VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. Podnikatelský plán na založení restaurace

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

P o d n i k a t e l s k ý p l á n n a z a l o ž e n í re s t a u r a c e bakalářská práce

Autor: Ladislava Kuchtová Vedoucí práce: Ing. Petra Létalová, Ph.D. Jihlava 2012

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne ...................................................... Podpis

Anotace Kuchtová, Ladislava: Podnikatelský záměr na založení restaurace. Vysoká škola polytechnická Jihlava. Katedra ekonomických studií. Vedoucí práce Ing. Petra Létalová, Ph.D. Stupeň odborné kvalifikace: bakalář, Jihlava 2012. Tématem bakalářské práce je sestavení podnikatelského plánu na založení restaurace. Cílem práce je vypracovat záměr na základě skutečných informací. Podnikatelský plán bude zaměřen na analýzu konkurence, dodavatelů a odběratelů, finanční plán a hodnocení rizik.

Klíčová slova Podnikání, podnikatelský plán, analýza konkurence, analýza dodavatelů. analýza odběratelů, finanční plán, hodnocení rizik.

Abstract Kuchtova, Ladislava: A business plan for the establishment of a restaurant. College of Polytechnics Jihlava. Department of Economic Studies. Supervisor Ing. Petra Létalová, Ph.D. Level of professional qualification: Bachelor's degree, Jihlava the 2012 The topic of this thesis is to create a business plan to establish a restaurant. The aim is to develop a plan based on real information. The business plan will focus on analyzing the competitors, suppliers and customers, the financial plan and risk assessment.

Keywords Entrepreneurship, business plan, competition analysis, analysis of suppliers, customer analysis, financial plan, risk assessment.

Tímto bych chtěla poděkovat Ing. Petře Létalové, Ph.D. za odborné vedení, cenné rady a připomínky.

Obsah 1

Úvod.......................................................................................................................... 8

2

Cíl práce .................................................................................................................... 9

3

Podnik a podnikání ................................................................................................. 10

4

Podnikatelský plán .................................................................................................. 13 4.1

Postup při sestavování podnikatelského plánu ................................................. 13

4.1.1

Titulní list.................................................................................................. 15

4.1.2

Obsah ........................................................................................................ 15

4.1.3

Úvod, účel a pozice dokumentu ................................................................ 15

4.1.4

Shrnutí ....................................................................................................... 15

4.1.5

Popis podnikatelské příležitosti ................................................................ 16

4.1.6

Cíle firmy a vlastníků ............................................................................... 17

4.1.7

Potenciální trhy ......................................................................................... 20

4.1.8

Analýza konkurence ................................................................................. 21

4.1.9

Marketingová a obchodní strategie ........................................................... 23

4.1.10

Realizační projektový plán ....................................................................... 27

4.1.11

Finanční plán............................................................................................. 28

4.1.12

Hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu ......................... 28

4.1.13

Přílohy....................................................................................................... 31

5

Metodika práce ....................................................................................................... 32

6

Podnikatelský plán na založení restaurace U Dobromily ....................................... 33 6.1

Titulní strana .................................................................................................... 33

6.2

Podnikatelský záměr ........................................................................................ 35

6.3

Vedení společnosti ........................................................................................... 36

6.3.1 6.4

Základní informace ................................................................................... 37

Základní údaje o podnikání .............................................................................. 37

6.4.1

Místo podnikání ........................................................................................ 37

6.4.2

Nabízené produkty .................................................................................... 39

6.5

Konkrétní požadavky k zajištění chodu restaurace .......................................... 39

6.6

Analýza trhu ..................................................................................................... 41

6.6.1

Konkurenční prostředí .............................................................................. 41

6.6.2

Dodavatelé ................................................................................................ 48

6.6.3

Zákazníci ................................................................................................... 49

6.7

Marketing ......................................................................................................... 50

6.7.1 6.8

Marketingové strategie a cíle .................................................................... 50

Finanční plán .................................................................................................... 51

6.8.1

Rozbor nákladů ......................................................................................... 53

6.8.2

Rozbor výnosů .......................................................................................... 58

6.9

Hlavní předpoklady úspěšnosti a rizika projektu ............................................. 65

7

Závěr ....................................................................................................................... 68

8

Použité zdroje ......................................................................................................... 70

9

Seznam příloh ......................................................................................................... 73

1 Úvod Podnikatelský plán. Slovní spojení dnes velmi často používané. Zpracování takového záměru je velice široké a obsáhlé téma, na které můžeme pohlížet z mnoha hledisek. Je proto velice těžké odhadnout, které informace použijeme. Žijeme v době, kdy není jednoduché uspět. Najít díru na trhu. Vymyslet něco nového, co ohromí a nám přinese uznání a zisk. Dnes a denně vzniká spousta projektů, ať už úspěšných či méně. Prioritou je vymyslet věci tak, aby byly snadno uskutečnitelné a zároveň pro nás výhodné. K tomu nám pomůže podnikatelský plán, který je dopředu dobře promyšlen. Správně sestavený plán nám ukáže, zda je projekt životaschopný a odhalí možná rizika ještě před začátkem podnikání. Vždy se doporučuje vypracovat plán písemně, byť jen pro své vlastní účely. Nezbytně nutné sestavení záměru je v případě, požadujeme-li peníze od banky či jiného investora. V této práci se budu věnovat sestavení vlastního podnikatelského plánu, jež bude obsahovat všechny požadované části. Především se zaměřím na analýzu konkurence, dodavatelů a odběratelů a v neposlední řadě na finanční plán, který bude zpracován podrobně, protože je stěžejní částí podnikatelského plánu. Informace a poznatky zde použité pocházejí z dostupné literatury, internetu a zkušeností z praxe.

8

2 Cíl práce Cílem je vypracovat podnikatelský plán na založení restaurace „U Dobromily“ ve městě Moravské Budějovice s využitím dostupné literatury a na základě získaných skutečných podkladů a informací. Plán má za úkol potvrdit nebo vyvrátit, zda je projekt životaschopný či nikoli. Jeho součástí budou analýza konkurence, dodavatelů a odběratelů, finanční plán a hodnocení rizik.

9

3 Podnik a podnikání Podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.1 Základním motivem podnikání je snaha o dosažení zisku jakožto přebytku výnosů nad náklady. Zisk se dociluje uspokojováním potřeb zákazníků. V centru pozornosti podnikatele by měl tedy být zákazník se svými zájmy, požadavky, potřebami, preferencemi atd. Podnikatelé jsou hnací silou tržní ekonomiky. Poskytují potřebné produkty zákazníkům, pracovní příležitosti, podílejí se na rozvoji obcí a regionů a jejich úspěchy přinášejí blahobyt společnosti [2]. Potřeby zákazníků uspokojuje podnikatel svými výrobky a službami prostřednictvím trhu, což vede k tomu, že musí čelit riziku. Snahou podnikatele je sledovat takovou strategii a politiku, která by riziko snížila na přijatelnou úroveň. To, co se v daném případě považuje za ještě přijatelné riziko, závisí na konkrétních okolnostech, předmětu podnikání, dynamice okolního světa a v neposlední řadě i na osobním založení podnikatele. Jako obecná tendence se prosazuje snaha většiny podnikatelských subjektů o minimalizaci rizika. Pro jakékoli podnikání je charakteristické, že na jeho počátku vkládá podnikatel do svého podniku kapitál, a to vlastní nebo vypůjčený. Velikost tohoto kapitálu je značně diferencovaná a závisí jak na předmětu podnikání, tak i na jeho rozsahu. Majitel kiosku s občerstvením potřebuje menší kapitál než klenotník a ten zase menší než výrobce automobilů. Pokud by se kapitál vložený do podnikání neznehodnocoval (tj. jeho hodnota by nerostla), popřel by se tím vlastní smysl podnikání. Zhodnocování se týká vlastního kapitálu. S jistou nadsázkou lze říci, že opatřování cizího kapitálu je „jen“ prostředkem ke zhodnocování vlastního kapitálu. Výrazem zhodnocování kapitálu je zvyšování hodnoty firmy. Hodnota firmy však může růst i jinak, například zlepšujícím se postavením firmy na trhu. Zisková orientace podniku by však neměla snižovat společenské poslání podniku, jímž je služba zákazníkovi a všem ostatním, kteří jsou s vývojem podniku spjati. Pro tyto 1

Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník; ve znění pozdějších předpisů.

10

osoby je používán název ,,stakeholders“ (v češtině snad nejlépe „interesenti“, „zainteresovaní“ nebo zájmové skupiny). Vedle osobností spojených s okolím sem patří i „vnitřní struktura“ podniku, tj. zaměstnanci, odbory atd. Pojetí podniku jako prostředku pro zhodnocování kapitálu a současně respektování jeho společenských funkcí ve vztahu k interesentům (zájmovým skupinám) může nakonec vyústit do dvou zdánlivě protikladných tezí: -

Dominantním cílem podniku je dosahovat zisku na základě uspokojování koupěschopné poptávky.

-

Dominantním cílem podniku je uspokojovat koupěschopnou poptávku a oprávněné požadavky okolí, tedy „sloužit“, a tím dosahovat zisku.

Nejde jen o hru se slovy, ale spíše o filozofii, kterou podnikatel uplatňuje. Jednostranná zisková orientace, odpovídající prvé z uvedených tezí, je spíše krátkodobější a (bohužel) typická pro mnohé z našich začínajících podnikatelů. V krajním případě může jít o snahu co nejrychleji zbohatnout, která potom proniká celou firmou, determinuje její chování navenek i uvnitř, ovlivňuje vztah k zákazníkovi i mezilidské vztahy v rámci firemního kolektivu. Firma se pak chápe výhradně jako „stroj na dělání peněz“, což konec konců může vést až k sociální disfunkčnosti firmy a ke ztrátě její identity. Druhý z přístupů staví na první místo princip služby a předpokládá, že jeho naplnění generuje zisk. Nejspolehlivější cestou ke tvorbě zisku je spokojený zákazník. Je to cesta spíše dlouhodobá, ale jistější, protože naplňuje společenské poslání podniku. Ovšem i zde platí, že dosažení jistého minimálního zisku (resp. rentability) je podmínkou trvalé existence firmy. Doposud uvedené aktivity popisují podnikatelskou činnost „zvnějšku“ tak, jak se projevuje v určitém způsobu chování podnikatele. Na podnikatele můžeme ovšem nahlížet i z hlediska jeho osobnostních rysů, tedy z hlediska jeho lidských charakteristik, které ho odlišují od ostatních a které z něj dělají podnikatele. Podnikatel, viděný pod tímto zorným úhlem, je člověk, který je nositelem a tvůrcem inovací, změn, velmi silně motivovaný k využívání podnikového, lidského i technického potenciálu. Podstatným rysem jeho osobnosti je tvořivost, schopnost přicházet s novými myšlenkami, využívat příležitosti nebo je dokonce vytvářet. Vyústěním podnikatelského myšlení je nejen nový výrobek, nová technologie, ale i způsob oslovení zákazníka, segmentu trhu apod. Příkladem propojení všech těchto oblastí může být McDonald´s 11

(„nikdo nedělá obchod s hamburgery tak dobře jako my“). Podnikatel umí dokonce ve svůj prospěch využít některých stránek své firmy, které se obecně považují za slabiny – tak například neúměrně vysoký podíl ruční práce může vytvářet základ pro individualizovanou, zakázkovou výrobu. Přijmeme-li výše uvedené charakteristiky podnikání, můžeme dospět k závěru, že podnik je instituce vzniklá k výkonům podnikatelské činnosti, tedy institucionalizované podnikání. Pojetí podnikání a tím i podniku se v průběhu doby měnilo. Před listopadem 1989 jsme měli instituce, které se sice jmenovaly podniky, jež však měly s podnikáním jen velmi málo společného. Systém centrálního řízení ekonomiky nepreferoval podnikavost, ale disciplinované plnění úkolů stanovených „shora“. Kritériem úspěšnosti podniku nebylo to, zda obstojí v konkurenci, ale stupeň plnění plánu. Vznikla tak kuriózní situace – všichni byli dobří, protože plnili plán, ale ekonomika i podniky zaostávaly za světem. To nevzniklo náhodou, ale bylo způsobeno politickoekonomickou orientací Československa [10].

12

4 Podnikatelský plán Abychom

mohli

komplexně

posoudit

reálnost

a

životaschopnost

našeho

podnikatelského nápadu, musíme si sestavit podnikatelský plán. Je to písemný dokument zpracovaný podnikatelem, popisující všechny podstatné vnitřní i vnější faktory související s podnikatelskou činností. Můžeme jej přirovnat k autoatlasu, který by nám měl usnadnit odpovědi na otázky typu: kde jsme, kam se chceme dostat a jak se tam dostaneme. Podnikatelský plán by měl sloužit především podnikateli k interním účelům. Často však bývá sestavován takto komplexně teprve ve chvíli, kdy ho od podnikatele požaduje banka, budoucí společník či investor. Uvnitř firmy slouží podnikatelský plán jako plánovací nástroj, podklad pro rozhodovací proces, nástroj kontroly atd., zejména v případech, kdy podnikatel firmu zakládá a kdy firma stojí před výraznými změnami, které mohou mít dlouhodobé důsledky na její chod. Někteří podnikatelé dávají stručný výtah z podnikatelského plánu k dispozici i zaměstnancům, aby se seznámili se základními cíli firmy a posílila se identita pracovníků s firmou. Externí subjekty analyzují na základě podnikatelského plánu schopnost firmy realizovat podnikatelský projekt, ucházet se o některý druh podnikatelské podpory apod. V tomto případě je potřeba přesvědčit banku či jiného investora o výhodnosti projektu, na jehož financování kapitál požadujeme. Kvalitně zpracovaný podnikatelský plán může významně přispět k získání potřebného kapitálu [7].

4.1 Postup při sestavování podnikatelského plánu Hned v úvodu se nabízí otázka, proč bychom měli podnikatelský plán sestavovat. Své podnikatelské nápady nosíme většinou v hlavě a nemáme potřebu je prezentovat v písemné podobě a někoho s nimi seznamovat. Toto přesvědčení však přestane platit v okamžiku, kdy se je rozhodneme realizovat. Než začneme svůj podnikatelský nápad uvádět do života, je důležité, abychom si ověřili jeho reálnost a životaschopnost. Důvodů, proč bychom měli sestavit podnikatelský plán, je samozřejmě více. Patří mezi ně například potřeba získat chybějící finanční prostředky, najít společníka, informovat své obchodní partnery, zaměstnance atd. 13

Zejména začínající podnikatel, který má zajímavý podnikatelský nápad, pomocí zpracovaného podnikatelského plánu zjistí celkovou potřebu finančních prostředků, potřebu cizích zdrojů a možnosti jejich zhodnocení. Následně pak může oslovit investora, který bude od podnikatele očekávat odpovědi na následující otázky: Co podnikatel dělá? Co podnikatel nabízí? Co podnikatel potřebuje? Proces zpracování podnikatelského plánu je velmi přínosný i pro podnikatele samotného. Při sestavování podnikatelského plánu si ujasní, jaké kroky musí učinit v jednotlivých oblastech, jak osloví zákazníky, na kterých trzích bude nabízet svůj produkt, jak silná je konkurence, jak se odliší od konkurence, kolik bude potřebovat zaměstnanců, zda bude mít dostatečné výrobní kapacity i v případě rostoucí poptávky aj. Pomocí podnikatelského plánu si postupně podnikatel odpoví na následující otázky: Kde se nyní nachází? Kam se chce dostat? Jak toho chce dosáhnout? Obsah podnikatelského plánu není závazně stanoven. Každý investor či banka mají jiné požadavky na jeho strukturu a rozsah. Mnozí investoři dnes z důvodu nedostatku času požadují, aby byl podnikatelský plán zpracován pouze ve formě prezentace, například v programu MS PowerPoint. Naopak u banky se můžeme setkat s tím, že bude vyžadovat jednu z mnoha možností, se kterou se můžeme setkat. Postupně si objasníme základní body podnikatelského plánu, k nimž patří: 1. titulní list; 2. obsah; 3. úvod, účel a pozice dokumentu; 4. shrnutí; 5. popis podnikatelské příležitosti; 6. cíle firmy a vlastníků; 7. potenciální trhy; 8. analýza konkurence 9. marketingová a obchodní strategie; 10. realizační projektový plán; 11. finanční plán; 12. hlavní předpoklady úspěšného projektu, rizika projektu; 13. přílohy [8].

14

4.1.1 Titulní list Na titulní list uvedeme obchodní název a logo firmy (pokud již existuje), název podnikatelského plánu, jméno autora, klíčových osob, zakladatelů, datum založení apod. Doporučuje se zde také uvést prohlášení typu: „Informace obsažení v tomto dokumentu jsou důvěrné a jsou předmětem obchodního tajemství. Žádná část tohoto dokumentu nesmí být reprodukována, kopírována nebo jakýmkoli způsobem rozmnožována nebo ukládána v tištěné či elektronické podobě bez písemného souhlasu autora.“ [8]

4.1.2 Obsah I když se zdá samozřejmé zařadit před rozsáhlý písemný dokument jeho obsah, často se na to zapomíná. Tím se nejen ztíží vyhledávání, ale může to čtenáře podnikatelského plánu zbytečně rozladit. Obsah by měl být omezen pouze na první tři úrovně nadpisů. Větší podrobnost obsahu není nutná [11].

4.1.3 Úvod, účel a pozice dokumentu Úvod zařadíme na začátek podnikatelského plánu z toho důvodu, aby nedošlo k nedorozumění mezi autorem a čtenářem podnikatelského plánu ohledně účelu předloženého podnikatelského plánu, jeho rozsahu, podrobnosti, úplnosti apod. Doporučuje se např. v úvodu uvést, že tento podnikatelský plán je napsán pro potenciálního investora. Pokud jde o pozici dokumentu, můžeme např. uvést, že se jedná o verzi 1.1, ve které konkrétní tři kapitoly nejsou rozpracovány do detailů, neboť se na nich stále pracuje, a do týdne budou detaily doplněny. Tím předejdeme tomu, že si čtenář bude dohledávat chybějící informace související s rozpracovanými kapitolami a za týden se mu nečekaně objeví na stole verze 1.2, v níž budou detailní informace doplněny. Proto hned v úvodu seznámíme čtenáře s tím, zda se jedná o zkrácenou verzi plánu, plnou verzi plánu, ve které některé kapitoly budou ještě doplněny nebo upřesněny, či zda se jedná o finální verzi podnikatelského plánu [8].

4.1.4 Shrnutí Na začátku shrnutí by mělo být uvedeno, pro koho je podnikatelský plán určen. Shrnutí nesmí být chápáno jako úvod, ale jako zhuštěná informace o tom, co je na následujících 15

stránkách popsáno podrobněji. Po přečtení shrnutí se má v čtenáři vzbudit zvědavost a zájem přečíst si i zbytek plánu zabývat se podrobnostmi. Rozsah shrnutí závisí na charakteru záměrů obsažených v plánu a na výši potřebného kapitálu. Nemělo by být kratší než dvě a delší než sedm stránek. Hlavní problém spočívá v tom, jak zhustit množství důležitých informací na malý počet stran [7].

4.1.5 Popis podnikatelské příležitosti Zde objasníme, v čem spatřujeme naši podnikatelskou příležitost. Může jít například o nalezení mezery na trhu, o objevení nějakého nového technického principu aj. Potřebujeme čtenáře přesvědčit, že právě nyní je ten nejvhodnější okamžik pro realizaci našeho nápadu a že právě my máme pro jeho realizaci ty nejlepší předpoklady. Musíme uvést, kdo náš výrobek či službu potřebuje a jak bude naše myšlenka převedena do podoby tržeb a zisku. Při přečtení této kapitoly se čtenář musí dozvědět, jako jsou současné možnosti zákazníka řešit určitý problém a jaké nové možnosti řešení problému přinese náš výrobek nebo naše služba. V rámci popisu podnikatelské příležitosti se zaměříme zejména na: -

popis produktu (výrobku nebo služby);

-

konkurenční výhodu produktu;

-

užitek produktu pro zákazníka.

Popis produktu určuje jak fyzický vzhled v případě výrobku, tak vlastnosti v případě služby. Pokud nabízíme výrobek, popíšeme ho, objasníme, jaké bude mít vlastnosti a k čemu bude sloužit. Rovněž je dobré uvést, zda se jedná o výrobek zcela nový nebo o výrobek, který je na trhu již nabízen. Důležité je zmínit se také o službách doplňujících nabídku výrobku. Příkladem takových služeb mohou být opravářské a údržbářské práce, servisní podpora zákazníků, zaškolení pro správné používání výrobku, instalace a montáž nebo poradenské služby. Čtenáře přitom rovněž zajímá, zda budeme tyto služby zajišťovat samostatně nebo ve spolupráci s partnerem a jaká bude výsledná cena pro zákazníka. Při uvádění technických charakteristik musíme brát v úvahu, že čtenáři a případní investoři nejsou techničtí odborníci. Je tedy nezbytné vyhnout se odborným výrazům a vyjadřovat se tak, aby výkladu porozuměl i laik.

16

Stejně tak by měly být pokud možno co nejkratší i technické popisy. Podrobnější technické informace uvádíme v příloze. Pokud nabízíme službu, uvedeme, v čem spočívá a jak funguje. Je nutno objasnit, jak bude tato služba poskytována a která zařízení nebo jaké vybavení vyžaduje. Náš výrobek nebo služba musí mít konkurenční výhodu, musí být lepší než konkurenční nabídky. Zejména dnes, kdy vládne tvrdá konkurence, nováčkovi na trhu nestačí být stejně dobrý jako ostatní firmy. Je nutné být každopádně lepší než konkurenti. Musíme tedy prokázat, že přicházíme s lepší nabídkou pro zákazníka, zajímavější koncepcí, profesionálním servisem, že lépe řešíme problémy zákazníka. Podnikatelský plán může být úspěšný pouze tehdy, jestliže náš produkt přinese užitek pro zákazníka. Proto je třeba zdůraznit, jaký prospěch plyne z naší nabídky pro zákazníky a proč by zákazníci měli nakupovat právě od nás a ne od konkurence. To přirozeně předpokládá, že budeme vědět, kdo jsou naši zákazníci, resp. na které trhy se chceme orientovat a jaký je jejich růstový potenciál. Mnozí zakladatelé firem se neprávem domnívají, že jejich nápad nemá konkurenci. To se stává jen výjimečně. Je sice možné, že neexistují konkurenční výrobky se stejným technickým řešením anebo se stejným funkčním principem, zpravidla však existují konkurenční nabídky, které řeší stejné problémy nebo uspokojují stejné potřeby zákazníka, ale jiným způsobem [8].

4.1.6 Cíle firmy a vlastníků V této kapitole se snažíme přesvědčit čtenáře, že právě naše firma a právě nyní je schopna úspěšně realizovat předložený podnikatelský projekt. Investoři a další společnosti poskytující kapitál se domnívají, že o úspěchu či neúspěchu firmy rozhoduje především její vedení. Jednotlivé produkty, technologie nebo trhy mají též obrovský význam, avšak o úspěšné realizaci podnikatelského záměru rozhodují především podnikatelské a odborné schopnosti managementu. Investoři budou proto velmi důkladně prověřovat vedení a zaměstnance naší firmy. Snaha získat potřebné finanční zdroje bude úspěšná pouze tehdy, pokud budou v naší firmě lidé, kteří jsou schopni realizovat podnikatelský záměr. Pokud investor dojde k závěru, že je třeba doplnit management, je v našem vlastním zájmu najít příslušné odborníky a angažovat je do vedení firmy [8]. 17

Cíle firmy Při formulaci cílů se porovnávají skutečné možnosti podniku s jeho možnostmi, protože v cílech podnik prokazuje schopnost rozpoznat příležitost, tu proměnit ve výhodu a výhodu změnit v úspěch, přičemž cíle by vždy měly znamenat, že podnik má procesy pod kontrolou, má a vyznává nějaký systém hodnot a soustřeďuje se na zákazníka (je třeba být v něčem první v mysli zákazníka), protože ten je indikátorem výsledků podniku. Stručně řečeno, cíle usměrňují podnik žádaným směrem. Z procesního hlediska práce na cílech musí vycházet z určitých východisek, do kterých patří především výsledky situační analýzy. Dále cíle pak navržené musí splňovat určité vlastnosti a nakonec by se každý cíl, ještě před formulováním strategie, měl analyzovat, zda je či není proveditelný.

Obrázek 1 Vazby pro formulaci cíle Zdroj: [4]

Obecně vzato mohou být cíle kvantitativní povahy, popisující čeho chce podnik dosáhnout a kvalitativní, popisující způsob jak toho dosáhnout. Kvalitativní cíle v podstatě jsou aspiracemi, zatímco kvantitativní cíle označují konečné hodnoty nebo překážky, jež je nutné zdolat. Cíl však nemůže být jakoukoliv slovní formulací, protože musí být ovladatelný a kontrolovatelný prostřednictvím určitých vlastností jako je: -

měřitelnost (možnost srovnání),

-

jednoznačnost (zabraňuje se komunikačním konfliktům),

-

srozumitelnost (vazba na motivaci),

-

splnitelnost a realizovatelnost (vazba na motivaci a hodnocení),

-

nekonfliktnost v rámci soustavy cílů. 18

Někdy se lze setkat se zkratkami SMART a KARAT, jež se využívají pro vyjádření kontrolních charakteristik cíle: SMART – Specifický/Měřitelný/Akceptovatelný/Realizovatelný/Termínovaný, KARAT – Konkrétní/Ambiciózní/Reálný/Akceptovatelný/Termínovaný.

Formulace cílů Kvalitní a kvalifikovaná formulace cílů vychází především z odpovědi na otázky míry ambicí – co chceme a co nemáme. Odpovědi se systematicky zkoumají podle velmi jednoduché šablony kombinací obou základních otázek: CO CHCEME a CO NEMÁME – čeho je třeba dosáhnout. CO CHCEME a CO JIŽ NEMÁME – zachovat současný stav. CO MÁME a CO NECHCEME – co je třeba odstranit. CO NEMÁME a CO NECHCEME – čemu je třeba zabránit [4].

Cíle vlastníků a manažerů firmy Kapitole, která představuje vlastníky a klíčové osobnosti firmy, věnují velkou pozornost zejména investoři. Klíčovým osobnostem přikládají pro úspěch firmy mimořádný význam a časté je tvrzení, že dobré vedení s průměrným produktem je lepší než průměrné vedení s prvotřídním produktem. Při představování klíčových osobností začínáme vzděláním a dosavadními praktickými zkušenostmi, zejména v řídících funkcích. Úplné životopisy nejsou nutné, ty patří spíše do přílohy. Rozsah každé osobní charakteristiky závisí na tom, jaký vliv na úspěch podnikatelského záměru by příslušná osoba měla mít. U vlastníků a klíčových osobností uvedeme, jakou roli budou hrát ve firmě při jejich založení a růstu a jak se jejich role bude měnit v období, až firma dosáhne velikosti střední, případně velké firmy. Investoři mají zkušenosti, že velké množství projektů končí neúspěchem právě proto, že nejsou důsledně prodiskutovány cíle firmy, cíle vlastníků a klíčových manažerů. Projevuje se to následně v celé řadě rozhodnutí od toho, jaká má být organizační

19

struktura firmy, až do rozhodnutí, zda realizovat či nikoliv určitou strategickou zakázku. To je důvodem, proč investoři čtou pečlivě i tento text [8].

4.1.7 Potenciální trhy Po náročném hledání a volbě produktu naší firmy je nutno obrátit pozornost k podrobnější analýze trhu a jeho tržnímu potenciálu. Malé firmy si zpravidla vybírají jeden určitý segment populace jako své zákazníky, protože nemají obvykle dostatečné zdroje pro pokrytí celého trhu. Tržní segmentace jednoduše znamená rozparcelování trhu do menších, více homogenních částí a jejich oslovení s pomocí specifické marketingové strategie, která apeluje na členy této části. To vyžaduje informaci o tom, kdo jsou firemní zákazníci, jejich charakteristiky, spotřební zvyklosti a preference. Pak je nutno ověřit, zda segment je dostatečně velký a disponuje dostatečnou kupní sílou pro vytvoření zisku. Jestliže není cílová skupina dostatečně velká nebo nedisponuje dostatečným příjmem, pak by bylo nerozumné firmu zakládat. Typické tržní segmenty představují např.: důchodci, studenti, svobodní, lidé s nadprůměrnými příjmy, diabetici atd. K dobré identifikaci segmentu je nutné pracovat s více informačními zdroji. Nejdůležitějším pramenem je výzkum trhu. Výzkum trhu je definován jako systematický sběr, uchování, analýza a interpretace informací vztahujících se k prodeji zboží a služeb (někdy též nazýván primární výzkum). Primární výzkum může mít podobu jednoduchého dotazování zákazníků (co si myslí o vaší firmě) přes komplexnější direkt mail výzkum až po testování zamýšleného (prodávaného) produktu. Primární výzkum provádějí zpravidla specializované agentury. V případě vlastního provádění je nutno diskutovat odborně alespoň správnou formulaci položených otázek, aby nevedly k mylné interpretaci. Jiným způsobem je analýza již existujících publikací, statistik nebo informačních databází poskytovatelů internetových služeb, odborně nazývaná též sekundární výzkum. Internetových databází existují přinejmenším stovky a schopnost dát do relace data z těchto různých zdrojů se stává velkou manažerskou dovedností. Je nutno racionálně porovnat náklady na získání informací s jejich užitkem. Náklady na sběr informací by se měly porovnávat s náklady na sběr dodatečných informací a jejich přispěním k přijetí správného rozhodnutí. Sebrané informace mají sloužit k určení pozice firmy, tzv. positioning. Positioning napomáhá k umístění firemního produktu a jeho odlišení od konkurenčních produktů,

20

např.: cenou, kvalitou, dostupností, a tím k vytvoření konkurenční výhody. Než tedy zahájíme podnikání, je nutné znát odpovědi na následující otázky: -

Jak velký je trh zamýšleného oboru, ve kterém chceme podnikat?

-

Jaké jsou technické aspekty oboru, např.: ekologické požadavky?

-

Kde se nachází naše cílová skupina a jak je velká?

-

Jaký disponuje cílová skupina příjem?

-

Je objem prodeje ve zvoleném oboru rostoucí, stálý nebo na poklesu?

-

Kolik je konkurentů a jaká je jejich velikost?

-

Jak velká je úspěšnost nově vstupujících konkurentů na trh? [9]

4.1.8 Analýza konkurence Mnozí tvůrci podnikatelského záměru se domnívají, že pro ně v daném segmentu neexistuje konkurence. Týká se to především těch, kteří přicházejí s novými převratnými produkty. Téměř vždy se velice mýlí. A to z mnoha důvodů. Zakladatelé firem často nepřemýšlejí o skutečnosti, že určitý problém se dá vyřešit mnoha způsoby. Z Prahy do Brna může obchodní zástupce cestovat např.: vlakem, autobusem, autem nebo letadlem. Často se ale o konkurenci vůbec nebaví. Proto je nutné při zpracování podnikatelského plánu provést důkladnou analýzu konkurence. V prvním kroku určíme firmy, které představují konkurenci. Patří k nim ty firmy, které působí na stejných cílových trzích a prodávají ty samé nebo podobné produkty (skuteční konkurenti). Vedle těchto firem mohou existovat i další, které nepředstavují konkurenci dnes, ale mohou jí být v budoucnosti (potenciální konkurenti). Pokud na trhu působí velké množství konkurentů, je většinou časově i finančně velice náročné všechny je prozkoumat. Za určitých okolností ani nemá velký smysl podrobně studovat každého sebemenšího konkurenta. Proto konkurenty rozdělíme na hlavní a vedlejší. Hlavními konkurenty jsou firmy, které hrají na daném trhu velmi významnou roli a budou ji hrát i nadále. Patří k nim však také ty firmy, které se velmi podobají naší firmě. Jestliže jsme určili své konkurenty, přistoupíme v dalším kroku k prozkoumání jejich předností a nedostatků. Je třeba vyhodnotit všechny hlavní (současně i potenciální)

21

konkurenty, např.: podle kritérií jako obrat, růst, podíl na trhu, výrobky, služby zákazníkům, zákazníci, ceny, prodejní cesty, sídlo, dostupnost apod. Na základě provedeného srovnání konkurenčních firem podle těchto kritérií můžeme určit konkurenční výhodu jednotlivých firem. Z důvodu přehlednosti není třeba zabíhat do zbytečných detailů, až bude tato analýza začleňována do podnikatelského plánu. Nesmíme přitom zapomenout, že při posuzování předností a nedostatků konkurenčních firem nezáleží na našem subjektivním hodnocení, ale na tom, co si myslí zákazníci. Není na škodu se tedy vžít do situace zákazníků nebo se jich přímo zeptat v rámci vlastního průzkumu trhu [8].

Analýza konkurenční výhody Znamená nabídnout zákazníkům hodnotu, kterou existující konkurenti nemají. To znamená ve skutečnosti nabídnout jim: a) Nový produkt nebo novou službu. Nový produkt nebo služba musí buď uspokojit novou potřebu, nebo řešit nějaký jejich problém způsobem, který je jak odlišný, tak i lepší než produkt existující. Nový produkt může být výsledkem nové technologie nebo může využívat nových technologických možností. Může to být i již existující produkt, ale prodávaný jiným způsobem. b) Vyšší hodnotu. Nabídnout zákazníkovi produkt nebo službu, který je srovnatelný s již existujícími, ale za nižší cenu, tudíž nabídneme jim vyšší hodnotu za peníze. c) Vytvoření nového vztahu. Podnikáme v síti různých vztahů založených na důvěře. Nové vztahy se snadno mohou stát konkurenční výhodou. Do sítí budovaných na důvěře totiž velmi těžko proniká konkurence. d) Vyšší flexibilitu. Zákaznické potřeby jsou neměnné. Přesto, že se nacházejí ve stejně definované cílové skupině, jako individuality se vždy nějak liší, např. v pořadí uspokojování svých potřeb nebo v důrazu na módnost. To představuje vytvoření určitých nabídkových modifikací. e) Rychlejší reakční schopnost. Při změně poptávky musíme dodat rychleji nové produkty než všichni konkurenti [9].

22

4.1.9 Marketingová a obchodní strategie V této části marketingového plánu nastíní manažer obecnou marketingovou strategii, neboli „plán hry“ směřující k dosažení cílů. Marketingová strategie je vlastně marketingová logika, s jejíž pomocí chce podnikatelská jednotka dosáhnout svých marketingových cílů. Ukazuje, jak strategie pro cílové trhy a positioning staví na rozdílových výhodách společnosti. Měla by se také věnovat tržním segmentům, na které se společnost zaměří. Ty se liší svými potřebami a požadavky, reakcemi na marketing a rentabilitu. Společnost by měla své úsilí zaměřit na ty tržní segmenty, ve kterých se může z konkurenčního hlediska nejlépe uplatnit. Pro každý z nich by měla vypracovat samostatnou marketingovou strategii [3].

Marketingová strategie v zásadě řeší tři okruhy problémů (tři typy rozhodnutí): -

výběr cílového trhu;

-

určení tržní pozice produktu;

-

rozhodnutí o marketingovém mixu.

Po výběru cílového trhu stojíme před rozhodnutím, jakou pozici chceme zaujmout ve vybraných segmentech. Určení tržní pozice produktu je vyjádřením postavení konkrétního produktu mezi ostatními konkurenčními produkty na trhu. Naším cílem je dosáhnout specifické vnímání produktu v povědomí zákazníků a odlišit se od konkurence na daném trhu. Při určování tržní pozice produktu postupujeme ve třech krocích: -

Identifikujeme možné konkurenční výhody našeho produktu, na jejichž základě můžeme pozici budovat.

-

Vybereme optimální konkurenční výhodu, přičemž by mělo jít o výhodu, která je důležitá pro spotřebitele, je v souladu s marketingovým posláním firmy a jejími možnostmi a je předností vůči konkurenci.

-

Zvolíme efektivní způsob komunikace a propagace této výhody [8].

23

Marketingový mix Marketingový mix je charakterizován souborem nástrojů, jejichž prostřednictvím může marketing ovlivňovat tržby. Tradiční nástroje marketingového mixu se označují jako 4P: -

product – výrobek, služba, ve smyslu konfigurace výrobku, včetně jeho charakteristické podoby, doprovodných služeb apod.,

-

price – cena, ocenění výrobku,

-

place – místo, ve smyslu umístění,

-

promotion – propagace, zahrnující reklamu, podporu prodeje, public relations, přímý prodej, resp. úsilí o symbolizaci výrobku či výrobce [11].

Cíle marketingové komunikace Stanovení cílů je vždy jedním z nejdůležitějších manažerských rozhodnutí. Musí vycházet ze strategických marketingových cílů a jasně směřovat k upevňování dobré firemní pověsti. Dalšími faktory ovlivňujícími stanovení cílů je charakter cílové skupiny, na niž je marketingová komunikace zaměřena, a též stádium životního cyklu produktu či značky. Mezi tradičně uváděné cíle patří: -

poskytnout informace;

-

vytvořit a stimulovat poptávku;

-

odlišit produkt (diferenciace produktu);

-

zdůraznit užitek a hodnotu produktu;

-

stabilizovat obrat;

-

vybudovat a pěstovat značku;

-

posílit firemní image. [5]

Komunikační mix Marketingový mix tvoří výrobková politika, tvorba cen, distribuční cesty a komunikace. Marketingový komunikační mix je tedy podsystémem mixu marketingového. Komunikačním mixem se marketingový manažer snaží pomocí optimální kombinace 24

různých nástrojů dosáhnout marketingových a tím i firemních cílů. Součástmi komunikačního mixu jsou osobní i neosobní formy komunikace, přičemž osobní formu prezentuje osobní prodej a neosobní formy zahrnují reklamu, podporu prodeje, přímý marketing, public relations a sponzoring. Kombinací osobní a neosobní formy jsou veletrhy a výstavy. Každý z těchto nástrojů marketingové komunikace plní určitou funkci a vzájemně se doplňují. V této souvislosti je nutno zdůraznit, že v teorii i praxi se vyskytují různá třídění a řazení nástrojů. 1. Osobní prodej lze definovat jako prezentaci výrobku nebo služby při osobní komunikaci mezi prodávajícím a kupujícím. Jedná se tedy o přímou formu, oboustrannou komunikaci, která má za cíl nejen prodat produkt, ale též vytvářet dlouhodobé pozitivní vztahy a posilovat image firmy i produktu. Nespornou výhodou tohoto nástroje je možnost okamžité zpětné vazby. 2. Neosobní formy komunikace zahrnují reklamu, podporu prodeje, přímý marketing, public relations a sponzoring.



Reklamu definujeme jako placenou, neosobní komunikaci prostřednictvím různých médií

zadávanou

či

realizovanou

podnikatelskými

subjekty,

neziskovými

organizacemi či osobami, které jsou identifikovatelné v reklamním sdělení a jejichž cílem je přesvědčit členy zvláštní skupiny příjemců sdělení, cílovou skupinu. Reklama je chápána jako obecný stimul ke koupi určitého produktu či propagace určité filozofie organizace. Reklamními nosiči pak jsou prostředky jako tiskoviny, prodejní literatura, výroční zprávy, inzeráty v novinách, spoty v televizi, rozhlasu, časopisech či billboardy. Pokud jde o zboží masové spotřeby a geograficky rozptýlené trhy, pak právě tyto jsou příhodné pro masovou reklamu výrobků a služeb, kde je příznačné stejné sdělení určené velkému množství příjemců a typickými médii jsou masové sdělovací prostředky. 

Podpory prodeje jsou chápány jako krátkodobé stimuly, zaměřené na zvýšení prodeje určitého produktu prostřednictvím poskytnutých krátkodobých výhod zákazníkům. Zahrnují cenová zvýhodnění, kupony opravňující ke slevě, ceny v soutěžích, ochutnávky, vzorky zdarma, účasti na výstavách a veletrzích, předvádění výrobků a další nepravidelné prodejní činnosti. Podpora prodeje je krátkodobý podnět a většinou se kombinuje s určitými formami reklamy, s prvotním

25

cílem zdůraznit, doplnit či jinak podpořit cíle komunikačního programu. Obchodníci často používají reklamu ke sdělení o konání výstavy či předvádění výrobků. 

Přímý marketing byl původně chápán jako zasílání zboží od výrobce přímo ke spotřebiteli. Díky rozvoji dalších forem komunikace se spotřebitelem lze nyní za přímý marketing označit všechny tržní aktivity, které slouží k přímému, adresnému či neadresnému kontaktu s cílovou skupinou. Základní předností tohoto nástroje je možnost efektivnějšího zacílení na požadovaný segment trhu. To se děje zejména prostřednictvím databázového marketingu.



Public relations (dále PR) je komunikace a vytváření vztahů směřujících dovnitř firmy i navenek. Tzn., veřejnost zahrnuje zákazníky, dodavatele, akcionáře, vlastní zaměstnance současné i bývalé, média, vládní a správní orgány, obecnou veřejnost a celou společnost, ve které firma operuje. Programy PR mohou být formalizované i neformalizované. Velmi důležitou částí PR činností je publicita. Lze ji definovat jako neosobní stimulaci poptávky po výrobku, službě, osobě, případu nebo organizaci tím, že se ve sdělovacích prostředcích umístí významná zpráva nebo se jim dostane příznivé prezentace v rozhlase, televizi a podobně. Vždy je jasné, že toto sdělení nefinancoval subjekt. Ve srovnání s ostatními prvky komunikačního mixu jsou náklady na publicitu a často i na PR jako celek v mnoha firmách podstatně nižší. Vzhledem k tomu, že uvádění dobrých či špatných informací ve sdělovacích prostředcích nemají společnosti pod kontrolou a nemohou je přímo ovlivňovat, je nezávislá publicita ve vyspělém světě považována za důvěryhodnou a spolehlivější než ostatní formy firmou placeného rozsevu informací. Samozřejmě svou roli hraje také celkové společenské klima v zemi a vnímání pozice nezávislosti masových médií. Do nástrojů PR je některými autory zařazován též sponzoring.



Veletrhy a výstavy. Účast na veletrzích a výstavách včetně mezinárodních je komplexní akce, která spojuje osobní i neosobní formy komunikace. V rámci přípravy a realizace účasti na veletrhu či výstavě se prakticky kombinují reklamní prostředky, podpora prodeje, osobní prodej a celá účast je ve své podstatě PR aktivita [5].

26

Obrázek 2 Výhody a nevýhody nástrojů marketingové komunikace Zdroj: [5]

4.1.10 Realizační projektový plán Důležitým krokem při sestavování podnikatelského plánu je časový harmonogram všech činností a jejich dodavatelské zajištění. Jde o realizační projektový plán. Nejprve si určíme všechny důležité kroky a aktivity, které musíme v souvislosti s realizací podnikatelského plánu podniknout, milníky, jichž chceme dosáhnout, a termíny jejich dosažení. K tomu můžeme použít úsečkový diagram, který znázorňuje plánované aktivity jako úsečky v diagramu. Na základě úseček je ihned jasné, kdy a jaké práce musí začít, jak dlouho mají trvat a kdy mají být ukončeny. Začátky a konce úseček se označují jako mezníky. Z úsečkového diagramu se dá později při finančním plánování odvodit výše a termín investičních osobních výdajů [8].

27

4.1.11 Finanční plán Finanční plánování zaujímá v systému plánování podniku zcela specifické postavení. Je to vyvoláno jeho výrazně integrujícím a průřezovým charakterem. Finanční plánování zahrnuje rozhodování o způsobu financování (investic, běžné činnosti), o investování kapitálu s cílem jeho zhodnocení a o peněžním hospodaření. Cílem

finančního

plánování

je

splnění

obecného

finančního

cíle

podniku,

tj. maximalizace jeho tržní hodnoty, resp. (u akciové společnosti) maximalizace tržní hodnoty akcie. Plánování probíhá jako dlouhodobé plánování a plánování krátkodobé. Dlouhodobý finanční plán podniku obsahuje: -

analýzu finanční situace,

-

plán tržeb,

-

plán cash flow (plán peněžních toků),

-

plánovou rozvahu,

-

investiční rozpočet,

-

rozpočet externího financování.

Krátkodobý finanční plán, který zajišťuje splnění dlouhodobého finančního plánu, zahrnuje plánovou výsledovku (obvykle roční), roční plán cash flow, roční plánovou rozvahu (obvykle v členění na čtvrtletí) a rozpočty peněžních příjmů a výdajů, které jsou rozpracovány až do denních rozpočtů. Na finanční plánování navazuje finanční kontrola; ta bývá součástí controllingu. Finanční plánování a finanční kontrola představují nejsložitější oblast plánování v podniku [10].

4.1.12 Hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu Tato kapitola se bude zabývat SWOT analýzou, v níž bychom měli prokázat, že známe silné i slabé stránky, ale také příležitosti a hrozby podnikatelského plánu. Dále se zaměří na rizika, jež v souvislosti s podnikatelským plánem chápeme jako negativní odchylku od cíle.

28

SWOT analýza Název SWOT analýzy je odvozen od prvních písmen anglických názvů, a sice: -

S = strengths = silné stránky; W = weaknesses = slabé stránky; O = opportunities = příležitosti; T = threats = hrozby.

SWOT analýza může být prováděna jako součást komplexní analýzy projektu, kdy podklady získáme z provedené komplexní analýzy nebo jako samostatný krok. Zjišťujeme silné a slabé stránky, příležitosti a ohrožení. Následující obrázek znázorňuje využití výsledků komplexní analýzy pro SWOT analýzu [1].

Obrázek 3 Využití výsledků komplexní analýzy pro SWOT analýzu Zdroj: [1]

Analýza rizik Neexistuje jedna obecně uznávaná definice, pojem riziko je definováno různě: -

Pravděpodobnost či možnost vzniku ztráty, obecně nezdaru.

-

Variabilita možných výsledků nebo nejistota jejich dosažení.

-

Odchýlení skutečných a očekávaných výsledků.

-

Pravděpodobnost jakéhokoliv výsledku, odlišného od výsledku očekávaného.

-

Situace, kdy kvantitativní rozsah určitého jevu podléhá jistému rozdělení pravděpodobnosti.

-

Nebezpečí negativní odchylky od cíle (tzv. čisté riziko).

-

Nebezpečí chybného rozhodnutí.

-

Možnost vzniku ztráty nebo zisku (tzv. spekulativní riziko). 29

-

Neurčitost spojená s vývojem hodnoty aktiva (tzv. investiční riziko).

-

Střední hodnota ztrátové funkce.

-

Možnost, že specifická hrozba využije specifickou zranitelnost systému.

Prvním krokem procesu snižování rizik je přirozeně jejich analýza. Analýza rizik je obvykle chápána jako proces definování hrozeb, pravděpodobnosti jejich uskutečnění a dopadu na aktiva, tedy stanovení rizik a jejich závažnosti. Navazující činností je řízení rizik (management rizik). Analýza rizik zpravidla zahrnuje: -

identifikaci aktiv – vymezení posuzovaného subjektu a popis aktiv, které vlastní,

-

stanovení hodnoty aktiv – určení hodnoty aktiv a jejich význam pro subjekt, ohodnocení možného dopadu jejich ztráty, změny či poškození na existenci či chování subjektu,

-

identifikaci hrozeb a slabin – určení druhů událostí a akcí, které mohou ovlivnit negativně hodnotu aktiv, určení slabých míst subjektu, které mohou umožnit působení hrozeb,

-

stanovení závažnosti hrozeb a míry zranitelnosti – určení pravděpodobnosti výskytu hrozby a míry zranitelnosti subjektu vůči dané hrozbě.

Kvalitní řešení jakéhokoliv problému v jakékoliv oblasti je vždy postaveno na kvalitní analýze rizik, která je základním vstupem pro řízení rizik. Hodnocení rizik představuje neustálé zvažování: a) poškození aktivit, která mohou být způsobena naplněním hrozeb, přičemž je nutno vzít v úvahu veškeré potenciální důsledky, b) reálné pravděpodobnosti výskytu takových rizik z pohledu převažujících hrozeb, zranitelnosti a aktuálně implementovaných opatření. Výsledky hodnocení rizik pomohou určit odpovídající kroky vedení organizace i priority pro zvládání rizik a pro realizaci opatření určených k zamezení jejich výskytu. Je možné, že proces hodnocení rizik a stanovení opatření bude třeba opakovat několikrát, aby byly pokryty různé části subjektu (organizace) nebo jednotlivé činnosti.

30

V každém případě je nutné si již na počátku stanovit úroveň, na jakou chceme analyzovaná rizika eliminovat. Snaha o odstranění všech rizik by samozřejmě vedla k neúměrným nákladům při realizaci příslušných opatření a v každém případě by se zákonitě podepsala i na funkčnosti daného subjektu. (Klasickým příkladem je v minulosti několikrát úspěšně uskutečněný způsob stávky zaměstnanců v železniční či letecké dopravě, který spočíval pouze v tom, že byly do poslední čárky dodržovány všechny existující předpisy. Jiným příkladem může být oblíbené tvrzení správců sítě, že nefungující počítač nemůže nikdo ohrozit virem.) Z tohoto důvodu v rámci analýzy rizik posoudíme otázky zbytkových rizik, které se snažíme vymezit na základě jejich posouzení ve vztahu k hrozbám, úrovni zranitelností a navrhovaných protiopatření. Na základě toho pak vybíráme konkrétní přístup a metodu analýzy rizik [6].

4.1.13 Přílohy Rozsah příloh závisí na konkrétním případě. V některých případech může mít padesát i více stran. Aby se omezil počet stran, mohou se některé podklady uvést v seznamu a tento seznam lze připojit k příloze s poznámkou, že uvedené podklady jsou k dispozici. Do přílohy bychom měli zařadit: -

životopisy klíčových osobností;

-

výpis z obchodního rejstříku;

-

analýzu trhu;

-

zprávy, články a pojednání z novin a časopisů o trhu a produktu;

-

podklady z finanční oblasti – rozvahy a výkazy zisků a ztrát za posledních tři až pět let (pokud má firma historii);

-

obrázky výrobků a prospekty;

-

technické výkresy;

-

důležité smlouvy, např.: odbytové smlouvy.

Ne vždy jsou potřebné všechny vyjmenované dokumenty, někdy je naopak nutné zařadit ještě další [8].

31

5 Metodika práce Pro svou bakalářskou práci jsem si vybrala sestavení podnikatelského plánu na založení restaurace. Při hledání vhodného objektu, který by splňoval požadavky pro založení nového restauračního zařízení, jsem narazila na budovu ležící v Moravských Budějovicích. Budova byla původně zamýšlena právě pro restauraci, je v ní tudíž základní vybavení připravené k podnikání v této oblasti. Restaurace zde byla, provoz ukončen z titulu odchodu původního provozovatele do invalidního důchodu. V teoretické části mé bakalářské práce jsem se zabývala podstatou podniku, podnikání a podnikatelským plánem, jehož části jsem popsala podrobně. Teoretická část podnikatelského plánu bude poté přenesena i do praktické části v tom smyslu, že tyto poznatky budou převedeny na konkrétní podnikatelský plán. V praktické části práce vypracuji konkrétní podnikatelský záměr, který bude založen na pravdivých informacích. Budou zde popsány základní informace o podnikání, nabízené produkty, analýza trhu včetně analýzy konkurence, dodavatelů a odběratelů, tedy zákazníků. Dále bude práce zaměřena na marketing a podrobný finanční plán, který je v případě podnikatelského plánu stěžejní. Nezbytnou součástí budou i hlavní předpoklady úspěšnosti a rizika projektu.

32

6 Podnikatelský plán na založení restaurace U Dobromily 6.1 Titulní strana

Restaurace U Dobromily

Obrázek 4 Logo restaurace Zdroj: vlastní tvorba

Zpracovala: Ladislava Kuchtová 33

„Informace obsažené v tomto dokumentu jsou důvěrné a jsou předmětem obchodního tajemství. Žádná část tohoto dokumentu nesmí být reprodukována, kopírována nebo jakýmkoli způsobem rozmnožována nebo ukládána v tištěné či elektronické podobě bez písemného souhlasu autora.“

34

6.2 Podnikatelský záměr Mým podnikatelským plánem je otevření restaurace se zaměřením na staročeskou kuchyni. Mou ambicí je nabídnout nejen možnost ochutnat typická staročeská jídla, ale i zažít něco ve stylu dávných dob, kdy byla tato jídla podávána. Klíčovým krokem tedy bude vytvoření příjemného prostředí, které návštěvníky přenese do minulosti. Cílem je zaujmout vybavením a výzdobou. Tímto bych chtěla vytvořit skupinu stálých zákazníků, kteří budou mít důvod se vracet a budou vědět, že se jim dostane velmi kvalitních služeb. Jako hlavní faktor, jenž by měl zajistit úspěch, vidím nový koncept restaurace, který je v okolí poměrně neznámý a konkurence bude nízká. Dalším faktorem je kvalita služeb a kvalitních produktů, která bude pro moji restauraci naprosto zásadní. Zajištění kvalitních a chutných jídel bude prostřednictvím zkušeného kuchaře. Jako nejdůležitější faktor bych označila atmosféru restaurace, v níž nepůjde jen o jídlo, ale především o prostředí a gastronomický zážitek. Cílem podnikatelského záměru je přesvědčit investora, tedy banku, o poskytnutí úvěru, ze kterého bude projekt financován. Záměrem je vybudovat takovou restauraci, která bude jedna z nejlepších v širokém okolí. Porovnávacími kritérii jsou (hodnoty, které jsem si já sestavila dle mnou požadovaného stavu): -

velmi kvalitní poskytované služby 

příjemný a ochotný personál,



umět upravit pracovní dobu dle přání zákazníků,



rychlost reakcí na jednotlivá přání zákazníků (samozřejmostí je, že ne každému se dá vyjít vstříc; všechny podněty se musí zvážit velmi vážně, zaujmout k nim postoj a rozhodnout v dané věci),



pořádání akcí – např.: zabíjačkové hody každý jeden pátek v měsíci, degustace vín (možnost různých výběrů, příkladem dle krajů pěstování), akce na jednotlivé měsíce,

-



dárkové poukázky



platební terminály,

vynikající jídlo 

vybrat kuchyni jednu a v ní se zdokonalovat,



přiměřené porce (nestavět to na velkých porcích, ale na kvalitě), 35

-

příjemné prostředí 

přitažlivé prostředí pro co nejširší škálu zákazníků,



útulné prostředí,



základem je čistota na všech místech restaurace.

Vše musí být kontrolováno majitelem restaurace tak, aby každé dílčí úkoly směřovaly ke splnění vytyčených cílů. Zatím nevysloveným, ale tajným cílem je na základě úspěšně vybudované restaurace vybudovat síť restaurací, které budou nabízet velmi kvalitní (nevšední) zážitky v oblasti stravování.

Restaurace bude sloužit k: -

poskytování obědů s plánovaným množstvím přibližně 150 obědů za den (Po-Pá) – zde vidím možnost dalších odběrů, zvolit strategii zabezpečení stravování pro zaměstnavatele ze začátku místní (do budoucna i širší okolí moravskobudějovicka) – nutnost vstoupit do jednání se zaměstnavateli (záležet bude na ceně a službě, kterou jsem schopna jim nabídnout – zda jen dodat, či dodání spojit i s výdejnou atd.; zde budou závěry rozhodování a jednání ovlivňovat další vyvolané náklady),

-

celodennímu stravování (mimo snídaní),

-

oslavám, firemním večírkům, svatbám a dalším společenským událostem.

6.3 Vedení společnosti Restaurace U Dobromily je zakládána na základě živnostenského zákona. Jediným vlastníkem bude Ladislava Kuchtová. Název restaurace je spojen se jménem Magdaleny Dobromily Rettigové, jíž je celý koncept restaurace inspirován.

36

6.3.1 Základní informace Název společnosti:

Restaurace U Dobromily

Provozovna:

nám. ČSA 49, Moravské Budějovice

Kontaktní osoba:

Ladislava Kuchtová

Telefon:

+420 728 348 005

www:

www.udobromily.cz

e-mail:

[email protected]

6.4 Základní údaje o podnikání -

forma podnikání – fyzická osoba zapsána v Obchodním rejstříku vedoucí účetnictví,

-

podnikání na základě živnostenského oprávnění,

-

finanční prostředky potřebné k provozování restaurace investiční a provozní,

-

restaurace je umístěna v Moravských Budějovicích na náměstí ČSA,

-

kapacita restaurace je 80 míst,

-

otevřeno od 01. 05. 2012,

-

provozní doba od 10.00 do 24.00, Po-Ne

-

zpracování účetnictví – vlastní (bez nákladů),

6.4.1 Místo podnikání město Moravské Budějovice: -

přibližně 7 700 obyvatel,

-

spádová oblast je přibližně 25 tis. lidí,

-

nově vybudovaný obchvat – při kalkulacích v žádném případě není počítáno s náhodnými návštěvníky, kteří jen projíždějí městem. Tito návštěvníci (zákazníci) by znamenali přínos pro restauraci nad rámec plánovaných výsledků (zvýšení obratu, zisku).

Jako místo svého podnikání jsem si vybrala město Moravské Budějovice, které velmi dobře znám, jelikož nedaleko bydlím. Najít zde vhodné prostory, kam by zapadal koncept staročeské kuchyně, nebyl problém. V centru města se objevily vhodné prostory k pronájmu. Jedná se o historický dům, jež skýtá mnoho výhod. Jedná se o dvoupatrovou stavbu s vlastními sklepy, terasou a studnou. 37

Moravské Budějovice Moravské Budějovice jsou druhým největším městem třebíčského okresu. První písemná zmínka o Budějovicích pochází z roku 1231. Od svého počátku těžily z polohy na tzv. Haberské stezce, spojující Moravu a Čechy. Moravské Budějovice mají mnoho historických památek a zajímavostí – zámek, ve kterém dnes sídlí muzeum, farní areál s hradební zdí a baštou, kaple sv. Anny a sv. Michala. Dominantou vytvářející charakteristické panorama města, je farní kostel sv. Jiljí. Věž kostela je přístupná veřejnosti a z ochozu věže je vyhlídka na město a okolí. Významným prvkem městské historické

zástavby

jsou

bývalé

„masné

krámy“,

nyní

součást

muzea.

V Moravských Budějovicích najdete i sportovní zázemí – zimní stadion, letní koupaliště s tobogánem, hřiště na plážový volejbal, tenisové hřiště, kuželky. Na své si tady přijdou i cyklisté. [15]

Obrázek 5 Zámek a věž kostela sv. Jiljí v Moravských Budějovicích Zdroj: [15]

38

6.4.2 Nabízené produkty Nabízenými produkty budou tradiční české pochutiny, které byly velice dobře známé již v době prvorepublikové. Bude se jednat o tradiční české výrobky pokrmy nejvyšší kvality. Výhodou pokrmů zhotovených z těchto produktů je chuť, na kterou jsou čeští strávníci zvyklí. Naši dodavatelé poskytují vysoce kvalitní produkty, které budou využívány při přípravě jídel. Jedná se především o maso přímo z jatek. Tato skutečnost bude, podle mého, zákazníky přitahovat. Orientační menu 150 g SVÍČKOVÁ NA SMETANĚ, domácí houskové knedlíky, brusinky

129,-

150 g MORAVSKÉ UZENÉ, špenát, domácí bramborové knedlíky

119,-

150 g KANČÍ GULÁŠ, domácí špekové knedlíky, brusinky

129,-

600 g VEPŘOVÁ UZENÁ ŽEBRA v medovo-hořčičné omáčce

179,-

150 g MORAVSKÝ VRABEC, domácí houskové knedlíky, zelí

119,-

150 g STAROČESKÝ GULÁŠ, domácí špekové knedlíky, brusinky

119,-

1 200g PEČENÉ VEPŘOVÉ KOLENO, křen, hořčice, zelný salát, kozí roh

239,-

¼ PEČENÉ KACHNY, červené a bílé zelí, bramborové knedlíky, cibulka

169,-

250 g TRHANEC s rozinkami, ovocnou šťávou a vanilkovou zmrzlinou

59,-

6.5 Konkrétní požadavky k zajištění chodu restaurace Konkrétní požadavky nutné k zabezpečení provozu restaurace (vycházející z jiných obdobných zařízení - zkušenosti vlastníka): personální (zabezpečení obsluhy restaurace po celou otevírací dobu) -

číšník – tři,

-

kuchař – dva,

-

pomocný kuchař – jeden,

-

uklízečka (pracovní úvazek 0,5),

39

-

ne celou dobu budou potřeba v restauraci tři číšníci a dva kuchaři na jednu směnu (dochází k překrývání v kritických dobách – v časech větších náporů zákazníků),

-

mzdové náklady obsahují veškeré zákonem nařízené složky mzdy, jako je např.: příplatky za sobotu a neděli, svátky, noční, práce přesčas atd.,

-

při stanovení množství zaměstnanců v jednotlivých pracovních pozicích se vycházelo z podmínky dodržení patřičných ustanovení Zákona č.262/206 Sb., zákoník práce v úplném znění,

-

u všech pracovních pozic je počítáno s kapacitami navíc pro případy dovolených a nemocí – tyto náhrady budou vždy řešeny individuálně, možností je majitel restaurace a brigádnici,

provozní -

uzavřena Smlouva o nájmu nebytových prostor,

-

prostory jsou zcela připraveny pro provozování dané činnosti (bez dalších nutných nákladů) – restaurace zde byla, provoz ukončen z titulu odchodu původního provozovatele do invalidního důchodu – poskytl mi informace o fungování restaurace (objem tržeb, výdaje, …),

-

uzavřeny dohody s dodavateli materiálů, energií (znalost cen pro přesné sestavení plánu),

finanční -

finanční prostředky potřebné k provozování restaurace (charakteru investičního a provozního): 

investiční úvěr,



revolvingový úvěr (porovnáván kontokorentní a revolvingový úvěr a vybrán revolvingový z titulu nižší úrokové sazby),

 -

vlastní zdroje,

Smlouva o revolvingovém úvěru (500 000,00 Kč na jeden rok s možností obnovy, úrok 7,20%) a Smlouva o investičním úvěru (500 000,00 Kč na 5 let, úrok 6,45%, s půlročním odkladem splácení) jsou podepsány (znalost úrokových sazeb),

-

úvěry jsou jištěny zástavou nemovitosti – rodinný dům => z toho plyne snaha o co nejrychlejší splacení a odstranění zástav; 40

-

podané žádosti na ÚP v Třebíči – dotace na zřízení nového pracovního místa (podmínky zachování pracovního místa na dobu dvou let) – jsou podané žádosti bez závěru, zda dotaci dostanu; proto s těmito prostředky není kalkulováno ve finančním plánu (pokud tyto žádosti dopadnou dobře a uzavřu smlouvu s ÚP v Třebíči, bude to přínos, který se projeví ve zlepšených výsledcích hospodaření za rok, ve kterém dojde ke schválení a ke zlepšení stavu finančních prostředků – možnost mimořádných splátek úvěrů).

6.6 Analýza trhu Každá restaurace, která chce uspět na trhu, musí mít dokonalý přehled o konkurenci a o aktuálních trendech v oboru, ve kterém podniká. Nestačí však konkurenci pouze najít a monitorovat, ale také pravidelně vyhodnocovat její silné a slabé stránky, a na základě

toho

využít

mezery

na

trhu

ke

svému

vlastnímu

prospěchu.

Jako celkový trh jsem definovala restaurační služby ve městě a jako cílový trh restaurace stejného konceptu, tedy se zaměřením na ryze staročeskou kuchyni. Myslím si, že v dnešní době je vysoká konkurence v oblasti restauračních zařízení. Ne všechna tato zařízení však nabízejí kvalitní produkty. Existuje tu tedy možnost přijít s něčím novým a pro oblast Moravských Budějovic zcela neznámým.

6.6.1 Konkurenční prostředí Jako celkový trh jsem definovala restaurační služby ve městě Moravské Budějovice. Cílový trh je omezen na restaurace, které mají stejný koncept, tedy ryze staročeskou kuchyni.

Konkurenti z okolí nabízející podobné služby Fotografie a adresy zde obsažené pocházejí z internetových stránek uvedených restaurací. Komentář je čistě subjektivní názor na posuzované objekty. Osobně jsem tyto restaurace navštívila a podrobně si prohlédla interiéry a jídelní lístky.

41

Erbovní vinárna Adresa: Pucnerova 60 676 02 Moravské Budějovice

Obrázek 6 Erbovní vinárna - interiér Zdroj: [17]

Komentář: Z jídelního lístku je patrné, že tato restaurace nemá žádný vyhraněný koncept. V nabídce se sice objevují česká jídla, ale zároveň také pokrmy s řeckým či slovenským názvem a speciality čínské kuchyně. Interiér je příjemný, zajímavá je i výmalba stěn. Tuto restauraci považuji za největší konkurenci z důvodu podobné výzdoby a nabídky poledního menu.

42

Bowling Sport Bar Moravské Budějovice Adresa: Tyršova 682 676 02 Moravské Budějovice

Obrázek 7 Bowling Sport Bar - interiér Zdroj: [12]

Komentář: Jídelní lístek sice nabízí ryze česká jídla, ale opět se zde objevují minutky z asijské kuchyně, kuřecí maso po indicku, americký kuřecí plátek apod. Vybavení není nijak výjimečné, ačkoli příjemné. Výzdoba je, jak již říká název restaurace, ve sportovním duchu. Součástí objektu je bowlingová dráha a vinárna. Restaurace nabízí polední menu.

43

Hotel Stern Adresa: Pražská 809 676 02 Moravské Budějovice

Obrázek 8 Hotel Stern - interiér Zdroj: [13]

Komentář: I zde musím bohužel konstatovat, že tento podnik opět nevaří pouze česká jídla. I zde se vyskytují minutky z asijské kuchyně. Vybavení restaurace není nijak poutavé. Na dobrém dojmu nepřidají ani umělé květiny a mrazák se zmrzlinou. Zařízení je zastaralé. Proto v této restauraci vidím nejmenší konkurenci. Další slabinou je nevýhodná lokalita mimo centrum města, a to, že tato restaurace nenabízí nejdražší polední menu.

44

Restaurace Bílý dům

Adresa: Janáčkova 1331 676 02 Moravské Budějovice

Obrázek 9 Restaurace Bílý dům – interiér Zdroj: [16]

Komentář: Restaurace ve svém jídelním lístku nabízí jak pokrmy české kuchyně, tak i jídla s názvem např. mexická omeleta, americká kuřecí prsíčka “KFC“, kuře orient, kuřecí Kung-pao, boloňské špagety… i zde je jasně vidět, že restaurace vaří „světovou kuchyni“. Interiér je intimní a příjemný. Moderní vybavení a střídmé prvky výzdoby skvěle do celku zapadají.

45

Penzion Venuše - restaurace – pizzerie Adresa: nám. Míru 32 676 02 Moravské Budějovice

Obrázek 10 Restaurace Venuše - interiér Zdroj: [18]

Komentář: Z jídelního lístku je jasné, že tato restaurace opět nabízí kromě tradičních českých jídel i mezinárodní kuchyni a pizzu. Je tedy zřejmé, že koncept není zcela konkrétně vyhraněn. Interiér restaurace byl nově rekonstruován, nyní je v zajímavých barvách. Decentní výzdoba navozuje příjemné prostředí.

46

Mapa konkurenčních zařízení

Obrázek 11 Mapa konkurenčních restaurací Zdroj: [14]

A – náš podnik, U Dobromily B – Bowling Sport Bar C – Erbovní vinárna D – Restaurace Venuše E – Restaurace Bílý dům F – Hotel Stern

Konkurenti z okolí nabízející stejné služby Již z výše uvedeného popisu restaurací je zřejmé, že konkurent nabízející stejné služby ve městě Moravské Budějovice neexistuje. Jak již bylo uvedeno, za největšího konkurenta lze považovat Erbovní vinárnu. Musím podotknout, že jako cílový trh byly definovány restaurace se zaměřením na ryze českou kuchyni, v tomto směru se Erbovní vinárna naší restauraci přibližuje nejvíce. Nenabízí však pouze staročeská jídla. To je 47

pro náš podnik velikým přínosem a zároveň příležitostí nabídnout místním lidem něco zcela nového a neokoukaného.

6.6.2 Dodavatelé Jelikož je mým cílem nabízet opravdu kvalitní suroviny, je třeba dodavatele pečlivě vybrat. Při jakémkoli problému jsem připravena dodavatele změnit. Kvalita a profesionální přístup jsou pro mě prioritou. Při výběru dodavatelů jsem zvážila tato kritéria: -

Kvalita služeb a podpora – otázka je, zda může nový dodavatel poskytnout stejnou úroveň služeb nebo větší úroveň služeb než náš aktuální dodavatel.

-

Dostupnost produktu po celý rok - ceny položek, které zůstávají stejné po celý rok, můžou značně ovlivnit náklady na udržení celoroční nabídky na jídelním lístku.

-

Jak dokáže dodavatel nahradit položky, které jsou krátkodobě vyprodané - pokud si objednám jistou položku od dodavatele a není na skladě, musí být dodavatel schopen tuto položku nějakým způsobem nahradit s dodržením původní nebo jinak výhodné ceny.

-

Cena – je oblast, kde můžu hodně ušetřit – nebo také tratit. Každý dodavatel má katalogové ceny. Tyto ceny jsou vždy nadhodnocené, a proto se snažte o ceně jednat a dosáhnout co nejvýhodnějších podmínek. Konečnou cenu zajisté ovlivní i počet a objem objednávek.

-

Informovat se o dodavateli - žádný lepší způsob, jak zjistit spolehlivost dodavatele, než se ptát jeho zákazníků, není.

Na základě těchto kritérií jsem vybrala spolehlivé dodavatele masa a masných výrobků, nápojů a některých potravin. Zbytek potřebného zboží není problém pořídit v některém z velkoobchodů. Dodavatelé se také mohou měnit v závislosti na ročním období. Mám v plánu nabízet i sezónní jídla.

48

Dodavatel masa a masných výrobků Jatka Šebkovice, s.r.o. Adresa: Šebkovice 36 675 45 Šebkovice Obchodní strategií je kvalita, solidnost a stále čerstvé maso z vlastního chovu a masné výrobky vlastní výroby. Veškerý poražený dobytek je ihned zpracován, a tudíž je v nabídce plný sortiment vepřového a hovězího masa i drobů a výřezů mas v chlazené formě. Výhodou je i možnost úpravy balení, gramáže, či technologie opracování, v návaznosti na přání zákazníka. Předností, kterou je třeba vyzdvihnout, je ta skutečnost, že svoje produkty pravidelně rozváží dle pravidelných linek až přímo k zákazníkům, dle místa určení.

Dodavatel nápojů a potravin Vrtal s.r.o. Adresa: Znojemská 839/80 586 01 Jihlava I přes silnou konkurenci okolních supermarketů a diskontních prodejen cenovou hladinu udržují na srovnatelné úrovni. Snahou firmy je neustále rozšiřovat stávající sortiment o nové výrobky a obohacovat trh, stejně jako udržovat vysokou kvalitu svých služeb. Samozřejmostí je rozvoz zboží až k zákazníkům. Tento dodavatel mi byl doporučen od majitele stávajícího objektu, který od něj pravidelně odebíral zboží.

6.6.3 Zákazníci Jedním z hlavních předpokladů podnikání je vytvoření stálé klientely, která bude představovaná pravidelnými návštěvníky této restaurace, kteří budou spokojeni s nabízenými službami a budou se rádi vracet. Hlavní prioritou je spokojenost zákazníka. Chci nabídnout vysokou kvalitu za přijatelnou cenu. Dále může restaurace 49

nabídnout příjemné prostředí, které hosty vrátí zpátky v čase. V neposlední řadě zde zákazníky čeká gurmánský zážitek. Restaurace nebude zaměřena na určitou věkovou skupinu, rádi přivítáme každého. Avšak cílovou skupinu zákazníků spatřuji v zájemcích o polední menu.

6.7 Marketing Marketing a následně i prodej mají velký vliv na budoucí úspěch firmy. Proto je třeba věnovat sestavení marketingové strategie patřičnou pozornost.

6.7.1 Marketingové strategie a cíle Krátkodobým cílem je úspěšné umístění mé restaurace na trh a získat si zákazníky. Během prvních 3 měsíců se marketing zaměří na reklamu a propagaci restaurace s cílem získat dobré povědomí u zákazníků. Důležité je zajištění plynulého provozu, vypozorování chyb, nedostatků a jejich odstranění. Zlepšení chodu restaurace s cílem ustálit a přizpůsobit zařízení zaměstnanců a zásob. Střednědobou strategií bude upevnění svého místa na trhu, vybudování kvalitní restaurace s potenciálem rozšíření do okolních měst (Třebíč, Znojmo, Jihlava).

Marketingové prostředky Hlavním marketingovým tahem je dostat restauraci do povědomí lidí cílenou reklamou a kvalitou jídla a služeb. Dále sem řadím tvorbu webových stránek, které budou zákazníky informovat o podniku jako takovém, o produktech, službách a připravovaných akcích. Součástí bude také jídelní a nápojový lístek, který bude obměňován pravidelně. Cílená reklama: oslovit potenciální zákazníky – např. letáky do domácností, cedule nad vstupem, vyhotovení a instalace cedulí, které budou umístěny na vhodná místa.

50

6.8 Finanční plán Finanční plán je zpracován formou kalkulací nákladů a pořizovacích výdajů. Pořizovací výdaje Pro restauraci jsem vybrala prostory v Moravských Budějovicích, které majitel pronajímá za 20 000,- Kč měsíčně. Zároveň je zde možnost odkoupení zařízení za 500 000,- Kč. Jelikož byly prostory původně zamýšleny a koncipovány jako restaurace, vybavení plně odpovídá normám i hygienickým požadavkům, rozhodla jsem se, že zařízení odkoupím. Dále však bude potřeba dokoupit další zařízení a specifické prvky výzdoby, které budou pro tuto restauraci typické. Tato investice bude činit zhruba 250 000,- Kč. Pronajímané prostory zahrnují tedy plně vybavenou kuchyň, toalety, šatnu, malý a velký bar, sklep, terasu a dva sklady. Výhodou je, že je zde možnost vybudovat vlastní vinný sklep, který by mohl být v budoucnu velmi přínosný. Další výhodu spatřuji v tom, že na pozemku je vlastní studna, což znamená značnou úsporu výdajů. Do prvotních výdajů zařadím i nákup zboží a materiálů pro začátek chodu restaurace v částce zhruba 150 000,- Kč (zboží je charakteru pouze předprodeje v nezměněné podobě jako např. nápoje (alkoholické i nealkoholické), cigarety, žvýkačky a jiné. Materiálem se rozumí položky určené k dalšímu opracování, např.: maso, zelenina (čerstvá i mražená), ovoce, koření, oleje, různé ingredience apod.

Prvotní potřeba finančních prostředků Jedná se o prvotní vynaložení peněžních prostředků (viz.: Tabulka 1) na zřizovací výdaje, kterými jsou: -

odkoupení vybavení od původního provozovatele,

-

nově pořízené vybavení (nad rámec odkoupeného vybavení od původního provozovatele) nutné k zabezpečení provozu restaurace,

-

nákup zásob materiálů a zboží (prvotní naskladnění, které bude pravidelně doplňováno - zvyšování či snižování stavu skladu se bude odvíjet od provozních potřeb - vztah mezi nejnižší potřebnou zásobou z titulu vázání min. množství peněžních prostředků a minimální nutnou potřebou zásob z titulu zachování 51

plynulého provozu); prvotní nákup bude hrazen z revolvingového úvěru (tím bude vyčerpána jen jeho menší část, ze zbylé části bude hrazen provoz v případě potřeby (dle vypracované tabulky cash flow na první dva měsíce nebude tento úvěr celý potřeba).

Tabulka 1 Výdaje - prvotní potřeba Výdaje - prvotní potřeba účel částka v Kč odkoupení vybavení 500 000,00 HHM z toho nové zařízení 250 000,00 DM zásoby (materiály+zboží) 150 000,00

CELKEM

571 500,00 178 500,00

900 000,00 Kč Zdroj: vlastní tvorba

Výše uvedené výdaje budou hrazeny ze zdrojů financováni, které jsou uvedeny v Tabulce 2. Tabulka 2 Zdroje financování

Zdroje financování úvěr-investiční 500 000,00 úvěr-revolvingový 150 000,00 vlastní zdroje 250 000,00 CELKEM 900 000,00 Kč Zdroj: vlastní tvorba

Výše a použití jednotlivých zdrojů financování vychází z daných možností: -

celkový výše je dána kalkulací prvotní potřeby a následným hledáním zdrojů financování,

-

vlastní zdroje – maximální výše volných vlastních zdrojů při neomezení fungování soukromí,

-

cizí zdroje (úvěry) – při jednáních s bankou je jasný bankou požadovaný poměr mezi prostředky bankou poskytnutými a vlastními zdroji.

52

6.8.1 Rozbor nákladů Náklady na zboží -

jsou ve výši 53% z prodejních cen.

K tomuto závěru jsem došla na základě tvorby kalkulací prodejních cen. Základem je, že známe přesně cenu nákupní. Tuto cenu nejsem na základě nízkého odběru v rámci jedné restaurace schopna jakkoliv ovlivnit (i z tohoto principu je zde vidět důvod mého dlouhodobého strategického cíle otevřít takovýchto restaurací více – možnost ovlivňovat ceny nákupu – a to nejen zboží, materiálů, ale i ostatních, jako např.: energií atd.). A cena prodejní je skoro také dána - zde musím brát zřetel na ceny konkurencí, které jsem si snadno zjistila jejich porovnáním. Samozřejmě v restauraci budu prodávat více druhů nápojů (alkoholické, nealkoholické, horké, studené), které mají rozdílnou marži. A proto marže mnou použitá ve výši 53% je průměr, který jsem stanovila na základě předpokládaných objemů prodejů jednotlivých složek zboží při různých maržích. Náklady na materiály -

jsou ve výši 45% z prodejních cen.

Při stanovení výše procenta nákladů na materiály jsem vycházela z provedených kalkulací cen jídel. Při sestavování jídelníčku jsem provedla kalkulaci cen u všech jídel. Výsledkem byla průměrná výše nákladů na jídla ve výši 45% z prodejních cen. Ceny jídel jsem si stanovila sama. Bylo pro mě samozřejmostí dívat se na ceny konkurencí. Ovšem zde jsem byla nejvíce ovlivněna u cen poledních menu (69,00 Kč / jedno polední menu). U jídel hotových a na objednávku jsem si mohla cenu tvořit, nicméně jsem musela přihlédnout k místním poměrům tak, aby jídlo bylo prodejné. Tak, aby si mou restauraci našlo co nejvíce zákazníků, kteří se budou vracet. Náklady na energie Při stanovení nákladů na spotřebované energie jsem rozdělila spotřebu na spotřebu: -

elektrické energie - odhady, které vycházely z propočtů spotřeb jednotlivých pořízených strojů, nástrojů a veškerých elektrických zařízení a sazby za spotřebovanou energii (ta je pevně dána dodavatelem el. energie),

-

plynu - toto je kvalifikovaný odhad založený na znalostech obdobných subjektů. 53

Při výběru dodavatele energií jsem si udělala malé výběrové řízení, protože v dnešní době se na trhu dodavatelů energií svádí urputný konkurenční boj. Z tohoto principu jsem vycházela a vybrala si dle svého uvážení nejlepšího dodavatele (spolehlivý a levný x ne nejlevnější). Nicméně není problém udělat změnu dodavatele v případě, že nebude úplně vyhovující. Samozřejmě jsem ale ve smlouvě vázána dobou výpovědi a dobou, kdy to mohu udělat (dobou od uzavření smlouvy).

Režie -

zvýšené o prvotní výdaje na DM v r. 2012 (jednorázové náklady – drobný majetek neodepisovaný),

-

marketingové náklady,

-

a další drobné výdaje, jako jsou např. náklady na kancelářské potřeby, obalové materiály atd.

Za hlavní marketingový tah považuji tvorbu přehledných a poutavých webových stránek, které budou zákazníky informovat o našem podniku jako takovém, o produktech, službách a připravovaných akcích. Součástí bude také jídelní a nápojový lístek, který bude obměňován na základě sezónních surovin. Výdaje na tvorbu webových stránek (před zahájením provozu restaurace) odhaduji na 10 000 Kč. V době před zahájením provozu také plánuji tisk propagačních letáků, které budou následně rozneseny do domácností v okolí restaurace. Výdaje na tisk těchto distribučních materiálů odhaduji na 2 000 Kč. V neposlední řadě bude vyhotovení a instalace dvou cedulí, které budou umístěny na vhodná místa. Cena za zhotovení cedulí se pohybuje kolem 5 000 Kč.

Tabulka 3 Marketingové výdaje před zahájením provozů - jednorázové

Výdaje na marketing před zahájením provozu - jednorázové Webové stránky Cedule – 2 ks Letáky – 4000 ks Celkem

10 000,5 000,2 000,17 000,-

Zdroj: vlastní tvorba

54

Tabulka 4 Marketingové náklady na měsíc provozu

Marketingové výdaje na měsíc provozu Úprava webových stránek Propagace (letáky, vizitky atd.) Slevy, akce Celkem Celkem za rok

500,1500,3000,5 000,60 000,-

Zdroj: vlastní tvorba

Mzdové náklady -

rozbor jednotlivých mezd za měsíc (viz.: Obrázek 12), předpokládám, že mzdy budou v každém měsíci přibližně stejné; pouze při potřebě další pracovní síly (dovolené, nemoc) se může jejich výše lišit; v takovýchto případech samozřejmě zvolím takovou variantu pracovního poměru, který mě co nejméně nákladově zatížím (dohoda o provedení práce, zaměstnání malého rozsahu apod.),

-

předpokládané hrubé mzdy obsahují veškeré zákonem nařízené příplatky za práci,

-

v těchto mzdách není obsažen motivační prvek, který nebude nastaven od prvního měsíce, ale bude zaveden až od r. 2013 (předpoklad).

55

Obrázek 12 Přehled mezd Zdroj: vlastní tvorba

56

Účetní odpisy hmotného a nehmotného investičního majetku Základní princip je, že účetní odpisy se rovnají daňovým odpisům. Dle jednotlivých druhů majetku jsem vytvořila inventární karty, majetek jsem řádně zařadila do odpisových skupin a vytvořila jsem odpisové plány. Z těchto odpisových plánů pak vychází částka odpisů na jednotlivé roky. Vstupní ceny majetků vychází z Tabulky č. 1, kde mám rozdělený nákup majetku na drobný majetek odpisovaný jednorázově do nákladů a dále zachycený v samostatné evidenci - v ekonomickém systému (dále již není evidovaný v rozvaze) a investiční majetek odpisovaný dle legislativy (je evidován v ekonomickém systému a dále je evidován v rozvaze).

Finanční náklady – placené úroky Zde jsou uvedeny úroky z nesplacených částek úvěrů a to revolvingového a investičního. U revolvingového úvěru si sama mohu volit výši čerpání a splácení (mohu si sama korigovat zůstatek a tím i přímo ovlivnit výši úroků). U investičního úvěru je přesně dána výše úvěru, výše jednotlivých splátek (9 300,00 Kč měsíčně) a výše úrokové sazby (6,45%); zde jsem si pouze vyjednala úlevu v prvních měsících podnikání a to oddálení splácení úvěru o 6 měsíců (úroky ovšem platím z celé částky úvěru od května r. 2012).

Daň z příjmů za běžnou činnost Dle platné legislativy – Zákona č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, v úplném znění (dále jen ZDP), § 16 daň činí 15%. Tato legislativa říká ze základu sníženého o nezdanitelnou část základu daně (§15) a o odčitatelné položky od základu daně (§ 34) – toto vše můj propočet obsahuje. A dále musí být základ daně zaokrouhlený na celá sta Kč dolů – při použití tabulek v tis. Kč je toto jediný rozdíl s realitou – tento rozdíl je ovšem v uvažovaných závěrech zcela bezpředmětný, zanedbatelný. Daň z příjmů je snížena o slevu na poplatníka dle § 35ba ZDP.

57

6.8.2 Rozbor výnosů Při sestavování výnosů jsem vycházela z reálných informací a čísel od původního provozovatele. Objem tržeb je dosažitelný při zachování jistého standardu. Jelikož mým záměrem jsou kvalitní služby, kvalitní a cenově dostupné jídlo, příjemný personál, věřím tomu, že se mi v nějakém čase podaří objem tržeb ne pouze dosáhnout, ba naopak ještě navýšit. S tímto navýšením jsem při plánování tržeb nepočítala, abych si nevytvářela optimističtější variantu, než ve skutečnosti může být a zprvu asi i bude. Největší objem výnosů se skládá z prodeje poledních menu. V plánu jsem počítala se stopadesáti obědy za cenu 69,00 Kč / 1 oběd. V tomto segmentu prodeje je velká rezerva. Do budoucna bych se chtěla větší mírou věnovat získávání nových zákazníků z řad zaměstnavatelů. Zde bych jim chtěla nabídnout pro jejich zaměstnance poskytování celodenního stravování včetně veškerého potřebného servisu. Samozřejmě to vyvolá možné další investice. Nicméně dle mých propočtů je tato investice při podmínce dlouhodobější spolupráce (délka spolupráce se dá upravit ve smlouvě; délka spolupráce závisí na množství investovaných prostředků) nejenom návratná v krátkém čase, ale i pro mě nebývale zajímavá, a to z toho důvodu, že se více využije kapacita kuchyně a ziskovost tím roste (tím naplňuje základní pravidlo podnikání – za účelem dosahování zisku). Zbylé výnosy se skládají z prodeje dalších jídel (mimo polední menu) a z prodeje nápojů (alkoholických, nealkoholických, studených, horkých atd.). Veškeré výnosy jsou založeny na úspěšném sestavení cenové politiky. Při stanovení cen jednotlivých výrobků a zboží jsem vycházela z propojení dvou vlivů, a to kalkulací jednotlivých cen a cen konkurence. Zde bych uvedla jeden nejtypičtější příklad – cena poledního menu. Při snaze o podávání co nejkvalitnějšího a chutného jídla jsem narážela na maximální strop ceny jídla 69,00 Kč. V závislosti na ceny konkurencí jsem nemohla cenu tohoto jídla stanovit jinak, než konkurence má. I když si myslím, že mé polední menu bude pro zákazníky lákavější, při vyšší ceně bych se určitě neprosadila. Základem pro naplnění patřičných čísel výnosů a tím pádem úspěšného podnikání je získání zákazníků. Toto je alfa a omega, z které se odvíjí úspěch či neúspěch mého podnikání. Prostředky k získání zákazníků jsou slovní (dobré reference) a tištěná reklama. 58

Příklad stanovení výpočtu výnosů (předpoklad) pro celý běžný rok: -

zboží – předpokládané prodeje nejsou dány žádným výpočtem, ale pouze předpoklady v těchto částkách r.2012 635

-

r.2013 953

r.2014 1048

materiálů 

cena za jedno polední menu, množství 150 jídel denně, průměrně 20 dní / měsíc, průměrně jedenáct měsíců (69*150*20*11),



vedle hlavních poledních menu jsem předpokládala další prodej jídel v částce 3 500,00 Kč / den, průměrně 300 dnů (3500*300).

-

všechny předpoklady vychází z čísel dříve známých skutečností (minulý provozovatel, několikaleté znalosti v oboru).

59

Tabulka 5 Výnosy, náklady, hospodářský výsledek

VÝNOSY, NÁKLADY, HOSP.VÝSLEDEK A JEHO UŽITÍ - v tis.Kč 1.Tržby za prodej zboží + 2.Náklady vynaložené na prodej zboží 3.Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb + 4.Změna stavu vnitropod.zásob vl.výroby +,5.Aktivace + 6.Spotřeba materiálu, energie a služeb z toho 6.1.materiál 6.2.energie 6.3.nájemné 6.4.opravy, udržování a režie 7.Osobní náklady z toho 7.1.mzdové náklady 7.2.sociální zabezpečení 8.Daně a poplatky z toho 8.1.poplatky (správní, OSA, …) 8.2.daně (silniční) 9.Účetní odpisy hmot.a nehmot.inv.majetku z toho : odpisy budov a staveb stroje a zař.dopr.prostř.inventář ostatní 10.Jiné provozní výnosy + z toho10.1.tržby z prod.HIM a NIM 11.Jiné provozní náklady 12.Ostatní provozní výnosy a zúčtování + 13.Ostatní provozní náklady a zaúčtování -

I.Provozní výnosy celkem II.Provozní náklady celkem a)Provozní hospodářský výsledek 14.Finanční výnosy + z toho 14.1.tržby z prod.cen.pap. 15.Finanční náklady z toho placené 15.1.placené úroky 16.Zúčtování přísl.pol.do výnosu + 17.Zúčtování přísl.pol.do nákladů -

b)Hosp.výsl.z finančních operací 18.Součet řádků a+b 19.Položky upravující základ daně z příjmů 20.Základ daně z příjmů (18 mínus 19) 21.Daň z příjmů za běžnou činnost A.HOSP.VÝSL.ZA BĚŽ.ČINNOST PO ZDANĚNÍ

22.Mimořádné výnosy + 23.Mimořádné náklady 24.Daň z příjmů z mimoř.činnosti B.MIMOŘÁDNÝ HOSP.VÝSLEDEK C.HOSP.VÝSLEDEK ZA ÚČETNÍ OBDOBÍ

r.2012 r.2013 r.2014 635 953 1048 337 505 556 2218 3327 3660 254 58 74 0 0 0 1523 2016 2180 998 1497 1647 138 207 217 160 240 240 227 72 76 842 1262 1325 628 942 989 214 320 336 0 0 0 16 24 25 3 4 4 31 60 60 0 0 0 0 0 0 31 60 60 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 14 15 2853 4280 4708 2740 3857 4135 114 423 573 0 0 0 0 0 0 29 34 24 29 34 24 0 0 0 0 0 0 -29 -34 -24 85 388 549 0 0 0 85 388 549 0 33 57 85 355 492 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 85 355 492

60

ROZDĚLENÍ HOSPODÁŘSKÉHO VÝSLEDKU 25.Zákonný příděl do rezervního fondu 26.Příděly do ostatních fondů 27.Dividendy nebo podíly vlastníků 28.Nerozdělený zisk Zdroj: vlastní tvorba

0 0 0 85

0 0 0 355

0 0 0 492

Tabulka 6 Tok peněžní hotovosti - CASH FLOW

TOK PENĚŽNÍ HOTOVOSTI - CASH FLOW - v tis.Kč r.2012 r.2013 r.2014 P.Stav peněžních prostředků na začátku účetního období 1.Hospod.výsledek za účet.období +,2.Účetní odpisy hmot.a nehmot.majetku +,3.Změna stavu rezerv a nákladů +,4.Změna stavu časového rozlišení a dohadných účtů +,5.Změna stavu zásob P-,Ú+ 6.Změna stavu pohledávek P-,Ú+ 7.Změna stavu krátkodobých závazků +,8.Zvýšení krátkodobých úvěrů a výpomocí + 9.Snížení krátkodobých úvěrů a výpomocí 10.Změna stavu krátkodobého fin.majetku P-,Ú+ A.Čistý peněžní tok z běžné a mimořádné činnosti 1 až 10 11.Nabytí hmot.a nehmot.invest.majetku z toho : nabytí budov a staveb stroje a zař.dopr.prostř.inventář ostatní 12.Nabytí fin.investic 13.Výnosy z prodeje hmot. a nehmot.inv.majetku + 14.Výnosy z prodeje finančních investic + B.Čistý peněžní tok invest.činnosti 11 až 14 15.Změna stavu dlouhodobých závazků +,16.Zvýšení středně a dlouh.úvěrů + 17.Snížení středně a dlouh.úvěrů 18.Změna stavu vlast.jmění z vybraných operací +,C.Čistý peněžní tok z finančních činností 15 až 18 D.Čistý peněžní tok A+B+C E.Hotovost na konci roku P+D Zdroj: vlastní tvorba

0 85 31 0

193 355 60 0

282 492 60 0

45 -254 0 97

27 -58 0 46

-9 -74 0 12

0 0

0 0

0 0

0

0

0

4 -572 0 0 -572 0

430 0 0 0 0 0

481 0 0 0 0 0

0 0 -572 0 650 -19

0 0 0 0 0 -162

0 0 0 0 0 -162

130

-180

-180

761 193 193

-342 88 282

-342 139 421

61

Tabulka 7 Bilance aktiv a pasiv

BILANCE AKTIV A PASIV - v tis.Kč - VE ZKRÁCENÉM ROZSAHU AKTIVA A.Pohledávky za upsané jmění B.Stálá aktiva 1.Nehmotný investiční majetek 2.Hmotný investiční majetek z toho 2.1.pozemky 2.2.budovy a stavby 2.3.stroje a zař.dopr.prostř.inventář 2.6.jiný hmotný invest.majetek

3.Nedokončené hmot.a nehmot.investice 4.Poskyt.zálohy na hm.a nehm.inv.majetek 5.Finanční investice z toho 5.1.cenné papíry a vklady 5.2.poskytnuté půjčky C.Oběžná aktiva 6.Zásoby z toho 6.1.materiál a nakoupené zboží 6.2.nedokončená výroba 6.3.výrobky 7.Dlouhodobé pohledávky z toho 7.1.z obchod.styků-do lhůty splat. 7.2.z obchod.styků-po lhůtě splat. 8.Krátkodobé pohledávky z toho 8.1.z obchod.styků-do lhůty splat. 8.2.z obchod.styků-po lhůtě splat. 9.Finanční majetek z toho 9.1.peníze a bankovní účty D.Ostatní aktiva-přechod.účty aktiv z toho D.1.náklady příštích období D.2.příjmy příštích období AKTIVA CELKEM (A+B+C+D)

r.2012 r.2013 r.2014 541 0 541 0 0 0 541

481 0 481 0 0 0 481

421 0 421 0 0 0 421

0 0 0 0 0 447 254 254 0 0 0 0 0 0 0 0 193 193 0 0 0 988

0 0 0 0 0 594 312 312 0 0 0 0 0 0 0 0 282 282 0 0 0 1075

0 0 0 0 0 807 386 386 0 0 0 0 0 0 0 0 421 421 0 0 0 1228

BILANCE AKTIV A PASIV - v tis.Kč - VE ZKRÁCENÉM ROZSAHU PASIVA E.Vlastní jmění 10.Základní kapitál 11.Kapitálové fondy 12.Fondy ze zisku z toho 12.1.zákonný rezervní fond 13.Nerozdělený zisk minulých let 14.Hosp.výsledek běžného období F.Cizí zdroje (15 až 18) 15.Rezervy 16.Dlouhodobé závazky z toho 16.1.přijaté zálohy 16.2.vydané cenné papíry 16.3.závazky z pronájmu

r.2012 r.2013 r.2014 215 390 702 130 -50 -230 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 85 440 85 355 492 728 613 463 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

62

17.Krátkodobé závazky z toho 17.1.z obchod.styků 17.2.k zaměstnancům 17.3.k soc.zabezpečení 17.4.daňové 17.5.z řádku 17 závazky po lhůtě

97 20 67 35 -25 0

143 20 70 37 16 0

155 20 74 39 23 0

18.Bankovní úvěry a výpomoci z toho 18.1.středně a dlouhod.bank.úvěry 18.2.krátkodobé bank.úvěry 18.3.krátkodobé fin.výpomoci

631 631 0 0

470 470 0 0

308 308 0 0

G.Ostatní pasiva - přechod.účty pasiv z toho G.1.výdaje příštích období z toho G.1.výnosy příštích období PASIVA CELKEM (E+F+G) Zdroj: vlastní tvorba

45 45 0 988

72 72 0 1075

63 63 0 1228

Poznámky (vysvětlivky): -

u tržeb je předpokládaný meziroční nárůst 10%; důvody tohoto navýšení spatřuji v úspěšnosti zavedení restaurace na trh – reklama v tisku, positivní reklama mezi zákazníky a eventuálními zákazníky, patřičné volné kapacity,

-

u nákladů je předpokládaný nárůst o 5%; zde je samozřejmě důležité vstoupit do jednání s dodavateli energií (plyn, voda, el. energie), materiálů a zboží; soustředit se na maximální efektivitu využívaných materiálů (co nejmenší zbytky, odpady),

-

oba dva výše uvedené předpoklady jsou dle mého mírně podhodnocené (z titulu známého prostředí); při maximální snaze o co nejvyšší efektivitu výše uvedených jednotlivých aspektů věřím v lepší stavy - čísla deklarující vyšší obraty s dosahováním vyšších zisků,

-

náklady na prodané zboží jsou ve výši 53% z prodaného zboží,

-

náklady na materiál jsou ve výši 45% z prodaných výrobků = kalkulace na výrobky,

-

u zásob je vidět v prvním roce prvotní zásoba a v dalších rocích jen drobná korekce oproti zásobě ke konci prvního roku (r. 2012); předpokladem je snaha o poskytování co nejlepších služeb pro zákazníky a s tím související potřeba zásob materiálů a zboží na patřičné úrovni (stavy jednotlivých roků jsou patrné ve 63

výkazu Bilance aktiv a pasiv a jsou dány pohyby zaznamenanými ve výkazu Tok peněžní hotovosti – cash flow), -

elektrická energie a plyn – alternativní dodavatelé,

-

opravy, udržování a režie – zvýšené o prvotní výdaje v roce 2012 (viz.: Tabulka 3),

-

veškeré nákupy jsou v hotovosti, do závazků ke konci roku se promítne pouze závazek z titulu nájmu, závazky vůči státu (DPH, mzdy),

-

osobní spotřeba podnikatele 15000 Kč/měsíčně od 05/2012,

-

nerozdělený zisk z minulých let – možné a s největší pravděpodobností i bude převedeno na účet 491 (v rozvaze základní kapitál).

Shrnutí (závěry vycházející z finančního plánu): -

finanční plán je tvořen na 3 roky, aby bylo zřejmé pro mě jako investora, zda vynaložení finančních prostředků, času a práce je správné rozhodnutí; zda je možné provozovat restauraci za účelem dosažení zisku (jednak části ve výši vložených investic a dále části, která bude dále investována za účelem dosažení vytyčených záměrů)

-

z výkazů je patrné, že podnikatelský záměr – provozování restaurace je „životaschopný“ => generuje zisk,

-

pohledy, čísla a veškeré předpoklady jsou uvažovány přinejmenším ve skutečně reálných číslech; své předpoklady jsem ba naopak spíše uváděla v nižších hodnotách tak, abych nebyla nemile překvapena nereálností, ale abych byla spíše positivně překvapena skutečností; existuje více možností ovlivnění míry úspěšnosti: 

snaha o nižší náklady (vstup do jednání s dodavateli),



minimalizace nákladů,



práce s efektivitou zpracování materiálů (co nejvyšší výtěžnost, co nejnižší ztráty)

64

-

návratnost vložených finančních prostředků – i při zachování principu vyplácení osobní spotřeby (viz.: výkaz Tok peněžní hotovosti – cash flow) je patrné, že návratnost vložených peněžních prostředků je krátkodobá (viz.: výkaz Bilance aktiv a pasiv – řádek č. 13. Nerozdělený zisk minulých let),

-

možnost dalšího růstu (možnost další restaurace),

-

snižování úvěrového zatížení.

6.9 Hlavní předpoklady úspěšnosti a rizika projektu Tato kapitola je velice důležitá, neboť SWOT analýza a hodnocení rizik projektu nám naznačí, jakým směrem se máme ubírat. SWOT analýza V této části chci prokázat, že znám silné i slabé stránky, příležitosti a hrozby podnikatelského plánu. Tabulka 8 SWOT analýza

Silné stránky - dobrá lokalita (centrum města) - kvalitní servis a produkty - rozumné ceny - příjemné prostředí - jediná restaurace tohoto typu v okolí - ryze české suroviny vysoké kvality (maso přímo z jatek…) Příležitosti - zabíjačkové hody - jídla na objednávku, soukromé akce

Slabé stránky - minimální zkušenosti s vedením restaurace - poměrně vysoká konkurence restauračních zařízení v okolí

Hrozby -

změna cen surovin nekvalitní personál málo zákazníků nenaplnění finančního plánu sezónní výkyvy hostů

Zdroj: vlastní tvorba

Strategie na základě SWOT analýzy Výstup SWOT analýzy je takové chování restaurace, které maximalizuje přednosti a příležitosti a minimalizuje své nedostatky a hrozby. Strategií tedy nabídnout kvalitní jídlo, které si strávníci vychutnají v příjemném prostředí a za rozumné ceny. Dále je 65

třeba dávat důraz na reklamu, která nám zajistí zákazníky. V neposlední řadě musíme sledovat konkurenci a mít schopnost rychle zareagovat na hrozby plynoucí z nekvalitního personálu a dodavatelů.

Rizika projektu Náš podnikatelský plán samozřejmě čelí mnoha rizikům. Pro jejich zmírnění bylo třeba stanovit některá opatření.

Tabulka 9 Analýza rizik

Riziko Selhání osoby podnikatele Málo zákazníků

Opatření Odborné zaškolení, popř. odpovědný zástupce Větší důraz na reklamu, zvýšit zájem o česká jídla – např. letáky přímo do schránek, reklamní cedule Věnovat vyšší pozornost výběru zaměstnanců, vhodně formulovaná pracovní smlouva, osobní kontroly Uzavření pojištění Vyhledání vhodnějšího dodavatele

Špatně zvolený personál

Škoda na majetku či zdraví Nespolehlivost zásobování

Zdroj: vlastní tvorba

Byla zde popsána největší rizika, která plynou ze špatně zvolené marketingové strategie, nespolehlivosti dodavatelů, otázka reakce konkurence a podobně. Tato rizika je potřeba analyzovat a vyhodnocovat, vytvořit opatření a tím těmto rizikům čelit. Při selhání osoby podnikatele je třeba včas zakročit, věnovat se školením a zdokonalování se v oboru, v krajním případě za sebe získat kvalifikovanou náhradu. V případě nedostatku zákazníků musí restaurace přijít s lákavou nabídkou, vytvořit cílenou reklamu, která zákazníky přiláká. Špatně zvolený personál, zde je nejjednodušší opatření. Zaměstnance kontrolovat a v případě nespokojenosti nahradit. Škoda na majetku či zdraví je vždy nepředvídatelná. Proto se v těchto případech uzavírají pojištění. Nespolehlivost zásobování je dalším významným problémem. Jak již bylo zmíněno v kapitole o dodavatelích, v případě nespokojenosti není problém dodavatele nahradit.

66

Je proto třeba orientovat se v nabídce dodavatelských služeb, a tím pádem rychle reagovat. Strategie do budoucna je tedy jasná - rizika je potřeba analyzovat a vyhodnocovat, vytvořit opatření a tím těmto rizikům čelit.

67

7 Závěr Tato práce se zabývala podnikatelským plánem na založení restaurace ve městě Moravské Budějovice. Práce se skládá ze dvou částí, teoretické a praktické. V teoretické části bylo popsáno, co je to podnikání, podrobné seznámení s náležitostmi podnikatelského plánu, jeho struktura, cíle, analýza konkurence, dodavatelů, odběratelů, finanční plán, SWOT analýza a hodnocení rizik. Tyto informace a získané poznatky byly posléze převedeny i do praktické části. V praktické části byla zpracována analýza konkurence, dodavatelů a zákazníků, která se zakládá na základě skutečných informací. Finanční plán je zpracován podrobně, z důvodu získání finančních prostředků z bankovního úvěru. Finanční plán vychází ze skutečných informací, které mi poskytl stávající majitel restaurace. Skládá se z rozborů výnosů a nákladů. Z výpočtů je patrné, že podnik bude vykazovat zisk, bude tudíž životaschopný. Součástí plánu jsou plánované výkazy zisku a ztrát, cash flow a bilance aktiv a pasiv. V práci byla zpracována i SWOT analýza a hodnocení rizik, které jsou důležité při vstupu na trh. Sestavený podnikatelský záměr by měl sloužit pro rozhodování podnikatele, zda je investice výhodnou, či ne. Tento konkrétní podnikatelský plán se týká založení staročeské

restaurace

ve

městě

Moravské

Budějovice.

Název

provozovny

je U Dobromily. Podnikání je založeno na základě živnostenského oprávnění - fyzická osoba zapsána v Obchodním rejstříku vedoucí účetnictví Hlavní produkty, které budou v restauraci U Dobromily prodávány, jsou typické pokrmy staročeské kuchyně a hlavní důraz bude kladen na autentičnost chuti i prostředí. Produkty nebudou obsahovat žádné chemické dochucovací prostředky, aby atmosféra „domácí kuchyně“ byla dokonalá. Prostory restaurace budou vybaveny ve staročeském stylu. Propagace je založena především na odlišnosti prostředí. Jako hlavní problémy, se kterými se bude podnik v počátcích své existence potýkat, jsou selhání osoby podnikatele, nespolehlivost dodavatelů surovin pro přípravu pokrmů a v neposlední řadě nezájem zákazníků.

68

Toto téma jsem si vybrala z důvodu, že se o vedení restaurace zajímám. Určitě si dokážu představit, že bych jednou pracovala v tomto oboru. Práce mi přinesla mnoho zajímavých a zcela určitě i přínosných informací.

69

8 Použité zdroje Tištěné zdroje [1] BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 802471535X. [2] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2690-8. [3] KOTLER,

Philip,

Veronica

ARMSTRONG. Moderní

WONG,

marketing: 4.

John evropské

SAUNDERS vydání.

a

Gary

Praha:

Grada

Publishing, a.s., 2007. ISBN 8024715457. [4] MOZGA, Jaroslav a Miloš VÍTEK. Strategický marketing. Hradec Králové: Gaudeamus, 2001. ISBN 80-7041-484-7. [5] PŘIKRYLOVÁ,

Jana

a

Hana

JAHODOVÁ. Moderní

marketingová

komunikace. Praha: Grapa Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-3622-8. [6] SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-1667-4. [7] SRPOVÁ, Jitka a Václav ŘEHOŘ. A KOL. Základy podnikání: Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-3339-5. [8] SRPOVÁ,

Jitka,

Ivana

SVOBODOVÁ,

Pavel

SKOPAL

a

Tomáš

ORLÍK. Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN 978-80-247-4103-1. [9] STAŇKOVÁ, Anna. Podnikáme úspěšně s malou firmou. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-926-9. [10] SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. A KOL. Podniková ekonomika: 5. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. ISBN 978-807400-336-3.

70

[11] VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy: 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2409-6.

Internetové zdroje [12] Bowling

Sport

Bar.

[online].

2012

[cit.

2012-04-22].

Dostupné

z:

http://www.bowlingvinarna.com/main.php?id=8 [13] Hotel Stern. [online]. 2012 [cit. 2012-04-22]. Dostupné z: http://www.hotelstern.cz/ [14] Mapy.cz [online]. 2012 [cit. 2012-04-22]. Dostupné z: http://www.mapy.cz [15] Moravské Budějovice. [online]. 2012 [cit. 2012-04-22]. Dostupné z: http://moravske-budejovice.ceskehory.cz/ [16] Restaurace Bílý dům. [online]. 2012 [cit. 2012-04-22]. Dostupné z: http://www.restaurace-bilydum.cz/ [17] Restaurace Erbovní vinárna. [online]. 2012 [cit. 2012-04-22]. Dostupné z: http://www.erbovni-vinarna.cz/ [18] Restaurace

Venuše.

[online].

2012

[cit.

2012-04-22].

Dostupné

z:

http://www.venusemb.cz/

71

Rejstřík obrázků Obrázek 1 Vazby pro formulaci cíle ............................................................................... 18 Obrázek 2 Výhody a nevýhody nástrojů marketingové komunikace ............................. 27 Obrázek 3 Využití výsledků komplexní analýzy pro SWOT analýzu ............................ 29 Obrázek 4 Logo restaurace ............................................................................................. 33 Obrázek 5 Zámek a věž kostela sv. Jiljí v Moravských Budějovicích ........................... 38 Obrázek 6 Erbovní vinárna - interiér .............................................................................. 42 Obrázek 7 Bowling Sport Bar - interiér .......................................................................... 43 Obrázek 8 Hotel Stern - interiér ...................................................................................... 44 Obrázek 9 Restaurace Bílý dům-interiér ........................................................................ 45 Obrázek 10 Restaurace Venuše-interirér ........................................................................ 46 Obrázek 11 Mapa konkurenčních restaurací .................................................................. 47 Obrázek 12 Přehled mezd ............................................................................................... 56

Seznam tabulek Tabulka 1 Výdaje - prvotní potřeba ................................................................................ 52 Tabulka 2 Zdroje financování ......................................................................................... 52 Tabulka 3 Marketingové výdaje před zahájením provozů - jednorázové ....................... 54 Tabulka 4 Marketingové náklady na měsíc provozu ...................................................... 55 Tabulka 5 Výnosy, náklady, hospodářský výsledek ....................................................... 60 Tabulka 6 Tok peněžní hotovosti - CASH FLOW ......................................................... 61 Tabulka 7 Bilance aktiv a pasiv ...................................................................................... 62 Tabulka 8 SWOT analýza ............................................................................................... 65 Tabulka 9 Analýza rizik .................................................................................................. 66

72

9 Seznam příloh Příloha 1 Plán stávajícího objektu Příloha 2 Mapa místa podnikání Příloha 3 Výpočet revolvingového úvěru Příloha 4 Výpočet investičního úvěru

73

Příloha 1Plán stávajícího objektu

Příloha 2 Mapa místa podnikání Moravské Budějovice, nám. ČSA 49

Příloha 3 Výpočet revolvingového úvěru jistina

splátky úroky 7,20% 0,00 900,00 0,00 900,00 0,00 900,00 0,00 900,00 0,00 900,00 0,00 900,00 0,00 900,00 0,00 900,00

1 2 3 4 5 6 7 8

2012/05 2012/06 2012/07 2012/08 2012/09 2012/10 2012/11 2012/12

150 000,00 150 000,00 150 000,00 150 000,00 150 000,00 150 000,00 150 000,00 150 000,00 150 000,00

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

2013/01 2013/02 2013/03 2013/04 2013/05 2013/06 2013/07 2013/08 2013/09 2013/10 2013/11 2013/12

100 000,00 100 000,00 100 000,00 100 000,00 100 000,00 100 000,00 100 000,00 100 000,00 100 000,00 100 000,00 100 000,00 100 000,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00

7 200,00

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

2014/01 2014/02 2014/03 2014/04 2014/05 2014/06 2014/07 2014/08 2014/09 2014/10 2014/11 2014/12

50 000,00 50 000,00 50 000,00 50 000,00 50 000,00 50 000,00 50 000,00 50 000,00 50 000,00 50 000,00 50 000,00 50 000,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00

3 600,00

7 200,00

Příloha 4 Výpočet investičního úvěru jistina

splátky 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 9 300,00 9 300,00

úroky 6,45% 2 687,50 2 687,50 2 687,50 2 687,50 2 687,50 2 687,50 2 637,51 2 587,53

21 350,04

1 2 3 4 5 6 7 8

2012/05 2012/06 2012/07 2012/08 2012/09 2012/10 2012/11 2012/12

500 000,00 500 000,00 500 000,00 500 000,00 500 000,00 500 000,00 500 000,00 490 700,00 481 400,00

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

2013/01 2013/02 2013/03 2013/04 2013/05 2013/06 2013/07 2013/08 2013/09 2013/10 2013/11 2013/12

472 100,00 462 800,00 453 500,00 444 200,00 434 900,00 425 600,00 416 300,00 407 000,00 397 700,00 388 400,00 379 100,00 369 800,00

9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00

2 537,54 2 487,55 2 437,56 2 387,58 2 337,59 2 287,60 2 237,61 2 187,63 2 137,64 2 087,65 2 037,66 1 987,68

27 151,28

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

2014/01 2014/02 2014/03 2014/04 2014/05 2014/06 2014/07 2014/08 2014/09 2014/10 2014/11 2014/12

360 500,00 351 200,00 341 900,00 332 600,00 323 300,00 314 000,00 304 700,00 295 400,00 286 100,00 276 800,00 267 500,00 258 200,00

9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00

1 937,69 1 887,70 1 837,71 1 787,73 1 737,74 1 687,75 1 637,76 1 587,78 1 537,79 1 487,80 1 437,81 1 387,83

19 953,08

33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43

2015/01 2015/02 2015/03 2015/04 2015/05 2015/06 2015/07 2015/08 2015/09 2015/10 2015/11

248 900,00 239 600,00 230 300,00 221 000,00 211 700,00 202 400,00 193 100,00 183 800,00 174 500,00 165 200,00 155 900,00

9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00

1 337,84 1 287,85 1 237,86 1 187,88 1 137,89 1 087,90 1 037,91 987,93 937,94 887,95 837,96

44 2015/12

146 600,00

9 300,00

787,98

12 754,88

45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56

2016/01 2016/02 2016/03 2016/04 2016/05 2016/06 2016/07 2016/08 2016/09 2016/10 2016/11 2016/12

137 300,00 128 000,00 118 700,00 109 400,00 100 100,00 90 800,00 81 500,00 72 200,00 62 900,00 53 600,00 44 300,00 35 000,00

9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00 9 300,00

737,99 688,00 638,01 588,03 538,04 488,05 438,06 388,08 338,09 288,10 238,11 188,13

5 556,68

57 58 59 60

2017/01 2017/02 2017/03 2017/04

25 700,00 16 400,00 7 100,00 0,00

9 300,00 9 300,00 9 300,00 7 100,00

138,14 88,15 38,16 0,00

264,45