Werkboek (DUURZAAM_MARKTGEDRAG_METAAL)

) E D O C _ e (d Werkboek

) L A A T E M _ G A R D E G T ( D U U R Z A A M _M A R K

) e v a g p o s d u o h n I ( Inleiding op de Code De Code Duurzaam Marktgedrag in de Metaal Introductie en aan de slag!!

4 6 8

A Introductie en zichtbaarheid van de Code B Aan de slag met de Code

(Artikel_1:_Gedrag) (10)

(Artikel_2:_Ontwikkelen) (16)

Waarom en wat wordt er bedoeld Hoe kunnen we hiermee aan de slag gaan A Communicatie

Waarom en wat wordt er bedoeld Hoe kunnen we hiermee aan de slag gaan A Leercultuur

2

13

· Voorbeeldgedrag · Collegiale werkhouding · Fouten op het werk

C Beleid

11

· Heldere afspraken · Aanspreken op/aanspreekbaar zijn · Elkaar informeren

B Gedrag en houding

10 11

· Diversiteitsbeleid · Sociaal beleid · MVO Werkboek Code Duurzaam Marktgedrag in de Metaal

19

· BOP, POP en POB · EVC · Bijhouden van ontwikkelingen in je vak · Leerambassadeurs

C De regio en de keten

14

17

· Richting, ruimte en ruggensteun · Leren in dagelijks werk

B Versterken vakmanschap

16 17

· Ontwikkeling · Werkzekerheid en mobiliteit vergroten

21

(Artikel_3:_Invloed) (22) Waarom en wat wordt er bedoeld Hoe kunnen we hiermee aan de slag gaan A Formeel

26

· Informeel meedenken en de open dialoog · Zelfsturende teams

C Stijl van leidinggeven

23

· De vakbond · Ondernemingsraad

B Informeel

22 23

28

· Geïntegreerde aanpak · Do’s and don’ts

Meer weten en bronnen

30

Colofon Het Werkboek Code Duurzaam Marktgedrag in de Metaal behoort tot het FNV-project Duurzaam Marktgedrag in de Metaal. Dit project is onderdeel van het FNV Samen in Werkend Brabant-project dat mede met steun van de provincie Noord-Brabant tot stand is gekomen. Zie voor meer informatie www.codeduurzaammarktgedragmetaal.nl December 2014 Werkboek Code Duurzaam Marktgedrag in de Metaal

3

Inleiding op de Code Duurzaam marktgedrag in de metaal In toenemende mate wordt verwacht dat de toeleveranciers meedenken, mee-ontwikkelen en oplossingen aandragen om samen met de eindfabrikant zich blijvend op de wereldmarkt te positioneren. Dit betekent dat er naast prijs en kwaliteit oog dient te zijn voor innovatie en flexibiliteit. Oftewel het versterken van het verdienvermogen.

Naar een lerend bedrijfsleven Om het verdienvermogen te versterken, moeten we de vaardigheid ontwikkelen om snel en adequaat in te spelen op nieuwe omstandigheden. Allereerst gaat het om veerkracht: zijn er voldoende buffers om schokken op te vangen? Ten tweede gaat het om het vermogen tot adaptatie: kan het systeem zich soepel aanpassen aan nieuwe omstandigheden? Tot slot gaat het om een proactieve houding: wordt er van fouten geleerd, op toekomstige problemen geanticipeerd en naar toekomstige kansen gezocht? De sleutel ligt bij een ‘lerend bedrijfsleven’, een bedrijfsleven dat niet alleen nieuwe kennis produceert, maar ook bestaande kennis optimaal benut. Dit vereist het vermogen om kennis te signaleren, op te nemen en vaardig te gebruiken. Een permanent proces waarbij iedereen betrokken is: werknemers van hoog tot laag, toeleveranciers, eindfabrikanten en zelfs klanten.

4

Werkboek Code Duurzaam Marktgedrag in de Metaal

Goede ontwikkelen opleidingsmogelijkheden bieden in bedrijven is een bittere noodzaak. Het is een manier om de productiviteit te verhogen, om de veerkracht van individuen en ondernemingen te vergroten en om de kenniscirculatie te bevorderen en daarmee de innovatiekracht. Daarmee is de agenda geschetst: hoe blijven mensen hun kennis en vaardigheden ontwikkelen en hoe kunnen transities zo georganiseerd worden dat ze voor zowel ondernemingen als werknemers een positieve uitdaging zijn in plaats van een bedreiging?

Code Duurzaam Marktgedrag Een permanent lerende bedrijfscultuur die past bij de steeds veranderende markteisen, is wat deze Code in gang zet. De Code en het werkboek geven een mogelijke inhoud én praktische tips hoe een cultuuraanpassing te implementeren die past bij deze nieuwe tijd, een tijd van verder professionaliseren. Deze Code biedt ook handvatten om de arbeidsverhoudingen te verbeteren en om personeel vast te houden, te binden en te boeien. De traditionele baas-knecht verhouding is voorbij. Werknemers en werkgevers nemen samen hun verantwoordelijkheid. Sociale innovatie is de ‘driver’ van technologische innovatie. Het vereist wederzijds vertrouwen met oog voor elkaars belangen waar ook naar gehandeld wordt. Vertrouwen wordt vaak tegenover controleren gezet, en daarom is de Code eigenlijk een gezamenlijke vastgestelde norm (en geen regel/verplichting).

De 3 kernen van de Code De Code bestaat uit 3 x 3 ogenschijnlijk simpele, dagelijkse uitspraken, onderverdeeld in de 3 kernen: gedrag, ontwikkelen en invloed. Dagelijkse simpele uitspraken waar een hele wereld achter schuil gaat, die het gesprek op gang gaan brengen, veranderingen starten en gaandeweg een cultuurverandering bewerkstelligen. Het succes wordt bepaald door deze 3 kernen in zijn samenhang te bezien en in te zetten.

(artikel_1:_Gedrag) De cultuur in een bedrijf maakt of breekt het succes van een organisatie. En de manier waarop we met elkaar omgaan bepaalt of een cultuur bij te schaven is. Respectvol en fatsoenlijk zijn de kernwoorden die hierbij horen, zowel in het beleid als binnen de dagelijkse omgangsvormen.

(artikel_2:_Ontwikkelen) Opleiden en ontwikkelen vergt heel veel inspanning, veel geduld en een lange adem. Het zijn vele kleine druppeltjes die samen uiteindelijk resultaat genereren. De vele instrumenten die ontwikkeld zijn, helpen enorm. Maar niet één instrument is alles omvattend. Een leercultuur waar leren en ontwikkelen wordt aangemoedigd is dan wel cruciaal.

(artikel_3:_Invloed) De lopende band maakt plaats voor flexibelere organisatievormen, dynamisch leidinggeven, slimmer werken en een lean organisatie waarin werknemers meer ruimte hebben om hun werk naar eigen inzicht in te vullen. De uitdaging is het werk zo in te richten dat mensen hun talenten maximaal kunnen inzetten: workplace innovation (is sociale innovatie). Meer invloed geven gebeurt formeel en informeel.

Tot slot: de toekomst De Code gaat ook deuren openen. Door te registreren wie de Code allemaal onderschrijven, kunnen we op termijn in een regio met de deelnemende werkgevers en werknemers verder bouwen. Bouwen aan een soepelere lopende regionale arbeidsmarkt, aan de oprichting van transitiefondsen, aan regionale scholingsfondsen, regionale flexibiliteit, etc. Een regio waar een prettig werkklimaat heerst en waar goed werkgever- én werknemerschap vanzelfsprekend is. Een economische sterke en sociale regio waar we trots op zijn en waar we vertrouwen hebben in elkaar en in de toekomst.


5

) E D O C _ e (d

__ G A R D E G T K R A M _ M A (DUURZA (Artikel_1:_Gedrag) Werkgevers en werknemers* gaan respectvol met elkaar om; wetende dat er uiteindelijk één is die bepaalt en de eindverantwoordelijkheid heeft. Men houdt rekening met elkaars belangen, positie, verwachtingen en mogelijkheden. Beide zien dat ze allebei bijdragen aan het succes van het bedrijf én dat ze ook een verantwoordelijkheid hierin hebben.

1.1 Afspraak is afspraak De werkgever en werknemers zijn zorgvuldig in het nakomen van hun afspraken. Het spreekt voor zich dat beide zich houden aan de geldende weten regelgeving, zoals cao, ARBO- en veiligheidsregels. Werkgever en werknemer zijn te goeder trouw.

1.2 Wat gij niet wilt dat u geschiedt… De werkgever hanteert een fair en sociaal beleid. De werkgever geeft zelf het goede voorbeeld in gedrag en houding. Werknemers stellen zich onderling collegiaal en solidair op. Werkgever en werknemers tonen respect voor andere culturen en achtergronden.

1.3 Antwoorden voordat een vraag gesteld wordt De werkgever is transparant en informeert zijn werknemers proactief over de doelen en resultaten van het bedrijf. Hij communiceert open en helder over veranderingen, de reden hiervoor en het nut daarvan. Werknemers informeren hun werkgever over (aanpassingen in) het werk. * Waar werknemers staat mag alle werkenden gelezen worden. Dus ook flexkrachten en ZZP’ers.

6


__METAAL) (Artikel_2:_Ontwikkelen)

(Artikel_3:_Invloed)

Leren en ontwikkelen is noodzakelijk om te blijven innoveren en in te spelen op de sneller wisselende behoeften van de markt. (Potentiële) talenten van werknemers worden gezien. Werknemers krijgen de ruimte om zich verder te ontplooien.

Werknemers zijn betrokken als ze inspraak hebben op de koers van een bedrijf. De werkgever geeft werknemers de mogelijkheid rechtstreeks of indirect (beslissende) invloed uit te oefenen. Er wordt steeds gezocht naar een balans tussen belangen van werknemers en de werkgever.

2.1 Stilstand is achteruitgang Opleiden, ontwikkeling en innovatie is cruciaal voor het bedrijf en zit of komt in het DNA van de organisatie. De werkgever en het management stellen steeds blijven leren en ontwikkelen centraal. Werknemers beschouwen investeringen van de werkgever in opleidingen niet als ‘iets vanzelfsprekends’.

3.1 Je hebt het recht je te organiseren

2.2 Persoonlijke ontwikkeling en vakmanschap worden onderhouden

3.2 Alles is bespreekbaar

Werknemers nemen hun vak serieus en leveren kwaliteit. Ze houden hun vakkennis ‘up to date’ en investeren in hun persoonlijke ontwikkeling. De werkgever maakt het mogelijk: hij moedigt de werknemer aan en investeert in tijd en middelen.

2.3 Opleiden voor de keten en regio Goed opgeleid personeel in de regio versterkt de concurrentiepositie van de keten en regio. De werkgever is niet bang om ‘op te leiden voor de concurrent’ want zijn bedrijf is onlosmakelijk verbonden met de keten en regio. De werknemer ziet leren als basis voor zijn werkzekerheid op de regionale arbeidsmarkt.

De werkgever respecteert het recht van werknemers om zich te laten vertegenwoordigen door vakbonden en ondernemingsraden. De werkgever geeft de vakbond toegang tot de werkvloer zodat zij de belangen van werknemers kan behartigen.

De werkgever en werknemers/ondernemingsraad treffen elkaar in een open dialoog. Er is vertrouwen in elkaar en belemmeringen worden ter discussie gesteld. Werknemers/de ondernemingsraad worden aangemoedigd - met een beroep op de Code - zaken aan de orde stellen.

3.3 Verantwoordelijkheid betekent niet ‘zoek het zelf maar uit’ Ook werknemers/de ondernemingsraad nemen de verantwoordelijkheid voor hun werk, hun bedrijf, hun loopbaan, gezondheid en welzijn. De werkgever zorgt (in overleg met sociale partners en ondernemingsraden) voor een klimaat waarin dat kan en biedt daarbij het benodigde kader en de benodigde ondersteuning. Werkboek Code Duurzaam Marktgedrag in de Metaal

7

Introductie en aan de slag!! De Code Duurzaam Marktgedrag in de Metaal bestaat uit afspraken voor zaken als goed werkgeverschap en goed werknemerschap. Maar hoe kun je deze afspraken op een goede manier in de praktijk te brengen? Dit werkboek geeft hierop een antwoord. Het geeft ideeën om aan de slag te gaan met de Code. Kies zelf wat past bij jullie bedrijf.

A

Introductie en zichtbaarheid van de Code

De Code is opgedeeld in drie hoofdthema’s. Dezelfde indeling wordt gebruikt in het werkboek: • Artikel 1: Gedrag • Artikel 2: Ontwikkelen • Artikel 3: Invloed

Hoe gebruik je het werkboek? • Onderteken de Code en registreer dat bij www.codeduurzaammarktgedragmetaal.nl • Maak de Code zichtbaar in het bedrijf bij de start, zie hieronder voor meer. • Leg uit waarom we de Code willen ondertekenen (en waarom juist nu) en wat de Code voor het bedrijf en de werknemers kan betekenen en wat verandert er eventueel. • Beslis vooraf aan welke onderdelen van de Code aandacht besteed wordt, zie hieronder meer.

Zichtbaarheid van de Code Als jullie aan de slag gaan met de Code, is het belangrijk dat deze zichtbaar is in het bedrijf.

8


1

Publiceer de Code. Voorbeelden: website/intranet (in de personeelsgids), social media (Facebook, Twitter enzovoort), personeelsblad (intern, vnl. voor de achtergronden), nieuwsbrieven (extern) enzovoort. Hang de Code (of samenvatting hiervan) op in de werkruimten, het bedrijfsrestaurant en andere plaatsen. Verstrek de werknemers een papieren exemplaar van de Code, voorzien van een toelichting op het waarom van de Code. Zet de Code met terugkerende regelmaat op de agenda van het interne werkoverleg.

2 3 4

B

Aan de slag met de Code

Hieronder staan verschillende mogelijkheden om met de Code aan het werk te gaan. Kijk naar de bedrijfsgrootte en bedrijfscultuur om te bepalen welke vorm het best past. Stel vervolgens vast op welke (sub)artikelen jullie je gaan richten.

Top 3

a Laat de groepen/teams hun eigen Code-top 3 samenstellen: welke subartikelen vinden jullie het belangrijkst, waar kan nog aan gewerkt worden? Inventariseer op een flap alle Code-top 3’s. Iedereen mag 3 punten uitdelen: 3 punten voor de belangrijkste gedragsregel of de punten verdelen over meerdere gedragsregels. De regel met de meeste punten staat op 1. Welke verbeteracties zijn aan te brengen bij de Code-top 3 (of meer).

b c

Enquête De top 3 samenstellen kan ook met een (anonieme) enquête. Vervolgens kan geturfd worden welke subartikelen uit de Code het meest genoemd worden. Als bedrijf ga je hiermee aan de slag. Dit zijn de regels die het meest gevoeld worden in het bedrijf.

Stellingenspel

a Maak een paar prikkelende stellingen op basis van de Code en m.b.t. het bedrijf. b Eens of oneens, of zit je hier tussenin? Manieren om dit te uiten: - fysiek tonen door iedereen te vragen in de hoek ‘eens’, de hoek ‘oneens’ of daar tussenin, de plek ‘tussenin’ te gaan staan; - iedereen een cijfer laten geven voor de stelling. Bijvoorbeeld: 1: helemaal mee eens. 5: helemaal mee oneens. Deze kunnen vervolgens op een flap verzameld worden; - iedereen anoniem zijn/haar reactie op de stelling op een briefje laten schrijven. Haal deze briefjes vervolgens op. Je kunt nu willekeurig een aantal meningen in de groep gooien, zonder dat de groep weet wie deze mening heeft. Door bovenstaande werkwijzen is iedereen verplicht mee te denken, een eigen mening te vormen en komt de mening van iedereen ter sprake. Discussieer over de verschillende meningen en bespreek of en hoe er aan bepaalde gedragsregels uit de Code gewerkt moet worden. Sluit af met een heldere conclusie en maak hier afspraken over.

c

Een gulden gedragsregel is de wederzijdse tolerantie, want wij denken niet allemaal op dezelfde wijze; we zien slechts een deel van de waarheid en meestal vanuit een verschillende invalshoek. Mahatma Gandhi


9

) g a r d e g _ : 1 (Artikel_ Werkgevers en werknemers* gaan respectvol met elkaar om; wetende dat er uiteindelijk één is die bepaalt en de eindverantwoordelijkheid heeft. Men houdt rekening met elkaars belangen, positie, verwachtingen en mogelijkheden. Beide zien dat ze allebei bijdragen aan het succes van het bedrijf én dat ze ook een verantwoordelijkheid hierin hebben.

1.1 Afspraak is afspraak De werkgever en werknemers zijn zorgvuldig in het nakomen van hun afspraken. Het spreekt voor zich dat beiden zich houden aan de geldende weten regelgeving, zoals cao, ARBO- en veiligheidsregels. Werkgever en werknemer zijn te goeder trouw.

1.2 Wat gij niet wilt dat u geschiedt… De werkgever hanteert een fair en sociaal beleid. De werkgever geeft zelf het goede voorbeeld in gedrag en houding. Werknemers stellen zich onderling collegiaal en solidair op. Werkgever en werknemers tonen respect voor andere culturen en achtergronden.

1.3 Antwoorden voordat een vraag gesteld wordt

*

Waar werknemers staat mag alle werkenden gelezen worden. Dus ook flexkrachten en ZZP’ers.

10


De werkgever is transparant en informeert zijn werknemers proactief over de doelen en resultaten van het bedrijf. Hij communiceert open en helder over veranderingen, de reden hiervoor en het nut daarvan. Werknemers informeren hun werkgever over (aanpassingen) in het werk.

Waarom en wat wordt er bedoeld? Artikel 1 van de Code gaat over het scheppen, dan wel het verbeteren van gedrag om zo een cultuur van permanent leren in gang te zetten. De cultuur van een bedrijf maakt of breekt het succes van een lerende organisatie. Hoe gedragen we ons op ons werk? Hoe gaan we op een respectvolle manier met elkaar om? En welk gedrag willen we in ons bedrijf?

In de subartikelen staan belangrijke onderdelen over deze omgangsvormen. Artikel 1.1 We nemen afspraken serieus; niet alleen zeggen, maar ook doen! We letten op de kwaliteit van een afspraak: is de afspraak op een goede manier tot stand gekomen, is het waarom van de afspraak duidelijk, is er voldoende draagvlak, zijn de verwachtingen over en weer helder? Afspraken zijn niet heilig; ze kunnen aangepast worden. Het gaat immers om het doel van de afspraak, niet om de afspraak op zich! Artikel 1.2: We houden rekening met elkaar. We helpen en ondersteunen elkaar en vragen ons af wat we zelf zouden willen en checken bij een ander of dat ook geldt. We gaan tactvol om met fouten van elkaar. Mensen kunnen/mogen fouten maken: we zijn nieuwsgierig naar ‘het waarom’ in plaats van ‘de schuldige’ . Artikel 1.3: We houden elkaar op de hoogte. Niet geïnformeerd zijn zorgt voor ruis, wantrouwen en onbegrip; het getuigt niet van respectvolle omgangsvormen. We informeren elkaar tijdig, volledig en correct. We nemen zelf het initiatief. We geven ruimte om vragen te stellen en zijn hierin geïnteresseerd. We willen begrijpen wat de ander vertelt.

Hoe kunnen we hiermee aan de slag gaan? Cultuur, gedrag en houding is te vatten in algemeen beleid en visie vanuit het bedrijf en medezeggenschap, maar gaat ook over de houding en gedrag van werknemers en leidinggevenden in de dagelijkse praktijk. Veelal zegt men dat het een kwestie is van ‘gewoon doen’, maar dat is te eenvoudig. Iedereen draagt een rugzakje met zich mee waarin eerder geleerde lessen zitten: je referentiekader van waaruit je de wereld beziet en waar je naar handelt. We hebben oude gewoontes die lastig af te leren zijn. En ook hebben we niet altijd geleerd om goed te communiceren.

A

Co m m u n i ca t i e

Om omgangsvormen, gedrag en houding te veranderen, is inzicht (waarom gedraag je je zo) en oefening in het gewenste gedrag cruciaal. Communicatiestijlen, gesprekstechnieken, LSD (luisteren, samenvatten en doorvragen) etc. zijn hele belangrijke hulpmiddelen in het bijstellen van gedrag. Cursussen worden gegeven door commerciële bureaus, maar ook door de opleidingsfondsen en zelfs FNV Metaal biedt (gratis) trainingen en cursussen aan. Hieronder een aantal belangrijke communicatie-elementen voor de dagelijkse praktijk.

Heldere afspraken Afspraken worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties, of goede voornemens. Hoe kun je zorgen voor afspraken die helder zijn voor iedereen? Hanteer hierbij de WAUW-formule: − Weten: beide partijen weten wat de bedoeling is. − Acceptabel: beiden vinden de afspraak acceptabel. − Uitvoerbaar: de afspraak wordt uitvoerbaar geacht. − Wederzijds belang: beiden vinden het belangrijk dat de afspraak wordt gerealiseerd. Werkboek Code Duurzaam Marktgedrag in de Metaal

11

Slechte afspraken zijn:

− Multi-interpretabel: het gezamenlijke beeld is voor me er uitleg vatbaar. − Onuitvoerbaar: de afspraak is door één van de partijen eig enlijk niet uit te voeren. − Eenzijdig: de afspra ak is gemaakt op basis van macht. 1 persoon bepaalt de afspraak. Het belang, de insteek van de an der wordt niet serieus meegenom en. Het is meer een opdracht. − Terloops: er wordt niet de tijd genomen voor ee n goede afspraak.

Associatieoefening

a b c d e f

Aanspreken op/aanspreekbaar zijn Rekening met elkaar houden betekent gedrag vertonen zoals we zelf ook behandeld willen worden. Soms zijn we ons niet bewust van de impact van ons eigen gedrag. Elkaar erop aanspreken en erop aanspreekbaar zijn zonder oordeel kan hierbij helpen. De ik-boodschap: je benoemt je eigen gevoel, het feitelijk gedrag van een ander dat je stoort, het gevolg van dat gedrag en je spreekt een duidelijk verzoek uit naar de ander. Dit is een effectieve manier om iemand aan te spreken op het niet nakomen van afspraken of gedrag dat stoort (om feedback te geven). Effectief omdat je bij je eigen gevoel blijft (vandaar ook deze naam), je het gedrag van de ander niet veroordeelt en je heel duidelijk bent over je wensen. Feedback ontvangen: als ontvanger luister je actief en beslis je zelf of je iets doet met de feedback. Als je de feedback erg belangrijk vindt, ga je er dezelfde dag nog wat mee doen. Als je de feedback onherkenbaar of onbruikbaar vindt, leg je hem naast je neer. Je kunt de feedback ook voorlopig opzij leggen en later nog eens tevoorschijn halen.

Werkvorm

raak is afspraak’ hun associatie Laat iedereen bij de regel ‘afsp wat zij in verband brengen met opschrijven. Dat kan van alles zijn deze regel. Niets is fout. ld op een flap schrijven (bijvoorbee Laat iedereen deze bijvoorbeeld t (me ciatie apart op een ‘geeltje’ 3 per werknemer) of laat elke asso plakrand) schrijven. ar ’ kunnen associaties die bij elka Als gewerkt wordt met ‘geeltjes lakt worden. passen bij elkaar op een bord gep waarin meningen kunnen worden g Houd vervolgens een nabesprekin n. toegelicht en met elkaar besproke gen (op basis van resultaten bren te Welke verbeteracties zijn aan van het bovenstaande)? elkaar - naast de bovenstaande Sluit af met een afspraak met gaan aanspreken op het niet verbeteracties - hoe jullie elkaar nakomen van afspraken.

12


Elkaar informeren Om elkaar goed te informeren, gebruiken we de techniek van luisteren, samenvatten en doorvragen (LSD). Luister echt naar de ander en probeer zijn verhaal te begrijpen, zonder meteen conclusies te trekken. Stel je open en besef dat dit ook in je lichaamshouding zichtbaar moet zijn. Als je vragen stelt, begin dan met een korte, neutraal geformuleerde, open vraag (wie, wat, waar, waarom, welke, hoe?). Vat het gesprek samen in je eigen woorden, zodat je zeker weet dat je goed hebt begrepen wat de ander zegt. Vraag door als iets je niet duidelijk is zonder dat het een ondervraging wordt: als je even wilt checken of je de ander begrijpt of als je een concrete aanvulling nodig hebt.

B

Ged r a g _en _h o ud i n g

Als over houding wordt gesproken, kan letterlijk iemands lichaamshouding worden bedoeld, maar ook zijn opstelling of mening. Gedrag is het uiten van die houding. Het gedrag in het bedrijf zegt iets over de bedrijfscultuur.

is om te weten ‘wie’ voor een fout verantwoordelijk is. Het levert veel meer op om te kijken naar het proces dat tot de fout heeft geleid. Dat legt namelijk zwakke plekken bloot in het bedrijf en daar zijn verbeteringen vaak gemakkelijker door te voeren. Ga dus na hóé de fout heeft kunnen ontstaan en ook hoe herhaling kan worden voorkomen.

Voorbeeldgedrag Het gedrag van de werknemer is een spiegel van het gedrag van de leidinggevende/directeur. Als directie en leidinggevenden inspireer je werknemers ander, nieuw gedrag te vertonen. Belangrijk is dat werkgever en werknemer weten waarom ze het anders willen en wat dat gaat opleveren. Dit alles valt en staat bij de formule: D x D =R² : Directie x Doen = Resultaat in het kwadraat. Kortom, de directie en de leidinggevenden moeten zelf zoveel mogelijk het goede voorbeeld geven. Als je wil dat mensen zich sociaal en respectvol gedragen, doe dat dan zelf ook. Als je wil dat mensen je informeren, wees dan zelf ook transparant. Als je wil dat mensen leren, vertoon dan zelf ook actief leergedrag, etc.

Een collegiale werkhouding Collegialiteit houdt in dat je je collega’s helpt en ondersteunt wanneer dat nodig is en rekening houdt met hun behoeften en belangen. Hierdoor lever je een positieve bijdrage aan de (werk)sfeer op de afdeling en het bedrijf.

Omgaan met fouten op het werk Reken elkaar niet af op fouten, maar zie de fout als leermoment voor de ander. Als iets in de praktijk is misgegaan, zijn ‘wie-vragen’ vaak bedreigend en contraproductief. Beter en meer verhelderend zijn ‘hoe-vragen’. Als er in de praktijk iets misgaat, is het erg gemakkelijk om op zoek te gaan naar de ‘schuldige’. Dit werkt echter allerlei ongewenste processen in de hand: mensen gaan dan excuses zoeken of proberen de schuld af te schuiven op anderen. Wie ervan uitgaat dat iedereen wel eens een fout maakt, realiseert zich dat het niet zo interessant

Hoe ontwikkel je een collegiale werkhouding? anderen maken. • Ga tactvol om met de fouten die druk of Vaak zijn fouten het gevolg van werk van gemakzucht, onkunde. Zijn het fouten als gevolg tact - op dan mag je je collega er best - met aanspreken. ga’s. Informeer • Toon regelmatig interesse in je colle eens naar hun werk of privésituatie. je collega’s. Heeft • Deel positieve werkervaringen met Een klacht je collega een project prima geleid? rapport uitstekend opgelost? Of een heel goed ent, een kleine geschreven? Geef dan eens complim moeite met een groot resultaat. t conflicten of • Houd je verre van roddelen, praa even bij je irritaties niet via de mail uit, maar loop collega langs. raken na. Lukt

• Kom op tijd op je werk, kom je afsp dit niet, laat dit dan tijdig weten.


13

C Werkvorm

Test hokjestest

Iedereen heeft zijn eigen kijk op de wereld. Dat komt door je achtergrond, je erva ringen en wat je prettig vindt. Je hebt ook vooroordelen ontwikkeld. Dat zijn vaste opva ttingen over bepaalde groepen. Bijvoorbeeld: ‘oudere mensen zijn niet meer zo druk bezig met hun carrière’ of ‘vrouwen met kinderen willen niet overwerken’. Om beter om te gaan met diversiteit, zul je je eigen vooroordelen moeten herkennen en kritisch bekijken. De website www.hokjestest.nl biedt je de mogelijkheid zicht te krijgen op je eige n vooroordelen. Je ziet 10 foto’s van wild vreemde mensen en test je eerste indruk die jij van mensen krijgt.

14


Beleid

Werkgever en werknemers formuleren sociaal beleid met doelen die men gezamenlijk wil bereiken. Het beleid helpt zo om gewenst gedrag, houding en cultuur in het bedrijf te realiseren.

Diversiteitsbeleid Bij diversiteit gaat het om alle aspecten waarop werknemers van elkaar verschillen. Zowel zichtbare kenmerken, zoals geslacht, leeftijd en afkomst, als minder zichtbare kenmerken, zoals wensen, behoeften, belastbaarheid, ziekte of handicap, competenties, werkstijlen, seksuele geaardheid, opleiding, geloof, arbeidshandicaps, burgerlijke staat en karaktereigenschappen. Iedere werknemer heeft een eigen, unieke combinatie van dit soort kenmerken. Een deel van die kenmerken heeft direct invloed op hoe mensen functioneren op hun werk: ze bepalen hoe mensen leren, wat ze nodig hebben om gezond te blijven en waardoor ze gemotiveerd worden. Daarmee is het ook relevant voor het bedrijf. Checklist Diversiteitsbeleid is op te vragen bij FNV Metaal.

Sociaal beleid Sociaal beleid omvat alles wat te maken heeft met arbeidsvoorwaarden of arbeidsomstandigheden. Het sociaal beleid van een organisatie heeft invloed op alle werknemers. Thema’s die het sociaal beleid vormen zijn veelomvattend. Bij het ontwerpen en uitvoeren van het (interne) sociaal beleid is de ondernemingsraad een belangrijke speler.

➢

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Durf ook eens te denken aan maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). ISO 26000 is een internationale richtlijn voor het implementeren van MVO in een organisatie. Het geeft bedrijven een normatief kader om hun maatschappelijke verantwoordelijkheden zelf te bepalen en geeft adviezen over het structureel invoeren van MVO. Het uitgangspunt is dat een organisatie vanuit een basishouding (7 MVO-principes) samen met haar omgeving (stakeholders) bekijkt met welke maatschappelijke thema’s (37 onderwerpen) zij aan de slag gaat (implementatie). Met het instrument de Prestatieladder Socialer Ondernemen (PSO) maak je als bedrijf zichtbaar wat je bijdrage is aan de werkgelegenheid voor mensen met een kwetsbare arbeidsmarktpositie. In het kader van MVO People of bij inkoop en aanbesteding.

sprek

nge Begrippe

Werkvorm Respect Wat is respect?

Hoe verdien of verlies je respect? Wat betekent respect voor jou?

Voor wie heb je geen respect en waarom?

r esprek ove nlijk het g atie e in m m za ri e c g is r d Voe elen en rd o ie ro d o o n v e erking respect, chrijf opm ver voor de S . rk e w t op he n flip-o gen op ee eruit sprin . ing nabesprek

Verantwoordelijkheid

Identiteit

Discriminatie en vooroordelen

Wat zijn vooroordelen?

Heb je zelf te maken met discriminatie/ vooroordelen?

Wat denk jij dat gedaan kan worden tegen discriminatie/ vooroordelen?

Wat doet discriminatie met je? Wat doen vooroordelen met je?

Welke rol speel je zelf in discriminatie/bij vooroordelen?

Gedraag of doe je anders uit angst voor discriminatie/ vooroordelen?

Wat zou je zelf kunnen doen tegen discriminatie/ vooroordelen?

Waarom hebben mensen vooroordelen? Is het normaal om vooroordelen te hebben?

Discrimineer je zelf? Heb je zelf vooroordelen? Werkboek Code Duurzaam Marktgedrag in de Metaal

15

) n e l e k k i w t n O _ : 2 _ l e k i (Art Leren en ontwikkelen is noodzakelijk om te blijven innoveren en in te spelen op de sneller wisselende behoeften van de markt. (Potentiële) talenten van werknemers worden gezien. Werknemers krijgen de ruimte om zich verder te ontplooien.

2.1 Stilstand is achteruitgang Opleiden, ontwikkeling en innovatie is cruciaal voor het bedrijf en zit of komt in het DNA van de organisatie. De werkgever en het management stellen steeds blijven leren en ontwikkelen centraal. Werknemers beschouwen investeringen van de werkgever in opleidingen niet als ‘iets vanzelfsprekends’.

2.2 Persoonlijke ontwikkeling en vakmanschap worden onderhouden Werknemers nemen hun vak serieus en leveren kwaliteit. Ze houden hun vakkennis ‘up to date’ en investeren in hun persoonlijke ontwikkeling. De werkgever maakt het mogelijk: hij moedigt de werknemer aan en investeert in tijd en middelen.

2.3 Opleiden voor de keten en regio

Zonder een cultuur waarin leren en ontwikkelen aangemoedigd wordt, is de effectiviteit van een ontwikkelinstrument zeer gering en dus misschien wel weggegooid geld.

16


Goed opgeleid personeel in de regio versterkt de concurrentiepositie van de keten en regio. De werkgever is niet bang om ‘op te leiden voor de concurrent’, want zijn bedrijf is onlosmakelijk verbonden met de keten en regio. De werknemer ziet leren als basis voor zijn werkzekerheid op de arbeidsmarkt.

Waarom en wat wordt er bedoeld? Artikel 2 gaat over het belang van permanent leren van kennis en vaardigheden. De technologische en digitale innovaties binnen de sector gaan snel en de vraag van de markt verandert voortdurend. Snel en adequaat hierop kunnen inspelen is cruciaal. Het vraagt om een leercultuur, een versterking van leren op de werkplek en het verbeteren van loopbaanmogelijkheden binnen het bedrijf, de regio of de keten. Waardoor leren niet alleen voor het bedrijf maar ook voor de werknemers oplevert.

In de subartikelen staan belangrijke onderdelen over ontwikkelen Artikel 2.1 Opleiden, ontwikkeling en innovatie zijn cruciaal. We zien dit, snappen dit en handelen hiernaar. Het vraagt om een leercultuur waar we mogen oefenen en experimenteren zonder daar meteen op afgerekend te worden. Een omgeving waar leergierigheid, creativiteit en innovatiedrang als positief worden gezien. Iets dat goed is voor ons bedrijf en voor ons zelf. Artikel 2.2 We zijn trots op ons vakmanschap: vakmanschap=meesterschap. We dragen onze vakinhoudelijke kennis en onze ervaring graag over aan nieuwe collega’s. We overleggen met elkaar om vakinhoudelijke problemen op te lossen. We werken aan doorontwikkeling van onze kwaliteiten om werk van kwalitatief hoog niveau af te leveren. De organisatie zorgt ervoor dat we het werk interessant en uitdagend blijven vinden.

Hoe kunnen we hiermee aan de slag gaan? Werken aan leren en ontwikkelen vraagt om een leercultuur, om waardering voor het vakmanschap en om besef dat je leven lang bij één baas werken voorbij is: werkzekerheid in plaats van baanzekerheid. Leren en ontwikkelen blijft beter hangen en levert meer op door ervaringen op de werkvloer (70%). Leren door het gewoon te doen: het uitvoeren van taken en het oplossen van problemen. Eén op één coaching of directe feedback van leidinggevende of collega werkt ook goed (20%). Deze twee varianten worden informeel leren genoemd. Onder formeel leren verstaat men het klassiek volgen van trainingen en cursussen. Het rendement hiervan is slechts 10%.

A

L e e r cu l t u u r

TNO heeft met behulp van een aantal vragen een aanpak ontwikkeld waarmee leren en ontwikkelen bij organisaties - directie, HRM, leidinggevenden, OR en individuele werknemers - in het DNA komt te zitten.

Richting, ruimte en ruggensteun Artikel 2.3 We zien dat het voor werknemers én werkgevers belangrijk is aantrekkelijk te blijven op de arbeidsmarkt. Als bedrijf heb je oog voor samenwerken binnen de keten en regio. We snappen dat ontwikkelen en het breder inzetbaar maken van de werknemer het bedrijf versterkt. Werkzekerheid betekent het voortdurend bijhouden en ontwikkelen van kennis en vaardigheden en verantwoordelijkheid nemen voor je eigen carrière en inzetbaarheid.

Aan de hand van ervaringen bij bedrijven formuleert TNO drie punten die cruciaal zijn voor het creëren van een leercultuur zijn: richting, ruimte en ruggensteun. Hieronder een aantal handvatten om op team- en organisatieniveau hiermee aan de slag te gaan. Richting: de organisatie zorgt voor een duidelijke visie ten aanzien van leren en ontwikkelen en inventariseert leerbehoeften op groepsniveau. Ze voert functioneringsgesprekken die niet slechts als een verplicht nummer/formaliteit worden gezien en de actiepunten vanuit functioneringsgesprekken worden opgevolgd. Er ontstaat een overzicht van bestaande en gewenste competenties op afdelingsniveau. Werkboek Code Duurzaam Marktgedrag in de Metaal

17

Ruimte: er wordt - binnen de hectiek van de dag - toch ruimte gemaakt om te leren. Informeel leren staat centraal en je mag fouten maken/aangeven dat je iets niet zo goed kunt. Stage lopen op een andere afdeling gebeurt regelmatig en er wordt rekening gehouden met individuele verschillen ten aanzien van leren en ontwikkelen. Ruggensteun: leidinggevenden zijn in staat leren en ontwikkelen bij werknemers te stimuleren. Ze zien en belonen inspanningen voor leren en ontwikkelen en steunen werknemers bij het leren en ontwikkelen (verder helpen als ze vastlopen). Er worden met leidinggevenden afspraken gemaakt over het opleiden van werknemers en het wordt bevorderd dat leerresultaten ook daadwerkelijk in de praktijk worden toegepast.

Werkvorm l

Leren = overa

leggen ‘leren en Zet in werkover agenda. andaard op de ontwikkelen’ st Manieren zijn: goed en richt: Wat ging - toekomstge ct de doen om dit effe wat kunnen we p.v. wat verdubbelen (i. komende tijd te ); t ging niet goed ging goed en wa te ns genaan nbod: wie is erge - vraag en aa heeft iets eft tips, en wie gelopen, wie he werkte? gedaan wat goed k buiten evende: stel oo Tip voor leidingg gericht op om eens vragen werkoverleggen leren.

18


Leren in het dagelijks werk stimuleren In de dagelijkse praktijk zijn er tal van probleemsituaties die samen met anderen op te lossen zijn. Werknemers brengen hun praktijkkennis in en bouwen dit verder uit door nieuwe oplossingen te bedenken voor probleemsituaties in de praktijk. Er wordt gezorgd voor ruimte om te overleggen, te experimenteren, te oefenen, iets aan elkaar uit te leggen, een overleg bij te wonen. Ook is het mogelijk om te brainstormen met een groep collega’s om nieuwe ideeën uit te wisselen. Maar het is ook belangrijk om te reflecteren en feedback te geven op het werk met een collega/collega’s: vraag elkaar om commentaar en suggesties. Een leidinggevende kan mogelijkheden bieden om nieuw werk te leren of gevarieerd werk te doen. Zo wordt een werkomgeving gecreëerd met voortdurende aandacht voor informeel leren. Vaak wordt bij opleiden en ontwikkelen van werknemers alleen gekeken naar kennis, vaardigheden en gedrag van de individuele werknemer. Maar de ervaring leert dat het gaat om het gedrag van de hele organisatie.

B

Verster ken _v a kma n s ch a p

Vakmanschap is een veelomvattend begrip waar mensen zelf invulling aan geven, het is communicatie, het bedrijf, de concurrent, de toekomst en verleden, liefde voor je vak, het bedrijfsniveau overstijgend. Werknemers zijn trots op hun vakmanschap en willen weten wat er speelt aan ontwikkelingen in hun vakgebied.

BOP, POP en POB Om de betrokkenheid bij elkaar en bij de ontwikkeling van het bedrijf te vergroten, denken werknemers mee bij het opstellen van een BOP, een bedrijfsopleidingsplan (checklist op te vragen bij FNV Metaal). Werknemers geven aan welke scholing aansluit bij de behoeften vanuit de praktijk. Collectieve afspraken over scholing met inspraak van werknemers stimuleren het leren in het bedrijf. De Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP) en Persoonlijke Ontwikkelingsbudgetten (POB) krijgen hierbinnen een plek zodat ze aansluiten bij de bedrijfsdoelstellingen. Tip: zorg dat scholing bestaat uit een goede mix van formeel en informeel leren, dat leerdoelen en verwachtingen vooraf helder zijn en bespreek na afloop wat het heeft opgeleverd en laat werknemers hun kennis delen met collega’s.

Workshop POP (=persoonlijk

De voordelen van scholing voor werknemers: · Je krijgt de kans beter te worden in je vak. · Je krijgt de kans meer van je talenten te ontwikkelen. · Je kunt je binnen je vakgebied gaan specialiseren. · Je kunt gevarieerder werk gaan doen, doordat je breder inzetbaar wordt. · Je kunt doorgroeien naar een hogere functie. · Je kunt switchen naar een andere functie die je beter ligt. · Vastroesten in een baan die je niet meer boeit, zal niet gauw gebeuren. · Als je ergens anders een baan wilt gaan zoeken, heb je goede papieren.

Eerder verworven competenties (EVC) Een Ervaringscertificaat brengt de ervaring, kennis en kunde in kaart van een werknemer en vertaalt dit naar landelijk erkende kwalificaties. Voordelen voor zowel de werkgever als werknemer: · erkenning voor ervaring en kennis van werknemers; · versterking van de kansen op de arbeidsmarkt voor werknemers; · beter zicht op het kunnen van de werknemer; · een opstap voor scholing en de mogelijkheid om vrijstelling te krijgen voor modules en vakken. Hierdoor kan de opleiding sneller doorlopen worden met lagere kosten.

ontwikkelplan)

Werkvorm

Ga als werknemer of als team op zoek naar professionele en persoon lijke eigenschappen en vaardigh handen en voeten aan je of julli eden. Geef e eigen ontwikkeling. Met behulp van een stappenplan krijg je individu groepsgewijs in beeld wat de eige eel of nschappen en (communicatieve) vaardigheden zijn. Ga vervolgens aan over de vervolgstappen in je het gesprek persoonlijke ontwikkeling. FNV Met aal heeft verschillende workshops check op: www.fnvbondgenoten.n hierover, l/mijnbranche/branches/duurza me-inzetbaarheid Werkboek Code Duurzaam Marktgedrag in de Metaal

19

Werkvorm Maak het leuk! Hoe bereiken we dat we blijven leren? Maak het leuk! Dat doe je bijvoorbeeld zo: · creëer een leermuur. Plak met post-its weetjes over het vak of een bepaalde techniek op. De week erna doen jullie hetzelfde, maar dan met de vraag welke toepasbaar zijn en welke jullie structureel kunnen doorvoeren; · vakkennis blijft up-to-date door het lezen van vakbladen. Niet iedereen doet dat. Ga afwisselend vakbladen lezen en deel de belangrijkste nieuwtjes met collega's; · stimuleer het leren met filmpjes. Op Youtube is veel te vinden.

Vaak kan een (volledige) vergoeding verkregen worden voor de kosten van een EVC-procedure via een opleidings- en ontwikkelingsfonds. De werkgever dient hiervoor een aanvraag in bij het betreffende opleidings- en ontwikkelingsfonds.

Bijhouden van ontwikkelingen in je vak (leerbereidheid) Opgedane beroepskwalificaties en kennis verouderen snel of worden overbodig. Het is daarom belangrijk te blijven investeren in je eigen ontwikkeling, zodat je een stevige positie in de arbeidsmarkt verkrijgt en houdt. Immers, je hele leven werken bij dezelfde werkgever, lijkt iets van vroeger. Vakbekwaam blijven, bereik je als je je vak actief bijhoudt door het oefenen van vaardigheden, het opdoen en toepassen van nieuwe kennis en het leren over nieuwe productieprocessen en dienstverlening. De organisatie zorgt ervoor dat vakliteratuur en tijdschriften in het bedrijf toegankelijk zijn.

Het aanstellen van leerambassadeurs Voor mensen met een grote afstand tot leren, zal eerst de angst om weer te leren weggenomen moeten worden. Ze moeten ervaren dat het wel degelijk nut heeft om te leren. Hiervoor kunnen leerambassadeurs ingezet worden. Leerambassadeurs zijn werknemers, die gerespecteerd worden door hun collega’s en een training krijgen om leerambassadeur te worden binnen hun organisatie. De essentie is dat niet een leidinggevende, maar een rechtstreekse collega, die zelf ook is gaan leren, zijn collega met (meestal) angst voor leren gaat aanspreken: ‘Kijk, ik heb het zelf ook gedaan, het verrijkt mijn werkleven en ik kan het ook thuis gebruiken. Waarom zou jij het niet eens proberen?’ Taken van een leerambassadeur: · werknemers over de drempel helpen om weer te gaan leren; · promoten van het nut van leren; · in kaart brengen van behoefte aan scholing en ontwikkeling; · leveren van informatie en advies over scholing en ontwikkeling; · organiseren en ondersteunen van training en ontwikkeling.

20


C

De _r eg i o _en _d e _kete n

De relatie tussen OEM-bedrijven en hun toeleveranciers verandert. In toenemende mate wordt van toeleveranciers verwacht dat zij meedenken, mee-ontwikkelen en oplossingen aandragen. De toeleveranciers produceren dus niet alleen meer strikt het gevraagde product. Deze ontwikkeling vraagt om professionalisering van het bedrijf en de keten. Een regio kan zijn ambities beter en gemakkelijker realiseren als er wordt samengewerkt, waardoor de kosten lager zijn. En goed opgeleid zijn, biedt werknemers meer kansen op de arbeidsmarkt.

Ontwikkeling Samenwerking betekent ook dat er ruimte is voor gezamenlijke loopbaanbegeleiding en scholing van werknemers binnen de keten, dat werkgevers werknemers bij elkaar laten leren en stage lopen, zodat de gehele regio een sterk ontwikkelde beroepsbevolking krijgt. Om sociale aspecten te borgen in het bedrijf, de keten en de regio, is het van belang dat deze aspecten onderdeel uitmaken van contractonderhandelingen tussen partijen. Bij sociale aspecten moet dus ook gedacht worden aan ontwikkelen en opleiding van werknemers.

Werkzekerheid en mobiliteit vergroten Samenwerken in de regio moet ook leiden tot meer werkzekerheid. Mobiliteit betekent het bevorderen van verticale en ook horizontale doorgroei binnen en tussen de bedrijven. Maar ook collegiaal in- en uitlenen, het gezamenlijk bewerken van de arbeidsmarkt en het verantwoordelijk voelen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, zijn zaken die we beter gezamenlijk kunnen oppakken. Door bijvoorbeeld het actief opzetten van een e-portfolio waar mensen en vacatures elkaar op competentieniveau vinden. Andere thema’s die in de regio spelen zijn: wat mogen en kunnen werknemers van werkgevers verwachten? En omgekeerd en wat kunnen de regionale partijen van elkaar verwachten? Is werkzekerheid geen illusie gelet op verdere robotisering en gaat de discussie niet steeds meer richting inkomenszekerheid? De Code kan ook helpen om klanten en leveranciers te betrekken bij dit soort onderwerpen.

Werkvorm Vergelijkend warenonderzoek binnen de regio/keten nisatie Deze werkvorm vergt wat lef van de orga op. maar levert op de langere termijn veel jven. Ga op pad en bezoek vergelijkbare bedri geef en er afnem of cier veran toele als Kijk rond antwoord op vragen als: er ervaren · Wat heb je als toeleverancier of afnem dat veel indruk op je maakte? ing · Wat moeten wij op basis van deze ervar binnen ons bedrijf gaan toepassen? belang· Wat vinden toeleveranciers of afnemers rijk? van het Presenteer de tips na afloop aan de rest een team. Laat bedrijven uit de omgeving ook kijkje in jullie keuken nemen. of Minder lef? Nodig dan een toeleverancier wijze afnemer van jullie uit en vraag op welke en houden, jullie hem in de toekomst tevreden kunn gezien trends en kansen op de markt. Werkboek Code Duurzaam Marktgedrag in de Metaal

21

) d e o l v n i _ : 3 (Artikel_ Werknemers zijn betrokken als ze inspraak hebben op de koers van een bedrijf. De werkgever geeft werknemers de mogelijkheid rechtstreeks of indirect (beslissende) invloed uit te oefenen. Er wordt steeds gezocht naar een balans tussen belangen van werknemers en de werkgever.

3.1 Je hebt het recht je te organiseren De werkgever respecteert het recht van werknemers om zich te laten vertegenwoordigen door vakbonden en ondernemingsraden. De werkgever geeft de vakbond toegang tot de werkvloer, zodat zij de belangen van werknemers kan behartigen.

3.2 Alles is bespreekbaar De werkgever en de werknemers/ondernemingsraad treffen elkaar in een open dialoog. Er is vertrouwen in elkaar en belemmeringen worden ter discussie gesteld. Werknemers/de ondernemingsraad worden aangemoedigd – met een beroep op de Code – zaken aan de orde stellen.

3.3 Verantwoordelijk betekent niet ‘zoek het zelf maar uit’ Ook werknemers/de ondernemingsraad nemen de verantwoordelijkheid voor hun werk, hun bedrijf, hun loopbaan, gezondheid en welzijn. De werkgever zorgt (in overleg met sociale partners en ondernemingsraden) voor een klimaat waarin dat kan en biedt daarbij het benodigde kader en ondersteuning.

Waarom en wat wordt er bedoeld?

22


Artikel 3 van de Code gaat over de (nieuwe) rol van werknemers: ze helpen bij het bepalen van de koers van het bedrijf, zowel op de werkvloer als op strategisch niveau. Het gaat in dit hoofdstuk om nieuwe arbeidsverhoudingen, formeel en informeel, en de stijl van leidinggeven. De tijd van de traditionele baas-knecht verhouding, van wij-zij, is voorbij. In veel bedrijven zijn de arbeidsrelaties al informeel en de lijntjes kort. Deze ontwikkeling zet zich door op weg naar steeds gelijkwaardigere arbeidsverhoudingen.

In de sub artikelen staan belangrijke onderdelen over invloed Artikel 3.1: We vinden dat een aantal zaken het best formeel geregeld en georganiseerd worden. OR en vakbond voeren dit uit en werken aan algemene, generiek, arbeidsvoorwaardelijke behartiging van belangen van werknemers. Zij handelen naar de geest van de wet en laten de formele kant het informele deel van de arbeidsverhoudingen niet tot last zijn. Artikel 3.2: We zien ook dat informeel meedenken van werknemers steeds normaler wordt. Werknemers denken mee over dagelijkse zaken op de werkvloer en over de ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie. Er is ruimte en tijd voor een open dialoog op alle niveaus, tussen alle afdelingen en tussen leidinggevenden en personeel. Artikel 3.3: Als we willen dat werknemers meer verantwoordelijkheid nemen, moeten ook de grenzen van het speelveld en de spelregels duidelijk zijn. Aandacht voor de nieuwe rol van het middenmanagement - coachend in plaats van sturend en vertrouwen in plaats van wantrouwen - is hierbij cruciaal.

Hoe kunnen we hiermee aan de slag gaan? Bij de uitwerking van meer invloed in een organisatie hebben we te maken met de vakbond, de ondernemingsraad, de werkgever, het management en werknemers van alle afdelingen.

A

Formeel

Op grond van de wet of de cao bestaan er formele overlegstructuren. Zo is daar de ondernemingsraad die de medezeggenschap van de werknemers regelt. En ook vakbonden hebben een rol te vervullen op arbeidsvoorwaardelijk vlak. Overigens is dit onderscheid in formeel en informeel minder zwart-wit dan hier beschreven staat.

De vakbond Een vakbond is een vereniging die de individuele en collectieve belangen behartigt van aangesloten werknemers. De vakbond staat per definitie aan de kant van de werknemers en heeft een vertrouwensrelatie met de werknemers. Daarnaast heeft zij deskundigheid die werknemers niet hebben. Daarom kan de vakbond meer doen dan strikt het formele (regelgeving). Zij kan dienstverlenend en meedenkend zijn, verder denken dan strikt noodzakelijk. Als de vakbond ‘het goed vindt‘ is kans op draagvlak en acceptatie aanzienlijk groter. In 2011 hebben een aantal mensen van drie vakbonden en de Algemene Werkgeversvereniging Nederland (AWVN) het Manifest Naar nieuwe arbeidsverhoudingen, mensen maken het verschil, mensen realiseren groei geschreven. Het geeft een idee hoe het anders kan. Zie het rode kader, op de volgende pagina, voor de belangrijkste uitgangspunten hiervan.


23

Naar nieuwe arbeidsverhoudingen

Werkvorm

Monitoring

De OR monitort elk half jaar hoe het meer invloed geven aa n werknemers verlo opt in de organisatie. Ge toetst wordt: • is er (nog steed s) tijd en aandac ht hiervoor door de hele organisatie heen; • is er (nog steed s) ruimte en vertr ou wen bij het manageme nt om te experim enteren met inzichten van werknemers; • geloven direct ie, management, werknemers en OR (nog steeds) oprecht in de meerwaarde van meer invloed geve n aan werknemers; • hebben manage ment en werkneme rs voldoende kennis en vaardigheden in huis hiervoor?

24


AWVN, CNV Vakmensen, FNV Bondgenoten en De Unie willen binnen ondernemingen en binnen sectoren, in hechte en constructieve samenwerking (co-creatie), een substantiële bijdrage leveren aan nieuwe arbeidsverhoudingen door: 1. samenwerking en krachtenbundeling: de bereidheid om vertrouwen op te bouwen en de eigen belangen ondergeschikt te maken aan de collectieve belangen; 2. maximale participatie vraagt om beleid dat rekening houdt met meervoudige belasting (zorgtaken naast werk, etc.) en met het unieke van elke mens in zijn vaardigheden en vermogens; 3. de flexibiliteitsbehoefte van bedrijven is legitiem, maar moet niet leiden tot een ‘tweedeling’ in de maatschappij, met gevolg dat flexwerkers minder beschermd worden dan andere werknemers; 4. bij periodieke aanpassingen van arbeidsvoorwaarden wordt altijd gekeken naar mogelijkheden en ruimte voor het verbeteren van inkomens (structureel en/ of resultaatafhankelijk). Maar ook meer balans tussen inkomens aan de top en aan de onderkant; 5. op élk niveau (onderneming, branche, centraal) kan veel meer invulling gegeven worden aan een evenwichtig en geïntegreerd planet, people, profit –beleid: de beste waarborg voor noodzakelijk rendement en het draagt zonder uitzondering bij aan herstel en groei van vertrouwen.

Ondernemingsraad De ondernemingsraad is niet simpelweg een tegenmacht. De ondernemingsraad heeft verstand van de werkprocessen en weet wat de werknemers beweegt. Daarnaast bevordert de ondernemingsraad een goede afweging van de verschillende belangen van de werknemers onderling. De werkgever en de ondernemingsraad hebben naast hun eigen belang ook een gezamenlijk belang: de continuïteit van het bedrijf. Het is slim vooraf na te denken welke type ondernemingsraad je wilt zijn. Er bestaan grofweg drie typen ondernemingsraden: · de beginnende, controlerende en toetsende OR (reactief); · de meedenkende OR (actief); · de geroutineerde, meedenkende, vooruitdenkende en zelf beleid ontwikkelende OR (proactief).

Voorbeeld Kern-OR met focusgroepen: De OR-leden van een woningcorporatie constateren dat ze wel namens de achterban spreken, maar nauwelijks met de achterban. Ook ontdekt de OR dat veel werknemers wel willen meepraten, maar geen zitting willen nemen in de OR. Om professioneler en strategischer te kunnen werken, wordt gekozen voor een kern-OR met 9 zetels (in plaats van 15). Daarnaast komen er focusgroepen die twee keer per jaar bijeenkomen om over vaste onderwerpen te praten: het jaarplan en de begroting in het najaar, het jaarverslag in het voorjaar. Ook zijn er themagroepen, bijvoorbeeld over de evaluatie van de fusie die heeft plaatsgevonden en de komende doelmatigheidsslag. Elke werknemer kan zich voor een algemene focusgroep inschrijven. Voor de themagroepen worden mensen uitgenodigd. Bron FNV vernieuwing medezeggenschap, 2013.

Waar je als ondernemingsraad voor kiest, is afhankelijk van een aantal factoren. Hoeveel tijd zijn de leden bereid zich in te zetten? Welke kennis en kwaliteiten bezit de OR (of kunnen leden elders halen) en hoeveel tijd en middelen biedt de organisatie de OR? Een andere factor zijn de ervaringen uit het verleden en kan (en wil!) de OR negatieve ervaringen keren? Het is duidelijk dat handelen ‘in de geest van’ meer om een actieve of zelfs proactieve ondernemingsraad vraagt dan een reactieve. Deze OR zorgt ervoor dat de formele kant optimaal geregeld wordt én dat tegelijkertijd meer ‘in de geest’ dan ‘naar de letter’ van de wet wordt gehandeld. Hieronder een aantal aspecten die hierbij horen.

1. Voor iedereen Een ondernemingsraad laat zich voortdurend voeden door de werknemers. Werknemers worden niet alleen geïnformeerd, maar ook nog meer betrokken bij de activiteiten van de ondernemingsraad. Hoe beter het contact is met de achterban, hoe meer invloed de ondernemingsraad heeft. 2. Met visie Een organisatie heeft te maken met de omgeving: de markt, overheid en samenleving. Ook de verhoudingen tussen werkgever en werknemers binnen de organisatie maken dat een organisatie voortdurend in beweging is. Een vernieuwde ondernemingsraad zorgt pro-actief voor een eigen invalshoek op het ondernemingsbeleid, waarbij uitgegaan wordt van belangen en inzichten van de werknemers. 3. Competent Werknemers uit een competente ondernemingsraad kunnen los van hun persoonlijke belangen goede afwegingen maken. Zij moeten zowel invloed uitoefenen op topniveau, als met werknemers op

de werkvloer in gesprek gaan. Een vernieuwde ondernemingsraad is een ambitieuze ‘werkplek’ waarbinnen werknemers zich kunnen ontwikkelen. Ze behartigen de arbeidsvoorwaarden voor werknemers, maar denken ook proactief mee over de algemene belangen van de organisatie (werkgever en werknemers). Daarnaast hebben ze een voorbeeldrol naar andere werknemers.

4. De WOR De WOR is ook een soort gebruiksaanwijzing die de rollen van de verschillende deelnemers binnen een bedrijf duidelijk maakt. Handel naar de geest van de wet om te voorkomen dat werkgevers klagen over een ondernemingsraad die alleen maar oog voor procedures heeft en een OR die klaagt dat de werkgever steeds op zoek is naar de mazen van de wet. Gebruik de Code Duurzaam Marktgedrag als kapstok naast de WOR.

Werkvorm

Democratisering

OR te ering in je bedrijf en Durf meer democratis ook in de rvoor middelen die brengen. Gebruik hie ld aan een ikt. Denk bijvoorbee politiek worden gebru vakbond en er een debat met de enquête, of organise een referendum kunt natuurlijk ook een hoogleraar. Je k daadwerkelijk je dan wel dat je oo uitzetten. Realiseer de uitkomst! iets moet doen met Werkboek Code Duurzaam Marktgedrag in de Metaal

25

Werkvorm 5. Kennis van buitenaf OR’en kunnen kennis in huis halen door professionals uit te nodigen in de vergadering of in de commissies. Denk dan eens aan universiteiten, politiek en andere kenniscentra. Vergeet daarbij de onderlinge uitwisseling niet tussen de OR’en. Veel kennis is voorhanden, maar wordt helaas niet gedeeld. Ga actief netwerken, want het is niet alleen belangrijk wat je weet maar ook wie je kent.

Oefening: waar heb je invloed op?

a

oet er gebeuren Stel de vraag 'Wat heb je nodig/m ker/beter te kelij mak stuk een om je werk morgen en alles kan/ en roep punt 1 maken? Iedereen mag ns licht je olge Verv op. en mag. Schrijf deze punt d toe. nhei okke betr en ed kort de cirkel van invlo ie. rmat info r mee Kijk op internet voor eigen inbreng Iedereen bedenkt van zijn of haar . In de groep elen hand efte hoe ze nu in deze beho ar kijken: elka met en n ikke kun je er 1 of 2 uitp op; ed invlo · waar heb je geen · waar indirect en; · waar direct. je nodig hebt Je bespreekt met elkaar of dat wat direct op in te of ect indir om belangrijk genoeg is

b

c d e f

zetten. pen Vervolgens laat je ze 2 concrete stap invloed te naar d nhei okke betr benoemen om van gaan. n bedenken Daarna laat je iedereen in tweetalle en willen en kunn ze pen of en zo ja, welke stap door het op nen oefe te uit zetten om invloed a. bij ieder ingebrachte punt nnen met Nabespreken en evt. vervolg inpla pen gaat stap chte beda de afspraak dat ieder het is hoe lt verte keer zetten en de volgende gegaan.

26


B

Informeel Meer invloed geven aan werknemers kan via formele kanalen als een vakbond of ondernemingsraad. En ook informeel kunnen werknemers hun invloed vergroten.

Informeel meedenken en de open dialoog Informeel meedenken geeft individuele werknemers de ruimte om met hun werkgever en leidinggevende in gesprek te gaan. In een open dialoog waar nieuwsgierigheid naar ‘het waarom’ centraal staat en waar oordelen worden losgelaten. Door middel van een open dialoog wordt duidelijk welke verschillende visies er zijn en op welke overtuigingen deze gebaseerd zijn. Door elkaar vragen te stellen, worden de verschillende visies op het vraagstuk duidelijk. Het gesprek is open en er is ruimte voor iedereen om zich te verdiepen in elkaars standpunten. Zo wordt de basis gelegd om samen toe te werken naar een essentie, de kern van het dilemma en vervolgens samen op zoek te gaan naar oplossingen. Hoe organiseer je dat werknemers meer informeel kunnen meedenken en doen? Een aantal voorbeelden: · leidinggevenden voeren gesprek over verbeteringen op het werk met werknemers op informele momenten, tijdens de lunch, op de gang, tijdens een borrel; · de directeur of de manager loopt een dag mee op de werkvloer. Niet om te controleren, maar om te zien hoe dingen in de dagelijkse praktijk werken en eventueel hoe er verbeteringen kunnen worden aangebracht (zie tv-series);

· laat werknemers ideeën, ambities met elkaar delen. Gebruik drijfveren, kennis, passie en kracht van werknemers als bron van inspiratie. Hiermee wordt ook gestimuleerd dat werknemers mee gaan denken vanuit hun hart voor het werk; · Stimuleer werknemers en help ze om zelf zaken uit te zoeken, oplossingen te bedenken en te leren van fouten; · Verzamel ideeën van werknemers (ervaringsdeskundigen) actief en voer deze uit. Zet eventueel competities in voor de beste ideeën en organiseer pitches voor een jury of brainstormsessies; · Geef leidinggevenden meer regelbevoegdheid. Werknemers verdelen met elkaar het werk van de dag, de week, en kijken met elkaar naar de werktijden door bijvoorbeeld ook zelf te roosteren.

Zelfsturende teams Een stap verder dan het meedenken zoals hierboven beschreven, is het werken met zelfsturende teams. In zelfsturende teams zijn meerdere werknemers gezamenlijk verantwoordelijk voor het realiseren van een taak of activiteit. Het onderscheid met 'gewone teams' zit erin dat de functionele indeling die in reguliere teams geldt, in zelfsturende teams vaak achterwege blijft. Een zelfsturend team bepaalt zelf de eigen doelen, werkwijze en de bijdragen van de leden. Binnen een zelfsturend team is er bovendien meestal geen vaste teamleider: per taak of activiteit neemt een teamlid eventueel de coördinatie op zich. Een dergelijk team kan zeer effectief zijn. Het invoeren ervan vraagt tijd, geduld, scholing, begeleiding en uitproberen, waarbij er ruimte is om fouten te maken.

Voorwaarden voor een goed functionerend zelfsturend team:

• Een duidelijke en afgebakend e teamtaak Het moet duidelijk zijn wat het team moet opleveren, binnen welk e termijn. Het is hun gedeelde verantwoord elijkheid. Het team verricht niet alle en de uitvoerende taken, maar regelt en coördineert ook alle daarmee sam enh angende activiteiten als onderhoud, inko op, (personeels)planning en kwa litei tsco ntrole. In een succesvol zelfsturend team zijn de regelende taken die voo rhee n bij een teamleider lagen, geïntegr eerd in het team. • Voldoende regiemogelijkheden Het team beschikt niet alleen over verantwoordelijkheden, maa r ook over beslissingsbevoegdheden, budget, instrumenten en informatie om de teamtaak zelfstandig uit te voeren en werk elijk zelf te kunnen sturen. • Tijd en aandacht voor de over gang naar zelfsturende teams Er wordt tijd genomen om men sen die tot dan toe geen enkele zeggenschap hadden, te helpen om hun nieuwe verantwoordelijkheid te kunnen dragen. Werknemers leren om gelijkwaardi g met elkaar samen te werken en gezamenlijk besluiten te nemen. Problemen of onderlinge conflicten kunnen niet meer op het bordje van de manager gele gd worden. De inrichting van het bed rijf wordt aangepast, de taak van stafdien sten herzien en oude protocollen , rege ls en systemen (zoals beloningsstelsels ) moeten worden aangepast. • Loslaten, ruimte en vertrouw en geven Managers wennen aan een nieu we rol op afstand en durven de verantwoordelijkheid uit handen te geven. Loslaten betekent anders sturen en actief de voorwaarden scheppen waarond er professionals zichzelf kunnen sturen. Leidinggevenden geven ruimte, vertrouwen en richting. Het rich ting geven verschuift van het ‘hoe’ naar het ‘wat’ en het ‘waarom’. • Oprecht geloven in zelfsturing De manier waarop zelfsturend e teams worden geïnitieerd is in lijn met het principe van zelfsturing. Zelfstur ende teams worden ingesteld omd at men gelooft in het vermogen van werk nemers om zelfstandig te werken, niet om iets anders te bereiken. Succesvo lle zelfsturende teams gedijen binn en een context waarin men oprecht gelo oft in zelfsturing. • Zorg voor steun van het topm anagement Draagvlak bij het topmanagem ent is cruciaal. Dat lijkt een ope n deur, maar juist zelfsturende teams worden door de rest van het bedrijf vaak met argusogen bekeken. Als het topm anagement vertrouwen uitstraalt en geeft, is de weerstand gemakkelijk te tack elen. Werkboek Code Duurzaam Marktgedrag in de Metaal

27

C

S t i j l _v a n _l e i d i n g g e v e n

Een van de meest gehoorde klachten binnen organisaties is dat de leidinggevenden te bazig, te directief, asociaal, of te controlerend zijn. Meer invloed geven aan werknemers door leidinggevenden gaat niet vanzelf. Het management is vaak dé bottleneck in dit verandertraject. Meer invloed geven betekent verantwoordelijkheid geven daar waar het kan, maar ook vertrouwen hebben dat het kan. Het is balanceren tussen de teugels stevig vasthouden en de teugels loslaten. Het gaat om een verandering in stijl van leidinggeven van sturend naar coachend.

Geïntegreerde aanpak

Werkvorm Medewerkerstevredenheidonderzoek (MTO) Voer een medewerkerstevredenheidonderzoek (MTO) uit. Via internet zijn vele voorbeelden te vinden. Nog interessanter is de Bouwstenen Scan, gemaakt door het voormalige Syntens. Deze scan wordt door werkgever, leidinggevenden en werknemers ingevuld. De verschillen in de resultaten bieden de mogelijkheid aan de open dialoog met elkaar aan te gaan. De scan wordt digitaal niet meer ondersteund maar de vragenlijst is te vinden via website www.codeduurzaammarktgedragmetaal.nl.

28


Meer invloed geven resulteert er ook in dat werknemers meer invloed en verantwoordelijkheid nemen. Meer invloed geven betekent niet automatisch ‘werken met zelfsturende teams’, dat hoeft niet. Maar wel belangrijk is een geïntegreerde aanpak, zodat werknemers verwantwoordelijkheid kunnen en mogen nemen en invloed hebben. Alleen dan is er voldoende voedingsbodem voor succes! 1. Mogen: dat werknemers meer invloed en verantwoordelijkheid nemen, betekent ook daadwerkelijk meer verantwoordelijkheid geven. Werknemers zullen er alert op moeten zijn dat ze daadwerkelijk de tijd en de ruimte krijgen om die verantwoordelijkheid op te pakken. Dat ze mogen experimenteren en van fouten leren. 2. Kunnen: meer verantwoordelijkheid nemen betekent ook meer verantwoordelijkheid kunnen nemen. Voordat werknemers meer zeggenschap krijgen of in een zelfsturend/zelforganiserend team of andere varianten hierop werken, moet wel helder zijn of werknemers (en management!) daadwerkelijk de kennis en vaardigheden (al) hebben. Anders is het gedoemd te mislukken. Dat vraagt aandacht voor scholing en coaching van leidinggevenden en van elkaar. 3. Willen: voorwaarden scheppen zodat de werknemer daadwerkelijk verantwoordelijkheid wil nemen (los van de ruimte en tijd en kennis en vaardigheden). Het gaat meer om de vraag of werknemers intrinsiek gemotiveerd zijn om meer verantwoordelijkheid te nemen. Dat vraagt om een helder verhaal vanuit de organisatie: ‘waarom wil de organisatie dit en wat levert dit de werknemer op’? Gezamenlijk als werkgever en werknemers aan de Code Duurzaam Marktgedrag werken helpt hierbij.

Do’s and don’ts Welke houding en gedrag hoort bij een manager die meer invloed geeft aan zijn werknemers en balanceert tussen teugels stevig vasthouden en loslaten? In het schema staan 10 do’s and don’ts voor management nieuwe stijl.

Do’s voor leidinggevenden

Don’ts voor leidinggevenden

1

Geeft werknemers de ruimte, vertrouwen.

Wil alles controleren.

2

Kijkt, luistert en gaat in gesprek met werknemers, voert ideeën van werknemers door.

Zet zijn deur open, loopt rond en gaat er vanuit dat werknemers zelf op hem afstappen.

3

Kent de mensen van zijn team, toont oprechte persoonlijke belangstelling en leeft mee met zijn mensen.

Ziet het team als ‘poppetjes’, een middel om de targets te behalen. Vergeet dat een team bestaat uit mensen, niet alleen kwaliteiten.

4

Neemt zelf de verantwoordelijkheid als het misgaat. Wil leren van die fout en geeft als eerste toe dat er fouten zijn gemaakt.

Ziet fouten maken als een afgang. Geen fouten mogen maken is de cultuur. Denkt dat een “zero tolerance beleid” nog steeds werkt.

5

Moedigt verandering aan: werknemers kunnen op de beste ideeën komen en leidinggevende kan ze hierin erkennen.

Eist verandering zonder verder na te denken over ideeën van werknemers; is zeer specifiek over wat hij wil en wanneer dit af moet zijn.

6

Heeft oog voor welzijn op het werk. De arbeidsomstandig heden zijn goed en men gaat respectvol met elkaar om.

Vindt dat welzijn ieders eigen verantwoordelijkheid is en verwijst verder naar HRM en de bedrijfsarts.

7

Is zich bewust van zijn voorbeeldrol, is behulpzaam, betrokken en verantwoordelijk.

Vraagt gedrag van werknemers dat hij zelf ook niet vertoont, is niet bereid mee te denken bij bv. werk-privé problemen.

8

Geeft bij verantwoordelijkheid wel, als het nodig is, de richting aan.

Gooit verantwoordelijkheid over de schutting bij het team.

9

Laat talenten tot bloei komen, zet werknemers op de voorgrond en zelf een stap naar achter.

Zet vaste leerprogramma’s in en geeft geen ruimte om te experimenteren. Bij succes staat hij wel op het podium.

Toont zijn twijfels, kwetsbaarheid en is ontvankelijk voor andere ideeën, tips en feedback.

Doet alsof hij alles weet en denkt dat hij alle antwoorden heeft.

10


29

Meer weten In dit deel is allerlei materiaal te vinden dat meer informatie geeft en handvatten en tips biedt over de desbetreffende hoofdstukken. Er staan titels van boeken, DVD’s, checklists, workshops, spelletjes en relevante websites genoemd.

Hoofdstuk 1 • Je werkt anders dan je denkt. Heb je zelf de touwtjes in handen?, N. Ellemers & D.de Gilder, 2012. • Sociale vaardigheden op het werk. D. Fontana, 1991 • Praktijkgerichte sociale vaardigheden – met aandacht voor de ander. M. Groen, H. Jongman, A. van Meggelen, 2011 • Van eiland naar WIJland - Collegiaal leren in de praktijk, J. Heijmans & M. Creemers, 2013. Cassette met boek en 7 • Omgaan met diversiteit, I. Schuringa, 2001. • Diversiteit in het personeelsbestand , SER advies nr. 2009/03, 2009 • Leren van fouten. Mogelijkheden voor groep, individu en organisatie, J. Vollenbroek, 2009. • Culturele diversiteit op het werk. Achtergronden en interventies, K. van der Zee & JP van Oudenhoven, 2011. • DVD Pesten op het werk, te bestellen via: [email protected] of 020-3306394. • praktijkkaarten • www.mvonederland.nl/iso-26000 • www.pso-nederland.nl • Gratis workshops door FNV Metaal zoals ‘In gesprek met je werkgever’. • Checklist sociaal beleid, academie voor Medezeggenschap; www.avmtraining.nl. • www.hokjestest.nl (een test om zicht te

30


krijgen op je eigen vooroordelen). • Checklist Diversiteit, Cao-Handboek 2014 voor bestuurders en kaderleden – FNV & FNV Bondgenoten.

Hoofdstuk 2 • Werken met persoonlijke ontwikkelplannen, een wegwijzer voor organisaties. I. van den Ber & T. Kanters, 2003. • Leren excelleren. Haal het beste uit je medewerkers, M. Bierkens, & L. Peters, 2012. • Factsheet Leerambassadeurs, Euroguidance Nederland, 2010. • Eindrapportage Wijsmakers (Leerambassadeurs), E. Houben, PSW, 2009. • Maak je eigen POP, werkboek voor persoonlijke ontwikkeling, S. van Leest & Y. Buchel, 2004. Inclusief cd-rom. • De vijf frustraties van teamwork, P. Lencioni, 2009. • Motiveren voor dummies, M. Messmer, 2006. • Het POPpingspel, Van intentie naar actie: formuleer je eigen persoonlijk ontwikkelplan, C. Buschgens en E. Verdonk, 2009. Bijzonderheden: spel. • Functioneringsgesprekken. Zeg jij ’t of zeg ik ‘t? L. Wijchers, D. van Oosterhout, e.a., 2000. • www.toolboxduurzameinzetbaarheid.nl opgezet door het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. • www.subsidiescanner.nu. • www.hetfunctioneringsgesprek.nl. • www.ao-metalektro.nl (voor de metalektro). • www.oom.nl (voor het metaalbewerkingsbedrijf).

• www.otib.nl (voor het technisch Installatiebedrijf). • www.oomt.nl (voor de motorvoertuigen en tweewielerbranche). • www.oocinfo.nl (voor het carrosseriebedrijf). • www.kenniscentrumevc.nl. • Workshop ‘Stilstaan bij je functie’ – FNV Metaal. Meer informatie www.fnvbondgenoten.nl • Workshop ‘Toekomst in de techniek’ – FNV Metaal. Meer informatie www.fnvbondgenoten.nl. • Workshop ‘In gesprek met…’ – FNV Metaal. Meer informatie www.fnvbondgenoten.nl • Workshop ‘Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)’ – FNV Metaal. Meer informatie www.fnvbondgenoten.nl • Workshop ‘Functioneringsgesprek’ – FNV Metaal. Meer informatie www.fnvbondgenoten.nl. • Het Persoonlijk Ontwikkelingsplan voor werknemers in de techniek., FNV en FNV Metaal. • www.123Test.nl • www.werk.nl tabblad ‘Informatie en tips’ en de ‘Werkverkenner’. • www.competentieatlas.nl • www.beroepeninbeeld.nl • www.allesdraaitomjij.nl/werkscan • www.werksite.nl • www.ddgc.nl/pop/voorbeeld-persoonlijk-ontwikkelingsplan/ (ook hier een voorbeeld van een eenvoudig en uitgebreid Persoonlijk Ontwikkelingsplan te downloaden).

Hoofdstuk 3 • Leren excelleren. Haal het beste uit je medewerkers, M. Bierkens, & L. Peters, 2012. • ‘De invloed van de rol van de OR’, S. Majstorovic & H. Grimbergen, Meeting, najaar 2013. • Durf! S. Godin, 2011. Bijzonderheden: bij het boek is een gratis werkboek te downloaden. • Tango op de werkvloer, Een nieuwe kijk op arbeidsrelaties, A. Nauta, 2012. • De kracht achter de slimme ondernemer. MKB Krachtcentrale, Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie & Syntens. • Samenscholing. Sociale innovatie en opleiden in de technologische industrie, PSW, 2010 • Brabantse Besten, PSW, herziene versie 2012 • Resultaatgericht ondernemen voor MKB’ers. Van koers tot resultaat, Syntens, 2008 • Zelfsturende teams in de praktijk. A. Vermeer & B. Wenting, 2012. • Innovatie 3.0. Slimmer managen, organiseren en werken, H. Volberda & M. Bosma, 2011. • Doorgeven=aanpakken. Tussenstand van tien jaar sociale innovatie, M. Xavier & F. Pot, 2012 • En nu laat ik mijn baard staan, L. Zevenbergen, 2008. • Checklist voor zelfsturende teams. Bron: www.smitencornelder.nl; www.managementsite.nl. • www.fnvbondgenoten.nl • www.fnv.formaat.nl • www.rijksoverheid.nl (zoek op onderwerp)

Bronnen Benutte bronnen boeken, rapp orten, websites en artikelen • Naar nieuwe arbeidsverhoudin gen. Mensen maken het verschil, men sen realiseren groei, AWVN, FNV Bon dgenoten, CNV Vakmensen, De Unie , 2011. • Leren excelleren. Haal het best e uit je medewerkers, M. Bierkens ,& L. Peters, 2012. • Typen ondernemingsraden en voorzitters, Consultaat, www.consultaat. nl, 2014. • Factsheet Leerambassadeurs. Euroguidance Nederland, 2010. • Vernieuwing medezeggenscha p. Winstpunten, valkuilen en minimu meisen, FNV, 2013. • Cao-Handboek 2014. Voor best uurders en kaderleden, FNV & FNV Metaal. • Persoonlijk Ontwikkelingspla n voor werknemers in de techniek, FNV en FNV Metaal. • Eindrapportage Wijsmakers (Lee rambassadeurs), E. Houben, PSW, 200 9. • De kracht achter de slimme ond ernemer. MKB Krachtcentrale, NCSI & Syntens, 2010 • Handreiking sociale innovatie in de ouderenzorg. A. Offereins & B. Fruytier van het Kenniscentrum Sociale Innovatie/Hogeschool Utre cht in opdracht van ActiZ, 2013. • ‘De nieuwe arbeidsrelatie. Aan sturen en ontwikkelen van medewerker s’,

S. Sjollema in Leren in organisa ties aug/sept. 2009. • Resultaatgericht ondernemen voor MKB’ers. Van koers tot resultaat. Syntens, 2008. • www.careerwise.nl/werkplezie r/ leiderschap-en-uitblinken/10-tipsvoor-leiding-geven-nieuwe-stijl • www.intermediair.nl/carriere/ doorgroeien/leiding-geven/De-d o-sen-don-ts-voor-dienende-leiders • www.carrieretijger.nl • www.steunpuntdiversiteitenlere n.be • www.veelkleurig.nl • www.talentnaardetop.nl • www.leren.nl • www.q4q.nl/toolkit • www.leerwiki.nl/Duidelijk_co mmuniceren • www.werkvormen.info • www.lerenenwerken.nl • www.kenteq.nl • www.allesdraaitomjij.nl • www.kenniscentrumevc.nl • www.caometaaltechniek.nl • www.toolboxduurzameinzetba arheid.nl • nl.wikipedia.org/. • www.fnvbondgenoten.nl • www.managementsite.nl • www.smitencornelder.nl • www.syntens.nl/resultaatgericht ondernemen


31

( d e _C O D E ) (DUURZAAM_MARKTG

EDRAG_METAAL)

Eindfabrikanten verwachten steeds meer van hun toeleveranciers. Om zich blijvend op de wereldmarkt te positioneren is niet alleen de prijs en kwaliteit van belang. Er is ook behoefte aan innovatie en flexibiliteit. De Code ‘Duurzaam marktgedrag in de metaal’ bevat een set van gezamenlijk te maken afspraken tussen werkgevers en werknemers die past bij deze nieuwe tijd. Het zet een permanent lerende bedrijfscultuur in gang en pleit voor respectvol gedrag en meer invloed voor medewerkers op koers en processen. Dit werkboek bevat handvatten, praktische oefeningen en werkvormen om met de Code aan de slag te gaan.

Werkboek (DUURZAAM_MARKTGEDRAG_METAAL)

Recommend Documents