VERSIE

KULTIFA

KULTIFA

Dit is een uitgave van KULTIFA. www.kultifa.nl [email protected]

WERKBOEK PRESTEREN MET PROFESSIONALS / VERSIE 4 2006

2

KULTIFA

VOORWOORD Voor u ligt de vierde versie (2006) van het Werkboek Presteren met professionals. U kunt dit werkboek in eerste instantie gebruiken om een diagnose te stellen van de prestaties van kenniswerkers en kennisintensieve organisaties (KIO’s). Verder biedt het werkboek handreikingen om deze prestaties te continueren en te verbeteren. We schreven eerder het boek ‘Presteren met professionals. Prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties’ (S. de Groot, Kluwer, 2005). Dit theoretische boek beoogt kennisintensieve organisaties te helpen bij de ontwikkeling van professionaliteit. Het boek behandelt met name de achtergronden van prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties en is niet geschreven om praktisch aan de slag te gaan met prestatieverbetering. Daarom ontwikkelden we dit werkboek. We hebben dit ook instrument ontwikkeld, omdat we ervaren dat de wijze van beheersen en verbeteren van prestaties binnen kennisintensieve organisaties sterk afwijkt van deze twee processen binnen niet-kennisintensieve organisaties. We hebben goede ervaringen met het gebruik van de Handleidingen Positiebepaling van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK). Maar van diverse organisaties kregen we ook vaak te horen dat deze ‘reguliere’ INK-handleidingen niet specifiek genoeg zijn voor het managen van kennisintensieve arbeid. Dit werkboek vindt z’n basis dan ook in de theorieën over de kwaliteit van kennisintensieve arbeid en kennismanagement, gecombineerd met de kenmerken van het EFQM- en INK-model. Dit werkboek is met medeweten van het INK ontwikkeld. We adviseren om deze uitgave naast de ‘reguliere’ INK-handleidingen te gebruiken Wij wensen u veel succes en vooral wijsheid toe bij het werken aan professionaliteit met deze handleiding. Voorjaar 2005 KULTIFA Steven A. de Groot


3

KULTIFA


4

KULTIFA

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD ...............................................................................................................3 INHOUDSOPGAVE.........................................................................................................5 Opzet van het werkboek..................................................................................................6 DEEL 1............................................................................................................................7 1 PROFESSIONALITEIT EN BUSINESS EXCELLENCE ...........................................8 1.1 Professionaliteit ...............................................................................................8 1.2 KULTIFA: dé succesfactoren voor professionaliteit ..........................................9 1.3 Inrichting van de ergonomische organisatie ...................................................14 1.4 Opmerkingen bij de bestaande handleiding positiebepaling...........................17 1.5 Ontwikkelen van professionaliteit: vijf ontwikkelingsfasen ..............................19 2 UITVOEREN POSITIEBEPALING .........................................................................21 2.1 Scoren van de KULTIFA-factoren ..................................................................21 2.2 Scoren van de resultaatgebieden...................................................................22 2.3 Profielschets en spinneweb ...........................................................................24 3 MATRICES PROFESSIONALITEIT.......................................................................26 4 VERBETEREN VAN PROFESSIONALITEIT.........................................................40 4.1 Analyse van de score op de positiebepaling ..................................................41 4.2 Analyse van de noodzaak voor het verbeteren van professionaliteit ............43 4.3 Het ontwikkelplan...........................................................................................44 DEEL 2..........................................................................................................................51 5 SYSTEEM VOOR PRESTATIEMANAGEMENT ....................................................52 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL...........................................54 6.1 Diagnosticeren van performance alignment ...................................................54 6.2 Diagnosticeren van performance conditions...................................................55 6.3 Diagnosticeren van performance process & review........................................56 6.4 Diagnosticeren van performance improvement ..............................................57 6.5 Diagnosticeren van de verbindingen binnen het PPI-model ...........................58 7 VERBETEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL ..................................................59 7.1 Verbeteren van performance alignment .........................................................59 7.2 Verbeteren van performance conditions.........................................................60 7.3 Verbeteren van performance process & review..............................................63 7.4 Verbeteren van performance improvement ....................................................64 ONDERSTEUNING DOOR KULTIFA............................................................................65 MEER INFORMATIE OVER PROFESSIONALITEIT.....................................................66 BIJLAGE 1 Quick Scan Professional Performance.......................................................67 EVALUATIEFORMULIER..............................................................................................71


5

KULTIFA

Opzet van het werkboek Dit werkboek kunt u gebruiken als aanvulling op de ‘reguliere’ handleidingen van het INK (‘Publieke sector, onderwijs en zorginstellingen’ of ‘Ondernemingen’). In paragraaf 1.4 kunt u lezen waarom we deze aanvulling ontwikkelden en waaruit de aanvulling bestaat. We gaan er van uit dat u het INK-managementmodel kent en we behandelen daarom niet de filosofie, inhoud en toepassing van dit model. Als dit niet het geval is raden we u aan de INK-uitgave ‘Introductie, filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel’ (zie http://www.ink.nl) goed te bestuderen, alvorens u met dit werkboek aan de slag gaat. Alle oranje gekleurde tekst in de paragrafen verwijzen naar de ‘reguliere’ handleidingen van het INK. Het werkboek bestaat uit twee delen die u los van elkaar - maar bij voorkeur naast elkaar - kunt gebruiken. →

→

Deel 1 is de aanvulling op de ‘reguliere’ handleidingen van het INK (‘Publieke sector, onderwijs en zorginstellingen’ of ‘Ondernemingen’). Deel 2 kunt u gebruiken voor het diagnosticeren en verbeteren van het systeem van prestatiemanagement: de processen richten, inrichten, verrichten & monitoren en verbeteren binnen kennisintensieve organisaties.

Deel 1 van dit werkboek gaat over het verbeteren van professionaliteit, wat voor ons synoniem is voor prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties en bestaat uit de volgende hoofdstukken. • Hoofdstuk 1 staat stil bij het begrip professionaliteit en gaat ondermeer in op de kenmerken van professionals en professionele organisaties. • Hoofdstuk 2 beschrijft hoe u de diagnose – de positiebepaling - kunt uitvoeren. • Hoofdstuk 3 bevat al het ‘werkmateriaal’ waarmee u deze positiebepaling daadwerkelijk kunt uitvoeren. • Mogelijke vervolgactiviteiten voor het werken aan professionaliteit treft u aan in hoofdstuk 4. Deel 2 behandelt in het kort het systeem van prestatiemanagement en biedt Quick Scans om de individuele processen te meten. • Hoofdstuk 5 behandelt het systeem van prestatiemanagement in kennisintensieve organisaties. • Hoofdstuk 6 bevat al het ‘werkmateriaal’ waarmee u de individuele processen van dit systeem kunt te meten. • Mogelijke vervolgactiviteiten voor het werken aan verbetering van de systeem van prestatiemanagement van het treft u aan in hoofdstuk 7.


6

KULTIFA

DEEL 1 Diagnosticeren en verbeteren van professionaliteit


7

KULTIFA

1

PROFESSIONALITEIT EN BUSINESS EXCELLENCE

1.1

Professionaliteit

Voor onze visie op arbeid van kenniswerkers en kennisintensieve organisaties (ook wel professi1 onals respectievelijk professionele organisaties genoemd) baseren we ons op de theorie over de kwaliteit van arbeid. Deze stelt dat de kwaliteit van arbeid wordt bepaald door: • De kenmerken van de werkomgeving • De kwaliteit van de werkende Kwaliteit van kennisintensieve arbeid (kenniswerk of denkwerk)

Kenmerken van de kennisintensieve organisatie

Kenmerken van de kenniswerker

De ‘fit’ tussen beide Afb. 1 Wat bepaalt de kwaliteit van kennisintensieve arbeid?

Wij definiëren professionaliteit als: ‘de mate waarin de kennisintensieve organisatie de ‘fit’ beheerst tussen de kenmerken van de kenniswerkers en de kenmerken van hun werkomgeving, terwijl deze beiden ontwikkelen’. Het betreft hier dus de (voortdurende) ontwikkeling van de kwaliteit van kennisintensieve arbeid eenvoudiger aangeduid met kenniswerk of denkwerk - door aandacht voor en verbetering van ‘de balans tussen de ontwikkeling van kenniswerkers en de kennisintensieve organisatie’. Professionaliteit verwijst direct naar de professional en de professionele organisatie. Omdat de aanduidingen kenniswerker en kennisintensieve organisatie waardevrijer en duidelijker zijn, worden deze termen verder gehanteerd in dit werkboek.

1

De termen professionals en professionele organisatie hebben niets te maken met de mate van kwaliteit van arbeid of

mensen. Professionele arbeid wordt in de literatuur gedefinieerd als ´Het verlenen van diensten door personen die geacht worden door langdurige hogere beroeps- of wetenschappelijke opleiding en ervaring verkregen specifieke competenties te bezitten op een bepaald kennisgebied en over de vaardigheden te beschikken om deze kennis in de praktijk toe te passen´ (Maas, 2000). Voorbeelden van professionals zijn artsen, ontwerpers, onderzoekers, advocaten en consultants.


8

KULTIFA

1.2

KULTIFA: dé succesfactoren voor professionaliteit

Nader onderzoek naar de kenmerken van kennisintensieve organisaties en de kenmerken van kenniswerkers resulteert in een lange lijst van specifieke kenmerken. Kenmerken waarmee het verschil duidelijk wordt tussen kennisintensieve arbeid en niet- kennisintensieve arbeid. We hebben deze lijst teruggebracht tot tien factoren door de volgende vraag te beantwoorden: ‘Wat zijn de belangrijkste succesfactoren voor kennisintensieve arbeid?’ Professionaliteit wordt in onze optiek bepaald door de volgende tien succesfactoren: • • • • •

•

•

Kennis Uitdaging Leervermogen, -bereidheid en -condities Taakstelling Informatie- en communicatievoorziening en Intrinsieke motivatie Feedback Autonomie

Autonomie

Kennis Uitdaging

Feedback Professionaliteit

Info.- en comm. voorziening Intrinsieke motivatie

Leervermogen Leerbereidheid Leercondities

Taakstelling

Afb.2 Succesfactoren voor professionaliteit

Hiermee is niet enkel gekeken naar de bepalende kenmerken van zowel kenniswerkers als hun werkomgeving. Ook is gekeken naar wat nodig is om dé dominante processen binnen kennisintensieve organisaties te realiseren: kennisprocessen (zoals kennisverwerving, kennisborging, kennisdeling, kennisontwikkeling), verbinden, leren, innoveren en verbeteren. 2 De beginletters van deze succesfactoren vormen het woord KULTIFA , waarmee we dé succesfactoren voor kennisintensieve arbeid en professionaliteit in een functie ‘vangen’ Hieronder worden de factoren stuk voor stuk toegelicht. Kennis Met kennis wordt niet enkel de gespecialiseerde kennis (vakkennis, maar ook organisatiekennis en omgevingskennis) bedoeld waarover een kenniswerker beschikt die verkregen is na een specifieke hogere beroepsopleiding. Ook verstaan we hier onder het vermogen van een individu om relevante kennis te signaleren, te verwerven en te verwerken, er nieuwe kennis mee te creëren, deze intern te verspreiden en toe te passen ten behoeve van het verhogen van

2

de waarde voor het eigen individu, groep, unit, organisatie én samenleving. Uitdaging Uitdaging in het werk is een voorwaarde om niet in routinematige werkzaamheden te vervallen. Het bieden van afwisselend gevarieerd werk alswel de mate waarin een beroep wordt gedaan op de uiteenlopende kennis en competenties van de kenniswerker, is een must voor de kenniswerker. Diversiteit van arbeid heeft een positieve invloed op de productiviteit van de kenniswerker.

KULTIFA verwijst expliciet naar cultivar (kunstmatig gekweekte plantenras), die door te cultiveren (met zorg in stand te houden) zal leven en bloeien.


9

KULTIFA

Leervermogen, –bereidheid en – mogelijkheid De begrippen leervermogen, –bereidheid en –mogelijkheid zijn afkomstig uit de onderwijskundige literatuur en hebben langzaam maar zeker hun plaats gevonden binnen de bedrijfskundige en arbeidssociologische literatuur. De aandacht voor kennismanagement heeft hier zeker aan bijgedragen. Leervermogen - ook wel leerbaarheid genoemd - neemt volgens diverse studies nauwelijks af naar mate men ouder wordt. Enkel de snelheid van leren alsook de wijze van leren (leerstijlen) veranderen. Het diagnosticeren van de eigen leerbehoeften en de wijze van leren vormen de belangrijkste adviezen over het verbeteren van het leervermogen. Leerbereidheid is de mate waarin de kenniswerker wil leren en ontwikkelen om niet in routines te vervallen. De meeste kenniswerkers kennen een van nature grote nieuwsgierigheid en ontwikkelings- en ontplooiingsdrang en zijn interventies voor de bereidwilligheid te vergroten vaak niet nodig. Bij het scheppen van leercondities - ook vaak aangeduid door leermogelijkheden of leeromgeving - wordt veelal de relatie gelegd met een veilig sfeer of leerklimaat waarbinnen kenniswerkers kunnen experimenteren en stap voor stap kunnen ontwikkelen. Anders dan bij niet-kenniswerkers wordt in toenemende mate onderkend dat de werkplek tevens als leerplek moet worden ingericht. ‘Traditionele’ oplossingen als opleidingstijd, -budget en –faciliteiten krijgen in een kennisintensieve organisatie inhoud door uitdagende projecten, een teamsamenstelling gericht op collectief leren of het bieden van contactmogelijkheden (ontmoetingen) met vakgenoten binnen en buiten de eigen organisatie.

Taakstelling Helderheid over ´wat´ te presteren (in tegenstelling tot ´hoe´ te presteren) vormt een grote uitdaging binnen kennisintensieve organisaties. De bereidheid tot het aangaan van resultaatverplichtingen wordt in toenemende mate als een kenmerk van een kenniswerkers beschouwd. Daarmee wordt het belang van een heldere taakstelling groter. Een heldere taakstelling legt de relaties tussen arbeidsmotieven, doelen en prestaties op organisatieniveau en individueel niveau. Doelen en heldere taken mobiliseren inspanning, motiveren en doen het doorzettingsvermogen toenemen. Om kenniswerkers resultaatverantwoordelijk te maken voor organisatiedoelen, is het verstandig om een mix van verschillende typen doelen / prestaties te hanteren, zoals de volgende: • persoonlijke groei (loopbaanstrategie); • bijdrage aan het vakgebied; • bijdrage aan klanttevredenheid; • bijdrage aan het succes van anderen; • bijdrage aan de ontwikkeling van de organisatie; • bijdrage aan winstgevendheid. De focus op individuele doelen / prestaties is afhankelijk van de arbeidsmotivatie en de loopbaanfase van de kenniswerker.


10

KULTIFA

Informatie- en communicatievoorziening Informatie en kennis zijn succesfactoren die een wisselwerking met elkaar hebben. Van informatie kennis maken, kennis toegankelijk maken voor anderen door deze te expliciteren in documenten, afbeeldingen en dergelijke. Ook informatie over de opdracht (de taakstelling), de wijze van uitvoering (procedures, producten procesinformatie en dergelijke), het doel, de kwaliteit of norm (prestatiecriteria) en de consequenties van de uit te voeren of uitgevoerde activiteiten vormen essentiële zuurstof voor kenniswerkers. Informatie in de vorm van feedback over het eigen presteren.

Kenniswerkers leren in belangrijke mate van elkaar. Samenwerken, elkaar feedback geven, filosoferen over het vak of samen kennis ontwikkelen vraagt om contactmomenten. Deze hoeven niet per definitie fysiek te zijn. Ook op afstand, met behulp van communicatievoorziening, kunnen professionals ervaringen uitwisselen. Voorbeelden van effectieve communicatievoorziening zijn e-mail, mobiele telefonie, teleconferencing, virtuele fora en besluitvormingsondersteunde systemen zoals Group Decision Room (GDR).

Informatievoorziening maakt de laatste jaren een enorme ontwikkeling door ten gunste van veel kenniswerkers. Er is niet meer eenvoudig te spreken over informatievoorziening, maar eerder over soorten informatiesystemen zoals: • Databanken en kennisbanken: systemen voor de opslag van data, gegevens, omschrijvingen, documenten, ervaringen en de resultaten van kenniswerk; • Informatiesystemen en taakondersteunende systemen: systemen voor het verzamelen, verwerken , ordenen, opslaan en transporteren van (management) informatie; • Netwerken: systemen voor het koppelen van informatiepunten en het overbruggen van afstanden; • Expertsystemen: systemen voor vastleggen van kennis en ervaring van medewerkers; • Kennissystemen: regelgebaseerde systemen (kennisregels voor bijvoorbeeld ifthan-beschrijvingen en zelflerende systemen (ontdekt verbanden, ‘leert’ door gebruik te maken van technieken zoals case-based-reasoning, neurale netwerken en genetische algoritmen).

Intrinsieke motivatie Intrinsieke motivatie is de (arbeids)motivatie van de kenniswerker die vanuit de persoon zelf komt in tegenstelling tot extrinsieke motivatie die vanuit de omgeving komt. Hiermee bedoelen we hun drive, dat wat hen dagelijks beweegt. Inspelen op en gebruik maken van de intrinsieke motivatie van kenniswerkers betekent het expliciet maken van en inspelen op het ´psychologisch contract´ dat de kenniswerker heeft gesloten met de werkgever. Dit eenzijdige contract (enkel de kenniswerker bepaalt de duur en inhoud) bestaat uit de informele wederzijdse verwachting tussen individu en organisatie en wordt uitgewerkt in individuele doelstellingen en prestaties (zie taakstelling) en een aanbod van persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden en geïndividualiseerde arbeidsvoorwaarden.


11

KULTIFA

Feedback

Autonomie

Feedback is één van de belangrijkste factoren voor prestatieverbetering in kennisintensieve organisaties. Regelmatige feedback, interactie en contactmogelijkheden met collegae, experts en leidinggevenden, vertegenwoordigen een scala aan ervaringen van anderen. Regelmatige feedback heeft veel meer impact dan een formele evaluatie (beoordelings- of functioneringsgesprek) één of twee keer per jaar. Goede dagelijkse feedback is beknopt, specifiek, actueel, relevant, ondersteunend, met mate en aannemelijk (acceptabel). Deze heeft directe invloed op de arbeidsmotivatie en prestaties van kenniswerker. In veel gevallen gaan kenniswerkers dagelijks zelf op zoek naar terugkoppeling op hun werk, zelf als dit tot tijdelijke improductiviteit leidt.

De laatste succesfactor voor kennisintensieve arbeid is autonomie. Hieronder wordt de regelmogelijkheden verstaan zoals de vrijheid om zelf te beslissen wanneer, hoe en met wie het werk wordt uitgevoerd. Kennisintensieve organisaties moeten een balans vinden tussen sturing van bovenaf en zelfsturing (autonomie). Want autonomie staat op gespannen voet met sturing en het realiseren van organisatiedoelstellingen als deze enkel van bovenaf door een directie worden doorvertaald naar individuele doelen. En-en is het motto. De professional beoogt zijn eigen waarden en doelen te realiseren en levert daarnaast een bijdrage aan de realisatie van organisatiedoelen in het kader van zijn resultaatverantwoordelijkheid. Onder autonomie wordt tevens verantwoordelijkheid, zelfreflectie en eigen initiatief verstaan.


12

KULTIFA

Orkest: een voorbeeldige professionele organisatie Een orkest wordt wel eens gebruikt als metafoor van een professionele of kennisintensieve organisatie. Maar een orkest is ook letterlijk een prachtig voorbeeld van een professionele organisatie waar de KULTIFA-factoren goed zichtbaar zijn. Kennis Alle orkestleden hebben specifieke kennis en vaardigheden verworven tijdens hun studie aan het conservatorium. Behalve dat ze kennis hebben opgedaan over muziekgeschiedenis, orkestratie en compositie, hebben ze ook geleerd te studeren. Gedurende de studiejaren hebben ze geleerd om ieder willekeurig stuk zich eigen te maken. Ze hebben dit (leer)vermogen ontwikkeld door methoden en technieken aan te leren die bij ieder willekeurig stuk gebruikt kunnen worden. Zoals het aanleren van het spelen van triolen, het luisteren naar andere partijen terwijl de musicus zelf speelt of het tellen tijdens het spelen. Uitdaging De orkestleden spelen bij een bepaald gezelschap omdat zij uitdaging vinden in het genre dat gespeeld wordt en een bijdrage willen leveren aan de kwaliteit van het orkest (‘het orkest staat te boek als fenomenaal’). Het orkest is ook bekend om de relatief weinig repeteertijd die men nodig heeft om een stuk eigen te maken. Onder uitdaging wordt ook verstaan de mate waarin een beroep wordt gedaan op de uiteenlopende kwalificaties van de professional. Afwisselende muziekstukken, het werken aan meerdere projecten (CD-opnames en uitvoeringen) en het werken in verschillende bezettingen (orkestsamenstellingen) zijn voor musici belangrijke voorwaarden om langere tijd bij één orkest te blijven. Leren Leren staat centraal bij een orkest. Er zijn maar weinig voorbeelden van organisaties die zo veel tijd besteden (én nodig hebben) om nieuwe vaardigheden (een nieuw muziekstuk) eigen te maken en te beheersen. Een ‘doorsnee-dag’ van een beroepsmuzikant bestaat uit zes tot acht uur repeteren (leercondities) en af en toe meewerken aan een uitvoering of CD-opname. Tijd om te kunnen repeteren, maar ook de veilige sfeer of leerklimaat om te kunnen experimenteren, feedback te geven en te ontvangen en te verbeteren zijn andere voorbeelden van leercondities bij een orkest. Tijdens een auditie wordt het leervermogen van een muzikant getoetst. De musicus heeft laten zien (leerbereidheid en leervermogen) dat deze in korte tijd een nieuw muziekstuk om kan zetten naar vaardigheden, de muziek. En dit gedurende de hele loopbaan van de musicus. Taakstelling Aan helderheid over taakstelling ook geen gebrek bij een orkest. De dirigent (de manager) bepaalt de partituur, wat de informatie en de richtlijn is voor de muzikant. Het notenschrift is bijna een instructie (het ‘wat’). De dirigent bepaalt wanneer te beginnen en te eindigen, het tempo en de luidheid. Alle partijen (partituren) samen vormen één geluid, zoals de componist bedacht heeft. Informatie Behalve dat de muzikant door de informatie weet wat hij of zij moet spelen, ontvangt deze van de dirigent en medecollegae vaak direct feedback op diens peformance. Immers, het is heel duidelijk wat iemand moet presteren. Een ‘afwijking’ is daarom goed zichtbaar. In feite is dit ‘feedback-informatie’ over het individuele presteren. Een repetitie is vaak één grote feedback-sessie. Intrinsieke motivatie Uitdaging en intrinsieke motivatie liggen dicht bij elkaar. Idealiter vertonen individuele ambities en de collectieve ambitie een relatie met elkaar. Intrinsieke motivatie en kennis vormen de basis voor taakstelling. Wanneer een beroepsmuzikant niet meer gemotiveerd is om zich nieuwe muziekstukken eigen te maken, het bepaalde genre te spelen of zijn collegae feedback te geven om te verbeteren, is de musicus uitgespeeld. Feedback De dagelijkse repetities van musici kunnen beschouwd worden als één grote feedback-sessie. De dirigent reageert direct naar musici op hetgeen hij ziet en hoort. De feedback wordt duidelijk ingezet ter verbetering van de muzikale prestatie. Maar ook tijdens een uitvoering geeft de dirigent door middel van lichaamstaal aan welke correcties deze wil. Autonomie Hoewel de partituur voorschrijft ‘wat’ de musicus moet spelen, laat de partituur veel ruimte voor de eigen interpretatie, inbreng en geluid van de dirigent en de individuele musicus. De musicus kan de eigen klankkleur, tempowisselingen of de wisseling van luidheid - in overleg met de andere musici inbrengen zodat zij letterlijk hun eigen geluid inbrengen. WERKBOEK PRESTEREN MET PROFESSIONALS / VERSIE 4 2006

13

KULTIFA

1.3

Inrichting van de ergonomische organisatie

Focus op de kenmerken van de werkomgeving Wat blijkt als we deze tien KULTIFA-factoren nader tegen het licht houden van de eerder genoemde tweedeling van kwaliteit van arbeid? Zes van de tien KULTIFA-factoren zijn te scharen onder de kenmerken van de werkomgeving: uitdaging, leercondities, taakstelling, informatie- en communicatie-voorziening, feedback en autonomie. Enkel op kennis, leervermogen en –bereidheid en intrinsieke motivatie kunnen we de professional aanspreken! Verder valt op dat leervermogen en –bereidheid en intrinsieke motivatie tamelijk stabiele factoren zijn, die na werving nauwelijks meer beïnvloedbaar zijn. Dit betekent dat er in onze optiek - na werving & selectie - meer focus nodig is binnen kennisintensieve organisaties op het managen van de werkomgeving van de professional dan op kenniswerkers zelf. Want de kenmerken van de werkomgeving bepalen in grote mate de kwaliteit van kenniswerk. Deze zijn: uitdaging, leercondities, taakstelling, informatie- en communicatievoorziening, feedback en autonomie. Prestatieverbetering moet dus met name gezocht worden in een werkomgeving die zodanig geoutilleerd is, opdat de kenniswerkers hun werk kunnen doen. Wij noemen dit de ergonomische organisatie. Een organisatie waarin de KULTIFA-factoren zijn ingevuld en voortdurend worden aangepast aan wensen van kenniswerkers en de stakeholders. Hier wordt ook de relatie duidelijk met de ‘reguliere’ handleiding van het INK. Immers, de invulling van leiderschap, beleid & strategie, personeelsbeleid, middelen en processen geven een goede indicatie van professionaliteit van de werkomgeving. Want natuurlijk zegt ook de score op deze organisatiegebieden iets over de huidige kenmerken van de werkomgeving.


14

KULTIFA

De samenhang tussen de KULTIFA-factoren en de organisatiegebieden van het INK - aangevuld met structuur, cultuur en systemen (planning & control) hebben we weergegeven in het ‘huis van professionele kwaliteit’.

KWALITEIT KENNISINTENSIEVE ARBEID (denkwerk of kenniswerk)

1e inrichtingsniveau

Kenmerken kennisintensieve organisatie Uitdaging Leercondities Taakstelling Informatie- & comm.voorziening Feedback Autonomie


Kenmerken kenniswerker - Kennis - Leervermogen en leerbereidheid - Intrinsieke motivatie

Managementstijl, Personeelsbeleid, Processen en Cultuur


Systemen (P&C), MVDS en Structuur Afb.3

Huis van professionele kwaliteit

Hierbij stellen we dat er drie inrichtingsniveau van invloed zijn op de kwaliteit van kennisintensieve arbeid, waarbij de belangrijkste rol is weggelegd voor het eerste inrichtingsniveau, de KULTIFA-factoren. Nu is het te eenvoudig om te stellen dat de kenniswerkers en diens werkomgeving twee aparte sturingsobjecten zijn. Zowel de organisatie als de kenniswerker zelf hebben een verantwoordelijkheid voor het realiseren en behouden van een ‘fit’ tussen beide. Voorbeelden van verantwoordelijkheden zijn weergegeven in de volgende tabel.


15

KULTIFA

Verantwoordelijkheid manager a. Kennis

Verantwoordelijkheid kenniswerker

Aangeven welke kennis nodig is

Tonen welke kennis hij/zij bezit en wil

Benutten kennis van kenniswerkers

verwerven en welk werk (taakstelling)

Bij elkaar brengen van competenties en leer-

daarbij past

behoeften

b. Uitdaging

Bieden van uitdagingen en variëteit in

Eigen uitdaging kenbaar maken

werkaanbod (matchen met individuele perceptie van uitdaging)

c. Leervermogen d. Leerbereidheid e. Leercondities

Onderzoeken, benutten en belonen van leer-

Inzicht geven in eigen leervermogen

vermogen

Kennen van eigen leerstijl

Inspelen op individuele leerbehoeften

Inzicht geven in de eigen leerbehoeften

Vragen welke leercondities nodig zijn en deze Kenbaar maken hoe, in welke mate, waninrichten

neer en met welke middelen geleerd

Wegnemen van ontwikkelbedreigingen

wenst te worden

Creëren van leerklimaat

f.

Taakstelling

Aangeven wat per individu verwacht wordt

Kenbaar maken hoe expliciet en specifiek

(ook verwachte resultaat en effect), wat kwali- taakstelling nodig is teitscriteria zijn, etc.

Afspraken maken met manager over doe-

Inzicht geven in bijdrage aan het grotere ge-

len en taken.

heel (missie, visie, doelstellingen, strategie)

Resultaatverantwoordelijkheid tonen

Aanmoedigen van resultaten Bewaken van efficiency en flexibiliteit

g. Informatie- en communicatievoorziening h. Intrinsieke motivatie

Vragen naar informatiebehoeften en onder-

Kenbaar maken van informatiebehoeften

steunende middelen en deze inrichten en

en gewenste ondersteunende middelen

onderhouden Vragen naar en monitoren van individuele

Aangeven (veranderlijkheid) van arbeids-

intrinsieke motieven

motieven

Aanbieden van werk dat matched met individuele arbeidsmotieven

i.

Feedback

Organiseren van feedback van klanten, op-

Kenbaar maken van behoefte aan, fre-

drachtgevers, financiers en afnemers afge-

quentie en wijze van feedback

stemd op behoefte van individu en organisatie

j.

Autonomie

Bieden van autonomie (regelbehoeften en

Kenbaar maken welke mate van autono-

regelmogelijkheden) en flexibiliteit

mie (regelbehoeften en regelmogelijkheden) gewenst zijn

Afb.4

Voorbeelden van verantwoordelijkheid invulling KULTIFA-factoren

De kenniswerker moet aangeven waar bijvoorbeeld zijn uitdagingen liggen. De organisatie - de manager - moet voor de kenniswerker uitdagend werk bieden. De kenniswerker moet aangeven welke kennis deze bezit en wenst te verwerven. De organisatie - de manager - moet een beroep doen op de kennis van de kenniswerker en de gewenste leercondities aanbieden.


16

KULTIFA

1.4

Opmerkingen bij de bestaande handleiding positiebepaling

Nu meer inzicht is gegeven in dé factoren die in onze optiek van invloed zijn op de kwaliteit van kennisintensieve arbeid of professionaliteit, is het naar we hopen duidelijker geworden waarom we een variant nodig achtten op de ‘reguliere’ handleidingen van het INK (‘Publieke sector, onderwijs en zorginstellingen’ of ‘Ondernemingen’). De genoemde succesfactoren - de KULTIFA-factoren - zijn in onze optiek uniek voor kennisintensieve arbeid. Dit impliceert dat de invulling van de organisatiegebieden die het INK hanteert, ook specifieker zijn voor kennisintensieve organisaties. Bijvoorbeeld, werving en selectie (onderdeel van organisatiegebied Medewerkers) speelt volgens ons een dominante rol in KIO’s, omdat we constateerden dat intrinsieke motivatie, leervermogen (en ook kennis) en leerbereidheid slechts ten dele beïnvloedbaar zijn ná werving en selectie. Ook de invulling van leren in KIO’s wijkt af van leren in niet-KIO’s en moet gezocht worden in een goede teamsamenstelling, coaching en meester-gezelprincipes in plaats van ‘regulire’ opleidingen en trainingen. Ook het organisatiegebied Processen in KIO’s heeft in onze optiek een andere invulling dan in niet-KIO’s. In onze optiek zijn primaire processen binnen KIO’s zoals het doen van onderzoek, ontwerpen of het uit-

voeren van een hartoperatie niet in processen vast te leggen zoals we gewend zijn te doen in productieomgevingen of informatieverwerkende omgevingen. Kennisprocessen (zoals kennisverwerving, kennisborging, kennisdeling, kennisontwikkeling), verbinden, leren, innoveren en verbeteren zijn volgens ons dé dominante processen binnen KIO’s. Deze zijn nauwelijks te beschrijven, maar wel te ondersteunen door een juiste inrichting van de organisatie. We adviseren om dit werkboek te gebruiken naast de ‘reguliere’ handleiding van het INK (‘Publieke sector, onderwijs en zorginstellingen’ of ‘Ondernemingen’). Wanneer u desalniettemin toch eerst of enkel de ‘reguliere’ handleiding van het INK wil scoren, denkt u dan nog eens aan onze aanleidingen voor het ontwikkelen van dit werkboek. In het volgende overzicht hebben we per organisatiegebied de aandachtspunten benoemd, die in onze optiek specifiek voor kennisintensieve organisaties zijn.


17

KULTIFA

Organisatiegebied

Aandachtspunten bij het scoren van de ‘reguliere’ handleiding INK in geval van KIO’s Meer aandacht voor: • het onderscheid tussen doelen en strategie • de individuele ambities versus collectieve ambities • de stimulering van individuele prestaties ter bevordering van organisatieprestaties • de verwevenheid van verbeteren en leren • de inrichting van leercondities • een leer- en feedbackcultuur

1. Leiderschap

2. Strategie en beleid

Meer aandacht voor: • de rol van kennis en competenties • de soorten doelstellingen: bijdrage aan klanttevredenheid; • • •

de taakstelling op basis van intrinsieke motivatie, kennis, uitdaging en leerbehoeften (individuele en collectieve ambities) de wisselwerking tussen prestaties op de verschillende organisatieniveau’s (alignment) prestatie-indicatoren op basis van KULTIFA-factoren

3. Medewerkers

Meer aandacht voor: • de werving en selectie van leervermogen, leerbereidheid, kennis en intrinsieke motivatie • opleiden (leren) door met name kennisdeling en leren op de werkplek (geïntegreerd) • het belang van inrichtingskenmerken: uitdaging, leercondities, taakstelling, informatie- en communicatievoorziening, feedback en autonomie

4. Middelen

Meer aandacht voor: • kennismanagement • de werkplek als leerplek (leercondities) • de informatie- en communicatievoorziening • kennisleveranciers en -partners • de middelen ter realisatie van onderstaande processen

5. Processen

Meer aandacht voor: 3 • kennisprocessen , leren, verbeteren, verbinden en innoveren • processen in KIO’s zijn niet of nauwelijks te beschrijven • het sturen en beheersen op basis van succesfactoren en prestatieindicatoren (bijvoorbeeld op basis van KULTIFA-factoren)

Afb.5

3

bijdrage aan de ontwikkeling van de organisatie; bijdrage aan het succes van anderen; persoonlijke groei (loopbaanstrategie); bijdrage aan het vakgebied

Overzicht van aandachtspunten voor KIO’s bij ‘reguliere’ handleiding INK

Kennis-awareness, kenniscreatie, kennisverwerving, kennisdeling, kennisbenutting, kennisborging, kennisexploitatie, (De Groot, 2003)


18

KULTIFA

1.5

Ontwikkelen van professionaliteit: vijf ontwikkelingsfasen

Het is niet vanzelfsprekend dat een organisatie van professionals per definitie een professionele organisatie is. 4 Van Delden (1999) duidt de verschillen in de volgende tabel. De organisatie van professionals Streven naar persoonlijke invulling van het taakge-

De professionele onderneming Streven naar beheersing van activiteiten

bied De organisatie als middel voor persoonlijke doelen

De medewerkers als voorwaarde voor de bedrijfsresultaten

Consultancy als een manier van leven

Consultancy als een middel om toegevoegde waarde te leveren aan klanten

Specialisten en doeners

Geïntegreerde dienstverlening

De professional bepaalt welke dienst men levert

De markt en de een identiteit bepalen de vorm en de inhoud van de dienstverlening

Gemeenschappelijke besluitvorming Afb.6

Hiërarchische besluitvorming

Ontwikkeling van de professionele onderneming (Van Delden, 1999)

Blijkbaar is er een groei- of ontwikkelpad voor professionele organisaties of KIO’s te onderkennen. Eerder definieerden we professionaliteit als ‘de mate waarin de organisatie de ‘fit’ beheerst tussen de kenmerken van de werkende en de kenmerken van de werksituatie terwijl deze beiden ontwikkelen’. Om als organisatie continu te werken aan de ontwikkeling van professionaliteit, dient de organisatie twee groeipaden te ontwikkelen: | • groeipad voor de organisatie • groeipad voor haar kenniswerkers. In onze optiek is het verbeteren van professionaliteit synoniem voor het verbeteren van de KULTIFA-factoren, waarbij de twee groeipaden bijna automatisch in samenhang ontwikkelen. Om professionaliteit te ontwikkelen doorlopen organisaties een fasegewijze ontwikkeling. Hieronder vindt u een typering van iedere ontwikkelingsfase van professionaliteit. Bij de definiëring is tevens gebruik gemaakt van de ‘reguliere’ Handleiding Positiebepaling van het INK en de Handleiding Positiebepaling Kennismanagement van Triam Kennismanagement.

4

Delden, P. van.. Kwaliteitsverbetering in professionele organisatie, Sigma nr.6, 1999


19

KULTIFA

Vijf ontwikkelingsfasen van professionaliteit Fase 1 Activiteit georiënteerd Bij organisaties in fase 1 staat de output, het resultaat van het product en/of dienst centraal. De leiding bepaalt wat en hoe, de kenniswerker voert uit. In zijn eigen werksituatie streeft iedere kenniswerker er naar zijn werk zo goed mogelijk uit te voeren. Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd en door opleiding ondersteund, maar kennis wordt nog niet als een productiefactor beschouwd. Als er klachten zijn, probeert de organisatie deze te verhelpen.

Fase 2 Proces georiënteerd In fase 2 staat de beheersing van het primaire proces centraal. De organisatie onderkent verschillende kennisprocessen en op basis van metingen worden deze processen verbeterd. Kennis wordt beschouwd als dé productiefactor en wordt optimaal benut. Kennis, leerbehoeften en arbeidsmotieven van kenniswerkers worden gerelateerd aan beleid & strategie. Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen.

Fase 3 Systeem georiënteerd Het lerend en innoverend vermogen van de organisatie staat centraal in fase 3. Op alle prestatieniveaus (kenniswerker, team, afdeling en organisatie) wordt systematisch gewerkt aan professionaliteit: de samenhangende ontwikkeling van kenniswerkers en organisatie. De collectieve ambities van kenniswerkers zijn bepalend voor beleid & strategie van de organisatie. Beheersing van de processen leren, innoveren, verbeteren, verbinden en de kennisprocessen staan in het teken van interne en externe klantgerichtheid. De leiding heeft een visie ontwikkeld op professionaliteit en handelt hiernaar. Er wordt over afdelingsgrenzen samengewerkt in kennisteams en met partners en leveranciers. Omgevingskennis (klanten, markten, concurrenten, ontwikkelingen) en metingen in het hele proces worden gebruikt om ontwikkelingen en trends te signaleren.

Fase 4 Keten georiënteerd Organisaties in fase 4 leren, verbeteren en innoveren met (kennis)partners in de voortbrengingsketen. Verbinden is een vitaal proces waardoor ambities, kennis, informatie- en communicatievoorziening en capaciteiten optimaal worden benut. Zorg voor partners en participeren in netwerken zijn belangrijke aandachtspunten. Producten, diensten en processen zijn optimaal op elkaar afgestemd Er vinden regelmatig audits plaats binnen de organisaties en tussen kennispartners ter verbetering van de samenwerkingsrelaties.

Fase 5 Transformatie georiënteerd Professionaliteit is in alle geledingen van de organisatie verankerd. De strategie is er op gericht tot de top te behoren in de markten en beleidsterreinen waarin men opereert. Op basis van een lange termijn visie worden tijdig de bakens verzet om nieuwe activiteiten op te starten en/of kennisdomeinen te ontwikkelen of te verwerven. De organisatie is in staat om voortdurend haar performance conditions (her) in te richten en de samenwerking met (kennis)partners te herijken. De organisatie is in staat om in samenhang (kenmerken van de organisatie en kenmerken van de kenniswerkers) te transformeren. De organisatie is verder een voorbeeld voor soortgelijke professionele of kennisintensieve organisaties. De omgeving profiteert van de wijze waarop de organisatie haar professionaliteit heeft ingevuld en ontwikkeld, waarbij de organisatie de maatschappij verrijkt met de kennis die zij heeft opgebouwd.


20

KULTIFA

2

UITVOEREN POSITIEBEPALING

Inleiding Om vast te stellen wat de status van professionaliteit binnen uw organisaties is, kunt u een positiebepaling uitvoeren. Voor zowel de methode van positiebepaling als voor het uitvoeren van deze positiebepaling gelden dezelfde aandachtspunten als voor het uitvoeren van de ‘reguliere’ INK-positiebepalingen.

2.1

Scoren van de KULTIFA-factoren

U scoort dus op de zelfde wijze als bij de ‘reguliere’ INK-positiebepalingen. Het enige onderscheid vormen de organisatiegebieden. In dit werkboek scoort u enkel op de tien KULTIFA-factoren. De matrices vindt u in hoofdstuk 3. Verder zijn er geen items voor fase 5 afgebeeld (Transformatie georiënteerd), omdat we de ervaring hebben dat er nauwelijks organisaties zich in deze fase bevinden. U scoort de KULTIFA-factoren als volgt: 1. Lees per deelaspect van links naar rechts de formuleringen in de matrices door. 2. Kruis de formuleringen aan die voor uw organisatie van toepassing zijn. Mogelijk zijn één of meer omschrijvingen in de matrix slechts gedeeltelijk van toepassing. Geef dat aan door het betreffende vakje voor de helft zwart te maken. Maak aantekeningen over uw argumentatie. 3. Bepaal per deelaspect welke meest naar rechts gelegen fase van toepassing is. Let op! Voor het vaststellen van uw score moet er een aansluiting in de fasen en formuleringen zijn. Wanneer er dus een horizontaal ‘gat’ in de matrix ontstaat, mag u de score voorbij dit gat niet meetellen. 4. Stel de gemiddelde ontwikkelingsfase voor het aandachtsgebied vast op basis van de scores op de deelaspecten. 5. Vul de tabel voor de matrix in. Vul per deelaspect de gemiddelde ontwikkelingsfase in. Vul de gegevens ook in de profielschets op pagina 38 in. Vul de gemiddelde ontwikkelingsfase van het aandachtsgebied in. Vul de gegevens ook in het spinnenweb op pagina 38 in. (Bron: Handleiding Positiebepaling INK, 2004)

Alternatieve score van de KULTIFA-factoren De matrices in hoofdstuk 3 gaan uit van ontwikkelingsfasen van de KULTIFA-factoren. Als u een eerste indicatie wilt hebben van de mate van belang en mate van tevredenheid van deze factoren voor uw organisatie , kunt u eerst de vragenlijst in bijlage 1 invullen. U kunt ook een elektronische versie invullen op: http://www.kultifa.nl/kultifaquickscan.php.


21

KULTIFA

2.2

Scoren van de resultaatgebieden

Ook voor de resultaatgebieden gelden dezelfde aandachtspunten als voor het uitvoeren van de ‘reguliere’ INK-positiebepalingen. Echter een belangrijk verschil vormen de maatstaven. Deze zijn in onze optiek voor kennisintensieve organisaties specifieker dan de voorbeelden die genoemd worden in de ‘reguliere’ INK5 handleidingen . We stellen dat kennisintensieve organisaties tenminste de volgende soorten doelstellingen (en daarmee resultaatgebieden) moeten hanteren: 1. Extern gerichte doelen: - klanttevredenheid - bijdrage aan het vakgebied 2. Intern gerichte doelen: - ontwikkeling van de eigen organisatie - winstgevendheid 3. Leer- of ontwikkeldoelen: - individuele ontwikkeling van kenniswerkers (en individuele bijdragen van kenniswerkers aan het succes van collegae)

Extern gerichte doelen • • • •

> 20 publicaties > 10 bijdragen aan congressen > 10 nieuwe klanten klantwaardering > 7,5 projectleiding

Interngerichte doelen • • • •

Medewerkertevredenheid > 7 Medewerkerverloop < 2% 80% weet wie wat weet / deed / doet 100% definiëring POP’s

Leer- of ontwikkeldoelen • •

•

> 10% verticale doorstroming samenwerking > 2 partijen omwille van kennisverwerving x % benutting best practices

Afb.7 Verschillende soorten doelen binnen kennisintensieve organisaties

Deze specifieke doelstellingen hebben implicaties voor de te kiezen maatstaven. Bij de scoringsmatrices van de resultaatgebieden vindt u voorbeelden van maatstaven die u uitdrukkelijk náást deze die in de ‘reguliere’ INK-handleidingen worden genoemd – kunt gebruiken.

5

Ook op basis van Handleiding Positiebepaling Kennismanagement, Triam Kennismanagement, 2000


22

KULTIFA

U scoort de resultaatgebieden als volgt: 1. Bepaal per aandachtsgebied de maatstaven die u van belang acht voor een goede aansturing van professionaliteit in uw organisatie. Gebruik eventueel de voorbeelden die bij elk resultaatgebied gegeven worden. Vraag u bij het kiezen van de maatstaven af of door een verbetering van professionaliteit ook een beter resultaat op die maatstaf verwacht mag worden. 2. Vul de geselecteerde maatstaven in de matrix in. - Zet een ‘+’ als uw organisatie over feiten beschikt (al is het maar eenmalig). Noteer waar deze informatie is te vinden en waar ze betrekking op heeft. - Geef in de volgende vier kolommen aan of de prestaties positief (+), gelijk (0) of negatief (-) zijn. Weet u het antwoord niet, dan vult u niets in. Het hokje blijft blanco. 3. Bepaal het niveau voor de maatstaven: - Tel voor elke maatstaf het aantal positieve prestaties op ‘+’ en zet het getal in de scorekolom achter de matrix. - Tel de scores voor de maatstaven op. - Deel dit aantal door het aantal ingevulde maatstaven en zet dit getal in de scoretabel. 4. Bepaal het niveau voor het resultaatgebied: - Stel het gemiddelde vast van de score op de maatstaven en zet dit getal in de scoretabel. (Bron: Handleiding Positiebepaling INK, 2004)


23

KULTIFA

2.3

Profielschets en spinneweb

Om een totaalbeeld van professionaliteit binnen uw organisatie te krijgen, zet u de resultaten op de tien KULTIFA-factoren en de vier resultaatgebieden in het spinnenweb en de profielschets. De score op de factoren neemt u over in het spinnenweb. De vastgestelde deelscores voor alle deelaspecten van de tien factoren zet u in de profielschets.

Profielschets De profielschets geeft u een beeld van de professionaliteit binnen uw organisatie: de score op de KULTIFA-factoren. Er is enige nuance in de presentatie aan te brengen. U kunt scores meer dan wel minder links of rechts in het vakje van de fase plaatsen. Bij een volle score op alle items van het deelaspect zet u in de matrix een stip in het midden in het vakje. Scoort u één of meerdere items half of helemaal niet dan zet u de stip links in het vakje van het desbetreffende deelaspect. Heeft u signalen dat er al een beweging naar een volgende fase in gang is gezet, dan kunt u de stip aan de rechterkant in het vakje plaatsen. De KULTIFA-factoren die bijzonder positief of negatief gescoord zijn, vallen direct op. De factoren waarop negatief is gescoord, verdienen bijzondere

aandacht bij de analyse. Op basis van de totale analyse maakt u een actieplan, waarbij u bepaalt in hoeverre en hoe u negatieve uitschieters wilt aanpakken. Hoofdstuk 4 biedt u hiervoor verdere handreikingen. Spinneweb Het spinnenweb is de grafische weergave van uw totaalscore op de tien KULTIFAfactoren. Er zijn vijf ringen, die boven de horizontale lijn de vijf ontwikkelingsfasen (de mate van professionaliteit) weergeven voor de KULTIFA-factoren. Voor de score in het spinnenweb geldt: bij een goede score op de diverse deelaspecten van bijvoorbeeld fase 2 dat wil zeggen gemiddeld 2,5 of meer, plaatst u een stip aan het einde van de ring van fase 2. Voor een gemiddelde score op de deelaspecten lager dan 2,5 plaatst u de stip aan het begin van de ring.

(Bron: Handleiding Positiebepaling INK, 2004)


24

KULTIFA


25

KULTIFA

3

MATRICES PROFESSIONALITEIT

KULTIFAfactoren

Fase 1

Fase 2

Product-georiënteerd

Proces-georiënteerd

■ De organisatie gebruikt vakkennis om haar

a. Kennis

producten en diensten te realiseren

■ De organisatie benut aanwezige kennis ter verbetering van de primaire processen in de organisatie

■ De leiding zorgt er voor dat de benodigde kennis beschikbaar is

■ Werving en selectie is gericht op binnenhalen van arbeidscapaciteit

■ De leiding bepaalt de kennisbehoeften van de organisatie

■ De leiding zorgt ervoor dat de beschikbare kennis optimaal wordt benut

■ Het beleid van werving en selectie is gericht op het versterken van ontbrekende kennis

■ De leiding stelt de kennisbehoeften vast op basis van voorgenomen beleid & strategie en leerbehoeften van kenniswerkers

b. Uitdaging

■ Zo veel mogelijk output en een zo goed mogelijk ■ Efficiënter produceren vormt de uitdaging van financieel resultaat vormen de uitdagingen van

de organisatie

de organisatie

■ De uitdaging van de leiding vormt de basis voor ■ De uitdaging van de afdelings of BU is van de het organisatiebeleid

■ Leervermogen wordt bepaald door het aantal

c. Leren

(vak)diploma's

■ De organisatie biedt kenniswerkers mogelijkheden om hun vak(kennis) bij te houden

invloed op het organisatiebeleid

■ Leervermogen wordt bepaald door de geleverde prestaties

■ De organisatie biedt een werkklimaat waarin voldoende beroep wordt gedaan op de aanwezige kennis en ervaring van kenniswerkers

■ Kenniswerkers leren van eigen ervaringen: indi- ■ Kenniswerkers leren van elkaar: groepsleren vidueel leren

■ De organisatie beschouwt leren als een middel voor de verbetering van producten en diensten d.Taakstelling

■ De leiding bepaalt de taakstelling van de organisatie

■ De organisatie beschouwt leren als een voorwaarde voor prestatieverbetering

■ De individuele taakstelling van individuele kenniswerkers vloeit voort uit de gedefinieerde taakstelling van de organisatie

■ De taakstelling van de kenniswerker staat beschreven in het functieprofiel

■ De kenniswerker krijgt af en toe kwantitatieve informatie over zijn resultaten

■ De kenniswerker heeft een financiële doelstelling en een doelstelling voor persoonlijke ontwikkeling

■ De kenniswerker krijgt kwalitatieve informatie over zijn presteren


26

KULTIFA

KULTIFAfactoren

Fase 3

Fase 4

Systeem-georiënteerd

Keten-georiënteerd

■ De organisatie beschouwt de omgang met kennis

a. Kennis

■ De organisatie richt zich op expliciet op de

beheer-

en informatie als haar hoofdproces. Hierbij wordt

sing van de processen leren, verbinden, verbeteren

onderscheid gemaakt tussen verschillende kennis-

en innoveren

processen6

■ Het sturen op kennis is een vitaal proces geworden

■ Het beleid van werving en selectie is gericht op het versterken van benodigde competenties

■ Het aangaan van samenwerkingsverbanden met kennispartners is een vitaal proces geworden

■ Het beleid van werving en selectie is gericht op het versterken van de lerende organisatie

zoals leervermogen, leerbereidheid en het vermogen om te netwerken, innoveren of te verbeteren

■ De collectieve ambitie bepaalt de inspanningen in kennismanagement b. Uitdaging

■ Ontwikkeling van kenniswerkers vormt de uitdaging van de organisatie

■ De organisatie bepaalt samen met partners en leveranciers de inspanningen in kennismanagement

■ Het versterken van interne en externe (kennis)netwerken vormt de uitdaging van de organisatie

■ De individuele ambitie van de kenniswerker vormt ■ De collectieve ambitie van het stakeholders en de basis voor de individuele doelstellingen

shareholders vormt de basis voor individuele doelstellingen van kenniswerkers

■ Leervermogen wordt bepaald door het

c. Leren

verandervermogen en mate van de realisatie

■ Leervermogen wordt bepaald door het opbouwen en onderhouden van netwerken

van leerdoelen

■ De organisatie schept een leerklimaat waarin

■ De organisatie biedt mogelijkheden om met

kenniswerkers voortdurend hun competenties

(keten)partners en leveranciers de relevante

verder kunnen ontwikkelen.

kennisprocessen uit voeren, te verbinden, te

De werkplek is de leerplek

verbeteren, te innoveren en te leren

■ De organisatie leert en ontwikkelt zich op basis van leerervaringen op alle niveaus:

■ De organisatie leert van en met klanten en partners: collectief of ketenleren

organisatieleren

■ De organisatie beschouwt individuele ontwikkeling als een prestatie op zich d. Taakstelling

■ De taakstelling wordt gedefinieerd op

■ De organisatie beschouwt collectieve ontwikkeling als een voorwaarde voor prestatieverbetering

■ De taakstelling van de kenniswerker komt mede

basis van de individuele intrinsieke

voort uit gesprekken met partners, leveranciers en

motivatie, uitdaging en leervermogen van

klanten

individuele kenniswerkers én de collectieve ambities

■ De kenniswerker heeft een doelstelling voor de bijdrage aan klanttevredenheid en voor bijdrage

■ De kenniswerker heeft een doelstelling voor de bijdrage aan het succes van anderen

aan organisatieontwikkeling

■ De kenniswerker krijgt periodiek informatie

6

■ De kenniswerker is in voortdurende dialoog met

over de gevolgen van goed en minder goed

zijn omgeving over zijn huidige en toekomstige

presteren

presteren

zoals kennis-awareness, -creatie, -deling, -benutting, -borging,-verwerving, -transfer en -exploitatie


27

KULTIFA

KULTIFAfactoren e. Informatie& comm.-

Fase 1

Fase 2

Product-georiënteerd

Proces-georiënteerd

■ IC-voorziening wordt ingezet ter verbetering van het product of dienst

■ IC-voorziening wordt ingezet ter verbetering van de processen

voorziening

■ De organisatie weet welke output en financiële ■ De verschillende afdelingen / BU's weten welke resultaten ze heeft gerealiseerd

output en financiële resultaten ze heeft gerealiseerd

■ IC-voorziening wordt vervangen als deze onbruikbaar blijkt

■ De IC-voorziening levert informatie over output (kwanitatief) en financien f. Intrinsieke

■ IC-voorziening wordt vervangen als deze inefficiënt blijkt

■ De IC-voorziening levert informatie over de efficiency van processen

■ De kenniswerker ontvangt maandelijks salaris

■ De kenniswerker ontvangt een extra materiele

■ De organisatie biedt werk

■ De organisatie biedt individuele

motivatie

beloning bij goed presteren ontwikkelingsmogelijkheden

■ De arbeidsmotieven van de leiding zijn maatgevend g. Feedback

■ De ontvangen feedback betreft meestal gemaakte fouten of een minder goede prestatie

■ De arbeidsmotieven van kenniswerker vormen input

■ Klachten van klanten worden beschouwd als expliciete leermomenten

dan verwacht

■ Kenniswerkers worden aangesproken op hun prestaties als daar aanleiding voor is

■ Kenniswerkers worden periodiek aangesproken (bv. Tijdens functioneringsgesprekken) op hun persoonlijke omgang met kennis

■ Kenniswerkers krijgen feedback op h. Autonomie

■ Kenniswerkers krijgen feedback op hun gedrag

hun geleverde (kwantitatieve) prestatie

en op de kwaliteit van hun geleverde prestatie

■ De leiding bepaalt hoe het werkt wordt

■ De leiding bepaalt met interne experts hoe het

uitgevoerd

■ Autonomie wordt beschouwd als

werk wordt uitgevoerd

■ Initiatief en goede ideeën krijgen kans

afkerigheid en wordt bestraft

■ De leiding is verantwoordelijk

■ De leidinggevende is verantwoordelijk

■ De leiding stuurt op het vergroten van de

■ De leiding stuurt op het behouden van de

rendementen van de organisatie

benodigde kennis en expertise


28

KULTIFA

KULTIFAfactoren e. Informatie-

Fase 3

Fase 4

Systeem-georiënteerd

Keten-georiënteerd

■ IC-voorziening wordt ingezet ter verbetering van ■ Het gebruik van IC-voorziening wordt afgestemd met

& comm.-

de kennisprocessen, leren, innoveren, verbinden

voorziening

en verbeteren

■ Alle medewerkers kennen hun bijdrage aan de realisatie van verschillende soorten

(keten)partners en leveranciers

■ Klanten, partners en leveranciers ontvangen informatie over de prestaties van de organisatie

doelstellingen

■ IC-voorziening wordt zo aangepast dat deze de kennisprocessen, leren, innoveren, verbinden en

■ IC-voorziening dragen aantoonbaar bij aan vernieuwing

verbeteren optimaal ondersteunen

■ De IC-voorziening levert informatie over de prestatie-indicatoren f. Intrinsieke motivatie

■ De kenniswerker wordt beloond naar gelang de realisatie van individuele doelstellingen

■ De organisatie investeert in binding van

■ De IC-voorziening levert informatie over partners en leveranciers

■ De kenniswerker ontvangt een beloning in de vorm zoals deze met hem is overeengekomen

■ De organisatie biedt voortdurend boeiend werk

medewerkers

■ De arbeidsmotieven van kenniswerkers zijn van grote invloed g. Feedback

■ Het geven en ontvangen van feedback is

■ De arbeidsmotieven van kenniswerkers bepalen beleid & strategie

■ Het geven en ontvangen van feedback is expliciet

expliciet ingebouwd in de samenstelling van

ingebouwd in de contacten met partners en

teams en in de contacten met klanten

leveranciers

■ De individuele doelstellingen en afspraken (waaronder de persoonlijke ontwikkeling en de

■ Kenniswerkers beoordelen elkaars functioneren en ontwikkeling

omgang met kennis) staan centraal in het functioneringsgesprek

■ Kenniswerker krijgen feedback op de effecten van hun presteren en aan de hand van afgesproken prestatie-indicatoren h. Autonomie

■ De kenniswerker bepaalt hoe het werk wordt uitgevoerd

■ Het netwerk van kenniswerkers bepaalt hoe het werk wordt uitgevoerd

■ Initiatief en autonomie worden gestimuleerd

■ De leiding stuurt op zelfsturing

■ Kenniswerkers en teams hebben resultaatver-

■ Partners en leveranciers hebben een

antwoordelijkheid

■ De leiding stuurt op het verwerven van in de toekomst benodigde kennis (door middel van

medeverantwoordelijkheid

■ De leiding stuurt op het creëren van toegevoegde waarde van kennis in de keten

bijvoorbeeld W&S, opleiding, samenwerking, fusies e.d.)


29

KULTIFA

6. Klanten en leveranciers Voorbeelden van maatstaven te gebruiken bij één of meer klantgroepen Output Interne gegevens die per klantgroep kwantitatieve informatie verschaffen over het geleverde product of de dienst zoals: • tijd besteed aan overleg • levering volgens afspraak (afgesproken output én effect) • leerresultaat • aantal projecten waarin gezamenlijk nieuwe kennis is ontwikkeld • aantal uitingen van gezamenlijke leerervaringen Tevredenheid De mening van uw klanten zoals die uit onderzoeken blijkt over: • kennisoverdracht (proceskennis/’denkslagen’) en leren tijdens dienstverlening • innovativiteit van geleverde producten en diensten • samenwerking in kader van kennisdeling • inzicht in aanwezige kennis & competenties Gedrag Interne gegevens die een indicatie geven wat u in de toekomst per doelgroep mag verwachten zoals: • kennisbehoeften • kennisoverdracht • samenwerking specifiek om expertise Voorbeelden van maatstaven te gebruiken bij één of meer leveranciersgroepen Output Interne gegevens die per groep leveranciers kwantitatieve informatie verschaffen over de samenwerking zoals: • tijd besteed aan gerichte kennisdeling, kennisontwikkeling en/of innovatieprojecten • tijd besteed aan gezamenlijke verbeteringsprojecten Tevredenheid • kennisoverdracht (proceskennis/’denkslagen’) en leren tijdens dienstverlening • samenwerking in kader van kennisdeling • inzicht in aanwezige kennis & competenties Gedrag • kennisbehoeften • kennisoverdracht • samenwerking specifiek om expertise


30

Vergelijking met belangrijkste concurrenten

Trend in ontwikkeling

Gebruikte maatstaven betreffen Output • • • • • Tevredenheid • • • • • Gedrag • • • • •

Prestatie ten opzichte van doelstellingen

6. Klanten en leveranciers

Gegevens beschikbaar

Doelgroep:

Vergelijking met excellente organisaties

KULTIFA

score

Deelscore voor de uitkomst van meting 6 bedraagt Vul nu de deelscores in van de matrices in de onderstaande tabel. Tel de deelscores bij elkaar op, bereken het gemiddelde. doelgroep

uitkomst score

Totaal Eindscore = totaal : aantal doelgroepen


31

KULTIFA

7. Kenniswerkers Voorbeelden van maatstaven te gebruiken bij één of meer medewerkergroepen Output Interne gegevens die per doelgroep kwantitatieve informatie verschaffen over de geleverde inspanning van de organisatie om de kenniswerkers te motiveren en aan zich te binden. Het gaat hier om: • opleidingsbudget uitgedrukt in % van de omzet • opleidingsbudget uitgedrukt in % van de werktijd • % medewerkers met een persoonlijk ontwikkelingsplan • gemiddeld rapport medewerkers voor incompany trainingen • % medewerkers dat regelmatig (samen)werkt in multidisciplinaire teams • verandering inhoud individuele kenniskaart • aantal uren besteed aan coaching • aantal interne presentaties • wisseling van projectteams • aantal gebruikte best practices Tevredenheid De mening van de kenniswerker over: • de aanpak van leren en de mogelijkheid om intern/extern cursussen te volgen • de aandacht voor deskundigheidsontwikkeling in de organisatie • eigen persoonlijke ontwikkeling/groei • de inrichting van de werkplek als leerplek (leercondities) • de eigen employability binnen de organisatie • de mate waarin kennis- en competentieontwikkeling worden beloond • aantal uitdagende en afwisselende projecten • bijdrage aan succes door anderen • aantal interessante, uitdagende en moeilijke problemen • mate van autonomie • hoeveelheid en kwaliteit van feedback • kwaliteit van informatie- en communicatievoorziening • duidelijkheid van taakstelling • afstemming van taakstelling op individuele behoeften en expertise • mogelijkheid voor en kwaliteit van samenwerking met collegae Gedrag Interne gegevens die een indicatie geven wat u in de toekomst van uw medewerkers mag verwachten, zoals • samenwerkingsgerichtheid • realisatie leerdoelen • aantal ontwikkelde productmarktcombinaties (PMC’s) • deelname aan netwerken, CoP’s, expertgroepen


32





7. Kenniswerkers


Doelgroep:


KULTIFA

score

Deelscore voor de uitkomst van meting 7bbedraagt Vul nu de deelscores in van de matrices in de onderstaande tabel. Tel de deelscores bij elkaar op, bereken het gemiddelde. doelgroep

uitkomst score



33

KULTIFA

8. Maatschappij Voorbeelden van maatstaven te gebruiken bij één of meer doelgroepen Output Bedrijfsinterne gegevens die per doelgroep kwantitatieve informatie verschaffen over de geleverde inspanning van de onderneming om maatschappelijk verantwoord te werken, zoals: • % dienstverlening aan maatschappelijke organisaties • bijdrage aan een vakgebied (zoals aantal publicaties, aantal ‘citations’, aantal bijdrage aan fora, congressen, etc.) • tijd en geld beschikbaar voor onderwijs- en opleidingactiviteiten voor anderen dan de medewerkers • tijd besteed aan stage- en afstudeerbegeleiding Tevredenheid De mening van de maatschappelijke organisaties over: • de know how van de organisatie • het ‘om niet’ ter beschikking stellen van kennis en ervaring door de organisatie • het creëren en managen van innovaties door de organisatie • de toegankelijkheid van de kennis van de organisatie • bijdrage aan versterking kennisinfrastructuur Gedrag Bedrijfsinterne gegevens die een indicatie geven van de toekomstige maatsschappelijke positie van uw onderneming: • de organisatie wordt door derden gezien als voorbeeldwerkgever op het terrein van kennismanagement en/of performance management • aantal opleidingsactiviteiten voor personen buiten de organisatie (zoals stageplekken, ruimte voor wetenschappelijk onderzoek, etcetera) • % van de omzet besteed aan wetenschappelijk onderzoek en/of sponsoring van kennisinitiatieven • aantal keren per jaar dat de organisatie de publiciteit haalt vanwege het “om niet” ter beschikking stellen van haar informatie en ervaring.


34





8. Maatschappij


Doelgroep:


KULTIFA

score


uitkomst score



35

KULTIFA

9. Bestuur en financiers Voorbeelden van maatstaven te gebruiken bij één of meer van de doelgroepen Output Bedrijfsinterne gegevens die kwantitatieve informatie verschaffen over de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen, zoals: Menselijk kapitaal • het gemiddeld opleidingsniveau van de organisatie • de gemiddelde duur van het dienstverband van kenniswerkers • de gemiddelde investering die nodig is om een vitale kenniswerker te vervangen • investeringen in leren (opleidingen en trainingen) • % kenniswerkers in de organisatie Structureel kapitaal • waarde van investeringen in een relatiebeheersysteem • waarde van investeringen in elektronisch leren • waarde van investeringen in een informatiezorgsysteem • waarde van patenten, licenties, royalty’s et cetera. • waarde van investeringen in een best practice databank • waarde van investeringen in het vergroten van de: - toegankelijkheid en/of - relevantie en/of - (tijdige) beschikbaarheid en/of - mate van gebruik en/of - actualiteit van informatie en kennis Het intellectueel kapitaal • benodigde tijd voor medewerkers om taakvolwassen te worden • benodigde tijd om innovatieve producten/ diensten op de markt te brengen • benodigde tijd om ontwikkelkosten terug te verdienen (Bron: Handleiding Positiebepaling & Verbeteren Kennismanagement, 2000) Tevredenheid De mening van bestuur en financiers over: • de waarde van het intellectueel kapitaal • verbeteren innovatievermogen • imago aangaande kennis- of expert organisatie • professionaliteit Gedrag Bedrijfsinterne gegevens die een indicatie geven over de samenwerking tussen onderneming en bestuur/financiers: zie ‘reguliere’ INK-handleidingen.


36





9. Bestuur en financiers


Doelgroep:


KULTIFA

score


uitkomst score



37

KULTIFA

I

II

III

IV

V

Activiteit

Proces

Systeem

Keten

Transformatie

georiënteerd

georiënteerd

georiënteerd

georiënteerd

georiënteerd

1

2

3

4

fasen a.

Kennis

b.

Uitdaging

c1. Leervermogen c2. Leerbereidheid c3. Leercondities d.

Taakstelling

e.

Info. & comm.voorziening

f.

Intrinsieke motivatie

g.

Feedback

h.

Autonomie

6.

klanten/leveranciers

7.

medewerkers

8.

maatschappij

9.

bestuur en financiers

niveaus

Afb.8

5

Professionaliteitsprofiel

Kennis Uitdaging

Autonomie

Leervermogen

Feedback

I II III


Leerbereidheid

IV Info. & comm. voorziening

V

Leercondities

Taakstelling Afb.9

Spinnenweb Professionaliteit


38

KULTIFA

Hieronder kunt u uw score overnemen van uw positiebepaling, wanneer u deze hebt uitgevoerd met behulp van de ‘reguliere’ handleiding(en) van het INK. I

II

III

IV

V

Activiteit

Proces

Systeem

Keten

Transformatie

georiënteerd georiënteerd georiënteerd georiënteerd

georiënteerd

Leiderschap

fasen 1a richten 1b inrichten

Strategie & beleid Man. van medewerkers

3a organiseren

4a geld

Man. van processen

2a oriënteren

Man. van middelen

1c verrichten 2b inrichten 2c implementeren 3b investeren 3c respecteren 4b kennis en technologie 4c materiaal en diensten 5a identificeren en ontwerpen 5b invoeren en beheersen 5c doorlichten en verbeteren niveaus 6.

klanten/leveranciers

7.

medewerkers

8.

maatschappij

9.

bestuur en financiers Afb.10

1

2

3

4

5

Score ‘reguliere’’ positiebepaling INK

Bekijk - indien dit van toepassing is – beide positiebepalingen. Bestudeer de overeenkomsten en verschillen in fasen. In paragraaf 4.1 vindt u handreikingen hoe om kunt gaan met de beide scores.


39

KULTIFA

4

VERBETEREN VAN PROFESSIONALITEIT

Persoonsontwikkeling

Professionaliteit

Organisatieontwikkeling

Verbeteren van de professionaliteit is het in samenhang (de ‘fit’) ontwikkelen van de kenmerken van de organisatie en de kenmerken van de kenniswerker door verbetering van de KULTIFAfactoren. De mogelijk uitgevoerde positiebepaling professionaliteit vormt een belangrijk onderdeel van de diagnose van uw organisatie.

Afb.11 Professionaliteit: samenhangende ontwikkeling van organisatie en kenniswerker

‘Verbeteren van professionaliteit = versterken van de KULTIFA-factoren’ Maar in eerste instantie moet u de aanleiding voor het verbeteren van professionaliteit zoeken in de mate waarin uw organisatie haar geplande prestaties (zie de resultaatgebieden) realiseert. Wat is de aanleiding om te werken aan professionaliteit, lees prestatieverbetering? Wat zijn de prestatieproblemen, waar wil uw organisatie naartoe en wat is daarvoor nodig? Dat zijn de essentiële vragen! Daarom zijn de volgende analyses van belang: 1. Analyse van de prestatie-gap: geplande prestaties versus gerealiseerde prestaties; 2. Analyse van de scores op de positiebepalingen; 3. Analyse van de noodzaak voor het verbeteren van professionaliteit. De eerste analyse kunt u uitvoeren door stil te staan bij de scores op de resultaatgebieden. Hieronder volgen handreikingen voor de analyses van de scores op de positiebepalingen.


40

KULTIFA

4.1

Analyse van de score op de positiebepaling

De analyse van uw score bestaat uit twee onderdelen: A. analyse van uw score op deze positiebepaling Professionaliteit; B. analyse van de ‘reguliere’ positiebepaling van het INK. A. Analyse van de positiebepaling Professionaliteit U heeft nu in uw team in hoofdlijnen overeenstemming bereikt over de invulling van het spinnenweb en de profielschets. Wellicht bestaan er op onderdelen nog onduidelijkheden of meningsverschillen, maar hierop kunt u in het vervolgtraject wel terugkomen. De eerste winst heeft u al binnen! U heeft eerst individueel, vervolgens in teams en/of in het managementteam bepaald waar uw organisatie staat en ook waar u met de professionaliteit naar toe wilt als kennisintensieve organisatie. Daarmee is een aantal wezenlijke vragen aan de orde gekomen die richtinggevend zijn voor de toekomstige ontwikkeling van uw organisatie. Wat is nu de betekenis van het spinnenweb en de profielschets? Op die vraag gaan we hier verder in. Het spinnenweb geeft een totaaloverzicht waaraan u kunt zien welke KULTIFA-factoren relatief slecht scoren. Welke conclusies kunt u trekken uit het spinnenweb en de profielschets? • Een spinnenweb, mooi rond, biedt de beste kansen op continuïteit voor de organisatie. Immers uw KULTIFA-factoren zijn alle in gelijke mate ontwikkeld. De negatieve uitschieters geven aanleiding om verder na te denken en zo nodig aan te pakken. • Omdat resultaten naijlen op de genomen maatregelen, wordt meestal hoger gescoord in de KULTIFA-factoren dan in de resultaatgebieden. Is dat niet het geval, ga dan na of u wel de goede en voldoende (kritische) maatstaven hanteert.

•

•

•

De scores in de resultaatgebieden worden negatief beïnvloed wanneer over relevante maatstaven onvoldoende informatie beschikbaar is. Het resultaatgebied, bijvoorbeeld ‘Waardering door klanten en leveranciers’, scoort dan slecht. Niet omdat u zoveel ontevreden klanten en/of partners heeft, maar omdat u zo weinig van hen weet. De gemiddelde score in het spinnenweb moet overeenkomen met de typering van uw organisatie als een procesgerichte organisatie zoals beschreven op pagina 19. Als dit niet het geval is, is het raadzaam uw scores of conclusie te heroverwegen. Sommige organisaties scoren veel aspecten in fase IV of V, terwijl in fasen daarvoor veel gaten zitten. Dit is vaak het geval bij (semi-) overheidsorganisaties. Zij ontlenen hun ontstaansrecht vaak aan de maatschappij en worden in hun dienstverlening van nature omringd door partners. Dat wil niet zeggen dat de organisatie al zover in haar ontwikkeling is dat zij als excellent getypeerd kan worden en de aspecten uit voorliggende fasen niet (meer) van toepassing zijn. Integendeel, het is een groeiproces en in een groeiproces kan niet zonder meer een fase worden overgeslagen. Ook de beschrijvingen van voorgaande fasen moeten dan van toepassing zijn op deze organisatie. Het is belangrijk vast te stellen welke KULTIFA-factoren achterlopen en wat de aard daarvan is. Conclusie is dat u met het spinnenweb en de profielschets nu over een groepsfoto van uw organisatie beschikt. U heeft een goed overzicht van huidige niveau van professionaliteit binnen uw organisatie. In het vervolgtraject kunt u verdere details gaan opsporen of direct overgaan tot het


41

KULTIFA

formuleren en uitvoeren van verbeteracties c.q. een ontwikkelactieplan.

B. Analyse van de ‘reguliere’ positiebepaling van het INK Zeer waarschijnlijk heeft u ook gescoord met behulp van de ‘reguliere’ positiebepalingen van het INK. En als het goed is levert deze in termen van fase-oriëntatie een zelfde uitkomst. Beide uitkomsten samen bieden in onze optiek erg goede aangrijpingspunten voor gerichte en samenhangende verbeteringsactiviteiten. Want u dienst met name activiteiten inzetten ter directe versterking van de KULTIFA-factoren.

Maar ook de organisatiegebieden personeelsbeleid, processen, managementstijl en cultuur en in mindere mate structuur en systemen zijn behalve van invloed op individuele en collectieve prestaties ook van invloed op de KULTIFA-factoren. Het volgende overzicht toont de relaties, waarbij tamelijk ongenuanceerd enkel een sterke relatie is aangeven door een x-teken.

Organisatiegebieden KULTIFA-

Pers.-

factoren

beleid X

Cultuur

Kennis

b.

Uitdaging

X

c1. Leervermogen

X X

Taakstelling

e.

Info. & comm.

MVDS

X

X

X

X

c2. Leerbereidheid d.

Processen

7

Systemen

Structuur

mentstijl

a.

c2. Leercondities

Manage-

X X

X X

X

X X

X

X

X

X

X

voorziening f.

Intr. motivatie

g.

Feedback

h.

Autonomie Afb. 12

7

X

X

X

X

X

X

X

X X

Specifieke beïnvloeding van KULTIFA-factoren door organisatiegebieden

Missie, Visie, Doelen, Strategie


42

KULTIFA

4.2

Analyse van de noodzaak voor het verbeteren van professionaliteit

Trap niet in de valkuil dat de scores op de positiebepalingen aangeven wat u moet verbeteren! Een ‘achterblijvende’ score op bijvoorbeeld ‘Middelen’ of ‘Taakstelling’ hoeft helemaal niet te beteken dat deze aspecten verbeterd moeten worden. Of dit moet gebeuren is zeer afhankelijk van het geconstateerde prestatieprobleem en/of de prestatie-gap. Bovendien dient u bij zowel de scores op de positiebepalingen als de geconstateerde prestatieprobleem en/of de prestatie-gap af te vragen wat de noodzaak voor verbetering is, kortom wat de noodzaak is voor het verbeteren van professionaliteit Hiertoe kan het volgende lijstje met vragen behulpzaam zijn.

Is er prestatieprobleem en dient het opgelost te worden? •

Wat is het probleem?

•

Wanneer treedt het probleem op?

•

Hoe vaak komt het voor?

•

Onder welke omstandigheden?

•

Bij wie: bij één medewerker of bij iedereen?

•

Hoe weet men dat het een probleem is?

•

Hoe manifesteert het zich?

•

Waar leidt het toe (gevolgen)?

•

Voor wie is het een probleem?

•

Wat is het belang van de prestatie gap?

•

Wie merkt en heeft het meeste baat bij een oplossing?

•

Wanneer deed het probleem zich voor?

•

Hoe is het ontdekt?

•

Hoe komt het?

•

Wie wenst het op te lossen?

•

Waarom zouden we het willen oplossen?

•

Hoe verhoudt de inspanning en kosten voor het oplossen zich tot de opbrengst?

•

Wat is de invloed van de geconstateerde tekortkoming op het behalen van onze organisatiedoelen?

•

Kost het geld of klanten?

•

Leidt het tot interne spanningen?

•

Wat kost ´niets doen´?

•

Wat kost de oplossing en wat brengt deze op?

Afb.13

Checklist prestatieprobleem


43

KULTIFA

4.3

Het ontwikkelplan

Om te komen tot een ontwikkelplan kunt u gebruik maken van de handreikingen in de ‘reguliere’ positiebepalingen van het INK (zie het hoofdstuk over verbeteren en vernieuwen). Deze paragraaf behandelt handreikingen in de context van prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties, door in te gaan op de volgende onderwerpen: 1. Vijf principes voor de verbetering van professionaliteit; 2. Voorbeelden van interventies ter versterking van KULTIFA-factoren; 3. Interventies: gedoceerd en in samenhang

4.3.1

Vijf principes voor de verbetering van professionaliteit

Dit werkboek kunt u gebruiken ter aanvulling op het boek Prestatieverbetering van kennisintensieve organisaties (De Groot, 2005). Dit boek behandelt de achtergronden van professionaliteit. De belangrijkste beelden over de verbetering van professionaliteit zijn samengevat in de volgende vijf principes.

1. Aligment: individuele doelen ter bevordering van organisatiedoelen Als in geen andere organisatie, worden de prestaties van een kennisintensieve organisatie louter door mensen, kenniswerkers, gerealiseerd. Kenniswerkers werken niet bij u om organisatiedoelen te realiseren. Ze worden met name gedreven door de arbeidsinhoud (hun vakgebied) en het realiseren van hun individuele waarden zoals erkenning (door vakgenoten), zelfontplooiing en de bijdragen aan de ontwikkeling van hun vakgebied. Haast enpassant dragen ze bij aan de realisatie van organisatiedoelen. Het proces van prestatiedefiniëring start met de vraag aan iedere kenniswerker wat zijn individuele waarden zijn en welke ambities deze heeft (intrinsieke motivatie). Dit vormt de uitdaging voor de komende tijd. Voor het individu de uitdaging om deze te realiseren, voor de organisatie de uitdaging om voorwaarden te scheppen (ondermeer leercondities en feedback). Opdat individuele doelen gerealiseerd kunnen worden ter bevordering van organisatiedoelen. Daarnaast legt de organisatie haar ‘mandje’ met intern- en externgerichte doelstellingen voor en spreekt met de iedere individu af

wat diens bijdrage (resultaatverantwoordelijkheid) is de komende tijd. Verbondenheid met de doelen is een voorwaarde voor de realisatie ervan. De taakstelling wordt per individu bepaald. Hier blijkt een bepaalde volgordelijkheid van de toepassing van de KULTIFA-factoren (zie paragraaf 4.2.3).

2. Een mix van doelstellingen Kenniswerkers werken niet bij een organisatie om organisatiedoelen te realiseren, maar met name om hun eigen ambities te verwezenlijken. Om hen resultaatverantwoordelijk te maken voor organisatiedoelen is het verstandig om een mix van verschillende typen doelen te hanteren, zoals de volgende: • persoonlijke groei (loopbaanstrategie); • bijdrage aan het vakgebied; • bijdrage aan klanttevredenheid; • bijdrage aan het succes van anderen; • bijdrage aan de ontwikkeling van de organisatie; • bijdrage aan winstgevendheid. Wees ervan bewust dat kenniswerkers de prioriteit geven aan de volgorde van het bo-


44

KULTIFA

venstaande rijtje, terwijl het management veelal de voorkeur geeft aan de omgekeerde volgorde. Maak individuele afspraken over die doelstellingen die passen bij de loopbaanfase van de professional. Hanteer in ieder geval intern gerichte doelen, extern gerichte doelen en leerdoelen. 3. Monitoring: prestatie-indicatoren op basis van KULTIFA-factoren Kennisintensieve arbeid laat zich niet managen zoals fabrieksarbeid of routinematig werk. Hiervoor is kennisintensieve arbeid te onzichtbaar, te diffuus, te persoonsgebonden en te kennisintensief.

De vertaling van de volgende KULTIFAfactoren naar individuele prestatieindicatoren is hét middel om kennisintensieve arbeid te monitoren en te verbeteren: • kennis • uitdaging • leervermogen, -bereidheid en bereidheid • taakstelling • informatie- en communicatievoorziening • intrinsieke motivatie • feedback • autonomie


45

KULTIFA

Voorbeelden van deze prestatie-indicatoren zijn hieronder afgebeeld. KULTIFA-

Voorbeelden van prestatie-indicatoren

factoren a. Kennis

• Mate van veranderlijkheid van beschikbare en benodigde kennis • Inspanning voor overbruggen beschikbare en benodigde kennis • Aantal gebruikte (wetenschappelijke) bronnen zoals experts, rapporten, artikelen, best practices, lessons learned) • Aantal malen benaderd / genoemd als expert

b. Uitdaging

• Hoeveelheid wisselende bestudeerde kennisdomeinen • Aantal afwisselend en gevarieerd projecten • Aantal interessante, uitdagende en moeilijke problemen • Hoeveelheid interne concurrentie tussen collega's

c1. Leervermogen

• Aantal gevolgde opleidingen / opleidingsdagen • Aantal malen genoemd door collegae • Aantal malen geswitched van specialisme • Aantal vervulde leerbehoeften

c2. Leerbereidheid

• Aantal gevolgde opleidingen / opleidingsdagen

c3. Leercondities

• Aantal opleidingsdagen • Aantal verschillende collegae / experts waarmee samengewerkt is • Aantal uren besteed aan coaching van junioren • Aantal gevolgde / gegeven presentaties

d. Taakstelling

• Mate van duidelijkheid van gewenste output • Aantal vragen over gewenste output • Hoeveelheid gerealiseerde doelen • Aantal contacten met opdrachtgever, afnemer of financier over opdracht

e. Informatie- &

• Hoeveelheid informatie over de prestaties van bedrijf

communicatie-

• Hoeveelheid informatie om mee te werken

voorziening

• Tijdigheid van informatie die nodig is • Juistheid (actualiteit) van informatie

f. Intrinsieke motivatie g. Feedback

• Mate van inzicht in veranderlijkheid intrinsieke motivatie • Mate van afstemming van werk op behoeften • Aantal malen feedback op geleverde output van manager / collegae • Hoeveelheid feedback van verschillend aantal collegae / vakgenoten • Waarde van feedback (relevant, accuraat, tijdig, specifiek, begrijpelijk) • Aantal malen in team gewerkt

h. Autonomie

• Mate van invloed op hoe het werk wordt uitgevoerd • Mate van invloed op wanneer een taak wordt uitgevoerd? • Mate van invloed op werktempo, pauze, werktijden etc. • Explicitering van gewenste regelmogelijkheden

Afb. 14

KULTIFA-factoren versus prestatie-indicatoren

Neem de beoordeling (mate van belang en huidige invulling) van de KULTIFA-factoren mee in bijvoorbeeld projectevaluaties, medewerkertevredenheidsonderzoek, zelfbeoordeling / zelfonderzoek, beoordelingen functioneringsgesprekken. Hierdoor blijven ze permanent onderwerp van gesprek en verbetering.


46

KULTIFA

4. Performance conditions bepalen de kwaliteit; op naar de ergonomische organisatie

5. Kennisprocessen, leren, verbinden, verbeteren en innoveren: dé dominante processen

Cultiveer ( = conditioneren en faciliteren) individuele prestaties ter bevordering van organisatieprestaties. De kenmerken van de arbeidsomgeving bepalen de kwaliteit van het werk. De factoren uitdaging, leercondities, taakstelling, informatie(voorziening), feedback en autonomie zijn direct van invloed op het werk van kenniswerkers. Indirect spelen managementstijl, cultuur en personeelsbeleid een grote rol. Investeren in de competenties van kenniswerkers werkt sneller door een uitgekiende werving en selectie.

Kennisprocessen, leren, verbinden, verbeteren en innoveren zijn dé dominante processen in kennisintensieve organisaties. Laat u niet verleiden tot het beschrijven van deze processen in handboeken, procedures en werkinstructies. Kenniswerkers hebben een grote afkeer van regels en (verticale) sturingsmechanismen. Borg deze processen door continu-activiteiten zoals samenwerking, evaluaties, gebruik van individuele en collectieve leerdoelen en dergelijke.

4.3.2

Voorbeelden van interventies ter versterking van KULTIFA-factoren

De versterking van de KULTIFA-factoren vormt een belangrijk middel om professionaliteit binnen kennisintensieve organisaties te verbeteren. Het volgende overzicht toont voorbeelden van interventies.


47

KULTIFA

KULTIFAfactor Kennis

Voorbeelden van oplossing / interventies Kenniscreatie • R&D afdeling / denktank • Opleidingsbehoefteonderzoek • Projectevaluaties • Jobrotation • Intervisie • Inwerk- en introductieprogramma’s • Meester-gezel • Uitwisselingsprogramma’s / stages (intern en extern) • Brainstormsessies • Interdisciplinair overleg • Ideeënbus Kennis-awareness • Stappenplan vertaling strategie en benodigde kennis • Stappenplan vertaling kerncompetenties naar individuele competenties • Individuele Skill list • Persoonlijke OntwikkelPlannen (POP´s) • Strategisch kennislandkaart • Kenniskaart (aangeboden vs. gevraagd) • Best practices Kennislering • Evaluatie(formulieren) • Leergesprek • Opleidingsevaluatie • Best en Worst practices • Return on Knowledge • (Kennis)Audit • Evaluatie KennisWaardeKeten • Doelstellingen / resultaten voor KM • Projectreview • Kritieke succesfactoren voor KM Kennisbenutting • Brainstormsessies • Kenniskaarten ‘wie deed/weet wat’ • Best practices • Case-studies eigen organisatie • Funct. & beoord. gesprekken • CV- en kennisbank • E-mail-gebruik ‘Wie weet wat over…’ • Referentiesysteem • Mentoring/coaching • Multidisciplinair overleg • Multidisciplinaire teams • Databases met klantinformatie • Ontsluiting persoonlijke archieven

Kennisverwerving • Klanttevredenheidsonderzoek • Marktonderzoek • Vakbeurs- en congresbezoek • Abonnementen op vakbladen, regionale bladen etc. • Bedrijfsovername(s) / fusies / formele samenwerking • Samenwerking universiteiten / onderzoekscentra en innovatiecentra • Aanschaf licenties / methoden / software, etc • Inhuur consultants Kennisborging Kenniskaarten (kennisatlas) : wie weet / deed wat (Gouden kennisgids van de organisatie) • CV Databank • Procedures en werkinstructies • Expertsysteem • Competentieprofielen • Best & wordt practices / lessons learned • Methodieken, technieken • Octrooien, patenten • Evaluatieformulieren •

Kennisexploitatie PMC-ontwikkeling Lezingen, colleges eigen personeel Publicaties Octrooien / patenten etc. Marketingbeleid Kenniswaardebepaling ‘Ongebruikte kennis’ benutting

• • • • • • •

Kennisdeling Informatie- en kennismakelaars Exitgesprekken Borrels, feesten, etc. Koffiecorner, zithoeken, etc. Teams / Werkgroepen Knipselkranten / personeelsblaadjes Mentorschap Taakroulatie Thema- en taakgroepen Traning-on-the-job Projectpresentaties Interdisciplinair overleg Community of Practice (kennisplatforms & CoP’s)

• • • • • • • • • • • • •


48

KULTIFA KULTIFAfactor Uitdaging

Leermogelijkheid

Leerbereidheid Leervermogen Taakstelling

Informatie-& comm.voorziening

Intrinsieke motivatie Feedback

Autonomie

Afb. 15

Voorbeelden van oplossing / interventies • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Maak verantwoordelijkheden expliciet Onderzoek arbeidsmotivatie en medewerkertevredenheid (binden & boeien) Op maat beloningssystemen Werkzaam in meerdere kennisdomeinen Variatie in onderzoeksagenda Structured practice Benut ´Learning opportunities´ in het werk Beschouw projecten als leerfasen Benoem individuele leerdoelen per project Bewerkstellig leercultuur Focus op vaardigheden die de motivatie en affecties rond het werken en leren reguleren Stimuleer uitproberen en experimenteren Evalueer, beoordeel en beloon verbetering van vakbekwaamheid. Creëer ontmoetingen om te socialiseren Stimuleer ´zelf denken´ en ontdekken Expliciteren leerresultaten Geef functionele feedback Diagnosticeer eigen leerbehoefte Diagnosticeer eigen leerstijl Outputspecificaties benoemen Definiëren van de opdracht (de taakstelling), de wijze (procedures, producten procesinformatie en dergelijke), het doel, de kwaliteit of norm (prestatiecriteria) en de consequenties van de uit te voeren of uitgevoerde activiteiten Goalssetting (doorvertaling van organisatiedoelen naar individuele doelen) ´Targeted management development´ Wijzig het management als competenties (IST-SOLL) niet matchen Train het management Heldere missie, visie, strategie en doelen van de organisatie Onderzoek informatiebehoefte en informatieverwervingsgedrag Duidelijke definiëring van de opdracht (de taakstelling) Verbetering van procesinformatie (procedures, producten procesinformatie en dergelijke) Duidelijke definiëring het doel Duidelijke definiëring de kwaliteit of norm (prestatiecriteria) Duidelijke definiëring van de consequenties Aansluiting bij psychologisch contract Monitoring van instrinsieke arbeidsmotieven Versterking van ´boeien´ Training feedback geven een ontvangen ´Feedback-cultuur´ Laterale verbanden Onderlinge afstemming Formele methoden voor feedback Relaties tussen prestaties, feedback en beloning Verantwoordelijkheden reorganiseren Samenwerken met leidinggevende, collega en in teams procesverbetering aandacht voor de kwaliteit van de onderlinge samenwerking, autonome taakgroepen, integratie van functies, definiëring van zichtbare resultaten voor de afzonderlijke organisatie-onderdelen, verruiming van verantwoordelijkheden, directere en eenduidigere verbindingen met klanten meer persoonlijk initiatief aandacht voor het ondersteunend personeel een betere interface met het management invoering van empowerment

Relatie KULTIFA-factoren en organisatiegebieden


49

KULTIFA

4.3.3

Interventies: gedoceerd en in samenhang

De meeste KULTIFA-factoren beïnvloeden elkaar positief, in ieder geval autonomie en uitdaging en duidelijke taakstelling en feedback. Uitdaging heeft een positieve uitwerking op de invloed die de kenniswerker heeft om eigen keuzes te maken, zijn werk zelf in te richten en dergelijke. Andersom is de uitwerking minder sterk. Nader onderzoek is nodig om de wederzijdse beïnvloeding van alle KULTIFA-factoren te kunnen vaststellen. Een en ander betekent dat bij het ontwerp en de invoering van interventies ter versterking van individuele KULTIFA-factoren ook naar het effect voor de andere factoren gekeken moet worden. De volgende afbeelding toont de (veronderstelde en deels bewezen) relaties tussen de KULTIFAfactoren onderling.

Autonomie

Kennis Uitdaging

Feedback Leervermogen


Leerbereidheid

Info.- & comm. voorziening

Afb. 16

Leercondities Taakstelling

Relatie tussen individuele KULTIFA-factoren


50

KULTIFA

DEEL 2 Diagnosticeren en verbeteren van het systeem van prestatiemanagement in kennisintensieve organisaties


51

KULTIFA

5

SYSTEEM VOOR PRESTATIEMANAGEMENT

Waarschijnlijk bent u bekend met het rijtje van processen richten, inrichten, verrichten & monitoren en verbeteren. Er bestaan tal van bekende modellen die deze processen ‘vangen’ in een systeem voor prestatiemanagement. In hoofdstuk 1 heeft u kunnen lezen dat de prestaties van kenniswerkers en kennisintensieve organisaties specifieke kenmerken bezitten, die volgens ons ook gevolgen hebben voor het richten, inrichten, verrichten & monitoren en verbeteren van kennisintensieve arbeid.

Het Professional Performance Improvement model (PPI-model) Op basis van een uitgebreide studie, ontwikkelden we het onderstaande Professional Performance Improvement model (PPI-model).

PERFORMANCE CONDITIONS

2. Inrichten

PERFORMANCE IMPROVEMENT Individueel & Collectief Reactief & Pro-actief 4. Verbeteren

PERFORMANCE ALIGNMENT Performance gap

Org. Resultaten & -effecten

Individuele waarden Resultaten & effecten 1. Richten

PERFORMANCE PROCESS

PERFORMANCE REVIEW Prest.-indicatoren KULTIFA

PERFORMANCE OUTPUT Resultaten effecten

3. Verrichten & Monitoren Afb. 17 Professional Performance Improvement model (PPI-model)


52

KULTIFA

Het PPI-model als stappenplan Behalve dat het model een kapstok biedt voor de performance management binnen kennisintensieve organisaties, is het model ook als stappenplan bruikbaar. Immers het model beschrijft het proces van prestatiemanagement binnen kennisintensieve organisaties. De verschillende onderdelen van het model representeren deze stappen. Stap 1. Richten van professionele arbeid De eerste stap van het professional performance improvement model gaat over het richten en plannen van prestaties op de verschillende organisatieniveaus. Wat kenmerkt de performance van professionals, welke prestatiedoelen zijn te hanteren en hoe is alignment te verkrijgen tussen de verschillende organisatieniveaus? Stap 2a. Inrichten van individuele performance Zonder prestaties van kenniswerkers geen organisatieprestaties. Dus na vastgesteld te hebben in stap 1 wat de professional presteert, gaat deze stap van het model in op hoe de professional tot prestaties komt. De inrichtingskenmerken van de directe werkomgeving van de kenniswerker het eerste beinvloedingsniveau - zijn verwoord in de KULTIFA-factoren (zie §1.2) en ‘Huis van professionele kwaliteit’ (zie §1.3) die de basis vormen voor deze stap. Stap 2b. Inrichten van professionele organisaties De kenniswerker werkt veelal met anderen binnen een organisatie. De (inrichtings)kenmerken van deze organisatie, verwoord in het tweede en derde beinvloedingsniveau, beschrijven de cultuur, processen, managementstijl, personeelsbeleid, structuur, systemen (planning & control) die nodig zijn om in een professionele organisatie tot de vastgestelde prestaties te kunnen leveren. Stap 3. Verrichten & Monitoren van prestaties Het wat en hoe zijn ingevuld. De condities voor professionele prestaties zijn geschapen. Het is nu aan de kenniswerker. Maar hoe kunnen we de vaak onzichtbare arbeid van kenniswerker monitoren? Voor de meting en beoordeling van professionele prestaties zijn verschillende methoden beschikbaar - waaronder prestatie-indicatoren op basis van de KULTIFA-factoren - waardoor grip te houden is op de schijnbare ongrijpbare prestaties en waardoor bijsturing mogelijk is. Stap 4. Verbeteren van prestaties Prestatieverbetering is als een vakgebied of discipline op zich te beschouwen. Voor prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties voorzien wij verschillende soorten interventies inzetbaar: • de verandering van de individuele KULTIFA-factoren (het eerste inrichtingsniveau, zie deel 1 van dit werkboek) • de beïnvloeding van de KULTIFA-factoren door verandering van de organisatiekenmerken zoals cultuur, processen, structuur en personeelsbeleid (het tweede en derde inrichtingsniveau, zie deel 1 van dit werkboek); • verbetering van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model.


53

KULTIFA

6

DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model. 1. 2. 3. 4.

Richten: performance alignment Inrichten: performance conditions Verrichten & Monitoren: performance process & performance review Verbeteren: performance improvement

Om vast te stellen hoe goed uw organisatie deze individuele processen beheerst, volgen hieronder vier quick scans die u kunt gebruiken bij het diagnosticeren van deze processen.

6.1

Diagnosticeren van performance alignment

Hieronder vindt u een checklist waarmee u de huidige invulling van performance alignment binnen uw organisatie kunt typeren. De uitkomsten van de scan kunnen leiden tot verbeteracties.

Quick Scan Performance Alignment 1

0

1

2

3

Het is iedere professional helder wat zijn taakstelling is en wat diens bijdrage is binnen het grote geheel.

2

Prestaties zijn gedefinieerd in termen van beoogde effecten.

3

Voor de processen leren, verbinden, verbeteren en innoveren kennisprocessen zijn prestaties gedefinieerd.

4

Stakeholders en shareholders zijn betrokken bij de formulering van doelen en prestaties.

5

De realisatie van individuele doelen wordt als minstens even waardevol beschouwd als de realisatie van organisatiedoelen.

6

Aan professionals wordt gevraagd wat zij én de organisatie in hun optiek

7

Individuele afspraken over (typen) doelen en prestaties worden gemaakt

zouden moeten presteren de komende periode . per professional die aansluiten bij diens carrièrestatus en –perspectief. 8

De invulling van de huidige performance conditions speelt een belangrijke rol bij de formulering van de beoogde prestaties zullen zijn.

9

De beoogde prestaties worden doorvertaald naar gevolgen voor de huidige performance conditions.

10 Onze organisatie hanteert succesfactoren en individuele prestatieindicatoren. 0 = Geheel niet aan de orde in onze organisatie 1 = Sporadisch aan de orde in onze organisatie 2 = Grotendeels aan de orde in onze organisatie 3 = Volledig aan de orde in onze organisatie


54

KULTIFA Verbeterpunten Performance alignment 1. 2. 3. 4. 5.

6.2

Diagnosticeren van performance conditions

Hieronder vindt u een checklist waarmee u de huidige invulling van performance conditions binnen uw organisatie kunt typeren. De uitkomsten van de scan kunnen leiden tot verbeteracties.

Quick Scan Performance Conditions 1

Onze organisatie kent de kritische performance conditions

2

Onze organisatie kent de medewerker over de invulling van kritische pro-

0

1

2

3

fessional conditions 3

Onze organisatie stuurt expliciet op tenminste 6 van de 10 KULTIFAfactoren

4

Onze organisatie monitored de bijdrage van de inrichting aan de individuele prestaties en organisatieprestaties

5

Er worden zichtbare acties uitgevoerd om het lerend vermogen van de organisatie te vergroten

6

Er worden zichtbare acties uitgevoerd om de organisatiezintuigen van de organisatie te versterken

7

Netwerken’ (‘switching principle’of ‘connectivity’) wordt als een belangrijke competentie beschouwd en hierop worden zichtbare acties uitgevoerd

8

Er zijn duidelijke afspraken tussen professionals, management en stafafdelingen over de wederzijdse verantwoordelijkheid voor de invulling en onderhoud van performance conditions

9

De verantwoordelijkheden voor kwaliteitszorg en personeelsmanagement voeren gezamenlijke plannen uit

10 Op basis van de evaluaties van (beste een minder goede) organisatieprestaties volgen regelmatig aanpassingen aan de performance conditions 0 = Geheel niet aan de orde in onze organisatie 1 = Sporadisch aan de orde in onze organisatie 2 = Grotendeels aan de orde in onze organisatie 3 = Volledig aan de orde in onze organisatie Verbeterpunten Performance Conditions 1. 2. 3. 4. 5.


55

KULTIFA

6.3

Diagnosticeren van performance process & review

Hieronder vindt u een checklist waarmee u de huidige invulling van performance process & performance review binnen uw organisatie kunt typeren. De uitkomsten van de scan kunnen leiden tot verbeteracties.

Quick Scan Performance Process en Review 1

Onze organisatie hanteert kritieke succesfactoren

2

Onze organisatie stuurt met behulp van prestatie-indicatoren

3

Onze organisatie geeft zichtbaar invulling aan zelfsturing door professio-

0

1

2

3

nals 4

De managementstijl binnen onze organisatie is te kenmerken als sociaal leiderschap (vriendschappelijk, gelijkheid, veranderingsbereid, prestatiemaatstaven en resultaatgericht organisatieprestaties

5

Binnen onze organisatie is zichtbaar en continu aandacht voor leren

6

De effectiviteit en efficiency van arbeid wordt gemeten

7

Binnen onze organisatie is zichtbaar en continu voor het combineren van kwaliteiten

8

Voor het meten van individuele prestaties en organisatieprestaties wordt een beproefde methode of systeem gehanteerd

9

Het geven van feedback (in geval van zowel goede als minder goede prestaties) is onderdeel van onze cultuur

10

Self-assessment wordt aangemoedigd

0 = Geheel niet aan de orde in onze organisatie 1 = Sporadisch aan de orde in onze organisatie 2 = Grotendeels aan de orde in onze organisatie 3 = Volledig aan de orde in onze organisatie Verbeterpunten Performance process & performance review 1. 2. 3. 4. 5.


56

KULTIFA

6.4

Diagnosticeren van performance improvement

Hieronder vindt u een checklist waarmee u de huidige invulling van performance improvement binnen uw organisatie kunt typeren. De uitkomsten van de scan kunnen leiden tot verbeteracties.

Quick Scan Performance Improvement 1.

0

1

2

3

Onze organisatie hanteert een systeem of methodiek voor prestatiemanagement

2.

Verbeteren geschiedt behalve reactief ook continu en planmatig

3.

Onze organisatie beheerst implementatiestrategieën

4.

Onze organisatie ontwikkelt bewust en zichtbaar zintuigen om noodzakelijke veranderingen te signalen

5.

Onze organisatie beschouwd het veranderen verbetervermogen zichtbaar als een belangrijke kerncompetentie

6.

Onze organisatie gebruikt methoden continu prestatieverbetering te realiseren zoals als klantenbetrokkenheid bij productinnovatie, benchmarking van processen, beoordelingen van middenmanagement op kwaliteitsoriëntatie, meten van effecten van kwaliteitsinspanningen

7.

Iedere interventie voor prestatieverbetering wordt gemeten op de effecten van kwaliteitsinspanningen

8.

Onze organisatie hanteert de individuele doelstelling ‘bijdrage aan de organisatieontwikkeling’

9.

HRM, lijnmanagement en kwaliteitsfunctionarissen werken gemeenschappelijk aan verbeterbeleid en –activiteiten

10.

De focus bij performance improvement ligt op het verbeteren van de kenmerken van de werkomgeving van de professional

0 = Geheel niet aan de orde in onze organisatie 1 = Sporadisch aan de orde in onze organisatie 2 = Grotendeels aan de orde in onze organisatie 3 = Volledig aan de orde in onze organisatie Verbeterpunten Performance improvement 1. 2. 3. 4. 5.


57

KULTIFA

6.5

Diagnosticeren van de verbindingen binnen het PPI-model

De vier voorgaande processen binnen het PPI-model vormen tezamen een systeem voor performance management. De diagnose en verbetering van individuele processen - of beter dus processtappen – is het meest krachtig als deze in samenhang met elkaar worden bekeken. Want wat heeft het voor zin om het monitoren van prestaties te verbeteren, als richten relatief zwak wordt uitgevoerd. Of waarom inspanning stoppen in het verbeteren als monitoren relatief slecht is georganiseerd. Voor de diagnose van de verbindingen tussen de individuele processen van het PPImodel hanteren we geen quick scan zoals voorgaand, maar noemen we enkel een aantal belangrijke aandachtspunten. Let uw organisatie op: 1. de bestaande performance conditions (zoals kennis en competenties) bij de formulering van organisatiebeleid? 2. het bestaande beleid & strategie, de huidige collectieve ambitie en de individuele afspraken met kenniswerkers bij de formulering van organisatiebeleid- & strategie? 3. wat en hoe te monitoren in de fase van de formulering van organisatiebeleid- & strategie? 4. het voortdurend vergelijken van geleverde resultaten - op alle prestatieniveau’s - met geplande resultaten? 5. het formuleren en bijstellen van beleid & strategie in relatie tot lopende verbeterprojecten (performance conditions) en organisatieontwikkeling? 6. de doorwerking in individuele onderdelen van het PPI-model als gevolg van verandering in beleid & strategie? 7. het evalueren en verbeteren van de verbindingen tussen de individuele processen van het PPI-model?


58

KULTIFA

7

VERBETEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

De scores op de quick scan van de individuele processen van het PPI-model geven of bevestigen een eerste gevoel bij de mate van beheersing van deze processen. Misschien geven ze verder een eerste indicatie in welke mate uw organisatie prestatiemanagement uitvoert en de noodzaak voor verbetering hiervan. Enkel de uitkomsten van de quick scans zijn onvoldoende basis om de noodzaak voor verbetering en verbeterrichtingen te benoemen. Hiervoor is verdere analyse nodig. Op basis van onze ervaring noemen we hieronder per proces van het PPI-model de belangrijkste aandachtspunten. Daarnaast verwijzen we u naar het boek ‘Presteren met professionals. Prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties’ (S. de Groot, Kluwer, 2005), waarin uitgebreid wordt stil gestaan bij dit onderwerp.

7.1

Verbeteren van performance alignment

Afspraken maken over doelen en prestaties Het werken met doelstellingen voor individuen, afdelingen en gehele organisatie helpt organisaties om te focussen om wat ze doen en wat de samenhang is tussen individuele prestaties. Hanteer verschillende typen doelen, in ieder geval intern gerichte doelen, leer- of ontwikkeldoelen en extern gerichte doelen. Maar bij voorkeur de volgende differentiatie van doelen voor individuele kenniswerkers: • • • • •

•

persoonlijke groei (loopbaanstrategie); bijdrage aan het vakgebied; bijdrage aan klanttevredenheid; bijdrage aan het succes van anderen; bijdrage aan de ontwikkeling van het kantoor; bijdrage aan winstgevendheid.

We hebben de overtuiging dat dit tevens de volgorde van doelen is, waarover professionals afspraken willen maken. Terwijl de prioriteit van het management van organisaties vaak omgekeerd evenredig is….

Organisatiedoelen

Afb.18

contract

Individuele waarden

Contract: waar organisatiedoelen en indiv. waarden samen komen

Hoe te komen tot een alignment? De organisatie wil wat en de individuele kenniswerker wil wat. Het te spelen spel lijkt op het mechanisme van een markt, waarbij onderhandelen over de ruil belangrijk is. Zowel kenniswerkers als het management definiëren wat in hun optiek de doelen (bij voorkeur in termen van de zes genoemde typen) en prestaties van de organisatie zouden moeten zijn. Daarnaast definieert iedere kenniswerker zijn eigen beoogde doelen en prestaties. Daarna moet de organisatie echt de tijd nemen om in gezamenlijkheid tot inzicht te komen wat de overeenstemming (´shares values´) betreft. Doe tijdens deze exercitie ook eens een spiegelsessie met klanten, financiers, (keten)partners en leveranciers. U zult hier echt


59

KULTIFA

beter van worden. Uw openheid wordt gewaardeerd. En kijk vooral ook terug op de laatste beleidsperiode en de (wel en de oorzaken van niet-) behaalde doelen en resultaten in relatie tot de eerder geformuleerde.

Of ze kennen totaal niet de succesfactoren voor hun eigen organisatie. En hoe zit het met de huidige invulling van cultuur, processen, personeelsbeleid en managementstijl? Wat moet er gebeuren met deze organisatiegebieden opdat het wat gerealiseerd wordt?

Invoeren van performance conditions en prestatie-indicatoren

Prestatie-indicatoren blijken juist bij kennisintensieve arbeid belangrijke sturingsmiddelen (key performance indicators) voor het managen en verbeteren van professionele arbeid. In de fase van richten is het noodzakelijk om over succesfactoren en prestatie-indicatoren afspraken te maken (in het contract) met de individuele professional. Ook over de wijze van meten de verantwoordelijkheid van zowel individuele professional als management moeten afspraken worden gemaakt. Het bek Presteren met professionals (S. de Groot, Kluwer, 2005) toont voorbeelden van diverse scorecards (op basis van KULTIFA-factoren) en prestatie-indicatoren waarmee zowel de kenniswerker als de directleidinggevende zicht houdt op de individuele prestaties. Voorbeelden van prestatie-indicatoren vindt u in §4.3.1.

Nadat het wat bepaald is, moet in de fase van richten ook al nagedacht worden over het hoe, de performance conditions. Veel organisaties en individuele kenniswerkers realiseren niet de dingen die ze graag zouden willen. Er wordt vaak onvoldoende nagedacht over de conditions die nodig zijn om doelen te realiseren. De bestaande conditions bepalen in grote mate wat een organisatie kan realiseren. Maar veel organisaties hebben onvoldoende inzicht in hun collectieve kennis, uitdaging, leervermogen, bereidheid en condities, taakstelling, informatie- en communicatievoorziening, intrinsieke motivatie, invulling van feedback en autonomie (KULTIFA-factoren). Laat staan het inzicht in de aanpassingen die nodig zijn voor de beoogde doelen en prestaties.

7.2

Verbeteren van performance conditions

Op naar de ergonomische organisatie: verder inrichten van kennisintensieve organisaties Een paar jaar geleden introduceerden we het begrip de ‘ergonomische organisatie’. Het begrip ergonomie heeft betrekking op de wetenschap die zich bezig houdt met het aanpassen van de omgeving aan de mens. Dit in tegenstelling tot het aanpassen van de mens aan zijn omgeving. Ergonomie stelt zich tot doel ‘de werkomstandigheden, en dit in de meest brede betekenis van het woord (werkomgeving, -organisatie, -taken,

machines, gereedschappen, etc.) aan te passen aan de lichamelijke en de psychische mogelijkheden en beperkingen van de werkende mens, waardoor het welzijn van deze werkende mens enkel maar kan bevorderd worden’. We hebben gezien dat met name de kenmerken van de werkomgeving van professi-


60

KULTIFA

onal van invloed zijn op diens prestaties. De ergonomische organisatie is de ultieme professionele organisatie waarin de professional werkt en leert.

Onderkennen van inrichtingsniveaus en invoeren van KULTIFA-factoren Niet alle kenmerken van de kenniswerker en van diens arbeidsomgeving zijn van even grote invloed op de prestaties van de kenniswerkers. In paragraaf 1.3 worden bij de behandeling van het ‘Huis van professionele kwaliteit’ verschillende inrichtingsniveaus onderkend, waarbij het eerste inrichtingsniveau bestaat uit de KULTIFA-factoren In nog zeer weinig organisaties onderkent men expliciet het belang van deze factoren of kent men de tevredenheid van de kenniswerkers over de huidige invulling. Een eerste actie is om deze factoren eens te bespreken met de professionals in uw organisatie om na te gaan of ze herkent worden. Daarna kunnen zij worden bevraagd over het belang en de mate van tevredenheid, eventueel aan de hand van de matrices in hoofdstuk 3 in deel 1 van dit werkboek. Hiermee brengt u de ‘fit’ tussen de kenmerken van de arbeidsomgeving en de kenmerken van de professional ter sprake. Ook kan hierbij onderzocht worden in welke mate de tien factoren evenwicht, samenhang en heterogeniteit (ESH) vertonen. De volgende stap zou het benoemen en uitvoeren van verbeteracties kunnen zijn, als gevolg van de vorige stappen. Een andere exercitie is die waarbij professionals aangeven welke organisatiegebieden (personeelsbeleid, processen,cultuur, structuur, managementstijl en planning- en controlsystemen) zij van belang achten of wijzigingen in voorzien om de KULTIFA-factoren tot succesfactoren te laten zijn.

Expliciet uitvoeren van kennisprocessen, verbinden, leren, verbeteren en innoveren Kennisprocessen, leren, verbinden, verbeteren en innoveren zijn dé dominante processen in kennisintensieve organisaties. Laat u niet verleiden tot het beschrijven van deze processen in handboeken, procedures en werkinstructies. Kenniswerkers hebben een grote afkeer van regels en (verticale) sturingsmechanismen. Borg deze processen door continu-activiteiten zoals samenwerking, evaluaties, gebruik van individuele en collectieve leerdoelen en dergelijke. Werken doen kenniswerkers heus wel. De meeste zijn gedreven door nieuwsgierigheid en arbeidsinhoud en zijn toch wel bezig met hun ding. Maar in welke mate leren, verbinden, verbeteren en innoveren zij en voeren zij efficiënt en effectief kennisprocessen uit? Door deze processen onderdeel te maken van het dagelijkse werk van een kenniswerker, krijgen deze processen vorm zonder dat professionals en organisatie veel extra hoeven te doen. Maar zo eenvoudig is dat niet. Nu volgen enkele handreikingen voor invoering van deze processen. • Richt performance conditions in (en dan in eerste instantie de KULTIFA-factoren) rondom de processen. • Denk na over welke kennisprocessen dominant zijn voor uw organisatie en in welke mate u deze processen beheerst. Benoem per jaar en per project of klus individuele en collectieve leerdoelen. • Sta uitgebreid stil bij de door professionals gewenste leercondities. • Werk zichtbaar aan samenwerkingsverbanden binnen de organisatie en tussen organisaties. Niet enkel met ‘gelijkgestemden’, maar juist met ‘ongelijkgestemden’. Maak inzichtelijk wie met wie contact heeft, wanneer en hoe vaak, waarover en via wel medium.


61

KULTIFA

Beschouw ‘netwerken’ (‘switching principle’of ‘connectivity’) als een belangrijke competentie en biedt leercondities om deze te ontwikkelen. • Ontwikkel organisatiezintuigen om noodzakelijk veranderingen vroegtijdig te signaleren. Wijs personen aan voor het ‘in het oog houden’ van de verschillende relevante aandachtsgebieden en voer mechanismen in die signalering borgen.En wees voorzichtig met beloning voor de individuele uitvoering van deze processen. •

Verbinden van TQM met HRM Eén van de interne gewenste verbindingen is de synthese tussen HRM en TQM.

HRM vervult binnen professionele organisaties een belangrijke rol bij tenminste werving en selectie en leren. Kwaliteitszorg in dit type organisaties kent erg veel kenmerken van kennismanagement. Kwaliteitszorg is niets meer dan het invoeren, borgen en verbeteren van het voorgestelde professional performance proces, zoals schematisch weergegeven in het PPI-model. Beide (nu nog) partijen dienen daarnaast na afspraak met het lijnmanagement en kenniswerkers een aantoonbare bijdrage te leveren aan de dominante processen in professionele organisaties. Verder moet in ogenschouw genomen worden dat TQM en HRM ook een eigen verantwoordelijkheid is van kenniswerkers, maar dat hen duidelijk gemaakt moet worden wat deze verantwoordelijkheid hier in is.


62

KULTIFA

7.3

Verbeteren van performance process & review

Sturen op zelfsturing

Meten met prestatie-indicatoren

Sturing op zelfsturing betekent invulling geven aan regelmogelijkheden van de kenniswerker (zoals de vrijheid om zelf te beslissen wanneer, hoe en met wie het werk wordt uitgevoerd), maar ook aan de wijze van sturing.

Verrichten en monitoren zijn (idealiter) onlosmakelijk met elkaar verbonden in professionele organisaties. Om indicaties te verkrijgen over de uiteindelijke output en outcomes én de noodzaak voor verbeteracties, is met name het gebruik van prestatieindicatoren binnen professionele organisaties noodzakelijk.

Sturing Verbinden (‘connectivity’)

Meer sturing, centralisatie op enkele kritische terreinen Collectieve ambitie (uitdaging), risicospreiding Gemeenschappelijke cultuur Sturen op prestatie-indicatoren KULTIFA8 Bewaken en aanpassen van performance conditions rondom kennisprocessen, leren, verbeteren, innoveren en verbinden Verplatting organisatie Uitwisseling van kennis en best practices

Afb.19

Zelfsturing Verantwoordelijkheid voor kennisdomeinen, entrepreneurship (kennisexploitatie) Meer (verantwoordelijkheid voor) zelforganisatie Verantwoordelijkheid en identiteit in teams Teamgeest Resultaatverantwoordelijkheid en verantwoordelijkheid invulling Feedback en leren van collegae, vakgenoten en klanten prestatie-indicatoren KULTIFA

Autonome taakgroepen Integratie van functies en interne flexibiliteit

Sturing versus zelfsturing9

In meer begrijpelijk taal betekent dit sturen op de succesfactoren KULTIFA, waar zowel de kenniswerker als het management een andere rol in hebben, zoals eerder toegelicht in deel 1 van dit werkboek. In het onderstaande overzicht is de verhouding tussen beide polen zichtbaar. De invoering van de prestatie-indicatoren (bij voorkeur op basis van de KULTIFA-factoren) en helderheid over de wederzijdse verantwoordelijkheden voor de invulling van deze factoren, bespoedigen het sturen op zelfsturing. Ook geven de scores op ‘taakstelling’ en ‘autonomie’ in de matrices in hoofdstuk 3 belangrijke indicaties voor de huidige invulling van zelfsturing.

9

Het is gebruikelijk om prestatie-indicatoren te definiëren op basis van op succesfactoren. In geval van kennisintensieve arbeid zijn de dat genoemde KULTIFA-factoren te hanteren (zie ook § 1.2 en §4.3.1). Voorbeelden van prestatie-indicatoren zijn: •

•

•

• •

•

Aantal gebruikte (wetenschappelijke) bronnen zoals experts, rapporten, artikelen, best practices, lessons learned Aantal interessante, uitdagende en moeilijke problemen Aantal verschillende collegae waarmee mee samengewerkt is Aantal gevolgde / gegeven presentaties Hoeveelheid informatie over het doel van werk Aantal malen feedback op geleverde output van manager / collegae

Maar u kunt ook specifiek prestatieindicatoren definiëren voor de kennisprocessen en de processen leren, verbinden, verbeteren en innoveren. ‘Op basis van succesfactoren toch?’, hoor ik u denken. Ja, maar zijn deze processen in feite niet een soort succesfactoren?

op basis van Jacobs (1999) en Mastenbroek (1997))


63

KULTIFA

Leren leren Hoewel we niet de dominante processen binnen kennisintensieve behandelen, toch iets over het proces leren, in het bijzonder leren leren. Als we werken en leren meer met elkaar willen integreren, vraagt dat behalve de aanwezigheid van leercondities ook enige kennis van leerprocessen. Zonder de theorieën van bijvoorbeeld werk van Chris Argyris (single-loop en doubleloop learning) te herhalen, zijn diens theo.

7.4

rieën bruikbaar door ze te vertalen naar de volgende adviezen: • Krijg inzicht in dominante leerstijlen van kenniswerkers. • Bespreek veronderstellingen, gevoelens en verschil in denkbeelden. • Bespreek mijdgedrag aangaande negatieve emoties, dubbelzinnige, vage en tegenstrijdige boodschappen.

Verbeteren van performance improvement

Het lijkt wat dubbelop, het verbeteren van een verbeterproces. Maar in veel organisaties is er pas aanleiding voor verbetering na een incident, zoals een klacht of terugloop van omzet of winst. En in veel gevallen wordt verbeteren nog niet als een voortdurend proces beschouwd en uitgevoerd. In de afgelopen hoofdstukken zijn steeds de onderdelen van het PPI-model aan bod gekomen. Maar voor continuering en verbetering van prestaties hebben organisaties baat bij invoering van een systeem, in dit geval het professional performance management systeem. Om voortdurend individuele prestaties te kunnen cultiveren ( = conditioneren en faciliteren) ter bevordering van organisatieprestaties.

Invoeren van performance management Behalve het implementeren van interventies of oplossingen die moeten bijdragen aan betere prestaties, is het van belang om aandacht te schenken aan de introductie en implementatie van een performance manage-

ment systeem, zoals het PPI-model dat centraal staat in dit deel van het werkboek. Zoals in § 6.5 gesteld is, is het werken aan individuele onderdelen van het PPI-model veel minder krachtig dan te werken het hele systeem van prestatiemanagement. Het is belangrijk om de aanleiding en doelen van een performance management (systeem) te benoemen en de relatie met de strategie van de organisatie en de samenhang met HRM, kwaliteitzorg en managementaandachtsgebieden aan te geven. Ook de uitleg van het proces van performance management alsook de taken, rollen en verantwoordelijkheden van een ieder, achten wezenlijk voor het slagen van performance management systeem. Ook is het belangrijk om met name managers te trainen voor het gebruik van een performance management systeem, zoals bijscholing om het gebied van goal setting, het geven van feedback, het plannen, meten, beoordelen en belonen van prestaties, het verzamelen en vertalen van data en dergelijke.


64

KULTIFA

ONDERSTEUNING DOOR KULTIFA Wij van KULTIFA schreven het boek ‘Presteren met professionals. Prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties’ (S. de Groot, Kluwer, 2005) en dit werkboek niet alleen voor onze klanten en voor andere geïnteresseerden, maar ook voor onszelf. Het belichaamt ons werk: het helpen verbeteren van prestaties van kennisintensieve organisaties. Het is ook een deel van onze eigen toolkit aangevuld met ervaringen van tientallen projecten. Adviseurs en onderzoekers van KULTIFA kunnen u op de volgende gebieden bijstaan:

Advisering • • •

• • • • • • • •

Analyseren van prestatieproblemen of organisatie en individuele niveau Ontwerpen en implementeren van verbeteringen in kennisintensieve organisaties Realiseren van prestatieverbetering door verbetering van performance conditions (m.n. KULTIFA-factoren), zoals organisatiestructuur en –cultuur, personeelsbeleid en managementstijl Invoeren en verbeteren van prestatieplanning, -inrichting en –meting en -verbetering Invoeren van een prestatiemanagement systeem Invoeren van prestatie-indicatoren voor kennisintensieve arbeid Definiëren, meten en analyseren van individuele prestaties en organisatieprestaties Opzetten van een performance consulting afdeling Invoeren en verbeteren van kwaliteitszorg in kennisintensieve organisaties Verbeteren van omgang met kennis (kennismanagement) Coachen van kennismanagers en verantwoordelijken voor kwaliteitszorg en (human) performance improvement in kennisintensieve organisaties

Auditing & Zelfevaluaties • • •

Uitvoeren audits & zelfevaluaties kennismanagement Uitvoeren audits & zelfevaluaties prestatiemanagement in kennisintensieve organisaties Schrijven van en adviseren over verbeterplannen en business cases

Onderzoek •

Uitvoeren van (sector-, branche- en organisatie)onderzoek op het gebied van (human) performance improvement (HPI/HPT) en kennismanagement

Professionalsering Geven van scholing op het gebied van (human) performance improvement (HPI/HPT), kwaliteitszorg en kennismanagement: • (in company) workhops • leergangen • lezingen • individuele coaching Bezoek onze homepage voor meer informatie over KULTIFA: www.kultifa.nl


65

KULTIFA

MEER INFORMATIE OVER PROFESSIONALITEIT Wanneer u zich verder wilt verdiepen in professionaliteit of prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties, raden we u aan de volgende bronnen te raadplegen:

• • • • • • • • • • • • • • •

Groot, S.A., de. Kennis in uitvoering. Werkboek kennismanagement. Essentials, 2003 Groot, S.A., de. Presteren met professionals. Prestatieverbetering binnen kennisintensieve organisaties. Kluwer, 2005 INK, Introductie, filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel, INK, 2004 INK, Handleiding Positiebepaling, INK, 2004 Leenen, H., Roosendaal, B. en Van der Zee, H..Concurreren op deskundigheid. Samsom, 1997 Maas, J.. Professionaliteit, Kluwer, 1999 Maister, D. Een echte professional, Academic Service, 1997 Metsemakers, M., Van Amelsvoort, P. en Van Jaarsveld, J.. Het organiseren van kennisintensieve processen. ST-Groep B.V.. Vlijmen, 2002 Robinson, D.G & J.C. Robinson, Moving from Training to Performance. A practical Guidebook. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, 1998 Rummler, G.A. & A.P. Brache, Improving Performance. How to manage the White Space on the Organization Chart. San Francisco: Jossey Bass, 1995 Swanson, R.A., Analysis for improving performance; tools for diagnosing organisations & documenting workplace expertise. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, 1994 Waal, A. de.. Presteren is mensenwerk. Kluwer, 2001 Weggeman, M.C.D.P.. Leidinggeven aan professionals, Kluwer Bedrijfsinformatie, 1998 Weggeman, M.C.D.P.. Kennismanagement: de praktijk. Scriptum, Schiedam, 2000 Williams, R.S., Managing employee performance. Design and implementation in organizations, Thomson Business Press, 2002


66

KULTIFA

BIJLAGE 1 Quick Scan Professional Performance Invulinstructie In onze optiek zijn de volgende factoren dé succesfactoren voor professionele (kennisintensieve) arbeid: kennis, uitdaging, leervermogen, -bereidheid en –condities, taakstelling, informatie- en communicatievoorziening, intrinsieke motivatie, feedback en autonomie. Gericht sturen op deze factoren betekent invulling geven aan professionaliteit van de organisatie én van de kenniswerker. Door de onderstaande scan in te vullen (alle items) krijgt u inzicht in de mate van belang van en de mate van tevredenheid van de individuele factoren. Vul uw profiel in en bespreek dit met collega en leidinggevenden om te komen tot verbeteracties.

Stellingen A. Kennis 1.

De organisatie weet welke kennis aanwezig is om haar doelen te realiseren

2.

De organisatie weet welke kennis in de toekomst (de komende 2 jaar) nodig is om haar doelen te realiseren De organisatie weet welke kennis uniek is in vergelijking met die van haar concurrenten De organisatie onderkent expliciet kennisprocessen (zoals kennisborging, kenniswerving, of kennisdeling) en stuurt hierop Het vaststellen van kennislacunes vindt voortdurend en systematisch plaats De organisatie onderkent het verschil tussen kennis (in hoofden van medewerkers) en informatie

3. 4. 5. 6.

7.

De kennis voor het nemen van belangrijke beslissingen is beschikbaar en makkelijk toegankelijk Het management van onze organisatie beschikt over de juiste kennis

8.

B. Uitdaging 9.

Mij wordt afwisselend en gevarieerd werk aangeboden

10. Er wordt aanspraak gedaan aan op een groot deel van mijn kennis en competenties 11. Ik werk regelmatig samen met andere disciplines 12. Ik kan me op meerdere kennisgebieden ontwikkelen 13. Ik kan zelf variatie aanbrengen in mijn werkzaamheden of in de onderwerpen waar ik me mee bezig houd 14. Mijn leidinggevende weet waar mijn uitdagingen liggen en vertaalt deze in samenspraak naar individuele doelstellingen

10

B = Belangrijk, MB = Matig van belang, NB = Niet belangrijk

11

T = Tevreden, MT = Matig tevreden, NT= Niet tevreden (over huidige invulling)


Mate van be10 lang

B

MB

○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○

NB

○ ○ ○ ○ ○ ○

Mate van tevredenheid11

T

○ ○ ○ ○ ○ ○

MT NT

○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ B

MB

○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○

NB

○ ○ ○ ○ ○ ○

T

○ ○ ○ ○ ○ ○

MT NT

○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○

67

KULTIFA

Stellingen 15. De formulering van doelstellingen vindt plaats op basis van collectieve ambities 16. Medewerkers worden uitgedaagd nieuwe dingen te ontdekken en uit te proberen

C. Leervermogen 17. Ik reflecteer op mijn snelheid en wijze van leren (leerstijl) 18. Onze organisatie beschouwt informatieverwerving en –verwerking als één van haar competenties 19. Ik gebruik een persoonlijk ontwikkelplan (POP) op basis van mijn eigen leerbehoeften 20. Ik kijk met mijn direct leidinggevende regelmatig terug op wat ik heb geleerd 21. Onze organisatie investeert in ‘leren leren’ (zoals aandacht voor leerstijlen, rendement van informatiedragers, evaluaties) 22. Ik ken en benut de specifiek voor mij geschikte werkvormen zoals zelfstudie, leren door interactie en toepassings- en praktijkgerichte werkvormen 23. Onze organisatie beidt leermogelijkheden die aansluiten bij mijn denken leerstijlen 24. Tijdens de werving- & selectieprocedure in onze organisatie wordt het leervermogen expliciet aan de orde gesteld

D. Leerbereidheid 25. ‘De medewerker aan het denken zetten en ontdekkingen laten doen’ kenmerkt mijn werkomgeving 26. Met mijn leidinggevende bespreek ik periodiek mijn leerbehoeften en vul deze samen in 27. Ik vraag regelmatig feedback 28. lk besteed een belangrijk deel van mijn werk aan kennisverwerving 29. De individuele omgang met kennis wordt besproken en gewaardeerd 30. Met mijn leidinggevende expliciteer en bespreek ik mijn leerresultaten 31. Leren leren wordt in onze organisatie aangemoedigd 32. De individuele leerbereidheid wordt periodiek besproken

E. Leercondities 33. Ik heb voldoende ruimte (tijd, geld en middelen) voor mijn eigen ontwikkeling 34. Binnen de organisatie kunnen de medewerkers opzoeken wie op welk gebied expert is 35. De organisatie zet hulpmiddelen in (zoals intranet, memo’s, presentaties, samenwerking) om nieuw ontwikkelde of verworven kennis (door de organisatie) onder de betrokken medewerkers te verspreiden 36. In de organisatie heerst een klimaat dat nieuwe ideeën een kans geeft, het ondernemen van nieuwe dingen stimuleert en waarbij het delen van kennis een natuurlijk proces is 37. De medewerkers binnen de organisatie wisselen regelmatig kennis en ervaring uit volgens een georganiseerd verband (zoals forumdiscussies, presentaties, tele-conference, teamwork) 38. De eigen ontwikkeling wordt geëvalueerd, beoordelend en beloond 39. Onze organisatie werkt met individuele leer- en/of kennisdoelen WERKBOEK PRESTEREN MET PROFESSIONALS / VERSIE 4 2006

Mate van be10 lang


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ B

MB

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

B

MB

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

B

MB

NB

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ NB

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

NB

T

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ T

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ T

MT NT

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

MT NT

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

MT NT

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 68

KULTIFA

Stellingen 40. Onze organisatie werkt met prestatie-indicatoren oor kennismanagement

F. Taakstelling 41. De opdrachten die ik krijg zijn over het algemeen duidelijk 42. De opdrachten die ik krijg zijn soms tegenstrijdig met andere opdrachten 43. Ik krijg voldoende informatie over het doel van mijn werk 44. Ik herken mijn bijdrage in de gehele organisatieprestatie 45. Ik ontvang voldoende informatie over de prestaties van mijn bedrijf 46. Ik weet wat er van mij verwacht wordt 47. De consequenties van goed en minder goed presteren zijn helder 48. Onze organisatie hanteert individuele doelstellingen

G. Intrinsieke motivatie 49. De wijze van belonen en waarderen sluit aan bij individuele behoeften van medewerkers 50. Eigen verantwoordelijkheid en betrokkenheid kenmerken onze organisatie 51. De organisatie onderzoekt periodiek de medewerkertevredenheid, arbeidsvoldoening en/of arbeidsmotivatie 52. Bij mijn werk wordt rekening gehouden met mijn arbeidsmotieven 53. De organisatie hanteert persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden en geïndividualiseerde arbeidsvoorwaarden 54. Mijn leidinggevende kent de inhoud van ‘mijn psychologisch contract met de organisatie’ (zoals verwachtingen en ontwikkelmogelijkheden) en stuurt hier op en vertaalt deze naar indiv. Doelstellingen 55. De beoordeling van het functioneren van medewerkers is expliciet gekoppeld aan individuele ambities 56. Gezamenlijke intrinsieke motieven vormen onze collectieve ambitie

H. Informatie- & communicatievoorziening 57. Ik beschik over voldoende informatie om mee te werken (en geen overload) 58. Ik beschik over actuele en betrouwbare informatie 59. Ik beschik over informatie die direct voor mij toepasbaar is 60. De informatie die ik nodig heb, ontvang ik meestal op tijd 61. De informatie(verwerkings)voorziening waarover ik beschik ondersteunt mijn werk voldoende 62. De informatie die ik gebruik bevindt zich in de juiste informatiedrager(s) 63. Ik heb communicatievoorzieningen tot mijn beschikking waardoor ik makkelijk contacten onderhoud met collega en vakgenoten. 64. Onze organisatie werkt met prestatie-indicatoren en communiceert deze voldoende met de werknemers

I. Feedback 65. Ik ben het grootse deel van mijn werktijd op mij zelf aangewezen


Mate van be10 lang


○ ○ ○ ○ ○ ○ B

MB

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○

B

MB

NB

NB

T

T

MT NT

MT NT

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ B

MB

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

B

MB

NB

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ NB

T

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ T

MT NT

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

MT NT

○ ○ ○ ○ ○ ○ 69

KULTIFA Mate van be10 lang

Stellingen 66. Ik kan zonodig vakcollegae inschakelen (bijvoorbeeld in geval van problemen of onduidelijkheden) 67. Ik ontvang regelmatig feedback van mijn leidinggevende op mijn prestaties 68. Ik ontvang regelmatig feedback van mijn collegae of vakgenoten op mijn prestaties 69. Ik praat regelmatig met collegae uit de eigen afdeling/team over het werk 70. Ik praat regelmatig met mijn leidinggevende team over het werk 71. Bijdragen aan het succes van anderen wordt afgesproken en beloond 72. Leidinggevenden beheersen coachend, inspirerend en faciliterend leiderschap

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

B

MB

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

J. Autonomie 73. Ik bepaal zelf mijn werktempo 74. Ik bepaal zelf de volgorde van mijn werkzaamheden 75. Mijn werk wordt in grote mate voorgeschreven 76. Ik bepaal zelf wanneer ik een taak uitvoer 77. Ik bepaal zelf het tijdstip waarop iets klaar moet zijn 78. Ik bepaal hoe (werkwijze) ik mijn werk uitvoer 79. Einzelgangers worden aangesproken op hun samenwerkingsgerichtheid en op hun bijdrage aan het succes van anderen 80. Autonomie en collectiviteit zijn in balans

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ NB

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ T

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

MT NT

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Scores

_______________________________________________ Vul het aantal punten in onderstaande matrix in en bereken de score. Stellingen

A. B. C. D. E. F. G. H.

Vragen

Kennis Uitdaging Leervermogen Leerbereidheid Leercondities Taakstelling Intrinsieke motivatie Informatie & comm.voorziening I. Feedback J. Autonomie

Score mate van belang (max. 16)

Score mate van tevredenheid (max. 16)

1 t/m 8 9 t/m 16 17 t/m 24 25 t/m 32 33 t/m 40 41 t/m 48 49 t/m 56 57 t/m 64

65 t/m 72 73 t/m 80 Totaal (max. 160) Puntentoekenning B = 2 MB = 1 NB = 0

Professional Performance Profiel 16

Kennis

Uitdaging

Autonomie

12 8


0 4 8 12

Info. & commvoorziening T=2 MT = 1 NT = 0


Leervermogen

4

Feedback

16

Leerbereidheid Leercondities

Taakstelling

70

EVALUATIEFORMULIER Deze versie van dit werkboek betreft een derde versie. Ook wij willen continu onze professionaliteit verbeteren en willen daarvoor ondermeer uw ervaringen met dit instrument gebruiken om later een meer beproefde versie op te leveren. We vragen u hiervoor - na gebruik van dit werkboek - de onderstaande vragen te beantwoorden. Als dank ontvangt u te zijner tijd een gratis nieuwe versie. G / GD / KD / GN

Inhoud 1. De inhoud van dit werkboek voldoet aan mijn verwachtingen 2. De inhoud is begrijpelijk 3. De inhoud is relevant 4. De inhoud is direct toepasbaar 5. De inhoud is volledig 6. De volgorde van onderwerpen is een logisch 7. De items van de scoringsmatrices zijn relevant 8. De items van de scoringsmatrices zijn begrijpelijk 9. De items van de scoringsmatrices zijn consistent in opbouw (fase 1 fase 4) 10. De items van de scoringsmatrices zijn herkenbaar voor mijn organisatie 11. De items van de scoringsmatrices zijn concreet 12. De items van de scoringsmatrices representeren voldoende de betreffende KULTIFA-factoren Vormgeving en gebruik 13. De opmaak ondersteunt het gebruik 14. De invulmatrices en –resultaatgebieden bieden voldoende schrijfruimte 15. De afbeeldingen ondersteunen voldoende de tekst 16. De score op de KULTIFA-factoren wordt herkend en erkend 17. Het werkboek heeft ons geholpen bij de verdere ontwikkeling van professionaliteit Eindbeoordeling 18. Ik beoordeel dit werkboek met het volgende cijfer (1 – 10) G = geheel, GD = Voor het grootste deel, KD = Voor een klein deel, GN = geheel niet

We danken uw zeer voor uw bijdrage aan de verbetering van onze professionaliteit. Ruimte voor opmerkingen:

U kunt het ingevulde formulier opsturen naar KULTIFA (adres zie achterzijde) Naam: Organisatie: wel / niet bereikbaar voor toelichting (tel.nummer / emailadres:

)

Dit is een uitgave van KULTIFA. www.kultifa.nl [email protected]

VERSIE

Recommend Documents