Vliv ekonomické krize na změnu chování managementu v hotelnictví

Vliv ekonomické krize na změnu chování managementu v hotelnictví Diplomová práce

Bc. Barbora Kačerová

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: PhDr. Marek Merhaut, Ph.D., MBA Datum odevzdání diplomové práce: 2015-05-07 E-mail: [email protected]

Praha 2015

Master’s Dissertation

Effect of economic crisis on the change of behavior management in hospitality Bc. Barbora Kačerová The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department Hotel Management

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: PhDr. Marek Merhaut, Ph.D., MBA Date of Submission: 2015-05-07 E-mail: [email protected]

Prague 2015

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Vliv ekonomické krize na změnu chování managementu v hotelnictví zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

……………………………………………… jméno a příjmení autora

V ……………….. dne 07. 05. 2013

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala PhDr. Marku Merhautovi, Ph.D., MBA za cenné rady a připomínky, kterými mi přispěl k vypracování této diplomové práce.

Abstrakt KAČEROVÁ, Barbora. Vliv ekonomické krize na změnu chování managementu v hotelnictví. *Diplomová práce+ Vysoká škola hotelová. Praha: 2015. Počet stran bez příloh: 88

Cílem diplomové práce na základě mnou provedených analýz, PEST analýzy, a osobních zkušeností je zhodnotit vliv ekonomické krize v hotelovém prostředí na změnu chování managementu a navrhnut opatření, která by eliminovala případné negativní či nežádoucí chování managementu během krizové situace v hotelu. Práce je rozdělena celkem do tří částí. První část je zaměřena na obecné příčiny vzniku finanční a ekonomické krize a modelový případ chování managementu v hotelnictví v době krize. Dále teoretická část pojednává zejména o modelovém ideálním chování managementu v době ekonomické krize. Praktická část se věnuje analýze mezinárodní společnosti Alpha v destinaci Česká republika dle výše uvedených kritérií. Tato analýza má za úkol zachytit vliv ekonomické krize na chování managementu v této vybrané společnosti. Taktéž má tato analýza sloužit jako ideální podklad pro návrh k omezení negativního chování managementu nejen v době krize, ale celkově v krizové situaci. Ve třetí části jsou popsány návrhy, které v případě vhodného a citlivého načasování jejich aplikace měly pomoci společnosti překonat dopady působení krize.

Klíčová slova: cestovní ruch, ekonomika, finanční a ekonomická krize, hotel, chování managementu, management, opatření.

Abstract KAČEROVÁ, Barbora. Effect of economic crisis on the chase of behavior management in hospitality.

The aim of the thesis based on analyzes carried me, PEST analysis, personal experience and to evaluate the impact of the economic crisis in a hotel environment for behavior change management and put forward measures that would eliminate any negative or undesirable behavior management during a crisis situation at the hotel. The work is divided into three parts. The first part focuses on the general causes of the financial and economic crisis and the model example of behavior management in the hotel industry in times of crisis. Furthermore, the theoretical part deals mainly with the ideal model of behavior management in times of economic crisis. The practical part is devoted to the analysis of the International Society Alpha in Czech Republic according to the above criteria. This analysis is intended to capture the impact of the economic crisis on behavior management in this select company. Also, this analysis has to serve as an ideal basis for a proposal to limit the negative behavior management, not only in times of crisis, but overall in a crisis situation. In the third section describes the proposals, if appropriate and sensitive timing of their application should help the company overcome the impact of the crisis. Key words: behavior management, economy, financial and economic crisis, hotel, management, measures.

OBSAH ÚVOD .............................................................................................................................. 7 1 OBECNÉ RYSY, PŘÍČINY VZNIKU A PRŮBĚH HOSPODÁŘSKÉ KRIZE ............................. 10 1.1

VLIV EKONOMICKÉ SITUACE NA POPTÁVKU PO CESTOVNÍM RUCHU ................................................... 10

1.2

HOSPODÁŘSKÝ CYKLUS.............................................................................................................. 11

1.2.1

VOLATILITA HOSPODÁŘSKÝCH CYKLŮ ...................................................................................... 12

1.3

PŘÍČINY HOSPODÁŘSKÉHO CYKLU ................................................................................................ 13

1.4

DŮSLEDKY FLUKTUACE HOSPODÁŘSKÉHO CYKLU ............................................................................ 14

1.4.1

EKONOMICKÉ DŮSLEDKY ...................................................................................................... 14

1.4.2

POLITICKÉ DŮSLEDKY ........................................................................................................... 14

1.5

ZMĚNA SPOTŘEBNÍHO CHOVÁNÍ ................................................................................................. 15

1.6

PROTICYKLICKÁ POLITIKA ........................................................................................................... 15

1.7

PROPOJENÍ HOSPODÁŘSKÝCH POLITIK .......................................................................................... 16

2 HOSPODÁŘSKÁ KRIZE, FINANČNÍ KRIZE .................................................................... 16 2.1

OBECNÉ ZNAKY KRIZE FINANČNÍ, HOSPODÁŘSKÉ ............................................................................ 16

2.2

POTENCIÁLNÍ ZDROJE KRIZE ....................................................................................................... 17

2.2.1 2.3

ANALÝZA VNĚJŠÍCH FAKTORŮ OKOLÍ ....................................................................................... 17

SOUČASNÁ EKONOMICKÁ KRIZE .................................................................................................. 19

3 HOTELOVÝ MANAGEMENT V DOBĚ KRIZE ................................................................ 20 3.1

HOTELOVÝ MANAGEMENT ......................................................................................................... 20

3.1.1 3.2

ZÁKLADNÍ ÚROVNĚ HOTELOVÉHO MANAGEMENTU ................................................................... 21

STRATEGICKÝ MANAGEMENT ..................................................................................................... 22

3.2.1

VRCHOLOVÝ MANAŽER JAKO VŮDCE V PROCESU STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ ....................................... 22

3.3

KRIZOVÝ MANAGEMENT ............................................................................................................ 23

3.4

HOTELOVÝ MANAŽER V DOBĚ KRIZE ............................................................................................ 24

3.4.1

CHOVÁNÍ MANAŽERA V DOBĚ KRIZE ....................................................................................... 25

4 PROCES ŘÍZENÍ KRIZÍ................................................................................................. 26 4.1

VÝVOJOVÁ STÁDIA KRIZE ........................................................................................................... 27

4.2

NASTOLENÉ KRIZOVÉHO MANAGEMENTU ..................................................................................... 29

4.3

ROZLOŽENÍ ČASU MEZI STRATEGICKÝM A OPERATIVNÍM ŘÍZENÍ MANAŽERA......................................... 29

4.4

DESATERO PRO MANAGEMENT V DOBĚ KRIZE................................................................................ 30

4.5

UČINĚNÁ MANAŽERSKÁ OPATŘENÍ NA ZMÍRNĚNÍ NÁSLEDKŮ KRIZE .................................................... 32

PRAKTICKÁ ČÁST .......................................................................................................... 34 5 PŘEDSTAVENÍ A POPIS VYBRANÉHO HOTELOVÉHO ŘETĚZCE .................................... 34 5.1

PŘEDMĚT PODNIKÁNÍ ............................................................................................................... 36

5.2

HEAD OFFICE .......................................................................................................................... 36

5.2.1

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA HEAD OFFICE ................................................................................ 37

5.2.2

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA HOTELU ........................................................................................ 38

5.3

ANALÝZA SOUČASNÉHO STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ ............................................................................ 38

5.4

RIZIKA, VYCHÁZEJÍCÍ Z ORGANIZAČNÍ STRUKTURY BĚHEM KRIZE ........................................................ 39

5.5

VLIV EKONOMICKÉ KRIZE NA ROZHODOVÁNÍ OČIMA RESIDENT MANAŽERA ......................................... 40

5.6

VLIV EKONOMICKÉ KRIZE NA ROZHODOVÁNÍ OČIMA PERSONÁLNÍHO MANAŽERA ................................. 45

6 VLIV EKONOMICKÉ KRIZE NA CHOVÁNÍ MANAGEMENTU SPOLEČNOSTI ALPHA ....... 50 6.1

VLASTNÍ ZKUŠENOST VLIVU KRIZE NA SPOLEČNOST ......................................................................... 50

7 MANAŽERSKÁ OPATŘENÍ SPOLEČNOSTI ALPHA KE ZMÍRNĚNÍ NÁSLEDKŮ KRIZE ....... 54 7.1

EKONOMICKÁ OPATŘENÍ MANAGEMENTU .................................................................................... 55

7.1.1

CENY HOTELOVÝCH POKOJŮ V PRAZE ..................................................................................... 57

7.1.2

SOUČASNÝ STAV HOTELNICTVÍ ............................................................................................... 60

7.2

MIMOEKONOMICKÁ PATŘENÍ MANAGEMENTU ............................................................................. 61

8 ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ ............................................................................... 62 8.1

POLITICKO-LEGISLATIVNÍ FAKTORY .............................................................................................. 62

8.1.1

LEGISLATIVNÍ MINIMUM PRO OBLAST HOTELNICTVÍ ................................................................... 62

8.1.2

DAŇOVÁ POLITIKA .............................................................................................................. 64

8.1.3

STRATEGIE ROZVOJE CESTOVNÍHO RUCHU ............................................................................... 65

8.1.4

POLITICKÁ SITUACE STÁTU .................................................................................................... 66

8.1.5

THE TRAVEL & TOURISM COMPETITIVENESS RESORT ................................................................ 66

8.2

EKONOMICKÉ FAKTORY ............................................................................................................. 67

8.2.1

SATELITNÍ ÚČET CESTOVNÍHO RUCHU ..................................................................................... 68

8.2.2

EKONOMICKÁ VÝNOSNOST CESTOVNÍHO RUCHU....................................................................... 69

8.2.3

ZAMĚSTNANOST V CESTOVNÍM RUCHU ................................................................................... 70

8.2.4

VÝVOJ VYBRANÝCH STATISTICKÝCH UKAZATELŮ CESTOVNÍHO RUCHU V ČR .................................... 71

8.2.5

PLATEBNÍ BILANCE ČNB ....................................................................................................... 73

8.2.6

VÝVOJ KURZU ČESKÉ KORUNY ................................................................................................ 74

8.3

SOCIÁLNĚ-KULTURNÍ FAKTORY.................................................................................................... 75

8.4

TECHNOLOGICKÉ FAKTORY ......................................................................................................... 76

8.5

SHRNUTÍ PEST ANALÝZY ........................................................................................................... 77

NÁVRHOVÁ ČÁST .......................................................................................................... 78 ZÁVĚR ........................................................................................................................... 83 SEZNAM CITACÍ ............................................................................................................. 85

Úvod Hotely, podnikající na trhu ubytovacích a stravovacích služeb 21. století, jsou neustále vystaveny prostředí, které se důsledkem rychlé globalizace a vysoce turbulentnímu prostředí mění doslova ze dne na den. Důkazem tohoto byla ekonomická krize, která zasáhla téměř všechny oblasti cestovního ruchu, respektive i hotelnictví. Současný ekonomický pokles, který je největší světovou hospodářskou krizí od druhé světové války, byl přijat překvapením, jako neočekávaný proces.

V Zásadě nikdo nástup krize

nepředpověděl a nikde nebyla připravena protikrizová strategie. Manažeři se velice svižně museli rozhodnuti, jak účelně reagovat na změnu podmínek v období recese. V jejich rozhodování hrálo zásadní roli samotné podnikatelské chování, které ovlivňovalo chod podniku jako celku. Téma práce, kterým je vliv ekonomické krize na změnu chování managementu v hotelnictví, bylo vybráno z několika důvodů. Jedním z hlavních důvodů je fakt, že díky stáži ve vedení společnosti v době probíhající krize na Ukrajině, která zásadné zasáhla mnou analyzovanou společnost, jsem byla zainteresována do samotného chodu společnosti, a díky tomu můžu identifikovat chování managementu během krize z vlastní perspektivy. Tato práce by měla přispět právě managementu mnou vybrané společnosti ke zpětné vazbě jejich chování během krize, aby zde mohla nastat určitá změna či posun v situacích, které se nejeví příliš optimálně. Dalším důvodem je pak samotná aktuálnost tématu krize, neboť vliv ekonomické krize na obsazenost a cena nejen pražských hotelů, je v současnosti velmi diskutované téma. Cílem diplomové práce na základě mnou provedených analýz, PEST analýzy, a osobních zkušeností je zhodnotit vliv ekonomické krize v hotelovém prostředí na změnu chování managementu a navrhnut opatření, která by eliminovala případné negativní či nežádoucí chování managementu během krizové situace v hotelu. Aby byly naplněny a definovány cíle diplomové práce, byly použity odborné metody, zejména vlastní analýza, deskripce, řízený rozhovor a analýza dat.

7

Přínosem diplomové práce by mělo být získání přehledu o chování managementu mezinárodní hotelové společnosti při krizové situaci, jejich ekonomické, či mimoekonomické zásahy do činnosti společnosti, kdy se jedná zejména o snižování cen za ubytování, omezování nákladů spojených s poskytováním služeb, změny v personální politice a využívání marketingových nástrojů. Druhým přínosem může být zpětná vazba, která může sloužit pro management společnosti. Práce je rozdělena celkem do tří částí. První část je zaměřena na obecné příčiny vzniku finanční a ekonomické krize a modelový případ chování hotelového managementu v době krize. Dále teoretická část pojednává zejména o modelovém ideálním chování managementu v době ekonomické krize. Praktická část se věnuje analýze mezinárodní společnosti Alpha v destinaci Česká republika dle výše uvedených kritérií. Tato analýza má za úkol zachytit vliv ekonomické krize na chování managementu v této vybrané společnosti. Taktéž má tato analýza sloužit jako ideální podklad pro návrh k omezení negativního chování managementu nejen v době krize, ale celkově v krizové situaci. Ve třetí části jsou popsány návrhy, které by v případě vhodného a citlivého načasování jejich aplikace měly pomoci společnosti překonat dopady působení krize. Hypotéza byla stanovena následovně: 1. „ Hotelový management není obeznámen s počátky krize a nedokáže určit jednotlivé spouštějící mechanismy“. 2. „Hotelový management se v době ekonomické krize při propuštění chová ke svým zaměstnancům neeticky“. 3. „Hotelový management v době ekonomické krize upřednostňuje pouze své krátkodobé zájmy před dlouhodobými a strukturálními zájmy řízeného podniku. V této práci byla použita odborná literatura zaměřená jak na obecné příčiny vzniku ekonomické krize, tak na formulace ideálního chování manažera v době krize. Také byly použity oficiálně dostupné statistické údaje, bez kterých by nebylo možné zcela objektivně posoudit a zanalyzovat vliv ekonomické krize na oblast hotelnictví jako celku. Při zpracování analytické části byly použity interní zdroje společnosti Alpha. Tyto informace spolu se slovním okomentováním a výsledky z řízeného rozhovoru definují

8

chování managementu v době krize a pomohou připravit vhodné podklady pro navržení mnou definovaných opatření, které omezí dopady na společnost Alpha v době krize. Z důvodu citlivosti informací, nadále díky podepsání mlčenlivosti a respektování managementu a jejich přání anonymity, bylo nahrazeno skutečné jméno existující společnosti jménem fiktivním – společnosti Alpha.

9

1 Obecné rysy, příčiny vzniku a průběh hospodářské krize V každé ekonomice dochází ke střídání období, kde se navzájem střídají fáze relativního růstu nebo relativního poklesu. Tento stav ekonomické aktivity nazýváme hospodářským cyklem. Střídání vzestupných a sestupných fází ve vývoji národního hospodářství nazýváme cyklickým vývojem ekonomiky. Každý cyklus je ve svém průběhu jedinečný, liší se od ostatních svou hloubkou poklesu, délkou trvání, silou prosperity a dalšími průvodními jevy. Ze strukturálního hlediska je cestovní ruch průřezovým odvětvím, které uspokojuje zbytné (luxusní) potřeby lidí. Tyto potřeby vyčleňují lidé v době ekonomické recese jako první ze svých rozpočtů, což se týká i výdajů na aktivity, spojené s cestovním ruchem. Cestovní ruch zasahuje jak mikroekonomickou, tak makroekonomickou úroveň. Z mikroekonomického hlediska jsou poskytovatelé služeb cestovního ruchu klasickými tržními subjekty se ziskovou motivací, makroekonomický rámec určuje hospodářská politika (Studnička, 2010, s. 126).

1.1 Vliv ekonomické situace na poptávku po cestovním ruchu Příjezdový cestovní ruch je proměnná veličina, kterou můžeme vyjádřit (změřit) počtem zahraničních návštěvníků v dané zemi nebo objemem tržeb za služby, jež spotřebovali. Tato veličina je výsledkem střetu zahraniční poptávky po atraktivitách dané destinace a nabídky služeb cestovního ruchu konkrétní země. Vývoj zmíněné poptávky a nabídky je do značné míry ovlivněn celkovou ekonomickou situací v jednotlivých státech, respektive ve světové ekonomice (Vlček, 2010, s. 9). Zaměříme se proto na makroekonomické a mikroekonomické procesy, které mají vliv na úroveň disponibilního důchodu turistů a na změny jejich preferencí. Jak dále J. Vlček (2010, s. 9) ve svém příspěvku uvádí, hospodářský vývoj jednotlivých zemí neprobíhá jako proces hladkého a nepřetržitého růstu, ale je doprovázen kolísáním 10

reálného produktu, zaměstnanosti, spotřebitelských výdajů, investic a jiných proměnných veličin.

1.2 Hospodářský cyklus Historie hospodářských cyklů začíná s rozvojem průmyslu v Evropě. Zemědělské ekonomiky cykly neznaly. V průmyslových zemích se však již od počátku 19. století začaly vyskytovat recese, které se projevovaly poklesem odbytu, výroby a růstem nezaměstnanosti. Prvním skutečně velkým otřesem byla hospodářská deprese ve 30. letech, která vešla do historie pod názvem jako Velká deprese (Holman, 2010, s. 322). Pro hospodářské cykly je typické střídání fáze expanze a fáze recese. Expanze znamená, že se růst reálného HDP zrychluje a HDP roste nad potenciální produkt. Recese znamená, že se růst zpomaluje a dochází k poklesu reálného HDP pod potenciální produkt. Hlubokému a dlouhotrvajícímu hospodářskému poklesu se obvykle říká deprese. Výkyvy hospodářského cyklu jsou charakterizovány všeobecným poklesem a poté zase všeobecným růstem výroby a zaměstnanosti v téměř všech odvětvích. Ve fázi expanze dochází k růstu zaměstnanosti a všeobecnému růstu, naopak ve fázi recese dochází k růstu nezaměstnanosti a všeobecnému poklesu výroby (Holman, 2005, s. 495). Trvá - li kontrakce déle než 6 měsíců, je jeho hospodářský pokles označován za recesi. V klasickém cyklu měla fáze hospodářského poklesu název krize. Kontrakce je považována za základní fázi ekonomického cyklu, protože její funkcí je obnovení narušení rovnováhy, a tím jsou vytvářeny předpoklady pro vzestup ekonomiky a její přechod do dalších fází cyklu (Vlček, 2009, s. 352). Z charakteristiky cyklického vývoje ekonomiky je zřejmé, že lze stanovit indikátory na základě, kterých získáme informace o průběhu ekonomického cyklu. Pro praktičtější využití a z hlediska vypovídající schopnosti jsou tyto indikátory shlukovány do tří skupin (Vlček, 2009, s. 353): varovné ukazatele = indikátory ex ante, aktuální indikátory = souběžné, zpožděné ukazatele = ex post.

11

Zkušenosti ukazují, že ekonomické prognózy poskytují řadu falešných signálů. Graf 1 – dvojfázové schéma hospodářského cyklu

Zdroj: Vlček, 2009, s. 350

1.2.1 Volatilita hospodářských cyklů Empirická pozorování hospodářských cyklů vedla k jednomu zjištění: hospodářské cykly nemají žádnou pravidelnou periodu. Někdy přijdou recese v krátké době za sebou, jindy je mezi nimi dlouhé období růstu. Nejedná se tedy o cykly v pravém slova smyslu, ale spíše o nepravidelné fluktuace. V posledních desetiletích lze pozorovat postupné ztlumování hospodářských cyklů, jak to ukazuje následující graf. Zhruba od poloviny 80. let se volatilita hospodářských cyklů vyspělých zemí začíná zmenšovat. Co je příčinou tohoto zklidnění cyklických výkyvů, není zcela jasné. Někteří ekonomové se domnívají, že k tomu přispívá pokles váhy tradičních průmyslových odvětví náročných na fixní investice (Holman, 2010, s. 325-326). Graf 2 – Volatilita hospodářských cyklů

Zdroj: Holman, 2010, s. 325 12

Graf Volatilita hospodářských cyklů se zmenšuje, jak ukazuje směrodatná odchylka čtvrtletních růstů HDP, měřená na svislé ose v ekonomice USA, v ekonomice Eurozóny, a následně ve Velké Británii. V časové řadě je obrovský pokles HDP u všech sledovaných zemí zcela zřejmý.

1.3

Příčiny hospodářského cyklu

Co je příčinou hospodářských cyklů? Na to jasně a stručně odpověděl R. Holman (2005, s. 497) ve své publikaci následovně. Příčiny hospodářského cyklu jsou rozděleny do dvou teorií. Monetární teorie a reálné teorie. Monetární teorie cyklu vidí příčinu cyklických výkyvů ve změnách peněžní zásoby, které uštědřují ekonomice poptávkové „šoky". Naproti tomu reálné teorie cyklu vidí příčinu cyklických pohybů v reálných silách, jako jsou investiční vlny nebo inovační vlny. Tradiční teorie monetárního cyklu připisuje hospodářské cykly měnovým šokům, které ekonomice uštědřuje centrální banka tím, jak mění růst peněžní zásoby. Změny peněžní zásoby vyvolají změnu agregátní poptávky. Růst agregátní poptávky vyvolává hospodářskou expanzi a pokles agregátní poptávky zase vyvolá hospodářskou recesi. Měnová expanze, která má za následek snížení úrokové míry, vyvolá vzedmutí vlny investic a spotřeby. Tlak na pokles úrokové míry vyvolá depreciaci domácí měny, což vyvolá růst vývozu. Hospodářská expanze je jako mýdlová bublina, jež narůstá na základě falešných signálů a přehnaných očekávání. Na finančních trzích roste spekulační bublina, ceny aktiv rostou do nerealistických výšek až do doby, kdy bublina praskne. Všichni začnou prodávat, proto ceny padají. Pokles cen má za následek zvýšení úrokové míry. Krachy některých bank podlomí důvěru společnosti a může začít „run“ na banky, kdy si vkladatelé hromadně vybírají své vklady. Protože banky mají jen částečné rezervy, hromadné vybírání vkladů může vyvolat krachy i zdravých bank (Holman, 2010, s. 327). Všeobecně dle slov pana Vlčka platí, že ve fázi kontrakce lze aplikovat expanzivní makroekonomickou politiku (proinflační), kdežto ve fázi expanze se provádí restriktivní politika (protiinflační).

13

1.4

Důsledky fluktuace hospodářského cyklu

Když nyní zacílíme na náš stát, můžeme dojít k závěru, že i zde jsou jednoznačné výkyvy hospodářského cyklu. Jednotlivé fáze se nevyskytují v pravidelných intervalech, avšak do velké míry ovlivňují ekonomické ukazatele naší země. Klíčové důsledky fluktuace hospodářských cyklů můžeme rozdělit na dva druhy: ekonomické důsledky, politické důsledky.

1.4.1 Ekonomické důsledky Nejvýraznějším důsledkem cyklického kolísání ekonomické aktivity je růst nezaměstnanosti v cyklické fázi kontrakce (recese) a s tím spojená ztráta produkce ve srovnání s potenciálními výrobními možnostmi ekonomiky (tedy rozdíl mezi Y a Y*, tzv. mezera produktu). Praktickým dopadem nízkého objemu vytvořené produkce je pokles ekonomické úrovně (HDP/1 obyv.) a z toho vyplývající pokles životni úrovně obyvatelstva (resp. její podstatné části, tj. spotřeby soukromé i vládní). Kolísání konjunktury s sebou dále přináší nestabilitu cenové hladiny s nežádoucími důsledky zejména v případě růstu míry inflace. Cyklické kolísání ekonomické aktivity se promítá také do rozkolísanosti zbývající hlavní makroekonomické veličiny, tj. vnější ekonomické pozice. Bezprostřední vazba souvisí s indukovaným importem. S jeho růstem ve fázi expanze se čistý export zhoršuje (klesá jeho přebytek nebo se zvyšuje jeho deficit), ve fázi recese je tomu naopak (Helísek, 2002, s. 187).

1.4.2 Politické důsledky Závažné ekonomické problémy, kterými se Helísek (2002, s. 187) ve svém díle dále zaobírá, jsou doprovázeny také problémy politickými. To vyplývá z poklesu životní úrovně a z následné radikalizace postižených skupin obyvatelstva. Následky mohou být nedozírné, jako v případě Velké deprese: sociologové uvádějí, že sociální problémy spojené s touto depresí byly živnou půdou vzestupu fašismu v Evropě ve 30. letech. Lidé jsou nuceni měnit své životní styly. Nejen nezaměstnané obyvatelstvo zcela mění své spotřebitelské chování. Dochází k restrukturalizaci sociálních vrstev.

14

Spotřebitelský životní styl je v rámci krizového poklesu narušen, ale ne vytlačen. Lidé preferují funkční trvanlivost spotřebního zboží, omezují obměnu ekonomických statků (nákup novinek) a nabalování zboží na sebe (k bazénu patří filtrační zařízení, střecha,…). Součástí společenské atmosféry v období krize je i sociální deprivace. Část obyvatelstva, především nezaměstnaní a jejich rodin, omezuje své kontakty a stydí se za svůj stav. Jejich život je paradoxně plný volného času, ale oni nevědí, jak ho prožít (Vlček, 2010, s. 241).

1.5

Změna spotřebního chování

K analýze vlivů ekonomické krize v této diplomové práci je nesmyslné pomíjet fakt, který značně ovlivnil cestovní ruch a to ve všech aspektech – změna spotřebního chování, která nastala s vypuknutím krize. Jak už jsem zmínila výše – cestovní ruch patří do „luxusních potřeb“ což se velmi brzo projeví na samotném cestování. Podle mého názoru nejlépe vystihl změnu spotřebního chování obyvatelstva během poslední ekonomické krize pan Vlček (2010, s. 23) ve svém příspěvku do sborníku následovně. Na pokles příjmů v období krize většina domácností reaguje nejdříve substitucí zahraniční rekreace za domácí rekreaci a v případě nouze i jejím vyřazením z výdajů z rodinného rozpočtu. Střední vrstvy se snaží udržet si své společenské postavení a omezují své volnočasové aktivity.

1.6

Proticyklická politika

Všeobecně by mělo platit, že v období hospodářské expanze by stát neměl zasahovat a měl by vycházet z principů neoklasické teorie. V období hospodářského poklesu by ekonomická situace měla být v rukou státu a řídit se Keynesovskou teorií, která vychází z předpokladu,

že

kapitalistické hospodářství

není

vnitřně

stabilní

(neexistuje

mechanismus, který by automaticky zajišťoval v ekonomice rovnováhu AD a AS při plném využití výrobních faktorů). Za přirozenou je považována situace, kdy rovnováha AD a AS vzniká při existenci nevyužitých výrobních kapacit a nezaměstnanosti (Vlček, 2009, 358 s).

15

1.7

Propojení hospodářských politik

Jak bylo zmíněno v minulém odstavci, makroekonomická integrace představuje propojení na úrovni hospodářských celků. Pozitivní mezinárodní integrace je snaha o posílení vzájemných vazeb mezi zeměmi a posílené vzájemného obchodu. Hlavním cílem je odstranit překážky, které brání pohybu zboží, služeb, práce a kapitálu díky volnému obchodu a koordinace jednotlivých hospodářských politik zemí. V dnešním světě globalizace je odstraňování těchto překážek nedílnou součástí moderního světa. Nejvýznamnější integrační uskupení, které zásadně ovlivňuje hospodářskou politiku členských států, je pro naši zemi Evropská Unie.

2 Hospodářská krize, finanční krize Krize se stala v dnešní době velice frekventovaným pojmem, ale s nejednotným vymezením obsahu a souvislostí. Jak již bylo uvedeno v kapitole 1.2 této diplomové práce, krize neboli recese je cyklicky se opakující fáze hospodářského cyklu. Fáze recese je charakteristická především oslabení ekonomické aktivity, poklesem zaměstnanosti, poklesem produkce, cenovou inflací, atd. Příčinou může být nesprávné provádění monetární polity, jak bylo vysvětleno v předešlé kapitole.

2.1 Obecné znaky krize finanční, hospodářské Slovo krize má původ ve starořeckém slově krino, které znamená v češtině vybírat, rozhodovat, posuzovat, měřit mezi dvěma opačnými variantami, kterými byly úspěchneúspěch, právo-bezpráví, život-smrt. I když je slovo krize velmi frekventované a je možné se s ním téměř denně setkat, není odbornou, natož laickou veřejností jednotně chápáno a také pojem není jednotně definován (Zuzák, Königová, 2009, s. 18). Finanční krize je nejvýznamnějším negativním důsledkem liberalizace mezinárodního kapitálu. Příčinou je rostoucí globalizace světového hospodářství, doprovázená liberalizací kapitálových toků, která nabízí investorům na mezinárodních kapitálových trzích široké investiční možnosti, zároveň je však spjatá s určitými riziky. Hlavním z nich je finanční nestabilita (Kunešová, 2006, s. 51). 16

Finanční krize zasahuje a v zásadě vzniká na finančním trhu, kdežto hospodářská krize ovlivňuje celé hospodářství. Vliv finanční krize může být lokální, kdežto v případě globalizace se může přeměnit na hospodářskou krizi. Dalším rozdílem mezi finanční a hospodářskou krizí je délka trvání. Finanční krize je kratší než hospodářská. Důvodem je především její rozsah. Během finanční krize dochází k zvratům na finančních trzích, které mají dopad na hospodářský, tak měnový vývoj. Jak vyplývá z toho odstavce, negativní důsledky hospodářské krize jsou hlubší a daleko rozsáhlejší než důsledky krize finanční. Sledujeme-li vývoj finančních krizí od vzdálenějších historických dob až do roku 2008, můžeme si povšimnout opakujícího se vzorce chování trhu (Kohout, 2011s. 217): Krizi předchází úvěrová expanze, vždy expanduje objem úvěrů, expanduje i objem špatných úvěrů, při dosažení určité hladiny špatných úvěrů nastává bankovní krize, reakce bankéřů na zprávu o bankovní krizi – omezení nových úvěrů, následuje hospodářská recese.

2.2

Potenciální zdroje krize

Krize se zpravidla dělí na dva typy, a to na krizi vnitřní a vnější. Vnitřní krize je charakteristická tím, že ji způsobily faktory uvnitř organizace. Takovou krizí může například být krize know-how, finanční krize, krize ve výrobě, materiálová a surovinová krize či krize samotného managementu (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006, s. 429). Vnější krize je naopak charakteristická tím, že ji vyvolaly vnější faktory, které organizace nemůže nijak ovlivnit. Vnější krize může být tedy způsobena změnou legislativních podmínek, krizí dodavatele, krizí v konkurenci či krizí zákazníka.

2.2.1 Analýza vnějších faktorů okolí Ekonomická krize není jevem samostatným, který by ovlivnila oblast cestovního ruchu. K dalším jevům můžeme zařadit změny ve společnosti, změny celkového životního stylu, změny v požadavcích nejen turistů, ale i rezidentů, na které oblast cestovního ruchu musí reagovat a mnoho dalších. V dnešní době je zcela patrná převaha nabídky nad poptávkou

17

na trhu cestovního ruchu, na rozdíl od předchozí doby, kdy byla poptávka určována nabídkou. Je tedy nezbytné vnější okolí stále pro společnost monitorovat a s těmito informace neustále pracovat a umět je využívat pro svůj prospěch. Analýza PEST vychází z bližší specifikace skutečností důležitých pro vývoj vnějšího prostředí organizace a posuzuje se při ní, jakým způsobem se tyto faktory mění v čase a snaží se o předvídání a analyzování budoucích vlivů prostřednictvím čtyř hlavních faktorůpolitické, ekonomické, sociální, technologické. (Váchal, Vochozka, 2013, s. 97).

Obrázek 1 – Pest analýza vlivu prostředí

Zdroj: Bělohlávek, 2006, s. 200. Politické faktory – při zkoumání vlivu těchto faktorů nabývá na významu role státu. Stát ovlivňuje fungování ekonomiky vydáváním řady zákonů, právních norem a vyhlášek a kontroluje jejich dodržování,

18

The economic environment - relates to the forces that emanate from the economy, which includes variables such as GDP growth rate, interest rates, mortgage rates, stock market perfomance, foreign direct investment, consumer confidence, and inflation rates“ (Okumus, s. 50), Sociální faktory – „popisují sociální a demografické charakteristiky společnosti, ve kterém podnik operuje. Odráží vlivy spojené s kvalitou života a postoji obyvatelstva a jeho strukturou“ (Koštan, Šuler, 2002, s. 38), Technologické faktory – „zahrnují faktory, které souvisejí s vývojem výrobních a prostředků, materiálů, procesů a know-how. „ (Tichá, Hron, 2003, s. 64).

2.3

Současná ekonomická krize

Současná finanční ekonomická krize je vnímána jako největší krize od velké hospodářské krize 30. let minulého století, ne-li jako největší krize v historii, která začala v roce 2007 krachem dvou hedgeových fondů investiční banky Bear Stearn, nejprve jako lokální hypoteční krize na americkém trhu a postupem času přerostla do finanční krize (léto 2008) a na podzim 2008 se projevila v globálním měřítku. Pro management hotelu je klíčové znát původ krize. Předzvěst krize bylo možné sledovat v těchto krocích, které byly stručně, zato dostatečně výstižně popsány B. Hamouzovou (2009, s. 3) na následujících řádcích. Přibližně v roce 2007 propukla hypotéční krize, která se zpočátku projevovala pouze miliardovými odpisy amerických finančních institucí. Hypoteční krizi s největší pravděpodobností vyvolalo schválení amerického zákonu „Community Reinvestment Act“, který podporoval komerční, hypoteční banky a úvěrová družstva, aby i nízko příjmový obyvatelé měli možnost získat úvěr. Jednalo se konkrétně o regulované finanční instituce Freddie Mac a Fannie Mae, které snížily kritéria pro získání úvěru, což se projevilo v nárůstu počtu tzv. podřadných hypoték. Jejich schvalování rapidním tempem bylo umocněno velmi nízkými americkými úrokovými sazbami, které činily měsíční hypotéční splátky velmi nízké a jejich dostupnost tak rostla. Sekuritizace cenných papírů umožnila přeměnit podřadné hypotéky na cenné papíry, které se pak prodávaly po celém světě a končily v aktivech mnoha finančních institucí, které si neuvědomovaly jejich ziskovost.

19

Jako každá nová krize se jeví jako do značné míry zvláštní a pacifická. Byly identifikovány její makroekonomické i institucionální příčiny – přemíra likvidity, nízké úrokové míry, vznik iluze, že období rychlého ekonomického růstu potrvá ne-li donekonečna, tedy ještě dlouhou dobu, akumulace velkých globálních nerovnováh, pokles míry osobních úspor, hledání ziskových příležitostí se strany investorů a jejich nalezení v podobě pochybných finančních produktů (inovací), chybné hodnocení rizika finančními ústavy i regulující orgány, nezodpovědné chování ratingových agentur i problémy ve správě a řízení. Krize je známkou i důkazem selhání institucionálního rámce, v němž se globální ekonomika pohybuje. Dokazuje kritickou závislost současného systému na ekonomickém růstu (Klváčová, 2009, s. 27).

3 Hotelový management v době krize Každý podnik, a to nejen v hotelovém průmyslu, se snaží dosahovat svých předem stanovených cílů za pomoci nástrojů, které efektivně firmě k naplnění cíle pomůžou. Toto je vlastně podstata managementu organizace. V sektoru služeb je pozice managementu mnohem obtížnější vzhledem k tomu, že služby nelze nijak chránit patenty, a proto je možné služby napodobovat a kopírovat (Beránek, 2007, s, 13).

3.1 Hotelový management Management do českého jazyka přeložit jako řízení, avšak toto slovo nespecifikuje jeho celý význam. Nejobecněji lze však říci, že lze management charakterizovat jako „souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byl zajištěn chod organizace a jehož hlavním účel je vytvářet organizace, které fungují“ (Veber, 2009 s. 19). V manažerské literatuře lze však najít desítky definic: „management je proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace“ (Bělohlávek, 2001 s. 24), „management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů“ (Dědina, Cejthamr, 2005, s. 20). 20

Tato disciplína se vyvíjela tisíce let a řadu manažerských přístupů je možné aplikovat napříč všemi obory lidské činnosti. Základní činnost manažera spočívá v rozhodování a co nejlepší využití stávajících zdrojů (technologií, zaměstnanců, kapitálu) pro poskytování co nejkvalitnějších služeb v oblasti hotelnictví. V rámci managementu se vyčleňuje 5 typických funkcí, které vedoucí pracovník řeší (Beránek, 2013, s. 33): plánování, organizování, personalistika, vedení lidí, kontrola. Jednotlivé sféry vlivu a kompetencí je dáno vnitřní hierarchií společnosti, neboli v organizační struktuře, která slouží ke koordinaci činností a řízení činností členů organizace jednotlivých útvarů. Existuje několik specifických forem, vycházející z dělby pravomocí, organizační struktury, činností členů. Cílem správně vytvořené organizační struktury je vytvoření přehledné dělby práce s jasně stanovenými pravomocemi a odpovědností. Žádný přesný vzorec, jak vytvořit co nejefektivnější organizační strukturu, která by byla schopna zcela podpořit cíle a strategii podniku však neexistuje. Je zcela namístě si také uvědomit, že ovlivňuje nejen chování organizace, ale i chování členů, tvorbu a používání komunikačních kanálů, charakter kultury a prostředí (Mládková, 2005, s. 115).

3.1.1 Základní úrovně hotelového managementu J. Beránek dále ve své publikaci (2013, s. 60) rozlišuje z hlediska významu řízení tři základní úrovně hotelového managementu: strategické řízení – je reprezentováno na úrovni top managementu nejschopnějšími a nejlépe kvalifikovanými pracovníky v podniku, kteří se zabývají základním nasměrováním organizace, definují koncepce rozvoje, vize a cíle v dlouhodobém horizontu, taktické řízení – je reprezentováno středním managementem, který rozpracovává strategické cíle do konkrétní podoby, odpovídá za řadové zaměstnance, 21

operativní řízení – je reprezentováno provozním managementem, kteří zajišťují každodenní plynulý chod hotelu a zodpovídají za ty činnosti, při kterých dochází k přímému kontaktu se zákazníkem.

3.2

Strategický management

Dle mého názoru nejvíce výstižnou definicí strategického řízení nalezneme v anglickém jazyce, která zní: “Strategic management is field of study that involves the process through which firms define their mission, visions, goals, and objectives, as well as craft and execute strategies and various levels of the firms hierarchies to create and sustain a competitive advantage.” (Okumus a kol. 2010, s.5) Strategické řízení je v dnešním světě plném konkurence nejen pro hotelové podniky nutností. Jedná se o dynamický proces pro sladění strategií, výkonnosti a obchodních výsledků. Všechno je o lidech, vůdcovství, technologii a procesech. Efektivní kombinace těchto elementů pomůže firmě dosáhnout předem stanovených cílů. Organizace má být schopna reagovat efektivně na nové podměty – problémy i příležitosti – ihned jak vznikají. Přestože by proces strategického řízení mohl zahrnout předem určitý rozvrh aktivit, které jsou součástí programu vedení, je to stále nekončící proces (Mallya, 2007, s. 27). Realizovat změnu a nové strategie znamená zbavit pracovníky nejistoty. Vysvětlit jim, proč je změna důležitá, co by se stalo, kdyby se neprovedla, jaké by ty to pro ně mohlo mít následky. To by mělo být součástí procesů strategického řízení již ve fázi formulace strategie a rozpisu cílů na nižší organizační složky. Obvykle bývá hlavním motorem změny jeden vrcholový manažer, případně malá skupina vrcholových manažerů. Ti jsou hlavními vůdčími osobami a jejich nadšení a elán by se měl přenést na další (Zuzák, 2011, s. 34).

3.2.1 Vrcholový manažer jako vůdce v procesu strategického řízení Proč by měl být manažer vůdce v procesu strategického řízení? Na tuto otázku odpověděl Roman Zuzák (2011, s. 35) ve své publikaci následujícím způsoben. „Rozhodující není fakt, že vrcholový management formuluje podnikovou vizi, podnikové cíle, vyhodnocuje příležitosti, hrozby, výstupy z analýz a informace apod., ale mnohem důležitější je, že realizuje strategickou změnu, která vede k dosažení strategických cílů a je jejím 22

architektem. Tato etapa je z procesu strategického řízení nejnáročnější, nejsložitější a nejrizikovější, protože v ní dochází ke změně a obvykle každá změna vyvolá větší či menší odpor.“

3.3 Krizový management Termín „krizový management“ se připisuje J. F. Kenedymu, který ho poprvé použil v roce 1962 za kubánské krize. V následujících letech se pak stal běžnou součástí manažerské kvalifikace. (Armstrong cit. Dle Bělohlávka, Košťana a Šuleře, 2006, s. 425) Jedná se o systematickou odezvou nečekaných událostí, které ohrožují lidi, majetek a v konečné fázi i finanční a operační stabilitu společnosti. Představuje nástroj řízení určený k zvládání krizového stavu – počínaje rozpoznáním krizového potenciálu společnosti a koncipováním procesů preventivního předcházení krize, dále akčním a efektivním zvládnutím již probíhající krize a konečně odstraněním následků krize. Stává se tak logickým rozšířením správně formulovaného systému řízení rizik na korporátní úrovni. K základním rysům se řadí malá možnost predikce, rychlosti působení, kritický negativní dopad na fungování organizace a její kolektiv, psychologický stres v organizaci a kritická pozornost partnerů, konkurentů a společenského okolí (Fotr, 2012, s. 290). Tradiční bezpečností hrozby nepřichází od jiné komunity, největší hrozbu už nepředstavují vojenské hrozby, ale různé modifikace globalizačních, destabilizačních a proliferačních hrozeb. Reálná situace je ovlivňována množstvím proměnných, kauzalita se nedrží lineárního modelu, důsledky nejsou úměrné příčinám. Specifickým bezpečnostním problémem současné Evropy, Českou republiku nevyjímaje, je problém extremismu, s kterým je nutno bojovat v celosvětovém kontextu, jinak hrozí, že se vymkne kontrole (Antušák, 2009, s. 22). Jako historický moment tohoto stolení, který poznamenal nejen hotelový průmysl, ale celý svět, byly události, které se staly 11. září roku 2001 v USA, kdy míra trpělivosti překonala hranici únosnosti, a svět vyhlásil terorismu válku. Od tohoto okamžiku se na krizový management začalo pohlížet jako na globální řešení mimořádných situací. Nemusíme pátrat nijak hluboko, abychom si zcela jistě uvědomily fakt, že v Evropě právě probíhající válka na Ukrajině má negativní dopad nejen na cestovní ruch. Je zde zcela 23

citelný fakt, že tato válka probíhající v zemi, která z mého pohledu je velice blízko České republice. Nebezpečí terorismu, a samotný fakt existence IS1 je zřejmé. Právě tyto skutečnosti musí brát krizový management v potaz a brát je jako reálné hrozby, které mohou kdykoliv ohrozit jejich podnik a mít nedozírné následky. Vypracování krizového plánu pro výše zmíněné skutečnosti je zde na místě.

3.4 Hotelový manažer v době krize V čele krizového řízení by mě stát krizový manažer, který by měl úspěšně provést společnost vzniklou krizovou situací s co nejmenšími ztrátami. Základní otázkou vlastníka je, kdo je onen krizový manažer ve společnosti a koho touto funkcí pověřit. Pohled managementu a pohled majitele firmy se v otázkách řešení krize může lišit. Z pohledu majitele či jiného představitele zájmové skupiny lze za nejčastější východiska pro firmu v krizi použít následující jednotlivé přístupy, popř. jejich kombinaci (Kubíčková, Reis, 2012, s. 47): výměnu vrcholového managementu – často přijatého z vnějších zdrojů, od něhož se očekávají rychlé změny, restrukturalizaci firmy – například diverzifikací výroby, snižování počtu zaměstnanců, decentralizace – zjednodušení řízení, vytváření plochých organizačních struktur, zvyšování pravomoci a odpovědnosti vedoucích nižších organizačních jednotek, zvýšenou orientaci na lidské zdroje – v oblasti investic, vzdělání a zvyšování kvalifikace pracovníků, řízení profesní kariéry, výchovy k týmové práci a získávání zaměstnanců pro sdílené strategických cílů podniku, zdůraznění pozitivní podnikové identity a kultury – jako nástroj pro překonání krize firmy.

1

IS je radikální sunnitská džihádistická organizace blízká Al-Káidě, která vystupuje pod názvem Islámský stát v Iráku a v Levantě. Ten není mezinárodně uznán žádným jiným státem. Jeho stoupenci vyhlásili toto území za chalífát, který si nárokuje náboženskou autoritu nad všemi muslimy na světě.

24

3.4.1 Chování manažera v době krize Samotné chování manažera a jeho vůdcovské vlastnosti jsou zcela klíčové pro optimální proces úspěchu ke zvládnutí krize. Krizový manažer ve svém procesu by měl úspěšně zvládnout tyto tři fáze (Zuzák, 2008, s. 44): záchranná fáze – prvotní zastavení negativního trendu odstraněním či omezením působení příčin krize, strategická fáze – formulace nové strategie, následné naplánování a samotná implementace, taktická fáze – samotná realizace strategie podle přijatého plánu. Na základě poznatků Romana Zuzáka (2011, s. 35) by měl krizový manažer v době krize dodržovat tyto principy: schopnost formovat vize, získání pracovníků pro novou vizi, důvěryhodnost, názorová stálost, Na řadu přichází výčet vlastností, který by měl mít krizový manažer (Rais, 2007, s. 35): silná, vůdčí osobnost – pro překonání konfliktů nejen s pracovníky podniku, odolnost proti stresu – okolnosti si budou žádat vyřešení mnoha krizových situací, vysoké pracovní nasazení, vysoké sebevědomí – díky častému prosazování svých názorů přes nesouhlas svého okolí, velmi dobře rozvinutá intuice – musí být vždy o krok napřed a před reálným průběhem situace a mít připraveny záložní varianty, analytické myšlení – zhodnocení nabitých informací pro optimálnější vývoj situace, schopnost komunikace – jak s veřejností, dodavateli, zákazníky, zaměstnanci, organizační schopnosti – pro přesné delegování pracovních úkolů zainteresovaným zaměstnancům dle jejich schopností a dovedností, charisma – pro nadchnutí okolí do realizovaného plánu, 25

adaptivní – dobrá znalost mezilidských vztahů.

4 Proces řízení krizí Definice řízení rizik je dle R. Zuzáka a M. Königové (2009, s. 86) následující.“Řízení rizik by mělo být integrováno do všech podnikových činností a mělo by se stát součástí každodenního rozhodování, součástí podnikových činností každé organizace. Řízení rizik představuje neustálý, proaktivní, systematický přístup řízení strategických a provozních rizik, který vychází z analýzy rizik, je nutné rozšířit seznam identifikovaných podnikatelských rizik o riziko špatného rozhodnutí“ Ten, kdo má na starosti řešení krizí v hotelových a restauračních společnostech, musí posoudit pravděpodobnost možné krize a je třeba zjistit její případné následky. Pokud takováto situace nastane, je třeba identifikovat rizika, která můžeme zařadit do těchto kategorií (Merhaut, 2013, s. 48): E (Extreme) = Extrémní riziko, H (High) = Vysoké riziko, M (Middle) = Střední riziko, L (Low) = Nízké riziko. Pojmem „řízení krizí“ neboli Managing Crisis Process nazýváme druhou, vyšší fázi krizového managementu, která představuje ucelený soubor praktických opatření, realizovaných v hierarchizovaném a funkčně propojeném systému s cílem dostat krizi pod kontrolu, redukovat rozsah služeb a ztrát a minimalizovat dobu trvání krize. Dalším krokem bude stabilizovat systém, provést likvidaci následků krize a dostat systém do nového (vylepšeného) postkrizového stavu nebo v případě neúspěchu zajistit co možná nejvýhodnější ukončení činnosti systému (zánik, likvidace, atd.) Proces zvládání krizí je založený na předpokladu, že krize může být řízená dobře nebo špatně, žádná jiná poloha není! Cíl v obou případech bude shodný, rozdílný bude výsledek. Proces zvládnutí krize je tak vlastně proces realizace „zákona přežití“, který hovoří, že krize nelze odstranit, ale je možné z krize vyjít posilněný (Antušák, 2009, s. 32).

26

4.1

Vývojová stádia krize

Každá krize má podle E. Antušáka (2009, s. 33) má svou anatomii, svá vývojová stadia. Teorie krizového managementu rozeznává čtyři stadia vývoje krize: stadium symptomů, akutní stadium, chronické stadium a stadium řešení: stadium symptomů – projevují se signály, že chod systému se stává nestabilní, objevují se drobné „trhliny“, lze charakterizovat zřetelné třecí plochy. Symptomy v této fázi krize dovolují signály přehlédnout, a ignorovat je, ale dovolují ji však postřehnout a s předstihem se náležitě připravit na její další průběh nebo dokonce její další průběh zastavit a krizi odvrátit, o symptomy mizivé – neúplné, velmi rozptýlené, vysoce nestrukturované, jež jsou jako informace o možné blížící se krizi schopni rozpoznat jen vysoce specializovaní odborníci, z pohledu vrcholového managementu se jeví jako nahodilé, nedůležité projevy jinak bezproblémového vývoje společnosti, o signály slabé – zlomkovité špatně strukturované, a nejednoznačné zprávy, jež jsou jako informace o blížící se krizi rozlišitelné pouze odborníky se speciálními znalostmi, o signály silné – strukturovanější, jednoznačnější zprávy, jež jsou rozlišitelné odborníky bez speciálních znalostí, o signály velmi silné – úplné, dobře strukturované, jednoznačné zprávy, které je schopen rozlišit i laik. stadium krize – nastupuje tehdy, kdy se nesoulad mezi zájmy společnosti a jejího vnějšího okolí prohloubí natolik, že je již zcela zřejmý a dochází k jasnému poškozování zájmu podniku. Je nutná okamžitá protikrizová intervence a nasazení všech dostupných prostředků, jejímž cílem je dostat krizi pod kontrolu o v akutním stadiu krize je nutno jednat! Nerozhodnost nemá v tomto stadiu krizového řízení místo, chronické stadium – nasává v případě, že první pokus zvládnutí krize nebyl dostatečně účinný. Došlo sice k utlumení, snížení napětí, ale příčina krize nebyla správně dostatečně paralyzovaná, stadium vyřešení krize – nabytí a stabilizování rovnováhy systému.

27

Obrázek 2 – Dvě úrovně krizového managementu a čtyři fáze životního cyklu krize

Zdroj: Antušák, 2009, s. 35 Tomáš Baťa, nadčasový názor 1932 kdy se zamýšlel nad příčinou a následkem tehdejší krize ve společnosti „Příčinu krize je morální bída, přelom hospodářské krize? Nevěřím v žádné přelomy samy od sebe. To, čemu jsme zvykli říkat hospodářská krize, je jiné slovo pro mravní bídu. Mravní bída je příčina, hospodářský úpadek je následek“ (Smejkal, Reis, 2013, s. 29). Ve své knize R. Zuzák (2011, s. 34) zmiňuje zajímavý výzkum. Známá poradenská firma Roland Berger provedla výzkum ve sto třiceti společnostech z Německa, Rakouska a Švýcarska (Bickhoff a kol., 2004). Výzkum ukázal, že 62,5 % společností mohlo na základě měkkých signálů identifikovat krizový vývoj v latentní fázi krize. 28,4 % dokonce již před pěti a více lety, než se krizový vývoj projevil na podnikové výkonnosti. Zarážející je, že v uvedených společnostech trvalo v průměru 1,2 roku od doby identifikování krizových signálů do doby, než krizový management začal provázet opatření.

28

4.2 Nastolené krizového managementu Jak ve své publikaci M. Merhaut (2013, s. 79) popisuje, nejdůležitější jsou dva aspekty, které mohou ovlivnit krizi, a tím je vhodné plánování a včasná a správná reakce. Dále je nezbytné se zaměřit na tři klíčové otázky, které pomohou v řízení rizik, a tím v řešení nebo úplné eliminaci ekonomické krize, a to: co se mohlo pokazit, kdo je původce krize, co budeme dělat, abychom zabránili krizi a poučili se z jejího vývoje, co budeme dělat, když krize zasáhne náš podnik. Správná implementace krizového managementu by měla stát na těchto postupech: určit a identifikovat rizika, ochrana životně důležitých hodnot společnosti, určení pracovní skupiny, implementovat plán řízení rizik, vyhodnotit rizika, určit pravidelné denní porady krizového týmu, sledovat emocionální zdraví zaměstnanců a vedení, komunikace.

4.3 Rozložení času mezi strategickým a operativním řízení manažera Prakticky neexistuje firma, která by neprošla krizovým obdobím nebo alespoň stagnací. Tento fakt je daný vývojovou křivkou ekonomiky, kdy se střídají období recese, oživení a konjunktury jak bylo popsáno v kapitole 1.2. Tuto problematikou se ve své knize zabýval Smejkal Vladimír (2013, s. 31). V zahraničních firmách vrcholový manažer věnuje až 80 % svého pracovního času strategickému řízení a pouze 20 % řízení operativních úkolů. Dokonce i střední management věnuje až 40 % svého pracovního času strategickému řízení. Jaká je v tomto ohledu situace v České republice? Na základě průzkumu mezi manažery českých firem lze říci, že je zcela odlišná, až 80 % kapacity pracovního času se vrcholoví manažeři zabývají operativními problémy, strategickým problémům věnují pouze 20 % času. Na střední a operativní úrovni neřeší strategické problémy vůbec.

29

Obrázek 3 – Optimální rozvržení času manažera na různých úrovních

Zdroj: Smejkal V; Reis, K. 2013, s. 32

4.4

Desatero pro management v době krize

Když těchto 10 doporučení shrneme, v podstatě jde stále o totéž – a to ať již v dobách konjunktury, či v dobách krize budovat proaktivní řízenou formu, která je flexibilní a konkurenceschopná a je schopna produkovat výrobky či služby s vysokou přidanou hodnotou pro zákazníka. Základní pravidlo (Kubíčková, L; Rais, K, 2012, s. 44-45) je spoléhat se zejména na sebe a na své kvalitní, špičkové pracovníky a zaměstnance a minimalizace závislosti na vnějších zdrojích (zejména bankovních, které nemusíme v době krize získat): chápat krizi jako příležitost – nikoliv pouze jako hrozbu, hledat nové možnosti rozvoje firmy,

30

stabilizace firmy – zajištění dočasné likvidity2, aby krizi přestála, a zároveň zajistit adekvátní zdroje likvidity firmy → zde je hodné mít na paměti Paretův princip, podle něhož 20 % všech našich zákazníků generuje prakticky 80 % všech našich příjmů, proto je klíčové pečovat o klíčové podnikatelské aktivity, pro zajištění firemního příjmu, řídit náklady firmy (cost management) – preference strategického řízení nákladů firmy před pouhým jednorázovým snižováním nákladů firmy, rozvíjet ofenzivní řízení firmy – být flexibilní → krizi přežije jedině ten, kdo se nejrychleji přizpůsobí nové ekonomické situaci, minimalizovat pokles zakázek – i za cenu snížení marží si udržet zejména klíčové zákazníky firmy, udržet si či získat nejlepší pracovníky – krizi je možné chápat jako neopakovatelnou příležitost pro zkvalitnění firemního personálu, co nejtěsnější spolupráce se zájmovými skupinami – se stakeholdery3 firmy → zajištění jejich celkové informovanosti o reálné situaci ve firmě, využití protikrizových opatření, které poskytuje region, popř. podporu firem ze strany ministerstva, vlády či hospodářské komory atd., řídit investiční strategii firmy – uplatňovat disciplínu při plánování investic → například přehodnotit plán investic v krizovém období, identifikovat klíčová rizika - na základě jejich ohodnocení vytvořit mapu rizik, vybrat vhodné metody eliminace klíčových rizik a následně přiřadit zdroje (lidské, finanční, materiální) do procesů řízení klíčových rizik firmy, využít firemní krizovou komunikaci – manažer musí více komunikovat se zaměstnanci a okolím firmy a informovat je o jasných a zcela konkrétních cílech firmy v době krize.

2

Likviditou formy rozumíme okamžitou platební schopnost. Nejlikvidnější jsou samotné peníze v hotovosti nebo na běžných účtech, nejméně likvidní jsou stálá aktiva. 3

Majitelé firmy, akcionáři, vláda, regionální reprezentace, správní rada atd.

31

Z následujících řádků je zcela patrné, že úspěšný boj s krizí se neobejde bez solidní dlouhodobé analýzy rizik, která je nutnou podmínkou pro uskutečnění nevratných strategických rozhodnutí v dobách krize. Je proto na tuto strategicky uvažovat ve vývojových scénářích – o optimistickém, nejpravděpodobnějším a pesimistickém vývoji firmy.

4.5 Učiněná manažerská opatření na zmírnění následků krize Společnost Labartt Investment v roce 2009 zveřejnila výsledky rozsáhlého průzkumu zaměřeného na situaci pražského hotelového trhu. V průzkumu společnosti Labartt Investment jsou rovněž obsaženy nejčastěji realizovaná opatření hotelů vyšších kategorií v boji proti ekonomické krizi. Z této uveřejněné zprávy vyplývá, že mezi hlavní opatření, směřující k omezení následků ekonomické krize, patří především úpravy cen a snížení nákladů. Mnohem méně pak následoval tlak na zvýšení kvality poskytovaných služeb nebo na optimalizaci počtu zaměstnanců. Snižování nákladů i úpravy cen jsou poměrně málo administrativně i procesně náročné aktivity, pro které se hoteliéři rozhodli hned v první fázi po započetí ekonomické krize. Zvyšování kvality poskytovaných služeb i optimalizace počtu zaměstnanců je však mnohem náročnější a vyžadují delší časové období pro realizaci. Obrázek 4 – Manažerská opatření v době ekonomické krize

Zdroj: Labbart Investment, a.s., Hospitality Service & Management 32

Díky teoretické části jsem přesně vymezila pojem krize, recese, vznik finanční krize a její následný vývoj, dále jsem popsala optimální chování manažera v době krize a jeho ideální vlastnosti, principy, kterými by se měl management v době krize zajisté řídit dle odborné literatury. Otázkou je, zdali se management opravdu těmito zásadami v době krize řídí, nebo aspoň je bere na vědomí. Díky výše zmíněnému výzkumu jsem i specifikovala celkové chování hotelového managementu v době krize na pražském trhu. Díky praktické části mohu posoudit krizové chování managementu v mezinárodní hotelové společnosti, a posoudit, zdali se management chová optimálně, či nikoliv. Dále mohu posoudit odchylku od výkonu chování jiných manažerů pražských hotelů.

33

PRAKTICKÁ ČÁST V úvodu praktické části mé diplomové práce budu aplikovat popsanou teorii z části teoretické, na konkrétní, existující společnost. Díky řízeným rozhovorům, které jsem mohla provést s vedením společnosti, můžu zcela objektivně zachytit chování managementu během ekonomické krize. K samotné povaze dat společnosti, které jsou striktně soukromá záležitost společnosti, jsem nedostala povolení jméno společnosti publikovat. Z pohledu a charakteru dat je toto rozhodnutí pochopitelné a já ho budu zcela respektovat. Nadále mám v této společnosti podepsanou mlčenlivost, kterou musím dodržet. Předmětem mé analýzy bude pouze destinace Česká republika, jakožto destinace, pod kterou jsem pracovala. K jiným destinacím jsem neměla přístup a nedokážu je nijak specificky zanalyzovat, proto mi jiné destinace připadají bezúčelné.

5 Představení a popis vybraného hotelového řetězce Analýzu společnosti Alpha jsem si vybrala z jasného důvodu. Díky stáži jak v jednom z pražských hotelů tak na samotném oddělení Head Office, kterou jsem zde mohla absolvovat na různých pozicích, jsem si udělala jasný přehled o fungování společnosti Alpha jako celku. Společnost Alpha je mezinárodní hotelová společnost, která byla založena v roce 1985 a v současné době provozuje a řídí celkem 40 hotelů a rezortů na bázi jednotlivých manažerských smluv. Současné portfolio společnosti je převážně složeno ze tří-hvězdičkových hotelů především městského charakteru zaměřených na business klientelu, čtyřhvězdičkových lázeňských a wellness hotelů, zaměřených na leisure klientelu. Hotely se nacházejí v 12 evropských zemích, převážně v destinacích, kde se nachází hlavní město (centrum obchodu), či lázeňské místo. Jednotlivé hotely působí téměř jako samostatné jednotky, v jejichž čele

34

působí Resident manažer4. Hotely, které řídí tato společnost, dosáhly v roce 2013 obratu ve výši cca 200 mil EUR, celkový počet přenocování činil 1,6 milionů. Společným prvkem pro všechny hotely je značka, která slouží nejen pro marketingové účely, společné hodnoty, které všechny hotely sdílejí, principy řízení, standardy kvality, centrální Head Office, investiční záměry, firemní strategie, finanční řízení. Pro účely této diplomové práce jsem si vybrala jako cílovou destinaci pro následnou analýzu Českou republiku. Společnost Alpha v ČR provozuje na základě manažerských smluv celkem 7 hotelů převážně městského zaměření. 5 městských hotelů – Praha, Plzeň - převážně v centech měst o 4 konferenční hotely třídy čtyř hvězd – zaměřené nejen na business klientelu s konferenčními místnostmi v centru města, o 1 hotel městské typu třídy tří hvězd – zaměřený na leisure, tourist klientelu v blízkosti železniční dopravy 2 lázeňské a wellness hotely – Mariánské Lázně, Karlovy Vary v místě se statutem lázeňského místa Celkový počet lůžek činí 1 420, počet pracovníků v pracovním poměru činí 457, počet pracovníků mimo pracovní poměr je neurčité, vzhledem k sezonnosti. Každý hotel má jiného provozovatele (jak ve formě akciové společnosti, tak společnosti s ručením omezením), jejž jsou zapsány v obchodním rejstříku firem. Nejčastěji se v hotelech nachází dvou lůžkové pokoje standardního typu s rozlohou 24 m2 s následujícím vybavením skrze celou společnost: klimatizace, satelitní TV s plochou obrazovkou, DVD přehrávač minibar, fén, telefon s přímou volbou, mezinárodní zásuvka na 220 V a 110 v,

4

Pojem Resident manažer budeme definovat jako ředitele hotelu.

35

přípojka na internet, zařízení k přípravě kávy/čaje, lednička.

5.1 Předmět podnikání Hlavní podnikatelskou činností, která se nejvíce podílí na tržbách, je jak vychází z podstavy věci, ubytovací činnost. Dalšími službami, které se podílí na ziskovosti, jsou konferenční, následně stravovací služba. Hlavními předměty podnikání jsou: výstavba a provozování zařízení cestovního ruchu, zejména hotelů, provoz ubytovacích zařízení (s výjimkou hostinských činností), hostinská činnost, ubytovací služby, směnárenská činnost.

5.2 Head Office Hotely sítě Alpha International v destinaci Česká republika jsou zastupovány jednou společnou kanceláří s oficiálním názvem Head Office. Tato kancelář má samostatné sídlo v centru Prahy a její hlavní úkol je komunikace nejen s tuzemskými obchodními klienty ze segmentu Corporate, MICE a Leisure, nadále také zajišťují PR propagaci a Revenue management pro jednotlivé hotely zvlášť. Klíčové poslání celé kanceláře je soustavné posilování pozice hotelového řetězce na českém trhu, zajištění dodržování rozpočtů jednotlivých hotelových segmentů: oddělení MICE – zodpovědné za konference, kongresy, meetingy, nové akvizice, incentivní turistiku, oddělení Leisure – zodpovědné za vyjednávání s cestovními kancelářemi a agenturami, velkoobchodníky o hromadném ubytování klientů, vytváření smluv, speciálním smluvních podmínek, marketingové a PR oddělení – zodpovědné za propagaci hotelů, komunikaci se širokou veřejností, vytváření cílené reklamy, komunikaci s novináři,

36

revenue oddělení – zodpovědné za vytváření cen za ubytování – uplatňování principu prodání správného pokoje správnému zákazníkovi ve správný čas za správnou cenu.

5.2.1 Organizační struktura Head Office Dále je zde zřetelná pozice Personálního ředitele, který je zároveň Personálním manažerem pro největší pražský hotel, a zároveň vedoucím pracovníkem pro jednotlivé Personální manažery na každém hotelu. Situace je totožná také u účetního ředitele. Jako nutnost musím podotknout, že Generální ředitel je zároveň Resident manažer pro 2 hotely v centru Prahy. Generální ředitel je zahraniční zástupce, zvolený Generální centrálou, který má celou destinaci (v našem případě tedy ČR) na starost. Propojenou organizační strukturu Head Office s oddělením beru jako naprosto nejasné, ve kterém se „“běžný“ zaměstnanec nemá šanci vyznat, hlavní funkci (vztahy nadřízenosti, koordinaci, dělba pravomocí) naprosto postrádá. Kdybych nemohla nahlídnout do personálních spisů a bez asistence Personálního manažera bych organizační strukturu nechápala dodnes. Obrázek 5 – Organizační struktura Head Office oddělení pro ČR

Generální ředitel

Resident manager jednotlivého hotelu

Právník

Personální ředitel

MICE manažer

Obchodní manažer

Leisure manažer

Ekonomický manažer

Zdroj: Vlastní

37

Marketingový manažer

Účetní manažer

5.2.2 Organizační struktura hotelu Typem organizační struktury je liniově štábní, v každém hotelu obdobná, avšak závislá na finálním počtu lůžek a zaměření hotelu. Zpravidla zde bylo využito pravidlo, určující počet zaměstnanců: 0.4 zaměstnanců x 1 pokoj = na 100 pokojů 40 zaměstnanců Pro destinaci ČR je charakteristický outsourcing pro úklidové služby v celé škále hotelů, a to od postupně od roku 2009. Obrázek 5 poukazuje například na organizační strukturu jednoho pražského kongresového hotelu. Obrázek 6 - Vzorová organizační struktura hotelu

Resident manažer

Operation manažer

Recepční

Manažer recepce

Rezervační manažer

Zástupce manažera recepce

Rezervační agent

Manažer úklidu

Technický manažer

TTechnik

Šéfkuchař

F&B manažer

Vedoucí teplé kuchyně

Vedoucí studené kuchyně

Vedoucí restaurace

Vedoucí banketního oddělení

Kuchař

Kuchař

Číšník

Banketní číšník

Halové služby

Personální manažer

Personalista

Zdroj: Vlastní

5.3 Analýza současného strategického řízení Společnost Alpha, díky mezinárodnímu charakteru, má jednotnou strategii, marketingovou podporu díky propojeným internetovým stránkám, rezervační portály, propagační materiály, financování, kvalitu a rozsah poskytovaných služeb, centrální Head Office, a systém interního školení, vnitřní náborový systém. Nejdůležitějším cílem je dosažení a maximalizace zisku. Další cíle jsou zaměřeny na neustálé zlepšování kvality poskytovaných 38

služeb, udržení a zvyšování profesionality hotelového personálu. Příkazy generálního charakteru přicházejí „tzv.“ shora, z centrální pobočky Head Office. Společnost má jasně stanoveny vize, cíle, poslání, sjednocené pro celou společnost. Nový zaměstnanec dostane při nástupu zaměstnaneckou příručku, kde jsou jednotlivé vize popsány, dále je zde jasně stanovena firemní kultura a základní principy soudržnosti, kterými se společnost řídí. Dále absolvuje prvotní školení „Vítejte“, ve kterém se mu představí společnost jako celek. Otázkou je, do jaké míry jsou jednotlivé principy dodržovány, jak managementem na jakékoliv úrovni, či ostatními zaměstnanci. Samotné strategické řízení je především na vrcholově postavených manažerech společnosti. Jedná se o Resident manažery jednotlivých hotelů a jejich vedoucího pracovníka, kterým je Generální ředitel, zároveň ředitel pro celou destinaci Česká republika. Z mých poznatků musím však podotknout, že jakékoliv rozhodnutí musí jít k jejich vyjádření, i když dle mého názoru je to zdlouhavé řešení, často doprovázené řadou protichůdných jednání.

5.4 Rizika, vycházející z organizační struktury během krize Jako první bych ráda upozornila na fakt, že vrcholově postavení manažeři jsou delegováni z jiných zemí. Pro destinaci ČR se jedná především o manažery francouzské a německé národnosti. Díky odlišným národnostem, dochází k interkulturním střetům. Obrovskou nevýhodu zahraničního managementu vidím v jazykové bariéře, která vzniká mezi samotným managementem a řadovými zaměstnanci. Díky této bariéře dochází v jednotlivých hotelech k eliminaci kontroly denního namátkového chodu hotelu v zázemí. Touto skutečností si je společnosti vědoma, proto usiluje, aby Operation manažer ve většině případů mluvil v národním jazyce minimálně na komunikativní úrovni. A vrcholový manažer v době krize by především měl se svými zaměstnanci otevřeně komunikovat a reagovat, na jejich podměty, stížnosti, nebo naopak nápady, což rozhodně v době krize ve společnosti Alpha nefunguje. Zde také dochází k pracovnímu střetu ve většině případů mezi Resident manažerem hotelu a Operation manažerem hotelu. V době nepřítomnosti Resident manažera ho zastupuje Operation manažer. V době krize odchází mezi tímto top managementem 39

k řadě neshod ohledně provozních věcí hotelu, což se odráží v samotné atmosféře uvnitř společnosti. V následujícím odstavci bych poukázala na fakt, který vyplývá ze samotné podstaty organizační struktury. Generální ředitel má dle mého názoru svou pozici ohledně náplně práce „předimenzovanou“. Na mě to působí dojmem, že onen Generální ředitel se snaží mít veškeré rozhodnutí pod kontrolou, což vede k pocitu mít neustále informace o běžném chodu a zároveň být o všem informován, což se však nedá stíhat. Na ředitele je to obrovský tlak, který se v kritických situacích negativně podepisuje na níže postaveném personálu. Dále bych chtěla upozornit na fakt delegování úkolů jiným zaměstnancům Head Office, tudíž dochází ze strany zaměstnance k odsouvání své práce a jejich nespokojenosti. V teoretické části byl řešen poměr mezi strategickými a operativními úkoly vrcholovým managementem. Výzkum mohu v tomto případě potvrdit, protože zde rozhodně neplatí pravidlo 80 ku 20 %. Bohužel musím upozornit na další fakt, který souvisí s chováním nejen zaměstnanců mezi sebou. Během mého působení jsem osobně nabyla pocitu „nevraživosti“ mezi jednotlivými odděleními stejné úrovně u různých hotelů. Samozřejmě se jednalo o neformální cestu, po formálním jednání se logicky tato neblahá situace neprojevovala. Zde narážím na interní problém, který je jasný uvnitř celé společnosti. Jedná se o interní firemní kulturu, která zde byla značně nezdravá. V době krize se toto chování bohužel jen prohlubuje. Díky výše mnou vypozorovaným hrozbám, které se umocňují během krize, jsem sestavila seznam největších hrozeb, vyplívající z organizační struktury a samotné podstaty společnosti Alpha: interkulturní rozdíly, názorové neshody v top managementu, „předimenzovaná“ pozice Generálního ředitele, „nevraživost“ mezi odděleními.

5.5 Vliv ekonomické krize na rozhodování očima Resident manažera Na následujících řádcích je popsán řízený rozhovor jedním z Resident manažerů hotelu, zároveň mající vysoký post v Head Office oddělení. Je naprosto zřejmé, že tento manažer 40

v rámci konkurenčního boje nemůže odpovědět na mnou kladené otázky, zcela otevřeně. Mnou dotazované otázky byly dopředu vymyšlené, respondent na ně odpovídal okamžitě. Jak byste mi popsal stav, ve kterém se nacházela hotelová společnost před krizi? Česká republika, jakožto jeden z prvních trhů, kam naše společnost zacílila své portfolio hotelů, byla dobrá volba. První hotel, který jsme zde pod naší značkou otevřeli, byl v roce 1993 a za tu dobu si vybudoval značné postavení na hotelovém trhu. Postupem času stoupaly tržby, Česká republika se stala cílovou destinací pro řadu turistů, vzkvétal kongresový cestovní ruch, MICE segment značně posílil. Díky velice příznivé situaci jsme si mohli dovolit otevřít řadu významných hotelů po celé České republice. Takže se dá říci, že Vaší strategií pro Českou republiku byla růstová strategie? Přesně tak, a toto platí globálně pro všechny naše destinace. Otevírám řadu hotelů, především po Evropě, díky jejich úspěšnému konceptu a žádanosti u klientů. Kdy jste poprvé začal pociťovat příznaky krize? První příznaky jsem pocítil už v roce 2007, kdy jsme se prvně po velice dobrém období, začali dostávat v určitých ukazatelích do červených čísel. Ubylo klientů a tehdy už začal konkurenční boj mezi hoteliéry a to formou ceny za ubytování. Jaké byly tehdy prognózy? To si zcela jasně pamatuji – všichni předpokládali, že to nebude mít dlouhý charakter trvání a vše se vrátí do starých kolejí. Jak jste s touto informací zacházel? No nikdo určitě nevěřil, že nás krize nás zasáhne do takové hloubky a délky trvání jakou zajisté byla. Takže jste v té době nevytvářel scénář té nejhorší situace, která by mohla potenciálně přijít? Ne. Můžete mi identifikovat původ krize, a příčiny krize? 41

Původ krize je zajisté v USA, odkud se rozšířila postupně do celého světa a to díky extrémně levným hypotékám, kdy si chtěli „americký sen“ splnit i lidé, kteří na to finančně neměli. Jaký byl pro váš řetězec následující rok, tedy 2008? Do tohoto roku jsme měli celkem 8 hotelů pod naší značkou. Rok 2008 byl pro nás klíčový. V polovině roku jsme přidali jeden hotel, a to přímo v centru Prahy a na konci roku jsme otevřeli významný hotelový projekt. Hodnotíte jako tento krok rozumný, vzhledem k počáteční krizi a k developerskému boomu, kterým Praha v té době procházela? Rozhodně ano, je to velice strategická investice s vysokou návratností. Bohužel s druhým projektem jsme se museli záhy velice brzo rozloučit. V prvním kvartále provozování jsme viděli značné ztráty. Proto jsme tento projekt půl roku od jeho otevření vypustili ze svého portfolia. Myslíte si, že neúspěšný projekt měla vliv počítající ekonomická krize? Ano, byl to projekt, který byl špatně načasován. Vraťme se do krizového obdobní. Byl jmenován krizový management, který by uváděl směr, kudy z krizové situace? Ano. Členy krizového managementu byli ustanoveni Resident manažeři jednotlivých hotelů a Generální ředitel. Další zásadní instrukce jsme dostávali z centrálního ředitelství v cizině. Byl ustanovený krizový plán, podle kterého jsme se řídili. Máte nějaký pocit, že by se Vaše názory na řešení krize někdy rozcházely s názory z centrálního ředitelství? To si nemyslím. Krize měla globální charakter, tudíž se jednotlivé kroky k eliminaci zásadních dopadů nikterak nelišily.

42

Mohl byste mi prosím blíže specifikovat finanční situaci Vašeho hotelu během ekonomické krize? Od roku 2007 začal klesat počet ubytovaných, k výraznému zvýšení (o 39 %) došlo teprve v roce 2011, a to s porovnáním s rokem 2010. V roce 2012 klesl pokles ubytovaných ve srovnání s rokem 2011, ale zde se jednalo pouze jen o jednotky procent, respektive o 3%. Od roku 2009 klesaly výnosy velice zásadním způsobem. Firma vykázala zisk pouze v roce 2011. Naopak, největší ztráta byla zaznamenána v krizovém roce 2009. Za záporným hospodářským výsledkem vidím i konkurenční boj, kde se bojovalo o zákazníka pouze směšnými cenami za ubytování. Pozoroval jste nějaké změny ve struktuře klientely? Jaký je například zájem o incentivní a konferenční nabídku? Pokles zájmu cítíme ve všech segmentech. Pochopitelně nejvíce ubylo leisure klientely, kde byl úbytek tedy značný. Kdybych měl zhodnotit korporátní klientelu, zde nebyl úbytek tak velký, ale celkově tato klientela přehodnotila své potřeby. Zkracovala se délka jejich pobytu, preferování pokojů nižších kategorií pokojů a vyžadovali výhodnější sazby i za cenu restrikce. Firmy se zkrátka snažili omezit veškeré zbytné výdaje. A nyní se vraťme k samotnému dopadu krize na fungování podniku. Jaké byly vaše první kroky v krizovém plánu ke snížení dopadů? Tak mou prací je hlídat ekonomickou stránku hotelu, já se také musím zpovídat akcionářům. Především se však jednalo o urychlené snížení nákladů. Nastala řada ekonomických opatření ke snížení nákladů, v těsném závěsu následovalo snižování největší položky – osobních nákladů. Jak jste hospodařil s náklady na marketing? Naše společnost má velmi silné mezinárodní postavení na trhu ubytovacích služeb. Díky koncepcím jednotlivých hotelů, charakterem služeb, kvalitou služeb a dalšími aspekty jsme si za dobu své existence na trhu vybudovali postavení. Samozřejmě zde máme své marketingové oddělení, avšak v době krize byla oblast marketingu mnohem jednotnější. Začali jsme nabízet tzv. „přidané hodnoty“ našim klientům. Jednalo se o gastronomické zážitky, typu číše vína, gastronomické večery, a tak dále. 43

Můžete mi nějak specifikovat ekonomická opatření, ke kterým došlo? S poklesem poptávky přichází na řadu boj formou ceny za ubytování, slev, speciálních nabídek, nabízených služeb zdarma. Bohužel tedy došlo ke snižování cen za ubytovací a další služby, které poskytujeme. Nic jiného nám v té době nezbývalo. Konkurence reagovala na krizi tak, že snížila ceny ubytování v řádech desítek procent. Takže jiné východisko zkrátka nebylo. O jakém cenovém propadu zde mluvíme pro Váš hotel? Cenová politika klesla zhruba o 35 % z původní ceny. Tímto chováním se zhroutil pražský hotelový trh vzhledem k ceně za ubytování, a tyto následky si budeme nést ještě dlouho. Tato situace Vám dneska nevadí? My máme na trhu vybudovanou silnou značku, se silným konkurenčním postavením. Rozhodně nebylo na místě český trh v době krize opustit a ukončit to tu. Situace nebyla o moc růžovější nikde jinde v Evropě. Avšak Praha, co se týče cen, byla vlastně opravdu unikát. Následky si tedy bohužel neseme všichni dodneška. Ale my tento boj rozhodně nezačali. My museli pouze držet krok. Návrat k cenové hladině před krizí je pro mě těžko představitelný. Můžeme se zde bavit o meziročním zvyšování cen o 2 – 3 %. Jednorázové zvýšení ceny nám trh absolutně neumožňuje. Poučil jste se z krizového vývoje, pro budoucí vývoj? Samozřejmě ano. Bylo to velmi těžké období, které se nám podařilo ustát s čistým štítem. Jak mi vysvětlíte fakt, že české hotely nabízíte nynějším turistům na zahraničních slevových portálech? Tento krok byl součástí dlouhodobé firemní strategie. Lidé slyší na slovo sleva. V době internetu je velmi důležité být vidět. Je to východisko, které nám dává způsob nejlépe doplnit kapacitu vybraných hotelů během mimosezonního období. Využíváme ho tedy jako dobrý marketingový nástroj.

44

Nezlobte se na mě, ale touto problematikou jsme se zabývala v mé bakalářské práci. A mnou vyřčenou hypotézu, že slevové portály nebudují loajální klientelu, jsem mohla jen verifikovat. Celkově to ve mně budí pocit, že toto dělají lowcostové řetězce. To je váš subjektivní pocit, který s Vámi rozhodně nesdílím.

Tento velice formální rozhovor se vyvíjel v pozitivní atmosféře do té doby, než jsem začala pokládat manažerovi otázky ohledně ekonomické krize více „na tělo“. V rámci jeho postavení si samozřejmě snažil zachovat profesionální přístup a jednoznačně se snažil vyjít v pozitivním slova smyslu pro něj i jeho společnost, kterou reprezentuje. Což je v jeho pozici nutností. Na základě výše provedeného řízeného rozhovoru můžu konstatovat, že hypotéza číslo 1 „hotelový management není dostatečně hluboko obeznámen s počátky krize a nedokáže učit jednotlivé spouštějící mechanismy“ byla verifikována.

5.6 Vliv ekonomické krize na rozhodování očima personálního manažera Na následujících řádcích je popsán řízený rozhovor s ředitelem personálního oddělení pro destinaci ČR. Na jednotlivých hotelech má své podřízení, personální manažery, kteří řeší nábor nových zaměstnanců a celou administrativní stránku ohledne fungování hotelu po personální stránce. Je naprosto zřejmé, že tento ředitel v rámci konkurenčního boje nemůže odpovědět na mnou kladené otázky, zcela otevřeně. Mnou dotazované otázky byly dopředu vymyšlené, respondent na ně odpovídal okamžitě. V České republice se podle odborníků můžeme poměrně často setkávat s nelegálním zaměstnáváním a švarcsystémem, co si o tom myslíte? Našeho hotelu se toto téma opravdu netýká, protože si to rozhodně nemůžeme dovolit. To, že to někdo provozuje, je to jeho věc, na jeho zodpovědnost. Mohl byste mi blíže specifikovat krizové opatření, ke kterým došlo během ekonomické krize?

45

Mým úkolem bylo snížit největší měsíční nákladovou položku v hotelech, kterou jsou mzdové náklady. Neboli jinak, hotel musel propouštět. Nebo se pletu? Nepletete. Mzdové náklady jsou opravdu zásadním nákladem hotelu. Podle jakého vzorce se rozhodovalo o zaměstnanci, který zůstane, a který musí být propuštěn? Toto rozhodnutí bylo a je čistě interním tajemstvím. Jediné, co k tomu můžu dodat, že vše proběhlo dle zákona. Bylo to opatření, které bylo nezbytně nutné? V tu chvíli jiná cesta ven nevedla. Co třeba alternativa, kdy se propustí opravdu minimum zaměstnanců, a v rámci zachování více pozic by se dočasně snížily plošně mzdy ostatních zaměstnanců. Nikdo ve velice nestabilní ekonomické době nestál o to, aby se jejich mzdy nikterak snižovali. Tato solidární představa je podle mého úsudku absurdní. A ke škrtům bonusů samozřejmě došlo. A to na všech úrovních řízení. A kdyby se po škrtech ještě více snížily mzdy? To je velice absurdní představa. Na to bych ani já jako zaměstnanec hotelové řetězce nikdy nepřistoupil. A není právě toto projev solidarity a věrnosti vůči společnosti? Ne. To je čistý rozum. Poskytnete mi informaci, o kolika procentním snižování zaměstnanců se jednalo? To rozhodně nemůžu generalizovat. Bohužel se nejvíce propouštělo na stravovacím a ubytovacím úseku. Ale jednalo se zhruba o 18-20 %. Zajímalo by mě, zdali se toto číslo lišilo v jednotlivých hotelech, nebo šlo o globální řešení. Spíše o to globální řešení pro všechny hotely. Klientů ubylo, tudíž některé pracovní síly se staly jednoduše nadbytečné.

46

V rámci propuštění se řady hoteliérů uchýlily k neetické formě propuštění. Jak to probíhalo ve Vašich hotelech? Všem zaměstnancům bylo přiznáno odstupné, které jim ze zákona náleželo a vše proběhlo hladce. Rozhodně jsme se neuchýlili k nějakým neetickým, či dokonce protiprávním postupům při propuštění. Nebylo zde riziko snížení kvality a úrovně služeb, při tak velkém počtu propuštěných? Absolutně žádné. Kvalitu jsme samozřejmě zachovaly, i úroveň poskytovaných služeb. Kdy bylo těžší sehnat kvalitního zaměstnance? Před krizí, nebo po krizi? Rozhodně po krizi. A proč? Především to souvisí s celkovou atmosférou na trhu práce. Je málo odborníků v hotelovém odvětví, a každý po vyučení v oboru chce být manažer, nejlépe bez praxe, s nástupním platem 5x vyšším než reálně je. Lidé jsou dle mého názoru až moc ambiciózní, s přehnanou sebedůvěrou. O loajálnosti ke společnosti ani nemluvím. Při prvním konfliktu dávají hned výpověď. Demografické uspořádání obyvatelstva se také změnilo. V dnešní době najít kvalitního kandidáta je opravdu těžký úkol. Jak je to s vyučením v oboru, vyžadujete dnes pouze zaměstnance, kteří mají vyučení v oboru? Záleží, o jakou pozici se jedná. Například striktně vyžadujeme výuční list pro kuchaře a cukráře. Na ostatních pracovištích, pokud se nejedná o úzce specializované, klademe velký důraz na praxi na stejné úrovni v oboru, i když nemají výuční list. Je pravda, že zaměstnáváme řadu zaměstnanců, kteří nemají přímo vyučení v oboru. Jedná se spíše o ekonomické, či obchodní směry. A to z jakého důvodu? Žádá si to samotná situace na trhu práce, kvalita vyučených a v neposlední řadě mzdové požadavky vyučených lidí v oboru. Jaký máte názor na flexibilní formu zaměstnání v hotelnictví. Na to nepřistupujeme. 47

Jaký k tomu máte důvod? Není to rozhodně optimální forma zaměstnání pro hotelnictví. Vracíte se postupně se zlepšováním ekonomické situace k počtu zaměstnanců před krizi? K postupnému navýšení zaměstnanců po překlenutí té nejhlubší krize opravdu dochází, avšak se jedná o zdlouhavý proces, a rozhodně nejsme u konce. Vrátili jste se k firemním benefitů, které zaměstnanci mohou čerpat? Ano, svým zaměstnancům nabízíme závodní stravování, ubytování v naší hotelové síti za zaměstnanecké ceny, čistění pracovní uniformy, slevy na sportovní vyžití, a další firemní benefity.

Z tohoto rozhovoru personálního ředitele vyplývá jasný závěr. Byl velice strohý, o otázkách propouštění se nehodlal bavit. Ono se není čemu divit. Pochybuji, že by mi manažer jiného hotelu či řetězce tyto informace poskytl. Jsou to otázky velice choulostivé a do značné míry vypovídají o chování managementu jako celku ke svým zaměstnancům. I když mnozí hoteliéři nečestné dokonce i protizákonné formy propouštění aplikovali. Dokonce mnozí zaměstnanci, když se jich dotážu, přiznávají, že k těmto věcem docházelo, ale nechtějí se o nich více zmiňovat ze strachu o místo. Bohužel reálné podklady pro toto chování nemám, takže mou hypotézu číslo 2 „hotelový management v době ekonomické krize při propouštění chová ke svým zaměstnancům neeticky“ nebyla verifikována. Jako vhodný materiál, který tyto praktiky dle výzkumu či osobní zkušenosti dokazuje, je kniha Vlivy ekonomické krize na změnu chování managementu hotelových a gastronomických zařízení, kde ve své publikaci M. Merhaut popisuje neetické chování managementu při propuštění svých zaměstnanců. (2013, s. 65) Ti neschopní „rádoby“ manažeři se zbavují „nadbytečného“ personálu různými způsoby. Když už nevědí, jak na slušného člověka, který se ničím neprovinil, „vytáhnou“ zastrašovací metodu formou: „Jsme najatí majitelem, abychom Vás zlikvidovali“, takto oslovený manažer pak opravdu neví, jak to takovíto hoši myslí. Má se bát o svůj život a život svých blízkých, či je takto vyřčená věta myšlena a vztahována „pouze“ jen k jeho profesní činnosti? Když se dotyčný 48

ozve a začne se bránit, následuje dopis ve formě výpovědi. Takovýto vedoucí pracovník většinou obdrží následně výpověď pro nadbytečnost dle § 52 odst. c) ZP s tím, že mu je většinou určena počáteční doba výpovědi. S tímto se moc dělat nedá, jen se spoléhat, na slušnost společnosti, že pracovník dostane odstupné. Takto „ukolébaný“ pracovník je většinou poslán na dovolenou. Společnost ale otočí, s jasným úmyslem nevyplatit odstupné, zašle vedoucímu pracovníkovi v době jeho dovolené „výpověď“ číslo 2., kde je dotyčnému oznámeno, že z důvodu „hrubého porušení pracovní kázně“, kdy se nedostavil do práce, je s ním okamžitě zrušen pracovní poměr a nemá tudíž nárok na odstupné. Takovému zaměstnanci nezbývá nic jiného, než se obrátit na soud pro neplatnost výpovědi č. 2. Když se manažeři takto zbaví nepohodlného vedoucího pracovníka, mají většinou volné “pole působnosti“ v likvidaci zbylého personálu daleko horším a ještě nevybíravějším způsobem. Jako další příklad z hotelového prostředí můžu použít situaci, kdy se zaměstnanec po pracovní době zavře do kanceláře, bez osobních věcí, bez přístupu na toaletu, bez telefonu, a před něj je dán papír s výpovědí ze strany zaměstnance. Tento zaměstnanec je držen v místnosti, do doby, než papír podepíše. A pokud tam sedí matka, která v určitý čas musí vyzvednout svého potomka z družiny, nemá bohužel jinou možnost. Tyto příklady nátlakového, jednoznačně hrubého, vulgárního chování vypovídají pouze o povaze manažerů, kam až jsou schopni kvůli úsporám nákladů zajít. Základní otázkou je, kolik procent provozních zaměstnanců v modelové situaci zná dostatečně svá práva, aby nátlaku dokázal čelit, popřípadě následně zažaloval společnost. Tyto žaloby dle mého názoru podávají pouze vyhození vysoce postavení manažeři, kteří znají a dokážou se orientovat v právní terminologii.

49

6 Vliv ekonomické krize na chování managementu společnosti Alpha Manažerská práce je bezpochyby v době ekonomické krize mnohem náročnější. Vše je více zřetelnější - jakákoliv chyba, více stresových událostí, větší tlak ze strany nadřízeného. Na druhou stranu se zaměstnanec bojí o své místo a snaží se zadané úkoly dělat precizněji, zodpovědněji. Zkrátka nechce dát záminku vedoucímu pro případný vyhazov. Řadový zaměstnanec, který je v našem případě například číšník, se dle organizační struktury zodpovídá F&B manažerovy, ten spadá pod přímé vedení resident manažerovi. Resident manažer se musí většinou zodpovídat nejen akcionářům, ale také svému Generálnímu řediteli. Shrňme to do jednoduché myšlenky. Každý se někomu zodpovídá. Já bohužel ekonomickou krizi ve firmě nezažila. Ale zažila jsem krizi, která velmi zasáhla trh hotelnictví minulý rok. Jednalo se a stále se jedná o komplikovanou situaci na Ukrajině. Což mělo katastrofické následky na jeden z našich hotelů, který se přímo specializuje na rusky mluvící klientelu. Díky mému „kolečku“ na jednotlivých odděleních, jsem byla přímo zasvěcena do chování manažerů v době krize. Najednou se z relativně klidného firemního klimatu začala zatahovat mračna. Celková nálada manažerů se obrátila. Už se nejednalo o přátelské rozhovory plné empatií, bylo tomu přesně naopak. A díky čemu se tato nálada změnila? Díky vysoce postavenému manažerovy, kterému byl, jak se lidově říká „dán nůž na krk“. Situaci si vedení přálo okamžitě vyřešit. Bohužel ona situace se nijak zásadně vyřešit v ten okamžik nedala. Takže se přelévala nervozita dále mezi ostatní zaměstnance. Na vlastní kůži jsem zažila velice vyhrocené situace, bez zásadní příčiny pochybení lidského faktoru.

6.1 Vlastní zkušenost vlivu krize na společnost Tato zkušenost mě vrátila velice rychle nohama na zem. Po důkladném přečtení odborné publikace pana Merhauta Etika jako součást společenské odpovědnosti firem hotelového průmyslu, a díky četným přednáškám na Vysoké škole hotelové, jsem si udělala vnitřní představu o tom, jak má vrcholový manažer jednat, vystupovat, řídit firmu během krize. Musím s plným vědomím konstatovat, že ani jeden manažer se k mé představě ani 50

nepřiblížil. Odnesla jsem si z této bohaté zkušenosti jeden závěr: opravdu každý manažer sleduje pouze své osobní zájmy, tak, aby uspokojil svého nadřízeného a je mu jedno, jestli v té situaci zajde za krajní mez, neboli jak se lidově říká „chodí přes mrtvoly“. Já jen pevně věřím, že to ve všech společnostech nechodí. Hlavním problémem této situace byl dle mého názoru fakt, že se žádný manažer nepostavil svému nadřízenému v rozhodnutích, které neshledávají jako optimální svým nadřízeným a přinesou jinou, shodnější alternativu. Jak bylo vysvětleno v teoretické části v profilu manažera, každý manažer by měl být v procesu řízení v krizovém období vůdcem, iniciátorem změn, otevřený ke svým zaměstnancům. Otázkou je, zdali tímto profilem disponuje vrcholový management. Tuto otázku vzhledem ke svému nízkému věku a krátkým pracovním zkušenostem nemůžu posoudit. Já jen mohu říci, že jsem takového manažera během mých prací nepotkala. A to ani jako servírka ve vyhlášených restauracích, delegátka české cestovní kanceláře v cizině, stážistka v mezinárodním hotelovém řetězci. Na následujících řádcích bych ráda shrnula chování managementu (především vrcholového), který jsem měla možnost vypozorovat během praxe v hotelovém řetězci Alpha během krizové situace. Pevně věřím tomu, že je to do velké míry totožné chování, které proběhlo během ekonomické krize u téhož hotelového řetězce. Největší problém jsem měla s vnímáním odlišných kultur. Vrcholový management byl dosazován generálním ředitelstvím z jiných, evropských zemí. Díky komunikaci právě s vrcholovým managementem jsem nabyla pocit, že manažer dostatečně nedokázal pochopit českou náturu. V jeho očích jsou čeští zaměstnanci neloajální, neváží si své práce a především nejsou dostatečně kvalifikováni jako zaměstnanci z jiných zemí. Tuto naši „slabou“ stránku dávali v krizových situacích svým jednáním značně najevo, což mi nebylo úplně lhostejné. Dále je zde náboženská odlišnost, která hrála zajisté svou roli. Častým problémem nebyl přímý kontakt díky jazykové bariéře s provozním týmem hotelu. Bylo zde i několik neshod díky špatné interpretaci, nepochopení chování, či zkrátka nedorozumění. Popis tohoto chování managementu se dostal do popředí právě v okamžiku, kdy docházelo ke krizovým situacím.

51

S tímto spojené téma je samotná implementace českých manažerů na vrcholová místa společnosti. Z interních zdrojů vím, že nebyli zdaleka tak finančně ohodnocováni jako zahraniční manažeři, a bohužel také nemohli čerpat řadu benefitů jako zahraniční manažeři. Z mého pohledu však byli čeští manažeři mnohem schopnější, flexibilnější, co se týče vyřešení krizových situací a celkově měli „cit“ pro danou situaci. Samotný původ a mechanismus fungování krize nedokáže většina manažerů dle mého názoru vnímat, pochopit, nebo dokonce popsat. Reagují na aktuální stav, ze kterého je potřeba vyjít s hrdě vztyčenou hlavou, naopak samotné pochopení fungování krize a samotná predikce je opomíjený jev. Co se mě osobně nejvíce dotklo, je využívání tzv. „nadbytečných pracovních míst“, které se oficiálně zrušily během krize v důsledku snižování personálních nákladů. Toto byl přesně můj případ. Byla jsem přijata na pozici Asistentky formou stáže. Pro společnost Alpha jsem tuto pozici vykonávala za absolutní minimum mzdových nákladů. Z mé strany zde byla vidina možnosti další spolupráce po škole, například formou hlavního pracovního poměru. Aspoň mi to z logiky věci přišlo namístě. Avšak po uplynutí doby, kdy jsem tuto práci mohla zodpovědně vykonávat, jsem dostala za úkol najít za sebe dalšího stážistu. Společnost se mnou důstojně rozloučila a to bylo z jejich strany vše. A takhle to chodí dokola u většiny Trainee pozic, které společnost nabízí. Místo toho, aby studenti odborného zaměření, které po určitou dobu vykonávají za minimum praxi pro společnost, bral top management jako velkou příležitost, kterou si sám „vychoval“ a zaučil přesně podle jejich představ, zaměstnají dalšího stážistu. Bohužel dle soukromých zdrojů se toto stává u zahraničních společností často. V tomto vidím hlubší problém, který je dnes zřetelný na trhu práce. Řada absolventů Vysoké školy hotelové na takovéto jednání společností krutě doplácí. Není se čemu divit, že končí na recepcích s nástupním platem 15 000 Kč hrubého, i když by měli mnohem na víc, i díky konkurenčnímu boji mezi školami. Managementu je jedno, zdali na recepci stojí čerstvý absolvent Vysoké školy ekonomické, či absolvent Vysoké školy hotelové. Takovéto jednání je pro mě osobně značně demotivující. Není tedy na čase si budoucí absolventy VŠH vyhlížet již během jejich studia, vést je, motivovat je, aby po ukončení studia nastoupili do vybrané společnosti s novými vědomostmi, dovednostmi, a entuziasmem, které přinesou možná zajímavý náhled do společnosti? Rozumný absolvent si dle mého rozhodně nepředstavuje 52

hned vrcholové manažerské pozice s nástupem 60 000 Kč. Tak proč ten potenciál vybraných osob společnosti nevyužívají pro svůj prospěch? Bohužel tyto myšlenkové pochody hoteliérů jsou dle mého názoru přesně naopak. Jako další věcí, která mi na chování managementu v době krize velice vadí, je absolutně nedostatečné finanční ohodnocení svých zaměstnanců, vykonávající každodenní provozní činnost hotelu, bez které se plynulý hotel neobejde. Na rozdíl od vedoucích pracovníků, kteří každoroční zvyšování odměn vyžadují, na ty zdánlivě „obyčejné“ zaměstnance se v budgetu pro navýšení mezd pro následující rok nepočítá. Sama sem byla svědkem situace, kdy se zaměstnankyním prádelny odebrala částka 200 Kč měsíčně v rámci úspor. Zkuste šáhnout na peníze zaměstnankyni, která bere 12 000 čistého. A natož navíc takovou směšnou částku. Musím podotknout, že toto stanovisko přijalo vedení hotelu bez mrknutí oka a oznámení o snížení platu delegovali na vedoucí prádelny. Zde je jasný příklad naprosto neetického chování ke svým zaměstnancům. Kdyby management měl tušení, jak těžkou prácí tyto zaměstnankyně musí vykonávat, nikdy by nedopustil, aby se jim snížil už tak velice malý plat. A kdyby zaměstnankyně prádelny a housekeepingu nepřišli do práce, hotel by mohl na místě zavřít. Asi těžko to za ně tuto činnost management na jakékoliv úrovni bude suplovat. V následujícím odstavci jsem naťukla myšlenku, a to samotné mínění zaměstnanců o jejich práci, potažmo o reálných mzdových předpokladech. Když si aktuálně otevřete server s nabídkami zaměstnání v hotelech, uvidíte řadu hotelových značek, inzerující stále dokola ty samé posty. Těmito posty například myslím: snídaňová servírka, uklizečka, myčka nádobí, atd. Negativní názor, ať už bývalého, či současného, ale nespokojeného zaměstnance se dle mého názoru šíří daleko rychleji než ta pozitivní. A pokud budete pracovat v nepříliš přátelském prostředí, vykonávat poměrně fyzicky i psychicky náročnou práci, která navíc není zdaleka tak finančně ohodnocené, jak by měla, je jasné, že si každý bude stěžovat. A tato „šuškanda“ vládne světu. Takže řada lidí se na tyto volné pozice nehlásí, protože už z mnoha stran slyšeli, o jaké pracovní podmínky se v tomto hotelu jedná. I když někdy mohou být poupravené než realita. Toto není o loajalitě svých zaměstnanců k hotelové společnosti. Hoteliér si loajalitu svých zaměstnanců musí zasloužit. A pevný, stabilní, dobře fungující tým je v době krize jakéhokoliv charakteru

53

klíčový. Tato má myšlenka je krásně aplikovatelná na naši společnost kde si management myslí, že každý je kdykoliv a kdekoliv nahraditelný. To dozajisté je, ale s jakým výsledkem. Mnou vypozorované chování managementu, které bylo zmíněné, svědčí o neetickém chování v rámci společnosti během krize. Zákon nestanovuje, co je etické a co není. Zákony představují pouze právní rámec, ve kterém se podnikatelské činnosti pohybují. A společnost Alpha zajisté zákonné normy dodržuje. Vnitřní prostředí je dle mé zkušenosti značně nezdravé. Dle mého názoru stačí, když se bude chovat management ke svým zaměstnancům eticky, a tím by motivoval pozitivně své zaměstnance, což vede k nastolení úspěšné cesty směrem k udržitelnému podnikání společnosti.

7 Manažerská opatření společnosti Alpha ke zmírnění následků krize Dopady hospodářské krize se v oblasti cestovního ruchu projevují od 2. čtvrtletí roku 2008, kdy celkově oblast cestovního ruchu zaznamenala pokles výkonů, které trvaly i v následujících letech. Nutno však podotknout, že tyto poklesy neovlivňuje jen krize, ale i další faktory, jako je intervence ČNB, přírodní podmínky, spotřebitelské preference, a další. Na tyto negativní aspekty museli hbitě hoteliéři zareagovat. Jako reakcí na zhoršené makroekonomické podmínky v době ekonomické krize byla řada opatření, kterými se snažil management společnosti omezit negativní vlivy nepříznivého ekonomického a celkového hospodářského vývoje. Jednotlivá opatření, ke kterým se management společnosti alpha uchýlil, jde mého názoru ruku v ruce s jejich chování. V zásadě se jednalo o ekonomické i neekonomické zásahy do celkové činnosti hotelů. Především se management podniku snažil o omezování nákladů souvisejících s poskytováním služeb, a také docházelo ke změnám v personální politice, a v neposlední řadě je důležité zmínit využívání marketingových nástrojů hoteliérů.

54

7.1 Ekonomická opatření managementu K ekonomickým opatřením, ke kterým se hoteliéři nejčastěji přikláněli, bylo snižování cen za ubytování a doplňkové služby v hotelových zařízeních. Právě ono magické slovo „sleva“ či akce mělo působit v době hospodářské krize doslova magicky, a mělo hrát velkou roli při samotném rozhodování zákazníka. Celoplošné snižování cen však nikdy nebylo a doufám si tvrdit, že také nikdy nebude zárukou vybudování si nových, loajálních klientů. Kvalitu služeb v té době bohužel nedokážu posoudit. Ale co je možné zanalyzovat, je cenová válka, která tímto snižováním v segmentu nastala. Pětihvězdičkové hotely se v Praze začaly prodávat za cenu tříhvězdičkových, aby si po „formální“ stránce dokázaly udržet obsazenost. Z tohoto hlediska je nezbytné zvážit samotný fakt struktury hostů, jejich loajálnost, tržby za doplňkové služby a řadu dalších aspektů. Z výše zmíněných řádků mi vyplývá jedna jasná otázka. Měl hoteliér vůbec jinou možnost, než rapidně zlevnit? Abych dokázala dle mého názoru správně na tuto otázku odpovědět, je nutné zanalyzovat situaci na trhu před hospodářskou krizí. Důvod, který výrazně ovlivnil vývoj na hotelovém trhu, především v Praze, byl masivní nárůst hotelových kapacit díky mohutné expanzi nově vznikajících, či rekonstruovaných stávajících hotelů v předkrizovém období. A právě v tomto momentu, kdy Praha disponovala zhruba o čtvrtinu vyšším počtem pokojů, než ve skutečnosti dokázala využít, zaútočila krize. Díky konkurenčnímu boji museli jít tedy ceny za ubytování dolu. Snižování cen není však jen zaměřeno vůči konkurenčnímu prostředí v blízkém okolí, ale jedná se zde o širší záběr, v podobě internetových slevových portálů, ke kterým se společnost Alpha rozhodla, kde reprezentovala pod svou značkou svůj řetězec a za velmi výhodné ceny nabízela levné ubytování se slevou až 54% z původní pultové ceny. V současnosti se jedná o výrazný vliv na snižování cenové hladiny nejen u ubytovacích, ale i stravovacích zařízení. Host se tedy stal věrný slevovému portálu, nikoliv hotelu. A to je právě případ mnou zkoumaného hotelového řetězce. Snižování cen za ubytování v době hospodářské krize je z mého pohledu při hyperkonkurenčním prostředí nutný krok. Ale aby se mezinárodní hotelový řetězec prodával na slevových portálech v zahraničí jen pro oblast Česká republika? Nepochopitelné (z mého hlediska). Považuji to jako absolutně špatný, nepromyšlený marketingový tah. Abych svou kritiku měla podloženou fakty, ráda poskytnu výsledek své bakalářské práce managementu společnosti. Když to vezmu z pohledu hosta, určitě bych 55

zauvažovala o své loajálnosti k této společnosti. Proč bych se měla (jako plnohodnotně platící zákazník) potkávat na recepci v hotelu, který se chlubí svou prestižností, kvalitou služeb, s dalším zákazníkem, který vynaložil na úplně tu stejnou službu desetinu ceny? Tento krok od managementu beru opravdu jako šlápnutí vedle. A rozhodně se neuchýlila společnost Alpha k umístění nabídek na sociální sítě jakožto forma propagace. To rozhodně nemá díky globální propagaci a množství věrných zákazníků zapotřebí. Dalším cestou, kterou se hoteliéři vydali, bylo snižování osobních nákladů. Ve společnosti Alpha se konkrétně jednalo o snížení počtu zaměstnanců, omezování benefitů, eliminace nákladů související s jejich vzděláním a růstem jejich kvalifikace. Velice nepopulární metodu, snižování samotných mezd zaměstnanců, si společnost Alpha také vybrala. Dle mého názoru snižováním těchto nákladů je sice dosažena vysoká účinnost, avšak hrozí zhoršení kvality služeb, nadále přetížení zaměstnanců, ztráta motivace, a v neposlední řadě ztráta vysoce kvalifikovaných zaměstnanců. Opatření, ke kterým došlo ve společnosti Alpha, bylo například slučování pozic, změny náplně práce jednotlivých zaměstnanců, což nemělo příliš pozitivní vnímání u zaměstnanců, kterých se ono opatření týkalo. K úspoře nákladů, materiálu, a energie zpravidla nedochází k výrazné míře, pokud tedy není ohrožen výkon chodu hotelu, či kvality poskytovaných služeb. Například ve společnosti Alpha se jednalo o úspory dosažené se změnou dodavatele energie, dále byly nainstalovány šetřivé žárovky, provedeny kroky k zamezení používání elektrických spotřebičů ve stand - by režimu, změna dodavatelů u toaletních potřeb na pokoji, zavedení „eco friendly“ přístupů hotelu za pomoci klientů (dle umístění ručníku v koupelně si sám klient rozhodl o jeho vyprání, atd.) Pokud hotel provozuje kromě ubytovací služby ještě další služby – například stravovací, či volnočasové, které v době krize se nejeví jako rentabilní, kdy řešením bývá pronájem, či prodej, nebo dokonce zrušení oné služby. Výhodou se v této chvíli může zdát úspora nákladů, nebo příjem z pronájmu či prodeje. Avšak na druhou stranu je zde otázka, zdali nedojde k poškození pověsti právě zhoršením kvality služeb, které poskytuje nájemce. Jako další nevýhodu vidím ve ztrátě komplexnosti služeb pro hotel. Jako vhodné řešení této situace vidím v částečném omezení služeb, například jen na určité hodiny, či dny v týdnu. Společnosti Alpha se týkal outsourcing oddělení Housekeepingu, kterému postupně došlo ve všech hotelech, a na ně navazující outsourcing prádelny. Z interních 56

zdrojů můžu potvrdit, že došlo ke snížení provozních nákladů, avšak z účetního hlediska tento krok byl nevýhodný. A to z důvodu časového nastavení odpisů u prací techniky. Dále je zde hledisko pronájmu nevyužitého prostoru, který se v současné době nedaří pronajmout. Díky výše zmíněnému postupu při outsourcingu, kdy došlo k „papírovému“ snížení nákladů, můžu svou hypotézu číslo 3 „hotelový management v době ekonomické krize upřednostňuje pouze své krátkodobé zájmy před dlouhodobými a strukturálními zájmy řízení podniku“pouze verifikovat. Je jasné, že krátkodobé zájmy management dle mého vypozorovaného chování prosazuje ve více případech před dlouhodobými zájmy společnosti jako celku. Jako další příklad, ke kterému se management uchyluje v době krize, je popsán v knize M. Merhauta (2013, s. 13), kdy společnost CPI Hotels, a.s., na problematiku krize reagovala přestavením hotelů, do jejíž rekonstrukce vložila nemalé peníze, na formu hostelu takto: do vícemetrážních hotelových pokojů instalovali více postelí a tím dosáhli větší ubytovací kapacity, začali nabízet ubytování stavebním firmám, dělníkům, ustanovili cenu za lůžko, nikoliv za pokoj.

7.1.1 Ceny hotelových pokojů v Praze Podle studie Asociace pro rozvoj trhu nemovitostí nazvanou Trend Report, činila průměrná obsazenost pražských hotelů vyšších tříd v roce 2009 přibližně 30 %. Díky masivnímu nadbytku lůžek docházelo ke stírání rozdílu mezi kategoriemi hotelů. Řada hotelů se snížila na takovou úroveň, že své pokoje v pětihvězdičkových hotelech začala prodávat za cenu tříhvězdičkových pokojů. Což vedlo k jedinému závěru – cenové válce, která rozpoutala mezi hoteliéry „peklo“. Naboural se tím cenový trh a celkové fungování odvětví jako celku. Situace byla neudržitelná obzvláště pro menší hotely, nebo pro hotely, které se nehodlaly prodávat za tak nízkou, dumpingovou cenu. Zde bych ráda poukázala na fakt, který byl mi byl potvrzen i v řízeném rozhovoru. Mezinárodní hotelové řetězce mající své hotely v Praze držel “nad vodou“ fakt, že jsou součástí mezinárodního hotelového rezervačního systému, a díky tomu mají zajištěnou mezinárodní propagaci. Krize se dle mého názoru dotkla nejvíce těch hotelů, které nenabízejí specifický produkt a řadí se do individuálních hotelů. 57

Ceny pokojů v kvalitních hotelech jsou na pražském trhu v porovnání s předchozími roky velmi nízké a těsně se přibližují hranici rentability. Dle hoteliérů taktéž klesly ceny v hotelech na historické minimum. Jako vhodný příklad bych ráda zmínila výstup mezinárodní poradenské společnosti Delloite, který zpracovala ve své londýnské pobočce v roce 2009 odbornou studii s názvem Vision European Review Winter 2009, kde měla v hledáčku vliv ekonomické krize na oblast cestovního ruchu. Především klada důraz na segment hotelnictví. Dle studie byly země z regionu střední a východní Evropy silně zasaženy ekonomickou krizí, která se následně promítla i v oblasti hotelnictví. Jmenovitě se tato studie zabývá Českem, Estonskem, Litvou, Lotyšskem, Ruskem, Rumunskem a Slovenskem. V těchto vyjmenovaných zemích dle studie došlo v polovině roku 2009 k bezprecedentnímu poklesu ukazatele RevPAR, který nabyl poklesu okolo 20 %. Společnost Deloitte se ve svém výzkumu věnovala i Praze, kde konkrétně došlo ve sledovaném období poklesu obsazenosti pražských hotelů o 13,7 %. Meziroční pokles ukazatele RevPAR činil propad o 26,4 %. Pražský hotelový trh tak zaznamenal jeden z nejhorších propadů ukazatele RevPAR

ve srovnání s Evropou. Dále ve své studii

upozorňuje na výrazný propad trhu hotelových služeb v Praze, který zdůvodňuje především dynamicky narůstající nabídkou hotelů v předchozích letech, kdy byl velice markantní převis nabídky nad poptávkou. Obrázek 7 – vývoj ukazatele RevPAR v letech 2004 - 2009

Zdroj: STR Global

58

Česká republika se od roku 2006 potýká s poklesem zájmu v oblasti cestovního ruchu, který se promítá i do nižší poptávky po službách ubytovacích a konferenčních zařízení. Dle aktuálních výsledků unikátního průzkumu TLT benchmark společnosti KPMG Česká republika došlo v roce 2010 k mírnému oživení v počtech klientů využívajících hotelové a konferenční služby. Průměrná obsazenost hotelových pokojů se ve srovnání s rokem 2009 zvýšila o 3,25 % na celkových 52,14 %. Vzhledem ke kratší průměrné délce pobytu, jež v roce 2010 činila 2,84 dne (zatímco v roce 2009 šlo o 3,12 dne), je možné konstatovat, že absolutní počet hostů, kteří využívají ubytovací zařízení, se meziročně zvýšil. Alarmující je výrazný pokles ceny za ubytování, která se meziročně snížila o 20 %, a s ní související výnos z ubytování – průměrná hodnota ukazatele RevPAR (průměrná tržba na disponibilní pokoj) meziročně klesla zhruba o 16 %, ze 759 Kč v roce 2009 na 633 korun v roce 2010 (Špaček, 2010). Ukazatel průměrné dosahované ceny za pokoj se v roce 2011 dostal na úroveň 1 076 korun, což je o 98 korun méně než v roce 2010 a o 406 korun méně proti roku 2009. Přestože se obsazenost ubytovacích zařízení meziročně zvýšila, hotely trápí zejména dlouhodobě klesající průměrná tržba za disponibilní pokoj, která loni spadla až na 620 korun. Nejvýdělečnějším obdobím byl pro hotely rok 2009, kdy se hranice tohoto ukazatele pohybovala okolo 760 korun. (Špaček, 2012) Obrázek 8 - Výsledky tuzemského hotelového trhu ve 2. čtvrtletích 2010–2012

Zdroj: TLT Benchmark, KPMG Česká republika

59

7.1.2 Současný stav hotelnictví Dost bylo nepříliš optimistických čísel ohledně krizových let, nyní se pojďme podívat do budoucna. Společnost priceWaterHouseCoopers v březnu toho roku vydala výhledový report s názvem Room for Growth na současný a následující rok. destinaci Praha.

Pro sledovanou

Z výkonového hlediska byl rok 2014 pro Prahu více než dobrý.

Průměrná obsazenost se pohybovala na úrovni 70,4 % (nejvyšší obsazenost od roku 2007) a v porovnání s rokem 2013 vzrostla o 1,5 %. Již zmíněný růst RevPARu byl více než 10 % a ADR vzrostlo o 8 %. Takže má Praha dobrý základ pro budoucí růst. Do roku 2016 by mohla obsazenost narůst až na rekordních 72 % s ADR 2029 Kč (to je o 47 Kč víc, než v roce 2014) a RevPARem 1467 Kč (nárůst 74 % oproti roku 2014). Obrázek 9 – Ukazatel obsazenosti, ADR, RevPAR za období 2011- 2016F

Zdroj: priceWaterHouseCoopers

Dalším dobrým znakem pro celý sektor je nízké číslo nových a plánovaných hotelů, které by už tak nízké ceny stlačily ještě o kousek níž. V minulém roce otevřené hotely Grandior a Motel One jsou doplněny pouze o rozestavěné hotely se 141 pokoji a plánované hotely se 120 pokoji. K největším příležitostem patří vlastnické změny u velkých hráčů jako třeba Hilton, Hotel Savoy a Four Seasons Prague. Navíc bude rok 2015 bohatý na sportovní a kulturní akce. Tak například již proběhnuté halové mistrovství v atletice, mistrovství Evropy do 21 let, hokejový šampionát. Vedle toho pomáhá hotelům i slabá koruna, jejíž síla do roku 2017 nebude výrazně růst. A co Rusko a Ukrajina? Praha dokáže absenci těchto zdrojů substituovat zvýšením počtu turistů z dalších evropských zemí, Asie a Ameriky.

60

Graf 3 - Ukazatel obsazenosti, ADR, RevPAR za období 2011- 2016F

Zdroj: priceWaterHouseCoopers

K dalším optimistickým vyhlídkám můžu připojit fakt, že v České republice v minulém roce přijel rekordní počet turistů. V roce 2014 přijelo do hromadných ubytovacích zařízení České republiky celkem 8,1 milionu zahraničních turistů, což bylo o 3,5 procenta více než v předchozím roce. Příjezdy zahraničních turistů překonaly očekávání analytiků i historický rekord, v roce 2013 se v českých hromadných ubytovacích zařízeních (HUZ) ubytovalo na 7,8 milionu turistů (revidovaná data). Vyplývá to z dat o návštěvnosti hromadných ubytovacích zařízení, která zveřejnil Český statistický úřad (Klofcová, 2015).

7.2 Mimoekonomická patření managementu K mimoekonomickým opatřením, ke kterým se management v době krize uchyluje, je udržení si stávajících zákazníků či zkvalitnění služeb. Mnoho hotelů v době ekonomické krize doplatilo na chování svých zaměstnanců ve vztahu k hostům, jejich nepoctivost, nedodržování norem, hygienických standardů. Ke zvýšení kvality služeb v době ekonomické krize ve většině případů postupuje management společnosti pomocí marketingových nástrojů a vhodné implementace inovací. K těmto marketingovým nástrojům se management společnosti Alpha uchýlil díky gastronomickým, či kulturním zážitkům během pobytu stálého zákazníka, které byly v ceně pobytu, dále se jednalo o vybrání pokoje dle žádosti stálého zákazníka, pokud nebyl hotel plně obsazen. Musím tento přístup velice ocenit, a z vlastních pročítání

61

interních hodnocení od těchto zákazníků v době krize mohu toto rozhodnutí managementu okomentovat jako strategické a dobře proveditelné.

8 Analýza vnějšího prostředí V následující kapitole budu analyzovat vnější okolí podniku pomocí analýzy PEST. Jak už bylo uvedeno v kapitole 2.2.1 teoretické části, podnik nemůže přímo ovlivnit vlivy z obecného okolí podniku, ale na druhou stranu je může předvídat a následně díky včasné predikci přizpůsobit svou strategii podniku.

8.1 Politicko-legislativní faktory Hlavní vliv na zkoumaný podnik má stát a jeho celková politická situace. Mezi hlavní faktory, které ovlivňují hotelnictví a služby jako takové, jsou právní legislativa regulující podnikání a daňová politika státu. Vnitropodniková stabilita, zainteresovanost státu v mezinárodních sporech, a celková politická situace jsou nejdůležitější faktory z bezpečnostního

hlediska.

Nedílnou

součástí

politicko-legislativních

faktorů

je

ekonomická situace státu, programy na podporu podnikání, stav a strategie rozvoje cestovního ruchu a v neposlední řadě členství ČR v mezinárodních organizacích.

8.1.1 Legislativní minimum pro oblast hotelnictví Jako každý obor, existuje pro oblast hotelnictví řada zákonů a vyhlášek. Je nezbytné se touto legislativou řídit. V případě, že tyto zákony hoteliér nebude dodržovat, řídit se jimi čí dokonce splňovat, je namístě nejen udělování pokut od statutárních orgánů, může to dokonce mít vliv na samotnou existenci podniku. Je zde několik oblastí zákona, kterých se to týká – živnostenský zákon (zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání), obchodní zákoník (zákon č. 513/1992 Sb.), daňový zákon (zákon č. 586/ 1992 Sb.), zákon o účetnictví (zákon č.563/1991 Sb.), zákon o místních poplatcích (zákon 565/1990 Sb.), zákon o ochraně osobních údajů (zákon č. 101/2000 Sb.), zákon o pobytu cizinců (zákon č. 89/1995 Sb.) zákoník práce (zákony upravující pracovně-právní vztahy)stavební zákon (zákon č. 183/2006 Sb.) 62

co se týká vyhlášek, je nutné dodržovat tyto vyhlášky Ministerstva pro místní rozvoj CR – vyhláška č. 501/2006 Sb. o obecných požadavcích na využívání území, vyhláška č. 268/2009 Sb., o technických požadavcích na stavby, vyhláška č. 23/2008 Sb., o technických podmínkách požární ochrany staveb. Pro samotný provoz hotelu je nezbytné dodržování předpisů bezpečnosti a ochrany zdraví při práci zaměstnanců, jež upravuje řada právních norem. Při poskytování ubytovacích a stravovacích služeb musí být kladen důraz také na dodržování hygienických norem zahrnujících zásady osobní hygieny, požadavky na přípravu a výrobu pokrmů, požadavky na kvalitu pitné vody, režim nakládání s odpady (Beránek, 2013, s. 32). Na následujících řádcích bych ráda upozornila, na legislativní změny, které zasáhnou či zasáhly obor služeb – hotelnictví a gastronomii. Jedná se o zavedení povinnosti uvádět alergeny a o zákazu kouření v restauracích. O dopadech (jak negativních, tak pozitivních) těchto dvou změn bych nerada polemizovala, avšak by je management měl vést jako „hrozbu“ pro svůj obor, která může chod podniku ovlivnit. Ministerstvo zdravotnictví přichází v návrhu nového zákona (oficiální název: Zákon o ochraně zdraví před škodlivými účinky tabáku, alkoholu a jiných návykových látek, integrované protidrogové politice) se zákazem kouření v restauracích, kde se připravuje a podává jídlo. Provozovatelé restaurací by rovněž měli ručit za to, že u nich v podniku nejsou podnapilí mladiství, a pivo by v restauracích neměl být nejlevnější nápoj. Platnost návrhu zákona je navržena od roku 2016. Diskuse se vede i o povinnosti, aby na nápojovém lístku byl alespoň jeden nealkoholický nápoj levnější než alkoholický (v podmínkách ČR zejména pivo), (Vlková, 2015). Povinnost provozovatelů zařízení společného stravování informovat zákazníky o alergenech přítomných v nabízených pokrmech je v České republice zakotvena od roku 2014. V době do 13. 12. 2014 ji upravuje zákon 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele. Až 30 % populace postihují různé druhy alergií, a proto Evropská unie nařídila povinné zveřejňování alergenů u jídel v restauracích a v obchodech. V případě, že by restauratéři či obchodníci toto opatření nerespektovali, hrozí jim pokuta až 3 miliony korun. Například česká svíčková bude obsahovat 5 alergenů a složení pokrmů si bude muset nově nastudovat i personál restaurací. Ve směrnici je specifikováno 14 hlavních alergenů, které 63

podléhají legislativnímu značení. Některé alergeny, jako například špenát, jablka, hrušky, meruňky, broskve, jahody, rajčata nebo aromatické byliny, se značit nemusí (zákon 634/1992).

8.1.2 Daňová politika Ubytovací služby v hotelích a podobných zařízeních jsou uvedeny v kódu 55 Klasifikace produkce CZ-CPA, který je zahrnut do služeb v příloze č. 2 k zákonu, u nichž se uplatňuje snížená sazba DPH. Tyto služby zahrnují zpravidla vedle samotného ubytování, také každodenní úklid, snídaně, parkování, recepční služby, ev. další služby v případě, že jsou poskytovány jedním subjektem a jsou zahrnuty v ceně ubytování a může je bez rozdílu využívat každý ubytovaný host, aniž by za ně zvlášť platil. Znamená to, že poskytování těchto služeb je součástí ceny ubytování bez ohledu na to, zda si jejich poskytnutí host vyžádal, zda je využije či nikoliv. Velkou potenciální hrozbou pro hotel ne neustálé zvyšování DPH. Pojďme se nyní podívat na vývoj této sazby u nás. Do roku 2007 činila snížená sazba DPH 5%. Úderek roku2008 se tato sazba zvýšila, a to na 9 % po dobu dvou let. Do posledního dne v roce 2011 platila snížená sazba DPH 10 %, základní sazba činila 20 %. Od roku 2012 se daňová sazba změnila- snížená sazba 10 % na 14%, základní sazba zůstala na 20 %. Novela zákona uváděla výši sjednocené sazby, která by měla platit od roku 2013 – a to 17,5 %. Nakonec však vláda rozhodla zase jinak, a došlo ke zvýšení obou dosavadních sazeb o 1 %, tedy ze 14 % na 15 % sníženou sazbu a z 20 % na 21 % základní sazbu, která platí dodnes. Po dobu existence našeho hotelového řetězce se tedy snížená sazba měnila jak na horské dráze. Z původních 5 % na 15 %. Jak může hotelový podnik reagovat na takové zvýšení sazby? Zdražováním svých služeb. Což se promítne do finálních tržeb. Avšak nyní přichází na řadu hrozba, která by zajisté potenciálně mohla oblast služeb nějakým způsobem ohrozit. Jedná se o zavedení elektronické evidence tržeb, kterou zavede Ministerstvo financí postupně.“ Od ledna 2016 by se měla týkat restaurací a hotelů, od dubna 2016 podnikatelů v oblasti maloobchodu a velkoobchodu. O zařazení dalších, například nejmenších živnostníků, ministerstvo rozhodne až na základě analýzy, a to od roku 2017 (informace k 23. 3. 2015).

64

Úřad uvažuje o navrácení 15procentní sazby DPH na restaurační služby, které dnes podléhají 21procentní sazbě“ (Bíba, 2014). Z mého pohledu je tedy na místě, aby management podniku už nyní vyčlenil zodpovědnou osobu, která se bude touto skutečností nadále zabývat, a aby se předešlo negativnímu dopadu při zavedení a samotné realizace evidence tržeb. EET

5

se dotkne více než 600 000 podnikatelů. Toto zavedení by mělo omezit stínovou

ekonomiku, která v ČR tvoří přibližně 16 - 20 % hrubého domácího produktu (informace k 23. 3. 2015).

8.1.3 Strategie rozvoje cestovního ruchu Na financování rozvoje cestovního ruchu se podílí jak soukromý, tak veřejný sektor. Je zcela zřejmé, že v době hospodářské krize své investice omezuje, veřejný sektor nebyl nijak omezen. Cestovní ruch je z veřejných zdrojů financován především pomocí operačních programů Evropské Unie a také programy Ministerstva pro místní rozvoj ze státního rozpočtu ČR, kam řadíme obor cestovního ruchu Pro nadcházející programové období 2014-2020 jsou připravovány nové programy, které budou spolufinancovány z Evropských strukturálních a investičních fondů (ESIF) – Evropského fondu pro regionální rozvoj, Evropského sociálního fondu, Fondu soudržnosti, Evropského zemědělského fondu pro rozvoj venkova a Evropského námořního a rybářského fondu. Proces přípravy programů probíhá souběžně na úrovni EU a na národní úrovni (MMR, 2014). Česká republika je ze všech členských zemí na posledním místě, co se týká čerpání těchto fondů na podporu cestovního ruchu. Z předešlého programového období jsme nevyčerpaly částku 18 až 23 miliardami korun, na které jsme měli nárok. Dne 27. března 2013 usnesením č. 220 schválila vláda novou Koncepci státní politiky cestovního ruchu v České republice na období 2014–2020. Koncepce představuje základní strategický střednědobý dokument v oblasti cestovního ruchu pro nadcházející období 2014–2020. Jejím hlavním cílem je zvyšovat konkurenceschopnost celého odvětví

5

Zkratka pro elektronickou evidenci tržeb

65

cestovního ruchu na národní i regionální úrovni, udržení ekonomické výkonnosti i jeho pozitivních dopadů na sociokulturní a environmentální rozvoj České republiky (Chaloupka, 2013). Zásadní otázkou je, jak jednotlivé podnikatelské subjekty umí s Koncepcí a výhodami plynoucími z jednotlivých priorit pracovat a zdali je umí adekvátně využívat pro svůj prospěch.

8.1.4 Politická situace státu Česká politická scéna po listopadu roku 1889 se přeměnila nikoliv ve službu veřejnosti, nýbrž v umění, jak nejlépe sloužit svým zájmům. Zastupování osobních zájmů se dostalo do popředí, místo zastupování zájmů veřejnosti. Společnost, jež vytvářela dlouhodobé vize a ustálené názory, se přeměnila ve společnost, která dychtí pouze po vidině krátkodobého zisku, dosaženého jakýmkoliv přínosem. Jako důkaz polické nestability si myslím mi postačí jedna prostá věta – za posledních 12 let jsme měli 11 předsedů vlád. Chamtivost našich vůdců, miliardové tunely, názorová nestálost, všudypřítomná korupce, nešťastné výroky prezidenta (nutno podotknout nejen jeho) vrhají na naší společnosti z mého pohledu černý stín. A to se odráží na celkovém politickém klimatu uvnitř státu. Je třeba méně láteřit na tuto skutečnost, a realizovat změnu.

8.1.5 The Travel & Tourism Competitiveness Resort Důležitým faktorem pro samotný příjezdový ruch nejen do naší země je samotná politická stabilita státu, bezpečnost, úroveň kriminality, nízké riziko přírodních katastrof, nízké riziko teistických útoků, velmi dobré hygienické podmínky. Zpráva nazvaná The Travel & Tourism Competitiveness Resort hodnotí nejen přírodní, a umělé atraktivity, ale také bezpečnost, zákony vztahující se k životnímu prostředí, úroveň síly a priority, které v sektoru cestovního ruchu poskytuje vláda. Česká republika se umístila v tomto hodnocení za rok 2013 celkovou 31. příčku v konkurenci 133 zemí. Jak můžeme vidět z obrázku 10, nejlépe hodnocené máme políčko Health and hygiene (zdraví a hygiena), díky zemi s nejpřísnější hygienickými normami v EU. Na druhém místě se umístily Cultural resources (přírodní zdroje), a na třetím místě Safety and security

66

(bezpečnost), což je z pohledu dnešního turisty klíčovým faktorem pro výběr cílové destinace. Obrázek 10 - The Travel & Tourism Competitiveness Resort

Zdroj: World Economic Forum

8.2 Ekonomické faktory Jak bylo popsáno v kapitole 1.4, obor cestovního ruchu je velice citlivý na změny v hospodářské a ekonomické sféře. Vývoj jednotlivých makroekonomických, i mikroekonomických ukazatelů, byl v posledních letech značně ovlivněn globální ekonomickou krizí, která zasáhla citelně oblast cestovního ruchu. Světová krize zasáhla cestovní ruch především v celkovém omezení cestování. Skokově se snížil počet příjezdů i výjezdů, tím pádem klesl i počet hostů v ubytovacích a stravovacích zařízení. Logicky tedy klesly příjmy poskytovatelům služeb, ale také cestovním agenturám.

67

8.2.1 Satelitní účet cestovního ruchu Dle prohlášení bývalého guvernéra ČNB Zdeňka Tůmy „závisí výkonnost sektoru cestovního ruchu v Česku do značné míry na situaci v zahraničí. Ta může být velmi snadno ovlivněna nahodilými událostmi, jako jsou politické situace, či různé přírodní katastrofy v různých částech světa“ (Tůma, Z., 2006, s. 10). Nadále také vyzdvihuje jistou specifičnost cestovního ruchu, která je dána podstatným vlivem na platební bilanci. Cestovní ruch dle bývalého guvernéra ČNB rozhodně může mít v naší ekonomice daleko větší význam než dnes, jelikož máme pro jeho rozvoj kulturní, přírodní a historické předpoklady. Z důvodu zasahování cestovního ruchu do mnoha oblastí byl zaveden satelitní účet cestovního ruchu (TSA), který podává ucelený přehled statistických informací o cestovním ruchu. TSA6 je jediným nástrojem pro komplexní sledování přínosů cestovního ruchu pro národní hospodářství (ekonomiku) daného státu. V České republice se průmysl cestovního ruchu podílí 2,7 % na HDP a 4,6 % na celkové zaměstnanosti. Jedná se o statistický nástroj, založený na bilančním vztahu mezi nabídkou a poptávkou cestovního ruchu. Jedná se o soustavu 10 tabulek, na jehož sestavení se podílely OSN, OECD, UNWTO. (Studnička, 2014, interní studijní dokumenty)

6

Zkratka pro termín satelitní účet cestovního ruchu

68

Tabulka 1 – Souhrnné ukazatele cestovního ruchu Ukazatel

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

20127

20138

HPH CR

80 020

83 751

81 683

84 494

86 234

86 427

88 442

87 362

88 735

96 483

101 978

Podíl CR na HPH%

3,4

3,3

3,0

2,9

2,7

2,6

2,7

2,6

2,6

2,6

2,8

HDP CR

90 792

102 316

99 079

99 956

10 379

103 451

104 293

100 252

102 257

111 399

117 932

Podíl CR a HDP (%)

3,5

3,6

3,3

3,1

2,9

2,8

2,9

2,7

2,7

2,7

2,9

Zaměstnanost (počet)

233 507

232 870

233 704

231 476

233 457

236 376

236 588

232 073

229 207

229 602

230 786

38 806

38 198

39 586

40 5266

41 787

44 360

43 329

37 008

40 746

40 182

39 852

87 433

93 667

97 406

98 884

104 821

107 825

104 116

100 536

98 002

92 578

93 998

112 432

133 020

138 043

141 500

146 120

136 524

125 051

113 479

114 683

125 725

140 241

64 998

65 396

66 877

70 181

81 225

87 336

77 251

67 642

61 616

62 841

61 987

Zaměstnanost v hotelech a podobných zařízení Spotřeba domácího CR Spotřeba příjezdové CR Spotřeba výjezdové CR

Zdroj: ČSÚ, Satelitní účet cestovního ruchu, 2015 Jednotlivé části tabulky a jejich význam budou rozebrány v následujících řádcích.

8.2.2 Ekonomická výnosnost cestovního ruchu Cestovní ruch je důležitou součástí národního hospodářství ČR, i přes to, že jeho podíl na HDP nedosahuje zdaleka takových hodnot, jako například průmysl, ale díky provázanosti s řadou dalších oborů není jeho procento nezanedbatelné. Vyjádření podílu cestovního ruchu na tvorbě hrubé přidané hodnoty (HPH) a hrubého domácího produktu (HDP) je klíčovou částí TSA ČR. Přidanou hodnotu cestovního ruchu lze definovat jako přidanou hodnotu vytvořenou jednotlivými charakteristickými

7,8

Pozn. Údaje v letech 2012-2013 jsou již zpracovány podle nového evropského standardu ESA 2010 a z

tohoto důvodu nejsou prozatím plně srovnatelné s údaji z předchozích let

69

odvětvími CR a ostatními odvětvími národního hospodářství, jejichž společná produkce slouží k uspokojení spotřeby vnitřního CR (Franke, 2012, s. 68). Nejvyššího podílu na tvorbě HPH za celou ekonomiku dosáhl cestovní ruch ve sledovaném období v roce 2003. Díky krizi, která se naplno projevila v roce 2009, kdy se očekávaly dramatické poklesy zahraničních turistů do České republiky. Meziroční pokles činil 8,5 % a v absolutním vyjádření přijelo do České republiky 6 081 244 zahraničních turistů. (Studnička, 2010, s. 126) U ukazatelů ekonomické výnosnosti je vidět pozitivní vývoj. Jak jsme si mohli přečíst v médiích v únoru tohoto roku, ekonomika loni rostla podle předběžných odhadů o dvě procenta a v samotném čtvrtém čtvrtletí o 1,3 procenta. Závěr lze reprodukovat jasně: česká ekonomika se dostala z recese.

8.2.3 Zaměstnanost v cestovním ruchu I přesto, že z výše vypsaných ročních statistických ukazatelů zaměstnanosti v oboru služeb můžeme vyčíst určitou stabilitu, je třeba zmínit problém, který z těchto ukazatelů nezjistíme. Jedná se o značnou fluktuaci zaměstnanců a to zejména v zařízeních střední a nižší úrovně. Dále je to sezonní charakter odvětví, zaměstnávání pracovníků na dobu určitou. Nebo také přijímání pracovníků pouze na výpomoc v tobě vytíženosti, tedy v turistické sezoně.

V souvislosti s ostatními ukazateli, jako je snížení počtu

registrovaných subjektů v cestovním ruchu, růst insolventních návrhů, můžu konstatovat, že je zde plynulý úbytek zaměstnanců. K této situaci však značně přispěla ekonomická krize a personální politika hoteliérů, kteří se snažili omezit mzdové a ostatní osobní náklady především prostřednictvím propouštění svých zaměstnanců. V absolutním vyjádření se celkový počet pracovních míst v průběhu období 2003-2009 zvýšil o 3 tisíce. Tento jednoznačný jev připisuji výstavně nových ubytovacích zařízení. V následujícím roce, tedy v roce 2010 je naopak vidět razantní snížení počtu pracovních míst, díky snížení počtu hostů, jakožto negativní jev doprovázející krizi. Pro srovnání jsem do tabulky 1 zaměstnanost mezi lety 2009 a 2010 v hotelech a podobných zařízení klesla o 6 321 pracovních míst, respektive o 14,6 %. Je otázkou, zda li se firmy vracejí s přibývajícími počty hostů k původním číslům zaměstnanců, nebo jim delegování více 70

činností na jednoho zaměstnance vyhovuje. Tato otázka bude klíčová pro další analýzu chování managementu v době ekonomické krize.

8.2.4 vývoj vybraných statistických ukazatelů cestovního ruchu v ČR Na úvod bych chtěla jako zásadní informaci uvést, že český statistický úřad zavedl plošné šetření pouze u hromadných ubytovacích zařízení, u kterých je přesná informace o zániku a nižší frekvence vzniků. Přestože existují určité problémy s včasným zjištěním vzniku a tím i zařazením ubytovacího zařízení do statistického zjišťování, nemá tento fakt zásadní dopad na výsledky časové řady od roku 2000. V roce 2012 došlo ke změně metodiky v návaznosti na projekt MMR ČR Zkvalitnění služeb. (Hellerová; Lejsek, s. 47) Kategorie

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Počet hostů v HUZ

11 346

12 220

12 362

12 725

12 961

12 836

11 968

12 212

12 898

13 646

Z toho rezidenti

6 270

6 159

6 026

6 290

6 281

6 187

5 954

5 878

6 183

6 482

Z toho nerezidenti

5 076

6 061

6 336

6453

6 680

6 649

6 032

6 334

6 715

7 165

Počet přenocování v HUZ

39 343

40 781

40 320

41 448

40 831

39 283

36 662

36 909

38 235

39 568

Počet přenocování v hotelech a podobných zařízení

23 467

24 931

25 209

25 889

257 044

27 427

25 241

26 358

28 576

31 846

Počet zařízení HUZ

7 926

7 640

7 605

7 616

7 845

7 705

7 557

7 235

7 657

7 631

Tabulka 2 – vývojové ukazatele HUZ Zdroj: ČSÚ, Satelitní účet cestovního ruchu Analýzu tabulky 2 nejlépe zhodnotil a publikoval ve své knize Franke (2012, s. 46-47) přestože byl cestovní ruch zasažen ekonomickou krizí let 2008 – 2010 poměrně výrazně, ve srovnání s rokem 2001 se v roce 2010 zvýšil počet ubytovaných hostů v HUZ o 8,2 % a dosáhl tak více než 12 milionů. K nárůstu přispěly výhradně příjezdy zahraničních hostů, které vzrostly o 17,2 %, domácích se ubytovalo v roce 2010 stejně jako v roce 2001. Meziroční vývoj počtu zahraničních turistů byl značně odlišný od vývoje domácích. V předkrizovém období klesl jejich počet pouze v roce 2002, kdy se projevil vliv obav z terorismu a s tím spojený celosvětový útlum cestovních aktivit. V dalších letech až do roku 2008 počty příjezdů nerezidentů již jen rostly. V roce 2008 klesly jen o 0,5 %, zato v roce 2009 o 9,3 %. Pokles zájmu o ČR naštěstí netrval dlouho, již v roce 2010 přijelo 71

meziročně o 5,0 % zahraničních turistů více. Návštěvy rezidentů v HUZ měly mnohem více výkyvů, přičemž meziroční růst byl zaznamenán pouze v letech 2003 a 2006. Významněji však o ekonomice vypovídá vývoj počtu přenocování, který byl v letech 2001 až 2010 méně uspokojivý, zejména co se týče přenocování na necelých 37 milionů, tj. o 5,7 %. Způsobil to výrazný úbytek domácích hostů (o 15,2 %), počet přenocování zahraničních se naopak o 6,2 % zvýšil. Pokles návštěvnosti domácích turistů v průběhu sledované řady měl rozdílné důvody. Hlavní vysvětlení je možné najít v růstu životní úrovně a posilování kurzu české koruny, což byly jevy podporující trávení dovolených v zahraničí. V letech 2009 a 2010 však byly poklesy zájmu o ubytování v HUZ ovlivněny zhoršenými ekonomickými podmínkami, a to nejen domácností samotných, ale i podniků. Ať už se však jednalo o příčiny související s růstem nebo poklesem životní úrovně českých domácností, průvodním jeven obou byl v oblasti přenocování trend zkracování průměrné doby pobytu v HUZ. Za posledních 10 let se tak průměrná doba přenocování snížila z 3,2 noci na 2,9. Zmiňovaný jev je celosvětový. Jednak přecházejí turisté od delších dovolených trávených jednou, maximálně dvakrát do roka na jednom místě k dělení dovolených na více částí, jednak zejména mladí upřednostňují před pobytovými zájezdy cesty poznávací, kdy se přemisťují z jednoho ubytovacího zařízení do druhého. Největší absolutní i relativní přírůstek HUZ zařízení měla Praha (přibylo ji 19,5 % ubytovacích zařízení), naopak nejvíc jich ztratil Liberecký kraj (úbytek 19,5 %), což jistě souviselo s krizovým vývojem ekonomiky. Propady a nárůsty různě vysoké intenzity jednotlivých krajů způsobily, že se podíly na celorepublikovém počtu ubytovacích zařízení zvýšily i některé kraje, jejichž kapacita se proti výchozímu roku snížila. Vývoj v uplynulých deseti letech přinesl určité zrovnoměrnění rozložení HUZ do regionů, o čemž svědčí to, že se snížila průměrná odchylka. Zvýraznilo se zejména dominantní postavení Prahy v ukazateli počet pokojů (z podílu 18,7 % na 22,0 %), méně již v počtu lůžek (z 15,6 % na 18,4 %). Jestliže se za celou ČR zvýšily zejména počty pokojů a lůžek ve tři- až pětihvězdičkových

hotelů,

pak

na

Prahu

připadly

dvě

třetiny

přírůstku

u

pětihvězdičkových hotelů, téměř polovina u čtyřhvězdičkových a více než čtvrtina u tříhvězdičkových hotelů. V roce 2014 přijelo do HUZ ČR celkem 8,1 milionu zahraničních turistů, což bylo o 3,5 % více, než v předchozím roce. Příjezdy zahraničních turistů překonaly očekávání analytiků i 72

historický rekord. Vyplývá to z dat HUZ, která zveřejnil Český statistický úřad. Za výrazným růstem stálo především výrazné oslabení koruny. Během roku rostly zejména příjezdy z blízkých evropských zemí, kterými jsou Německo, Polsko, Rakousko. Ze vzdálených trhů zaznamenala rekordní nárůst Jižní Korea, která přeběhla tradiční Čínu. Dopady krize na ruském trhu nebyly tak tragické, jak se předpokládalo. Vyrovnat dopady v příjezdech ruských turistů se agentura CzechTourism pokouší i dalšími aktivitami směřujícími na rychle rostoucí čínský trh. Dalším nezanedbatelným rizikem pro oblast hotelnictví je směnný kurz Eura vůči České koruně. A to zejména pro ty hotely, které uzavírají smlouvy se společnostmi v rámci EU. Ve smlouvách jsou stanoveny pevné ceny, které nelze měnit v závislosti na kurzu měny.

8.2.5 Platební bilance ČNB Dle metodiky ČNB platební bilance zachycuje ekonomické transakce se zahraničím (mezi rezidenty a nerezidenty) za určité časové období (měsíčně, čtvrtletně, ročně). Základní struktura platební bilance ČNB však vychází z metodiky Mezinárodního měnového fondu a zahrnuje běžný, kapitálový a finanční účet a devizové rezervy. ČNB pak běžný účet definuje jako „účet, který zachycuje toky zboží (vývoz a dovoz) a služeb (příjmy a výdaje z dopravních služeb, cestovního ruchu a ostatních obchodních a neobchodních služeb), výnosy z kapitálu, investic a práce (úroky, dividendy, reinvestované zisky, pracovní příjmy) a kompenzující položky k reálným a finančním zdrojům poskytnutým či získaným bez protihodnoty (běžné jednostranné převody jako např. dary, výživné, penze, zahraniční pomoc, příspěvky aj.)“ (ČNB, 2015). Podle ČNB dosáhly v roce 2007 devizové příjmy z cestovního ruchu své maximální hodnoty, která činila 133,8 mld. Kč. Ve stejném roce byl zaznamenán rekordní počet příjezdů nerezidentů do Česka a zároveň se projevil dopad postupně sílící koruny vůči hlavním světovým měnám. Naopak nejvyšší devizové výdaje vynaložili občané Česka v roce 2008, kdy v zahraničí utratili 77,5 mld. Kč. V témže roce čeští rezidenti dle údajů ČSÚ podnikli nejvíce zahraničních cest (zahrnuty kratší i delší cesty). Pozitivní bilance z cestovního ruchu byla nejvyšší v roce 2006, v němž rozdíl mezi devizovými příjmy a devizovými výdaji dosáhl částky 62,1 mld. Kč. 73

Následný propad devizových příjmů byl ovlivněných jednak díky posilováním české koruny vůči zahraničním měnám a samozřejmě se začaly projevovat dopady ekonomické krize v aktivním cestovním ruchu. Hospodářská recese se začala naplno projevovat v příjezdovém cestovním ruchu v Česku od 2. Q 2008, kdy došlo k meziročnímu poklesu počtu zahraničních turistů v HUZ, i meziročnímu poklesu přenocování zahraničních turistů v HUZ. Výše popsané události vedly k propadu devizových příjmů z CR v letech 2008 – 2009. V této souvislosti bych ráda poukázala na fakt, že ve stejném časovém období (2. Q 2008 1. Q 2010) zároveň došlu u nás k nárůstu přenocování v hotelech zajištující čtyřhvězdičkové a pětihvězdičkové ubytovací služby na našem území. Dle mého názoru tento nárůst kapacit je spojen s velice akčními cenovými nabídkami hotelů. Příjmy České republiky z příjezdového cestovního ruchu dosáhly za rok 2014 hodnoty 141,8 miliardy korun, což bylo o čtyři miliardy více než v předchozím roce. Meziročně tak příjmy vzrostly o 2,9 procenta, nicméně výdaje na cestovní ruch dokonce o 17,6 %. Vyplývá to ze statistiky platební bilance, kterou v pátek zveřejnila Česká národní banka (Klofcová, 2015).

8.2.6 Vývoj kurzu české koruny Odvětví cestovního ruchu, zvláště tedy hotelnictví je velice citlivé a také závislé na řadě makroekonomických veličin, které byly popsány výše. Mezi tyto veličiny patří i vývoj měnového kurzu. Pro českou republiku je klíčové sledovat vývoj České koruny vůči euru a americkému dolaru. Z tabulky 3 je patrné, že Česká koruna stále posiluje ve vztahu k těmto světovým měnám, což má ve své podstatě vliv na příjezdový cestovní ruch, v tomto případě negativní. Tabulka 3 – Vývoj kurzu české koruny 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

EUR

31,8

31,9

29,7

28,3

27,7

24,9

26,4

25,2

24,6

25,1

25,9

27,5

USD

28,2

25,7

23,9

22,6

20,3

17,0

19,0

19,1

17,7

19,6

19,5

20,7

Zdroj: ČNB 74

Pro oblast hotelnictví je velice klíčové i intervence, které se dopouští ČNB. Poslední, které se dopustila, byla v roce 2013, což bylo zkoumanou pozitivním, vítaným krokem. Otázkou je samotná implementace eura do českého hotelového průmyslu. Touto otázkou se ve svém výzkumu věnoval M. Merhaut (2013, s. 17). Jeho hypotéza že,“pro české hoteliéry je obchodování v eurech obtížnější než obchodování v měně české, tedy v korunách“ byla verifikována, a to u těchto důvodů: velké kurzovní rozdíly, které vznikají mezi kurzem koruny vůči euru v den, kdy se uzavře s partnerem obchod, hoteliéři jsou v nevýhodě v porovnání s cestovními kancelářemi v nevýhodě, neboť ve většině případů obchodují v českých korunách na rozdíl od cestovních kanceláří, které ve většině případů obchodují v eurech, většina hoteliérů má u svých bankovních institucí zřízeny účty v eurech, ale musí svým dodavatelským firmám platit v českých korunách, kurzovní rozdíly, jediná pozitivní výjimka - směnárenská činnost v hotelech. V této návaznosti bych ráda poukázala na kurzovní rozdíly, které hotelu při obchodování s cizí měnou vznikají při nevýhodném kurzu. S tímto rizikem je nutné už předem kalkulovat nejen v hotelovém rozpočtovém plánu. Pro hotel je v nepříznivé ekonomické situaci na trhu s cizí měnou mít dostatečné „cash-flow“ pro okamžitou likviditu.

8.3 Sociálně-kulturní faktory Moderní způsob života a tlak, kterým působí na jedince, vedou ke zvýšené poptávce po volném čase. Častější potřeba odpočinku povede k růstu počtu krátkodobých dovolených na úkor jedné delší dovolené, větší potřebě relaxace a s růstem počtu dovolených i poptávce po levnějších produktech cestovního ruchu (tento fakt byl statisticky prokázán v předešlé kapitole). Zároveň u mnoha lidí mizí jasná hranice mezi volným časem a prací. Při služebních cestách dochází kromě pracovních povinností také k čerpání služeb cestovního ruchu, oblíbená je především městská turistika, poznávací a wellness programy. V oblasti pracovně orientovaného cestovního ruchu dochází k rozvoji odvětví MICE. (Indrová, 2007, s. 35) 75

Některé trendy ve vývoji cestovního ruchu se projevují dlouhodobě. Například demografické, využívání moderních komunikačních a informačních technologií. Klienti stále hledají nové způsoby při trávení dovolených. Klíčovou otázkou, kterou cestující po návratu dostane je: Co jsi tam dělal? Před 10 lety by se naopak okolí zeptalo: Kde jsi byl? Proto je důležité pro management firmy svůj cílový segment zákazníků stále analyzovat, zjišťovat jejich aktuální potřeby a přizpůsobovat jimi svou nabídku, aby nejlépe uspokojili jejich potřebu. Co se týká analýzy mnou vybraného hotelové řetězce, je segment MICE klíčový. Proto sledování novinek v tomto oboru pro vhodnou a včasnou implementaci je pro management klíčovým prvkem. Praha se v posledních čtyřech letech opět zařadila mezi nejlepší kongresové destinace. Oproti roku 2010, kdy zaujímala 19. místo na světovém žebříčku, se jí během tří let podařilo posunout o osm pozic. V roce 2012 již obsadila 11. místo, které si udržela i v loňském roce. Velkou příležitostí pro Prahu bude rok 2017, kdy bude hostit 56. kongres Mezinárodní kongresové a konferenční asociace ICCA (Vampulová, 2014).

8.4 Technologické faktory Tento pojem zahrnuje úroveň rozvoje informačních a rezervačních technologií v hotelovém průmyslu. Tuto kapitolu bych mohla pojmout tak, že bych vypsala a popsala informační technologie, jako například hotelové programy, rezervační programy pokladní systémy, pokladní terminály, a další, bez kterých se hotel neobejde. Věřím tomu, že by to zajisté bylo správně. Ale moderní hotelový průmyslu prochází revolucí. A to revolucí, odehrávající se na internetu. Dne mého názoru jsou klasické marketingové teorie pasé, nastává čas pro nové marketingové teorie díky internetu. Na řadu přichází čas sociálních sítí, recenzí, Instagramu, Googlu, rezervačních portálů, Business Inteligence, Retargetingu a slevových portálů. Čas sdělování zážitků, prožitků, zkušeností, nálad, ale i potřeb. A jak nejlépe znát potřeby našeho cílového segmentu? Znát tento segment lépe než on sám. Že to nejde? Naopak. Zkušený hoteliér tuto skutečnost dávno pochopil a na základě dataminingu, textminingu, eye crackingu, behaviorálního cílení a dalších metod, je schopen nabídnout uživateli internetu cílenou reklamu přesně na to, co sám potřebuje. 76

Na jednu stranu je internet plný informací, ale na druhou stranu je pro hotelový management umět tyto informace správně zanalyzovat a vytěžit z nich více než konkurence. A o to přesně hoteliérovi jde. Pro hoteliéra, uvědomující si tuto dobu je to příležitost. Naopak pro hoteliéra, který jede stále ve stejných kolejích jako obrovská hrozba. Na následujících řádcích bych ráda poukázala na obrovskou sílu recenzí na ubytování na internetu. Je to právě potenciální zákazník, který má možnost volby. A to do takové míry, že si teprve po zhlédnutí recenzí rozhodne, zda li onen hotel navštíví či ne. Možnost volby má díky internetu přehršel. Zákaznická hodnocení neovlivňují pouze vnímání potenciálního klienta, ale také ovlivňují objem tržeb a další ekonomické ukazatele hotelu (cenu, usazenost hotelu, RevPar). Jeniffer Davies ze společnosti Expedia poukazuje na fakt, že hotely s hodnocením 4.0 až 5.0 mají větší tzv. conversion rate než hotely s hodnocením 1.0 až 2.9. Vliv na cenu hotelových pokojů zobrazuje studie společnosti comScore a The Kelsey Group. Při stejné úrovni služeb jsou zákazníci ochotni zaplatit za hotelový pokoj v hotelu hodnoceném pěti hvězdičkami o 38 % vyšší cenu než v hotelu hodnoceném čtyřmi hvězdičkami. Je tedy zcela zřejmé neustále sledovat zákaznická hodnocení (Chalupa, 2015). Pro hotel se stala nutnost sledovat zákaznická hodnocení na internetu. Proto vznikl Reputation management. Jedná se o oblast řízení vztahů se zákazníky. Hlavní činností je monitorování a ovlivňování pohledu veřejnosti na hotel prostřednictvím internetu. Ve většině podniků je to součást PR strategie.

8.5 Shrnutí PEST analýzy Změny ve společnosti, změny v ekonomickém či životním stylu, mají vždy vliv na oblast cestovního ruchu. Nedílnou součástí práce managementu je tyto změny neustále monitorovat a přizpůsobovat jim svou nabídku. Jak bylo rozebráno v jednotlivých faktorech, je zde celá řada rizik, avšak na druhé straně se zde naleznou i příležitosti. Když ale vezmu faktory, které měly zřetelný dopad na oblast hotelnictví, byly to bezpochyby ekonomické faktory - tedy výše DPH a samotná ekonomická krize se svými negativnými dopady průřezově na všechna odvětví. Oba tyto aspekty měly negativní dopad na výši tržeb. 77

Návrhová část Dle charakteristiky celé teoretické části, je zřejmé, že jsem si vybrala na první pohled stabilní, uznávaný hotelový řetězec. Proto je z mého pohledu velice těžké přijít s něčím novým, revolučním, co by bylo vhodné implementovat do samotného zlepšení léta fungujícího podniku. Díky vlastní zkušenosti jsem identifikovala chování managementu v době krize. Toto chování bylo mnou identifikováno jako značně neetické. Dle mého názoru je chování managementu ve společnosti Alpha jasným příkladem ukázky moci, autoritativním chováním, nadřazenosti managementu společnosti. Je zcela jasné, že jejich chování se změní, pokud budou jednat se svými nadřízenými. Ale ve finále konečnou službu vůči zákazníkovi vykonávají řadoví zaměstnanci, kteří negativní, místy arogantní chování managementu musejí snášet. Chyba je dle mého názoru už v samotné centrále Head Office. Pokud budou mezinárodní společnost řídit sice kvalifikovaní lidé, avšak absolutně neznalí situace na lokálním trhu, je to chyba. Zde bych zcela důrazně doporučovala, aby se na celkovém vedení společnosti zúčastnili lidé, kteří budou mít představu o lokálním trhu dané země. Včetně vývoje trhu samotného, sociálních poměrů, přes developerské zájmy konkurenčních společností. Dále bych společnosti Alpha vytkla, že celkové připravení na příležitostnou hrozbu, či dokonce krizi je absolutně nedostačující. Chybí absence jakéhokoliv strategického plánu při současných hrozbách, a že jich v dnešní době není málo. Společnost by si měla uvědomit, že krize se stala běžnou součástí každodenního chodu, provozu společnosti. Musí tedy plánovat systematickým způsobem a zahrnout možnou krizi, či hrozbu do svého strategického či krizového řízení. Dále bych napadla samotnou expanzivní strategii společnosti. Dle mého názoru nelze u analyzované společnosti mít společnou, pouze jednu strategii. Z logiky věci vyplývá, že trh cestovního ruchu například v Německu či Rakousku má zcela jiný charakter než u nás. Poté to dopadá, jak to dopadá – díky masivní expanzi u nás se samotného hotely nedokážou uživit, a vedení tuto neblahou “skutečnost“ vyplňuje nabídkami přes slevové portály. Jako další bod, který vidím nešťastný je spojen s předchozím odstavcem. Jak může být krizový plán v době ekonomické krize globálního charakteru? V každé zemi má přece odlišný dopad, vývoj, odlišnou dobu recese. Bez znalostí místního trhu je to podle mě 78

hrozně krátkozraké řešení. Dnes se společnosti nacházejí přímo v turbulentním prostředí, které se neustále mění, což představuje pro podnik nejen hrozby, ale i možné potenciální příležitosti k získání náskoku před konkurencí. Právě získání oné výhody je podstatou strategického plánování, které by mělo obsahovat prvky dlouhodobého a koncepčního řízení. Je mi naprosto jasné, že dnešní manažer v hotelovém prostředí se řadí do kolonky „multioborovosti.“ Společnost se rozhodna, že členy krizového týmu sestaví ze svých vrcholových manažerů. Toto rozhodnutí nevidím přímo jako šťastné, ale toleruji ho. Proto by tedy mělo být spektrum managementu znalostí, dovedností, analytických dovedností, schopností předvídat situace daleko v širším záběru, než v běžném provozu. Právě proto, by si měl bát manažer vědom veškerých krizových situací, která na podnik „číhají.“ Díky tomu bych právě rozhodně kladna menší důraz u vrcholově postavených manažerů na nutnosti „být o všem informován“ a raději se zaměřit na samotné porozumění krize, účinné řízení v době krize, a odborné implementace krizového řízení. Samotná schopnost předvídání krize je k nezaplacení. V této souvislosti bych ráda doporučila školení pro vrcholové manažery, nejen v oblasti Time managementu, dále také Systémového managementu, znalostního rizika. Připravenost managementu na krizi ve společnosti Alpha bylo mnou identifikováno jako nedostačující. Vše je totiž v hotelnictví otázkou konkurenčního boje. Nejdůležitější je schopnost předvídání, přecházení a zvládnutí krize v jakékoliv podobě. Pro představu bych ráda nastínila rizika, které by rozhodně měl brát v potaz, sledovat jejich vývoj, a přizpůsobit jim své strategie. Bezpečností rizika: Velice zásadní faktor, který rozhoduje o samotné podstatě cestování. Zákazníci jako cíl své cesty vybírají stabilní země. Díky náboženským, územním a mocenským konfliktům stojíme na velmi tenké hranici mezi relativním mírem a válkou. Rozhodně doporučuji managementu každodenní monitoring ohledně situace na Ukrajině a Islámského státu, kde se situace mění ze dne na den a může mít obrovský dopad na společnost. Dále bych doporučovala opravdu podrobné informování zaměstnanců ohledně krizového plánu při vzniku této situace. V dnešní době je riziko teroristických útoků v hotelech opravdu vysoké. Toto riziko bych označila jako velmi vysoké. Ekonomická rizika: Po ekonomické krizi, kterou už má společnost za sebou bych zde ráda poukázala na problém inflace, solventnost zákazníků, platební morálka, intervence ČNB a 79

s ní související směnný kurz eura a amerického dolaru vůči české koruně, kdy obchody bývají ztrátové díky předčasnému uzavírání smluv. Politická rizika: Samotná „vládní nestabilita“ našeho státu je zřejmá, střídání politických stran u moci je zcela nepředvídatelné, neustálé zvyšování sazby DPH je z pohledu hoteliéra dosti rizikové. Samotný fakt implementace Elektronické evidence tržeb je vysoce rizikový nejen pro oblast gastronomie, ale i hotelnictví. V této souvislosti bych vedení doporučovala, aby vyhradila místo pro nového, či stávající zaměstnance, který se bude otázkou EET důkladně zaobírat, pro eliminaci případného rizika při zavádění či samotné implementaci do podniku. Zde bych dala stupeň rizika vysoký. Přírodní rizika: Jedná se o rizika spojená s přírodními katastrofami, tedy o záplavy, zemětřesení, vichřice, blesky, požáry, či epidemie. Sem patří i zásah 9. moci, do které bohužel nelze předvídat, či eliminovat, avšak vhodně na ni reagovat. Do této hrozby spadá i dle mého názoru globální oteplování planety a tudíž změnu spotřebitelského chování, která s tímto efektem souvisí. Vycházím z faktu, že společnost Alpha nedisponuje žádným hotelem v horských oblastech, avšak extrémní změny počasí v České republice mohou mít negativní dopad na spotřební chování zákazníků. Díky samotné lokaci hotelů, bych toto riziko vyhodnotila jako nízké. Tržní rizika: Všechny hotely společnosti Alpha jsou situovány do větších měst, z toho 2 hotely jsou situovány do hlavního města Prahy. V každém městě působí konkurence, v Praze je konkurence zásadní ohrožení. V Praze nyní probíhá cenová válka za pokoj. Určitě bych managementu doporučovala svou konkurenci neustále sledovat, avšak zcela ji nepodřizovat svou cenu. Naopak bych se vydala cestou, kde nabídku zákazníkovi určitou přidanou hodnotu – například k ubytování kulturní či gastronomický zážitek zdarma. Rozhodně ne cestou slevových portálů. Technická a personální rizika: Naopak se toto riziko může při vhodné implementaci stát dokonalým nástrojem pro příležitosti. Samotný rozvoj informačních či komunikačních kanálů rozhodně nezaručí hotelu lepší budoucnost, pokud je nebude obsluhovat kvalifikovaný pracovník. Social media specialisti, datoví analytici, vývojáři webových, mobilních aplikací. Toto jsou nové pozice, které budou a jsou pro hotelnictví žádány. Proto bych vřele managementu společnosti doporučovala se nejen na tyto odborníky už 80

teď zaměřit. Vznik těchto nových pracovních pozic jasně deklaruje fakt, že se hotelnictví jako takové přesouvá do digitální business éry (digital business era), kdy se většina činností přesouvá do digitální podoby. Aby hotely udrželi svoji konkurenční výhodu nebo jí získali, budou muset investovat do vývoje nových oddělení, restrukturalizace hotelu, nových technologií a hlavně do nových talentů (nebo tyto talenty hledat ve svých řadách). To samé platí u vyhledávání, či zaměstnávání odborníků na hotelnictví. Rozhodně bych doporučovala managementu už vyhledávat si „své“ talenty během jejich vysokoškolského studia, kdy je řádně a podle svých představ zaučí a po dokončení studia zaměstnat. Takto „nabytý“ zaměstnanec bude rozhodně ke svému zaměstnavateli velice loajální, což je v dnešní době k nezaplacení. Je třeba, aby si management tento fakt co nejrychleji uvědomil a začal konat. Tato skutečnost může být pro hotel velikou hrozbou, ale pokud se dobře uchopí i neskutečnou příležitostí. Riziko informovanosti: Informace jsou v dnešní době k nezaplacení. V této souvislosti bych doporučila managementu společnosti Alpha více sledovat trendy v hotelnictví na mezinárodním trhu, sledovat mezinárodní studie, analýzy, reporty, semináře a tím dostát nějaké předběžné formy predikce, která by pomohla k časnému utváření strategií podniku. Jak bylo řečeno v předchozím odstavci, neinformovanost je velké riziko, kdežto informovanost a správná implementace je velkou výhodou pro společnost. Generační riziko: Toto riziko lpí v odlišnostech, které nastávají v generacích, které nejen cestují. Každá generace má své specifické požadavky, které vyžaduje, rozdílné zvyklosti. Management by měl tyto generace bedlivě sledovat a připravit jim speciální nabídku dle jejich „přání“. Například generace Y, známá též pod pojmem „Millennials" jsou ročníky narozené v letech 1985 – 1996, jejichž požadavky jsou velmi specifické. Jsou ovlivněny moderními technologiemi, novým způsobem života a potřebou získávat nové a autentické zkušenosti a zážitky. Vzhledem k tomu, že tato generace technologie používá, vyžaduje jejich používání i na druhé straně, tedy v hotelech, restauracích a barech, což může být někdy problém. Velkou výhodou pro hoteliéry a restauratéry je fakt, že je tato generace poměrně dost otevřená ve sdělování svých názorů, zážitků a zkušeností. Každou dobrou i špatnou zkušenost okamžitě sdílí se svým okolím na sociálních sítích. Naproti tomu, generace Z bývá charakterizována jako děti, lidé, kteří tráví velkou část svého života na internetu, sociálních sítích, na kterých "žijí" svůj život, řeší svoje problémy. Oproti 81

generaci Y nevyhledávají skutečné zážitky a zkušenosti, ale stačí jim pouze ty zprostředkované, digitální. Pokud tyto generace dokáže management včas „pochopit“, nabídnout přesně takové služby, které ony hledají, je to zase obrovská příležitost pro hoteliéry. Výše zmíněná rizika byla popsána v situaci, která ovlivňuje převážně chování managementu působením externích aspektů. Nedílnou součástí je však optimalizace chování uvnitř společnosti. Dle analýzy interního chování, které jsem charakterizovala jako nepříliš optimální,

bych

doporučovala

managementu

absolvovat

kurz

Interkulturního

managementu, dále bych zde doporučila zlepšení interní komunikace v době krize, která v společnosti Alpha chybí. Dále bych managementu doporučila, aby byl více iniciátorem změn, otevřeně mluvil se zaměstnanci. Je jasné, že hotelový průmysl je obzvláště zranitelný v době krize. Zde se právě projevuje loajalita svých zaměstnanců, kteří v „těžkých dobách “ stojí za svým vedením. Pokud management bude klást důraz na mnou vyřčené řešení, budou zaměstnanci v oněch těžkých dobách loajální nejen ke svým vedoucím pracovníkům, ale ke společnosti jako celku, což je v krizové době k nezaplacení a velká konkurenční výhoda.

82

Závěr V teoretické části jsem se věnovala výkladu teorie ekonomické krize, který mi posloužil pochopit krizi komplexním způsobem. Nadále jsem analyzovala optimální chování hotelového managementu v době krize, kde jsem nastínila ideální pracovní profil manažera v krizové situaci, a následně se zabývala procesem řízení krize. Teoretickou část jsem zakončila výzkumem, který poukazuje na chování managementu na pražském hotelovém trhu během ekonomické krize. Literaturu jsem čerpala z odborných publikací, kolokvií, sborníků příspěvků a dalších zdrojů s ohledem na dané téma uvedených v seznamu použité literatury. Praktická část je rozdělena do několika kapitol. Nejprve byla představena společnost Alpha, jakožto mnou analyzovaná hotelová společnost. Nadále jsem se zabývala otázkou současného strategického řízení a poukázala na rizika, plynoucí ze současného systému řízení. Dále jsem na základě řízených rozhovorů, a deskripce interní situace během krizového řízení vyhodnotila chování managementu společnosti Alpha a na slabé stránky v chování společnosti blíže poukázala. Nedílnou součástí praktické části byla deskripce a následné zhodnocení manažerských opatření, jak ekonomického, či neekonomického charakteru, které společnost Alpha v krizové situaci vykonala. Dopady rozhodnutí, obzvláště

ekonomického

charakteru,

jsem

hlouběji

zhodnotila

díky

výsledku

mezinárodních výzkumů a nastínila predikci budoucího cenového vývoje pokojů na pražském hotelovém trhu. Následující kapitola patří širší analýze vlivů z makroprostředí díky vhodně zvolené metodě PEST. Postupně jsem rozebrala politicko-legislativní, ekonomické, sociálně-kulturní a technologické faktory, které mohou být v současnosti pro společnost Alpha hrozbou, avšak při vhodné implementaci strategie se mohou stát konkurenční výhodou na hotelovém trhu.

V návaznosti jednotlivých kapitol jsem tedy

splnila mnou stanovený cíl diplomové práce. Pro připomenutí uvádím plné znění cíle: „Cílem diplomové práce na základě mnou provedených analýz, PEST analýzy, a osobních zkušeností je zhodnotit vliv ekonomické krize v hotelovém prostředí na změnu chování managementu a navrhnut opatření, která by eliminovala případné negativní či nežádoucí chování managementu během krizové situace v hotelu.“ 83

V závěru práce jsem v návrhové části zpracovala analýzu rizik, či příležitostí, které společnost Alpha v současné době ohrožují a můžou mít negativní působení na ekonomickou stránku hospodaření společnosti, které by svým charakterem mohly ovlivňovat chování managementu v procesech jejich řízení. Jedná se o rizika bezpečností, ekonomická, politická, přírodní, tržní, technická, riziko informovanosti, a na závěr generační riziko. Ve vztahu pro zlepšení chování managementu v interních podmínkách jsem navrhla řadu školení, kterými by si měl management společnosti projít pro zlepšení svého přístupu při vedení dílčích úseků hotelu či vedení hotelu jako celku. V práci byly rovněž ověřovány hypotézy, které byly stanoveny na samotném úvodu. Na základě praktické části mohu vyhodnotit hypotézy následovně: Hypotéza 1 - „Hotelový management není obeznámen s počátky krize a nedokáže určit jednotlivé spouštějící mechanismy“ byla verifikována, na základě provedení řízeného rozhovoru s Resident manažerem hotelu. Hypotéza 2 - „Hotelový management se v době ekonomické krize při propuštění chová ke svým zaměstnancům neeticky“ nebyla verifikována, neboť pro tuto informaci nemám podloženou hmatatelnými daty, v řízeném rozhovoru Personální manažer tuto možnost striktně odmítl. Hypotéza 3 - „Hotelový management v době ekonomické krize upřednostňuje pouze své krátkodobé zájmy před dlouhodobými a strukturálními zájmy řízeného podniku“ byla verifikována, a to na příkladu snižování nákladů formou outsourcingu, avšak její myšlena byla zkoumána v celém rozsahu práce. Výběr zvoleného tématu „vliv ekonomické krize na změnu chování managementu v hotelnictví“ byl pro mě velkou výzvou. Ve zkoumané společnosti jsem mohla pracovat a chování managementu se mi v krizových situacích jevilo jako neprofesionální. Tuto diplomovou práci jsem tedy pojala jako náhled, zpětnou vazbu, pro společnost Alpha, aby mohla změny chování vyhodnotit a následně tyto negativní stránky v chování eliminovat. Nadále také doufám, že tato práce poslouží jako podpůrný nástroj pro management při stanovení optimální strategie díky přihlédnutí k rizikům, či naopak příležitostem, které je v dnešní době může hotelovou společnost zasáhnout.

84

seznam citací [1] ANTUŠÁK, E. Krizový management. Hrozby, krize, příležitosti. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009, 396 s. ISBN 978-80-7357-488-8. [2] BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Brno: Computer Press, 2006, 724 s., ISBN 80-251-0396-X. [3] BERÁNEK, J.; KOTEK, P. Řízení hotelového provozu. Praha: Mag Consulting s.r.o., 2007, 240 s. ISBN 978-80-86724-30-0. [4] BÍBA, L. Elektronická evidence bude nejdříve pro restaurace a hotely. Praha: Hospodářské

noviny,

2014,

*cit.

2015-03-23+.

Dostupné

na

internetu:

[5] ČNB. Obecný slovník, Praha: ČNB, *cit. 2015-04-010+. Dostupné na internetu: [6] ČSÚ. Tabulky satelitního účtu cestovního ruchu, Praha: ČSÚ, [cit. 2015-04-02]. Dostupné na internetu: [7] FOTR, J. A KOL. Tvorba strategie a strategické plánování, Teorie a praxe. Praha: Grada Publishing. 2012, 384 s. ISBN 978-80-247-3985-4. [8] HAMOUZOVÁ, Barbora. Finanční krize, recese a české hotelnictví. Czech Hospitality and Tourism Papers, 2009, 10/2009. ISSN 1801-1535. [9] HELÍSEK, M. Makroekonomie - základní kurz. Slaný: Melandrium, 2002. 325 s. ISBN 8086175-225-1. [10] HELLEROVÁ, A; LEISEK, Z. Analýza cestovního ruchu v České republice od roku 2000 do roku 2009. In Kolokvium Využití statistických dat v cestovním ruchu ČR ve vztahu k řešení regionálních disparit. Praha: VŠH Praha, 2010. s. 126-133, 8 s. ISBN 978-8087411-04-9. [11] HOLMAN, R. 2002. Ekonomie. Praha: C. H. Beck, 2005. 709 s. ISBN 80-7179-891-6.

85

[12] HOLMAN, R. Makroekonomie, středně pokročilý kurz. Praha: C. H. Beck, 2010. 448 s. ISBN 978-80-7179-861-3. [13] CHALOUPKA, R., Česká republika má novou Koncepci státí politiky cestovního ruchu, Praha: ICOT, 2013 [cit. 2015-04-4+. Dostupné na internetu: [14] CHALUPA, Š. Recenze zákazníků ovlivňují i výsledky. Praha: Trendy v hotelnictví. 2015. [cit. 2015-04-10+. Dostupné na internetu: [15] INDROVÁ, J. A KOL. Mezinárodní cestovní ruch. 2007. Praha: Oeconomica, 92 s. ISBN 978-80-245-1287-7. [16] KLOFCOVÁ, M. Do české republiky přijelo historicky nejvíce turistů. Praha, CzechTourism.

2015

[cit.

2015-03-15+.

Dostupné

na

internetu:

[17] KLOFCOVÁ, M. Příjmy z cestovního ruchu dosáhly 142 miliard. Praha: CzechTourism 2015, [cit. 2015-04-15+. Dostupné na internetu: [18] KLVAČOVÁ, E. Světová ekonomická krize: příčiny, projevy, perspektivy. Praha: Professional Publishing, 2009, 101 s. ISBN 978-80-7431-012-6. [19] KOHOUT, P. Finance po krizi. Praha: Grada Publishing, 2011, 328 s. ISBN 978-80-2474019-5. [20] KOŠTAN, P. ŠULEŘ, O. Firemní strategie plánování a realizace, 124 s. Praha: ComputerPress, 2002. 24 s. ISBN 8072266578. [21] KUBÍČKOVÁ, L.; REIS, K. Řízení změn ve firmách a dalších jiných organizacích. Praha: Grada Publishing. 136 s. ISBN 978-247-4564-0.

86

[22] KUNEŠOVÁ, H, CIHELKOVÁ, E, A KOL. Světová ekonomika. Nové jevy a perspektivy. Praha: C. H. Beck, 2006. 319 s. ISBN: 978-80-7179-455-4. [23] MALLYA, T. Základy strategického řízení. Praha: Grada Publishing, 2007. 252s. ISBN 978-80-247-1911-5. [24] MERHAUT, M. Vlivy ekonomické krize na změnu chování managementu hotelových a gastronomických zařízení. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2013. 49 s. ISBN 978-80-7478-365-4. [25] MLÁDKOVÁ, L. Moderní přístupy k managementu. Tacitní znalosti a jak ji řídit. Praha: C. H. Beck, 2005, 195 s. ISBN 80-7179-310-8. [26] MMR ČR, Programy pro období 2014-2020. Praha: MMR ČR, 2014, *cit. 2015-03-30]. Dostupné na internetu: [27] OKUMUS, F.;ALTINAY, L; CHATHOTH, P. Strategic management for hospitanty and tourism. Oxford: Elsevier, 2010. [28] RAIS, R. Specifika krizového managementu. 1. vyd. Ostrava: Key, 2007. 92 s. ISBN 9788087071113. [29] SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. Praha: Grada Publishing, 2013, 360 s. ISBN 978-80-247-305169. [30] STUDNIČKA, P. Dopady hospodářské krize na odvětví cestovního ruchu a hotelnictví ze statistického hlediska. In Kolokvium Využití statistických dat v cestovním ruchu ČR ve vztahu k řešení regionálních disparit. Praha: VŠH Praha, 2010. s. 126-133, 8 s. ISBN 97880-87411-04-9. [31] STUDNIČKA, P. Dopady hospodářské krize na odvětví cestovního ruchu a hotelnictví ze statistického hlediska. Praha: VŠH Praha, 2010. s. 126-133, 8 s. ISBN 978-80-87411-04-9. [32] TICHÁ, I. HRON J. Strategické řízení. Praha: Credit, 2003. s. 64, 235 s. ISBN: 978-80213-0922-7. [33] TŮMA, Z. Význam cestovního ruchu může růst. In COT Business, 2006, roč. 2006, číslo 5. ISSN 1212-4281, s. 10. [32] VÁCHAL J.; VOCHOZKA, M. A KOL. Podnikové řízení. Praha: Grada Publishing, 688 s. ISBN 978-80-247-4642-5 87

[33] VAMPULOVÁ, M. Sektor MICE stojí před velkou výzvou. Praha: ICOT, 2014 [cit. 2015-04-10+. Dostupné na internetu: [34] VEBER, J. Management. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. [35] VLČEK, J. Ekonomie a ekonomika. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009, 516 s. ISBN 97880-7357-478-9 [36] VLČEK, J. Současná ekonomická krize a její vliv na zahraniční poptávku po cestovním ruchu. In Sborník Zmírňování regionálních disparit rozvojem cestovního ruchu a vliv současné hospodářské krize. Praha: VŠH, 2010. S. 9 – 24. [37] VLČEK, J. Světová hospodářská krize a rozhodování spotřebitele. In Sborník příspěvků z konference Hradecké ekonomické dny 2010, díl II. Hradec Králové: Gaudeamus, 2010. ISBN 978-80-7435-041-2, s. 237-241. [38] VLKOVÁ, J. Pivo nemá být levnější než voda, míní vláda. Vytáhne i proti kuřákům. Praha:

iDNES,

2015,

[cit.

2015-03-17+.

Dostupné

na

internetu:

[39] ZUZÁK, R. Strategické řízení podniku. Praha: Grada Publishing, 2011. 176 s. ISBN 97880-247-4008-9. [40] ZUZÁK, R.; KONIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku. Praha: Grada Publishing, 2009. 253 s. ISBN 978-80-247-3156-8 [41] ZUZÁK, Roman. Z podnikových krizí k vítězství: kdy je krize příležitost. 1. vyd. Praha: Alfa nakladatelství, 2008. 166 s. ISBN 9788087197011.

88