Trends in HRM: voorbij de crisis Ber Damen
1
Keuzes maken. Managers en bestuurders geven aan dat in tijden van crisis dit het moeilijkste is om te doen. Nu de toekomst onzekerder lijkt dan ooit, blijkt het voor veel organisaties in deze turbulente tijden moeilijk om van koers te veranderen. Het topmanagement vermijdt ingrijpende besluiten en houdt vast aan beproefde concepten. Dat blijkt althans uit het jaarlijkse Berenschot onderzoek naar de trends in strategie bij topmanagers van Nederlandse organisaties1. Volgens dit onderzoek leidt de crisis niet tot grote veranderingen in de strategische focus van organisaties (koos drie jaar geleden al 52% voor een strategie van differentiatie, nu doet 57% dat). Blijkbaar stellen bedrijven hun strategie vast voor de langere termijn en zijn zij niet geneigd die onder invloed van tegenvallende economische omstandigheden zo maar te veranderen. De meeste managers geven aan dat hun organisatie zich wil onderscheiden met het maken van ‘the best product’ dat er te krijgen is. Door middel van bijvoorbeeld het bieden van aanvullende service, het verbeteren van de productkwaliteit, het bedenken van innovatieve toepassingen of het opbouwen van een sterk merk, willen zij toegevoegde waarde leveren met hun producten en diensten. En zich daarmee onderscheiden van hun concurrenten. Het belang van concurrentievoordeel (competitive advantage) stellen topmanagers en bestuurders van grote organisaties boven kostenbewustzijn. Het beheersen van de kosten wordt weliswaar gezien als een belangrijk strategisch thema, maar slechts een beperkt aantal managers vindt dat de organisatie waaraan zij leidinggeeft zich moet onderscheiden door middel van ’cost leadership’. Nederlandse organisaties kiezen er niet voor te concurreren op prijs (slechts 10% van de organisaties doet dat; drie jaar geleden was dat nog 19%). Het is opmerkelijk dat deze strategie niet populairder wordt in tijden van economische tegenwind. De belangrijkste beperkingen die managers ervaren bij de ontwikkeling van hun bedrijfsstrategie zijn: het vermijden van echte keuzes (50%), het vasthouden aan vertrouwde zaken (33%), en de omstandigheid dat te veel mensen betrokken zijn bij het proces van strategievorming (25%). Drie jaar geleden lagen de beperkingen nog vooral in een gebrek aan tijd voor het goed doorlopen van het strategieproces (49%) en de beperkte oriëntatie op actie van de strategie (47%), maar deze aspecten worden nu niet meer als bijzonder problematisch ervaren (nog slechts 10% van de topmanagers noemt dit als beperking). Blijkbaar is het dus moeilijk om keuzes te maken bij economische tegenwind, worden experimenten in hectische tijden vermeden en wordt bij tegenslag vastgehouden aan de activiteiten die in het verleden succesvol waren. De meeste organisaties vermijden risico en richten hun focus op het voldoen aan de traditionele klantenbehoeften. Daarom is het goed om even voorbij de crisis te kijken. Wat gebeurt er wanneer de economie weer aantrekt? Welke trends kunnen we signaleren voor de langere termijn? Volgens strategiegoeroe Michael Porter2 gaat het bij strategievorming uiteindelijk om niets anders dan het maken van keuzes en het consequent doorvoeren daarvan. Daarbij ontkomen organisaties 1
Strategy Trends 2009. What’s on the agenda of the Dutch CEO in times of economic downturn?
2
Michael Porter tijdens een door Focus georganiseerd business seminar op Nyenrode University, 14 mei 2009
2
er niet aan sommige klantenwensen en –segmenten te negeren. Je kunt het immers niet iedereen naar de zin maken en dat moet je ook niet willen. Of, zoals Porter dat zegt: “a good strategy makes some customers unhappy”. In economisch tegenvallende tijden is de continuïteit van de strategie en het consistent handhaven daarvan zelfs essentieel voor het realiseren van concurrentievoordeel. Het implementeren van een goede strategie kost tijd; toegevoegde waarde kan alleen worden geleverd “when you stick to it”. Ook het (laten) samenvallen (‘alignment’) van het gedrag van mensen in de organisatie met de strategie kost immers tijd en is niet van vandaag op morgen gerealiseerd. Frequente strategiewijzigingen leiden alleen maar tot verwarring bij klanten (én bij medewerkers) en bovendien tot kostenverhoging. Volgens Porter, is een goede strategie overigens niet rigide. Organisaties moeten natuurlijk wel blijven luisteren naar de wensen en behoeften van hun klanten en hun strategische keuzes daarop ook steeds opnieuw aanpassen. Dit kan echter zonder de koers en de richting van de organisatie voortdurend fundamenteel te wijzigen. En hoe zit het dan met HRM (of P&O)? Immers, volgens HR goeroe Dave Ulrich3 begint het werk van HR niet met HR, maar “…it begins with the business”. Een belangrijk criterium voor de effectiviteit van de HR functie in de organisatie is het hebben van een helder en duidelijk strategisch planningsproces voor de ‘alignment’ van investeringen in HR met de doelstellingen van de business. Een effectieve HR functie brengt de organisatie in lijn met de bedrijfsstrategie en draagt bij aan het leveren van concurrentievoordeel en toegevoegde waarde. Geen HR professional zal het ontkennen, maar slagen wij er ook daadwerkelijk in de HR functie in deze zin effectief in te richten en te vervullen? In het vervolg van dit artikel kom ik terug op deze vraag, wanneer ik stilsta bij een aantal trends die ik signaleer in de brede maatschappij, in de (moderne) arbeidsorganisatie in het algemeen en in de (inrichting van de) HR functie in het bijzonder.
Trends in HRM Het zijn turbulente tijden. Het woord ‘crisis’ ligt iedereen op de lippen bestorven. We zitten in een recessie (sommigen spreken zelfs van een depressie) en het einde daarvan is nog niet in zicht. In veel organisaties leidt dat tot voorzichtigheid en behoedzaamheid. Don’t rock the boat, is het devies. Er heerst een verscherpt kostenbewustzijn. De hand gaat op de knip en elke munt wordt tweemaal omgedraaid, voordat hij wordt uitgegeven. Het is de klassieke reflex van organisaties in tijden van economische neergang. Cash is King en efficiëntie het sleutelwoord. Budgetten worden gesnoeid, out-of-pocket kosten beperkt, personeelskosten teruggebracht. Zo wordt de liquiditeit gemanaged. Deze neiging komt voort uit de overlevingsdrang van organisaties en heeft zoals hierboven al aangegeven bij de meeste organisaties weinig van doen met strategische keuze. Het gaat niet om
3
In: The HR Value Proposition (2005), Dave Ulrich en Wayne Brockbank. Harvard Business School Press
3
cost leadership, maar om survival. Ook de HR functie ontkomt in deze turbulente tijden niet aan de roep om meer efficiëntie en een betere kostenbeheersing. Integendeel, de HR functie moet vaak als eerste de nodige veren laten. Headcount freezes, vacaturestops, stopzetting van uitzend- en detacheringovereenkomsten, beëindiging van tijdelijke contracten, snijden in de personeelskosten, beperking (soms zelfs terugdraaiing) van salarisverhogingen, beperken van opleidingsbudgetten, stopzetten van externe bijeenkomsten en incentives, et cetera. De HR functie heeft het zwaar. Wie heeft er dan tijd voor strategie? Wie heeft er dan oog voor trends? Veel economen en bedrijfskundigen wijzen echter ook op het belang van anticyclisch investeren. Juist in tijden van economische tegenwind moet er aandacht zijn voor innovatie, voor personeel- en organisatieontwikkeling, voor de langere termijn. Want één ding is zeker: de crisis gaat een keer voorbij, de recessie houdt een keer op. En wie is er dan klaar voor de toekomst? Wie profiteert dan het meest van de aantrekkende groei? Wie richt zijn organisatie nu al (in) op de periode ná de crisis? Dáár gaat het om. Dus ondanks het grote belang van een adequaat management van de actuele situatie en de energie en aandacht die dat van de HR functie vraagt, is het voor de ware HR professional van belang steeds een schuin oog op de toekomst te houden. Wat gebeurt er als de storm voorbij is? Hoe kan ik daar in mijn aanpak van de huidige situatie en problemen alvast rekening mee houden? Hoe borg ik de alignment van (de mensen in) de organisatie met de strategie voor de toekomst? En wat zijn de trends waarmee ik dan rekening moet houden? Hieronder geef ik een overzicht van een aantal trends die voorbij de recessie kunnen worden gesignaleerd.
Trend 1. De razendsnelle terugkeer van de krapte op de arbeidsmarkt, nog voordat de economie zich goed en wel heeft hersteld. De meeste organisaties zijn momenteel bezig met het downsizen van hun workforce. Na de werktijdverkorting kwam de deeltijd-WW en vervolgens het collectieve ontslag. De headcount wordt bevroren of verkleind. De werkloosheid neemt toe, vooral onder jongeren en starters op de arbeidsmarkt. Over de krapte op de arbeidsmarkt die tot voor nog maar ruim een jaar geleden velen zorgen baarde, hoor ik bijna niemand weer. Werving en selectie staan op een laag pitje, er is weinig natuurlijk verloop in organisaties, niemand lijkt te bewegen. Er is hier echter sprake van stilte voor de storm. Want één ding is zeker, nog vóórdat de economie zich goed en wel hersteld zal hebben, keert de krapte op de arbeidsmarkt in volle omvang (en waarschijnlijk zelfs nog groter dan voorheen) terug. Dat de babyboomers langzaam maar zeker de organisatie verlaten is een onomkeerbare trend. Er is geen ontkomen aan. Zij zullen vertrekken en ook nog in groten getale. Daar helpt geen lieve moedertje aan. En wat ervoor in de plaats komt, is kleiner in omvang en vraagt om een totaal andere benadering. De Generation-Y is opgegroeid in tijden van grote welvaart. Zij is hoog opgeleid, heeft in haar jonge leven nog weinig tot geen tegenslag gekend en heeft andere verwachtingen van het leven. Sleutelwoorden zijn duurzaamheid, zingeving, balans (tussen werk en privé), maatschappelijke betrokkenheid. Organisaties moeten daarop inspelen. Dat vraagt om andere loopbaantrajecten,
4
andere opleidingsactiviteiten, andere functievervulling, ander leiderschap. Kortom, om anders werken. De Y-generatie brengt de medewerker 2.0 voort. Een medewerker die is opgegroeid in het digitale tijdperk, die weinig kennis heeft vergaard, maar wel weet hoe en waar hij informatie moet opzoeken, die kan multi tasken (tegelijkertijd TV kijken, MSN-en en SMS-en), die hecht aan vrijheid en autonomie, die anti-autoritair is opgevoed en die mondig, verbaal vaardig en assertief is (opgegroeid met het kringgesprek elke ochtend). De Y-generatie is verbonden met de wereld. Via Hyves, Facebook, MySpace en andere web-based communities kan zij snel en laagdrempelig contact leggen met wie dan ook waar dan ook wanneer dan ook ter wereld. Who needs an organisation? is de vraag die kan worden gesteld. Eenzelfde vraag kan worden gesteld ten aanzien van de trend van de toenemende ‘ZZP-erisering’ van Nederland. Zeker onder hoger opgeleide kenniswerkers –maar ook onder andere professionals, specialisten en vaklieden– is het zelfstandige ondernemerschap een steeds aantrekkelijker optie. Deze trend gaat gepaard met een toenemende flexibilisering van het personeelbestand in organisaties. Termen als ‘vaste kern’, ‘flexibele schil’, ‘shared service center’, ‘outsourcing’, ‘offshoring’, e.d. zijn schering en inslag in organisaties. Onderliggende doel is een efficiënte bedrijfsvoering en de inzet van mensen in de juiste hoeveelheden, op het juiste moment, tegen minimale kosten. Deze trends doen echter afbreuk aan de traditionele relatie tussen werkgever en werknemer. Het zet druk op de loyaliteit, betrokkenheid en identiteit van zowel medewerker als organisatie. De oorspronkelijk transformationele relatie tussen management en medewerker die was gebaseerd op onderling vertrouwen, bestendigheid, continuïteit en samenwerking wordt op deze manier meer en meer een transactionele relatie die gebaseerd is op ruil, korte termijn belang, zakelijke afspraken en opbrengst-maximalisatie. In een krappe arbeidsmarkt vormt dit een probleem. Hoe presenteer je een organisatie nog als een aantrekkelijke werkgever? Hoe maak je jezelf interessant voor potentiële medewerkers? Wat zijn nog je unique selling points als werkgever? En hoe communiceer je daarover? Dit leidt tot een interessante paradox in de arbeidsmarktcommunicatie. Aan de ene kant wordt er veel tijd, geld en energie gestoken in een sterke employer brand, met strakke, glossy campagnes, veel mooie woorden en aantrekkelijke beelden. Aan de andere kant ontstaat op de werkvloer meer en meer een transactionele relatie die gebaseerd is op de vraag what is in it for me? Hoe verbind je deze tegenstrijdige ontwikkelingen in een arbeidsorganisatie met elkaar? De krappe arbeidsmarkt leidt overigens ook tot een aanverwante trend: een toenemende behoefte aan strategische personeelplanning in organisaties. Veel organisaties (en hun HR afdelingen) hebben geen benul van het effect op de langere termijn van de huidige reductie in hun personeelsbestand. Zij weten niet welke kennis, competentie en ervaring zij in specifieke functies en functiegroepen in de toekomst nodig hebben, welke functies en functiegroepen vergelijkbare capaciteits- en competentie-eisen hebben en welke interne mogelijkheden tot sourcing zij tot hun beschikking hebben. Het gaat hierbij om de vraag: hoe stemmen we nu en in de toekomst ons werkaanbod (rekening houdend met de te verwachten in-, door- en uitstroom) af op de vraag naar werk (die wordt beïnvloed door strategische doelstellingen, productiviteitseisen, e.d.).
5
Strategische personeelplanning verschaft hierbij inzicht en transparantie en helpt de organisatie bij het vaststellen van het langere termijn effect van bewegingen in de workforce. Dit stelt managers in staat slimmere en betere keuzes te maken.
Trend 2. Het toenemende belang van talent management en development. Parallel aan de eerste trend signaleer ik een tweede trend die gericht is op het behoud van talent in de organisatie, vooral in het licht van de (toekomstige) vervulling van sleutelfuncties. Dit speelt zowel in management, als op specialistisch gebied. Bij die laatste gaat het onder andere om belangrijke zaken als de borging van de core competence van de organisatie, het behoud van kennis en expertise, de investering in nieuwe ontwikkelingen en R&D, het belang van innovatie, en dergelijke. In een krappe arbeidsmarkt heeft een medewerker keuzemogelijkheden en hoe waardevoller de medewerker hoe talrijker die meestal zijn. De vraag doet zich dan voor, hoe houd ik mijn talenten vast? Hoe bind ik hen aan en verbind ik hen met de organisatie? Hoe blijf ik een aantrekkelijke werkgever? Want één ding is zeker, de vraag naar en de strijd om de gunst van toptalent blijft. Sterker nog, de kloof tussen ‘the best and the rest’ wordt naar verwachting steeds groter. In tegenstelling tot wat er in de communis opinio vaak wordt gedacht, is het behoud van talent geen kwestie van geld, althans niet van salaris. Geld motiveert niet en het bindt ook niet. Als je er meer van krijgt, raak je er snel aan gewend. Je gaat er niet harder, langer, beter of vaker van lopen. (Geld demotiveert overigens wél, als je vindt dat je te weinig krijgt). Maar wat motiveert mensen dan wel? In de top drie van belangrijkste motivatiefactoren op het werk staan achtereenvolgens: 1. Mogelijkheid tot persoonlijke ontwikkeling 2. Interessant en uitdagend werk 3. Ruimte voor autonomie en eigen initiatief Daarbij moet het talentmanagement in de moderne arbeidsorganisatie dus aanhaken en op basis daarvan moeten organisaties, functies en taken dus worden ingericht. Mensen willen zichzelf ontwikkelen. Zij willen daarvoor de ruimte krijgen en zij willen er zelf initiatief in kunnen nemen. Dat hoeft overigens heus niet altijd via dure opleiding- en ontwikkelingsprogramma’s te gebeuren. Sterker nog, liever doen zij dat on the job, met interessante en moeilijke klussen en projecten die eigenlijk net buiten hun macht liggen en waarvan ze dus veel kunnen leren. Veel MD- en HRD-programma’s in organisaties sluiten echter bij deze wensen van medewerkers nog lang niet naadloos aan. Het accent ligt in de meeste organisaties nog op standaard training- en opleidingsprogramma’s, gericht op de ontwikkeling van specifieke vaardigheden en/of competenties. Het vormt een uitdaging voor de HR functie om de ontwikkeling van het talent in de organisatie enerzijds beter te laten aansluiten op de behoeften van de individuele medewerkers en anderzijds meer in lijn te brengen met de richting en koers van de organisatie. Duidelijk is in elk geval dat in de toekomst talentmanagement de primaire focus wordt van HR, omdat een goed management van
6
talent in de organisatie van cruciaal belang is voor het realiseren van het strategische succes van de organisatie op de langere termijn. HR moet daarvoor meer gaan denken in termen van de supply chain van talent en het management van hieruit beter ondersteunen bij het nemen van verstandige beslissing met betrekking tot trends op de arbeidsmarkt. Een trend die in het verlengde hiervan ligt, heeft betrekking op de toenemende vraag naar ander leiderschap en management in organisaties. De oude paradigma’s werken niet meer en zijn toe aan herziening. In een recent artikel in de Harvard Business Review4 schrijft Gary Hamel, namens een groep wetenschappers, CEO’s, adviseurs en andere managementdenkers (onder wie Argyris, Lawler, Mintzberg, Pfeffer, Prahalad en Senge), dat de fundamentele doorbraken in management (o.a. organisatie- en taakontwerp, budgettering en verslaglegging, brand management, project management) dateren van tientallen jaren terug. Volgens hen, is ‘management’ een mature technology geworden, die aan het einde van haar ontwikkelingscurve en levenscyclus zit en daarom dringend opnieuw uitgevonden moet worden. De groep wetenschappers is in dat kader bijeen gekomen en heeft als eerste doel een lijst met 25 uitdagingen (moon shots) geformuleerd die samen een kritiek pad vormen in de ontwikkeling naar wat zij Management 2.0. noemen. De lijst met uitdagingen laat zich lezen als een oproep tot meer zingeving en duurzaamheid (ensure that the work of management serves a higher purpose), meer aandacht voor sociale netwerken, gemeenschapszin en cocreatie (fully embed the ideas of community and citizenship in management systems), meer betrokkenheid, engagement en vertrouwen (eliminate the pathologies of formal hierarchy; reduce fear and increase trust; reinvent the means of control) en een herdefiniëring van de functie van leiderschap in de moderne arbeidsorganisatie (redefine the work of leadership). In Management 2.0 zijn leiders in organisaties niet langer de grote, visionaire zieners en alwetende beslissers, die met ijzeren vastberadenheid orde, regelmaat en discipline in de organisatie brengen, maar ontwikkelen zij zich naar social architects, constitution writers, and entrepreneurs of meaning. Zij scheppen een werkomgeving, waarin medewerkers de kans krijgen samen te werken, te innoveren en te excelleren.
Trend 3. De terugkeer van ‘vakmanschap’ en kennis van zaken, naast en voorbij het belang van competenties. Een andere trend die ik constateer, is te omschrijven als ‘het competentiemanagement voorbij’. Veel organisaties hebben in de afgelopen jaren uitgebreide competentiesystemen ontwikkeld en ingevoerd. Dat is op zich een goede zaak, omdat deze systemen voorzien in een taal om in de organisatie met elkaar te praten over het functioneren en de ontwikkeling van medewerkers en managers. Het verschaft een maatstaf voor goed gedrag (“zo doen wij dat hier”), biedt een handvat voor het stimuleren van de ontwikkeling van mensen en voorziet het management in een hulpmiddel voor het beoordelen en het vergelijken van managers en medewerkers. Bovendien maakt het de
4
Gary Hamel. Moon Shots for Management. In: Harvard Business Review (2009/02)
7
vertaling mogelijk van de strategie en de koers van de organisatie in de voor het realiseren daarvan benodigde core competences en de daaruit voortvloeiende, individuele competenties. Sommige organisaties zijn bij de invoering van competentiemanagement naar mijn mening echter enigszins doorgeschoten in hun ijver en enthousiasme. Natuurlijk zijn de voordelen van een goed beheer van competentie en kunde in de organisatie evident, maar uiteindelijk gaat er niet om wat iemand kan, maar om wat hij doet! Het gaat om de resultaten die worden bereikt, om de resultante van al die kennis, kunde en competentie die zich in een organisatie heeft verzameld en die gebundeld wordt ingezet. De competenties zijn een middel, geen doel op zich. Bovendien verschaft een goed ingebed systeem van competentiemanagement de organisatie de illusie van maakbaarheid. Van de maakbaarheid van talent, van de maakbaarheid van good organizational citizinship en van de maakbaarheid van leiderschap. De gedachte daarbij is dat als we nu maar goed vastleggen wat er in de verschillende functies qua competenties van de medewerkers wordt gevraagd, we daarop vervolgens ons selectie-, ontwikkel- en doorstroombeleid kunnen enten en mensen kunnen klaarstomen voor het vervullen van die functies. Dat gaat echter voorbij aan het feit dat het met mensen zo is, dat er geen twee hetzelfde zijn, dat zij veel dingen kunnen leren, maar veel ook niet en dat hun kracht vrijwel altijd zit in hun uniciteit en authenticiteit. Een positief bij-effect van de aandacht en belangstelling die competentiemanagement in het voorbije decennium heeft gekregen, is dat veel organisaties zich zijn gaan afvragen waar het in hun business nu werkelijk om draait en wat medewerkers in dat kader nu écht moeten kunnen. Dat heeft vervolgens geleid tot een revival en herwaardering van het vakmanschap. Het gaat in veel functies helemaal niet om wat een medewerker allemaal in termen van organisatiesensitiviteit, inlevingsvermogen, overtuigingskracht, oordeelsvorming, omgevingsbewustzijn en wat al niet in huis heeft, maar om welke specifieke vaardigheden hij beheerst, welke unieke kennis hij in huis heeft en welke specialistische expertise hij bezit. Om een voorbeeld te noemen, van een loodgieter verwacht ik dat hij de verstopping in mijn gootsteen lokaliseert en repareert en niet dat hij begrijpt dat het heel vervelend voor mij is dat hij verstopt is geraakt (dat is natuurlijk wel mooi meegenomen, maar essentieel voor een succesvolle functievervulling is het niet). Zo is het voor een boekhouder belangrijk dat hij kan rekenen, voor een advocaat dat hij het wetboek kent en voor een taxichauffeur dat hij de weg weet. Ik voorspel dat het belang van vakmanschap, van kennis van zaken, van specialistische expertise, van deskundigheid in brede zin in de komende jaren alleen maar groter wordt. Een goede presentatie, een glad verhaal en een slick pitch zijn straks niet meer genoeg. De toekomst is aan mensen die hun vak verstaan, die weten wat ze doen en waarover ze praten en die daarmee toegevoegde waarde leveren. Daarvoor zijn we nu al, maar straks nog veel meer bereid om de portemonnee te trekken.
Trend 4. Het belang van de meetbaarheid van HR en de meetbaarheid van de interventies van de HR-functie. Onder HR professionals is het bon ton om te spreken over business partnership. De HR functie moet integraal onderdeel van het management zijn. Dat betekent dat de HR professional adviseert
8
hoe organisatieprocessen het beste kunnen worden ingericht en georganiseerd, hoe het personeel zich snel en adequaat kan ontwikkelen –opdat een maximale productiviteit wordt gerealiseerd– en hoe veranderingsprocessen moeten worden ontworpen, vormgegeven en aangestuurd. De aloude ‘personeelsboer’ wordt dus een moderne adviseur en change agent. Hij dient veel meer dan voorheen een initiërende, ondernemende rol te (kunnen) vervullen. In het verleden vertrouwde hij op de ontwikkeling en implementatie van adequate procedures die moesten worden gevolgd en beschikte hij over een basisinstrumentarium voor de borging daarvan. Als gevolg daarvan manifesteerde hij zich in de organisatie vooral als beheerder en politieagent. In de toekomst speelt de HR adviseur echter vooral een actieve rol bij het nemen van initiatieven en de planning van activiteiten. Hij laat de verantwoordelijkheid en besluitvorming rusten bij het lijnmanagement, maar hij tilt vraagstukken naar een hoger niveau, behoedt het management voor valkuilen, biedt perspectief voor de toekomst en confronteert het management met zaken, als en waar dat nodig is. Dat is allemaal mooi en aardig, maar de HR professional kan een dergelijke rol alleen maar op zich nemen, als de basis op orde is. Dat begint met het aantonen van de toegevoegde waarde van de HR functie. Wat leveren HR interventies in de organisatie op? Wat is de business case voor bepaalde veranderingstrajecten? Hoe draagt de invoering van bijvoorbeeld competentiemanagement bij aan een verhoging van de productiviteit in de organisatie? Een antwoord op dit soort vragen begint met het meetbaar maken van de HR activiteiten. De meetbaarheid van HR kent twee dimensies. De eerste heeft betrekking op efficiëntiemaatstaven, de tweede op maatstaven van effectiviteit. Traditioneel focust de HR functie zich vooral op de eerste dimensie. Als er al wordt gemeten, richten we ons vooral op hoe goed bepaalde activiteiten worden verricht. Specifieke maatstaven in dit kader zijn: wervingskosten per vacature, verloop– en verzuimpercentages, medewerkertevredenheid, opleidingsuren en –kosten per medewerker, percentage vrouwen, allochtonen of gehandicapten in de organisatie, en dergelijke. Hoewel dit natuurlijk bruikbare maatstaven zijn, hebben zij geen directe relatie met de toegevoegde waarde van de HR functie in de organisatie. Het zegt niets over de delivery van HR in de organisatie, noch over de effectiviteit van de HR functie. Om de effectiviteit van de HR functie te kunnen meten, is het van belang te weten wat je wilt meten. Hoe bepaal je de bijdrage van HR aan de organisatie, haar klanten en andere stakeholders? Om daarover iets zinnigs te kunnen zeggen, moet je weten wat de belangrijkste bijdrage van HR aan de organisatie is. Waarop ligt de focus? Welke toegevoegde waarde wordt verwacht? Willen HR professionals zich werkelijk kunnen ontwikkelen tot business partner dan moeten we op deze vragen een antwoord kunnen formuleren. Van de HR functie vraagt dat meer bedrijfskundig en bedrijfseconomisch inzicht, meer focus op de bredere organisatiedoelstellingen, meer zicht op de kernactiviteiten en core competences van de organisatie, meer kennis van informatiemanagement, en dergelijke. De traditionele HR functie en –professional heeft hierin nog een hele weg te gaan.
9
Trend 5. De volwassenwording van de HR-functie in organisaties, met grotere professionaliteit, toenemend vakmanschap en meer toegevoegde waarde. Deze trend sluit nauw aan bij de ontwikkelingen zoals ik die hierboven bij de vierde trend heb geschetst. Om de rol van business partner met succes te kunnen vervullen, moet de HR functie volwassen worden. Ik durf de stelling zelfs aan dat de rol van zakenpartner voor HR niet voldoende is, maar dat HR zichzelf in het hart van de onderneming moet plaatsen. HR is geen partner van, maar een ’essential part of the business’. Zij staat er middenin. Dat HR niet vertegenwoordigd is in MT, directie of Raad van Bestuur, is vanuit deze invalshoek ondenkbaar (en onwenselijk). In het proces van volwassenwording dat bij deze ontwikkeling hoort, komt een groot accent te liggen op professionaliteit en vakmanschap. Zonder deze twee-eenheid wordt het leveren van toegevoegde waarde aan de organisatie al snel een mijl op zeven. En de rol van zakenpartner een farce. Het is dan zelfs niet ondenkbaar dat de HR functie als zelfstandige discipline in de organisatie verdwijnt. Professionals in het HR werkveld5 zijn het er echter over eens dat de HR professie zeker niet zal verdwijnen. Integendeel, ook volgens hen komt de HR functie steeds nadrukkelijker in het hart van de organisatie te staan. De uitdaging daarbij is ervoor te zorgen dat de menselijke factor optimaal bijdraagt aan een duurzame waardecreatie voor de organisatie. Het nemen van effectieve maatregelen in de organisatorische en personele sfeer wordt steeds kritischer voor het succes van organisaties. Van HR professionals wordt verwacht dat zij snel en adequaat inspelen op veranderende omstandigheden en in staat zijn het management en de organisatie te helpen hier alert op te reageren. HR dient bij te dragen aan het vergroten van het ontwikkel– en verandervermogen van organisaties. Op dit moment is echter slechts een beperkt deel van de HR professionals hiertoe in staat. Zij hebben vaak nog een traditionele taak– en rolopvatting, die vooral gericht is op een meer beheersmatige en zorggeoriënteerde invulling van de HR functie. In hun nieuwe rol moeten zij zich echter directer en meer business georiënteerd manifesteren. Dat betekent overigens niet dat de aandacht voor het personeel minder belangrijk wordt. Oprechte aandacht en belangstelling voor mensen blijft centraal staan in de HR functie. Het vormt het startpunt voor duurzame prestaties in organisaties. De directe verantwoordelijkheid hiervoor ligt echter bij het lijnmanagement. Veel managers zijn op hun beurt echter voor deze taak nog niet voldoende toegerust. Hierin schuilt een belangrijke ontwikkelingstaak voor de HR functie. Het succes van HR hangt al met al in hoge mate af van de kwaliteit van de HR professional. Meer dan voorheen dient hij te beschikken over bedrijfskundige, bedrijfseconomische en marketing kennis. Hij moet in processen en systemen kunnen denken, snappen waar het over gaat en kritisch naar werkprocessen kunnen kijken. Op het persoonlijke vlak zijn verder een krachtige opstelling, autonomie, klantgerichtheid en authenticiteit van belang. De beroepsopleiding dient beter bij dit
5
In: Verfrissende inzichten en visies op human resources (2008), Paul-Peter Feld en Jelle Dijkstra. Xerox/Van
Gorcum
10
profiel aan te sluiten en zich veel meer in te richten op de nieuwe rol die van de HR professional wordt gevraagd.
Trend 6. De ontwikkeling en introductie van nieuwe manieren van belonen. Als een van de oorzaken voor het ontstaan van de financiële crisis en de recessie waarin we als gevolg daarvan zijn beland, wordt steeds de excessieve beloningspraktijk in de financiële sector genoemd. Los van de vraag of dit terecht is, is het duidelijk dat de wijze van belonen van medewerkers in organisaties op een nieuwe leest moet worden geschoeid. Dat begint aan de top van organisaties, maar vindt ongetwijfeld en onoverkomelijk uiteindelijk een doorvertaling naar de andere echelons in de organisatie, tot en met de medewerkers op de werkvloer. In de discussies over (top)beloningen blijft naar mijn mening steeds één element onbesproken: het feit dat accountants en fiscalisten het voortouw nemen bij het bedenken en ontwerpen van de meeste salaris- en bonuspakketten. De formules voor het bepalen van de hoogte van salaris en bonus, de berekeningen en de link met de financiële targets kloppen dan allemaal wel. Maar er wordt geen aandacht besteed aan het psychologische en gedragsmatige effect dat een bedrijf met haar beloning- en arbeidsvoorwaardenbeleid wil bereiken. Daar hebben accountants en fiscalisten immers geen verstand van –en vooral daar is het goed misgegaan. Daarom is het volgens mij hoog tijd om het beloning- en bonusbeleid (weer) aan psychologen en HR professionals over te laten. De bonussen van managers in het bedrijfsleven, vooral in de financiële sector, hebben zich volledig losgezongen van de prestaties die ervoor geleverd moeten worden. De samenhang tussen beloningen, prestaties en motivatie is de afgelopen jaren compleet zoekgeraakt. Neem de voorgenomen uitkering van bijna 14 miljard euro aan bonussen over het crisisjaar 2008 aan de topbankiers op Wall Street. De vraag is of het überhaupt verstandig is om aan managers bonussen te verstrekken. Enerzijds omdat zij sowieso al ruimhartig gehonoreerd worden met hun vaste salaris. Anderzijds omdat managers beoordeeld moeten worden op (én beloond voor) de prestaties en de continuïteit van de onderneming op de lange termijn. De huidige salaris- en bonuspraktijk sluit daar niet bij aan en is vooral gericht op het creëren van aandeelhouderswaarde op de korte termijn en op de onderlinge vergelijking en competitie tussen managers (‘wie heeft de grootste?’). Daar komt bij dat veel meer factoren dan alleen de prestaties van de manager de waarde van het aandeel aan de beurs beïnvloeden: het financiële klimaat, de koers van de dollar, de stand van de rente, de prijs van een vat olie, het consumentenvertrouwen, enzovoort. De invoering van een bonuscultuur in organisaties is ontstaan vanuit de behoefte medewerkers te motiveren tot het leveren van aansprekende prestaties en het behalen van bijzondere successen. Organisatie blij, medewerker blij. Deze gedachte heet in de psychologie 'operante conditionering': gedragspatronen worden aangeleerd en in stand gehouden door hun gevolgen; positieve gevolgen versterken het gedrag, negatieve consequenties verzwakken het. Daarom is het vreemd dat bedrijven er in de dagelijkse praktijk zo weinig naar handelen.
11
Om het te bekrachtigen en versterken is het noodzakelijk dat gedrag kort na het vertonen ervan wordt beloond. Lik op stuk heet dat. Dus, de medewerker levert nú een succesvolle prestatie en wordt direct daarna ervoor beloond, niet pas in december bij de bonusverdelingsronde. Dan verwordt de bonus namelijk tot een verworven recht en gaat er geen motiverende werking meer vanuit. Het werkt dan vooral demotiverend als je géén bonus krijgt. De relatie met de prestatie is immers al lang verdwenen en vergeten. Dit geldt bijvoorbeeld voor de uitgekeerde bonussen in de financiële sector over 2008. Het is moeilijk vol te houden dat de prestaties van de bankiers hebben bijgedragen aan het succes van de onderneming. Toch menen zij recht op een bonusuitkering te hebben. De bonus is dan geen variabele beloning meer, die afhankelijk is van de geleverde prestaties, maar een vaste salariscomponent. Bovendien leert de psychologie ons dat externe beloningsprikkels (bonussen, incentives, e.d.) alleen werken bij relatief eenvoudige taken, met een helder gedefinieerd doel en een directe link tussen inspanning en resultaat (zoals in bepaalde sales-, service- en uitvoeringsfuncties). Dan leidt extra beloning tot meer productiviteit. Wanneer de taak daarentegen complex en onoverzichtelijk is, de weg naar het doel (en het resultaat) niet straightforward is en het vervullen van de taak vraagt om creativiteit en cognitieve vaardigheid, dan toont wetenschappelijk onderzoek aan dat het koppelen van een extra beloning aan het resultaat juist leidt tot een lagere productiviteit. De vraag die ik u stel, is tot welke categorie we bankiers, managers, professionals, kenniswerkers, e.d. moeten rekenen? En waarom doet het bedrijfsleven zo weinig met basiskennis die in de wetenschap vrijelijk beschikbaar is? Het uitkeren van bonussen aan medewerkers die uitstekend presteren, kan overigens een goede zaak zijn, maar alleen in specifieke gevallen en onder bepaalde omstandigheden. Er moet in elk geval altijd een duidelijke link bestaan tussen de prestatie en de beloning. En de juiste prestaties dienen te worden gehonoreerd. Dat vraagt om een zorgvuldige vaststelling van de doelen, anders motiveert het niet. Als al besloten wordt managers een bonus uit te keren, dient deze gekoppeld te zijn aan de doelstellingen op de langere termijn en de continuïteit van de organisatie. Bijvoorbeeld aan duurzaamheid, innovatie, excellentie en strategierealisatie. Bovendien dienen organisaties zich de vraag te stellen hoe medewerkers op een andere dan financiële wijze kunnen worden beloond voor hun inspanningen en prestaties. Niet alles is met geld te koop. Sterker nog, sommige mooie dingen maak je met het betalen van geld juist kapot. Prestatiebeloning schiet haar doel (het stimuleren van bijzondere, aansprekende resultaten) heel vaak voorbij6. Het feit dat voor een bepaalde prestatie wordt betaald, neemt heel vaak het plezier weg dat de betrokkene aan het leveren daarvan beleeft. Bovendien kan het ertoe leiden dat mensen juist minder gemotiveerd zijn om een prestatie te leveren en hun werk juist minder vaak, met minder plezier en minder goed afronden. Organisaties dienen zich dus af te vragen hoe zij hun medewerkers willen belonen. Wat willen zij honoreren? En hoe? Deze vragen kunnen niet worden beantwoord zonder nog eens goed naar de inrichting van de organisatie, het functiegebouw en de beloningsprincipes te kijken.
6
Onderzoek van London School of Economics, in: HR Strategie (september 2009), blz. 6
12
Tot slot In het voorgaande heb ik een aantal trends besproken die ik signaleer in de brede maatschappij, in de (moderne) arbeidsorganisatie in het algemeen en in de (inrichting van de) HR functie in het bijzonder. Het is geen uitputtende opsomming. Er zijn nog meer trends te signaleren. Ik noem bijvoorbeeld het toenemende belang van het stimuleren van de vitaliteit in organisaties (en het management daarvan) en de opkomst van de levensloop met meervoudige loopbaanpaden. En zo zijn er nog meer. Volledig kan een artikel als dit helaas nooit zijn. Ik hoop u echter aan het denken te zetten over de rol van de HR functie in uw organisatie, over de toegevoegde waarde die u levert en over de wijze waarop u vanuit uw rol kunt bijdragen aan de waardecreatie in en het succes van uw organisatie. Als me dat is gelukt, ben ik tevreden. Ik wens u een behouden vaart door de storm en veel succes met alle kansen, mogelijkheden en uitdagingen die gloren aan de horizon!
13