UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE FILOZOFICKÁ FAKULTA KATEDRA ANDRAGOGIKY A PERSONÁLNÍHO ÍZENÍ
Bakalá ské kombinované studium 2004-2009
Lucie Kahounová
Efektivní výb r a adaptace obchodních zástupc Effective recruitment selection and adaptation of sales representatives
BAKALÁ SKÁ PRÁCE
Praha 2009
Vedoucí bakalá ské práce…………………………PhDr. Renata Kocianová, PhD.
Prohlašuji, že jsem tuto p edloženou bakalá skou práci vypracovala zcela samostatn a uvádím v ní veškeré prameny, které jsem použila. ……………………………. 5. 1. 2009
Obsah Resumé……………………………………………………………………………….5 Summary……………………………………………………………………………..6 0 Úvod……………………………………………………………………….7 1 Coca-Cola HBC eská republika……………………………………….....8 1.0 Obchodní zástupce v CC HBC……….…………………………………....8 2 Analýza pracovního místa………………………………………………...10 2.0 Vymezení pojmu analýza pracovní místa………………………………....10 2.1 Zdroje informací o analýze pracovního místa………………………..........11 2.1.1 Metody získávání informací o analýze pracovního místa…………………12 2.2 Popis pracovního místa a jeho využití……..………………………………13 2.2.1 Popis práce obchodního zástupce v CC HBC……………………………..13 2.3 Kompetence a jejich vymezení…………………………………………….14 2.3.1 len ní kompetencí………………………………………………………..16 2.3.2 Kompeten ní model………………………………………………………. 17 2.3.2.1 P íklady kompeten ních model …………………………………………..18 2.3.2.2 P ínosy kompeten ních model …………………………………………...19 2.3.3 Klí ové kompetence……………………………………………………….20 2.3.4 Kompetence a kompeten ní model ve spole nosti CC HBC……………...21 2.3.4.1 Klí ové kompetence v CC HBC………………………………………….. 21 2.3.4.2 Specifické obchodní kompetence v CC HBC…….………………………. 23 3 Získávání zam stnanc …………………………………………………….25 3.0 Vymezení pojmu získávání zam stnanc …………………………….........25 3.1 Vnit ní a vn jší zdroje získávání zam stnanc ……………………..……..26 3.2 Metody získávání zam stnanc ……………………………………………27 3.2.1 P íklady metod získávání zam stnanc ..…………………………………. 28 3.4 Získávání zam stnanc ve spole nosti CC HBC………………………….31 4 Výb r nových zam stnanc ………………………………………………..33 4.1 Fáze výb ru zam stnanc ………………………………………………….33 4.1.1 P edvýb r uchaze ………………………………………………………..33 4.1.2 Pohovor s uchaze i………………………………………………………...35 4.1.2.1 Chyby p i pohovorech……………………………………………………..36 4.1.3 Další metody výb ru zam stnanc ………………………………………...37 4.2 Výb r zam stnanc ve spole nosti CC HBC……………………………..39 4.2.1 P edvýb r uchaze v CC HBC…………………………………………..39 4.2.2 Osobní pohovory v CC HBC……….……………………………………..42 4.2.2.1 Osobní pohovory s obchodními zástupci v CC HBC……………………..43 4.2.3 Assessment centrum v CC HBC…………………………………………..44 4.2.4 Hodnocení procesu výb ru obchodních zástupc v CC HBC….…………45 5 Adaptace zam stnance…………………………………………………….47 5.0 Vymezení procesu adaptace zam stnance a jeho cíle………...…………...47 5.1 Role nad ízeného………………………………………………………….48 5.2 Oblasti adaptace a jejich obsah……………………………………………49 5.3 Adaptace ve spole nosti CC HBC………………………………………...50 5.3.0 Proces adaptace obchodního zástupce v CC HBC………………………..50 5.3.1 Pr b h adaptace obchodního zástupce v CC HBC…………..……………50 5.3.2 Certifikace obchodních zástupc v CC HBC……..………………………53 5.3.3 Zhodnocení adaptace obchodního zástupce v CC HBC…..………………54
6 Záv r………………………………………………………………………55 Soupis bibliografických citací……………………………………………………….57 P ílohy……………………………………………………………………………….59 Eviden ní list knihovny……………………………………………………………...64
Resumé P edložená bakalá ská práce se zabývá výb rem a následnou adaptací obchodních zástupc . Procesu výb ru a adaptace p edcházejí jasn dané a provázané aktivity, bez kterých by nebylo možné kvalitní výb r nových zam stnanc
v bec realizovat.
Pozornost je v nována procesu analýzy pracovní pozice a následné tvorb popisu práce. D ležitou sou ástí této práce je kapitola týkající se teorie kompetencí a kompeten ního modelu. Pokud je výb r dob e realizován a vybraný uchaze p ijme pracovní nabídku a nastoupí na pozici, p ichází na adu adaptace nového zam stnance. Adaptace je d ležité období, kdy hraje st žejní roli nad ízený daného zam stnance. Kvalitn provedená adaptace zam stnance, m že nastartovat jeho profesní rozvoj a budoucí kariérní r st. Ve spole nosti Coca-Cola HBC obchodních zástupc
eská republika, s.r.o. je výb ru a adaptaci
v nována velká pozornost. Obchodní zástupce je v nejužším
kontaktu se zákazníky a zásadním zp sobem svým výkonem ovliv uje úsp šnost celé spole nosti na trhu. Kompetence a kompeten ní model se prolínají celou personální politikou spole nosti. Existuje popis práce obchodního zástupce a specifický kompeten ní model. Kompeten ní model a popis práce tvo í základ, na kterém je postaven celý proces výb ru nových obchodních zástupc a veškeré procesy, které vlastnímu výb ru p edchází. Kompeten ní model samoz ejm slouží pro další aktivity, které se zam stnanc ve spole nosti týkají. Jedná se o oblast odm ování, hodnocení, vzd lávání a rozvoje a plánování kariérového postupu. Obchodní zástupce pot ebuje být dob e seznámen s povinnostmi a pravidly své práce. Jeho adaptaci je tedy v nována velká pozornost. Období adaptace má jasn dané jednotlivé ásti a kroky. M ítkem dob e provedeného výb ru obchodního zástupce je úsp šn absolvovaná tzv. malá certifikace na konci zkušební doby. Potenciál pro další rozvoj obchodního zástupce poté m že nazna it výsledek velké certifikace.
Summary This bachelor thesis has been focused on sales representatives recruitment selection and their following adaptation. There are clear determined and linked activities which precede recruitment and adaptation process. Without these activities it is not possible to carry out complex recruitment process. Attention is paid to a job analysis process, which is followed by a job description forming. The chapter, which is aimed to the theory of competencies and competency model, is an important part of this thesis. If recruitment selection is well realized and the selected candidate accepts job offer and joins the position, adaptation process of a new employee will follow. Adaptation is an important period when manager of the new employee plays very significant role. Adaptation of the new employee, which is implemented in a high quality, can start his professional development and futher career growth. Special care is paid to sales representatives recruitment selection and adaptation process in Coca-Cola HBC. Sales representatives enter into very close relationship with customers and their success affects companie´s performance on the market. Competencies and competency model penetrate the whole personnel policy of the company. There are the sales representative job description and the specific competency model. The competency model is also used for other activities, which are connected with employees in the company (e.g. compensation and benefits, evaluation process, development, career path planning). Sales representatives have to be well informed about their duties and rules of their work. Then there is big focus on their adaptation period. There are clear parts and steps which are determined for the adaptation period. When sales representative completes successfully small certification, it tells us that realized recruitment selection was successful. Results from big certification can suggest potencial for futher sales representative development.
0 Úvod Personální ízení ve spole nosti je strategický proces, který navazuje na celkovou politiku spole nosti. Je významné pro rozvoj spole nosti a konkurenceschopnost. K hlavním aktivitám personálního ízení pat í rozvoj a utvá ení spole nosti, vytvá ení pracovních míst, zabezpe ování lidských zdroj
a jejich rozvoj nebo hodnocení
zam stnanc . Obecným cílem ízení lidských zdroj je zajistit, aby byla spole nost díky svým zam stnanc m schopna plnit úsp šn své cíle. Spole nosti tedy pot ebují kvalitní pracovníky, o které je t eba pe ovat a vytvá et jim stabilní prost edí podporující jejich rozvoj a seberealizaci. Téma, které jsem si vybrala pro svoji bakalá skou práci, je výb r obchodních zástupc
a jejich adaptace. Pracuji jako konzultant pro lidské zdroje a výb r
vhodných uchaze
na tuto pracovní pozici je hlavní náplní mé každodenní práce.
V p edložené bakalá ské práci se v nuji proces m, které p edchází vlastnímu výb ru obchodních zástupc
a bez kterých by nebylo možné kvalitní výb r uskute nit.
Pozornost v nuji také oblasti kompetencí a procesu adaptace zam stnanc . Cílem práce je p edstavit fungující a podle mého názoru efektivní zp sob výb ru a adaptace obchodních zástupc a nastínit p ípadné nedostatky a kritická místa, která se mohou vyskytovat. Pracovní pozice obchodní zástupce je d ležitá pro všechny spole nosti, které p sobí na trhu s rychloobrátkovým zbožím. Ale nejen v této oblasti je možné se s obchodními zástupci setkat. Jejich kolegy je možné nalézt ve sfé e finan nictví a pojiš ovnictví, v oblasti prodeje automobil
i v telekomunika ních službách. Lidé
pracující na pozicích obchodních zástupc
svým každodenním výkonem na trhu
vytvá í obrat resp. zisk spole ností.
asto jsou pouze obchodní zástupci v osobním
kontaktu se zákazníky a i z tohoto d vodu je t eba jejich výb ru v novat náležitou pozornost. Ráda bych na tomto míst pod kovala vedoucí své bakalá ské práce, PhDr. Renat Kocianové, PhD. za cenné p ipomínky a pomoc p i vzniku tohoto textu.
1 Coca-Cola HBC eská republika Coca-Cola pat í k významným sv tovým obchodním zna kám. Historie spole nosti se za íná odvíjet na konci 19. století ve Spojených státech. Oficiální výrobní
innost zahajuje Coca-Cola v eské republice pod názvem Coca-Cola
Amatil v b eznu roku 1993 v Praze. V roce 2000 se eská Coca-Cola Amatil stává sou ástí skupiny Hellenic Bottling Company z ecka a její název se m ní na CocaCola Beverages
eská republika. Od dubna 2008 je spole nost v eské republice
p ejmenovaná na Coca-Cola HBC eská republika (dále jen CC HBC). V eské republice spole nost vybudovala výrobní závod (sídlí v Praze – Kyjích) a obchodní sí , která je provozována prost ednictvím deseti obchodních a distribu ních center. Celý eský trh je regionáln rozd len na oblast Prahy a st edních oblast jižních východních
ech, na
ech a jižní Moravy, na oblast západních a severních ech, na oblast ech a severní Moravy. Centra jednotlivých oblastí se nalézají
v následujících m stech: Praha,
eské Bud jovice, Plze , Karlovy Vary, Ústí nad
Labem, Liberec, Hradec Králové, Ostrava, Olomouc a Brno. Coca-Cola HBC pat í mezi tzv. FMCG spole nosti (Fast Moving Consumer Goods). Tyto spole nosti zahrnují spole nosti v oblasti obchodu a výroby, které se zabývají rychloobrátkovým spot ebním zbožím (potraviny, nápoje, tabák, kosmetika a hygienické prost edky). Coca-Cola HBC zaujímá na eském trhu první místo mezi spole nostmi vyráb jícími nealkoholické nápoje. Jejími nejv tšími konkurenty jsou dle tržeb spole nosti Kofola a General Bottlers (Pepsi-Cola). Coca-Cola HBC vyrábí a prodává v eské republice své vlastní produkty, ale sou asn také obchoduje s ostatními spole nostmi systému HBC v rámci Evropy a nabízí zde jejich výrobky.
1.0 Obchodní zástupce ve spole nosti Coca-Cola HBC Úkolem pracovník na pozici obchodního zástupce je zajiš ování maximálního prodeje výrobk , prezentování zna ky, starost o spokojenost stávajících zákazník a získávání zákazník nových.
V celé
eské republice pro CC HBC pracuje 310 obchodních zástupc . Po et je
prom nlivý, protože v FMCG spole nostech je na t chto pozicích fluktuace pom rn vysoká. Obchodní zástupci jsou rozd leni do tým o šesti až osmi lenech a týmy jsou vedeny oblastními vedoucími prodeje. V tuto chvíli existuje 42 tým , které se starají o jednotlivé regiony, jak bylo zmín no výše. Pozice obchodního zástupce existuje ve t ech variantách: obchodní zástupce, lokální obchodní zástupce a obchodní zástupce – specialista. Lokální obchodní zástupce krom jiného zastupuje své kolegy v p ípad dovolených a pracovních neschopností. Specialista se stará o získávání konkuren ních zákazník tak, aby dali p ednost výrobk m Coca-Coly HBC p ed výrobky jiných spole ností, i provádí pr zkum sv eného regionu a hledá nové obchodní p íležitosti. Obchodní zástupci se starají o všechny zákazníky spole nosti. Jejich práce má jasná pravidla. Každý pracovní den v 8 hodin musí být u svého prvního zákazníka. Pr m rn se každý obchodní zástupce stará o 15 až 20 zákazník denn . Ovšem záleží na tzv. plánu návšt v, který mu p esný po et ur uje. Obchodní zástupci pracují s tzv. Hand Held Terminálem. Jedná se o elektronické za ízení, ve kterém jsou soust ed ny veškeré informace, které obchodní zástupce denn
ke své práci
pot ebuje. Jedná se o informace týkající se zákazník , jejich objednávek, obratu. Dále prost ednictvím tohoto za ízení komunikuje se skladem výrobk , s odd lením administrativy a též s nad ízeným. Je možné zjiš ovat výši prodej r zných výrobk tém
s okamžitou platností. Oblastní vedoucí prodeje mohou v podstat on-line
sledovat práci svých pod ízených. Týmy obchodních zástupc
se v týdenní periodicit setkávají na jednotlivých
pobo kách. Cílem setkání je p edevším zhodnocení práce celého týmu i jednotlivých obchodních zástupc . Oblastní vedoucí prodeje seznamují obchodní zástupce s prodejními plány na nadcházející období. Obchodní zástupci zde mohou být seznamováni s novými reklamními kampan mi a promo ními akcemi na podporu prodeje jednotlivých výrobk .
2 Analýza pracovního místa Proces analýzy pracovního místa je prvním krokem k tomu, aby bylo možné uvoln né pracovní místo obsadit novým pracovníkem. Bez tohoto kroku není k dispozici popis pracovního místa, a tudíž nejsou p esn specifikované požadavky na vhodného pracovníka. Bez popisu pracovního místa je samoz ejm i obtížné pracovat na rozvoji daného pracovníka, zabývat se jeho odm ováním atp.
2.0 Vymezení pojmu analýza pracovního místa Podle Armstronga je analýza pracovního místa „…proces sb ru, analýzy a uspo ádání informací o obsahu práce s cílem vytvo it základ pro popis pracovního místa a podkladu pro získávání, vzd lávání pracovník , pro hodnocení práce a ízení pracovního výkonu. Analýza pracovního místa se soust e uje na to, co se o ekává, že držitel pracovního místa bude d lat.“ (Armstrong, 1999, s. 209) Palán ve svém výkladovém slovníku lidských zdroj
do procesu analýzy
pracovních míst zahrnuje: a) popis pracovního místa požadavek na profesi, organiza ní za len ní; požadavek práce, její náro nost (povinnosti, odpov dnost); výkon a vybavenost práce (kdy a kde se d lá; stroje, za ízení); spolupráce s okolím (návaznosti, obtížnosti, d ležitost); norma výkonu (p esnost, kvalita, d ležitost); obvyklé pracovní podmínky (fyzikální, sociální, platové); možnost zau ení, event. vyu ení; b) popis požadavk fyzické (somatické) požadavky (síla, zru nost, sedavá práce, cestování);
duševní
(psychické)
požadavky
(úrove
znalostí,
duševních
schopností…); kvalifika ní požadavky (vzd lání, další odborná p íprava, praxe); klí ové kvalifikace (jazykové znalosti, zvláštní dovednosti,
idi ský
pr kaz, organiza ní schopnosti…); pracovní zkušenosti, získané na jiném, podobném pracovišti; dovednosti psychomotorické, sociální; požadavky osobnostní – charakterové (Palán, 2002, s. 14). Koubek uvádí, že by analýza pracovního místa m la brát v úvahu p edevším stav práce v okamžiku zjiš ování. Nem la by se ohlížet do minulosti a ani se inspirovat v podobných spole nostech. S tímto souvisí požadavek na maximální p esnost a pravidelnou aktualizaci popis pracovních míst (Koubek, 2001, s. 68).
2.1 Zdroje informací o analýze pracovního místa Úsp šnost analýzy a jejího výsledku, popisu práce, je v prvé ad závislá na kvalit informací o pracovních místech. D ležité je tedy v novat pozornost výb ru zdroj t chto informací. Nej ast jším zdrojem informací je pracovník, který vykonává danou pracovní pozici. Pracovník má nejpodrobn jší a nejp esn jší znalosti o práci. Ovšem je t eba zamezit subjektivit ze strany pracovníka a proto je vhodné využít nestranného externího pozorovatele. Dalším pramenem informací m že být p ímý nad ízený, který sice m že mít jen obecné a povrchní znalosti o práci svého pod ízeného, avšak na druhou stranu m že získané informace pomoci uvést do souvislostí s ostatními pracovními pozicemi. Mezi další zdroje informací p i analýze pat í nap . spolupracovníci, pod ízení, r zné písemné záznamy nebo odborníci na r zné specifické oblasti (Koubek, 2001, s. 70-71).
2.1.1 Metody získávání informací o analýze pracovního místa Používají se t i základní metody: pozorování, pohovor a dotazník. Pozorování je jednoduchá metoda, kterou je možno používat soub žn s jinými metodami. Osoba odpov dná za analýzu pracovních míst pozoruje pracovníka a zaznamenává, co pracovník d lá a kolik asu mu tato práce zabere. Metoda je vhodn jší pro práce, které mají pom rn malý po et klí ových prací (Koubek, 2001, s. 72). Další základní metodou získávání informací je strukturovaný pohovor, který osoba analyzující pracovní místo vede s držitelem pracovního místa. Výhodou je pružnost této metody. Držitel pracovního místa m že poskytnout informace jdoucí do hloubky. Pohovor je snadné zorganizovat. Nevýhodou je
asová náro nost p ípravy a
následného zapracování (Koubek, 2001, s. 72). Dotazníky
asto dopl ují dv
p edcházející metody. Poskytují p edb žné
informace o práci a poté urychlují proces rozhovor . Existuje velký po et r zných soupis a dotazník . Dle Armstronga je nej ast ji používaný tzv. PAQ (Position Analysis Questionnaire)
- dotazník pro analýzu pracovního místa, který vypracovali
McCormick a kol. (1972). Používá 6 hlavních kategorií – informa ní vstupy, mentální procesy, fyzické innosti (pracovní postupy), vzájemné vztahy s ostatními lidmi, pracovní prost edí a jiné charakteristiky. Dále zde existuje 194 deskriptor – prvk práce, které detailn popisují 6 hlavních kategorií (Armstrong, 1999, s. 217). Dále je možné uvést metodu MPDQ (Management Position Description Questionnaire) – specifické pro manažerské pozice. Obsahuje 208 položek seskupených do 13 kategorií (Koubek, 2001, s. 78). Koubek a Armstrong uvád jí i další metodu, funk ní analýzu. Jejím hlavním principem je používání standardizovaných popis
inností, odpov dností a
požadavk pracovního místa (Koubek, 2001, s. 76). Podle Armstronga se tato metoda používá pro „…definování kompeten ních standard pro kvalifika ní standardy…“ (Armstrong, 1999, s. 226). Armstrong uvádí další zdroje informací nap . popis práce provád ný pracovníkem, deníky a záznamníky a hierarchickou analýzu úkolu (Armstrong, 1999, s. 218-219).
2.2 Popis pracovního místa a jeho využití Výsledkem procesu analýzy pracovního místa je popis pracovního místa. Jedná se o souhrn základních informací o práci. Informace jsou len ny do jednotlivých ástí, které podávají p ehled o vztazích pod ízenosti a nad ízenosti, resp. o celkovém ú elu pracovního místa. Je zde možné nalézt informace o hlavních a vedlejších odpov dnostech, o povaze a obsahu práce, o požadavcích na vzd lání, zkušenostech a úrovni kompetencí, které jsou vyžadovány od držitele pracovního místa. Popis pracovního místa slouží k více ú el m a je natolik d ležitým dokumentem, že je nezbytnou sou ástí ízení lidských zdroj ve spole nostech. Lze ho používat pro organiza ní ú ely p i tvorb organiza ních struktur spole ností, pro získávání nových zam stnanc a pro jejich výb r. Dále je popis možné využít pro p ípravu pracovních smluv, také nap íklad p i pracovn -právních sporech, pro p ípravu vzd lávacích program a hodnocení zam stnanc (Taylor, 1998, s. 83, 84). S popisem je možné se setkat p i adaptaci zam stnanc , p i jejich rozmis ování, p i plánování jejich kariérového rozvoje a samoz ejm v oblasti odm ování. 2.2.1 Popis práce obchodního zástupce v CC HBC Ve spole nosti CC HBC byl v rámci personálního auditu vytvo en popis práce pro pozici obchodního zástupce. Popis práce tvo í t i hlavní ásti. Hlavní nápl práce p edstavuje soupis st žejních pracovních inností a povinností obchodního zástupce. P ehled vedlejší nápln práce uvádí dopl ující innosti, za které je obchodní zástupce odpov dný. T etí ást tvo í nutné požadavky na práci obchodního zástupce. Hlavní nápl práce obchodního zástupce: a) Navšt vuje zákazníky podle plánu návšt v, zodpovídá za objednávky zboží a za jeho prodej. Zodpovídá za umíst ní nových prodejních a chladicích za ízení a ídí jejich efektivitu. Sepisuje smlouvy o umíst ní nebo stažení za ízení a vypl uje související dokumenty. Kontroluje umíst ní za ízení. b) Komunikuje se zákazníky a vyjednává se zákazníky o nových výrobcích a propaga ních akcích a doporu uje jejich využití. Vyhledává a realizuje p íležitosti pro rozvoj zákazníka tak, aby byly spln ny plánované cíle prodeje.
c) Vyhledává a získává nové zákazníky ve sv eném regionu. Sepisuje p íslušné smlouvy. Je zodpov dný za budování vztah se zákazníky. d) Kontroluje zásoby zboží, datum spot eby zboží, umíst ní a prezentaci zboží na provozovn a zajiš uje jeho perfektní stav a ozna ení dle pravidel spole nosti, komunikuje s odd lením telefonického prodeje v souvislosti s objednávkami. Vy izuje reklamace. Zodpovídá za dostate nou zásobu zboží na provozovn . e) Je zodpov dný za aktualizaci údaj v zákaznických kartách a ve všech databázích. Vedlejší innosti: f) Spolupráce s manažery pro klí ové zákazníky, odd lením telefonického prodeje a odd lením prodejních automat . g) Sledování platební morálky zákazník , upozor ování zákazník na pohledávky po splatnosti, vybírání hotovosti. h) Ú ast na pravidelných sch zkách odd lení, informování koleg
i p ímého
nad ízeného. i) V p ípad nutnosti zastupování kolegy. j) Kontrola práce agentur a komunikace s merchandisery/dopl ova i zboží. k) Vykonávání dalších souvisejících inností dle pokynu nad ízeného. l) Odpov dnost v rámci své pozice za dodržování a pln ní požadavk bezpe nosti a ochrany zdraví p i práci a požární ochrany. Dodržování a pln ní požadavk se vyhodnocuje dle p íslušného interního p edpisu spole nosti. V popisu je zmín n požadavek na
idi ský pr kaz skupiny B, ukon ené
st edoškolské vzd lání s maturitou a PC dovednost (MS Office). Další informace jsou uvedeny v P íloze A – Popis práce obchodního zástupce.
2.3 Kompetence a jejich vymezení Pojem kompetence se v sou asnosti používá v eštin
ve dvou r zných
významech: a) Kompetence vyjad uje pravomoc, oprávn ní, rozsah p sobnosti, zpravidla ud lené n jakou autoritou.
b) Kompetence vyjad uje schopnost vykonávat n jakou innost, um t ji vykonávat, být v p íslušné oblasti kvalifikovaný, mít pot ebné v domosti a dovednosti (Procházková, 2007, s. 11). Rozdíl mezi ob ma významy spo ívá hlavn v tom, že první ozna uje n co, co je dáno lov ku zvenku a je „…významov spojeno s dalšími termíny, jako jsou moc, vliv i pozi ní nebo formální autorita“ (Tureckiová, 2004, s. 29). Druhý význam zd raz uje vnit ní kvalitu
lov ka, která je výsledkem jeho rozvoje v daném
okamžiku, vícemén nezávislou na vn jším sv t . Tato kvalita mu umož uje podat ur itý výkon. Podle Tureckiové se jedná o „…individuáln vlastností,
postoj ,
znalostí,
dovedností,
zkušeností…,
ale
specifický soubor také
nap íklad
(pracovních) postoj jednotlivce,…“ (Tureckiová, 2004, s. 29). Procházková ve své bakalá ské práci uvádí r zné názory na to, co jsou kompetence: Kubeš vnímá kompetence ve druhém zmín ném významu. Podle n ho jsou manažerské kompetence komplex schopností a dalších p edpoklad pro ur itý výkon. Uvádí jako základní složky kompetencí: motivy, rysy, vnímání sebe samotného, v domosti a dovednosti (Procházková, 2007, s. 11). „Woodrufe íká, že termín kompetence se používá jako deštník, pod který se vejde vše, co m že p ímo nebo nep ímo souviset s pracovním výkonem. Pojem kompetence definuje jako množinu chování pracovníka, které musí v dané pozici použít, aby úkoly z této pozice kompeten n zvládl, aby dosáhl o ekávaného d sledku. Rozlišuje tedy proces a výsledek…“ (Procházková, 2007, s. 11). Armstrong definuje pojem kompetence velmi jednoduše jako chování pot ebné k dosažení žádoucích úrovní výkonu. Podle n j se jedná o procesní aspekt kompetence, který bude ovliv ován úrovní vstup - znalostí a dovedností a m en analýzou výstup - skute né chování a výsledky (Armstrong, 1999, s. 200). Hroník vnímá kompetence jako zp sobilost, jako soubor znalostí, dovedností, zkušeností, postoj , hodnot a vlastností. Jinak
e eno je to soubor ur itých
p edpoklad k vykonávání ur ité innosti. Podle n j se kompetence vždy vztahuje k n jaké innosti, a proto se projevuje v chování. P edm tem zájmu by tedy m lo být
to, co pracovník skute n d lá, jak se chová a jaký má p ístup. Nem lo by se soust e ovat na jeho vlastnosti a osobnostní rysy. Je tedy nutné rozlišovat mezi osobností a rolí. Nap .: manažer je ve své práci nejen sám za sebe, ale i ve své roli. V roli plní n jaká o ekávání. Ne vždy se však kryjí s jeho osobností (Hroník, 2006, s. 29). „Kompetence vzniká na základ schopnosti pro díl í oblast lidského jednání, rozvoje dovedností, osvojením si znalostí a jejich propojením pomocí zkušeností s vykonáváním inností v této oblasti, z univerzální schopnosti u it se z dostupných podn t a z motivace pro zlepšování výkon …“ (Kreim, s. 2). 2.3.1 len ní kompetencí Protože pojetí kompetencí vychází z p edpokládaného a pozorovatelného chování, je možné kompetence uspo ádat podle základního pozorovacího schématu. Podle n ho existují t i obsáhlé oblasti chování a ke každé oblasti lze p i adit skupinu kompetencí: P ístup k úkol m a v cem - kompetence k ešení problému Vztahy k druhým lidem – interpersonální kompetence Chování k sob a projev emocí – kompetence sebe ízení (Hroník, 2006, s. 31-32) Toto len ní kompetencí je na základ sociáln -psychologického hlediska. len ní kompetencí podle kompeten ní orientace spole nosti je zdrojem pro tvorbu kompeten ního modelu „od podniku k jedinci“, týká se strategického ízení a umož uje tvorbu kompeten ních model
provázaných se strategií podniku. Lze
nalézt spole nosti, které se více soust e ují na jednu i dv oblasti kompetencí. Základní kompeten ní orientace mohou být: Orientace produktová – prioritou je produktové v dcovství Orientace zákaznická – orientace na poskytování co nejlepších služeb zákazníkovi Orientace provozní a systémová – prioritou podniku je p edevším provozní dokonalost, zatímco zákaznická orientace je v pozadí (Hroník, 2006, s. 31-32).
Kompetence podle kritéria výkonu se d lí na kompetence prahové (treshold) a na odlišující kompetence. Prahové kompetence – být dostate n
výkonný, dostate n
dobrý, spl ovat
minimální posta ující požadavky; lze tak nastavit minimální standardy na konkrétní pozice. Odlišující kompetence – odd luje od sebe pracovníky, kte í podávají nadstandardní výkon, od t ch, kte í podávají pouze pr m rný výkon (Procházková, 2007, s. 13). Kompetence, které nejsou vázané na žádné konkrétní místo nebo úkol, ale jsou ukazatelem dobrého výkonu v mnoha profesích, jsou ozna ovány jako generické kompetence. Typická generická kompetence je nap . schopnost ešit problémy (Procházková, 2007, s. 13). 2.3.2 Kompeten ní model Kompeten ní model p edstavuje ur itým zp sobem uspo ádané kompetence a je jedním z d ležitých nástroj pro ízení lidí. P edstavuje velkou výhodu pro zajišt ní objektivity v procesech týkajících se lidských zdroj . Musí p esn odpovídat kultu e a zam ení konkrétní spole nosti. Kompeten ní modely je možné nalézt hlavn v úsp šných mezinárodních spole nostech (http://www.motivp.cz/thm_cz/...). Kompeten ní model je zam en na kombinaci v domostí, dovedností, znalostí, zkušeností a dalších charakteristik osobnosti, které jsou pot eba k efektivnímu pln ní úkol a nezbytné pro ízení organizace. Model vytvá í v organizaci jakýsi „most“. Tímto mostem m že být propojena práce samotná s hodnotami a principy spole nosti. Popis práce ur uje, co má lov k d lat, zatímco hodnoty a principy p edstavují vnit ní vodítka zejména pro situace nejistoty a íkají, jak se chovat v situacích, které nejsou zahrnuty v popisu práce (http://www.grapes.cz/kompetencnimodel/...). „Efektivní kompeten ní model vychází z o ekávaného a pozorovatelného chování, nikoli z vlastností i rys . Jinak e eno vychází z toho, jak dob e pracovník zastává svou roli, nikoli z toho, jaký je“ (Procházková, 2007, s.14). Model dále musí být – uživatelsky p átelský, propojující (platí pro všechny nebo alespo klí ové pozice ve
spole nosti), jednotný, sdílený (byl vytvo en nejen shora ale i zdola, je stále oživován) a široce využitelný (Procházková, 2007, s. 14; Hronik, 2006, s. 30). 2.3.2.1 P íklady kompeten ních model Kompeten ní model 5+1 (5+1 Competency ModelTM) je model spole nosti Hudson, který rozeznává 5 skupin/komplex schopností a specifický technický talent (www.hudson.com). Obrázek 1 – Kompete ní model 5+1
Vysv tlivky k obrázku 1 – Interpersonal Management – interpersonální ízení, Task Management – ízení úkol , Information Management – ízení informací, People Management – ízení lidí, Personál Management – personální ízení, Technical Expertise – technické odborné znalosti Kompete ní model Philip Morris International vychází z modelu poradenské spole nosti McBer. Dev t kompetencí je uspo ádáno plošn a lze je rozd lit do t í skupin sociáln -psychologicky ur ených kompetencí. Zahrnuje: orientaci na výsledky, tvo ivé myšlení, orientaci na zákazníka, interpersonální citlivost, integritu, týmovou práci, kou ování a vedení, komunikaci a vliv a vizi a strategie (Hroník, 2006, s. 34-35). Kompete ní model Skanska - tento p ístup obsahuje 6 kompetencí. Nižší po et umož uje pružné užívání. To je pro oblast podnikání spole nosti d ležité. Pot ebuje se totiž uplatnit „na stavb i v kancelá i“. Zahrnuje: zam ení na zákazníka, zam ení na výsledky, strategické myšlení, vedení lidí, osobnostní kvality, odborné/obchodní znalosti a dovednosti (Hroník, 2006, s. 36).
Kompeten ní model British Petroleum tvo í 4 základní shluky kompetencí, které obsahují jednotlivé složky. Model zahrnuje: orientaci na úsp ch (osobní ambice, ambice týkající se organizace, p sobivost, komunikace), orientace na lidi (pochopení pro jiné, ízení týmu, p esv d ivost), úsudek (analytické schopnosti, strategické myšlení, komer ní úsudek), situa ní flexibilita (Armstrong, 1999, s. 202). 2.3.2.2 P ínosy kompeten ního modelu Hroník uvádí následující výhody existence kompeten ních model : sjednocení „jazyka“ manažer , personalist ; poskytování jednotných kritérií pro výb r a hodnocení; propojitelnost s vyhodnocením „ ísel“; základ pro systém hodnocení, odm ování a rozvoj; možnost koncipovat cílené rozvojové programy (Hroník, 2006, s. 30). Další p ínosy využívání kompeten ního modelu jsou: výrazné snížení rizika nesprávného výb ru zam stnanc ; významné posílení kvality práce s lidskými zdroji ve spole nosti (m ení a hodnocení výkonu, motivace, osobní rozvoj, kariérní postup, spokojenost zam stnanc , jejich loajalita a také vyšší výkonnost); vliv i na osobní život pracovníka; získávání nástroje k prosazení požadované firemní kultury; zlepšení komunikace strategických cíl spole nosti (http://www.specialist.cz/cz/sluzby-a-produkty/...; http://www.personalniagentury.cz/clanek/...). Z výhod samoz ejm vyplývají možné implementace kompeten ního modelu. Je možné ho využít pro výb r nových zam stnanc , pro jejich hodnocení a odm ování, pro plánování jejich rozvoje. Je základem pro r zné nástroje, které se používají v personální oblasti - nap . 360° zp tná vazba nebo assessment centrum.
P i využívání kompeten ního modelu je na chování nahlíženo jako na indikaci p ítomnosti/nep ítomnosti nebo míry specifických kompetencí, které byly definovány jako podstatné pro ur itou roli nebo funkci. 2.3.3 Klí ové kompetence V rámci kompeten ního modelu jsou definovány tzv. klí ové kompetence, které jsou d ležité u všech zam stnanc a které p ispívají k firemním hodnotám, kultu e a k o ekávanému výkonu. Krom toho lze vytvo it i kompeten ní modely, které jsou specificky zam ené na ur itou skupinu pracovník . Všechny kompetence by m ly být detailn popsané v etn všech konkrétních projev v chování. P esná identifikace je velice d ležitá, protože se v praxi ukázalo, že pouhé ozna ení, pojmenování kompetencí nesta í. Pro každou spole nost m že konkrétní
název
kompetence
v praxi
znamenat
n co
(http://cz.hudson.com/node.asp?kwd=design-kompetencniho-modelu).
jiného
Spole nosti
musí p i popisech zohled ovat: konkrétní ú el spole nosti; minulé, stávající a žádoucí zp soby (systémy, struktury, strategie, organiza ní kultura), jakými spole nost generovala, generuje
i by m la generovat své
výstupy; stávající a o ekávané prost edí, ve kterém se spole nost práv
pohybuje
(technologické, ekonomické, politické, sociální, zákazníci, konkurence a další zájmové skupiny,…); lidi, kte í ve spole nosti pracují a budou pracovat (http://www.vedeme.cz/index.php?option=com...). Je d ležité zmínit, že je nutné rozlišovat mezi kompeten ním modelem spole nosti a kompeten ním modelem konkrétní pracovní pozice. Každá pracovní pozice pot ebuje kompetence na jiné úrovni.
2.3.4 Kompetence a kompeten ní model ve spole nosti CC HBC Stejn jako jiné velké mezinárodní spole nosti má i spole nost CC HBC sv j kompeten ní model. Tento model platí v celém systému HBC. Prolíná se celou personální politikou spole nosti a všemi aspekty práce s lidskými zdroji. V rámci kapitoly týkající se popisu práce bylo zmín no, že kompetence jsou uvedeny již v popisu práce. Týká se to samoz ejm všech pracovních pozic ve spole nosti. Ovšem u každé pozice jsou samoz ejm klí ové kompetence na jiné úrovni. Hlavní rozdíl je v pozicích specialist a vedoucích pracovník . P íklad je uveden v následující tabulce: Tabulka 1 – Kompetence – Vedení lidí (specialista/vedoucí pracovník) Kompetence – Vedení lidí Jednotlivec/specialista
Vedoucí pracovník
Sebev dom diskutuje o tématech, na n ž je odborník.
Pro jednotlivé leny týmu stanovuje jasné požadavky.
V p ípad nutnosti m že bez váhání p evzít vedoucí funkci.
Vede efektivní týmová setkání, na nichž reviduje dosavadní práci a hledá zp soby zvyšování výkonnosti.
S ostatními jedná d stojn a s úctou.
Sv j styl vedení p izp sobuje danému úkolu, jednotlivci a situaci a vede pod ízené tak, aby byli schopni problémy ešit samostatn
Povzbuzuje ostatní leny týmu ke spln ní cíl .
Povzbuzuje ostatní a bere v potaz jejich zp tnou vazbu.
Je osobním p íkladem pro ostatní.
Navozuje atmosféru týmové spolupráce a pracovního úsilí.
Kompeten ní model HBC je tvo en devíti klí ovými kompetencemi a konkrétn pozici obchodního zástupce p ísluší šest specifických technických kompetencí. 2.3.4.1 Klí ové kompetence v CC HBC Každá kompetence má jasn stanovenou definici tzn. chování, které je o ekáváno. U každé pracovní pozice je samoz ejm o ekávána odlišná úrove . Záleží na tom,
jestli se jedná o specialistu, vedoucího týmu, vedoucího celého odd lení, p ímého pod ízeného generálního editele nebo samotného generálního editele. Klí ové kompetence tvo ící kompeten ní model HBC jsou následující: a) Nadšení, zaujetí – jednotlivec denn
podniká kroky, které urychlují p em nu
spole nosti na prodejní organizaci sv tové úrovn . Má dostatek energie, je aktivní, zam uje se na problematiku trhu a projevuje tak odhodlání m nit sou asný stav a podporovat výše uvedenou p em nu. b) Vedení lidí – jednotlivec ohodnocuje a vede tým, jehož jednotliví lenové odvádí maximum. Na základ jasn stanovených cíl pak celý tým vykazuje optimální výkonnost. Schopnost vést je založena na osobním p íkladu a otev eném dialogu. c) Týmová práce – jednotlivec svou otev eností, skromností, citlivostí a velkorysostí pomáhá koleg m dosahovat maximálního týmového výkonu. Snaží se budovat sí vztah (i mimo rámec spole nosti), která by mohla být základem spolupráce a podpory. d) Komunikace – jednotlivec díky aktivnímu naslouchání a v asné, d sledné a p esv d ivé komunikaci dbá o srozumitelnost na individuální i podnikové úrovni, zajiš uje všeobecný soulad a snaží se ostatní pozitivn
motivovat. Na všech
úrovních si ov uje, že je všem všechno jasné. e) Rozvoj schopností – jednotlivec neustále zdokonaluje své vlastní schopnosti i schopnosti celé spole nosti s cílem vytvá et, identifikovat a bezodkladn využívat nové obchodní p íležitosti. Snaží se vyrovnat s problémy, jejichž složitost se zv tšuje s obchodním r stem. f) Úsudek – jednotlivec chápe složitost problém , pe liv hledá rovnováhu mezi rizikem a výnosy a dochází tak k zodpov dným záv r m a rozhodnutím, které jsou v nejlepším dlouhodobém zájmu spole nosti a hlavních akcioná . g) Zam ení na strategie a priority – jednotlivec identifikuje nejvýznamn jší nástroje vytvá ení hodnoty a ur uje jasný strategický sm r. Stanovuje priority a vytvá í po adí inností, které jsou základem konkuren ní výhody spole nosti. h) Zam ení na výsledky – jednotlivec díky transparentnímu ak nímu plánování, d razu na zodpov dnost, pe livému dohledu nad dokon ovacími opat eními a budováním kultury založené na výsledcích, dosahuje trvale vysoké obchodní výkonnosti.
i)
ízení zm ny – jednotlivec iniciuje a ídí organiza ní zm ny, které p inesou významné zvýšení výkonnosti a zajistí trvale kvalitní výkonnost i v období po provedení zm ny. Jak bylo výše zmín no, kompeten ní model se používá pro mnoho spojených s lidskými zdroji. Konkrétn
inností
ve spole nosti CC HBC se používají
p edevším pro výb r nových zam stnanc , pro p ípadné kariérové posuny zam stnanc
stávajících, pro hodnocení zam stnanc
a pro plánování jejich
individuálního rozvoje. Každý specialista a manažer ve spole nosti má vypracovaný tzv. individuální rozvojový plán, který je dvakrát ro n revidován. Jedenkrát ro n tito pracovníci prochází tzv. People Development Forem (dále PDF). PDF je setkání a diskuse jejich nad ízených, zástupc
tréninkového odd lení a odd lení pro lidské zdroje nad
hodnocením této vybrané skupiny. Probírají se rovn ž úrovn
jednotlivých
kompetencí. Jsou definovány silné stránky a p íležitosti pro rozvoj pracovník . Výstupem je zp tná vazba a plánované ak ní kroky a následný rozvoj daného pracovníka. 2.3.4.2 Specifické obchodní kompetence v CC HBC U obchodních zástupc
jsou hodnoceny specifické kompetence pro oblast
obchodu. Do této skupiny pat í následující: a) Plánování a p íprava obchodní návšt vy – obchodní zástupce umí plánovat obchodní návšt vy a aktivity u zákazník . b) Finan ní pov domí – obchodní zástupce využívá finan ní znalosti k uzav ení obchodu. c) Prodej a vyjednávání – obchodní zástupce prodává „n co za n co“. d) Aktivace provozovny – obchodní zástupce se ziskem aktivuje provozovnu. e) Zvládání proces a operativy – obchodní zástupce zná a dodržuje firemní procesy. f) Budování efektivních vztah dobré vztahy se zákazníky.
– obchodní zástupce buduje a rozvíjí dlouhodobé
V rámci hodnocení úrovn jednotlivých kompetencí je ve spole nosti CC HBC využívána stupnice 1, 2, 3. Každé íslo vyjad uje míru, na které se jednotlivec projevuje v rámci p íslušné kompetence. Tabulka 2 – Stupnice hodnocení HODNOTA
POPIS
1
Úrove kompetence je níže, než je na danou pozici vyžadováno
2
Úrove kompetence je na úrovni, jak je vyžadováno.
3
Úrove kompetence p evyšuje o ekávání dané pozice.
3 Získávání zam stnanc 3.0 Vymezení oblasti získávání zam stnanc „Získávání pracovník je innost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci p ilákala dostate né množství odpovídajících uchaze
o tato místa, a to
s p im enými náklady a v žádoucím termínu (v as). Spo ívá tedy v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdroj , informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení t chto volných pracovních míst (a nez ídka i v p esv d ování vhodných jedinc o výhodnosti práce v organizaci), v jednání s uchaze i, v získávání p im ených informací o uchaze ích (tyto informace budou pozd ji sloužit k výb ru nejvhodn jších z nich) a v organiza ním a administrativním zajišt ní všech t chto inností.“ (Koubek, 2001, s. 117) Získávání požadované pracovní síly by se m lo p irozen uskute nit na základ minimálních vynaložených náklad požadavky by však v zásad
a v odpovídajícím
asovém rozmezí. Tyto
nem ly mít prioritu nad kvalitou získaných
zam stnanc . Získávání zam stnanc
i personální marketing by nem ly být chápány jako
jednorázová innost související jen s aktuální pot ebou obsazení ur itých uvoln ných nebo nov
vytvo ených pozic. Zejména u v tších spole ností a v situaci, kdy
pracovní trhy mají ze strany poptávky po práci výrazn konkuren ní charakter, p edstavuje získávání zam stnanc
spíše dlouhodobý úkol spole nosti a proces,
opírající se o r zné formy prezentace firmy na pracovním trhu a tvorby image spolehlivého a p itažlivého zam stnavatele. Cílem personálního marketingu je vyvolávat trvalý zájem kvalitních uchaze
o zam stnání v dané spole nosti a
v kone ném stupni zabezpe ovat, aby maximum pracovních míst, která spole nost pot ebuje obsadit, mohlo být obsazeno rychle, asto na základ tzv. spontánních uchaze
o pracovní pozice, tj. osob oslovujících spole nost bez použití personální
inzerce a dalších nákladných forem oslovování uchaze
o zam stnání.
V procesu získávání pracovník proti sob stojí dv strany: spole nost s pot ebou nového pracovníka a potenciální uchaze
o zam stnání. Z toho vyplývá, že
„…d ležitá je schopnost organizace upoutat pozornost kvalifikovaných a
motivovaných jedinc , ze kterých jsou vybírání její zam stnanci. asto není obtížný samotný výb r, ale spíše zainteresování dostate ného po tu lidí, kte í se o práci zajímají.“ (Milchovich, Boudreau, 1993, s. 255) Reakci na nabídku zam stnání ve spole nosti m že významn ovlivnit sama nabídka zam stnání a vnit ní podmínky spole nosti nap . rozsah povinností, prestiž, úrove pé e o zam stnance, atd., ale také velmi výrazn i vn jší podmínky nap . demografické, ekonomické, sociální podmínky, atd. (Koubek, 2001, s. 118 - 119). Spole nost nep sobí ve vakuu a akce spojené se získáváním pracovník jsou jedním z období, kdy má spole nost p ímý kontakt s okolním sv tem. Dalšími faktory, které p sobí na získávání, jsou rámec vnucený legislativou a fakt, že žádná spole nost nechce utrácet finance za zbyte né aktivity (Foot, Hook, 2002, s. 56).
3.1 Vn jší a vnit ní zdroje získávání zam stnanc Spole nosti se rozhodují, zda se p i získávání pracovník zam í na vnit ní nebo vn jší zdroje p ípadn , zda budou oba zdroje kombinovat. Pro v tšinu v tších spole ností platí, že první místo, kam je t eba se p i hledání vhodných uchaze podívat, je dovnit spole nosti. Pokud spole nost zvládá dob e své úkoly spojené s rozvojem zam stnanc , m la by mít p i úvahách o obsazování volného pracovního místa k dispozici adu kandidát , kte í mají velkou výhodu, že jsou již s chodem spole nosti a její kulturou seznámeni. Obsazování pozic vnit ními zdroji je nejen snazší a levn jší, ale vede zpravidla i k vyšší morálce a motivaci stávajících zam stnanc . Spole nost zná silné a slabé stránky uchaze e. Využití vnit ních zdroj
p edstavuje jist jší a lepší návratnost
investic, které spole nost do pracovník vložila. Také p ináší efektivn jší využití zkušeností, které pracovníci ve spole nosti získali. Pohled za hranice spole nosti by m l proto p ijít ke slovu teprve potom, jestliže je zdroj interních kandidát vy erpán. Mezi nevýhody pat í, že pracovníci mohou být povyšováni, až se dostanou na pozici, na které už nesta í úsp šn plnit úkoly. Sout žení o povýšení m že negativn
ovliv ovat morálku a mezilidské vztahy. Vnit ní zdroje mohou být také p ekážkou pro pronikání nových myšlenek a p ístup zvenku (Koubek, 2001, s. 121). Do skupiny vn jších zdroj je možné za adit veškeré potenciální uchaze e, kte í se nachází mimo spole nost a reagují na inzerát nebo se spontánn o zam stnání ve spole nosti zajímají. Mezi vn jší zdroje pat í volné pracovní síly na trhu práce, erství absolventi škol a zam stnanci jiných spole ností, kte í jsou rozhodnuti, že zam stnání zm ní nebo které inzerce volného pracovního místa z n jakého d vodu zaujme. Výhodou získávání zam stnanc z vn jších zdroj je fakt, že mimo spole nost lze nalézt osoby s mnohem širší rozsahem schopností a talent než uvnit spole nost. Uchaze i zvenku mohou p inést nové pohledy, názory, zkušenosti (Koubek, 2001, s. 121). Mezi negativa této metody pat í: p ilákání a hodnocení potenciálních zam stnanc je komplikovan jší a také nákladn jší. Adaptace pracovník je delší. Také mohou vzniknout neshody s dosavadními pracovníky spole nosti, kte í se cítili dostate n kvalifikováni získat obsazované místo (Koubek, 2001, s. 122).
3.3 Metody získávání zam stnanc „Organizace si m že vybrat z palety rozmanitých metod získávání pracovník . Efektivnost jejich uplatn ní závisí na: požadavcích pracovního místa, které plánuje spole nost obsadit, objemu finan ních prost edk , které m že do získávání investovat, kvalit
p ípravných
inností a analýz souvisejících se získáváním.“ (Kleibl,
Dvo áková, Šubrt, 2001, s. 27) Volbu metod získávání pracovník ovliv uje další ada faktor nap . situace na trhu práce, jak rychle je t eba volné místo obsadit, požadavky na n které specifické schopnosti pracovníka atd. P i volb vhodné metody získávání zam stnanc se asto kombinuje více možností.
Spole nosti musí vycházet z toho, že je t eba vhodným lidem a tím správným zp sobem dát na v domí existenci volných pracovních míst a nalákat je k tomu, aby se o tato místa sami ucházeli. 3.3.1 P íklady metod získávání zam stnanc Osobní doporu ení sou asného zam stnance spole nosti Dobré
kandidáty
lze
asto
nalézt
na
základ
osobních
doporu ení
spolupracovník , p átel nebo známých. Výhoda této cesty spo ívá p edevším v tom, že doporu ení je získáváno od osoby, jejímuž úsudku je možno v it. Ur it nikdo nebude doporu ovat n koho, o n mž není p esv d en, že by dané pracovní místo nemohl úsp šn zvládat. P i tomto zp sobu je d ležité o obsazování volného místa okolí informovat. N které spole nosti využívají ur itých motiva ních nástroj . Jedná se o r zné druhy odm ování zam stnanc , kte í schopného kandidáta p ivedou. Spolupráce se školami (SOU, SŠ, VOŠ, VŠ) Jde o efektivní formu získávání nových zam stnanc . Je používaná zejména spole nostmi, které kladou d raz na vlastní zaškolení nových zam stnanc . Uchaze i jsou asto získáváni již v pr b hu jejich studia. Spolupráce se SŠ a VŠ usnad uje získávání mladých odborník p íslušného vzd lání. Smysluplné je i spolupracovat s odbornými u ilišti a podporovat vzd lání a poté p ísun manuálních pracovník . Tato forma je však v sou asné dob málo používaná, nebo mladí lidé nemají p ílišný zájem o u ovské obory. Nevýhodou je ur itá sezónnost nástupu absolvent
do
zam stnání. Ú ady práce Dle legislativy mají všechny subjekty, které hledají nové zam stnance, povinnost o této skute nosti ú ady práce informovat. Tato povinnost je velmi asto porušována z d vodu nekvalitnosti doporu ovaných uchaze
a špatných zkušeností s t mito
lidmi. Není to tedy p íliš efektivní zdroj a je vhodný hlavn pro mén kvalifikované pozice. Ovšem v obdobích, kdy dochází k masivn jšímu zeštíhlování stavu zam stnanc v r zných spole nostech na r zných pracovních pozicích, m že tato forma p inést zajímavé kandidáty.
Agentury zprost edkující do asné zam stnání Najímání do asných pracovník se stalo pro adu spole ností rutinní záležitostí. Je-li t eba ur itou kritickou pozici obsadit jen na krátký as, avšak rychle, mohou agentury zprost edkovávající do asné zam stnání p edstavovat jednoduché ešení. Tato metoda dává možnost potenciálního zam stnance vyzkoušet a pak p ípadn p ijmout jako trvalého zam stnance. Personální agentury Tento zp sob je vhodný p i obsazování specializované pozice nebo pozic, u kterých existuje velmi omezený trh potenciálních kandidát . Bývá využíván v p ípad , je-li proces získávání a výb ru kandidát
vhodn jší p evést ven ze
spole nosti. Tiskové inzeráty – noviny, asopisy Tiskoviny jsou nej ast jším místem, které zam stnavatelé využívají pro personální inzerci. Jedná se o tradi ní zp sob získávání zam stnanc . „Nápl textu musí být uvážliv volena a m la by vyjad ovat poctivé úmysly organizace, nebo inzerce ne tou jen ti, kdo práci zrovna hledají, ale i ti, kdo ji možná budou hledat v budoucnu, zákazníci a širší ve ejnost.“ (Milchovich, Boudreau 1993, s. 269) Inzerce v rozhlase Inzerce v rozhlase má smysl spíše lokáln . Rozhlasová nabídka práce se dostává k poslucha i rychle. Zápornou stránkou této metody však je, že relaci vysílanou v dob dopolední poslucha ské špi ky nemusí zachytit vhodný kandidát a že krátký as, který je na nabídku vymezen, nem že nikdy sta it k vykreslení podrobn jšího popisu pracovní innosti. Potenciální zájemce m že být vyzván k poslání své žádosti o práci písemn poštou i e-mailem, nebo aby zatelefonoval na oznámené íslo (Kleibl, Dvo áková, Šubrt 2001, s. 30). Executive Search - headhunting Jedná se o služby, které jsou na nejvyšší úrovni v této oblasti podnikání. Headhunter postupuje dle jasn stanovených pravidel a respektuje etické zásady svého emesla. Je najímán p i obsazování pozic specialist a pozic ve st edním a
vrcholovém vedení. P i vyhledávání vhodného kandidáta musí být diskrétní a neinzerovat. Seznam vhodných osob kompiluje na základ databází nebo se spoléhá na svou sí kontakt (Kleibl, Dvo áková, Šubrt 2001, s. 33). Veletrhy pracovních p íležitostí P evážná v tšina veletrh se orientuje na vysokoškolské studenty a absolventy. Tradi n je tento zp sob využíván bohatými a známými spole nostmi, které p itahují pozornost nabídkou atraktivního vzd lávání a kariérového rozvoje nap . Nestlé, SOB, KB, Siemens atp. V eské republice je možné zmínit tzv. Career Days po ádané studentskou organizací AIESEC nebo veletrh Šance po ádaný na Vysoké škole ekonomické v Praze. Internet „Zm ny a vývoj náborové inzerce lze sledovat v nár stu inzerce na internetu. V roce 2004 Interactive Advertising Bureau zjistila, že 11 % výdaj na náborovou inzerci ve Velké Británii se utratilo za inzerci na internetu. P ibližný odhad íká, že asi 50 % populace má p ístup na internet. Online inzerce má tedy velmi reálné vyhlídky.“ (Dale, 2007, s. 26) Tento zp sob umož uje interaktivní inzerci a poskytuje p ístup k mnohem v tšímu množství informací ve srovnání s b žnou inzercí. Otevírá cestu do dalších krok náborového procesu nap . testování. Mnoho zam stnavatel v sou asné dob dává p ednost p ijímání elektronických životopis (Dale, 2007 s. 34). Tato metoda výrazn
zvyšuje po et uchaze . Otevírá v tší p íležitost menším spole nostem
oslovit pracovníky s vysokým potenciálem. Dále je možné uvést nap .: výv sky, letáky do schránek, mobilní reklama na firemních automobilech a další. Zm ny na trhu práce ovliv ují konkurenci mezi zam stnavateli i v náborové inzerci, kde je vid t, že spole nosti v nují ím dále více pozornosti zdokonalování metod, jak upoutat perspektivní uchaze e a jednat s nimi. Neexistuje p esn daný po et metod. Tato oblast se neustále rozvíjí a to p edevším ve spojení se vznikem nových profesí a s masivním rozvojem informa ních technologií.
3.4 Získávání zam stnanc ve spole nosti CC HBC Ve spole nosti jsou pro získávání uchaze
na uvoln ná pracovní místa používány
externí i interní zdroje. Externí jsou p íhodn jší spíše pro pozice specialist
a
z interních zdroj je snaha obsahovat vedoucí pozice. V rámci personální politiky spole nosti jsou tém
na všechny pracovní pozice vypisována interní výb rová
ízení. Informace o probíhajícím ízení mají podobu A4 inzerátu, který je umíst n na nást nkách ve spole nosti, na intranetu a též na nást nkách na všech pobo kách. Tím dostávají prostor všichni, kte í mají zájem pracovat na svém rozvoji a kariérním postupu v rámci spole nosti p ípadn v celém systému HBC. Uchaze i na pozice obchodních zástupc jsou p edevším získávání z externích zdroj . Ob as se ovšem stane, že se p ihlásí a je vybrán i n kdo ze stávajících zam stnanc spole nosti. Uchaze i jsou získáváni p edevším prost ednictvím internetové inzerce na portálech jobs.cz, prace.cz, sprace.cz a též mají možnost se p ihlásit p ímo p es webové stránky spole nosti www.coca-cola.cz v rámci kariérní sekce. Životopisy se soust e ují v elektronické databázi G2, kterou pro CC HBC spravuje spole nost LMC, s. r. o. provozující na eském trhu pracovní portál jobs.cz. Databáze G2 umož uje se všemi došlými životopisy velmi efektivn pracovat. Dále se mohou uchaze i p ihlásit p ímo a poslat sv j životopis poštou, e-mailem nebo faxem. Spole nost samoz ejm
využívá služeb personálních spole ností,
headhuntingových spole ností a agentur zprost edkujících zam stnání. Tišt ná inzerce v novinách a asopisech je spíše využívaná pro d lnické pozice. Tyto pozice se da í obsazovat také z ad uchaze
z ú adu práce.
V letošním roce byl spušt n program zam stnaneckých doporu ování „lovecká sezóna“, kdy sou asní zam stnanci mají možnost na ur ité pracovní pozice doporu it n koho, koho znají. Pokud tento uchaze úsp šn projde výb rovým ízením a setrvá ve spole nosti po ur itou dobu, náleží doporu ujícímu pen žitá odm na. Je d ležité zmínit i veletrhy pracovních p íležitostí. Spole nost CC HBC se aktivn ú astní Career Days a aktivn spolupracuje se studentskou mezinárodní organizací AIESEC.
Uchaze i o pozice obchodních zástupc
v tšinou reagují prost ednictvím
internetové inzerce. Tiskové inzeráty byly p i získávání uchaze
na pozice
obchodních zástupc zcela vy azeny, a to na základ n kolika nep íliš efektivních inzertních kampaní. Text inzerátu, který je využíván s drobnými obm nami, je uveden v P íloze B.
4 Výb r nových zam stnanc Smyslem celého procesu výb ru nových zam stnanc z uchaze
je rozpoznat, který
o zam stnání, jenž prošel p edvýb rem, bude s nejv tší pravd podobností
nejlépe vyhovovat všem požadavk m obsazovaného pracovního místa. Výb r musí brát v potaz odborné i osobnostní charakteristiky uchaze e, jeho potenciál a flexibilitu. Musí mít ideáln strategickou povahu (zvažovat i p ípadný potenciál rozvoje do budoucnosti) a jedná se o oboustranný proces, kdy si nejen zam stnavatel vybírá nového zam stnance, ale i uchaze si vybírá svého nového zam stnavatele (Koubek, 2001, s. 156). D ležité je uvést, že neexistuje žádná naprosto spolehlivá metoda, která by zaru ila, že vybraný jedinec pln obstojí a bude zvládat požadavky pracovního místa.
4.1 Fáze výb ru zam stnanc Existují 2 resp. 3 fáze výb ru: p edvýb r, pohovory a p ípadn lze doplnit r znými druhy test . Jednotlivé fáze jsou propojené shromaž ováním relevantních informací o uchaze ích, t íd ním získaných informací a následným komplexním hodnocením uchaze e v rámci celého výb rového ízení. 4.1.1 P edvýb r uchaze Prvním krokem je snížení množství uchaze
na zvládnutelný po et a tento proces
je ozna ován jako p edvýb r/screening (Roberts, 1997, s. 137). Pro p edvýb r existuje n kolik technik: hodnocení motiva ního dopisu a životopisu, telefonický rozhovor a používání biodat (Roberts, 1997, s. 151). Hodnocení motiva ního dopisu a životopisu Tyto dokumenty mohou velmi dob e p edstavit uchaze e. Ilustrují totiž, jak zda ile a p esv d iv uchaze oslovuje potenciální zam stnavatele. Dále dokládají, jak uchaze dokáže vystihnout vhodnost své osobnosti pro práci, a signalizují k jaké budoucí perspektiv sm uje minulý vývoj (ve vzd lání a odborné praxi).
P i hodnocení materiál
uchaze e o zam stnání je smysluplné za ít jejich
zb žným prohlédnutím, aby si personalista vytvo il první dojem o uchaze i. Prezentace materiál m že napov d t n co o jeho stylu práce a zájmu o pracovní místo. P i v tším po tu uchaze
se vyplatí postupovat systematicky a posoudit
dodané materiály z hlediska formy, obsahu, dojmu a stylu. Analýzou asové posloupnosti se zjiš ují p ípadné mezery ve sledu životních a profesních aktivit. Hodnotí se etnost zm n a jejich tendence, zda se odpov dnosti a pravomoci rozši ovaly nebo zužovaly a zda uchaze postupoval na vyšší pozice anebo pracoval na nižší pozici (Kleibl, Dvo áková, Šubrt, 2001, s. 36, 41). Telefonický pohovor Slouží bu jako jedna z technik p edvýb ru, anebo se m že požívat jako metoda výb ru. Záleží na pracovní pozici, která je obsazovaná, a na tom jaké jsou kladeny nároky na vhodné uchaze e. Telefonický pohovor se hodí tam, kde je zapot ebí: rychle a neformáln zjistit ur itou zp sobilost kandidáta pro práci (nap . znalost jazyka), doplnit a/nebo vyjasnit si detaily k údaj m z materiál uchaze e, slyšet hlas uchaze e a posoudit, jak p sobí na poslucha e (nap . uchaze i na pozice telefonistek), pop . snížit náklady spojené s osobním setkáním, p edevším je-li uchaze e ze vzdálené lokality (Kleibl, Dvo áková, Šubrt, 2001, s. 45). Biodata Jedná se o vysoce strukturovanou metodu t íd ní uchaze . Je vhodná v p ípad , že se na omezený po et pracovních pozic hlásí velké množství uchaze . Biodata jsou ur ité detaily údaj
ze životopisu, které korespondují s kritérii výb ru
pracovník . Data jsou objektivním zp sobem bodov
ohodnocena a pomocí
dosavadní úsp šnosti uchaze e se p edpovídá jeho budoucí chování.
Jednotlivé položky biodat tvo í: demografické znaky, vzd lání a odborná kvalifikace, dosavadní zam stnání a pracovní zkušenosti, mimopracovní funkce, aktivity ve volném ase a motivace. Položky jsou váženy podle relativního významu, který mají jako prediktory budoucího pracovního výkonu, a každé je p id lena ur itá škála bod (Armstrong, 1999, s. 463). 4.1.2 Pohovor s uchaze i Výb rový pohovor je velmi asto používaná a klí ová metoda výb ru nových zam stnanc . Cílem pohovor je získat informace o uchaze i, p edat informace o spole nosti, posoudit jeho osobnost a v neposlední ad též vytvá et p átelské vztahy mezi spole ností a uchaze em. Existují r zné typy výb rových pohovor : Individuální pohovory Pohovor vede zpravidla nad ízený pracovník a jedná se o diskusi mezi ty ma o ima. Posuzování m že být dost povrchní a subjektivní a m že zde vzniknout riziko chybného a povrchního rozhodnutí. Doporu uje se tedy vést sérii takovýchto pohovor (Armstrong, 1999, s. 464). Pohovor p ed více posuzovateli Tento typ je objektivn jší a všestrann jší. Jako posuzovatelé se ho ú astní p ímý nad ízený, personalista a p ípadn další relevantní osoby. Umož uje sdílení dojm o uchaze i a lepší posouzení jeho chování b hem pohovoru (Armstrong, 1999, s. 464). Koubek uvádí dále postupný pohovor – série pohovor individuálních s r znými pozorovateli. Je však
asov
náro n jší a m že se snižovat spontánnost
uchaze ových odpov dí. Tento autor dále zmi uje skupinový (hromadný) pohovor (Koubek, 2001, s. 168). Behaviorální pohovory (strukturované pohovory) Tento druh pohovor je zam en na chování. Jeho cílem je“… zhodnotit míru, v jaké uchaze i spl ují požadavky na schopnosti, které spole nost považuje za nezbytné pro dosažení žádoucí úrovn
pracovního výkonu na obsazovaném
pracovním míst .“ (Armstrong, 1999, s. 470) Otázky kladené v behaviorálních pohovorech se soust e ují na konkrétní pracovní situace, ve kterých se uchaze
v minulosti ocitl, a vedou jej k tomu, aby popsal a vysv tlil své chování v t chto situacích. Pohovory jsou založené na tom, že dosavadní nebo minulý pracovní výkon jsou nejlepším ukazatelem budoucího pracovního chování. Pro úsp šnost strukturovaných pohovor je t eba v novat velkou pozornost jejich p íprav . Je nutné vycházet z popis práce. Pro získání podobného profilu každého uchaze e, je na míst mít p ipravené sady stejných otázek. Profil je potom možné srovnat s ostatními uchaze i. Otázky musí být p esné, úplné a jednozna né. Nejvhodn jší je používat otázky otev ené, aby m l uchaze e prostor dostate n se vyjád it. Dále se užívají otázky zam ené na situace, na znalost práce nebo otázky simula ní. Využívání sad otázek m že napomáhat zmenšit haló efekt a dává pot ebný prostor nervózním uchaze m k jejich uvoln ní. P íprava sady otázek dop edu také znamená, že se hodnotitelé mohou b hem pohovoru v novat spíše odpov dím uchaze , než p emýšlení na co se dále zeptají. Vhodné je, aby se pohovor ú astnili alespo dva hodnotitelé. Snižuje se riziko chyb spojených s individuálním vnímáním uchaze e. V ideálním p ípad by se pohovoru m l ú astnit zástupce personálního odd lení a potenciální nad ízený pracovník (Foot, Hook, 2002, s. 90). D ležité je také v novat pozornost organizaci pohovoru tzn. v as informovat uchaze e o termínu a místu konání pohovoru a vybrat vhodný prostor, aby se uchaze cítil p íjemn . Vymezit si pro pohovor dostate ný as. Dobré je za ít neformáln , aby se uchaze uvolnil, a poté p ejít k vlastnímu pohovoru. Nakonec je op t na míst neformáln pohovor uzav ít a informovat uchaze e o tom, jakým zp sobem se dozví o výsledku výb rového ízení i p ípadn , co jej v rámci výb rového ízení ješt eká. 4.1.2.1 Chyby p i pohovorech Chyby hodnotitel
p i pohovorech „…se objevují v souvislosti s procesem
vnímání, který používáme všichni p i jednání ve sv t
kolem nás. Z velkého
množství stimul , které nás obklopují, vybíráme ty, kterým v nujeme pozornost. Tento proces je znám jako selektivní vnímání a to, co si vybereme, je ur eno našimi vlastními zkušenosti, osobností a motivací. To znamená, že se zam ujeme na ur ité aspekty našeho okolí a jiné ignorujeme.“ (Foot, Hook, 2002, s. 87) K výb rovému procesu se nejvíce vztahují následující nap .:
Haló efekt – Uchaze ud lá na hodnotitele velmi silný první dojem hned, jak vstoupí do místnosti (atraktivní vzhled, dobré oble ení, pevný stisk ruky, atp.). Dobrý dojem má tendenci p sobit na hodnotitele pozitivn a ovliv ovat výklad všeho dalšího. Hodnotitelé se mohou snažit získat pozitivn jší informace, které by po áte ní úsudek potvrdily (Foot, Hook, 2002, s. 87). Stereotypizace – „Dovolit n ím stereotypním p edstavám o lidech ovlivnit výb rová rozhodnutí je pravd podobn nejnebezpe n jší chyba vnímání a mohla by se dokonce
asto vyrovnat diskriminaci rasy nebo pohlaví. Strereotypizace se
objevuje, když je osoba p edem p i azena do n jaké skupiny a pak jí jsou p ipisovány vlastnosti a znaky, kterou jsou považovány za spole né pro leny dané skupiny.“ (Foot, Hook, 2002, s. 88) Nap . Skotové jsou šetrní. Dalšími chybami mohou být: vytvá ení p edpoklad , rychlé rozhodování, shromaž ování nedostate ných a irelevantních informací nebo efekt kontrastu. 4.1.3 Další metody výb ru zam stnanc Assessment centrum (dále jen AC) je metoda, která slouží k posuzování lidí. Jejím základním znakem je p ítomnost skupiny ú astník a skupiny hodnotitel v etn budoucího nad ízeného, kte í ú astníky posuzují. AC tvo í soubor r zných technik, které jsou vybrány tak, aby umožnily posoudit p esn ty charakteristiky k dané práci t eba. Prost ednictvím AC je možné ov ovat zejména r zné sociální dovednosti nap . prezenta ní dovednost, spolupráce v týmu, apod. Je možné se zam it na posouzení osobnosti všeobecn nebo na její jazykové znalosti (Kyrianová, Gruber, 2006, s. 15). Armstrong uvádí následující rysy AC: Pozornost je zacílena na chování. Používají se r zné úkoly, které p edstavují klí ové aspekty práce na pracovním míst . Úkoly mohou být skupinové, individuální. Jedná se o hraní rolí, ešení náhodn
vytvá ených problém . P edpokládá se, že uchaze
obdobný výkon jako jeho budoucí pracovní chování. Jako dodate n se úkoly se mohou používat pohovory a testy.
by mohl podat
Výkon je sledován a m en v n kolika rovinách (schopnosti požadované k dosažení žádoucího výkonu na konkrétním pracovním míst nebo na úrovni konkrétní organizace). Uchaze i – ú astníci AC jsou hodnoceni najednou tak, aby byla umožn na interakce mezi nimi a aby ovzduší p i pln ní úkol bylo otev en jší. Pro vyšší objektivitu hodnocení se používá n kolika hodnotitel
(Armstrong,
1999, s. 465). Procházková uvádí t i základní principy AC: princip vícero o í – zajišt ní mnohostranného pohledu, optimální po et hodnotitel , p ipravenost hodnotitel , princip r zného úhlu pohledu – rozmanitost metod, princip sledování zm ny v ohrani eném
ase – minimáln
p ldenní trvání,
možnost slyšet hodnoceného po delší a souvislý asový úsek, vytvá í prostor pro p esn jší a komplexn jší záv ry (Procházková, 2007, s. 19). AC poskytují vhodnou p íležitost pro posouzení toho, do jaké míry uchaze i vyhovují kultu e a prost edí spole nosti. Umož uje to nejen pozorování jejich chování v r zných situacích, ale i ada test a strukturovaných pohovor , které jsou sou ástí tohoto postupu. Pro uchaze e AC sou asn p edstavuje možnost lépe se vcítit do spole nosti a jejích hodnot, takže se mohou lépe rozhodnout, jestli jim bude práce ve spole nosti vyhovovat nebo nebude. Kvalitn realizované AC m že p isp t k lepší p edpov di budoucího pracovního výkonu a rozvoje pracovníka než posuzování uchaze e tradi ním zp sobem (Armstrong, 1999, s. 465). Dalšími metodami výb ru zam stnanc jsou testy pracovní zp sobilosti, které tvo í skupinu test nejr zn jšího zam ení, validity a spolehlivosti. Všeobecn je tato skupina test považována za dopl kový nástroj výb ru zam stnanc (Koubek, 2001, s. 164). Mezi testy pracovní zp sobilosti jsou za azovány: testy inteligence, testy schopností, testy znalostí a dovedností a testy osobnosti (Armstrong, 1999, s. 475 – 478). Testy bývají zpravidla využívány ve spojení s jinými metodami nap . sou ást
AC. Jako okrajové formy test
se uvádí nap .: grafologie, polygraf, frenologie,
astrologie (Foot, Hook, 2002, s. 110-111).
4.2 Výb r zam stnanc ve spole nosti CC HBC Standardn
má proces výb ru zam stnanc
ve spole nosti dv
hlavní fáze:
p edvýb r a pohovory s uchaze i. Životopisy uchaze , kte í reagují na inzeráty volných pracovních míst prost ednictvím internetové inzerce, jsou soust e ovány v databázi uchaze
G2.
Tato databáze je konzultant m p ístupná on-line a umož uje s jednotlivými uchaze i velmi efektivn uchaze
pracovat. Do databáze se automaticky zaznamenává souhlas
se zpracováním osobních údaj dle Zákona . 101/2000 Sb., o ochran
osobních údaj . Dále konzultant do databáze zaznamenává ú ast uchaze e na osobním pohovoru, výsledek pohovoru a celého výb rové ízení. Databáze zajiš uje tém
stoprocentní jistotu, že je odpov
zaslána všem p ihlášeným. Další d ležitou
funkcionalitou je zaznamenávání historie uchaze e tzn. údaje o tom, na které pracovní pozice a kdy reagoval a s jakým výsledkem. 4.2.1 P edvýb r uchaze
v CC HBC
Tato fáze za íná selekcí došlých životopis
v databázi G2. Pozornost je
zam ována hlavn na údaje v životopisu. V souvislosti s požadavky na uchaze e o pozici obchodního zástupce jsou pro konzultanty v životopise d ležité následující informace: zda uchaze
ukon il st ední školu s maturitou ideáln
obchodního
zam ení, zda má idi ský pr kaz skupiny B. Dále p i sreeningu zam ují svoji pozornost na pracovní zkušenost (ideáln z oblasti obchodu). P i práci s životopisem jsou zohled ovány také informace týkající se bydlišt , finan ních požadavk
a
termínu p ípadného nástupu uchaze e. Zjiš uje se i praxe v ízení osobního automobilu. Uchaze m, kte í neprojdou touto fází, je zasílána písemná informace na jejich e-mailovou adresu. S p edvybranými uchaze i je veden telefonický pohovor. Podoba telefonického pohovoru resp. otázek, které jsou uchaze m pokládány, se liší od pozice k pozici.
Záleží na tom, co je pro konkrétní pracovní místo d ležité a jaké informace je t eba ješt p ed osobním setkáním s uchaze em ov it. Vybraní uchaze i na pozici obchodního zástupce jsou v rámci telefonického pohovoru prov ováni p edevším, co se týká kompetence komunikace, nadšení a zaujetí. Telefonický pohovor trvá maximáln 15 minut a s uchaze em ho vede konzultant pro lidské zdroje. Uchaze i, kte í neprojdou telefonickým pohovorem, op t dostávají písemnou informaci elektronickou poštou. Celý telefonický pohovor je rozd len jednotlivými otázkami na logické ásti a uchaze i jsou kladeny následující dotazy: „Pro máte zájem o práci obchodního zástupce ve spole nosti CC HBC?“ Zde se zjiš uje, pro uchaze e zajímá pozice obchodního zástupce, co ho vedlo k p ihlášení se do výb rového ízení. Také se ov uje, jestli projevuje n jaký specifický zájem práv o spole nost CC HBC. „Jak si p edstavujete pracovní povinnosti obchodního zástupce?“ Ov uje se uchaze ova p edstava o náplni práce obchodního zástupce. Zda jeho o ekávání povinností obchodního zástupce jsou reálná. Zda si uv domuje, co všechno bude mít na starosti a co všechno bude muset u zákazníka ešit. „Jaká je Vaše sou asná situace?“ Pozornost je soust ed na na to, jestli je uchaze zam stnán, nebo je bez zam stnání. Jestli je veden v evidenci uchaze samostatn výd le n
o zam stnání na ú adu práce, nebo je osobou
innou i je ve výpov dní lh t v sou asném zam stnání. Tato
informace pomáhá utvo it celkový obrázek o p ípadném nástupu uchaze e. „Pro si hledáte nové zam stnání?“ Zjiš uje se, pro se uchaze rozhodl hledat nové zam stnání. Co ho k rozhodnutí vedlo. V p ípad , že uchaze
již není zam stnán, je d ležitá informace, co ho
k odchodu z p edešlého zam stnání p im lo. „Co byla Vaší pracovní náplní v posledním/sou asném zam stnání?“ Zjiš ují se zhruba
innosti, kterými se uchaze
zabývá/zabýval. Informace se
porovnávají s uvedenými daty v životopise. Také dochází k jejich srovnávání s náplní práce obchodního zástupce. „Které innosti Vás bavily a které nebavily?“
Zájem je soust ed n na innosti, které uchaze e v zam stnání baví a které ne. Op t dochází k porovnávání s aspekty práce obchodního zástupce ve spole nosti. „Jaký by byl Vás osobní p ínos pozici obchodního zástupce ve spole nosti CC HBC“ Tato otázka je zam ena na sebereflexi uchaze e. Jak je schopen sám sebe bez dlouhého p emýšlení ohodnotit a vyzdvihnout své p ednosti i nedostatky. Dále p ichází na adu otázky, ve kterých se ov ují zkušenosti s ízením osobního automobilu, finan ní p edstava a p ípadný termín nástupu do zam stnání: „Jak aktivn
ídíte osobní automobil? Kolik km zhruba najedete m sí n /ro n ?“
Zjiš uje se, jak asto uchaze
ídí osobní automobil, jaké má jako idi zkušenosti a
hrubý odhad najetých kilometr . Realita týkající se po tu p id lených bod
za
dopravní p estupky i ú ast na dopravních nehodách, je ov ována p i nástupu do zam stnání, kdy uchaze p edkládá výpis z karty idi e. „Jaké máte o ekávání v oblasti finan ního ohodnocení na pozici obchodního zástupce?“ U uchaze e je zjiš ována p edstava finan ního ohodnocení. Zda si uv domuje, že obchodní zástupce má finan ní ohodnocení asto dvousložkové – fixní základní mzda a pohyblivá složka, jejíž výše se odvíjí od úsp šnosti pln ní nastavených prodejních a jiných cíl . „Kdy m žete nastoupit?“ Uchaze je nucen se zamyslet nad svým reálným nástupem do nového zam stnání. „Na jaké inzeráty jste b hem hledání nového zam stnání reagoval?“ Tato otázka mapuje, jaké další pozice uchaze e na trhu práce zaujaly, jestli je zam en pouze na pozice obchodních zástupc , anebo není vyhran n a reaguje na cokoliv, co mu p ipadá jen trochu zajímavé. Jeho odpov
pomáhá utvo it obrázek o
tom, co chce a co ho opravdu zajímá. „Máte již rozjednané n jaké výb rové ízení? V jaké je fázi?“ Zde se zjiš uje, jak je uchaze k dispozici a jak je aktivní v rámci hledání nového zam stnání. Informace m že ovlivnit i rychlost výb rového ízení. Po telefonickém rozhovoru je uchaze
komplexn
zhodnocen. Hodnotí se
sledované kompetence komunikace, nadšení, zaujetí a samoz ejm je brán ohled na
p edstavu finan ního ohodnocení a možný datum nástupu. V p ípad , že uchaze usp je, postupuje do další ásti výb rového ízení na osobní pohovor. 4.2.2 Osobní pohovory v CC HBC Ve spole nosti CC HBC jsou volná pracovní místa obsazována p edevším pomocí strukturovaných behaviorálních pohovor
a pro tento typ pohovor
se používá
metoda „Targeted selection“. Hlavní princip je založen na kompeten ním modelu spole nosti resp. na kompeten ním modelu, který p íslušný konkrétní obsazované pracovní pozici, a na p edp ipravených, cílených otázkách zam ených práv na zkoumání a posuzování úrovn
sledovaných kompetencí. Otázky jsou vždy otev ené, soust e ují se na
konkrétní pracovní situace, ve kterých se uchaze v minulosti ocitl, a vedou jej k tomu, aby popsal a vysv tlil své chování v t chto situacích. Zjiš ují vzorce chování uchaze e. Ze zp sobu ešení situací v minulosti je možné odvozovat pravd podobné budoucí chování uchaze e v podobných situacích. Odpov
na každou otázku musí obsahovat t i
ásti. Zjiš ují se tzv.
STARs/hv zdi ky: ST – situation – uchaze popisuje, o jakou situaci se jednalo, co se d lo, pro se to d lo atp. A – action – uchaze popisuje, co v dané situaci d lal, jak se choval, jaký m l podíl na výsledku apod. R – reaction – uchaze popisuje, jak vše dopadlo/nedopadlo, jaký na výsledek m l názor, jak se cítil atp. P íklad: Položená otázka „Popište situaci, kdy jste si nebyl jistý, co p esn zákazník chce?“ – odpov
= situace; „ ekn te mi, co se d lo a jak jste situaci ešil,
jaký byl Váš postup?“ – odpov odpov
= akce; „ Jaký byl výsledek, co jste zjistil/a?“ –
= reakce.
Úrove jednotlivých sledovaných a hodnocených kompetencí je posuzována dle d íve zmín ného hodnocení (viz. Tabulka 2).
Každému výb rovému
ízení resp. osobním pohovor m p edchází tvorba
pr vodce pohovorem. Pr vodce má podobu p esného návodu, jak pohovor vést. Jsou v n m detailn popsané jednotlivé kroky, sledované kompetence a p ipravené otázky. Pr vodce je p ipraven tak, aby proškolený pracovník dokázal vést pohovor bez p ítomnosti konzultanta pro lidské zdroje. 4.2.2.1 Osobní pohovor s obchodními zástupci v CC HBC První osobní setkání uchaze e o pozici obchodního zástupce je samoz ejm st žejní a velmi d ležité pro ob strany. Osobního pohovoru – 1. kola – se ú astní ideáln
dva oblastní vedoucí prodeje. V n kterých p ípadech, kdy je na pozici
oblastního vedoucího prodeje nový pracovník, se prvního setkání s uchaze em ú astní ješt konzultant pro lidské zdroje. Pro osobní pohovory na pozici obchodního zástupce je vytvo en pr vodce, který je pro všechny konzultanty a oblastní vedoucí prodeje závazný. Zajiš uje objektivitu ve výb ru a posuzování uchaze
a nem že se stát, že by n který z uchaze
nebyl
prov en ve všech sledovaných a hodnocených kompetencích. V této ásti výb rového ízení jsou otázky zam ené na následující kompetence: nadšení a zaujetí, prodej a vyjednávání, kontakt se zákazníkem a plánování obchodní návšt vy, budování efektivních vztah a týmová práce. Samoz ejm jsou b hem celého pohovoru sledovány kompetence komunikace a úsudek. Každý pohovor je ukon en komplexním zhodnocením výkonu uchaze e a jednotlivé kompetence jsou ohodnoceny (viz. Tabulka 2). Úsp šný uchaze postupuje na další osobní pohovor – 2. kolo. Ve druhém osobním setkání se uchaze potkává již pouze se zástupci obchodního odd lení, a to se svým potenciálním nad ízeným a jeho nad ízeným – obchodním manažerem pobo ky, a prokazuje své dovednosti v praktických úkolech. P i druhém setkání
se
kombinuje
strukturovaný
behaviorální
pohovor
s jednoduchými
praktickými úkoly. Uchaze dostává zadání s p edstihem. Má samoz ejm
as na p ípravu. Krom
n kolika otázek, které mu jsou pokládány, jsou v této fázi st žejní praktické úkoly. Uchaze v rámci kompetence finan ní matematika po ítá p ipravené po etní úkoly.
V souvislosti s kompetencemi prodej a vyjednávání, budování efektivních vztah , vedení lidí, zam ení na výsledky a samoz ejm komunikace a úsudek, uchaze hraje scénku z reality – vyjednává s imaginárním zákazníkem a aktivuje imaginární provozovnu. Uchaze , který projde touto ástí výb rového ízení a získá hodnocení kompetencí ideáln stupn m 2, dostává nabídku pozice obchodního zástupce ve spole nosti CC HBC. P i v tším po tu obsazovaných volných pracovních pozic obchodních zástupc je možné a p edevším vhodné druhou
ást výb rového ízení nahradit assessment
centrem. 4.2.3 Assessment centrum v CC HBC Této metod výb ru zam stnanc ve spole nosti CC HBC p edchází p edvýb r – screening životopis , telefonické pohovory a 1. kolo osobních pohovor . Uchaze i, kte í usp jí v 1. kole výb rového ízení, jsou vyzváni k ú asti na AC. V p ípad výb ru obchodních zástupc touto metodou má AC následující podobu: Obvykle je organizováno minimáln pro skupinu šesti uchaze
a trvá cca p t hodin.
AC se ú astní samoz ejm potenciální nad ízení v rolích hodnotitel a zástupce/i personálního odd lení. V p ípad šesti uchaze
je tedy t eba, aby se AC v rolích
hodnotitel ú astnilo minimáln šest osob, aby projevy, chování a výkon každého ú astníka mohl být sledován alespo jedním hodnotitelem. Celé AC je komplex praktických úkol , které vycházejí z reálných situací, s nimiž se obchodní zástupce ve své každodenní práci setkává a musí je ešit. Úkoly jsou rozd lené na individuální a skupinové. Mezi individuální jsou za azené: jednání s pod ízeným, vyjednávání se zákazníkem, aktivace provozovny a motiva ní pohovor. V tomto p ípad mají uchaze i vždy patnáct minut na p ípravu a patnáct minut na realizaci zadání. Do skupinových cvi ení pat í týmová práce – nap . rozd lení odm n a sebeprezentace. Nakonec se písemn
zjiš uje sebereflexe
jednotlivých uchaze . Uchaze i odpovídají na dv otázky: Co se mi povedlo? A Co bych p íšt ud lal/a jinak? V n kterých p ípadech je písemn vyžadována úvaha na
p ipravené téma v rozsahu A4 nap . Co bych zm nil/a, kdybych byl/a generálním editelem? I v AC se posuzují klí ové a technické kompetence a využívá se hodnotící stupnice 1, 2, 3 (viz. Tabulka 2). AC je specifické tím, že je sice náro n jší na p ípravu, asovou a finan ní stránku, avšak na druhou stranu je to jedine ný zp sob, jak uchaze e poznat i v zát žové situaci a zjistit jejich chování v týmu. Tento zp sob výb ru je samoz ejm mnohem objektivn jší než osobní pohovory a uchaze i mají mnohem v tší prostor ukázat své schopnosti, dovednosti, zájem a nadšení. Objektivita a vyšší validita jsou p edevším spojeny s principy, které jsou uvedeny v kapitole 4.1.3. Šest hodnotitel p edstavuje princip vícero o í. Princip r zného úhlu pohledu spl uje rozmanitost úkol , kombinace skupinových a týmových cvi ení. Po celou dobu trvání AC mají hodnotitelé možnost slyšet hodnoceného po delší asový úsek, mohou sledovat, jak uchaze reaguje na jednotlivé typy cvi ení a jak na n j p sobí stres.
Souhrn všech t ech princip
p edstavuje prostor pro p esn jší a
komplexn jší záv ry, a tedy efektivn jší a kvalitn jší výb r. Ukázka asového plánu, zadání a hodnotícího formulá e se nachází v P ílohách C, D, E. 4.2.4 Hodnocení procesu výb ru obchodních zástupc v CC HBC Jak bylo na za átku e eno, pozice obchodního zástupce resp. lidé na pozicích obchodních zástupc jsou pro spole nost CC HBC velmi d ležití. Jejich výb ru si myslím, je v nováno dostatek asu a energie. Na druhou stranu se výb rová ízení asto zbyte n prodlužují a to p edevším z d vod
asové vytíženosti oblastních
vedoucích prodeje. Vedoucí si dostate n neuv domují, že na lidech stojí úsp šnost a výsledky jejich tým , tudíž by se efektivnímu výb ru nových obchodních zástupc m li v novat s maximálním úsilím. Riziko, které se objevuje, vidím hlavn v tom, že na pozice oblastních vedoucích jsou v poslední dob
vybírání interní uchaze i, kte í nejsou ješt
dostate n
p ipraveni zastávat tuto pozici. S ohledem na to, že mívají velmi málo asu se na nové pozici adaptovat a bezprost edn po nástupu na pozici jsou nuceni, aby p inášeli výsledky a spl ovali nastavené cíle, mají velmi málo asu seznámit se dostate n s celým procesem výb ru nových zam stnanc .
asto jsou v této oblasti „hozeni do
vody“ a u í se už za b hu vybírat své nové kolegy. Chybí jim dostate ná podpora ze
strany personálního odd lení hlavn
v oblasti tréninku zp sobu výb ru nových
zam stnanc , který je ve spole nosti CC HBC aplikován. Z toho vyplývá, že noví obchodní zástupci jsou asto vybíráni na základ prvního dojmu a nejsou u nich efektivn
prov ovány sledované klí ové a obchodní kompetence. Pozitivním
krokem ke zlepšení této situace je p íprava školení, které je zam ené na vysv tlení a vyzkoušení celého postupu prvního i druhého kola výb rového ízení. Dalším p ínosným ešením je ú ast konzultanta pro lidské zdroje na n kolika prvních výb rových ízení, která konkrétní oblastní vedoucí prodeje absolvuje. P ítomnost zástupce personálního odd lení p edstavuje pro vedoucího zdroj zkušeností, informací a samoz ejm efektivní zp tnou vazbu. Vedoucí má možnost své záv ry konzultovat a rozebrat se zkušeným kolegou. Možná bylo vhodné druhé kolo výb rového ízení zcela nahradit AC a samotné AC obohatit o psychologické testy. Už se n kolikrát potvrdilo, že obchodní zástupci, kte í byli vybráni na základ absolvování AC, jsou mnohem více kvalitní než ostatní a mén k fluktuaci v pr b hu prvního roku zam stnání ve spole nosti.
asto u nich dochází
5 Adaptace zam stnance V p ípad , že výb rové ízení bylo uzav eno k oboustranné spokojenosti, tzn. že uchaze splnil veškeré požadavky a akceptoval nabídku spole nosti, za íná velmi d ležitý proces – adaptace zam stnance v novém zam stnání. Období adaptace p edchází proces p ijímání nového zam stnance. Tato fáze p edstavuje zjišt ní osobních údaj
pot ebných pro p ípravu pracovní smlouvy a
p ípadné vyjednávání o podmínkách v ní uvedených. Ješt p ed podpisem pracovní smlouvy by m l pracovník personálního odd lení seznámit nového zam stnance s právy a povinnostmi, které vyplývají z povahy práce na p íslušném pracovním míst . Dále by m l nový pracovník absolvovat vstupní léka skou prohlídku. Po podepsání pracovní smlouvy následují velmi d ležitý krok p íjímání zam stnance, a to zavedení zam stnance do systému personální evidence, vystavení identifika ního pr kazu atp. (Koubek, 2001, s. 178-179).
5.0 Vymezení procesu adaptace zam stnance a jeho cíle Adaptace nových zam stnanc (ozna ovaná také jako pracovní orientace nebo zapracování) pat í asto k relativn podce ovaným oblastem personálního ízení. Její pr b h a výsledky jsou stejn
d ležité jako správné získání a výb r nových
pracovník , které zpravidla soust e ují v tší objem finan ních zdroj a pozornosti vedení spole nosti. P esto u mnoha spole ností kon í tento proces podepsáním pracovní smlouvy a dál nev nují novému zam stnanci odpovídající pozornost. Adaptace nových zam stnanc
p edstavuje jejich systematické a plánovité
uvedení do spole nosti i pracovní pozice. Pro každého
lov ka jsou významné
sociální aspekty práce, vztahy s kolegy a pocit sounáležitosti s pracovním prost edím, které od první chvíle vedou k získání oddanosti a stability. Adaptace dále zahrnuje aspekty odborného zapracování a pracovn právní a administrativní kroky (Kulíková, http://www.gastroprace.cz/infocentrum-prace-gastro...). K podstatným argument m, které dopl ují ú el ízení adaptace p i vn jším, ale i vnit ním pohybu zam stnanc , pat í náklady na fluktuaci a ztráty na produktivit .
Velké spole nosti proto formalizují celý proces adaptace vytvo ením orienta ního programu. Spole nosti usilují o to vytvo it silné vztahy, podnítit angažovanost a zapojit do programu osobn
také firemní individuality s v d ími schopnostmi.
Programy si kladou za cíl b hem orientace zprost edkovat poznání firemní kultury, a proto program vysv tluje normy, hodnoty a to, jak se v ci ve spole nosti realizují (Kleibl, Dvo áková, Šubrt, 2001, s. 48-49). Mezi cíle adaptace nového zam stnance lze za adit: a) Urychlení integrace nového zam stnance do spole nosti. b) Zajišt ní jeho plné pracovní výkonnosti. c) Zabrán ní jeho p ípadné pracovní demotivaci a nespokojenosti, která m že plynout z nedostatku informací, nedostate ného zvládnutí pracovních úkol
nebo
nejasných pracovních o ekávání.
5.1 Role nad ízeného Hlavní odpov dnost za úsp šn prob hlý proces adaptace nového zam stnance leží na jeho nad ízeném. Je d ležité, aby vedoucí pracovníci dob e chápali smysl celého procesu a vnímali adaptaci jako nedílnou sou ást personální politiky spole nosti. M li by se seznámit s jednotlivými kroky a m li by být schopni je prakticky uplat ovat. Sou ástí adapta ního procesu jsou pravidelné rozhovory s nad ízeným. První den zam stnání
by
m lo
dojít
k úvodnímu
rozhovoru
nad ízeného
s novým
zam stnancem. Je dobré vzbudit v zam stnanci pocit, že byl o ekáván a že si spole nost jeho p íchodu váží. V pr b hu adaptace by m ly s nad ízeným probíhat pravidelné zp tné vazby. Náplní t chto setkání m že být nap . pohovor o tom, jak nový zam stnanec zvládá požadované úkoly, nad ízený m že odpov d t na p ípadné otázky apod. D ležité místo má rozhovor na konci adapta ního období, který m že být zárove hodnocením zkušební doby. Je to vhodná p íležitost ke zhodnocení adaptace,
pracovního výkonu, stanovení rozvojových cíl
a o ekávání. Je zde samoz ejm
prostor i pro p ípadné otázky ze strany zam stnance.
5.2 Oblasti adaptace a jejich obsah Armstrong uvádí t i základní oblasti adaptace: Celofiremní orientace – informace obecného rázu, spole ná pro všechny zam stnance spole nosti, nebere se v úvahu charakter a obsah práce. Týmová orientace – týká se konkrétního odd lení, ve kterém je pracovní místo organiza n p i azené, m la by postihnout detaily a zvláštnosti týmu. Adaptace na konkrétní pracovní místo – p edstavuje informace o p esné pracovní náplni, o ekáváních atp. (Armstrong, 1999, s. 485-487). B hem adaptace by m lo docházet k efektivnímu kombinování ústní i písemné podoby p edávání informací. D ležité je mít vše dob e naplánované a používat vhodné metody. Nemén d ležité je formální a systematické vyhodnocování celého procesu. Dob e zvládnutá adaptace a systematická pé e o nového zam stnance je jedním z ú inných nástroj v boji s fluktuací a pomáhá ke snížení náklad a s problémy, které jsou spojené s odchody nedávno p ijatých zam stnanc . Do procesu adaptace je t eba zapojit celý management. Personální odd lení p edstavuje p edevším roli metodickou. N kdy d lá chybu, že eší „požáry“ a liniové vedení zbavuje úkol a odpov dnosti. K m ení efektivity adapta ního procesu m že p isp t, pokud má každé odd lení vlastní rozpo et, z n hož hradí náklady na získávání nových pracovník a jejich vzd lávání. Firemní kultura má významnou roli v rámci adapta ního procesu, proto musí být jeho sou ástí (HR Forum, 6/2008 s. 19).
5.3 Adaptace ve spole nosti CC HBC Adaptace nového zam stnance na novou pracovní pozici je velmi d ležitý proces, a proto i spole nost CC HBC v nuje této oblasti nemalé úsilí a pozornost. Cílem je zajistit proškolení každého nového obchodního zástupce v takovém objemu a kvalit , aby byl p ipraven tuto pozici vykonávat na minimální požadované úrovni. Dále adaptace p edstavuje velmi d ležité období, kdy se nový obchodní zástupce seznamuje s kulturou spole nosti, zp sobem komunikace, s procesy a postupy. Nejenom zam stnavatel poznává svého nového zam stnance, ale i zam stnanec se ujiš uje a hodnotí svá o ekávání, proto by ob strany tohoto procesu m ly aktivn pracovat a spolupracovat. 5.3.0 Proces adaptace obchodních zástupc v CC HBC Adaptace nových obchodních zástupc ve spole nosti za íná již p ed podpisem pracovní smlouvy a to neformálním setkáním vít ze výb rového ízení a jeho nad ízeného - oblastního vedoucího prodeje. Ú elem tohoto setkání je informovat nového kolegu o tom, co jej v následujícím prvním m síci zam stnání eká, p edat plán zaškolení na pozici obchodního zástupce a vysv tlit smysl celého zaškolení. Také je t eba, aby si ob strany vzájemn nastavily o ekávání, které od celého procesu mají. V písemné podob má plán zaškolení podobu papírové složky, kde jsou p esn rozplánované jednotlivé aktivity. Odpov dnost za naplánování, realizaci a úsp šné ukon ení a zhodnocení má samoz ejm p ímý nad ízený. Kompletní dokument je sou ástí vyhodnocení zkušební doby každého obchodního zástupce a zakládá se do jeho osobní složky, která je uložena na personálním odd lení. 5.3.1 Pr b h adaptace obchodního zástupce v CC HBC Vstupní adapta ní program pro obchodního zástupce trvá 20 dní a je rozd len do 4 hlavních ástí: t ídenní školení v centrále spole nosti; doba, kdy se obchodní zástupci seznamují s innostmi jednotlivých odd lení a nastavují si spolupráci s nimi; dvoudenní trénink plánované návšt vy a jednodenní školení tzv. Centre of Excellence ( ešení reklamací, cesta na trh, aplikace získaných znalostí do praxe); další dvoudenní školení základních prodejních dovedností a jednodenní školení tzv. profitabilní
aktivace provozovny + praktické nacvi ování aktivace u zákazníka. Vstupní adapta ní program je sou ástí podklad pro malou certifikaci, která probíhá na konci t etího m síce zkušební doby. T ídenní školení v centrále spole nosti zahrnuje první den zam stnání ve spole nosti a dva dny specifické orientace na pracovní místo obchodního zástupce. První pracovní den má podobu tzv. Orientation and Induction day . Tento den je spole ný pro všechny nové zam stnance spole nosti CC HBC a je organizován v centrále spole nosti. Jedná se o prezentace z r zných oblastí inností spole nosti. Noví zam stnanci jsou seznámeni s vizí, posláním a hodnotami spole nosti. Dále jsou p ipravené informace z oblasti obchodu, marketingu, financí, výroby, distribuce a také z oblasti odm ování a rozvoje lidí. Noví zam stnanci b hem prvního dne také projdou školením, které se týká bezpe nosti a ochrany zdraví p i práci a systému kvality a ochrany životního prost edí. Každý zam stnanec obdrží p íru ku pravidel obchodního chování a pravidel o sout žním právu. Pro nové obchodní zástupce jsou p ipravené dva dny školení, které pokra ují v centrále spole nosti. Školení vedou interní trené i; seznamují obchodní zástupce s procesy v obchodním odd lení a jeho strukturou, s marketingovými procesy a postupy, s portfoliem produkt
spole nosti a v neposlední
ad
s r znými
administrativními záležitostmi (nap . zákaznické smlouvy, ešení pohledávek, ešení reklamací, atp.). Obchodní zástupci se seznamují s fungováním centra zákaznických služeb a s tím jak budou v budoucnosti s kolegyn mi a kolegy - operátory spolupracovat. V rámci druhé ásti vstupního adapta ního programu, která trvá 4 dny, poznává nový obchodní zástupce
innosti jednotlivých odd lení. Pr vodcem mu je
samoz ejm jeho nad ízený. Obchodní zástupce navazuje vztahy se leny svého týmu, s vedoucími jednotlivých odd lení na pobo ce. Je pozvolna zapojován do administrativních inností spojených s náplní práce obchodního zástupce a také se poprvé vydává na trh. Dále se seznamuje s inností distribuce. To znamená, že je mu vysv tlen systém distribuce zboží ve spole nosti, odpovídajících proces , postup a pohybu doklad .
Od koleg z odd lení prodejních automat dostává informace týkající se provozu a umis ování t chto za ízení a též se podívá na trh s idi em, který se stará o dopl ování zboží do prodejních automat . Postupn mu jsou p edstavovány innosti odd lení, které se stará o chladicí za ízení a jejich technický stav a o doklady, jež je t eba p i umis ování chladicích za ízení u zákazník vypl ovat. V rámci t etí ásti se obchodní zástupce ú astní dvoudenního školení, které se zabývá jednotlivými kroky návšt vy u zákazníka. P ichází na adu jednodenní školení týkající se marketingových postup , proces , druh
výrobk
a postup
ešení
zákaznických reklamací. Jedenáctý den vyjíždí nový obchodní zástupce s nejlepším kolegou ze svého týmu na trh a následující ty i dny se u í v praxi pomalu pracovat u zákazník a seznamuje se se zp sobem práce. Celý vstupní program završuje školení základních prodejních dovedností, slouží k tomu, aby se noví obchodní zástupci seznámili se správnými postupy, které mají u zákazník
aplikovat. Dostávají základní informace o typologii zákazník , o
základech správné komunikace, o efektivním vyjednávání atp. Trénink profitabilní aktivace provozovny u í obchodní zástupce správné postupy, jak efektivn a se ziskem aktivovat provozovny; u í také obchodní zástupce hledat další možnosti rozvoje obchodních vztah se zákazníky. V následujících dvou dnech p enáší získané teoretické znalosti do praxe a aktivují reálného zákazníka pod dohledem trenéra. Pokud všechny kroky zaškolení nového obchodního zástupce postupují tak, jak je plánováno, vyráží obchodní zástupce dvacátý první den poprvé ke svým zákazník m. Samoz ejm spole n s kolegou, který byl tímto úkolem pov en. Následující dva m síce zkušební doby si nový obchodní zástupce p ebírá své zákazníky, seznamuje se s nimi, proniká do každodenních povinností spojených s náplní práce obchodního zástupce. V pr b hu t chto dn
s ním jeho nad ízený
absolvuje n kolik návšt v trhu. D ležitou sou ástí zkušební doby je i tzv. kou ink obchodního zástupce. Jedná se o jednodenní výjezd trenéra s obchodním zástupcem na trh, kdy trenér sleduje projevy a chování obchodního zástupce v jednotlivých technických kompetencích.
K hodnocení výkonu slouží kou inková karta, kam trenér zaznamenává, na jaké úrovni se obchodní zástupce nachází. Každý p edepsaný a o ekávaný projev je ohodnocen jedním bodem. Maximáln m že obchodní zástupce získat 10 bod . Na záv r samoz ejm dochází k sebereflexi, zp tné vazb a nastavení ak ních krok dalšího rozvoje. 5.3.2 Certifikace obchodních zástupc v CC HBC Ve spole nosti CC HBC procházejí obchodní zástupci malou a velkou certifikací. Malá certifikace p edstavuje formální ukon ení zkušební doby. Tento proces se skládá ze t í ástí: výsledk kou inku, testu znalostí a PDF. Získá-li obchodní zástupce v rámci procesu malé certifikace celkovou pr m rnou známku vyšší než 5,7, obdrží za oblast kou inku 1 bod. Pokud je hodnota nižší, nezískává žádný bod. Je-li hodnota vyšší než 7,7, jsou mu p id leny 2 body. Znalostní test p edstavují otázky, které jsou tvo ené na základ p edávaných informací b hem zaškolení obchodních zástupc . Na test se noví obchodní zástupci mohou p ipravovat. Mají k dispozici balík 100 otázek, ze kterých se vždy na konkrétní test losuje 30 otázek. Pokud hodnocení obchodní zástupci zodpoví více jak 80 % otázek, získávají jeden bod. V p ípad , že odpoví na více jak 90 % otázek, získávají 2 body. PDF nebo-li People Development Forum je proces, kdy p ímý nad ízený a trenér hodnotí klí ové a technické kompetence nového obchodního zástupce. Využívají již známé hodnocení 1, 2, 3 (viz. Tabulka 2). Obchodní zástupce, který získá pr m rnou známku v rozmezí do 1,7, nezískává žádný bod. Pokud je pr m rná známka v rozmezí 1,7 až 2, p edstavuje to 1 bod. Je-li známka vyšší než 2, hodnocený obchodní zástupce získává 2 body. V malé certifikaci musí obchodní zástupce získat minimáln 3 body. Pokud se tak stane, má nárok od tvrtého m síce v zam stnání na navýšení základní mzdy o 1000 K . V p ípad , že obchodní zástupce získá mén než 3 body, základní mzda není navyšována. Avšak ob as se objeví i obchodní zástupci, kte í nejsou v procesu malé certifikace v bec úsp šní. V t chto p ípadech je pracovní pom r bu zam stnance, nebo ze strany spole nosti ve zkušební dob
ze strany
ukon en. Jedná se
p edevším o obchodní zástupce, kte í nezvládli proces zaškolení, nebo nebyla napln na jejich o ekávání. Pak je samoz ejm t eba se zamyslet nad tím, jak byl provád n výb r, jestli nedošlo n kde k pochybení. V žádném p ípad není cílem malé certifikace snižovat po et obchodních zástupc ; naopak více motivovat úsp šné. Proces adaptace obchodních zástupc samoz ejm tímto nekon í. Nadále probíhají kou inkové spolujízdy jak s trenérem, tak s p ímým nad ízeným. Obchodní zástupci se ú astní v pr b hu roku dalších školení, která mají prohloubit jejich prodejní dovedností, vyjednávací schopnosti atp. Každý kalendá ní rok prochází obchodní zástupci velkou certifikací. Certifikace je tvo ena op t PDF, kdy je jejich nad ízení a trené i hodnotí. Smyslem velkého PDF je identifikovat p ípadné talenty nebo obchodní zástupce, kte í svoji práci nezvládají na 100 %. Sou ástí velké certifikace jsou op t výsledky kou inku a znalostního testu. Nov je do procesu zahrnováno po adí v rámci tzv. scorecardu výsledk obchodních zástupc v podstat
spole nosti v celé
eské republice. Proces velké certifikace završuje
ro ní úsilí každého obchodního zástupce a dá se íci, že výsledek
certifikace je ukazatelem efektivní adaptace každého obchodního zástupce. 5.3.3 Zhodnocení adaptace obchodního zástupce v CC HBC Noví obchodní zástupci, kterých se bezprost edn tento proces týká, si asto st žují, že první m síc zam stnání je pro n velmi náro ný. V pr b hu všech školení, která na za átku svého pracovního pom ru absolvuje, jsou doslova zahlceni informacemi, postupy, pravidly, na ízeními a formulá i, která musí ve velmi krátké dob vst ebat a um t používat v praxi. V souvislosti s tím, že mají krátkou dobu si všechno dostate n
kvalitn
zafixovat,
asto d lají chyby, neda í se jim vše
dodržovat, protože si informace nepamatují. N kdy se školení teorie liší o reality na trhu a dochází u nich k rozlad ní z toho, když to co je trenér na školení u í, nemohou dostate n dob e uplat ovat u reálných zákazník . V n kterých p ípadech m že tato rozlada vést samoz ejm až k ukon ení pracovního pom ru již ve zkušební dob . Doporu ovala bych, aby orienta ních program, který je pro nové obchodní zástupce byl rozd len do delšího asového úseku a aby se trené i i oblastní vedoucí prodeje snažili maximáln efektivn nové kolegy b hem adaptace podporovat a být jim nápomocni p i ešení nestandardních a pro n neznámých situací.
6 Záv r Pracovní pozice obchodní zástupce p edstavuje d ležitý
lánek v organiza ní
struktu e rychloobrátkových spole ností. Je d ležité v novat výb ru kvalitních uchaze
na tuto pracovní pozici odpovídající pozornost a nezapomínat p i tom na
personální politiku spole nosti. Vhodní uchaze i by m li být vybíráni se z etelem na jejich potenciál pro budoucí profesní rozvoj a p ípadný kariérní r st. V své bakalá ské práci jsem v novala pozornost všem jednotlivým proces m, které efektivnímu výb ru obchodních zástupc
p edchází. V teoretické rovin
jsem zde
p edstavila kroky, které je t eba realizovat p ed tím, než dojde k reálné práci s uchaze i o pracovní pozici obchodního zástupce. Kladla jsem velký d raz na nezbytnost provedení analýzy pracovní pozice a následnému koncipování popisu práce dané pozice. Nemén d ležitou sou ástí mé bakalá ské práce je oblast týkající se teorie kompetencí a kompeten ního modelu. Kompetence se prolínají všemi jednotlivými procesy, které souvisí s oblastí ízení lidských zdroj . V souvislosti s tím, že pracuji jako konzultant pro lidské zdroje ve spole nosti CocaCola HBC eské republika, s.r.o., je d ležitou sou ástí mé bakalá ské práce p iblížení zp sobu výb ru obchodních zástupc
a jejich následné adaptace. V jednotlivých
kapitolách jsem vždy popsala realitu jednotlivých proces , které se výb ru vhodných uchaze
na tuto pozici týkají. Podstatnou sou ástí textu jsou klí ové a obchodní
kompetence, které se ve spole nosti používají a p i výb rových ízeních jsou základem, na kterém je vše postaveno. Hlavní roli v celém procesu má p edevším nad ízený pozice obchodního zástupce – oblastní vedoucí prodeje. Je na n m, jakou pozornost bude výb ru nového lena týmu v novat a jakého lov ka si na pozici obchodního zástupce vybere. Musí brát v úvahu veškeré aspekty, které mohou být s novým zam stnancem a jeho následnou adaptací do týmu a spole nosti spojeny. Na druhou stranu p edstavuje osoba oblastního vedoucího prodeje slabinu celého procesu. Špatn
proškolený
nad ízený, nedostate n seznámený s kompeten ním modelem a s malou podporou od personálního odd lení, m že zp sobit svým laxním p ístupem k výb ru nového zam stnance nenapravitelné škody sob a i samotnému uchaze i. Nekvalitn provedené výb rové ízení, ve kterém nejsou dodrženy veškeré požadované postupy a pravidla, m že vést k dlouhodob jšímu nedostatku lidí v týmu, a tudíž to m že p inášet negativní
vliv na samotné prodejní výsledky a úsp šnost celého týmu. D ležitou roli hraje nad ízený také ve fázi adaptace nového zam stnance. Pokud není adaptace dob e provedena, energie, která byla výb rovému ízení v novaná, byla vydána zbyte n . Adaptace je d ležité období, které p edur uje úsp šnost konkrétního zam stnance na pracovní pozici a její kvalitní provedení snižuje fluktuaci. Postup výb rového p izp sobován
ízení je ve spole nosti CC HBC neustále revidován a
požadavk m,
které
v souvislosti
s rychlostí
zm n
v segmentu
rychloobrátkového zboží, vznikají. Zm ny jsou zapracovávány pr b žn , tak jak vznikají jednotlivé pot eby. Dobrým m ítkem kvalitn provedeného výb rového ízení je úsp šnost obchodních zástupc v procesu malé i velké certifikace. Oblast výb ru zam stnanc je d ležitý proces, který zásadním zp sobem ovliv uje celkovou kvalitu lidských zdroj ve spole nostech a tudíž je na míst , aby se mu v novala náležitá pozornost. Podle mého názoru má smysl, aby spole nosti zam stnávaly specialisty, kte í se výb ru zam stnanc
komplexn
v nují. Jejich
zkušenosti zvyšují kvalitu výb rového ízení a zajiš ují objektivitu. Nemén d ležité je zahrnout do výb rových ízení vedoucí pracovníky, protože p edevším oni následn s novým
lov kem úzce spolupracují a jsou zodpov dní za jeho pracovní výkon.
Vedoucí pracovník musí hrát hlavní roli v adaptaci nového zam stnance. Adaptace je proces, který je podstatný pro orientaci nového pracovníka jak na nové pozici, tak i v rámci celé spole nosti.
Soupis bibliografických citací ARMSTRONG Michael: Personální management, Praha, Grada Publishing 1999, ISBN 80-7169-614-5 s. 200, 202, 209, 217 - 219, 226, 463 – 465, 470, 475 – 478, 485 - 487 DALE Margaret: Vybíráme zam stnance – základní znalost personalisty, Brno, Computer Press 2007, ISBN 978-80-251-1522-0 s. 26, 34 FOOT Margaret, HOOK Caroline: Personalistika, Praha, Computer Press 2002, ISBN 80-7226-515-6 s. 56, 87 - 88, 90, 110 - 111 HRONÍK František: Hodnocení pracovník , Praha, Grada Publishing 2006 ISBN 80274-1458-2 s. 29 – 32, 34 - 36 KLEIBL Ji í, DVO ÁKOVÁ Zuzana, ŠUBRT Bo ivoj: ízení lidských zdroj , Praha, C. H. BECK 2001, ISBN 80-7179-389-2 s. 27, 30, 33, 36, 41, 45, 48 - 49 KOUBEK Josef: ízení lidských zdroj – základní moderní, Praha, Management Press, 2001, ISBN 80-7261-033-3 s. 68, 70 – 72, 76, 78, 117 – 122, 156, 164, 168, 178 - 179 KYRIANOVÁ Hana, GRUBER Jan: AC/DC vyber si tým, Praha, Alfa Publishing 2006, ISBN 80-86851-29-X s. 15 MILCHOVICH George T., BOUDREAU John W.: ízení lidských zdroj , Praha, Grada Publishing 1993, ISBN 80-85623-29-3, s. 255, 269 MRVKA KN Z Michal: Jak m že kvalita adapta ního procesu ovlivnit retenci zam stnanc ? – kulatý st l, asopis HR Forum . 6/2008 (10. 6. 2008) – eská spole nost pro rozvoj lidských zdroj , povolení MK R 8257 ISSN 1212-690X s. 19 PALÁN Zden k: Výkladový slovník – lidské zdroje, Praha, Academia 2001, ISBN 80200-0950-7 s. 14 ROBERTS Gareth: Recruitment and Selection, London, Institue of Personnel and Development 1997, ISBN 0-85292-707-X, s. 137, 151 TAYLOR Stephen: Employee Resourcing, London, Institute of Personnel and Development 1998, ISBN 0-85292-624-3, s. 83 - 84 TURECKIOVÁ Michaela: ízení a rozvoj lidí ve firmách, Praha, Grada Publishing 2004, ISBN 80-247-0405-6 s. 29 Internetové zdroje PROCHÁZKOVÁ Lenka: Využití kompeten ních model p i ízení lidských zdroj , bakalá ská práce 2007, dostupné na
http://is.muni.cz/th/106664/esf_b/Bakalarska_prace...p ístup 13.10.2008, s. 11, 13, 14, 19 Zdroje pro kapitolu 2.3 - Kompetence http://www.grapes.cz/kompetencni-model/ p ístup 13. 10. 2008 http://cz.hudson.com/node.asp?kwd=design-kompetencniho-modelu p ístup 13. 10. 2008 http://cz.hudson.com/documents/cz-article-personalni-audit.pdf p ístup 13.10. 2008 http://www.motivp.cz/thm_cz/pr_clanky/PR-monitoring_07_06.pdf p ístup 13. 10. 2008 http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&task=view&id=329&Itemid =....p ístup 13. 10. 2008 http://www.specialist.cz/cz/sluzby-a-produkty/tvorba-kompetencnich-modelu.html p ístup 13. 10. 2008 Kreim Roman: P edpoklady p erodu technického specialisty v manažera, dostupné na http://www.muvs.cvut.cz/doc/Predpoklady%20prerodu%20tech%20specialisty%20v %20manazera.rtf p ístup 13. 10. 2008 s. 2 http://www.personalniagentury.cz/clanek/22-kompetence-pro-trh-prace/ p ístup 13. 10. 2008 Získávání, výb r a p ijímání zam stnanc dostupné na http://old.fph.vse.cz/veda/publikace/download/Personalni_rizeni_kap4.pdf - p ístup 13. 10. 2008 s. 13 Kulíková Anna: Adaptace nových zam stnanc má stejný význam jako jejich výb r, dostupné na http://www.gastroprace.cz/infocentrum-prace-gastro/i-48.html p ístup 13.10. 2008
P ílohy P íloha A – Popis práce obchodního zástupce 6 & $
#
6 &
D 1
%.
2
#
& " 00 -
"
)-
#
"E 3 4 (
%
#
)
#
)
, )$ (
# #
# #
#
)
#
*
$ $ !
+ ) # # $ $"
&
$
" "
* #
#
*
# #
%
#
#
6
+$
,
$ /
'
# #
+
# 5
', ) )$ % $
(
& $
'1 $
#
$"
/
#
)' 00 -
#
#
)
$
&
'
$'
" F& /
#
$ $
- /
)' %.
# $
)-
-
%
#
*)
94,' - )& # $
)
$
'
$ '
)
$
) ;
+
<'
$ '
#
+
"
6 18
86'
+
#
+
"
)$
%
$
'
%
&
$+ - %
,
#
8
" *
$ '
$ ) + ' , )$
'4 & + & #
7 7 ( )
#
*
) "
$
'
-
* )'
(
!" #$%&
'
)-
$
, ,)
" # )
&
"E 4 4 7
*
'
& )/
1
(
# ) 5 & )
) )
# # &)-
#
-
+
) # # - &) &) )
#
# %
"
" ' -.* /* 0*
1
: 4 6 //
'
2 = >/ ; ?
2 3 4
5+
Passion / Nadšení, zaujetí Leadership / ' ( 5 " Vedení lidí $ Gets results / ( " Zam ení na výsledky
''
6 4
7
84
$(
"
Judgement/ Úsudek Focus / Zam ení na strategii a priority
A 3 1 B C1 2 ? Customer and Call Planning Financial Awareness Selling and Negotiation Outlet Activation Operational Excellence
9
'$ '$% 7
$+
; '
#
(: $ ' 7
!'
$+
<
Building Effective Relationships
1; @3 Teamwork / Týmová práce Communication / Komunikace
A 3 1 B C1 . =
Capability Development / Rozvoj schopností Change Management / ízení zm ny
P íloha B – Text inzerátu Obchodní zástupce – pro Prahu a st ední echy Láká vás zázemí silné a stabilní spole nosti? Máte obchodního ducha? Chcete se stát sou ástí dynamického týmu, mít rozmanitou práci a stále na sob pracovat? Nebojíte se u it novým v cem? Máte rádi výzvy? Pak neváhejte a zašlete nám své CV. Možná jste práv Vy tím, koho hledáme! Nápl práce: Tato pozice sebou nese zodpov dnost za maximální prodej výrobk , prezentaci zna ky, rozvoj a spokojenost zákazník ve sv eném regionu. Budete v každodenním kontaktu s našimi zákazníky na trhu a budete s nimi: Prohlubovat vztahy Obchodovat s nimi:) Informovat je o nových výrobcích a propaga ních akcích Analyzovat jejich pot eby Nést odpov dnost za efektivní využití jim sv ených za ízení Sledovat zásoby a prezentaci zboží ve sv ených provozovnách a zajiš ovat perfektní stav zboží i provozoven samotných dle strategie spole nosti ešit p ípadné reklamace Požadavky: Minimáln SŠ vzd lání s maturitou Nadšení pro obchod idi ské oprávn ní skupiny B, min. 1 rok aktivního ízení Vynikající organiza ní, komunika ní a vyjednávací dovednosti Profesionální vystupování Vysoké pracovní nasazení Nabízíme: HPP Týden dovolené navíc, automobil i pro soukromé využití, mobilní telefon Motivující finan ní ohodnocení Systematické odborné vzd lávání, profesní rozvoj a další kariérní r st Samostatnou a zodpov dnou práci Zázemí velké nadnárodní spole nosti P ísp vek na kulturní a sportovní aktivity
P íloha C – za átek
asový harmonogram
konec
ú astníci
trvání 1
2
3
4
5
13:30
13:35
0:05
uvítání
13:35
13:50
0:15
p edstavení/sebeprezentace kandidát
13:50
14:20
0:30
skupinová práce
14:20
14:40
0:20
14:40
15:00
0:20
15:00
15:20
0:20
p íprava
15:20
15:40
0:20
vyjednávání
15:40
16:00
0:20
16:00
16:20
0:20
16:20
16:40
0:20
pohovor
pohovor pohovor
p íprava 30 min matematika navýšení
6
pohovor pohovor
p íprava vyjednávání p íprava 30 min matematika navýšení
p íprava vyjednávání
p íprava vyjednávání p íprava 30 min
p íprava 30 min matematika navýšení
16:40
17:00
0:20
17:00
17:20
0:20
17:20
17:30
0:10
sebereflexe
17:30
17:35
0:05
záv r
matematika navýšení
pohovor p íprava vyjednávání p íprava 30 min matematika navýšení
p íprava vyjednávání p íprava 30 min matematika navýšení
P íloha D – Zadání úkolu – prodej a vyjednávání Jste obchodním zástupcem u pekárny Rohlík a syn, která je dodavatelem erstvého a trvanlivého pe iva p ímo k zákazník m. Jdete na jednání za panem Moukou, který vlastní sí prodejen ve erka (10 provozoven). Prodává veškeré pe ivo - avšak od Vás bere pouze trvanlivé a to v hodnot 10 000 K /m síc. Víte, že pom r v prodeji pe iva v K je 90% erstvého a 10% trvanlivého. Nov máte v sortimentu rohlík s posypem sezam/slune nicové semínko, který je dvakrát zahnutý (z tmavého t sta). Cena 4 K /ks a jeho cena je o 10% vyšší vs. konkurence. Prodej je minimáln od 100 ks v p epravce. Vaším úkolem je zalistovat nový výrobek a projednat se zákazníkem dodávky erstvého pe iva. P íprava - 15 min, jednání - 15 min
P íloha E - Hodnotící formulá
Prodej a vyjednávání
Nadšení
Orientace na výsledek
Kladné projevy
Negativní projevy
Stanovuje si ambiciózní, ale dosažitelné cíle Snaží se dovést jednání k úsp šnému cíli Je v cný a konkrétní Je d sledný Kandidát je na jednání dob e p ipraven
Stanovuje si p ehnan vysoké nebo p ehnan nízké cíle Nesnaží se dovést jednání k cíli, vzdává se Je nekonkrétní, nev cný Ned sledný a nep ipravený, nechává vše náhod
Dokáže protistranu nadchnout Jedná se zájmem a p irozen Na první pohled p sobí pozitivním dojmem Má drive a elán Je aktivní, projevuje zájem najít ešení Je zdrav sebev domý a projevuje p irozenou pokoru a respekt
Vystupuje ned v ryhodn a nejist Neprojevuje zájem P sobí negativním dojmem, v ný pesimista Je pasivní, nudný Je p ehnan sebev domý, až nafoukaný – p sobí arogantn , nebo si v bec nev í
P irozen argumentuje Nechává si manévrovací prostor pro vyjednávání, vym uje Má tah na bránu P irozen reaguje na vzniklou situaci, dob e improvizuje Je kreativní
Používá nelogické a zcestné argumenty, nebo neargumentuje v bec Ihned d lá ústupky, nevym uje, prod lává Není schopen improvizovat, nemá nápady
Pozn.
Hodnocení
Bakalá ské práce se p j ují pouze prezen n ! UŽIVATEL potvrzuje svým podpisem, že pokud tuto bakalá skou práci Kahounová, L.: Efektivní výb r a adaptace obchodních zástupc využije ve své práci, uvede ji v seznamu literatury a bude ji ádn citovat jako jakýkoliv jiný pramen. Jméno uživatele, bydlišt
Katedra (pracovišt )
Název textu, v n mž bude práce využita
Datum, podpis
Jméno uživatele, bydlišt
Katedra (pracovišt )
Název textu, v n mž bude práce využita
Datum, podpis
Jméno uživatele, bydlišt
Katedra (pracovišt )
Název textu, v n mž bude práce využita
Datum, podpis
Jméno uživatele, bydlišt
Katedra (pracovišt )
Název textu, v n mž bude práce využita
Datum, podpis