UNIVERSITAS INDONESIA ALUR PROSES PELAYANAN UNIT RAWAT JALAN DENGAN MENGAPLIKASIKAN LEAN HOSPITAL DI RS MARINIR CILANDAK TAHUN 2012 TESIS

UNIVERSITAS INDONESIA

ALUR PROSES PELAYANAN UNIT RAWAT JALAN DENGAN MENGAPLIKASIKAN LEAN HOSPITAL DI RS MARINIR CILANDAK TAHUN 2012

TESIS

NAMA : DWIYANI WASETYA NPM : 1006746022

PROGRAM PASCA SARJANA PROGRAM STUDI KAJIAN ADMINISTRASI RUMAH SAKIT FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT UNIVERSITAS INDONESIA JULI 2012

Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012




DAFTAR RIWAYAT HIDUP Nama

: Dwiyani Wasetya

Tempat / Tanggal Lahir

: Jakarta, 6 Januari 1974

Alamat

: Jalan Anggrit No. 22 Kompleks TNI AL Pangkalan Jati Pondok Labu Jakarta Selatan

Riwayat Pendidikan Pendidikan Umum : 1. 2. 3. 4. 5.

SD Islam Al Azhar Kemang SMP Negeri 77 Jakarta SMA Negeri 77 Jakarta FKG Univ. Prof. DR. Moestopo (Beragama) FKM UI Program Pasca Sarjana KARS

1981 - 1986 1986 - 1989 1989 - 1992 1992 - 1997 2010 - sekarang

Pendidikan Militer : 1. 2. 3. 4.

Sekolah Perwira Prajurit Karier (SEPAPK ABRI) VI Diksargol TNI AL III Scuba Diver TNI AL Dikspespa KesehatanTNI AL

1998 – 1999 Lulus Tahun 2000 Lulus Tahun 2000 Lulus Tahun 2004

Riwayat Pekerjaan : 1. 2. 3. 4.

Kepala Poliklinik Gigi BP Lanal Cirebon Kaur Bankes Satkes Denma Mabesal Kasi Orthodonti Rumah Sakit Marinir Cilandak Kasubdep Kesgium Rumah Sakit Marinir Cilandak

Th. 2000 - 2001 Th. 2001 - 2004 Th. 2004 - 2006 Th. 2006 - 2010

Riwayat Penugasan : 1. 2. 3. 4. 5.

Surya Bhaskara Jaya TNI AL P. Bangka – P. Belitung Baksos Tsunami Wan TNI, NAD Baksos Brigif II Marinir Piabung, Lampung Baksos Brigif II Marinir Piabung, Lampung Baksos Brigif III Marinir Piabung, Lampung

iv Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

Th. 1998 Th. 2004 Th. 2007 Th. 2008 Th. 2009

KATA PENGANTAR Syukur Alhamdulillahhirabbil’alaamin, kepada Allah SWT atas rahmat dan hidayah-NYA yang telah diberikan kepada peneliti sehingga dapat menyelesaikan tugas akhir Tesis yang berjudul “Alur Proses Pelayanan Unit Rawat Jalan Dengan Mengaplikasikan Lean Hospital di Rumah Sakit Marinir Cilandak Tahun 2012”. Tesis ini disusun sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan Program Pasca Sarjana di Fakultas Kesehatan Masyarakat UI. Dalam penyusunan Tesis ini,Peneliti tak terlepas dari kendala-kendala yang ada, akan tetapi berkat bantuan dan dukungan dari berbagai pihak kendala dapat teratasi dan penulisan tesis nberjalan dengan baik. Dalam Kesempatan ini Peneliti ingin menyampaikan ucapan terima kasih yang kepada : 1. Ibu Nurwulan Wasito, sebagai orang tua Peneliti yang senantiasa tak henti memberikan doa dan dukungan moril dan materiil, 2. Prof . dr. Anhari, Achadi, SKM, Dsc, selaku Pembimbing Akademik, yang telah memberikan perhatian dan meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan , arahan dan masukan serta ilmu-ilmu yang bermanfaat dalam penyelesaian tesis ini, 3. Suami tercinta, Mayor Laut (E) Doddy Pramono, MEnv, Ssi, yang telah membantu moril dan materiil, selama peneliti menjalani tugas belajar hingga penyelesaian tesis ini. 4. Anak-anakku tersayang Daffa Fadillah Pramono dan Donna Fairuzzeva Pramono yang mengisi hari-hari peneliti dengan tawa dan kelucuannya sehingga dapat menjalani tugas belajar ini tanpa hambatan yang berat. 5. Bapak dan Ibu Mertua, H.M. Amonaris dan Prastuti, yang membantu penulis dan keluarga dalam doa dan dukungannya selama tugas belajar,

v Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

6. Teman –teman dekat, drg. Svetlana P, dr. Riny, dr. Yuli, dr. Amanda, dr. Joko, dan drg. Irma yang menjadi teman selama tugas belajar dan dalam proses penyusunan tesis ini. 7. Kepada Komandan Rumah Sakit , staf manajemen dan seluruh anggota Rumah Sakit Marinir Cilandak yang membantu dan memberikan waktu kepada peneliti dalam penyusunan tesis ini. 8. Seluruh Staf pengajar, staf Akademik dan adminstrasi FKM UI, serta staf Rumah Tangga Gedung G, atas segala pengetahuan, bantuan administrasi dan penyediaan fasilitas hingga penulis dapat menelesaikan tugas akhir 9. Rekan rekan KARS 2010 yang memberikan berbagai infomasi, masukan dan saran-saran dalam perbaikan Tesis in. Peneliti menyadari, dalam penulisan tesis ini masih banyaj terdapat kekurangan, sehingga sangat diharapkan saran dan kritik dari berbagai pihak untuk perbaikan tesis ini. Peneliti berharap banyak agar tesis ini memberikan manfaat bagi kemajuan ilmu pengetahuan, khususnya FKM UI.

Depok, Juli 2012

Peneliti, Dwiyani Wasetya

vi Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012


DAFTAR ISI

DAFTAR ISI DAFTAR TABEL

xii

DAFTAR GAMBAR

xiv

ABSTRAK

xvi

DAFTAR LAMPIRAN

xvii

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang

1

1.2 Rumusan Masalah

2

1.3 Tujuan Penelitian

6

1.5 Manfaat Penelitian

7

1.6 Ruang Lingkup Penelitian

8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Unit Rawat Jalan Rumah Sakit

9

2.2 Definisi, Sejarah , dan Lean Thinking

10

2.2.1 Definisi lean

10

2.2.2 Sejarah Lean dan Lean Thinking

12

2.3 Penerapan Konsep Lean Hospital

18

2.3.1 Penentuan Nilai (Value)

20

2.3.2 Identifikasi Waste

21

2.3.3 Value Stream Mapping

31

2.3.4 Cross Functional Flowchart

33

2.3.6 Value Added Assessment

36

viii Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

2.3.7

Metode-metode yang digunakan dalam Lean

35

2.3.8 Penerapan Lean di bidang bisnis dan industri

40

2.3.9 Hasil-hasil Penerapan Lean di Pelayanan kesehatan

44

BAB III GAMBARAN UMUM RS MARINIR CILANDAK 3.1 Sejarah RS Marinir Cilandak

47

3.2 Visi, Misi, Motto dan Tujuan Rumah Sakit

48

3.3 Tugas pokok, Motto dan Fungsi RSMC

49

3.4 Fasilitas Fisik dan Lokasi Rumah Sakit

51

BAB IV KERANGKA KONSEP 4.1 Kerangka Konsep

65

4.2 Definisi

67

BAB V METODOLOGI PENELITIAN 5.1 Desain Penelitian

74

5.2 Lokasi dan Waktu Penelitian

74

5.3 Sumber Data

74

5.4 Jumlah Informan dan Cara Pemilihan Informan

75

5.5 Metode dan Teknik Pengumpulan Data

76

5.6 Instrumen Pengumpulan Data

77

5.7 Triangulasi Data

79

5.8 Metode Analisis

80

ix Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

BAB VI HASIL DAN PEMBAHASAN

82

6.1 Keterbatasan Penelitian

82

6.2 Fasilitas Unit Rawat Jalan 6.3 Value Stream Map, Cross fungsional flowchart, geographical flowchart, dan value Assesment

86

6.3.1 Value Stream Map

87

6.3.2 Value Stream / alur proses yang dipetakan selama observasi

91


94

6.3.4 Geographical flowchart

99

6.3.5 Value Assesment 6.4 Desain Usulan Perbaikan

142

6.4.1 Desain Usulan Jangka Pendek

146

6.4.2 Desain Usulan Perbaikan Jangka menengah

165

6.4.3 Desain Usulan Jangka Panjang

175

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 7.1 Kesimpulan

178

7.2 Saran

179

DAFTAR PUSTAKA

182

PEDOMAN WAWANCARA

xviii

LAMPIRAN

xix

x Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1

Prinsip-prinsip Lingkungan Lean di Rumah Sakit

Tabel 2.2

“Seven plus one” Type of waste

Tabel 2.3

Formulir Identifikasi waste di tempat kerja

Tabel 2.4

7 Waste dalam Perawatan kesehatan

Tabel 2.5

Pedoman 5S dalam penyimpanan barang berdasarkan Frekuensi Penggunaan

Tabel 3.1 Data personel RSMC tahun 2010 Tabel 3.2 Indikator Kinerja Rumah Sakit Marinir Cilandak Periode 2009 – 2011 Tabel 3.4 Jumlah Kunjungan Pasien Rawat Jalan Tabel 3.5 Data Personel Rawat Jalan Tabel 4.1 Definisi operasional variabel Tabel 5.1 Informan-informan yang dipilih Tabel 5.2 Flowchart Langkah-Langkah Analisis Data Tabel 6.1 Hasil kegiatan pelayanan unit rawat jalan RSMC tahun 2010-2011 Tabel 6.2 Alur proses Pelayanan Pasien Dinas Tabel 6.3 Alur proses pelayanan pasien Askes/Jaminan Tabel 6.4 Alur proses pelayanan pasien Umum Tabel 6.5 Cross Functional Flowchart Pasien Dinas Tabel 6.6 Cross Functional Flowchart Pasien Umum Tabel 6.7 Cross Functional Flowchart Pasien Umum Tabel 6.8 Komposisi pegawai Bagian Administrasi medis RSMC tahun 2012 Tabel 6. 9 Value Assesment Aliran pasien Dinas Tabel 6.10 Value Assesment Aliran pasien Askes Tabel 6.11 Value Assessment Aliran pasien Umum (Baru) xi Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

Tabel 6.12 Value Assessment Aliran Pasien Umum (Lama) Tabel 6.13 Value Assessment Rekam Medik (Pasien Baru) Tabel 6.14 Value Assessment Rekam medik ( Pasien Lama ) Tabel 6.15 Value Assessment Petugas Apotik ( Non Racikan) Tabel 6.16 Value Assessment Petugas Apotik ( Racikan) Tabel 6.17 Value Assesment fisik dan Fasilitas Unit Rawat jalan Tabel 6.18 Visual management pada Unit Rawat jalan RSMC Tabel 6.19 Seven Waste pada proses pendaftaran dan rekam medis Tabel 6.20 Distribusi Masalah dan usulan perbaikan berdasarkan periode implementasi. Tabel 6.21 Komposisi pegawai Bagian Administrasi medis RSMC tahun 2012 Tabel 6.22 Program LDD Rekam medis Tabel 6.23 Jenis-jenis Rapat, standar frekuensi serta Durasi Tabel 6 .24 Usulan Value Assesment Aliran Pasien Askes Tabel 6.25 Usulan Value Assesment Aliran Pasien Umum

xii Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Konsep rasio antara value added dengan waste pada Un – Lean Enterprise Gambar 2.1

Piramida 4 P model of The Toyota Way

Gambar 2.2

Value Stream mapping sebelum menggunakan konsep Lean

Gambar 2.3

Value Stream Mapping setelah menggunakan Konsep Lean

Gambar 2.4

The Toyota House

Gambar 2.4

Contoh Cross Functional process Map

Gambar 2.5

Spaghetti Diagram

Gambar 3.1

Struktur Organisasi Rumah Sakit

Gambar 3.2

Lokasi RSMC

Gambar 4.1

Kerangka Konsep Penelitian

Gambar 5.1

Metode Analisis dengan Konsep Lean

Gambar 6.1

Value Stream Map Pasien selama proses rawat jalan pasien dinas, pasien Askes dan pasien Umum

Gambar 6.2

Diagram Aliran pasien Dinas

Gambar 6.3

Diagram Aliran pasien Askes

Gambar 6.4

Diagram Aliran pasien Umum

Gambar 6.5

Fish Bone Analysis terhadap penyebab dan akar masalah di unit rawat jalan RSMC th. 2012

Gambar 6.6

Peta Besar Periode Implementasi Usulan Perbaikan

Gambar 6.7

Jarak dan ketinggian rak penyimpanan

Gambar 6.8

Petugas kesulitan meletakan rekam medis sehingga di jatuhkan

Gambar 6.9

Usulan Penataan rak rekam medis

xiii Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

Gambar 6.10 usulan map rekam medis RSMC Gambar 6.11 Penataan berkas rekam medis Gambar 6.12 Dokumen rekam medis Gambar 6.13 Kondisi loket pendaftaran Gambar 6.14 Tempat pengisian form pasien baru Gambar 6.15 Simulasi pergerakan pasien Gambar 6.16 Pekerjaan tambahan petugas loket pendaftaran Gambar 6.17 Visual manajemen dan fasilitas umum yang kurang Gambar 6.18 Contoh macam visual manajemen Gambar 6.19 Layar komputer di loket pendaftaran Gambar 6.20 Kunjungan terakhir di rumah sakit Gambar 6.21 Lokasi RSMC

xiv Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

ABSTRAK Nama

: Dwiyani Wasetya

Program Pasca Sarjana

: KARS

Judul

: Alur Proses Pelayanan Unit Rawat Jalan Dengan Mengaplikasikan Lean Hospital di Rumah Sakit Marinir Cilandak Tahun 2012

Salah satu metode untuk meningkatkan produktivitas rumah sakit di Amerika dan Australia dengan menggunakan lean hospital di unit rawat jalan. Penelitian ini menganalisis lean hospital sebagai usulan ide perbaikan di Rumah Sakit TNI AL Marinir Cilandak yangmerupakan rumah sakit militer dengan keunikannya dimana jabatan personel dipengaruhi oleh kepangkatan dan kompetensi profesi bisa diadaptasi. Dengan menggunakan metodelogi penelitian kualitatif, observatif dan wawancara mendalam memperlihatkan adanya non value added sebesar 76,57 % dan value added sebesar 23,43 % . hal ini mengindikasikan terjadinya pemborosan dan dari analisa tulang ikan memperlihatkan sepuluh akar masalah. Usulan perbaikan dibagi tiga tahap, jangka pendek, jangka menegah dan jangka panjang, mengurangi pemborosan dan membuat aliran menjadi lebih efisien yang diharapkan dapat meningkatkan produktifitas dan kepuasan pasien. Kata kunci : Konsep Lean, rumah sakit militer, Unit Rawat Jalan, pemborosan, Perbaikan ABSTRACT Name

: Dwiyani Wasetya

Study Program : Master Post graduate Program, Hospital Administration Analysis. Title

: Flowing Process in Outpatient Unit Services of Marine Hospital Cilandak 2012 By Applying Lean Hospital

A researct that have been done on the Departement of Outpatient Service in Marien Hospital Cilandak which applied qualitative methode, observations and currnt Process charting, showed both of non value added and value added for about 76,57 % compared to 23,43 %. These value were indicating main faktor of waste occured. Through the fishbone analysis that adopted from Lean consept for medical care on outpatients servise, accordingly about 10 (ten) significant problems were founded linked to the waste that affected the quality and process of service. 3 (three)steps of improvement in short, medium and long term regarding refinm=emen of works efficiencies would be required to resolve it prior to increase customers/patients satisfaction. xv Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Keberadaan manusia dalam organisasi memiliki posisi yang sangat vital.Keberhasilan organisasi sangat ditentukan oleh kualitas orang-orang yang bekerja didalamnya. Perubahan lingkungan yang begitu cepat menuntut kemampuan mereka dalam menangkap fenomena perubahan tersebut, menganalisa dampaknya terhadap organisasidan menyiapkan langkah-langkah guna menghadapi kondisi tersebut.Menyimak kenyataan diatas maka Rumah Sakit Marinir Cilandak (RSMC) saat ini menghadapi berbagai tantangan internal dan eksternal dalam menyelenggarakan pelayanan kesehatan bagi anggota institusi dan masyarakat umum. Menarik untuk diketahui bahwa rumah sakit ini bagian dari satuan pelaksana korps Marinir TNI AL, sehingga personel yang ada terdiri dari militer dan pegawai negeri sipil kementerian Pertahanan. Jenjang karier personel di militer ditentukan dari kepangkatan dan promosi jabatan yang telah disusun dan ditentukan dari bidang personel TNI AL, walaupun kompetensi pendidikan profesinya belum sepenuhnya memadai namun syarat jabatan dapat diadaptasi, hal ini salah satu tantangan internal dari rumah sakit militer. Tantangan internal tersebut adalah kemampuan dalam menyediakan pelayanan yang berkualitas dengan tidak mengabaikan efisiensi biaya operasional, dan kompleksitas dalam pengelolaan tenaga-tenaga medis dan non medis yang memiliki otoritas tinggi dalam bekerja. Sedangkan tantangan eksternal adalah perubahan lingkungan bisnis rumah sakit yang cepat sebagai dampak adanya globalisasi, perubahan regulasi, dan kebijakan pimpinan institusi yang mempengaruhi standar mutu pelayanan rumah sakit.

1 Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

Seiring dengan persaingan industri rumah sakit yang semakin tajam karena perubahan teknologi yangcepat dan lingkungan yang begitu drastis pada setiap aspek kehidupan manusia maka setiap organisasi rumah sakit membutuhkan sumber daya manusia yang memiliki keahlian dan kemampuan guna menghadapi kondisi tersebut. Dengan kata lain organisasi rumah sakit membutuhkan SDM yang mempunyai kompetensi untuk menyelesaikan pekerjaannya, serta dapat mengatasi permasalahan yang muncul dalam pekerjaannya agar dapat memberikan pelayanan yang prima dan bernilai. Rumah sakit dituntut tidak hanya mampu memberikan pelayanan yang memuaskan (customer satisfaction)tetapi juga berorientasi pada nilai (customer value). Sehingga organisasi tidak semata-mata mengejar pencapaian produktifitas

kerja

yang

tinggi

tetapi

juga

kinerja

yang

akandiberikan.(Gaspersz, 2007) Pelayanan rawat jalan merupakan salah satu andalan bagi rumah sakit dalam meningkatkan pemasukan bagi unit-unit lainnya, yaitu unit penunjang klinik, rawat inap, dan laboratorium. Dengan berbagai kelengkapan fasilitas yang ada,

manajemen rumah sakit harus berupaya untuk melakukan

perbaikan mutu proses pelayanan. Mutu pelayanan kesehatan rumah sakit dapat diukur dengan memperhatikan, memantau, dan menilai indikator dan standar yang diasumsikan relevan dan berlaku sesuai dengan struktur, proses dan output dari rumah sakit tersebut. Salah satu konsep yang dapat digunakan untuk efisiensi biaya, memberikan pelayanan yang memuaskan dan juga berorientasi pada nilai adalah mengaplikasikan konsep Lean dalam pelayanan kesehatan. Dewasa ini kebutuhan mengenai penerapan Lean pada pelayanan kesehatan dan rumah sakit di dunia semakin meningkat dengan pendekatan quality, safety dan efficiency (Kim, dkk :2006, nindya Kusuma 2012). Endsley, magill dan Godfrey dalam Creating A lean (2006) menyatakan minimasi waste, yang biasa disebut pemborosan dalam pelayanan kesehatan ditentukan pada output dan flow. Output yang dimaksud ialah proses yang salah, overproduction, delay, dan luasnya rentang variasi permintaan, sedangkan flow adalah waktu


tunggu, duplikasi dalam proses, pekerjaan yang diulang, work interuption, dan pekerjaan yang tidak sesuai dengan standar.(Nindya, 2011) 1.2. Rumusan Masalah RS Marinir Cilandak saat ini memiliki unit rawat jalan (poliklinik) dengan fasilitas 17 ruangan yang digunakan untuk praktek pada pagi hari dan 4 ruangan untuk praktek sore. Pelayanan poliklinik dilayani oleh 2 atau 3 dokter dengan bidang ilmu yang sama, kecuali klinik gigi dilayani oleh 5 dokter gigi umum dan 3 spesialis. Pelayanan yang tersedia pada fasilitas unit rawat jalan adalah klinik penyakit dalam, klinik anak, klinik kebidanan, klinik umum, klinik gigi dan mulut, klinik mata, klinik THT, klinik Bedah (terdiri dari bedah umum, bedah tulang, bedah syaraf, urologi, digestive) , klinik jantung, klinik paru, klinik syaraf, klinik jiwa, dan rehabmed.(Bag.Minmed RSMC, 2010) Walaupun telah berusaha untuk memberikan pelayanan yang bermutu pada unit rawat jalan ini, namun untuk menghindari keluhan pasien terhadap proses pelayanan, diantaranya dokter yang datang tidak tepat waktu, ruang tunggu yang kurang nyaman, rekam medis yang sering terlambat atau terselip, jarak laboratorium dan radiologi yang terlalu jauh maka perlu mengetahui proses pelayanan dari sudut pandang pasien. Selain itu dari observasi ditemukan adanya sistem dan prosedur yang tidak efisien dalam alur proses dan penggunaan sumber daya yang ada. Untuk dapat meningkatkan mutu pelayanan kepada pasien dimungkinkan untuk memperbaiki alur proses, dan mengatasi permasalahan-permasalahan yang mengakibatkan waktu pelayanan yang lama dan keluhan pasien terhadap pelayanan rawat jalan. Pada dasarnya pelanggan/pasien akan puas apabila mereka menerima nilai yang mereka harapkan. dengan mengidentifikasi kebutuhan pasien dan memastikan proses pelayanan berjalan dengan efektif dan efisien, diharapkan akan meningkatkan mutu pelayanan kesehatan, salah satu konsep yang dapat digunakan adalah konsep lean hospital. Lean dapat didefinisikan sebagai pendekatan sistemik dan sistematis untuk mengidentifikasi an menghilangkan


pemborosan (waste) atau aktifitas-aktifitas yang tidak bernilai tambah (non value adding activities) melalui peningkatan terus menerus secara radikal (radical continuous improvement) dengan cara mengalirkan produk (material, work-in-proses, output)dan informasi digunakan sistem tarik (pull system) dari pelanggan

internal

dan

eksternal

untuk

mengejar

keunggulan

dan

kesempurnaan(Vincent Gaspersz, 2011) Vincent Gaspersz dan Avanti Fontana ( 2011) menyatakan, tujuan Lean adalah meningkatkan terus-menerus rasio antara nilai tambah terhadap waste (the value-to-waste ratio). Tahun 2006, the value-to-waste ratio perusahaanperusahaan

Jepang sekitar 50%. Perusahaan Toyota Motor sekitar 57%,

perusahaan – perusahaan terbaik di Amerika utara (Amerika Serikat dan Kanada) sekitar 30%, sedangkan perusahaan terbaik di Indonesia masih 10%. Suatu perusahaan dianggap lean apabila rasio nilai tambah terhadap waste minimum telah mencapai 30%. Suatu perusahaan dapat dianggap lean apabila the value - to - waste ratio telah mencapai minimum 30%. Apabila perusahaan itu belum lean, perusahaan tersebut dapat disebut Un-lean Enterprise dan dikatagorikan sebagai perusahaan tradisional. Konsep mengenai value added activity, non value added activity (type one waste) dan waste (type two waste) dijelaskan pada gambar 1.1.


Sumber ; lean six Sigma, Vincent Gaspersz, 2007 Gambar 1.1 Konsep rasio antara value added dengan waste pada Un-lean Enterprise

Pada gambar tersebut, Un-lean enterprise memiliki value to waste rasio kurang dari 30%, artinya ratio yang dihitung berdasarkan formula : (value added activity to customer) / Waste (type one waste + type two waste). Lean yang diterapkan pada keseluruhan perusahaan disebut lean enterprise, yang diterapkan pada manufacturing disebut lean manufacturing, yang diterapkan pada rumah sakit disebut lean hospital. Penerapan konsep lean masih merupakan konsep yang sangat baru untuk sebagian besar institusi perawatan kesehatan, namun ada beberapa perawatan kesehatan yang

mempelopori penggunaan Lean Hospital pada pelayanan

kesehatan yang telah dilakukan oleh ; •

Flinder Medical Center, merupakan rumah sakit umum yang terletak di selatan kota adelaine, Australia. Mereka menerapkan konsep lean dengan mendesain ulang alur proses di unit gawat darurat. Hasilnya peningkatan jumlah pasien yang masuk melalui UGD, sebelumnya pasien meninggalkan UGD tanpa mendapat pelayanan dari 7% 5 Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

menjadi 3 %, waktu pelayanan berkurang 48 menit, dan tahun berikutnya ada kenaikan jumlah pasien 10%. •

Virginia mason medical Center (VMMC) di Seattle, Washington. Melakukan perubahan dengan menggunakan metode lean yang menghasilkan penurunan insidensi penggunaan ventilator terkait kasus penumonia dari 34 kasus dengan 5 kematian pada tahun 2002 menjadi 4 kasus dengan 1 kematian di tahun 2004. Hal ini menyebabkan pengurangan biaya hampir 1,5 juta dollar. Penggunaan metode lean juga meningkatkan profit margin dan perbaikan pemanfaatan ruang yang memungkinkan 57% pasien yang membutuhkan perhatian dapat di monitor dalam ruang yang sama, dan sekarang rumah sakit dalam tahap untuk menurunkan jumlah kesalahan pengobatan dengan menggunakan standarisasi, dan proses mistakenproofing dalam pemesanan,

pengiriman

dan

pemberian

obat-obatan

dengan

menggunakan metode lean. •

Park Nicollet Health service di Minneapolis, Minnesota, pelaksanaan metode Lean memungkinkan pasien memiliki akses perawatan karena perbaikan aliran pelayanan, menghasilkan peningkatan jumlah CT Scan dan MRI dilakukan masing-masing 2-1 kali perhari, menambah 10 kapasitas pasien

kemoterapi dan infus antibiotik per hari,

mengurangi waktu tunggu pasien semula 122 menit menjadi 52 menit klinik perawatan, standarisasi instrumen bedah pada unit bedah umum yang mengakibatkan penghematan lebih dari 40.000 instrumen setiap bulan. Sehingga rumah sakit ini mendapat penghargaan dari American medical Group Association (AMGA) sebagai “Acclaim Award”, dan mampu mencapai marjin operasi 3,9% yang setara dengan keuntungan $ 7.5000.000 pada tahun 2004. ( Transforming Hospital Care, Journal of hospital medicine 2006; 1;191-199)


Hal ini menunjukkan bahwa dengan menerapkan konsep lean akan meningkatkan mutu pelayanan kesehatan dengan biaya yang rendah, waktu yang singkat, keselamatan pasien meningkat, dan meningkatkan motivasi pegawai dengan memperpendek alur proses dengan menghilangkan berbagai hal-hal yang tidak berguna (non value-added activities) Penelitian ini akan mengidentifikasi permasalahan-permasalahan terkait alur proses pelayanan unit rawat jalan RS Marinir Cilandak, membuat gambaran terhadap proses pelayanan dan komponen-komponen pendukungnya, manusia, peralatan yang digunakan, material, metode kerja serta aspek lingkungan fisik. Hasilnya akan dianalisis untuk dilakukan perbaikan-perbaikan pada alur proses pelayanan. 1.3 Tujuan Penelitian 1. Tujuan Umum Melakukan analisis dan usulan perbaikan mutu alur proses pelayanan pada unit rawat jalan RS Marinir Cilandak dengan menerapkan konsep lean hospital Tahun 2012. 2. Tujuan Khusus a. Membuat gambaran alur Proses dari kondisi saat ini di unit rawat jalan RS Marinir Cilandak b. Menganalisa Value Stream map unit rawat jalan RS Marinir Cilandak c. Mengidentifikasi aktivitas-aktivitas dalam proses kerja di unit rawat jalan yang termasuk dalam pemborosan dan tidak memberikan nilai tambah (non added value) d. Mengusulkan desain perbaikan dalam proses kerja unit rawat jalan, meliputi alur proses, tata letak fasilitas pelayanan dan penunjang kesehatan, penggabungan atau pengurangan proses (step), serta dokumen-dokumen untuk efisiensi pelayanan.


1.4 Manfaat Penelitian Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat member manfaat, diantaranya adalah sebagai berikut : a.

Bagi Rumah Sakit Penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukanmaupun bahan evaluasi bagi RS Marinir Cilandak dalam merencanakandan menyempurnakanproses pelayanan kesehatan untuk meningkatkan kualitas serta kepuasan pasien dan pegawai sehingga dapat meningkatkan produktivitas dengan efisiensi biaya.

b.

Bagi peneliti Penelitian ini mencoba untuk memberikan kontribusi berupa pemikiran dan temuan-temuan empiric mengenai perencanaan dalam alur proses unit rawat jalan di RSMC.

c. Bagi Institusi pendidikan Institusi pendidikan mendapatkan informasi dalam pengembangan ilmu pengetahuan khususnya yang berhubungan dengan pelayanan rumah sakit dengan konsep Lean Hospital. 1.5 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini mengaplikasikan konsep Lean hospital yang bertujuan untuk meningkatkan mutu pelayanan dengan tidak meninggalkan aspek keamanan pasien (patient safety), ukuran kinerja yang digunakan pengurangan proses yang tidak memberikan nilai tambah, pengurangan waktu total pelayanan pasien, dan memberikan kemudahan bagi pegawai rumah sakit (dokter/perawat/staf) dengan mengunakan konsep lean Hospital, dan mengusulkan perbaikan dalam bentuk analisis dan desain unit rawat jalan RS Marinir Cilandak. Penelitian menggunakan pendekatan kualitatif dengan metode observasi, depth interview, dan telaah dokumen yang diperlukan untuk mendukung objektivitas hasil.


BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Unit Rawat Jalan Rumah Sakit Unit rawat jalan didefinisikan sebagai fasilitas kesehatan yang tidak memerlukan pasien untuk menetap/tinggal di RS. Jadi terdiri dari ruangan dokter sederhana yang menyediakan perawatan primer yang independen. (Robert F.Carr ) G D Kunders (2007) menyatakan saat ini pasien lebih baik dan mudah mendapatkan informasi tentang layanan kesehatan, ingin lebih terlibat dalam proses perawatan medis hal ini menyebabkan mereka dapat membuat keputusan sendiri memilih rumah sakit terbaik, memilih dokter yang akan merawat, dan kesadaran akan biaya yang ditanggungnya sehingga menuntut perawatan berkualitas dengan harga yang wajar. Pasien saat ini adalah perseptis, mereka mengetahui perbedaan antara rumah sakit yang baik dan yang biasa, Itulah sebabnya mengapa pasien memilih rumah sakit yang baik, yang memiliki dokter yang kompeten, peralatan lengkap, berbagai layanan satu atap, kualitas perawatan total dengan staf yang sopan dan penuh perhatian. Dengan perkembangan teknologi dan pengobatan medis, maka standar pelayanan harus ditingkatkan karena di rumah sakit merupakan tempat dimana orang-orang ingin mendapatkan lebih dari harapannya, langkah pertama yang diperlukan adalah merencanakan dan mendesain rumah sakit dengan lebih baik, sehingga bangunan rumah sakit dapat digunakan secara effisien dan ekonomis, disaat sekarang serta dapat mengantisipasi perubahan di masa yang akan datang. Unit rawat jalan merupakan salah satu bagian dari pelayanan yang disediakan rumah sakit, pada awalnya dirancang dengan ruangan dan layanan yang terbatas, namun dengan adanya perubahan pelayanan bidang kesehatan, unit rawat jalan berkembang menjadi layanan utama meliputi berbagai pengobatan spesialis, tes diagnostik, operasi kecil yang tidak memerlukan rawat inap.


Manajemen rumah sakit seringkali kurang mengantisipasi kapasitas ruangan dari unit rawat jalan dengan perencanaan dan desain yang baik potensi pemasukan dari unit ini dapat meningkat, karena keuntungan dari perawatan pasien rawat jalan adalah mengurangi lama tinggal di rumah sakit sehingga lebih effisien dan memberikan keuntungan bagi rumah sakit. Posisi unit rawat jalan sebaiknya terletak di lantai dasar, memiliki fasilitas parkir yang memadai, dekat dengan tempat yang strategis, seperti bagian pendaftaran, medical record, UGD, dan fasilitas umum, dan mudah diakses ke laboratorium, radiologi dan farmasi. Ruangan harus dirancang sedemikian rupa sehingga dapat dilalui kursi roda dan brankar, sirkulasi lalu lalang pasien lancar saling berhubungan antar bagian. Yang terpenting dalam operasional unit rawat jalan adalah efisiensi aliran pasien, semua sistem yang berkaitan dengan klinik mempengaruhi aliran pasien. Untuk mendapatkan suatu klinik yang effisien harus mengembangkan kebijakan yang baik didukung oleh prosedur yang tepat sehingga pasien yang telah terdaftar dapat diketahui oleh dokter, mengurangi waktu tunggu pasien dan personil rumah sakit dapat menangani jumlah pasien yang banyak dengan mudah dan efisien. 2.2. Definisi, Sejarah Lean dan Lean Thinking 2.2.1 Definisi Lean Lean diartikan sebagai kurus (ramping),

Lean didefinisikan sebagai

seperangkap peralatan (tools set), sistem manajemen dan metodologi yang dapat mengubah rumah sakit dalam mengatur dan mengelola sehingga mengurangi kesalahan, mengurangi waktu tunggu, menghilangkan semua hambatan dan mendukung kegiatan dokter dan karyawan yang bertujuan meningkatkan kualitas pelayanan dan perawatan pasien (Graban, 2009). Menurut Vincent Gasperz (2006) definisi Lean adalah suatu pendekatan sistemik dan sistematik untuk mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan (waste) atau aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah (Non-value adding activities) melalui peningkatan terus menerus secara radikal (radikal continous improvment) dengan cara mengalirkan produk (material, work-in-proses, output) 10 Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

dan informasi menggunakan sistem tarik (pull system) dari pelanggan internal dan eksternal untuk mengejar keunggulan dan kesempurnaan. Dalam buku Lean Thinking karya Womack & Jones (Graban, 2009) terdapat lima prinsip dalam pola pikir lean, yaitu : 1. Menetapkan nilai dari sudut pandang pelanggan akhir (dalam hal ini adalah pasien); 2. Mengidentifikasi semua langkah dalam value stream, mengeliminasi setiap langkah yang tidak memberikan nilai; 3. Membuat langkah value-added yang terjadi secara terintergrasi sehingga aliran pekerjaan lancar. 4. Menetapkan nilai tambah (value added) dalam proses pelayanan ditarik dari persepsi pelanggan (customer/demand pull) 5. Mendapatkan kesempurnaan melalui perbaikan terus-menerus. Berdasarkan pengertian-pengertian di atas, maka fokus dari Lean adalah pada peningkatan terus menerus costumer value melalui identifikasi dan eliminasi aktivitas-aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah yang merupakan pemborosan (waste). Konsep lean telah ada sejak lima dekade, namun mulai benar-benar berkembang dalam beberapa tahun belakangan, dimana perusahaan diseluruh dunia berharap mencapai suatu perusahaan yang lean, yaitu apabila mampu melakukan segala jenis kegiatan produksi tanpa atau hanya sedikit melakukan pemborosan, sehingga dapat menghemat biaya, meningkatkan aktivitas dan menambah nilai produk yang dihasilkan. Dalam seluruh perusahaan atau lean enterprise memiliki 3 tujuan diantaranya: 1. Pada level customer, mencapai highest satisfication of needs 2. Pada level prosess, mencapai total elimination of waste 3. Pada level employee, mencapai respect for human dignity.


2.2.2 Sejarah Lean dan lean Thinking Dikembangkan oleh Taiichi Onho tahun 1950 an dari Toyota. Pendekatan ini oleh Toyota disebut dengan “Toyota Production System” yang merupakan awal dari pemikiran lean, yang dikembangkan berdasarkan prinsip “Just-In-Time”. Just in time merupakan serangkaian prinsip, alat dan teknik yang memungkinkan perusahaan memproduksi dan mengirim produk dalam jumlah kecil, dengan lead time yang singkat dan untuk memenuhi keinginan pelanggan spesifik. Dapat dikatakan Just in time menyediakan barang yang tepat, pada waktu yang tepat, dengan jumlah yang tepat (Liker dalam ars agustiningsih 2011). Salah satu dari pedoman ini adalah tidak adanya pemborosan-pemborosan dalam lini produksi, misalnya tidak boleh ada cacat (zero defect) dan tidak boleh ada barang digudang (zero inventory) dan berbagai bentuk waste lainnya. Toyota Production System (TPS) dan Toyota Way merupakan konsep yang digunakan perusahaan toyota sehingga menjadi merusahaan manufaktur terhebat

di dunia melalui peningkatan secara berkesinambungan (continuous

improvement) yang ditujukan untuk menghilangkan pemborosan yang tidak menghasilkan value, sehingga terjadi budaya lean. Kemampuan Toyota ini merupakan strategi yang dikembangkan dalam mengelola kepemimpinan, kerja sama tim, dan budaya. Jeffry Liker (2008) dalam bukunya The Toyota Way merangkum prinsipprinsip manajemen Toyota dalam model 4P; Philosophy, prosess, people, dan problem solving. 4P membentuk piramida, sebagai fondasinya adalah philosophy yang berfokus pada nilai pelanggan dan masyarakat, diatasnya merupakan proses Lean yang bertujuan memperpendek lead time, dan untuk menghilangkan pemborosan

dilakukan

oleh

orang-orang

dengan

menggunakan

metode

pemecahan masalah. Sistem Manajemen Toyota digambarkan oleh empat belas prinsip yang ada dalam empat tingkat piramida ini.


Gambar 2.1 Piramida 4 P model of the Toyota Way Empat belas (14) prinsip Toyota Way •

Filosofi jangka panjang(long term thinking) Prinsip 1. Keputusan-keputusan manajemen harus berdasarkan filosofi jangka panjang sekalipun untuk output sasaran finansial jangka pendek.

•

Lean Process : Proses yang tepat akan membuahkan hasil yang tinggi. Prinsip 2. Ciptakan “aliran proses yang terus menerus untuk mengangkat masalah ke permukaan. Prinsip 3. Gunakan sistem tarik untuk meghindari produksi berlebih. Prinsip 4. Membagi secara merata beban kerja (Heijunka) Prinsip 5. Ciptakan budaya berhenti untuk menyelesaikan masalah, guna mendapatkan kualitas yang tepat pada saat pertama. Prinsip 6. Tugas dan proses yang standar adalah fondasi bagi perbaikan yang terus menerus dan pemberdayaann karyawan.


Prinfip 7. Gunakan kendali visual sehingga tidak ada masalah yang termbunyi. Prinsip 8. Gunakan hanya teknologi yang andal dan teruji sepenuhnya yang melayani orang-orang dan proses-proses anda. •

Kembangkan dan Tantang orang-orang serta mitra-mitra anda melalui hubungan jangka panjang.(People and Parters; Respect, Challenge, and Grow Them) Prinsip 9. Tumbuhkan pemimpin-pemimpin yang memahami pekerjaan secara

sepenuhnya, menghidupkan filosofi, dan mengajarkan kepada

orang lain. Prinsip 10. Kembangkan orang-orang dan tim-tim yang luar biasa, yang mengikuti filisofi perusahaan anda. Prinsip 11. Hargai para mitra dan para pemasok anda dengan menantang mereka dan membantu mereka menjadi semakin baik. •

Pemecahan masalah dan perbaikan terus-menerus menggerakkan organisasi pembelajaran (Problem Solving ; Continous Improvement and Learning) Prinsip 12. Pergi dan lihatlah agar anda memahami situasi spenuhnya (Genchi Genbutsu) Prinsip 13. Buatlah keputusan secara perlahan melalui konsensus, dengan mempertimbangkan sepenuhnya semua opsi yang ada; dan kemudian melaksanakan keputusan secepatnya. Prinsip 14. Menjadi organisasi pembelajaran melalui refleksi yang keras hati (haisei) dan perbaikkan terus-menerus (kasizen)

Istilah “Lean (Ramping)” tidak pernah digunakan di Toyota, istilah ini diperkenalkan pertama kali oleh Womack, Jones, dan Ross (1990) sebagai cara untuk menggambarkan paradigma baru bidang manufaktur yang dikembangkan oleh Toyota (Toyota production System) yang mampu melakukan perbaikan kinerja dan berusaha terus mencapai yang terbaik.


Dalam buku mereka yang berjudul “Lean Thinking”, didefinisikan sebagai suatu proses yang terdiri dari;

1. Mendefinisikan nilai bagi konsumen Value merupakan produk yang disediakan untuk memenuhi kebutuhan konsumen pada waktu yang tepat, harga yang sesuai dan kualitas yang tinggi. Nilai atau value hanya dapat ditentukan oleh “Ultimate end customer”, maksudnya bahwa konsumen adalah pihak yang paling mengetahui nilai dari suatu produk, sehingga cara yang paling tepat untuk menentukan value suatu produk adalah dengan mengukurnya dari persepsi konsumen. Dalam mempersepsikan nilai suatu produk, produsen dan konsumen memiliki cara pandang yang berbeda. Menurut produsen, nilai dari suatu produk atau jasa ialah efisien bahan baku, waktu, tenaga, cost, dan lainnya. Namun dari sudut pandang konsumen nilai dari suatu produk atau jasa ialah apabila memiliki fungsi baginya, kecepatan dalam pengantaran, keindahan, ketahanan, kualitas dan sebagainnya. Perbedaan persepsi ini menyebabkan adanaya gap. Cara terbaik melihat value produk adalah dari kaca mata konsumen yang disesuaikan dengan sudut pandang produsen berupa kemampuan ketersediaan sumber daya, sehingga diharapkan tercipta produk dan jasa yang tepat dengan kebutuhan konsumen, namun tetap memperhatikan value bagi produsen dalam penyediaan barang dan jasa tersebut. (Likers 1998 dalam Ars 2010).

2. Menetapkan value stream dan menghilangkan pemborosan Value Stream dalam “lean thinking” didefinisikan semua kegiatan mulai dari desain, permintaan dan menyediakan suatu produk mulai dari konsep sampai dengan produk selesai, dari mulai permintaan sampai diterima oleh konsumen. Selama proses value stream ini ada tiga jenis aktivitas yang teridentifikasi, satu jenis aktivitas yang memberikan nilai


(add value) dan dua tipe pemborosan (Waste) / “Muda” dalam bahasa Jepang, yaitu; a. Value-Add, semua proses yang menghasilkan nilai b. Non Value-add, semua aktivitas yang tidak menghasilkan nilai/ pemborosan namun tidak dapat dihindari dengan teknologi dan sumber daya yang ada ( muda tipe 1/type 1 waste) Misalnya; inspeksi, transportasi, dan sebagainya. c. Non Value-add, semua aktivitas yang tidak menghasilkan nilai dan bisa dihindari (muda tipe 2/ type 2 waste). Kegiatan

yang

dilakukan

benar-benar

memboroskan

dan

seharusnya dihilangkan, misalnya; transportasi berlebih, penerjaan berulang, produk yang cacat, dan sebagainya. 3. Melakukan One piece flow Flow /aliran dalam prinsip Lean dimaksud adalah kegiatankegiatan sepanjang value stream yang dimulai dari proses desain sampai produksi diterima konsumen tanpa ada hambatan, kesalahan, dan pengulangan. Dengan menggunakan value stream, akan terlihat pemborosan yang terdapat diberbagai tahap proses produksi barang dan jasa. Proses yang mengalir disini sebagai inti dari organisasi lean, yaitu mempersingkat waktu yang diperlukan mulai dari awal produksi hingga menjadi suatu produk, memunculkan kualitas terbaik, biaya rendah dan waktu pengiriman singkat dan tepat waktu. Dalam Lean, memunculkan permasalahan ke permukaan adalah hal yang penting, karena akan terlihat jelas dan segera dicari solusi dan strateginya untuk mengatasi masalah tesebut.


Menurut Liker dalam Ars Agustiningsih, terdapat keuntungankeuntungan dalam menerapkan proses yang mengalir, diantaranya ialah: a. Kualitas yang Inheren b. Menciptakan fleksibilitas yang sebenarnya c. Menciptakan produktivitas yang lebih tinggi d. Mengosongkan ruang kerja e. Meningkatkan keselamatan kerja f. Semangat kerja meningkat g. Mengurangi biaya persediaan 4. Menerapkan sistem tarik atau pull system Terdapat dua pendekatan yang dipakai dalam sistem produksi untuk melakukan perencanaan dan penjadwalan produksi. Yang pertama adalah product push yang berarti perusahaan memproduksi sesuai dengan kemampuan atau kapasitas produksi yang ada. Kedua adalah market pull, yang berarti suatu produk dibuat berdasarkan jumlah dan jenis pesanan yang dibutuhkan oleh konsumen, sedangkan sistem tarik sendiri mempunyai konsep yang sejalan dengan market pull, yang memiliki makna nilai tambah dalam proses pelayanan harus dilihat dari sudut pandang konsumen. Segala sesuatu yang menurut pandangan konsumen tidak memberi nilai tambah bagi kepuasan konsumen, maka sebaiknya dieliminasi atau diminimalisasi. 5. Perbaikan Berkelanjutan (Continuous Improvement) Proses perbaikan bukan hanya sekali dilakukan sepanjang hidup suatu perusahaan, perbaikkan perlu dilakukan berulang secara terus menerus sehingga membentuk siklus. Keadaan terakhir dari siklus pertama menjadi inisial tindakkan bagi proses siklus kedua. Dengan begitu perbaikan akan berproses secara terus menerus dan dapat ditemukan cara-cara terbaik seiring dengan tumbuhnya suatu perusahaan.


Menurut Vincent Gasperz dan Avanti Fontana 2011 dalam Lean six sigma, terdapat lima prinsip lean yang tidak jauh berbeda dengan Womack dan Jones 1998 ; 1. Mengidentifikasi nilai produk (barang dan atau jasa) berdasarkan perspektif pelanggan, dimana pelanggan menginginkan produk yang

berkualitas,

dengan

harga

yang

kompetitif,

dan

penyerahannya tepat waktu. 2. Mengidentifikasi value stream process mapping (Pemetaan proses pada value stream) untuk setiap produk (barang dan / atau jasa). 3. Menghilangkan pemborosan yang tidak bernilai tambah dari semua aktivitas sepanjang proses value stream itu. 4. Mengorganisasikan agar material, informasi, dan produk itu mengalir secara lancar dan efisien sepanjang proses value stream menggunakan sistem tarik (pull system). 5. Terus menerus mencari berbagai teknik dan alat peningkatan (improvement tools and techniques) untuk mencapai keunggulan dan peningkatan terus menerus. 2.3 Penerapan Konsep Lean Hospital Hal yang paling sederhana dan paling elegan mengenai Lean yang berasal dari budaya Toyota menurut Graban dalam “Lean Hospital” terdiri dari dua bagian; 1. Total elimination of waste Pemborosan, muda, atau waste merupakan segala aktifitas yang tidak membantu proses penyembuhan terhadap pasien. Semua pemborosan harus dihilangkan atau diminimalisir agar dapat menekan biaya rumah sakit, meningkatkan kepuasan pasien serta meningkatkan keselamatan pasien dan pegawai. Contoh pemborosan di rumah sakit ialah; -

Waktu tunggu pasien untuk diperiksa dokter

-

Waktu tunggu pasien untuk tahap berikutnya

-

Adanya kesalahan yang membahayakan pasien


-

Pergerakan yang tidak perlu, contohnya letak apotik dan kasir yang jauh.

2. Respect of people Respect yang dimaksud dalam lean adalah memotivasi pegawai agar melaksanakan pekerjaan menjadi lebih baik dan kontruktif. Respect of people

bermakna

mempercayai

luas,

pegawainya

bagaimana untuk

pimpinan ikut

serta

berkomitmen dalam

dan

membantu

menyelesaikan masalah dan mengurangi pemborosan, memotivasi pegawai agar lebih peduli terhadap pasien dan lingkungan rumah sakit tanpa mereka merasa jenuh dan terpaksa, membangun kerja sama antara pegawai pelaksana dan manajemen, sehingga tidak ada anggapan bahwa manajemen

mengatur

system,

menyelesaikan

masalah,

membuat

keputusan, sedangkan pegawai pelaksana hanya melaksanakan instruksi saja.

Jadi ketika Konsep lean digunakan dalam industri kesehatan, elimination of waste dan respect of people adalah respect kepada pasien, karyawan, dokter, komunitas dan stakeholder rumah sakit serta lingkungannya, sehingga segala tindakan yang diambil harus dapat diterima oleh semua yang terlibat. Womack dan Jones (dalam Graban, 2009) mendefinisikan lima prinsip lean yang dapat diadaptasi ke dalam sistem pelayanan di rumah sakit, Tabel 2.1

Tabel 2.1 Prinsi-Prinsip Lingkungan Lean di Rumah sakit No.

Prinsip-prinsip

Lean Hospital

1

Value

Nilai secara spesifik harus dilihat dari sudut pandang konsumen akhir (pasien)

2

Value Stream

3

Flow

4

Pull

Identifikasi semua tahapan proses yang memberikan nilai tambah pada semua dan lintas departemen(the value stream), hilangkan tahapantahapan yang tidak memberikan nilai Jaga agar proses berjalan lancar dengan menghilangkan faktor-faktor penyebab keterlambatan, misalnya munculnya masalah kualitas layanan atau pengalokasian sumber daya Hindari mendorong suatu pekerjaan berdasarkan ketersediaan sumber daya yang ada, biarkan suatu 19


5

Perfection

proses jasa terjadi karena adanya kebutuhan atau suatu permintaan dari pasien (sehingga efisien dan sesuai dengan kebutuhan pasien) Kejar kesempurnaan pelayanan melalui perbaikan berkelanjutan (continous improvement)

Sumber; Graban (2009) 2.3.1 Penentuan Nilai (Value) Womack & Jones menyatakan value hanya dapat didefinisikan oleh ultimate end customer atau pelanggan akhir. Ini menjadi alasan mengapa kita harus benar-benar mengetahui siapa customer kita dan setiap masing-masing pelanggan memiliki definisi berbeda mengenai value. Di rumah sakit, pelanggan dapat berupa pasien, keluarga pasien, dokter, pegawai rumah sakit, dan pihak asuransi. Namun pelanggan yang paling nyata adalah pasien. Graban memberikan pernyataan mengenai aturan yang harus dipenuhi oleh suatu aktivitas yang memberikan nilai tambah karena metode lean memberikan aturan spesifik untuk menentikan apakah suatu aktivitas menambah value added atau merupakan waste. Aturan yang harus dipenuhi tersebut ialah: 1. Konsumen/pelanggan harus bersedia untuk membayar suatu kegiatan 2. kegiatan atau aktifitas harus mengubah produk atau jasa dengan cara apapun. 3. kegiatan harus dilakukan dengan benar pada saat pertama dilakukan. Suatu kegiatan dapat dikatakan value added atau non value added dilihat dari berbagai perspektif, diantaranya produk, pasien, pegawai, atau pemberi pelayanan. Contoh kegiatan yang value added misalnya; dokter bedah melakukan operasi kepada pasien, dilakukan npemeriksaan specimen pasien di laboratorium untuk mendukung diagnosa. Sedangkan kegiatan non value added dalam dua kegiatan tersebut adalah dokter bedah menunggu untuk keterlambatan prosedur atau melakukan langkah-langkah yang tidak perlu, specimen pasien menunggu untuk dipindah sebagai satu batch.


2.3.2 Identifikasi Waste Segala kegiatan dan proses yang terjadi di rumah sakit ditemukan banyak sekali pemborosan dan inefisiensi, pegawai rumah sakit lebih banyak menghabiskan waktunya bukan untuk melakukan kegiatan pokok. Graban (2009) menyatakan perawat di unit rawat inap menghabiskan 25% - 50% waktunya untuk kegiatan pelayanan yang langsung berhubungan dengan pasien, seperti mengecek status pasien, pemberian obat, menjawab pertanyaan, dan memberikan pedoman medis, berarti 50% - 75% sisa waktunya banyak digunakan untuk melakukan kegiatan-kegiatan yang tidak bersifat value added atau merupakan pemborosan. Dengan mengurangi pemborosan banyak hal yang dapat dihemat, sehingga mengurangi biaya untuk rekrutmen sumber daya dan tenaga, pelayan lebih baik, meningkatkan kinerja. 2.3.2.1 Waste Pemborosan atau waste dalam bahasa jepang disebut muda, yaitu segala tindakan yang dilakukan tanpa menghasilkan nilai. Sebagai contoh dari bentuk muda adalah perbaikan yang dilakukan akibat adanya kesalahan, produksi barang yang tidak diinginkan konsumen, penumpukan inventori, tahap proses yang tidak terlalu dibutuhkan, pemindahan orang atau bahan yang tidak perlu dari satu tempat ke tempat lain, menunggu akibat penghantaran yang tidak tepat waktu, dan seluruh barang dan jasa yang tidak sesuai dimana konsumen. Terdapat dua kategori pemborosan atau waste, yaitu type one waste dan type two waste; a. Type one waste Merupakanaktivitas kerja yang tidaak menciptakan nilai tambah dalam proses transformasi input menjadi output yang pada saat ini belum bisa dihilangkan karena berbagai alasan atau masih kita butuhkan. Tipe waste ini misalnya; inspeksi, pernyortiran dan pengawasan. Menurut lean, contoh kegiatan-kegiatan tersebut tidak mendatangkan value added, namun pada saat ini masih dibutuhkan untuk suatu tujuan yang bersifat


korektif. Dalam jangka panjang waste tipe ini harus dapat dihilangkan atau dikurangi.

b. Type two waste Adalah aktifitas yang tidak memberikan nilai tambah dan dapat dihilangkan

segera

mungkin.

Kegiatan=kegiatan

ini

cenderung

menghasilkan produk cacat atau defect, pengerjaan berulang atau rework, atau dapat pula kegiatan tersebut sering terjadi kesalahan atau error yang dapat dihilangkan dengan segera. Tipe ini biasanya disebut waste saja, karena bentuknya berupa pemborosan yang sebenar-benarnya yang dapat diidentifikasi dan dieliminasi secepatnya.

2.3.2.2 “Seven plus one” Type of Waste Taiici Ohio, seorang eksekutif Toyota merupakan orang pertama yang menemukan tujuh tipe pemborosan. Linker (2006) menambahkan satu jenis dari tujuh pemborosan sehingga menjadi delapan jenis pemborosan, yaitu; 1. produksi lebih 2. Waktu menunggu 3. Transportasi yang berlebihan 4. Proses yang berlebihan atau keliru 5. Persediaan berlebih 6. Gerakan yang tidak perlu 7. Produk cacat 8. Kreativitas karyawan yang tidak dimanfaatkan.

Lebih jelasnya akan diterangkan pada tabel dibawah ini Tabel 3.2


Tabel 2.2 “Seven plus one” Type of waste No 1

Waste

Akar penyebab

Overproduction/produksi berlebih : Memproduksi lebih daaripada kebutuhan pelanggan internl dan eksternal atau memproduk lebih cepat atau lebih awal daripada waktu kebutuhan pelanggan internal dan eksternal

Ketiadaan komunikasi, sistem balas jasa dan penghargaan yang tidak tepat, hanya berfokus pada kesibukan kerja, bukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan internal dan eksternal

2

Delays (waiting Time) :

3

Keterlambatan yang tampak melalui orang- Inkonsistensi metode kerja, waktu orang yang sedang menunggu mesin, penggantian produk yang panjang peralatan, bahan baku, supplies, (Long changeover times), dll pemeliharaan/perawatan (maintenance), dll; atau mesin-mesin yang sedang menunggu perawatan, orang-orang, bahan baku dan peralatan Transportation/Transportasi yang

4

Tata letak yang jelek (poor layout), ketiadaan koordinasi dalam proses, poor Memindahkan material atau orang dalam housekeeping, organisasi tempat kerja jarak yang sangat jauh dari satu proses ke yang jelek (poor workplace proses berikut yaang dapat mengakibatkan organization), lokasi penyimpanan waktu penanganan material bertambah. material yang banyak dan saling berjauhan (multiple and long distance storage locations) Process/proses keliru atau berlebihan :

5

Mencakup proses-proses tambahan atau Ketidaktepatan penggunaan peralatan, aktivitas kerja yang tidak perlu atau tidak pemeliharaan peralatan yang jelek (poor efisien. tooling maintenances), gagal mengkombinasikan operasi-operasi kerja, proses kerja dibuat serial padahal proses-proses itu tidak saling tergantung satu sama lain, yang seyogyanya dapat dibuat paralel. Inventories/Persediaan berlebih :

berlebihan:

Pada dasarnya inventories menyembunyikan masalah dan menimbulkan akrivitas penaganan tambahan yang seharusnya tidak diperlukan. Inventories juga mengakibatkan extra paperwork, ekstra space, dan extra cost.

Peralatan yang tidak handal (Unreliable equipment), aliran kerja yang tidak seimbang (Unbalance flow), pemasok yang tidak kapabel (incapable suppliers)


6

Motions/Gerakan yang tidak perlu;

7

Setiap pergerakkan dari orang atau mesin yaang tidak menmbah nilai kepada barang dan jasa yang akan diserahkan kepada pelanggan, tetapi hanya menambah biaya dan waktu saja. Defective product/produk cacat;

Organisasi tempat kerja yang jelek (poor workplace organization), tata letak yang jelek (poor layout), metode kerja yang tidak konsisten (inkonsistent work methods), poor machine desaign.

Incapable processes, insufficient Scrap, rework, customer returns, customer training, ketiadaan prosedur-prosedur dissatisfaction. operasi standar. 7+1 Defective Design; Desain yang tidak memenuhi kebutuhan Lack of customer input in design, over pelanggan, menambah features yang tidak design. perlu. Hal ini juga dapat dimaksudkan sebagai kreativitas karyawan yang tidak dimanfaatkan Sumber ; Lean Six Sigma for manufacture and service Industries, Vincent Gaspersz 2007

Deskripsi waste lebih spesifik pada bisnis servis di antaranya adalah: 1. Error in document 2. Transport of document 3. Doing unnecessary work not requested 4. Waiting for the next process step 5. Process of getting approvals 6. Unnecessary motion 7. Backlog in work queues 8. Underutilized employess Contoh formulir yang dapat dipakai dalam mengidentifikasi waste di tempat kerja, Tabel 2.3 Formulir Identifikasi waste di tempat kerja Jenis pemborosan (apa)

Sumber pemborosan (Dimana)

Penanggung Jawab (Siapa)

Waktu Terjadi (Kapan)

Alasan Terjadi (Mengapa)

Saran perbaikan (Bagaimana)

Sumber ; Lean Six Sigma for manufacture and service Industries, Vincent Gaspersz 2007


Dijelaskan bahwa pemborosan-pemborosan dapat dihilangkan secara langsung dengan segera (tipe 2), adapula yang belum dapat dihilangkan pada saat itu juga (tipe 1). Kegiatan yang dianggap waste tapi masih diperlukan atau non value added activity, seperti inspeksi berulang oleh apoteker atau asistennya terhadap pemberian obat kepada pasien, kegiatan ini masih diperlukan untuk dilakukan untuk mencegah terjadi kesalahan. Namun dalam pemikiran lean hal ini merupakan tantangan untuk menemukan cara untuk mencegah

error/kesalahan.

Diperlukan

seorang

pemimpin

yang

tidak

hanya

mengandalkan data dari laporan, melainkan harus turun ke lapangan secara langsung untuk melihat kondisi yang sebenarnya sebagai bentuk dalam memetakan pemborosanpemborosan yang ada. Berikut ini adalah contoh pemborosan yang terjadi di perawatan kesehatan.



Tabel 2.47 Waste dalam Perawatan kesehatan No.

Waste

Definisi

contoh

1

Confusion

Orang melakukan suatu pekerjaan tanpa kepercayaan diri untuk mengerjakannya dengan cara yang terbaik.

Penyebab

Beberapa aktivitas atau Kurangnya standarisasi dalam pekerjaan dilakukan dengan spesifikasi aktivitas dalam proses cara yang berbeda oleh orang kerja yang berbeda Tidak menggunakan bahasa yang Ketidakjelasan pengiriman lebih mudah untuk dimengerti Medical record Pegawai hanya mengandalkan Ketidak jelasan rute proses ingatan atau memori dalam administrasi medis melakukan tugas. Ketidakjelasan sistem dalam pembayaran

2

Motion

Pergerakan orang aktivitas kerja yang bersifat value added

Perbaikan Seluruh aktivitas dalam proses kerja harus diperjelas dan spesifik Tanda-tanda yang jelas harus dapat memicu keseragaman aktivitas kerja

tarif

atau Mencari-cari Informasi tidak Mencari-cari bahan dan orang

Informasi tidak konsisten (termasuk Sistem IT harus cocok dan cara komunikasi) sesuai kebutuhan yang diminta

Stok material yang tidak cocok Sistem komunikasi yang reliable Material dan peralatan terletak dengan kebutuhan permintaan jauh dari tempat proses kerja Ketersediaan aliran material berlangsung Schedule yang dibuat masih berupa harus cocok dengan kebutuhan “workaround” atau “rework” saat ini Penjadwalan yang konsisten dengan kebutuhan permintaan

27


3

Waiting

Waktu tunggu terjadi apabila pelaksana, informasi, peralatan atau bahan-bahan belum tersedia

Menunggu pekerja yang sedang rapat, melakukan pembedahan, prosedur lain atau membuat laporan

4

Processing

Aktivitas-aktivitas yang tidak Klasifikasi pemesanan value added dari persektif pasien maupun customer lain Informasi yang berkebihan

Layout area kerja tidak Layout area kerja didesain ulang mempromosikan aliran kerja yang dengan alur kerja yang kontinyu berkelanjutan

Medical record yang hilang

Aliran kerya yng kompleks pada Sistem pendistribusian yang pengiriman alat daan bahan medis konsisten untuk material dan dari farmasi informasi

Regulatory paperwork

Rendahnya pemahaman mengenai Penjadwalan yang bersifat kapan dibutuhkan waktu yang tepat “Right now scheduling” untuk melakukan suatu pekerjaan tersebut Fewer meetings; pekerjaan terselesaikan pada fokus group Kalkulasi waktu yang tidak pas yang kecil untuk pengiriman barang Matching capabilities antara permintaan dengan layanan Delay yang bercampur-campur dan supply menumpuk.

Form yang kompleks dan rangkap- Form pada dokumen hanya rangkap memuat hal-hal essensial yang diperlukan saja 5

Inventory

Banyaknya material yang Stoki berlebih pada kebutuhan Permintaan akan suatu barang tidak Supply harus tepat sesuai berlebih daripada barang yang medis dipahami dengan benar kebutuhan, tidak klebih tidak dibutuhkan untuk melakukan kurang suatu pekerjaan Stok berlebih pada gudang Supply yang melewati tanggal jatuh

28


tempo tidak dihapuskan

Menjaga kestabilan inventory sesuai kebutuhan

Preferensi personal terduplikasi/tidak Memahami preferensi individu terpenuhi

6

Defects

Pekerjaan yang mengandung Medication error kesalahan dan ketidaklengkapan dalam Rework atau pekerjaan menyelesaikan suatu berulang pekerjaan Hasil kerja yang bermacammacam atau bervariasi

Kurangnya pemahaman mengenai Mendesain ulang sistem yang apa yang dinamakan “Bebas Cacat” dapat mendukung pekerja untuk menyelesaikaan pekerjaanya Kurangnya spesifikasi pada proses dengan baik dengan spesifikasi kerja yang jelas dalam proses kerja, ekspektasi yang jelas hasilnya. Definisi yang jelas dan memahami sepenuhnya tentang apa itu “Bebas Cacat”

Charges atau billing yang tidak sesuai Malpraktek pembedahan

7

OverPekerjaan yang berlebihan Production

dalam

Duplicate Charting

Misinterpretasi peraturan

Masing-masing memahami dengan jelas apa yang disebut Bebas cacat dengan sebenarbenarnya mulai dari sekarang. Pembuatan regulasi dengan interpretasi yang jelas

Beberapa form mengandung Rendahnya komunikasi/koordinasi informasi yang sama antar departemen ataau bagian Sistem (baik elektronik maupun cetak) yang disampaikan ke Kopian laporan yang terkirim Ketidakjelasan spesifikasi mengenai pasien tidak berlebihan. secara otomatis siapa yang membutuhkan dan apa yang dibutuhkan Sumber; A3 problem Solving for healthcare : A practical method for Eliminating waste, oleh Cindy Jimmerson, 2007

29


30


2.3.3 Value Stream Mapping Merupakan nilai pemetaan aliran yang membantu para pimpinan rumah sakit melihat seluruh gambar melintasi batas-batas departemen, adalah diagram terstruktur yang berasal dari Toyota (1980). Salah satu pealatan yang digunakan dalam konsep Lean ada, Value Stream Mapping (VSM) merupakan bahan dan pemetaan arus informasi. Dengan VSM kita dapat melihat pemetaan proses dan informasi di rumah sakit mengalir kepada pelanggan, sebagai aliran kerja. Peta proses membuat jelas langkah-langkah dalam VSM yang merupakan suatu pemborosan (waste) dan membuat cara penyelesaian yang lebih mudah dan cepat serta menemukan jawaban yang tepat sehingga dalam proses VSM bisa memberikan nilai (value added) bagi pelanggan. Ohno di Toyota manufactured system melakukan Genchi genbutsu dalam mengidentifikasi waste dengan menggambar proses VSM. Genchi Genbutsu dalam bahasa Jepang berarti “pergi dan Melihat”,

sehingga

diperlukan pemimpin untuk datang dan melihat sendiri bentuk proses yang terjadi, karena pertemuan di ruangan rapat untuk mendiskusikan masalah tidak efektif. Suatu rumah sakit memiliki departemen-departemen yang memiliki aturan sendiri namun berperan dalam proses perawatan dan pelayanan kepada pasien. Masalah dan waste di rumah sakit sering ditemukan dalam interaksi antar departemen ini karena kurang fokus pada aliran pasien yang disebut VSM dalam metodologi Lean. VSM didefinisikan sebagai kumpulan semua kegiatan spesifik yang diperlukan untuk membawa produk (layanan dan perawatan) melalui pengelolaan tiga hasil akhir yang diperlukan (pemecahan masalah, informasi, dan transformasi fisik). VSM mengidentifikasi berapa lama waktu yang dibutuhkan pasien dari mulai datang sampai dengan selesai, terutama jumlah waktu tunggu diantara setiap proses, sehingga dapat mengetahui gambaran utuh (Big Picture mapping) waktu proses dan kegiatan yang value added dan non value added di


rumah sakit. VSM yang berperan dalam konteks Lean secara keseluruhan adalah: 1. Tentukan nilai dari pandangan pelanggan 2. Memetakan keadaan VSM saat ini 3. Menerapkan alat-alat lean untuk mengidentifikasi waste dalam aliran nilai saat ini 4. Memetakan proses VSM masa depan 5. Mengembangkan rencana transisi 6. Melaksanakan rencana tersebut 7. Validasi proses baru. Gambar 2.1 dan 2.2 adalah pembuatan Value Stream Mapping sebelum Lean dan sesudah Menggunakan konsep lean.

Registration Flow

Pre‐ Admission Testing people

Supply Instrumentation Flow

Sumber :http://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/dmaic/reducing-avoidable-cancellationsday-surgery/ Gambar 2.2 Value Stream mapping sebelum menggunakan konsep Lean ( telah diolah kembali)


Sumber : http://theleansubmariner.com/2011/07/20/turn-on-your-gps/ Gambar 2.3 Value Stream Mapping setelah menggunakan Konsep Lean

2.3.4Cross Functional Flowchart Flowchart merupakan penggambaran secara grafik dari proses yang ada atau proses yang diusulkan dengan menggunakan simbol-simbol sederhana, garis-garis dan kata-kata untuk menampilkan kegiatan dan urutan dalam proses tersebut. Flowchart standar atau flowchart biasa yang sering kita temui tidak memiliki kemampuan untuk menunjukkan siapa yang bertanggung jawab atas suatu tahapan proses, juga tidak mampu menu njukkan keterkaitan pihaak-pihak pelaku proses tersebut. Sebuah

flowchart

khusus

dibutuhkan

untuk

menggambarkan

perjalanan proses dan siapa saja yang bertanggung jawab atas proses tersebut, serta keterkaitan antara pihak penanggung jawab atas proses tersebut. Flowchart yang mampu memvisualisasikan hubungan antara proses bisnis dan fungsi setiap unit atau departemen yang bertanggung jawab terhadap proses tersebut(Harrington dalam Ars Agustiningsih) Ars dalam Nindya menyatakan Cross functional flowchart merupakan suatu tool idea untuk menunjukkan secara jelas aliran proses dan dapat dignakan


untuk mengidentifikasi delay, langkah yang berulang (rework), inspeksi yang berlebihan dan tahapan yang berpotensi menimbulkan kegagalan sistem. Cross functional flowchart dapat dibuat secara vertical maupun horizontal tergantung fokus penjabaran proses yang akan ditampilkan.

Sumber ; http://www.breezetree.com/flowcharting-software/ Gambar 2.4 Contoh Cross Functional process Map

3.3.5. Diagram Aliran Proses Diagram aliran berfungsi untuk memudahkn kita dalam melakukan perbaikan-perbaikan terutama terkait dengan tata letak dan arus aliran aktivitas. Biasanya berguna untuk mencegah kemacetan dan dipakai untuk menemukan


susunan tata ruang baru yang paling efisien atau ekonomis jika ditinjau dari segi jarak dan waktu. Menghilangkan semua inefisiensi adalah tujuan dari Lean konsep. Dalam merencanakan fasilitas seringkali luas ruang kurang dapat dimanfaatkan, dengan menggumakan konsep Lean waktu yang tidak efisien, seperti waktu tunggu, persediaan tidak efisien, kelebihan pasokan dan gerakan tidak efisien seperti berjalan berlebihan pada pasien ataupun pegawai. Untuk mengetahui alur proses yang terjadi dari setiap langkah proses dipetakanan pada denah daerah tersebut diagram yang dihasilkan terkadang menyerupai spaghetti, jelas menggambarkangerakan yang sia-sia dan daerah dimana bottle neck (kemacetan) terjadi, sering disebut diagram spaghetti. Garis padat disekitar ruangan menunjukkan kebutuhan untuk mendesentralisasikan beberapa fungsi.

Source: Mortland Planning and Design. Mortland Planning & Design, Inc., Chicora, PAUsed with permission. Gambar 2.5 Spaghetti Diagram


2.3.6 Value Added Assessment VAA atau Value Added Assessment merupakan suatu bentuk analisis terhadap setiap aktivitas dalam proses bisnis yang dipergunakan untuk menentukan kontribusinya dalam memenuhi pelanggan terakhir atau ultimate end customer. Obyek utama dari VAA ialah mengenai bagaimana mengoptimalkan aktivitas-aktivitas yang bersifat value added dan atau non value added but necessary, serta mengurangi atau menghilangkan segala aktivitas yang bersifat non value added atau waste. Outcame yang diharapkan dari analisisi VAA ini adalah meningkatnya rasio antara value added activity terhadap waste, atau dengan kata lain meningkatkannya proposi aktivitas yang menambah value dan menurunnya proposi segala aktivitas yang mengandung pemborosan. 3.3.7. Metode-metode yang digunakan dalam Lean Lean lebih dari sekedar alat, tetapi adanya suatu alat teknis akan sangat membantu dalam mengimplementasikan filosofi dan konsep lean dalam mengeliminasi filosofi dan konsep lean dalam mengeliminasi pemborosan. Beberapa alat yang bisa diterapkan di rumah sakit yaitu; Visual Management, 5 S dan Kanban. a. Visual management Bentuk lain dari visual manajemen adalah standarisasi kerja, yaitu merupakan seperangkat alat yang dapat membantu memperlihatkan masalah, peringatan, peraturan dan lainnya dalam waktu yang cepat. Tujuannya ialah membuat waste, masalah dan kondisi abnormal menjadi terlihat oleh manajer maupun pegawai sehingga segera dicari solusinya. Gwendolyn Galsworth dalam Nindya menyatakan tujuan visual manajemen adalah untuk mengurangi defisit informasi di tempat kerja. Kelangkan informasi akan menyebabkan orang banyak bertanya sehingga menimbulkan banuak pertanyan berulang.


Bentuk dari visual manajemen dapat berupa segala sesuatu yang terdokumentasi sehingga siapapun dapat mengakses informasi tanpa harus mendapat penjelasan dari suatu pihak, bentuk visual manajemen dapat berupa petunjuk arah, daftar dokter, daftar fasilitas, dan lain sebagainya. b. 5 S 5 S, merupakan konsep dasar yang dikembangkan pada manufaktur di Jepang terutama Toyota telah berhasil menjadi sebuah sistem kerja menjadi Lean. Metodologi lima S merupakan konsep untuk mengurangi pemborosan melalui peningkatan pengorganisasian tempat kerja dan visual management. Metode ini membuat tempat kerja menjadi sangat teratur sehingga semua barang dapat ditemukan dan masalah dapat diselesaikan. John touissant, CEO of Thedacare Health System (Winconsin) memperkirakan perbaikan dengan menggunakan metode 5 S mengurangi jumlah pemborosan waktu rata-rata seorang perawat yang memiliki shif kerja 8 jam, dari 3,5 jam sehari menjadi 1 jam perhari(Graban 2009) Dalam bahasa Jepang 5 S adalah Seiri,Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke, dalam bahasa Inggris adalah Short, Store, Shine, Standardize, dan Sustain. Dalam bahasa Indonesia 5 R, yaitu Ringkas, Rapi,Resik, Rawat, dan Rajin. 5 S tersebut adalah:

i.

Seiri/Sort/Ringkas Pemilahan

barang

dan

mengelompokkan

barang

yang

diperlukan dan yang tidak diperlukan. ii.

Seiton/Store/Rapi Mengatur

penempatan

barang-baraang

sesuai

frekuensi

penggunaan, tujuannya agar barang-barang yang diperlukan tersedia dalam jumlah yang cukup, tertata rapi, mudah ditemukan, mudah dikembalikan, serta menjaga agar tidak rusak. Semakin sering suatu alat atau barang digunakan, maka penempatannya ditempat yang paling mudah untuk dijangkau.


Hal ini mengurangi pemborosan waktu, sehingga tenggang waktu yang diperlukan untuk mengambilnya lebih cepat.

Tabel 2.5 Pedoman 5S dalam penyimpanan barang berdasarkan Frekuensi penggunaan Frekuansi penggunaan

Pedoman penyimpanan

Per jam (hourly)

Terjangkau tangan

Setiap shif (every shift)

Cukup dengan berjalan sedikit

Harian(daily)

Berjalan agak jauh

Bulanan (monthly)

Ruang penyimpanan departemen

Tahunan (annually)

Ruang penyimpanan rumah sakit

Sumber : Graban (2009)

iii.

Seiso/Shine/Resik Merupakan kegiatan untuk menjaga kebersihan tempat kerja pada setiap harinya, selain tempat kerja menjadi nyaman dengan mudah barang dapat ditemukan, menghilangkan debu yang menempel pada barang, dan melakukan pemeriksaan dan inspeksi

iv.

Seiketsu/Standardize/Rawat Setelah keadaan ruangan rapi dan bersih, maka diperlukan standar

kerja

agar

ruang

kerja

terjaga

kerapian

dan

kebersihannya dengan memberi tanda ayau bentuk peraturan, sehingga apabila segala sesuatu yang ada dilingkungan kerja tidak diletakkan pada tempatnya akan langsung terlihat.

v.

Shitsuke/Sustain/Rajin Agar pelaksanaan 5S tetap berkelanjutan, maka diperlukan kedisiplinan dan pembiasaan diri dalam melakukan pekerjaan sesuai standar dan dibangun rencana masa depan agar sistem


kerja dapat terus dikembangkan, dan dievaluasi berupa audit dan diskusi kelompok secara berkala. c. Kanban Kanban merupakan metode yang dibangun berdasarkan konsep standarisasi kerja, 5 S dan visual manajemen yang memberikan rumah sakit metode yang efektif dan sederhana untuk mengelola persediaan/inventory (Graban, 2009). Kanban merupakan istilah jepang yang berarti tanda atau kartu biasanya dalam bentuk tanda fisik yang menunjukkan kapan waktunya untuk memesan barang, dari siapa dan jumlah yang diperlukan, namun saat ini dapat berupa tanda elektronik melalui sistem komputer. d. Error proofing Error proofing didefinisikan sebagai perangkat metode untuk mencegah cacat secara otomatis dan murah. Metode ini memeriksa hasil setiap proses dan setiap waktu untuk menentukan apakah kualitas dapat diterima ataukah terdapat cacat yang tidak dapat diterima. Error proofing bukan merupakan suatu teknologi tertentu, namun berupa cara pandang dan upaya yang membutuhkan kreativitas dari desain peralatan, desain proses, atau yang mengelola proses.(Graban, 2009) Tipe-tipe Error Proofing adalah: 1) Membuat agar tidak mungkin membuat kesalahan. Idealnya error proofing efektif 100% mencegah kesalahan, contohnya: beberapa regulator dan jalur gas memiliki pin dan indeks yang mencegah pengguna menyambungkan ke jalur yang salah di rumah sakit. 2) Membuat lebih sulit untuk membuat kesalahan Contohnya; membantu memastikan perawat mengambil obat yang benar sesuai pasiennya dapat dibuat cabinet penyimpanan otomatis.


3) Membuat agar kesalahan yang terjadi menjadi jelas. Membuat label pada pada setiap barang yang disiapkan untuk didistribusikan sesuai dengan nomor distribusi dan alamat unit yang dituju untuk pendistribusian obatnya. 4) Memperkuat sistem sehingga tidak mentolerir pelaksana melakukan kesalahan. Karyawan diberikan kepercayaan untuk lebih bertanggungjawab dan meningkatkan kreatifitasnya, tapi harus dibatasi oleh sistem untuk mencegah timbulnya resiko dan kemungkinan potesi masalah, sehingga segala keputusan tetap berjalan sesuai dengan aturan di rumah sakit. e. Kaizen Kaizen berarti Continous Improvement, yaitu perbaikan terus menerus. Konsep kaizen diasumsikan bahwa hidup kita (kerja, sosialisasi, berumah tangga) seharusnya berusaha untuk terus menerus mengalami perbaikan. Perubahan dalam kaizen tidak dramatis tetapi sedikit dan bertahap serta membutuhkan waktu untuk berubah. Kaizen merupakan payung bagi semua manajemen mutu yang berorientasi kepada pelanggan. Langkah-langkah dalam kaizen adalah : •

Menentukan dan mendefinisikan tujuan

•

Tentukan keadaan proses saat ini

•

Menetukan syarat proses

•

Melaksanakan perbaikan

•

Periksa efektivitas perbaikan

•

Dokumentasikan dan standarisasi proses perbaikan

•

Lanjutkan siklus


2.3.8 Penerapan Lean di bidang bisnis dan industri Lean Banking Bank of America, Citibank, ING Direct, dan Progessive Insurance merupakan industri perbankan dan asuransi yang telah menerapkan tehnik Lean

karena proses industri finansial merupakan proses yang berulang.

Penghematan uang dan waktu dapat ditekan secara signifikan melalui diferensiasi

proses-proses,

rasionalisasi

keputusan,

simplifikasi

proses

pelayanan, desain pelayanan dalam modul dan standarisasi proses pelayanan. Perusahaan ini menyadari masih banyak pemborosan waktu yang terjadi ketika nasabah berurusan dalam proses pelayanan bank. Fokus peningkatan bank sebaiknya mengacu pada nasabah(Customer) dengan mengikuti prinsip-prinsip lean service. Lean Manufacturing Toyota Motor Company adalah perusahaan manufaktur otomotif yang mulai menggunakan teknik Lean sejak tahun 1950 dan 1960. Mereka memiliki reputasi sebagai industri otomotif yang berkualitas dan berkembang. Produsen yang menggunakan Lean Manufacturing meliputi : •

•

Indusrti otomotif -

Toyota Motor Company

-

Ford Motor Company

-

Chrysler Operasi sistem

-

Pusat service Porsche

-

General Motor

Industri lainnya -

Pratt & Whithey United Technology (produsen mesin jet)

-

Showa Manufacturing – Radiator and boiler manufacturers

-

Lifescan, Inc. A subsidiary of Johnson & Johnson- Electronik Products

-

Lantech Corporation- Packing Machines


•

Wiremold Company

Hasil dari Penerapan Lean: 1. Lantech Corporation: -

Waktu yang diperlukan untuk mengembangan produk baru berkurang, semula 3-4 tahun menjadi 1 tahun.

-

Waktu yang diperlukan karyawan dalam penggunaan mesin berkurang 50 %

-

Cacat/ kerusakan mesin berkurang dari 8 % menjadi 0,8%

-

Persediaan barang dan barang dalam proses dapat dikurangi dari $2.600.000 menjadi $1.900.000

-

Lead Time berkurang dari 4-20 minggu menjadi 1-4 minggu.

2. Wiremold Company : -

Waktu yang dibutuhkan dalam Pengembangan produk ke pasar berkurang 75%

-

Waktu penerimaan dan pemenuhan pemesanan berkurang dari 1 minggu menjadi 1 hari

-

Waktu pengiriman bahan baku ke dermaga berkurang dari 4-6 minggu menjadi 1-2 hari

-

Produktivitas naik menjadi 160% selama 3 tahun

-

Penjualan produk tiap karyawan meningkat dua kali lipat dari tahun 1990 sampai 1995

-

Jumlah pemasok berkurang 320 menjadi 73

-

Inventarisasi meningkat semula 3,4 menjadi 15,0

3. Pratt & Whitney United Technology -

Pemulihan piutang perusahaan dari kerugian $ 283 Juta pada tahun 1992 menjadi keuntungan sebesar $530 Juta pada tahun1995 meski penjualan terus menurun.

-

Waktu trouput berkurang dari 10 hari menjadi 75 hari.

Banyak perusahaan menggunakan tehnik Lean manufaktur karena, secara signifikan dapat miningkatkan produktivitas secara keseluruhan,


meningkatkan pangsa pasar, meningkatkan kecepatan pengeluaran produk baru, untuk mengurangitenaga kerja dan rekayasa biaya, dan menhilangkan non value added dan proses tehnik. 2.3.9 Hasil-hasil Penerapan Lean di Pelayanan kesehatan 1. The Mental Health Center of Denver Merupakan klinik rawat jalan swasta, not for profit milik komunitas Mental Health care organization. Survey pada 39.000 pasien dan 335 dokter (Hitti, 2007), dengan hasil survey : •

Keluhan pasien tentang waktu tunggu pelayanan yang lama (24% pasien)

•

Keluhan pasien karena tidak bisa membuat perjanjian dengan dokter (19% pasien)

•

Keluhan dokter bahwa pasien tidak mengikuti pengobatan sesuai resep (55% dokter)

•

Keluhan dokter bahwa pasien mereka menunggu terlalu lama dari waktu yang dijadwalkan (41%)

Pendekatan metode Lean yang digunakan : •

•

Mengurangi waste/pemborosan: -

Underutilization

-

Overtime

-

Waktu tunggu pasien

-

Penjadwalan ulang perjanjian pasien

Pelayanan pasien: -

Menawarkan pilihan kepada pasien

-

Meningkatkan mutu pelayanan


Hasil yang dicapai : -

Kenaikan jumlah pasien baru 27%

-

Mengurangi jadwal perjanjian ulang pasien 12 %, dari 14% menjadi 2%

-

Penambahan 187 pasien tanpa menambah staff baru

-

Mengurangi biaya hingga $90,000-$100,000 untuk pegawai dan fasilitas.

Beberapa contoh penerapan Lean yang berdampak positif (Graban,2009): 1. Penurunan turn of round time hasil laboratorium klinis sebesar 60%, di Alegent Health, nebraska. 2. Penurunan dekontaminasi dan cyle time sterilisasi alat-alat sampai 70%, pada Kingston general Hospital, Ontario 3. Penurunan angka kematian pasien berkaitan dengan infeksi saluran darah sampai dengan 95%. Di Allegheny Hospital, pennsylvania. 4. Pengurangan waktu tunggu pasien untuk bedah orthopedic dari 14 minggu menjadi 31 jam, di Theda care, Wisconsin. 5. Peningkatan surgical revenue sebesar $ 808.000 pertahun pada Ohio Health, Ohio 6. Pengurangan LOS sebesar 29% dan terhindar daari kerugian $1.25 juta dalam pembangunan UGD baru, pada Avera Mc Kennan, South Dakota. 7. Menghemat $7,5 juta dari lean rapid Invesment Events pada tahun 2004 dan menginvestasikan kembali dalam perawatan pasien di park Nocollet Health Service, minnesota. 3.3.9 The Toyota House Pondasi utama dari Lean terdiri dari tiga prinsip dasar yaitu, standarisasi kerja, heijunka (level loading) dan kaizen. Standarisasi kerja merupakan metode terbaik yang dapat dilakukan saat ini, dapat ditingkatkan pada

waktu

mendatang,

(Kaizen).Pekerjaan

yang

sehingga terstandarisasi

terjadi

continous

merupakan

suatu

improvement alat

untuk


mempertahankan produktivitas, kualitas, dan keselamatan pada level tinggi, sehingga bila diterapkan di rumah sakit harus memastikan bahwa standar kerja mereka menguntungkan bagi pasien, pegawai, dokter, dan rumah sakit(Graban, 2009). Heijunka adalah bahasa jepang dari level loading yaitu beban kerja dan pentingnya mengurangi pemborosan serta membuat alur proses agar aliran pasien menjadi lancar.Heijunka menyeimbangkan jadwal yang bermanfaat dalam membantu perusahaan dalam merencanakan produksi produk Kaizen berarti Continous Improvement, yaitu perbaikan terus menerus. Konsep kaizen diasumsikan bahwa hidup kita (kerja, sosialisasi, berumah tangga) seharusnya berusaha untuk terus menerus mengalami perbaikan. Perubahan dalam kaizen tidak dramatis tetapi sedikit dan bertahap serta membutuhkan waktu untuk berubah. Kaizen merupakan payung bagi semua manajemen mutu yang berorientasi kepada pelanggan. Langkah-langkah dalam kaizen adalah : •

Menentukan dan mendefinisikan tujuan

•

Tentukan keadaan proses saat ini

•

Menetukan syarat proses

•

Melaksanakan perbaikan

•

Periksa efektivitas perbaikan

•

Dokumentasikan dan standarisasi proses perbaikan

•

Lanjutkan siklus

Ketiga prinsip ini harus bekerja sama untuk mendukung konsep Lean


Gambar 2.4 The Toyota House


BAB III GAMBARAN UMUM RS MARINIR CILANDAK 3.1 Sejarah RS Marinir Cilandak Berawal dari sebuah klinik kecil di cilandak, yang menempati suatu ruang di Mess Bintara KKO, kelak menjadi sebuah rumah sakit yang kemudian menjadi Rumah Sakit Marinir Cilandak saat ini. Sesuai kebijaksanaan TNI AL pada saat itu, dengan pertimbangan diperlukannya sebuah rumah sakit untuk

melayani

prajurit-prajurit

KKO,

maka

balai

Pengobatan

dikembangkan menjadi rumah sakit dengan status rumah sakit Korps Komando TNI AL RSKO) berdasaarkan Skep Panglima KKO AL No. 45401/5/1968 tanggal 22 maret 1968. Tahun 1977, Menhankam/Pangab menetapkan RS AL Lanmar sebagai Rumah Sakit ABRI tingkat IV dengan Skep No. 226/ii/1977 tanggal 25 Februari 1977. Seiring berjalannya waktu, Rumah sakit kian berkembang, pada periode sekitar tahun 1980 lahir Skep Menhankam/pangab No.226a/II/1980 tentang peningkatan status Rumah sakit. Tahun 1987 berbagai upaya perbaikan dan peningkatan fasilitas fisik bangunan mulai dilaksanakan secara bertahap. Demikian pula halnya dengan sumber daya manusia yang ada mulai ditingkatkan,

untuk

mengaantisipasi

peningkatan

kualitas

layanan

rumahnsakit yang telah mampu memiliki sendiri tenaga medis di 5 bidang spesialisasi. Berdasarkan

Surat

keputusan

Kasal

tahun

1996

tentang

penyempuranaan Klasifikasi dan standarisasi dan dislokasi fasilitas kesehatan dilingkungan TNI A diputuskan Rumah Sakit marinir yang semula tingkat II A diubah menjadi tingkat B. Tahun 1998 dilaksanakan alih bina Rumah Sakit marinir Cilandak dari Pangkalan korps marinir Jakarta menjadi dibawah Korps Marinir. Komitmen untuk memberikan pelayanan kesehatan yang terbaik Rumah sakit marinir Cilandak telah terwujud di Akreditasi Rumah sakit pada tahun 1997 dan pada tahun 2010, yakni pada 5 (lima) bidang pelayanan. Berbagai rangkaian pembangunan


secara bertahap dilakukan guna mengupayakan terciptanya peningkatan kualitas pelayanan.

3.2 Visi, Misi, Motto dan Tujuan Rumah Sakit 3.2.1

Visi “ menjadikan Rumah Sakit TNI AL yang berkualitas dan mampu

melaksanakan Dukungan dan Pelayanan Kesehatan yang profesional” 3.2.2

Misi 1. menyiapkan sarana dan prasarana guna terlaksananya dukungan dan pelayanan kesehatan 2. Meningkatkan sumber daya manusia agar dapat mencapai sasaran program secara berhasi guna dan berdaya guna.

3.2.3

Strategi 1. Sinkronisasi antara kebijakan TNI AL dan Kesehatan Nasional 2. Meningkatkan kuantitas tenaga medis spesialistik dan paramedis

disertai dengan peningkatan kualitas pendidikan

dan pelatihan. 3. Mengembangkan, menambah dan Memelihara sarana, prasarana

medical

equipment terutama yang berteknologi

tinggi. 4. Peningkatan kecepatan, ketepatan, keramahan dan efisiensi serta melakukan kerja sama dengan pelayanan kesehatan diwilayah sekitarnya. 5. Melakukan efisiensi dan efektivitas pelayanan pada semua unit kerja dan unit kegiatan


6.

Melaksanakan akuntabilitas pelayanan dengan audit medis,

audit keuangan, gugus kendali mutu. 3.3

Tugas pokok, Motto dan Fungsi RSMC

3.3.1

Tugas Pokok

Rumkital Cilandak bertugas melaksanakan dukungan kesehatan dan pelayanan kesehatan spesialistik dan sub spesialistik terbatas bagi personel militer dan Pegawai Negeri Sipil TNI AL beserta keluarganya di Wilayah Barat. 3.3.2

Motto

“Kepuasan Anda kebanggaan Kami” 3.3.3

Fungsi 1. Menyusun dan melaksanakan rencana program kesehatan umum, spesialistik, subspesialistik terbatas yang meliputi pengujian dan pemeriksaan kesehatan, pengobatan dan perawatan serta rehabilitasi medik penderita 2. Menyusun dan melaksanakan rencana dan program pemeliharaan dan peningkatan kemampuan pelayanan kesehatan berdasarkan rencana dan program Ditkesal. 3. melaksanakan dukungan kesehatan secara terbatas kepada personel satuan-satuan operasional. 4. Melaksanakan rujukan dari kesehatan TNI AL serta kesehatan Marinir khususnya di wilayah Bagian Barat 5. Melaksankan koordinasi dan kerjasama dengan Komando, badan dan instansi lainnya sesuai lingkup dan kewenangannya untuk kepentingan pelaksanaan tugas.


3.1 Struktur Organisasi Rumah Sakit

Sumber; Personalia RSMC 2011

50


3.4 Fasilitas Fisik dan lokasi Rumah Sakit Data dan profil RSMC Nama Rumah Sakit

: Rumah Sakit TNI AL Marinir Cilandak

Alamat

: Jl. Raya Cilandak KKO Jakarta Selatan Telepon

: 021-7805415

Penyelenggara

: TNI AL

Status : RS milik TNI/ POLRI Kapasitas Tempat Tidur

: 186 Tempat Tidur

3.4.1. Lokasi RSMC


3.4.2. Fasilitas pelayanan medis Fasilitas Pelayanan 1. Instalasi Rawat Inap a. Paviliun Anyelir untuk Perawatan Kebidanan/kandungan b. Paviliun Bougenvile untuk Perawatan Bedah c. Paviliun Cempaka untuk perawatan penyakit Dalam d. Paviliun Dahlia untuk Perawatan Penyakit Anak e. Paviliun Edelwaise untuk perawatan Penyakit Dalam f. Paviliun Flamboyan untuk perawatan Penyakit Dalam g. ICU 2. Instalasi rawat Jalan a. Poliklinik Penyakit dalam b. Poliklinik penyakit anak c. Polikinik Bedah d. Poliklinik Kebidanan dan Kandungan e. Poliklinik Gigi f. Poliklinik Mata g. Poliklinik Kulit h. Polikinik Syaraf i. Poliklinik Jiwa j. Polikinik Umum k. Polikinik THT l. Poliklinik rehabilitasi medik


m. Poliklinik obesitas dan kebugaran n. Poliklinik Jantung o. Poliklinik Paru p. Ruang Bedah (OK) q. UGD 24 jam

3. Fasilitas Penunjang a. Departemen Radiologi b. Departemen Farmasi c. Departemen Laboratorium Klinik d. Departeman Fisioterapi e. Departemen Gizi

3.1 Ketenagaan Rumah Sakit Tabel 3.1 Data personel RSMC tahun 2010 No Jenis Tenaga Kerja 1

MIL

PNS

HONOR Jumlah

6

4

10

1

3

1

5

16

6

Medis a. Dokter Umum b. Dokter gigi umum c. Dokter spesialis d. Dokter Gigi Spesialis

3

e. Farmasi/apoteker

2

22 3

1

3


2

Perawat a. Sarjana Perawat b. Akademi Perawat

4

1

12

48

31

91

13

3

16

c. Akademi kebidanan d. Akademi Anestesi

3

5

2

2

e. SPK

50

38

f. SPRG

3

2

27

105 5

Paramedik non perawat a. Gizi

3

b. Analis kimia

4

c. SAA d. Akpro

3

e. Akfis

3 12

1

g. Akfar

18

3

3

7

10

4

f. ATG

2

3

1

5 4

4


h. SMF 4

8

8

Non Medis a. S2 MARS

2

2

5

9

c. D III Bank

2

2

d. D III Komputer

5

1

6

b. S1 Keuangan

4

e. SLTA

103

48

32

183

f. SLTP

2

5

24

31

5

5

g. SD total

556

Tabel 3.2 Kualifikasi dan Jumlah Dokter Praktek RSMC NO. 1 2 3 4 5 6 7 7 8 9 10 11

KUALIFIKASI Spesialisasi Kebidanan & Kandungan Spesialis Anak Spesialis Paru Spesialis Kulit & Kelamin Spesialis Bedah Digestif Spesialis Bedah Umum Speasialis Bedah Orthopedi Spesialis Bedah Plastik Spesialis Bedah Syaraf Spesialis THT Spesialis Mata Spesialis Jantung

JUMLAH 3 3 2 2 1 5 3 1 1 3 3 1


12 Ahli Gizi 13 Spesialis Rehabilitasi Medik 14 Spesialis Penyakit Dalam 15 Spesialis Saraf 16 Klinik Gigi Spesialistik 17 Spesialis Kesehatan Jiwa 18 Spesialis Patologi Klinik 19 Spesialis Radiologi 20 Spesialis Anestesi 21 Dokter Umum 22 Dokter Gigi Umum Sumber: Personalia RSMC 2011

1 1 4 3 8 1 1 3 2 7 5

3.2Kinerja Rumah Sakit Indikator adalah alat yang dipergunakan sebagai acuan untuk mengetahui, mengukur dan mengevaluasi terhadap pencapaian tujuan dan sasaran dari program yang dilaksanakan. Manfaat dari indikator adalah untuk mengetahui tingkat mutu dan efisiensi pelayanan rumah sakit. Berikut ini merupakan gambaran kinerja RSMC selama tiga tahun terakhir: Tabel 3.3 Indikator Kinerja Rumah Sakit Marinir Cilandak Periode 2009 – 2011 Indikator

Tahun 2009

2010

2011

BOR (%)

48 %

49%

46%

ALOS (hari)

5%

5%

5%

BTO (kali)

48%

47%

41%

TOI (hari)

4%

4%

5%

Sumber: Instalasi Rekam Medis RSMC


Bed Occupancy Rate (BOR) Adalah indikator yang memberikan gambaran tinggi rendahnya tingkat pemakaian tempat tidur di rumah sakit. Semakin tinggi nilai BOR semakin baik, karena pemasukan ke rumah sakit juga akan bertambah. Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat, nilai indikator BOR dari tahun 2009 hingga tahun 2010 mengalami peningkatan namun pada tahun 2011 mengalami penurunan yang cukup besar, ini berarti semakin rendahnya tingkat pemakaian tempat tidur. Average Length of Stay (ALOS) Adalah rata-rata lamanya seorang pasien dirawat. Indikator ini memberikan gambaran tentang tingkat efisiensi dan mutu pelayanan. Berdasarkan tabel diatas terlihat bahwa terjadi peningkatan jumlah rata-rata lama pasien dirawat. Bed Turn Over (BTO) Adalah frekuensi pemakaian tempat tidur berapa kali dalam satu tahun tempat tidur tersebut dipakai. Semakin tinggi nilai indikator maka semakin baik. Dari tabel diketahui bahwa nilai indikator BTO dari tahun 2008 hingga tahun

2009

mengalami

peningkatan

namun

pada

tahun

2010

mengalamipenurunan. Turn Over Internal (TOI) Adalah rata-rata jumlah hari tempat tidur yang tidak ditempati dari saat tempat tidur terisi sampai tempat tidur terisi berikutnya. Semakin kecil nilai indikator maka semakin baik. Dari tabel diketahui bahwa nilai indikator TOI RSMC masih berada dalam batas standard yaitu antara 1 – 3 hari.


2.7 Gambaran SubDepartemen Rawat Jalan RSMC a. Sub Departemen rawat jalan berada dibawah Departemen Perawatan, disingkat Dep Wat. Adalah unsur pelaksana Rumkital Cilandak yang bertugas penyelenggaraan kegiatan peningkatan mutu proses playanan perawatan sesuai dengan konsep dasar dan tujuan perawatan. Dalam melaksanakan tugas tersebut, depatemen perawatan menyelenggaraan fungsi-fungsi sebagai berikut: 1) Menyelenggarakan uapaya untuk menetapkan kebutuhan tenaga perawatan disesuaikan dengan kebutuhan dan ketergantungan penderita (dependency State). 2) Membantu Program yang sistematis untuk peningkatan pengetahuan dan keterampilan tenaga perawatan melalui program pedididkan berkelanjutan (Continuing education) baik yang dilaksanakan dalam tugas (in service education) maupun diluar tugas. 3) Menyelenggarakan forum komunikasi dalam raangka eningkatkan interaksi sosial antar petugas-petugas perawatan, dan pemberian bimbingan teknis dan edukatif. 4) Menyelenggarakan

upaya

dan

kegiatan

untuk

pembakuan

peralatan/bekal dalam pelayanan perawatan sehingga dapat membantu pimpinan dalam membuat rencana pembiayaan. 5) Mengadakan evaluasi pelayanan perawatan guna peningkatan mutu perawatan. 6) Membantu pelaksanaan pembinaan personel medik, paramedik, dan non medik yang berada dibawah subdepartemennya sesuai dengan pola pembinaan personel yang berlaku. 7) Membantu pelaksanaan pembinaan material medik maupun non medik sedemikian rupa sehingga dalam keadaan siap pakai, dengan


jalan menyiapkan rencana kebutuhan pemeliharaan, penggunaan dan penghapusan pada waktunya. 8) Menyelenggarakan koordinasi dan kerjasama dengan unsur, badan dan instansi lain didalam maupun diluar Rumkital Cilandak untuk kepentingan pelaksanaan tugas kewajibannya sesuai tingkat dan lingkup kewenangannya. b. Departemen perawatan dipimpin oleh kepala Departemen perawatan disingkat Kadep Wat yang dalam melaksanakan tugas kewajibannya bertanggung jawab kepada Karumkital Cilandak, dalam pelaksanaan tugas sehari-hari dibawah koordinasi dan pengarahan Waka Rumkital Cilandak. c. Kadep Wat dijabat seorang perwira menengah TNI AL berpangkat Letnan Kolonel.

d. Departemen perawatan terdiri dari : 1) Sub Departemen Rawat Jalan disingkat Subdep Rawat Jalan a) Subdep Rawat Jalan bertugas kewajiban membantu Dep Wat

di

bidang kegiatan peningkatan mutu proses pelayanan perawatan sesuai dengan konsep dasar dan tujuan perawatan. b) Dalam melaksanakan tugas kewajibantersebut diatas subdep rawat jalan menyelenggarakan fungsi-fungsi sebagai berikut; i.

Merencanakan kebutuhan tenaga keperawatan untuk tiap ruang klinik sesuai dengan jumlah dan kualifikasinya.

ii.

Mengawasi dan mengendalikan kegiatan npelayanan di poliklinik

iii.

Membimbing dan memotivasi kepala ruangan poliklinik untuk berperan serta dalam kegiatan penelitian di bidang keperawatan atau bidang kesehatan lainnya.


iv.

Memberikan bimbingan kepada kepala ruangan poliklinik tentang pelaksanaan pelayanan keperawatan

v.

Melaksanakan kunjungan keliling secara berkala atau sewaktu-waktu

ke

ruang

keperawatan

agar

tujuan

pelayanan yang ingin dicapai terjamin. vi.

Mengadakan pertemuan dengan kepala ruangan poliklinik secara berkala atau bila sewaktu-waktu diperlukan

vii.

Mengumpulkan dan menjelaskan kebijakan kadepwat kepada kepala ruangan poliklinik.

viii.

Menampung dan menanggulangi usul-usul serta keluhankeluhan baik tentang masalah tenaga keperawatan, pelayanan keperawatan atau mahasiswa /siswa praktek.

ix.

Memelihara hubungan baik dengan instalasi pendidikan keperawatan

untuk

menunjang

kelancaran

program

pendidikan khususnya yang memerlukan rumah sakit sebagai lahan praktek. x.

Membantu pelaksanaan pembinaan personel para medis maupun non medis yang berada dibawah departemennya sesuai dngan pola pembinaan personel yang berlaku.

xi.

Membantu pelaksanaan pembinaan material medik maupun non medik sedemikian rupa sehingga selalu dalam keadaan siap pakai dengan jalan menyiapkan rencana kebutuhan, pemeliharaan, penggunaan dan penghapusan tepat pada waktunya.

xii.

Sub Departemen rawat jalan dipimpin oleh kepala Sub departemen rawat jalan disingkat Kasubdep Wat Jalan. Dalam

melaksanakan

tugas

kewajibannya


bertaanggungjawab

kepada

Kadep

Wat

Rumkital

Cilandak.

c)

Kasubdep Rawat jalan dijabat oleh seorang Perwira Menengah TNI AL berpangkat Mayor. Tabel 3.4 Jumlah Kunjungan Pasien Rawat Jalan Tahun

Indikator

2009

2010

2011

Jumlah kunjungan

94.188

93.047

89.261

Sumber; Instalasi rekam Medik RSMC

Tabel 3.5 Data Personel Rawat jalan No.

Klinik

Dokter

Perawat

Non

Jumlah

Medis

1

Klinik Anak

3

2

-

5 orang

2

Klinik Obgyn

3

7

-

10 orang

3

Klinik Gigi dan Mulut

8

7

1

16 orang

4

Klinik Penyakit dalam

4

2

1

7 orang

5

Klinik Bedah

11

6

Klinik THT

3

1

4 orang

7

Klinik Mata

3

2

5 orang

8

Klinik Paru

2

1

3 orang

3

14 orang


9

Klinik Syaraf

3

1

4 orang

10

Klinik Jiwa

2

1

3 orang

11

Klinik kulit dan kelamin

2

2

4 orang

12

Klinik jantung

1

1

2 orang

13

Klinik Rehabmed

1

5

14

Klinik Obesitas dan kebugaran

1

TOTAL

1

7 orang

1 47

2 orang 36

3

86 orang

Sumber: Personalia RSMC 2011 Dalam melaksanakan tugasnya, Kasubdep rawat jalan dibantu oleh Bagian administrasi medis dan Bagian pemeliharaan material. Bagian Minmed berada dibawah Kepala sekretariat Rumah Sakit, yang bertugas membantu Kaset dalam melaksanakan administrasi medis yang erat kaitannya dengan pelayanan kesehatan di Rumah Sakit. Sedangkan bagian harmat dibawah komandan satuan markas, adapun tugaas dan tanggung jawab Bag, Minmed adalah; 1. Bagian Administrasi medik disingkat Bag minmed. a) Bagian Minmed bertugas kewajiban membantu kaset Rumkit di bidang pembinaan operasi medik, pendidikan, penelitian dan pengembangan. b) Dalam melaksanakan tugas kewajiban tersebut diatas bagian minmed menyelenggarakan fungsi-fungsi sebagai berikut; i. Menyusun dan menyiapkan rencana kegiatan pelayanan dan dukungan kesehatan Rumkital Cilandak ii. Mengendalikan

daan

menyiapkan

rencana

kegiatan

pelayanan dan dukungan kesehatan Rumkital Cilandak


iii. Melaksanakan

pengumpulan

dan

pengolahan

data

kesehatan serta melaksanakan pembinaan terhadap tenaga administrasi medik. iv. Mengadakan koordinasi dan kerja sama baik ke dalam maupun ke luar Rumkital untuk kepentingan pelaksanaan tugas. v. Mengajukan pertimbangan dan saran kepada Kaset Rumkit, khususnya mengenai hal-hal yang berhubungan dengan bidang tugasnya. c) Bag Minmed dipimpin oleh Kepala Bagian Administrasi medik di singkat Kabag Minmed, yang dalam melaksanakan tugas kewajibannya bertanggung jawab kepada Kaset Rumkit. d) Kabag Minmed dijabat oleh seorang Perwira Menengah TNI AL berpangkat Mayor. 2. Bagian Pemeliharaan material a) Bagian Pemeliharaan material adalah unsur pelaksanaan Satma bertugas kewajiban membantu dan satma di bidang pemeliharaan dan perbaikan di lingkungan Rumkital Cilandak. b) Dalam melaksanakan tugas kewajiban tersebut bag harmat menyelenggarakan fungsi-fungsi sebagai berikut: i. Melaksanakan fasilitas

Pemeliharaan

perkantoran,

dan

fasilitas

perbaikan

terhadap

perawatan,

fasilitas

pemondokan dan fasilitas lainnya yang dipergunakan melaksanakan kegiatan dukungan dan pelayanan kesehatn. ii.

Melaksanakan pemeliharaan dan perbaikan terhadap seluruh instalasi listrik rumah sakit.


iii. Melaksanakan kpemeliharaan dan perbaikan terhadap instalasi mesin-mesin stasioner rumah sakit. iv. Melaksanakan pemeliharaan dan perbaikkan peralatan medis yang dipergunakan untuk dukungan dan pelayanan kesehatan. v. Melaksanakan

pemeliharaan

dan

perbaikan

terhadap

peralatan komunikasi dan tehnik lainnya. vi. Mengadakan koordinasi dengan unsur-unsur satma dan rumah sakit lainnya. vii. Menajukan pertimbangan dan saran kepada dan Satma, khususnya mengenai hal-hal yang berhubungan dengan bidang tugasnya. c) Bagian harmat dipimpin oleh kepala bag harmat disingkat kabag Harmat, dalam melaksanakan tugas dan kewajibnnya bertanggung jawab kepada dan satma. d) Kabag Harmat dijabat oleh seorang perwira pertama TNI AL barpangkat Kapten.

.


BAB IV KERANGKA KONSEP 4.1. kerangka Konsep Lean merupakan suatu konsep untuk perbaikan berkelanjutan yang berguna meningkatkan efisiensi, kualitas, produktivitas, keselamatan dan kepuasan pegawai dan pasien. Lean bekerja dengan cara mengeliminasi dan mengurangi pemborosan pemborosan atau kegiatan yang tidak mempunyai nilai tambah (non value added) yang terjadi dalam proses pelayanan terutama terkait dengan waktu tunggu pasien, aliran proses, dan kegiatan-kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah dari sudut pandang pasien. Pada penelitian ini kerangka konsep yang dikembangkan adalah memberikan usulan perbaikkan suatu proses pelayanan instalasi rawat jalan RS marinir Cilandak dengan menerapkan konsep Lean. Pelaksanaan konsep Lean dimulai dari membuat big picture/ value stream map departemen rawat jalan di RSMC termasuk unit-unit terkait dalam proses pelayanan tersebut. Pada setiap proses terjadi interaksi antara unsur-unsur man, machine, methode, material, dan environment. Pada setiap prosesn dalam diagram VSM akan teridentifikasi kegiatan-kegiatan yang menimbulkan non value added atau pemborosan dengan alat-alat lean. Kegiatan-kegiatan yang menimbulkan pemborosan diusulkan dilakukan perbaikkan dengan menerapkan konsep lean hospital

yang meliputi 5 S, visual manajemen, erroe proofing, kaizen,

standardized work, dan heijunka. Tujuan dari penerapan konsep lean adalah menghasilkan proses yang lebih efisien, dengan biaya minimal, waktu pelayanan yang lebih cepat serta kualitas pelayanan yang lebih baik sehingga mengurangi kegiatan yang non value added. Kerangka konsep pada penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut.



Gambar 4.1 Kerangka Konsep Penelitian lean Hospital di Departemen Rawat Jalan

Departemen Rawat Jalan 5S Kaizen Error Proofing

Departemen Rawat Jalan

ΔDepartemen Rawat Jalan

Δ Departemen Rawat Jalan

Δ Value Stream Mapping

Δ Value Stream Mapping

Value Stream Mapping

Lean analisis dan desain Proses Rawat Jalan ‐ Man - Machine/ equipment ‐ Methode ‐ Environment

ΔProses Rawat Jalan - Δ Man ‐ ΔMachine/Equipment ‐ Δ Methode ‐ Δ Environment

Visual Management 5S Kaizen Error Proofing

Lean IImplementation

Δ Proses Rawat Jalan ‐ Δ Man ‐ Δ Machine/ Equipment - Δ Material - Δ Environment

Indikator Kinerja Rawat Jalan Kegiatan Non Value added Kegiatan Value added

Kegiatan Non Value added but Nacessary

waktu pelayanan Pergerakan

Lingkup Penelitian

67


4.2. Definisi Tabel 4.1. Definisi No 1

2

Variabel

Definisi

Proses Rawat jalan

Proses pelayanan kepada pasien yang meliputi bagian

Observasi lapangan

Pedoman wawancara

pendaftaran, rekam medis, poliklinik, apotik dan kasir

wawancara

Pedoman Observasi

Man

Cara Ukur

‐

pasien

‐

Dokter

‐

Manajemen

‐

Perawat/Staf

Instrumen Penelitian

Pegawai rumah sakit yang terlibat dalam proses

Observasi

Pedoman wawancara

pelayanan di Departemen Rawat Jalan (dokter,

Wawancara

Pedoman Observasi

perawat, staf administrasi)

- Pasien - Dokter - Manajemen - perawat/Staf

3

Machine/

Peralatan penunjang yang dipakai dalam proses

Observasi

Pedoman wawancara

Equipment

pelayanan kepada pasien (komputer, alat kedokteran,

Wawancara

Pedoman Observasi

dokumen, dll)


68


4

Method

Semua kegiatan yang dilakukan oleh pegawai rumah

Observasi lapangan

Pedoman wawancara

sakit pada setiap proses yang berhubungan dengan

Wawancara

Pedoman Observasi

pelayanan pasien


5

Environment

Penataan fasilitas dan tempat kerja pada setiap proses

Observasi lapangan

Pedoman Observasi

pelayanan

Wawancara

Pedoman wawancara

- Pasien

Form Identifikasi Waste

- Dokter - Manajemen - perawat/Staf 6

Informasi

Kejelasan alur proses pelayanan dan aliran-aliran

Observasi lapangan

Pedoman Observasi

dokumen

Wawancara

Pedoman wawancara

- Pasien


- Dokter - Manajemen - perawat/Staf

7

Value Added

Kegiatan yang memberi nilai tambah terhadap output

Observasi lapangan

Pedoman Observasi

Activities

pelayanan kepada pasien, menimbulkan pemborosan

Wawancara


waktu dan gerak yang tidak perlu

- Pasien - Dokter

69


- Manajemen - perawat/Staf

8

Non Value added

Kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah terhadap

Observasi lapangan

Pedoman Observasi

activities

output

wawancara


pelayanan

kepada

pasien,

menimbulkan

pemborosan waktu dan gerak yang tidak perlu.

- pasien - Dokter - Manajemen - Perawat/Staf

9

Non Value added

Kegiatan-kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah

Observasi lapangan

Pedoman Wawancara dan

activities but

terhadap output dalam proses pelayanan terhadap

Wawancara :

Pedoman Observasi

neccessary

pasien, tetapi tidak bisa/tidak mungkin di hilangkan.

- pasien - Dokter - Manajemen - Perawat/Staf

10

Tahap pergerakan

Setiap pergerakan proses yang dilalui oleh pasien,

Observasi lapangan

dokter, perawat/staf unit rawat jalan

Wawancara : ‐

Kadep Rawat Jalan

‐

Pelaksana

‐

Pelanggan internal dan

‐

Eksternal

Jarak

70


11

Waktu pelayanan

Waktu yang diperlukan oleh pasien mulai dari

Observasi lapangan ‐

pendaftaran sampai dengan mendapatkan obat/selesai

Stop Watch Form Identifikasi

pelayanan termasuk waktu tunggu dalam proses dan antar proses. 12

Visual Manajemen

Metode Lean untuk mempermudah komunikasi dan

Observasi lapangan

untuk memperlihatkan permasalahan sehingga menjadi

Depth Interview :

jelas

- Pasien

dan

segera

dicarikan

solusinya

(papan

pengumuman, kartu, lcd dll 13

Lima S

Metode

lean

menghilangkan

14

Kaizen

sebagai

- Pelaksana upaya

waste

mengurangi

dengan

atau

peningkatan

Pasien

dan

dapat

‐

Dokter

diidentifikasi dan ditemukan dengan mudah, masalah

‐

Manajemen

dapat segera diselesaikan.

‐

Perawat/staf

Upaya

sehingga

penyempurnaan

semua

barang

berkesinambungan

yang

Error Proofing

Pedoman Wawancara

Wawancara : ‐

melibatkan semua pegawai rumah sakit

15

Observasi lapangan

pengorganisasian tempat kerja menjadi lebih teratur sistimatis

Check Sheet Observasi

Observasi lapangan


Depth Interview :

Pedoman Observasi

‐

Pelaksana

‐

pasien

Metode Lean yang digunakan untuk mencegah

Observasi lapangan


terjadinya cacat/kesalahan dalam proses pelayanan atau

Depth Interview :

Pedoman Observas

yang dapat mempercepat proses pelayanan

‐

Pasien

‐

Dokter

71


16

VSM

Diagram alir proses

Perawat/

yang membantu para pimpinan rumah sakit melihat

Depth Interview : ‐

Pedoman Observasi

Manajemen

Tools Lean untuk mempermudah komunikasi dan

Observasi lapangan

Peta Gudang

untuk memperlihatkan permasalahan sehingga menjadi

Depth Interview :

Pedoman Observasi

dan

segera

dicarikan

solusinya

(papan

pengumuman, kartu, lcd dll

Cross Functional

‐

Observasi lapangan

jelas

18

Manajemen

Diagram terstruktur yang merupakan pemetaan aliran

seluruh gambar melintasi batas-batas departemen.

17

‐

Flowchart untuk menggambarkan perjalanan proses,

‐

Pelaksana

‐

Manajemen

Observasi lapangan

Pedoman Observasi

siapa yang bertanggung jawab atas proses tersebut, serta keterkaitan antara pihak penanggung jawab dalam proses tersebut. Menunjukkan hubungan antara proses bisnis dan fungsi setiap unit yang bertanggung jawab terhadap proses tersebut

72


73


BAB V METODOLOGI PENELITIAN

5.1. Desain Penelitian Penelitian ini bersifat analitik dengan pendekatan kualitatif melalui observasi dan telaah data dari rumah sakit serta proses pelayanan dan wawancara dengan pejabat Departemen Rawat Jalan RSMC. Penelitian ini dilakukan untuk perbaikan mutu sehingga peneliti berusaha memahami lebih mendalam mengenai permasalahan yang dirasakan oleh para partisipan atau informan dengan konsep lean hospital maka ukuran kinerja perbaikan mutu pelayanan adalah ultimate customer, dalam hal ini adalah dari sudut pandang pasien. 5.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di departemen Rawat Jalan RS Marinir Cilandak, di jalan Cilandak Raya KKO Pasar Minggu Jakarta Selatan. Pengambilan data dilakukan pada bulan Maret hingga April 2012. 5.3. Sumber Data Sumber data berasal dari data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari observasi langsung terhadap proses pelayanan di unit Rawat Jalan RSMC dan wawancara tidak terstruktur, dengan informan sebanyak 10 orang terdiri dari manajemen RS, kepala Departemen Rawat Jalan, dokter, perawat, administrasi, rekam medik, apotik, Komandan Datasemen Markas RSMC dan pasien, serta wawancara mendalam dengan informan terpilih. Informan tersebut dianggap akan memberikan informasi secara cukup dan sesuai dengan kebutuhan peneliti. Hasil dari ketiga wawancara tersebut akan di teliti kembali melalui observasi kembali dengan tujuan apakah sudah sesuai apa yang terjadi dilapangan sebenarnya ataupun dapat mengkoreksi data yang kurang sesuai jika ditemukan.Sedangkan data sekunder diperoleh dari hasil pencatatan unit terkait dan telaah dokumen.


5.4. Jumlah informan dan cara pemilihan informan Penentuan informan pada penelitian ini adalah untuk memilih pasien dan pegawai yang akan dilakukan observasi terhadap proses pelayanan berdasarkan sudut pandang pasien. Pengambilan sampel dilakukan selam bulan Maret hingga April 2012. Sesuai dengan penelitian, maka pengambilan data difokuskan kepada identifikasi proses pelayanan kepada pasien yang diwujudkan dalam bentuk Value Assesment.

Data-data waktu proses

pelayanan hanya sebagai data pendukung saja dan bukan menjadi inti penelitian ini. Observasi dilakukan pada jam pelayanan poliklinik pagi antara jam 09.00-14.00 WIB Informan atau partisipan dipilih secara non probability dengan purposive sampling yaitu tehnik pengambilan sampel sumber data dengan pertimbangan tertentu. dan dilakukan beberapa kali untuk menghindari bias pada penelitian ini. Prinsip-prinsip yang dipakai sebagai pertimbangan dalam pemilihan informan penelitian, sebagai berikut: 1. Kesesuaian atau approriateness, yaitu berdasarkan pengetahuan yang dimilikinya serta kesesuaian dengan topik penelitian. 2. Kecukupan atau adequamcy, yaitu informan mampu menggambarkan dan memberikan informasi yang cukup terhadap topik penelitian yang diperlukan. 3. Informan terlibat langsung dalam kegiatan yang diteliti 4. Memiliki waktu yang memadai untuk dimintai informasi 5. Tidak cenderung menyampaikan informasi atas hasil “pendapatnya” sendiri.


Tabel 5.1 Informan-informan yang dipilih No.

Informan

Keterangan

1.

Komandan rumah sakit

2.

Wadan rumah sakit

3.

Manajemen rumah sakit

4.

Kasubdep Rawat Jalan

5.

Kabag. Pemeliharaan material

6.

Kabag. Urusan Dalam

7.

Kabag. Minmed

8.

Medis/dokter

9.

Perawat/ Staf rumah sakit

10.

Pasien dinas

11.

Pasien Umum/Askes

Catatan : informan bersifat tentative, kemungkinan bisa ditambah berdasarkan kebutuhan data.

5.5 Metode dan teknik pengumpulan data Metode dan teknik pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah : 1.

Observasi partisipatif Yang dimaksud observasi partisipatif adalah peneliti mengamati apa yang dikerjakan orang, mendengarkan apa yang diucapkan dan berpartisipasi dalam aktifitas yang diteliti (Susan Stainback, 1998) sedangkan berdasarkan klasifikasinya pada penelitian ini adalah termasuk partisipasi pasif, karena peneliti mengamati tetapi tidak terlibat dalam kegiatan tersebut (Sanafiah Faisal 1990) Observasi dilakukan dengan cara mengamati langsung proses yang terjadi pada Unit Rawat Jalan mulai pasien masuk di bagian pendaftaran sampai selesai mendapatkan pelayanan. Observasi juga dilakukan dalam bentuk penggambaran sistem pelayanan, pengukuran – pengukuran fisik (denah dan jarak), frekuensi aktivitas persiklus pasien dan perhitungan waktu.


2.

Wawancara Wawancara dilakukan terhadap informasi terpilih yang dianggap mengetahui terhadap obyek yang akan dilakukan penelitian. Informasi pada penelitian inidiperkirakan 10 orang dengan informasi mencakup pasien Unit Rawat Jalan, manajemen RSMC, kepala Departemen Rawat Jalan, dokter, perawat, staf Administrasi Rawat Jalan, bagian rekam medik, dan farmasi.diharapkan efek snowball untuk mendapatkan informasi yang tepat, informan ini akan diminta pendapat dan informasinya

dengan

diajak

melihat

dari

sudut

pandang

pasien.Seluruhinforman dianggap mampu memberikan informasi yang akurat . Hasil wawancara dengan informan tersebut digunakan sebagai data pendukung terhadaphasil observasi dan juga digunakan untuk mendapatkan masukan alternatif solusi atau pemecahan masalah yang akan diusulkan oleh peneliti. 3. Telaah Dokumen Melakukan pencatatan terhadap data-data pendukung yang diperlukan yang sudah tersedia di RSMC, disebut juga data sekunder. Data sekunder ini meliputi alur proses pasien, arsip pedoman/standar pelayanan, denah rawat jalan dan data-data lain yang ada di RSMC khususnya yang terkait dengan penelitian. 5.6. Instrumen Pengumpulan Data Instrumen pengumpulan data yang digunakan pada penelitian ini adalah :

Pedoman observasi dan wawancara dengan menggunakan: a. Pedoman Wawancara, berisi daftar pertanyaan yang diajukan kepada informan terpilih dan kesesuaian pertanyaan mencakup level manajerial dan operasional. b. Pedoman Observasi berisi panduan pengamatan terhadap fenomena kegiatan di Departemen Rawat Jalan c. Check-list dokumen dan rekord sebagai panduan dalam proses menelaah dokumen dan analisis data dari rumah sakit.


d. Alat bantu lainnya; stop watch, recorder, camera, alat ukur panjang (meteran).

Instrumen tata letak (jarak) Pedoman konsep Lean digunakan mulai dengan mengidentifikasi permasalahan, pemborosan, dan analisis akar masalah sampai dengan dikelompokkan dalam sistem pelayanan rawat jalan secara keseluruhan (makro) dan analisis pada tingkat mikro pada masing-masing fasilitas pelayanan. Gambar 5.1 merupakan gambaran unit yang akan dianalisis dengan komponen-komponen yang terlibat, interaksi yang terjadi sehingga mempengaruhi kualitas pelayanan Departemen Rawat Jalan. Departemen Rawat Jalan (Value Stream Mapping)

Laboratorium

Pendaftaran

Rekam medis

poliklinik

Apotik

Kasir

Radiologi

‐ Man ‐ Methode ‐ Machine/equipment ‐ Enviroment Man‐ Information ‐ Material

Metode lean : • • • •

visual manajemen 5 S Error Proofing Kanban

Gambar 5.1 Metode analisis dengan konsep Lean


Proses

Value

Stream

Mapping

diperlukan

untuk

mengidentifikasi

permasalahan dan pemborosan yang terjadi hingga mendapatkan solusi dengan menyusun desain pedoman penerapan alat-alat Lean (Lampiran 2) 5.7 Triangulasi Data Data yang telah dikumpulkan peneliti harus dijaga validitasnya. Upaya yang ditempuh untuk menjaga validitas data ialah triangulasi data, diantaranya sebagai berikut : 1. Triangulasi Sumber Triangulasi dengan cara membandingkan informan yang diperoleh dari informan satu dengan informan lain untuk melakukan cross check terhadap kebenaran data atau suatu fenomena kejadian Atasan Teman Bawahan

Gambar 5.2 Triangulasi Sumber Data

2. Triangulasi Metode Pengumpulan Data Triangulasi dilakukan dengan menggunakan beberapa metode dalam mengumpulkan data. Hal ini bertujuan untuk menguji kualitas data dipandang dari berbagai metode pengambilan . Data didapat dari hasil observasi pertisipatif, wawancara tidak terstruktur, wawancara mendalam, telaah dokumen rumah sakit dan dokumentasi Wawancara Observasi Dokumentasi RS/ Dokumentasi Gambar 5.3 Triangulasi Metode Pengumpulan Data


5.8 Metode Analisis Analisis data disusun dengan

langkah-langkah sistematik sebagai

kerangka pemecahan masalah bagi penelitian agar sesuai dengan tujuan penelitian. Langkah-langkah dalam analisis data penelitian ini ditujukan pada gambar 5.2 berikut ini. 1. Penggambaran Sistem Pelayanan Rawat Jalan Tujuannya ; mengetahui proses yang terjadi pada unit rawat jalan saat ini, melalui gambaran Value Stream Mapping, Cross Functional Flow Chart, diagram aliran. 2.

Metode pengumpulan data Metode pengumpulan data diperoleh dari observasi partisipatif dengan mengikuti pasien mulai masuk di bagian pendaftaran, pelayanan, hingga selesai. Peneliti melakukan observasi selama proses pelayanan hingga didapat gambaran sistem pelayanan, ukuran fisik (denah dan jarak), frekuensi aktivitas siklus pasien dan perhitungan waktu. Selain itu dilakukan wawancara dan telaah dokumen.

3. Mencari akar masalah Setelah mendapat gambaran alur proses pelayanan rawat jalan dan datadata pendukungnya akan didapat gap/kekurangan-kekurangan yang menjadi masalah atau berpotensi menjadi masalah dimasa datang. Segala sesuatu yang tidak memberikan value bagi pelayanan dianggap masalah karena merupakan pemborosan sehingga harus dihilangkan. Identifikasi dan perumusan masalah dari segala bentuk waste menggunakan metode fishbone. Ide-ide perbaikan merupakan upaya menjadikan pelayanan rawat jalan menjadi lean berasal dari permasalahan yang terdeskripsi pada diagram fishbone. 4. Perencanaan dan ide-ide perbaikkan Tahapan ini bertujuan menganalisis apa yang menjadi penyebab terjadinya pemborosan-pemborosan dan mendapatkan ide untuk perencanaan perbaikkan yang disesuaikan dengan kebutuhan dan sumber daya yang ada sebagai bentuk improvement. Setiap bagian dan


pergerakan pasien dianalisis selanjutnya dilakukan value assesment untuk mengetahui bagian-bagian yang memberikan nilai bagi pelayanan, value ini adalah value added, non value added, dan non value added but necessaryactivities. Analisis ini digolongkan berdasarkan 7 wastes menggunakan metode Lean, yaitu Visual manajemen, 5 S, kanban, kaizen dan error proofing. 5. Mendesain Usulan Perbaikan Desain perbaikan yang diusulkan meliputi perbaikkan denah, usulan letak ruangan, perbaikan visual manajemen, perbaikan alur proses pelayanan pasien rawat jalan, dan eliminasi proses-proses yang tidak diperlukan untuk meningkatkan value pelayanan. 6. Perbandingan kinerja sistem Dilakukan simulasi untuk membandingkan kinerja sistem sebelum dan sesudah usulan perbaikan dengan konsep lean, meliputi kegiatan value added, non value added, non value added but necessary, alur proses pasien dan waktu pelayanan. •

Acuannya: membandingkan kondisi saat ini (current) dan setelah usulan desain perbaikan

•

Metodenya: perhitungan selisih setiap ukuran kinerja.

7. Kesimpulan dan rekomendasi Kesimpulan dibuat berdasarkan hasil analisis dan ususlan perbaiikan. Rekomendasi dibuat berdasarkan tujuan dilakukan penelitian yang dijelaskan pada bab pendahuluan, yaitu mengetahui value stream map Departemen Rawat Jalan, identifikasi masalah yang menyebabkan pemborosan, dan mengusulkan perbaikkan alur proses pelayanan, letak ruangan, dan simplifikasi proses.


Tabel 5.2 Flowchart Langkah-Langkah Analisis Data Person

Input

Proses

Output

Mulai

- Peneliti - Informan

- Peneliti - Informan

Pedoman observasi chek list/cheksheet

Pedoman wawancara mendalam

Peneliti

- Peneliti - PL

Peneliti

‐ Hasil Observasi ‐ Matriks depth interview

Gambaran pelayanan Dep. Rawat Jalan ‐ observasi ‐ Wawancara tak terstruktur

‐ Value Stream Map ‐ Diagram alir Proses ‐ cross Functional Flowchart

Metode :‐Observasi ‐ Pengukuran jarak ‐ Aanalisis tata letak

‐ Identifikasi 7 waste-

Mencari akar masalah menggunakan fishbone

Diagram Fishbone

Value added - Non value added

Perencanaan dan Ide‐ide perbaikan

Mendesain usulan perbaikan

‐ Desain Perbaikan ‐ Hasil perbandingan sesudah denga nnsebelum

Peneliti

Peneliti

Perbandingan sebelum? Sesudah?

Kesimpulan dan rekomendasi

Selesai


BAB VI HASIL DAN PEMBAHASAN

6.1 Keterbatasan Penelitian Selama proses penyusunan dan penyelesaian penelitian banyak keterbatasan dan kendala yang dihadapi oleh peneliti baik dalam proses observasi secara langsung dan wawancara mendalam, yaitu : 1. Pada saat wawancara mendalam dilakukan beberapa informan dalam keadaan bekerja

sehingga dilakukan lebih dari satu kali. Dalam

pengambilan data, baik data dari observasi langsung maupun wawancara mendalam dilakukan sendiri oleh peneliti, sehingga membutuhkan waktu yang lama saat turun ke lapangan. 2. Dalam pelaksanaan wawancara seringkali informan mengeluhkan pekerjaannya, sehingga data yang didapat dirasa kurang valid dan kurang mewakili keadaan yang sebenarnya, peneliti harus berulangkali melakukan observasi dan triangulasi data sehingga didapat data yang akurat. 3. Belum

adanya

budaya

blame

free,

sehingga

petugas

sering

menyalahkan pegawai bagian lain atau peralatan pendukungnya. Peneliti harus melihat sendiri peralatan dan urutan kerja sehingga mendukung hasil penelitian. 4. Banyak informan yang dibutuhkan keterangannya tidak memiliki latar belakang pendidikan yang sesuai dengan jabatannya/ area tugasnya. 5. Banyaknya

kegiatan

dinas,

mutasi

pejabat

di

RSMC

yang

mempengaruhi informasi yang didapat peneliti sehingga dilakukan wawancara dilakukan lebih dari dua kali untuk tiap informan yang berbeda.


6.2 Fasilitas Instalasi rawat Jalan Instalasi rawat jalan RS Marinir Cilandak memiliki 13 ruangan klinik yang digunakan untuk praktek pada pagi hari dan 3 ruangan pada sore hari. Klinik pagi tersebut terdiri dari : poli penyakit dalam (2 dokter), poli anak (3 dokter), poli gigi (6 dokter), poli umum (2 dokter), poli bedah (3 klinik, 3 dokter), poli mata, THT, kandungan, paru, syaraf, rehabilitasi medik & fisioterapi, kulit dan kelamin, ( masing-masing 1 dokter). Poliklinik pagi RSMC mempunyai jadwal buka pukul 9.00 s/d 14.00 wib. Pasien yang membutuhkan perawatan segera walaupun datang pada jam dinas, dapat ditangani oleh UGD. Poliklinik sore RSMC buka pukul 16.00 s/d 20.00 wib, terdiri dari klinik penyakit dalam, klinik anak, dan klinik gigi. Pasien - pasien yang membutuhkan perawatan diluar jam dinas ditangani oleh UGD. Sementara unit gawat darurat dibawah departemen matla (matra laut) Selama

penulis

melaksanakan

observasi

dan

wawancara

mendalam

permasalahan terbanyak ada di bagian rekam medik dan kurangnya fasilitas sosial seperti jumlah toilet, tempat ibu menyusui untuk pasien rawat jalan, dan informasi tentang penunjuk arah baik berupa banner, gambar ataupun tulisantulisan di lingkungan RS (visual manajemen),

sehingga pasien sering

menanyakan tempat – tempat dan fasilitas penunjang yang akan dituju. Penelitian di titikberatkan pada bagian rekam medik. Kinerja instalasi rawat jalan. Rata – rata kunjungan pasien rawat jalan di RSMC adalah 250 orang perhari, sedangkan kunjungaan pasien rawat jalan dapat dilihat pada tabel 6.1 Tabel 6.1 Hasil kegiatan pelayanan instalasi rawat jalan RSMC tahun 2010-2011

Jenis kegiatan Kunjungan rawat jalan Kunjungan rata-rata perhari

Pencapaian 2010 93188 258

2009 94188 261

2011 89261 247

Sumber , laporan tahunan RS Marinir Cilandak


Dari tabel 6.1 dapat dilihat kunjungan pasien rawat jalan cenderung menurun. 6. 2.1 Sistematika Penyajian Hasil dan pembahasan Didalam penulisan ini tidak dilakukan pemisahan antara hasil penelitian yang merupakan hasil observasi lapangan dengan hasil wawancara mendalam yang bersifat kualitatif. Hasil penelitian digabungkan untuk mendukung dan memperkuat pembahasan mengenai masalah dalam penelitian. Berdasarkan landasan teori yang terurai pada bab sebelumnya mengenai prinsipLean, pembahasan dimulai dengan : 1. Mengidentifikasi nilai produk berdasarkan perspektif pelanggan berdasarkan hasil observasi dan wawancara. Hasil dari kegiatan ini mengetahui penilaian dari sistem dan kinerja meliputi quality, cost,delivery, safety, dan morale yang memasukan aspek orientasi terhadap value pelanggan. 2. Mengurai hasil observasi lapangan dengan membandingkan flowchart dari data yang didapat dari RS dengan keadaan yang sebenarnya terjadi. Hal ini menjadi langkah pertama dalam mengidentifikasi dan memetakan waste yang menjadi masalah utama dalam konsep Lean. Disini juga dilakukan value assesment yang sudah dilakukan, hasil dari kegiatan ini adalah penggambaran seluruh proses dan hasil assessment value added dan non value added. 3. Menganalisis hasil dari assesment non value added yang teridentifikasi waste

untuk mencari akar masalah yang menjadi penyebab waste

tersebut, dan pembahasan berdasarkan lingkungan kerja yang terbagi menjadi man, material, methode, machine.

Kinerja yang dilihat dari segi quality, kesesuaian SDM dengan latar belakang pendidikan, kesesuaian kapasitas tempat dengan beban dan ke-ergonomisan petugas, serta one piece flow yang berpengaruh terhadap sistematika kerja keseluruhan perjalanan pelayanan masih rendah dan perlu perbaikan yang


bersifat mendesak, ketepatan penempatan barang dalam penyimpanan ( no. Rekam medik, map rekam medik). Kinerja yang dilihat sebagai aspek cost, masih kurang optimal karena banyaknya penggunaan kertas dan map rekam medik, karena kesulitan mencari rekam medik sehingga diberi map sementara./dibuatkan status baru tapi dengan nomor yang sama. Petugas yang mencari rekam medik di rak bagian atas cenderung melemparkan map RM segera setelah menemukannya, sehingga kemungkinan map rusak sangat besar. Adanya nomor tracer memang memudahkan petugas RS dan pasien dalam pelayanan namun membutuhkan banyak kertas untuk mencetaknya. Kinerja yang dilihat dari aspek delivery, ketepatan pengantaran berkas rekam medik ke klinik, ketepatan pemberian berkas rekam medik yang sesuai dengan nama pasien. Kinerja ditinjau dari aspek safety, masih terdapat kecelakaan dimana petugas rekam medik terpeleset/ jatuh saat mengambil berkas rekam medik, hal tersebut berdasarkan laporan internal ruang penyimpanan rekam medik sehingga tidak tercatat, idealnya Zero accident. Kinerja ditinjau dari segi morale dilihat dari motivasi petugas dalam menjalani pekerjaannya, keinginan untuk meningkatkan keilmuannya sesuai dengan bidang pekerjaannya. Dan perhatian pimpinan terhadap area kerjanya. 6.3

Value Stream Map, cross fungsional flowchart, geographical flowchart

dan Value Assesment. Tujuan dari lean ialah membuat sistem menjadi efektif dan efisien dengan menghilangkan waste yang tidak menambah value kepuasan pelanggan, oleh sebab itu, peneliti melakukan observasi langsung ke lapangan untuk memetakan value stream kegiatan di instalasi rawat jalan sebagai salah satu tools untuk mengetahui komposisi value added dan non value added activities.


Berdasarkan hasil observasi selama proses pengumpulan data di RSMC didapat diperoleh hasil adanya flowchart yang membagi pasien sesuai dengan klasifikasinya, yaitu ; Pasien di RS Marinir Cilandak terdiri dari 3 klasifikasi; 1. Pasien dinas, yaitu pasien yang merupakan anggota militer dan PNS Pegawai Negeri Sipil TNI – AL beserta keluarganya (Istri/suami/ anakanaknya sampai dengan anak ke tiga) didukung oleh dinas / institusi Angkatan Laut. 2. Pasien/ peserta Askes adalah •

pegawai Negeri Sipil (PNS) dan calon PNS (tidak termasuk PNS/ CPNS di lingkungan Dephan/ TNI/Polri), Pejabat Negara, penerima pensiun (Pensiunan PNS, dilingkungan Dephan/TNI/ POLRI, pensiunan TNI/POLRI, pensiunan Pejabat Negara), Veteran dan Perintis Kemerdekaan beserta anggota keluarga yang ditanggung.

•

Pegawai tidak tetap ( Dokter/dokter gigi/ bidan) tidak beserta anggota keluarga.

•

Pegawai dan

penerima pensiun PT. Kereta Api (Persero)

beserta anggota keluarganya. Anggota Keluarga adalah : •

Istri/ suami yang sah dari peserta yang mendapat tunjangan istri / suami (daftar istri/suami yang sah yang tercantum dalam daftar gaji/slip gaji, dan termasuk dalam daftar penerima pensiun/carik dapem.)

•

Anak (anak kandung/anak tiri/ anak angkat) yang sah dari peserta yang mendapat tunjangan anak, yang tercantum dalam daftar gaji/slip gaji, termasuk dalam daftar penerima pensiun carik dapem, belum berumur 21 tahun atau telah berumur 21 tahun sampai 25 tahun bagi anak yang masih melanjutkan pendidikan formal, dan tidak atau belum pernah


kawin, tidak mempunyai penghasilan sendiri serta masih menjadi tanggungan peserta. •

Jumlah anak yang ditanggung maksimal 2 (dua) anak sesuai dengan urutan tanggal lahir, termasuk didalamnya anak angkat maksimal satu orang.

3. Pasien Asuransi Kesehatan lain -

Jaminan perusahaan, yaitu pasien yang perawatannya didukung oleh asuransi kesehatan. Terbagi menjadi 2, yaitu: a. Sistem Reimburst b. Sistem Klaim

4. Pasien Umum, Yaitu pasien yang pembiayaan perawatannya di bayar tunai.(out of pocket). 6. 3. 1 Value Stream Map Tujuan dari lean adalah membuat sistem atau alur proses menjadi lebih efektif dan efisien dengan menghilangkan waste yang tidak memberikan nilai tambah (value)

pada kepuasan pasien. Oleh karena itu peneliti

melakukan observasi langsung ke lapangan untuk memetakan value stream kegiatan pasien rawat jalan baik pasien dinas, askes, maupun umum sebagai salah satu tools untuk mengetahui komposisi value added dan non value added activies. Fokus pengamatan terbatas pada kegiatan pasien selama alur proses rawat jalan dimulai dari pasien melakuakn pendaftaran hingga prosses penerimaan obat di apotik. Gambar berikut flowchart pasien yang didapat dari data RSMC, untuk VSM pasien dinas sampai saat ini belum ada / dibuat oleh pihak RS.


Alur proses pelayanan di 1. Pasien Dinas Pendaftaran dan rekam medik

Mulai Pasien baru Pasien lama

input Datapasien

Klinik

Os masuk klinik sesuai dengan nomor Urut tracer

Pemeriksaan surat konsul oleh petugas lab/rad

Tindakan lab/rad oleh petugas

Pendaftaran, nomor tracer

Rekam Medik

Penunjang

Pemeriksaan dokter: ‐ anamnesa – Fisik ‐ Tindakan ‐ surat konsul ‐ Resep

Menyerahkan hasil Lab/rad kepada os

Apotik dinas

Menerima resep, beri no. Resep (racikan /fm)

menyerahkan resep & edukasi obat kepada os

selesai

Perlu

Penunjang

Tdk perlu

.


2. Pasien Askes/Jaminan

Sumber : Bagian Administrasi Medis RSMC


3. Pasien Tunai

Sumber : Bagian Administrasi Medis RSMC


6.3.2 Value stream /alur proses yang dipetakan selama observasi. Fokus pengamatan hanya sebatas pada kegiatan proses perawatan pasien dari mulai pasien masuk ke bagian pendaftaran sampai dengan pasien menerima obat dari apotik bagi pasien dinas, dan pasien membayar ke kasir bagi pasien umum/asuransi (bila ada co sharing). Dari hasil perhitungan VSM (Value Stream Map) didapat komposisi value added dibanding non value added, untuk kegiatan pelayanan pasien rawat jalan, pada pasien dinas 11,8 % : 88,2 %, sedangkan untuk pasien Askes/asuransi lain 10,9 % : 89,1 %, dan pasien Umum adalah 18,3 % : 81,7 % . Hal ini menunjukan bahwa sistem pelayanan rawat jalan saat ini belum kondisi Lean. VSM tersebut dilihat pada gambar 6.1



Pendaftaran

Menunggu

Hi = 610’s

Hi = 1038’s

Lo = 518’s

Lo = 720 ‘s

Ave = 564’s

Ave = 879’s

VA

NVA

Klinik

Menunggu & berjalan

Ave = 879’s

3600 ‘s + 564 = 4164’s

Apotik

berjalan

Kasir

Hi = 903’s

Hi = 30’s

Lo = 327’s

Lo = 0’s

Ave = 615’s

Ave = 15’s

Ave = 615’s 704’s

15’s

VA = 23,43 % NVA = 76,57 %

Hi = 3600’s

Hi = 751’s

Lo = 1800’s

Lo = 657’s

Ave = 2700’s

Ave = 704’s

Gambar 6.1 Value Stream Map aktivitas pasien selama proses rawat jalan pada pasien dinas, pasien askes dan pasien umum

94



Detail

dari

kegiatan

yang

sudah

terpetakan

dalam

Value

StreamMapping dapat terlihat secara jelas prosesnya dalam cross functional

flowchart.

Dimana

crossfunctional

flowchart

menggambarkan perjalanan proses dan siapa - siapa yang bertanggung jawab atas proses pelayanan rawat jalan, dan dalam flowchart ini terlihat pula keterkaitan antara pihak yang bertanggung jawab atau pelaksana dalam proses kegiatan ini yang dapat dijelaskan pada tabel 6. 2 untuk CFF Pasien Dinas, Tabel 6.3 untuk CFF pasien askes /asuransi, tabel 6.4 untuk pasien umum.


Tabel 6.2 Cross Functional Flowchart Pasien Dinas

Pendaftaran dan rekam medik Mulai Pasien baru Pasien lama

input Datapasien

Klinik




Pendaftaran, no. tracer

Rekam Medik

Penunjang

Pemeriksaan dokter: ‐ anamnesa – Fisik ‐ Tindakan ‐ surat konsul ‐ Resep


Apotik dinas

Menerima resep, beri nomor Resep (racikan /fm)

menyerahkan resep & edukasi obat kepada os

selesai

Perlu

Penunjang Tdk perlu


Tabel 6.3 Cross Functional Flowchart Pasien Askes Pendaftaran dan rekam medik

Pendaftaran Askes Pendaftaran bagian askes verifikasi berkas

Mulai Pasien baru

Pasien lama

klinik

lengkap

Dilengkapi dulu/ dikembalikan, atau tetap berobat tp diperlakukan sbg px umum

SPJ terdiri dari : kertas warna putih utk ke klinik, kertas warna kuning untuk ambil obat, dan kertas warna merah utk rujukan Pendaftaran, nomor tracer

Os masuk klinik sesuai dengan nomor Urut tracer dan menyertaikan SPJ

Tdk lengkap

Input Datapasien baru

Penunjang

Pemeriksaan dokter: ‐ anamnesa ‐ Fisik ‐Tindakan ‐ surat konsul Perlu Penunjang

Pemeriksaan surat konsul dan SJP oleh petugas

Apotik Askes

Menerima resep, diertakan lembar kuning SPJ + FC‐ nya beri no. Resep (racikan /fm)



kasir

Bayar admAskes utk pasien baru Bayar cosharing jasa dokter, mendapat slip merah utk ke

menyerahkan resep & edukasi obat kepada Pasien

Tdk perlu Slip merah diberikan

Resep

Rekam Medik

Menyerahkan hasilnya ke dokter dan dibuatkan lagi surat konsul utk rik’ selanjutnya

selesai

97


Tabel 6.4 Cross Functional Flowchart Pasien Umum Pendaftaran dan rekam medik

Mulai

Klinik

Penunjang

Os masuk klinik sesuai dengan no. Urut tracer

kasir


1. Bayar administrasi

Pasien baru Pasien lama

Input Data pasien Baru

Pemeriksaan dokter: ‐ anamnesa – Fisik ‐ Tindakan ‐ surat konsul

Pendaftaran klinik tujuan + Nomor Tracer

Perlu Penunjang

Rekam medik


2.Bayar jasa dokter, dari kasir mendapat 2 lembar bukti bayar, putih utk px dan merah dikembalikan ke klinik

Menyerahkan hasil Lab/Rad kpd OS

Apotik Umum

Menerima resep, beri nomor Resep (racikan /fm)

Cek obat dan membayar harga obat

Kasir apotik

Tdk perlu Slip warna merah diberikan ke klinik

3. Membayar tindakan Lab/Rad slip merah diberikan ke Lab/ Rad


Resep

selesai Hasil diserahkan ke dokter

Sesuai langkah No. 2

98


99


6. 3. 4 Geographical Flowchart Selanjutnya kejelasan secara visual mengenai proses kegiatan proses pelayanan rawat jalan dalam lay out tergambar dalam geographical flowchart yang merupakan suatu diagram menurut skala yang menunjukan lokasi dari semua kegitan yang terjadi dalam peta aliran proses. Kegiatan yang dimaksud adalah pergerakan orang/pasien dan pelaksana dari satu tempat ke tempat berikutnya yang ditunjukan oleh garis aliran dibantu anak panah. Kegiatan dalam proses pelayanan rawat jalan ini hanya dibatasi pada kegiatan pasien mulai dari pendaftaran sampai pasien menerima obat di apotik. Atas kesepakatan pihak dosen penguji, dosen pembimbing, dan peneliti fokus penelitian dititikberatkan pada bagian yang diperkirakan sering terjadi waste, dalam hal ini bagian rekam medik dan apotik. Namun selama penelitian berlangsung peneliti menemukan bagian rekam mediklah yang paling banyak menyumbang waste selama proses pelayanan rawat jalan, begitu juga bentuk bangunan RSMC yang awal mulanya didesain bukan sebagai bentuk bangunan rumah sakit. Pasien Dinas ( panah merah) dimulai dari pendaftaran pasien sampai dengan penerimaan obat di apotik. Pasien Askes (panah biru), dan pasien Umum (panah ungu).


Apotik Dinas

RAD

LAB

P. Kandungan & Panak

Pendaftaran & RM

Fisioterapi

Gambar 6.2 Diagram Aliran Pasien Dinas


Apotik Askes

Radiologi

Lab


Fisioterapi

Pendaftaran & RM

Kasir Adm Askes

Gambar 6.3 Diagram Aliran Pasien Askes


Radiologi Laboratorium

Apotik PU & Kasir


Fisioterapi

Pendaftaran & RM

Kasir

Gambar 6.4 Diagram Aliran Pasien Umum


6.3.5 Value Assesment 6.3.5.1 . Waste yang terjadi selama proses pelayanan Rawat Jalan Dari gambar Value stream Map (alur proses pelayanan rawat jalan) dikelompokkan berdasarkan tanggung jawab setiap bagian yang terlibat dalam proses tersebut, yaitu bagian pendaftaran, rekam medik, poliklinik, laboratorium, radiologi, apotik, dan kasir di bagian rawat jalan. Sehingga proses ini dapat dideskripsikan sebagai berikut; a. Di Bagian Pendaftaran Pasien masuk ke bagian pendaftaran dan mengambil no. Antrian yang tersedia, terbagi menjadi 2 bagian nomor antrian 1-299 untuk pasien dinas (anggota mil/ pns beserta keluarganya) dan nomor antrian 300seterusnya untuk pasien non dinas (askes dan umum) dan menunggu sampai nomor yang tertera dipanggil. Setelah di entry data dan tujuan klinik, mendapat nomor tracer (urutan masuk ke dalam klinik yang dituju). Untuk pasien askes dan umum membayar administrasi di kasir. Untuk pasien baru disarankan setelah mengambil nomor antrian, mengisi formulir pendaftaran untuk pasien baru, setelah di entry datanya

pasien membayar uang administrasi pembayaran dan

pembuatan kartu di kasir. Waste yang terjadi: − Untuk pasien dinas/ umum/askes yang sering berobat tidak menjadi kendala, tapi jika pasien baru maka akan kesulitan untuk mengetahui proses pelayanannya, karena tidak ada petugas yang mengarahkan pasien, maupun banner/ petunjuk / informasi cara pendaftarannya. Bila tidak ada antrian, pasien bisa langsung bertanya pada petugas pendaftaran, tapi bila antrian panjang pasien akan bertanya kepada sesama pasien.


− Tidak adanya ruang tunggu bagi pasien rawat jalan yang memadai, sehingga pasien selama mengantri berdiri di depan loket pendaftaran, dikarenakan pasien yang tidak disiplin dan tidak adanya petugas yang mengatur. − Satu pasien bisa mendaftar lebih dari 2 orang (pasien menitip didaftarkan terlebih dahulu) sehingga pasien berikutnya menunggu lebih lama. − Pada pasien askes, menurut flowchart dari rumah sakit, mereka antri dulu di bagian askes kemudian ke pendaftaran rumah sakit, tapi jika sesuai flowchart maka mereka mendapat nomor besar di klinik, karena petugas rumah sakit buka pendaftaran jam 7.00 wib, sementara petugas askes buka pendaftaran jam 8.00 wib. − Akibat hal tersebut, petugas pendaftaran rumah sakit yang melayani askes akan selalu menanyakan pasien askes atau umum atau jaminan lain ke setiap pasien. Ditambah lagi sistem komputer di bagian pendaftaran tidak otomatis memunculkan status jaminan pasien meski pasien tersebut adalah pasien lama yang telah memiliki nomor rekam medik. − Waste yang ditemukan oleh peneliti dibenarkan oleh pernyataan kabag minmed pada wawancara mendalam berikut ini :

Daftar pertanyaan

Informan kabag minmed −

- Permasalahan apa yang

Tidak ada ruang tunggu pasien di bagian

sering terjadi selama alur

pendaftaran, sehingga pasien bila melakukan

proses rawat jalan.

pendaftaran berdiri menunggu antrian, sudah pasanga indikator nomor, tapi karena tidak ada tempat duduk yang dekat di bagian pendaftaran maka alat tidak berfungsi maksimal. −

tempat

penyimpanan

rekam

medik

tidak

memenuhi syarat keselamatan pegawai. Petugas RM kesulitan dalam mencari status pasien. −

Latar pendidikan staf tidak ada yang sesuai dengan rekam medik sehingga tidak mengerti kegunaan dan manfaat rekam medis bagi tenaga kesehatan.


Daftar pertanyaan

Informan pasien Umum (pasien baru, klinik tujuan ke THT)

Apakah

informaasi

−

yang

Tidak ada keterangan diantrian status pasien apakah militer/umum/askes, jadi harus tanya

diberikan RS cukup jelas.

dulu kepada pasien yang lain. −

Tidak ada petunjuk alur proses perawatan pasien

−

Tulisan nama klinik tidak jelas karena terletak diatas pintu, warnanya tidak mencolok.

−

Pasien harus bolak balik membayar ke kasir

−

Tidak ada petunjuk arah tempat pendaftaran, karena tadi saya tanya petugas cleaning service.

Informan pasien Dinas −

Antriannya tidak baku, sering berubah

−

Banyak pasien (anggota) untuk didaftarkan berobat sehingga satu pasien mendaftarkan 4-5 orang.

−

Pasien terlalu lama menunggu Informan pasien askes DKI

(sudah menjadi pasien di RSMC Selama 15 Tahun)

−

Tidak masalah antriannya karena saya sudah biasa.

−

Seharusnya pasien askes daftar dulu ke askes tapi buka loketnya jam 8, dan nanti saya urutan ke klinik dapat nomor besar.

Analisis : - Bagi pasien baru akan selalu menanyakan tahap-tahap selanjutnya,

dan

menanyakan

letak

poliklinik

tujuan,

laboratorium dan radiologi akibat kurangnya informasi dan petunjuk arah. - Bagi pasien lama. Akibat tidak konsistennya aturan, antrian yang panjang, tidak ada sarana tempat duduk yang memadai, pasien cenderung untuk jenuh, tidak sabar, dan mudah marah. - bagi Petugas loket, dalam menghadapi pasien asuransi/jaminan petugas menanyakan berulang-ulang jenis asuransinya, akibat sistem komputer yang kurang tepat, kemungkinan salah


memasukan nomor tracer karena pasien yang titip mendaftar, pemborosan kertas untuk mencetak nomor tracer, terlebih bila komputer atau printer di loket sedang bermasalah. b. Di bagian Rekam medik Setelah petugas pendaftaran mencatat kartu pasien, nomor tracer yang tercetak ada 3 lembar, 1 lembar untuk pasien, 1 lembar diletakkan distatus pasien, dan 1 lembar untuk kontrol dan untuk petugas RM mencari status pasien. Petugas RM mencari status pasien sebanyak 7 orang 4 pria dan 3 wanita. Tabel 6.5 Komposisi pegawai Bagian Administrasi medis RSMC Tahun 2012 No. 1.

Nama

PKT

Dik

Jabatan

Status

EH

Pamen

Akper

Kabag Minmed

Antap Antap

2.

SS

Penda III/A

S. Sos

Admission

3.

S

Pengda II/D

SMKK

Anggota RM

Antap

4.

T

Pengda II/D

SMA

Administrasi rawat inap

Antap

5.

S

Pengda II/C

SMA

Anggota Minmed

6.

I

Pengda II/B

SMEA

Anggota Minmed

7.

NF

Pengda II/B

SMA

Anggota Minmed

8.

S

Pengda II/A

SMP

Anggota Minmed

9.

A

Pengda II/A

SMA

Anggota Minmed

10.

W

Honorer

SMA

Anggota Minmed

Honorer

11.

H

Honorer

SMA

Anggota Minmed

Honorer

12.

N

Honorer

SMA

Administrasi Medis rawat

Honorer

jalan

13.

D

Honorer

SMA

Anggota Minmed

Honorer

14.

B

Honorer

SMA

Anggota Minmed

Honorer

15.

I

Honorer

SMA

Anggota Minmed

Honorer

16.

K

Honorer

SMA

Anggota Minmed

Honorer

Waste yang terjadi ; − Penomoran rekam medik dengan 6 digit , 2 angka di belakang sebagai kode tempat penyimpanan dan 1 pewarnaan. Tidak dibedakan antara


status untuk pasien militer, PNS, askes dan umum. Hal ini menyulitkan dalam mencari status pasien karena petugas hanya mencari berdasarkan nomor status saja. − Dalam mencari Rekam medik pasien, RM yang diletakkan dibagian atas akan lebih sulit dalam pencarian dan pengambilan status. Petugas dalam mengambil status akan melemparkan status ke bawah/ lantai sehingga map status pasien kemungkinan lebih mudah rusak. − Jumlah pasien tidak sebanding dengan kecepatan petugas mencari RM, sehingga RM hingga jam 8.30 belum didistribusikan ke ruangan/ poliklinik. − Karena dokter dan pasien sudah siap di poliklinik, perawat ruangan akhirnya mengambil sendiri status pasien ke ruang rekam medik. − Troli untuk mendistribusikan status pasien kurang besar dan ketinggiannya tidak bisa di atur, sehingga kurang maksimal pegunaannya, karena RM yang akan dibawa lebih banyak dan petugas RM yang postur tubuhnya tinggi, kesulitan dalam menggunakannya.

Analisia: Penomoran, pewarnaan dan bentuk map rekam medik yang sedemikian rupa, letak rak penyimpanan berkas rekam medik yang sulit dijangkau menyebabkan waktu pengambilan map rekam medik petugas sulit mencarinya, untuk mempersingkat waktu petugas membuat status sementara (namun dengan nomor rekam medik yang sama). Troli yang disediakan terlalu kecil untuk mendistribusikan berkas rekam medik di seluruh poliklinik, petugas membawa berkas rekam medik tanpa troli sehingga jumlahnya terbatas, perawat di poliklinik sebagian

mengambil

sendiri

berkas

rekam

medik

ke

ruang

penyimpanan rekam medik. Belum adanya standarisasi kerja di bagian rekam medik, masih ada kode di map rekam medik yang belum diisi. Pewarnaan hanya membedakan dua nomor digit di belakang sebagai kode letak lemari penyimpanan, petugas rekam medis tidak dapat mengetahui berkas rekam medis yang isinya telah lebih dari lima tahun tanpa harus


membuka mapnya. Tidak dapat membedakan map rekam medis apakah milik pasien dinas atau keluarganya, pasien asuransi, dan pasien umum.

c. Dibagian Poliklinik Setelah mendapat status rekam dari bagian adminstrasi medis, perawat mulai memanggil pasien melalui nomor panggilan yang tertera di atas pintu klinik. Pada tabel dibawah ini merupakan hasil Assessment value added pasien yaitu dimana pasien bertemu, berkonsultasi dan diperiksa oleh dokter pada 3 klinik di rumah sakit

Tabel 6.6 Value Assesment pasien di klinik

Tanggal

Jam

penelitian

Daftar

1.

18/04/2012

07.02

2.

18/04/2012

3.

Rata2

Jam

Jam

masuk

Keluar

Klinik gigi

11.20

11.35

15 mnt

07.23

Klinik gigi

10.00

10.20

20 mnt

24/04/2012

08.24

Klinik anak

09.20

09.40

20 mnt

4.

24/04/2012

08.10

Klinik anak

09.20

09.37

17 mnt

5.

24/04/2012

08.35

Klinik anak

09.05

09.15

10 mnt

6.

25/04/2012

07.41

Klinik P. dalam

10.22

10.35

13 mnt

7

25/04/2012

08.42

Klinik P. dalam

11.12

11.27

15 mnt

No.

Klinik tujuan

wkt periksa

Waste yang terjadi: − Nomor tracer pasien ada yang double, sehingga ketika nomor urutan dipanggil 2 – 3 pasien akan masuk bersamaaan. Sehingga kebijaksanaan dan keluwesan dari perawat untuk menghindari masalah dengan pasien-pasien. − Pasien dengan nomor urut 1- 10 atau lebih, walaupun sudah waktunya masuk klinik tidak ada di tempat dengan alasan mengantar anak/membereskan rumah/ Apel dahulu (untuk anggota mil/PNS). Hal ini menyebabkan waste bagi dokter.


− Dokter dan perawat sudah siap di klinik namun status rekam medis pasien belum diantar ke ruang klinik. Namun ada juga klinik-klinik tertentu yang dokternya terlambat datang (biasanya terjadi pada dokter tamu). − Jadwal dokter di poli dengan jadwal operasi harinya sama sehingga pasien menunggu dokter operasi. Begitu juga ruang tindakan dan ruang poli menjadi satu ruangan sehingga dokter melakukan tindakan (biasanya poli bedah) dan konsultasi bedah waktunya bersamaan. Pasien menunggu lebih lama bila pasien sebelumnya dilakukan tindakan. − Pasien setelah mendapat perawatan diberikan slip pembayaran, kemudian pasien membayar dulu ke kasir, setelah mendapat bukti bayar slip warna putih untuk pasien, slip warna merah diberikan ke poliklinik tempat berobat baru paasien mendapat resepnya.( pasien melakukan gerakan berjalan ke arah kasir kemudian kembali lagi ke klinik) Daftar pertanyaan Bagaimana pendapat dokter tentang alur proses dan permasalahan yang sering

Informaan Dokter − − −

terjadi di unit rawat jalan. − −

Saya dan perawat sebelum jam 9 sudah siap ,tapi rekam medik belum datang MR sering hilang/terselip Satu pasien bisa memiliki 2-4 file, rekam medik sebelumnya bisa tidak adak/tidak ketemu, lalu dibuatkan status baru sementara yang lama tidak dicari. No. Antrian bisa dobel sehingga sering terjadi keributan kecil antara perawat dengan pasien Karena sampai jam 9 medical record belum datang nomor antrian jadi tidak berurutan dipanggilnya (no. Besar tapi statusnya datang terlebih dahulu )

Analisa : Selama penelitian berlangsung dokter-dokter tetap rumah sakit sudah siap di klinik masing-masing pukul 8.30. kecuali dokter – dokter tamu yang datang pukul 11.00, yang sudah di informasikan kepada pasien. Namun hingga pukul 9.00 waktunya klinik buka, berkas rekam medis belum lengkap, artinya terkadang nomor urut yang lebih besar datang terlebih dahulu, akibatnya bila ada panggilan operasi yang cito dokter mengerjakan kasus operasi dulu.


Berkas rekam medik nomor urut awal rekam sudah datang di klinik, namun saat dipanggil pasiennya tidak ada, hal ini diakibatkan karena setelah pasien mendaftar di loket pada pukul 7.00 atau pasien menitip daftar, mereka kembali pulang untuk melakukan aktivitas lain, atau belum tiba dari kediamannya. Di bagian klinik lain dokter yang bertugas di klinik, juga mengerjakan tindakan pada jam praktek yang sama, akibatnya pasien yang menunggu pasien sebelumnya yang melakukan tindakan akan menunggu lebih lama dibanding jika pasien sebelumnya hanya konsultasi atau berobat saja. d. Dibagian Laboratorium/Radiologi. Bila pasien memerlukan pemeriksan penunjang maka, pasien mendapat surat konsul ke laboratorium atau radiologi, bagi pasien dinas dan pasien umum hanya menunjukan surat pengantar dari dokter, namun untuk pasien askes / jaminan selain surat pengantar dokter juga kelengkapan administrasi asuransi. Waste yang terjadi; − Terutama pada pasien umum, karena setelah menyerahkan surat pengantar untuk pemeriksaan penunjang, segera dilakukan tindakan, kemudian pasien diminta untuk membayar pemeriksaan tersebut dikasir, kembali lagi ke ruangan Lab/ rad untuk menyerahkan bukti bayar dan mengambil hasilnya. Bila hasil Lab yang dibutuhkan maka pasien kembali ke ruang poli untuk menyerahkan hasil lab kepada dokter sebelumnya. Tapi bila hasil Radiologi diambil keesokan harinya menunggu dokter radiologi membaca hasil rontgen, tapi bila cito dapat langsung diberikan kepada dokter sebelumnya. Disini pasien melakukan gerakan (berjalan) dari ruang penunjang ke kasir, kembali ke ruang penunjang, kemudian ke poliklinik, ditambah dengan waktu tunggu. − Pasien kemungkinan untuk tidak membayar tindakan, namun bahan reagen/ film rontgen sudah terpakai.


Analisa : hasil wawancara pasien dinas dan pasien askes tidak berangapan jarak antar ruang laboratorium dan radiologi dengan ruang poliklinik berjauhan karena masih dalan area rumah sakit hasil pemeriksaannya dapat diambil pada hari itu juga, namun bagi pasien baru yang belum terbiasa akan merasa jaraknya jauh karena alur proses pelayanan rawat jalan pada pasien umum setelah dilakukan tindakan laboratorium atau radiologi pasien membayar ke kasir kemudian menyerahkan tanda bukti pembayaran untuk mengambil hasil pemeriksaan. Desain rumah sakit yang memiliki ruang terbuka memungkinkan pasien untuk tidak membayar tindakan laboratorium, sehingga merugikan rumah sakit karena pasien sudah menggunakan material dan alat kesehatan.

e. Di bagian Apotik Dibagian apotik saat penelitian berlangsung sedang dilakukan perhitungan waktu tunggu pasien, baik obat puyer maupun obat fast moving/non puyer) sehingga peneliti dapat melihat sendiri kecepatan dan kecermatan petugas apotik dalam melayani resep. Waste yang terjadi : − Seperti lazimnya disetiap rumah sakit setiap langkah selanjutnya adalah proses menunggu obat diracik. Namun setiap informan yang peneliti tanyakan, proses menunggu di apotik tidak terlalu lama, rata-rata 30 menit. Pertanyaan

Informan pasien dinas

Adakah keluhan terhadap ketepatan

- di bagian pendaftaran lama suka

dan kecepatan pelayanan di bagian

ada

rawat jalan (termasuk waktu tunng)

dokter lama sebaiknya klinik buka

permainan

disana,

nunggu

jam 8.00, waktu nunggu diapotik tidak masalah paling lama 30 menit.


Tabel 6.7 Hasil Assesment di bagian apotik

No 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Nama

Hari/tanggal

2

3 Selasa,17‐04‐2012 Selasa, 17‐04‐2012 Selasa, 17‐04‐2012 Selasa, 17‐04‐2012 Selasa, 17‐04‐2012 Selasa, 17‐04‐2012 Selasa, 17‐04‐2012 Rabu, 18‐04‐2012 Rabu, 18‐04‐2012 Selasa, 24‐04‐2012

An. A An. B C D E F G H I J

Resep Masuk Selesai 4 5 10.29 10.50 10.16 10.35 10.29 10.50 10.00 10.20 10.00 10.30 10.15 10.30 10.10 10.34 10.30 10.37 11.42 11.48 10.27 10.49

Ket 6 Puyer Puyer puyer Non puyer puyer Non puyer puyer Non puyer Non puyer puyer

Yang mempengaruhi kecepatan adalah : − Nomor antrian dibedakan antara resep puyer dan non puyer − Jumlah anggota yang hadir (kadang-kadang banyak yang dinas/turun jaga) − Jumlah Pasien yang ada ( bila liburan sekolah atau awal bulan pasien cenderung lebih banyak) − Jumlah siswa yang ada (semakin banyak siswa semakin banyak yang membantu) − Tiap hari selasa setelah apel pagi(jam 7.30 – 9.00 wib) ada penyegaran tentang penatalaksanaan obat, farmasi dan edukasi obat kepada staf farmasi. − Ruangan apotik menggunakan kaca bening sehingga Pasien bisa melihat langsung petugas apotik yang sedang bekerja. − Nomor antriannya tidak bisa disela − Sebelum resep datang antara pk. 07.30-10.00, petugas apotik sudah mempersiapkan obat yang sering digunakan ke dalam plastik obatobatan standard (TB) atau obat-obat racikan (dapat digunakan sampai dengan 2 (dua) hari.


Analisa; selama penelitian berlangsung dan melihat sendiri proses kerja di bagian apotik, inovasi dari kepala bagian apotik dalam memotivasi dan meningkatkan kualitas anak buahnya memberikan dampak positif bagi pasien, karena hasil wawancara mendalam dengan pasien dinas, askes dan umum, mereka tidak beranggapan bahwa kerja dan waktu tunggu di apotik terlalu lama, tidak pernah terjadi kesalahan dan edukasi obat oleh petugas apotik sangat membantu pasien dalam pengobatannya.

6.3.5.2 Hasil Value Assessment pasien Pada assesment pasien di rumah sakit perhitungan dimulai saat pasien datang dan mulai antri di loket pendaftaran, namun pada pasien yang datang pukul 7.00 setelah selesai di loket pendaftaran perhitungan waktu tunggu dimulai pada pukul 8.00. Value Assessment untuk aliran pasien diberikan dalam tabel 6.6 dibawah ini, pada hari senin tanggal 9 April 2012, pada hari tersebut pasien lebih banyak dari hari kerja biasa karena tanggal 6 April 2012 libur nasional.


Tabel 6.8 Value Assessment Aliran pasien

Value Assesment Jenis observasi

: Aliran pasien Dinas

Observer

: Dwiyani W

Tanggal

: 9 April 2012

Pasien antri pukul 7.40 pada urutan ke 4 (5400 ‘s – 1200’s = 4200’s) Waktu No.

Kegiatan

Rata-

Aliran

rata

Informasi

(detik)

1.

Ambil nomor dan

587

antri

2.

Counter

Menunggu jam

23

Masuk ruang

(detik)

Avoidable

Antri di

Non Avoidalbe

587

- Input data

23

- no. Tracer

4200

klinik (9.30)

4.

Added

pendaftaran

pendaftaran

3.

Non Value Added

Value –

RM

4200

dipersiapkan

720

- resep

728

- obat diracik

12

Obat diterima

720

periksa (THT)

5.

Apotik

728

(menyerahkan resep)

6

Resep selesai dan edukasi obat total

23

dan edukasi

6281

743

751

4787

VA (Value Added) = 743/6281 x 100% = 11.8 % NVA (Non Value Added) = 5538/6281 x 100% = 88, 2 %


Tabel 6.9 Value Assessment Aliran Pasien Askes

Value Assessment Jenis observasi : Aliran Pasien Askes Observer

: Dwiyani W

Tanggal

: Kamis, 24 Mei 2012

Pasien datang pukul 07.20 wib Waktu No.

Kegiatan

Rata-rata (detik)

1.

Ambil nomor dan

43

Value Waktu (H:M:S)

Counter pendaftaran

Added (detik)

00:00:43

antri

2.

Aliran Informasi

Non Value Added

– Avoidable

Non Avoidalbe

Antri di

43

pendaftaran

38

00:00:33

- Input data

38

- no. Tracer

3

Ambil Nomor &

437

00:7:17

antrian askes

4.

Masuk ruang periksa

Verifikasi SPJ

437

Askes

177

00:2:57

(TD/SPJ askes)

Cek TD/riks

177

Lab

5

Pemeriksaan Lab

1800

00:30:00

Hasil lab

6.

Menerima hasil lab

7

00;00;07

Hasil lab

7.

Menunggu jam

3600

01:00:00

klinik (9.30)

1800 7

RM

3600

dipersiapkan

8.

Masuk ruang periksa

824

9.

Kasir

30

00:13:44

resep

824

Bayar co

30

sharing jasa dokter

9.

Apotik

15

00:00:15

(menyerahkan resep)

- kelengkapan

15

adm obat

dan kelengkapan form askes obat

10.

Menunggu obat

1293

00:21:33

- obat diracik

11.

Resep selesai dan

82

00:1:22

Obat diterima

edukasi obat total

1293

82

dan edukasi

8346

913

2467

4966

VA = 913/8346 x 100% = 10,9 % NVA = 7433/8346 x 100% = 89,1 %


Tabel 6.10 Value Assessment Aliran Pasien Umum

Value Assessment Jenis observasi : Aliran Pasien Umum (Baru) Observer

: Dwiyani W

Tanggal

: Kamis, 24 Mei 2012

Pasien datang pukul 09.20 wib (mendapat no. Tracer 16) Waktu No.

Kegiatan

Rata-rata (detik)

1.

Ambil nomor

8

Waktu

Aliran

(H:M:S)

Informasi

Counter

20

kasir

Added (detik)

Avoidable

Non Avoidalbe

8

pendaftaran

00:00:20 - Input data

pendaftaran

3.

Non Value Added

Antri di

00:00:08

dan antri

2.

Value –

20

- no. Tracer

23

00:00:23 Bayar adm

23

RS

4

Menunggu

600

RM

00:10:00

jam klinik

600

dipersiapkan

(9.30)

5.

Masuk ruang

428

00:07:08

resep

30

00:00:30

Bayar jasa

428

periksa

6.

Kasir

30

dokter

7.

Apotik dan

513

00:08:33 menyerahkan

kasir apotik

513

resep & obat diracik

8.

Resep selesai

82

Obat

00:1:22

dan edukasi

diterima dan

obat

edukasi

total

1704

82

510

73

1121

VA = 510/1704 x 100% = 29,9 % NVA = 1194/1704 x 100% = 70,1 %


Tabel 6.11 Value Assessment Aliran Pasien Umum (Lama)

Value Assessment Jenis observasi : Aliran Pasien Umum (lama) Observer

: Dwiyani W

Tanggal

: Rabu , 24 April 2012

Pasien datang pukul 11.20 wib (mendapat no. Tracer 42) hanya menunggu 10 menit kemudian masuk ke dalam ruang periksa Dari wawancara pasien sudah mendaftar tadi pagi jam 7.00 wib Waktu No.

Kegiatan

Rata-rata (detik)

1.

Ambil nomor

560

Value Waktu (H:M:S)

00:9:20

Counter

Non Value Added

– Added (detik)

dan antri

2.

Aliran Informasi

Avoidable

Antri di

Non Avoidalbe

560

pendaftaran

20

00:00:20 - Input data

pendaftaran

20

- no. Tracer

3.

kasir

15

4

Menunggu jam

7200

klinik 9.30

(-3600)

00:00:15 Bayar adm RS 02:00:00

RM disiapkan

1038

00:17:18

resep

32

00:00:32

Bayar jasa

15 3600

(pasien menunggu dirumah)

5.

Masuk ruang

1038

periksa

6.

Kasir

32

dokter

7.

Apotik dan kasir

613

00:10:33

apotik

8.

00:00:44

dan edukasi obat

VA

613

resep

Resep selesai

total

menyerahkan

Obat diterima

44

dan edukasi

5922

1082

67

4773

: 1082/ 5922 x 100% = 18,3 %

NVA : 4840 / 5922 x 100% = 81,7 %


Tabel 6.12 Value Assessment Rekam medik ( Pasien Baru )

Waktu No.

Kegiatan

Rata-

Aliran

rata

Informasi

(detik)

1.

Pasien menulis di form pendaftaran

2.

Petugas entry data pasien & tujuan klinik

3.

56 140

Value –

Non Value Added

Added (detik)

Avoidable

Data pasien

00:00:56

baru - Input data - no. Tracer

Non Avoidalbe

140

Print out no. Tracer ( 1 kertas dibagi 3, 1 bagian utk pasien, 1 bagian utk status

15

15

RM, 1 bagian utk kontrol)

4

Print out RM identitas pasien dan form klinik tujuan di map sementara

10

10

(Bantex)

5.

Petugas memberi slip pembayaran untuk biaya

20

20

adm dan kartu berobat

6.

RM (sementara) 352

dikumpulkan di lemari transit.

7.

RM dibawa ke klinik tujuan

8.

Setelah pasien berobat, RM

147

147 22

diperiksa dan diletakkan didalam map (tetap)

9.

RM dikembalikan ke tempat

39

penyimpanan sesuai dengan penomorannya. total

1103

287

398

418

VA = 287/1103 x 100% = 26 % NVA = 816/1103 x 100% = 74 %


Tabel 6.13 Value Assessment Rekam Medik ( Pasien Lama)

Waktu No.

Kegiatan

Value –

Rata-

Aliran Informasi

rata

1.

Added (detik)

(detik)

Non Value Added

Avoidabl

Non

e

Avoidalbe

Petugas klik cursor untuk antrian

0

292

292

selanjutnya

2.

Petugas entry data pasien & tujuan

- Input data

12

- no. Tracer

12

klinik

3.

Print out nomor tracer

1 kertas dibagi 3, 1 bagian utk

17

17

pasien, 1 bagian utk status RM, 1 bagian utk kontrol)

4

Petugas RM mengambil no.tracer

29

untuk mencari RM

5.

RM yang sdh ada

Mencari RM sesuai dengan

29

nomor dan cek identitas - RM diletakkan di lemari

dikumpulkan di

transit

lemari transit.

- karena jumlah petugas kurir tidak seimbang dengan banyaknya RM yang harus

900

diantar - perawat klinik akhirnya mengambil sendiri RM yang sesuai dengan klinik tmp tugasnya.

6. 7.

RM dibawa ke klinik

- petugas kurir mengantarkan

tujuan

RM ke klinik-klinik

155

Setelah pasien berobat, RM dikembalikan ke

22

tempat penyimpanan sesuai dengan penomorannya. total

VA

1425

165

68

1192

: 165 / 1425 x 100% = 11,6 %

NVA : 1260 / 1425 x 100% = 88,4%


Tabel 6.14 Value Assessment Petugas Apotik ( Non Racikan)

Waktu No.

Kegiatan

Ratarata

Value – Aliran Informasi

1.

Setelah apel pagi, memasukkan obat2an ke

Avoidable

Non Avoidable

- Mempersiapkan obat

3600

non racikan sediaan

dalam plastik

2.

Added (detik)

(detik)

Non Value Added

3600

standart

Menerima resep memeriksa jenis dan banyaknya obat

20

20

258

258

Memberi no antrian resep(Non racikan)

3.

Memasukan obat ke dalam kemasan sesuai dengan jenis dan banyaknya obat Menulis etiket

4

Meletakkan obat yang telah siap ke bagian (pemanggilan obat)

Obat yang telah siap di

6

kumpulkan bersama

6

obat2an yang telah jadi lainnya

5.

Memanggil pasien yang

- memberi penjelasan

obatnya telah jadi dan

kepada pasien ttg jenis

edukasi obat ke pasien

obat dan cara pakainya

43

- untuk apotik askes sedikit lebih lama, karena banyak pasien yang usianya sdh lanjut total

3927

3600

VA

= 3600 / 3927 x 100 % = 91,67 %

NVA

= 327 / 3927 x 100% =

284

43

8,33 %


Tabel 6.15 Value Assessment Petugas Apotik ( Racikan)

Value

Waktu No.

Kegiatan

Rata-rata

Aliran Informasi

(detik)

1.

Non Value Added

– Added (detik)

Avoidable

Non Avoidalbe

Setelah apel pagi, - Mempersiapkan obat

memasukkan obat2an ke dalam plastik dengan

3600

racikan ( terutama obat TBC)

perkiraan rata2 4 pasien Persiapan dan

(2 jam)

3600

Sediaan 100mg, 125mg, 175mg, 200mg

mengecekan obatobatan untuk racikan

2.

Menerima resep memeriksa jenis dan

20

20

3.

Menghitung dosis obat

148

148

4

Meracik obat puyer

236

236

5.

Membungkus puyer

banyaknya obat Memberi no antrian resep( racikan)

6.

263

362

Menulis etiket dan mengecek kembali obat-

47

47

obatan 6.

Meletakkan obat yang telah siap ke bagian (pemanggilan obat)

Obat yang telah siap di

6

kumpulkan bersama

6

obat2an yang telah jadi lainnya

7.

Petugas yang

- memberi penjelasan

Memanggil pasien

kepada pasien ttg jenis

memeriksa kembali obat

obat dan cara pakainya

yang telah jadi dan

84

edukasi obat ke pasien

- untuk apotik askes

84

sedikit lebih lama, karena banyak pasien yang usianya sdh lanjut

total

VA

4503

3684

457

362

: 3684 / 4503 x 100% = 81,8 %

NVA : 819 / 4503 x 100% = 18,2 %


Catatan : Untuk pasien Umum setelah petugas apotik menerima resep, memeriksa jenis, banyak obat serta memberitahu harga obat kepada pasien. Setelah pembayaran obat oleh pasien obat baru kemudian obat disiapkan / diracik. (20 detik) 6.3.5.3 Value Assessment fisik dan fasilitas Unit Rawat Jalan Value Assesment terhadap fisik dan fasilitas bersifat menilai letak / desain bagunan terhadap pelayanan pelayanan dan kemudahan pasien, posisi terhadap keterjangkauan /kemudahan, dibandingkan estetika ideal bentuk unit rawat jalan sebagaimana mestinya. Berdasarkan wawancara dengan Komandan Rumah Sakit Marinir Cilandak dalam proses observasi, bangunan RS sekarang ini sebelumnya merupakan balai pengobatan (BP) prajurit marinir yang ditujukan hanya untuk Anggota Marinir yang bertugas di Brigade Infantri II marinir Cilandak. Namun pada perkembangannya anggota marinir membawa istri dan anaknya untuk berobat di BP tersebut dan selanjutnya berkembang menjadi RS Tk. II. sehingga dari mulai desain bangunan dan tata letaknya jauh dari ideal, sehingga pimpinan berusaha untuk meminimisasi ketidaksesuaian yang ada. Pada tabel 6.12 dibawah ini value assesment yang terangkum dan sebagian besar didukung oleh para informan saat dilakukan wawancara mendalam. Tabel 6.16 Value Assesment fisik dan Fasilitas Unit Rawat jalan No. Fisik dan fasilitas 1.

Ideal

Value Assesment

Jarak pintu masuk dan pendaftaran

ada ruang lobby /tempat

Karena ruangan tidak

terlalu pendek

untuk meletakkan informasi

memungkinkan dipasang banner

kepada pasien.

disediakan brosur sebagai informasi kepada pasien.

2.

Menuju ke RS dapat melalui

Setiap bagian RS memiliki

beberapa pintu masuk yang tidak

penunjuk arah yang jelas

semua memiliki informasi yang

sehingga memudahkan

jelas.

pengunjung RS

−

Menambah penunjuk arah.

−

Anggota RS lebih bersikap antisipatif terhadap kenyamanan dan masalah yang


terjadi pada pasien/pengunjung.

3

Rak penyimpana rekam medik

ada ruang lobby /tempat

Karena ruangan tidak

terlalu tinggi dan sempit

untuk meletakkan informasi

memungkinkan dipasang

kepada pasien.

banner, sebaiknya disediakan

Posisi tinggi dengan bantuan

brosur sebagai informasi kepada

tangga

pasien.

Diantara rak dapat dilewati 2 orang petugas.

4

Ruang penyimpanan RM tidak

Memenuhi syarat

Rak terlalu tunggi, ventilasi

sesuai dengan K3 bagi petugas

kenyamanan, keselamatan,

kurang, AC kurang dingin,

penerangan, kesehatan

penerangan kurang.

petugas

5.

Ruang Tunggu bagi pendaftar dan

Adanya ruang tunggu yang

Loket pendaftaran, meja untuk

pasien bedah yang membingungkan

nyaman, tempat duduk yang

menulis form pendaftaran

pasien.

mencukupi dan jelas

pasien baru dan poli bedah

perutukannya.

sangat berdekatan. Sementara tempat duduk yang disediakan kurang, jadi pasien yang mendaftar memilih berdiri.

6.

7.

Jumlah toilet terbatas

Toilet di perbanyak dan

Dengan jumlah pasien rawat

- sayap kiri = 3wanita dan 3 pria

disediakan toilet untuk

jalan rata-rata 250 orang +

- sayap kanan = 2 wanita dan 2 pria

pasien disable

pengantar, jumlahnya dirasa

- 1 toilet untuk Laboratorium

masih kurang karena bergabung

- 1 toilet untuk perwira

dengan anggota RS yang lain.

Letak kasir

Posisi kasir sebaiknya ada

Pasien dari fisioterapi, poli

dua tempat, satu dibagian

kandungan, poli anak, lab, dan

depan dekat dengan

radiologi harus berjalan bolak

pendaftaran, UGD, dan

balik antara kasir didepan ke

poliklinik. Satu dibagian

poli, sebaiknya disediakan satu

tengah untuk melayani

kasir ditengah untuk melayani.

pasien lab/rad/ dan poliklinik yang terpisah

8.

Letak ruang customer care

Letak ruang ini sebaiknya di

Pasien selama ini jika bertanya

depan dekat dengan lalu

dan mengajukan keluhan masih

lalang pasien sehingga

di bagian admission.

pasien tahu keberadaannya.


9.

Ruang klinik dan ruang tindakan

Sebaiknya ruang poliklinik

Pasien yang mengantri akan

menjadi satu bagian

dan ruang tindakan

lebih lama jika pasien

dipisahkan

sebelumnya dilakukan tindakan. Pasien yang lain merasa terganggu bila dokter disebelahnya melakukan tindakan. ( pada pasien poli bedah)

6. 3.5.4 Visual Management Assesment Visual Management

digunakan untuk alat bantu yang memeperlihatkan

masalah, peringatan, peraturan dan hal lainnya dalam waktu yang cepat tanpa harus menghadirkan/memerlukan bantuan dari pihak-pihak atau personal lain untuk

membantu

menyampaikan ,

mentranfer informasi yang akan

disampaikan kepada personal lain. Hal ini dapat membuat kondisi ataupun masalah yang abnormal menjadi terlihat oleh petugas pelaksana sehingga dengan segera dapat diketahui benar atau tidaknya. Dengan kemudahan dalam akses informasi bagi siapa saja yang bertugas, kurangnya infoemasi dapat dikurangi sehingga orang tidak lagi banyak bertanya atau timbul pertanyaan yang berulang. Tabel 6. 13 memberikan informasi mengenai keadaan visual management yang ada di unit rawat jalan RSMC. 6.17 Visual management pada Unit Rawat jalan RSMC Visual No.

LOKASI

Management Ada

1

Bentuk VM

VM

Tidak

Pintu masuk menuju Pendaftaran

Petunjuk arah

(sayap kiri)

Kebutuhan akan

v

butuh

menuju ke pendaftaran dari sayap kiri

Pintu

masuk

ke

pendaftaran

(sayap kanan) dan lobby

v

Petunjuk arah

Perlu petunjuk

pendaftaran dari

tambahan

lobby kurang jelas


2.

Loket pendaftaran;

Jalur antrian khusus

v

- klasifikasi pasien

butuh

untuk klasifikasi pasien

- klasifikasi pasien di program

Setelah no RM

Membutuhkan

komputer ( pasien lama)

dientry secara

suatu cara agar

otomatis tidak

memudahkan

v

menunjukan jenis

petugas pendaftaran

dan klasifikasi pasien - tempat form pendaftaran pasien

Announcement :

Butuh tambahan

baru

tulisan terlalu kecil

penunjuk arah, dan

v

alat tulis yang memadai

- informasi tentang pelayanan

v

Announcement;

Dibutuhkan suatu

tentang keberadaan

papan informasi

layanan dokter/hari

yang representativ

libur/dll

ttg ketidakhadiran dokter /jam pelayanan.

3.

Petunjuk

Alur

proses

sesuai

- dapat berupa

klasifikasi pasien di Lobby rawat

v

jalan

butuh

banner - dapat berupa brosur

4.

Ruangan poliklinik: -petunjuk lokasi ruang poliklinik

v

- petunjuk keberadaan Lab/Rad

v

a. tulisan diatas

Membutuhkan vm

pintu

tambahan

Announcement :

Butuh petunjuk

dekat pimtu UGD

tambahan

dan pendaftaran - petunjuk keberadaan toilet

v

Announcement : di

Butuh VM

lokasi toilet

tambahan di sekitar poli RJ

- petunjuk keberadaan costumer

Di ruangan

Butuh penunjuk

care

costumer care

arah tambahan di

v

ruang poliklinik RJ

5.

Ruang rekam medik ;

-Berupa penomoran

-Membutuhkan :

- map

dan 1 pewarnaan

- penomoran yang lebih jelas

v

- pewarnaan lebih dari satu untuk


memudahkan pencarian sesuai klasifikasi pasien - kualitas map

- selama tempat

dipilih yang lebih

penyimpanan tidak

kuat dan tahan

memadai kebutuhan

lama.

akan map RM masih tinggi.

- rak penyimpanan

v

Announcement :

Butuh inovasi untuk

tiap rak diberi no.

memudahkan

Kode dua digit

pengambilan RM

belakang.

pada rak yang tinggi.

Identifikasi 7 Jenis Pemborosan (7 waste) dan Analisa Akar Masalah. Dari hasil perhitungan VSM (Value Stream Map) di Bab 6.1 didapat non valueadded, untuk kegiatan pasien Dinas sebesar 88,2 %, yaitu sebesar 5987 detik per pasien. Pasien Askes sebesar 89,1% (6736 detik) dan pasien umum 81,7 % (8373 detik), maka sesuai dengan tinjauan pustaka, apabila rasio antara waste dengan total kegiatan belum mencapai 30%, maka masih termasuk ke dalam Un-lean enterprise atau perusahaan tradisional, sehingga hasil perhitungan di atas mengidentifikasi adanya waste yang berdampak pada kurang optimalnya kinerja unit rawat jalan. Sejalan dengan konsep lean yang menyatakan bahwa segala bentuk waste bagi pelanggan dan tidak mendatangakn nilai tambah (value) harus di hilangkan atau diminimalisir, maka peneliti mendapatkan permasalahan utama yang menjadi keluhan dari pasien yang telah dibahas dalam sub Bab 6.3 Berdasarkan observasi langsung dengan menggunakan alat 7 waste di pelayanan pendaftaran – rekam medik dan apotik.


Tabel 6.18 Seven Waste pada proses pendaftaran dan rekam medis No.

Jenis Waste

Sumber

Waktu terjadinya

(What)

pemborosan

(When)

Alasan terjadinya (why)

(Where) - Penundaan (delay) 1.

Pasien yang menunggu pasien

Loket pendaftaran

petugas melayani pasien titipan

2.

Menunggu klinik dimulai pada

Klinik rawat jalan

Proses pendaftaran

Banyak pasien anggota yang kediamannya jauh dari lokasi

pasien

RS sehingga menitip rekannya yang dekat/bekerja di RS

Proses

−

pelayanan/pengobatan

pukul 09.00 wib

Karena pasien (Anggota TNI AL) kediamannya di daearah ciangsana, cileungsi, dan sekitarnya

klinik RJ

segingga membutuhkan waktu utk ke RS −

Pasien Askes yang sudah mengetahui pola pelayanan RS, akan mendaftar dulu kemudian mengurus administrasi ASKES.

3.

Berkas RM yang sudah ditemukan tidak dapat segera

Ruang

Selama proses pencarian

penyimpanan RM

RM

−

Petugas rekam medik masih membutuhkan waktu untuk mencari, dan mengambil RM yang lainnya

− Kurir RM ikut membantu mencari

dikirim ke klinik.

128


4. 5.

Tempat penyimpanan rak RM

Ruang


sempit, rak terlalu tinggi

penyimpanan RM

RM

Belum adanya sistem yang

Loket pendaftaran

Proses pendaftaran dan

memberikan informasi bahwa

−

RM −

selama proses pencarian

RM masih di R.rawat inap

RM

luas ruangan tidak mengakomodasi,banyaknya berkas

petugas

tidak

mengetahui

bahwa

RM

belum

dikembalikan ke dari unit rawat inap. −

Petugas masih mengandalkan daya ingatnya saja bahwa RM belum kembali/ pasien baru keluar perawatan.

6.

Dokter melakukan aktivitas lain

Klinik rawat jalan

Jam bukaKlinik RJ

−

Berkas RM belum dikirim ke klinik

−

Berkas RM sudah dikirim namun no. Tracer tidak urut (no. 1) belum ada.

- Duplikasi

7.

Petugas pendaftaran

Loket pendaftaran

menanyakan kepada pasien

Selama proses

Pasien askes mendaftar dulu ke pendaftaran RS untuk

pendaftaran

mendapatkan no. Antrian yang lebih kecil, kemudian

askes, jenis asuransi

mendaftar ke ASKES.

kesehatannya.

8.

Sistem komputer yang digunakan tidak secara otomatis

Loket pendaftaran

Selama proses pendaftaran

Petugas sewaktu entry data, harus buka tutup program data, dan jenis asuransi. Dan print out no. Tracer.

menyimpan data , tujuan, jenis asuransi pasien.

129


9.

10.

Petugas kurir rekam medik

Ruang

Selama proses

bolak balik mengantarkan

penyimpanan

pelayanan RJ

rekam medik ke poli klinik

rekam medik

Petugas membuatkan RM baru

Ruang


penyimpanan

RM

−

disesuaikan dengan postur petugas. −

kurang dapat menampung RM yang harus diantar

−

karena kesulitan dalam mencari RM yang dimaksud, sementara waktu pelayanan dan RM pasien sangat

rekam medik

11.

Merapikan ulang RM yang tidak jadi diambil .

Ukuran troley terlalu kecil, tingginya tidak dapat

dibutuhkan oleh dokter.

Ruang


penyimpanan

RM

−

dalam mencari RM petugas harus mengeluarkan RM yang menghambat berkas yang dimaksud.

rekam medik

12.

Naik turun rak penyimpana

Ruang


penyimpanan

RM

−

setelah mencari RM dari bagian bawah ke bagian atas, petugas turun mengambil RM yang ada.

rekam medik

Kemudian mencari lagi RM lain yang belum dicari.

- Pergerakan yang tidak perlu

13.

Menerima telpon

Loket pendaftaran

Proses pendaftaran

−

pasien

petugas selama melayani pasien pendaftaran juga harus menerima telpon dari luar (klinik, rekan kerja,dll)

14.

Melayani permintaan pasien yang menitip no. antrian

Loket pendaftaran

Proses pendaftaran pasien

−

pasien yang dititipkan no. Tracer tidak saling bertemu dengan pasien yang menitip, sehingga

130


disimpan oleh petugas pendaftaran

15.

16.

Ruang


− dokter di klinik sudah siap, namun RM belum

sendiri berkas RM di ruang

penyimpanan

RM

datang, akhirnya perawat yang mengambil

penyimpanan

rekam medik

Perawat poliklinik mengambil

Melayani pasien baru yang

Loket pendaftaran

belum menulis form

sendiri RM. Proses pendaftaran pasien

pendaftaran pasien baru.

− tanda informasi tempat penulisan form pasien baru terlalu kecil sehingga pasien tidak melihat tanda penunjuknya. − Meminjamkan alat tulis (ballpoint) karan di tempat form pendaftaran pasien baru tidak disediakan alat tulis.

17.

Petugas Melayani pertanyaan pasien

18.

Petugas memeriksa ulang form permintaan pemeriksaan lab.

Loket penerimaan

Selama proses di

adm lab.

laboratorium

Loket penerimaan

Selama proses di

adm lab.

laboratorium

− Jarak loket penerimaan adm lab dengan petugas yang memasukkan data hasil lab terlalu dekat − Pasien menandai sendiri jenis pemeriksaan lab. Sehingga petugas lab haeus berkoordinasi dengan perawat klinik dan petugas askes.

19.

Pasien berjalan bolak balik untuk menyerahkan slip

kasir

Selama proses pembayaran

pembayaran dari kasir ke

− Setelah membayar jasa pelayanan di kasir pasien kembali lagi ke klinik untuk menyerahkan bukti bayar kemudian akan diberikan resep oleh

131


klinik(pasien askes dan pasien

perawatnya,

umum)

20

− Setelah membayar jasa pelayanan di kasir pasien

Pasien berjalan bolak balik untuk menyerahkan slip

kembali lagi ke klinik penunjang untuk

pembayaran dari kasir ke klinik

menyerahkan bukti bayar kemudian akan

penunjang (pasien askes dan

diberikan hasilnya oleh petugas.

pasien umum) - Defect (cacat)/error transaction

21.

No. Tracer ter print-out lebih

Loket pendaftaran

dari satu pasien pada klinik

Proses pendaftaran pasien

− Sering terjadi karena kesalahan komputer saat meng”klik” klinik tujuan..

tujuan yang sama

22.

− Petugas tidak fokus, terburu-buru

RM yang dikirim ke klinik

Selama proses

Selama proses

bukan RM pasien yang

pencarian RM

pelayanan RJ

Ruang


− Petugas selama mencari RM di rak bagian atas

penyimpanan

RM

akan melemparkan RM ke bawah, daripada

dimaksud. (no. Tracer dengan RMnya beda)

23.

Berkas RM kurang rapi/ rusak

rekam medik

24.

RM medis sulit dijangkau hanya

Ruang

petugas naik turun utk meletakkan RM Selama proses pencarian

− Bentuk berkas terlalu sederhana.tidak ada tanda-

132


dengan penglihatan saja,

penyimpanan

tertutup oleh berkas RM yang

rekam medik

RM

tanda lain selain penomoran dan 1 pewarnaan.

lain .

25.

Kesalahan pengambilan RM

Ruang


penyimpanan

RM

− Petugas tidak fokus, terburu-buru

rekam medik

26.

RM sulit dijangkau dengan tangan

Ruang


penyimpanan

RM

− Rak terlalu tinggi

rekam medik

- Inventory (Persediaan yang tidak tepat) 27.

Berkas rekam medik yang habis

Ruang

Selama proses

(salah satu no. dan pewarnaan)

penyimpanan

penyimpanan RM

tidak segera diganti

rekam medik

Berkas RM yang habis tidak segera di perbarui tapi digantikan dengan RM yang ada tapi no.nya di ganti (dengan tulisan tangan)

28.

Satu pasien bisa memiliki lebih

Ruang

Selama proses

.

dari satu RM (dengan no, yang

penyimpanan

penyimpanan RM

sama)

rekam medik

Berkas RM yang lama tidak ketemu saat dicari sehingga dibuatkan baru, setelah itu tidak segera dijadikan satu dengan yang lama.

133


- Communication (komunikasi yang tidak jelas)

29.

30.

Pasien menanyakan tempat

Ruang tunggu

Saat pasien baru

Minim sarana penunjuk arah, sehingga pasien menanyakan

kepada petugas baru.

Poliklinik unit

melakukan

tempat

RJ

pemerisaan lab/rad.

Loket

Proses pendaftaran

Dokter yang bertugas mendadak tidak bisa datang, terlambat,

− Informasinya mendadak − Tulisanuntuk announcement berupa tulisan

pendaftaran

tidak datang

tangan dan terlalu kecil

- Confussion

31

Pasien baru kesulitan mengetahui alur proses RJ

Loket

Proses pendaftaran,

pendaftaran

mencari klinik tujuan

(akan selalu bertanya untuk

− Banner tentang alur proses tidak ada. − Tidak ada petugas di depan loket pendaftaran yang mengarahkan pasien

langkah selanjutnya)

32

Pasien tidak mengetahui

Poliklinik RJ

Proses pelayanan RJ

Loket

Proses pendaftaran

− Minim penunjuk arah ruangan.

ruangan (toilet, lab, pendaftaran)

33.

Pasien berkerumunan di depan loket pendaftaran

− Aturan tata cara pendaftaran tidak tegas − Jika pasien terlalu banyak papan pemanggil no.

pendaftaran

antrian tidak difungsikan.

134


− Tidak ada petugas yang mengarahkan pasien - Underutilized employess

34.

Pemanfaatan personil rekam

Bag. Personel

Selama tidak adanya

− Personel yang ada tidak menjabat di bagian

medik yang ada tidak optimal

RSMC

koordinator/personel

administrasi medis tapi di bagian Urdal

yang berkompeten

− Pejabat Dan Satma hingga penelitian selesai

terhadap RM

dilakukan pergantian personel belum ada (masih dilakukan oleh Urdal)

35.

Pemanfaatan customer care

Seluruh RSMC

untuk melayani pasien kurang

Kegiatan monitoring pelayanan RJ

− Masih baru dibentuk sehingga masih dalam penyusunan jobdesk.

optimal

36.

Pemanfaatan provoost untuk membantu petugas pendaftaran

Loket

Selama proses

− Masih beranggapan bahwa provoost sebagai

pendaftaran

pendaftaran RJ

petugas penegakkan disiplin anggota militer.

kurang optimal

− Selama belum ada permintaan (bantuan) dari bagian pendaftaran/administrasi medis maka belum dapat membantu mengawasi.

37.

Pemanfaatan ka bag. Adm medis untuk melakukan tindakan manajerial belum

Rekam medik

Kegiatan monitoring,

− Jabatan ka bag adm medis tidak menuntut

RSMC

evaluasi, controlling

kompetensi RM, kebiasaan kerja dengan sistem

RM

lama sulit diubah, belum sepenuhnya mengerti

135


optimal

mengenai

kegiatan

manajerial,

kemampuan

analisis, dan penyelesaian masalah.

38.

Tidak adanya personel yang

Seluruh

Selama kegiatan

bertanggung jawab terhadap

poliklinik RJ

pelayanan RJ

seluruh proses di unit rawat

− Dalam

susunan

personel

RSMC,

jabatan

setingkat /seperti manajer pelayanan medis (seperti di RS Swasta) atau infomed (seperti di

jalan.

RS. Dr. Ramelan Surabaya) tidak ada.

136


6.3.5.4 Identifikasi permasalahan dalam struktur organisasi Setelah penulis melakukan observasi, dan wawancara mendalam, dapat diidentifikasikan permasalahan di unit rawat jalan RS Marinir Cilandak adalah dibagi menjadi 4, yaitu : 1. Permasalahan berdasarkan struktur organisasi 2. Permasalahan berdasarkan SDM 3. Permasalahan berdasarkan peralatan pendukungnya 4. Permasalahan berdasarkan lingkungan/enviroment. Masalah yang ditemukan : 1. Struktur organisasi RSMC Menurut organisasi dan prosedur Rumah sakit TNI-AL Cilandak no. Skep: 22/III/1998 tanggal 13 maret 1998, pejabat yang terlibat didalam pelayanan rawat jalan adalah, Kasubdep Rawat jalan, Kabag Minmed, kaur Harmat dan ka Urdal . namun selama observasi dilakukan, aliran pasien tidak ada yang yang mengontrol. − Kasubdep rawat Jalan. Tugas KSD Rawat Jalan mengatur SDM

perawat di bagian rawat

jalan.Kasubdep rawat jalan dan perawat klinik selama ini bertugas melebihi tanggung jawabnya. Dokter bila tidak bisa hadir atau tarlambat yang di hubungi adalah perawatnya, dan perawat menghadapi sendiri pasien – pasien yang sudah terlanjur datang. Bila perawat tidak bisa mengatasi masalahnya maka laporan kepada kasubdep rawat jalan. Dan bila ada masalah dengan dokter, kasubdep rawat jalan menyerahkan tanggung jawabnya kepada wadan rumah sakit. Kasubdep rawat jalan sering mendapat keberatan dari dokter bila akan memindahkan perawat klinik, sehingga kaderisasi perawat sukar dilakukan oleh bagian keperawatan karena intervensi dari dokter.


Perawat yang mendapat kepercayaan dari dokter spesialis terkadang tidak mau membagi ilmunya kepada perawat lain. − Kabag harmat (Kepala Bagian Pemeliharaan dan material ) Tugasnya bertanggung jawab pada kesiapan fisik bangunan dan fasilitas non medis RS. Selam melakukan observasi di ruang tunggu rawat jalan, peneliti mendapatkan data bahwa banya pasien yang mengeluhkan tentang kurangnya fasilitas toilet di RS, dan tidak adanya fasilitas toilet untuk pasien berkebutuhan khusus. Dan fasilitas untuk ibu menyusui belum dapat disediakan oleh rumah sakit. Sebenarnya ada ruangan untuk menyusui namun diperuntukan untuk edukasi pasien pasca persalinan, bukan merupakan fasilitas umum. Diakui oleh kabag harmat bahwa fasilitas toilet masih perlu perbaikan dan penambahan jumlah dan jenis kebutuhannya, mengingat yang memerlukan fasilitas toilet tidak hanya pasien namun pengantar pasien − Kabag Urdal (Kepala bagian urusan Dalam) Bagian urdal adalah unsur pelaksana Satma berkewajiban membantu Dan Satma di bidang pengamanan, penegakan disiplin dan tata tertib serta pemeliharaan fasilitas dan kesiagaan. Dalam melaksanakan tugas kewajibannya tersebut berfungsi sebagai: 1. Mengadakan pengamanan badan, satuan personel, material, dokumen, pemberitaan dan kegiatan Rumah Sakit. 2. Menyelenggarakan pengamanan terhadap pimpinanrumkital, tamu dan penderita penting di Rumkital 3. Melaksanakan kegiatan penegakkan disiplin, tata tertib dan hukum. 4. Menyelenggarakan pengaturan lalu lintas dan parkir kendaraan di dalam komplek 5.

Menyelenggarakan penyiapan dokumen penyerahan perkara


6. Menyelenggarakan pemeliharaan keindahan dan kebersihan gedung, kantor, pekarangan. 7. Menyelenggarakan penjagaan di Rumkital 8. Menyelenggarakan latihan untuk peningkatan kesiagaan serta upacaraupacara dan keprotokolan 9. Menyelenggarakan perawatan senjata dan amunisi 10. Mengadakan kerja sama dan koordinasi dengan unsur-unsur lainnya 11. Memberikan pertimbangan dan saran kepada Dan Satma khususnya dalam bidang tugasnya. Saat wawancara mendalam dilakukan dengan kepala Urusan Dalam yang saat ini menjabat sekaligus sebagai pejabat sementara Dan Satma karena terjadi mutasi dan pejabat yang menggantikannya belum ada. Ka urdal memiliki latar belakang pendidikan rekam medik namun karena jabatannya beliau tidak dapat sepenuhnya membantu dan fokus pada pembenahan rekam medik. Daftar pertanyaan

Informan Ka urdal RSMC

Bagaimana kondisi pelayanan unit - Masih terlihat perbedaan perlakuan antara rawat jalan di RS Marinir Cilandak

pasien

swasta

dan

militer,

sehingga

pelayanannya harus pisah. -

komputer

yang

sering

error,

yang

menghambat proses pelayanan RJ - pasien dinas yang tidak disiplin, petugas di penjagaan yang kurang ramah terhadap pasien. - masih harus diubah cara pandangnya dari Bagaimana

kinerja/motivasi

dari tata cara militer ke pendekatan yang lebih

SDM sdh memberikan pelayanan persuasif terutama SDM di penjagaan kurang yang baik bagi pasien?

raham, SDM di bagian operator telepon tata bahasanya kurang jelas dan ramah. - perawat yang kurang komunikatf.

Apakah bangunan

fasilitas sudah

dan

fisik - saya akui masih minin adanya penunjuk arah dapat dan fasilitas umum untuk pasien, karena

mengakomodasi proses perawatan membutuhkan biaya yang besar, dan


pasien dan pegawai?

kebutuhan RS yang lebih penting menyangkut keselamatan pasien lebih diutamakan. - ada rencana dari pimpina RS sekarang untuk bekerja sama dengan pihak swasta untuk membangun unit rawat Jalan RSMC yang lebih represesntative dan lebih baik.


Kurang perhatian terhadap keamanan pengunjung/ pasien

Man (SDM)

Kabag & kasi msh fokus pada hal teknis

Methode (Struktur Organisasi)

Juknik dan pelaksanaannya tdk sesuai

Kurang optimal dalam melaksanakan prilaku kerja aman dan tertib

Memanjat rak Belum bisa memotivasi anak buah

Kurang tenaga kompeten

Kegiatan manajerial kurang optimal

Kurang Inovasi utk mengubah btk berkas RM

SDM rekam medik tdk ada

Letaknya terlalu sempit

SIMRS kurang optimal

Letak kasir & ruang RM kurang strategis Ventilasi kurang

Petugas RM rawan jatuh

Machine (peralatan pendukung)

Quality : waktu tunggu pasien lama, rekam medis dibuatkan ganda.pasien‐dokter‐ dan perawat saling menunggu

pasien harus bolak balik

Rak terlalu tinggi

Membutuhkan waktu dalam menemukan RM

SIMRS antaraPendaftaran, RI, RJ blm terhubung.

Pendidikan , jabatan, pekerjaan tidak sesuai

Belum dapat mengantisipasi masalah yang akan timbul

Rak penyimpanan RM tidak memadai

Struktur organisasi sudah tidak sesuai dengan perkembangan RS masa kini

Petugas RM bolak‐ balik melewati ruang tunggu pasien

Layout ruang penyimpanan RM blm memenuhi syarat K3 Penerangan kurang Enviromental (lingkungan pendukung)

Peraturan kurang jelas/tidak tegas Pasien tidak disiplin Pasien sdh mengerti pola pelayanan RS

Pasien mengatur sendiri proses pendaftarannya

Cost ; penggunaan kertas untuk RM bertambah Delivery; RM tidak tepat waktu, pasien masih bolak balik ke kasir. Safety; K3 bagi petugas RM tidak ada, fasilitas umum dan visual

Gambar 6. 5 Fishbone Analysis terhadap penyebab dan akar masalah di unit rawat jalan RSMC th. 2012

141


6.4 Desain Usulan Perbaikan Berdasarkan fishbone analisis akar permasalahan yang menjadi faktor pemborosan (waste) pada sistem alur proses rawat jalan mencoba untuk mengusulkan penyelesaian untuk menghilangkan non value added yang ada, pertimbangan-pertimbangan lain yang disadari oleh peneliti bahwa untuk mengubah dan merencanakan suatu ide di RSMC harus melalui proses yang panjang dan rumit karena menyangkut berbagai kebijakan, dan aturan-aturan yang berlaku saat itu

dan unsur-unsur yang berwenang, dan juga perlunya

konsultasi dengan perencana program dan anggaran RS. Pada tabel 7.1. merupakan usulan perbaikan masalah berdasarkan periode implementasi. Peneliti dalam menetukan periode implementasi menggunakan kriteria sebagai berikut; bila dalam implementasi tidak membutuhkan biaya maka periode implementasi jangka pendek. Bila dalam implementasinya membutuhkan biaya dan tambahan sarana maka periode implementasinya jangka menengah, dan bila dalam implementasinya membutuhkan biaya, sarana dan perubahan kebijakan maka periode implementasinya jangka panjang. Tabel 6.19 Distribusi Masalah dan usulan perbaikan berdasarkan periode implementasi. Sumber masalah

perbaikan

Akar masalah

Periode Implementasi

- Secara pergantian dilakukan kursus atau LDD (latihan Dinas Dalam)

Kurang kompeten

Pendek

- membuat standarisasi kerja

- menerapkan budaya 5 S SDM


- menggunakan metode error proofing untuk mengurangi peluang terjadinya

Pendek

kelalaian dengan inovasi yang mudah dan murah.


- Sering melakukan diskusi, konsultasi Kegiatan manajerial tidak optimal

dan studi banding di RS lain serta

pendek

merubah pola manajemen.

Methode

Struktur Organisasi

- membentuk pokja untuk membuat

tidak sesuai dengan

Daftar Susunan personel yang sesuai

perkembangan RS

dengan kebutuhan RS dimasa kini dan

Masa kini

Panjang

akan datang - penempatan personel diusahakan sesuai dengan pendidikan, jabatan dan

panjang

pekerjaannya. - Memperbaiki dan menata ulang rak Rak penyimpanan

penyimpanan

RM tidak memadai

- re-desain map Rekam medis dengan

Pendek

konsep 5 S dan error proofing - menata ulang letak loket kasir yang Letak Kasir kurang straregis

ada

menengah

- menambah jumlah troly dengan ukuran yang lebih banyak kapasitasnya. Layout ruang

Machine

penyimpanan RM kurang strategis dan belum memenuhi syarat K3

- mendesain ulang penataan rak dan

pendek

map Rekam medis sehingga memenuhi syarat keselamatan dan keamanan petugas RM Ruang penyimpanan RM harus diperluas untuk menampung jumlah status yang ada.

SIMRS kurang

-SIMRS antara pendaftaran , unit

Optimal

rawat jalan dan unit rawat inap saling berhubungan untuk memudahkan mengecekan berkas dan memudahkan

Panjang

Menengah

petugas pelaksana RS.


-Pembuatan banner alur proses pelayanan sehingga pasien mengetahui langkah-langkah proses pelayanan Peraturan kurang

-Adanya visual manajemen

Jelas / tidak tegas

pemberitahuan/peraturan tentang tata

menengah

cara pengobatan

Enviromental (lingkungan

- menambah personel provoost untuk

pendukung)

membantu kelancaran pelayanan Pasien sudah

Menetapkan pola pelayanan yang

mengerti pola

baku dan komitmen tentang prosedur

pelayanan RS

pelayanan sehingga pasien dan

menengah

petugas pelaksanan tidak melakukan kesalahan yang terus berulang .

Masalah tersebut diatas merupakan kumpulan waste yang dapat menjadi acuan untuk usaha perbaikan berdasarkan periode implementasinya. Lean Hospital adalah tujuan yang hendak dicapai dalam usaha perbaikan jangka panjang, sebagaimana pilar Toyota Way. Keinginan untuk meningkatkan kualitas pelayanan, dengan penghematan disegala aspek, ketepatan kerja dan keamanan personel dibantu dengan

menerapkan lean tools yang meliputi 5 S, error

proofing, re-layout dan re-engineering, hal ini harus ditopang dan didukung dengan adanya people and team work, dan waste reduction dengan fondasi utama adalah falsafah

RSMC ditambah dengan visual management dan standar kerja.

Pada gambar 6.5 adalah peta besar periode implementasi usulan perbaikan.



SDM Kurang kompeten

Rak penyimpanan RM tidak memadai

Kegiatan manajerial tidak optimal


Peraturan kurang jelas / tidak tegas dan visual manajemen kurang

Letak kasir kurang strategis

Simrs kurang optimal

Re-construksi bangunan RS dan faktor-faktor pendukungnya

Struktur organisasi tidak sesuai dengan perkembangan RS masa kini

1. memberikan kesempatan kursus dan LDD 2. Penataan kembali berkas rekam medis dan Rak Penyimpanannya sehingga lebih memadai dan memenuhi persyaratan K 3

1..Buat Standarisasi kerja, penunjuk arah, dan fokus pada pelayanan

1. Sosialisai dan rencanakan masterplan Gedung unit rawat Jalan

2. reposisi lokasi kasir

2. sesuaikan struktur organisasi dengan perkembangan Zaman

3. SimRS dioptimalkan , rencanakan EMR

3. Dengan menerapkan budaya 5 S dan Implementasi error Proofing 4. tingkatkan komunikasi dengan anak buat, antar Kabag dan kasubdep serta Pimpinan RS

Jangka Pendek

Jangka Menengah

Jangka panjang

Gambar 6.6 Peta Besar Periode Implementasi Usulan Perbaikan.

146


6.4.1 Desain Usulan Perbaikan Jangka Pendek 6.4.1.1 peningkatan Kompetensi Tenaga Rekam medik Tenaga Rekam medik saat ini tidak ada yang berlatar belakang Pendidikan rekam medik, kalaupun ada satu orang perwira yang berijazah rekam medik namun dalam tugas dan tanggungjawabnya bukan di bagian administrasi medis tapi sebagai Kepala Urusan Dalam RSMC (Ka urdal). Dari wawancara mendalam diketahui ada salah satu petugas RM mengikuti kursus Pengelolaan RM, namun hingga saat ini belum dapat mengaplikasikan dan sharing pengetahuan kepada rekannya untuk membenahi RM. Dari hasil observasi sebaiknya yang mengikuti kursus semua anggota RM, namun secara bergantian mengingat tidak ada satupun anggota RM yang berlatar belakang pendidikan yang sesuai, sehingga kompetensi kurang. Ini adalah tabel daftar personel RM bulan Mei tahun 2012. Tabel 6.20 Komposisi pegawai Bagian Administrasi medis RSMC tahun 2012 No.

Nama

PKT

Dik

Jabatan

Status

1.

EH

Pamen

Akper

Kabag Minmed

Antap

2.

SS

Penda III/A

S. Sos

Admission

Antap

3.

S

Pengda II/D

SMKK

Anggota RM

Antap

4.

T

Pengda II/D

SMA

Administrasi rawat inap

Antap

5.

S

Pengda II/C

SMA

Anggota Minmed

Antap

6.

I

Pengda II/B

SMEA

Anggota Minmed

Antap

7.

NF

Pengda II/B

SMA

Anggota Minmed

Antap

8.

S

Pengda II/A

SMP

Anggota Minmed

Antap

9.

A

Pengda II/A

SMA

Anggota Minmed

Antap

10.

W

Honorer

SMA

Anggota Minmed

Honorer

11.

H

Honorer

SMA

Anggota Minmed

Honorer

12.

N

Honorer

SMA

Administrasi Medis rawat

Honorer

jalan

13.

D

Honorer

SMA

Anggota Minmed

Honorer

14.

B

Honorer

SMA

Anggota Minmed

Honorer

15.

I

Honorer

SMA

Anggota Minmed

Honorer


16.

K

Honorer

SMA

Anggota Minmed

Honorer

Usulan perbaikannya: Dari susunan personel diatas dapat diketahui bahwa tidak ada satupun anggota minmed yang berkompetensi sebagai RM . dan seluruh anggota tetap administrasi medis dikursuskan pendidikan RM secara bergantian. Budaya untuk selalu melakukan perbaikan harus dikembangkan sesuai dengan konsep lean , yaitu kemauan untuk memperbaiki diri baik perorangan maupun kelompok, kemampuan manajerial, dan problem solving sehingga komunikasi antar bagian semakin meningkat. Untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan selain menugaskan personel untuk kursus juga dapat mengadakan LDD (latihan dinas dalam) yang diadakan RSMC sendiri dengan meminta bantuan dari tenaga terlatih dari luar. Tabel 6.21 Program LDD Rekam medis Program

Pelaksana

Periode pelaksanaan

Pelatihan Rekam Medik

Semua pegawai level staff/ anggota

- lamanya 1 minggu - dilakukan setelah jam kerja selama 1 jam

Kursus rekam medik

Anggota Tetap

yang diselenggarakan

secara bergantian

RS lain

- disesuaikan dengan waktu penyelenggaraan - setelah selesai kursus hal-hal yang dipelajari dipresesntasikan.

Adanya Pelatihanataupun kursus tidak sebatas dengan anggota rekam medik tapi semua anggota RS dengan jenis pelatihan disesuaikan dengan kebutuhan organisasi sehingga perlu kerja sama dengan bagian lain dalam hal ini bagian Bangdiklat (Pengembangan pendidikan dan latihan). Belum adanya standar kerja, sehingga petugas yang baru mempelajari pekerjaan sebagaimana orang yang mengajarkan kepadanya. Bersama petugas seniornya dalam waktu yang sedemikian singkat mereka harus berimprovisasi dan mencoba sendiri, hasilnya setiap orang melakukan kerja dengan caranya


sendiri. Untuk mengatasi hal ini diperlukan pekerjaan terstandarisasi yang merupakan fondasi untuk mendapatkan hasil yang diinginkan, sehingga pekerjaan pada hari ini dapat teridentifikasi, meliputi : 1. Konsep takt time- seberapa sering seharusnya produk kerja dihasilkan ( seperti ; satu pasien per menit)? 2. Rangkaian pekerjaan standar- tahapan mana yang harus diikuti dan urutannya seperti apa? 3. Work in process standar- seberapa banyak persediaan dimungkinkan diantara tahapan proses. 6.4.1.2 Penataan kembali berkas rekam medis dan Rak Penyimpanannya sehingga lebih memadai dan memenuhi persyaratan K 3 Dari wawancara mendalam dengan manajemen RSMC diketahui ruangan penyimpanan RM di perkecil karena kebutuhan ruang klinik, akibatnya rak penyimpanan di atur sedemikian rupa untuk mengatasi keterbatasan tempat. Pada saat ini, ruang penyimpanan kondisinya kurang ventilasi karena hanya ada 1 jendela yang aktif, penerangan kurang, penyejuk ruangan (Aircon) kurang dingin, dan yang terpenting akibat rak tinggi tapi tanpa ada bantuan tangga, maka petugas menjangkau berkas RM paling atas dengan memanjat rak-rak penyimpanan. Ruangan yang sempit solusinya saat itu rak penyimpanan ditinggikan sampai ke langit-langit ruangan, namun jarak antara rak – rak tidak memungkinkan meletakkan tangga untuk mengambil berkas Rekam medik yang diletakkan dirak paling atas, petugas memanjat sekat-sekat antara rak untuk mencapai bagian atas. Hal inilah yang tidak memenuhi syarat keamanan dan keselamatan petugas RM.


Current

Gambar 6.7 jarak dan ketinggian rak penyimpanan


Gambar 6.8 Petugas kesulitan meletakkan RM yang telah ditemukan, sehingga berkas dijatuhkan

Usulan perbaikan ruangan : Agar rak penyimpanan berkas dapat dijangkau oleh petugas dengan bantuan tangga solusinya, yaitu ; 1. Mengembalikan ruang penyimpanan seperti semula sehingga ruang administrasi medis sekarang harus dipindah keruangan lain jadi ruang penyimpanan RM seperti semula. Dan memfungsikan pintu masuk (2) untuk lalu lintas petugas RM current

( 8,70 m x 3,30 m)

R. pendaftaran

(1,80 m x 3,30) 2

1 R. Penyimpanan RM

R. Administrasi medis


Next ( r. Penyimpanan diperluas) R. pendaftaran

Ruang penyimpanan

Lemari uk = 35 cm x 122 cm Luas ruangan = 1050 cm x 330 cm (10,5 m x 3,30 m)

2. Membagi lemari / rak penyimpanan berkas rekam medis sesuai dengan klasifikasi pasien. Area merah untuk pasien dinas, hijau untuk pasien askes atau jaminan, dan ungu untuk pasien umum.

Current

Next

Gambar 6.9 Usulan Penataan Rak Rekam Medis


Usulan perbaikan map rekam medis. Bentuk berkas rekam medik yang ada sekarang hanya memiliki satu pewarnaan saja sehingg harus diberi tambahan warna untuk memudahkan klasifikasi pasien dan memudahkan pencarian dengan metode error proofing dan visual manajemen Current 1. Nomor rekam medis ada dibagian depan map 2. Satu pewarnaan menunjukan dua digit nomor belakang (02) 3. Tidak ada klasifikasi pasien

Next Nomor rekam medis pasien disusun vertikal

Tahun saat pasien mendaftar,diberi pewarnaan memudahkan identifikasi masa berlaku rekam medis Pewarnaan sesuai dengan Klasifikasi pasien (dinas/askes/umum)

Gambar 6.10 Usulan map rekam medis RSMC


Sumber ; Thedunningletter.blogspot.com/2010/11medical-record-treasure-chest-for.html Gambar 6.11 Penataan berkas rekam medis.

6.4.1.3 Mengoptimalkan Kegiatan manajerial Dalam budaya Toyota yang telah dibahas pada bab sebelumnya, nilai-nilai inti dari Toyota way dapat diadopsi untuk meningkatkan kualitas pelayanan unit rawat jalan, yaitu rasa saling menghargai dan perbaikan terus menerus karena


terkait erat dengan kepemimpinan dan manajerial suatu rumah sakit, lima nilai pendukung agar kegiatan manajerial lebih optimal adalah;

1. Tantangan- menciptakan visi jangka panjang dengan berani dan kreatif 2. Kaizen- memperbaiki bisnis (pelayanan rumah sakit) secara terus menerus dan selalu mendorong inovasi dan evolusi 3. Genchi Genbutsu- pergi dan melihat; mendatangi sumber untuk menemukan fakta-fakta yang berguna untuk membuat keputusan, membangun konsensus dan mencapai sasaran 4. Menghargai-bertanggungjawab untuk melakukan yang terbaik guna membangun rasa saling percaya. 5. Kerja sama tim-memaksimalkan pertumbuhan personal dan profesional serta kinerja individual maupun tim. Langkah selanjutnya adalah membuka jalur komunikasi secara formal (atasan-bawahan), aktivitas Sumber daya Manusia agar konikasi tetap terbuka dan efektif, dan aktivitas informal yang berguna untuk memfasilitasi dan memperbaiki komunikasi Selain itu lakukan pertemuan/rapat yang merupakan kesempatan untuk membagi informasi vital RS dengan anggota tim dan mempertahankan motivasi dalam bekerja. Tabel 6.22 Jenis-jenis Rapat, standar frekuensi serta Durasi Tingkatan Kepala Bagian

Jenis Rapat Antar anggota

Frekuensi/

Tujuan

Durasi Harian/ 5 menit

dan anggota

Keselamatan pekerja (agar seluruh anggota tim tetap fokus pada keselamatan, mengantisipasi bahaya/masalah yang timbul ditempat kerja)


Antar kepala

Saling

bagian

menginformasikan

Kasubdep dan

Makan siang bersama

Harian / 5-10 menit

Diskusi

Bulanan/ 1 jam

Identifikasi masalah, rencana

kabag Danrumkit,

solusi, dan penugasan Koordinasi

Mingguan/ 1,5 jam

Diskusi terbuka, informasi

Kasubdep,

keadaan departemen, mengatasi

komite medis,

masalah dan tindakan

komite farmasi

perbaikan

dan kabag Danrumkit,

Jam Komandan

Bulanan/1,5 jam

Diskusi terbuka, informasi

Kasubdep,

keadaan departemen, mengatasi

kabag, seluruh

masalah dan tindakan

anggota

perbaikan, berbagi informasi RS, mengidentifikasi masalh anggota.

6.4.1.4 Menyederhanakan Alur Proses pelayanan Rawat Jalan. Dengan adanya komunikasi yang baik antar kepala bagian maka diusulkan untuk mengubah pola alur proses rawat jalan sehingga memberi kemudahan bagi pasien, pada usulan cross fungtional flowchart ini ditujukan pada pasien askes dan pasien umum, karena menurut peneliti terjadi waste di pergerakan pasien, dan waste bagi penggunaan material atau bahan pemeriksaan, terutama saat melakukan pemeriksaan penunjang. Pada cross fungtional flowchart sebelumnya pasien yang menjalani pemeriksaan laboratorium atau radiologi menuju ke ruang penunjang, dilakukan tindakan setelah itu melakukan pembayaran dikasir dan kembali ke ruang pemeriksaan penunjang untuk menyerahkan bukti pembayaran. Setelah bukti bayar sudah ada, maka petugas menyerahkan hasil pemeriksaan , tapi bila pasien tidak melakukan pembayaran maka bahan-bahan pemeriksaan sudah digunakan oleh petugas. Usulan peneliti, setelah pasien diperiksa oleh dokter dan diberikan surat pengantar ke laboratorium/radiologi, pasien melakukan pembayaran dikasir dulu baik jasa dokter maupun pemeriksaan laboratorium. Setelah ada bukti


pembayaran maka petugas melakukan tindakan, selanjutnya pasien menunggu hasil pemeriksaan tanpa harus mondar-mandir ke kasir. Pada tabel 7.4 dan tabel 7.5 adalah gambar usulan cross fungtional flowchart pasien askes. dan pasien umum.


Tabel 6.23 Usulan Cross Fungtional Flowchart Pasien Askes Pendaftaran dan rekam

Pendaftaran Askes

medik

Pendaftaran bagian askes verifikasi berkas rujukan

Mulai

Pasien baru

lengkap

Dilengkapi dulu/ dikembalikan, atau tetap berobat tp diperlakukan sbg pasien umum

Rekam Medik

Kasir

Os masuk klinik sesuai dengan nomor Urut tracer dan menyertakan SPJ Pemeriksaan dokter: ‐ anamnesa ‐ Fisik ‐Tindakan ‐ surat konsul perlu

Penunjang

1.Bayar adm Askes utk pasien baru 2.Bayar co sharing jasa dokter, bayar pemeriksaan lab/rad, slip merah diberikan ke bagian penunjang

Tdk perlu


Tdk lengkap

Input Data pasien baru Pasien lama

klinik

SPJ terdiri dari : kertas warna putih utk ke klinik, kertas warna kuning untuk ambil obat, dan kertas warna merah utk rujukan

Menyerahkan hasilnya ke dokter , menyerahkan slip merah jasa dokter, mendapatkan resep dan dibuatkan lagi surat konsul utk rik’ selanjutnya,

3.Bayar cosharing jasa dokter, mendapat slip merah utk ke klinik

Penunjang

Pemeriksaan surat konsul dan SJP oleh petugas lab/rad dan bukti pembayaran


Apotik Askes

Menerima resep, diertakan lembar kuning SPJ + FC‐ nya beri no. Resep (racikan /fm)


selesai Menyerahkan hasil Lab/rad kepada os

(

158


Tabel 6.24 Usulan Cross Fungtional Flowchart Pasien Umum klinik

Pendaftaran dan rekam medik


Mulai

Pasien baru Input Datapasien baru Pasien lama


Rekam Medik

(

Kasir

Pemeriksaan dokter: ‐ anamnesa ‐ Fisik ‐Tindakan ‐ surat konsul

perlu Penunjang

1.Bayar adm pendaftaran utk pasien baru

2.Bayar co sharing jasa dokter, bayar pemeriksaan lab/rad, slip merah diberikan ke bagian penunjang

Tdk perlu

Menyerahkan hasilnya ke dokter , menyerahkan slip merah jasa dokter, mendapatkan resep dan dibuatkan lagi surat konsul utk rik’ selanjutnya,

3.Bayar cosharing jasa dokter, mendapat slip merah utk ke klinik

Apotik Umum

Penunjang

Pemeriksaan surat konsul dan SJP oleh petugas lab/rad dan bukti pembayaran


Menyerahkan hasil Lab/rad kepada pasien

Menerima resep, beri no. Resep (racikan /fm)


selesai

159


160


6.4.1.5 Meninjau Kembali Waktu Praktek Dokter Rumah sakit sangat membutuhkan kehadiran dokter dalam menjalani kegiatan operasionalnya, sementara dokter yang dimiliki TNI AL di wilayah barat sangat terbatas jumlah serta bidang spesialisasinya, adanya dokter tamu dari instansi TNI AL yang lainnya sangat membantu rumah sakit dalam fungsi pelayanannya sehingga jam kerja dokter disesuaikan dengan kemampuan manajemen waktu personelnya. Namun demikian rumah sakit juga perlu untuk memfasilitasi pasien untuk mendapatkan pelayanan dan kenyamanan yang dibutuhkan. Usulan peneliti adalah : 1. Mengatur waktu kerja dokter, terutama dokter – dokter spesialis yang memerlukan tindakan dalam kegiatannya antara konsultasi pasien dengan tindakan medis sehingga pasien tidak menunggu terlalu lama selama dokter melakukan tindakan terhadap pasien sebelumnya. Dalam hal ini dibedakan antara waktu dokter melakukan

tindakan medis

(operasi minor/mayor, post operasi) dengan dokter melakukan konsultasi terhadap pasien. 2. Membedakan ruang konsultasi dengan ruang tindakan, dalam hal ini tindakan post operasi, sehingga dokter yang melakukan

konsultasi

dengan dokter yang melakukan tindakan tetap dapat melayani pasien. 3. Bersama komite medik meninjau kembali perjanjian kerja sama dokter dan pihak rumah sakit untukmeningkatkan mutu pelayanan rumah sakit.

6.4.1.6 Menerapkan budaya kerja 5 S dan mengimplementasikan Error Proofing guna mengoptimalkan dan melaksanakan prilaku kerja aman dan tertib Menerapkan budaya 5 S akan membentuk budaya mengutamakan keselamatan, kesehatan kerja sekaligus meningkatkan produktivitas karyawan, oleh sebab itu penggunaan 5 S harus menghilangkan waktu tunggu pasien, dokter, dan perawat yang telalu lama dan menjadikan tempat kerja dan prilaku pegawai menjadi aman dan selamat, memperpendek lead time dan meningkatkan moral


pegawai kaena kepuasan bekerja ditempat yang bersih dan rapi. Desain implementasi juga harus memuat prinsip error proofing untuk memudahkan petugas untuk menerapkannya. Mengembangkan sistem error proofing adalah untuk mengurangi terjadinya kesalahan karena kelalaian, metode ini merupakan dasar peneliti dalam setiap usulan perbaikan yang diharapkan dapat meminimalisasi kesalahan oleh pelaksana. 1. Seiri/sort/ringkas Yaitu; memisahkan dan menghapus barang-barang yang tidak diperlukan. Dari hasil observasi masih banyak berkas rekam medis yang tidak dihapuskan walaupun sudah lebih dari 5 tahun, sehingga 1 berkas RM pasien bisa memiliki ketebalan lebih dari 3 cm. Identifikasi barang ataupun kertas –kertas yang tidak diperlukan berbagai tempelan di dinding atau di meja yang tidak diperlukan, perlengkapan pribadi seperti gelas sebaiknya dipindahkan, sehingga ruang kerja terlihat lebih lega dan bersih. Penjepit berkas RM yang rusak

jarak antar rak penyimpanan

Gambar 6.12 Dokumen rekam medik


Kertas‐kertas RM tidak rapi

Identifikasi berkas RM yang lebih dari 5 tahun Identifikasi kertas-kertas RM yang rusak Pilah-pilah bagian yang bisa diperbaiki dan yang lebih dari 5 tahun (untuk di musnahkan) Lakukan monitor dan inspeksi secara berkala.

Catatan kecil tersebut jika memang dibutuhkan sebaiknya di ketik yang rapi dan dilaminating ditempel didekat komputer sehingga jelas terlihat oleh semua

petugas, sedangkan pelengkapan makan/minum sebaiknyadiletakkan dimeja tersendiri yang jauh dariperalatan elektronik.

Gambar 6.13 Kondisi loket pendaftaran


2. Seiton/ set-to-order/ Rapi Mengelompokkan barang-barang serta menandai lokasi penempatannya, peralatan pendukung harus diletakkan dekat dengan lokasi petugas ataupun pasien yang mudah dijangkau oleh petugas.

(tidak disediakan alat tulis) Gambar 6.14 Tempat pengisian form pasien baru

3. Seiso/Shine/ Resik Memelihara tempat kerja yang bersih dan terorganisir dengan cara pemakukan monitoring / inspeksi, mencari waste yang tersembunyi, peralatan, komputer, meja kerja dan area penyimpanan harus dalam keadaan bersih, sediakan tempat sampah, ventilasi yang memadai dan penerangan yang baik, setiap petugas bertanggung jawab terhadap kebersihan tempat kerjanya masing - masing hasilnya kegiatan ini dapat mengurangi biaya penggunaan kertas, lingkungan kerja aman dan meningkatkan moral pegawai. 4. Seiketsu/standardize/Rawat Menstandarisasi pelaksanaan ditempat kerja sesuai dengan kesepakatan dan 5 S yang akan menjadi kebiasaan. Standarisasi dibuat dengan dibantu standarisasi kerja untuk fungsi pekerja dan SOP (Standard Operating Procedure) untuk


setiap detail aktivitas. SOP harus dibuat mulai dari pasien masuk/daftar di loket pendaftaran sampai dengan pasien menerima obat dari apotik. Standarisasi harus disahkan dan dilegalisasi oleh pimpinan RS dan dikomunikasikan dalam bentuk visual manajemen dilokasi kegiatan yang dilakukan. Begitu juga laporan harus dibuat, untuk RSMC laporan sudah ada formnya dari Dinas kesehatan TNI AL sehingga sudah rutin dilakukan. Sebagai error profing, laporan harus di visual manajemen-kan dalam bentuk papan pengumuman laporan. 5. Shitsuke/sustain/Rajin Menegakkan disiplin untuk menjaga segala aturan yang telah dibuat dan membuat program peningkatan atau perbaikan. Lakukan audit 5 S untuk memastikan program 5 S berjalan dengan efektif. 6.2 Desain Usulan Perbaikan Jangka menengah 6.2.1 Letak kasir kurang strategis Kasir yang ada saat ini terletak didekat ruang pendaftaran jumlahnya ada 2, dari wawancara dengan pasien umum dan askes (Co sharing) diketahui jika pasien merasa kasir terlalu jauh dan pasien harus mondar mandir karena mengembalikan slip merah tanda bukti pembayaran kepada klinik untuk mendapatkan resep. Untuk pasienyang sudah lanjut usia, pasien dari klinik fisioterapi, anak, Laboratorium, radiologi dan kandungan akan mengurangi kenyamanan pasien .


Usulan perbaikan :Memindahkan 1 loket kasir ke tempat yang posisinya terjangkau oleh poliklinik yang peneliti sebutkan

Next

Rad

Memindahkan 1 loket kasir ke arah belakang Lab

Poli Kandungan , dan poli anak

Fisioterapi

Letak kasir saat ini jumlahnya 2 loket

Current

Memindahkan loket kasir akan mengurangi jarak antara klinik dengan kasir pada proses pasien Contoh ilustrasi : pasien dari poli kandungan kembali ke poli kandungan.

membayar ke kasir depan

Pulang/ ke apotik

Dari 91,44 m (ke arah kasir) + 91,44 (kembali ke poli kandungan) = 182,88 m Bandingkan setelah kasir di pindahkan ke lokasi yang baru:


Pasien membayar ke kasir (lokasi baru) dan kembali ke klinik

Pulang/ ke

apotik. 3,67 m + 3,67 m = 7, 34 m Selisih jarak = 182,88 m – 7,34 m = 175,54 m

Gambar 6.15 Simulasi pergerakan pasien

6.2.2 Meninjau kembali peraturan dan tata cara proses pelayanan dengan menambah visual manajemen. Karena kurangnya informasi tentang alur proses pelayanan pasien unit rawat jalan pasien cenderung malakukan kegiatan yang biasa mereka lakuakn atau berdasarkan pengalaman sebelumnya, akibatnya petugas akan berulang kali memberitahu pasien dan menanyakan pertanyaan yang sama, bagi pasien lama hal itu bukanlah masalah namun bagi pasien baru ataupun pasien yang dulu pernah berobat kemudian baru datang kembali akan kesulitan mengetahui alur proses yang ada. Ketiadaan aturan mengenai pasien yang menitip untuk didaftarkan akan menimbulkan pekerjaan tambahan bagi petugas loket pendaftaran, dan waktu tunggu yang lebih lama bagi pasien yang lain.


Gambar ini adalah laci yang digunakan untuk meletakkan no.tracer pasien yang mendaftarkan pasien lain (menitip) dan no. tracernya di titipkan di loket pendaftaran.

Gambar 6.16 Pekerjaan tambahan petugas loket pendaftaran

Pasien lama yang sudah mengerti pola pelayanan RS akan terus mencari celah untuk kepentingannya tapi dampaknya akan membuat waste petugas RS sehingga petugas bekerja ekstra untuk lebih teliti dalam menangani administrasi asuransi pasien. Jika bekerja ekstra teliti untuk kepentingan patient safety akan jauh lebih baik. Peneliti mengusulkan untuk menambah visual manajemen mulai dari pintu masuk unit rawat jalan hingga pasien selesai mendapatkan obat, dan juga demi kenyamanan pasien dan

memudahkan

petugas dalam melaksanakan pekerjaannya. Menambahkan petunjuk arah fasilitas umum seperti Toilet, ruang menyusui, musholla, sebaiknya dilakukan, walaupun dari wawancara dengan pasien, pasien lama sudah banyak yang tahu lokasinya namun pengunjung di RS bukan hanya pasien semata tapi ada pula pengunjung lain, seperti pengantar pasien, penjenguk pasien, dan tamu-tamu RS.


Current

Pasien mengantri di loket pendaftaran, sementara jumlah kursi kurang memadai.

Tulisan Loket pendaftaran tidak terlihat

Tidak ada penunjuk arah ke loket pendaftaran Gambar 6.17 Visual manajemen dan fasilitas umum yang kurang


VM : LoketPendaftaran

Current

Next

Kertas pemberitahuan yang seadanya PEMBERITAHUAN: Dokter berhalangan hadir hari ini: Nama : 1. 2. Catatan :

Dibuat dalam bentuk papan/white board dan dikemas yang baik


Tidak ada penunjuk jalur antrian VM : Pasien Askes & Umum VM : Loket mil & kel

Penunjuk arah terlalu tinggi dan kecil

a. Penunjuk arah poliklinik dan penunjang tidak terlihat

b. Alur proses pasien askes kecil diletakkan di pojok


Next

Troli yang memuat banyak RM dengan berbagai jenis ketinggiannya

Sumber: Runningahospital.blogspot.com/2009/06/5s-gets-you-organized-to-be-lean.html Gambar 6.18 contoh macam visual manajemen

6.2.3 Meningkatkan kemampuan Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit dengan menggunakan E- Kanban Penggunaan sistem informasi manajemen seharusnya mempermudah pekerjan petugas rumah sakit, mengurangi waste dan sebagai error proofing untuk mengurangi kesalahan yang terjadi, namun bila penggunaanya tidak optimal atau hanya bagian tertentu saja maka penggunaa SIM tidak efektif. Di sistem komputer pendaftaran pasien saat ini menimbulkan permasalahan yang melibatkan tenaga manusia untuk menyelesaikannya, padahal dengan


memanfaatkan sistem lebih optimal ada beberapa pekerjaan yang tidak perlu dilakukan pegawai karena dilakukan oleh sistem, dan bukan based on feeling atau menghafal, melainkan berdasarkan data yang ada. Oleh karena itu dibutuhkan e-kanban yang dapat mengefisienkan inventori dan beban kerja. Kanban adalah tanda yang menunjukkan kapan/sudahkah barang (rekam medis) dikembalikan dan berapa jumlah yang sudah atau belum kembali dari unit rawat inap. Saat ini di layar komputer yang ada kolom yang menunjukkan waktu pasien dirawat, lama perawatannya dan waktu selesai perawatannya. tapi tidak bisa memberikan petunjuk apakah berkas Rekam medik sudah dikembalikan ke bagian Rekam Medik.

Di layar komputer tidak dapat memperlihatkan keberadaan rekam medik. Gambar 7.19 Layar komputer di loket pendaftaran

Setelah pasien dirawat inap satu (1) minggu kemudian pasien diminta untuk kontrol kembali, menurut aturan rumah sakit resume oleh dokter diselesaikan paling lama 1 minggu ( terkadang dokter menulis resume membutuhkan waktu lebih dari 1 minggu) sehingga saat pasien kontrol berkas RM-nya sudah ada di ruang RM. Namun bila sebelum satu minggu pasien berobat kembali dengan tujuan klinik yang sama/ lainnya maka hanya petugas loket pendaftaran yang


teliti yang dapat memperkirakan rekam medik pasien sudah dikembalikan atau belum.

Hanya dapat memperlihatkan kunjungan terakhir dan selesai perawatan Gambar 6.20 layar komputer pada kunjungan terakhir

Hal-hal seperti ini yang sering terjadi karena unit rawat inap belum memiliki sistem informasi yang terhubung/online dengan bagian pendaftaran dan Rekam medik. Perawat dari unit rawat inap mengembalikan berkas rawat inap hanya melaporkan saja ke petugas rekam medis mencatat secara manual, namun belum ada sistem yang memberikan tanda bahwa rekam medis sudah dirak penyimpanan. Jadi waste yang terjadi karena petugas mencari rekam medik yang sebenarnya belum dikembalikan, atau karena berkas rekam medis belum ketemu maka dibuatkan status baru, yang belum tentu digabungkan lagi dengan status pasien yang lama. Usulan peneliti adalah : Mulai dipikirkan keterlambatan

penambahan program “e- kanban”

untuk mengatasi

rekam medik sampai di klinik ataupun rekam yang belum

dikembalikan dari ruang rawat inap. Dan untuk

rencana mendatang

digunakannya EMR, Selain mengatasi keterlambatan itu, juga dapat mengatasi keterbatasan tempat penyimpanan rekam medis yang selama ini menjadi sumber waste di RSMC.


EMR adalah rekam medis seumur hidup dalam format elektronik dan bisa diakses dari komputer suatu jaringan dengan tujuan menyediakan atau meningkatkan perawatan serta pelayanan pasien yang efisien dan terpadu (Prihartono, 2008 dalam Ars Agustiningsih) dengan adanya EMR petugas rekam medik tidak perlu lagi mengantarkan RM ke klinik-klinik rawat jalan , karena data pasien sudah ada di komputer poliklinik masing-masing.

6.4.1 Desain Usulan Jangka Panjang 6.4.1.1 Re-konstruksi bangunan RS dan faktor-faktor pendukungnya. Berdasarkan wawancara mendalam dengan komandan Rumah Sakit Marinir Cilandak didapat informasi akan ada rencana jangka panjang untuk membangun ruang rawat jalan dan administrasi 2 lantai dan diharapkan dapat memperbaiki pelayanan, memudahkan pasien dan petugas dalam melaksanakan kegiatannya, re-desain tata letak ruangan-ruangan sehingga lebih representativ dan tertata lebih baik. Peneliti membuat usulan agar dalam membangun memerlukan perencanaan yang matang, berdasarkan perhitungan kebutuhan dan memasukan aspek manajemen yang ideal dan estetika yang mendukung pelayanan. Komandan juga menambahkan untuk membangun rumah sakit yang sesuai dengan masterplan dan tidak tambal sulam, memperbaharui peralatan medis yang modern, dan SDM yang kompeten. RSMC dalam pengelolaannya lebih rumit dibandingkan dengan rumah sakit swasta karena banyak faktor-faktor yang berkepentingan dan banyaknya dukungan yang harus dipenuhi rumah sakit diluar kepentingan rumah sakit. Sosialisasi terhadap anggota mengenai rencana perluasan rumah sakit harus dimulai dari sekarang, karena konsep perumahan anggota militer dekat dengan Brigade infantri II Marinir adalah untuk kemudahan konsolidasi dan konsinyering (siaga 1) bagi anggota pasukan.


Keterbatasan lahan dan fasilitas parkir juga menghambat alur proses pelayanan pasien sehingga niat untuk membangun RS TNI AL yang nantinya juga bermanfaat untuk anggota,

harus mendapatkan ijin terlebih dahulu dari

pimpinan AL tertinggi karena menyangkut fasilitas dinas TNI AL yang lain

Rencana pengembangan RSMC Gambar 7.21 Lokasi RS

6.4.1.2

Menyesuaikan struktur perkembangan zaman

Organisasi

Rumah

Sakit

dengan

Persaingan rumah sakit semakin tajam demikian juga permasalahan yang dihadapi oleh RSMC juga semakin kompleks, hal ini disebabkan kurangnya Sumber Daya Manusia yang kompeten dibidangnya. Dari daftar susunan personel RSMC tidak jelaskan kecuali dokter/dokter gigi/apoteker yang dapat menduduki jabatan tertentu, jadi rumah sakit kesulitan dalam mengatur operasionalnya karena kurangnya personel yang kompeten. Selain itu faktor pendidikan berkelanjutan bagi personel militer, disaat tertentu ataupun mendadak di perintahkan untuk menempuh pendidikan berkelanjutan perwira yang wajib diikuti oleh personel militer tak terkecuali dokter spesialis. Saat penelitian dilakukan ada 6 orang dokter spesialis 1 dokter gigi spesialis yang


harus mengikuti pendidikan, 1 orang dokter spesialis tugas ke lebanon, dan 5 orang mutasi namun yang masuk ke RSMC hanya 2 orang dokter spesialis. Sehingga mengganggu unsur pelayanan rumah sakit. Mulai saat ini harus direncanakan oleh pihak Kepala Dinas Kesehatan TNI AL sebagai Corps Chief dari unsur kesehatan agar jabatan yang ada di suatu rumah sakit harus sesuai dengan latar belakang pendidikannya sehingga organisasi berjalan dengan efektif dan efisien, karena untuk menjalankankan suatu rumah sakit tidak hanya diperlukan tenaga kesehatan medis namun juga paramedis, tenaga kesehatan lain dan tenaga non medis yang bekerja dalam suatu sistem.


BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN 7.1 Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa, 1. Hasil value assesment pasien mulai dari proses pendaftaran hingga mendapatkan obat di apotik masih menunjukan wasting time yang terlalu lama, hal ini karena banyaknya hambatan – hambatan yang terjadi sepanjang alur proses pelayanan unit rawat jalan. 2. Dari analisa Value Stream Map unit rawat jalan Rumah Sakit Marinir Cilandak ditemukan banyaknya masalah dan waste dalam interaksi antar departemen karena kurang fokus pada aliran pasien. 3. Hasil identifikasi kegiatan dan aktivitas selama proses kerja unit rawat jalan yang ada banyak ditemukan Pemborosan (waste), sehingga rasio aktivitas yang bernilai tambah ( value Added activities) kurang dari 30% , sebagai bentuk masalah adalah; − Man : petugas tidak kompeten, kegiatan manajerial kurang optimal, dan budaya kerja yang aman dan tertib belum optimal − Methode : belum ada standar kerja, struktur organisasi belum bisa mengantisipasi perkembangan jaman. − Machine : troli pengangkut berkas rekam medis belum bisa mengakomodasi kegiatan pelayanan unit rawat jalan, rak penyimpanan tidak memadai dan kurang aman, sistem komputer yang kurang optimal − Enviromental : tata letak loket kasir yang kurang strategis, pasien yang tidak disiplin, serta pasien yang mencari celah yang menguntungkan dirinya. 4. Usulan perbaikan dengan menganalisis akar penyebab masalah, membuat

langkah-langkah

perbaikan

dengan

memperkirakan

kemampuan rumah sakit dan faktor-faktor yang mempengaruhinya. Perbaikan yang diusulkan terbagi menjadi 3 tahap yaitu; jangka pendek, menengah

dan

panjang.

Kriteria

Perbaikan

jangka

pendek


diimplementasikan bila dalam pelaksanaanya diperkirakan tidak membutuhkan biaya. Kriteria Perbaikan jangka menengah dipilih bila dalam pelaksanaanya membutuhkan biaya dan sarana tambahan, sedangkan perbaikan jangka panjang bila dalam pelaksanaanya diperkirakan membutuhkan biaya, sarana, dan perubahan kebijakan dari pimpinan institusi. Sehingga diperlukannya penerapan lean hospital untuk menghilangkan dan meminimalkan pemborosan sebagai bentuk perbaikan dan peningkatan pelayanan di unit rawat jalan. 7.2 Saran Sebagai saran dalam perbaikan RSMC peneliti telah menjelaskan di bab sebelumnya namun sedikit masukan berupa : 1. Usulan-usulan pelaksanaanya

tersebut

merupakan

solusi

ideal

namun

dalam

harus disesuaikan dengan kemampuan rumah sakit,

adanya inovasi dan usaha yang memperlihatkan kemauan rumah sakit dalam memperbaiki pelayanannya akan menambah kepercayaan pasien terutama pasien dinas, karena walaupun mereka menggunakan fasilitas dinas dalam mendapatkan pelayanan kesehatannya, mereka juga dapat menjadi sarana pemasaran yang positif bagi kepentingan rumah sakit. 2. Informasi yang tepat, tahapan proses yang sederhana dan alur proses pelayanan yang jelas akan memberikan kemudahan bagi pasien terutama pasien baru, pasien tidak harus bertanya untuk mengetahui proses selanjutnya, ataupun menanyakan lokasi dan tempat-tempat yang dituju akibat kurangnya penunjuk arah, sehingga rumah sakit ini menjadi tujuannya bila mereka memerlukan pengobatan. 3. Peraturan-peraturan yang konsisten, jelas tujuannya dan tegas diterapkan akan memberikan manfaat bagi pasien lama, pasien askes maupun pasien dinas sehingga mereka merasakan adanya peningkatan pelayanan menjadi lebih baik,dan merasakan perbedaan yang nyata antara pelayanan dahulu dengan saat ini.


4. Dari analisa di bagian poliklinik dan laboratorium, ditemukan adanya waste, pasien menunggu tindakan yang dilakukan dokter pada pasien sebelumnya, pasien menunggu lebih lama karena dokter bukan sekedar melakukan pemeriksaan dan konsultasi. Hal ini merugikan bagi pasien. sementara

di

bagian

laboratorium

kemungkinan

pasien

tidak

mengambil hasil pemeriksaan laboratorium sedangkan material kesehatan telah digunakan dalam pemeriksaan, dalam hal ini rumah sakit yang dirugikan, sehingga diperlukan upaya-upaya untuk memperbaiki standar pelayanan dengan pemecahan masalah yang mengarah pada pengaturan kembali jadwal praktek dokter dan pencegahan

masalah

dengan

memperbaiki

sistem

dengan

mengidentifiksi kembali alur proses pelayanan rawat jalan yang sudah ada sekarang karena jika hal ini tidak segera dilakukan akan merugikan bagi pasien karena waktu tunggunya menjadi lebih lama dan merugikan rumah sakit dari aspek penggunaan bahan-bahan kesehatan. 5. Untuk memberikan kenyamanan pada pasien, pegawai rumah sakit dan pengunjung diharapkan toilet yang ada diperbaiki dan ditambah untuk penderita disable. Fasilitas untuk ibu menyusui di beri penunjuk arah yang jelas, sarana hiburan /televisi di ruang tunggu pasien rawat jalan diperbaiki sehingga pasien dapat menonton televisi dengan jelas dan nyaman. 6. Untuk usulan jangka panjang, saat diimplementasikan sebaiknya direncanakan dengan detail mengenai kebutuhan ruang klinik, ruang tindakan dan ruang rekam medik, dan fasilitas umum yang mendukung operasional

rumah

sakit,

sehingga

dalam

pemeliharaan

dan

penggunaanya dapat dimanfaatkan sebesar-besarnya bagi kepentingan pelayanan kesehatan anggota dan keluarganya. 7. Dan yang terpenting dalam metode Lean adalah Kaizen, yaitu upaya dan siklus perbaikan secara terus menerus

hingga mencapai

kesempurnaan, mengikuti perkembangan yang terjadi dan menjalani proses

pembelajaran

sehingga

menambah

wawasan

untuk

meningkatkan kemampuan dan motivasi.


DAFTAR PUSTAKA

Agustiningsih, Ars. 2011. Thesis : desain Perbaikan proses Pelayanan Unit Rawat Jalan Dengan Konsep Lean Hospital Di Rumah Sakit Karya Bhakti Depok : Fakultas kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia Buku Panduan PT ASKES, Jakarta 2010 Christopher S. Kim, MD, MBA, David A. Spahlinger, MD, Jeanne M. Kin, JD, MHA, John E. Billi, MD, Lean Health Care: What Can Hospitals Learn from

a World-Class

Automaker?.Journal

of Hospital Medicine

2006;1:191–199. © 2006 Society of Hospital Medicine.

Christopher S. Kim, MD, MBA, David A. Spahlinger, MD, and John E.Billi,MDCreating Value in Health Care: The Case for Lean Thinking, JCOM December 2009 Vol. 16, No. 12 David I Ben-Tovim, Jane E Bassham, Denise Bolch, Margaret A Martin Melissa Dougherty and Michael Szwarcbord, Lean thinking across a hospital: redesigning care at the Flinders Medical Centre, Australian Health Review February 2007 Vol 31 No 1

G D Kunders, Hospitals Facilities Planning and Management, Tata McGrawHill Publishing Company Limited, 2004

Gaspersz, Vincent dan Fontana, Avanti. 2011. Lean Six Sigma for Manufacturing and service Industries waste Elimination and continois cost reduction, Penerbit Vinchristo Publication. Gaspersz, Vincent. 2007. Six Sigma for Manufacturing and service Industries, Penerbit Gramedia pustaka Utama. Graban, Mark. Lean hospitals: Improving Quality, patient safety, and employee satisfaction. Productivity Press, New York 2009


http://www.google.co.id/url/sa=t&esrc=j&source=web&cd, Rabu, 21 April 2012 http://www.docstoc.com/docs/693478/rekam medik, senin 21 mei 2012 http://img .docstoc.com/thumbforing/693478, selasa 22 mei 2012 Jaap Van den Heuvel, Ronald J.M.M. Does* and Henk de Koning, Lean Six Sigma in a hospital Int. J. Six Sigma and Competitive Advantage, Vol. 2, No. 4, 2006 Katherine M McGrath, Denise M Bennett, David I Ben-Tovim, Steven C Boyages, Nigel J Lyons and Tony J O’Connell,

Implementing and

sustaining transformational change in health care: lessons learnt about clinical process redesign, MJA • Volume 188 Number 6 • 17 March 2008 Kusuma Pertiwi, Nindya. 2012. Skripsi :

Lean Hospital sebagai usulan

perbaikan sistem Rack Addressing dan order Picking Gudang Logistik Perbekalan kesehatan RS Islam Jakarta Cempaka Putih. FKM UI. Liker, Jeffrey K. 2008. Michael Hoseus, Toyota Culture The Heart and Soul of Toyota Way, McGraw-Hill, Inc, Erlangga. Organisasi Dan Prosedur Rumah Sakit TNI – AL Cilandak (Rumkital Cilandak), Surat keputusan Komandan Korps Marinir Nomor: SKEP / 22/III/1998; Tanggal 13 maret 1998 Pyzdek, Thomas. 2003. The six Sigma Handbook Revised and Expanded, McGraw-Hill Companies. Petunjuk Teknis Kepala Rumah Sakit Marinir Cilandak No.Juknis/ VII/1999, Agustus 1999 Runningahospital.blogspot.com/2009/06/5s-gets-you-organized-to-belean.html, Jumat 13 Juli 2012 Womack, James. P and Jones, Daniel. T. 2000. Lean Thinking A book review.


www.arcusglobal.com/blog/wp-content, senin 21 mei 2012 Dokumentasi Pribadi


Keywords : Lean concept,military hospital, Outpatient unit, waste, improvement.

DAFTAR LAMPIRAN

Pedoman Wawancara Lampiran 1 Pedoman Wawancara karumkit/waka Lamipran 2 Pedoman Wawancara Manajemen/ pejabat RS Lampiran 3 Pedoman Wawancara Dokter/perawat/staff (pelanggan Internal) Lampiran 4 Pedoman Wawancara Pasien Dinas (Pelanggan Eksternal) Lampiran 5 Pasien Umum/Askes (Pelanggan Eksternal)

Pedoman Observasi Lampiran 6 Pemetaan alur proses sistem pelayanan Value Asessment aliran pasien dan aliran dokumen Lampiran 7 Analisa menggunakan Metode Lean Lampiran 8 Visual Manajemen Lampiran 9 Seven waste Lampiran 10 5 S Lampiran 11 Value added Assessment xvi Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

Pedoman Wawancara

Pewawancara adalah : Dwiyani Wasetya

NPM 1006746022

Mahasiswa Program Pasca Sarjana program Studi Kajian Administrasi Rumah Sakit Fakultas kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia Tujuan wawancara : menggali informasi yang berhubungan dengan proses pelayanan di Instalasi Rawat Jalan RS Marinir Cilandak, untuk menyelesaikan tugas akhir yang merupakan salah satu syarat kelulusan pendidikan program pasca Sarjana program Studi Administrasi Rumah Sakit. UI. Terima kasih penulis sampaikan atas kesediaan bapak/ibu infoman untuk memberikan informasi yang penulis butuhkan. Wawancara ini akan dicatat dan direkam menggunakan tape recorder untuk membantu ingatan pewawancara. Hasil wawancara dan rekaman akan terjaga kerahasiaannya, dan akan menjadi masukan yang berguna untuk manajemen RSMC.

xvii Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

LAMPIRAN 1

Pedoman Wawancara Hari, Tanggal

:

Waktu

:

Tempat

:

Karakteristik informan Nama

:

Jabatan

: Kepala Rumah Sakit/ Wakil Kepala rumah Sakit

Kode

:

A. Umum 1. Ucapan terima kasih 2. Menjelaskan maksud dan tujuan wawancara ini B. Khusus SDM dan metode pelayanan 1. Bagaimana kondisi pelayanan di departemen rawat jalan 2. Bagaimana kebijakan direksi/pimpinan untuk meningkatkan mutu pelayanan Rawat jalan? Apakah ada acuan khusus yang digunakan untuk meningkatkan mutu pelayanan? 3. Adakah komplain / keluhan ke direksi/pimpinan terhadap proses pelayanan (dokter, dokter tamu, staf, perawat, dll) 4. Jika ada apakah tindakan yang diambil dalam mengatasi keluhan tersebut dipandang dari aspek sosial dan politis? xviii Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

5. Adakah pembagian tugas dan tanggung jawab kerja secara spesifik? 6. Bagaimana kinerja/motivasi dari SDM sdh memberikan pelayanan yang baik bagi pasien? 7. Apakah selama ini pejabat yg bertanggung jawab dalam proses pelayanan rawat jalan sudah melaksanakan kegiatan manajerialnya (Planning, evaluating dan controlling) sebagaimana mestinya. 8. Sejauh ini hambatan apa yang dihadapi saat melaksaankan implementasi dari ide perbaikan pelayanan rawat jalan/ (komitmen manajemen/SOP/kebijakan pimpinan) Fasilitas, lingkungan dan bangunan fisik 9. Adakah rencana untuk renovasi /penambahan /penempatan ruangan di RS? 10. Apakah fasilitas kesehatan di RS mampu mengakomodasi kebutuhan pelayanan bagi pasien. 11. Apakah

fasilitas

kenyamanan/parkir)

penunjang

(sistem

memudahkan

informasi/keamanan/

pasien/pegawai

dalam

melaksanakan pekerjaannya/perawatannya. 12. Apakah letak ruang rawat jalan terhadap pelayanan? Strategiskah? 13. Apakah fasilitas dan fisik bangunan sudah dapat mengakomodasi proses perawatan pasien dan pekerjan pegawai? 14. Saran dan harapan yang diperlukan untuk meningkatkan pelayanan RJ?

xix Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

LAMPIRAN 2


:

Waktu

:

Tempat

:


:

Jabatan

: Manajemen dan Kasubdep RaJal

Kode

:

A. Umum 1. Ucapan terima kasih 2. Menjelaskan maksud dan tujuan wawancara ini

B. Khusus SDM dan metode pelayanan 1. Bagaimana kondisi pelayanan di departemen rawat jalan 2. Bagaimana kebijakan direksi/pimpinan untuk meningkatkan mutu pelayanan Rawat jalan? Apakah ada acuan khusus yang digunakan untuk meningkatkan mutu pelayanan? 3. Adakah komplain / keluhan dari direksi/pimpinan terhaddap proses pelayanan (dokter, dokter tamu, staf, perawat, dll) 4. Jika ada apakah tindakan yang diambil dalam mengatasi keluhan tersebut dipandang dari aspek sosial dan politis? 5. Adakah pembagian tugas dan tanggung jawab kerja secara spesifik? 6. Bagaimana kinerja/motivasi dari SDM sdh memberikan pelayanan yang baik bagi pasien?

xx Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

7. Apa saja kesulitan yang terkait dengan “orang” yang slama ini menjadi permasalahan: - pasien( Tingkat sosial/ jenis asuransi/jamkesmas) - Dokter (keterlambatan, komitmen pelayanan, kompetensi) - SDM lain (seperti; perawat, staf lainnya). 8. Hambatan-hambatan yang dihadapi dalam melaksanakan tugas di RS. Fasilitas, lingkungan dan bangunan fisik 9. Apakah fasilitas dan fisik bangunan sudah dapat mengakomodasi proses perawatan pasien dan pegawai? 10. Adakah rencana untuk renovasi /penambahan /penempatan ruangan di RS? 11. Apakah

fasilitas

kenyamanan/parkir)

penunjang

(sistem

memudahkan

informasi/keamanan/

pasien/pegawai

dalam

melaksanakan pekerjaannya/perawatannya. 12. Saran dan harapan yang diperlukan untuk meningkatkan pelayanan RJ?

xxi Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

LAMPIRAN 3


:

Waktu

:

Tempat

:


:

Jabatan

: Pelanggan Internal

Kode

:


B. Khusus SDM dan metode pelayanan 1. Bagaimana kondisi pelayanan di departemen rawat jalan 2. Bagaimana kebijakan direksi/pimpinan untuk meningkatkan mutu pelayanan Rawat jalan? Apakah ada acuan khusus yang digunakan untuk meningkatkan mutu pelayanan? 3. Adakah komplain / keluhan dari direksi/pimpinan terhaddap proses pelayanan (dokter, dokter tamu, staf, perawat, dll) 4. Jika ada apakah tindakan yang diambil dalam mengatasi keluhan tersebut dipandang dari aspek sosial dan politis? 5. Adakah pembagian tugas dan tanggung jawab kerja secara spesifik? 6. Bagaimana kinerja/motivasi dari SDM sdh memberikan pelayanan yang baik bagi pasien?

xxii Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

7. Apa saja kesulitan yang terkait dengan “orang” yang selama ini menjadi permasalahan: - pasien( Tingkat sosial/ jenis asuransi/jamkesmas) - Dokter (keterlambatan, komitmen pelayanan, kompetensi) - SDM lain (seperti; perawat, staf lainnya). 8. Hambatan-hambatan yang dihadapi dalam melaksanakan tugas di RS. Fasilitas, lingkungan dan bangunan fisik 9. Apakah fasilitas dan fisik bangunan sudah dapat mengakomodasi proses perawatan pasien dan pegawai? 10. Adakah rencana untuk renovasi /penambahan /penempatan ruangan di RS? 11. Apakah

fasilitas

kenyamanan/parkir)

penunjang

(sistem

memudahkan

informasi/keamanan/

pasien/pegawai

dalam

melaksanakan pekerjaannya/perawatannya. 12. Saran dan harapan yang diperlukan untuk meningkatkan pelayanan RJ?

xxiii Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

LAMPIRAN 4


:

Waktu

:

Tempat

:


:

Jabatan

: Dokter/perawat/lab/Rad

Kode

:


B. Khusus SDM dan metode pelayanan 1. Bagaimana kondisi pelayanan di departemen rawat jalan 2. Bagaimana kebijakan direksi/pimpinan untuk meningkatkan mutu pelayanan Rawat jalan? Apakah ada acuan khusus yang digunakan untuk meningkatkan mutu pelayanan? 3. Apa ada kesulitan atau permasalahan dalam pekerjaan yang selama ini yang dirasakan dalam proses pelayanan rawat jalan terkait dengan keberagaman tingkat sosial / tuntutan pasien? Jenis asuransi? Keluhan pasien? 4. Permasalahan

yang

dihadapi

terkait

dengan

fasilitas

kerja?(kekurangannya, ketepatan, kemuktakhirannya) 5. Bagaimanakah kemampuan dan ketrampilan rekan kerja? Perawat?

xxiv Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

6. Bagaimana komitmen dengan manajemen dalam pemenuhan kebutuhan akan fasilitas pendukung? Sistem insentif? Kerja sama manajemen – dokter dan manajemen – perawat? 7. Apakah

adanya

SOP,

Juklak,

juknis

membantu

dalam

melaksanakan pekerjaan sehari-hari?

Fasilitas dan bangunan Fisik

8. Bagaimana letak dan bangunan fisik RS apakah cukup strategis? Membantu dalam proses perawatan bagi pasien? Memudahkan dokter/perawat/pegawai dalam melakukan pekerjaannya? 9. Adakah saran, ide dan harapan untuk perbaikan proses pelayanan rawat jalan?

xxv Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

LAMPIRAN 5


:

Waktu

:

Tempat

:


:

Jabatan

: Pasien

Kode

:

Jenis pembayaran

: MIL/ASKES........./Umum


B. Khusus SDM dan metode pelayanan 1. Bagaimana kondisi pelayanan di RS 2. Adakah keluhan bapak/ibu/ terhadap keadaan unit rawat jalan?(segi kenyamanan, pengaturan ruangan) 3. Adakah keluhan terhadap ketepatan dan kecepatan pelayanan dibagian rawat jalan?( termasuk waktu tunggu) 4. Apakah RS mampu memberikan kejelasan informasi mengenai persyaratan? Urutan proses pelayanan, petunjuk arah? 5. Adakah keluhan terhadap keramahan pegawai (dokter, perawat, staf administrasi) dalam pelayanan di bagian rawat jalan?

xxvi Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

6. Apakah bapak/ibu mempunyai keluhan terhadap kompetensi dan kemampuan dokter dalam pelayanan di bagian rawat jalan? Jika ada sebutkan................................. 7. Dalam menunggu proses pelayanan, apa yang biasa dilakukan?

Fasilitas, lingkungan dan bangunan fisik

8. Apakah letak dan bangunan fisik RS cukup strategis dalam mempermudah proses pelayanan? 9. Penentuan lokasi fasilitas pendukung (lab/rad/apotik) membantu dalam proses pelayanan? 10. Adakah saran, ide, harapan untuk memperbaiki proses pelayanan di bagian rawat jalan, jika ada sebutkan:........................

xxvii Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

Pedoman Observasi

Pemetaan alur proses sistem pelayanan Value Assessment (aliran pasien) No. Observasi : Observer

:

Tanggal

: Non value added

No.

Kegiatan

Waktu (menit)

Aliranproses /dokumentasi

Value-added Adorable

NonAdorable

Waste yang terjadi

Total

Value Assessment (aliran Dokumen) No. Observasi : Observer

:

Tanggal

: Non value added

No.

Kegiatan

Waktu (menit)


Value-added

Waste yang terjadi Adorable

xxviii Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

NonAdorable

Total

Analisis Dengan Metode Lean 1. Visual manajemen Observer

:

Hari,tanggal

:

No. Observasi

:

No.

Visual manajemen Bagian yang diamati

Ada

Tidak ada

Waste time

Prosedur keseluruhan 2

Pendaftaran

3

Rekam Medik

4

Poliklinik

5

Laboratorium/Radiologi

6

Apotik

7

kasir Total

2. Seven Waste (7 pemborosan)

xxix Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

Waste yang terjadi

Identifikasi waste di Dep. Rawat Jalan Observer

:

Hari, Tanggal : No. Observasi : No.

Jenis Waste

What

1

Penundaan (Delay)

2

Duplikasi

3

Gerakan yang tidak perlu

4

Komunikasi

yang

when

5 Why

kurang

Jelas 5

Persediaan yang tidak tepat

6

Kesempatan yang Hilang

7

Error saat transaksi

3. 5 S Identifikasi 5 S di Dep. Rawat Jalan Observer

:

Hari, Tanggal : No. Observasi : Non 5 S No

5S

What

1

Seiri/ ringkas

2

Seiton/ rapi

3

Seiso/ rawat

4

Seiketsu/ rawat

5

Shitsuke/ rajin

When

xxx Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

5 Why

4. Value Added Assessment

Area kerja

: Pendaftaran/Rekam medik /Poliklinik/ Apotik/ Lab/ Radiologi/ Kasir

No. Observasi : Observer

:

Tanggal

: Non value added

No.

Kegiatan

Waktu (menit)


Value-added adorable

Total

xxxi Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

Nonadorable

Waste yang terjadi

xxxii Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

Tabel 1. Pedoman wawancara. Pertanyaan

I. 01 Karumkit

I. 02 Manajemen

Bagaimana kondisi pelayanan di departemen rawat jalan

Bangunan ini dirancang bukan untuk RS jadi kondisinya disesuaikan dengan kondisi yang ada.

Kondisinya masih sama seperti tahuntahun sebelumnya.

Bagaimana kebijakan direksi/pimpinan untuk meningkatkan mutu pelayanan Rawat jalan? Apakah ada acuan khusus yang digunakan untuk meningkatkan mutu pelayanan? Adakah komplain / keluhan ke direksi/pimpinan terhadap proses pelayanan (dokter, dokter tamu, staf, perawat, dll)

Tidak ada acuan khusus, karena RSMC berjalan sesuai dengan tugas pokoknya dan sesuai dengan Kemkes

Kurang optimal

Untuk masalah sikap tidak ada, yang lain-lain tidak ada

Keluhan pasti ada, tapi sementara ini selalu dapat diselesaikan.

Jika ada apakah tindakan yang diambil dalam mengatasi keluhan tersebut dipandang dari aspek sosial dan politis? Adakah pembagian tugas dan tanggung jawab kerja secara

I.03 Kasubdep RJ (Kadepwat) Cukup lancar, fasilitas cukup memadai

I.04 Kabagminmed (Kaset) Masih ada dokter-dokter yang datang terlambat

I.05 Kaurdal (Dansatma) Harus dipisahkan antara pasien dinas dan pasien swasta

Merasa kurang optimal, oleh karena tidak mempunyai struktur organisasi yg efisien efektif, tanpa acuan sehingga tdk terbentuk program kerja dan pelaksanaan serta evaluasinya.

Tidak ada acuan khusus

Tidak ada acuan khusus

Yang paling banyak komplain justru pasien militer, untuk pasien askes/umum sangat jarang ada keluhan, mungkin karena anggapan bahwa dokter adalah yg paling tahu tentang penyakit, atau mungkin karena tingkat pengetahuan yg kurang.

Jarang ada keluhan

I. 06 KaurHarmat Masih banyak yang minta didahulukan dalam berobat

I.07 Dokter Cukup lancar

I.08 Perawat Dokter tidak datang, berkas RM yang sering diganti baru halhal seperti itu yang menyusahkan kami

I.09 Staff RM Dokter yang mendadak tidak hadir menyusahkan kami

I.10 Pasien Dinas Lama menunggu, seharusnya ngga perlu apel pagi, langsung kerja saja, kita kalau berobat harus ijin 1 hari kerja.

I.11 Pasien Askes/Umum Sudah biasa, tidak ada masalah. Kalau tidak tahu bisa tanya – tanya ke pasien lain.

-

-

-

Tidak ada acuan khusus-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Jika level pejabat maka saya/ wadan yang mengatasi

Selama ini manajemen yang menangani

Diarahkan ke manajemen

Diarahkan ke manajemen

-

-

-

-

-

-

-

Tidak ada secara spesifik, tapi selama juklak dan

Tidak ada secara spesifik.



-

-

-

-

-

-

-

i Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

spesifik? Bagaimana kinerja/motivasi dari SDM sdh memberikan pelayanan yang baik bagi pasien?

jukniknya jelas tidak ada masalah Bagaimana mau memberikan pelayanan terbaik kalau dokterdokternya sekolah semua?

Apakah selama ini pejabat yg bertanggung jawab dalam proses pelayanan rawat jalan sudah melaksanakan kegiatan manajerialnya (Planning, evaluating dan controlling) sebagaimana mestinya.

SDMnya kurang, banyak yang ditugaskan/dimuta si/sekolah tetapi personel penggantinya tidak ada.

Sejauh ini hambatan apa yang dihadapi saat melaksaankan implementasi dari ide perbaikan pelayanan rawat jalan/ (komitmen manajemen/SOP/ke bijakan pimpinan)

Tidak ada peremajaan alkes, pengadaan lama harus melalui berbagai prosedur

Masih belum optimal

Kurang optimal karena berbagai faktor

Kebijakan dari luar RS yang terkadang menghambat perbaikan pelayanan.

Kurang optimal

Belum optimal

-

-

belum ada SOP ygmenunjukkan taca cara, alur pelayanan dan siapa saja yg terkait dan bertanggung jawab. Evaluasi terhadap tehnis kerja seharihari saja, tidak bersifat kebijakan (evaluasi SOP), begitu juga dengan mekanisme kontrol, sifatnya kondisional saja, tidak terencana.

Selama ini lebih banyak mengontrol kegiatan anak buah.

Selalu karena sudah ada formnya.

SOP yg ada lebih banyak yg berupa kebiasaan2, masih sedikit yg ditulis dalam format baku dan dalam bentuk kebijakan resmi. Juklak juknis tidak atau kurang sosialisai, sehingga kurang manfaat.

Kebijakan masih berubahrubah, tergantung kepentingan sesaat, kurang ada perencanaan.

Tidak ada perencanaan, pasien militer yang kurang disiplin, sering mencoba-coba buat aturan sendiri..

Selalu karena sudah ada formnya.

Tidak ada masterplan yang jelas

-

-

Lebih bersifat koordinasi saja

-

-

-

-

-

-

-

-

fasilitas dan alkes kurang pemeliharaantetap i dituntut bekerja profesional. Masih harus merangkap tugas

struktural,

sehingga

sering

rapat,

waktu

pelayanan menjadi terganggu. Sebagai

staf

merasa

kurang

:

optimal,

oleh

karena

tidak

mempunyai

ii Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

struktur organisasi yg efisien efektif, tanpa

acuan

sehingga

tdk

terbentuk program kerja

dan

pelaksanaan serta evaluasinya. Apa saja kesulitan yang terkait dengan “orang” yang selama ini menjadi permasalahan: - pasien( Tingkat sosial/ jenis asuransi/jamkesmas ) - Dokter (keterlambatan, komitmen pelayanan, kompetensi) - SDM lain (seperti; perawat, staf lainnya). Hambatanhambatan yang dihadapi dalam melaksanakan tugas di RS.

Apa ada kesulitan atau permasalahan dalam pekerjaan yang selama ini yang dirasakan dalam proses

Kekurangan perwira/dokter untuk operasional RS

Memberikan “dukungan” diluar kebutuhan rumah sakit

Tidak ada

Antara jabatan dan pendidikan tidak sesuai sehingga kurang optimal hasilnya.

Masih banyak keluhan terutama pasien militer, kalau pasien lainnya tidak ada masalah

Mengeluarkan dukungan yang tidak diperlukan rumah sakit

Selama ini masih bisa ditangani.

Dokter masih ada yang terlambat, tidak hadir tapi tidak memberitahu, kalau pasien lain tidak ada masalah, tapi kalau pasiennya pejabat baru deh ribut.

Keterbatasan ruang penyimpanan rekam medis menhambat pencarian

Selama permasalahan mengenai perawat kita dapat menangani, tapi bila permasalahannya

Pasien militer/ keluarganya yang banyak tuntutan.

Selama koordinasi baik tidak masalah.

Banguna fisik yang sudah tua dan keterbatsan lahan

-

Instalasi listrik, bangunan yang sudah tua.sebaiknya ditata ulang.

Toilet kurang, menunggu lama. Tidak ada

-

-

-

proses evaluasi (yg dibuat oleh dokter lewat komite medik) sering mengalami jalan buntu. Dan aktifitas manajemen belum tentu mengakomodir para dokter. Menunggu terlalu lama, ternyata dokternya tidak datang.

iii Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

Dokter yang melakukan tindakan secara bersamaan sementara beda harinya.

Banyak keluhan, terlalu lama menunggu

-

-

-

-

-

-

-

dengan dokter maka akan diserahkan ke komandan / komite medik

pelayanan rawat jalan terkait dengan keberagaman tingkat sosial / tuntutan pasien? Jenis asuransi? Keluhan pasien? Bagaimana komitmen dengan manajemen dalam pemenuhan kebutuhan akan fasilitas pendukung? Sistem insentif? Kerja sama manajemen – dokter dan manajemen – perawat?

Sesuai dengan aturan yang ada

Berdasarkan aturan yang ada dan kesepakatan / perjanjian

- berdasarkan juklak dan juknikpemberian insetif dari pendapatan yanmasum.

Sudah ada aturannya karena berkaitan dengan pendapatan dari yanmasum.

-

Apakah adanya SOP, Juklak, juknis membantu dalam melaksanakan pekerjaan seharihari?

Adakah keluhan bapak/ibu/ terhadap

ya

Sedikit membantu tapi harus up to date

-

-

SOP yg ada lebih banyak yg berupa kebiasaan2, masih sedikit yg ditulis dalam format baku dan dalam bentuk kebijakan resmi. Juklak juknis tidak atau kurang sosialisai, sehingga kurang manfaat.

-

SOP ada tapi jarang disosialisasikan.

Sangat membantu

Sedikit membantu

-

-

-

tidak ada skala prioritas yg mendukung pada pelayanan prima. Baik dalam pengadaan maupun pemeliharaan. Kerja sama yang baik dengan perawat .insentif: untuk dokter mungkin lebih baik daripada profesi lain, oleh karena berdasarkan nama masing2, bukan kelompok2 yg pembagiannya lebih tidak berdasarkan aturan yg jelas. sepertinya belum ada SOP ygmenunjukkan taca cara, alur pelayanan dan siapa saja yg terkait dan bertanggung jawab.

iv Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

-

Selama ini ditangani oleh kadepwat.

-

Selama ini ditangani kabag minmed

-

-

-

-

Terlalu lama menunggu jam

Ruang tunggu sempit.

buka klinik, kursi kurang memadai

keadaan unit rawat jalan?(segi kenyamanan, pengaturan ruangan)

Adakah keluhan terhadap ketepatan dan kecepatan pelayanan dibagian rawat jalan?( termasuk waktu tunggu) Apakah RS mampu memberikan kejelasan informasi mengenai persyaratan? Urutan proses pelayanan, petunjuk arah? Adakah keluhan terhadap keramahan pegawai (dokter, perawat, staf administrasi) dalam pelayanan di bagian rawat jalan?

Apakah bapak/ibu mempunyai keluhan terhadap kompetensi dan kemampuan dokter dalam pelayanan di bagian rawat jalan? Jika ada sebutkan.................. ............... Dalam menunggu proses pelayanan, apa yang biasa dilakukan?

Selama ini pasien yang rumahnya jauh ikut kendaraan dinas je RS, sehingga waktu tunggunya terlalu lama.

-

Pasti ada keluhan, pujian juga ada, beda persepsi saja.

-

-

-

Sampai saat ini belum ada keluhan tentang keramahan pegawai

-

Tidak ada

-

-

Ada satu dua perawat.

Soal waktu tunggu, antrian pasien jika jamjam sibuk.

-

-

-

-

Operator telpon dan di penjagaan harus sering diingatkan untuk lebih ramah dan jelas dalam berkomunikasi.

Ada beberapa Dokter kurang komunikatif.

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

v Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

Waktu menunggu jam buka klinik terlalu lama, sebaiknya anggota RS yang terlibat pelayanan tidak harus apel.

Masih belum ada aturan/ alur yang jelas.

Adm askes agar lebih pagi pelayanannya,

Kalo tidak jelas saya tanya ajaTidak masalah karena saya sudah lama berobat disini.

Dokter kurang komunikatif, kalo drg-nya baik-baik semua.

Dokternya cukup ramah.

Tidak ada

Tidak ada, makanya saya senang disini cukup dekat dengan rumah saya.

Sarapan , kadangkadang apel dulu.

Ngurus askes, atau menunggu dirumah sambil buka jam klinik.

Tabel 2. Pedoman Wawancara berkaitan dengan fisik Bangunan dan Tata letak N o . 1

2

Pertanyaan Apakah letak dan bangunan fisik RS cukup strategis dalam mempermudah proses pelayanan?

Penentuan lokasi fasilitas pendukung (lab/rad/apotik) membantu dalam proses pelayanan?

I. 01 Karumkit Kurang strategis, tidak ada lahan untuk membangun, harus ada perluasan di depan RS

I. 02 Manajemen

I.03 Kasubdep RJ

Harus ada perbaikan yang disesuaikan dengan kebutuhan RS, jumlah pasien, dan alkes

Kurang strategis, karena lokasinya didalam kompleks

Cukup membantu

Cukup memadai

Mudah-mudahan dengan kepemimpinan Komandan yang sekarang, ada upaya untuk memperbaiki mutu pelayanan RS

3

Adakah saran, ide, harapan untuk memperbaiki proses pelayanan di bagian rawat jalan, jika ada sebutkan:.............. ..........

Harapan saya banyak, saran banyak, tapi mewujudkannya harus melalui prosedur yang lamadan tidak mudah.

4

Apakah fasilitas dan fisik bangunan sudah dapat mengakomodasi

Saya rasa belum, karena keterbatasan lahan sehingga bila akan membangun ruangan /meletakkan alat baru kita

Belum lahan terbatas,

I.04 Kabag minmed

.cukup memadai.

I. 06 Harmat

Kurang strategis

Kurang strategis

Kutang strategis, apalagi kalau malam pintu portal ditutup walaupun hanya sebagian

Sebaiknya ada lab satelit.

Masih membingungkan pasien baru karena saya akui petunjuk arahnya kurang

Masih membingungkan tapi masih lebih baik karena disekitar area RS

Saya rasa belum terutama ruang tunggu yang nyaman bagi pasien.

Sebaiknya pasien dinas dan non dinas dipisahkan ruangannya sehingga aturannya bisa jelas dan tegas.

Toilet diperbaiki, bila dimungkinkan diperbanyak.

Saya rasa belum terutama ruang tunggu yang nyaman bagi pasien.

Masih banyak yang harus diperbaiki kondisi fisik dan pemeliharaan

Cukup memadai

Harus ada seorang yang bertanggung jawab terhadap kehadiran dokter, selama ini perawatnya yang telpon via HP, bisa-bisa insentifnya habis buat beli pulsa.

I.05 Kaurdal

Bangunan sudah tua harus ada perbaikanperbaikan sehingga tidak tambal sulam.

vi Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

I.07 Dokter

I.08 Perawat

I.09 Pasien Dinas

-

Tidak strategis, karena jauh dari perumahan anggota TNI AL yang lain seharusnya didirikan di daerah jonggol/pasir angin. Ya, karenaTidak jauh masih di dalam lingkungan RS

Kurang strategis

-

unit sebaiknya terpisah, sehingga mempunyai ruang tunggu masing2 dan tidak berdesakan.

-

-

I.10 Pasien Askes/Umum Strategis, karena dekat dengan rumah saya.

Tidak jauh dibandingkan RS lain

Klinik di buka lebih pagi, pegawai RS ngga usah apel tidak apa-apa, memang tugas pokoknya melayani pasien. Jangan ada pasien yang nyerobotnyerobot antrian klinik terutama yang kenal sama dokternya.

Loket askes suopaya dibuka lebih pagi, prosesnya mudah krn Sudah biasa, tidak ada masalah. Kalau tidak tahu biasanya – tanya ke pasien lain

-

-

proses perawatan pasien dan pegawai?

5

6

Adakah rencana untuk renovasi /penambahan /penempatan ruangan di RS? Apakah fasilitas penunjang (sistem informasi/keaman an/ kenyamanan/parkir) memudahkan pasien/pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya/pera watannya.

kesulitan mencari tempat.

Ya, sudah ada rencana untuk membangun, mudah-mudahan bisa laksanakan

Sistem informasi masih serinng ada masalah, namun kita akan usahakan ada penambahan fasilitas dan kemudahan bagi pasien.

fasilitasnya.

Rencana ada, tergantung dengan Komandan den pimpinan TNI AL.

Menurut komandan ada rencana kita tunggu saja hasilnya.

Menurut arahan komandan sudah ada rencana untuk renovasi.

Komandan sudah melobi beberapa pimpinan untuk perluasan RS.

Akan selalu kita tingkatkan

Selama ada komunikasi yang baik antara semua bagian maka memudahkan koordinasi antar bagian.

Komputer masih sering rusak, sehingga bagian loket pendaftaran yang sering bermasalah.

Perlu penambahan fasilitas ruang tunggu, karena waktu tunggu di sini lama.

Untuk saat ini yang terwujud adalah perluasan areal parkir dan pembanguna PAV Cempaka.

Fasilitas penunjang masih belum memadai.

vii Alur proses..., Dwiyani Wasetya, FKM UI, 2012

-

-

-

-

-

-

-

-

UNIVERSITAS INDONESIA ALUR PROSES PELAYANAN UNIT RAWAT JALAN DENGAN MENGAPLIKASIKAN LEAN HOSPITAL DI RS MARINIR CILANDAK TAHUN 2012 TESIS

Recommend Documents