VNITROPODNIKOVÁ KOMUNIKACE VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF MANAGEMENT

VNITROPODNIKOVÁ KOMUNIKACE VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI INTERNAL COMMUNICATION IN SELECTED COMPANY

DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER'S THESIS

AUTOR PRÁCE

Bc. KATEŘINA RAMPULOVÁ

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR

BRNO 2013

Ing. LENKA ČERNOHORSKÁ, Ph.D.

Tato verze diplomové práce je zkrácená (dle Směrnice děkana č. 2/2013). Neobsahuje identifikaci subjektu, u kterého byla diplomová práce zpracována (dále jen „dotčený subjekt“) a dále informace, které jsou dle rozhodnutí dotčeného subjektu jeho obchodním tajemstvím či utajovanými informacemi.

Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská

Akademický rok: 2012/2013 Ústav managementu

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Rampulová Kateřina, Bc. Řízení a ekonomika podniku (6208T097) Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává diplomovou práci s názvem: Vnitropodniková komunikace ve vybrané společnosti v anglickém jazyce: Internal Communication in Selected Company. Pokyny pro vypracování: Úvod Vymezení problému a cíle práce Teoretická východiska práce Analýza problému a současné situace Vlastní návrhy řešení, přínos návrhů řešení Závěr Seznam použité literatury Přílohy

Podle § 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně.

Seznam odborné literatury: BEDRNOVÁ, E. a I. NOVÝ. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0. DEVITO, J. Základy mezilidské komunikace: 6. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 502 s. ISBN 978-80-247-2018-0. HOLÁ, J. Interní komunikace ve firmě. Brno: Computer Press, 2006. 170 s. ISBN 80-251-1250-0. MIKULÁŠTÍK, M. Komunikační dovednosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 368 s. ISBN 80-247-0650-4. VYMĚTAL, J. Průvodce úspěšnou komunikací: Efektivní komunikace v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 328 s. ISBN 978-80-247-2614-4.

Vedoucí diplomové práce: Ing. Lenka Černohorská, Ph.D. Termín odevzdání diplomové práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2012/2013.

L.S.

_______________________________ prof. Ing. Vojtěch Koráb, Dr., MBA Ředitel ústavu

_______________________________ doc. Ing. et Ing. Stanislav Škapa, Ph.D. Děkan fakulty

V Brně, dne 16.05.2013

Abstrakt Diplomová práce se zabývá problematikou interní komunikace ve vybrané společnosti. Teoretická východiska práce odhalují poznatky o komunikaci jako takové a o komunikaci uvnitř firmy. Praktická část analyzuje aktuální stav vnitropodnikové komunikace v daném podniku prostřednictvím dotazníkového šetření. Na základě výsledků tohoto šetření jsou pro firmu navrhnuta doporučení vedoucí k zefektivnění vnitropodnikové komunikace.

Abstract The diploma thesis concerns the internal communication in the company which I have selected. The theoretical part of the thesis describes generally the findings about communication and internal communication. The body focuses on an analysis of the internal communication within the selected company, using the questionnaire. The analysis includes recommendations based on the results of the survey, which could enhance the effectiveness of internal communication within the company structure.

Klíčová slova Interní komunikace, přenos informací, komunikační dovednosti, motivace.

Key words Internal communication, information flow, communication skills, motivation.

Bibliografické citace práce RAMPULOVÁ, K. Vnitropodniková komunikace ve vybrané společnosti. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2013. 117 s. Vedoucí diplomové práce Ing. Lenka Černohorská, Ph.D.

Prohlášení Prohlašuji, že předložená diplomová práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, ve své práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Brně dne 23.5.2013

_______________________

Poděkování Děkuji vedoucí mé diplomové práce Ing. Lence Černohorské, Ph.D. za odborné konzultace, cenné rady a připomínky. Dále děkuji zaměstnancům dotčeného subjektu za umožnění průzkumu, poskytnuté informace a vstřícnou spolupráci.

OBSAH ÚVOD

11

CÍL PRÁCE A METODIKA

12

1

TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE

14

1.1

Pojem komunikace ........................................................................................ 14

1.2

Proces komunikace ........................................................................................ 14

1.3

Druhy komunikace ........................................................................................ 16

1.4

Efektivní komunikace .................................................................................... 18

1.5

Problémy v komunikaci ................................................................................. 20

1.6

Komunikace uvnitř podniku ........................................................................... 24

1.6.1

Funkce interní komunikace .................................................................... 25

1.6.2

Komunikační tok v organizaci ............................................................... 26

1.6.3

Formy a prostředky interní komunikace ................................................. 27

1.6.4

Interní marketing ................................................................................... 28

1.6.5

Komunikace manažera........................................................................... 29

1.7

Motivace pracovního jednání ......................................................................... 30

2

ANALÝZA PROBLÉMU A SOUČASNÉ SITUACE

35

3

NÁVRHY ŘEŠENÍ

86

ZÁVĚR

109

SEZNAM LITERATURY

111

SEZNAM OBRÁZKŮ

115

PŘÍLOHY

117

ÚVOD

ÚVOD Komunikace je součástí každodenního života a také v pracovním procesu hraje významnou roli. Jedná se o interakci dvou a více lidí, kteří mají stejný cíl – dorozumět se. Slyšet automaticky neznamená porozumět, stejně tak mluvit není to stejné jako komunikovat. Je nutné osvojit si komunikační dovednosti, jako je například naslouchání, poskytování a přijímání zpětné vazby. Komunikace v zaměstnání se může zdát jako samozřejmost, interní komunikaci je však potřeba věnovat pozornost a rozvíjet ji ke spokojenosti všech zaměstnanců. Přenos informací (v různých podobách) je stěžejní součástí pracovního procesu, bez kterého by firma bezpochyby nemohla fungovat. Efektivní interní komunikace má za cíl zajistit plynulost toku informací ve firmě všemi směry, napomáhá dobrým interpersonálním vztahům a podporuje celkovou pracovní spokojenost a s ní související úspěšnost podniku. Vnitropodniková komunikace je často zanedbávána, protože jí chybně není přikládána dostatečná důležitost. Neefektivní interní komunikace přitom může přinést řadu problémů. Jedním z nich je například šíření chybných informací (popř. nesprávné šíření informací), které může vést ke snížení efektivity pracovní činnosti, ke snížení efektivity výroby. Dalšími problémy, které může špatně nastavená vnitropodniková komunikace přinést, jsou interpersonální konflikty na pracovišti, s nimi spojená nedůvěra, demotivace, které můžou vést až ke zvýšení fluktuace zaměstnanců. Zmíněné problémy zvyšují náklady, což je v rozporu s cílem firmy – minimalizovat náklady a maximalizovat zisk. Právě investice do interní komunikace mohou napomoci dosažení těchto cílů, protože spokojený, loajální a kompetentní zaměstnanec má pro firmu značný přínos. Je tedy zřejmé, že efektivní interní komunikace přináší lepší atmosféru ve firmě, spokojenější zaměstnance, snižuje náklady spojené s vysokou fluktuací zaměstnanců a s neefektivní produkcí a tím napomáhá zvýšení úspěšnosti celého podniku. Je nutné počítat s tím, že dosažení plně fungující a efektivní interní komunikace je běh na dlouhou trať.

11


CÍL PRÁCE A METODIKA Cíl práce Cílem diplomové práce je na základě rozhovorů a dotazníkového šetření zmapovat současnou situaci vnitropodnikové komunikace ve vybrané firmě, dále zjistit spokojenost zaměstnanců s vnitropodnikovou komunikací, odhalit možné slabiny a navrhnout řešení ke zlepšení interní komunikace. Teoretická část práce shromažďuje poznatky různých autorů k problematice komunikace obecně a komunikace uvnitř firmy. Úkolem analytické části je nejprve na základě informací získaných rozhovory s vedením a prostudováním firemních materiálů definovat prostředky komunikace využívané v dotčeném subjektu. Následuje dotazníkové šetření, které má za cíl zjistit názory,

postoje,

spokojenost

zaměstnanců

se

současným

stavem

a funkčností vnitropodnikové komunikace firmy a současně odhalit potenciální problémy komunikace. Na základě zjištěných informací jsou pro firmu formulovány návrhy řešení, které napomůžou k efektivnější interní komunikaci, potažmo ke zvýšení pracovní motivace.

Metodika V teoretické části práce bylo využito zejména studia odborné literatury. Je čerpáno z informačních zdrojů zabývajících se daným tématem.

Odborné publikace

a internetové zdroje jsou citovány podle současné normy. V praktické části práce byly zvoleny techniky dotazování, kde otázky přicházejí ze strany tazatele a odpovědi jsou reakcí respondenta. Základními podobami dotazování jsou rozhovor, dotazník a anketa. Rozhovor je možné rozdělit podle míry standardizace na standardizovaný, neboli strukturovaný, kde jsou otázky předem pevně stanoveny, dále může být polostandardizovaný nebo nestandardizovaný, který nemá přesně stanovené otázky a jejich pořadí. Dotazník a anketa jsou určeny k vyplnění samotnými respondenty. Rozdíl je především v základním souboru, u ankety není přesně vymezitelný a zajistitelný. Anketu můžeme nazvat také jako neadresné dotazování, záleží zcela na aktivitě respondenta, zdali se rozhodne výzkumu účastnit. Charakter 12


neadresného dotazování je spíše orientační. Oproti tomu adresné dotazování (dotazník) je vnímáno jako reprezentativní – oslovuje předem definovanou skupinu respondentů. Dotazník může mít formu papírovou, nebo elektronickou.

Během výzkumu bylo

využito polostrukturovaného rozhovoru s vedením firmy a dále elektronická i papírová verze dotazníku. Cílem dotazníkového šetření je zjistit vnímání základních prvků komunikace a vyhodnocení jejich kvality. Výsledky průzkumu by měly být po projednání s managementem prezentovány všem zaměstnancům a to bez zkreslení. (Bedrnová,

Jarošová,

Nový,

2012,

Nový, Surynek, 2006, s. 266–270)

13

s. 32–57;

Holá, 2011, s. 104–117;


1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE 1.1

Pojem komunikace

Komunikujeme každý den, většinou se ale nezamýšlíme nad pravým významem pojmu komunikace. V různém kontextu může mít komunikace naprosto odlišný význam. Pro účely diplomové práce se budu zabývat komunikací ve smyslu výměny informací. Existuje řada definicí a pohledů na význam tohoto pojmu. Pojem

komunikace

je

latinského

původu

a znamená

spojovat

něco.

(Mikuláštík, 2003, s. 18 – 19) Komunikace pochází z latinského communicaire, což v překladu znamená sdílet, oznámit, účastnit se, dorozumívat se. Jedná se o proces, během něhož dochází k výměně významů mezi lidmi za pomoci smluvené soustavy symbolů. Tou je především jazyk, ale můžeme komunikovat například i emoce, ke kterým jazyk jako takový často nepotřebujeme. (Adair, 2004, s. 16) Komunikací se rozumí oboustranný proces přenosu a příjmu sdělení z jedné osoby na druhou. Ve významu komunikace mezi lidmi hovoříme o sociální komunikaci. (Vymětal, 2008, s. 22) Sociální komunikace je sdělování zpráv v mezilidském styku. Veškeré lidské chování je součástí komunikace a „není možné nekomunikovat s druhým člověkem“. (Pavlíčková, 2008, s. 23) Jedná se o proces přenosu informací, který je oboustranný. Hlavním cílem je dosáhnout vzájemného porozumění. (Jana Holá, 2006, s. 3)

1.2

Proces komunikace

Proces komunikace zjednodušeně znázorňují komunikační modely. Obecný model komunikace zobrazuje přenos sdělení ve formě signálu od odesílatele k příjemci. Sdělení je zakódováno (pomocí komunikačního jazyka), prochází komunikačním kanálem k příjemci, který jej dekóduje. Poté příjemce reaguje zpětnou vazbou. Přenos sdělení je zatížen komunikačním šumem. Celý proces je tedy ovlivněn mnoha vlivy a je

14


úspěšný jen tehdy, když příjemce po dekódování získá stejné sdělení, které odesílatel zamýšlel při jeho kódování. (Vymětal, 2008, s. 30) Přenos (šum) Odesílatel

Příjemce

Vznik

Zakódování

sdělení

sdělení

Volba

Příjem,

Formování

komunikačního

dekódování

zpětné

média

sdělení

vazby

Zpětná vazba Obr. 1

Komunikační model (Zdroj: zpracováno dle (Vymětal, 2008, s. 30))

Při tvorbě sdělení a následném kódování je třeba brát v úvahu mnoho faktorů, zejména to, komu je sdělení adresováno, za jaké situace – v jakém prostředí se komunikace odehrává. Odesílatel by měl být schopen vcítit se do role příjemce a správně odhadnout, jak bude konkrétní příjemce sdělení dekódovat. Charakter sdělení, charakter příjemce, rychlost, náklady, možnost zpětné vazby jsou hlavní faktory, podle kterých volíme vhodné komunikační médium. Celý komunikační proces doprovází tzv. komunikační šum. Jedná se o veškeré rušivé vlivy, které mění podobu sdělení a způsobují, že příjemce po dekódování chápe sdělení jinak, než bylo zamýšleno. Může se jednat o fyzické vlivy (hluk), psychologické vlivy (emoce, předpojatost), příjemce mohou také ovlivňovat různá fyziologická omezení (pocit hladu, špatný zrak/sluch), dále může dojít k nedorozumění v důsledku použití rozdílného jazyka, nářečí apod. V každém jazyce rozlišujeme denotativní a konotativní význam. Denotativní význam je pravý obsah pojmu, zatímco konotativní význam je subjektivní, zahrnuje myšlenky, pocity, postoje, názory. Běžně má sdělení až ze 70 % význam konotativní a jen 30 % význam denotativní. Může tedy snadno dojít ke špatné interpretaci sdělení. Některé druhy šumů můžeme předpokládat a pokusit se je omezit. (Mikuláštík, 2003, s. 26)

15


Při dekódování příjemce interpretuje sdělení na základě předchozích zkušeností. Příjemce by měl v průběhu komunikace aktivně naslouchat, což umožní snazší a přesnější pochopení sdělení. Zpětná vazba je velmi důležitá součást komunikačního procesu. Jedná se o reakci na přijatou zprávu. Dokládá, že komunikace je opravdu oboustranný proces. Odesílatel je informován, zdali bylo sdělení správně pochopeno, zdali příjemce se sdělením souhlasí, zdali potřebuje doplňující informace. Zpětná vazba by měla být předána co nejdříve po přijetí zprávy. Efektivní zpětná vazba pomáhá k dosažení úspěšného vyjednávání. Účinná zpětná vazba by měla být konkrétní, popisující, načasovaná, jasná. (Vybíral, 2008, s. 30 – 35)

1.3

Druhy komunikace

Komunikaci můžeme členit podle řady hledisek. Rozlišujeme intropersonální komunikaci, kdy komunikujeme sami se sebou – např. při přípravě na důležitou komunikační akci. Opakem je interpersonální komunikace, jedná se o komunikaci mezi dvěma a více lidmi – dialog, vyjednávání, interview, apod. (Mikuláštík, 2010, s. 32) Nejčastější členění komunikace je na verbální a neverbální. V praxi ovšem není možné tyto dva druhy komunikace jednoznačně oddělit. Neverbální komunikace doprovází verbální část. V průběhu komunikačního procesu věnujeme pozornost tomu, co se nám komunikující snaží sdělit prostřednictvím mluveného projevu (verbální část). Nevnímáme pouze obsah sdělení, ale působí na nás také to, jak se komunikující tváří, sledujeme jeho postoj, gesta – tedy neverbální část projevu. (Bedrnová, Nový, 2007, s. 182) Poměr, v jakém jsou využívány výše zmíněné druhy komunikace je následující: neverbální komunikace 45 %, verbální komunikace 55 %. Poměr se může lišit podle náplně zprávy. Jedná-li se o informaci s logickými argumenty, převažuje až ze 70 % verbální forma, kdežto u emocionálních sdělení je podíl neverbálního projevu až 90%. (Mikuláštík, 2010, s. 26)

16


Neverbální komunikace může celý komunikační proces usnadnit, může prozradit mnohé o osobě, se kterou komunikujeme. Je žádoucí učit se číst mimořečové projevy. Neverbální komunikace zahrnuje: gestiku – pohyby rukou, mimiku – pohyby obličejových svalů a očí, proxemiku – vzájemnou vzdálenost od osoby, se kterou komunikujeme, posturologii – postoj těla, význam barev, styl oblékání atd. (Pavlíčková, 2008, s. 23–24) Členění komunikace je možné doplnit o paralingvistiku. Jedná se o mimojazykový faktor, který dokresluje verbální projev a je typický pro každého jedince. Řadíme sem například hlasitost projevu, tón řeči, pomlky, rychlost řeči, plynulost, věcnost hovoru atd. (Vymětal, 2008, s. 115) Komunikační styly využívané ve specifických situacích jsou následující: konvenční – jedná se o formální styl komunikace, dodržuje společenské zvyklosti – pozdravy, seznamování, apod., konverzační – slouží pro potřebu popovídat si, pobavit se, k udržení dobrých interpersonálních vztahů, operativní – využívaný k uspokojování běžných potřeb – jednání na úřadě, při pracovní činnosti apod., vyjednávací – využívaný k vyřešení problému, snaha dosažení kompromisu, osobní

–

zastoupený

zejména

v osobním

a

intimním

životě.

(Plaňava, 2005, s. 47–48) Dále je možné rozlišit dvě úrovně komunikační roviny: racionální – komunikace je udržena v předem daných mezích (lze rychleji dospět k závěru) díky využití rozumové části komunikace, emocionální – důraz je kladen spíše na formu sdělení, způsob podání, individuální názor, pocity. (Vymětal, 2008, s. 113)

17


1.4

Efektivní komunikace

Řada lidí si plete komunikaci s informováním. Fakt, že umíme mluvit ovšem neznamená, že umíme i komunikovat. K dosažení efektivní komunikace je nutná snaha porozumět. (Hloušková, 1998, s. 41) Efektivní komunikaci je možné definovat jako proces, kde dochází k účelné výměně informací mezi subjekty, které se vzájemně respektují, jsou schopny sdělení správně kódovat a dekódovat a dále poskytnout (respektive akceptovat) zpětnou vazbu. (Bedrnová, Nový, 2007, s. 196) Existuje několik dovedností, díky kterým se komunikace stává efektivnější. Jedná se zejména o naslouchání. Pojem slyšení je schopnost smyslových orgánů a poslouchání je dovednost, kterou je možné, respektive nutné, se naučit. (Mikuláštík, 2010, s. 85)

Obr. 2

Model procesu naslouchání (Zdroj: zpracováno dle (DeVito, 2008, s. 104))

Obrázek č. 2 popisuje model procesu naslouchání. Jednotlivé fáze se překrývají, při naslouchání tedy provádíme všech pět procesů současně. Nejprve přijímáme řadu signálů – verbálních i neverbálních, už v této fázi je nutné zapojit pozornost. (DeVito, 2008, s. 104) Je zde využíván tzv. selektivní filtr, díky kterému rozlišujeme nezávažná sdělení od těch podstatných. Následuje velmi důležitá fáze porozumění, kdy bychom měli pochopit obsah sdělení. Je dobré parafrázovat myšlenky druhého, uvádět si informace 18


do souvislostí, ptát se a nedělat si unáhlený úsudek. Další fází je zapamatování, kdy si informace systematicky uložíme do paměti. Následuje fáze hodnocení, kdy zkoušíme hledat skryté významy sdělení nebo jej kriticky analyzovat. Velmi důležitou fází je reakce, zpětná vazba, která probíhá v průběhu konverzace (vyjadřuje podporu mluvčímu) anebo po ukončení řeči mluvčího, kdy hodnotíme, vyjadřujeme svůj názor, ptáme se. (DeVito, 2008, s. 103–110; Mikuláštík, 2010, s. 86) Efektivní naslouchání je definováno jako intelektuální a emocionální proces, jehož výstupem je nalezení správného názoru a pochopení věci. (Pavlíčková, 2008, s. 25) Naslouchání je dovednost, které lze dosáhnout při dodržování několika pravidel: nemluvte a nechte mluvit druhého, projevte zájem, naslouchejte, věnujte druhému vaši pozornost a trpělivost, tlumte svůj temperament, na kritiku reagujte klidně, klaďte doplňující otázky, parafrázujte. (Koontz, Weihrich, 1993, s. 523–524) Efektivní komunikací je tzv. otevřená komunikace – zaměstnanci se mohou beze strachu vyjádřit k dění ve firmě, setkávají se s nadřízenými a otevřeně řeší konkrétní problémy. Otevřená komunikace je založena na kultuře firmy, odvaze a vzájemném respektu. (Holá, 2011, s. 76) Dalším předpokladem úspěšné komunikace je zpětná vazba. Komunikace je kompletní pouze pokud příjemce sdělení pochopí. Zdali byla komunikace správně pochopena, můžeme zjistit jen s pomocí zpětné vazby. (Weihrich, Koontz, 1993, s. 523) Zpětná

vazba

v podniku

slouží

jako

prostředek

komunikace

pracovníků

s managementem a také k odhalení nefunkčnosti interní komunikace a k jejímu vylepšení. Zpětná vazba by měla probíhat na třech úrovních – mezi pracovníky a manažery, dále na úrovni týmů a samozřejmě na úrovni celofiremní. Informace z jednotlivých úrovní se prolínají a slouží k lepšímu nastavení vnitropodnikové komunikace. (Holá, 2011, s. 76) Jistou formou zpětné vazby je tzv. 360 stupňová zpětná vazba. Slouží k hodnocení konkrétního pracovníka. Hodnocení postihne širší profil hodnoceného, protože není 19


hodnocen pouze nadřízeným, ale i spolupracovníky a podřízenými, kteří jsou v rámci své pracovní činnosti v kontaktu s daným zaměstnancem. Nevýhodou je značná časová a administrativní náročnost nebo neochota zaměstnanců hodnotit se navzájem. Tento prostředek může být ale velmi efektivní a přináší mnoho informací z různých úhlů pohledu. (Duda, 2008, s. 87)

1.5

Problémy v komunikaci

Nejčastějšími

projevy

chybné

komunikace

jsou

nedostatečné,

neúplné

a nejednoznačné informace. Tyto nedostatky mohou způsobit informační vakuum nebo informační šum, který může snižovat efektivitu činnosti podniku. Problém většinou spočívá v tom, že manažeři podceňují samotnou komunikaci a domnívají se, že podstatou komunikace je jen sdělit informaci (se kterou je možné snadno manipulovat), komunikace funguje sama o sobě (kdo něco nepochopí, zeptá se), nastavený komunikační systém vyřeší všechny problémy. Nefungující interní komunikace vede k demotivaci, pasivitě, frustraci, což může vyústit ve vysokou fluktuaci zaměstnanců, nedosažení vytyčených cílů, ztrátu konkurenceschopnosti firmy apod. Efektivní vnitropodniková komunikace je úzce spojena a ovlivněna interpersonálními vztahy, které je nutné budovat, udržovat a zvyšovat úroveň spolupráce zaměstnanců. (Holá, 2011, s. 80 – 81) Dobrý manažer by se měl soustředit na hledání příčin komunikačních problémů místo řešení jejich následků. Možné překážky v efektivní komunikaci jsou následující: Nedostatečné plánování – je nutné pečlivě naplánovat obsah sdělení, zvolit vhodný komunikační kanál a správné načasování. Nejasné představy – abychom předešli zmatkům, je třeba se na věc dívat jak z pohledu odesílatele, tak i z pohledu příjemce sdělení a vyjasnit si veškeré podmínky a předpoklady, které se sdělením souvisí. Nepřesně vyjádřené sdělení – sdělení musí být správně zakódováno, je třeba zamyslet se nad volbou slov, strukturou sdělení, vyvarovat se dvojznačných slov. Neosobní komunikace – komunikace „z očí do očí“ stále zůstává efektivnější z hlediska otevřenosti a důvěry jednotlivých stran. 20


Nedůvěra, obavy – právě výše zmíněná důvěra může předejít zatajování nebo překrucování informací v rámci podniku. Špatné naslouchání – pozorným nasloucháním lze předejít každodenním frustrujícím situacím, pomáhá ke zlepšení mezilidských vztahů, k lepší spolupráci manažerů, a tedy i ke zvýšení efektivity činností podniku. Přemíra informací – nadměrné množství informací může vést k tomu, že lidé začnou informace přehlížet a dopouštět se chyb, často jsou informace odkládány, upřednostňují se snadnější, méně časově náročné úkoly, před složitějšími, které mohou být ale důležitější. (Koontz, Weihrich, 1993, s. 517) Jednou z forem problémové komunikace je kritika. Kritika v komunikaci je vymezena jako hodnocení, posuzování, zpochybňování nebo negace výsledku určité činnosti nebo názoru s výčtem chyb. Kritika je nezbytnou součástí života, ne vždy ale bývá akceptována. Důsledkem je často odmítání, nepřátelství nebo agresivita, protože kritika může zraňovat lidskou pýchu, snižovat sebevědomí a ne vždy je zcela objektivní. (Vymětal, 2008, s. 153) Efektivní kritika by měla mít kultivovanou formu a být sdělována konstruktivním způsobem. Je důležité zaměřit ji na konkrétní aktivitu, ne na člověka. Efektivní kritika probíhá vždy mezi čtyřma očima, je dobré nejprve vyzdvihnout vlastní chyby a začít s pochvalou, dále diskutovat o chybách – nechat prostor k vysvětlení situace. S kritizovaným jednáme jako s rovnocenným partnerem, snažíme se vyhnout nepřátelskému charakteru konverzace. Kritiku je nutné chápat jako prostředek k napravení nedostatků a zlepšení určitého stavu. (Mikuláštík, 2010, s. 234; Vymětal, 2008, s. 153–154) V důsledku neefektivní komunikace se často dostáváme do problémových – konfliktních

situací.

Konflikt

je

možné

vymezit

jako

přímý

střet

protichůdných sil, doprovázený maximalizací napětí mezi nimi. (Bláha, Kaňáková, Mateicius, 2005, s. 225) Je možné jej chápat také v pozitivním smyslu jako zdroj žádoucích změn, řešení nakupených problému a uvolnění napětí. Pozitivní konflikt může být tvůrčím procesem, který napomáhá otevřené diskuzi a sdílení názorů na řešení problémů. 21


Ve většině případů je ale konflikt vnímán jako děj negativní a stresující. Negativně v něm působí strach, nejistota a agrese. Takové konflikty jsou využívány k prosazení vlastního názoru, k udržení dominantního postavení, k obviňování a k manipulaci. Často jsou doprovázeny značným emočním zabarvením, ztrátou sebekontroly a racionálního nadhledu. Existuje mnoho příčin vzniku konfliktů. Je možné jim předcházet respektováním vzájemné pozice všech účastníků a ujasněním vlastních rolí, postojů, zájmů a cílů. (Pavlíčková, 2008, s. 32; Vymětal, 2008, s. 156–157)

Obr. 3 Styly řešení konfliktů (Zdroj: zpracováno dle (Bedrnová, Nový, 2007, s. 254; Pavlíčková, 2008, s. 33))

Nejčastější styly řešení konfliktu jsou následující: Soutěžení Při kompetitivním jednání vysoce převažuje snaha sebeprosazení nad spoluprací. Využívá se strategie výhra – prohra, jediným cílem je mít pravdu a porazit partnera. Často se objevují prvky nátlaku, výhružky, manipulace a agresivity. Tento styl je efektivní pouze krátkodobě, protože z něj může vzejít řada dalších konfliktů. Vyhýbání se Hlavním cílem je vyhnout se řešení konfliktu a zůstat neutrální. Strategií tohoto stylu je prohra – prohra. Je vhodné ji použít, pokud existuje důležitější problém, který je nutné akutně řešit, pokud konflikt doprovází příliš mnoho emocí, pokud potřebujeme více času k získání potřebných informací o problému nebo pokud existuje někdo, kdo by mohl daný konflikt vyřešit efektivněji. Každopádně není dobré ignorovat příčinu 22


problému a předstírat jeho neexistenci. V případě, že problémy nejsou opakovaně řešeny, mohou se projevit dlouhodobou frustrací a napětím. Přizpůsobení se Jednání je kooperativní, ale ne sebeprosazující. Strategií je prohra – výhra, při užití této strategie jsme hodnoceni pozitivně, ale zároveň můžeme působit jako slabí partneři. Hlavním cílem je udržení dobrých pracovních vztahů, snaha nerozzlobit si konfliktního partnera. Dlouhodobě se tato strategie jeví jako neefektivní, protivník může našeho jednání zneužít. Kooperace Strategií je oboustranná výhra, jednání je sebeprosazující i kooperativní. Společná je snaha najít nejlepší možné řešení a maximalizovat výsledky. Oba partneři jsou spokojení, to posiluje spolupráci, důvěru a vzájemné vztahy. Převažuje snaha nalezení oboustranně výhodného řešení. Efektivní a tvůrčí zvládnutí situace je velice vhodné při dlouhodobější spolupráci. Toto řešení problému je fair, protože zohledňujeme svoje zájmy stejnou měrou jako zájmy druhé strany. Kompromis Podstatou kompromisu je rychle dosáhnout dohody. Přináší jen částečné uspokojení obou stran, obě strany musí udělat řadu ústupků. Dohoda je tedy spíše rychlá a dočasná, než účinná a praktická. Výběr strategie je vždy nutné přizpůsobit aspektům konkrétní situace, přičemž z dlouhodobého hlediska je nejlepší společné řešení problému, tedy konsenzus. (Bedrnová, Nový, 2007, s. 255–256; Bláha, Kaňáková, Mateicius, 2005, s. 226; Pavlíčková, 2008, s. 33–34) Čtyři fáze řešení konfliktní situace jsou následující: 1. Nejdříve by měl účastník konfliktu rozebrat problém ze svého úhlu pohledu, uvědomit si, jaký má situace dopad na něj, jaká jsou skutečná fakta. 2. V další fázi se snaží oba účastníci posoudit problém společně. Je nezbytné uvědomit si rozdílné vnímání – pozorně naslouchat, dávat zpětnou vazbu, vnímat pocity partnera, hledat shody ve faktech a cesty ke vzájemným ústupkům. Dosahováním kompromisů je možné najít nové možnosti řešení. 23


3. Nakonec by mělo dojít ke zhodnocení řešení a stanovení míry spokojenosti obou stran. Tento proces by se měl s časovým odstupem opakovat, aby se ověřilo skutečné vyřešení problému a to, že konflikt nezůstal v latentní formě. (Mikuláštík, 2010, s. 203) Je žádoucí dodržovat několik pravidel, které napomáhají pozitivnímu výsledku řešení konfliktu: Všechny zúčastněné strany jsou rovnocenné, každý má právo vyjádřit svůj názor. Nasloucháme i názorům, se kterými nesouhlasíme. Udržujeme sebekontrolu a nadhled – nekřičíme, neurážíme, nekritizujeme partnera. Soustředíme se na efektivní výsledek, ne na výhru. Mluvíme pouze o aktuálním problému. Nalezení kompromisů může usnadnit kritické zhodnocení nějaké chyby ve vlastním přístupu a naopak vyzdvižení něčeho pozitivního u protistrany. (Mikuláštík, 2010, s. 236) Pracovní konflikty jsou často nesprávně řešeny s ohledem na mocenské zájmy, měly by být ovšem řešeny spíše s ohledem na prospěch a konkurenceschopnost organizace celkově. Je dobré se na pracovní konflikt dívat z hlediska obsahu a vnímat jej z různých úhlů pohledu. Měli bychom rozpoznat pravou příčinu konfliktu, zachovat si „klidnou hlavu “ a zaujmout nadosobní postoj ke konfliktu. (Bedrnová, Nový, 2007, s. 257–260)

1.6

Komunikace uvnitř podniku

Komunikace firmy je široký pojem, můžeme jej chápat jako oboustranné proudění informací z vnějšku dovnitř podniku a z podniku do okolí. Všeobecně je věnována velká pozornost tvorbě marketingového komunikačního mixu – tedy komunikaci se zákazníky, s vnějším okolím firmy. Je ovšem nutné brát i zaměstnance jako důležité partnery, kteří napomáhají k dosažení vytyčených cílů organizace a tudíž nepodceňovat komunikaci s nimi. (Holá, 2010, s. 25) Vnitrofiremní komunikaci je

možné chápat

jako

komunikační propojení

podnikových útvarů umožňující koordinaci procesů nutných pro fungování firmy. 24


Nejedná se tedy jen o pouhé předávání informací, jedná se o propojení pracovníků firmy, dosažení lepší spolupráce díky sdílení názorů, postojů a chování jak managementu, tak řadových pracovníků.

Interní komunikace je nástrojem firemní

kultury, napomáhá sdílení firemních hodnot a zvyšovat motivaci zaměstnanců. Nejedná se tedy jen o slovní komunikaci mezi managementem, vedením, podřízenými a nadřízenými, ale patří sem i vše, co s firmou jakkoliv souvisí – pověst firmy, firemní cíle a strategie, atmosféra ve firmě, tradice, rituály, míra zájmu vedení o zaměstnance, systémy odměňování apod. (Hloušková, 1998, s. 9; Holá, 2006, s. 8) 1.6.1

Funkce interní komunikace

Interní komunikace plní pět základních funkcí v organizaci: Úkolová pracovní funkce – dokončování úkolů, plnění termínů a efektivní spolupráce závisí na pravidelné oboustranné komunikaci. Sociálně podporující funkce – přátelské vztahy v organizaci, celková spokojenost může být dosažena fungující interní komunikací, mimo jiné například systémem společenských a sportovních akcí. Motivační funkce – komunikace může působit jako stimul, který zaručuje iniciativu a identifikaci pracovníků s úkoly, týmem a organizací. Integrační funkce – jedná se o pocit (vyvolaný např. firemní kulturou), že jsou pracovníci součástí určité komunity a pracují každý den s radostí. Inovační funkce – prostor pro vyjádření návrhů, inovací zajišťuje vnitřní spokojenost. Vysoká míra informovanosti pracovníků zvyšuje konkurenceschopnost podniku, protože zaručuje funkčnost celého systému, zvyšuje motivaci zaměstnanců a je předpokladem pro rozvoj a inovaci. (Mikuláštík, 2010, s. 118)

25


Při uplatňování interní komunikační strategie firmy by mělo být zohledněno několik předpokladů pro fungování interní komunikace: jednotnost managementu a odpovědnost za interní komunikaci – otevřená komunikace

mezi

manažery,

dodržování

jednotných

pravidel,

přijmutí

odpovědnosti za efektivitu interní komunikace, nastavení komunikačního propojení v rámci organizační struktury – dostupné informace o orgnizační struktuře a nastavených procesech, definovaná firemní kultura – kultura se projevuje v tom, jak se firma jako celek chová a jak řeší problémy, zdali jedná vždy spravedlivě a transparentně, definovaná

personální

politika

–

spravedlivý

a

rovnocenný

vztah

k zaměstnancům, zaměstnanecké výhody, definovaná komunikační strategie, komunikační plán – jasně definované s kým, co a jak se bude komunikovat. Komunikační plán je harmonogram konkrétních aktivit vedoucích k dosažení vytyčených cílů. Komunikace je brána jako hlavní nástroj spolupráce s možností zpětné vazby, zavedený a fungující interní marketing – nastavení dobrého vztahu firmy se zaměstnanci

(spokojenost

v oblasti

odměn,

seberealizace,

spravedlivého

pracovního prostředí), komunikační schopnosti a dovednosti managementu – přijetí zodpovědnosti, naslouchání, snaha porozumění, přijímání a poskytování zpětné vazby, vůle spolupracovat, budování důvěry. (Holá, 2011, s. 218–230) 1.6.2

Komunikační tok v organizaci

Komunikace by měla probíhat ve všech směrech. Stále nejčastěji používaná je komunikace shora-dolů. Efektivní komunikační tok by měl vycházet i od podřízeného k nadřízenému, tedy zdola-nahoru. Komunikace může probíhat i příčně – zahrnuje horizontální tok informací mezi zaměstnanci na stejné organizační úrovni, nebo vertikální tok mezi zaměstnanci různých organizačních jednotek. Komunikace shora-dolů – probíhá z vyšší organizační jednotky k nižší, dále je také nazývána sestupná. Příkladem jsou popisy, instrukce, směrnice, příkazy, 26


dopisy. Při cestě dolů mohou být informace deformovány a zaměstnanci na nižší organizační úrovni často nepochopí pravý význam sdělení. Je tedy nutné využít zpětné vazby, která ukáže, zdali bylo vše správně pochopeno. Komunikace zdola-nahoru, neboli vzestupná – probíhá vzestupně z nižší organizační jednotky k vyšší, tedy od podřízených k nadřízeným. Jedná se o návrhy a postupy k vyřizování žádostí a stížností, neoficiální rozhovory, společná zasedání apod. Informace zezdola bývají bohužel často filtrovány manažery, kteří si vybírají jen pro ně výhodné a zajímavé informace, které sdílí k vedení. Příčná komunikace – probíhá napříč podnikem. Je využívána k urychlení informačního toku, k lepšímu pochopení firemních cílů. V ústní podobě se jedná zejména o neformální komunikace, v písemné formě jsou to firemní noviny, nástěnky. (Koontz, Weihrich, 1993, s. 513) 1.6.3

Formy a prostředky interní komunikace

Rozlišují se tři různé formy komunikace: osobní – jedná se například o rozhovor, porady apod., písemná – nejrůznější směrnice, předpisy, manuály, dopisy, elektronická – e-maily, intranet. Nelze obecně říci, která z forem komunikace je efektivnější. Volba vhodné formy komunikace závisí na druhu a důležitosti konkrétní situace. Vybraná forma má vliv na účinnost komunikačního procesu. Velkou výhodou osobní komunikace je možnost okamžité zpětné vazby. Touto formou se snižuje působení informačního šumu, protože veškeré nejasnosti je možné okamžitě objasnit. Osobní komunikace je velmi efektivní, ale také časově náročná. Veškerá důležitá rozhodnutí by se měla komunikovat touto cestou. Méně důležité záležitosti je rychlejší řešit jinou formou komunikace. Osobní formy komunikace se využívá při poradách, prezentacích, školeních, pohovorech apod. (Holá, 2011, s. 190–191) Výhodou písemné formy komunikace je možnost poskytnout informace velkému počtu příjemců současně. Je snadné takto sdělovat složité a rozsáhlé informace, které je možné uchovat. Velkou předností je fakt, že písemné sdělení můžeme vytvořit právě 27


tehdy, když na to máme čas. Stejně tak příjemce může odpovědět taktéž v okamžiku, kdy nebude zaneprázdněn ničím jiným. Písemná forma komunikace je vnímána jako více oficiální oproti ústní formě. Nevýhodou písemné formy komunikace je jistě nemožnost okamžité reakce, změny názorů a postojů. Je zde také riziko, že sdělení nebude správně pochopeno. Při písemné komunikaci je dobré dbát na dodržování pravidel stručnosti, úplnosti, správnosti a zdvořilosti. Příkladem písemné komunikace jsou

nástěnky,

podnikové

zpravodaje,

dopisy,

vzkazy,

směrnice

apod.

(Vymětal, 2008, s. 206) Elektronická forma komunikace

spojuje prvky osobní i písemné komunikace.

Taktéž má své přednosti. Jedná se zejména o rychlost přenosu informací, možnost efektivně komunikovat s lidmi fyzicky vzdálenými, obousměrnost, interaktivnost. Prostředkem elektronické komunikace je například výše zmíněný e-mail a intranet, dále to může být firemní chat, telefonické nebo video konference, elektronická podoba zpravodaje apod. (Bedrnová, Jarošová, Nový, 2012, s. 338) Komunikace může mít různou míru formálnosti. Standardizované (oficiální) prostředky komunikace jsou například porady, výroční zasedání. Nestandardizované prostředky (neoficiální) tvoří například neformální rozhovory, pomluvy. Neformální komunikace je často ovlivněna emocemi, které můžou informace zveličovat, překrucovat. Směřuje ovšem ke kladení otázek s cílem více poznat a pochopit, je tedy nutné jí věnovat pozornost. (Mikuláštík, 2010, s. 118) 1.6.4

Interní marketing

Interní komunikaci je možné chápat také z marketingového hlediska. Zákazníky jsou v tomto případě zaměstnanci firmy, produktem se rozumí nabízená spolupráce – zaměstnání (včetně možnosti seberealizace, různých pracovních výhod apod.). Požadavkem zaměstnanců je mít perspektivního a spolehlivého zaměstnavatele. Firma má stejně jako v běžném marketingovém mixu několik nástrojů, s pomocí kterých daný produkt – zaměstnání nabízí. (Holá, 2011, s. 146–149)

28


Jednotlivé nástroje komunikačního mixu aplikované na interní komunikaci jsou následující: reklama – propagace nových zaměstnaneckých výhod, pozvánka na firemní akci apod., podpora prodeje – firemní předměty při speciálních akcích, interní školení apod., public relations – firemní akce, pravidelné hodnocení, pochůzky manažerů, zpravodajství formou e-mailů nebo podnikového zpravodaje, sponzorování – zaměstnanecké výhody, příspěvky na kulturu/sport, firemní oblečení, přímý marketing – zpravodajství, online kontakt, letáky propagující změny nebo nové produkty. Velká váha je obecně kladena na tzv. interní public relations, jehož hlavními cíli je vtažení zaměstnanců do procesu dosahování strategických cílů firmy. Toho je možné dosáhnout prostřednictvím informovanosti, školení, cílenou motivací a budováním firemní identity. Postoje a názory zaměstnanců je možné ovlivňovat šířením pozitivních informací ve vztahu k firmě, sdílením pouze pravdivých informací, podporou otevřené komunikace s možností zpětné vazby. Pokud zaměstnanci cítí důvěru k firmě, jsou ochotni pracovat lépe v její prospěch. (Holá, 2011, s. 146–149) 1.6.5

Komunikace manažera

Komunikace je nedílnou součástí práce manažera, která se odráží v řadě firemních procesů jako je plánování, rozhodování, organizování, kontrola, vedení i řízení pracovníků. Manažer je jakousi komunikační spojkou mezi vedením a pracovníky, které řídí. Manažer reprezentuje firmu svým chováním, jednáním, postoji a přímo ovlivňuje image vnímanou zaměstnanci. Rozdíl mezi manažerem a ostatními pracovníky je zejména v kompetencích manažera, které jsou založeny na jeho znalostech, dovednostech a zkušenostech. Z jeho pravomocí samozřejmě plyne také zodpovědnost za podřízené pracovníky. (Holá, 2011, s. 159–164)

29


Při efektivní manažerské komunikaci musí být uplatňovány zásady: partnerství, vzájemné prospěšnosti, spravedlnosti, otevřenosti, morální autority. Každý manažer by měl být pravidělně hodnocen jak svými nadřízenými, tak i spolupracovníky a podřízenými. Nezbytné pro práci manažera je splynout s firemní kulturou a využívat prostředky otevřené komunikace, jako je empatie, naslouchání, poskytování a přijímaní zpětné vazby. Povinností manažera by mělo být vytvoření a dodržování komunikačního plánu, který vychází z komunikační strategie firmy. Součástí komunikačního plánu jsou například pravidelné: porady, přehledy o činnosti týmů, zpravodajství, hodnocení pracovních výkonů, neformální akce. (Holá, 2011, s. 159–164)

1.7

Motivace pracovního jednání

Motivaci je možné chápat jako poznávací a rozhodovací proces, pomocí něhož je vyvoláváno a upravováno naše chování k dosažení určitého cíle. Klíčovým pojmem motivační teorie je „motiv“ – důvod, pohnutka, jednání. Motivy mají složku energizující, která dodává energii k jednání. Druhá je složka řídící, která určuje směr jednání a způsob dosažení toho, co si přejeme. Motiv bývá často zaměňován s potřebou, rozdíl mezi těmito pojmy je velmi malý, potřeba znamená stav nedostatku něčeho. (Bělohlávek, 2005, s. 39–40)

30


Pracovní motivaci můžeme rozdělit do dvou skupin: Vnitřní motivace – zahrnuje faktory, které si lidé sami vytváří a které je ovlivňují k dosažení cíle. Patří sem například odpovědnost, příležitost rozvíjení schopností a dovedností, příležitost k pracovnímu postupu. Vnější motivace – jedná se o motivování z vnějšku, například managementem. Tato forma zahrnuje odměny, pochvaly, povýšení nebo i kritiku. Vnější motivace bývá krátkodobě velmi účinná, ovšem z dlouhodobějšího hlediska je vnitřní motivace stálejší. Byla popsána řada teorií motivace, které popisují proces motivování. Zkoumá, proč se lidé chovají určitým způsobem, proč vyvíjí úsilí v konkrétním směru. Dále se teorie zaměřují na to, jak správně povzbuzovat lidi k co nejlepšímu využití jejich potenciálu, což by vedlo k jejich pracovní spokojenosti potažmo k dosažení cílů organizace. Motivaci

lze

také

definovat

jako

cílově

orientované

chování.

(Dědina, Odcházel, 2007, s. 65–66) Motivační teorie můžeme rozdělit do tří skupin: Teorie instrumentality – systém pochval a trestů zajistí, že se lidé budou chovat žádoucím způsobem. Teorie zaměřené na obsah – věnují se hledání a uspokojování potřeb, které ovlivňují chování lidí. Teorie zaměřené na proces – zaměřuje se na psychologické procesy, které ovlivňují motivaci. Jedná se zejména o očekávání, cíle a vnímání spravedlnosti. (Armstrong, 2007, s. 220–221) Obecnou teorii motivace lidského chování A. Maslowa lze uplatnit i v motivaci k práci. Princip Maslowovy hierarchie potřeb je ten, že vyšší potřeba může být uspokojena jedině v případě, že jsou uspokojeny potřeby nižšího stupně. Struktura a váha potřeb se může u jednotlivců i skupin lišit. 1. Základním stupněm Maslowovy pyramidy je uspokojení fyziologických potřeb, což jsou v obecné teorii potřeby nezbytné k přežití. V aplikaci na organizaci se jedná o ochranu zdraví, minimalizaci rizik a škodlivých vlivů na pracovišti.

31


2. Druhým stupněm je potřeba jistoty a bezpečí. V pracovním životě se jedná o dobrou perspektivu firmy a zajištění zaměstnání a ekonomické stability do budoucna. 3. Dalším stupněm jsou sociální potřeby – sounáležitost. Jedná se o vytváření a udržování kvalitních mezilidských vztahů na pracovišti. 4. Čtvrtým stupněm jsou psychologické potřeby – uznání. Do této kategorie se řadí zejména pochvala, status, sebeúcta. 5. Na vrcholu potřeb je seberalizace. Jedná se o dosažení takové pozice, která pracovníka těší, umožňuje mu rozvíjet

vlastní schopnosti a hodnoty.

(Bělohlávek, 2005, s. 40–41; Dvořáková, 2007, s. 169–170) Dalším velmi známým přístupem je Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace. Herzberg rozděluje faktory motivace do dvou skupin: Faktory vnější neboli hygienické (dissatisfaktory) – zahrnují mzdu, personální řízení, interpersonální vztahy, pracovní podmínky, jistotu pracovního místa. Příznivá podoba těchto faktorů nemá přímý vliv na pracovní spokojenost nebo zvýšenou motivaci. Pokud jsou faktory v nepříznivém stavu, vyvolávají pracovní nespokojenost a snížení motivace k práci. Tímto chtěl Herzberg také dokázat, že dostatek peněz nutně nemusí znamenat pracovní spokojenost. Faktory vnitřní, motivátory (satisfaktory) – patří sem úspěšný výkon, uznání, odpovědnost, možnost rozvoje. V případě, že jsou faktory v nepříznivém stavu, způsobují pracovní nespokojenost a sníženou motivaci, v opačném případě se objevuje jak příznivá pracovní motivace, tak pracovní spokojenost. Herzberg se snažil vyjádřit, že pracovní spokojenost automaticky nemusí znamenat motivovanost pracovníka. Je nutné brát v úvahu, že každý jedinec má různé potřeby a je motivován odlišně. (Bedrnová, Nový, 2007, s. 172; Dvořáková, 2007, s. 169–170) Existují další dvě teorie, které jsou diskutované v souvislosti s motivací práce. Jedná se o teorii cíle. Podle níž je možné zvyšovat motivaci stanovením náročných, ale reálných cílů. Nezbytným předpokladem je předběžné projednání cílů a existence zpětné vazby. Dalším přístupem je teorie spravedlnosti. Zkoumá, jak lidé vnímají způsob zacházení s nimi, jestli jej chápou jako spravedlivý v porovnání s ostatními 32


lidmi ze stejné referenční skupiny. Teorie tvrdí, že pracovník bude více motivován, pokud bude cítit, že je s ním zacházeno spravedlivě. Ze strany nadřízeného je možné tohoto dosáhnout například potlačením osobní předpojatosti k pracovníkům, stejným uplatňováním objektivních kritérií, poskytováním včasné zpětné vazby a objasňováním učiněných rozhodnutí. (Armstrong, 2007, s. 226) Ve struktuře potřeb zaměstnanců roste význam mezilidských vztahů, uznání osobnostních kvalit a možnost rozvoje osobnosti zaměstnance. Při uplatňování nástrojů motivace k práci je třeba věnovat pozornost motivům a sociálním cílům pracovníků a sledovat jejich změny. Zhodnocení individuality jedince je velmi žádoucí. Z hlediska motivačních vlivů je možné rozlišit osobnosti s vírou v úspěch – staví se k budoucnosti aktivně, stanovují si realistické, přiměřeně vysoké cíle. Druhou skupinou jsou osobnosti, u nichž v motivaci k výkonu převažuje obava z neúspěchu. Takoví lidé přistupují k budoucnosti opatrně, jejich cíle jsou extrémně nízké. Vedoucí zaměstnanec by se měl naučit identifikovat jednotlivé typy, podporovat víru v úspěch a potlačovat obavy z neúspěchu. Nízký stupeň motivace snižuje pracovní výkon, je tedy vhodné osoby tohoto typu častěji chválit, snažit se snižovat pocit nejistoty, zohledňovat jejich návrhy a rozvíjet jejich potenciál. (Dvořáková, 2007, s. 171) K vylepšení pracovní motivace zaměstnanců slouží motivační program organizace. Jedná se o ucelený soubor opatření v oblasti managementu lidských zdrojů, jehož cílem je efektivně ovlivnit pracovní výkon, vytvořit pozitivní postoj zaměstnanců k organizaci (zvýšení loajality). Dalším cílem je podpora rozvoje schopností, znalostí a dovedností zaměstnanců a jejich využití v pracovním procesu k prospěchu podniku. Vhodnou investicí do budoucna je také profesionální rozvoj a osobní zdokonalování zaměstnanců. Ke zvýšení motivace a dosahování cílů přispívá pozitivně laděné pracovní prostředí a dobrá atmosféra v podniku. V neposlední řadě je třeba zaměřit se na uspokojování psychických a sociálních potřeb (otevřenost, upřímnost, zpětná vazba). Motivační program by měl být samozřejmě v souladu s celkovou strategií organizace. (Dvořáková, 2007, s. 181; Hagemannová, 1995, s. 15–30) Je zřejmé, že řada komunikačních prostředků je zároveň nástroji motivace, existuje zde

jistá spojitost. Mnoho autorů a studií hovoří o vlivu interní komunikace na

celkovou pracovní motivaci. Jednou z možností jak motivovat zaměstnance s pomocí 33


efektivní komunikace je sdílet se všemi zaměstnanci veškeré plánované změny a firemní výsledky. Ukázat zaměstnancům, jak jejich práce napomáhá dosahovat firemních cílů a zisků. Komunikovány by měly být všechny informace. Není dobré zatajovat

špatné

výsledky

s úmyslem

ochránit

zaměstnance.

Upřímnost

a důvěryhodnost vedení bude pracovníky spíše motivovat k většímu zapojení s cílem vyřešení problému. Neefektivní komunikace má špatný dopad na motivaci pracovníků, způsobuje špatné vztahy v organizaci, ničí loajalitu k firmě a může snižovat celkovou výkonnost. (Drew, © 1999–2013)

34

ANALÝZA PROBLÉMU A SOUČASNÉ SITUACE

2 ANALÝZA PROBLÉMU A SOUČASNÉ SITUACE Tato část diplomové práce je utajena.

35

NÁVRHY ŘEŠENÍ

3 NÁVRHY ŘEŠENÍ Tato část diplomové práce je utajena.

86

ZÁVĚR

ZÁVĚR Analýza

vnitropodnikové

komunikace

v dotčeném

subjektu

odhalila

řadu

nedostatků. Díky rozdělení respondentů na tři kategorie dle umístění v organizační struktuře bylo možné přesněji vystihnout názory, postoje a spokojenost zaměstnanců s různými prvky interní komunikace. Problémy se ukázaly zejména v sestupném šíření informací, špatné vzájemné důvěře v rámci podniku, v nedostatečném poskytování a přijímání zpětné vazby a nedostatečném sdílení firemní kultury. Výše zmíněné problémy se projevují demotivací a celkovou nespokojeností, která může vést k neefektivitě pracovních výkonů zaměstnanců. Pro eliminaci výše zmíněných nedostatků a zlepšení situace bylo navrženo několik doporučení. Jedná se zejména o přepracování komunikačního plánu firmy a od něj se odvíjejících komunikačních plánů všech manažerů. Tyto plány by mimo jiné měly obsahovat způsob šíření informací sestupně organizační strukturou. Pro získání většího povědomí o důležitosti interní komunikace navrhuji několika manažerům účast na konferenci Interní komunikace, která prezentuje příklady z praxe a návrhy komunikačních strategií. Dále byly navrženy konkrétní prostředky komunikace, které mohou zajistit efektivnější informovanost zaměstnanců v rámci celého podniku. Jedná se o pravidelné informační e-maily obsahující důležité informace z každého oddělení za uplynulý týden. Dalším nástrojem je firemní zpravodaj vydávaný nejprve jako čtvrtletník. Zpravodaj zajistí informovanost v rámci celého podniku. Vylepšení intranetu také může přispět k celkové informovanosti. K posílení firemního ducha, vzájemné důvěry, loajality a pracovních vztahů mohou přispět pravidelné sportovní aktivity nebo účast na teambuildingové akci zaměřené zejména na podporu důvěry v rámci podniku. Také účast na interním školení asertivity a zvládání konfliktů podporuje dobrou vzájemnou komunikaci. Investice potřebné pro realizaci návrhů jsou vyčíslitelné zejména v nutnosti odhodlání, úsilí a času. Finanční vyjádření jednotlivých návrhů bylo výše zmíněno. Bezpochyby největší investicí je teambuildingová akce, její jedinečnost by ovšem mohla přinést potřebnou důvěru a kolektivního ducha do firmy. Alternativou 109

ZÁVĚR

k dosažení těchto cílů jsou pravidelné společné sportovní aktivity. Větší informovanosti může přispět firemní časopis. Základním kamenem k vytvoření jasnější představy o důležitosti interní komunikace je konference. Řada návrhů vyžaduje náklady zejména v podobě vynaloženého času – informační e-mail, zavedení 360 stupňové zpětné vazby, pravidelné hodnocení zaměstnanců, aktualizace intranetu apod. Zlepšení vnitropodnikové komunikace nelze dosáhnout ze dne na den, výše zmíněné návrhy však mohou přispět k postupnému zlepšování současné situace. Součástí návrhů je modelový harmonogram postupného zavádění změn. První půl rok zavádění změn vyžaduje vyvinutí značného úsilí a dobrou organizaci jednotlivých činností. Přínosy navrhovaných řešení spočívají zejména v eliminaci časových ztrát způsobených hledáním chybějících informací nebo zjišťováním pravdivosti informací šířených z neoficiálních zdrojů. Dostatečně informovaní zaměstnanci se pak mohou plně soustředit na pracovní výkon. Otevřená komunikace, podpora důvěry a loajality k firmě přináší vyšší spokojenost zaměstnanců a s ní spojenou nižší fluktuaci zaměstnanců

a

pozitivní

hodnocení

firmy

zaměstnanci

navenek.

Efektivní

vnitropodniková komunikace zvyšuje motivaci zaměstnanců, což se odráží v rychlosti a kvalitě odvedených pracovních výkonů. Je na firmě, které návrhy se opravdu rozhodne implementovat. Veškeré změny se projeví postupně v průběhu delšího časového horizontu a bezpochyby budou mít efekt v podobě snížení nebo eliminace problémů a růstu efektivity práce.

110

SEZNAM LITERATURY

SEZNAM LITERATURY (1)

ADAIR,

J.,

Efektivní

2004.

komunikace.

Praha:

Alfa

Publishing.

ISBN 80-86851-10-9. (2)

ARMSTRONG, M., 2007. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-1407-3.

(3)

BEDRNOVÁ, E., JAROŠOVÁ, E., NOVÝ I., 2012. Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-239-0.

(4)

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I., 2007. Psychologie a sociologie řízení, 3. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-169-0.

(5)

BLÁHA, J., KAŇÁKOVÁ, Z., MATEICIUC, A., 2005. Personalistika pro malé a střední firmy. Brno: CP Books. ISBN 80-251-0374-9.

(6)

DEVITO, J., 2001. Základy mezilidské komunikace. Praha: Grada Publishing. ISBN 80-7169-988-8.

(7)

DĚDINA, J., ODCHÁZEL, J., 2007. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-2149-1.

(8)

DREW, B., © 1999-2011. About Effective Communication on Employee Motivation.

eHow:

[cit.

money

[online].

Demand

Media,

Dostupné

2013-03-02].

Inc., z:

http://www.ehow.com/info_8078422_effective-communication-employeemotivation.html (9)

DUDA,

J.,

2008

Řízení

lidských

zdrojů.

Ostrava:

Key

Publishing.

ISBN 978-80-87071-89-2. (10)

DVOŘÁKOVÁ, Z.

A KOL.,

2007. Management lidských zdrojů. Praha:

C. H. Beck. ISBN 978-80-7179-893-4. (11)

HAGEMANN,

G.,

1995.

Motivace.

Praha:

Victoria

Publishing.

ISBN 80-85865-13-0. (12)

HLOUŠKOVÁ, I., 1998. Vnitrofiremní komunikace. Praha: Grada Publishing. ISBN 80-7169-550-5. 111

SEZNAM LITERATURY

(13)

HOLÁ, J., 2006. Interní komunikace ve firmě. Brno: Computer Press. ISBN 80-251-1250-0.

(14)

HOLÁ, J., 2011. Jak zlepšit interní komunikaci: vyhněte se zbytečným škodám, odchodu

zaměstnanců

a

ztrátě

zákazníků.

Brno:

Computer

Press.

v praxi.

Praha:

ISBN 978-80-251-2636-3. (15)

MIKULÁŠTÍK,

M.,

2003.

Komunikační

dovednosti

Grada Publishing. ISBN 80-247-0650-4. (16)

MIKULÁŠTÍK, 2.,

doplněné

M.,

Komunikační

2010.

a přepracované

vydání.

Praha:

dovednosti Grada

v praxi. Publishing.

ISBN 978-80-247-2330-6. (17)

NOVÝ, I., SURYNEK, A., 2006. Sociologie pro ekonomy a manažery, 2.

Přepracované

a rozšířené

vydání.

Praha:

Grada

Publishing.

ISBN 80-247-1705-0. (18)

PAVLÍČKOVÁ, H., 2008. Manažerská psychologie. Ostrava: Key Publishing. ISBN 978-80-87071-79-3.

(19)

PLAŇAVA, I., 2005. Průvodce mezilidskou komunikací: přístupy - dovednosti poruchy. Praha: Grada. ISBN 80-247-0858-2.

(20)

RAMPULOVÁ, K., 2010. Vnitropodniková komunikace ve středně velkém podniku. Brno. Bakalářská práce. Mendelova univerzita v Brně, Provozně ekonomická fakulta.

(21)

ŠTĚPÁNEK, J., 2005. Umění jednat s lidmi 2: Komunikace. Praha: Grada Publishing. ISBN 80-247-0844-2.

(22)

TUBBS, S., MOSS, S., 1991. Human communication. 6th ed. New York: McGraw-Hill. ISBN 0-07-065404-2.

(23)

VYBÍRAL, Z., 2000.

Psychologie

lidské

komunikace.

Praha:

Portál.

ISBN 80-717-8291-2. (24)

VYMĚTAL, J., 2008. Průvodce úspěšnou komunikací: Efektivní komunikace v praxi. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-2614-4.

112

SEZNAM LITERATURY

(25)

WEIHRICH, H., KOONTZ, H., 1993. Management. Přeložil Václav Dolanský. Praha: Victoria Publishing. ISBN 80-8560-545-7.

113

SEZNAM OBRÁZKŮ

SEZNAM OBRÁZKŮ Seznam obrázků Obr. 1

Komunikační model

15

Obr. 2

Model procesu naslouchání

18

Obr. 3

Styly řešení konfliktů

22

115

PŘÍLOHY

PŘÍLOHY Tato část diplomové práce je utajena.

117

VNITROPODNIKOVÁ KOMUNIKACE VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI

Recommend Documents