UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE

UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE

Fakulta tělesné výchovy a sportu

Obor: Management TVS

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Konkurence ve vybraných sportovních centrech v regionu

Vedoucí bakalářské práce:

Vypracoval:

Mgr. Jan Šíma

David Šafránek

Praha 2014

Prohlášení Prohlašuji, že celá bakalářská práce byla zpracována samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a byly uvedeny veškeré literární prameny, které byly v této práci využity. Tato bakalářská práce a ani její podstatná část nebyla použita k získání jiného nebo stejného akademického titulu.

V Praze dne 29. 8. 2014

........................................... David Šafránek

Evidenční list Souhlasím se zapůjčením své bakalářské práce ke studijním účelům. Uživatel svým podpisem stvrzuje, že tuto bakalářskou práci použil ke studiu a prohlašuje, že ji uvede mezi použitými prameny.

Jméno a příjmení:

Fakulta / katedra:

Datum vypůjčení:

Podpis:

______________________________________________________________________

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucímu bakalářské práce Mgr. Janu Šímovi za ochotu, trpělivost, odborné vedení, za jeho spolupráci a cenné připomínky a rady. Touto cestou děkuji manažerům jednotlivých center – Bc. Evě Synkové, Janě Jeřábkové, Ivaně Krejčíkové a Ing. Marii Švejcarové za konzultace a jejich spolupráci.

Abstrakt Název: Konkurence ve vybraných sportovních centrech v regionu

Cíl: Analýza a porovnání marketingových aktivit vybraných sportovních center působících v Kolíně.

Data

získaná

z marketingového

výzkumu

posloužila

pro

analýzu

konkurenčního prostředí v regionu a dále také k vytvoření a navržení opatření, která povedou ke zlepšení marketingové činnosti a zlepšení konkurenceschopnosti vybraných sportovních center.

Metody: Pro analýzu konkurenčního prostředí v Kolíně byla využita PEST analýza a SWOT analýza. Marketingový výzkum byl proveden pomocí kvalitativní techniky hloubkového interview s manažery vybraných sportovních center.

Výsledky: Výsledky analýzy konkurenčního prostředí Kolín dokazují nutnost využívání marketingových nástrojů k provozu fitness center. Bylo zjištěno, že konkurence mezi vybranými fitness centry je velmi intenzivní. Marketingové aktivity napomáhají odlišit se od konkurence a zvýšit klientskou základnu. Výsledky analýzy potvrdily, že zkoumaná fitness centra dostatečně nevyužívají marketingových nástrojů a mají v tomto směru velké rezervy.

Klíčová slova: konkurence, marketing, marketingový mix, marketing služeb, fitness centrum

Abstract Title: Competition of selected sports centers in the region

Objective: Analysis and comparison of the marketing activities of selected sports centers operating in Kolin. Information obtained from the marketing research was used for the analysis of the competitive surrounding in the region and also to create and propose measures that

will

lead

to

the

improvement

of

marketing

activities

and

improve

the competitiveness of selected sports centers.

Methods: For the analysis of the competitive surrounding in Kolin was used PEST analysis and SWOT analysis. Marketing research was conducted using qualitative techniques indepth interview with the managers of selected sports centers.

Results: Results of the analysis of the competitive surrounding Kolin show the necessity of using marketing tools to operate the fitness center. It was found that competition between selected fitness centers is very intense. Marketing activities help to differentiate themselves from the competition and increase client base. The results of the analysis confirmed that examined fitness center are insufficiently used marketing tools and in this direction have large reserves.

Key words: competition, marketing, marketing mix, marketing of services, sports center

OBSAH 1

ÚVOD ..................................................................................................................... 11

2

CÍLE A ÚKOLY PRÁCE ....................................................................................... 12

3

TEORETICKÁ VÝCHODISKA ............................................................................ 13 3.1

Fitness .............................................................................................................. 13

3.2

Konkurence ...................................................................................................... 13

3.2.1

3.2.1.1

Identifikace konkurenční firmy ......................................................... 14

3.2.1.2

Určení cílů, strategií, silných a slabých stránek konkurence............. 15

3.2.1.3

Očekávaná reakce konkurenta ........................................................... 15

3.2.2

Sběr informací o konkurenci..................................................................... 16

3.2.3

Konkurenční strategie ............................................................................... 17

3.3

4

Analýza konkurence ................................................................................. 14

3.2.3.1

Konkurenční výhoda ......................................................................... 17

3.2.3.2

Konkurenční postavení ...................................................................... 18

3.2.3.3

Strategie – tržního vůdce, vyzyvatele, následovatele a troškaře ....... 18

Marketing ve sportu ......................................................................................... 19

3.3.1

Marketing služeb....................................................................................... 20

3.3.2

Marketingový mix ve sportovních službách ............................................. 20

3.3.2.1

Produkt .............................................................................................. 22

3.3.2.2

Cena ................................................................................................... 23

3.3.2.3

Distribuce .......................................................................................... 23

3.3.2.4

Propagace .......................................................................................... 24

3.3.2.5

Lidé .................................................................................................... 25

3.3.2.6

Proces ................................................................................................ 25

3.3.2.7

Prezentace .......................................................................................... 26

METODOLOGICKÁ VÝCHODISKA .................................................................. 27 4.1

Výběr fitness center.......................................................................................... 27

4.2

Marketingový výzkum ..................................................................................... 28

4.2.1

Zdroje dat .................................................................................................. 29

4.2.2

Proces marketingového výzkumu ............................................................. 29

4.2.3

Kvalitativní výzkum ................................................................................. 30

4.2.3.1 4.3

5

Hloubkové interview ......................................................................... 31

Situační analýza ............................................................................................... 32

4.3.1

PEST analýza ............................................................................................ 33

4.3.2

SWOT analýza .......................................................................................... 34

ANALÝZA KONKURENČNÍHO PROSTŘEDÍ V KOLÍNĚ .............................. 37 5.1

Charakteristika konkurenčního prostředí v Kolíně .......................................... 37

5.1.1 5.2

PEST analýza konkurenčního prostředí Kolín.......................................... 38

Fit studio ArenA ............................................................................................... 40

5.2.1

Nabízené služby ........................................................................................ 40

5.2.2

Využití fitness centra ................................................................................ 41

5.2.3

Cílová skupina .......................................................................................... 42

5.2.4

Propagace .................................................................................................. 42

5.2.5

Konkurence ............................................................................................... 44

5.2.6

PEST analýza Fit studia ArenA ................................................................ 44

5.2.7

SWOT analýza Fit studia ArenA .............................................................. 45

5.3

Fit studio Energy .............................................................................................. 47

5.3.1

Nabízené služby ........................................................................................ 47

5.3.2

Využití fitness centra ................................................................................ 48

5.3.3

Cílová skupina .......................................................................................... 49

5.3.4

Propagace .................................................................................................. 49

5.3.5

Konkurence ............................................................................................... 50

5.3.6

PEST analýza Fit studia Energy ............................................................... 50

5.3.7

SWOT analýza Fit studia Energy ............................................................. 51

5.4

5.4.1

Nabízené služby ........................................................................................ 53

5.4.2

Využití fitness centra ................................................................................ 54

5.4.3

Cílová skupina .......................................................................................... 56

5.4.4

Propagace .................................................................................................. 56

5.4.5

Konkurence ............................................................................................... 56

5.4.6

PEST analýza JBI Sport Fit Studia ........................................................... 57

5.4.7

SWOT analýza JBI Sport Fit Studia ......................................................... 57

5.5

6

JBI Sport Fit Studio .......................................................................................... 53

Fitness studio MAT .......................................................................................... 59

5.5.1

Nabízené služby ........................................................................................ 59

5.5.2

Využití fitness centra ................................................................................ 60

5.5.3

Cílová skupina .......................................................................................... 61

5.5.4

Propagace .................................................................................................. 61

5.5.5

Konkurence ............................................................................................... 61

5.5.6

PEST analýza Fitness studia MAT ........................................................... 61

5.5.7

SWOT analýza Fitness studia MAT ......................................................... 62

INTERPRETACE VÝSLEDKŮ ANALÝZY KONKURENČNÍHO PROSTŘEDÍ V OBLASTI FITNESS CENTER V KOLÍNĚ....................................................... 64

7

6.1

Služby v konkurenčním prostředí Kolín .......................................................... 64

6.2

Ceny služeb, výhody a slevy, platební možnosti ............................................. 65

6.3

Využívané formy propagace ............................................................................ 66

6.4

Konkurenční boj ............................................................................................... 67

DOPORUČENÍ....................................................................................................... 68 7.1

Fit studio ArenA ............................................................................................... 68

7.2

Fit studio Energy .............................................................................................. 68

7.3

JBI Sport Fit Studio .......................................................................................... 69

7.4

Fitness studio MAT .......................................................................................... 69

8

DISKUZE ............................................................................................................... 70

9

ZÁVĚR ................................................................................................................... 72

LITERATURA ............................................................................................................... 73 SEZNAM PŘÍLOH......................................................................................................... 76

1 ÚVOD Tělesná kultura, v současné době pod pojmem fitness, se začala rozvíjet již v antice, kdy se tělesná cvičení provozovala pod určitým sociálním aspektem. V současné době společnost prahne po zlepšování zdraví a fyzického vzhledu. První zmínky o vývoji fitness v České republice jsou na začátku 60. let minulého století, kdy se začala vyvíjet kulturistika. První fitness centra vznikala počátkem 90. let. Nebyla to fitness centra jako nyní, jednalo se spíše o posilovny. Podobu jakou mají tato zařízení nyní, získala až postupem času. V současnosti je trh výrobků a služeb tak přesycen, že probíhá konkurenční boj o zákazníka. Ve sportovním odvětví tomu není jinak, fitness centra se předhánějí v tom, kdo nabídne zákazníkům lepší a kvalitnější služby. Počet a síla konkurentů narůstají každým rokem. S rostoucí konkurenční silou obchodníků již nestačí, aby firmy znaly dokonale pouze svého zákazníka, ale musejí věnovat stejnou pozornost i svým konkurentům. Pro zpracování bakalářské práce bylo vybráno téma Konkurence ve vybraných sportovních centrech v regionu Kolín. Tento region je autorovi velmi blízký, protože zde žije a některá z center navštěvuje. Město Kolín je středočeské město, kde žije 31 tisíc obyvatel. Toto město se rozprostírá na obou březích řeky Labe a je situováno přibližně 60 kilometrů východně od Prahy. Pro studii konkurenčního boje fitness center byla vybrána čtyři sportovní zařízení, která nabízejí fitness a další doplňkové služby. Tato zařízení mají stejný cíl, a to přilákat co nejvíce klientů a vyvolat v nich potřebu pravidelných návštěv. V současné době je v Kolíně ve výstavbě velké sportovní centrum Trojka, které svou nabídkou služeb bude stávajícím sportovním zařízením silně konkurovat. Zákazníci si tedy v Kolíně mohou vybírat z poměrně pestré sportovní nabídky. Trendem současné společnosti je vypadat dobře a cítit se zdravě. Lidská společnost si začíná uvědomovat hrozbu civilizačních chorob, které souvisí s pasivním způsobem života, jehož důsledkem bývá nadváha a s ní spojené zdravotní potíže.

11

2 CÍLE A ÚKOLY PRÁCE Cílem této práce je analýza vybraných fitness center v Kolíně a analýza konkurenčního prostředí, ve kterém tyto centra působí. Marketingový výzkum v podobě hloubkového interview s manažery jednotlivých fitness zařízení byl prováděn za účelem získání podkladů pro analýzu konkurenceschopnosti v oblasti nabízení fitness služeb v Kolíně a pro následný návrh vhodných opatření ke zlepšení pro vybraná fitness centra.

Dílčí úkoly: 1. Vypracování teoretických a metodologických východisek. 2. Získání informací ze sekundárních dat. 3. Hloubkové interview s manažery vybraných fitness center. 4. Analýza vnějšího prostředí pomocí PEST analýzy. 5. Analýza konkurenčního prostředí fitness center Kolín. 6. Analýza marketingových aktivit vybraných fitness zařízení. 7. Zjištění silných a slabých stránek marketingu jednotlivých center. 8. Sestavení SWOT analýzy. 9. Návrh opatření pro zlepšení.

Výzkumné otázky: •

Jaké je konkurenční prostředí v oblasti fitness center v Kolíně?

•

Jaká je současná podoba marketingu vybraných fitness center?

•

Jak by se dala zvýšit konkurenceschopnost jednotlivých fitness center?

12

3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA 3.1 Fitness Svůj rozvoj zažila tělesná kultura (fitness) již v antice, kdy se tělesná cvičení provozovala pod určitým sociálním aspektem. Dnešní společnost touží po zlepšování zdraví a fyzického vzhledu. Součástí zdravého životního stylu je fyzický fitness neboli zdatnost,

jeho

úroveň

souvisí

se

schopností

vykonávat

fyzickou

činnost

(BLAHUŠOVÁ, 2005). Tělesnou zdatnost lze rozčlenit na následující složky: •

kardiorespirační vytrvalost

•

silová vytrvalost

•

svalová síla

•

kloubní pohyblivost

•

tělesná skladba (BLAHUŠOVÁ, 2005).

KOLOUCH a KOLOUCHOVÁ (1990) fitness definují také jako cviky ve fitness centrech. K rozvoji celkové tělesné zdatnosti, upevnění zdraví, formování postavy a k silovému rozvoji lze využít posilovacích strojů, trenažérů, malých činek a jiných pomůcek.

3.2 Konkurence Konkurence je jedním z nejvýznamnějších vlivů působících na sportovní zařízení, kterým se podnik musí neustále zabývat. Konkurence představuje pro podnik všechny subjekty tvořící nabídku, jejichž snahou je dostat se do přízně vybraného segmentu kupujících a prodat jim své produkty (SVATOŠ a kol., 2009). „Konkurence zahrnuje veškeré skutečné nebo potenciální substituční nabídky, o kterých může zákazník při svém kupním rozhodování uvažovat“ (KOTLER, 2001, s. 31). Firmy se ocitají pod tlakem rostoucí konkurence, tento tlak nutí firmy ke svému rozvoji. Podniky se vytvořením marketingové či konkurenční strategie snaží nabídnout zákazníkům takový produkt, který konkurence nabídnout nedokáže. Tato schopnost,

13

vykonávání určitě aktivity lépe než konkurence, znamená pro firmu konkurenční výhodu (KOTLER, KELLER, 2007). Pro fitness centra je konkurenceschopnost velmi důležitá. Konkurenceschopné sportovní centrum je takové, které věčně porovnává a upravuje své nabízené produkty, cenovou hladinu, distribuci a komunikaci s nejbližší konkurencí. 3.2.1

Analýza konkurence KOTLER (2007) definuje analýzu konkurence jako „proces identifikace

klíčových konkurentů: hodnocení jejich cílů, strategií, silných a slabých stránek a typických reakcí, volba konkurentů, které lze ohrozit a kterým je třeba se vyhnout“ (s. 568). Dále BLAŽKOVÁ (2007) analýzu konkurence považuje za velmi důležitý nástroj, neboť je součástí plánovacího procesu. Analýzou konkurence firma identifikuje blízké, vedlejší, ale i případné konkurenty. 3.2.1.1 Identifikace konkurenční firmy Konkurenci lze dělit z hlediska substituce produktů na následující úrovně: •

konkurence značek – vzniká tehdy, jestliže firma za své konkurenty považuje firmy, které nabízejí podobné výrobky a služby stejným zákazníkům za podobné ceny

•

odvětvová konkurence – vzniká tehdy, jestliže firma považuje za své konkurenty výrobce stejné třídy produktů, tyto produkty se mezi sebou nahrazují

•

konkurence formy – vzniká tehdy, jestliže firma považuje za své konkurenty všechny firmy nabízející stejnou formu produktu

•

konkurence rodu – vzniká tehdy, jestliže firma považuje za své konkurenty všechny ostatní firmy, které soupeří o zákazníkovi peníze (JAKUBÍKOVÁ, 2008).

U fitness center v Kolíně jsou konkurenty značky všechna fitness zařízení v Kolíně (ArenA, JBI, Energy, MAT,…). Konkurenty formy jsou všechny možnosti, které nabízejí sportovní vyžití (sportovní areály a haly, cyklostezky, naučné stezky atd.). Konkurenty rodu jsou všechny podniky zaměřené na zákazníkovi peníze určené pro jeho volný čas. 14

Odvětvovou konkurenci lze dále rozdělit podle počtu prodejců působících na trhu a podle stupně odlišnosti produktu na následující úrovně konkurence: •

ryzí monopol – v určité oblasti působí pouze jedna firma určitý produkt

•

oligopol – v určité oblasti působí několik firem, které nabízí produkty standardizované i rozlišné o ryzí oligopol – několik firem, nabízejících stejný produkt o diferencovaný oligopol – několik firem, nabízejících částečně rozdílné produkty

•

monopolistická konkurence – v určité oblasti působí mnoho firem, které jsou schopné své nabízené produkty zcela nebo zčásti odlišit od ostatních nabídek v odvětví, zaměřují se na vybrané tržní segmenty

•

dokonalá konkurence – v určité oblasti působí mnoho firem, které nabízejí identické produkty za stejné ceny, jde o idealistický model trhu (KOTLER, KELLER, 2007).

3.2.1.2 Určení cílů, strategií, silných a slabých stránek konkurence Firmy se snaží identifikovat cíle konkurentů a vyhodnotit jejich důležitost za účelem prognózy chování konkurentů. Sledovanými cíli konkurentů jsou zisk, prodej, rentabilita, podíl na trhu, hotovost, technologické prvenství, vedoucí postavení ve službách, atd. Znalost těchto cílů konkurence pomáhá stanovit spokojenost firmy s dosahovanými výsledky a její pravděpodobnou reakci na konkurenční útok. Cíle konkurenčních firem jsou ovlivňovány mnoha faktory, například velikostí firmy, její historií, současnou finanční situací, úrovní managementu a postavením v rámci odvětví. Je nezbytné také sledovat konkurentovy plány expanze (KOTLER, 1998). JAKUBÍKOVÁ (2008) hovoří o firmách (na totožném trhu) používajících stejné, nebo velmi podobné strategie, jako o strategických skupinách. Identifikace silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb byla provedena pomocí SWOT analýzy konkurenčního prostředí vybraných fitness center v Kolíně. 3.2.1.3 Očekávaná reakce konkurenta Každý konkurent se řídí určitou filozofií podnikání, určitou vnitřní kulturou a přesvědčením. Aby se daly odhadnout jeho reakce a jednání na různé firemní strategie 15

(snížení cen, propagační kampaně, uvedení nového výrobku na trh), je dobré znát tento konkurentův myšlenkový potenciál. Dle reakcí konkurenta na firemní strategie lze rozlišit tyto typy: •

laxní konkurent – nereaguje rychle nebo výrazně na pohyb konkurence

•

vybíravý konkurent – reaguje pouze na určité formy útoků konkurence a ostatních si nevšímá (např. reagují na snížení cen, ale ne na propagační kampaň)

•

konkurent tygr – reaguje rychle a důrazně na jakékoliv ohrožení

•

scholastický konkurent – nevykazuje předvídatelný způsob reakce, někdy reaguje, někdy ne, záleží na situaci (KOTLER, 1998).

3.2.2

Sběr informací o konkurenci K získání informací o konkurenci lze využít několik možností. Mohou být

formálního či neformálního charakteru. Důležité je, aby získané informace byly aktuální a důvěryhodné. Pro sběr informací se využívají tyto prostředky: •

debata s lidmi, kteří obchodují s konkurenčním podnikem – s dodavateli, s opraváři, mechaniky

•

konverzace

s odbornými

zaměstnanci

konkurenčního

podniku

–

podniku

–

na seminářích, schůzích, veletrzích, sympóziích a podobně •

neformální

rozmluva

s pracovníky

konkurenčního

např. brigádníci, nebo pracovníci nemající plný pracovní úvazek (nízká firemní loajalita) •

„head hunting“ – získání důležitého zaměstnance konkurenčního podniku (nabídka vyššího platu, získám konkurenční „know-how“)

•

vypsání falešného výběrového řízení – získání informací o zaměstnavateli (velmi neetické)

•

vyzkoušení

produktu

–

zakoupení

o poskytování produktu) •

využití veřejně dostupných informací.

16

výrobku

či

služby (informace

3.2.3

Konkurenční strategie Správnou volbou konkurenční strategie lze dosáhnout lepšího umístění

nabízeného produktu, než je umístění produktů konkurenčních podniků. Firma tedy volí takovou strategii, která nejvíce posílí její pozici proti konkurenčním společnostem a zároveň firmě zajistí takovou strategickou výhodu, která dle možností bude co největší oproti konkurenci (KOTLER, 2007). 3.2.3.1 Konkurenční výhoda Konkurenční výhoda znamená nabízet produkt, který dokáže uspokojit potřeby cílového segmentu zákazníků kvalitněji, než produkty nabízené konkurencí (KOTLER, 2007). Autoři DICKSON a GINTER (1987) popisují konkurenční výhodu jako snahu odlišit se od konkurence kteroukoli hmotnou i nehmotnou charakteristikou, obsahující cenu, díky které si zákazníci uvědomují rozdíly mezi produkty konkurenční nabídky. Dle KOZLA (2006) firma dosáhne konkurenční výhody tehdy, pokud firma svým cílovým zákazníkům nabízí takovou relativní výhodu, která je pro ně významná, v určitém časovém horizontu stabilní a konkurencí těžko napodobitelná. WOOLF (2008) tvrdí, že cílem každého podnikání je dosažení a udržení konkurenční výhody. Konkurenční výhodu lze rozdělit na následující kategorie: •

nákladová výhoda – podnik snížením svých nákladů nabízí produkt za nižší cenu než konkurence

•

diferenciační výhoda – představuje nabídku výrazně odlišného produktu (skladba, vlastnosti, kvalita), který uspokojí zákazníky více, než produkty nabízené konkurencí

•

marketingová výhoda – podnik svými marketingovými aktivitami dosáhne dominantní pozice v prodeji produktů, propagaci a distribuci (KOZEL, 2006).

Příklad diferenciační výhody u fitness center je snaha o co nejrychlejší osvojení a nabídnutí nejnovějších trendů v oblasti fitness. Nové prvky fitness a využívání nových technologií je pro zákazníky lákavé, příkladem je TRX (Total - body Resistence

17

Exercises – cvičení pro všechny svaly těla), Pole dance (tanec u tyče), Piloxing (kombinace pilates a boxu) a další. 3.2.3.2 Konkurenční postavení Výběrem konkurenční strategie a snahou získat konkurenční výhodu získávají firmy také konkurenční postavení na trhu. Podle toho, jaké konkurenční výhody chce firma dosáhnout, lze rozlišit tato konkurenční postavení takto: •

celkové prvenství v nákladech – snahou je získat nákladovou výhodu minimalizací svých výrobních a distribučních nákladů či nabízením nižší ceny, než je konkurenční cena, usilují o zvětšení tržního podílu

•

diferenciace – cílem této strategie je získat diferenciační výhodu, např. nabídkou velmi odlišných a různorodých výrobních řad za cenu, kterou zákazník akceptuje, firma působí na trhu jako lídr v dané oblasti

•

zaměření – firmy neoslovují celý trh, ale vybírají pouze určité segmenty, na které se zaměří a snaží se precizně uspokojit jejich potřeby (BLAŽKOVÁ, 2007; KOTLER, 2007).

Pro úspěšné působení v konkurenčním prostředí je nutné vždy vybrat jednu konkurenční strategii a důsledně ji dodržovat. Kombinace všech strategií v jeden okamžik vyvolá pouze problémy. 3.2.3.3 Strategie – tržního vůdce, vyzyvatele, následovatele a troškaře Konkurenční strategie mohou být zaměřeny na dosažení určité velikosti tržního podílu. Podle toho, jak velký podíl na trhu firmy ovládají, se rozlišují následující základní strategie: •

Tržní vůdce – vůdcem je firma, která ovládá největší podíl na trhu v daném odvětví (zhruba 40% trhu). K udržení svého vůdčího postavení firma přispívá neustálou inovací a zdokonalováním svých produktů. Firma je napřed v zavádění nových produktů a má vyšší úroveň distribuce a propagace výrobků, oproti ostatním firmám. Strategií je ochrana svého tržního podílu a být dominantní firmou v daném oboru.

•

Tržní vyzyvatel – vyzyvatelem jsou firmy, které zaujímají pořadí za tržním vůdcem. Jsou tedy na druhém, třetím a dalším místě. Vyzyvatelé ovládají

18

30% trhu. Jejich strategií je útok na konkurenty ve svém nejbližším okolí. Snaží se zvýšit svůj tržní podíl útokem na stejně velké firmy nebo pokusit se stát tržním vůdcem. •

Tržní následovatel – firmy, které obsluhují 20% trhu, snaží se udržet velikost svého tržního podílu napodobováním a přijímáním strategií tržního vůdce.

•

Tržní troškař (označován také jako mikrosegmentář) - jsou firmy dosahující 10% podílu na trhu. Zaměří se na malý segment trhu, a velmi podrobně znají svého zákazníka. Strategií je vyhnutí se konfliktům s velkými podniky. Tyto firmy mohou být velmi úspěšné, stanou se lídrem na malém segmentu trhu (KOTLER, 2007).

Znalost konkurence je pro fitness centra klíčové. V této bakalářské práci byl proveden podrobný rozbor vybraných konkurenčních sportovních center. Informace byly použity k analýze konkurenčního prostředí v Kolíně.

3.3 Marketing ve sportu Sportovní marketing je dle NOVOTNÉHO (2000) komplexní soubor funkcí, jejichž význam je pro úspěch sportovní organizace velmi důležitý. ČÁSLAVOVÁ (2009) považuje výrazné věnování se sportovních organizací marketingu za velmi významné. Obchodním společnostem, jejichž hlavní činností je prodej sportovních produktů, marketing generuje finanční prostředky na provoz. Vedle obchodních společností působí také neziskové organizace, jejichž hlavní prioritou nejsou obchodní aktivity. Obchodní činnost neziskových organizací je stanovena v daňových zákonech České republiky. Sportovní marketing je „proces navrhování a zdokonalování činností pro výrobu,

oceňování,

propagaci

a

distribuci

sportovního

produktu

tak,

aby se uspokojovaly potřeby a přání zákazníků, a bylo dosaženo cílů firmy“ (PITTS a STOTLAR, 2002, s. 79). Sportovní marketing je složenina všech aktivit, které jsou navrhnuty tak, aby co nejlépe uspokojovaly přání, potřeby a požadavky zákazníků orientovaných na sport prostřednictvím směny (MULLIN a kol., 2000).

19

MULLIN a kol. (2000) rozdělují sportovní marketing do následujících forem: •

marketing výrobků a služeb určený přímo sportovním spotřebitelům

•

marketing výrobků a služeb určený ostatním spotřebitelům

•

marketing průmyslových výrobků a služeb využívajících sportovní propagace.

3.3.1

Marketing služeb Pojem služba je definována jako činnost nebo výhoda podniku, která je nabízena

straně kupujících. Služba je ve své podstatě nehmotná a neplyne z ní vlastnictví. Její produkce může být, ale nemusí, vázána na hmotný produkt (VAŠTÍKOVÁ, 2008). Dle KOTLERA (2007) je služba charakterizována následujícími vlastnostmi:

3.3.2

•

nehmotnost

•

neoddělitelnost

•

pomíjivost

•

proměnlivost

•

absence vlastnictví.

Marketingový mix ve sportovních službách Marketingový mix jsou nástroje, používané podnikem, k naplnění svých

stanovených cílů. Marketingový mix je základním kamenem marketingových strategií podniků. Podnik využívá jednotlivé nástroje k modifikování své nabídky dle aktuální situace na cílovém trhu (JURÁŠKOVÁ a kol., 2012; KOTLER, 2007). Marketingový mix dle ZAMAZALOVÉ (2008) může být chápán jako soubor nástrojů podniku, který se jejich použitím snaží ovlivnit spotřebitelovo chování. KOTLER (2007) pro tyto nástroje použil označení „4P“. Akronym 4P v sobě skrývá počet nástrojů a první písmena z anglických názvů. Jedná se o následující slova: •

Product – produkt

•

Price – cena

•

Place – distribuce

•

Promotion – propagace (KOTLER, 2007).

Pro marketingový mix služeb bylo potřeba rozšířit „4P“ o další doplňující nástroje,

například

autoři

VAŠTÍKOVÁ 20

(2008),

JAKUBÍKOVÁ

(2008)

nebo HOFFMAN a BATESON (2010) hovoří o „7P“. Nástroje „4P“ jsou doplněny o následující: •

People – lidé

•

Process – proces

•

Presentation – prezentace (VAŠTÍKOVÁ 2008).

Obrázek č. 1: Marketingový mix – „7P“

Zdroj: vlastní zpracování dle KOTLERA (2007)

KOTLER (2007) upozorňuje, že pro správné využití marketingového mixu podniky je třeba nahlížet na marketingové nástroje „4P“ z pohledu zákazníka, tedy ze strany kupujícího. Tento proces ve své publikaci označuje jako „4C“. Nástroje „4P“ se změní na následující: •

Product → Customer solution – řešení potřeb zákazníka

•

Price → Customer cost – výdaje zákazníka 21

•

Place → Convenience – dostupnost řešení

•

Promotion → Communication – komunikace.

Cílem managementu podniku je pomocí nástrojů marketingového mixu uvést na trh žádaný produkt vhodným zákazníkům, za akceptovatelnou cenu, ve správný čas a na pravém místě s přiměřenou propagací. 3.3.2.1 Produkt Produkt představuje celkovou nabídku spotřebiteli. Prostřednictvím této celkové nabídky se podnik snaží naplnit zákazníkovo očekávání a uspokojit jeho spotřeby. Nabídka je tvořena hmotnými i nehmotnými statky. Produktem může být nejen hmotný výrobek, ale i služby, myšlenky, nápady, osoby a další faktory (např. šíře sortimentu, design výrobku a obalu, image a značka podniku a výrobku, poskytované záruky), které ovlivňují uspokojení potřeb zákazníka (HORÁKOVÁ, 1992). Produkt lze rozdělit na následující kategorie: •

jádro produktu – jedná se o základní výrobek, bez přidané hodnoty (KOTLER, 2004)

•

skutečný produkt – obsahuje konkrétní výrobek či službu, na kterou se váže očekávaná úroveň kvality (KOTLER, 2004)

•

doplňkový produkt – doplňková služba jako přidaná hodnota v rámci základního výrobku, kterou se podnik snaží odlišit od konkurence (JANEČKOVÁ, 2001).

V prostředí sportu se využívá termín sportovní produkt. ČÁSLAVOVÁ (2009) komplexně vymezuje sportovní produkt jako „veškeré hmotné a nehmotné statky nabízené k uspokojování přání a potřeb zákazníků pohybujících se v oblasti sportu. Jde o velmi širokou plejádu sportovních produktů, které jsou předmětem směny mezi jednotlivými zákazníky, ale i organizacemi různých typů“ (s. 116). MULLIN a kol. (2000) upozorňují na existenci jediného sportovního produktu, který dále poskytuje zákazníkovi užitky. U fitness center se produktem stává prodej členství, sortiment nabízených služeb (druhy cvičení, masáže, péče o tělo, poradenské služby apod.), prodej sportovních výrobků, prodej reklamy a další.

22

3.3.2.2 Cena Cena je velmi důležitým faktorem ovlivňujícím chování zákazníka při koupi produktu. Důležitost ceny, jako strategického nástroje marketingového mixu, je dobře patrná z následující definice. „Cena je jediným marketingovým nástrojem, který nic nestojí, naopak je zdrojem prostředků pro výrobu a marketingové aktivity. Deklarovaná cena je oficiální cenou produktu, i když se pro zvýšení atraktivity používají různé formy slev a výhod“ (KOTLER, 2004, s. 24). Zvolením správné cenové strategie, a tedy správné výše ceny, je pro podnik, který usiluje o zisk, klíčovým bodem. TAYLOR (2011) uvádí, že výše ceny by měla odpovídat výdajům, které je zákazník ochoten obětovat. Dále TAYLOR (2011) upozorňuje na možnost, že zákazník má výši ceny spojenou s očekávanou kvalitou. Vysoká cena posiluje jeho vnímání a očekávání vysoké kvality produktu, stanovení ceny nízké naopak vzbuzuje u zákazníka očekávání nízké kvality. Cena je hodnota produktu, je vyjádřena v peněžních ukazatelích. Cena, jako nástroj marketingového mixu, v sobě zahrnuje různé výhody a slevy, podmínky a možnosti placení, termín úhrady a úvěrové řešení či splátkový kalendář. U sportovních klubů se uplatňuje nejčastěji forma placení předem, klient si zakoupí členství nebo permanentku s počtem vstupů, a pak již při využití služeb neplatí. Fitness centra prostřednictvím členství v klubu poskytují klientům slevy a výhody. Použití slev na vstupném a výhod plynoucích z pravidelných návštěv je snaha motivovat zákazníka k opakovaným návštěvám a k větší loajalitě. 3.3.2.3 Distribuce Distribuce je nástroj, který podnik využívá, aby co nejefektivněji dopravil produkt ke spotřebiteli. Distribuce je odlišná u hmotných a nehmotných produktů. Hmotné produkty bývají vyráběny ve velkém množství ve výrobním prostředí, jsou dopraveny na prodejny nebo přesně tam, kde je zákazník žádá (ČÁSLAVOVÁ, 2009). Odlišnost distribuce nehmotných produktů vystihuje ČÁSLAVOVÁ (2009) v této definici. „Nehmotné produkty nemají fyzický rozměr a zahrnují takové sportovní produkty, jako jsou služby, místa a myšlenky. U sportovních služeb si ji zákazník musí „prožít“ ve sportovním zařízení, kam klient musí za svým produktem přijít. Vyhledává různá průkazná svědectví o službě, závěry dělá na základě místa, kde je služba

23

poskytována, kdo ji poskytuje, na zařízení firmy a na úrovni propagačních materiálů“ (s. 111). Sportovní služby jsou nabízeny ve sportovních zařízeních. Distribuce těchto služeb spočívá především v dostupnosti k vybranému sportovnímu centru. Dostupností je myšlena možnost využití dopravní infrastruktury (veřejné komunikace, blízkost veřejné hromadné dopravy) a možnost kvalitního parkování v nejbližším okolí sportovního zařízení. Distribuce se zabývá také úrovní vybavenosti prostředí, ve kterém je služba poskytována. Neméně důležitým aspektem distribuce je čas, tedy časové rozmezí, kdy je služba k dispozici. 3.3.2.4 Propagace Propagace dle KOZLA (2006) „zajišťuje bezprostřední tok informací mezi výrobcem zboží a sužeb a potenciálním spotřebitelem s cílem prosazovat své marketingové záměry na určeném trhu“ (s. 38). Propagace má za účel u zákazníka vytvořit povědomí o nabídce produktů a přimět a motivovat zákazníky ke koupi a vyzkoušení výrobku či služby (KOZEL, 2006). Propagace, označována jako propagační (komunikační) mix obsahuje následující formy: •

reklama

•

opatření na podporu prodeje

•

publicita

•

osobní prodej (ČÁSLAVOVÁ, 2009).

Při tvorbě propagační strategie ČÁSLAVOVÁ (2009) uvádí nutnost vycházet ze základních cílů podniku, z cílové skupiny zákazníků, na kterou je propagace zaměřena, z výběru média, objemu peněžních prostředků určených na propagaci a z koncepce propagačního sdělení zákazníkům. U sportovních center má velký význam pověst podniku. Pokud je klient spokojen s poskytnutou službou, zmíní se o tom ve svém okolí, při neuspokojení potřeb klienta, se tento klient negativně zmíní o podniku ve větší míře (VAŠTÍKOVÁ, 2008). Tato „ústní reklama“ je pro podnik nejlevnější a nejjednodušší formou propagace, pozitivní reakce se však dostaví pouze od spokojeného zákazníka.

24

3.3.2.5 Lidé Prodej služeb je vždy vázaný na lidský prvek. Služba je zákazníkovi poskytována zpravidla zaměstnancem. Vlídnost, zdvořilost, ochota a přístupnost, to jsou jen jedny z mnoha kvalitativních vlastností zaměstnance, které zákazník oceňuje. Kvalitu zaměstnanců a jejich přístup lze označit jako měkkou kvalitu podniku (ČÁSLAVOVÁ, 2009). Fitness centra jsou na lidském faktoru opravdu velmi závislá. Při příchodu do provozovny je první kontakt s recepční. Dojem, který recepční vytvoří na zákazníka, ovlivní nejen samotný prožitek prodané služby, ale i ochotu k opakované návštěvě. Druhý

významný

kontakt

je

s lektorem

jednotlivých

cvičebních

jednotek.

Pro profesionální vedení lekcí je třeba mít dostatečné znalosti a zkušenosti k předcvičování. Instruktor by měl být proškolen a vlastnit certifikace k předcvičování vybraných služeb. V tomto nástroji marketingového mixu nevystupují pouze lidé v podobě personálu zařízení, ale také samotní návštěvníci. Zákazníci, dodržováním vnitřních pravidel podniku a slušným chováním, ovlivňují také kvalitu služeb, a to především z pohledu ostatních zákazníků. 3.3.2.6 Proces Proces je nástroj, kterým je upravována obsluha zákazníka. Důraz je kladen na komunikaci s podnikem, rychlost obsluhy, dobu obsluhy (otvírací doba), způsob, kterým je klient obsloužen, zda musí čekat ve frontě a jakou formu obsluha nabízí (ČÁSLAVOVÁ, 2009). Fitness centra by měla zákazníky na recepci odbavit co nejrychleji, neboť klienti chodí s minimálním předstihem před začátkem zvolené služby. Otvírací doba, a s tím spojený rozvrh jednotlivých lekcí, by měl odpovídat požadavkům a možnostem zákazníků. Velmi nežádoucí je nedodržování časového harmonogramu. Forma obsluhy u fitness center by měla ilustrovat požadavky zákazníka, zda si přeje individuální či kolektivní přístup.

25

3.3.2.7 Prezentace Výše uvedená charakteristika služeb (kapitola 3.3.1) dle KOTLERA (2007) popisuje službu jako nehmotný produkt. Úroveň kvality služby bezpochybně do velké míry ovlivňuje i hmotné prostředí, ve kterém je služba poskytována. Tento marketingový nástroj podle ČÁSLAVOVÉ (2009) řeší materiální úroveň provozovny, její velikost, atmosféru (design, barevnost), praktičnost a především čistotu. Vysokou kvalitou a úrovní materiálního prostředí lze dosáhnout odlišení od konkurence, a tím získat konkurenční výhodu. Pro fitness centra je velice důležitá čistota v šatnách, ve sprchách a na sociálních zařízeních. Šatny a cvičební prostory by měly poskytovat dostatek prostoru pro každého účastníka zvolené služby. Vybavení, která slouží pro potřeby klientů, je třeba udržovat v perfektním stavu.

26

4 METODOLOGICKÁ VÝCHODISKA K získání potřebných a relevantních dat byl v práci využit marketingový výzkum, který měl podobu hloubkového interview. Výběr zkoumaných sportovních center nebyl náhodný, byla vybrána čtyři sportovní zařízení, která mají podobné znaky. Především se jedná o centra nacházející se přímo v Kolíně a jejich nabízené služby jsou si velmi podobné. Těmto kritériím odpovídají právě čtyři fitness centra, která byla podrobena marketingovému výzkumu pro účely této bakalářské práce. Hloubkové interview bylo zaměřeno na majitele, kteří jsou zároveň manažery a vedoucími vybraných fitness center. Získané výsledky z marketingového výzkumu jsou prezentovány situační analýzou, u každého sportovního centra je provedena PEST analýza a získané poznatky jsou shrnuty ve SWOT analýze. Konkurenční prostředí v Kolíně je znázorněno pomocí mapy strategických konkurenčních skupin.

4.1 Výběr fitness center Pro výběr sportovních center, která jsou zkoumána v této práci, byl nejprve vytvořen seznam všech fitness center v Kolíně. Seznam čítal devět podniků, které nabízejí fitness služby. Jmenovitě se jedná o následující podniky: •

VIBROSTATION s.r.o.

•

Studio pro ženy ALEX

•

Fitness studio MAT

•

Fit studio ArenA

•

Power studio Kolín

•

JBI Sport Fit Studio

•

Fit studio Energy

•

Viva studio

•

Fitness zimní stadion Kolín

Pro analýzu konkurenčního prostředí v Kolíně byla vybrána čtyři centra. Výběr nebyl náhodný. Byla stanovena kritéria, která musela centra splňovat, aby analýza konkurenčního prostředí co nejvíce odpovídala skutečné realitě.

27

Kritéria pro výběr fitness center: 1. provozovna přímo v Kolíně 2. služby zaměřeny na fitness cvičení, zlepšování tělesné zdatnosti, formování těla 3. podnik nabízí široký sortiment služeb 4. manažer je ochotný poskytnout informace prostřednictvím hloubkového rozhovoru. Tato kritéria splňují právě čtyři fitness centra (Fit studio ArenA, Fit studio Energy, JBI Sport Fit Studio a Fitness studio MAT), která jsou si velmi podobná v nabízených službách. Zbylá centra splňují první a druhé kritérium, ale třetí a čtvrté nenaplňují. VIBROSTATION s.r.o., Viva studio a Power studio jsou zaměřeny výhradně a pouze na cvičení na vibrační plošině. Fitness zimní stadion Kolín je zaměřeno pouze na cvičení na posilovacích strojích, Studio pro ženy Alex nabízí služby pouze ženám. Manažeři těchto pěti nevybraných center neprojevili ochotu spolupracovat a poskytnout informace. Tato nedůvěra pramenila především z obavy prozrazení firemního „know-how“.

4.2 Marketingový výzkum Neustálým vývojem tržního prostředí, který je poháněn především používáním stále nových technologií, růstem konkurence v každém odvětví, inovací produktů, ale také stále se měnícími potřebami a tužbami zákazníků. Marketingový výzkum slouží k propojení firmy se zákazníky, získání informací o tom, co zákazník očekává, jaká jsou jeho přání a co opravdu potřebuje. Marketingový výzkum firmám dále napomáhá k poznání a porozumění trhu, a zároveň umožňuje identifikaci možných firemních hrozeb a příležitostí. Marketingový výzkum definoval KOTLER (2007) jako „funkci, jež propojuje spotřebitele, zákazníky a veřejnost s firmou pomocí informací, které jsou používány pro identifikaci a definici marketingových příležitostí a problémů, vytváření, zlepšení a hodnocení marketingových aktivit, monitoring marketingového výkonu a lepší porozumění marketingovému procesu“ (s. 406). Důležitost porozumění zákazníkovi a znalost trhu je patrná z definice „veškerý marketing neznamená v podstatě nic jiného, než znát a dokázat uspokojovat potřeby a přání zákazníků lépe, než to dělá konkurence. V tom tkví podstata marketingu 28

i určující význam a úloha zákazníků pro veškerý další chod podniku. Proto je pro podnikatele a manažery tak důležité sledovat situaci na trhu – tedy především své zákazníky a konkurenty. Na těchto znalostech závisí úspěch jejich další činnosti“ (FORET, 2012, s. 3). 4.2.1

Zdroje dat KOTLER (2007) a PŘIBOVÁ a kol. (1996) rozlišují dle způsobu získání data

na primární a sekundární. O primární data se jedná tehdy, kdy je, vzhledem ke zkoumanému problému, k získání informací využit marketingový výzkum. Sekundární data jsou takové informace, které jsou již k dispozici. Rozlišují se na externí a interní. Interní data plynou z provozní činnosti podniku, například výroční zprávy, zápisy z jednání, výpis zisků a ztrát a podobně. Externí data jsou vnější informace, které jsou zpracovány jinou organizací, například Českým statistickým úřadem (ČSÚ). 4.2.2

Proces marketingového výzkumu Marketingový výzkum je podle autorů KOTLERA a KELLERA (2007) rozdělen

na tyto dvě fáze – přípravná a realizační fáze. Přípravná a realizační fáze v sobě soustřeďují v logické sekvenci následující kroky: Fáze přípravná: •

Definování problému a cílů výzkumu – vysvětlit účel provádění výzkumu lze definováním výzkumného problému (KOZEL a kol., 2011). Cíle, které jsou vymezeny v druhé kapitole této bakalářské práce, musí být přesné, srozumitelné a reálně dosažitelné. „Dobře definovaný cíl je napůl vyřešený problém“ (KOZEL a kol., 2011, s. 75).

•

Vytvoření plánu výzkumu – plán obsahuje, které výzkumné metody budou použity, jak bude proveden sběr dat, zpracovaný časový rozvrh jednotlivých kroků a stanovení kontroly (KOTLER, KELLER, 2007).

Pro tuto bakalářskou práci bude zvolen vlastní marketingový výzkum, který využije metodu kvalitativního výzkumu, konkrétně metodu hloubkového interview. Hloubkové interview bude provedeno ve spolupráci tazatele s vedoucími vybraných sportovních center. Ke konzultacím dojde po předchozí telefonické domluvě, při návštěvách fitness center v květnu a červnu 2014. 29

Fáze realizační: •

Sběr dat – v této fázi dochází k získávání informací, správným výběrem respondentů snižujeme riziko nežádoucích vlivů, jako jsou lživé odpovědi či předpojatost respondentů. Tato fáze bývá označována jako nejdůležitější, ale také finančně, materiálně a časově nejnáročnější.

•

Analýza informací – zde dochází k vyhodnocení posbíraných informací. Získané informace z hloubkových rozhovorů povedou k popisu konkurenčního prostředí a k porovnání marketingových aktivit vybraných sportovních center mezi sebou.

•

Prezentace závěrů – vyhodnocené a analyzované výsledky budou prezentovány v závěrečné zprávě. Prostřednictvím grafů a tabulek budou vyznačena nejdůležitější zjištění.

•

Určení rozhodnutí – zde je prostor pro navržení nových opatření ke zlepšení provozu jednotlivých sportovních center (KOTLER, KELLER, 2007). Následující

obrázek

slouží

pro

ilustraci

komplexního

přístupu

k marketingovému výzkumu.

Obrázek č. 2: Marketingový výzkum – komplexní přístup

Zdroj: TOMEK, VÁVROVÁ (2007)

4.2.3

Kvalitativní výzkum Prostřednictvím kvalitativního výzkumu lze získat individuální subjektivní názor

dotazovaného na zkoumaný problém. Data získaná pomocí kvalitativního výzkumu jsou vhodným doplněním a rozšířením dat z výzkumu kvantitativního. 30

Metody a techniky využívané prostřednictvím kvalitativního výzkumu: •

hloubkové interview

•

skupinové rozhovory

•

panelové šetření

•

pozorování

•

projekt

•

experiment (KOTLER, 2007).

K získání dat pro tuto bakalářkou práci byl použit kvalitativní výzkum, a to konkrétně metodou hloubkového interview. 4.2.3.1 Hloubkové interview Tato metoda se využívá, pokud je potřeba zkoumaný problém probrat velmi důkladně a podrobně. Pro úspěch této techniky sběru dat je třeba naplnit hlavní předpoklad, a to dotazovaní osoby, která je více než dobře obeznámena s aktuálním řešeným problémem, a je v této oblasti odborníkem. Dotazování lze provést prostřednictvím strukturovaného rozhovoru, kdy se tazatel na dotazování dopředu připraví. Podoba přípravy může být jako osnova bodů, o kterých chce tazatel hovořit, nebo tuto osnovu doplní a vytvoří otázky a jejich pořadí. Rozhovor může být veden i jako nestrukturovaný. Tazatel volbu a pořadí otázek řeší až přímo v dané situaci (KOCIÁNOVÁ, 2010). Při obou formách rozhovoru je důležité, aby tazatel navozením správné atmosféry dokázal dotazovaného motivovat k obsáhlým odpovědím. Pro případ, že tazatel není schopen sdělené informace okamžitě vstřebat, pořizuje se velmi často zvukový záznam na nahrávací médium (KOCIÁNOVÁ, 2010). V této bakalářské práci byla použita tato metoda sběru dat při rozhovorech s vedoucími center Bc. Evou Synkovou (Energy), Janou Jeřábkovou (ArenA), Ivanou Krejčíkovou (JBI) a Ing. Marií Švejcarovou (MAT). Interview mělo podobu strukturovaného rozhovoru, předem byl vytvořen soupis témat a konkrétních otázek k zodpovězení. Otázky, které byly vytvořeny, lze rozdělit do čtyř okruhů. První okruh otázek byl zaměřen na získání informací, které by co nejlépe napomohly zmapovat běžný chod fitness centra. Další okruh otázek byl zaměřen na zjištění budoucího vývoje fitness centra a na plánované záměry 31

provozovatele. Třetí sada otázek se snažila poodhalit, jak provozovatel vnímá své fitness centrum a jak vnímá konkurenci. Poslední část byla tvořena otázkami zaměřenými na propagaci a distribuci. Otázek je celkem dvacet. Záměrně nebyly kladeny otázky na základní informace, neboť je lze získat z jiných dostupných zdrojů, například z webových stránek jednotlivých center či osobní návštěvou konkrétní provozovny. Tento postup byl stanoven, aby eliminoval možné zahlcení respondenta otázkami a snížil riziko neochoty odpovídat. Samotné dotazování proběhlo v několika krocích. Nejprve byl telefonickým rozhovorem manažerovi vybraného fitness centra představen výzkum společně s prosbou o spolupráci. Byl domluven termín osobní schůzky. Prostřednictvím elektronické

pošty

byla

předem

zaslána

témata

k hloubkovému

rozhovoru,

aby se respondent mohl na dotazování připravit. Posledním krokem bylo osobní setkání a hloubkové interview s manažerem provozovny. Vzhledem k obsáhlosti rozhovoru byla pořízena audio nahrávka. Soupis témat a otázek je přiložen k bakalářské práci. Získané informace od manažerů společně s informacemi z jiných zdrojů slouží k analýze marketingových činností fitness center. Informace získané z hloubkového rozhovoru jsou interpretovány pomocí SWOT analýzy. Zvolení SWOT analýzy, jako prostředek k interpretaci získaných poznatků, bylo především proto, že SWOT analýza nabízí detailní přehlednost o vnějším a vnitřním prostředí, jímž je fitness centrum ovlivňováno.

4.3 Situační analýza „Situační analýza zahrnuje rozbor aktuální marketingové situace. Obsahuje analýzu vnějšího prostředí (makroprostředí a mikroprostředí) a vnitřního prostředí firmy. V rámci situační analýzy se vyhodnocují faktory, které ovlivňují pozici firmy“ (ZAMAZALOVÁ, 2010, s. 26). Pro tuto práci a pro situační analýzu byla využita metoda PEST a metoda SWOT analýzy.

PEST

analýza

v analytické

části

byla

uplatněna

k prozkoumání

makroprostředí, pomocí SWOT analýzy byly identifikovány silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby vybraných fitness center v Kolíně. Situační analýza také zahrnuje analýzu marketingu vybraných center a jejich aktuální marketingovou situaci.

32

4.3.1

PEST analýza Použitím PEST analýzy se podnik snaží porozumět vnějšímu okolí,

ve kterém provozuje své aktivity. Vnější prostředí je ovlivněno změnami a trendy, které je třeba identifikovat. PEST analýza zkoumá tyto vlivy a vytváří doporučení pro správné reakce podniku (BLAŽKOVÁ, 2007). TICHÁ a HRON (2002) uvádějí, že se jedná o nástroj k analýze makroprostředí zahrnující faktory, které podnik působící v tomto okolí nemůže svou činností ovlivnit. Název PEST analýzy vznikl spojením počátečních písmen z anglických slov, jedná se tedy o akronymum. V literatuře lze tuto analýzu najít i pod jiným názvem (STEP, SLEPT, PESTEL, PESTLE), záleží na uspořádání počátečních písmen faktorů vnějšího prostředí, které v analýze vystupují. PESTEL, respektive PESTLE analýza je rozšířena o další dva ovlivňující faktory.

Analýza PEST podle JAKUBÍKOVÉ (2008): •

P – Political – politicko-právní faktory

•

E – Economical – ekonomické faktory

•

S – Social – sociálně-kulturní faktory

•

T – Technological – technologické faktory.

Analýza PESTEL zahrnuje dle JAKUBÍKOVÉ (2008) navíc tyto faktory: •

L – Legislative – legislativní faktor

•

E – Ecological – ekologický faktor.

33

Tabulka č. 1: PEST analýza – příklad ovlivňujících faktorů Politicko-právní faktory

Ekonomické faktory

•

Politická stabilita, vládní stabilita

•

Vývoj HDP

•

Členství v politicko-hospodářských

•

Fáze ekonomického cyklu

seskupeních

•

Úrokové sazby, měnové kurzy

•

Daňová politika

•

Míra nezaměstnanosti, inflace

•

Sociální politika

•

Koupěschopnost

•

Zákony, ochrana životního prostředí

Sociálně-kulturní faktory

Technologické faktory

•

Spotřební zvyky a kulturní hodnoty

•

Trendy výzkumu a vývoje

•

Demografické trendy

•

Rychlost technologických změn

•

Míra vzdělanosti obyvatelstva

•

Výrobní, dopravní, skladovací,

•

Mobilita obyvatelstva

•

Životní úroveň a životní styl

•

Rozdělování příjmů

komunikační, informační technologie •

Přístup vlády k výzkumu a vývoji

Zdroj: JAKUBÍKOVÁ (2008)

Podklady pro PEST analýzu v této práci byly získány ze sekundárních dat (např. ČSÚ) a také z dat primárních, získaných od vedoucích vybraných fitness center při hloubkovém interview. Využitím této metody v analytické části práce je snaha postihnout vnější síly, které denně působí a ovlivňují fitness centra v regionu Kolín. Výsledky PEST analýz každého vybraného sportovního centra byly následně využity i ve SWOT analýze každého vybraného sportovního centra. 4.3.2

SWOT analýza Identifikace slabých a silných stránek podniku, ale i příležitostí a hrozeb

plynoucích pro podnik, analýza, které zkoumá vnější i vnitřní prostředí, takto definuje KOTLER (1998) analýzu SWOT. Dle HORÁKOVÉ (2003) „SWOT analýza slouží k základní identifikaci současného stavu podniku - sumarizuje základní faktory působící na efektivnost marketingových aktivit a ovlivňující dosažení vytyčených cílů. Tvoří logický rámec vedoucí ke konkrétnímu systematickému zkoumání vnitřních předností a slabin, vnějších

34

příležitostí a ohrožení i k vyslovení základních strategických alternativ, o kterých může podnik uvažovat“ (s. 204). Nejen KOTLER (1998) a HORÁKOVÁ (2003), ale i další čeští autoři jako JAKUBÍKOVÁ (2008) či KOZEL (2006) se SWOT analýzou zaobírali, dále také byla SWOT analýza předmětem tvorby zahraničních autorů, například PAHL a RICHTER (2009). Využitím SWOT analýzy se snaží podnik vytvořit a realizovat strategickou představu, která vychází z vnitřních a vnějších podnikových možností. Aby SWOT analýza byla úspěšná, musí vycházet z předpokladu, že vnitřní činnosti podniku budou přizpůsobeny externí realitě (PAHL, RICHTER, 2009). Název SWOT analýzy vznikl spojením počátečních písmen z anglických slov, jedná se tedy o akronymum: •

S – Strengths – silné stránky

•

W – Weaknesses – slabé stránky

•

O – Opportunities – příležitosti

•

T – Threats – hrozby (KOZEL 2006).

SWOT analýza se skládá: •

analýza vnitřního prostředí podniku – rozbor silných stránek (faktory výhodné pro podnik i klienty) a slabých stránek (nedostatky)

•

analýza vnějšího prostředí podniku – rozbor příležitostí a hrozeb (faktory makro a mikroprostředí).

35

Obrázek č. 3: SWOT analýza

Zdroj: STŘELEC (2012)

Každý podnik by se měl snažit co nejvíce posílit své silné stránky a maximálně využít nabízené příležitosti, zároveň se snažit v co nevětší míře tlumit své slabé stránky a eliminovat hrozby. V této bakalářské práci byla využita SWOT analýza pro každé vybrané fitness centrum. Data pro tvorbu SWOT analýzy byla získána ze sekundárních dat, z hloubkových interview a z výsledků PEST analýz jednotlivých fitness center. SWOT analýza zároveň slouží k vytvoření doporučení na zlepšení pro jednotlivá fitness centra. Výsledná SWOT analýza a navržená doporučení na zlepšení byly zpětně předloženy a konzultovány s manažery. Zpětná vazba a názory manažerů na výsledky výzkumu jsou v kapitole Diskuse.

36

5 ANALÝZA

KONKURENČNÍHO

PROSTŘEDÍ

V KOLÍNĚ Tato

kapitola

je

již

zaměřena

na

samotné

konkurenční

prostředí,

ve kterém se vybraná fitness centra nacházejí. Výběr fitness center je popsán v kapitole 4.1. Všechna vybraná fitness centra se nacházejí přímo ve městě Kolín. Rozbor a charakteristika je tedy zaměřena na Kolín. Pomocí sekundárních dat je zde rozebráno toto prostředí a společně s daty získanými od manažerů kvalitativním výzkumem jsou analyzována jednotlivá fitness zařízení. Hloubkové rozhovory probíhaly v období duben 2014 – červen 2014, kdy došlo ke čtyřem setkáním s manažery zkoumaných fitness center. Rozhovor byl strukturovaný a čítal 20 otázek. V srpnu 2014 po vyhodnocení získaných údajů a vytvoření poznatků pro zlepšení, následovala čtyři další setkání, kde byla manažerům předložena doporučení a společná konzultace.

5.1 Charakteristika konkurenčního prostředí v Kolíně Kolín se nachází ve východní části Středočeského kraje, území města Kolín leží v Polabské nížině a rozkládá se na březích řeky Labe. Kolín je vzdušnou čarou vzdálený od hlavního města Prahy 55 kilometrů, od Pardubic 41 kilometrů a od Hradce Králové 50 kilometrů. Relativně krátká vzdálenost od těchto krajských měst společně s faktem, že Kolín leží na významném železničním a dálničním koridoru, umožňuje snadnou mobilitu. Lidé dojíždí do těchto krajských měst, neboť nabízí více pracovních a studijních příležitostí. Město Kolín nedisponuje státní vysokou školou, proto jsou zájemci o vysokoškolské vzdělání nuceni dojíždět nebo se stěhovat do jiného města. V Kolíně je druhá nejvyšší nezaměstnanost v Středočeském kraji, k 31. 12. 2013 dosahovala nezaměstnanost hodnoty 9,39 % při celkovém počtu obyvatel 31 026. Migrace obyvatel města Kolína není příliš značná, navíc poměr přistěhovalců a vystěhovalců je v rovnováze. Tyto aspekty ovlivňují ekonomiku města Kolín. Sportovní zařízení tak přicházejí o potenciální zákazníky, kteří každodenně dojíždí do větších měst za pracovními či studijními účely. V těchto větších městech je sortiment nabízených služeb širší a rozmanitější.

37

V následující tabulce č. 2 je přehled obyvatelstva města Kolín, tedy segment potenciálních zákazníků. Z celkového počtu 31 026 obyvatel je 15 200 (48,99%) mužů a 15 826 (51,01%) žen. Osob ve věku 15-64 let je 20 621 (66,46%). Z rozhovorů

s manažery

jednotlivých

fitness

center

jasně

vyplívá,

že ačkoliv nedisponují detailním přehledem struktury jejich klientely, je jejich klientela tvořena ze 70 % osobami ženského pohlaví.

Tabulka č. 2: Vybrané ukazatele, Kolín k 31. 12. 2013 Ukazatel

Rok 2013

rozloha

35 km2

počet obyvatel

31 026 osob

muži

15 200 osob (48,99%)

ženy

15 826 osob (51,01%)

obyvatelé ve věku 15-64 let

20 621 osob (66,46%)

registrovaná míra nezaměstnanosti

9,39%

imigranti

922 osob

emigranti

988 osob

Zdroj: ČSÚ (2014)

5.1.1

PEST analýza konkurenčního prostředí Kolín Následující tabulka č. 3 obsahuje PEST analýzu, která byla vytvořena z dat

sekundárních i primárních. Sekundárními daty byly informace z ČSÚ, webových stránek jednotlivých fitness center a z webových stránek města Kolín, která byla doplněna poznatky získanými hloubkovým interview s manažery vybraných fitness center.

38

Tabulka č. 3: PEST analýza konkurenčního prostředí Kolín Politické a legislativní prostředí politická nestabilita - např. 7 předsedů vlád za posledních 10 let, korupční skandály

Ekonomické prostředí daňová politika - 21% DPH rok 2013

ochrana spotřebitele

dopady světové hospodářské krize zpomalení ekonomického růstu

hygienické normy předpisy a zákony týkající se poskytování sportovních a wellness služeb

hospodářský cyklus vysoká míra nezaměstnanosti 9,39 %

podnikání vázané na živnostenský list investice města Kolín

nízká míra inflace 0,6 % k 11. 8. 2014 regionální růst HDP + 2,5% k 31. 3. 2014 pokles průměrné mzdy v regionu o 1,8% Kč k 31. 12. 2013 intervence ČNB i v roce 2014 - oslabení CZK růst cen energií růst cen poskytovaných služeb omezení ze strany majitele omezení ze strany pronajímatele prostor

Sociální a kulturní prostředí Technologické prostředí demografický vývoj populace vývoj technologie v oblasti sportu mobilita občanů za prací či studiem do trend cvičení ve skupinách (30 - ti denní větších měst, pozdní návrat neumožňuje výzva) návštěvu fitness centra nízká dostupnost kvalifikovaných zaměstnanců

využívání nejmodernějších cvičebních systémů (TRX, SLIM BELLY, SMART FIT) setkání s přáteli, navázání nových vztahů osobní trenér relaxace a regenerace po pracovním vytížení

cvičení založené na cvičení s vlastní vahou (CORE)

pořádání společných sportovních aktivit metabolická analýza rychlé opotřebování Zdroj: vlastní zpracování (2014)

39

5.2 Fit studio ArenA Provozovatel: Jeřábková Jana Adresa: Rimavské Soboty 923, 280 02 Kolín II Vedoucí: Jeřábková Jana Vznik: 2002 Fit studio ArenA bylo založeno v roce 2002 a fungovalo na dvou pobočkách v Kolíně. V současné době působí ArenA pouze na jedné adrese. V pořadí druhá otevřená pobočka na adrese Obecní Dvůr 78, 280 02, Kolín III byla roku 2006 uzavřena, neboť nebyl prodloužen nájem mezi paní Jeřábkovou a majitelem objektu. Nyní objekt slouží jako prodejna matrací. Fit studio ArenA se nachází v prvním patře budovy potravin v centru sídliště Kolín II. Toto umístění je velmi strategické, jelikož se nachází mezi panelovými domy, nedaleko kolínského předměstí a rozrůstajících se příměstských částí města. ArenA je dostupná pro mnohé klienty pěšky, ale i městskou hromadnou dopravou, zastávka MHD je vzdálena dvě minuty chůze. Parkování u fit studia možné je, k panelovým domům přiléhají parkovací místa, avšak vlastní parkovací plochou ArenA nedisponuje, proto je někdy pro klienty fit studia obtížné zaparkovat. Interiér fit studia ArenA je tvořen recepcí, zrcadlovým sálem s náčiním, dvěma šatnami, sprchami a toaletou. Dále se zde nachází sauna a kosmetický salon. 5.2.1

Nabízené služby Fit studio ArenA nabízí svým klientům různé druhy cvičení od pondělí

do neděle. Lekce cvičení jsou prováděny školeným personálem za pomocí využití moderního fitness náčiní (stepy, fit ball, skettle bells, činky apod.). Jednotlivá cvičení jsou provozována v zrcadlovém sále. Lekce jsou založeny na vysoké intenzitě cíleného pohybu bez přetěžování organismu, jedná se o rovnoměrné procvičování všech svalových skupin a stupeň obtížnosti je přístupný všem věkovým skupinám. Mezi cíle svého působení si fit studio ArenA klade předcházení civilizačním chorobám, potřebu pravidelného cvičení klientů a pohodového prostředí bez stresu.

40

Klienti zde mohou navštívit lekce: •

Aerobik

•

Step aerobik

•

Aerobik interval

•

Bosu

•

Fit ball

•

Power joga

•

P classe

•

Pilates

•

Taiči

•

Břišní tance

•

Gravid joga

•

Zdravotní cvičení

•

Zumba

•

Cvičení pro děti a seniory ArenA nabízí pro klienty doplňkové služby jako je sauna, kosmetika, masáže,

lymfodrenáž, jednodenní či pobytové cvičební programy a dětské tábory se zaměřením na pohyb. Pod záštitou fitness centra ArenA funguje oddíl sportovního aerobiku FsA (Fit studio ArenA), které je složeno z několika věkových kategorií v podobě týmů. 5.2.2

Využití fitness centra V současné době klienti fit studia ArenA mají možnost využití členství,

permanentních či jednotlivých vstupů. Pokud si klient fit studia ArenA zaplatí členství v klubu za 1 100 Kč na jeden rok, tak si poté musí vybrat mezi kartou STANDARD nebo kartu GOLD. Karta STANDARD stojí 550 Kč na jeden měsíc a klient získá na tento měsíc neomezený počet vstupů na všechny lekce cvičení a 50% slevu na kosmetické služby. Karta GOLD stojí 950Kč na měsíc a klient získá neomezený počet vstupů na všechny lekce cvičení a 50% slevu na masáže, lymfodrenáže a saunu. Mezi klienty není členství v klubu ArenA příliš oblíbené, více prodávané jsou permanentní vstupenky, a to na 10, 20 a 30 vstupů, kdy nejsou klienti omezováni platností vstupenky.

41

Tabulka č. 4: Ceník Fit studia ArenA, platný od 1. 1. 2014 Členství

Cena

Výhody

Roční poplatek

1 měsíc STANDARD

550 Kč neomezený vstup na všechny lekce + 50% sleva na kosmetické služby

1 100 Kč

1 měsíc GOLD

neomezený vstup na všechny lekce + 950 Kč 50% sleva na masáže, lymfodrenáže a saunu

1 100 Kč

Permanentky 10 vstupů 20 vstupů 30 vstupů Jednorázové vstupné

650 Kč 1 250 Kč 1 870 Kč 70 Kč

Zdroj: JEŘÁBKOVÁ – manažer Fit studia ArenA (2014)

5.2.3

Cílová skupina Fit studio ArenA je klub otevřený pro veškerou veřejnost, není zaměřen

výhradně na určitou skupinu, přesto se vzhledem k nabízeným lekcím a druhům cvičení profiluje více jako fitness centrum pro ženy. V loňském roce probíhaly ranní hodiny jógy zvlášť pro ženy a zvlášť pro muže, vzhledem k opakovanému nenaplnění kapacit byly mužské lekce zrušeny a po domluvě s klientkami, navštěvujícími lekce jógy, byly tyto hodiny spojeny. V oblibě je také cvičení s názvem 30 – ti denní výzva, které se smí účastnit výhradně ženy. Fit studio ArenA nedisponuje návštěvní databází, Jana Jeřábková uvádí, že její fitness centrum navštěvují převážně ženy, a to všech věkových kategorií. Právě věkové složení klientů v Areně je velmi pestré, a tomu je přizpůsoben i rozvrh lekcí. V dopoledních hodinách je cvičení vhodné pro těhotné ženy, ženy na mateřské dovolené a seniory. V brzkých odpoledních hodinách pak probíhají lekce pro dívky působící v oddílu sportovního aerobiku, v podvečer je program zaměřen na náročnější styl cvičení, kterého se zúčastňují převážně ženy ve věku 20 – 50 let. 5.2.4

Propagace Fit studio ArenA využívá reklamu jako nástroj marketingové komunikace -

především aby informovalo veřejnost o nových akcích, o časovém harmonogramu

42

cvičebních lekcí, o cenách nabízených služeb a také, aby posílilo své image a v neposlední řadě přilákalo nové klienty. Propagace centra ArenA je prováděna formou tištěných materiálů, které jsou vyvěšeny v zasklené nástěnce u vstupu do areálu, kde se nachází objekt s prodejnou potravin a v 1. patře je fitness centrum ArenA. Tato forma propagace není efektivní, neboť nástěnka nevzbuzuje absolutně žádný zájem k prozkoumání jejího obsahu. Navíc informace jsou velmi neaktuální, poslední aktualizace nabízí vánoční slevové akce. Druhá forma propagace využívá interaktivní marketing, tedy propagaci pomocí internetu. Využití internetu k propagování svého podniku je dnes naprostou samozřejmostí. Fit studio komunikuje s veřejností prostřednictvím webových stránek www.fitstudioarena.cz. Název fitness centra je obsažen přímo v internetové adrese, což napomáhá k snadnému vyhledání. Webové stránky působí velmi jednoduše a přehledně, na druhou stranu postrádají kvalitnější design doplněný o moderní prvky webových stránek. V několika sekcích lze dohledat nabízené služby s krátkým popisem, tým cvičitelů i s fotografiemi, fotogalerie pořádaných akcí, telefonní a emailový kontakt, polohu klubu a ceník. Sekce Ceník je nejslabším článkem webových stránek, pod odkazem na ceník se spustí stahování souboru na pevný disk počítače. Automatické stahování souborů z internetových stránek v dnešní době vážných virových hrozeb není příliš oblíbené a řada antivirových programů toto stahování ani neumožní. Získání informací o cenách služeb je zdlouhavé. Dobrým počinem je fotogalerie mapující akce pořádané v prostorách fit studia ArenA i na pobytových zájezdech, ze kterých je zřetelná spokojenost klientů. Další formou komunikace s klienty a potenciálními zákazníky je sdílení sociální sítě Facebook. Stránky na Facebooku jsou bezesporu méně finančně nákladné než webové stránky fitness centra, navíc nabízejí velmi široké využití. Na webových stránkách Areny v sekci kontakt lze nalézt informaci o facebookových stránkách, ale chybí přímý odkaz. Tyto stránky na sociální síti slouží hlavně k aktuálním informacím o cvičení, v kolik hodin proběhne a pod vedením jakého instruktora. Navíc fungují tři facebookové stránky pod názvem Fit studio ArenA, Zumba Kolín a Jana Jeřábková. Na všech třech lze dohledat informace o fitness centru ArenA, ale působí to velmi zmateně.

43

5.2.5

Konkurence Konkurenci v oblasti poskytování fitness center v Kolíně lze rozdělit do tří

skupin. První skupinou jsou fitness centra působící v Kolíně, která nabízejí téměř identické služby a snažící si získat nějakou konkurenční výhodu. Další skupinou jsou multifunkční sportovní centra, která se zaměřují na stejnou skupinu zákazníků. Třetí skupinou jsou fitness centra v blízkých větších městech. Vedoucí Areny shledává svou největší konkurencí fitness centrum Energy. Orientuje se na stejné zákazníky, má již dvě pobočky v blízkosti Areny. Novou konkurenční hrozbu vidí v multifunkčním sportovním areálu Trojka, který je zatím ve výstavbě. Trojka slibuje široké využití jako například squash, badminton, minifotbal, miniflorbal nebo nohejbal, inzeruje i wellness služby. Vedoucí Areny si uvědomuje, že otevřením Trojky přijde o konkurenční výhodu, kdy jako jediná disponovala soukromou saunou. Konkurenci fitness center v Praze, Pardubicích a Hradci Králové považuje za značnou, ale zároveň dodává, že těmto velkým společnostem nedokáže konkurovat. 5.2.6

PEST analýza Fit studia ArenA V této kapitole je PEST analýza zaměřena pouze na Fit studio ArenA. Specifika

ovlivňující celé makroprostředí fitness center v Kolíně jsou shrnuta v tabulce č. 3. Politické a legislativní prostředí •

zákon o ochraně veřejného zdraví (§ 6 Koupaliště a sauny)

•

vyhláška o stanovení hygienických požadavků na sauny (předpis č. 238/2011 Sb.)

Ekonomické prostředí •

prostory Fit studia ArenA – omezení ze strany pronajímatele (smlouva do 1. 1. 2015)

•

omezení ze strany majitele – zatížen hypotékou na rodinný dům

Sociální a kulturní prostředí •

mobilita občanů za prací či studiem – odliv stálých zákaznic i členů oddílu sportovního aerobiku z důvodu studia v jiném městě

•

nedostatek odborně kvalifikovaných zaměstnanců

•

pořádání společných sportovních aktivit – aktivní dovolená u moře 44

•

relaxace a regenerace po pracovním vytížení – nabídka soukromé sauny

Technologické prostředí

5.2.7

•

trend cvičení ve skupinách – 30 – ti denní výzva

•

cvičení založené na cvičení s vlastní vahou – CORE

•

využívání nejmodernějších cvičebních systémů – SLIM BELLY

SWOT analýza Fit studia ArenA V této kapitole je provedena SWOT analýza fitness centra ArenA. Jednotlivé

silné a slabé stránky jsou rozepsány, v čem podnik dominuje, na co se může spolehnout a zároveň, v čem zaostává, co je jeho nevýhodou. Dále jsou popsány možné příležitosti k rozvoji a nastíněny hrozby, které mohou podnikání ovlivnit. ArenA a především Jana Jeřábková si velmi zakládá na tom, aby její fit studio působilo velmi přátelsky a přívětivě. Časté společné akce, aktivní dovolená u moře a pobytová cvičení, jsou snahou učinit z fitness centra neanonymní prostředí. Tato činnost je silnou doménou a vytváří příjemnou atmosféru mezi klienty, kteří se tak sbližují mezi sebou. Ačkoliv na facebookových stránkách neprobíhá ta správná intenzivní komunikace s veřejností, těší se stránky Areny velké oblibě spojené s pozitivními ohlasy na využité služby. Silnou stránkou je i strategické postavení klubu, který se nachází přímo uprostřed největšího kolínského sídliště. Této výhodě napomáhá i snadná dostupnost městskou hromadnou dopravou i chůzí. Slabou stránkou je pro klub ArenA určitě ceník. Cenové zvýhodnění jedné lekce u třiceti vstupové permanentky oproti dvaceti vstupové je zanedbatelné a nemotivuje zákazníka ke koupi. Cena měsíčního členství a především roční poplatek neodráží úroveň poskytovaných služeb, cena je příliš vysoká a členství není oblíbené. Kardiozóna tvoří základ pro každé moderní fitness centrum, kde si klient své tělo připraví na cvičení či po námaze uvolní. ArenA kardiozónou nedisponuje, malé prostory neumožňují pořídit běžecké pásy či cross trenažéry. Propagace je nedostačující, z hlavní silnice není fitness centrum viditelné a chybí jakýkoliv reklamní poutač či ukazatel. Nejsou využívány bulletiny či letáky. Prostřednictvím internetu, především sociálních sítí, nedochází k propojení s klienty.

45

Hrozbou pro podnikání je omezení vyplívající z nájemní smlouvy pronajatých prostor. Tato hrozba je zároveň i příležitostí, neboť by byla zcela eliminována případným odkupem. Vybudování parkovací plochy před areálem je také příležitostí, nevyužité místo zde je, jedná se o travnatou plochu. Prostory jsou vhodné k využívání TRX systému, který není příliš finančně náročný a těší se velké oblibě. Stejně tak absence kruhových funkčních tréninků skýtá příležitost pro inovaci nabízených služeb.

Tabulka č. 5: SWOT analýza Fit studia ArenA Silné stránky neanonymní prostředí příjemná přátelská atmosféra pozitivní zpětná vazba klientů poloha a dostupnost fitness centra odborné znalosti personálu

Slabé stránky ceník a členství chybí kardiozóna propagace absence parkovacích prostor

Příležitosti koupě prostor fitness centra parkovací stání

Hrozby neprodloužení nájemní smlouvy nové multifunkční centrum Trojka

systém TRX, kruhové funkční tréninky

snadná dostupnost Prahy, Pardubic, Hradce Králové

Zdroj: vlastní zpracování (2014)

46

5.3 Fit studio Energy Provozovatel: Bc. Synková Eva Adresa: Masarykova 1049, 280 02 Kolín II Prokopa Velikého (areál 3. ZŠ), 280 02 Kolín III Vedoucí: Bc. Synková Eva Vznik: 2005 Fit studio Energy funguje na dvou pobočkách, jedna v Kolíně II v ulici Masarykova a druhá v Kolíně III v ulici Prokopa Velikého. Jako první byla otevřena pobočka v ulici Prokopa Velikého v roce 2005. V roce 2009 se majitelka fit studia rozhodla expandovat a v roce 2010 byla otevřena druhá pobočka v ulici Masarykova. Pobočka v ulici Prokopa Velikého se nachází v areálu 3. základní školy, v bývalém tepelném výměníku. Pobočka je situována téměř v centu městské části Kolín III. Pro klienty z okolí je Energy dostupné pěšky, zastávka MHD je vzdálena 10 minut od pobočky. Problémem je parkoviště, které se zde nenachází. Jelikož je pobočka v areálu základní školy, auta klientů mohou parkovat v přilehlé ulici. Pokud zde ale parkují obyvatelé městské části, bývá zde problematické zaparkovat. V pobočce se nachází jeden cvičební sál, uprostřed něhož je situován nosný sloup, což není příliš praktické. Dále je zde situována šatna, sprchy, toalety a infrasauna. Pobočka v ulici Masarykova je umístěna v budově městské dětské knihovny. Poloha této pobočky je více než strategická. Prostory tohoto fitness centra byly vybudovány v roce 2009 a jsou tak nejnovější z fit studií v okolí. Tato pobočka přišla na trh s novými formami cvičení, jako jsou například trampolínky smart fit a hlídání dětí po dobu lekce. Tato pobočka konkuruje nedaleké Areně, studiu JBI a studiu MAT. Vzdálenost od zastávky MHD není ani minutu, avšak potýká se také s problémem parkování, ani tato pobočka Energy nemá vlastní parkoviště. Fit studio Energy v ulici Masarykova je vybaveno recepcí, dětským koutkem, dvěma zrcadlovými sály s profesionálním vybavením, šatnami se sprchami a toaletami. 5.3.1

Nabízené služby Enegry nabízí velice pestrou nabídku forem cvičení. Energy bylo první studio

v Kolíně, které nabízelo klientům například trampolínky. Cvičení probíhá v zrcadlových

47

sálech s profesionálním personálem a náčiním v obou pobočkách. Nabídka forem cvičení je velmi široká od meditační jógy po Energy training. Klienti zde mohou navštívit lekce: •

Aerobik

•

Interval aerobic

•

Body Balance

•

Ball & Body Form

•

Cvičení po porodu

•

Dance Fit

•

Fit ball

•

Flowing

•

Jóga a Power jóga

•

Master a Kick box

•

P-classe

•

Pilates

•

Piloxing

•

Smart Fit

•

Slim Belly

•

Trampolínky

•

TRX

•

Zumba

Fit studio Energy nabízí mimo hodiny cvičení i hodiny cvičení na míru a dietní programy, dále infrasaunu a jako doplňkovou službu v pobočce Masarykova hlídání dětí po dobu lekce. 5.3.2

Využití fitness centra Fit studio Energy svým klientům nenabízí klubové členství, lze zakoupit

permanentky ve třech cenových kategoriích. Každá cvičební lekce je označena písmenem od A do C. Toto označení vychází z délky lekce a především ve využívání různých pomůcek. Lekce A jsou nejlevnější a lekce C nejdražší, neboť jsou více náročné na využití pomůcek. Energy nabízí permanentky na deset vstupů lekcí dle zakoupené cenové kategorie. Cena základní permanentky nezahrnuje žádné 48

zvýhodnění. Zvýhodněná permanentka je pro stálé klienty, o stálosti klientů rozhoduje Eva Synková. Pro studenty je připravena studentská permanentka, která je nejvíce výhodná. Lze samozřejmě zakoupit i jednotlivý stup na kteroukoliv lekci.

Tabulka č. 6: Ceník Fit studia Energy, platný od 1. 1. 2014 Permanentky Základní Zvýhodněná Studentská

A 600 Kč 550 Kč 540 Kč

B

C

750 Kč 670 Kč 660 Kč

950 Kč 860 Kč 840 Kč

Jednorázové vstupné

60 Kč

75 Kč

95 Kč

Zdroj: SYNKOVÁ – manažer Fit studia Energy (2014)

Energy svým klientům umožňuje platby prostřednictvím poukázek Sodexo, Edenred a prostřednictvím portálu Benefity. Tento typ platby lze použít na jednotlivé vstupy i na permanentky. Synková dodává, že tento typ platby je u zákazníků velmi oblíbený. 5.3.3

Cílová skupina Fit studio Energy je zaměřeno na širokou cílovou skupinu, snaží se oslovit

obyvatele města Kolína a jeho okolí. Manažerka Energy říká, že se nezaměřují pouze na určitý okruh klientů, tomu také odpovídají nabízené služby. Energy například poskytuje náročné cvičení pro muže, cvičení zlepšující problémové partie žen, cvičení po porodu, trampolínky pro děti a mnoho dalšího. Vzhledem k tomu, že se Energy také zaměřuje na mladé matky, nabízí pobočka v Masarykově ulici hlídání dětí během lekce. Energy si poskytováním cvičení Smart Fit a Flowing získalo i stálou mužskou klientelu. Energy rovněž jako ArenA nedisponuje přesnou databází, ze které by byla klientská struktura patrná. Synková říká, že má přehled o své klientele. Uvádí také, že dětské kroužky, určené pro děti školního věku, se osvědčily. Zvýšilo se tím využití prostor v brzkých odpoledních hodinách a zároveň získalo Energy novou klientelu v podobě matek dětí. 5.3.4

Propagace Marketingovou komunikací se snaží Energy informovat o novinkách, o změnách

v rozvrhu, cenových akcích a snaží se oslovit nové zákazníky. Energy se prezentuje 49

především na svých internetových stránkách www.fitstudioenergy.cz, které nabízejí všechny potřebné informace, jsou dobře obsluhovatelné, ale opět postrádají vysoký stupeň profesionality v designu webových stránek a atraktivnost. Jako jediné z vybraných fitness center využívá Energy tištěnou reklamu. V kolínském zpravodaji se reklama Fit studia Energy vyskytuje pravidelně každý měsíc. Kolínský zpravodaj je k dostání zdarma a je doručován do poštovních schránek. Efektivnost této reklamy ale Synková nezná. Výdaje na marketing jsou tedy u Energy vyšší oproti zbývajícím poskytovatelům fitness služeb. Dalším využívaným kanálem komunikace s klienty Energy jsou facebookové stránky. Ve srovnání s facebookovým profilem Areny, je profil Energy atraktivnější, což dokazuje i počet fanoušků (326), ten je o sto vyšší než u Areny (225). Zde hraje svou roli i fakt, že profil Areny je vedený jako skupina se svými členy. Energy profil je stránka se svými fanoušky. 5.3.5

Konkurence Bc. Synková si není vědoma, že by se účastnila nějakého konkurenčního boje

a zároveň dodává, že se na konkurenční podniky nijak neohlíží. Snaží si upevnit svou klientelu a zvýšit návštěvnost svého fitness centra. Upozorňuje, že k tomu nevyužívá cenové útoky na konkurenci. Ačkoliv ve stejné ulici sídlí i fit studio MAT, za svého konkurenta ho nepovažuje. Podle Bc. Synkové se MAT orientuje především na klienty využívající posilovnu a spinning, tedy služby, které Energy nenabízí. Za svého konkurenta ale jistě považuje fitness centrum ArenA. Fitness centra jsou si podobná, zaměřená na stejné zákazníky a nabízejí podobné služby. Bc. Synková si troufá tvrdit, že nad Arenou má navrch díky včasným zavedením novinek v oblasti fitness cvičení. 5.3.6

PEST analýza Fit studia Energy V této kapitole se PEST analýza zaměřuje na Fit studio Energy. Specifika

ovlivňující celé makroprostředí fitness center v Kolíně jsou shrnuta v tabulce č. 3. Politické a legislativní prostředí •

zákon o ochraně veřejného zdraví (§ 6 Koupaliště a sauny)

•

vyhláška o stanovení hygienických požadavků na sauny (předpis č. 238/2011 Sb.) 50

Ekonomické prostředí •

prostory Fit studia Energy v ulici Prokopa Velikého – omezení ze strany pronajímatele (smlouva do 31. 12. 2014)

Sociální a kulturní prostředí •

mobilita občanů za prací či studiem – odliv stálých zákaznic i členů oddílu sportovního aerobiku z důvodu studia v jiném městě

•

nedostatek odborně kvalifikovaných zaměstnanců

•

dětské kroužky ve školním roce

Technologické prostředí

5.3.7

•

infrasauna

•

výživové poradenství Bc. Evy Synkové

•

osobní trenér

•

využívání nejmodernějších cvičebních systémů – TRX, Smart Fit, trampolínky

SWOT analýza Fit studia Energy Následující část je věnována SWOT analýze Fit studia Energy. Postup je

naprosto analogický jako u předchozí SWOT analýzy Fit studia ArenA (kapitola 5.2.7). Jednotlivé silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby jsou rozepsány a následně shrnuty v tabulce č. 7. K opěrným bodům Fit studia Energy patří sedm následujících sedm poznatků. Prvním je určitě možnost hlídání dětí v pobočce v Masarykově ulici během cvičební lekce. Tato služba je zároveň konkurenční výhodou na trhu fitness služeb v Kolíně, neboť je Energy jediné fitness centrum, které službu nabízí. Další silnou stránkou Energy je akceptace poukázek Sodexo a Endered a karty Benefit, zároveň jako jedno ze dvou zkoumaných fitness center zvýhodňuje svou studentskou klientelu. Energy disponuje dvěma pobočkami, které nabízí širší sortiment služeb a zaměřují se na více segmentů cílové skupiny. Tato výhoda napomáhá k rychlejšímu rozvoji podniku. Komunikace s klienty prostřednictvím webových a facebookových stránek je kvalitní a informace jsou aktuální.

51

Bc. Eva Synková absolvovala kurz Výživa a výživové poradenství na Univerzitě Karlově a klientům tak poskytuje odborné znalosti v této oblasti. Slabé stránky jsou podobné jako u předchozího zkoumaného fitness centra. Stejně jako u Areny i Energy postrádá kardiozónu a vlastní parkoviště. Ceník na webových stránkách je dobře dostupný a přehledný, avšak nejsou uvedeny informace, kolik vstupů obsahují permanentky a kdo má nárok na zvýhodněnou permanentku. V cvičebních sálech je kobercová krytina, která není z hygienických důvodů nejvhodnější pro fitness cvičení. Omyvatelná krytina určená pro účely fitness zařízení by byla vhodnější. Prostory v pobočce Prokopa Velikého jsou prostorově limitovány. Velikost šatny nedokáže poskytnout komfort navštěvujícím klientům, zvláště při lekcích s vysokou účastí. Příležitostí se pro Energy stává odkup a změna prostorového řešení bývalého tepelného výměníku v ulici Prokopa Velikého. Zákazníci by určitě uvítali jistotu zaparkování u poboček, která by mohla být realizována vyhrazeným stáním pro klienty Energy. Fit studio Energy by potřebovalo zapracovat na posilování image, neboť je stále považováno za okopírované od Fit studia ArenA. Tuto negativní skutečnost si Eva Synková uvědomuje a zároveň přiznává, že v začátcích podnikání pro ni byla Jana Jeřábková a její ArenA velkou inspirací. Tabulka č. 7: SWOT analýza Fit studia Energy Silné stránky hlídání dětí

Slabé stránky chybí kardiozóna

akceptování Sodexo, Endered a Benifit karty

absence parkovacích prostor

dvě pobočky rozmanitost cvičebních lekcí

podlahová krytina cvičebních prostor nevyhovující velikost šatny

aktuálnost webových a facebookových stránek

nesrozumitelný ceník

studentské slevy výživové poradenství Příležitosti koupě a úpravy prostor fitness centra parkovací stání

Hrozby neprodloužení nájemní smlouvy nové multifunkční centrum Trojka

posílení image fitness centra

snadná dostupnost Prahy, Pardubic, Hradce Králové

Zdroj: vlastní zpracování (2014)

52

5.4 JBI Sport Fit Studio Provozovatel: Krejčík Bohumil Adresa: Slovenská 1024, 280 02 Kolín II Vedoucí: Krejčíková Ivana Vznik: 1994 JBI Sport Fit Studio bylo založeno v roce 1994 nejdříve jako posilovna s aerobikem. Postupem času se nabízené služby tohoto fit studia rozšiřovaly. JBI Sport Fit Studio se nachází ve dvoupatrové budově bývalého tepelného výměníku. Tato budova byla celá opravena a zrekonstruována tak, aby odpovídala potřebám fit studia. JBI se nachází rovněž v městské části Kolín II, na rozhraní sídliště a vilové čtvrti. Studio je dobře dostupné od zastávky MHD, pěšky je zastávka MHD dostupná do pěti minut. Velkou výhodou tohoto fit studia je vlastní parkoviště, které využívají i hosté nedaleké restaurace, avšak parkovacích míst je dostatek. Interiér studia je tvořen recepcí s barem a malou kavárnou, dále několika místnostmi pro wellness, dále se tu nachází cvičební sál s posilovnou, šatnami, sprchami a toaletami. V prvním patře budovy jsou situovány dva pokoje, klienti se zde mohou i ubytovat. 5.4.1

Nabízené služby JBI Sport Fit Studio nabízí svým klientům široké spektrum služeb. Důležitou

součástí JBI je posilovna a kardiozóna. Cvičení se také zaměřují na redukci váhy, studio nabízí výživové poradenství doplněné kurzy hubnutí. Další služby, které JBI nabízí svým klientům, jsou různé druhy masáží, saunu, páru, relaxační koupele, Kneippův chodník, nachází se zde kosmetické studio a kadeřnictví, dále JBI nabízí kavárnu a ubytování. Klienti zde mohou navštívit lekce: • • • • • •

Spinning Gravity funkční trénink Kurz hubnutí Kalanetika Cvičení pro těhotné Posilování s Davidem 53

5.4.2

Využití fitness centra Pro vstup do JBI mohou klienti využít čipových karet, na které si uživatelé

dobíjejí peníze jako kredit, který je čerpán jednotlivými vstupy, stejně tak je možné využít jednorázové vstupenky. Jednotlivé vstupy, které jsou placeny kreditem z čipové karty, jsou zvýhodněné, zvýhodnění se liší výší prvotního nabytí. Další výhodou je možnost uplatnění studentské slevy do 22 let. Na zaplacení vstupů, či čipových karet je možno použít zaměstnanecké benefity, Sodexo Pass, Chéque Déjeuner a karty multisport.

Tabulka č. 8: Ceník JBI Sport Fit Studia, platný od 10. 1. 2014 Členská karta posilovna spinning gravity funkční trénink

Cena za vstup 70 Kč 80 Kč 250 Kč

Jednorázové vstupné posilovna spinning gravity funkční trénink

80 Kč 90 Kč 350 Kč

Platnost

Poplatek

1 rok

300 Kč

0 Kč

Zdroj: KREJČÍKOVÁ – manažer JBI Sport Fit Studia (2014)

Klientům JBI jsou nabízeny tři varianty využívání fitness služeb. První variantou je členská karta, která je platná jeden rok a registrační poplatek je 300 Kč. S členskou kartou mají klienti zvýhodněné vstupné do posilovny, na spinning a na gravity funkční trénink. Druhou variantou je návštěva fitness centra bez členské karty, poté klienti platí za lekce základní sazbu. Tyto dvě varianty shrnuje tabulka č. 8. Třetí variantou je využívání čipových karet. Princip je jednoduchý, klient si vybere typ karty, nabije na ní požadovaný kredit a při využívání služeb je mu kredit strháván. Cena čipové karty je 100 Kč. JBI nabízí sedm typů čipových karet, odlišují se od sebe výší vloženého kreditu a dobou platností. Typy čipových karet jsou shrnuty v tabulce č. 9.

54

Tabulka č. 9: Ceník JBI Sport Fit Studia, platný od 10. 1. 2014 – čipové karty Čipové karty

Cena za vstup

Platnost Poplatek

Čipové karty

1. kredit 350 Kč posilovna

Platnost Poplatek

5. kredit 2000 Kč 42 Kč 1 měsíc

spinning

Cena za vstup

posilovna

33 Kč

spinning

73 Kč

100 Kč

75 Kč

gravity funkční trénink

2. kredit 500 Kč

155 Kč /195 Kč*

posilovna

35 Kč

výrobky

10 % sleva

spinning

75 Kč

sauna

10% sleva

gravity funkční trénink

200 Kč

lázeňská vana

10% sleva

masáže

10% sleva

výrobky

10 % sleva

sauna

10% sleva

6. kredit 800 Kč

lázeňská vana

10% sleva

posilovna

masáže

10% sleva

spinning

1 měsíc

100 Kč

gravity funkční trénink

3. kredit 1000 Kč

42 Kč 73 Kč 150 Kč /190 Kč*

50 Kč

výrobky

10 % sleva

spinning

73 Kč

sauna

10% sleva

gravity funkční trénink

200 Kč

lázeňská vana

10% sleva

masáže

10% sleva

10 % sleva

sauna

10% sleva

7. kredit 6000 Kč

lázeňská vana

10% sleva

posilovna

masáže

10% sleva

spinning

6 měsíců

100 Kč

gravity funkční trénink

4. kredit 1500 Kč

10 % sleva

spinning

73 Kč

sauna

10% sleva

gravity funkční trénink

200 Kč

lázeňská vana

10% sleva

masáže

10% sleva

sauna

10% sleva

lázeňská vana

10% sleva

masáže

10% sleva

100 Kč

1 rok

100 Kč

73 Kč

výrobky

3 měsíce

100 Kč

155 Kč /195 Kč*

34 Kč

10 % sleva

6 měsíců

33 Kč

posilovna

výrobky

100 Kč

studentská do 22 let

posilovna

výrobky

6 měsíců

* cena pro dvojici (2 x 155,-)/ cena pro jednotlivce (195,-)

Zdroj: KREJČÍKOVÁ – manažer JBI Sport Fit Studia (2014)

Výběr nejvýhodnější čipové karty opravdu není jednoduchý a neobejde se bez důkladného promyšlení nabízených variant. Princip čipových karet představuje vhodné řešení, ale nabízené varianty postrádají jednoduchost a praktičnost. Míru využití čipových karet a strategii cenové tvorby nechtěla Krejčíková sdělovat.

55

5.4.3

Cílová skupina Sport fit studio JBI je zaměřeno na zákazníky, kteří se chtějí zdravě hýbat,

redukovat svoji váhu, předcházet civilizačním chorobám. Dále je zaměřeno na klienty, kteří chtějí aktivně odpočívat a relaxovat. Velmi oblíbenou formou cvičení je v poslední době Gravity funkční trénink (GTS), který navštěvují muži i ženy. JBI nabízí speciální program hubnutí spolu s výživovým poradenstvím, toto je možné absolvovat ve skupině či jednotlivě. JBI upřednostňuje více cvičení v posilovně, hubnoucí programy a orientuje se velmi na wellness služby. Segmentem cílové skupiny jsou tak lidé toužící po redukci tělesné hmotnosti, posílení svalstva a užití si kvalitní regenerace. 5.4.4

Propagace JBI využívá k propagaci pouze webové facebookové stránky. Snaží se své

klienty informovat o novinkách, rozvrhu lekcí a snaží se oslovit nové zákazníky. Webové stránky www.jbi-fitness.cz jsou dobře zpracované. Příjemný design doplňují fotografie wellness prostor. Jediná nepříjemnost webových stránek je použití bílého písma na světle zeleném podkladu, tato kombinace barev není ideální. Na stránkách funguje i internetový obchod, který umožňuje nákup wellness a ubytovacích služeb. Pro využití internetového obchodu je nutné se registrovat pomocí emailové adresy. JBI tak získává emailovou databázi svých klientů, ale Krejčíková uvádí, že tyto adresy zatím nevyužívají k marketingovým účelům. Oblíbenost facebookové stránky JBI je téměř shodná s oblíbeností Areny, JBI má 228 fanoušků. 5.4.5

Konkurence Konkurenci fitness centra JBI lze rozdělit na dva typy. Prvním typem jsou

konkurenti nabízející široké spektrum fitness cvičení. Konkrétně se jedná o Energy a Arenu. Energy vzhledem k blízkosti JBI a velkou škálou fitness lekcí získává zákazníky, kteří v JBI nenajdou svá oblíbená cvičení. Druhým typem jsou konkurenti poskytující služby posilovny. Zde JBI vidí konkurenci ve Fitness studiu MAT, které disponuje

velkou

posilovnou

s kvalitními

posilovacími

stroji.

Druhým

konkurentem v této oblasti je Fitness zimní stadion. Fitness zimní stadion je situované

56

na druhém břehu řeky Labe a je poměrně vzdálené od JBI, přesto si svým zamřením výhradně na posilování udržuje velkou klientelu. 5.4.6

PEST analýza JBI Sport Fit Studia V této kapitole se PEST analýza zaměřuje na JBI Sport Fit Studio. Specifika

ovlivňující celé makroprostředí fitness center v Kolíně jsou shrnuta v tabulce č. 3. Politické a legislativní prostředí •

zákon o ochraně veřejného zdraví (§ 6 Koupaliště a sauny)

•

vyhláška o stanovení hygienických požadavků na sauny (předpis č. 238/2011 Sb.)

Ekonomické prostředí •

provoz fitness a wellness služeb, kavárny a ubytovacího zařízení

Sociální a kulturní prostředí •

mobilita občanů za prací či studiem – odliv stálých zákaznic i členů oddílu sportovního aerobiku z důvodu studia v jiném městě

•

nedostatek odborně kvalifikovaných zaměstnanců

Technologické prostředí •

wellness služby – kneippův chodník, lázeňská sedací káď, relaxační koupele

5.4.7

•

estetické služby

•

poradna pro výživu – příprava dietních programů i jídla

SWOT analýza JBI Sport Fit Studia Tato část je věnována SWOT analýze JBI Sport Fit Studia. Některé prvky

SWOT analýzy jsou totožné jako u předchozích fitness center, a tak není potřeba tyto aspekty znovu komentovat. Odlišnosti budou rozepsány a vše shrnuto v tabulce č. 10. Velkou předností JBI jsou vlastní prostory, které prošly nedávnou rekonstrukcí. Interiér je moderní a stylový, vhodný pro zařízení poskytující fitness a wellness služby. Kardiozóna nabízí klientům možnost připravit se na následující cvičební lekce nebo možnost využít lekce spinningu. Jako jediné fitness centrum disponuje vlastní kavárnou, která klientům nabízí příjemné posezení před či po absolvování fitness 57

a wellness služeb. JBI má vyhrazeno dostatek parkovacích míst pro své klienty, což zvyšuje úroveň celkového prožitku. Slabé stránky JBI tvoří ceník služeb, až příliš velký výběr a množství kombinací variant čipových karet působí komplikovaně. Jednoduchost a sloučení vybraných položek by ceníku služeb určitě prospělo. JBI se postupně zaměřuje více na cvičení pomocí posilovacích strojů, upozaďuje klasické aerobní cvičení. Snižování nabídky lekcí fitness cvičení nutí klienty k využívání jiných nabízených služeb, v horším případě dochází k odlivu zákazníků k jiným poskytovatelům. Tento fakt je pro JBI hrozbou. Příležitosti pro JBI jsou zlepšení propagace, využití jiných dostupných komunikačních kanálů a zapracování na dobré pověsti podniku. JBI v Kolíně nemá příliš dobrou pověst, a to kvůli arogantnímu chování pana Krejčíka. Komunikace s provozovatelem bývá nepříjemná.

Tabulka č. 10: SWOT analýza JBI Sport Fit Studia Silné stránky nový moderní interiér

Slabé stránky komplikovaný ceník

výživové poradenství včetně zdravotné prohlídky

pověst podniku

wellness, kavárna akceptace zaměstnaneckých benefitů kardiozóna studentské slevy parkoviště vlastní prostory

absence lekcí aerobiku orientace na silové posilování

Příležitosti

Hrozby

zjednodušení ceníku

úbytek klientů postrádajících klasické cvičení

posílení image fitness centra

nové multifunkční centrum Trojka

propagace

snadná dostupnost Prahy, Pardubic, Hradce Králové

Zdroj: vlastní zpracování (2014)

58

5.5 Fitness studio MAT Provozovatel: Vodní svět Kolín Adresa: Masarykova 1041, 280 02 Kolín II Vedoucí: Ing. Marie Švejcarová Vznik: 2006 Fitness studio MAT je situováno v prostorách Vodního světa Kolín. Vodní svět Kolín je vlastnictvím města Kolín, provoz má na starosti firma AVE Kolín. Fitness studio MAT je pronajímané Ing. Švejcarové. Budova Vodního světa vznikla přestavbou tehdejšího plaveckého stadionu, kde se dříve také nacházelo fitness centrum, ale prostory tehdejší budovy byly značně zastaralé a nevyhovovaly parametrům k provozování plaveckého stadionu ani fitness centra. V roce 2006 byla dokončena přestavba plaveckého stadionu na Vodní svět Kolín. Jedná se o moderní aquapark, jehož součástí je fitness centrum, sauna, solná jeskyně, tenisové kurty, beachvolejbalové hřiště, v létě dopravní hřiště a v zimě kluziště. Dostupnost studia MAT je velmi dobrá, MAT je situováno rovněž v městské části Kolín II nedaleko panelového sídliště, zastávka MHD je ve vzdálenosti dvou minut pěšky. Před areálem Vodního světa se nachází velmi prostorné parkoviště, není tudíž žádný problém zde parkovat. Interiér tvoří recepce s barem, solárium, infrasauna, prostorné šatny se sprchami a toaletami, dále se zde nachází posilovna a dva cvičební sály. 5.5.1

Nabízené služby MAT studio nabízí svým klientům posilovnu s různými stroji, kde mohou klienti

využít osobního trenéra, a další formy cvičení, které jsou provozovány v cvičebních sálech. Klienti si zde mohou najmout osobního trenéra, který připraví cvičení v posilovně klientovi na míru. Fitness studio MAT nabízí tyto formy cvičení: •

Vibro plate

•

TRX

•

Alpinning

•

Fitbox 59

5.5.2

•

Bosu

•

Spinning

•

Jumping

Využití fitness centra Klubové členství není ve fitness centru MAT poskytováno. Studio MAT nabízí

svým klientům permanentní i jednotlivé vstupy, na jednotlivé hodiny forem cvičení. Permanentní vstupenka například do posilovny nebo na spinning je výhodnější než zakoupení jednotlivých vstupů, ale permanentní vstupenka na cvičení, jako je alpinning, zvýhodněna není. MAT neakceptuje využití zaměstnaneckých benefitů ani poukázek Sodexo a neposkytuje studentské slevy. V následující tabulce č. 11 je shrnut ceník poskytovaných služeb fit studia MAT. Ceny jsou srozumitelné a téměř každá permanentka poskytuje klientovi výhodu v podobě zlevněného vstupného oproti cenám za jednorázový vstup. Tabulka č. 11: Ceník Fitness studia MAT, platný od 01. 10. 2013 Permanentky posilovna posilovna spinning alpinning fitbox vibro plate bosu jumping

Cena Počet vstupů 800 Kč 12 1 200 Kč 20 800 Kč 12 1 200 Kč 12 900 Kč 12 800 Kč 12 700 Kč 12 900 Kč 12

Jednorázové vstupné posilovna spinning alpinning fitbox vibro plate bosu jumping ZTV + míče

70 Kč 70 Kč 100 Kč 80 Kč 70 Kč 60 Kč 80 Kč 50 Kč

1 1 1 1 1 1 1 1

Zdroj: ŠVEJCAROVÁ – manažer Fitness studia MAT (2014)

60

5.5.3

Cílová skupina Jedná se o fit studio, které má klientelu muži versus ženy téměř vyrovnanou.

Pokud se jedná o posilovnu, tvoří v naprosté většině klientelu muži. Cvičení bosu, fitbox a jumping navštěvují převážně ženy a spinning či alpinning navštěvují muži a ženy půl na půl. MAT nenabízí žádné cvičení pro děti, seniory ani těhotné, jako je tomu u předešlých fit studií. 5.5.4

Propagace MAT k propagaci využívá své webové stránky, stránky Vodního světa

a facebookový profil. Webové stránky studia MAT jsou žalostné. Grafické zpracování je z roku 2007 a jsou vyvedeny velmi amatérsky. Navíc obsahují řadu informací, které jsou neaktuální a nesprávné. Uvedená emailová adresa pro rezervace a kontakt s fitness centrem je nedostupná. Barevné provedení stránek je nepochopitelné, světle modrý text na oranžovém podkladu je nečitelný. Na stránkách Vodního světa jsou jen vypsané a stručně charakterizované druhy cvičení, které MAT poskytuje. Na facebooku je to lepší, zde mají 445 fanoušků. 5.5.5

Konkurence MAT nabízí využití posilovny a kardiozóny, tyto služby poskytuje i JBI, a tak je

pro MAT vážným konkurentem. Navíc leží v blízkosti fitness centra JBI a zaměřuje se na stejné klienty. Konkurenci Ing. Švejcarová vidí v ostatních službách, které Vodní svět nabízí. V areálu a s fitness studiem MAT těsně sousedí, aquapark, tenisové kurty, wellness zařízení a v zimním období ledová plocha. 5.5.6

PEST analýza Fitness studia MAT V této kapitole se PEST analýza zaměřuje na Fitness studio MAT. Specifika

ovlivňující celé makroprostředí fitness center v Kolíně jsou shrnuta v tabulce č. 3. Politické a legislativní prostředí •

zákon o ochraně veřejného zdraví (§ 6 Koupaliště a sauny)

•

vyhláška o stanovení hygienických požadavků na sauny (předpis č. 238/2011 Sb.)

61

•

vázaná živnost na provoz solária (živnostenský zákon 455/1991 Sb., příloha č. 2 vázaná živnost, skupina 214)

•

investice města Kolín na rozvoj a rekonstrukci Vodního světa Kolín

Ekonomické prostředí •

prostory Fitness studia MAT – omezení ze strany pronajímatele (smlouva na dobu neurčitou s městem Kolín)

Sociální a kulturní prostředí •

mobilita občanů za prací či studiem – odliv stálých zákaznic i členů oddílu sportovního aerobiku z důvodu studia v jiném městě

•

nedostatek odborně kvalifikovaných zaměstnanců

Technologické prostředí

5.5.7

•

kardiozóna

•

infrasauna

•

solárium

•

osobní trenér

•

využívání nejmodernějších cvičebních systémů – TRX, bosu, vibro plate

SWOT analýza Fitness studia MAT Tato následující část je věnována SWOT analýze posledního vybraného fitness

centra – Fitness studia MAT. Postup je stejný jako u předešlých SWOT analýzách této práce, odlišné aspekty jsou popsány a vše je shrnuto v tabulce č. 12. Silnou stránkou studia MAT je skutečnost, že prostory vlastní město Kolín, které na své náklady provedlo v roce 2006 celkovou rekonstrukci. Prostory a zázemí fitness centra jsou velmi moderně zařízené. Pro MAT to nepředstavovalo žádný výdaj, na druhou stranu je toto kompenzováno vysokým nájmem. Šatny, sprchy a toalety jsou na nejlepší úrovni ze všech zkoumaných fitness center. Jako jediné centrum nabízí i možnost využití moderního solária. Umístění fitness centra v areálu Vodního světa je pro MAT i klienty velmi výhodné, je k dispozici dostačující parkoviště, klienti mohou v jednom areálu využít mnoho služeb. Silnou stránkou je i možnost přístupu osobního trenéra a možnost využití kardiozóny. Nejvážnější slabou stránkou jsou webové stránky, jejich stav je alarmující a je nutná kompletní změna. Nedostatky webových stránek jsou popsány v kapitole 5.5.4. 62

Další slabou stránkou je bezesporu chybějící klubové členství, MAT nabízí pouze permanentní a jednorázové vstupy, nedochází tak k propojení s klienty a zajištění si jejich loajality. Vzhledem k tomu, že MAT nepořádá žádné doprovodné akce, bližší seznámení klientů mezi sebou a s personálem je obtížné. Prostředí je anonymní. MAT neposkytuje zvýhodnění pro studenty a neumožnuje k placení využívat zaměstnanecké benefity. Příležitostí pro MAT jsou v prvé řadě webové stránky. Případný odkup prostor by eliminoval omezení vyplívající z nájemní smlouvy.

Tabulka č. 12: SWOT analýza Fitness studia MAT Silné stránky investice města Kolín výborné zázemí a prostory solárium, infrasauna umístění v areálu Vodního světa kardiozóna osobní trenér parkoviště

Slabé stránky absence klubového členství absence studentských slev neakceptace zaměstnaneckých benefitů webové stránky anonymní prostředí

Příležitosti zlepšení atmosféry provozovny odkup prostor

Hrozby omezení nájemní smlouvou nové multifunkční centrum Trojka

propagace

snadná dostupnost Prahy, Pardubic, Hradce Králové

webové stránky Zdroj: vlastní zpracování (2014)

63

6 INTERPRETACE KONKURENČNÍHO

VÝSLEDKŮ PROSTŘEDÍ

ANALÝZY V OBLASTI

FITNESS CENTER V KOLÍNĚ Tato kapitola je zaměřena na shrnutí a interpretaci výsledků dosažených analýzou konkurenčního prostředí v oblasti fitness center v Kolíně. Prostředí je charakterizováno nabízenými službami, cenami služeb, poskytovanými výhodami a slevami, možnostmi plateb, využívanými formami propagace a konkurenčním bojem.

6.1 Služby v konkurenčním prostředí Kolín Sortiment nabízených služeb vybraných fitness center je téměř stejný, přesto lze však vidět jednu odlišnost. Fitness centra, která mají kardiozónu a posilovnu, nabízejí jen omezené množství klasických fitness cvičení. Důkazem je JBI, které disponuje kardiozónou a posilovnou a postupně omezuje lekce klasického cvičení. Atraktivnost nabízeného fitness cvičení dosahuje využitím moderních trendů. Fitness centra, kterým kardiozóna a posilovna schází, se tento stav snaží kompenzovat širokou a pestrou nabídkou fitness cvičení. Příkladem je Energy, které nabízí osmnáct různých druhů aerobního cvičení. Fitness centra v Kolíně se snaží držet krok s novými trendy v oblasti fitness služeb. Vycházejí ovšem ze svých finančních možností, a tak je zavádění nových trendů postupné. Novými trendy jsou v poslední době TRX, GTS (funkční trénink), HEAT program nebo trampolínky. Kromě HEAT programu jsou již tyto trendy fitness centry v Kolíně poskytovány. Pro poskytovatele fitness služeb v Kolíně je typické, že se snaží získat konkurenční výhodu nad ostatními fitness centry nabízením doplňkových služeb. Ukázkovým příkladem je fitness studio Energy, které k široké nabídce fitness cvičení jako jediné nabízí službu hlídání dětí.

64

Graf č. 1: Přehled nabízených lekcí klasického cvičení a doplňkových služeb

Nabízené služby Klasické cvičení

Doplňkové služby

18 13 9

5

6

3

7 2

ArenA

Energy

JBI MAT

Zdroj: vlastní zpracování (2014)

Z grafu č. 1 je evidentní, že fitness centra ArenA a Energy nabízejí široký sortiment klasického fitness cvičení obohacen několika doplňkovými službami. Energy jako doplňkovou službu nabízí hlídání dětí, což je služba s vysokou hodnotou. Dále je vidět, že JBI jako jediné nabízí více doplňkových služeb druhů klasického cvičení. MAT studio je na tom nejhůře, nabízí pouze sedm druhů cvičení a dvě doplňkové služby, kterými jsou solárium a infrasauna.

6.2 Ceny služeb, výhody a slevy, platební možnosti Přestože ani jedna manažerka zkoumaných fitness center neuvedla, že by při tvorbě cen nabízených služeb přihlížela ke konkurenci, cenová podobnost konkurujících si fitness center je více než podobná. Manažerky uváděly, že při tvorbě cen vycházejí především z výše vlastních nákladů na poskytnuté služby. Ve třech zkoumaných fitness studiích jsou ceny za jednorázový vstup na základní lekci téměř identické, liší se v jednotkách korun. Pouze JBI má své ceny v průměru o deset korun vyšší než konkurence, Krejčíková tuto strategii obhajuje poskytováním prvotřídního servisu a špičkového vybavení. Nejčastější možností využití fitness centra jsou permanentní vstupenky obsahující určitý počet vstupů na vybranou službu. Druhou nejvyužívanější možností jsou jednorázové vstupy, kdy klient není vůbec omezován. Třetí využívanou možností 65

jsou čipové karty, které jsou nabity na předem stanovenou výši, klient si následovně sám s touto kartou hospodaří. V některých případech je nabitý kredit potřeba využít do stanoveného data. Nejméně využívanou možností je klubové členství. Členství je poskytováno na dlouhé období a pro klienty představuje velkou finanční zátěž. Pouze dvě fitness centra poskytují slevy pro studenty, v JBI pouze do věku 22 let. Slevy pro osoby v důchodovém věku neposkytuje nikdo, přestože nabízejí přímo cvičení pro seniory. Další cenová zvýhodnění jsou již zahrnuta v permanentních vstupenkách či členství. Zpravidla jsou u permanentek na 10 vstupů 1 – 2 vstupy zdarma. Klienti za své poskytnuté služby platí hotově a mohou využít i některé zaměstnanecké výhody. Energy a JBI akceptují platby prostřednictvím poukazů Sodexo, Endered a Benefit karty. Zarážející skutečností je, že ani jedno fitness centrum neumožňuje placení prostřednictvím platebních terminálů. V době, kdy se hotovost z peněženek vytrácí, je zavedení platebních terminálů snadno dostupnou příležitostí pro pozitivní rozvoj podnikání.

6.3 Využívané formy propagace Nejčastější, a téměř jedinou využívanou formou propagace, je propagace prostřednictvím internetu. Všechna čtyři zkoumaná fitness centra využívají k propagaci a k informování zákazníků o aktuálních aktivitách fitness zařízení vlastní webové stránky a profil na sociální síti. Mimo webových stránek fitness studia JBI mají všechny ostatní značné rezervy. Společné znaky stránek jsou zastaralý design, špatné barevné kombinace, neatraktivnost a neaktuálnost informací. Úspěšnosti profilu na sociální síti je dosaženo pravidelnou aktivní činností a pohotovou komunikací. Bohužel i v těchto ohledech profily fitness center zaostávají. Druhou formou je tištěná reklama. Tato forma je využívána skutečně ojediněle, a to fitness centrem Energy, které svou reklamu inzeruje pravidelně v kolínském tisku. Třetí forma propagace je prostřednictvím zákazníků, a to především prostřednictvím spokojených zákazníků. Tuto formu propagace si uvědomují fitness centra ArenA a Energy, která se snaží pořádáním sportovních akcí, pobytových zájezdů, aktivních dovolených a podobnými akcemi budovat příjemný vztah klientů k fitness centru. Doufají, že neanonymní prostředí s přátelskou atmosférou povede k tomu, že klient sám informuje okolí a bude toto fitness centrum doporučovat. 66

6.4 Konkurenční boj Manažeři vybraných fitness center uvádí, že si nejsou vědomi konkurenčního boje v oblasti poskytování fitness služeb v Kolíně. Dále také tvrdí, že své služby a ceny s konkurencí neporovnávají. Situace je ale odlišná. Konkurence je velmi intenzivní, vybízí k tomu už samotná poloha jednotlivých fitness center, vyjma jedné pobočky Energy jsou všechny fitness centra situována v městské části Kolín II (viz. Příloha č. III). Fitness studia se zaměřují na stejné zákazníky žijící v této lokalitě. Nabízené služby a ceny jsou si velmi podobné, což potvrzuje konkurenční boj. Fitness centra nabídku svých služeb odvozují od nabídky konkurence, místo aby se soustředila na potřeby a přání svých klientů. Konkurenční výhodu nad konkurencí se fitness centra snaží získat nabízením doplňkových

služeb.

Například

JBI

bylo

první

fitness

centrum

v Kolíně,

které poskytovalo cvičení a posilovnu. Nyní, nabízením velkého množství doplňkových služeb a omezením nabízených druhů cvičení, svou identitu přeorientovalo. Primárně spíše nabízí wellness služby doplněné fitness cvičením.

67

7 DOPORUČENÍ Na základě SWOT analýz, které byly vypracovány pro každé fitness centrum zvlášť, jsou v této kapitole navržena opatření, která redukují slabé stránky, eliminují hrozby a maximálně využívají příležitostí. Návrhy na zlepšení jsou seřazeny od nejméně nákladného na realizaci po nejnákladnější. Doporučení na zlepšení byla předložena manažerům zkoumaných fitness center a jejich názory a postoje jsou uvedeny v kapitole Diskuse. Doporučení, která jsou shodná pro všechna zkoumaná fitness centra, jsou následující: •

pořídit platební terminály

•

cenově zvýhodnit seniory

•

provádět výzkumy spokojenosti svých klientů

•

větší orientace na přání a potřeby zákazníka

•

zvýšit propagaci – využitím billboardů, letáků, tisku, rozhlasového vysílání (Kiss Delta)

7.1 Fit studio ArenA Pro Fit studio ArenA byla vytvořena následující doporučení: •

přepracovat ceník služeb

•

cenově zvýhodnit studenty

•

více přizpůsobit klubové členství svým klientům

•

rozšířit nabídku služeb (TRX, GTS)

•

vytvořit parkovací plochy před provozovnou

•

vytvořit kardiozónu

•

odkoupit prostory fitness centra

7.2 Fit studio Energy Pro Fit studio Energy byla vytvořena následující doporučení: •

u ceníku permanentek doplnit informace o počtu vstupů

•

posílit image fitness centra

•

nové podlahy ve cvičebních sálech 68

•

vyhradit parkovací stáním svým klientům

•

rekonstrukce šatny v pobočce Prokopa Velikého

•

vytvořit kardiozónu

•

odkoupit prostory fitness centra

7.3 JBI Sport Fit Studio Pro JBI Sport Fit Studio byla vytvořena následující doporučení: •

zjednodušit ceník a sloučit některé nabízené čipové karty

•

rozšířit nabídku klasického cvičení (zumba, piloxing, smart fit, slim belly,…)

•

změnit vystupování majitele podniku

7.4 Fitness studio MAT Pro Fitness studio MAT byla vytvořena následující doporučení: •

cenově zvýhodnit studenty

•

vytvořit klubové členství

•

akceptovat platby prostřednictvím zaměstnaneckých benefitů

•

kompletně předělat webové stránky

•

vytvořit přátelskou atmosféru pořádáním doprovodných akcí

•

odkoupit prostory fitness centra

69

8 DISKUZE Diskuze je pojata jako otevřený rozhovor, mezi manažery fitness center a autorem této práce, který na základě výsledků práce interpretuje vhodná doporučení, která zvýší konkurenceschopnost vybraných fitness center. Doporučení jsou uvedena v kapitole 7. První rozhovor proběhl s manažerkou Areny Janou Jeřábkovou. Po poděkování za poskytnutí informací pro analýzu jejího fitness centra, byla Jeřábkové představena doporučení na zlepšení stavu jejího fitness centra. První doporučení se týkala úprav ceníku, podmínek členství, zavedení studentských a seniorských slev. Jeřábková uvedla, že klubové členství se jí neosvědčilo a v následujícím roce již nebude tuto možnost nabízet. Možnost zvýhodnit studenty a seniory si ani neuvědomovala, tuto možnost si poznamenala a při tvorbě nového ceníku pro rok 2015 to zohlední. Dále bylo doporučeno zintenzivnit propagaci svého fitness centra. Jeřábková potřebu větší propagace

potvrzuje,

ale

zároveň

dodává,

na marketingové aktivity finanční prostředky.

že

v současné

době

Parkovací statní

nezbývají

před Arenou

již Jeřábková řešila v minulé době, vyjednat vyhrazená stání se na úřadu města Kolín nepodařilo a prostranství před Arenou slouží jako veřejná zeleň. Odkup nebo rozšíření prostor není v současné době realizovatelný, protože majitelka je zatížena hypotékou na rodinný dům. Bc. Synková na radu zařídit platební terminál reagovala, že se jedná o drahou záležitost, která by se jí nevyplatila. Vzhledem k tomu, že Energy není zaměřeno na seniorskou klientelu, neplánuje poskytovat seniorské slevy. Manažerka Energy uvedla, že se nad prováděním výzkumů spokojenosti klientů zamyslí, protože jí zajímá, jak její služby vnímají zákazníci. Propagaci by Bc. Synková ráda zvýšila využitím letáků a billboardů, rozhlasové vysílání by pro Energy bylo velmi nákladné. Na webových

stránkách

v sekci

ceník

chybí

výhody permanentních

vstupů,

o této skutečnosti Bc. Synková nevěděla a slíbila okamžitou nápravu. Manažerka dále uvádí, že netušila, že by koberec klientům nevyhovoval. Po zamyšlení uznala, že z hygienických důvodů bude vhodná podlaha určená pro fitness služby. Tato změna představuje větší finanční investici, kterou je Bc. Synková ochotna realizovat. V budoucnu by ráda prostory v ulici Prokopa Velikého odkoupila, rozšířila a zmodernizovala. Rozšířené prostory by byly určeny pro kardiozónu.

70

Manažerka Krejčíková nebyla k dispozici, a tak byla doporučení sdělena přímo majiteli Bohumilu Krejčíkovi. Majitel JBI si doporučení vyslechl, poděkoval autorovi za snahu, ale uvedl, že své fitness centrum vede dle svého uvážení a nenechá si do vedení zasahovat. Rozhovor tedy dále nepokračoval a fitness centrum JBI výsledky této práce nevyužije. Rozhovor s Ing. Švejcarovou proběhl bezproblémově. Nejprve bylo paní Ing. Švejcarové poděkováno za poskytnuté informace a následně byly představeny návrhy na zlepšení konkurenceschopnosti jejího fitness centra. K doporučení pořídit platební terminál a přijímat platby prostřednictvím zaměstnaneckých benefitů uvádí, že už dlouho přemýšlela o této inovaci, a že v nejbližší době budou moci klienti tyty možnosti využívat. Uvědomuje si, že si tyto možnosti placení zákazníci velmi žádají, a že částečně zmizí starosti s hotovostí na recepci. Zavedení studentských a seniorských slev plánuje fit studio MAT v roce 2015, kdy se bude tvořit nový ceník. Návrh na vytvoření klubového členství manažerka odmítla s argumentem, že v Kolíně klubová členství nejsou populární. Ing. Švejcarová byla také upozorněna na špatný stav webových stránek, které je potřeba kompletně předělat. Ing. Švejcarová uvedla, že si je špatného stavu webových stránek vědoma. Odkup prostor fitness centra nepřipadá v úvahu, neboť prostory jsou ve vlastnictví města Kolín, a město Kolín se jich nehodlá vzdát. Švejcarová na závěr dodává, že vytvořené návrhy jsou pro ni inspirací, ale vše se odvíjí od finanční situace.

71

9 ZÁVĚR V prostředí poskytovatelů fitness služeb v regionu Kolín je vysoká konkurence. Byla vybrána čtyři sportovní zařízení, která nabízejí klientům velmi podobné služby. Vzhledem k situaci, že všechna čtyři fitness centra mají pobočku v městské části Kolín II, jsou poskytovatelé ovlivňování vysokou fluktuací zákazníků. Aby fitness centra zabránila tomuto jevu, měla by nabídku služeb tvořit podle přání a potřeb zákazníků. V práci bylo zjištěno, že všechna čtyři zařízení tvoří nabídku služeb v závislosti na svých konkurentech. Proto bylo všem doporučeno více se zaměřit na své klienty. Přání a potřeby klientů lze zjistit provedením výzkumu spokojenosti, provádět výzkum spokojenosti je jedním z dalších doporučení. Využití marketingových aktiv je na velmi nízké úrovni. Ke své propagaci využívají všechna fitness centra pouze vlastní webové stránky a facebookové stránky. Ačkoliv webové stránky představují téměř jediný kontakt se zákazníky, nacházejí se v zoufalém

stavu.

Bylo

vytvořeno

doporučení

zvýšit

propagaci

i

jiným

komunikačním kanálem, např. billboardy, letáky, rozhlasovým vysíláním nebo tiskem. Přestože si manažeři uvědomují vliv reklamy na zákazníky, neplánují žádné nové marketingové akce, a to z důvodu vysokých finančních nákladů. Na základě výsledků analýz, které byly provedeny u jednotlivých fitness center, byla vypracována doporučení ke zvýšení konkurenceschopnosti. Tato doporučení byla konzultována s manažery zkoumaných fitness center. Kromě fitness centra JBI byla doporučení velmi kladně přijata. Rozhovory prokázaly užitečnost této práce. Při rozhovorech vyšlo najevo, že některých nedostatků jsou si manažeři vědomi. Jiné, však velmi zřejmé nedostatky, si nepřipouštěli. Návrhy byly přijaty a ve většině případů byla naplánována realizace. Do tohoto, již konkurenčně napjatého prostředí, vstoupí na konci roku 2014, nové multifunkční sportovní centrum Trojka. Otázkou je, jak se stávající fitness centra zachovají. Jedinou a správnou možností je naplno využít všech možností marketingových nástrojů.

72

LITERATURA [1]

BLAHUŠOVÁ, E. Wellness, fitness. 1. Vydání. Praha: Karolinum, 2005. 235 s. ISBN 80-246-0891-X.

[2]

BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 280 s. ISBN 978-80-247-1535-3.

[3]

ČÁSLAVOVÁ, E. Management a marketing sportu. 1. Vydání. Praha: Olympia, 2009. 116 s. ISBN 978-80-7376-150-9.

[4]

Český statistický úřad [online]. 2014. [cit. 2014-07-05]. Dostupné z WWW: .

[5]

DICKSON, P. R.; GINTER, J. L. Market Segmentation, Product Differentiatiton, and Marketing Strategy. Journal of Marketing, 1987, Vol. 51, Iss: 2, pp. 1-10. ISSN 0022-2429.

[6]

FORET, M. Marketingový průzkum. 2. aktualiz. vyd. Brno: BizBooks, 2012. 3 s. ISBN 978-80-265-0038-4.

[7]

Google Maps [online]. 2014. [cit. 2014-08-10]. Dostupné z WWW: .

[8]

HOFFMAN, D.; BATESON, J. Services Marketing: Concepts, Strategies, and Cases. 4. Edition. South-Western College Pub, 2010. 480 p. ISBN 978-14390393-97.

[9]

HORÁKOVÁ, I. Marketing v současné světové praxi. Praha: Grada a.s., 1992,364 s. ISBN 80-85424-83-5.

[10] HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. rozšířené a aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing, 2003. 204 s. ISBN 80-247-0447-1. [11] JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing Strategie a trendy. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8. [12] JANEČKOVÁ, L.; VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing slžeb. Praha: Grada Publishing, a.s., 2001. ISBN 80-7169- 995-0. [13] JURÁŠKOVÁ, O.; HORŇÁK, P. a kol.: Velký slovník marketingových komunikací. Praha: Grada Publishing, 2012, ISBN: 978-80-247-4354-7. [14] KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnost a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, 2010. 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3. 73

[15] KOLOUCH, V.; KOLOUCHOVÁ, L. Kondiční kulturistika. 1. Vydání. Praha: Olympia, 1990. 139 s. ISBN 80-7033-041-4. [16] KOTLER, P. Marketing management: Analýza, plánování, využití, kontrola. Praha: Grada Publishing, 1998. 710 s. ISBN: 80-7169-600-5. [17] KOTLER, P. Marketing management (10. rozšířené vydání). Přel. V. Dolanský; S. Jurnečka. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing, 2001. 720 s. ISBN 80-247-0016-6. [18] KOTLER, P. Marketing. Praha: Grada Publishing, a. s., 2004. 24 s. ISBN 80-2470513-3. [19] KOTLER, P. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 406 s. ISBN 978-80-247-1545-2. [20] KOTLER, P.; KELLER, K. Marketing management. 12. Vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. [21] KOZEL, R. Moderní marketingový výzkum. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. 280 s. ISBN 80-247-0966-X. [22] KOZEL, R. a kol. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing, 2011. 75 s. ISBN 978-80-247-3527-6. [23] MULLIN, B. J.; HARDY S.; SUTTON W. A. Sport Marketing. Second edition. Champaign: Human Kinetics, 2000, 441 p. ISBN 0-88011-877-6. [24] NOVOTNÝ, J. Ekonomika sportu. Praha: ISV nakladatelství, 2000, 263 s. ISBN 80-85866-68-4. [25] PAHL, N.; RICHTER, A. Swot Analysis - Idea, Methodology and a Practical Approach. 1. Auflage. Norderstedt: GRIN Verlag, 2009. 92 p. ISBN 978-3-64030303-8. [26] PITTS, B. G.; STOTLAR, D. K. Fundamentals of sport marketing. 2nd ed. Morgantown, WV: Fitness Information Technology, 2002, 79 p. ISBN 18-8569333-8.

74

[27] PŘIBOVÁ, M. a kol. Marketingový výzkum v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 1996, 238 s. ISBN 80-7169-299-9. [28] STŘELEC, J. SWOT analýza [online]. [cit. 2014-05-07]. Dostupné z WWW: < http://www.vlastnicesta.cz/metody-1/swot-analyza >. [29] SVATOŠ, M. a kol. Zahraniční obchod. Teorie a praxe. Praha: Grada Publishing, 2009. 368 s. ISBN 978-80-247-2708-0. [30] TAYLOR, P. Torkildsen´s sport and leisure management. New York: Routledge, 2011. 6 p. ISBN 978-0-415-49792-3. [31] TICHÁ, I.; HRON J. Strategické řízení. Vyd. 1. Praha: Provozně ekonomická fakulta ČZU v Praze ve vydavatelství Credit, 2002, 235 s. ISBN 978-80-2130922-7. [32] TOMEK, G.; VÁVROVÁ, V. Marketing od myšlenky k realizaci. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007. s. 308. ISBN 978-80-86946-45-0. [33] VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb – efektivně a moderně. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. 134 s. ISBN 978-80-247-2721-9. [34] WOOLF, J. Competitive Advantage in the Health and Fitness Industry: Developing Service Bundles. Sport Management Review, 2008, Vol. 11, Iss: 1, pp. 51-75. ISSN 1441-3523. [35] ZAMAZALOVÁ, M. Marketing obchodní firmy. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. 240 s. ISBN 978-80-247-2049-4. [36] ZAMAZALOVÁ, M. Marketing. 2. vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. 26 s. ISBN 978-80-7400-115-4.

75

SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. I:

Seznam obrázků, tabulek a grafů

Příloha č. II: Struktura hloubkového interview s manažery fitness center Příloha č. III: Kolín – vyznačená fitness centra na mapě

76

Příloha č. I: Seznam obrázků, tabulek a grafů

Seznam obrázků Obrázek 1

Marketingový mix – „7P“

Obrázek 2

Marketingový výzkum – komplexní přístup

Obrázek 3

SWOT analýza

Seznam tabulek Tabulka 1

PEST analýza – příklad ovlivňujících faktorů

Tabulka 2

Vybrané ukazatele, Kolín k 31. 12. 2013

Tabulka 3

PEST analýza konkurenčního prostředí Kolín

Tabulka 4

Ceník Fit studia ArenA, platný od 1. 1. 2014

Tabulka 5

SWOT analýza Fit studia ArenA

Tabulka 6

Ceník Fit studia Energy, platný od 1. 1. 2014

Tabulka 7

SWOT analýza Fit studia Energy

Tabulka 8

Ceník JBI Sport Fit Studia, platný od 10. 1. 2014

Tabulka 9

Ceník JBI Sport Fit Studia, platný od 10. 1. 2014 – čipové karty

Tabulka 10

SWOT analýza JBI Sport Fit Studia

Tabulka 11

Ceník Fitness studia MAT, platný od 01. 10. 2013

Tabulka 12

SWOT analýza Fitness studia MAT

Seznam grafů Graf 1

Přehled nabízených lekcí klasického cvičení a doplňkových služeb

77

Příloha č. II: Struktura hloubkového interview s manažery fitness center

Témata • • • • •

Klub - představení, historie, charakteristika Nabízené služby - nabídka služeb, možnosti využití klubu Cílová skupina - kdo je zákazníkem, potencionální zákazník, oslovení zákazníka Propagace - jaké využíváte komunikační kanály Konkurence - hlavní konkurenti, situace na trhu

Otázky 1. Kdo je vlastníkem fitness centra? Kdo je provozovatelem? 2. Jaké placené zaměstnance máte? Pozice a počet. 3. Jaké máte stanovené cíle, kterých chce vaše fitness centrum dosáhnout? 4. Jaké jsou přednosti a nedostatky vašeho centra? 5. Vnímáte nějaké příležitosti k rozvoji nebo hrozby pro vaše centrum do budoucna? Jaké? 6. Kdo má ve vašem centru na starosti marketingové aktivity? 7. Jaká částka (odhad) připadá ročně na marketing? 8. Jaké způsoby propagace využíváte? Využíváte nějaká média pro propagaci? 9. Provádíte výzkum spokojenosti svých klientů? 10. Od jakého dodavatele (výrobce) máte vybavení fitness centra? Plánujete rozšíření či změnu nabízených služeb? 11. Využíváte marketingové strategie při tvorbě ceny? Jaké případně strategie používáte? 12. Jaká je cena vstupného? Poskytujete nějaké výhody pro zákazníky, týkající se cen za služby? Využíváte nějaký věrnostní program? 13. Jaké způsoby distribuce využíváte? 14. Zaměřujete se na image firmy? (atmosféra jakou má působit provozovna na zákazníka, vybavení provozovny, čistota, komfort provozovny) 15. Plánujete rekonstrukci nějakých prostor? (plocha ke cvičení, toalety) 78

16. Máte nějaké dotace na fitness centrum od státu? Možnost projektů a grantů? Podpora města? 17. Jaká je návštěvnost Vašeho fitness centra? Existuje u vás členství? 18. Na jaké zákazníky se zaměřujete? Jaká je vaše cílová skupina? 19. Jak hodnotíte úroveň kvalifikace vašich pracovníků? Kde vidíte nedostatky a výhody? 20. Kdo jsou vaši největší konkurenti? Jak získáváte informace o konkurenci? Používáte nějaké konkurenční strategie? Existuje nějaké spolupráce mezi některými centry?

79

Příloha č. III: Kolín – vyznačená fitness centra na mapě

Zdroj: Google Maps, vlastní úprava (2014)

80