Veranderen vanuit verlangen Het Nieuwe Werken en de daarmee samenhangende veranderingen op individueel, team-‐ en organisatieniveau lijken een aantrekkelijke propositie te vormen om het potentieel van mensen en organisaties te realiseren. Maar in de praktijk blijkt het toch nog best lastig te zijn om dit via de weg van Het Nieuwe Werken te doen. Hoe kan dit? Smeulend Verlangen Streven naar een efficiënte werkplekbezetting is natuurlijk een verstandige en noodzakelijke keuze in tijden van recessie. En voor sommige organisaties is kostenreductie daarmee de primaire driver. Echter, het Nieuwe Werken wordt voor het belangrijkste deel gedreven door iets heel anders. Iets dat niet zo makkelijk te implementeren is. Ik zou het willen noemen: een ‘smeulend verlangen’. Het Nieuwe Werken opent de deur om voor velen lang gekoesterde wensen in vervulling te laten gaan: vrijheid om je plek te bepalen ten opzichte van anderen, vrijheid om je productieve tijd naar eigen inzicht in te delen, bewust te kiezen met wie, wanneer, hoe en waar je wilt werken. En daar zit misschien wel de moeilijkheid. ‘Er is niets dat mensen zoveel angst inboezemt als vrijheid,’ zei Mandela. Het Nieuwe Werken kent zoveel vrijheidsgraden dat het je dwingt om identiteitsvragen te stellen. Waar wil ik mee bezig zijn, met wie wil ik samenwerken, wat is mijn natuurlijke werkritme, welke werkomgeving past bij mij en mijn werkzaamheden, hoeveel van mijn werk neem ik mee naar huis en hoeveel van mijn privéleven deel ik met mijn omgeving? Wie ben ik en hoe wil ik zichtbaar zijn in de wereld? Dit zijn typisch niet het soort vragen die passen bij de dreiging van een burning platform. Als deze vragen aan de basis liggen van een organisatieverandering, dan moeten we niet de dreiging maar het verlangen als uitgangspunt nemen bij de veranderaanpak. Communicatie technologie faciliteert nabijheid Er wordt zoveel geschreven over Het Nieuwe Werken dat het lijkt alsof het een fenomeen op zich is. Het is goed om nog even stil te staan bij het grotere geheel waar Het Nieuwe Werken een uitvloeisel van is. In de jaren 90 begonnen mondiaal opererende organisaties, vanuit de wens om dichter bij lokale bronnen te zitten, op grote schaal te werken met ‘dispersed teams’. Geholpen door nieuwe technolo-‐ gische middelen konden deze teams toch min of meer opereren als face-‐to-‐face teams. Belangrijke aandachtspunten waren vertrouwen, samenwerking en informatiedeling. Distance Leadership kreeg een aparte status binnen leiderschapsvraagstukken. Als eerste, maar niet belangrijkste competentie, van de teamleiders op afstand was technische kennis en kunnen omgaan met communicatie tools. Als tweede was het belangrijk voor een leider om resultaten op afstand te kunnen monitoren. Dit bleek in de praktijk met wiki’s en diverse geavanceerde platforms om documenten te delen niet de grootste uitdaging. Lastiger was de vraag: hoe creëer ik sociale cohesie en engagement binnen mijn team? Wat moet ik, gegeven de geografische en culturele afstanden, doen om de teamleden een gevoel van nabijheid te geven? Drie aspecten bleken de sociale cohesie en engagement positief te beïnvloeden: (1)onderling vertrouwen, (2) intensiteit van samenwerking en (3) het durven vragen en geven van advies . Vanuit deze netwerk theorieën die gevalideerd konden
1
worden door de grote interactiviteit op internet, leerden teamleiders hoe ze de teamproductiviteit konden beïnvloeden. Het bleek dat teams op afstand net zo productief, of soms nog productiever konden zijn dan face-‐to-‐face teams. Toen door de kredietcrisis op grote schaal bezuinigd werd op intercontinentaal reizen, kreeg de online communicatie technologie een nog belangrijker rol. Elkaar zien bleef noodzakelijk, maar virtuele vergaderruimtes bleken het gemis aan face-‐ to-‐face contact, niet geheel, maar wel grotendeels te kunnen compenseren. Deze inzichten bliezen op lokaal niveau de beweging van het thuiswerken nieuw leven in en maakte ruimte voor het gedachtegoed van Het Nieuwe Werken. Waargenomen nabijheid Geïnspireerd door deze ontwikkelingen kwam met name vanuit de informatie technologie de vraag wat de sociale implicaties waren van het werken op afstand. Je werkplek is overal, want je werk en wat anderen weten, is vanaf elke plek bereik-‐ baar. Iedereen heeft te allen tijde toegang tot relevante kennis: de leidinggevende is niet meer het distributiecentrum van kennis en sturing. De meeste invloed ligt niet per definitie meer bij de leider, maar veel meer bij degene die vragen stelt en informatie deelt. Invloed wordt minstens zo belangrijk als macht. Er ontstaat een vrije stroom van interactie waarbij het mogelijk wordt dat mensen die fysiek ver van elkaar verwijderd zijn, een enorme vertrouwensband met elkaar kunnen opbouwen. Een goed voorbeeld zijn de open source teams die zonder elkaar te zien effectief kunnen samenwerken. En de andere kant bestaat natuurlijk ook: mensen die fysiek bij elkaar zijn, kunnen een enorme afstand ervaren. Het interessante hieraan is dat nabijheid een perceptie is. Voor het eerst kan worden onderzocht hoe we ons sociaal gedragen als we samenwerken op basis van sterk gereduceerde stimuli. De uitkomsten van dergelijk onderzoek plaveiden de weg voor de The New World of Work, het concept waarmee Bill Gates in 2005 de dialoog opende over onze opvattingen over werk. Vanuit de dimensies van Bytes (communicatie technolo-‐ gie), Bricks (werkplekken) en Behaviour (overtuigingen en gedrag) kon met een nieuwe blik naar onze manieren van werken worden gekeken. Hiermee verander-‐ de de pure noodzaak om met elkaar in contact te blijven naar verlangen van zelfrealisatie en aantrekkelijk werkgeverschap. Deze verschuiving suggereert ook een andere veranderaanpak. Veranderen op basis van een smeulend verlangen. Veranderen vanuit een burning platform vraagt om heldere doelen en discipline. Veranderen vanuit een smeulend verlangen vraagt om experimenteren en een zekere lichtheid. Voor een succesvolle overgang naar Het Nieuwe Werken moet mijns inziens worden geëxperimenteerd op drie plateaus van verlangen: spelen met zichtbaarheid, minder regels en meer gesprekken en vertrouwen en verantwoordelijkheid . 1. Spelen met zichtbaarheid Een van de belangrijkste bronnen van vrijheid in Het Nieuwe Werken is de mogelijkheid om te spelen met je fysieke zichtbaarheid. Je kunt thuis gaan zitten, een andere werkplek zoeken, naast andere collega’s of op een andere afdeling gaan zitten. Dat spelen vergroot het aantal samenwerking strategieën makkelijker: je
2
kunt mensen ontwijken, nieuwe mensen opzoeken, tot rust komen in jezelf. De keuzes die je maakt hebben natuurlijk impact op je omgeving. Zo kan je baas het fijn vinden om te zien dat je er bent of zich zorgen maken of je met de goede dingen bezig bent. Collega’s kunnen je gaan missen of zich afvragen hoe het met je gaat. De kern van de zaak is dat hoe minder je zichtbaar bent, hoe meer je omgeving moet raden naar waar je bent en wat je doet. En dat raden gaat meestal mis, want we moeten met weinig data onze conclusies trekken. Dus de kans dat het mis gaat is heel groot. Dat is een van de redenen dat vooral jongere mensen er de voorkeur aan geven om op het werk te verschijnen. Dan heeft de baas meer data en heb je als medewerker minder kans dat er dingen over je gedacht worden die niet kloppen. Dit fenomeen is overigens niet alleen van toepassing bij spelen met fysiek aanwezig zijn maar geldt ook voor meldingen dat je te bereiken bent, dat je online bent, of dat je aan document gewerkt hebt, etc. Het kunnen spelen met niet zichtbaar zijn komt ook voort uit een smeulend verlangen. Mensen die experimenteren met thuiswerken herkennen dit in eerste instantie als schuldgevoel. Ik zit met mijn kinderen in de speeltuin terwijl mijn collega’s aan het werk zijn. Na verloop van tijd maakt dit schuldgevoel plaats voor een gevoel van vervulling. Je bent telkens op de plek waar je moet zijn. Ook als je tot laat op kantoor over zit te werken en je dat in goed overleg met thuis hebt geregeld, is dat een vorm van vervulling. 2. Minder regels meer gesprekken Veel implementatie trajecten en ook die van Het Nieuwe Werken gaan nog min of meer volgens het ‘Unfreeze – Change – Refreeze’ model van Kurt Lewin. Eerst gaan we flexibele werkplekken invoeren, dan krijgen mensen een training over loslaten en daarna gaan we voor de hele organisatie bepalen hoeveel kastruimte iedereen nog mag hebben. Dit lijkt logisch maar het doet geen recht aan het verlangen van mensen naar erkenning en eigen verantwoordelijkheid. Waarom zou er een algemeen geldende regel moeten zijn over kastruimte? Hangt dat niet af van een complex aan factoren die gemakshalve wordt genegeerd? En hoe vaak gebeurt het niet dat de regel die vandaag nog geldt, morgen niet meer passend is? Op een vraag uit het publiek over hoe om te gaan met de vrijheden die iedereen zich in Het Nieuwe Werken kan veroorloven, antwoordde Theo Rinsema, CEO van Microsoft Nederland: “Praten, praten, praten.” Hiermee wordt met elkaar praten een leidend principe en wordt vrijheid de regel. En dat praten gaat in Het Nieuwe Werken ook anders. Vaak is een van de eerste structuurveranderingen die van de vaste overleggen. Als processen goed lopen groeit er een sterk verlangen naar ontmoetingen met ‘sociale inhoud’. Op afstand kunnen voortgang en besluitvorming prima worden geregeld. Ruimte voor sociale cohesie ontstaat niet vanzelf en moet worden gecreëerd. Daarnaast wordt inhoudelijk overleg vaak in kleine groepen van twee of drie gevoerd. Enerzijds omdat het moeilijker wordt alle agenda’s op elkaar af te stemmen, anderzijds omdat mensen verlangen naar efficiënt gebruik van de tijd. Veel van de regels waar we ons aan moeten houden zijn ervoor om lastige gesprekken te voorkomen. En dat is nu precies het probleem. Lastige gesprekken moeten worden gevoerd en niet worden voorkomen. Want in die gesprekken wordt vaak de complexiteit zichtbaar die nodig is om een antwoord te geven op nieuwe vragen van de omgeving.
3
In die zin is Het Nieuwe Werken niet alleen voorbehouden aan kenniswerkers. Ook productie medewerkers die niet kunnen kiezen wanneer en waar ze werken kunnen vanuit het verlangen naar minder regels volop meedoen aan Het Nieuwe Werken. 3. Vertrouwen en verantwoordelijkheid Het Nieuwe Werken, wat schiet de klant er uiteindelijk mee op? Een terechte vraag, en in vele gevallen goed te beantwoorden. Monteurs die in de avonduren bij klanten de wasmachine komen maken, je financiële adviseurs die je online kunt bereiken, zonder naar de bank te hoeven. Efficiënter en goedkoper produceren. Toegevoegde waarden voor de klant die voortkomen uit het tijd en plaats onafhankelijke werken van medewerkers. Maar waar is de klant eigenlijk het meest mee geholpen: een medewerker die gefocust is op een tevreden klant of op realisatie van zijn eigen potentieel en dat van zijn team? Moet een leider in tijden van crisis sturen op engagement van zijn medewerkers of moet hij zich richten op de wensen van zijn klant? En dat kunnen best tegengestelde richtingen zijn. Training en opleiding zijn bij bezuinigingsrondes immers vaak het eerst het kind van de rekening. Vineet Nayar vertelt in zijn boek Employee First, Customer Second hoe hij een kwijnend lokaal IT-‐bedrijf van 30.000 medewerkers in vijf jaar om turnde naar toonaangevende global player op het gebied van IT services. Hij ontwikkelde een omgekeerde piramide waarin managers verantwoording afleggen aan hun medewerkers. Medewerkers adopteren een ondernemers mind-‐set en worden eigenaar van de veranderingen. De vraag die bij Het Nieuwe Werken vaak wordt gesteld is: hoe kunnen managers sturing op input vervangen door vertrouwen en sturing op output. Nayar draait het om. Hij gaat er vanuit dat de medewerker zijn output kan en wil realiseren. Maar het schort vaak aan het vertrouwen van de medewerker in zijn manager. Vaak hebben medewerkers het al opgegeven om vragen te stellen over verbeteringen in het interne proces, en geloven ze al lang niet meer dat dingen echt gaan veranderen. Wanneer managers zich echter dienstbaar opstellen en laten zien dat zij bereid zijn te luisteren en verbeteringen weten te faciliteren bij cruciale bottlenecks in de waardeketen, ontstaat eigenaarschap bij de medewerker. De huidige balans in de wereld is onhoudbaar. Dit vraagt erom dat al het potentieel wordt benut, zowel op persoonlijk als op organisatie niveau. Maar potentieel laat zich niet dwingen. Potentieel komt tot bloei. Daar hoort een verlangen bij en een geloof in eigen kunnen. En een sterke sociale context waarin mensen elkaar vertrouwen en durven te spelen met zichtbaarheid. Daar hoort ook bij het voeren van moedige gesprekken die ertoe doen. Op een plek en op een tijd die past. En daar hoort zeker bij het verlangen om de ruimte te hebben om de dingen te doen die belangrijk zijn. En dat is nodig in deze tijd. Misschien is er dan toch sprake van een burning platform met aan de ene kant een sense of urgency en aan de andere kant een smeulend verlangen. Wellicht kan Het Nieuwe Werken op deze manier een proeftuin zijn om te begrijpen welke geïntegreerde aanpak kan leiden tot een houdbare, duurzame samenleving.
4
Drs. Jouke Kruijer MScMC is organisatie adviseur en beeldend kunstenaar. Hij faciliteert veranderingsprocessen op het gebied van cultuur. Aan de Erasmus Universiteit geeft hij colleges over Verbindende Inventies. Hij doet onderzoek in Europees verband naar Distance Leadership en ontwerpt voor De Baak programma’s in het kader van Het Nieuwe Werken.
5
