Technische Universiteit Delft. TU Delft. Sociaal Jaarverslag

T +31 (0)15 27 85020 F +31 (0)15 27 87383 E [email protected] www.tudelft.nl

Technische Universiteit Delft

TU Delft Sociaal Jaarverslag 2007

Personeel en Organisatie Stevinweg 1 2628 CN Delft Postbus 5 2600 AA Delft

TU Delft

Sociaal Jaarverslag 2007

XXX-XXX-000

Colofon Productie: TU Delft, afdeling Marketing & Communicatie Tekst: Cees van der Lee Concept en ontwerp: Studio Dumbar Opmaak: Haagsblauw Fotografie: Diewertje Komen (cover), Lens! Fotografie, Marcel Krijger, Hans Peter van Velthoven (13), Corbis (21, 37), Marleen Sleeuwits (28), Gettyimages (48) Drukwerk: Schefferdrukkerij bv © 2008, TU Delft

Voorwoord

Een kwaliteitsuniversiteit van internationale naam en faam, dat wil de TU Delft zijn. Het is een reputatie die alleen wordt bereikt en gehandhaafd als hij wordt gedragen door uitstekende onderzoeks- en onderwijsresultaten. Dat is weer direct afhankelijk van de studenten en de medewerkers die de universiteit bevolken. Wat die medewerkers betreft: daarover gaat dit Sociaal Jaarverslag. De TU Delft heeft zich ten doel gesteld ‘preferred employer’ te zijn: in de eerste plaats voor de aanwezige medewerkers, maar ook voor mensen die overwegen een nieuwe stap in hun carrière te zetten en daarbij de TU Delft zien als een interessante en betrouwbare werkgever. De kwaliteit van de universiteit is primair de kwaliteit van de mensen die er werken. Hoe eenvoudig en logisch dat ook lijkt, in de praktijk is preferred employership een continue zoektocht naar mogelijkheden voor verbeteringen in de werkomstandigheden en de voorwaarden om topprestaties te leveren: topprestaties op het terrein van onderwijs en onderzoek, maar evenzeer in de benodigde ondersteuning. Er is geen eenduidig recept om goed werkgeverschap voor elkaar te krijgen. Natuurlijk is er veel te regelen via afspraken met de OR of op cao-niveau voor alle universiteiten. Maar in de dagelijkse praktijk komt het voor leidinggevenden, bestuurders en voor de medewerkers en diensten die hen ondersteunen ook vaak aan op het leveren van maatwerk en het vinden van een oplossing die in een specifieke situatie voldoet. Regels kunnen dan wel over mensen gaan, maar uiteindelijk moeten de mensen wel over de regels blijven gaan. Dit sociaal jaarverslag 2007 laat iets zien van de diversiteit van vraagstukken die bij preferred employership komt kijken: van de verscheidenheid van onderwerpen die de gehele organisatie raken tot de specifieke invulling die goed werkgeverschap met zich meebrengt bij zeer uiteenlopende onderwerpen zoals het beleid ten aanzien van vrouwelijke wetenschappers of veiligheid. We doen dat door in te gaan op de hoofdlijnen van het afgelopen jaar en door in een aantal interviews mensen aan het woord te laten die bij belangrijke zaken betrokken waren. Ook laat een aantal medewerkers hun licht schijnen over de vraag wat preferred employership in hun ogen voor de TU Delft zou kunnen en moeten betekenen. We sluiten het jaarverslag af met een overzicht van relevante kwalitatieve en kwantitatieve data. Veel leesplezier gewenst. Dirk Jan van den Berg

Voorzitter College van Bestuur

3 | Sociaal Jaarverslag 2007

Inhoudsopgave Belangrijke ontwikkelingen sociaal beleid in 2007

Paul Rullmann, lid College van Bestuur

P.6

P.10

DEWIS-ambassadeurs Jenny Dankelman en Catholijn Jonker

Directeuren Anka Mulder (O&S) en Ton Ruhe (F&C)

P.18

P.22

Ondersteunend en beheerpersoneel (OBP)

SCOPE start leergang voor managers

P.33

P.34

Annemarie Houkes van netwerkclub JongDelft

Voorbereiding voor nieuw systeem salarisverwerking

P.42

P.44

Ziekteverzuim

P.52


OR-voorzitter Cees Daleboudt

Personeel TU Delft

P.14

P.17

Jeroen van den Hoven van de faculteit TBM

Cees Schotsman van het Employability Centre

P.26

P.30

Jan Buijs krijgt Leermeesterprijs 2007

Personeel Faculteiten en Instituten

P.38

P.40

Nieuw basisplan Integrale Veiligheid

VGWM: Veiligheid, Gezondheid, Welzijn en Milieu

P.46

P.49


Belangrijke ontwikkelingen sociaal beleid in 2007 OOD

WP-beleid

In 2005 vond onder de naam OOD een ingrijpende reorganisatie van de ondersteunende diensten plaats. Aanvankelijk zou deze in 2007 geëvalueerd worden, maar het College van Bestuur besluit medio 2007 de evaluatie uit te stellen, aangezien veel diensten nog midden in het veranderings traject zitten. Daardoor is het nog niet mogelijk de behaalde resultaten af te zetten tegen de doelstelling bij aanvang van de OOD. De evaluatie zal nu plaatsvinden in 2008. Het veranderingsproces is overigens bijna geheel afgerond: de belangrijkste inzet voor de OOD-operatie - een betere verhouding tussen de formatie WP en de formatie OBP - valt voor heel 2007 goed uit. De nieuwe norm wordt precies gehaald, te weten 1,43. Het aantal boven talligen is inmiddels teruggelopen tot twee.

1

Zie ook het deel over medezeggenschap.

Medio 2007 is de nota WP-beleid afgerond en ter besluitvorming voorgelegd aan het College van Bestuur. Belangrijke elementen in de nota zijn de keuze voor tenure track, het vormgeven aan procedures voor aanstelling en bevordering van WP en de ontwikkeling van criteria voor aanstelling en bevordering van WP. Ook na langdurige gedachte wisseling tussen de OR en het college, en diverse aanpassingen in de nota, stemt de OR niet met de nota in 1. Met name de tenure track - trajecten voor weten schappers die tot een vaste aanstelling leiden - vormt een struikelblok. Na ampel beraad met diverse partijen besluit het college een workshop te organiseren met de diverse betrokken partijen om te verkennen welke kaders noodzakelijk zijn om tot een geaccepteerd WP-beleid te komen. De workshop vindt medio december plaats en de uitkomsten ervan moeten in het voorjaar van 2008 bijdragen aan het vormgeven van een bijgestelde


nota WP-beleid die wel kan rekenen op voldoende steun. Tegelijkertijd is er door enkele werkgroepen veel energie gestoken in de uitwerking van die onderdelen van het WP-beleid die niet ter discussie staan, namelijk het ontwikkelen van procedures en criteria voor aanstelling en bevordering van WP.

R&O-cyclus Vanuit P&O wordt een voorstel ingebracht voor een nieuwe inrichting van de R&O-cyclus. De kern van het voorstel is dat de preview en de review geborgd zijn in de te hanteren procedure en dat door te werken met een zes-puntsschaal er een betere differentiatie in de beoordeling mogelijk is. Het College van Bestuur neemt het voorstel over, maar bereikt geen overeen stemming met de OR. Dat betekent dat de TU Delft tot nader order gebruik blijft maken van de R&O-regeling 2001.

3TU De drie technische universiteiten in Nederland richten formeel de

3TU.Federatie op. Belangrijke eerste stappen van de nieuwe organisatie zijn: het erkennen van elkaars onderwijskwalificaties en het tekenen van een samen werkingsovereenkomst Valorisatie. Er is een start gemaakt met gemeens chappe lijke, landelijke masteropleidingen en gezamenlijke onderzoeks centra. Daarin werken mede werkers van de drie universiteiten intensief samen, overigens zonder dat dit consequenties heeft voor rechtspositie of standplaats.

Employability Het bestaande mobiliteitscentrum is opgeheven en de nadruk ligt op de ontwikkeling van een nieuw Employability Centre, dat meer functies in zich verenigt.

Scope In het voorjaar is het programma ‘Scope on management’ van start gegaan met een kick off bijeen komst. Paul Rullmann stelde daar onder andere dat om internatio naal te concurreren de zaken intern op orde moeten zijn, wat zich uit in efficiency en kwaliteit. Samenwerking op centraal en decentraal niveau is belangrijk. Dit gaat niet vanzelf maar op basis van waarden. Managers hebben hierin een voorbeeld functie. Het samen volgen van een opleiding helpt ons bij het invullen van de voorbeeldfunctie. Het CvB biedt leidinggevenden in

de onders teunende diensten daarom het opleidingstraject Scope on management aan. Dit is onderdeel van een veranderingsproces met managers als ‘change agents’. In totaal hebben 75 managers deze training gevolgd.

studie af naar levensfasenbewust personeelsbeleid dat in de volgende cao het huidige seniorenbeleid zal vervangen.

Meerjarenplan van de UD

Principe-akkoord nieuwe cao Op landelijk niveau komt men tot een principe-akkoord over een nieuwe cao. De nieuwe cao kent een salarisverhoging van 9,65% over de volledige looptijd. Eind 2009 is er een eindejaarsuitkering van 8,3% (een volledige dertiende maand). De zogenaamde tenure tracks krijgen een plaats in de cao. Jonge onderzoekers zonder vast contract krijgen een impuls om hun loopbaan te versterken. In 2008 en 2009 is jaarlijks een bedrag van 1.000 euro per postdoc beschikbaar. Nieuw zijn de experimenten met functiecontracten. Wetenschappers kunnen op vrijwillige basis met hun werk gever afspraken maken over een flexibeler omgang met hun onderwijs- en onderzoekstaken en het opnemen van vrije dagen. De werknemer wordt geacht aan het einde van het jaar het beschikbare verlof te hebben opgenomen. De experimenten worden voor het einde van de looptijd van de cao geëvalueerd. De cao-partijen spreken een

In het najaar van 2007 is hard gewerkt aan het tot stand komen van het Meerjarenplan van de Universiteitsdienst (UD). Het is het eerste geïntegreerde meerjarenplan waarin de inbreng vanuit de diverse diensten tegen elkaar is afgewogen en het totaal aan plannen is beoordeeld op samenhang en haalbaarheid. Bij de inhoudelijke invulling is aansluiting gezocht bij de thema’s van het instellingsplan. In het uiteindelijke plan komen de beleidsvoornemens terug rond drie invalshoeken: • instellingsbrede voornemens (zoals ontwikkeling van actieve onderwijsvormen - bijvoorbeeld e-learning - het aantrekken en behouden van weten schappelijk talent, en een verdere internationalisering van de organisatie); • domeinspecifieke onderwerpen (met onderwerpen als integrale veiligheid en digitalisering van financiële processen via de invoering van BasWare); • verbeterthema’s en acties (zoals klantgericht werken binnen M&C en dienstv erlening P&O waaronder digitalisering en E-Hrm vallen).

Meerjarenplan UD zorgt voor samenhang Hans de Boer heeft het proces van de totstandkoming van het Meerjarenplan UD vanuit BMO gefaciliteerd. Als sterke punten van het MJP in vergelijking met eerdere meerjarenplannen ziet hij de mate van integratie van de beleidsvoornemens, het werken vanuit een gezamenlijke strategie en de aansluiting bij het instellingsplan. In het hele proces was het opvallend dat men open stond om te leren en te zoeken naar gezamenlijke verbeteringen. Nu komt het er op aan te zorgen dat ook de realisatie goed wordt geborgd. Vanuit het CvB is aan Taco Holwerda en Hans Krul de opdracht gegeven hiervoor zorg te dragen. Daarbij wordt aangesloten bij de bestuurlijke (jaar)agenda 2007 – 2008. Terugkijkend op het proces vindt Hans de Boer dat er vanaf het begin is gedacht vanuit de totaliteit van de TU Delft en de plaats van de diensten daarin. Met behulp van twee workshops is het proces op gang gekomen en zijn ideeën ontstaan, aan elkaar getoetst en uiteindelijk in één samenhangend plan vorm gegeven. Daarbij moesten keuzes gemaakt worden want er was geen tijd, geld en capaciteit om alles te doen. Wat bijzonder leuk was aan het proces was het bilaterale overleg op basis van het plan. De uitdaging voor de volgende keer is het creëren van samenhang in de beleidsontwikkeling van de faculteiten en de diensten.


Medezeggenschap binnen de TU Delft De TU Delft hecht veel waarde aan goed georganiseerde medezeggenschap. Dit draagt bij aan de betrokkenheid van medewerkers en de kwaliteit van het bestuur. In zijn algemeenheid kan gesteld worden dat een goed functionerende medezeggenschap bijdraagt aan de kwaliteit van het bestuurlijke besluitvormingproces en draagvlak creëert voor de uitvoering van die besluiten.

Overlegorganen Binnen de TU Delft bestaan meerdere overlegorganen. In de overleggen komen uiteen lopende onderwerpen aan de orde. De hieronder genoemde overlegorganen zijn de gespreks partner van het College van Bestuur.

Ondernemingsraad De Ondernemingsraad vertegen woordigt en behartigt de belangen van de medewerkers van de TU Delft en telt thans 23 zetels. Voor de faculteiten en de universiteitsdienst zijn er in totaal tien Onderdeelcommissies ingesteld. In totaal zijn er in deze gremia circa 120 medewerkers actief. In de ondernemingsraad zijn er drie fracties vanuit de vakorganisaties (ABVA KABO FNV, CNV Publieke Zaak, CMHF/ AC-HOP) en een vrije lijst (Democratisch Beleid). De huidige Ondernemingsraad is in november 2005 gekozen, de zittingstermijn loopt tot november 2008.

Studentenraad De Studentenraad vertegen woordigt en behartigt de belangen van de studenten op de universiteit. De Studentenraad bestaat uit 10 leden, afkomstig uit twee fracties (ORAS en AAG)

en vergadert op regelmatige basis met het College van Bestuur. Op facultair niveau zijn facultaire studentenraden ingesteld die regelmatig met de decaan overleg voeren.

Gezamenlijke Vergadering Enkele malen per jaar ver gaderen Ondernemingsraad en Studentenraad samen met het College van Bestuur in de Gezamenlijke Vergadering. De Gezamenlijke Vergadering heeft een stem in het Bestuursen Beheersreglement, het Instellingsplan alsmede in majeure tussentijdse wijzigingen van dit plan, en het systeem van kwaliteitszorg.

nuttige input geleverd, hetgeen de bestuurlijke besluitvorming ten goede komt. Leden van de Ondernemings raad worden gecompenseerd voor hun werkzaamheden voor de Ondernemingsraad en er worden voorzieningen en faciliteiten beschikbaar gesteld. Jaarlijks wordt een budget vastgesteld voor scholing en vorming. In 2007 is met het College van Bestuur tienmaal overleg gevoerd. Er hebben drie Gezamenlijke Vergaderingen plaatsgevonden en zeven overlegvergaderingen tussen Ondernemingsraad en College van Bestuur. Daarnaast heeft veel voorbereidend overleg plaatsgevonden in commissieverband.

Lokaal overleg Het lokaal overleg is het overleg tussen het College van Bestuur en werknemers op universitair niveau. De werknemers zijn vertegenwoordigd door de vier werknemersorganisaties (vakbonden). In het lokaal overleg maken het college en de werknemersorganisaties bindende afspraken over rechten en plichten van het personeel, voor zover die niet in de cao zijn vastgelegd. Dit geldt ook voor onderwerpen die in de cao aan het lokaal overleg zijn overgelaten. In het kader van dit sociaal jaarverslag wordt nader ingegaan op de relatie met en het functioneren van de ondernemingsraad.

Ondernemingsraad Over het algemeen is er sprake van een goed overlegklimaat en is er een open samenwerkingsrelatie tussen de Ondernemingsraad en het College van Bestuur. In veel gevallen is de opstelling van de OR constructief kritisch en wordt er – veelal – in een vroeg stadium


In de overlegvergaderingen zijn de volgende onderwerpen aan de orde geweest: • Opleidingstraject SCOPE • O nderwijskundig centrum Focus • R&O-regeling • Nota WP-beleid • Mandaatregeling • B estuurlijke jaaragenda 2007 • M anagement Beheer Systeem • A lgemene gang van zaken (tweemaal) • Jaarrekening 2006 • Jaarverslag 2006 • F inanciële kaderstelling 2008-2011 • Begroting 2008 • Mekelpark • Internationalisering • B enoeming nieuwe collegevoorzitter • C ode of conduct 3TU federatie • Organisatiemodel OOD Intensief en veelvuldig overleg is er gevoerd over een tweetal personeelsonderwerpen, de R&Oregeling en het WP-beleid. Helaas heeft dat wegens verschil van inzicht niet tot overeenstemming

geleid. Van beide kanten wordt nu ingezet op hernieuwd en constructief overleg en de verwachting is dat het overleg over deze punten in 2008 tot een bevredigend resultaat leidt. Helaas wordt geconstateerd dat de belangstelling voor deelname aan de medezeggen schap de laatste jaren afneemt - en dan met name voor de Ondernemingsraad en de onder deelcommissies. Dit is een

zorgelijke ontwikkeling. Met de verkiezingen in 2008 in zicht, is het lastig om nieuwe mensen te vinden die zich kandidaat willen stellen en zich willen inzetten als ondernemingsraadslid. De samenstelling van de Ondernemingsraad is weinig divers en de inbreng van jongeren en buitenlanders wordt gemist. Kennelijk wordt het OR-lidmaatschap nog gezien als een mogelijke blokkade voor

een professionele loopbaan. Met een gezamenlijke inspanning willen Ondernemingsraad en College van Bestuur in de komende periode bekijken hoe het OR-lidmaatschap attractiever gemaakt kan worden. Het College van Bestuur ziet participatie in de medezeggenschap als een positieve bijdrage aan de organisatie.

In 2007 was de samenstelling van de Ondernemingsraad als volgt:

Naam

Fractie

Baggen, J.H. (John)

ABVAKABO FNV

oktober 2002

TBM

Berwald, F. (Frans)

Demokratisch Beleid

januari 2008

TNW

Van Croonenburg, V.P.M. (Vincent)

CMHF/AC HOP

oktober 2002

UD - ICT

Daleboudt, C. (Kees)

ABVAKABO FNV

19 juni 2001

Bouwkunde - O&S

Daudt, J.P.R.B. (Joanna)

Demokratisch Beleid

1 april 2004

EWI - O&S

Dijkstra, S. (Sjoerd)

CMHF/AC HOP

oktober 2002

3mE

Ettema, T.I.M. (Thecla)

Demokratisch Beleid

23 november 2005

UD - BTUD

Van de Graaff, J. (Jan)

CMHF/AC HOP

oktober 2002

CiTG

Heersma, B.H. (Dineke)

CMHF/AC HOP

23 november 2005

3mE - BE

Hobbelman, G.J. (Gerrie)

CNV Publieke Zaak

1999

Bouwkunde

Hoogwater, D.A. (Daan)

CMHF/AC HOP

1999

UD - F&C TNW

Huisman, S.H.J. (Simon)

CNV Publieke Zaak

1 februari 2006

UD - O&S SSC

Van der Hulst, A. (Arjan)

Demokratisch Beleid

23 november 2005

UD - F&C

Kraaikamp, C. (Cor)

Demokratisch Beleid

23 november 2005

EWI

Louw, E. (Erik)

Demokratisch Beleid

1 maart 2004

OTB

Mac Gillavry, A.J. (Arthur)

Demokratisch Beleid

23 november 2005

UD - P&O WGVM

Oostveen, J.P. (Sjaak)

ABVAKABO FNV

19 april 2007

CiTG

Romeijn, A. (Arie)

ABVAKABO FNV

23 november 2005

CiTG

Roos, L. (Linda)

ABVAKABO FNV

23 november 2005

IO

Tamas, M. (Margit)

ABVAKABO FNV

13 februari 2007

Bouwkunde

Tholen, N. (Niek)

Demokratisch Beleid

20 februari 2007

EWI

De Weger, T. (Tom)

ABVAKABO FNV

20 december 2006

UD - P&O WGVM


OR lid sinds

Beheerseenheid


Paul Rullmann, lid College van Bestuur:

‘Een kwaliteits universiteit moet talent kunnen aantrekken’

‘We willen ook een universiteit zijn waar mensen graag werken.’

Hoe staat de TU Delft ervoor? Wat waren de belangrijkste ontwikkelingen in het afgelopen jaar? En waar koerst de universiteit op af ? Collegelid Paul Rullmann blikt terug op het jaar 2007 en kijkt alvast vooruit naar de toekomst. ‘We willen niet alleen een universiteit zijn die veel studenten trekt, we willen ook een universiteit zijn waar mensen graag werken.’


‘Het gaat goed met onze universiteit. We boeken successen in het primaire proces: op onderwijs, wetenschap en studentenzaken. We brengen goede wetenschappelijke publicaties voort, krijgen prestigieuze prijzen en zijn betrokken in allerlei (maat schappelijke) projecten. Boven dien groeit het aantal studenten, de bachelorinstroom is in 2007 met 16 procent gestegen.

‘Ons marktaandeel stijgt, mede door onze uitstraling.’ Dat is meer dan bij andere technische universiteiten, we trekken dus marktaandeel naar ons toe. Dat komt onder andere door de uitstraling van de TU Delft: de Nuna doet veel, maar ook het projectonderwijs en de ontwerpwedstrijden waaraan studenten deelnemen genereren veel aandacht. Als je het van de buitenkant bekijkt, dan zit er veel dynamiek in de TU Delft. Maar aan de binnenkant kost het ons moeite dat tempo bij te houden. De groei van het aantal studenten vraagt veel van de dienstverleners. En dat terwijl er al veel druk ligt op de organisatie, de reorganisatie is nog niet geheel tot rust gekomen en kost meer tijd dan we hadden verwacht. De oude werkwijzen zijn nog niet geheel verdwenen en de nieuwe nog niet voldoende ingesleten. De werkdruk loopt op, er ontstaan irritaties. Toch wordt er hard gewerkt, ook om fouten te voorkomen. Daar heb ik alle lof voor. De positieve kant is dat we 350 wetenschappers hebben kunnen aantrekken. Dat zijn er honderd meer dan we gedacht hadden. Prima jonge mensen, postdocs die hier tijdelijk zitten, en ander wetenschappelijk talent.

Daardoor zijn we nog ambitieuzer geworden.’

Preferred employer ‘We willen niet alleen een universiteit zijn die veel studenten trekt, we willen ook een universiteit zijn waar mensen graag werken. De TU Delft wil een preferred employer zijn. Als je een kwaliteitsuniversiteit wilt zijn, moet je talent naar je toe kunnen trekken. Dat lukt het beste als je al talent in huis hebt, zo maak je het aantrekkelijk voor anderen om hier te komen werken. Dat geldt niet alleen voor het wetenschappelijk personeel, maar ook voor de ondersteuners. Om talent binnen te halen, moet je wel de juiste condities stellen. Ten eerste moet je heel consequent zijn in je werving en selectie van medewerkers, dat is erg belangrijk. Ten tweede moet je zorgen voor een goede werkomgeving. Onderwijs- en labfaciliteiten bijvoorbeeld moeten goed zijn, en zeker zo belangrijk is een prettige werksfeer. Die bestaat niet alleen uit leuke collega’s, maar ook uit voldoende vrijheid in je werk, zelf verantwoordelijkheid kunnen en mogen dragen. Ten derde is een goede ondersteuning van


belang. Onze voorzieningen moeten op orde zijn, declaraties snel uitbetaald, dat soort dingen. Daarin lopen we nog een beetje achter. Ten vierde moeten we maatwerk leveren met onze secundaire arbeidsvoorwaarden. Salariscondities en alle extra’s moeten voldoende zijn. Met dit alles kun je mensen op een goede manier binnenhalen. Maar je moet ze ook binnen zien te houden, onder andere door hen de mogelijkheid te bieden zich te ontplooien. Daarom vind ik het Employability Centre belangrijk, ons nieuwe loopbaanadviescentrum dat het komende jaar zijn beslag gaat krijgen. Daarmee willen we de wenselijkheid van arbeidsmobiliteit onderstrepen. Die mobiliteit moet nog groeien, de praktijk is tot nu toe weerbarstig. Het afgelopen jaar is er al veel van plek gewisseld door medewerkers, aan de ene kant omdat de organisatie erom vroeg, maar ook op eigen initiatief van mensen. Daarnaast willen we leidinggevenden stimuleren om te letten op de ontwikkelingsbehoefte van hun medewerkers. Het gaat erom dat ze met een bepaalde blik naar hun medewerkers kijken en

Studentenprojecten zoals de Nuna dragen bij aan een positieve beeldvorming over de TU Delft.

tijdig kunnen signaleren wanneer een medewerker een stimulans kan gebruiken bij zijn of haar loopbaanontwikkeling. Een toereikend aanbod van scholingsactiviteiten is dan erg belangrijk. We hebben bijvoorbeeld de SCOPE-trainingen voor het ondersteunend personeel, maar ook faciliteiten om docenten te ondersteunen in hun didactische vaardigheden. In 2007 hebben we een basiskwalificatie afgesproken voor alle docenten. Ook is er nadruk gelegd op een goede beheersing van de Engelse taal, we zijn immers een universiteit met veel buitenlandse studenten en medewerkers. Het afgelopen jaar zijn alle masterdocenten getest op hun kennis en gebruik van het Engels. De uitkomst daarvan is geruststellend.’

Plannen voor 2008 ‘In 2008 zal de hoofdlijn van het beleid worden gecontinueerd: we willen een organisatie van talenten zijn. Er vindt nu een groei plaats in het onderzoek en onderwijs, het is zaak om daarmee in de pas te blijven lopen. Onderwijsaccomodaties, laboratoria en de hele campus moeten erop zijn

afgestemd. Daar zijn we hard mee bezig. De hoeveelheid nieuwbouwactiviteiten die op ons afkomt is ontzagwekkend. Daarnaast werken we er hard aan om onze bestaande accommodatie te verbeteren en arbo-proof te maken. Het komende jaar zullen we de OOD evalueren. Daar zullen ongetwijfeld veel aanbevelingen uit voortvloeien, die we voortvarend zullen oppakken. Op personeelsgebied speelt er een flink aantal zaken. Daarom zijn we erg blij dat we een nieuwe directeur P&O hebben. We zullen het WP-beleid opnieuw onder ogen zien. De kritiek van de ondernemingsraad was dat het voorgenomen beleid te eenzijdig was, te veel gefocused op de tenure track methode. Daar had de OR wel een punt. We kijken er met een nieuwe groep mensen naar en er komt een nieuwe versie van de nota, waarin het WP-beleid breder wordt neergezet. Ook het voorstel voor een nieuwe R&O-cyclus lag onder vuur van de OR. Toch lagen onze opvattingen niet zo ver uit elkaar, we wilden in principe hetzelfde bereiken, namelijk: goed en kritisch met elkaar kunnen praten,


in het licht van de universiteit èn de individuele medewerker. Toch bleef het overleg met de OR vastzitten op woorden en kleine zaken, dat heeft helaas onnodig lang geduurd. Maar in 2008 gaan we de besprekingen over de R&O cyclus afronden en komen we tot een nieuwe regeling. En last but not least de positie van vrouwen. De groei van het aantal vrouwen onder de wetenschappers gaat langzaam, zeker onder de hoogleraren. Maar er zit vooruitgang in en we blijven er werk van maken om de positie van vrouwelijke wetenschappers te versterken.’


OR-voorzitter Cees Daleboudt:

‘Alleen met goed WP-beleid word je een aantrekkelijke werkgever’

De 23 leden tellende ondernemingsraad van TU Delft had het weer druk in 2007. De R&O cyclus, het WP-beleid en de naweeën van de OOD hielden hen bezig. OR-voorzitter Cees Daleboudt resumeert de activiteiten van de OR in het afgelopen jaar. En geeft zijn mening over preferred employership. ‘Preferred zijn in de wetenschap hangt af van de positie in je vakgebied.’


Wat voor een jaar was 2007 voor de OR? ‘2007 is vooral een jaar van voorbereiding geweest met weinig zichtbare resultaten. Dat komt omdat we bezig zijn geweest met twee zaken die nog niet zijn afgerond: de regeling voor een nieuwe Resultaat- & Ontwikkelingscyclus en de nota WP-beleid. Daar hebben we veel kritiek op gegeven.

Na discussies met het College van Bestuur zijn we weliswaar tot overeenstemming gekomen, maar we kregen het net niet op tijd rond om nog te kunnen invoeren op 1 januari 2008.’

Wat was er dan precies mis met de R&O cyclus? ‘In het voorstel voor een nieuwe R&O cyclus ging alles over de R en vrijwel niets over de O. Bijna alle aandacht ging uit naar het beoordelen, het resultaat dus. De ontwikkelingscomponent was sterk onderbelicht. Verder was de R&O regeling opgetuigd met previews en reviews, waardoor de cyclus drie maanden zou gaan duren. Dat is veel te lang, daarmee schiet je je doel voorbij. De medewerkers blijven dan veel te lang in onzekerheid over hun uiteindelijke beoordeling. Bovendien kon die beoordeling tijdens de cyclus nog worden bijgesteld.’

En de nota WP-beleid? ‘Het probleem met de nota was niet dat er slechte dingen in stonden, het probleem was dat er zoveel niet in stond. De nota ging niet over het WP-beleid, maar over het instrument tenure track. In feite ging het alleen over de werving van UD’ers en UHD’ers, maar wij vinden álle medewerkers belangrijk. De WP-nota moet een strategisch basisdocument zijn, en niet de beschrijving van één instrument.’

Zoveel kritiek, gaat er nog wel iets goed op de TU Delft? ‘Jazeker! Er gaat zelfs erg veel goed, anders zouden de visitatiecommissies ons wel afschieten. Ook in de ondersteuning gaat het goed, afgezien van de overgangsperiode na de OOD, maar dat is te verwachten na zo’n grote ingreep. Helaas zijn er een paar

sectoren waar veel mis gaat. Bij P&O bijvoorbeeld loopt het nog niet goed: daar is de regie eraf. Zodanig dat je je afvraagt of er nog wel dingen gaan gebeuren. Dat ligt overigens niet aan de inzet en de kwaliteit van het personeel. Integendeel, ze doen driedubbel hun best.’

unieke positie in Nederland, en ook Bouwkunde doet het goed. Maar er zijn ook mindere faculteiten, daar zijn we helemaal niet zo preferred. Maar als je kijkt naar de faculteitsoverstijgende zaken, dan zijn we als TU Delft een behoorlijk goede werkgever.’

Wat zijn de plannen voor 2008? Is de TU Delft een preferred employer? ‘De TU Delft is een hele nette werkgever. Mensen werken hier graag, ook al is het niet geweldig betaald in vergelijking met het bedrijfsleven. ‘Preferred’ zijn in de wetenschap wordt heel erg bepaald door de positie in het vakgebied. Je wordt preferred door je te ontwikkelen in je vakgebied, dat is je bestaansrecht. Daarom is een goed WP-beleid zo belangrijk. Als de universiteit met haar vakgebieden top of the bill wil worden, kan dat alleen met een goed WP-beleid. Want het wetenschappelijk personeel is immers je werkmateriaal. We hebben een uitstekende faculteit Technische Natuurwetenschappen, de faculteit Luchtvaart- en Ruimtevaarttechniek heeft een

‘2008 wordt een oogstjaar voor de OR. De nota WP-beleid en de nieuwe regeling voor de R&O cyclus, waar we afgelopen jaar zo hard aan hebben gewerkt, worden dan vastgesteld. Verder zijn er de OR-verkiezingen. Onze zorg is om mensen geïnteresseerd te krijgen in een stukje carrière in medezeggenschap. We willen laten zien dat het ècht helpt: je kunt werkelijk iets bijdragen aan het beleid via de OR. Als je het goed doet heb je veel invloed, zonder dat je een machtsspelletje moet spelen. We kunnen veel doen in voortrajecten en hebben daardoor veel invloed vooraf. Voor de buitenwereld is dat moeilijk zichtbaar te maken. Het College van Bestuur luistert echt naar ons, het wil immers goed draagvlak hebben in de organisatie. Daardoor hebben we een bevoorrechte positie.’

‘Onze zorg voor 2008 is om mensen geïnteresseerd te krijgen in medezeggenschap.’


Personeel TU Delft Personeelsomvang in fte excl. personen in regeling Datum

12/31/2007

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

3/1/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

4571

4433

4203

4416

4492

4552

4645

4712

4750

138

230

-213

-136

-93

-67

-38

Aantal fte Verschil

*1-3-2004 is de startdatum van het project OOD In- en uitstroom in fte Jaar

12/31/2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

Instroom

919

965

772

671

729

795

836

Uitstroom

764

735

985

807

822

862

874

Verhouding WP-OBP in fte Datum

12/31/2007

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

3/1/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

WP

2712

2613

2428

2334

2267

2307

2332

2331

2401

OBP

1859

1820

1775

2082

2225

2245

2313

2381

2349

1,46

1,44

1,37

1,12

1,02

1,03

1,01

0,98

1,02

WP/OBP excl. reg.

Verhouding vrouwen - mannen in fte Datum

12/31/2007

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

3254

3211

3075

3258

3382

3469

3549

3575

43

136

-183

-124

-87

-80

-26

1317

1222

1128

1158

1170

1176

1163

95

94

-30

-12

-6

13

-14

29%

28%

27%

26%

26%

25%

25%

25%

12/31/2007

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

39,8

39,8

40,2

41,3

41,1

40,8

40,4

39,9

Man verschil Vrouw verschil % vrouw

1177

Gemiddelde leeftijd per fte Datum Gemiddelde leeftijd

Verzuim excl. zwangerschapsverlof Jaar

12/31/2007

2006

2005

2004

2003

2002*

2,7

2,7

3,0

3,0

2,5

3,8

verzuimpercentage

* de berekeningsgrondslag voor het verzuimpercentage is in 2002 gewijzigd Opmerking: dit betreffen de bezoldigde medewerkers



DEWIS-ambassadeurs Jenny Dankelman en Catholijn Jonker:

‘We moeten die hardnekkige beeldvorming doorbreken’

‘Het vergt niet alleen een cultuuromslag bij mannen, maar ook bij vrouwen.’

Wat betekent preferred employership voor vrouwen in de wetenschap? Is dat anders dan voor mannen? Hoe kan het ‘mannenbolwerk’ van een technische universiteit ook aantrekkelijk zijn voor vrouwelijke wetenschappers? Twee vrouwelijke hoogleraren gaan op deze vragen in. ‘Het vergt een cultuuromslag en dat is een proces van jaren.’


De TU Delft wil een preferred employer zijn. Is ze dat ook voor vrouwen? Voor Jenny Dankelman wel. Zij is Antoni van Leeuwenhoek-hoogleraar aan de faculteit 3mE en één van de ambassadeurs van DEWIS, het netwerk voor vrouwelijke wetenschappers binnen de TU Delft. ‘Ik ben al sinds 1984 verbonden aan de TU Delft en dat is me altijd goed bevallen. Totnogtoe zijn al mijn ambities

‘Het is ook léuk om carrière te maken in de exacte wetenschap.’ uitgekomen - en meer dan dat. Ik voel me hier prettig.’ In tegenstelling tot Jenny Dankelman werkt Catholijn Jonker nog niet zo lang aan de TU Delft. Sinds 2006 is zij hoogleraar aan de faculteit EWI en ook DEWISambassadeur. Zij vindt dat de universiteit nog geen preferred employer voor vrouwen is, maar wel hard op weg om dat te worden. ‘Het College van Bestuur trekt er hard aan om de positie van vrouwen te verbeteren en hen te stimuleren in hun wetenschappelijke carrière. Ze belijden het niet alleen met de mond, ze doen er ook echt iets aan. Bijvoorbeeld door het initiatief van DEWIS te steunen en ons als klankbord te laten fungeren.’

Groeten in de lift Toch heerst er volgens Catholijn Jonker nog vooral een mannen cultuur op de TU Delft. Dat ziet ze bijvoorbeeld aan de manier van omgaan met elkaar. Wat haar betreft mag er iets meer aandacht zijn voor de mens achter de wetenschapper. ‘Gewoon elkaar groeten in de lift of op de gang, wat vaker bij elkaar binnenlopen, of een keertje vragen ‘hoe gaat het met jou’. Daar zijn mannen over het algemeen minder goed

in dan vrouwen. Die kunnen zich daardoor eenzaam gaan voelen.’ Die eenzaamheid wil DEWIS (Delft Women in Science) doorbreken. Het netwerk probeert op twee manieren de positie van vrouwen in de wetenschap te verbeteren: top down en bottom up. Dankelman: ‘Ten eerste werken we aan bewustwording op hogere niveaus. We laten het College van Bestuur, decanen en andere mensen aan de top zien dat de TU Delft goed af is met meer vrouwen. Dat gaan we bijvoorbeeld doen met diversiteitsworkshops voor afdelingshoofden. En afgelopen jaar zijn we bij alle decanen langs geweest om te bespreken welke targets ze kunnen stellen om de positie van vrouwen op hun faculteit te versterken. Ten tweede stimuleren we vrouwen zelf hun ambities te laten zien. Hiervoor organiseren we allerlei work shops en trainingen over loopbaanontwikkeling en carrièrestrategieën. Tijdens lunchbijeenkomsten kunnen vrouwen ervaringen uitwisselen en sinds kort doen we ook aan mentoring. Daar kunnen vrouwen op een vertrouwelijke manier vragen stellen zoals: hoe kan ik het beste UD worden?’


Zichtbaarheid vergroten Dankelman en Jonker hebben wel ideeën hoe je de universiteit aantrekkelijker zou kunnen maken voor vrouwen. Bijvoorbeeld met een voorziening voor kinderopvang op het universiteitsterrein. Dat zou overigens niet alleen voor vrouwelijke wetenschappers goed zijn, ook de mannen zouden ermee gediend zijn. Verder pleiten ze ervoor dat elke commissie minimaal één vrouw moet bevatten. Dankelman: ‘Bij benoemings commissies voor hoogleraren is dat al het geval. Maar nu willen we dat ook voor alle andere commissies, van hoog tot laag. Daarmee vergroot je de zicht baarheid van vrouwen.’ Catholijn Jonker vindt het wenselijk om prestaties van wetenschappers op een andere manier te waarderen. ‘Bij publicaties zou je meer naar kwaliteit dan naar kwantiteit moeten kijken. En bij sollicitaties zou je meer op effectiviteit moeten letten. Hoe heeft iemand zijn of haar cv opgebouwd? Iemand die fulltime werkt kan sneller een cv opbouwen dan iemand die parttime werkt omdat er ook nog voor de kinderen gezorgd moet worden. Daar zou je rekening mee moeten houden. Ik zie dit niet als een maatregel voor vrouwen, maar als een maatr egel voor de zorgende medewerker. Dat kan dus ook een man zijn die carrière en kinderen combineert.’

Cultuuromslag De beeldvorming van vrouwen in de exacte wetenschap is scheef. Dat is typisch Nederlands, denkt Jenny Dankelman, die tijdens haar middelbare schooltijd te horen kreeg dat exacte vakken

maar niks voor haar waren. ‘Het onderwijs legt verkeerde accenten tussen jongens en meisjes. Die vastgeroeste vooroordelen zitten ons in de weg, we moeten de hardnekkige beeldvorming doorbreken.’ Dat gaat overigens niet zomaar, zegt haar collega Catholijn Jonker, daarvoor moet een proces van bewustwording op gang komen. ‘Daar gaan jaren overheen. Het vergt niet alleen een cultuur omslag bij mannen, maar ook bij vrouwen.’ Dat is ook een van de redenen waarom DEWIS in 2007 een boekje heeft uitgebracht waarin vijftien vrouwelijke hoogleraren van de TU Delft zijn geportretteerd. Niet alleen om de vrouwen in de wetenschap meer zichtbaar te maken, maar ook om een voorbeeld te stellen voor vrouwelijke studenten en aio’s. Catholijn Jonker, die in 2007 een Vici-subsidie kreeg toegekend, is daar een goed voorbeeld van. ‘We willen laten zien dat het best kan. En meer dan dat, het is ook léuk om carrière te maken in de exacte wetenschap. Je mag ambitie tonen.’

DEWIS ideeën DEWIS is opgericht in 2006. De nog jonge netwerkclub heeft in haar korte bestaan al flink aan de weg getimmerd. In 2007 zijn de activiteiten uitgegroeid en organiseerde DEWIS het symposium ‘Women Sustaining the Future’. Ook kwam DEWIS met een lijst van ideeën ter versterking van de positie van vrouwelijke wetenschappers aan de TU Delft. Een greep hieruit: • Onderzoek waarom de vrouwelijke doorstroom van UD’s naar UHD’s stagneert. • H oud standaard exitgesprekken om te achterhalen waarom (vrouwelijke) medewerkers vertrekken. • Begeleid vrouwen ook ná hun promotie. • Ontwikkel beleid dat flexibel werken mogelijk maakt (ook goed voor mannen). • L aat decanen elk jaar een rapport opmaken van de positie van vrouwen op hun faculteit. • Doe voortdurend aan scouting van vrouwelijk talent.


Directeuren Anka Mulder (O&S) en Ton Ruhe (F&C):

‘Alle radertjes van de machine moeten goed draaien’


In 2007 heeft de TU Delft een meerjarenplan voor de vernieuwde universiteitsdienst vastgesteld. Hoe draagt dit plan bij aan het streven naar preferred employership? En welke rol spelen de verschillende functiedomeinen van de UD hierin? ‘Alle onderdelen van de organisatie moeten goed draaien, alleen dan kun je een aantrekkelijk werkgever zijn.’ Doel van het meerjarenplan 2008-2011 van de universiteitsd ienst is: een optimale dienstv erlening aan studenten, wetens chappers en andere medewerkers. Daarmee draagt de universiteitsdienst bij aan de ambitie om preferred university te worden. Het plan heeft zowel een aantal instellingsbrede beleidst hema’s vastgesteld waaraan alle functie domeinen meewerken, als beleidsthema’s die specifiek zijn voor een bepaald domein. Wordt de TU Delft daarmee ook een aant rekkelijke plek voor mensen om te werken? En welke rol spelen de verschillende functie domeinen van de UD hierin?

‘De reputatie van de TU Delft is goed. Dat trekt niet alleen studenten maar ook mede werkers’, vindt Anka Mulder, directeur van het functiedomein Onderwijs & Studentzaken (O&S). ‘Mensen willen nu eenmaal graag werken voor een organisatie met een goede naam. O&S kan op verschillende manieren bijdragen aan die reputatie, onder andere door het onderwijs te verbeteren. Zo willen we bijvoorbeeld een bredere toepassing van ICT in het onderwijs. Met één ICTO-loket voor docenten, zodat ze effectief gebruik kunnen maken van ICT in hun onderwijs.’ Om het onderwijs aantrekkelijker en effectiever te maken, krijgen docenten steeds meer onder steuning bij het verbeteren van hun didactische vaardigheden. Bij het onderwijskundig centrum Focus kunnen ze terecht met vragen over bijvoorbeeld een aantrekkelijke presentatie van hun vak, de keuze van de juiste werkvorm of de omgang met divers samengestelde groepen. Anka Mulder: ‘De docenten weten OC Focus goed te vinden, de helft van de docenten vraagt hier ondersteuning. We passen het aanbod van OC Focus aan de behoeften van de docenten aan.’ Ook is er een service voor e-learning en een supportunit waar docenten terechtkunnen met technische vragen. Verder wil O&S de onderwijskwaliteit verbeteren door te zorgen voor een snellere dienstverlening (roosters en studiegidsen die op


tijd klaar zijn) en modernisering van onderwijsruimten.

Papierfabriek Een preferred employer is een werkgever die voldoet aan de kwaliteitsverwachtingen van m ensen, vindt Ton Ruhe, d irecteur van Finance & Control (F&C). Die kwaliteitsver wachtingen probeert F&C te vervullen door innovatief te opereren. ‘Toen ik hier vier jaar geleden kwam was F&C één grote papierfabriek, nu zijn we op weg een elektronisch bedrijf te worden.’ Daartoe zijn verschillende stappen gezet, zoals de invoering van het nieuwe softwarepakket BasWare Invoice Processing. Facturen kunnen hiermee veel beter worden verwerkt. Dat scheelt veel werk. Om een indruk te geven: per jaar krijgt F&C zo’n 90.000 facturen en 30.000 declaraties te verwerken. Dat zijn 2500 documenten per week. ‘Vroeger moest er per factuur worden uitgezocht: waar komt die vandaan, naar wie moet die toe voor goedkeuring. Nu met BasWare scannen we de factuur in en sturen hem elektronisch naar degene die hem moet goed keuren. Dat gaat veel sneller. Bovendien werken we nu met één factuuradres, dat werkt ook efficiënter.’ Hetzelfde geldt voor de declaratief ormulieren. Die zijn elektronisch te downloaden en gebruiksvriendelijker gemaakt. Er is een uitgebreide toelichting

over hoe het formulier moet worden ingevuld en gebruikers kunnen op een veldje klikken voor meer informatie en uitleg. Ook wil F&C medewerkers van de TU Delft die iets willen inkopen of bestellen een helpende hand toesteken. Bijvoorbeeld door een digitaal winkelmandje te maken waarin ze per product worden doorverwezen naar bepaalde leveranciers. ‘Maar dat is nog toekomstmuziek. We willen eerst zorgen dat dit BasWare goed draait. En ook het Shared Service Centre moet eerst beter functioneren. Dat gaat met veel pijn en moeite gepaard: declaraties die niet op tijd worden betaald, facturen die zoekraken. Het gaat al wat beter, maar we zijn er nog niet. Ik heb altijd gezegd dat het bouwen van een SSC een jaar of drie duurt. Gelukkig hebben we op de infod esk de bemanning qua opleidingsniveau kunnen versterken.’

Open cultuur De domeinen Onderwijs & Studentzaken en Finance & Control dragen elk hun steentje bij om van de TU Delft een aantrekkelijke werkgever te maken. Daarnaast willen ze ook zelf een goede werkgever zijn. Bijvoorbeeld door aandacht te besteden aan de opleidings wensen van hun eigen


medewerkers. Ton Ruhe: ‘Bij F&C werken zo’n 160 mensen. Voor al deze medewerkers hebben we een carrièrepad gemaakt: we weten wat ze kunnen en willen. En we weten aan welke opleiding ze behoefte hebben of zullen hebben.’ Bij O&S wordt er ook op gelet dat medewerkers zich kunnen ontplooien in hun loopbaan. Daarnaast is het ook heel belangrijk een prettige en open cultuur te hebben, vindt Anka Mulder. ‘Je moet elkaar kunnen aanspreken op dingen. We proberen helder te zijn in de beoordeling van medewerkers en wat we van ze verwachten. Verder opereren we als een team, ook al zitten de O&S-medewerkers verspreid over het hele TUterrein: op het Shared Service Centre, het international office en de faculteiten.’ Bij F&C is het moeilijk om goed gekwalificeerde mensen binnen te halen, en vervolgens is het nog moeilijker om ze binnen te houden. Althans, voor de hogere functies zoals die van controllers. Dat komt volgens Ton Ruhe door de matige honorering, die ver achterblijft bij wat de financiële markt biedt. ‘Zelfs andere universiteiten zitten een schaal hoger dan wij. Om medewerkers te trekken, moet je ze wel wat te bieden hebben. Wij kunnen ze, naast een aantrekkelijke werk

omgeving, alleen maar training en opleiding in het vooruitzicht stellen. En het feit dat ze kunnen meewerken aan innovaties. De nieuwe kennis die medewerkers hier opdoen door mee te werken aan de invoering van BasWare bijvoorbeeld, verhoogt hun marktw aarde. Bovendien zorgen die innovaties er ook voor dat het fun wordt om voor F&C te werken.’

Afhankelijk Hoe goed een functiedomein ook zijn best doet om van de universiteit een preferred employer te maken, het blijft daarin afhankelijk van andere domeinen in de universiteits

dienst. ‘Wij zijn een radertje in de grote machine’, zegt Ton Ruhe. ‘Als de machine niet loopt, maakt dat ene radertje ook niets uit. Alle onderdelen van de organisatie moeten goed draaien, dan pas kun je preferred employer zijn.’

‘Mensen willen nu eenmaal graag werken voor een organisatie met een goede naam.’



Jeroen van den Hoven van de faculteit TBM:

‘Het beste wat je kunt doen is keihard werken en goede publicaties afleveren’ ‘Om mensen te kunnen aantrekken, moet je begrijpen wat ze beweegt.’

Hoe zorg je er als faculteit voor dat talentvolle wetenschappers graag bij je komen werken? ‘Om mensen te kunnen aan trekken, moet je begrijpen wat ze beweegt’, zegt Jeroen van den Hoven, hoogleraar ethiek en techniek en in 2007 enkele maanden waarnemend decaan van de faculteit Techniek, Bestuur en Management (TBM). ‘Dat is lang niet altijd geld, het draait ook om de dynamiek binnen een universiteit en faculteit.’ 27 | Sociaal Jaarverslag 2007

Hoe wordt een universiteit een preferred employer waar wetenschappers graag werken? ‘Goede academici kunnen zelf kiezen waar ze gaan werken. Door persoonsgebonden beurzen als de Veni, Vidi en Vici subsidies en de Europese versies daarvan, hebben ze het min of meer voor het zeggen. Dat geldt zeker voor de toppers onder de wetenschappers. Als je mensen wilt aantrekken, moet je snappen wat hen beweegt. Dat is lang

Het gaat ook om de dynamiek van de universiteit.

niet altijd geld, alhoewel dat niet onderschat moet worden, Amerikaanse universiteiten betalen heel veel en zorgen daarmee voor een braindrain. Waar het ook om gaat, is de dynamiek van een universiteit. Die eigen dynamiek ontstaat vanzelf als je maar genoeg excellente wetenschappers bij elkaar hebt. Als je daarmee goede studenten aflevert, die het weer goed doen in de wetenschap en samenleving, dan krijg je een spiraal omhoog.’


Waarmee maak je een faculteit aantrekkelijk voor wetenschappers? ‘We hadden hier op de faculteit TBM heel graag een hoogleraar uit de VS willen hebben. Hij kon kiezen tussen Bangalore en Delft. Wat kun je zo iemand dan bieden? Een goed huis, een baan voor zijn vrouw, een internationale school voor zijn kinderen? Het zou ideaal zijn als je de mensen die je wilt hebben, kunt bieden wat ze willen. Dat doen ze op de universiteiten van de Ivy League al lang, wij beginnen er nu pas over na te denken. Daarin hebben we nog heel wat stappen te zetten. Maar daarvoor moet je ook de middelen hebben. We zijn geen Harvard of MIT aan de Schie, zoals nogal eens wordt gedacht. Harvard heeft zeer veel geld, wij niet. Wij proberen goede onderzoekers tegemoet te komen met een goede infrastructuur, goede faciliteiten, een goede onderzoeksgroep. Een onderzoeker wil niet worden afgeleid van dat wat hij wil doen: onderzoek. Daarom moeten kleine dingen - zoals een visum, huisvesting en onderzoeksfaciliteiten - goed geregeld zijn. En verder word je als faculteit aantrekkelijk als je een kritische massa aan goede wetenschappers in huis hebt, een kennisinfrastructuur. Als je veel geld hebt, kun je in één keer een onderzoeksgroep kopen. Zo niet, dan moet je heel veel investeren en langzaam opbouwen en beginnen met een brede basis: een toestroom van excellente studenten, PhD’s, een gestage stroom van goede publicaties. Pas

als aan al deze voorwaarden is voldaan, dan kun je erover gaan nadenken topwetenschappers te trekken.’

Voldoet de faculteit TBM aan die voorwaarden? ‘Wat ons aantrekkelijk maakt is dat we bezig zijn op een spannend, innovatief gebied: we opereren op het breukvlak van technologie en samenleving. De faculteit Techniek, Bestuur en Management richt zich op de brede context van technologie, wet, regelgeving, economie, bestuur en management, ethiek en maatschappelijke context. Dat geïntegreerde concept van TBM is redelijk uniek. En wij doen dat al tien jaar op goed niveau. In het buitenland krijg ik vaak reacties in de trant van: ‘het is behoorlijk interessant wat jullie daar in Delft doen’. Die belangstelling blijkt ook uit andere zaken. We hebben een samenwerkingsproject met Shell, de Amerikaanse wetenschapper Milton Mueller van Syracuse University heeft ervoor gekozen om bij ons het xs4all-hoogleraarschap ‘veiligheid en privacy internetgebruikers’ te komen vervullen. Die komt naar Delft omdat hier heel interessante dingen gebeuren. Op onze faculteit kunnen we de problemen identificeren waar het in de 21e eeuw over gaat. Daar wil je als wetenschapper toch bij zijn? Als je dát in huis hebt, dan moeten triviale zaken als huisvesting of een school voor de kinderen ook geregeld kunnen worden. Daar mag het aantrekken van wetenschappelijk talent niet op afketsen.

Wat gaat goed in het streven naar preferred employership, en wat kan er beter? ‘Ons hele HRM-denken moeten we nog meekrijgen. Het moet een soort tweede natuur zijn om flexibel met wetenschappers om te gaan, dat zou vanzelfsprekend moeten zijn. Nu gaan we vaak nog van geval tot geval. Ken Morse, een hoogleraar van het MIT, komt hier een tijdje werken. Dat is iemand met een grote staat van dienst als het om start-ups, incubators en ondernemerschap gaat. Die hoeft geen salaris, hij komt alleen op declaratiebasis. Die moet je op een non-standaard manier helpen, hij wil dus niet zes keer bellen over niet-betaalde declaraties. Dat is de praktijk van het engageren van coryfeeën. Maar naast de toppers gaat het natuurlijk ook om het aantrekken van andere, veelbelovende wetenschappers. Jong, aanstormend talent bijvoorbeeld. Die moet je ook zien te spotten. Daarom participeren we in allerlei internationale netwerken. Met deeltijdbanen en researchfellowships proberen we ze hier te krijgen. Delft is een aantrekkelijke stad, de universiteit staat goed aangeschreven. Daardoor kun je altijd wel mensen vinden die een tijdje hier willen komen om onderzoek te doen.’

Hoe trek je de aandacht van die wetenschappers? ‘Het beste dat je kunt doen is keihard werken en goede publicaties afleveren. Dat trekt de aandacht, op alle niveaus, niet alleen van topacademici maar


ook van PhD’s. Vijf jaar geleden bijvoorbeeld adverteerden we met mijn ethiekgroep nog niet internationaal voor PhD-plekken, misschien waren we te bescheiden. Maar inmiddels krijgen we zeer goede aan meldingen vanuit de hele wereld. Het niveau gaat echt omhoog. Academici zijn nomaden, ze hebben internationale netwerken, elk nieuwtje gaat als een lopend vuurtje over de hele wereld. We hebben nu twee nieuwe postdocs uit Zweden en Australië, en er zijn nieuwe talenten uit het buitenland in aantocht. Die vertellen hun netwerk dat het hier fantastisch is, dat we spannend, intern ationaal in het oog springend onderzoek doen, dat er ook geld is om naar congressen te reizen. Binnen de kortste keren weet iedereen in onze peergroup dat.’

Heeft de faculteit TBM een bepaalde strategie om talent naar Delft te lokken? ‘We hebben geen plan klaarliggen om preferred employer te worden. Wel hebben we een paar gevallen gehad waarin een aanstelling nèt niet is doorgegaan. Dat verhoogt wel je alertheid. Als je een plan maakt om preferred employer te zijn op een faculteit, moet je er ook de wetenschappers zelf bij betrekken. Preferred employership moet je per faculteit, per vakgebied zelfs, invullen. Want overal heerst weer een andere cultuur, overal zijn wetenschappers weer voor andere zaken gevoelig.’


Cees Schotsman van het Employability Centre:

‘We zijn er voor iedereen, ondersteunend èn weten schappelijk personeel’ Loopbaanactieve medewerkers kunnen sinds 2007 terecht bij het Employability Centre. Wie toe is aan een nieuwe stap in zijn of haar carrière kan zich hier vrijb lijvend oriënteren. Het loopbaanadviescentrum fungeert als klankbord, voert assessments uit en verwijst door naar externe bureaus. ‘We zijn een soort front office, een makelaar in arbeids mobiliteit.’


Het Employability Centre behandelt een uitgebreid scala aan loopbaanvragen. Medewerkers die overwegen een nieuwe stap in hun carrière te zetten, kunnen er aankloppen voor advies. Maar ook mensen die denken dat ze niet meer voor iets anders in aanmerking komen, bijvoorbeeld omdat ze te oud zijn of al te lang op dezelfde plek werken, kunnen er terecht.

‘In feite is elke werknemer zijn eigen ondernemer.’ Cees Schotsman: ‘Wij fungeren als klankbord voor mensen met vragen over hun loopbaan. Medewerkers kunnen zich op eigen initiatief melden, of op advies van een leidinggevende, bijvoorbeeld na een beoordelings gesprek. Als mensen hier aan kloppen, voeren we eerst een intakegesprek om te kijken wat we voor iemand kunnen doen. Waar nodig verwijzen we door naar externe bureaus voor bijvoorbeeld coaching, burnout begeleiding of outplacement. Verder voeren we zelf ook assessments uit.’

Nieuwe naam Het Employability Centre is de opvolger van TU Mobiel, dat boventallige medewerkers uit de OOD aan een nieuwe werkplek moest helpen. Door negatieve associaties met de reorganisatie kreeg dat bureau een onaantrekkelijk imago. Vandaar dat er na de herstart is gekozen voor een nieuwe naam. Bovendien, het Employability Centre doet zoveel méér dan boventallig personeel plaatsen, benadrukt Cees Schotsman. ‘Ten eerste zijn we er voor iedereen, niet alleen voor ondersteunend maar ook voor wetenschappelijk personeel. Elke medewerker die advies wil hebben over zijn of haar loopbaan, kan bij ons langskomen. Verder is ons aanbod uitgebreid: we doen nu ook aan detachering van medewerkers, reïntegratie van langdurig zieken

en recruiting.’ Een belangrijk nieuw onderdeel van het Employability Centre is managementdevelopment. Het centrum biedt trainingen en workshops aan, waarmee medewerkers zich verder kunnen ontwikkelen en hun talenten kunnen ontplooien. Scope (scholing en ontwikkeling voor ondersteunend personeel) is daar een voorbeeld van.

Hard gewerkt In 2007 is er hard aan gewerkt om het Employability Centre vorm te geven. Er zijn mensen opgeleid tot professionele loopbaanadviseurs, afspraken gemaakt met externe bureaus en coaches, en het netwerk is vergroot om detachering mogelijk te maken. Nu de voorbereidingen klaar zijn, moet het centrum echt gaan draaien. ‘Daarvoor hebben we meer bekendheid nodig, niet alleen onder individuele medewerkers, maar ook onder leidinggevenden. Die kunnen hun medewerkers naar ons doorsturen als ze zien dat die daar baat bij kunnen hebben. Gelukkig weten de mensen ons steeds beter te vinden. Het aantal loopbaanactieven dat zich op eigen initiatief bij ons meldt, neemt de laatste maanden toe.’ Uiteindelijk is het de bedoeling dat het centrum zichzelf bedruipt. Dat zal vooral via detachering moeten gebeuren. Daar doet het centrum nu nog relatief weinig aan, maar het plan is om deze


activiteit flink uit te breiden. Een andere taak is het zoeken naar mogelijke kandidaten voor vacatures van de TU Delft. Elke vacature wordt eerst bij het Employability Centre gemeld, in 2007 waren dat er 550. Het centrum kijkt dan of er een ‘match’ is met het bestand van loopbaanactieve medewerkers. Voor het extern werven van medewerkers is in 2007 een recruiter aangesteld die actief op zoek gaat naar talentvolle kandidaten. De traditionele, afwachtende manier van werving – via krantenadvertenties bijvoorbeeld – krijgt hiermee een aanvulling. De recruiter bouwt een netwerk op en bezoekt internationale beurzen waar hij zelf op talent afstapt. Een proactieve benadering dus.

Eigen ondernemer In feite is elke werknemer altijd zijn eigen ondernemer, vindt Cees Schotsman: een ondernemer in zijn eigen loopbaan. Dat onder nemerschap wil het Employability Centre stimuleren. ‘In een organisatie als de universiteit is het makkelijk om jarenlang op dezelfde plek te blijven zitten. Maar er zijn ook veel mensen die ambities hebben en geen uit daging willen missen. Als goed werkgever wil de TU Delft dat faciliteren. Het is absoluut geen verplichting, maar we willen medewerkers wel aansporen dat eigen ondernemerschap te onderhouden.’

Ondersteunend en beheerpersoneel (OBP) Personeelsomvang ondersteunend en beheerpersoneel in fte excl. stagiaires en personen in regeling Datum

12/31/2007

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

3/1/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

796

765

1166

1382

1489

1509

1548

1607

1554

Centrale diensten

1063

1055

609

700

736

736

765

774

795

Totaal

1859

1820

1775

2082

2225

2245

2313

2381

2349

39

45

-307

-163

-68

-68

32

12/31/2007

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

3/1/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

1659

1607

1623

1933

2044

2061

2102

2113

2125

52

-16

-310

-128

-41

-11

-12

OBP tijdelijk

199

213

152

149

184

211

268

verschil

-14

61

3

-35

-27

-57

44

0,12

0,13

0,09

0,08

0,09

0,10

0,13

0,11

Faculteiten en inst.

Verschil

*1-3-2004 is de startdatum van het project OOD

OBP vast en tijdelijk in fte Datum OBP vast verschil

OBP tijdelijk/vast

181

224

Verhouding vrouwen en mannen OBP in fte Datum

12/31/2007

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

1113

1131

1116

1346

1476

1557

1579

1528

verschil

-18

15

-230

-130

-81

-22

51

Vrouw

745

689

659

736

769

756

802

56

30

-77

-33

13

-46

-19

40%

38%

37%

35%

34%

33%

34%

35%

12/31/2007

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

7

7

8

12

13

16

15

15

453

443

413

450

489

454

420

403

1378

1349

1333

1591

1705

1792

1842

1883

6

5

8

15

28

30

34

46

15

16

13

14

10

21

70

2

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

44,8

43,9

43,4

42,6

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

Man

verschil % vrouw

3/1/2004

821

OBP naar schaal in fte Datum Schaal 16 en hoger Schaal 11 t/m 15 Schaal 1 t/m 10 Leerlingen Overige OBP

3/1/2004

Gemiddelde leeftijd OBP naar fte Datum

12/31/2007

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

44,7

44,5

44,7

45,4

Gemiddelde leeftijd

3/1/2004

OBP in aantallen personen (bezoldigd en onbezoldigd) Datum

12/31/2007

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

2120

2065

2026

2357

Medewerkers Leerlingen Trainees Studenten Declaranten Combiwerkers Totaal

3/1/2004

7

7

10

19

34

10

10

15

9

15

4

9

8

3

5

91

123

283

279

240

15

22

23

22

20

2247

2236

2365

2689

2879

Opmerking: Tabel 1 tot en met 5 betreffen de bezoldigde medewerkers

2565



SCOPE start leergang voor managers

‘Het gaat erom de kernwaarden in de hoofden en harten te krijgen’ Om een gerichte impuls te geven aan de ontwikkeling van de ondersteunende diensten is SCOPE in het leven geroepen. SCOPE staat voor scholing en ontwikkeling van ondersteunend personeel. Ruim 75 managers maakten in 2007 een start met de leergang Scope on management, nog eens zo’n 260 medewerkers volgden een open training. SCOPE is voortgekomen uit de OOD. Na de reorganisatie kregen veel medewerkers te maken met nieuwe methodes en werkwijzen, die vaak een andere werkhouding


vergden. Te denken valt daarbij aan de centralisatie van de dienstverlening in Shared Service Centres, waardoor het contact met de ‘klant’ veranderde. Om in de nieuwe rol te kunnen groeien, is speciaal voor de ondersteuners een uitgebreid scholingsaanbod opgezet. Ook is er een website ontwikkeld met informatie over training en coaching. Doel van SCOPE is om medewerkers verder te professionaliseren en de implementatie van de OOD te ondersteunen. SCOPE maakt inmiddels onderdeel uit van het Employability Centre.

Kick-off In april ging de leergang Scope on management (SOM) van start met een druk bezochte kick-off bijeenkomst in het Cultuurcentrum. Centraal daarin stonden de kernwaarden van de TU Delft. Aan de leergang namen 75 managers van het tweede echelon deel: de leidinggevenden direct onder de decanen en directeuren. Zij volgden trainingsmodules zoals leidinggeven aan jezelf, projectmanagement, leidinggeven aan anderen, financiën, personeelsmanagement en leidinggeven aan verandering. Verder was er een faculteitsdag waarop het ondersteunend personeel een kijkje kon nemen op de werkvloer van het wetenschappelijk personeel en

met hen in discussie kon gaan. Als afsluiter van de leergang zal er in 2008 een integratiemodule volgen waarin de balans wordt opgemaakt na een jaar werken met elkaar in de SOM. Met directeuren, decanen en het CvB wordt vooruitgekeken naar de toekomst en wordt gezocht naar een manier om de ingezette lijn door te trekken. ‘Het gaat erom de kernwaarden van de universiteit in de hoofden en harten van de managers te krijgen’, vertelt interimprojectleider Marijke Heijndijk. ‘Dat is helaas maar ten dele gelukt. Na een paar modules kwamen we tot de ontdekking dat we er niet het optimale uithaalden. Je kunt kernwaarden wel opschrijven en boven het bureau hangen, maar het

I n 2007 hebben ongeveer 260 ondersteunende medewerkers deelgenomen aan een open training van SCOPE. In de tabel een overzicht van het open trainingsaanbod.

Naam training

Aantal keren uitgevoerd

Aantal deelnemers (ongeveer)

Financiën voor niet-financiële managers

2

30

Projectmanagement

2

24

Personeelsmanagement

2

30

Leidinggeven aan jezelf

2 x als open inschrijving 2 x voor een specifieke afdeling

24 24

Leidinggeven aan anderen

2

24

Leidinggeven aan verandering

1

12

R&O training voor leidinggevenden

2

24

R&O training voor medewerkers

2

30

Klantgericht handelen

2

40


gaat erom dat je ze vóórleeft. Decanen en directeuren moeten het uitstralen. Daarom hadden zij eigenlijk als eerste deze leergang moeten doorlopen. Gelukkig hebben we dat nog op tijd kunnen bijstellen. Nu komt er elke avond in module 3 een directeur en een decaan praten over hoe we samen de kernwaarden voor elkaar kunnen krijgen.’

Positief en negatief Het commentaar van de deel nemers aan de management leergang was uiteenlopend. Positief waren deelnemers over de gemengde samenstelling van de groepen. Zo vonden ze het prettig om managers van andere directies te ontmoeten en ervaringen te kunnen uitwisselen. Ook de faculteitsdag en de discussies met directeuren en decanen waren een succes. Verder is de leergang goed geweest voor de persoonlijke ontwikkeling van sommige deelnemers. Zij weten nu beter wat hun capaciteiten zijn en waar hun ontwikkelpunten liggen. Negatieve kritiek was er over de verplichte deelname aan de training. Sommige medewerkers zagen het nut en belang van de training niet in, wat meteen bij de

start al fricties gaf. Bij het open trainingsaanbod van SCOPE daarentegen zijn geen negatieve geluiden gehoord. Met name over de leiderschaps trainingen waren veel cursisten enthousiast. Ook de training financiën voor niet-financiële managers werd erg gewaardeerd. Opleidingscoördinator Carin Leenders: ‘Het voordeel van deze training is dat die wordt gegeven door medewerkers van de TU Delft zelf. Zij kunnen met passende TU-voorbeelden komen, toegespitst op de eigen situatie, daar leer je veel van. Er is ook veel behoefte aan, alle keren zat de cursus goed vol. Veel mensen moeten zich financieel verantwoorden, of ze willen begrijpen hoe het financiële proces werkt, controllers worden ook steeds strikter.’

Plannen voor 2008 Voor het jaar 2008 heeft SCOPE voortvarende plannen. Ten eerste zal er een Scope on management training aan het College van Bestuur, de decanen en directeuren worden aangeboden. Ook het derde echelon komt aan de beurt: in het najaar start de training voor ruim tweehonderd teamleiders, coördinatoren,


afdelingssecretarissen en projectleiders. Zij krijgen dan steun van mentoren. Dit zijn de managers van het tweede echelon, die de training dan volledig hebben afgerond. Verder staat er een hele reeks van open trainingen op stapel. Bijvoorbeeld een mediatraining voor PhD’s en ondersteunend personeel die regelmatig met de pers in contact komen, een R&O training voor leidinggevenden, en uiteraard weer een training financiën voor niet-financiële managers. Verder staan er nog trainingen in personeels management, adviesvaardigheden en Engels op het programma. Voor 2008 krijgt SCOPE nog een apart, eigen budget om de trainingen uit te voeren, maar in 2009 waarschijnlijk niet meer. De directies en faculteiten moeten dan vanuit hun eigen opleidings budget betalen voor de deelname van hun medewerkers aan de trainingen. SCOPE blijft wel bestaan. Carin Leenders: ‘Veel mensen kennen de naam SCOPE nu en die blijven we voorlopig ook gebruiken. Samen met het Employability Centre gaan we verder bouwen aan opleiding en training.’

Jan Buijs krijgt Leermeesterprijs 2007 Jan Buijs van de faculteit I ndustrieel Ontwerpen was in 2007 de u itverk orene voor de Leermeesterprijs van het U niversiteitsfonds Delft. De prijs wordt sinds 1994 jaarlijks t oegekend aan een hoogleraar die e xcelleert in zowel onderwijs als onderzoek en daarmee een inspiratiebron is voor studenten, collega’s en het vakgebied. ‘Je hoeft studenten alleen liefde voor het vak bij te brengen.’ Natuurlijk is hij er blij mee. En verrast. ‘Ik wist wel van het bestaan van de Leermeesterprijs, maar ik wist niet dat ik in de race zat. Dat is het rare ervan: je zit in een wedstrijd waarvan je niet eens weet dat je eraan meedoet.’ Jan Buijs is de eerste hoogleraar van de faculteit Industrieel O ntwerpen die de Leermeesterprijs in ontvangst mag nemen.


‘Je zit in een wedstrijd waarvan je niet weet dat je eraan meedoet’ Sinds 1986 is hij hoogleraar Beleid en Organisatie van P roduct ontwikkeling. Van zijn boek ‘Integrale Producto ntwikkeling’, dat hij samen met Rianne Valkenburg schreef, zijn meer dan tienduizend exemplaren verkocht. Het boek beschrijft acht fasen van productontwikkeling en wordt op veel universiteiten en hoge scholen gebruikt als handboek.

Oeuvreprijs De Leermeesterprijs wordt vaak bestempeld als de prijs voor de beste Delftse docent – en dat is gezien de benaming niet verwonderlijk. Maar de prijs is veel meer dan dat: het is een soort oeuvreprijs bestemd voor hoogleraren die zowel uitblinken in onderwijs als onderzoek. Waaraan heeft Jan Buijs de prijs het meest te danken: aan zijn inspirerende manier van colleges geven of aan het uitblinken in onderzoek? ‘Ik weet best dat ik goed onderwijs geef. Ik kan

mensen enthousiast maken, zowel eerstejaars als promovendi, ik kan mijn boodschap goed overd ragen. Eigenlijk hoef ik alleen maar mijn passie voor het vak over te dragen, meer niet. Als je eerstejaars de liefde voor het vak bijbrengt, dan leg je de basis. Dan gaan ze vanzelf wel boeken lezen en meer doen dan strikt noodzakelijk.’ Hij beschouwt zijn studenten vanaf dag één als potentiële professionele collega’s. ‘Ik probeer ze een spiegel voor te houden, verbazing te laten onderg aan, een vonkje over te brengen. Het is een open deur, maar toch: een goede docent moet authentiek zijn, geloof waardig overkomen. Als je iets niet weet, zeg het dan, en wring je niet in allerlei bochten om toch met een antwoord te komen. Je hoeft immers niet alles te beheersen. Leren doen studenten voor het grootste gedeelte toch zelf.’


Inspirator en vakman Uit de aanbevelingsbrieven bij zijn nominatie voor de Leerm eester prijs klinkt veel lof: ‘Hij is inspi rator en vakman in één.’ ‘Hij is een van de steunpilaren onder het gedachtegoed over industrieel ontwerpen.’ ‘Jan Buijs is een begrip in het werkveld: actief, laagdrempelig bereikbaar en s timulerend.’ Leermeesters zoals Jan Buijs laten zien dat de TU Delft veel talent inzet voor onder wijs, vond de selectiec ommissie. Aan de Leermeesterprijs is niet alleen een officiële uitreiking met oorkonde verbonden, ook krijgt de gelauwerde een sabbatical van twee maanden aangeboden. Jan Buijs brengt die tijd in de Verenigde Staten door, niet om zich op een interessant onderw erp uit zijn vakgebied te storten maar om uit te rusten. ‘Ik ga mezelf bijtanken, de culturele kant van mijn vakgebied onderh ouden. Dat betekent: veel musea bezoeken. En ook de natuur in.’

Personeel Faculteiten en Instituten Personeelsomvang Faculteiten en Instituten in fte excl. personen in regeling Datum

12/31/2007

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

3/1/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

3508

3378

3594

3716

3756

3818

3880

3938

3955

130

-216

-122

-102

-62

-58

-17

12/31/2007

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

3/1/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

2712

2613

2428

2334

2267

2309

2332

2331

2401

795

765

1166

1382

1489

1509

1548

1607

1554

3,41

3,42

2,08

1,69

1,52

1,53

1,51

1,45

1,55

3/1/2004

Aantal fte Verschil

*1-3-2004 is de startdatum van het project OOD

Verhouding WP-OBP in fte Datum WP OBP WP/OBP

Wetenschappelijk personeel vast en tijdelijk in fte Datum

12/31/2007

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

WP vast

978

966

974

993

995

1006

1018

1003

verschil

12

-8

-19

-2

-11

-12

15

1734

1647

1454

1341

1314

1326

1313

87

193

113

27

-12

13

-85

1,77

1,70

1,49

1,35

1,32

1,32

1,29

1,39

WP tijdelijk verschil WP tijdelijk/vast

1398

Verhouding vrouwen en mannen WP in fte Datum

12/31/2007

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

2140

2080

1958

1912

1909

1939

1959

2038

60

122

46

3

-30

-20

-79

572

533

470

422

400

393

372

39

63

48

22

7

21

9

21%

20%

19%

18%

17%

17%

16%

15%

Man Verschil Vrouw Verschil % vrouw

3/1/2004

363

Vast wetenschappelijk personeel in fte Datum

12/31/2007

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

Hoogleraren

176

172

161

167

179

190

195

178

UHD’s

243

238

237

245

243

242

241

253

UD’s

285

282

282

283

351

365

373

382

Onderzoekers

110

115

127

138

144

130

137

122

Docenten

154

153

154

155

68

65

59

57

10

6

13

5

10

14

13

11

978

966

974

993

995

1006

1018

1003

Overig WP Totaal vast WP

3/1/2004


Tijdelijk Wetenschappelijk personeel in Fte Datum

12/31/2007

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

25

22

27

26

20

22

24

24

8

11

11

8

2

2

2

2

72

57

45

45

56

61

57

47

1006

970

854

816

701

667

664

657

22

31

35

33

37

38

45

48

420

392

329

280

355

391

371

398

Hoogleraren UHD’s UD’s Promovendi Twaio’s Onderzoekers Docenten Student assistenten Overig WP Totaal tijdelijk WP

3/1/2004

41

38

34

33

20

22

26

27

132

120

113

96

111

113

114

129

6

6

6

4

12

10

10

66

1734

1647

1454

1341

1314

1326

1313

1398

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

37,6

37,7

37,5

37,2

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

Gemiddelde leeftijd WP per fte Datum

12/31/2007

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

36,5

36,6

37,0

37,5

Gemiddelde leeftijd

3/1/2004

WP in aantallen personen (bezoldigd en onbezoldigd) Datum

12/31/2007

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

3047

2938

2811

2633

2567

569

494

450

424

481

24

31

50

70

70

1

1

2

3

5

62

72

102

58

32

Medewerkers Studenten FOM promovendi KNAW-ers Declaranten FOM-ers

3/1/2004

19

23

26

22

22

Gasten**

1648

1034

693

497

320

Totaal

5370

4593

4134

3707

3497

Opmerking: Tabel 1 tot en met 7 betreffen de bezoldigde medewerkers **In deze groep zijn ook opgenomen, personen die gebruik maken van faciliteiten, maar die geen bijdrage leveren aan het primaire proces.



Annemarie Houkes van netwerkclub JongDelft

‘We hebben iets in beweging gezet’ In 2007 zag JongDelft het levenslicht: een netwerkclubje van jonge medewerkers in de ondersteunende diensten. De openingsbijeenkomst in april was meteen zeer geslaagd en ook de maandelijkse borrels en andere activiteiten kennen een hoge opkomst. ‘We willen de klassieke scheidslijnen tussen ondersteunende diensten vervagen.’ JongDelft begon als een pilot. In 2007 werd eerst afgetast of er voldoende belangstelling bestond voor het initiatief. Heeft het jonge, ondersteunende personeel behoefte aan meer onderling TU-breed contact? Ja, zo bleek meteen al bij de eerste bijeenkomst waar 70 medewerkers kwamen opdagen. Een brainstormspel leverde talloze frisse en wilde ideeën op voor wat het netwerk zou kunnen betekenen en doen. ‘Elke eerste donderdag van de maand organiseren we een borrel’, vertelt Annemarie Houkes, een van de trekkers van JongDelft. ‘Daarnaast hebben we themabijeen komsten waarin we streven naar een combinatie van een inhoudelijke lezing met een ontspannings element. Doel van JongDelft is meer zicht krijgen op wat jonge mede werkers op de TU Delft allemaal doen, zodat je elkaar weet te vinden als je elkaar nodig hebt.’

Community In 2007 organiseerde JongDelft een inhoudelijke bijeenkomst over kennisvalorisatie. Ook geslaagd was de iftar-viering tijdens de ramadan: samen met moslim

medewerkers en –studenten werd het einde van het vasten gevierd met een maaltijd. Een ander hoogtepunt was een excursie naar de Superbus, samen met de Jonge Vossen, de club jonge medew er kers van het ministerie van VROM. JongDelft levert vooral veel gezelligheid en contacten op. Maar het wil meer zijn dan alleen een gezelligheidsclubje, benadrukt Annemarie Houkes. ‘Het is heel prettig dat je een soort community krijgt, een universiteitsbrede gemeenschap. Via JongDelft ken je op elke faculteit wel iemand. Daardoor krijg je beter zicht op het grotere geheel van de TU Delft. Na een jaar merken we dat we met JongDelft iets in beweging hebben gezet. Je ziet meer van je collega’s, weet waar ze mee bezig zijn, je kunt over de schutting van andere diensten en afdelingen heen kijken. Er ontstaat een bepaalde dynamiek die bijdraagt aan eenheid en betrokkenheid op de TU Delft.’

Fris en jong Inmiddels telt de database van JongDelft 150 geïnteresseerden.


‘Dat kunnen er nog veel meer zijn, op de hele universiteit werken 440 ondersteunende medew erkers die jonger zijn dan 35 jaar. Dat is de leeftijdsgroep waarop we ons nu richten. Overigens hanteren we geen keiharde leeftijdsgrenzen. De meeste deelnemers van onze activiteiten zijn tussen de 23 en 40 jaar. Er komen ook mensen naar onze bijeenkomsten die wat ouder zijn of al langer op de TU Delft werken. Ze vinden onze activiteiten veel te leuk om weg te blijven. Voor die enthousiaste mensen willen we ook open blijven. JongDelft is eigenlijk voor iedereen die fris en jong van geest is.’ Na een aftastend eerste jaar begint JongDelft nu wat meer vorm te krijgen. In 2008 komt er een bestuur, dat onder andere zal gaan werken aan meer bekend heid. ‘We hebben coördinatoren op elk domein die we gaan vragen zich actiever in te zetten. Ook op de faculteiten willen we zichtbaar worden, we denken aan folders en posters. En we spelen met het idee om een groot zomere vene ment te organiseren, samen met het wetenschappelijk personeel.’


Voorbereiding voor nieuw systeem salarisverwerking

‘We hebben een flinke klus geklaard’ Op 1 januari 2008 is de TU Delft overgestapt op een nieuw salaris verwerkingssysteem. Aan de voorbereiding hiervan is afgelopen jaar hard gewerkt. Vooral het correct overzetten van de gegevens van 5500 mede werkers van het ene naar het andere systeem was een omvangrijke klus. ‘Voor ons was 2007 een heftig jaar’, zegt projectleider Marco Sengers. PR2 is de naam van het nieuwe salarisverwerkingssysteem. De invoering ervan was noodzakelijk, omdat het oude systeem IPA nog maar tot 2009 zou worden onderh ouden door de leverancier. De overstap was dus een must. Niet alleen de TU Delft zag zich voor deze verandering gesteld, zes andere universiteiten kampten met hetzelfde probleem. Deze universiteiten verenigden zich in UVIPA (Universiteiten Verlaten IPA), een stichting die de belangen van de universiteiten tegenover de leverancier behartigde. Begin 2007 zijn vier universi teiten overgegaan op het nieuwe systeem, in 2008 volgden de resterende drie waaronder de TU Delft. 2007 was het jaar van voorbereiding. ‘We zijn laat met de voorbereiding gestart’, vertelt projectleider Marco Sengers. ‘De leverancier had alle aandacht nodig voor de vier universiteiten die al begin 2007 overgingen op het nieuwe systeem. Daardoor zijn wij pas in mei goed op stoom gekomen.’

Wat volgde was een periode van technisch gebruiksklaar maken van het systeem, veel testen en schaduw draaien. ‘In die testfase is veel tijd gaan zitten. Je moet toch een systeem loslaten waarmee je al jaren werkte. Dat heeft best wat inspanning gekost.’

Tweetrapsraket Het nieuwe systeem is efficiënter, sneller en rekent nauwkeuriger. De aparte salaris- en personeels administraties zijn nu samen gevoegd. ‘Het oude systeem kun je vergelijken met een drietraps raket, het nieuwe systeem is een tweetrapsraket. Daardoor kunnen we nu veel sneller werken en dat is vooral voor de eindgebruikers erg prettig. De mensen van P&O diensten kunnen een wijziging invoeren en zien dit dezelfde dag nog terug in het salarissysteem. Vroeger werden de resultaten pas zichtbaar na het definitief rekenen, wat te laat was voor correcties. Nu is het verwerkings proces veel efficiënter.’

Zware wissel Wat merken de medewerkers van de TU Delft van het nieuwe


systeem? Als het goed is niet veel. Het enige zichtbare voor de buitenwacht is een nieuwe loons trook, die in heldere taal uitlegt wat de bedragen betekenen. Wel kent het nieuwe systeem nog wat onvermijdelijke opstartproblemen en kinder ziektes. Zo kregen sommige medewerkers met een nieuwe aanstelling hun brutosalaris netto uitbetaald. Ook liepen de werk zaamh eden een flinke achterstand op. Toch heeft iedereen eind januari op tijd zijn of haar salaris gekregen, constateert Marco Sengers opgelucht. ‘We hadden niet voorzien dat de voorbereiding zoveel tijd zou vergen en dat we zoveel achterstand in ons werk zouden oplopen. Het project heeft een zware wissel getrokken op de medewerkers van P&O diensten. Toch zijn we er zonder extra menskracht in geslaagd om het nieuwe systeem in te voeren. En dat terwijl het normale werk gewoon doorging. Het was een soort verbouwen met de winkel open. We hebben dan ook heel wat overuren gedraaid, ook rond de kerst. Al met al hebben we een flinke klus geklaard.’


Nieuw basisplan Integrale Veiligheid

Diefstal: het meest voorkomende veiligheids probleem Een 100 procent veilige universiteit bestaat niet, maar het nieuwe basisplan Integrale Veiligheid streeft wel naar het maximaal haalbare. Dat kan niet zonder de hulp van medewerkers. Want hoe doordacht een veilig heidsplan ook is, het gaat erom dat medewerkers zich bewust zijn van hun eigen ‘veilig gedrag’. Het zorgen voor veiligheid op de universiteit is een veelomvattende taak. Er komt veel meer bij kijken dan alleen het voorkomen en bestrijden van brand, inbraak en gevaarlijke


werkomstandigheden. Onder veiligheid valt bijvoorbeeld ook fraudebestrijding, ICTbeveiliging, een veilige inrichting van het universiteitsterrein, verkeersveiligheid, beheersing van calamiteiten, en waar nodig screening van personeel. Al deze safety en security risico’s worden sinds kort voor de hele universiteit vanuit één positie aangestuurd. Daarvoor is zelfs een nieuwe functie in het leven geroepen: die van manager Integrale Veiligheid / safety en security.

Voor een veilige universiteit hebben we iedereen nodig, dat doen we samen’

Ron Massink, die voor deze functie is aangetrokken, heeft het afgelopen jaar veel tijd gestoken in het opstellen van een basisplan voor integrale veiligheid. ‘De TU DELFT is 165 jaar oud, in al die jaren zijn de veiligheidsmaatregelen reactief gegroeid. Na een brand, ongeval of diefstal zien mensen opeens dat ze gevaar lopen en zoeken ze een lokale oplossing. Al die oplossingen zien er op elke plek weer anders uit. Het basisplan Integrale Veiligheid moet nu zorgen voor meer structuur en samenhang in de aanpak van veiligheidskwesties.’

Risicoprofiel Wie gaat sturen op veiligheid, moet eerst weten wat er precies aan de hand is. Daarom is er als uitgangspunt eerst een risicoprofiel opgesteld. Uiteindelijk is daar een lijst van 20 risico’s uit gerold. Uiteraard is die lijst vertrouwelijk, maar een deel ervan is af te leiden uit de veiligheidsplannen voor het komende jaar. In de top drie van de plannen staat het werken aan crisisbeheersing en toegangsbeveiliging. Maar het belangrijkste is het creëren van ‘awareness’, ofwel bewustzijn onder medewerkers. Ron Massink: ‘We willen iedereen aansporen tot veilig gedrag, zodat we risico’s kunnen beperken. Vergelijk het maar met het oversteken van de weg: eerst links en rechts kijken kan veel ellende voorkomen. En het kost niet veel moeite. Dat zouden we hier op de universiteit ook moeten doen. De basis van veiligheid is bewustzijn en gedrag. Want je kunt nog zulke goede sloten op de deuren zetten, als medewerkers vergeten ze op slot te doen helpt dat niet.’ Werken aan veiligheid is altijd een kwestie van zoeken naar de juiste balans. Want de universiteit kan wel allerlei maatregelen nemen om de zaak dicht te timmeren, maar de vraag is dan of dit wel wenselijk is. Ron Massink: ‘Hoever moet je gaan?


Welke veiligheidsmaatregelen zijn acceptabel? Moeten we overal met toegangspasjes gaan werken? Moet er een algemene alarmcentrale komen? Hoe ver gaan we in fraudebestrijding? Moeten we aan screening van nieuw personeel doen? Over dit soort vragen moet je goed nadenken.’

Doorsnee maatschappij De TU Delft is min of meer een doorsnee van de maatschappij. Het zal dan ook niet verbazen dat diefstal in 2007 het meest voorkomende veiligheidsprobleem was. Computers, laptops, portemonnees en andere makkelijk verhandelbare spullen waren het doelwit van gelegenheidsdieven. Daarnaast was er een enkel geval van fraude en stalking. Voor de beveiliging bij het lustrumfeest is er veel overleg met politie en brandweer geweest, en ook de komst van minister-president Balkenende tijdens het lustrumsymposium zorgde voor het nodige overleg met diens beveiligingsdienst. Verder heeft de afdeling Integrale Veiligheid onderzoeken gedaan naar verschillende zaken. In 2008 wordt gestart met het uitwerken van het basisplan Integrale Veiligheid. Zo moet er van de 2000 deuren die de TU Delft grofweg telt, worden nagegaan of er iets mee moet gebeuren: wel of niet een slot erop, werken met toegangspasjes of openingstijden instellen. Ook kan elke medewerker of student incidenten melden bij registratiepunten: diefstal, fraude, verdachte situaties, zelfs een drempel waar je telkens over struikelt kan worden gemeld. Die meldingen zijn heel belangrijk, daarmee kan de afdeling Integrale Veiligheid het risicoprofiel bijstellen en de juiste maatregelen nemen. Want, zo zegt Ron Massink, ‘voor een veilige universiteit hebben we iedereen nodig, dat doen we samen.’

VGWM: Veiligheid, Gezondheid, Welzijn en Milieu

In 2007 is de commissie Veiligheid, Gezondheid, Welzijn en Milieu van de Ondernemingsraad beter aanspreekbaar en bereikbaar geworden. Dit is bereikt door een herschikking van taken en een duidelijker presentatie op de website van de TU Delft.

Veiligheid In het kader van Veiligheid is op een groot aantal locaties binnen de campus een hernieuwde Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) uitgevoerd. De overige locaties zullen in 2008 volgen. Dit zijn I/O, UD en EWI. Bij de faculteit TNW is er een pilot van een veiligheidsaudit


uitgevoerd. Om de veiligheids ambitie van de TU Delft te kunnen vaststellen, is besloten dat de audit ook bij andere faculteiten zal plaatsvinden. Het bij de TU Delft ontwikkelde veiligheidsrapportensysteem voor proefopstellingen blijkt zo succesvol, dat is besloten om het op de markt te gaan brengen.

Gezondheid Om aandoeningen aan de bovenste ledematen - zoals RSI - te voork omen, is begonnen met het ontwikkelen van een standaard voor de ergonomie van werkplekken. In 2007 hebben zich vijftien lichte bedrijfsongevallen voorgedaan, waarvoor de inzet van EHBO nodig was. In één geval was sprake van een ernstiger gevolg. Verder hebben er zich op de campus twee verkeersongevallen voorgedaan, waarvan één met ernstiger afloop.

Om uiteindelijk te komen tot een vorm van gezondheids management is tijdens het lustrumfestival een proef genomen met een gezondheids zuil. Hiervoor bleek veel belang stelling te bestaan.

Welzijn Er is besloten om twee bedrijfs maatschappelijk werkers (BMW) aan te stellen met 24-uurs bereikbaarheid. Hierdoor is een aanzienlijke verbetering van de welzijnszorg mogelijk gemaakt.

Aantal meldingen Soort melding

Sekse melder

Sekse beklaagde

Soort melder

Soort beklaagde

Positie melder

Positie beklaagde

Leeftijd melder

Leeftijd beklaagde

seksuele intimidatie

intimidatie, pesten, machtsmisbruik etc.

discriminatie

9

29

4

vrouw

man

30

12

vrouw

man

13

29

student

promovendus*

Overig w.p.

o.b.p.

onbekend

7

5

6

23

1

student

promovendus*

Overig w.p.

o.b.p.

onbekend

5

2

15

18

2

leidinggevende

ondergeschikte

Student

3

33

6

leidinggevende

Ondergeschikte/ collega

student

onbekend

26

8

6

2

< 35

35-50

> 50

23

13

6

< 35

35-50

> 50

onbekend

9

19

11

3


Milieu In het kader van de milieuzorg is met de gemeente Delft een convenant gesloten om te komen tot één milieuvergunning waarin vrijwel de gehele campus is opgenomen. Hierdoor is een flexibeler bedrijfsvoering mogelijk, met name voor onderzoeksactiviteiten.

Vertrouwenspersonen2 In 2007 waren er 15 vertrouwens personen het gehele jaar of een deel van het jaar actief binnen de TU Delft. In dit jaar zijn er 42 meldingen binnengekomen. Naast de meldingen komen medewerkers ook naar de vertrouwenspersonen om in vertrouwen iets te bespreken wat min of meer werkgerelateerd is. De vertrouwenspersonen hebben 26 van dergelijke adviesgesprekken gevoerd. Voor wat betreft de meldingen valt het volgende te zeggen: • H et aantal meldingen is bijna gelijk aan het aantal meldingen in 2006 (41 meldingen) • N et als voorgaande jaren gaan de meeste meldingen over pesten, machtsmisbruik, intimidatie e.d. • D e meerderheid van de melders is vrouw, de meerderheid van de beklaagden is man • B ijna alle melders hebben een ondergeschikte positie • D e meerderheid van beklaagden heeft een leidinggevende positie • Veel melders én beklaagden zijn ondersteunend en beheerspersoneel (o.b.p.) • I n vergelijking met 2006 zijn er meer studenten onder melders en beklaagden • D e melders zijn over het algemeen jonger dan de beklaagden.

Voor wat betreft het aantal meldingen geldt dat de stijging van 2006 ten opzichte van 2005 (41 respectievelijk 25 meldingen) waarschijnlijk geen incident is geweest, gezien de 42 meldingen van dit jaar. De toegevoegde tabellen laten een verdere detaillering van de meldingen zien. Naast het bespreekbaar maken van het probleem, is het zoeken naar een oplossing een volgende passende stap in het proces. Daarnaast adviseren de vertrouwenspersonen het CvB over het beleid op het terrein van ongewenst gedrag.

Professionalisering Voor de TU Delft en haar medewerkers is het van belang dat er niet alleen een sfeer bestaat die het mensen helpt om klachten te melden, maar ook om meldingen te kunnen plaatsen in een breder kader: wat zijn de ontwikkelingen en tendensen achter de meldingen die binnen komen? In dat kader is verdere professionalisering gewenst. De nieuwe vertrouwenspersonen hebben het afgelopen jaar de opleiding ‘Opvang en begeleiding na seksuele intimidatie en andere ongewenste omgangsvormen op het werk’ gevolgd of gaan deze binnenkort volgen. Daarnaast is er aandacht voor intervisie en hebben de vertrouwenspersonen een workshop over ‘mobbing’ gevolgd, mede omdat veel meldingen uit deze hoek komen.

2

ebaseerd op het Jaarverslag Vertrouwens g personen ongewenst gedrag 2007


Ziekteverzuim Het ziekteverzuim bij de TU Delft is in 2007 met 2,7 % gelijk gebleven ten opzichte van 2006. In 2005 bedroeg het verzuimpercentage nog 2,9 %. De ziekmeldingfrequentie (MF) steeg iets (van 0,8 naar 0,9), evenals de verzuimduur (VD), namelijk; van 12,3 naar 12,6. Het Nulverzuimpercentage (NVP) daalde van 66,6 % tot 65,9 %. Dat betekent dat 3559 medewerkers van de 5400 in 2007 niet ziek zijn geweest. De ziekteverzuimpercentages van de acht faculteiten bleven stabiel, terwijl het verzuim bij het reactor Instituut Delft (RID) steeg van 1,6 naar 3,1 %. Het Onderzoeksinstituut OTB daalde van 3,2 naar 2,2 %. De grote Universiteitsdienst (UD), waar bijna 1200 medewerkers werken, bleef met een verzuimpercentage van 5,4 ook gelijk ten opzichte van 2006.

Verzuim naar beheerseenheid v.j. = 2006 Beheerseenheid

Gem. Fte

Gem. aantal werknemers

VP

VP v.j.

MF

MF v.j.

VD

VD v.j.

NVP NVP v.j.

Aantal Meldingen

Aantal Beëin digingen

Bouwkunde

374,7

612,7

2,1%

2,2%

0,6

0,6

12,2

13,6

76,3%

76,3%

397

391

Civiele Techniek & Geowetensch

414,1

541,8

1,8%

1,6%

0,6

0,6

13,8

9,6

74,7%

74,3%

316

315

Elektrotechn., Wisk. & Inform.

593,4

682,4

1,2%

1,1%

0,5

0,5

10,1

7,2

76,1%

78,3%

357

360

Industrieel Ontwerpen

200,6

268,4

2,9%

3,0%

0,9

0,9

11,9

13,6

67,1%

64,6%

243

241

Luchtvaart- & Ruimtevaarttechn

332,3

397,4

1,7%

1,6%

0,6

0,5

9,1

13,2

77,3%

79,5%

254

253

Mech, Maritime & Materials Eng

411,9

489,2

1,9%

1,7%

0,6

0,6

11,8

10,3

73,2%

74,4%

299

298

Onderzoeksinstituut OTB

105,3

122,9

2,2%

3,2%

1,2

1,3

11,9

7,3

46,1%

50,6%

146

149

49,4

53,9

3,1%

1,6%

0,9

0,8

11,4

9,6

66,2%

57,5%

49

48

256,6

328

2,2%

2,3%

0,7

0,7

13,4

13

67,2%

64,9%

237

231

RID/Reactor Instituut Delft Techniek, Bestuur & Management Technische Natuurwetenschappen

656,1

714,2

1,6%

1,8%

0,7

0,7

9,1

13,8

70,8%

69,9%

483

481

1.044,9

1.191,8

5,4%

5,4%

1,7

1,5

14,4

13,5

39,8%

42,5%

2.010

2.007

4.439,3

5.402,7

2,7%

2,7%

0,9

0,8

12,6

12,3 66,1% 66,6%

4.791

4.774

Gem. Fte


VP

VP v.j.

MF

MF v.j.

VD


488,7

560,6

0,8%

0,7%

0,4

0,4

9

4,9

81,2%

82,8%

206

209


148,4

207,4

1,8%

2,8%

0,7

0,7

10,9

14,6

72,7%

69,4%

145

141

Universiteitsdienst TOTAAL

WP v.j. = 2006 Beheerseenheid

VD v.j.

NVP NVP v.j.

Aantal Meldingen



265,5

324

1,2%

1,0%

0,5

0,4

8,8

13,3

82,7%

85,7%

155

153


308

369,5

1,5%

1,2%

0,4

0,4

15,1

12

80,0%

79,8%

145

147

Onderzoeksinstituut OTB

87,1

100

1,5%

2,5%

1,1

1,1

7,5

8,5

111

4,4

4,8

0,0%

2,6%

0

0,4

#DIV/0

Techniek, Bestuur & Management

215,1

266,7

1,7%

2,0%

0,6

0,6

Technische Natuurwetenschappen

472

505,7

0,9%

1,2%

0,4

Universiteitsdienst

3,7

15,1

0,8%

0,1%

0,1

2.619,0

3.315,1

1,2%

1,3%

0,5

RID/Reactor Instituut Delft

TOTAAL WP


51,6%

53,9%

110

26,3 100,0%

62,5%

0

0

15,2

10,1

70,5%

69,8%

154

152

0,4

7,8

14,9

80,1%

78,1%

214

210

0,1

23,5

4

94,3%

96,6%

2

2

0,4

11,4

11,4 79,4% 78,9%

1.510

1.499

Binnen de UD waren de grote stijgers BMO en M&C, terwijl de BTUD, EMO en O&S behoorlijk daalden. De andere afdelingen van de Universiteitsdienst bleven min of meer gelijk. Conclusie: Het verzuim bij de TU Delft bleef in 2007 stabiel ten opzichte van 2006. De lijn die in 2007 is ingezet om het verzuim verder te laten dalen zal moeten worden doorgezet. Er zal vooral aandacht moeten worden besteed aan de langdurige zieken en frequent verzuimers (ziekmeldingfrequentie) van enkele afdelingen van de Universiteitsdienst.

OBP v.j. = 2006 Beheerseenheid

Gem. Fte

Bouwkunde


VP

VP v.j.

MF

MF v.j.

VD

VD v.j.

NVP

NVP v.j.

Aantal Meldingen


61,4

73,9

4,4%

4,0%

2

1,6

10,5

10,8

38,9%

52,1%

148

146

Civiele Techniek & Geowetensch

101,3

119,3

4,4%

3,5%

1,6

1,4

12,3

11,2

41,5%

42,5%

186

186


151

104,8

121,8

3,2%

2,8%

1,2

1,2

11,5

10,6

48,8%

55,0%

151


52,3

61

6,0%

3,7%

1,6

1,5

13,2

12

46,4%

45,9%

98

100


66,8

73,4

3,5%

3,6%

1,3

1,1

9,7

13,2

48,0%

48,4%

99

100


103,9

119,7

3,1%

3,0%

1,3

1,2

8,7

8,6

50,3%

56,5%

154

151

18,1

23

5,5%

6,8%

1,6

2,2

24,7

4,3

16,7%

35,7%

36

38

45

49,1

3,4%

1,5%

1

0,8

11,4

8,5

63,8%

56,9%

49

48

Onderzoeksinstituut OTB RID/Reactor Instituut Delft Techniek, Bestuur & Management

41,5

61,4

4,7%

3,9%

1,4

1

10,1

20

51,3%

43,6%

83

79

Technische Natuurwetenschappen

184,1

208,4

3,4%

3,3%

1,3

1,3

10,1

12,8

44,6%

47,7%

269

271

Universiteitsdienst TOTAAL OBP

1.041,1

1.176,6

5,5%

5,4%

1,7

1,6

14,4

13,5

38,6%

41,5%

2.008

2.005

1.820,3

2.087,6

4,8%

4,5%

1,6

1,4

13,2

12,8

42,0%

45,0%

3.281

3.275

Gem. Fte


VP

VP v.j.

MF

MF v.j.

VD

VD v.j.

NVP

NVP v.j.

Aantal Meldingen


Naar Leeftijdscategorie v.j. = 2006

<25

179,7

432

1,1%

0,9%

0,3

0,3

5,9

6,3

93,2%

91,8%

119

119

25-29

986,3

1.138,30

1,3%

1,2%

0,6

0,6

9,2

8,5

77,4%

75,8%

645

637

30-34

665,4

751,9

2,0%

1,5%

0,9

0,9

9,2

7,6

67,1%

65,9%

646

639

35-39

514,2

601,5

2,6%

2,8%

1,2

1,1

11,5

8,2

54,4%

54,9%

718

728

40-44

491,2

587,8

2,6%

3,0%

1,2

1,1

9,6

11,5

52,1%

53,6%

690

684

45-49

487,3

573

3,8%

4,0%

1,1

1

13,8

17

52,5%

53,8%

654

647

50-54

438,8

505,2

4,7%

4,6%

1,2

1,1

15,3

18

51,1%

53,2%

587

577

55-59

413,7

481,2

4,7%

4,0%

1

0,9

22,5

17,5

57,0%

60,1%

469

477

60 & > TOTAAL

262,8

331,7

2,6%

3,1%

0,8

0,5

16

19,3

62,3%

71,6%

263

266

4.439,3

5.402,7

2,7%

2,7%

0,9

0,8

12,6

12,3

66,1%

66,6%

4.791

4.774


Colofon Productie: TU Delft, afdeling Marketing & Communicatie Tekst: Cees van der Lee Concept en ontwerp: Studio Dumbar Opmaak: Haagsblauw Fotografie: Diewertje Komen (cover), Lens! Fotografie, Marcel Krijger, Hans Peter van Velthoven (13), Corbis (21, 37), Marleen Sleeuwits (28), Gettyimages (48) Drukwerk: Schefferdrukkerij bv © 2008, TU Delft

T +31 (0)15 27 85020 F +31 (0)15 27 87383 E [email protected] www.tudelft.nl

Technische Universiteit Delft

TU Delft Sociaal Jaarverslag 2007

Personeel en Organisatie Stevinweg 1 2628 CN Delft Postbus 5 2600 AA Delft

TU Delft

Sociaal Jaarverslag 2007

XXX-XXX-000

Technische Universiteit Delft. TU Delft. Sociaal Jaarverslag

Recommend Documents