ZAVEDENÍ PRVKŮ LEAN MANAGEMENTU VE VÝROBNÍM PODNIKU

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

ZAVEDENÍ PRVKŮ LEAN MANAGEMENTU VE VÝROBNÍM PODNIKU Application of lean management in a company Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

doc. Ing. Radoslav Škapa, Ph.D.

Bc. Anna Prachařová

Brno, 2013

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta

Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2012/2013

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE

Pro:

PRACHAŘOVÁ Anna

Obor:

Podniková ekonomika a management

Název tématu:

ZAVEDENÍ PRVKŮ LEAN MANAGEMENTU VE VÝROBNÍM PODNIKU Application of lean management in a company

Zásady pro vypracování:

Cíl práce: Cílem práce je aplikace nástrojů štíhlé výroby v konkrétním podniku. Postup práce a použité metody: V teoretické práci se autorka zaměří na současné trendy v řízení výroby, zejména pak na koncepci štíhlé výroby a ty její prvky, které budou v praktické části aplikovány při řešení zvoleného problému. V praktické části autorka představí a analyzuje problém, jehož řešení navrhne v souladu s koncepcí štíhlé výroby a za pomocí nástrojů této koncepce. Posledním bodem diplomové práce bude ekonomické vyhodnocení, které zohlední buď dosažené, nebo alespoň předpokládané efekty, které navržená změna podniku vyvolá.

Rozsah grafických prací:

dle pokynů vedoucího práce

Rozsah práce bez příloh:

60 – 80 stran

Seznam odborné literatury: •

KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK. Štíhlý a inovativní podnik. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006. 237 s. ISBN 80-86851-38-9.

•

NENADÁL, Jaroslav. Moderní management jakosti :principy, postupy, metody. 1. vyd. Praha: Management Press, 2008. 377 s. ISBN 978-80-7261-186.

•

RUSSELL, Roberta S. a Bernard TAYLOR. Operations management :quality and competitiveness in a global environment. 5th ed. Hoboken: Wiley, 2006. xxii, 808. ISBN 0-471-69209-3.

•

SVOZILOVÁ, Alena. Zlepšování podnikových procesů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. 223 s. ISBN 9788024739380.

•

ŠKAPA, Radoslav. Reverzní logistika. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2005. 82 s. ISBN 80-210-3848-9.

Vedoucí diplomové práce:

doc. Ing. Radoslav Škapa, Ph.D.

Datum zadání diplomové práce:

17. 10. 2012

Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry

V Brně dne 17. 10. 2012

………………………………………… děkan

Anotace Diplomová práce „Zavedení prvků lean managementu ve výrobním podniku se skládá z části teoretické a části praktické. V teoretické části je objasněn lean management, štíhlá výroba a její prvky. Větší pozornost je následně věnována těm prvkům, které budou uplatněny v praktické části práce. Praktická část začíná představením podniku a analýzou současné situace, která je východiskem pro implementaci nástrojů štíhlé výroby. Zavedení jednotlivých nástrojů je podrobně popsáno a celá práce je zakončena ekonomickým vyhodnocením. Annotation The diploma thesis called „Application of lean management in a company“ is composed of theoretical and practical part. In the theoretical part I clarify the concepts of lean management, lean manufacturing and its tools. Afterwards I focus closely on those elements of the concepts which are going to be used in the practical part of the thesis. The practical part begins with a description of a manufacturing company and an analysis of current situation which serves as a starting point for an implementation of the lean manufacturing tools. The implementation of particular tools is detaily described and the thesis is concluded with an economical evaluation.

Klíčová slova Lean management, štíhlá výroba, plýtvání, CEZ, 5S, SMED, TPM, týmová práce. Keywords Lean management, lean manufacturing, waste, OEE, 5S, SMED, TPM, team work.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Zavedení prvků lean managementu ve výrobním podniku vypracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Radoslava Škapy, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 18. dubna 2013 v l as t n o ru čn í p o d p i s au t o ra

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala doc. Ing. Radoslavu Škapovi, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji firmě CIE PLASTY CZ, spol. s r.o. za možnost vypracovat praktickou část diplomové práce, za poskytnuté informace a spolupráci zaměstnanců při aplikaci prvků štíhlé výroby. Velký dík patří rovněž rodičům, kteří mi umožnili studium a podporovali mne.

OBSAH ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE ....................................................................................................................... 2 ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 7 1

LEAN MANAGEMENT ............................................................................................................................... 8 1.1 ŠTÍHLÁ VÝROBA ....................................................................................................................................... 9 1.1.1 Plýtvání .......................................................................................................................................... 10 Kvantifikace plýtvání ..................................................................................................................................... 12 1.1.2 Prvky štíhlé výroby ......................................................................................................................... 13

2

5 S .................................................................................................................................................................. 17 PŘÍNOSY 5 S ....................................................................................................................................................... 19 2.1 STANDARDNÍ PRÁCE ........................................................................................................................ 20

3

RYCHLÉ ZMĚNY ...................................................................................................................................... 22 3.1 TRADIČNÍ PŘÍSTUP .................................................................................................................................. 22 3.2 PLÝTVÁNÍ PŘI SEŘIZOVÁNÍ ..................................................................................................................... 23 3.3 SYSTÉM SMED ...................................................................................................................................... 24 3.3.1 Desatero rychlých výměn ............................................................................................................... 25 3.3.2 Přínosy metody SMED ................................................................................................................... 26

4

TOTÁLNĚ PRODUKTIVNÍ ÚDRŽBA .................................................................................................... 27 4.1 ZTRÁTY NA STROJÍCH ............................................................................................................................. 27 4.1.1 Měření efektivního využívání strojů a zařízení ............................................................................... 29 4.1.2 Samostatná údržba ......................................................................................................................... 30 4.2 UTILIZACE .............................................................................................................................................. 31 4.3 PŘÍNOSY TPM ........................................................................................................................................ 32

5

TÝMOVÁ PRÁCE ...................................................................................................................................... 33 5.1 5.2

6

CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI CIE PLASTY CZ, S.R.O. ...................................................... 36 6.1 6.2

7

CÍLE TÝMU.............................................................................................................................................. 34 PŘÍNOSY TÝMOVÉ PRÁCE ........................................................................................................................ 35

HOLDING CIE AUTOMOTIVE .............................................................................................................. 36 CIE PLASTY CZ, S.R.O. ........................................................................................................................ 37

ANALÝZA SOUČASNÉ SITUACE .......................................................................................................... 42 7.1 AUDIT ..................................................................................................................................................... 43 7.1.1 Zhodnocení vizuálního řízení, pořádku a čistoty na pracovišti ...................................................... 44 7.1.2 Zhodnocení rychlých změn ............................................................................................................. 45 7.1.3 Zhodnocení údržby strojů............................................................................................................... 46 7.1.4 Shrnutí auditu................................................................................................................................. 48 7.2 SNÍMKOVÁNÍ PRÁCE ............................................................................................................................... 48 7.2.1 2 snímky pracovního dne – vstřikolis 1300 D1 .............................................................................. 49 7.2.2 2 snímky pracovního dne – vstřikolis 280 D2 ................................................................................ 50 7.2.3 2 snímky pracovního dne – vstřikolis D 110 .................................................................................. 50 7.2.4 Shrnutí snímkování práce............................................................................................................... 51 7.3 HODINOVÝ VÝKON STROJŮ ..................................................................................................................... 51 7.3.1 Hodinový výkon – vstřikovací stroj 1300 D1 ................................................................................. 51 7.3.2 Hodinový výkon – vstřikovací stroj 280 D2 ................................................................................... 51 7.3.3 Hodinový výkon – vstřikovací stroj 110 D1 ................................................................................... 52 7.3.4 Shrnutí hodinového výkonu strojů .................................................................................................. 53 7.4 MĚŘENÍ EFEKTIVITY CEZ (OEE) ............................................................................................................ 54 7.4.1 Shrnutí celkové efektivnosti CEZ ................................................................................................... 55 7.5 VÝMĚNA FOREM ..................................................................................................................................... 55

7.5.1 Shrnutí výměny forem .................................................................................................................... 57 7.6 UTILIZACE .............................................................................................................................................. 58 7.6.1 Shrnutí utilizace ............................................................................................................................. 59 7.7 ZHODNOCENÍ ANALYTICKÉ ČÁSTI .......................................................................................................... 59 8

NÁVRHOVÁ ČÁST .................................................................................................................................... 61 8.1 ZPRACOVÁNÍ NÁVRHU ........................................................................................................................... 61 8.1.1 Měření a sledování efektivity strojního zařízení CEZ (OEE) ........................................................ 62 8.1.2 Zavedení metody 5 S ...................................................................................................................... 64 8.1.3 Zavedení metody SMED ................................................................................................................ 69 8.1.4 Zavedení metody TPM ................................................................................................................... 71 8.1.5 Ekonomické vyhodnocení .............................................................................................................. 79

ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 81 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ................................................................................................................... 83 SEZNAM GRAFŮ............................................................................................................................................... 86 SEZNAM TABULEK ......................................................................................................................................... 87 SEZNAM OBRÁZKŮ......................................................................................................................................... 88 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ................................................................................................................ 89 SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................................................................. 90

ÚVOD Společenský vývoj, ke kterému v posledních letech došlo, způsobil změny ve vztahu dodavatele a zákazníka. Existovalo období, kdy výrobci měli monopolní postavení, později se role dodavatele a zákazníka rovnaly a v současné době je zákazník ten, kdo dodavateli diktuje, co se má vyrábět (Souček, 2005, s. 19). O uvedeném vývoji hovoří také Tofflerovi, futurologové, kteří se zabývají vývojem společnosti, jehož průběh popisují ve vlnách. Ve třetí, právě probíhající vlně, ve které hrají zásadní roli informace, popisují pozici podniku jako toho, kdo se musí přizpůsobit potřebám zákazníka (Toffler A. a Toffler H., 2001, s. 15-19 a s. 26 - 28). Mezi podniky dochází k bojům, kterými se snaží získat si zákazníka, což je stojí nemalé finanční prostředky. Ekonomický pokles v podobě krize z roku 2009 způsobil, že finanční příjem firem i zákazníků poklesl. Najít způsob, jak si získat zákazníka se stalo obtížnější, což firmy mnohdy motivovalo vydat se novou cestou a pojmy jako lean management, lean manufacturing, zeštíhlování apod. získaly na významu. Lean management představuje systém celého podniku, při kterém je dosahována kvalitní výroba při nízkých nákladech (Academy of productivity and inovations, 2005 – 2012a). Košturiak s Frolíkem k štíhlé výrobě doplňují, že se nejedná o samoúčelné snižování nákladů, ale především o tvorbu maximální přidané hodnoty pro zákazníka odstraňováním plýtvání (2006, s. 17). Ekonomická krize z roku 2009 způsobila podniku CIE PLASTY CZ, s.r.o., podniku působícím v automobilovém průmyslu, značný pokles příjmů. Od jejího propuknutí se podnik potýká se záporným hospodářským výsledkem. Protože nemůže neustále snižovat náklady, rozhodl se odstraňovat plýtvání ve výrobě. V podniku však není nikdo, kdo by znal a dokázal aplikovat nástroje štíhlé výroby. Mým úkolem a cílem v rámci diplomové práce bude využít metodiku štíhlé výroby a zavést některé nástroje štíhlé výroby do tohoto podniku. Diplomová práce „Zavedení prvků lean managementu ve výrobním podniku“ je rozdělena na dvě části – na část teoretickou a část praktickou. V teoretické části budou shrnuty potřebné teoretické poznatky následně využité v praktické části. Podrobněji rozvedu nástroje štíhlé výroby, které využiji v praktické části. Analytická část praktické části bude vytvořena především metodami pozorování a rozhovorem a bude tvořit podklad pro volbu nástrojů štíhlé výroby, jež budou v podniku následně zavedeny. Na závěr bude práce doplněna o ekonomické zhodnocení. Praktická část diplomové práce bude na požadavek podniku nezveřejněna.

7

1 LEAN MANAGEMENT Lean management představuje komplexní systém zahrnující celý podnik k zajištění výroby kvalitních výrobků při nízkých nákladech (Academy of productivity and inovations, © 2005 – 2012a). Nejde přitom o zaměření se na nízké náklady, ale na jakost, v jejímž důsledku klesají náklady rychleji (Liker, 2007, s. 51). Prvky lean (štíhlého) managementu tvoří duchovní principy, pracovní zásady, integrovaná strategická řešení podnikatelských úloh, vědecko-inženýrské metody, množství nástrojů pro pracovníky. Podstatu lean managementu tvoří: • dodavatelsko-odběratelské vztahy, • štíhlá organizační struktura, • snaha o nastavení týmové společnosti, • plánování, řízení a využití veškerých zdrojů podniku včetně schopností pracovníků, • plánování a řízení výroby, • odstraňování plýtvání a zaměření se na činnosti přidávající hodnotu, • plynulý materiálový tok a systém JIT ve výrobě a v logistice, • zapojení metod průmyslového inženýrství a jednoduchých nástrojů při řešení problémů apod. (Academy of productivity and inovations, © 2005 – 2012a). Základy štíhlému managementu položila firma Toyota svým systémem výroby Toyota Production System – TPS. Úspěch systému TPS spočívá ve schopnosti rozvíjet vůdčí potenciál, týmy a kulturu, nalézat strategii, vytvářet vztahy s dodavateli a udržovat učící se organizací. Celý systém tvoří 14 zásad, které Liker rozděluje do 4 kategorií – filozofie, proces, lidé/partneři a řešení problémů (2007, s. 28, 29). Uvedený systém znázorňuje obrázek č. 1.

8

Obr. č. 1: Toyota Production System

Zdroj: Liker, 2007, s. 37

Systém TPS nepředstavuje soubor „štíhlých“ nástrojů jako just-in-time, buňky, 5S, kanban apod., pomocí nichž se podnik stane štíhlým, ale jde o propracovaný systém výroby, v němž všechny části přispívají celku. Jde o systém, jenž musí prostoupit celou kulturou organizace se zapojením vedení do neustálého zlepšování (Liker, 2007, s. 30). Liker k zeštíhlování ještě doplňuje, že začít s jedním nebo dvěma projekty, je správnou cestou ke vzbuzení nadšení a dalšímu rozvoji (2007, s. 34). Košturiak s Frolíkem definují štíhlý podnik podobně a to tak, že jde o štíhlou výrobu, štíhlou administrativu, štíhlou logistiku a štíhlý vývoj v kombinaci s lidmi, jejich postoji k práci, znalostmi a motivací (Košturiak a Frolík, 2006, s. 20).

1.1 Štíhlá výroba Koncem 80. let byly v USA provedeny výzkumy, které se snažily vysvětlit, proč američtí a evropští výrobci automobilů čím dál více zaostávají za japonskou konkurencí. Tyto výzkumy zjistily, že japonské firmy jsou ve srovnání se zmiňovanými konkurenty schopny vyrábět s polovičním počtem pracovníků montáže a vývoje, desetkrát až třikrát menšími 9

zásobami, pětinou dodavatelů, polovinou investic do strojního zařízení, na poloviční výrobní ploše při čtyřikrát kratších dodacích termínech s trojnásobně vyšší produktivitou, současně s dvojnásobnou nabídkou modelů aut. Rozdíl spočíval především u evropského a amerického principu hromadné výroby, silně centralizovaného řízení, které bylo zaměřeno na dosahování vysoké produktivity a nízkých nákladů, kde požadavky zákazníků nehrály významnou roli. Japoncům se naproti tomu podařilo vytvořit koncept „štíhlé výroby“, který spočíval v pružně reagující výrobě vůči požadavkům zákazníků, v decentralizovaně řízené poptávce s flexibilními pracovními týmy, při nízkém počtu na sebe navazujících výrobních stupňů (Keřkovský, 2001, s. 65). Výsledkem štíhlé výroby je tedy především minimalizace nákladů, růst flexibility, maximalizace zisků a rychlé zavedení požadovaných výrobků na trh (Jansen, 1993, s. 1, vlastní překlad). Košturiak a Frolík popisují štíhlou výrobu jako filozofii, která usiluje o zkrácení času mezi zákazníkem a dodavatelem odstraňováním plýtvání v řetězci mezi nimi (2006, s 17). 1.1.1

Plýtvání

„Plýtvání je všechno, co zvyšuje náklady výrobku nebo služby bez toho, aby zvyšovalo jejich hodnotu“ (Košturiak a Frolík, 2006, s. 19). Japonci veškeré plýtvání označují slovem „muda“ (Liker, 2007, s. 54). Ve výrobním systému lze celkem identifikovat 8 druhů plýtvání: Zbytečné pohyby Vykonávají je jak lidé, tak stroje. Zbytečné pohyby lidí souvisí s vykonávanou prací a ergonomií. Ergonomické řešení ovlivňuje produktivitu, kvalitu i bezpečnost práce. Produktivitu zhoršuje zbytečné přecházení, nahýbání, otáčení, kvalitu zhoršuje natahování se za účelem provedení pracovního úkonu či kontroly výrobku a tyto úkony mají dopad i na bezpečnost práce. Uspořádání pracoviště by tedy mělo být vytvářeno s ohledem na nejdůležitější ergonomické faktory, kterými jsou pracovní postoj, vyvíjená síla a počet opakování. U strojů souvisí zbytečné pohyby například se vzdáleností, kterou musí překonávat robot (Mašín, 2003, s. 18). Čekání K uvedenému plýtvání dochází, když pracovník dohlíží na automatizované zařízení nebo musí čekat na další krok procesu, nástroj, dodávku apod. nebo nemá co dělat kvůli vyčerpaným zásobám, zpoždění procesu, prostojům, poruchám zařízení nebo kapacitním problémům (Liker, 2007, s. 55). Opravy Oprava nastává, když pracovník musí napravit neshodné polotovary, dílce. Čas energie a materiál vložený do provedení opravy zvyšuje náklady, za kterých lze dosáhnout hodnoty 10

pro zákazníka. Odstranit tento druh plýtvání je možné aplikací nástrojů pro plánování a řízení jakosti (Mašín, 2003, s. 18). Doprava nebo přemísťování, které nejsou nezbytné Za zbytečné přemísťování se považuje, jestliže jsou dva procesy od sebe značně vzdálené, dochází k neefektivní přepravě, přesunu materiálu, dílů, hotových výrobků do skladu a ze skladu nebo mezi procesy (Liker, 2007, s. 56). Složité a nestandardní pohyby Činnosti, které podnik dělá navíc, nad rámec požadavků zákazníka. Může se jednat o vysoké technické a technologické parametry, které podnik chce dosáhnout a přitom zapomene, co zákazník požaduje, jaká je „nutná“ technologie (Mašín, 2003, s. 18, 19). Zásoby Zásoby se vytváří, jestliže dochází k udržování nepotřebných dílů, surovin a rozpracovanosti. Příčinou bývá odlišný pohled na aktuální potřeby zákazníků a plánované předpoklady (Mašín, 2003, s. 18, 19). Pracovníci často považují zásoby za něco správného, berou je jako pojistku. Z psychologického hlediska jsou zásoby nejhůře odstranitelným druhem plýtvání (Academy of productivity and inovations, © 2005 – 2012b). Nadvýroba Taichi Ohno označuje toto plýtvání za nejhorší, neboť je příčinou dalších druhů plýtvání (Liker, 2007, s. 56). Jako příklad lze uvést, že pracovníci dělají zbytečné pohyby při výrobě dílů, které si nikdo neobjednal apod. Nadvýroba je spojena s množstvím nákladů: náklady na zbytečně odebíranou energii, náklady na nadbytečné pracovníky, náklady na zbytečné budovy a plochy, náklady na zbytečný počet strojů, finanční prostředky na zásoby apod. (Mašín, 2003, s. 19). Nevyužité schopnosti pracovníků Plýtvání, které vzniká všude tam, kde nedochází k využívání schopností pracovníků zaměstnavatelem, kde je rozpojen řetězec mezi podnikem a zákazníkem, kde nejsou toky znalostí, předávání know-how mezi úseky v podniku apod. Jde o plýtvání, které brzdí tok myšlenek, zpomaluje tvorbu námětů a zlepšení, vytváří demotivaci a vzdaluje šanci na zlepšení hodnotových toků nejen v rámci podniku, ale i v rámci hodnotového toku mezi podniky (Mašín, 2003, s. 20). Všechny druhy plýtvání zachycuje obrázek č. 2.

11

Obr. č. 2: 8 druhů plýtvání

Zdroj: Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 45

Kvantifikace plýtvání O míře plýtvání často vypovídají hodnoty ukazatelů jako je CEZ (OEE), VA index nebo podíl činností přidávajících hodnotu k činnostem hodnotu nepřidávajících. V případě, že efektivita strojního zařízení CEZ (OEE) dosahuje hodnot 40 %, pak důvodem mohou být poruchy, dlouhé přestavby zařízení apod. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 24). Viz tabulka č. 1. Tabulka č. 1: Projevy plýtvání Oblast plýtvání Ukazatel produktivní OEE / CEZ využití zařízení produktivní využití pracovníků podíl plýtvání na průběžné době výroby

Hodnota 30 – 50 % Cíl: 85 %

procento 30 – 40 % činností, které Cíl: 70 % přidávají hodnotu VA index 99 – 80 % Cíl: 70 %

Příčina plýtvání čekání na materiál, poruchy, přestavování zařízení, práce při snížených rychlostech, nekvalita zbytečné pohyby, hledání nástrojů, materiálu a informací, čekání, nedodržování pracovní doby zásoby, čekání ve skladech, velké dávky, poruchy, chybějící komponenty, nefungující zásobování

Zdroj: Košturiak a Frolík, 2006, s. 24

Při úvahách o možnostech zlepšování, je potřeba numerického vyjádření plýtvání. K nástrojům pro vyjádření a kvantifikaci plýtvání slouží např. (Pavelka, 2012): • mapa plýtvání, • mapování hodnotového toku, • špagetový diagram, • snímkování práce, • analýza prostojů a poruchovosti zařízení, 12

• miniaudity pracoviště apod. Mapa plýtvání – Jde o jednoduchý nástroj – formulář, do kterého se zaznamenávají činnosti nepřidávající hodnotu a představující plýtvání. (Pavelka, 2012) Mapování hodnotového toku – Nástroj pro znázornění stávajícího procesu s cílem navrhnout stav budoucí. Dochází ke kvantifikaci plýtvání v celém hodnotovém toku, identifikaci počtu skladů a úzkých míst. (Dlabač, 2011a) Špagetový diagram – Zachycuje pohyb pracovníka do layoutu pracoviště. Zobrazuje prostor, ve kterém se pracovník pohybuje. (Pavelka, 2012) Snímkování práce – Způsob identifikace plýtvání zaměřeného na jednotlivé pracoviště, ne na celý materiálový tok. Snímek zaznamenává veškeré spotřeby pracovního času v rámci směny při nepřetržitém pozorování. Smyslem není jen zachytit stávající stav, ale výsledky slouží jako podklad pro optimalizaci (Dlabač, 2011a). Analýza prostojů a poruchovosti zařízení – Slouží k popisu a definování plýtvání na strojích. Miniaudity pracoviště – Auditing je vědeckou disciplínou, která je zaměřena na pozorování určité skutečnosti, shromažďování a vyhodnocování údajů a následné sdělení zainteresovaným zájemcům (Müllerová, 2013, s. 11). Audit výrobních procesů slouží k popisu současného stavu firmy a je podkladem pro definici prvků štíhlé výroby. Podle Petera Debnára, projektového manažera, je nejdůležitějším krokem při zavádění štíhlé výroby (Machalová, 2009). 1.1.2

Prvky štíhlé výroby

Kyseľ ze společnosti IPA Slovakia uvádí, že každý, kdo učí zásadám štíhlé výroby, má vytvořen vlastní koncept se souborem nástrojů, technik a metod, se kterými pracuje. Někdo je zobrazuje domem, pod jehož střechou se nachází nástroje, jiný mlýnkem, do kterého vstupují nástroje a vystupuje štíhlá výroba, další deštníkem představujícím štíhlou výrobu, pod nímž se ukrývají metody a nástroje. Soubor nástrojů a metod je většinou velmi podobný, jen forma prezentace se liší. Ve společnosti IPA Slovakia definovali prvky štíhlé výroby pomocí osmi šestiúhelníků (2012). Tyto šestiúhelníky dále rozebírají Košturiak s Frolíkem v knize Štíhlá výroba.

13

Obr. č. 3: Koncept štíhlé výroby vyjádřený šestiúhelníky

Zdroj: Košturiak a Frolík, 2006, s. 23

Týmová práce Týmová práce představuje základ správného fungování většiny prvků štíhlého podniku, neboť většinu plýtvání způsobuje špatná komunikace a spolupráce lidí (Košturiak a Frolík, 2006, s. 25). Štíhlé pracoviště, vizualizace Na způsobu rozvržení pracoviště závisí pohyby pracovníků, které musejí vykonávat, s čímž také souvisí spotřeba času, výkonové normy, výrobní kapacity apod. Se štíhlým pracovištěm jdou ruku v ruce zásady 5S – při nichž se definují potřebné pomůcky na pracovišti, odstraňuje vše zbytečné, definuje místo pro uložení pomůcek, vytváří pravidla pro udržování čistoty a jejího dodržování. Vizualizace říká, jak probíhá daný proces, co je standardním průběhem a co ne, jaká je kvalita, produktivita a efektivnost procesu na pracovišti (Košturiak a Frolík, 2006, s. 24, 25). Management toku hodnot Management toku hodnot je metodou pro analýzu, vizualizaci a měření plýtvání v celém hodnotovém toku podniku. Využívá se nejen ve výrobě, ale také v logistice, administrativě nebo vývoji (Košturiak a Frolík, 2006, s. 24). Kaizen Kaizen neboli neustálé zlepšování, které je základem zeštíhlování a týmové práce. Je velice důležité, aby lidé při práci mysleli, všímali si problémů, upozorňovali na ně a aktivně se podíleli na odstraňování jejich příčin (Košturiak a Frolík, 2006, s. 25).

14

Layout, výrobní buňky Vhodného prostorového uspořádání a organizačních podmínek lze dosáhnout úpravou layoutu a tvorbou výrobních buněk. Správné uspořádání totiž zjednodušuje a zkracuje materiálové toky a vytváří základní podmínky pro týmovou práci (Košturiak a Frolík, 2006, s. 25, 26). TPM, rychlé změny, redukce dávek Hlavním cílem totálně produktivní údržby TPM je zvyšovat produktivitu zařízení zkrácením času, který ubírá danému stroji kapacitu. Stroji obvykle ubírá kapacitu výroba zmetků, přestavování zařízení, práce při snížené rychlosti, poruchy apod. Program rychlých změn, který se nazývá SMED, se snaží o získání kapacity stroje, kterou ztrácí dlouhým přestavováním a o dosažení rychlého přechodu z jednoho typu výroby na druhý a umožnění výroby v malých dávkách. Malé dávky značí pružnost, nižší rozpracovanost výroby a kratší průběžnou dobu výroby (Košturiak a Frolík, 2006, s. 26). Procesy kvality a standardizovaná práce Kvalita musí být v procesu zabudována. Nejedná se o několikanásobnou kontrolu nebo směrnice kvality, ale o okamžité zjištění chyby, okamžitou reakci, hledání a odstraňování příčiny vzniku chyby (Košturiak a Frolík, 2006, s. 26, 27). Pod pojmem standardní práce se rozumí systémové využívání nástrojů, které pomáhají týmu udržet podmínky z pohledu kvality, nákladů, produktivity, termínů, bezpečnosti nebo morálky. Standardizace je pro podnik důležitá, neboť bez ní není proces zlepšování efektivní (Mašín a Vytlačil, 1998b, s. 354). Standard je dokument, který pracovníkům v jednoduché a srozumitelné formě říká, co mají dělat při normálním provozu a co dělat, když proces probíhá abnormálně (Košturiak a Frolík, 2006, s. 27). Kanban, pull, synchronizace procesů a vyvážené toky Synchronizace procesů a vyvážené toky jsou vrcholem snažení štíhlé výroby, neboť se při nich vyrábí jen to, co požaduje zákazník, v požadovaném čase, množství a kvalitě. Předpokladem jsou stabilní procesy z pohledu kvality, spolehlivosti a času, vyvážené kapacity, správně fungující okolí výroby (logistika, technická příprava výroby, administrativa) a výroba v malých dávkách. U plynulého toku výroby se využívá tahový systém řízení (pull) typu kanban (Košturiak a Frolík, 2006, s. 27). Jiný způsob pro znázornění metod, nástrojů a technik štíhlého podniku a štíhlé výroby, o kterém hovořil Kyseľ ze společnosti IPA Slovakia, používá společnost API. Ta tyto nástroje, metody a techniky znázorňuje pomocí domu.

15

Obr. č. 4: Dům nástrojů a metod štíhlého podniku

Zdroj: Academy of productivity and inovations, © 2005 – 2012a

Soubor metod a nástrojů se příliš neliší od jejich vyjádření v knize Štíhlý a inovativní podnik.

16

2 5S Metoda 5S představuje základní stavební kámen každého štíhlého systému. Na štíhlém pracovišti by se měly nacházet jen předměty, které jsou potřebné a v místech tomu určených. Jedná se o předměty, které přidávají hodnotu výslednému produktu. Při aplikování metody 5S je snahou odstranit nepotřebné předměty, udržovat pořádek na pracovišti, standardizovat uspořádání a zorganizovat pracoviště s ohledem na pracovníky (Academy of productivity and inovations, © 2005 – 2012c). 5 S je označením 5 principů péče o pracoviště. Písmeno S je počáteční písmeno japonských slov popisujících tyto principy: • SEIRI – úklid, odstranění nepotřebných předmětů, • SEITON – pořádek, • SEISO – čištění, • SEIKETSU – standardizace a kontrola, • SHITSUKE – výcvik a disciplína (Mašín a Vytlačil, 1998b, s. 350). 1. S – ÚKLID V každém podniku se vyskytuje mnoho zbytečných předmětů pro výrobu. Může se jednat o vadné díly, mrtvé a spící zásoby, odepsaný materiál, staré náhradní díly apod. (Mašín a Vytlačil, 1998b, s. 353). Cílem prvního kroku je oddělení položek, které na pracovišti: • musí být, • mohou být odstraněny, • musí být odstraněny (Academy of productivity and inovations, © 2005 – 2012c). Pro třídění se často využívají žluté kartičky – pro označovaný předmět se vyplní kartička, předmět s kartičkou se vyfotí a zaznamená do Karty pracoviště (Academy of productivity and inovations, © 2005 – 2012c). Stejný postup uvádí Burieta z IPA Slovakia, jen s tím rozdílem, že hovoří o červených kartičkách (2007).

17

Obr. č. 5: Žlutá kartička 5S

Zdroj: Academy of productivity and inovations, © 2005 – 2012

Během třídění a umísťování předmětů se využívá Paretova pravidla, podle kterého se rozlišují položky denního použití, týdenního a měsíčního použití a výjimečného použití (Academy of productivity and inovations, © 2005 – 2012) 2. S – POŘÁDEK V prvním kroku byly odstraněny zbytečné věci. Aby mohlo dojít k organizaci ukládacích a úložných míst, je třeba nejprve vyčistit špinavé prostory. Jakmile je vše čisté, věnuje se pozornost předmětům, které zůstaly po vytřídění. K tomu se využívá nálepek, barevného označení a dělení ploch, skříněk, regálů apod. (Mašín a Vytlačil, 1998b, s. 353). Akademie produktivity a inovací doplňuje, že předměty musí být uspořádány tak, aby je každý mohl: • snadno vzít, • použít, • vrátit zpět. Uložení se určuje podle ekonomie pohybů a frekvence používání. Aby také nedocházelo k plýtvání s množstvím, stanoví se vhodná kapacita (© 2005 – 2012c).

18

Obr. č. 6: Uspořádání podle 2. kroku metody 5S

Zdroj: Academy of productivity and inovations, © 2005 – 2012c

3. S – ČIŠTĚNÍ V tomto kroku jsou definovány oblasti, které je třeba udržovat v čistotě. V oblastech čištění se definuje: • co je třeba čistit, • kdo bude čištění vykonávat, • kdy a jak často, • s jakými prostředky. (Academy of productivity and inovations, © 2005 – 2012c) Pro čištění se vytváří standardy, mapy, harmonogramy čištění (Mašín a Vytlačil, 1998b, s. 353). 4. S – STANDARDIZACE A KONTROLA V tomto kroku se standardizují změny provedené v předchozích třech krocích. Vzniká vizuální standard pracoviště, ve kterém jsou zachyceny všechny aktivity čištění a rozmístění položek na pracovišti (Burieta, 2007). 5. S – VÝCVIK A DISCIPLÍNA Pakliže pracovníci nebudou dodržovat navržené standardy, nepřispěje projekt 5 S k eliminaci plýtvání. Z tohoto důvodu je třeba vytvořit kontrolní kartu, do které budou pracovníci vykonané činnosti zapisovat a potvrzovat podpisem (Burieta, 2007). Přínosy 5 S Jako přínosy metody 5 S se uvádí: • vše je na svém místě, • pracovníci si přebírají pracoviště mezi směnami čisté, 19

• • • • • • •

pracovníci vědí, co mít na pracovišti a jak jej udržovat, snížení pracovního prostoru o 20 – 40 %, snížení zásob na pracovišti o 80 %, zlepšení kvality o 10 – 20 %, kratší čas hledání o 50 %, kratší čas náběhu o 10 – 15 %, zkrácení montážních operací o 30 % apod. (Burieta, 2007)

2.1 STANDARDNÍ PRÁCE Ve 3. a 4. principu metody 5S se vytváří standardy. Standardizace je procesem redukujícím rozmanitost velkého množství řešení navrhování výrobku, výroby a prodeje. Jejím charakteristickým rysem je - užší výběr, optimalizace, závaznost sjednocení apod. (Svobodová, Veber a kol., 2008, s. 37). Při standardizaci se využívá řada nástrojů, které pomáhají dosáhnout požadované kvality, produktivity, nákladů, termínů, bezpečnosti nebo morálky. Pro podnik je stejně důležitá jako proces zlepšování. Bez dobrého pracovního standardu nebude zlepšování efektivní (Mašín a Vytlačil, 1998b, s. 354). Pakliže se proces neustále mění, každé jeho zlepšení bude jen odchylkou, která bude přehlížena. Z tohoto důvodu je podle Likera potřeba proces nejprve standardizovat a až poté zlepšovat (2007, s. 185). Viz obrázek č. 7. Obr. č. 7: Standardizace

Zdroj: Mašín a Vytlačil, 1998b, s. 354

Pracovní standardy se snaží o: • zmenšení variability, • redukci oprav, • zvýšení bezpečnosti, • zvýšení opakovatelnosti v rámci pracovišť a procesů, • snazší komunikaci, • zjednodušení reakcí na problémy, • vytvoření základny pro zlepšování, • zviditelnění problémů apod. (Mašín a Vytlačil, 1998b, s. 355). 20

Standardy nemusí mít jen podobu psaných pracovních instrukcí, ale mohou být vyjádřeny barevnými kódy, obrázkovými standardními pracovními postupy, kartami pro označování abnormalit, barevně označenými místy pro nástroje a pomůcky, horní a dolní úrovní zásob, andony, kontrolními listy, tabulí TPM, fotografiemi příkladů apod. (Mašín a Vytlačil, 1998b, s. 355). Podnikové standardy bývají pracovníkům ve výrobních procesech často vzdálené nebo složité a proto by standard práce měl mít na rozdíl od technologické a výrobní dokumentace následující vlastnosti: • měl by být co nejvíce stručný – zahrnuje pouze nezbytné instrukce pro operátora, jde o výtah z technologického postupu, • měl by být jednoduchý, včetně vizualizace – pracovník okamžitě a bez problémů najde a pochopí danou instrukci, • existuje možnost rychlé změny při změně parametrů procesu, • činnosti jsou jednoznačné, • plnění standardů lze sledovat, stejně jako jejich vliv na procesní parametry (Košturiak a Frolík, 2006, s. 88).

21

3 RYCHLÉ ZMĚNY Metody štíhlé výroby ve výrobních oblastech požaduje management kvůli zvyšování produktivity. Režijní činnosti, jako je např. výměna nástrojů nebo údržba, bývají obvykle posledními oblastmi, ve kterých by kdo hledal možnosti snižování nákladů (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 205). F.W. Harris se zabýval otázkami ekonomické velikosti dávky EOQ (Economic Order Quantity), dávky, která vychází z optimalizace nákladů spojených s prostoji z důvodu výměny nástrojů a seřizování a nákladů spojených s držením zásob. Podle koncepce EOQ se náklady na výměnu nástroje sníží se zvýšením velikosti výrobních dávek. Tento koncept využívají manažeři již osmdesát let. Ke snižování nákladů a spotřebě zdrojů při výměně lze však přistoupit dvěma způsoby: • prodlužovat dobu výroby beze změny, jak říká koncepce EOQ, • zkrátit dobu změny (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 205, 206).

3.1 Tradiční přístup O prodlužování doby beze změny už hovořil a doporučoval Adam Smith, podle něhož zisk z úspory času, který je získán, jestliže se nepřechází z jedné činnosti k druhé, větší, než si kdo dokáže představit. Ztráty kvůli výměnám a seřizování doporučoval zmenšovat výrobou větších dávek. Tento přístup nazývají Mašín s Vytlačilem jako tradiční (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 206). Tradiční přístup je pak založen na následujících předpokladech: • seřizování je zlo, • výměnám a seřizování se nevěnuje taková pozornost jako hlavním operacím, • program zaměřený na změny a seřizování neexistuje (např. cíle, standardy apod.), • nedochází k vyhodnocování a měření seřizování a změn, • seřizovat může jen člověk s dlouhou praxí a kvalifikací, • během seřizování se operátoři věnují jiné práci (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 207). Seřizování závisí na typu operace a typu zařízení. Obecně jej však lze rozdělit do následujících kroků: • příprava a kontrola materiálu i nástrojů (30 % času výměny), • montáž a výměna nástrojů (5 % času výměny), • seřízení rozměrů a polohy nástrojů (15 % času výměny), • zkoušky a úpravy (50 % času výměny). (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 207, 208). V tradičním pojetí dochází k zastavení stroje a provedení všech těchto čtyř kroků. S potřebou obstát v konkurenčním prostředí je toto pojetí procesu seřizování a výměny nástrojů 22

podrobováno kritice. Úvaha o EOQ totiž počítá s dlouhou výměnou nástrojů, kvůli čemuž je vhodné zvyšovat výrobní dávky. Doba výměny se bere jako fixní hodnota, která se nemění. Při rozložení času mezi velký počet vyráběných kusů se tento stává nezávažným. Zisk z růstu velikosti dávky je tím vyšší, čím delší je změna výměny nástroje. Podle autorů se výměny nástrojů v České republice pohybují od 8 hodin do 2 dnů, a proto jsou velké výrobní dávky logickou cestou minimalizace nežádoucích efektů těchto dlouhých výměn. Situace na trhu, kdy požadavky zákazníků na velké objemy a tedy velké dávky nejsou a vzniká potřeba přizpůsobovat výrobu stále menším zakázkám, činí koncepci EOQ neúčinnou a rychlé seřizování a změny získávají čím dál více na významu (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 208, 209). Za čas seřizování neboli čas přetypování je považována doba od ukončení výroby posledního kusu předchozí dávky na odstranění nářadí a přípravků, nastavení parametrů nové výroby, včetně zkušebního běhu po výrobu prvního dobrého kusu následující dávky (Kormanec, 2007). Celou definici pojmu přetypování zobrazuje obrázek č. 8. Obr. č. 8: Průběh přetypování

Zdroj: upraveno z Košturiak a Frolík, 2006, s. 107

3.2 Plýtvání při seřizování Urychlit seřizování a změny nástrojů lze odstraňováním plýtvání, ke kterému při výměně dochází. Mezi činnosti, které Mašín s Vytlačilem řadí mezi plýtvání, patří: • přichystání nástrojů po zastavení stroje, • hledání dílů a nářadí v brašnách, • drobné opravy na nástroji až při seřizování, • zbytečné odchody pro „něco“, • dlouhé čekání u seřízeného stroje na „uvolnění do výroby“, • pozorování práce jiného pracovníka, • příprava prostoru po zastavení stroje, • přestávka na cigaretu při výměně apod. (2000a, s. 210). Uvedené činnosti byly příklady zjevného plýtvání. Při výměnách se často objevuje i plýtvání skryté, do kterého patří např. utahování šroubů apod. (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 210). Obě tato plýtvání lze ještě rozdělit do skupin plýtvání jako: 23

• plýtvání při přípravě na výměnu – doprava nástrojů až po zastavení stroje, zbytečné pohyby apod., • plýtvání při montáži a demontáži – hledání nástrojů, pozorování práce jiného pracovníka, chůze, čekání, studium dokumentace, kouření apod., • plýtvání při seřizování, nastavování, zkouškách – zahrnuje dolaďování nepřesností apod. • plýtvání při čekání na zahájení výroby – čekání na zahřátí nástroje, dlouhé čekání na rozjezd výroby na seřízeném stroji apod. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 108, 109).

3.3 Systém SMED Autorem metody SMED je významný průmyslový inženýr Shingeo Shingo. Zkratka SMED znamená Single Minute Exchange of Dies a volně ji lze přeložit jako výměnu nástrojů v čase od 1 do 9 minut. Shingo se dlouhodobě věnoval výměnám nástrojů a zjistil, že výměny je možné zkrátit až na 1/50 původní doby. Základní myšlenka, se kterou Shingo u systému SMED přišel, spočívá v rozdělení činností na interní a externí, kde: • interní činnosti mohou být provedeny pouze v případě zastavení stroje, • externí činnosti lze provádět i za chodu stroje (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 212 – 214). Celou metodu SMED lze vyjádřit těmito kroky: 1. Oddělení interních a externích činností - Příprava nástrojů a jejich údržba je možná i za chodu stroje. 2. Převedení interních činností na externí - Hledání možností, jak převést interní činnosti na činnosti externí. Jde například o kontinuální doplňování materiálu, předseřizování nástrojů, předehřev matric apod. 3. Zlepšování jednotlivých činností interního a externího seřizování - Zaměření se např. na procesy přípravy nástrojů, hledání rychlejších způsobů upevňování nástrojů, standardizace dílů apod. (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 212 – 217).

24

Obr. č. 9: Kroky metody SMED

Zdroj: Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 215

U uvedených kroků považuji za důležité doplnit tzv. 0. krok, kterým je určení činností celé výměny. Metoda SMED, podle níž bude postupováno v praktické části, pak bude mít následující kroky: 1. krok: Určení činností výměny – Natočení výměny na videorekordér. 2. krok: Oddělení interních a externích činností. 3. krok: Převod interních činností na externí. 4. krok: Zlepšování jednotlivých činností interního a externího seřizování. Uplatněním uvedených kroků dochází k důkladné analýze přetypování. Radikálního zkrácení časů výměny lze dosáhnout postupným odstraňováním plýtvání, změnou průběhu přetypování, standardizací postupu přetypování, tréninkem, pomůckami i technickými úpravami strojního zařízení (Kormanec, 2007). Dlabač z Akademie produktivity a inovací uvádí, že závěrem může být návrh jednotného postupu přestavby, tzv. jízdního řádu (2011a). 3.3.1

Desatero rychlých výměn

Košturiak s Frolíkem uvádí, že pro rychlé změny platí následující desatero: 1. Výměna a seřizování je považováno za plýtvání. 2. Neříkej, že „je to nemožné“. 3. Zkrácení času seřízení je práce v týmu, který si zaslouží odměnu. 4. Nejlepšími argumenty jsou analýza přímo na pracovišti a videozáznam. 5. Proces seřízení je třeba standardizovat. 6. Pomůcky a nástroje se připravují předem. 7. Při výměně se nepohybují nohy, ale ruce. 8. Šrouby jsou nepřátelé, vhodné jsou rychlé upínací pomůcky. 9. Nastavování podle oka je třeba nahradit značkami, stupnicemi, dorazy. 10. Bez měřeného tréninku se závod nevyhraje (2006, s. 109, 110). 25

3.3.2

Přínosy metody SMED

Mezi přínosy, které je možné u metody SMED identifikovat, patří: • radikální redukce času seřízení, • analýzou procesů a systematickým redukováním časů seřízení dochází ke všeobecnému zlepšení výrobního procesu vhodnější organizací, pořádkem, synchronizací apod., • snižování ztrát kapacity stroje, • snížení průběžné doby výroby, • snížení počtu chyb při seřizování, • zvýšení bezpečnosti práce, • nižší zásoby náhradních dílů apod. (Košturiak a Frolík, 2006, s. 114). Dosažení dobrých výsledků u metody SMED podmiňují Mašín s Vytlačilem týmovou prací, tréninkem, vytrvalostí, důsledností, smyslem pro detail a vnímáním času jako důležité hodnoty (2000a,s. 226). Metoda SMED se obvykle využívá na pracovištích, která jsou úzkými místy, kde dochází k výměnám často, nebo kde časy přetypování představují významné ztráty z kapacity stroje. Bývá součástí i programu TPM (Kormanec, 2007).

26

4 TOTÁLNĚ PRODUKTIVNÍ ÚDRŽBA Údržba strojů a zařízení hraje při zeštíhlování podniku důležitou roli. V oblasti průmyslu jsou podniky nejvíce závislé na výrobních strojích a lidech. Výkon podniku poté závisí na souhře lidské práce a práce a výkonu strojů. Aby bylo možné stroj maximálně a hospodárně využívat, je třeba znát podmínky pro chod každé součástky stroje stejně jako hodnoty, které reprezentují jeho optimální výkon. Z pohledu údržby však často nelze říct, že by podnik byl schopný optimální podmínky zajistit a udržet. Stroje bývají nezřídka zanedbávány, za což mohou lidé. Obsluha považuje jako svou náplň práce obsluhu a kontrolu kvality výrobků. Pracovníci údržby jsou spokojeni, pokud stroj běží alespoň trochu dobře. Důsledkem jsou pak častá přerušení nebo opravy. Z pohledu zisku a ztrát se údržba strojů a zařízení poté stává významnou oblastí pro zvyšování produktivity i snižování nákladů. Údržba musí, stejně jako výrobní oblast, přispívat ke zvyšování produktivity a stát se produktivní údržbou. Tato myšlenka se stala základem filozofie organizace údržby nazvanou totálně produktivní údržba a označovanou TPM podle anglického názvu Total Productive Maintenance (Mašín a Vytlačil, 2000c, s. 9, 10). TPM představuje program, který nevyužívá jen schopností a dovedností údržbářů – specialistů, ale také s pracovníků obsluhujících stroje a konstruktérů (Mašín a Vytlačil, 2000c, s. 10). Mašín s Vytlačilem dále uvádí, že program TPM ruší přístup „Já stroj obsluhuji, ty ho opravuješ“ (2000c, s. 10). Obr. č. 10: Změna přístupu k údržbě

Zdroj: Mašín a Vytlačil, 2000c, s. 112

4.1 Ztráty na strojích První povolený šroub, špatné čištění nebo mazání vede k prostojům nebo vadné produkci. To znamená, že přehlížení drobných abnormalit vede postupně k dalším poruchám a prostojům. V podnicích se tak lze často setkat se znečištěnými nebo zanedbanými stroji, chybějícími šrouby nebo matkami, nečištěnými filtry, nedostatečnou hladinou hydraulických olejů, nečitelností štítků, vibrujícími stroji, znečištěnými nebo kluzkými podlahami apod. Důvodem těchto stavů bývá často: • nezájem o pořádek a čistotu, • nedůslednost manažerů a mistrů v otázkách údržby, • špatné návyky údržbářů, 27

• • • •

nedostatek standardů pro údržbu, nedostatečné plánování činností v údržbě, nedostatek pomůcek, chybějící rozvojový program v oblasti údržby apod.

Uvedené příčiny zhoršují spolehlivost, udržovatelnost, bezpečnost a funkčnost zařízení. Důsledkem jsou ztráty z provozu strojů a zvyšování nákladů (Mašín a Vytlačil, 2000c, s. 13, 14). Ztráty z provozu strojů lze rozdělit do 6 -ti skupin: 1. Prostoje, které souvisí s poruchami strojů a neplánované prostoje – Jedná se o náhlé poruchy stroje, které dovolují pokračovat ve výrobě se sníženým výkonem. Přehlížením těchto poruch dochází k běhu naprázdno, krátkým přerušením, omezení rychlosti apod. Jde přitom většinou o maličkosti jako povolené šrouby, odpad a znečištění, což postupem času může způsobit závažné poruchy. Neplánované prostoje vznikají přerušením chodu stroje kvůli nedostatku materiálu, absenci pracovníka apod. 2. Čas na seřizování a nastavování parametrů – Představuje přerušení, při kterém dochází k výměně materiálu, nástroje nebo je stroj nastavován pro nový rozměr. 3. Ztráty ve výkonech zařízení a krátkodobé poruchy – Jedná se většinou o dočasný problém stroje, při kterém se například opracovávaný kus vzpříčí na skluzu. Odstraněním takovéto překážky stroj běží dál. Od ostatních poruch se tato ztráta liší, avšak významným způsobem ovlivňuje celkovou efektivnost zařízení. 4. Ztráty rychlosti v průběhu výroby – Ke ztrátě dochází, pakliže se projeví rozdíl mezi provozní rychlostí stroje, pro kterou byl sestrojen a rychlostí skutečnou. 5. Ztráty způsobené nejakostí – Občasné vady lze odhalit a napravit normálními podmínkami provozu stroje. Některá provizorní řešení problém zakryjí a skutečné příčiny vad zůstávají opomenuty. 6. Nižší výkon při náběhu výrobních procesů a technologické zkoušky – Ztráty při náběhu jsou zapříčiněny rozdíly ve výkonu stroje. Jejich rozsah závisí na technologických podmínkách a schopnostech obsluhy. Technologické zkoušky se nemusí jevit jako ztráty, avšak výroba zkušebních sérií se rovná výrobě zmetků (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 228 – 231). Cílem programu TPM je eliminace příčin těchto 6 – ti druhů ztrát aktivitami, které Mašín s Vytlačilem dělí do šesti základních bloků: 1. Měření efektivního využívání strojů a zařízení. 2. Trénink pracovníků v oblasti údržby. 3. Samostatná údržba. 4. Plánovaná údržba. 5. Hladké přejímky strojů. 6. Technické vylepšení strojů (1998b, s. 398).

28

Obr. č. 11: 6 bloků TPM

Zdroj: Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 238

4.1.1

Měření efektivního využívání strojů a zařízení

Uvádí se, že pokud se využití strojů a zařízení pohybuje na hodnotě větší než 85 %, pak stroje a zařízení běží účinně a efektivně. Správná kalkulace efektivnosti strojního zařízení, označované zkratkou CEZ nebo OEE z anglického Overall Equipment Effectiveness, však hraje zásadní roli (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 231). Košturiak s Frolíkem uvádí, že se v některých podnicích objevují tendence k vykazování co nejvyšších hodnot ukazatele efektivnosti, proto se často čas provozu zařízení ukrátí o přestavby, opravy nebo jiné ztráty. Management je následně spokojen s výsledky, ale podniku unikají možnosti pro redukci ztrát (2006, s. 97). Při zvyšování produktivity je třeba sledovat všechny faktory ovlivňující efektivní využívání strojů a zařízení. Těmito faktory jsou: • míra využití (dostupnost, anglicky Availability, značeno A), • míra výkonu (výkon, anglicky Performance, značeno P), • míra kvality (kvalita, anglicky Quality, značeno Q). (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 231). Míra využití Faktor míry využití se vypočítá jako podíl doby, kdy byl stroj v chodu k době jeho možného provozu. Doba chodu stroje se vypočítá jako rozdíl doby možného provozu stroje a prostojů (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 232). Mezi prostoje patří plánované i neplánované opravy, údržba, přestávky, čas přetypování, nedostatek materiálu, pracovníků apod. (Academy of productivity and inovations, © 2005 – 2012d). doba možného provozu stroje - prostoje Dostupnost = doba možného provozu stroje

29

Míra výkonu Míru výkonu vyjadřuje počet vyrobených kusů vynásobených ideálním cyklem za dobu chodu stroje (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 232). Výkon ovlivňují především ztráty rychlosti (Academy of productivity and inovations, © 2005 – 2012d). počet vyrobených kusů x ideální cyklus Výkon = doba možného provozu stroje – prostoje Míra kvality Míra kvality je vyjádřena jako počet kvalitních kusů k počtu všech vyrobených kusů (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 232). počet vyrobených kusů – zmetky Kvalita = počet vyrobených kusů Celková efektivnost zařízení CEZ (OEE) Celková efektivnost CEZ (OEE) se následně vypočítá vynásobením dostupnosti, výkonu a kvality (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 232). CEZ = dostupnost x výkon x kvalita Celková efektivnost CEZ je parametrem, který by podle Akademie produktivity a inovací měl mezi své ukazatele zahrnout každý podnik, pokud chce dosáhnout úspěchu v globálním prostředí. Tento ukazatel zároveň informuje o využití strojního zařízení, o dosahovaném výkonu a o úrovni kvality (© 2005 – 2012d). 4.1.2

Samostatná údržba

Pracovníci výroby se podílí na programu TPM především oblastí samostatné údržby. Po obsluze je požadováno, aby se stala více samostatná a rozvíjela schopnosti, jakými jsou: • schopnost rozlišení normálního a abnormálního chodu stroje, • schopnost udržovat normálních podmínek, • schopnost opravy, tedy reakce na abnormální podmínky (Mašín a Vytlačil, 1998b, s. 398).

30

Účelem programu samostatné údržby je: • Spojit pracovníky údržby a výroby k dosahování společného cíle, stabilizovat a zvyšovat efektivní využívání strojního zařízení. • Naučit obsluhu co nejvíce o funkci zařízení, o potencionálních problémech, jejich důvodech a možnostem k jejich předcházení. • Aktivní spolupráce obsluhy a údržby při zlepšování celkové efektivnosti strojů a zařízení (Mašín a Vytlačil, 1998b, s. 398, 399). V rámci programu TPM se na obsluhu přesunují činnosti jako čištění strojů a zařízení, monitoring a určování zdrojů poruch, seřizování a výměna nástrojů, provádění mazání, autonomní kontrola chodu stroje, základní péče a údržba stroje. Aby operátoři tyto činnosti vykonávali, je třeba postupovat v sedmi krocích (Mašín a Vytlačil, 1998b, s. 399). Těmito 7 kroky samostatné údržby jsou: 1. úvodní čištění, standardy čištění a identifikace abnormalit, 2. odstranění zdrojů znečištění a problematických míst, 3. autonomní mazání, 4. vzdělávání v inspekci, 5. samostatné provádění inspekce, 6. organizace a řízení pracoviště s ohledem na celkovou efektivnost zařízení, 7. další aktivity ve zlepšování celého pracoviště. Při přecházení k samostatné údržbě se postupuje od jednoho kroku k dalšímu až poté, kdy je zvládnut krok předchozí a to z důvodu náročnosti programu TPM. Jednotlivé kroky provádí výrobní týmy a týmy TPM (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 243, 244).

4.2 Utilizace S využíváním strojního zařízení souvisí i pojem produktivita. Produktivita vyjadřuje míru, která říká, jak dobře jsou využity zdroje při vytváření produktů. Strojní zařízení představuje zdroj, který ovlivňuje konečnou úroveň produktivity svou mírou využití – utilizací (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 27 - 35). Podle Russell a Taylor utilizace vyjadřuje, kolik procent tvoří produktivní čas, po který pracovníci pracují a stroje jsou v chodu (2006, s. 244, vlastní překlad). Jinými slovy jde o poměr produktivního a neproduktivního času. Neproduktivní čas je tvořen ztracenou kapacitou a časem, kdy byly vyráběny zmetky, a produktivní čas tvoří výroba kvalitních kusů (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 27 - 39). Využití strojů vyjadřuje obr. č. 12.

31

Obr. č. 12: Utilizace strojů

Zdroj: Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 39

4.3 Přínosy TPM Zavedení celého program TPM, ve všech 6 – ti blocích, je časově náročný úkol. Peter Kormanec v rámci zeštíhlování podniku metodou TPM uvádí setkání s japonským pracovníkem firmy AICHI KIKAY, ve které se o zavedení této metody snaží již 25 let (2012b). Košturiak s Frolíkem uvádí příklad firmy s 500 – 1000 zaměstnanci a 300 – 400 stroji, kde zavedení základních prvků TPM může trvat 3 – 5 let, avšak následné zdokonalování systému údržby a zvyšování produktivity zařízení je nikdy nekončícím procesem (Košturiak a Frolík, 2006, s. 104). Pro úspěšnou implementaci TPM je důležitá podpora vrcholového managementu. TPM zapojuje všechny lidi do procesu maximalizace celkové efektivnosti zařízení CEZ (OEE). Důležitou roli přitom hraje týmová práce, znalost dalších metod jako SMED, nástrojů kvality, moderování workshopů, 5S, vizualizace apod. (2006, s. 104). K přínosům TPM patří: • Zvýšení CEZ o 20 – 30 % (ideálně na hodnotu 85 – 90 %). • Kromě zvýšení produktivity zařízení také systematické řešení příčin předtím neřešených problémů – jako zkrácení času přetypování nebo odstraňováním příčin nekvality. • Redukce poruchovosti o 50 – 80 %. • Zkrácení času opravování zmetků o 50 – 70 %. • Úspory v desítkách či stovkách milionů na investicích (podle velikosti podniku), které nemusely být vynaloženy díky prodloužení životnosti stávajícího zařízení. • Redukce nákladů na náhradní díly a snížení zásob náhradních dílů. • Zmenšení rizika výpadku výrobního zařízení při jeho udržování (Košturiak a Frolík, 2006, s. 105, 106).

32

5 TÝMOVÁ PRÁCE Týmová práce tvoří základ správného fungování štíhlého podniku. Špatná komunikace a spolupráce lidí často způsobuje velkou část plýtvání (Košturiak a Frolík, 2006, s. 25). Kvůli rychlé reakci na potřeby okolí je vyžadováno, aby organizace byly pružné. Byrokratické struktury takové nejsou a je třeba jejich postupná přeměna ve struktury volnější. Volnější struktury tvoří skupiny pracovníků, jež spolupracují na základě zásad týmové práce (Mašín a Vytlačil, 1998b, s. 127, 152,153). Pro týmovou práci platí: • Týmová práce je organizační uspořádání, které umožňuje zapojením všech zaměstnanců dosahovat náročné podnikové cíle. • Základem týmové práce je práce v týmech, ve kterých členové spolupracují na zlepšování spolupráce, organizace, pracovních postupů, prostředí a na sledování realizace cílů. • Týmová práce má základ v oboustranném toku informací (Mašín a Vytlačil, 1998b, s. 153). K znakům týmové práce patří znaky týkající se pracovního procesu a znaky sociálně týmové. • Znaky pracovního procesu: o redukce zmetkovitosti, o větší zapojení zaměstnanců, o optimalizace pracovních postupů, o zvýšení pružnosti zaměstnanců, o optimalizace využití a údržby strojů a zřízení, o zvýšení kvality a produktivity. • Znaky sociálně týmové: o partnerský styl řízení, o vzdělávání, o spokojenost zaměstnanců, o podílení se týmu na uspořádání pracoviště, o zapojení zaměstnanců do rozhodování, o využívání týmových metod, o systém odměňování a hodnocení podle práce v týmu. (Mašín a Vytlačil, 1998b, s. 155,156). o Z hlediska uplatnění týmů existují následující typy: • týmy pro zlepšování procesů, • týmy simultánního inženýrství, • projektové týmy, • procesní týmy, 33

• výrobní týmy. Tým pro zlepšování procesů – Vytváří se na vyřešení problémů spojených s určitou oblastí. Tým většinou tvoří 8 – 10 pracovníků, kteří v rámci workshopu odstraňují plýtvání v dané oblasti. Po skončení workshopu se tým rozpadá. Tým simultánního inženýrství, projektový tým – Obvykle tvořen pracovníky určité oblasti – marketing, konstrukce, technologická příprava výroby apod. Doba trvání týmy je shodná s dobou potřebnou pro vyřešení daného projektu. Procesní tým – Je organizační jednotkou, která vzniká k zajištění realizace určité celistvé, většinou administrativní nebo duševní práce. Členové týmu společně odpovídají za splnění celého procesu. Výrobní tým – Rozumí se jím organizační jednotka pracovníků, kteří spolupracují na denních úkolech a jsou zodpovědni za zlepšování určitého procesu, jehož výstupem je výrobek nebo služba (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 130 – 134). Týmy pro zlepšování procesů, týmy simultánního inženýrství a projektové týmy se vytváří zpravidla na dobu určitou a procesní týmy s výrobními na dobu neurčitou (Mašín a Vytlačil, 2000a, s. 130 – 134). Kromě týmů na dobu určitou a neurčitou, uvádí Mašín s Vytlačilem také ad hoc týmy a mezinárodní týmy. Ad hoc týmy se sestavují podle aktuálních potřeb organizace na omezenou dobu, někdy velmi krátkou (1998b, s. 178). Mezi ad hoc týmy řadí také týmy TPM a týmy SMED (Mašín a Vytlačil, 1998b, s. 212 a 240). V přínosech metody TPM, v kapitole 4.3, bylo uvedeno, že v japonské firmě AICHY KIKAY trvá zavádění tohoto programu již 25 let a stejně tak i Košturiak s Frolíkem uváděli, že zavést metodu TPM trvá 3 – 5 let s následným neustálým udržováním. Z tohoto důvodu budou týmy TPM a SMED v praktické části považovány za týmy na dobu neurčitou.

5.1 Cíle týmu Každý tým se utváří s měřitelnými cíli. Cesta k vyspělému týmu si vyžaduje určité milníky v podobě cílů. Cíle tedy ukazují cestu kudy dál. Kromě toho, že cíle musí být měřitelné, musí členy týmu inspirovat a motivovat (Mašín a Vytlačil, 1998b, s. 274). Každý tým prochází určitými fázemi vývoje, kterými jsou: Formování týmu – Základní zaměřování týmu, které je doprovázeno nejistotou, problémy v určení cílů, úkolů, hranic a dělbě práce. Je třeba vynaložit mnoho času a úsilí, aby se jednotliví členové týmu projevili a našli sociální rovnováhu. Bouřky – V této fázi dochází ke konfliktům, střetům, učení se vzájemné komunikace a spolupráce. Dochází k projevům nepřátelství. Často je třeba upravit některé úkoly, diskutovat o zlepšení situace apod. Normování – Dochází k ujasnění cílů a dohodnutí pravidel pro práci v týmu. Konflikty v této fázi ustupují. 34

Produktivita – Fáze, kdy by měl tým produkovat očekávané výsledky. Dochází k upevnění soudržnosti a důvěry v týmu, zlepšení spolupráce a komunikace (Košturiak a Frolík, 2006, s. 162). K dosažení cílů se týmy setkávají, analyzují vybraný proces a navrhují nápravná opatření ke zvýšení jeho výkonnosti. Definované úkoly s termíny plnění se zapisují do katalogu opatření (Dlabač, 2009b).

5.2 Přínosy týmové práce K přínosům týmové práce lze pohlížet z pohledu přínosů pro podnik a z pohledu přínosů pro pracovníka. • Přínosy pro podnik: o vyšší produktivita, o menší zátěž středního managementu, o lepší využití schopností zaměstnanců, o zlepšení firemní kultury, o zrychlení postupu při řešení problémů, o zapojení operátorů do procesu řízení a učení se apod. • Přínosy pro pracovníka: o motivovaní a zodpovědní spolupracovníci, o účinná spolupráce v týmy a mezi týmy, o zvýšení samostatnosti lidí a týmů, o optimalizace systému hodnocení a odměňování, o proměnlivost zátěže zaměstnanců apod. (Mašín a Vytlačil, 1998b, s. 265).

35

ZÁVĚR V diplomové práci „Zavedení prvků lean managementu ve výrobním podniku“ jsem se zaměřila na zavedení metod štíhlé výroby do podniku CIE PLASTY CZ, s.r.o., podniku působícím v automobilovém průmyslu. Přestože se zde nikdo zeštíhlování výroby nevěnuje, analýzou současné situace jsem zaznamenala některé prvky štíhlé výroby. Jednalo se především o andony (signalizační zařízení), zařízení poka-yoke (zařízení k zabránění chybám), vizualizaci na podlaze a standardní pracovní místa pro operátory. Nedostatky, které jsem zachytila, se staly podkladem pro výběr metod štíhlé výroby. Nejprve jsem zavedla metodu 5S. Na pilotním projektu pracovníkům ukázala, jak při jejím zavádění postupovat, jak vytvořit standardy čištění a standardy uspořádání. Při jejím zavádění jsem využila vylepšených kartiček 5S, které jsem poprvé aplikovala v podniku pana Frolíka, spoluautora knihy Štíhlý a inovativní podnik. Dlouhé časy výměny forem mě vedly k zavedení metody SMED u jedné výměny formy na vstřikovacím stroji. Při výměně docházelo k řadě plýtvání – s převahou čekání. Vytvořila jsem jízdní řád výměny, který zkrátil výměnu o 95 %. Zásadní podíl na takto rozsáhlém zkrácení výměny představoval návrh předtemperace na temperačním zařízení mimo lis. Další metoda, kterou jsem na základě analytické části zavedla, byla metoda TPM. Pracovníci obsluhy se nyní budou podílet na čištění strojního zařízení. Rovněž jsem zavedla systém na upozorňování na abnormality u chodu strojního zařízení. Jak metoda 5S, tak SMED a TPM povedou k eliminaci plýtvání a ke snižování ztrát na strojním zařízení, což se projeví ve zvýšení míry jeho využití. Zvýšení míry využití vede ke zvýšení hodnoty ukazatele celkové efektivnosti strojního zařízení CEZ. Protože podnik tento ukazatel nepočítal a neměl tak klíčový indikátor výkonnosti, navrhla jsem formulář pro jeho výpočet. Tento formulář, respektive výpočet ukazatele v něm, vycházel ze Směnového plánu výroby, který všichni pracovníci znají. Mým záměrem bylo zjednodušit výpočet pracovníkům. Aby práce započatá pilotními projekty nebyla brzy zapomenuta a byla dále rozvíjena, sestavila jsem tým SMED a tým TPM, které budou pokračovat v zeštíhlování. Vyhodnotit přínos metody TPM, jako je např. přínos zavedení upozorňování na abnormality nebo ekonomicky vyjádřit přínos metody 5S, v současné době ještě nelze. Lze však očekávat úspory v nákladech na náhradní díly, na nákup nového vstřikovacího lisu apod. Jako hlavní ekonomický přínos uvádím předehřev forem, pro který nebylo třeba vynaložení žádných nákladů a jehož roční úspora byla modelováním stanovena na přibližné 2 800 500 Kč. Další úsporu by mohl představovat prodej dvou lisů. Náklady představuje nákup nástěnky a vozík v hodnotě 9 000 Kč. 81

V podniku CIE PLASTY CZ, s.r.o. jsem aplikovala nástroje štíhlé výroby - metody 5S, SMED, TPM, týmovou práci a zavedla výpočet ukazatele CEZ. Cílem diplomové práce bylo zavedení nástrojů štíhlé výroby, což znamená, že cíl práce byl splněn.

82

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Knihy: [1] JANSEN, Herbert H., 1993. Lean Production in der mittelständischen Industrie. Berlin: Springer. ISBN 3540561544. [2] KEŘKOVSKÝ, Miloslav, 2009. Moderní přístupy k řízení výroby. 2. vyd. V Praze: C.H. Beck. ISBN 978-80-7400-119-2. [3] KOŠTURIAK, Ján a Zbyněk FROLÍK, 2006. Štíhlý a inovativní podnik. Praha: Alfa Publishing. ISBN 80-86851-38-9. [4] LIKER, Jeffrey K., 2007. Tak to dělá Toyota: 14 zásad řízení největšího světového výrobce. Vyd. 1. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-173-7. [5] MAŠÍN, Ivan, 2003. Mapování hodnotového toku ve výrobních procesech. Vyd. 1. Liberec: Institut průmyslového inženýrství. ISBN 80-902235-9-1. [6] MAŠÍN, Ivan a Milan VYTLAČIL, 2000a. Nové cesty k vyšší produktivitě: metody průmyslového inženýrství. 1. vyd. Liberec: Institut průmyslového inženýrství. ISBN 80902235-6-7. [7] MAŠÍN Ivan a Milan VYTLAČIL, 1998b. Týmová společnost: podnik v globálním prostředí. 1. vyd. Liberec: Institut průmyslového inženýrství. ISBN 8090223524. [8] MAŠÍN, Ivan a Milan VYTLAČIL, 2000c. TPM: management a praktické zavádění. 1. vyd. Liberec: Institut průmyslového inženýrství. ISBN 8090223559. [9] MÜLLEROVÁ, Libuše, 2013. Auditing pro manažery aneb proč a jak se ověřuje účetní uzávěrka. 2. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika. ISBN 9788073579883. [10] RUSSELL, Roberta S. a Bernard TAYLOR, 2006. Operations management: quality and competitiveness in a global environment. 5th ed. Hoboken: Wiley. ISBN 0471692093. [11] SOUČEK, Zdeněk, 2005. Firma 21. století: předstihněme nejlepší!!!. 1. vyd. Praha: Professional publishing. ISBN 8086419886. [12] SVOBODOVÁ, Hana a Jaromír VEBER, 2008. Produktový a provozní management: (product and operation management). 2. vyd. Praha: Oeconomica. ISBN 9788024510835. [13] TOFFLER, Alvin a Heidi TOFFLER, 2001. Nová civilizace: třetí vlna a její důsledky. 1. vyd. v českém jazyce. Praha: Dokořán. ISBN 80-86569-00-4.

Elektronické zdroje: [14] Lean Management. Academy of productivity and inovations [online]. 2005 – 2012a [cit. 2013-02-18]. Dostupné z: http://e-api.cz/page/68253.lean-management/ [15] Zásoba. Academy of productivity and inovations [online]. 2005-2012b [cit. 2013-02-18]. Dostupné z: http://e-api.cz/page/68163.zasoby/

83

[16] 5S. Academy of productivity and inovations [online]. 2005-2012c [cit. 2013-02-26]. Dostupné z: http://e-api.cz/page/68391.5s/ [17] OEE – Overall Equipment Effectiveness z anglického překladu. Academy of productivity and inovations [online]. 2005-2012d [cit. 2013-03-05]. Dostupné z: http://e-api.cz/page/68415.ukazatel-oee/ [18] DLABAČ, Jaroslav. Štíhlá výroba - používané metody a nástroje. Academy of productivity and inovations [online]. 2011a [cit. 2013-03-18]. Dostupné z: http://eapi.cz/article/70487.stihla-vyroba-8211-pouzivane-metody-a-nastroje/ [19] DLABAČ, Jaroslav. Cesta ke štíhlému podniku. Academy of productivity and inovations [online]. 2009b [cit. 2013-03-19]. Dostupné z: http://eapi.cz/article/68829.cesta-ke-stihlemu-podniku/ [20] MACHALOVÁ, Veronika. Rozhovor s Peterem Debnárem - Štíhlý výrobní tok - základ efektivní výroby. Academy of productivity and inovations [online]. 2009 [cit. 2013-0218]. Dostupné z: http://e-api.cz/article/69277.rozhovor-s-peterem-debnarem-8211stihly-vyrobni-tok-8211-zaklad-efektivni-vyroby/ [21] PAVELKA, Marcel. Naučte se vidět a odstraňovat plýtvání. Academy of productivity and inovations [online]. 2012 [cit. 2013-02-18]. Dostupné z: http://eapi.cz/article/70817.naucte-se-videt-a-odstranovat-plytvani/ [22] BURIETA, Ján. 5S. IPA Slovakia [online]. 2007 [cit. 2013-03-16]. Dostupné z: http://www.ipaslovakia.sk/sk/ipa-slovnik/5s [23] KORMANEC, Peter. SMED. IPA Slovakia [online]. 2007a [cit. 2013-03-16]. Dostupné z: http://www.ipaslovakia.sk/sk/ipa-slovnik/smed [24] KORMANEC, Peter. Audit zavedenia a fungovania princípov Lean. IPA Slovakia [online]. 2012b [cit. 2013-03-16]. Dostupné z: http://www.ipaslovakia.sk/sk/tlac-a-media/aktuality/audit-zavedenia-a-fungovaniaprincipov-lean [25] KYSEĽ, Marek. Štíhlý podnik - výroba. IPA Slovakia [online]. 2012 [cit. 2013-03-16]. Dostupné z: http://www.ipaslovakia.sk/cz/ipa-slovnik/stihly-podnik-vyroba [26] Úvod do technologií zpracování plastů. České vysoké učení technické: Fakulta strojírenské technologie [online]. 2012 [cit. 2013-02-11]. Dostupné z: http://u12133.fsid.cvut.cz/podklady/TZPK/%C3%9Avodn%C3%AD%20p%C5%99edn %C3%A1%C5%A1ka%20plasty%20web.pdf [27] Vstřikování plastů. Technická univerzita Liberec: Fakulta strojírenské technologie [online]. 2012 [cit. 2013-02-19]. Dostupné z: http://www.ksp.tul.cz/cz/kpt/obsah/vyuka/skripta_tkp/sekce_plasty/04.htm [28] Zpracovatelské stroje. Fakulta strojírenské technologie [online]. 2012 [cit. 2013-02-11]. Dostupné z: http://u12133.fsid.cvut.cz/podklady/TZPK/zprac_plastu.pdf 84

Jiné: [29] Interní materiály společnosti CIE PLASTY CZ, s.r.o. [30] Interní materiály společnosti Promens, a.s.

85