Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví
Význam personální politiky ve firemní strategii Bakalářská práce
Autor:
Martina Tetliaková Bankovní management
Vedoucí práce:
Ing. Radka Olejárová
Praha
duben, 2011
1
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu jsem uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze vysokoškolských prací.
V Kosmonosích, dne 29.4.2010
Martina Tetliaková
2
elektronických
Poděkování Chtěla bych touto cestou poděkovat vedoucí své bakalářské práce Ing. Radce Olejárové z Katedry ekonomie a sociálních věd na Bankovním institutu za poskytnuté konzultace a pomoc při zpracování této práce. Dále děkuji ředitelce útvaru řízení lidských zdrojů v České spořitelně, Jitce Schmiedové, za poskytnutý rozhovor, materiály a čas, který mi věnovala v listopadu 2010. Také děkuji Bc. Pavle Landovské, ředitelce oblastní pobočky České spořitelny v Mladé Boleslavi, za poskytnuté konzultace, rady, materiály a spolupráci při získávání zpětné vazby formou dotazníků na nově zavedený systém.
3
Anotace Cílem bakalářské práce je zmapovat vývoj personální politiky v České spořitelně od roku 2000 aţ doposud. Dalším cílem je poukázat na vazbu mezi personální politikou a strategií společnosti jako takové. Ve své práci zmiňuji systém řízení lidských zdrojů, který byl vyuţívám bankou do října 2010 a jeho neschopnost v naplnění budoucích strategických cílů společnosti. Současně uvádím nový systém v oblasti řízení lidských zdrojů, zavedený po tomto období a změny, které napomohly v rozvoji personalistiky v bance.
Annotation Main task of the bachelor thesis is to map development of the personal strategy within Česka spořitelna after 2000. Key task is to show a relationship between HR strategy and the company strategy. Within following pages I have been noting processes which were used till October 2010 and the Gaps which didn´t a company to achieve it´s targets. New HR Strategy has been implementing since last zdar and helps of further development of HR within other departments in the bank.
4
Obsah Úvod ........................................................................................................................................................ 7 1
Teorie personální politiky ................................................................................................................ 8 1.1
Definice .................................................................................................................................. 8
1.2
Historický vývoj řízení lidských zdrojů ................................................................................... 9
1.2.1 Etapy historického vývoje řízení lidských zdrojů .................................................................... 9 1.2.2 Vývoj řízení lidských zdrojů v ČR .......................................................................................... 10 1.3
Útvar řízení lidských zdrojů .................................................................................................. 11
1.3.1 Charakteristika útvaru řízení lidských zdrojů ....................................................................... 11 1.3.2 Úkoly útvaru řízení lidských zdrojů....................................................................................... 13 1.3.3 Modely řízení lidských zdrojů ............................................................................................... 16 1.3.4 Tři historické modely řízení lidských zdrojů ......................................................................... 16 1.3.5 Aktuálně nejčastěji využívaný model řízení lidských zdrojů ................................................. 17 2
Profil společnosti Česká spořitelna, a.s. ........................................................................................ 19 2.1
Základní organizační struktura ............................................................................................. 19
2.2
Strategické zaměření ........................................................................................................... 20
2.3
Nabídka produktů ................................................................................................................ 20
2.4
Aktuální ocenění napříč českým bankovnictvím .................................................................. 21
2.5
Vztah ke společnosti – zodpovědný partner ........................................................................ 22
2.6
Struktura finanční skupiny Erste Group ............................................................................... 23
2.7
Tržní podíly a finanční ukazatele .......................................................................................... 23
2.8
Strategie České spořitelny ................................................................................................... 24
2.8.1 Strategická mise, vize a hodnoty ČS ..................................................................................... 24 2.8.2 Strategie České spořitelny 2011 – 2013 ............................................................................... 24 3
Personální politika České spořitelny, a.s. do října 2010 ................................................................ 27 3.1
Shrnutí klíčových zodpovědností ......................................................................................... 27
3.1.1 Komunikace .......................................................................................................................... 28 3.2
Zpětná vazba na systém ....................................................................................................... 29
3.2.1 Vyšší střední management ................................................................................................... 29 3.2.2 Zaměstnanci úseku lidských zdrojů ...................................................................................... 30 3.2.3 Jak vidí úsek lidských zdrojů v České spořitelně Daniela Pešková ....................................... 31 3.2.4 Můj subjektivní pohled ......................................................................................................... 32 3.3 4
Očekávání generálních ředitelů v době jejich působení ve funkci ....................................... 33
Nově zavedený systém personální politiky ................................................................................... 34
5
5
4.1
Důvody zavedení a očekávání .............................................................................................. 34
4.2
Struktura útvaru řízení lidských zdrojů ................................................................................ 35
4.3
Nově vzniklé role v útvaru řízení lidských zdrojů ................................................................. 36
4.4
Nové komunikační vazby mezi útvarem řízení lidských zdrojů a interním klientem ........... 37
4.5
Trh práce v ČR a požadavky České spořitelny ...................................................................... 38
Porovnání starého a nového přístupu ........................................................................................... 40 5.1
Z pohledu interního klienta .................................................................................................. 41
5.1.1 Průzkum mezi manažery mikrooblastí a řediteli oblastních poboček .................................. 41 5.1.2 Cíle průzkumu ....................................................................................................................... 41 5.1.3 Sestavení dotazníku, znění otázek ....................................................................................... 41 5.1.4 Odpovědi respondentů, vyhodnocení dotazníků ................................................................. 44
6
5.2
Z pohledu společnosti .......................................................................................................... 46
5.3
Z pohledu útvaru řízení lidských zdrojů ............................................................................... 46
Závěry a doporučení ...................................................................................................................... 47
6
Úvod Výběr tématu bakalářské práce jsem volila na základě více kriterií. Jedním z nich je skutečnost, ţe jsem zaměstnancem České spořitelny, a.s. na pozici manaţerky hypotečního centra v Mladé Boleslavi. Vedu a řídím tým zaměstnanců o počtu devíti specializovaných pozic s působištěm jejich aktivit v oblastním měřítku Mladé Boleslavi se šestnácti pobočkami. Díky této skutečnosti jsem se s řízením personální politiky dostávala častokrát do styku. Sama jsem se zabývala především problematikou výběru a náboru zaměstnanců, jejich umístěním do hypotečního centra, jejich rozvojem, motivací a hodnocením. Jelikoţ je Česká spořitelna, a.s. zaměstnavatelem, který nejen pokrývá značnou část trhu práce v České republice, ale také je jeho cílem být nejlepším zaměstnavatelem a personální politice se věnuje dlouhodobě a strategicky, bylo zpracování zvoleného tématu pod názvem „Význam personální politiky ve firemní strategii“ zajímavou volbou. A to nejen z pohledu mne jako zaměstnance banky dostat se blíţ k této problematice a pochopit směr, který si banka v této oblasti vybrala, ale i jako nezávislého pozorovatele zmapovat rozvoj personální politiky banky za poslední desetiletí. Česká spořitelna, a.s. se stává dynamickou společností a prochází uţ několik let transformací a jednou z klíčových oblastí zájmu jsou zaměstnanci. Uplatňuje nejmodernější trendy v oblasti péče o zaměstnance, rozvíjí jejich potenciál, ale cesta k cílům, které banka má, nebyla a není snadná. V následujícím textu se Vám pokusím představit systém řízení personální politiky uplatňovaný v minulosti a nový způsob řízení personální politiky, jehoţ implementace začala koncem loňského roku. Zmíním také souvislost a napojení na strategii banky jako takové. V závěru porovnám oba systémy a poukáţu na moţné neţádoucí situace, které po implementaci nového systému můţou nastat.
7
1 Teorie personální politiky 1.1 Definice Řízení lidských zdrojů je souhrnem metodologie a rozhodování, jejichţ cílem je řídit a rozvíjet lidský potenciál ve výrobních podnicích a ostatních organizacích.1 Zaměstnanci nepředstavují jen nutné náklady v podnikání, ale jsou nejdůleţitějším jměním, zdrojem konkurenční výhody, a tedy investicí produkující významnou přidanou hodnotu.2 V následující části podkapitoly jsem vyuţila citace z publikace pod názvem „Řízení lidských zdrojů“ napsané týmem autorů Kleinů, Dvořáková, Šubrt, k charakteristice základních cílů problematiky. Cílem řízení lidských zdrojů je jak zabezpečení kvantitativní stránky lidských zdrojů (počet, věková a profesní struktura a formální kvalifikace), tak rovněţ kvalitativní stránky (výkonnost, tvořivost, motivace a identifikace s cíli firmy). Ve zjednodušené podobě se jedná o organizování procesu změn ve struktuře a kvalitě lidských zdrojů organizace v souladu s potřebami, které jsou dány poţadavky ekonomického a sociálního okolí firmy i poţadavku pracovníků. Výchozí základnou pro vytvoření personální politiky firmy je její celková strategie, formulování základní podoby jejího organizačního uspořádání, vymezení priorit a hierarchie hodnot firmy, které budou vlastníky, managementem i zaměstnanci firmy akceptovány. Základní cíle personální práce v hospodářské a sociální oblasti je moţno vymezit následujícím způsobem: a) v ekonomické oblasti o optimální vyuţití lidské práce v kombinaci s ostatními výrobními faktory s cílem dosáhnout nezbytně nutného výkonu organizace a její adaptace na poţadavky okolí, o zlepšování struktury a zvýšení kvality fungování lidských zdrojů organizace,
1
Citace z publikace: LIVIAN, Y. F.; PRAŽSKÁ, L.: Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: HZ Systém, spol. s.r. (Editio), 1997, ISBN 80-86009-19-X. 2
Citace z publikace: SALZBURK, R.; POBOŘIL, M.: Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě, 2005, ISBN 80-86764-32-X
8
o zvýšení kreativity a ekonomické zhodnocení tohoto potenciálu i vloţených prostředků na jeho rozvoj, o stanovení a udrţení personálních nákladů organizace (mzdy a výdaje na zabezpečování potřeb pracovníků) na optimální výši, o realizace systému odměňování podle výkonu stimulujícího rozvoj aktivity a zvyšování schopností kaţdého pracovníka, b) v utváření pracovního klimatu a sociální oblasti o naplnění osobních cílů pracovníků spojených s výkonem práce pro organizaci, o napomáhat identifikaci s cíli organizace, o motivace pracovníků k seberozvoji, zvyšování kvalifikace a tvořivému přístupu při řešení problémů organizace, o vytvářet předpoklady pro spokojenost s pracovním místem, s obsahem práce, pracovním prostředím a vnitřním klimatem organizace (humanizace práce).
1.2 Historický vývoj řízení lidských zdrojů Počátky vědomého řízení potřeb člověka nejsou zmapovány. Snad jiţ prvotní obyvatelé jeskyň se museli utkat s problémem, jak co nejlépe vyuţít pracovní sílu. 3 Jiţ od počátku svého formování bylo personální řízení povaţováno za důleţitou a nedílnou součást procesu řízení, jeho nedostatky negativně ovlivňovaly kvalitu fungování organizace. 4
1.2.1 Etapy historického vývoje řízení lidských zdrojů 1. etapa – začátek 20. století: mechanocentrický přístup, personální práce = personální administrativa. Vychází z taylorizmu, povaţuje člověka za součást technického systému a objekt technického řízení.5 2. etapa začátek 30. let minulého století: sociocentrický přístup, personální práce = personální řízení (má však jen operativní charakter a orientuje se na vnitropodnikové vlivy). Vychází ze
3, 4, 5
Citace z publikace: SALZBURK, R.; POBOŘIL, M.: Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě, 2005, ISBN 80-86764-32-X
9
závěru vznikajícího učení o lidských vztazích, kde pracovník je vnímán jako sociální element, který projevuje vlastní sociální potřeby.6 3.etapa 50 – 60 léta minulého století: antropocentrický přístup, personální práce = řízení lidských zdrojů (i ze strategického hlediska a s orientací i na vnější vlivy formování a fungování podnikové pracovní síly). Vychází z poznatku, ţe člověk je vysoce organizované, tvořivé, pruţné a nápadité individuum, které v pracovním procesu projevuje individuální potřeby a zájmy, zejména potřebu uplatnění své kreativity a participace na organizování a řízení pracovního procesu v organizaci.7 Řízení lidských zdrojů jako obor zaznamenala největší rozmach v USA v období, kdy americké firmy čelily zásadnímu konkurenčnímu ohroţení ze strany Japonska a nově se rozvýjejících zemí. Koncem 70. a počátkem 80. let minulého století byli američtí manaţeři postaveni k zásadním rozhodnutím v otázce reorganizace svých společností.
1.2.2 Vývoj řízení lidských zdrojů v ČR V průběhu posledních desetiletí personální politika v ČR ztrácela kontakt s vývojem ve světě a došlo, bohuţel, i k tomu, ţe bylo zapomenuto téměř vše, co v této oblasti existovalo v našich předních podnicích před válkou, kdy česká personalistika patřila ke světové špičce.8 Po roce 1990 se vytvořilo nové trţní prostředí a současně s ním i potřeba nových způsobů a přístupu k řízení lidských zdrojů, protoţe právě lidské zdroje jsou klíčem k prosperitě jednotlivých firem i celé společnosti. Díky racionálnímu hospodaření s nimi, jejich formování a motivování či v péči o ně, se skrývá záruka úspěchu v podnikání. Ve větším mnoţství českých podniků je personální práce z pravidla nedoceněná a častokrát je na úrovni administrativních úkonů. Společnosti, které jsou prosperující a úspěšné (častokrát se jedná o společnosti se zahraničním kapitálem) jsou specifické také svou snahou o zavedení dopředních a moderních nástrojů řízení lidských zdrojů. I v souvislosti se studiem oboru Personalistika na univerzitách a vysokých školách se díky odborníkům setkáváme s novým směrem, náplní a zaměřením v daném tématu. Vzniká řada moţností v poradenství, v konzultačních společnostech, ve studiích. 6, 7, 8
Citace z publikace: SALZBURK, R.; POBOŘIL, M.: Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě, 2005, ISBN 80-86764-32-X
10
V ČR se roce 1991 objevuje Klub personalistů ČR a v roce 1993 Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů jako nezávislé sdruţení personalistů, které sdruţuje fyzické i právnické osoby. Současně vznikají i jiné organizace, většinou neoficiální a s regionálním působením, které umoţní vzájemnou výměnu informací, zkušeností a různých poznatků z oblasti řízení lidských zdrojů. Lze tak vyuţít vyváţenost a optimalizaci nabídnutých řešení jak věcných, tak i metodických k různým problémů řízení a rozvoje lidských zdrojů. Vznikají také tiskoviny s tématem řízení lidských zdrojů.
1.3 Útvar řízení lidských zdrojů 1.3.1 Charakteristika útvaru řízení lidských zdrojů Zřízení samostatného útvaru řízení lidských zdrojů nebo specialisty se zodpovědností v oblasti personalistiky, je vázáno na velikost podniku, tj. na počet jeho zaměstnanců. Dalším významným kritériem je i struktura zaměstnanců (dělnické profese a technicko-hospodářští pracovníci). Je vhodné pro různé skupiny volit různý přístup. Odlišný přístup je potřeba volit i při zaměstnávání různých specifických skupin zaměstnanců (tělesně postiţení, zahraniční pracovníci, matky na mateřské dovolené, důchodci, studenti, zaměstnávání obou partnerů rodiny aj.). Ve skutečnosti však neexistují ţádná specifická pravidla stanovená zákonem ani jiným způsobem, které by byly pouţity při volbě zřízení samostatného útvaru řízení lidských zdrojů či zodpovědného specialisty. Je však důleţité vnímat i sloţitost spojovanou s oblastí řízení lidských zdrojů a brát na zřetel i jiné aspekty vstupující do provozu společnosti, rozhodnutí vedení společnosti, jeho systému a kultury. Ve společnostech, kde je zaměstnáno méně neţ 200 zaměstnanců, se personální oblast můţe řešit v jiných útvarech neţ je specializované oddělení určené výhradně pro řízení lidských zdrojů ve společnosti. Můţe se jednat o útvary ekonomického či správního zaměření, jejíţ administrativní náplň práce se jeví jako velmi blízká personální oblasti. Další moţností je situace, kdy ředitel společnosti řeší příjímání a odměňování zaměstnanců sám. Při počtu zaměstnanců 1500 aţ 2000 se můţou provádět rozhodnutí na úrovni vedoucího pracovníka skupiny či týmlídra. Nicméně existují i společnosti (podniky či administrativní organizace) s malými týmy, kde jsou zřízeny útvary řízení lidských zdrojů, které uskutečňuji
11
rozhodnutí a klíčové aktivity v tomto směru jsou centralizovány. S rostoucí velikostí společnosti se mění i poţadavky na pracovní činnosti útvaru. Lze tedy říci, ţe obecně je vznik samostatně fungujícího útvaru ovlivněn následujícími atributy: o velikost podniku – počet zaměstnanců, členitost a počet vnitropodnikových útvarů, o vlastnická forma – akciová společnost, holdingová společnost, státní podnik aj., o struktura a profesní struktura, její sloţitost včetně různorodých podmínek práce ve společnosti (rozptýlenost společnosti, vzdálenost, kvalita infrastruktury, charakter regionu, dopravní dosaţitelnost, charakter regionu, specializované pozice, dělnické profese bez specializace, řemeslníci, pracovníci s odborným atestem aj.), o charakteristika společnosti – druh činností, struktura, typ výroby či obchodní činnost, speciální produkty, sluţby, o kapitálové vybavení – z větší části se jedná o investice provedené do nákupu osobních počítačů a specializovaných informačních systémů pro personální činnosti, o nákladová náročnost a efektivnost řešení útvaru, o manaţerská kvalifikace vedoucích pracovníků, jejich dovednosti a znalosti, ovládání a vyuţívání celé řady technik a metod v oblasti personální politiky, ze kterých pak vyplynou odlišné nároky na volbu, výchovu a výcvik a komplexní rozvoj zaměstnanců, o formální a neformální autorita vedoucího útvaru personalistiky, o kultura prostředí, společnosti a její inteligence, tj. tradice, způsob ţivota, etika a organizační kultura společnosti, kvalita a flexibilita informačních vazeb, o ekonomické klima, o strategie rozvoje společnosti a odraz v potřebách pro oblast řízení lidských zdrojů – potřeba změn či expanze, restrukturalizace, rekvalifikace. Po roce 2000 byly velké tendence a doporučení k decentralizaci a vzniku samostatných útvarů. Předpokládalo se, ţe budou blíţe ke konkrétním potřebám zaměstnancům a tudíţ by i měly lépe naplňovat potřeby celé společnosti. Zkušenosti posledních deseti let naznačují (především z řad nadnárodních společností a franšízinkových systémů), ţe úspěšné společnosti se spíše obracejí cestou centralizace, kdy mají pod kontrolou klíčové procesy v oblasti personalistiky a určování jednotné strategie lidských zdrojů.
12
1.3.2 Úkoly útvaru řízení lidských zdrojů V první fázi je pro bezchybnou funkci útvaru řízení lidských zdrojů důleţitá definice jeho organizačního uspořádání a současně i způsob začlenění do struktury řízení společnosti. Následujících několik kategorií klíčových úkolů útvaru řízení lidských zdrojů jsou z významné části definovány velikostí podniku, formální a neformální mocí (kdy vliv na ostatní zaměstnance můţe mít kterýkoliv zaměstnanec bez formálně uznaného statusu a ostatní zaměstnanci se můţou jeho doporučeními i radami řídit), strategickým postavením útvaru řízení lidských zdrojů ve společnosti a mnoţstvím a způsobem centralizace či decentralizace jeho funkcí. Klíčové úkoly útvaru řízení lidských zdrojů lze popsat v následujících kategoriích. o vypracovat strategii útvaru řízení lidských zdrojů: začlenění strategie útvaru do celkové strategie společnosti. Pohled útvaru v krátkodobém a dlouhodobém horizontu (operativní nástroje a dlouhodobé a krátkodobé cíle), o ve spolupráci s managementem společnosti také vypracovat principy a politiky řízení: nutností společnosti se stává specifikace principů i v oblasti vedení zaměstnanců, vzdělávání, tréninku a sociálních programů. Důvodem specifikace principů se stává vytvoření určité jednolitosti společnosti, aby se nestávalo, ţe kaţdý lokálně působící vedoucí bude rozhodovat příliš samostatně o zásadních parametrech v oblasti řízení lidských zdrojů. Tyto principy jsou zaloţené vlivem sociálních a politických skutečností v regionu i ve společnosti. Vedení se můţe při určování základních principů například ptát: Nastaví se základní plat výše neţ u ostatních podniků? Budou chtít stanovit základní úroveň platu úměrnou odvětví nebo geografickému regionu či dají přednost rozdílným mzdám ve společnosti nebo bude diferenciace nepříliš vysoká? Zda bude základní mzda nízká a ostatní sloţky odměny budou vázany na výkon, výsledky, funkci a čas strávený ve společnosti? Vyuţívat pouze finanční odměnu nebo i nepeněţní motiv? Řešit při náboru zaměstnanců do vyšších pozic nábor z externích zdrojů či vyuţít spíše interní zdroje? Bude společnost preferovat krátkodobé zaměstnávání, čímţ upřednostní rychlou rotaci pracovních sil, či bude stavět na stabilním týmu zaměstnanců? Nechá se společnost ovlivnit aktuální ekonomickou situací a bude počet zaměstnanců upravovat nárazově či si svůj klíčový fond zaměstnanců ponechá i v případě hospodářského poklesu? Vyjmenovala jsem
13
pouze několik moţných otázek. Samozřejmě otázek, které vyvstanou v souvislosti je mnohem více a dle priorit společností se mohou lišit, o současně vypracovat a respektovat pravidla, předpisy a zákony: společnost funguje v určitém prostředí, pro její bezchybné začlenění je nutné respektovat a dodrţovat pravidla, smluvní a zákonná ustanovení, které bylo daným okolím vytvořeno. Proto je nutné vypracovat a dohlíţet na dodrţování nezbytných vnitřních pravidel společnosti, její bezpečnostní zásady týkající se například interního povyšování, mobility aj., o zajistit operativní řízení zaměstnanců: jedná se spíše o administrativní aktivity útvaru jako jsou například platové výměry, průběţné vedení interních spisů zaměstnanců, způsob vyplácení platů, vypracování a změny pracovních smluv, změna kontaktních údajů, příprava agend pro finanční úřad, sráţky exekucí a nařízených výţivných aj., o řízení projektů, zavedení inovací: útvar řízení lidských zdrojů můţe vytvářet nejen své vlastní projekty, ale přináší do projektů jiných oddělení svůj nezaměnitelný pohled. Jedná se o projekty například při zavádění nového systému hodnocení zaměstnanců, jejich odměňování nebo reorganizace útvaru či specifický příspěvek do jiných projektů pohledem na například hygienické vybavení při reorganizaci jiného útvaru, o vyjednávat a informovat: jedná se o důleţitost přenosu a rozšiřování informací mezi všechny zaměstnance společnosti. Forma přenosu informací můţe být různorodá, od interních webových stránek, přes podnikové noviny aţ po různé průzkumy spokojenosti zaměstnanců. Současně můţe nastat situace, kdy vedoucí útvaru řízení lidských zdrojů pomáhá řediteli společnosti při vyjednávání či diskuzích s představiteli podnikových odborů (pokud byly vytvořeny) nebo dokonce řídí a je za jednání zodpovědný sám, o radit: a to radit nejen managementu společnosti v otázkách personálních problémů, samozřejmě spadajících kompetence útvaru řízení lidských zdrojů (kam patří například řešení interních konfliktů, výběr studia při zaměstnání a podmínky příspěvku zaměstnavatele, změna pozice zaměstnance v rámci společnosti), ale také poskytovat rady i všem ostatním zaměstnancům při podání daňového přiznání na finanční úřad samostatně nebo v otázkách zákoníku práce a v moţnostech dalšího vzdělávání. Další kategorie úkolů můţou spadat do kompetencí jak útvaru řízení lidských zdrojů tak i do kompetencí vedoucího pracovníka lokálního týmu, v závislostí na centralizaci či decentralizaci jednotlivých úkolů. 14
o plánování potřeby zaměstnanců, jejich počtu z pohledu cílu společnosti. V závislosti na struktuře zaměstnanců a procesů ve společnosti, o provádění konkrétního výběru, získávání a rozmisťování zaměstnanců: metody získávání
pracovníků
vnějších
i
vnitřních,
spolupráce
s outsourcingovými
společnostmi v oblasti náboru pracovníků, pokrytí potřeb zaměstnanců, ukončování pracovního poměru, penzionování zaměstnanců, orientace nových zaměstnanců aj. Jedná se o oblast, která je z pohledu společnosti nejviditelnější v oblasti řízení lidských zdrojů, kde se díky ní také zaplní neobsazená místa ve společnosti. Můţe se jednat i o pozice obsazené absolventy univerzit, vysokých a středních škol, praktikantské a učňovské pozice, o hodnocení zaměstnanců: jako součást řízení výkonu pro potřebu personálního rozvoje zaměstnanců společnosti i personálního rozvoje zaměstnanců. Hodnocení a hodnotící pohovory by měly probíhat s roční pravidelností s průběţnou zpětnou vazbou od nadřízeného k pracovníkovi o popis pracovních míst a hodnocení práce: analýza pracovních míst, určení poţadavků činností pracovního místa a pro potřeby řízení celého procesu společnosti a organizace práce, odměňování zaměstnanců a řízení jejich kvalifikačních aktivit, o vzdělávání zaměstnanců: analýza potřeb v oblasti vzdělávání zaměstnanců a identifikace konkrétních oblastí vzdělávání, příprava, plánování, organizace a v závěru i hodnocení účinnosti komplexního vzdělávání. Rozvoj zaměstnanců můţe být řešen jak formou hromadných školení, pravidelných školení, tak i individuální konzultace a přípravu ve formě elearningu či coachingu. Samotné vzdělávání zaměstnanců navazuje na plánování lidských zdrojů, kdy při zjištění nedostatků ve vzdělávání nebo zkušenostech pracovníka jsou nasazeny konkrétní rozvojové aktivity. V případě rozvoje vedoucích pracovníků a jiných vybraných jedinců společnosti v oblasti manaţerských a specializovaných dovedností a schopností, je společnost schopna vyšších investic jak finančních tak časových, jelikoţ se jedná klíčové zaměstnance v přítomnosti či investice do budoucnosti, o odměňování: nástroje a jejich tvorba v oblasti stimulování a motivování zaměstnanců, mzdové systémy, nefinanční odměny, konstrukce systému zaměstnaneckých výhod (bonusové programy incentivní programy, programy pro zaměstnance ve Front Office a Back Office (jako obchodních a neobchodních pozic). Jedná se o systém správy mzdových prostředků tak, aby zaměstnanci společnosti uspokojili svou míru motivace a současně podávali maximální výkon, který potřebuje společnost, 15
o pracovní podmínky, ochrana zdraví a bezpečnost práce, o aktivity volného času a bezpečnost práce: sociální sluţby a jejich organizace, sportovní a kulturní aktivity aj., o styl vedení ve společnosti, komunikace: analýza stylu vedení ve společnosti a jeho vliv na utváření pracovního prostředí a pracovních nástrojů, analýza komunikační úrovně, analýza informovanosti zaměstnanců, kooperace různých útvarů a zaměstnanců jako jednotlivců, o personální informační systém: personální administrativa, která není nutně vázána na lidskou práci personalistů, ale můţe být automatizovaná pomocí systémů. Tento systém je vytvořen, musí být udrţen a rozvíjen v rámci personálních potřeb společnosti nebo jiných institucí, jako je například vedení agendy cestovních příkazů, docházky nebo distribuce výplatních pásek elektronickou formou.
1.4 Modely řízení lidských zdrojů 1.4.1 Tři historické modely řízení lidských zdrojů Jedná se o nejčastěji zmiňované tři modely řízení lidských zdrojů v odborné literatuře. o první model: rozhodujícím prvkem jsou nástroje řízení, jedná se o model, který byl dlouho upřednostňován. Základem všeho je racionální rozhodování pod taktovkou ředitelů společnosti a útvarů ekonomického řízení společnosti. Dá se říci, ţe v tomto modelu neexistuje nesoulad mezi sociální a ekonomickou stránkou společnosti. o druhý model: vše ovlivňují strategické skupiny aktérů ve společnosti. Ti mohou mít stejné, rozdílné nebo dokonce opačné cíle (akcionáři - cílem je co největší zisk a dlouhodobé finanční
zdraví společnosti, odbory – základním cílem je garance
zaměstnanosti a zvyšování tarifních mezd, řídící orgány - v krátkodobém pohledu maximalizace bonusů, odměn aj.). Základem modelu je pak vyjednávání a rozhodování vedoucích pracovníků, kteří hledají kompromisy mezi sociální a ekonomickou stránkou. Debata a diskuze poté pokračuje aţ k úplné shodě. o třetí model: bere v potaz, ţe mezi ekonomickou a sociální stránkou a lidským pohledem můţe existovat napětí a neshoda. Společnost je v tomhle ohledu začleněna do celkového ekonomického i sociálního systému okolí.
16
1.4.2 Aktuálně nejčastěji využívaný model řízení lidských zdrojů Na konci 80. let univerzitní profesor David Ulrich nastínil model čtyř rolí v oblasti řízení lidských zdrojů, který pak v průběhu 90. let více rozšířil. V dnešní době se jedná o nejčastěji vyuţívaný model řízení lidských zdrojů a jeho čtyři role: o Business partner - Obchodní partner Jedná se o konkrétního pracovníka v oblasti řízení lidských zdrojů, který funguje jako „obchodní zástupce“ sluţeb řízení lidských zdrojů, je vnímám nejen jako znalec procesů v oblasti řízení lidských zdrojů, ale také jako znalec v oblasti řízení a procesů a tudíţ jako partner a pomocník při uskutečňování konkrétních rozhodnutí interních zákazníků. o Agent změny V případě změn procesů ve společnosti, působí oblast řízení lidských zdrojů jako expert na tyto procesy vzhledem k faktu, ţe většina procesů v bance vyţaduje přímou zainteresovanost zaměstnanců. Díky tlakům a obrovským změnám v rámci zefektivňování procesů ve společnostech je tato pozice stále důleţitější. Při změnách a zásadních projektech jiných útvarů je účast řízení lidských zdrojů nedílnou součástí. Jedním z důvodů je také co nejmenší dopad negativních vlivů na zaměstnance a jejich produktivitu. U klíčových zaměstnanců je cílem zajistit speciální péči a ujistit společnost o jejich důleţitosti. Součástí základních úkolů je také vhodná komunikace změn od vedení mezi zaměstnance. o Advokát zaměstnanců Jedná se o takovou pozici řízení lidských zdrojů, kdy na úrovni celé společnosti útvar bojuje za spravedlivý podíl pro všechny zaměstnance společnosti, tzn. například získat spravedlivý podíl na celkovém výsledku společnosti nebo stejné podmínky pro různé pracovní skupiny (návrat matek z mateřské dovolené) a při kaţdé aktivitě, při které je vyţadováno
nadstandardní
výkon,
je
prosazeno
i
spravedlivé
ohodnocení
zaměstnanců, kteří se na tomto výkonu podíleli. o Expert v administrativě a v jejich procesech Jedná se o takové výstupy řízení lidských zdrojů, které se i z předchozích oblastí projeví jako administrace dat ve společnosti. Teorie čtyř základních rolí přináší v reálné implementaci některé problémy, nicméně v teoretické rovině je to jeden z nejlepších modelů řízení lidských zdrojů. Nevýhodou modelu
17
je odtrţení interního klienta a jeho skutečných potřeb vůči odborným útvarům, které na to mnohdy reagují zvýšenou aktivitou a tím se snaţí zastínit funkci personálního Obchodního partnera. V závěru to vede k částečné nespokojenosti či dokonce úplné nespokojenosti interního zákazníka, coţ vzniká v důsledku porušení interních komunikačních kanálů při zvýšené moţnosti protichůdných návrhů ze strany útvaru řízení lidských zdrojů.
18
2 Profil společnosti Česká spořitelna, a.s. 2.1 Základní organizační struktura Česká spořitelna byla zaloţena v roce 1825 jako první spořitelní instituce na území dnešní České republiky (Spořitelna Česká = Böhmische Sparkasse). Česká spořitelna (dále jen ČS) má nejširší pobočkovou (667) i bankomatovou (1 312 - 52 z nich je uzpůsobeno klientům se zrakovým postiţením) síť v zemi, 20 vkladových bankomatů a 36 platbomatů. Se svými 12 finančními dceřinými společnostmi banka pokrývá celé spektrum finančních sluţeb a zákaznických potřeb. Síť zahrnuje také 26 hypotečních center, 15 obchodních center pro malé a střední podniky (SME), 8 developerských center a 7 regionálních center pro klienty privátního bankovnictví skupiny Erste. V roce 2000 se ČS stala členem Erste Group, která byla zaloţena v roce 1819 jako první rakouská spořitelna. Od roku 1997 se Erste Group vyvinula v jednoho z největších poskytovatelů finančních sluţeb ve střední a východní Evropě s více neţ 50 000 zaměstnanci, kteří ve 3 200 pobočkách 8 zemí (Rakousku, České republice, na Slovensku, v Rumunsku, Maďarsku, Chorvatsku, Srbsku a na Ukrajině) poskytují své sluţby více neţ 17 milionům klientů. Od července 2000 do prosince 2001 prošla ČS rozsáhlou transformací zaměřenou na zlepšení všech klíčových součástí banky. V progresivním zkvalitňovaní sluţeb i produktů ČS pokračuje i dnes a i nadále bude tak, aby si udrţela jiţ dosaţenou pozici banky špičkových evropských kvalit. Díky níţe vyjmenovaným dceřiným společnostem nabízí ČS klientům širokou škálu doplňkových finančních sluţeb. Partner České spořitelny, a.s. Penzijní fond České spořitelny, a.s. Realitní společnost České spořitelny, a.s. Stavební spořitelna České spořitelny, a.s. brokerjet České spořitelny, a.s. Erste Corporate Finance, a.s. Factoring České spořitelny, a.s. Informatika České spořitelny, a.s. GRANTIKA České spořitelny, a.s. REICO investiční společnost České spořitelny, a.s. s Autoleasing, a.s.
19
2.2 Strategické zaměření a) Podnikatelský přístup: ČS nabízí komplexní řadu finančních řešení a sluţeb, které reagují na všechny finanční potřeby klientů, jeţ jim mohou kdykoliv vzniknout. Tato řešení pak mohou klienti získat všechna najednou na jednom místě: spoření, investice, úvěry, konzultace a poradenství, leasing. b) Geografický přístup: Zaměřuje se na český trh, ale klientům aktivně poskytuje i finanční sluţby a poradenství v zahraničí, a to prostřednictvím dceřiných společností skupiny Erste v rámci celé střední a východní Evropy. c) Přístup ke klientům: ČS je zaloţena na komplexním poradenství, na dostupných, kvalitních a transparentních produktech a sluţbách a budování dlouhodobých vztahů s klienty ve všech segmentech.
2.3 Nabídka produktů a) Individuální klienti - měřeno počtem klientů 5,3 milionů je ČS největší bankou v České republice. ČS podporuje klienty v tom, aby si mohli plnit své touhy a zároveň si zajišťovat finanční prosperitu nyní i v budoucnu. Nabízí všechny sluţby, které jim toto umoţní, od financování bydlení (hypotéky), spotřebitelských a firemních úvěrů, osobních účtů (včetně zvláštních účtů pro děti a studenty), platebních karet, sluţeb přímého bankovnictví (správa vlastního účtu prostřednictvím internetu, telefonu, mobilního telefonu), investičních a spořících produktů, poradenství a prodeje produktů finančního trhu aţ po sluţby privátního bankovnictví. b) Malé a středně velké firmy i velké korporace - obsluhuje více neţ 50% klientů z Czech Top100 v oblasti komerčního bankovnictví. ČS je společností, která stojí v čele poskytování řady bankovních sluţeb, hraje nepostradatelnou roli i ve firemním segmentu, nabízí produkty šité na míru klientům, specializované programy a poradenství pro podnikatele, ale také pro malé a střední firmy i velké korporace.
20
c) Samosprávy, veřejný a neziskový sektor Díky silným historickým vazbám na samosprávu i veřejný a neziskový sektor se ČS postupem doby stala u těchto zákazníků první volbou pro poskytování finančních řešení na míru v tomto oboru (včetně zvláštního financování infrastrukturních projektů).
2.4 Aktuální ocenění napříč českým bankovnictvím Česká spořitelna získala v soutěţi Fincentrum Banka roku 2010 titul Banka roku, posedmé v řadě byla zvolena Nejdůvěryhodnější bankou roku a stala se i vítězem v nové kategorii Banka bez bariér. V kategorii Stavební spořitelna roku se na třetím místě umístila Stavební spořitelna České spořitelny. Titul Pojišťovák roku získal Petr Zapletal, generální ředitel Pojišťovny České spořitelny.
Obrázek č.1: Ocenění České spořitelny v soutěţi Fincentra Česká spořitelna je podle hodnocení amerického časopisu Global Finance nejbezpečnější bankou regionu střední a východní Evropy. Ţebříček Global Finance ve svém srovnání hodnotil pět set světových bank na základě ratingů agentur Moody´s, Standard&Poor’s a Fitch, a to zejména s důrazem na kapitálovou přiměřenost a objem aktiv finančních ústavů.
Obrázek č.2: Ocenění České spořitelny
21
2.5 Vztah ke společnosti – zodpovědný partner ČS udrţuje a rozvíjí mecenášskou tradici, která stála u samého zrodu spořitelnictví před 180 lety. Podporuje charitativní neziskové společnosti a organizace, občanská sdruţení, obecně prospěšné organizace, nadace a nadační fondy. V roce 2002 se stala zřizovatelem Nadace České spořitelny, jejímţ účelem je podpora projektů v oblasti kultury, vzdělávání, vědy, veřejných a sociálních záleţitostí, zdravotní péče, charity, komunálních aktivit, sportu a ekologie. Z prostředků nadace jsou finančními dary podporovány neziskové charitativní společnosti a sdruţení, jako např. Charita Česká republika, Ţivot 90, Sananim, Nadační fond Livie a Václava Klausových, Nadace VIA nebo Nadace Partnerství. Od roku 2005 zapojuje Česká spořitelna do charitativních aktivit svoje klienty v rámci věrnostního Bonus Programu, jehoţ prostřednictvím mohou klienti své body za platby kartou věnovat na vybrané charitativní projekty. Od roku 2007 umoţňuje ČS všem svým zaměstnancům věnovat dva pracovní dny v roce na charitativní a obecně prospěšné účely. Svou společenskou zodpovědnost na finančním trhu prezentuje ČS iniciativou politiky zodpovědného úvěrování. V lednu 2008 stála u zrodu Poradny při finanční tísni, nezávislé organizace, prvním svého druhu v ČR. Jako první komerční instituce v České republice ustanovila ČS institut ombudsmana, ochránce práv klientů, prostřednictvím kterého buduje dlouhodobé a kvalitní vztahy s klienty. Zcela nový přístup k poskytování sluţeb, s důrazem na rozvoj moderních komunikačních nástrojů, umoţňuje České spořitelně rychle a efektivně reagovat na poţadavky trhu.
22
2.6 Struktura finanční skupiny Erste Group
Obrázek č.3: Struktura finanční skupiny Erste Group
2.7 Tržní podíly a finanční ukazatele Základní finanční fakta k 31.12.2010 Aktiva celkem
881,6 mld. Kč
Počet klientů České spořitelny
5 265 097
Počet aktivních klientů přímého bankovnictví SERVIS 24 a BUSINESS 24 Počet poboček
1 318 537 667
Průměrný počet zaměstnanců Finanční skupiny České spořitelny 10 744 Počet karet
3 229 866
Počet bankomatů
1 312
Vývoj podílů na trhu - aktiva 30% 25% 20% 15% 10%
23
Vývoj podílů na trhu - pasiva 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 12/09
3/10
Primární vklady
6/10
9/10
Retailové vklady
12/10
Korporátní vklady
Obrázek č.4: Trţní podíly – údaje k 31. 12. 2010
2.8 Strategie České spořitelny 2.8.1 Strategická mise, vize a hodnoty ČS Mise - ČS je poskytovatelem finančních sluţeb, který umoţňuje všem klientům naplňovat jejich jedinečná přání a potřeby. Vize - ČS je Bankou první volby pro všechny skupiny klientů. Hodnoty - spolehlivá, vnímavá, vstřícná a srozumitelná.
2.8.2 Strategie České spořitelny 2011 – 2013 Strategie ČS pro roky 2011-13 navazuje na výsledky a cíle, které byly naplněny v minulém roce. Je ambiciózní, ale jen taková strategie pomůţe udrţet a upevnit postavení přední univerzální banky na českém trhu a naplňovat tak vizi a misi společnosti.
24
Strategie stojí na čtyřech základních pilířích (oblastech), které se dál dělí na konkrétní cíle a ty jsou poté kaskádovány prostřednictvím systému dílčích ukazatelů a aktivit na niţší organizační úrovně banky. V oblasti Finance jsou pro rok 2011 stanoveny tyto cíle: o návratnost kapitálu (ROE) nad 18%, o poměr nákladů a výnosů (Cost Income Ratio) pod 42%, o nárůst čistého zisku o cca 20% V oblasti Klienti je pro období 2011 - 2013 stanoven klíčový cíl: o další růst klientské spokojenosti a loajality: Banka bude mít spokojenější a loajálnější klienty na trhu; bude klientům prodávat správné produkty, které potřebují a vyuţijí; bude jim pomáhat zlepšovat kvalitu ţivota; bude se nadále chovat odpovědně; bude posilovat loajalitu klientů; klienti budou vnímat banku jako spolehlivého, důvěryhodného a uţitečného partnera, a to jak pro ně samotné, tak i pro celou společnost v ČR. V oblasti Procesy jsou pro období 2011 - 2013 stanoveny dva klíčové cíle: o vyšší efektivnost při prodejní distribuci: banka bude vyuţívat správné prodejní kanály; chce zjednodušit produkty i procesy; o standardizace a zefektivnění
postupů: omezení byrokracie; posilování aktivit
souvisejících s jednáním s klienty a omezení činností, které nepatří k prodejnímu a poradenskému rozhovoru; transformace IT; pro zefektivnění práce v distribučních kanálech bude ČS centralizovat a automatizovat některé významné procesy (operations) a zaměří se na klíčové podpůrné procesy běţící napříč bankou. Důleţitým ukazatelem efektivity budou "unit cost" - náklady na jednotku. V oblasti Lidé je pro období 2011 - 2013 stanoven klíčový cíl: o podpořit naplnění cílů společnosti a posílit loajalitu zaměstnanců: věnovat
ČS
se bude
především zvýšení angaţovanosti zaměstnanců, cílenému rozvoji
zaměstnanců podle identifikovaných potřeb a jejich potenciálu pro úspěšný výkon práce a posílení firemní kultury se zdůrazněním rozvoje manaţerských dovedností, inovace, diverzity a zákaznické orientace.
25
ČS si uvědomuje náročnost nastavených cílů. Pro jejich dosaţení formulovala novou strategii společnosti, její významnou součástí je i strategie v oblasti řízení lidských zdrojů. Její zaměstnanci pro ni přinášejí klíčovou přidanou hodnotu a proto se této oblasti důkladně věnuje. V následujících kapitolách se budu věnovat popisu stavu personálních aktivit do října 2010 a představím novou personální strategii společnosti platnou od 1.listopadu 2010 s plánem její implementace a důvodem zavádění. V závěru porovnám oba přístupy a vyhodnotím aktuální pohled vybraných manaţerů na nově zavedenou personální politiku společnosti.
26
3 Personální politika České spořitelny, a.s. do října 2010 Česká spořitelna je z definice tradiční firma, původně státní firma. Díky tomu měla vybudovaný klasický personální administrativní aparát. Jeho vývoj byl o to sloţitější. V roce 2000 došlo k akvizici ze strany Erste a to co bylo potřeba v ČS dělat, bylo propouštět tisíce zaměstnanců a na byl potřeba právě ten výborný operativní administrativní personalistický aparát. Takţe ČS měla svým způsobem v tu chvíli výhodu z toho, co někdo mohl vnímat jako nevýhodu, ţe má zastaralý aparát. Výhodou byla skutečnost, ţe se racionalizační manévry prováděly se zázemím v personalistice, se znalostí a s dobrou operativou. Díky výše uvedeným skutečnostem bylo úplně v pořádku, ţe tady existoval operativní, administrativní, reaktivní aparát v HR, který dobře dodával do poţadavků vedení firmy tak, jak to bylo zapotřebí. S počtem pracovníků v úseku lidských zdrojů cca 150.
3.1 Shrnutí klíčových zodpovědností Klíčové zodpovědnosti úseku lidských zdrojů jsou znázorněny ve schématu níţe. Ty jsou rozděleny a popsány v sedmi oblastech (světle zelené podbarvení), které v celkové zodpovědnosti zastřešuje Ředitelka úseku (tmavě zelené podbarvení). Jedná se oblast Controlingu, kde hlavní činností je plánování FTE a rozpočet úseku (2 FTE). Další oblastí spadající do úseku lidských zdrojů je Odborová organizace (1 FTE), která řeší kolektivní vyjednávání, komunikaci s odbory a vztahy se zaměstnanci. Do oblasti Firemní kultury (3 FTE) patří realizace průzkumu spokojenosti, CDS, program Diversitas, Roadshows (seznamování všech zaměstnanců se strategií ČS), trvalé zlepšování a CSC. O zajištění chodu sekretariátu úseku, zpracování agendy a organizace programu vedoucího se stará Sekretariát a recepce (5 FTE). Zodpovědnost za personální administrativu a zpracování mezd, včetně správy organizační struktury, agendy odměňování a benefitů, disciplinárních opatření a řešení stíţností zaměstnanců, pracovněprávní poradenství, správa a rozvoj systémů a péči o vyslané zaměstnance, nese Personalistika a odměňování (71 FTE). Vzdělávání a profesní rozvoj (38 FTE) řeší zajištění a organizaci externích a interních vzdělávacích aktivit (odborné znalosti, měkké dovednosti, jazykové znalosti,e-learning), poskytování části interních vzdělávacích aktivit, talent management, psychologické sluţby a konzultace (360º, individuální rozhovory, konzultace, DC), správu mentoringu včetně návazného odměňování, správu a rozvoj vzdělávacích informačních systémů, tvorbu průzkumů a dotazníků napříč celou ČS. Přípravu
27
výběrových řízení a jejich realizaci, a v neposlední řadě i personální marketing provádí oddělení zodpovědné za oblast Nábor a výběr zaměstnanců (15 FTE). Tvorbu politiky, koncepční a metodickou činnost, přípravu reportů, analýz a statistik provádí jak oblast Personalistiky a odměňování, Vzdělávání a profesního rozvoje tak i Nábor a výběr zaměstnanců.
Obrázek č.5: Struktura a vymezení klíčových odpovědností útvaru do října 2010
3.1.1 Komunikace Následují schéma nastiňuje vazby mezi základními skupinami zákazníků (horizontální modře podbarvená zóna) s útvarem lidských zdrojů ve schématu znázorněných ve čtyřech sloupích popisujících odpovědnost v určitých oblastech personalistiky (ţlutě podbarvená zóna). V poslední části vidíme návaznost na informační systémy (červeně podbarvená zóna). Klíčové ukazatele v základním komunikačním schématu hovoří o tom, ţe vrcholový a liniový manaţeři upřednostňují individuální schůzky s úsekem lidských zdrojů (3). Interní zákazníci vnímají úsek lidských zdrojů spíše jako skupinu jednotlivých personalistů – specialistů neţ jako jednotný tým (2) a jsou obecně spokojeni se zodpovídáním zaměstnanců úseku na dotazy a s poskytováním poţadovaných informací či sluţeb (1). Vymezení rolí je jasné a rozdělené dle zodpovědnosti v jednotlivých odděleních úseku lidských zdrojů. Co se týče dotazů z praxe pokrývající témata napříč celou personální oblastí, vymezení rolí a zodpovědností v úseku
28
lidských zdrojů je méně zřetelné (4). Vyuţívání funkcionalit systémů pro potřeby personalistiky (ESS, SAP) zaměstnanci a managementem je nízké (5).
Obrázek č.6: Schéma vazeb základních skupin zákazníků s útvarem
3.2 Zpětná vazba na systém V průběhu roku 2009 proběhlo několik setkání a workshopů zaměstnanců útvaru lidských zdrojů, vedení banky v několika úrovních a zástupců ostatních útvarů, kde jedním z témat k řešení bylo i fungování úseku lidských zdrojů.
3.2.1 Vyšší střední management Vyšší management vnímá, ţe zákazníci úseku lidských zdrojů jsou obecně spokojeni s jejich sluţbami na operativní úrovni a vstřícným postojem a kooperací zaměstnanců úseku. Více komplikovaná témata, nebo témata přesahující standardní nabídku sluţeb úseku lidských zdrojů (leadership development, retence zaměstnanců, motivace zaměstnanců) jsou diskutována pouze s ředitelkou úseku. Zákazníci úseku lidských zdrojů by preferovali jeden
29
kontaktní bod v rámci úseku, reprezentující celý úsek - seniorní zaměstnanec (know-how), který rozumí jejich businessu a chová se jako rovnocenný parter (relationship management concept) seniorního managementu v otázkách peoplemanagementu a všech ostatních iniciativ úseku. HR většinou řeší parciální operativní témata, nejsou schopni pohledu z helikoptéry (HR nepracuje s dlouhodobými cíli–rozvoj, kariéra..) a chová se reaktivně, není business generátor. Tendence managementu komunikovat se zástupci úseku lidských zdrojů na „odpovídajících“ pozicích, i kdyţ vnímají kvalitní zaměstnance na niţších úrovních v úseku. Vnímání rozvoje a zlepšení v oblastech odměňování, T&D, HR reportingu a náboru neodpovídá nárokům interního zaměstnance x personální administrativa.
3.2.2 Zaměstnanci úseku lidských zdrojů Zaměstnanci úseku lidských zdrojů stanovili následující silné a slabé stránky v oblasti svých aktivit a obecného fungování jejich útvaru v rámci banky. Silné stránky: silná orientace na interního klienta (někdy je tato zákaznická orientace zneuţívána interním klientem); pozitivní jménu útvaru v rámci banky/vysoké hodnocení útvaru; odborníci na svou oblast; pruţnost a operativnost; týmová spolupráce; dobré vztahy s interními klienty, komunikačně zdatní směrem k internímu klientovi; schopnost absorpce změn; otevřenost novým řešením. Slabé stránky: mnoţství byrokracie, schvalování a formulářů; úsek lidských zdrojů je někdy vnímán jako administrátor, ne jako partner businessu; nejasné vymezení rolí vůči zákazníkům – kaţdý je kontaktním místem; interní spolupráce závisí na osobních vztazích; rozdílná úroveň péče daná poţadavky klienta; úzká orientace některých zaměstnanců pouze na svou práci, chybí povědomí o činnostech ostatních; procesy nejsou popsány; nedostatečná komunikace mezi útvary, nesdílení informací; kaţdá země v rámci skupiny Erste funguje sama za sebe, sloţitost při implementaci hromadných změn. V rámci otevřených diskuzí vznikla otázka v oblasti formulace konkrétního zákazníka pro útvar lidských zdrojů, kde zmínili následujících šest skupin zákazníků – představenstvo, vrcholový management, liniový management, zaměstnanci, uchazeči, dodavatelé.
30
3.2.3 Jak vidí úsek lidských zdrojů liniový manažer v České spořitelně Daniela Pešková pracuje v České spořitelně na pozici ředitelky úseku zpracování obchodů a v červenci 2009 v pořadí na druhém worskhopu organizovaném společností Deloitte na téma „HR Service Delivery Model“ projevila svůj pohled na personální politiku v České spořitelně formou předem připravené prezentace. Níţe uvádím své postřehy, které z prezentace povaţuji za ty nejdůleţitější. V pozitivním slova smyslu vnímá spolupráci a administraci. Povaţuje za podstatný přínos také výbornou komunikaci se zákazníkem a ochotu vyhovět. Oceňuje vysokou výkonnost, která sebou nese vysoký objem transakcí. Co vnímá jako chybějící ve slastnostech úseku lidských zdrojů je chybějící kreativita a inovace. Očekává konzultační dovednosti a silnější pozici ve firmě, která v sobě skrývá leadership, dokonalou znalost lidí ve firmě, právo veta a řízení výkonu. Obrázek níţe znázorňuje náročnost komunikačního kanálu, kdy při různém poţadavku ze strany manaţera je nutné volit vţdy jiného pracovníka úseku lidských zdrojů. Mnohdy se stává, ţe vyřešení poţadavku trvá i několik dnů. Neexistuje komplexní péče formou jednoho partnera, který zajistí splnění poţadavku či odpovědi na dotazy, který má detailní znalost úseku a procesů. V případě vyšší sloţitosti poţadavku, kdy je nutná expertní znalost, partner sám kontaktuje odborníka na dané téma uvnitř úseku a s výsledkem přichází jedna kontaktní osoba zpět k zákazníkovi.
Obrázek č.7: Komunikační mapa platná do října 2010
31
3.2.4 Můj subjektivní pohled Decentralizace personálních sluţeb pro zaměstnance formou několika lokálních týmů personalistů má jak negativní tak pozitivní stránku. Pro mne tou pozitivní bylo rozhodně to, ţe v případě jakéhokoliv administrativního poţadavku v personální oblasti, mou jedinou kontaktní osobou byla konkrétní personalistka sedící v Děčíně. Místo působiště pro mne nebylo podstatné, jelikoţ se jednalo pouze o administrativní úkony, kdy veškeré podklady bylo moţné přesouvat interní poštou. Jednalo se například o dodatky k pracovním smlouvám, řešení cestovních příkazů, podpoře při komunikaci s finančním úřadem aj. Dle informací, které mám z jiných oblastí, kaţdý lokální tým personalistů poskytoval sluţby interním zákazníkům jinak. Byly administrativní úkony, které si manaţeři a zaměstnanci v jiných oblastech prováděli sami a naše oblast je dostala jako dodanou sluţbu od „své“ personalistky. Ve své práci se dostávám do styku se všemi oblasti v personální politice sama nebo ve spolupráci s útvarem řízení lidských zdrojů potkávám. Ale v důsledku nového pojetí hypotečních center v České spořitelně, kdy se měnil jejich počet (z pěti center na dvacet dva), role, kde v naši oblasti vzniklo zbrusu nové hypoteční centrum a mým prvním úkolem po jmenování do funkce manaţerky hypotečního centra, bylo kompletní vybudování týmu specialistů. Proto jsem se rozhodla více přiblíţit právě tuto oblast personalistiky z mého pohledu. Pokud bychom mluvili o výběru a náboru nových zaměstnanců, ze strany personalistů se jednalo spíše o technickou a administrativní podporu jako bylo technické uvedení volné pozice na trh (a to pouze na interních stránkách banky – při zájmu zaměstnanců o pozici, či na veřejně dostupných stránek – pro širokou veřejnost), prvotní selekce zaslaných ţivotopisů uchazečů a minimální marketingová práce spojená s propagací volné pracovní pozice nebo aţ následná příprava podkladů při nástupu nového zaměstnance. Veškeré aktivity spojené s výběrem konkrétního uchazeče si volil a prováděl manaţer sám. Jednou z moţností při výběrovém řízení byla spolupráce s externí společností, která v přítomnosti manaţera a několika dalších zástupců banky výběrové řízení technicky provedla a v závěru doporučila vhodného kandidáta na pozici. Jednalo se ale o finančně nákladnou záleţitost, proto v případě obsazování přepáţkových pozic a pracovníků zázemí, kterých fluktuace je několikanásobně vyšší, byla pod taktovkou samotného manaţera. V některých případech nebyla volba nových zaměstnanců správná, chyběla větší zkušenost a know-how manaţera v personálních otázkách, nebo partner, který by navedl správným směrem. Poradil nebo dokonce výběr podle potřeb provedl.
32
Negativem v těchto případech nebyla jen ztráta času, ale byly to i vysoké náklady na zaškolování pracovníků, kteří ještě ve zkušební době dobrovolně či nedobrovolně banku opustili. V případě volby krátkodobých a dlouhodobých strategickým cílů při práci manaţera, do kterých rozhodně spadá volba a rozvoj těch správních spolupracovníků, neexistoval nikdo, kdo by byl schopen nezaujatě a s nadhledem poskytnout rady a být tím správným partnerem nejen při plnění personálních poţadavků, ale i se schopností přispívat při řešení strategických otázek.
3.3 Očekávání generálních ředitelů v době jejich působení ve funkci Jack Stack, generální ředitel ČS, do roku 2007 o vytvoření standardu v zákaznickém servisu v oblasti lidských zdrojů nad očekávání o vybudování kvalitního zákaznického servisu a transparentní firemní kultury Gernot Mittendorfer, generální ředitel ČS, 2007 - 2010 o přijetí standardu péče o zaměstnance shodnou pro všechny členy Erste Group o excelentní operativa o redukce byrokracie o vybodovat a zavést nejlepší procesy a zákaznický servis v oblasti lidských zdrojů o definovat funkci úseku lidských zdrojů jinak neţ doposud – ale ne jako aparát pro naplňování pouze administrativních činností o dostat pod kontrolu sto procent rozpočtu na vzdělávání o centralizovat a zlepšit tvorbu procesů a sluţeb úseku lidských zdrojů, decentralizovat zlepšit výkon procesů a sluţeb úseku lidských zdrojů (zvýšit kvalitu pro střední management)
33
4 Nově zavedený systém personální politiky 4.1 Důvody zavedení a očekávání Za vedení generálního ředitele Jacka Stacka se začala Česká spořitelna dramaticky vyvíjet směrem dopředu. Jack Stack otevřel ČS dveře, udělal z ní štiku trhu, moderní dynamickou firmu, boural byrokracii, směrnice, autoritativní způsob řízení, tím pádem nastavil a připravil firmu na strategický rozvoj a to byl v roce 2006 první signál, ţe ČS bude pravděpodobně do budoucna potřebovat změnit i svoji funkci řízení lidských zdrojů. Jestliţe se firma začíná strategicky znatelně rozvíjet a má velké strategické plány, tak k tomu taky potřebuje mít v útvaru lidských zdrojů jiného partnera neţ jenom operativně administrativní reaktivní tým, který je nezbytný, ale chybí pak strategické svaly. Příchodem nového generálního ředitele Gernota Mittendorfera v roce 2007 zůstala zachována původní progresivní linka a rozhodl se jednoznačně stavět na tom, co v ČS Jack Stack vybudoval a říkal „já jsem tu proto, abych z ČS vytáhl ještě maximum z jejího ekonomického potenciálu a to je tady ta moje mise“. Tak si okamţitě povolal zástupce útvaru řízení lidských zdrojů, ředitelku útvaru a přednesl konkrétní představy o záměrech v oblasti odměňování, v oblasti řízení rozpočtů, korektnější pouţívání nástrojů personalistiky ve společnosti, tj. lépe řídit ekonomický potenciál a společně s útvarem řízení lidských zdrojů zavést novou personální politiku. Jednalo se o nové naprosto odlišné poţadavky neţ doposud, tzn. navrhnout změnové politiky v oblasti odměňování, v oblasti řízení mzdových rozpočtů, v oblasti řízení efektivity vzdělávání, rozvoje lidí. To byl první signál, ţe bude zapotřebí více neţ dodávka pracovně-právní administrativy a základní personalistiky. Na základě poţadavků generálního ředitele vytvořil útvar řízení lidských zdrojů svoji první strategii, čili dokument, kterému se mohlo začít říkat strategie. Jaké aktivity bude útvar vykonávat, aby mohly být vize generálního ředitele a představenstva naplněny. Na základě jiţ známých vizí představenstva představil útvar řízení lidských zdrojů v oblasti získávání lidí, odměňování lidí, motivování lidí, v oblasti talentu programu, plánování pracovní síly, co udělá, co změní, aby se v daných oblastech zefektivnil. Díky této aktivitě vedení banky poznalo, ţe jsou v personalistice ještě lidi, kteří můţou nabídnout víc neţ jen provádění administrativních úkonů. V oblasti vzdělávání byl zaznamenán enormní úspěch. Manaţeři začali daleko více vyuţívat útvar řízení lidských zdrojů ke strategickému rozvoji svých týmu a vytvořilo se prostředí, 34
které po roce 2008 jednoznačně nazrálo na strategickou změnu celého týmu útvaru řízení lidských zdrojů. Uskutečnila se základní analýza stavu útvaru řízení lidských zdrojů ve spolupráci se společností McKinsey a na základě ní byl definován poţadavek na útvar zefektivnění funkcí o 26%. Poţadavek na reorganizaci útvaru byl vytvořen představenstvem, nicméně členové útvaru samy pociťovali potřebu změny směrem ke zkvalitnění sluţeb interním zákazníků. Jelikoţ se jednalo o dramatickou změnu, útvar nebyl schopen změny nadefinovat a uskutečnit sám, proto volil formu outsourcingu se společností Deloitte. V roce 2009 proběhla hluboká analýza aktuálního stavu. Interně nastavený systém hodnocení útvaru vykazoval spokojenost interních klientů, coţ bylo ale v hrubým rozporu se zjištěním společnosti Deloitte v rámci ostatních společnosti v bankovním i industriálním sektoru nejen v ČR, ale i mezinárodně. Konfrontace s výsledky byla pro útvar zdrcující. útvar vykazoval nízkou produktivitu práce, nevhodnou strukturu týmu. V útvaru pracovali převáţně seniorní lidé, zkušení cenní odborníci, ale jejich nákladová struktura byla nejvyšší v rámci mzdových rozpětí. Chyběla zdravá distribuce lidí v týmu, určité % mladých, logicky levnějších lidí, určité % středních lidí a určité % seniorních. Tým byl spíše orientován na operativní reaktivní administrativní roli.
4.2 Struktura útvaru řízení lidských zdrojů V novém systému plní centrální tým více funkcí, přesto se podařilo tým zeštíhlit o téměř jednu třetinu a jeho celková velikost je 98 členů týmu. Proces sestavení nového týmu byl započat před více neţ rokem, proto je moţné očekávat v nejbliţší době jeho plnou akceschopnost podle přiloţeného obrázku níţe. Kompletní zodpovědnost za útvar zůstává na řediteli útvaru. Základními skupinami zákazníků útvaru jsou členové představenstva, seniorní a liniový manaţeři, tímlídři, ostatní zaměstnanci finanční skupiny a externí zákazníci (dodavatelé, zahraniční pracovníci – expati, zájemci o zaměstnání). Oddělení komunikuje základní, jednoduché a dostupné administrativní úkony se svým okolí formou samoobsluţní zóny a informačního systému, který vyuţívají všichni zaměstnanci společnosti a externí klienti útvaru. V případě nejasností a personálních otázek je k dispozici všem zaměstnancům ČS kontaktní centrum, které má omezené kapacity čtyřech pracovníků. Působí jako nárazníková zóna pro prvotní dotazy, které jsou zasílány přes samoobsluţní zónu. Administrativní poţadavky ve všech oblastech řízení personální politiky jednotlivých zaměstnanců jsou uspokojeny týmem 50 personalistů. O agendu související s náborem a
35
výběrem nových zaměstnanců, vzděláním a rozvojem zaměstnanců, zahraniční pracovníky, o problematiku odměňování a benefitů, kontroling a reporting, se stará 21 specialistů. V oblasti tvorby strategie ve všech útvarech je pomocí business partnera útvar řízení lidských zdrojů zastoupen po jednom odborníkovi. Tým expertů nazvaný na obrázku níţe jako „center of excellence“ se zabývá specializovanými úkoly jako je například plánování personálních nákladů, řízení talentů a rozvojem manaţerských dovedností, přesah tohoto týmu je i do týmu personalistů v Erste Group, odkud má prostor k čerpání námětů a zkušeností.
Obrázek č.8: Nová struktura útvaru řízení lidských zdrojů
4.3 Nově vzniklé role v útvaru řízení lidských zdrojů Vznik třech naprosto nových pozic a konkrétním zaměřením svých aktivit a základními očekávám profilu: Centrum služeb o znalost HR procesů do hloubky, o velký objem transakcí – vysoká výkonnost , o schopnost shromaţďovat a analyzovat data, o týmová spolupráce , o komunikace se zákazníkem – ochota vyhovět,
36
HR generalist o prozíravost a postřeh – zaměřený na firemní vizi, o dokonalá znalost firemní kultury, firemních systémů a struktur, o široká HR technická expertíza, o dodavatel – kouč a mentor HR technik a měkkých manaţerských dovedností, Expert o technické dovednosti na té nejvyšší úrovní „World class“, o konzultační dovednosti (diagnostika a design), o „expert knowledge sharing“, o schopnost integrace s firemní strategií a ostatními HR procesy, o kreativita a inovace.
4.4 Nové komunikační vazby mezi útvarem řízení lidských zdrojů a interním klientem Původní systém byl vzhledem k nepřehledným vazbám a duplicitním činnostem nahrazen novým. Celý proces se velmi zjednodušil, zefektivnil a zpřehlednil. Mezi interního klienta (manaţer nebo jiný zaměstnanec) a útvar řízení lidských vstoupila samoobsluţná zóna. Tím se výrazně ulehčilo odpovídání na jednoduché dotazy a část základní administrativy se stává automatizovanými. Vše je znázorněno na obrázku níţe. Komunikace mezi jednotlivými členy týmu útvaru probíhá přímo. S interním zákazníkem je vţdy určena jedna konkrétní kontaktní osoba. Odpovědi na strategické otázky pomáhá zodpovídat také konkrétní pracovník útvaru řízení lidských zdrojů.
37
Obrázek č.9: Nově zavedené komunikační vazby
4.5 Trh práce v ČR a požadavky České spořitelny Česká spořitelna je společnost, která díky počtu více neţ deset a půl tisíce pracovních míst zastává důleţitou pozici na trhu práce v celé České republice. Její působení není lokální, coţ její význam posiluje. V tuto chvíli ČS nabízí celorepublikově 1300 volných pracovních pozic v 16 skupinách pracovních zařazení, kde největší počet (756) reprezentují pozice pod názvem „poradce“ (ADV1). Vzhledem k nejvyššímu podílu v počtu neobsazených míst v ČS, se při dalších výpočtech primárně zaměříme na poţadavky pro tuto skupinu. Při úspěšnosti výběru uchazečů 25% formou assesment centra, tzn. abychom získali 756 nových poradců, je nutné, aby po předchozí telefonické selekci se fyzicky účastnilo výběrového řízení 3024 uchazečů. Při telefonické selekci uchazečů formou cílených otázek je očekávána úspěšnost 75%. Z podkladů je patrné, ţe musíme telefonicky oslovit 4032 uchazečů z těch, kteří splňují poţadovaný profil pozice „poradce“. A při úspěšnosti 20% uchazečů odpovídajících představám banky a profilu nabízené pozice, je nutné obdrţet celkem 20160 ţivotopisů všech uchazečů. Pokud budeme postupovat stejným způsobem pro celkový počet volných pracovních míst v ČS, dostaneme se z čísla 1300 na 34667 potřebných obdrţených ţivotopisů.
38
Pokud vše převedeme na moţnosti, které nám dává trh práce v ČR, vezmeme v potaz také fluktuaci (15%, 35% v závislosti na věku zaměstnanců) a čerstvé absolventy (kde jich je odpovídajících poţadavkům ČS zhruba 10%), hodnoty budou následující. Aktuální situace na trhu vypovídá o celkem 5,19 milionu ekonomicky aktivních lidí, z toho jich je ve věku mezi 20. a 30. rokem 1,6 milionu. Aby v tuto chvíli ČS obsadila volné pracovní pozice, z celkové počtu vhodných kandidátů by musela oslavit celkem 49% trhu. I přesto, ţe je ČS lídrem a stabilní etablovanou bankou, téměř kaţdý druhý potenciální uchazeč o zaměstnání s danými kritérií je velmi ambiciózní údaj. S vědomím limitovaného trhu je vhodné se věnovat dalšímu rozvoji stávajícího týmu.
Kód pozice
Celkem
ADV1
756
CAS
113
ADV2
104
ADS1
40
ADV3
24
BRD1
24
CSS2
21
COA1
16
BRD3
14
SST1
14
ADH1
13
ADI1
13
RSN2
13
ADM3
12
BRM2
11
SST2 Celkový počet
11
Region
Number of open positions ADV1
Entire bank
Region
Entire bank
Success rate AC
756
Number of open positions
25%
Success rate AC
1300
Ekonomicky aktivní 20-30
% vyhovují cích
1608743
10%
Ekonomicky aktivní lidé
% vyhovují cích
5189492
10%
Number of candidates in AC
3024
Number of candidates in AC
25%
Roční fluktuace
75%
Success rate telephony screening
5200
75%
Number of telephony screening
4032
Number of telephony screening
6933
Disponibilní pracovníci
Absolventů SŠ+VŠ ročně
% vhodných
56306
120832
10%
Disponibilní pracovníci
Absolventů SŠ+VŠ ročně
% vhodných
58382
120832
10%
35%
Roční fluktuace
Success rate telephony screening
Success rate CVs
20%
Success rate CVs
20%
Celkově disponibilních zaměstnach 40236
Celkově disponibilních zaměstnach
1230 15%
Obrázek č.10 Poměr otevřených pozic k trhu práce
39
70465
Number of CVs needed
20160
Number of CVs needed
34667
%, které musíme nalákat do VŘ 30%
%, které musíme nalákat do VŘ 49%
5 Porovnání starého a nového přístupu Primárně je celá transformace směrována pozitivně k manaţerům a vedoucím pracovníkům. Co se týče řadových zaměstnanců, v novém pojetí řízení lidských zdrojů vyuţívají elektronické nástroje personální politiky v samoobsluţné zóně, interní help desk ČS a kontaktní centrum útvaru řízení lidských zdrojů. Pro některé z nich to nemusí znamenat pozitivum, jelikoţ jim můţe „chybět“ jeden konkrétní lokální personalista, který jim byl k dispozici ve starém systému. Manaţeři získali v nově vzniklé pozici, business partnera, rovnocenného partnera v řešení strategických otázek jednotlivých útvarů a pomocníka při základních administrativních aktivitách. Současně také vyuţívají ostatní moţnosti jako řadový zaměstnanci. Pokud pomineme přínosy v oblasti nového druhu podpory pro vedoucí pracovníky a zaměříme se na finanční stránku věci, je hodno říci, ţe náklady, které společnost měla v starém systému, byly zásadně vyšší. Sníţení nákladů útvaru nastalo díky centralizaci všech aktivit do jednoho pracoviště, lokální týmy byly přesunuty do Prahy, zásadně (a to o 1/3) se sníţil počet zaměstnanců útvaru. Díky diverzifikaci týmu, který v nové podobě nezahrnuje pouze seniorní a zkušené personalisty (tudíţ i „drahé“), ale také středně seniorní a mladé namotivované členy týmu. Co se týče všech funkcí útvaru řízení lidských zdrojů, zefektivnění ve výši 26% přineslo ve finančních ukazatelích také svoje ovoce. Na obrázku níţe je vidět změna poměru administrativních úkonů útvaru ze 62% na 49% (zeštíhlení administrativy), změna v oblasti uspokojování potřeb interního zákazníka a času věnovanému i strategickým otázkám a rozvoji týmů z 25% na 43% (zvýšení v novém systému) a jiţ méně viditelná změna v oblasti tvorby útvaru a jeho procesů ze 13% na 8%.
Obrázek č.11: Porovnání stávající a poţadované struktury aktivit útvaru
40
5.1 Z pohledu interního klienta 5.1.1 Průzkum mezi manažery mikrooblastí a řediteli oblastních poboček Metodou průzkumné sondy byli osloveni manaţeři mikrooblastí a ředitelé oblastních poboček. Jedná se o dotazníkové šetření v pobočkové síti, tj. nejpočetnějšího interního zákazníka útvaru řízení lidských zdrojů. Průzkum byl anonymní a mapuje vnímání útvaru řízení lidských zdrojů ze strany manaţerů mikrooblastí a ředitelů oblastních poboček za celé období jejich působení v České spořitelně s hlavním zaměřením na období před transformací útvaru a po transformaci. Osloveno bylo celkem 51 osob (34 manaţerů mikrooblasti a 17 ředitelů oblastních poboček), ze kterých 36 vrátilo vyplnění dotazník. Pobočkovou síť v ČS tvoří celkem 22 oblastních poboček, které jsou tvořeny celkem 182 mikrooblastmi. Ředitel oblastní pobočky řídí od 5 do 10 manaţerů mikrooblastí, do jeho řídící kompetence spadá celkem 180 - 440 zaměstnanců. Velikost oblastní pobočky potaţmo mikrooblastí ovlivňuje několik aspektů. Nejzásadnější je obchodní potenciál působiště oblasti či mikrooblasti v různých částech republiky. Manaţer mikrooblasti řídí od 15 do 85 zamestnanců, sídlících v minimálně dvou více pobočkách, které jsou ve snadné dostupnosti a jsou si geograficky blízké.
5.1.2 Cíle průzkumu Hlavní cíl průzkumu mezi manaţery mikrooblastí a řediteli oblastních poboček byl zaměřen na otázku: Jak vnímají v současné době manaţeři mikrooblastí a ředitelé oblastních poboček funkci útvaru řízení lidských zdrojů, v čem vidí jeho přínos a jak se staví ke strategickým otázkám mikrooblasti/oblasti?
5.1.3 Sestavení dotazníku, znění otázek Protoţe jsem si vědoma, ţe integrace nového systému řízení lidských zdrojů stále probíhá, jsem se při sestavování otázek dotazníku zaměřila na uzavřené otázky vycházející z pocitů. Důraz byl tedy kladen na správnost volby otázek.
41
Metodou postupného vylučování otázek jsem dospěla k základním 5 otázkám: 1) Zakroužkujte intenzitu spolupráce s útvarem řízení lidských zdrojů v níže vyjmenovaných oblastech v období před transformací. U každé oblasti zvolte jednu možnost. Nábor a výběr
nikdy
občas
pravidelně
nikdy
občas
pravidelně
nikdy
občas
pravidelně
Odměňování a benefity
nikdy
občas
pravidelně
Motivace a ocenění
nikdy
občas
pravidelně
Personální administrativa
nikdy
občas
pravidelně
Interní
vzdělávání
a
profesní
rozvoj Speciální vzdělávací a rozvojové programy
Tato otázka je směrována na intenzitu v konkrétních oblastech vyuţívání sluţeb útvaru řízení lidských zdrojů ve starém modelu před transformací útvaru. 2) Zakroužkujte intenzitu spolupráce s útvarem řízení lidských zdrojů v níže vyjmenovaných oblastech v období po transformaci. U každé oblasti zvolte jednu možnost. Nábor a výběr
nikdy
občas
pravidelně
nikdy
občas
pravidelně
nikdy
občas
pravidelně
Odměňování a benefity
nikdy
občas
pravidelně
Motivace a ocenění
nikdy
občas
pravidelně
Personální administrativa
nikdy
občas
pravidelně
Interní
vzdělávání
a
profesní
rozvoj Speciální vzdělávací a rozvojové programy
Tato otázka je směrována na intenzitu v konkrétních oblastech vyuţívání sluţeb útvaru řízení lidských zdrojů v novém sytému. Při porovnání otázky 1 a 2 získání obecný pohled vlivu změn na oba systémy.
42
3) Zakroužkujte právě jednu variantu jako odpověď na následující otázku: Jak intenzivně ovlivnily změny, které v novém systému nastaly Vaši práci? neovlivňují
ovlivňují částečně
ovlivňují ve většině oblastí
Jedná se otázku, která by měla odrýt zda respondenti uskutečněnou transformaci útvaru zaznamenali, tudíţ zda-li se jejich práce v personální oblasti změnila. 4) Pokud ano, tak zakroužkujte jednu z níže uvedených variant: spíše pozitivně
nedovedu posoudit
spíše negativně
Touto otázkou zjišťuji zda byly změny přínosem pro jejich práci či nikoliv. 5) Zakroužkujte právě jednu variantu jako odpověď na následující otázku: Je pro Vás útvar řízení lidských zdrojů partnerem při tvorbě strategických cílů Vaši oblastní pobočky/mikrooblasti? ano
nedovedu posoudit
ne
Díky návaznosti cílů útvaru řízení lidských zdrojů s celkovou strategií banky, jsem se pokusila zjistit, zda je role business partnera v rámci manaţerů a ředitelů vyuţívána. 6) Vyjmenujte skutečnosti, které Vám i přes nastalé změny v útvaru řízení lidských zdrojů stále chybí. Odpovědí na tuto otázku odhalíme, zda z pohledu respondentů proběhly v útvaru řízení lidských zdrojů změny v dostatečné míře
43
5.1.4 Odpovědi respondentů, vyhodnocení dotazníků 1) Zakroužkujte intenzitu spolupráce s útvarem řízení lidských zdrojů v níže vyjmenovaných oblastech v období před transformací. U každé oblasti zvolte jednu možnost. nikdy
občas
pravidelně
30
6
0
0
32
4
11
20
5
Odměňování a benefity
28
7
1
Motivace a ocenění
35
1
0
Personální administrativa
0
0
36
Nábor a výběr Interní
vzdělávání
a
profesní
rozvoj Speciální vzdělávací a rozvojové programy
Nejčastěji vyuţívána oblast spolupráce s útvarem řízení lidských zdrojů z pohledu manaţerů a ředitelů je Personální administrativa. Všechny ostatní moţnosti spolupráce byly vyuţívány ve větší míře občas nebo nikdy. Jiţ dříve zmiňována charakteristika útvaru, jako administrativního aparátu, se v dotazníku potvrdila. 2) Zakroužkujte intenzitu spolupráce s útvarem řízení lidských zdrojů v níže vyjmenovaných oblastech v období před transformací. U každé oblasti zvolte jednu možnost. nikdy
občas
pravidelně
0
17
19
0
32
4
2
18
16
Odměňování a benefity
13
18
5
Motivace a ocenění
4
25
7
Personální administrativa
0
10
26
Nábor a výběr Interní
vzdělávání
a
profesní
rozvoj Speciální vzdělávací a rozvojové programy
44
V porovnání s odpovědi v první otázce je vidět pozitivní posun ve všech oblastech. Zásadní posun je však v intenzitě spolupráci nastal v oblasti Náboru a výběru a Motivaci a ocenění. 3) Zakroužkujte právě jednu variantu jako odpověď na následující otázku: Jak intenzivně ovlivnily změny, které v novém systému nastaly, Vaši práci? neovlivňují
ovlivňují částečně
ovlivňují ve většině oblastí
0
24
12
Změna, která v říjnu 2010 nastala, ovlivnila všechny respondenty. 4) Pokud ano, tak zakroužkujte jednu z níže uvedených variant: spíše pozitivně
nedovedu posoudit
spíše negativně
32
3
1
Naprostá většina respondentů vnímá změnu jako přínos. Pouze jeden uvedl ve své odpovědi negativní vliv. 5) Zakroužkujte právě jednu variantu jako odpověď na následující otázku: Je pro Vás útvar řízení lidských zdrojů partnerem při tvorbě strategických cílů Vaši oblastní pobočky/mikrooblasti? ano
nedovedu posoudit
ne
28
1
7
U 28 respondentů je útvar řízení lidských zdrojů vnímán jako partner při řešení strategických otázek mikrooblasti či oblasti. V sedmi případech respondenti nevyuţívají tuto moţnost. 6) Vyjmenujte skutečnosti, které Vám i přes nastalé změny v útvaru řízení lidských zdrojů stále chybí. Ani jeden z respondentů neuvedl skutečnosti, které mu chybí. Předpokládám, ţe důvodem je aktuálně probíhající proces integrace změn a další změny v tuto chvíli nevyţadují.
45
Ze všech otázek a odpovědí respondentů v jednotlivých oblastech vyplývá, ţe transformace útvaru řízení lidských zdrojů má spíše pozitivní charakter vlivu na jejich práci. Postupně se seznamují s moţnostmi, které jim změna nabízí a čím dále tím více je vyuţívají.
5.2 Z pohledu společnosti Vzhledem k vysokým cílům společnosti, byla transformace útvaru řízení lidských zdrojů dalším krokem při dosahování těchto cílů. V oblasti personalistiky přivedla banku k jednotnosti a standardizovaným pravidlům pro všechny zaměstnance. Centralizace, obměna týmu útvaru (tým má více neţ 30% nových členů), reorganizace procesů, tvorba samoobsluţný zóny a aplikací pro zaměstnance, sníţila bance náklady a zvýšila efektivity útvaru o 26%. Přímé finanční úspory chodu útvaru jsou tedy značné. Společnost tímto krokem získala externí know how coţ rozhodně urychlí celý proces integrace. Tým není heterogenní a dokáţe naplňovat poţadavky různých skupin interních zákazníků. Nejde pouze o úspory, které byly identifikovány přímo v útvaru, ale také o dopady na ostatní útvary v bance.
5.3 Z pohledu útvaru řízení lidských zdrojů Pro útvar se otevírá úplně nové pole působnosti. Vedle ryze administrativních úkonů, vznikla poptávka odborných, profesionálních personalistických sluţbách s dopadem do strategie společnosti. Banka se rozhodla tyto sluţby poskytovat interním klientům z řad vlastních personalistů. V rámci analýz bylo zjištěno, ţe útvar do značné míry vykonává základní úkony, které se formou automatizace mohou snadno nahradit a díky informačním systémům bylo moţné takto učinit formou samoobsluţní zóny. Samoobsluţní zóna uvolnila kapacitu personalistům od jednoduchých, elementárních úkonů a dotazům k individuální péči. Přechod z lokálních týmů na jeden centralizovaný je dalším klíčovým bodem transformace. Jeho součástí je upuštění od lokálních personálních oddělení, jednotlivců a odborníků,tak jak historicky vznikaly a vytvoření jednotného centrálního týmu se sídlem v Praze pro celou ČS a všechny její útvary. Odborníci v oblasti personalisti můţou konečně působit jako jeden homogenní tým, který se můţe navzájem obohacovat o zkušenosti, motivovat se a rozvíjet. Původní struktura působila na první pohled efektivně se znalostí místních potřeb, analýzy a praktická zkušenost ukázala, ţe tomu ne vţdy tak bylo. Nové cíle společnosti vyţadují nové a intenzivní metody spolupráce a řízení, proto je výhodnější v této fázi mít jednotný centrální tým tak, aby tyto ambiciózní cíle dokázal naplnit.
46
6 Závěry a doporučení V této bakalářské práci se mi podařilo zmapovat vývoj personální politiky v ČS, cíle útvaru řízení lidských zdrojů, propojení se strategií banky a jejími cíly. Personální politika banky ovlivňuje zásadním způsobem dosahování vytyčeních cílů. I v této oblasti je nutný vývoj a progresivita, protoţe jen při neustálém zlepšování je banka konkurenceschopná. Vytyčené cíle jsou ambiciózní, ale směr, který zvolila v oblasti personální politiky ji umoţní tyto cíle splnit jak v krátkodobém, tak v dlouhodobém horizontu. Jako jeden z nástrojů hodnocení stavu po 5 měsících jsem zvolila průzkumnou sondu ve formě dotazníku s šesti otázkami. S níţ jsem oslovila 51 manaţerů a ředitelé ČS. Vyhodnocení ukázalo, ţe implementované změny vítají a pro další personální práci jsou přínosem. Více neţ hodinový rozhovor s ředitelkou útvaru řízení lidských zdrojů Jitkou Schmidtovou, který mi byl umoţněn v průběhu listopadu loňského roku, mi přinesl spoustu doplňujících informací a seznámil mě i s průběhem příprav transformace, s kreativním řešením některých neočekávaných negativních situací. Přípravné aktivity trvaly přibliţně dva roky (analýza, vývoj nástrojů a systému práce aj.). Zásadní dopad celé transformace v personální oblasti byl na útvar řízení lidských zdrojů jako celek. Došlo k výrazné obměně pracovníků a kompletní změně procesů vhledem k interním zákazníkům. Pro dokončení této klíčové části mohlo dojít koncem loňského roku zavedením spolupráce s ostatními útvary banky. ČS se vydala nelehkou cestou postupné transformace. Díky srovnání trhu práce, aktuálním podmínkám a poţadavkům, které ČS má, je důleţité se zaměřit na prácí se stávajícím portfoliem zaměstnanců. Věnovat se motivům k jejich práce, rozvíjet jejich schopnosti, nechávat jim prostor na osobní růst, vychovávat z nich. Na základě dotazníku, výzkumu a průběhu zavádění a očekávání managementu, bude zřejmě trvat více neţ jeden rok, neţ všichni zainteresovaní zaměstnanci budou plně podporovat a vyuţívat přidanou hodnotu nově nastavené politiky. Při projektech tohoto rozměru a významu se jedná o velmi realistický časový plán.
47
Seznam použité literatury Publikace CONNOCK, S.: Human Ressource Vision? Managing a Quality Workforce. London: Institut of Personnel Management, 1991, ISBN 0-85292466-6. JAY, R.; TEMPLAR, R.:Velká kniha manažerských dovedností. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006, ISBN 978-80-247_1279 KLEIBL, J.; DVOŘÁKOVÁ, Z.; ŠUBRT, B.: Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 2001, ISBN 80-7179-389-2. LIVIAN, Y. F.; PRAŢSKÁ, L.: Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: HZ Systém, spol. s.r. (Editio), 1997, ISBN 80-86009-19-X. SALZBURK, R.; POBOŘIL, M.: Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě, 2005, ISBN 80-86764-32-X
Internetové zdroje Česká spořitelna, oficiální prezentace společnosti:
Česká spořitelna, intranetový portál společnosti:
HRM Adice:
Ostatní zdroje DELOITTE. Executive summary, prezentace pro Českou spořitelnu DELOITTE. HR Service Delivery Model, prezentace pro Českou spořitelnu DELOITTE. Současný stav poskytování HR sluţeb, prezentace pro Českou spořitelnu PEŠKOVÁ, Daniela. Jak vidím HR v České spořitelně, prezentace SCHMIEDOVÁ, Jitka. Rozhovor s ředitelkou útvaru řízení lidských zdrojů v České spořitelně, zvukový záznam
48
Seznam použitých obrázků, příloh Seznam obrázků Obrázek č.1: Ocenění České spořitelny v soutěţi Fitcentra Obrázek č.2: Ocenění České spořitelny Obrázek č.3: Struktura finanční skupiny Erste Group Obrázek č.4: Trţní podíly – údaje k 31. 12. 2010 Obrázek č.5: Struktura a vymezení klíčových odpovědností útvaru do října 2010 Obrázek č.6: Schéma vazeb základních skupin zákazníků s útvarem Obrázek č.7: Komunikační mapa platná do října 2010 Obrázek č.8: Nová struktura útvaru řízení lidských zdrojů Obrázek č.9: Nově zavedené komunikační vazby Obrázek č.10: Poměr otevřených pozic k trhu práce Obrázek č.11: Porovnání stávající a poţadované struktury aktivit útvaru
Seznam příloh Příloha č.1: Aktualizace interního předpisu České spořitelny, a.s. č.6201_00_01R Vyhledávání zaměstnanců Příloha č.2: Aktualizace interního předpisu České spořitelny, a.s. č. 6201_00_02R Pracovní poměr Příloha č.3: Základní informace o firemní kultuře České spořitelny, a.s. Příloha č.4: Etický kodex zaměstnanců finanční skupiny České spořitelny Příloha č.5: Diversitas – program na podporu rovných příleţitostí České spořitelny, a.s. Příloha č.6: DELOITTE. Executive summary, prezentace pro Českou spořitelnu Příloha č.7: HR Transformace, informace pro manaţery České spořitelny, a.s
49