Werkboek implementatiemanagement

Werkboek implementatiemanagement

INHOUD Voorwoord 3 1

Ontwikkelen van een visie

4

Het belang van een visie

4

De inhoud van een visie

6

Gemeenschappelijke actie en samenwerking

8

Stappen en methodes voor het ontwikkelen van een visie

9

2

Persoonlijk commitment

10

3

Omgaan met weerstand in een veranderende organisatie

12

Wat u moet weten

15

Manieren om met weerstand om te gaan

16

Weerstandsmatrix

14

Aanpak om implementatieprocessen te managen

17

Implementeren

17

De fases van een Implementatieaanpak

18

De Introductie- en Inventarisatiefase

18

De Ontwerpfase

19

De Uitvoeringsfase

19

De Evaluatiefase (en de start van het onderhoud)

19

Voorwaarden voor een succesvolle implementatie

20

Benaderingswijzen in implementatiemanagement

21

'Make or brake'-benaderingswijzen

21

Profielschetsen, een indicatie

23

Profielschets van een implementatieteam in een koersvernieuwend project

25

Profiel van de opdrachtgever, de leider of de organisatiecultuur als totaal

26

Omgaan met het politieke leven in een organisatie

27

Het politieke leven en implementeren

27

Omgaan met het politieke leven in een organisatie

27

De politieke analyse

29

4

5

6

-2© 2004. Franzen/partners bv Reproductie voor niet-commercieel gebruik toegestaan, mits onder vermelding van copyright

Voorwoord Het hebben van een visie is niet alleen een uitgangspunt voor beleid maken maar ook een voorwaarde om de implementatie van dat beleid te kunnen starten. In dit werkboek kunt u lezen wat een visie is, hoe dat ontwikkeld kan worden, wat dat betekent voor professionals en managers. Voor hoe u, als leidinggevende, in het eigen team het proces van visie-ontwikkeling kunt starten, worden een aantal tips en scenario’s gegeven. Bij het implementeren van beleidsvernieuwing/beleidsverandering is het cruciaal dat er commitment gegeven wordt. Beleidsuitvoering is geen vrijblijvende zaak. Dat betekent dat medewerkers in de beleidsvorming betrokken dienen te worden en terugkoppeling gegeven wordt over de resultaten van de uitvoering. Beleidsvorming en -uitvoering is tenslotte een iteratief proces in co-produktie tussen “denkers” en “doeners”. Iedere vernieuwing/verandering van beleid betekent een grote of kleine aanpassing van onze huidige manier van doen (werkprocessen). De vernieuwing moet nog geïntegreerd worden met bestaande gewoontes. We zitten niet altijd op een vernieuwing te wachten. Zeker niet op impopulaire of bedreigende vernieuwingen. Veranderingen die in onze huidige gewoontes aangebracht worden, zeker als we ze zelf niet aanbrengen, beantwoorden we met weerstand. Dat hoort erbij. Het pad naar een nieuwe balans in onze dagelijkse operationele gewoontes gaat niet over rozen. Met name bij implementatieprocessen hebben we te maken met zoekprocessen in het vinden van een nieuwe balans tussen onze oude en nieuwe gewoonten. Het kunnen hanteren van weerstand tegen een verandering/vernieuwing is realistischer dan het vermijden of ontkennen ervan. In managementtermen gesproken, heeft een organisatieverandering wel degelijk ook zo z'n uitdagende kanten. Van belang is dat het hanteren van weerstand tegen een vernieuwing/verandering geen doel op zich wordt, maar als een normale, menselijke reactie gezien wordt. Een tijdelijk fenomeen in het proces van het hervinden van de balans in onze dagelijkse gewoonten. De verantwoordelijken voor implementatieprocessen dienen zich vooraf af te vragen welke gewenste en ongewenste effecten er zouden kunnen optreden. Het is een open deur om zoveel mogelijk ongewenste, edoch verwachte effecten preventief te managen. De suggestie is om visie, commitment en weerstand door te lezen en eens na te gaan in hoeverre deze onderwerpen in uw eigen organisatie aan de orde zijn: leveren we als organisatielid echt commitment aan alle veranderprojecten in onze eigen organisatie, vinden we het uitdagend om de weerstand uit onze organisatie te hanteren, en, last but not least, welke effecten (consequenties van acties) kunnen we op voorhand inschatten? Succes!


1 Ontwikkelen van een visie Het belang van een visie Elke verandering en wijziging in organisaties begint vanuit een geconstateerde behoefte van het veld, bestuurders, collega’s, medewerkers of managers en is gericht op het scheppen van kansen. De behoefte komt voort uit de erkenning dat de gewenste of gestelde doelen niet gehaald worden, omdat er iets niet naar tevredenheid verloopt of externe ontwikkelingen de organisatie nopen tot koerswijzigingen. Het uiten van ongenoegen en irritaties (veelal in de wandelgangen) is vaak een eerste stap. Kansen zijn toekomstgericht en kunnen mensen enorm stimuleren. Tenminste, als ze zien en voelen dat die kansen binnen hun bereik liggen, en die pot met goud aan het eind van de regenboog er werkelijk staat te blinken en te schitteren en de regenboog begaanbaar lijkt. Het idee zelf uw toekomst te kunnen máken, brengt mensen ertoe hun benadering en hun verwachtingen van de toekomst opnieuw te bekijken. Het maakt ze bewust van hun nieuwe mogelijkheden en hun vermogen om de voorgespiegelde doelen te bereiken. Het zien van de kansen, voor de organisatie, voor uzelf, het zien van het doel dat per definitie nu nog nét buiten bereik ligt en van de richting die ingeslagen moet worden om de kansen te kunnen grijpen, heet visie. In de organisatiewereld wordt een visie vaak beschouwd als het etiket voor een schets van een aantrekkelijke toekomst met nieuwe en betere mogelijkheden. Maar dat is het niet. Het kan ook een wensdroom zijn. Die droom wordt pas een visie als deze, hoe grof ook, tevens de richting aangeeft voor de speurtocht naar die aantrekkelijke toekomst. Een visie omschrijft die speurtocht. Hij geeft betekenis en richting aan het werk en spreekt tot de verbeelding van mensen en mobiliseert hun energie. De visie moet bovendien zo aantrekkelijk zijn, dat het inslaan van de voorgestelde richting en het realiseren van het doel door iedereen gezien wordt als iets dat werkelijk de moeite waard is voor henzelf en voor de organisatie. Een visie overstijgt de beperkingen van alle dag. Zij trekt een rechte lijn op de landkaart van de plaats waar u staat naar de plaats waar u wilt zijn en laat die plaats zien. Natuurlijk zijn er verschillende obstakels, een slechte weg, een bergrug, een diepe rivier. Of in organisatietermen: de bedrijfscultuur, de structuur van de organisatie, de stijl van leidinggeven, de operationele planning of een haperend werkproces. Voor mensen die een visie volgen zijn dat obstakels om uit de weg te ruimen, om te overwinnen. Daarin ligt juist de uitdaging van de visie. Het kunnen ontwikkelen van een visie vergt vanzelfsprekend fantasie en durf. Het onderscheidt een creatieve, pro-actieve, organisatie van een reactieve organisatie. De missie van de organisatie wordt dan ook duidelijk: voor welke opdracht vinden wij dat we zelf staan. In de reactieve organisatie wordt alleen gereageerd op zaken die hen voor de voeten vallen. De doelen worden niet verder geformuleerd dan het eerstvolgende obstakel. Een organisatie waarin ad-hoc management een gewoonte is geworden en waarin brandjes blussen een veelgehoorde kreet is. Een pro-actieve organisatie heeft een visie, praat in termen van het behalen van doelstellingen, formuleert daarvoor strategieën, bespreekt het beleid en evalueert acties en resultaten. Ze laat daarmee concreet haar visie zien! Een pro-actieve organisatie doet de dingen die ze weet, en weet niet alleen de dingen die ze doet. Medewerkers dragen oplossingen aan en laten het niet zitten bij het constateren van problemen. -4© 2004. Franzen/partners bv Reproductie voor niet-commercieel gebruik toegestaan, mits onder vermelding van copyright

Gemotiveerde actie Het hebben van een visie heeft natuurlijk alleen zin als er concrete actie op volgt. Een visie levert de energie voor effectieve actie en geeft het werk een doel. Maar als er geen duidelijk herkenbare resultaten uit voortkomen, heeft de visie geen enkele betekenis. De beslissingen die genomen worden, moeten helder zijn en voor iedereen een duidelijke betekenis hebben. Om mensen ertoe te brengen een visie te delen, en ervoor te willen leven, moet die overeenkomen met hun persoonlijke waarden en aspiraties. Als de visie van de organisatie overeenkomt met die van henzelf, kunnen zij voor zichzelf vaststellen hoe zij eraan bij kunnen dragen en zullen dat dan ook gaan doen. De visie moet dan ook zowel het denken, als de actie activeren. Het is voor medewerkers een cruciale motivatie om het werk te willen doen.


De inhoud van een visie Een visie kan bestaan uit een onbepaald aantal verschillende elementen. U kunt, om in uw situatie een visie te ontwikkelen, eens nadenken over de volgende vragen: Welke kansen en mogelijkheden ziet u voor de toekomst van de organisatie? ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. Wat dient noodzakelijk te veranderen om dat te bereiken? ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. Welke mogelijkheden heeft u daartoe in de organisatie en is dat haalbaar? ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. Welke waarden en normen zijn belangrijk voor de mensen uit uw organisatie? Welke voor u persoonlijk? ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. Wat motiveert hen om met plezier en voldoening te werken in de organisatie? ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. .............................................................................................................................

Hoe verhoudt zich hun motivatie, normen en waarden met hetgeen u in de toekomst wilt bereiken? Dient u hierin iets te veranderen? ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. .............................................................................................................................


Zijn de kansen en mogelijkheden voor uw organisatie al ergens zichtbaar? Kunt u dat concreet aangeven? ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. Welke delen van uw organisatie worden geraakt door de verandering? ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. Hoe zit dat met uzelf? ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. Vraag uzelf eens af wat de essentie, het “DNA”, van uw visie is. Kunt u dit met een symbool of een beeld aangeven? ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. .............................................................................................................................


Gemeenschappelijke actie en samenwerking Het opbouwen van een visie binnen een organisatie (ook binnen een projectorganisatie) is een mooie kans voor gemeenschappelijke actie en samenwerking. Het effect van het met een aantal mensen bezig zijn met het ontwikkelen van een visie is vaak net zo krachtig als het uiteindelijke resultaat. Bovendien is een actieve deelname aan het proces in feite de belangrijkste factor om medewerking voor de daaruit voortvloeiende plannen te krijgen. Als een visie alleen van boven naar beneden opgelegd wordt, ontmoet die vaak cynisme en weerstand. Aangezien u juist het tegenovergestelde wilt bereiken is de manier waarop u de ontwikkeling van de visie aanpakt van vitaal belang. Afhankelijk van de aard van het te implementeren beleid, kunt u verschillende personen of groepen bij het proces van het ontwikkelen van een visie betrekken. Het is een goede aanpak om alle betrokkenen eerst een persoonlijke visie voor de organisatie te laten ontwikkelen. Hierdoor kan een discussie op gang gebracht worden, waaruit een gezamenlijke visie voor een bepaalde groep of de organisatie in zijn geheel kan ontstaan.


Stappen en methodes voor het ontwikkelen van een visie Bij het ontwikkelen van een visie kunt u, als projectleider, de volgende methodes hanteren en stappen doorlopen: 1. Geef de sfeer aan en beoordeel de doelstellingen, verwachtingen en agenda. 2. Laat individuele personen hun eigen visie ontwikkelen voor de organisatie. Hanteer daarbij de volgende vragen: § Wat zijn onze mogelijkheden en die van de organisatie? § Hoe zal het zijn om zo te leven en te werken? § Hoe zal het er dan uitzien, hoe zal het klinken, voelen? § Waarom is het zo belangrijk? § Wat waardeer ik in deze poging? § Waar staan wij voor? Wat is ons doel? 3. Laat iedereen zijn ideeën presenteren door ze zichtbaar op te schrijven. Laat eventuele onduidelijkheden verhelderen, maar ga nog niet met elkaar in discussie. 4. Vat alles samen wat de groep samen deelt en ondersteunt. Concentreert u zich daarbij op sleutelwoorden, kreten en beelden. 5. Voer hier een discussie over en formuleer een mededeling (statement) waar iedereen het mee eens is. 6. Probeer met de groep een inschatting te maken van de gevolgen van de inhoud en de formulering van de visie voor de organisatie voor wat betreft kwesties als prioriteiten, belemmeringen, operaties en cultuur. 7. Test en herzie het resultaat van deze eerste sessie. U doet dit het beste door het proces te herhalen met één of meer andere geselecteerde groepen uit de organisatie. 8. Vertaal vervolgens de aldus vastgestelde visie in een meer praktische aanpak: in een missie, in doelen en doelstellingen, strategieën en acties met prioriteiten. Analyseer welke gevolgen de visie op de oude of normale gang van zaken heeft. Test de visie op het realiteitsgehalte en de praktische toepasbaarheid. Elke verandering in de organisatie en het gedrag moeten duidelijk met de visie verbonden zijn. 9. Ontwikkel een vervolgplan, waar de volgende acties deel vanuit maken: § Maak iedereen binnen en buiten de organisatie bekend met de visie. § Zorg dat iedereen er achter gaat staan, als dat nog niet gebeurd is door deelname in het proces. § Vertaal de visie in zichtbare actie. § Geef de visie een symbool in de cultuur; geef het een tastbare vorm, een naam. § Houd de visie over een langere periode levend. § Reageer op reacties, of ze nu positief of negatief zijn. Breng zonodig wijzigingen aan in de plannen of breidt ze uit met nieuwe invalshoeken. 10. Breng belangrijke partijen buiten de (project-)organisatie op de hoogte van het proces van visieontwikkeling. Waardering en nieuwsgierigheid naar het resultaat zal vaak de reactie zijn!


2 Persoonlijk commitment Verandering, vraagt betrokkenheid van iedereen, die ermee te maken krijgt. Wanneer u de vraag krijgt om aan een dergelijk veranderingsproces deel te nemen, kunt u uzelf een aantal vragen stellen met betrekking tot uw eigen houding ten opzichte van veranderingen. Daarbij kunt u het volgende voor ogen houden: § § §

Individuele veronderstellingen, overtuigingen en “ruggemerg-reacties” hebben direct effect op de leiderschapscapaciteiten, het waarnemingsvermogen en het vermogen om effectief met verandering om te gaan. Alle reacties op verandering zijn legitiem en het is noodzakelijk dat ze geuit kunnen worden. Uit onderdrukte of onuitgesproken reacties komt vaak weerstand voort. Veranderingen in organisaties zijn constant geworden, het is het leven zelf. Het ontwikkelen van vaardigheden en de juiste houding om leiding te kunnen geven aan veranderingen in de eigen organisatie is essentieel voor het omgaan met een dynamische omgeving.

Advies: Overweeg de volgende vragen bij uzelf: 1. Wat is er volgens u precies gaande in de huidige situatie in uw organisatie/divisie/sector? Wat zijn de onderliggende factoren? ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. 2. In hoeverre voel u zich werkelijk aangesproken door de visie van onze bestuurders of het managementteam? ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. 3. Welke mogelijkheden ziet u voor uzelf, voor uw organisatie en voor uw opdrachtgevers, wanneer er veranderingen doorgevoerd gaan worden? En welke gevaren? ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. 4. Hoe kunt u de mate van uw commitment tonen? ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. .............................................................................................................................

- 10 © 2004. Franzen/partners bv Reproductie voor niet-commercieel gebruik toegestaan, mits onder vermelding van copyright

5. Hoe reageert u persoonlijk als u met veranderingen geconfronteerd wordt? ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. 6. Welke belemmeringen ervaart u in uw eigen persoonlijkheid om effectief te reageren op veranderingen? ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. 7. Wat wilt u bereiken in uw organisatie? Wat is uw persoonlijk doel bij deze organisatieverandering? ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. 8. Waarom vindt u bij de organisatieverandering belangrijk, zowel voor uw organisatie, als voor uzelf? ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. .............................................................................................................................


3 Omgaan met weerstand in een veranderende organisatie Het lijkt een onderdeel van de menselijke natuur te zijn om weerstand te bieden aan organisatorische verandering. Die weerstand is begrijpelijk als u bedenkt dat u bij verandering, ontstaan door koerswijziging in de organisatie, het bekende los moet laten. Hier worden mensen onzeker van, ze voelen dat ze zich in een onstabiele omgeving bevinden. Sommigen nemen de uitdaging aan, worden geïnspireerd door de toekomstvisie en gedijen bij instabiliteit, anderen zullen gedurende het gehele implementatieproces weerstand aan die andere koers blijven bieden. Het is handig om de verschillende vormen van weerstand te kunnen herkennen en te weten hoe ermee om te gaan is. Als manager van implementatietrajecten (of bestuurder in het algemeen) dient u uw eigen weerstandssignalen te onderkennen en die van anderen te herkennen. Houding ten opzichte van veranderingen Op het moment, dat een verandering wordt aangekondigd, reageren mensen verschillend. Er zijn er, die direct het initiatief ondersteunen maar er zijn ook veel mensen die afwijzend reageren. Meestal zijn deze groepen even groot. In latere stadia van het veranderingsproces kunnen hier verschuivingen in gaan optreden. Mensen, die eerder ondersteunend reageerden, gaan dan weerstand bieden en omgekeerd. Daarnaast is er de groep die neutraal of afwachtend reageert, 'de zwijgende meerderheid'. De persoonlijke levensinstelling, eerdere ervaringen met veranderingen in de organisatie en de inhoud van de verandering spelen allen een rol bij de mate van weerstand, die mensen bieden aan veranderingen. Om effectief met weerstand om te gaan is het verstandig een inschatting te maken van de verschillende groepen mensen: collega’s, directie en van klanten of samenwerkende partners. Ook zij ontvangen signalen van de “klimaatsverandering” uit uw organisatie! Dat helpt u om na te gaan hoeveel aandacht u moet schenken aan de opgekomen weerstand en hoe u wáár uw aandacht op moet richten. Hieronder laten wij u een verdeling zien van de grootte van de groepen en de mate van weerstand die ze bieden. § § § § §

10 tot 15% is direct sterk vóór verandering, 10 tot 15% is direct sterk tegen, 20 tot 25% zal de verandering in een wat later stadium gaan ondersteunen, 20 tot 25% zal ook in een wat later stadium weerstand gaan bieden, de rest, ongeveer 25%, zal vooralsnog een neutraal standpunt gaan innemen, 'de zwijgende meerderheid'.

De verschillende vormen van weerstand In de meeste gevallen komt weerstand in eerste instantie alleen in bedekte vorm tot uiting. Als er direct openlijk weerstand wordt geboden, is er duidelijk iets mis met de visie achter, of het inhoudelijke bedrijfsdoel van de verandering. Wanneer een duidelijk grotere groep dan de gebruikelijke 10-15% het niet eens is met de verandering en absoluut weigert mee te werken, moet u elke stap die tot dat moment genomen is, kritisch bekijken en nagaan waar het project ontspoord is. In de gebruikelijke situatie bij de start van een veranderingsproces heeft u vooral te maken met bedekte weerstand en de zwijgende meerderheid die het project het voordeel van de twijfel gunt. Ook al is die weerstand dan gebruikelijk, u mag de negatieve effecten niet verwaarlozen. Voor een succesvolle implementatie van de nieuw ingezette koers moet u rekening houden met de emoties die er leven en er mee om gaan, zodat de bedekte weerstand geen tijdbom wordt onder uw traject. Kunnen omgaan met een situatie begint altijd met het herkennen ervan. Mensen die, bewust of onbewust, in bedekte vorm weerstand bieden tegen de verandering, herkent u aan het volgende gedrag:


a) ze willen steeds meer gedetailleerde informatie, zelfs als ze die niet echt nodig hebben; b) ze nemen of maken geen tijd voor de activiteiten binnen het project; c) er worden veel redelijke excuses aangevoerd, maar ze houden zich niet aan de afspraken; d) ze roddelen op een negatieve manier over de hoofdrolspelers in het project; e) ze concentreren zich meer op de dingen die mis gaan dan op de dingen die goed gaan; f) ze concentreren zich meer op de problemen dan op de oplossingen; g) ze blijven onverschillig ten opzichte van het project en steken er niet voldoende energie in; h) ze leggen de schuld van het mislukken bij de omstandigheden en nemen geen verantwoordelijkheid op zich; i) ze ontwikkelen geen persoonlijke visie of ze zijn niet in staat om de voordelen, die het project voor henzelf of voor de organisatie heeft, te zien; j) ze besteden steeds meer tijd aan de voorbereiding en steeds minder aan de uitvoering; k) ze houden zich bezig met het verspreiden van doemvoorspellingen. Advies: Beschrijf eens op deze pagina welke punten u van a t/m k herkent bij verschillende actoren uit uw omgeving. Gebruik hiervoor de weerstandsmatrix op de volgende bladzijde. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. .............................................................................................................................


Weerstandsmatrix Actoren

Signalen van weerstand, is er spraken van een ander belang…? a) ze willen steeds meer gedetailleerde informatie, zelfs als ze die niet nodig hebben b) ze nemen of maken geen tijd voor de activiteiten binnen het project c) er worden redelijk veel excuses aangevoerd, maar ze houden zich niet aan de afspraken d) ze roddelen op een negatieve manier over de hoofdrolspelers in het project e) ze concentreren zich meer op de dingen die misgaan, dan op de dingen die goed gaan f) ze concentreren zich meer op de problemen dan op de oplossingen g) ze blijven onverschillig ten opzichte van het project en steken er niet voldoende energie in h) ze leggen de schuld van het mislukken bij de omstandigheden en nemen geen verantwoordelijkheid op zich i)

ze ontwikkelen geen persoonlijke visie of ze zijn niet in staat om de voordelen die het project voor henzelf of voor de organisatie heeft, te zien

j)

ze besteden steeds meer tijd aan de voorbereiding en steeds minder aan de uitvoering

k) ze houden zich bezig met het verspreiden van doemsvoorspellingen


Wat u moet weten Om met succes weerstand bij veranderingen te hanteren is het goed dat u zich de volgende zaken realiseert: §

Het is nodig dat u voortdurend in de gaten houdt waar weerstand zich voordoet.

§

Weerstand geeft aan dat mensen een verandering verwachten of weten dat er één gaande is.

§

Ook managers waar u het misschien niet van verwacht, ontwikkelen weerstand als ze merken dat hun ideeën, hun stijl van leidinggeven en hun speciale projecten beïnvloed worden door de verandering.

§

Mensen die met de effecten van de verandering te maken krijgen, hebben steun nodig bij het overwinnen van hun weerstand.

§

Weerstand is in eerste instantie niet persoonlijk bedoeld, tenzij veranderingstrajecten uit een eerdere periode niet goed ‘afgehecht’ zijn.

§

Weerstand is geen aanval op de persoonlijke vaardigheden van de manager of het kernteam.

§

Weerstand kan geaccepteerd worden als een normale eerste reactie en kan gehanteerd worden als een controlemiddel voor de haalbaarheid van het veranderproject.


Manieren om met weerstand om te gaan Nu u weet waar u op kunt letten om bedekte weerstand te herkennen en waar u rekening mee moet houden om de situatie te hanteren, zijn er verschillende manieren om met die weerstand om te gaan: §

Identificeer de 'vroege aanhangers' als eerste, zij creëren een atmosfeer waarin de anderen later meegetrokken kunnen worden.

§

Verspil geen energie aan sceptici of standvastige tegenstanders, behalve dan dat u ervoor moet zorgen dat ze de anderen niet aansteken met hun weerstand.

§

Maak de mensen zoveel mogelijk bekend met het traject dat uw voor ogen heeft.

§

Vraag mensen hun eigen visie op het verwachte resultaat te creëren. Help ze daarbij op gang door ze specifieke vragen te stellen.

§

Verschuif het aandachtspunt van problemen naar kansen.

§

Help mensen hun prioriteiten te herkennen.

§

Houdt u aan uw afspraken met betrekking tot het project en aan de tijdslimieten. Houd in de gaten of anderen wel realistische afspraken maken en tijdslimieten vaststellen.

§

Wees creatief, vind manieren om het traject interessant te maken en om ervoor te zorgen dat het werk voldoening geeft. Op deze manier stimuleert u mensen om mee te doen.

Advies: overweeg de volgende vraag voor uzelf: Welke manieren hanteert u om met collega’s of klanten optimaal samen te werken: ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. .............................................................................................................................


4 Aanpak om implementatieprocessen te managen Implementeren Er worden nog altijd heel wat dikke rapporten geschreven over WAT er moet veranderen in een organisatie. We kennen ze wel: de blauwdruk van de nieuwe organisatie. Hoe goed die onderzoeken en die plannen ook zijn, waar het uiteindelijk om gaat is het implementeren: het proces van daadwerkelijk in- en doorvoeren van het beleid omtrent de gewenste koerswijziging in het bedrijf. Dus niet het WAT (dat weten we meestal wel), maar het HOE (de processen volgens welk de mensen het gaan doen). Heel veel projecten hebben domweg nooit de eindstreep gehaald, omdat de organisatie en het topmanagement niet voorbereid waren op de implementatie; een dynamisch, vaak ook chaotisch, onvoorspelbaar proces dat volgt op het besluit: "Wij doen het en gaan ervoor". Implementeren betekent dat u bewust activiteiten uitvoert om de cultuur, de structuur en de processen die in de organisatie spelen te veranderen. Alleen zo kunt u bereiken dat de koerswijziging wordt geaccepteerd in de organisatie. En dat niet alleen, een goede implementatie zorgt ervoor dat de verandering zich in de organisatie gaat wortelen; dat iedereen het eigenlijk heel logisch gaat vinden dat die verandering er moet komen. Sterker nog: we krijgen er last van als het niet gebeurt. Met de activiteiten behorend bij de koerswijziging, start u een proces; het implementatieproces. En u weet, processen kunnen een eigen leven gaan leiden. Belangrijk is dat u het proces kunt beheersen en hanteren. Een hulpmiddel daarbij is een gefaseerde aanpak. Dit helpt u bij de voorbereiding, de uitvoering en de evaluatie van implementatieprocessen. Een succesvolle implementatie vraagt van u en uw organisatie dat u: § §

consequent de fases doorloopt en voldoet aan een aantal voorwaarden.


De fases van een Implementatieaanpak Het werken met fases maakt het mogelijk om mijlpalen in het proces te herkennen. Het hele, meestal zeer gecompliceerde proces wordt opgedeeld in kleinere, hanteerbare stukken. Hierdoor wordt het geheel overzichtelijker, wat het nemen van beslissingen eenvoudiger maakt. 1. Introductie ("Intake") van de beleidsvernieuwing (de voorgestelde koerswijziging) 2. Inventarisatie van de actuele situatie in de staande organisatie 3. Ontwerp van plannen om de beleidsvernieuwing te realiseren 4. Uitvoering , het realiseren van de plannen 5. Evaluatie van de behaalde (tussen-)resultaten. 6. Nazorg (Onderhoud)

De Introductie- en Inventarisatiefase In de inventarisatiefase wordt voornamelijk intensief, van ‘boven naar beneden en van beneden naar boven’, intern gecommuniceerd. De doelstellingen van deze fase zijn: §

Informeren en beïnvloeden van de betrokkenen: – verhoog het enthousiasme, de betrokkenheid en de motivatie; – houd brainstormbijeenkomsten en zoek naar alternatieven; – beargumenteer en overtuig.

§

Zelf geïnformeerd en beïnvloed worden door anderen: – – – –

luister naar de ideeën van anderen; blijf alert voor kritiek en tegenstand; luister naar suggesties en zoek naar alternatieven; blijf gemotiveerd en enthousiast.

De informatie die uit de intensieve communicatie met de betrokkenen naar boven komt, vormt een belangrijk onderdeel van de nauwgezette analyse, die u moet maken om de haalbaarheid van uw ideeën en plannen voor de koerswijziging vast te stellen. Hierbij gaat het om de karakteristieke eigenschappen van de organisatie en de omstandigheden waarin de organisatie zich bevindt. Het zijn namelijk juist deze factoren, die het succes van een implementatie maken of breken. Het is verstandig om een aparte effectanalyse te maken van de karakteristieke eigenschappen van de organisatie. Zoals: welke typische kenmerken heeft ons bedrijf op het gebied van cultuur, structuur en processen? Welk effect hebben zij nu op onze bedrijfsdoel- stellingen en vice versa? De uitkomsten van deze analyse kunnen dan als basis dienen voor het ontwerp van het implementatieproces. Het zijn vaak subtiele factoren die een grotere invloed hebben dan vooraf ingeschat. Een fout die veel gemaakt wordt, is dat pas met de inventarisatiefase begonnen wordt, als de ontwerp plannen voor de implementatie al vast staan. Dat is te laat. De belangrijkste verandering die u steeds moet realiseren is de verandering van het gedrag en de houding van de betrokkenen (attitude verandering). Wat er écht moet veranderen, merkt u pas als u hun alternatieven, kritiek en bewuste of onbewuste weerstanden kent en begrijpt. Door de betrokkenen vanaf het eerste begin te betrekken bij uw inventarisatie en duidelijk te maken dat u vindt dat er wat moet veranderen, maar dat nog niet vaststaat - 18 © 2004. Franzen/partners bv Reproductie voor niet-commercieel gebruik toegestaan, mits onder vermelding van copyright

wat precies en hoe, heeft u bovendien een grotere kans dat de betrokkenen zich openstellen voor uw ideeën. En dat al in deze fase het bewustzijn van de noodzaak van de verandering bij hen groeit. De inventarisatiefase wordt afgerond met een – beknopt – inventarisatierapport.

De Ontwerpfase In de ontwerpfase wordt de "soll"-situatie en de route, die tijdens het implementatieproces gevolgd moet worden, gedetailleerd uitgestippeld. Deze fase wordt afgesloten met de vaststelling van één of meerdere ontwerpplannen (scenario’s). Dit plan of deze plannen vormen de basis voor de belangrijkste mijlpaal in het implementatieproces: de beslissing, zo gaan we het doen. Een pilot-traject kan de beslissing op haalbaarheid verifiëren.

De Uitvoeringsfase In de Uitvoeringsfase wordt de implementatie van de nieuw te varen koers gerealiseerd. Echter: de normale, dagelijkse werkprocessen van onze organisatie gaan gewoon door. In deze fase moet er zowel bestuurd, als gecontroleerd worden (performance indicatoren!). Besturen wil zeggen dat de verantwoordelijke manager en zijn/haar implementatieteam ervoor zorgen dat het proces volgens het uitgestippelde traject verloopt. De controle is erop gericht om regelmatig, op de reeds in het ontwerpplan vastgelegde momenten (mijlpalen), vast te stellen of de gestelde doelen wel worden gerealiseerd.

De Evaluatiefase (en de start van het onderhoud) Net zoals de inventarisatiefase haast glijdend overgaat in de ontwerpfase, doordat al inventariserend het doel van de implementatie van koerswijziging steeds helderder voor de betrokkenen wordt, zo neemt ook tijdens de uitvoeringsfase het belang van de evaluatie geleidelijk toe. Tijdens de uitvoering spreken we van feedback: een voortdurend proces van terugkoppeling, waarin de feitelijke uitvoering constant vergeleken wordt met het oorspronkelijke plan. Hoe meer feedback, des te realistischer verloopt het proces. De uiteindelijke evaluatie bestaat uit het meten van de resultaten en het uitwisselen van ervaringen. Een goede evaluatie levert de startblokken van een inventarisatiefase aan: een implementatiecyclus waarbij u de ontwikkeling van uw organisatie blijft stimuleren.


Voorwaarden voor een succesvolle implementatie De belangrijkste voorwaarden voor een succesvolle implementatie zijn: 1. Er is behoefte aan verandering; als gevolg van de koerswijziging in onze organisatie, het is één van de belangrijkste issues binnen de organisatie. 2. Binnen de organisatie wordt de behoefte aan een gewijzigde koers door iedereen begrepen en geaccepteerd. De consequente veranderingen worden ook begrepen. De volgende vragen moeten door de organisatie medewerkers beantwoord kunnen worden: – Wat gebeurt er als we niet veranderen? – Wat gebeurt er als we wel veranderen? – Wat levert het me op als ik mij in de strijd werp? 3. Alle niveaus moeten mee veranderen, inclusief het topmanagement. 4. De leidinggevenden houden het implementatieproces onder controle en coachen de medewerkers. 5. Er zijn duidelijke performance-indicatoren aan de hand waarvan de tussenresultaten gemeten kunnen worden: zitten we nog op koers? 6. Het is algemeen geaccepteerd dat het implementeren van veranderingen een normaal onderdeel is van het functioneren van een organisatie. 7. Het implementatieproces steunt op de vaardigheden van de medewerkers waarmee men vertrouwd is. We kennen onze sterktes en zwaktes. 8. Bij de selectie van sleutelpersonen is uitgegaan van kennis en kunde, niet alleen van beschikbaarheid. 9. Er is sprake van teamwork, van hoog tot laag. 10. Er wordt rustig gewerkt, langzaam is snel genoeg.

TIP! Vergelijk de hierboven beschreven aanpak van een implementatieproces en de voorwaarden voor een succesvolle implementatie eens met uw eigen ervaring en uw huidige werksituatie.


5 Benaderingswijzen in implementatiemanagement 'Make or brake'-benaderingswijzen De mate waarin de implementatie van een nieuwe koers een succes kan worden, wordt bepaald door de manier waarop de betrokkenen – uzelf en de belanghebbende organisatieleden - de implementatie benaderen. We hebben het dan over uw organisatie visie, uw attitude, uw opvattingen over organisatieprocessen. De manier waarop iemand iets benadert, is een kwestie van het maken van keuzes in houding en gedrag. In de praktijk van het implementeren hebben zich enkele benaderingswijzen bewezen als de 'make or brake'-benaderingswijzen voor een succesvolle implementatie. Met andere woorden; die factoren in de houding en het gedrag van de betrokkenen, die de kans op de uiteindelijke realisatie van de implementatie maken of breken. Het is belangrijk om de (hier) zeven 'make or brake'-benaderingswijzen al in de inventarisatiefase te analyseren. Door uw keuzes bij uzelf te herkennen en te erkennen kunt u bepalen of u in staat zult zijn het implementatieproces goed te managen. Door de keuzes van anderen eveneens bijtijds te onderkennen, heeft u nog de mogelijkheid om hun keuzes te beïnvloeden en met hun uiteindelijke keuze rekening te houden in uw verdere plannen. U kunt de resultaten gebruiken voor het samenstellen van uw implementatieteam. De zeven 'make or brake'-benaderingswijzen De keuzemogelijkheden die u en de anderen hebben in de benaderingswijze van de implementatie wordt door ons weergegeven in twee uitersten. De verleiding is groot om die op te vatten als zwart tegenover wit, als positief tegenover negatief. Dat is niet de bedoeling. Een bepaalde keuze kan in de ene situatie het succes van de implementatie maken, in de andere het succes breken. De ideale benaderingswijze kan ook tussen de twee uitersten in liggen. Vandaar dat we bij de analyse schalen hanteren om de keuze aan te geven


Advies Wij geven u nu eerst een uitwerking te zien van deze benaderingswijzen. Daarna geven wij u een voorbeeld hoe u deze benaderingswijzen praktisch kunt toe passen. De zeven 'make or brake'-benaderingswijzen zijn:

Actief: 0 actiegericht 0 reagerend op behoeften 0 snelle actie/gemachtigd 0 een stap verder gaan 0 strategisch Alert: 0 bewust 0 situatie doorziend 0 overzicht hebbend 0 tijd nemen om na te denken

1. tegenover

2. tegenover

3. Verantwoordelijkheid nemen: tegenover 0 Initiatief nemend om invloed uit te oefenen 0 betere omstandigheden creërend 0 voorwaarden voor succes creërend 4. Creatief, risico's nemend: tegenover 0 innovatieve methodes gebruikend 0 vrijheid nemend om te onderzoeken 0

ontdekking stimulerend

0 0

avontuurlijk dapper zijn

Kansgericht: 0 waardegericht 0 vrijheid nemend om te leren 0 de voordelen kennend 0 ondernemend Ontdekkend leiderschap: 0 inspirerend 0 persoonlijk 0 richting biedend 0 0

5. tegenover

6. tegenover

gewenste toekomst vormgevend heldere waarden tonen

Re-actief: 0 zwevend 0 beduusd 0 beschuldigend 0 crisisgericht 0 passief Gewoonte: 0 ontkennend 0 oogkleppen 0 automatische piloot

Je slachtoffer voelen: 0 klagend 0 verwend, boos 0 niet in de staat te handelen 0 gekwetst Routinematig: 0 volgens traditie 0 bureaucratische procedures hanterend 0 doen wat verwacht en bekend is

Probleemgericht: 0 met zorgen beladen 0 status-quogericht 0 pijngericht

Behoudend leiderschap: 0 detailgericht 0 pragmatisch 0 denkend op korte termijn 0 de zaak gaande houdend


7. Het onderste uit de kan halen: tegenover 0 geïnspireerde waarden 0 'go for gold' 0 trots 0 open voor verfijning 0 mensen inspireren 0 verandering als zinvol en waardevol ervarend

Water bij de wijn doen: 0 'goed genoeg' 0 mondain 0 verveeld 0 slordig, geen persoonlijke zorg

Profielschetsen, een indicatie Om een helder inzicht te krijgen in de houding en het gedrag van uzelf en van de andere betrokkenen in het implementatieproces, kunt u het best, per persoon of per groep, een Profielschets opstellen. In elke Profielschets geeft u op een glijdende schaal tussen de twee uitersten van de 'make or brake'-benaderingswijzen aan wat de werkelijke situatie is en wat de gewenste. Voorbeeld van een schaal voor uzelf: ik ben reactief

…………………………………………….........

ik ben actief

De keuze die u nu gemaakt heeft, geeft u zo aan op de schaal: ik ben reactief

………X………………………………….........

ik ben actief

En de keuze die u zou moeten maken, zo: ik ben reactief

…………………………………………0.........

ik ben actief


Uw complete lijstje met alle zeven 'make or brake'-benaderingswijzen ziet er dan, nog oningevuld, zo uit: ik ben reactief

………………………………………….

ik ben actief

ik ben een gewoontemens

………………………………………….

ik reageer alert

ik voel me slachtoffer van

………………………………………….

ik neem verantwoordelijkheid voor veranderingen

ik reageer routinematig

………………………………………….

ik ben creatief, neem risico's

ik ben probleemgericht

………………………………………….

ik ben kansgericht

veranderingen

ik reageer als leider behoudend …………………………………………

ik reageer als leider ontdekkend

ik doe water bij de wijn

ik haal het onderste uit de kan

………………………………………….

Advies: Overweeg uw benaderingswijze op basis van de bovenstaande resultaten.


Profielschets van een implementatieteam in een koersvernieuwend project In een implementatieproces kunt u gebruik maken van 'steunstructuren'. Dat zijn bestaande of nog niet bestaande groeperingen in een organisatie, die het implementatieproces kunnen ondersteunen of beschermen. U kunt denken aan bijvoorbeeld 'het informele netwerk' of wat concreter een implementatieteam of een projectgroep. Om zo'n steunstructuur ook te analyseren maakt u weer een lijstje met dezelfde 'make or brake'benaderingswijzen, maar nu met een aan de steunstructuur aangepaste formulering. Met weer een 'X' voor uw inschatting van hun keuzes en een 'O' voor de benaderingswijze die u nodig heeft voor uw plannen. Het lijstje voor de profielschets van het door u gekozen implementatieteam ziet er dan zo uit: reageert re-actief

………………………………………….

reageert actief

is/reageert gewoontegetrouw

………………………………………….

reageert alert

voelt zich slachtoffer

………………………………………….

neemt verantwoordelijkheid

volgt routinematig

………………………………………….

is creatief, neemt risico's

is probleemgericht

………………………………………….

is kansgericht

is een behoudend leider

………………………………………….

is een ontdekkend leider

is snel tevreden

………………………………………….

haalt het onderste uit de kan

Advies Denk eens na over de mogelijkheden die u hebt om de benaderingswijzen van de door u gekozen leden van het implementatieteam te beïnvloeden.


Profiel van de opdrachtgever, de leider of de organisatiecultuur als totaal Het vorige lijstje met 'make or brake'-benaderingswijzen kunt u ook gebruiken om de houding van de opdrachtgever, de leider of de organisatie inzichtelijk te maken. reageert re-actief

………………………………………….

reageert actief

is/reageert gewoontegetrouw

………………………………………….

reageert alert

voelt zich slachtoffer

………………………………………….

neemt verantwoordelijkheid

volgt routinematig

………………………………………….

is creatief, neemt risico's

is probleemgericht

………………………………………….

is kansgericht

is een behoudend leider

………………………………………….

is een ontdekkend leider

is snel tevreden

………………………………………….

haalt het onderste uit de kan


6 Omgaan met het politieke leven in een organisatie

Het politieke leven en implementeren Het begrijpen en beïnvloeden van het 'politieke leven' van een organisatie (het informele circuit , de menselijke belangen) is essentieel voor het effectief hanteren van implementatieprocessen in die organisatie. Het maken van een plan om met het politieke leven van een organisatie om te gaan kan zeer behulpzaam zijn om ondergrondse stromingen positief te gebruiken en daarmee de gewijzigde koers met succes in de organisatie door te voeren. We onderscheiden drie stappen om het politieke leven in een organisatie in beeld te krijgen: § § §

een analyse van de politieke situatie binnen de organisatie; het kiezen van een benadering (en personen) om veranderprocessen, ondanks de politieke dynamiek, door te voeren; opbouwen van en omgaan met het politieke netwerk; het creëren van een positief kritische omgeving.

Wanneer u rechtstreeks verantwoordelijk bent voor het verloop van de koerswijzigende bedrijfsactiviteiten doet u er goed aan om in elke fase van het implementatieproces aandacht te besteden aan het omgaan met het politieke leven.

Omgaan met het politieke leven in een organisatie Het is inherent aan het karakter van organisaties dat mensen zich politiek manifesteren. Het 'politieke dier' weet, los van de hiërarchieke structuur van de organisatie, zijn of haar invloed uit te oefenen bij het nemen van beslissingen, op de manier waarop de beslissingen worden uitgevoerd en op, bijvoorbeeld, de toegankelijkheid van informatie en faciliteiten (noem maar eens wat voorbeelden uit uw eigen organisatie!). Als er in een organisatie een grote verandering op til is, neemt het politieke gedrag aanzienlijk toe. Het is belangrijk dat u zich realiseert dat voor veel mensen gevoelens van onveiligheid en angst toenemen door het wegvallen van oude structuren en zekerheden Deze gevoelens zijn een krachtige motor voor politiek gedrag. De kern van dit politieke gedrag is om goed voor jezelf te zorgen in een tijdelijk wisselvallige organisatie tijdens verandering. Bij een verandering in een organisatie worden de politieke en de omgangsnormen verstoord. De "sociale balans" wordt verstoord. Er ontstaan vrijwel onmiddellijk nieuwe normen voor de manier waarop men met elkaar omgaan. De normen voor politieke gedrag zijn grenzeloos. Soms exploderen de verborgen en expliciete machtsverhoudingen, wat kan leiden tot chaos, machtsstrijd en onaangename situaties. De toenemende invloed van het politieke leven in de organisatie kan grote gevolgen hebben voor het succes van de implementatie en een blijvend effect hebben op de organisatie als geheel. Het politieke leven in een organisatie kunt u niet ontkennen. Voor het effectief hanteren van een implementatieproces is het noodzakelijk dat u het aanvoelt, begrijpt en kunt beinvloeden. Er zijn tenminste drie gebeurtenissen in een implementatieproces te bedenken, waardoor politiek gedrag wordt geactiveerd:


1. Er wordt onderzocht hoe de organisatie moet veranderen. Een beleidsalternatief ligt op tafel. Een logische reactie van veel mensen is ,dat ze zullen proberen de keuzeprocessen die ter sprake komen zo te beïnvloeden, dat ze voor hem of haar het gunstigste uitvallen. 2. De beslissing om implementatie van het alternatieve beleid te starten, is gemaakt. In het politieke leven van de organisatie wordt druk gespeculeerd wie wint, wie verliest en hoe het machtsveld verdeeld is. De meeste mensen vertonen de neiging zich achter de winnaar te scharen en zich van de overblijvers te distantiëren. 3. De implementatiestrategie wordt bepaald en uitgezet. Omdat het nieuwe politieke klimaat nog niet echt is ingezet, wordt het vraagstuk over het implementeren van de koerswijziging een vruchtbare bodem voor het uitspelen van machtsverhoudingen. Spelregels tussen mensen gaan veranderen. Deze drie situatiegebonden gebeurtenissen vragen om een scherpe analyse, zodat u greep houdt op wat er werkelijk gebeurt. Het is noodzakelijk dat in een vroeg stadium een analyse gemaakt wordt van de huidige machtsverhoudingen en die in de toekomstige situatie. Met deze informatie kan een strategie voor het omgaan met het politieke leven in de organisatie tijdens het implementatieproces bepaald worden. De kern van de kritische succesfactoren, maar ook de faalfactoren liggen in dit gebied verborgen.


De politieke analyse De politieke analyse speelt een rol bij vele belangrijke beslissingen tijdens het implementatieproces. Aan de hand van de informatie die u heeft verzameld in de Inventarisatiefase, kunt u nagaan bij wie en waar in de organisatie de feitelijke macht ligt. De politieke analyse is belangrijk genoeg om er ruim tijd aan te besteden en niet alleen informeel op de bekende plaatsen in de organisatie. Waarschijnlijk komen er tijdens de analyse waardevolle discussieonderwerpen boven water. Zo mogelijk moet u aanvullende informatie zoeken bij verschillende bronnen in de organisatie. Een goede politieke analyse maakt u door de volgende aanpak en aandachtspunten te volgen. 1. Teken of gebruik een schema van uw organisatie met namen en functies. Geef in uw schema aan welke onderdelen of niveaus van de organisatie van belang zijn voor uw veranderproject. Wanneer u slechts in een deel van de organisatie de implementatie van het nieuwe beleid gaat doorvoeren, kies dan die niveaus uit, die direct betrokken zijn bij de verandering, inclusief het niveau dat de uiteindelijke zeggenschap heeft over het project. Markeer de namen en functies van die mensen, die voor uw gevoel het meest opvallen en het meeste invloed hebben. Uit dit schema kunt u opmaken of: – u de mensen kent, die belangrijk zijn voor het project; – de kanalen van communicatie tussen die mensen open zijn of niet; – wie u nog moet ontmoeten. 2. Ga na hoe u de personen, die u in uw organisatieschema hebt opgenomen, op de volgende punten waardeert. a. b. c. d. e.

Hun mate van overtuigingskracht en invloed. De mate waarin zij wel of geen agressief gedrag vertonen. De mate waarin zij wel of geen respect ontvangen. Hun mate van zichtbare en voelbare autoriteit. De mate waarin zij toegang hebben tot belangrijke informatie en faciliteiten.

3. Maak een lijstje van mensen die: a. de toon aangeven; b. populair zijn; c. door mensen beschouwd worden als 'doeners', mensen die goede prestaties leveren; d. worden beschouwd als mensen met goede connecties. 4. Maak een lijstje van mensen met tegenovergesteld gedrag. a. Wie blijven er bij een actie langs de zijlijn staan, verborgen, passief? b. Wie creëren problemen en paniek in de gelederen? c. Wie worden gezien als een te kritisch persoon en/of iemand die nieuwe ideeën tegenwerkt? d. Wie maken zich, hoewel niet met kwade bedoelingen, altijd zorgen? Door op deze manier, aan de hand van de aandachtspunten uw organisatie door te lopen, stelt u vast welke mensen in uw organisatie speciale aandacht waard zijn. In complexe


situaties kan het verstandig zijn om uw oordeel voor u zelf op papier te motiveren en zo mogelijk te toetsen bij anderen.


Werkboek implementatiemanagement

Recommend Documents