pag.: 1 van 5 code: LEV-KETM-art-007-bl
Trends in supply chain management: S&V Management Consultants
Bron: Auteur:
Business Logistics, April 2000 D. van Damme
Deze uitgave van Business Logistics staat volledig in het teken van het supply chain gebeuren. Het leek ons geen overbodige luxe om – voor we actoren uit de diverse deelaspecten ervan aan het woord laten – een inleidende schets aan te reiken. We deden daarvoor een beroep op Steven Serneels en Peter Verstraete, beiden partners van het gelijknamige management consultancy bedrijf uit Gent. In eerste instantie verschaffen ze ons inzicht in de manier waarop zij de supply chain doorgaans structureren. Verder gaan ze ook dieper in op de belangrijke tendensen die een grote invloed uitoefenen op het supply chain management van vandaag. Steven Serneels: ‘We delen het geïntegreerde supply chain management in zes grote blokken in: vraagbeheer, distributielogistiek, supply chain planning, productiebeheer, leveranciersbeheer en klant- en leveranciersintegratie (zie schema 1). Elk van die blokken bestaat op zijn beurt opnieuw uit enkele bouwstenen. Zo moet je bij het uitwerken van een goed vraagbeheer bijvoorbeeld voor de juiste distributiekanalen opteren, kiezen tussen make-to-stock en make-to-order, het ontkoppelpunt bepalen, de vraagvoorspelling uitwerken, enzovoort. Op die manier werken we elk element van de supply chain verder in detail uit. Voor distributielogistiek kan dat de ontwikkeling van een Europees distributieconcept zijn: wat moet waar naartoe worden gebracht, waar moeten we doorvoerhavens hebben, waar moeten we magazijnen hebben, waar moeten de fabrieken staan, enzovoort. Ook de inrichting van de magazijnen, de interne opslag en dat soort zaken horen daarbij. Supply chain planning vormt het derde grote luik. Het komt er daarbij op aan vast te stellen hoe we binnen de vooropgestelde structuur de materiaal- en informatiestroom het beste kunnen uitbouwen. Daar komt een stuk distributieplanning bij kijken, naast transportplanning, productieplanning en voorraadbeheer. Ook het manufacturing concept is belangrijk. Via de productiestrategie moeten we de rol van de fabrieken bekijken: zijn die procesgeoriënteerd of eerder marktgeoriënteerd? In de fabrieken zelf streven we dan wat wij world class manufacturing noemen na. We willen namelijk dat binnen de muren van het bedrijf de productiviteit, de kwaliteit, de milieunormen, en zo meer perfect in orde zijn. Het leveranciersbeheer staat voor het hele stuk rond supplier involvement: waar moet ik een netwerk van verschillende types leveranciers uitbouwen? Hoe ga ik die bedrijven selecteren, hoe ga ik ze evalueren, enzovoort. Tot hier hebben we het eigenlijk alleen nog maar over de interne supply chain gehad: de relaties met klanten en leveranciers. Met klant- en leveranciersintegratie gaan we nog een stap verdér. Kijk, we zorgen er eerst voor dat we het eigen bedrijf optimaliseren. Daarna onderzoeken we het netwerk van klanten en leveranciers. In de volgende stap trachten we die klanten en leveranciers zelf te optimaliseren. Het gaat om voorwaartse logistieke integratie, met vendor managed inventory, collaborative planning, enzovoort.’
pag.: 2 van 5 code: LEV-KETM-art-007-bl
Schema 1: S&V's indeling van het geïntegreerde supply chain management
Integrated Supply Chain Management Demand Management • • • •
Distribution channels Customer service definition Forecasting Order promising Distribution Logistics
• Distribution concept • Warehousing • Outsourcing
Supply Chain Planning • • • •
Distribution planning Transport planning Production planning Inventory management
Manufacturing Management • Manufacturing strategy • World class manufacturing • Shop floor control
Supply Management • Supply network design • Supplier evaluation
Customer & Supplier Integration • Vendor managed inventory • Collaborative planning
S&V geeft toe dat hun functionele indeling van de supply chain niet de enige mogelijke is. Het gaat om een hulpmiddel om inzicht te krijgen in de structuur van een bedrijf. De functionele indeling vertaalt S&V dan verder door in drie dimensies: organisatie, performantie en informatie (zie schema 2). Peter Verstraeten: ‘Wanneer we spreken over de organisatiedimensie, dan hebben we het over de impact van rollen en verantwoordelijkheden. Hebben we een logistieke manager nodig? Moeten we de functie vice-president manufacturing behouden? Aan wie rapporteert de plant manager? Moeten we met teams werken? Is er behoefte aan change management? De antwoorden op dat soort vragen kunnen al onmiddellijk bijzonder verhelderend zijn. In een tweede stap bekijken we de performantie van het bedrijf. Het gaat daarbij om zaken als product profitability, activiteitenanalyse, het benchmarken van magazijnen, de uitvoering van kostenanalyses, het opstellen van key performance indicatoren, enzovoort. Een derde vertaling van de functionele dimensie behandelt informatie en informatiesystemen. Het is daarbij heel belangrijk een goede strategie rond informatiesystemen uit te bouwen. Een organisatie moet goed nadenken over hoe ze het uitgetekende netwerk wil beheren en welke systemen - ERP (Enterprise Resource Planning). APS (Advanced Planning and Scheduling), WMS (Warehouse Management System), MES (Manufacturing Execution System), of wat dan ook - ze daarbij nodig heeft. In termen van prioriteit, van strategisch naar operationeel niveau, denk ik dat we ervan mogen uitgaan dat een bedrijf op het hoogste, rechtstreeks door de bedrijfsstrategie aangedreven niveau bepaalt hoe het netwerk eruit zal zien. Het gaat daar puur om netwerk design: je sluit een fabriek als het nodig is, je consolideert magazijnen, je plaatst distributiecentra (DC's), enzovoort. Vanuit je nieuwe design zul je je assets optimaal trachten te beheren. Dat houdt in dat je de bezetting van de DC's en van de productie-installaties. en de hoogte van de voorraden die in het netwerk aanwezig zijn, goed onderzoekt. Je moet ook beslissen waar je hoeveel voorraad plaatst en bepalen hoe je je werkkapitaal over het netwerk verspreidt. Dergelijke beslissingen zijn uiteraard óók gedreven door de bedrijfsstrategie, maar tegelijk al voor een stuk vertaald in een logistieke strategie: welke serviceniveaus bied je aan, moet je nieuwe producten introduceren, moet je je logistieke strategie herzien, enzovoort. Als je dan beslist hebt hoe je je netwerk zult bezetten, kijk je in een volgende stap hoe je het zult beheren, controleren en aansturen. Dat zijn de bedrijfsprocessen die je moet optimaliseren.
pag.: 3 van 5 code: LEV-KETM-art-007-bl
Ga je nog verder, dan kom je bij het operationele niveau terecht. Dat zijn de taken die je dag in dag uit moet uitvoeren om het geheel te laten draaien.’ Schema 2: bij de functionele indeling van het geïntegreerde supply chain management onderscheidt S&V drie dimensies
Dimensies van Supply Chain Management Organisation • • • • •
Roles and responsibilities Task groups & committees Teams Change management Procedures
Performance • • • • • • • •
Product profitability Activity analysis Cost accounting (ABC, …) Balanced scorecard Key performance indicators Benchmarking Productivity Value-waste analyses
Information • • • • • • • • •
Information system strategy ERP systems APS E-business solutions MES Product data management WMS Input devices Area specific software
Reductie van het werkkapitaal Alle theorie ten spijt vraagt een mens zich soms af in hoeverre de bedrijfswereld de geschetste supply chain optimalisering vandaag al dan niet toepast. Volgens S&V moet een organisatie in principe vier stadia doorlopen. In het eerste stadium moet ze zich op elk intern knooppunt richten. Het gaat dan bijvoorbeeld om de optimalisering van het magazijn, of van de voorraad in dat magazijn. In het tweede stadium is het interne netwerk aan de beurt. In stap drie integreert het bedrijf z'n interne netwerk met z'n zogenaamde first tier klanten en leveranciers. In de vierde fase ten slotte bekijkt de organisatie haar hele supply chain als één netwerk. Steven Serneels: ‘Op vandaag zijn de meeste bedrijven nog bezig met de eerste en de tweede fase. Er is ongelooflijk veel beweging op de markt, via fusies en acquisities. Wie die nieuwe netwerken kan optimaliseren, is al heel goed bezig. Maar let wel, de verschillende stadia hoeven niet noodzakelijk sequentieel te verlopen. Er kunnen dus al initiatieven in het derde stadium ontstaan, zelfs als het bedrijf voor de rest nog bezig is met de tweede stap. Vandaag zijn er bijna geen spelers die al de volledige interne optimalisering achter de rug hebben en die zich volledig op de derde stap concentreren. De pers gooit ons soms dood met allerlei blitse termen als e-procurement en c-commerce met de c van collaborative maar in de realiteit zijn we nog lang niet zover. Momenteel ligt de nadruk op interne optimalisering. Dat daar zoveel tijd en energie in kruipt, wordt dan nog eens in de hand gewerkt door de vele fusies en acquisities.’ Naast de vele eigendomswissels die vandaag plaatsvinden, is ook outsourcing een onderwerp dat aan de orde van de dag is. De zogenaamde make-or-buy beslissing is iets waar heel wat bedrijven ernstig over aan het nadenken zijn. Steeds meer ondernemingen wensen zich enkel op hun kernactiviteiten te richten en alle andere activiteiten te outsourcen. Beide tendensen samen zorgen soms voor heuse aardverschuivingen. De afdelingen van een bedrijf worden niet alleen grondig door elkaar geschud omdat ze onderhevig zijn aan fusies en acquisities, via outsourcing stoten sommige bedrijven ook hele afdelingen af. Dat zorgt voor een zodanige vertekening van het interne netwerk, dat we soms kunnen spreken van een deels virtueel netwerk. Een stuk van het netwerk is immers geoutsourcet naar partners.
pag.: 4 van 5 code: LEV-KETM-art-007-bl
Peter Verstraeten: ‘Tegen die achtergrond zien we een eerste belangrijke trend: de reductie van het werkkapitaal. Bedrijven stappen onder invloed van fusies en acquisities naar de beurs, of trekken kapitaal aan via grote kapitaalverstrekkers. Die percipiëren een bedrijf echter op een heel andere manier. Eén van de invalshoeken - naast winst of verlies - is de hoeveelheid geld die een bedrijf bevat: de hoeveelheid werkkapitaal in het netwerk. Een aandeelhouder ziet niet graag dat dat geld geïmmobiliseerd blijft. Hij wil het gebruiken om er actief iets mee te doen, bijvoorbeeld om er andere bedrijven mee op te kopen en die aan het netwerk toe te voegen. Wij merken dat er daardoor - meer dan vroeger - een grote druk staat op het werkkapitaal. En die druk is vrijwel altijd afkomstig van de nieuwe aandeelhoudersgedachte... De belangrijkste trend die daaruit voortspruit, is die van het nastreven van een reductie van dat working capital in de supply chain. Een cruciale rol is daarbij weggelegd voor de voorraden. Die vormen namelijk een buffer tegen onzekerheden. Als je wat voorraad hebt, kun je beter optornen tegen een eventueel gebrek aan coördinatie van het geheel. Vandaar dat supply chain coördinatie één van de invalshoeken is om de reductie van werkkapitaal te realiseren. Via een interne studie over de druk op het werkkapitaal is het dan makkelijk over te schakelen op een uitgebreidere studie, die daar ook de first tier klanten en leveranciers bij betrekt.’ Steven Serneels: ‘Naar dat laatste zijn heel wat bedrijven op zoek. Ze vragen zich af hoe ze via informatie- en stockuitwisseling - onder meer over de vraag aan de klant van de klant - de voorraden kunnen verlagen, de reactiesnelheid verhogen en de capaciteit beter benutten om zodoende het werkkapitaal te optimaliseren. En daar komt inderdaad ook een stuk hype bij kijken. Alle informatie-uitwisseling moet namelijk via het internet verlopen. Maar los daarvan is er toch het inzicht dat het bedrijf een stuk van de vraag en de supply mee gaat beheren. En dat is het belangrijkste.’ Gedifferentieerde service De idee die achter de reductie van werkkapitaal schuilt, kan een bedrijf niet loskoppelen van wat het in de markt wil presteren. Organisaties zijn er zich hoe langer hoe meer van bewust dat de reductie van werkkapitaal geen doel op zich is. Wat ze moeten kunnen bereiken, is een maximale service gerealiseerd met een minimaal werkkapitaal. Het is daarbij uiterst noodzakelijk de service te differentiëren, en dus niet langer heel star enkel op stock of op order te produceren. Aan een A-klant kan het bedrijf dan meer service bieden dan aan een C-klant. De moeilijkheid ligt er evenwel in dat het bedrijf dan voor elke mogelijke situatie een ander scenario klaar moet hebben. Peter Verstraeten: ‘Vroeger was service het loutere gevolg van wat de markt vroeg. Die markteisen hadden een rechtstreekse weerslag op de interne keuken van het bedrijf. Maar aan de andere kant had je de logistieke en productiemedewerkers die voortdurend klaagden dat het onmogelijk was de gevraagde service te leveren. Daar kwam doorgaans nog eens bij dat de directie altijd vond dat ze veel te veel moest investeren. Met onze studie rond de reductie van werkkapitaal hebben we de grond van dat algemene ongenoegen blootgelegd. Door het aspect service naar het voorplan te tillen, hebben we een structuur gedefinieerd waarbij we de relatie tussen service en werkkapitaalbehoefte blootleggen. Zo kunnen we een plan opstellen waarin duidelijk staat op welke manier de mensen van marketing, logistiek, productie en financiën elkaar het beste benaderen. Als ze eenmaal inzicht hebben in elkaars belangen, problemen en beslissingen, kunnen ze ook makkelijker rond de tafel gaan zitten. Zo kan de marketingafdeling sneller begrijpen dat het misschien beter is een bepaald productengamma te rationaliseren.
pag.: 5 van 5 code: LEV-KETM-art-007-bl
Het doel is hoe dan ook dat de verschillende partijen met elkaar praten, en dat ze inzicht krijgen in elkaars wereld. Dat is erg belangrijk, want bij heel wat bedrijven is dat inzicht zoek. Er is enerzijds de markt met z'n algemene maar vage eis naar flexibiliteit, service en leverbetrouwbaarheid. Terwijl het productieapparaat niet altijd op een economisch verantwoorde manier kan volgen. Door de situatie eerst grondig te ontrafelen en te analyseren, zal de organisatie het wellicht makkelijker hebben om op dergelijke probleemsituaties het juiste antwoord te formuleren.’ Het e-verhaal De derde tendens die S&V aanhaalt, is - voor een stuk - een afgeleide van de trends om reductie van het werkkapitaal en differentiatie van de service na te streven. Een modern bedrijf krijgt met heel veel verschillende partijen te maken. Wil het z’n supply chain optimaliseren, moet het met al die partijen ook praten, zo niet doemt het spook van de suboptimalisering op. Vanuit die optiek verklaart S&V de hype rond APS-systemen die de voorbije jaren door de bedrijfswereld waaide. Steven Serneels: ‘Bedrijven zijn tot het besef gekomen dat ze hun netwerk optimaal moeten beheren, als was het één ondeelbaar geheel. Daarbij moeten ze rekening houden met de constraints, en trachten om ondanks alles het best mogelijke resultaat te behalen. Maar vandaag hebben veel ondernemingen een deel van hun activiteiten geoutsourcet. Stel dat een bedrijf met vijf andere organisaties nauw samenwerkt, dan moet het er ook voor zorgen dat het de informatie die het van die organisaties nodig heeft bij elkaar kan brengen. Het bedrijf moet z'n APS-systeem dus voeden met informatie die van verschillende bronnen afkomstig is. Steeds vaker schakelen ondernemingen daar internettechnologie voor in. Zo kunnen ze op een eenvoudige manier informatie uitwisselen. Die manier van werken bestond met EDI (Electronic Data Interchange) al langer, maar het internet heeft nu eenmaal het voordeel dat het een makkelijk medium is.’ Peter Verstraeten: 'De drie aangehaalde tendensen vinden tegelijkertijd plaats. Dat maakt het voor de bedrijfswereld extra moeilijk om ze alle drie in de gaten te houden, en er op het gepaste moment in mee te gaan. De meeste bedrijven vertonen daardoor bijzonder zenuwachtig gedrag, omdat ze vrezen dat ze de boot zullen missen als ze zich te veel op slechts één van de drie aspecten richten. Netwerk is ook hier het sleutelwoord. Structuur en informatie optimaliseren, dat is wat je moet nastreven. En daar zijn we nu stilaan aan toe. De bedrijven beginnen er de schaalgrootte voor te hebben, en de technologie om informatie uit te wisselen is beschikbaar. Maar we zijn er ons tegelijk ook van bewust dat die evoluties - met name op het vlak van technologie - een moving target vormen. Is een project morgen afgerond, dan heb je alweer achterstand op een ander vlak. Bovendien neemt de snelheid waarmee nieuwe oplossingen op de markt verschijnen almaar toe...