Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství
SUPPLY MANAGEMENT VE VÝROBNÍM PODNIKU Supply Management in manufacturing enterprise Diplomová práce
Vedoucí diplomové práce:
Autor:
Ing. Viliam ZÁTHURECKÝ, MBA
Bc. Jana TOPENČÍKOVÁ
Brno, červen 2008
Jméno a příjmení autora:
Bc. Jana Topenčíková
Název diplomové práce:
Supply management ve výrobním podniku
Název práce v angličtině:
Supply management in manufacturing enterprise
Katedra:
Podnikové hospodářství
Vedoucí diplomové práce:
Ing. Viliam Záthurecký, MBA
Rok obhajoby:
2008
Anotace Diplomová práce se zaměřuje na problematiku dodavatelského řetězce v malém a středním výrobním podniku. Cílem práce je navrhnout systém supply managementu ve zvoleném podniku, vypracovat podklady pro podnikové vedení, zkoumat zpětnou vazbu zavedení supply managementu do podnikového života, zjistit možnosti této metodiky a dopadu na zvýšení výkonnosti podniku.
Annotation This thesis is focused on the problems of supply chain in the small and medium manufacturing enterprise. The goal of this thesis is to propose the system of supply management in the selected enterprise, to work up bases for management, to inspect the feedback of implementation of supply management, to find out possiblities of this methodology and the impact on increasing performance of the enterprise.
Klíčová slova Malý a střední podnik (MSP), Supply Chain Management (SCM), kusovník, výrobní podnik, Supply Managed Inventory (SMI), SWOT analýza, strategická analýza
Keywords Small and medium enterprise (SME), Supply Chain Management (SCM), Bill of Material, manufacturing enterprise, Supply Managed Inventory (SMI), SWOT analyzes, strategy analyzes
2
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Supply management ve výrobním podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Viliama Záthureckého, MBA a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brně dne 26. června 2008 vlastnoruční podpis autora
3
Na tomto místě bych velmi ráda poděkovala Ing. Viliamu Záthureckému, MBA za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji své rodině za podporu během celého studia.
4
OBSAH ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 9 1
POSTAVENÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ V ČESKÉ EKONOMICE .............................. 12 1.1
2
DEFINICE PODNIKU .............................................................................................................................. 14 2.1
Podle Wöheho ................................................................................................................................ 14
2.1.2
Podle zákona č. 47/2002 Sb., o podpoře malého a středního podnikání ....................................... 14
2.1.3
Podle zákona č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti ............................................................................. 15
2.1.4
Podle Doporučení Evropské komise 96/280/EC ............................................................................ 16 ORGANIZAČNÍ STRUKTURY PODNIKŮ................................................................................................... 16
PROCESNÍ MANAGEMENT .................................................................................................................. 18 3.1
4
DĚLENÍ PODNIKŮ ................................................................................................................................. 14
2.1.1
2.2 3
MOŽNOSTI ZVÝŠENÍ VÝKONNOSTI MSP .............................................................................................. 13
PROCESY ............................................................................................................................................. 18
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ......................................................................................................... 19 4.1
HISTORIE SUPPLY CHAIN MANAGAMENTU.......................................................................................... 19
4.1.1
Fáze vytváření ................................................................................................................................ 19
4.1.2
Fáze integrace................................................................................................................................ 20
4.1.3
Fáze globalizace ............................................................................................................................ 20
4.1.4
Fáze specializace ........................................................................................................................... 20
4.1.5
Fáze Supply Chain Management 2.0 ............................................................................................. 21
4.2
ÚVOD DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENTU .......................................................................................... 22
4.2.1
Dodavatelský řetězec ..................................................................................................................... 22
4.2.2
Strukturní a procesní pohled na dodavatelský řetězec ................................................................... 23
4.3
NAVRHOVÁNÍ DODAVATELSKÉHO ŘETĚZCE ........................................................................................ 25
4.4
MODELOVÁNÍ DODAVATELSKÉHO ŘETĚZCE ........................................................................................ 26
4.5
ŘÍZENÍ DODAVATELSKÉHO ŘETĚZCE ................................................................................................... 27
4.6
MĚŘENÍ VÝKONNOSTI DODAVATELSKÉHO ŘETĚZCE ............................................................................ 28
4.7
ZLEPŠOVÁNÍ VÝKONNOST DODAVATELSKÉHO ŘETĚZCE ...................................................................... 29
4.7.1
Změna návrhu dodavatelského řetězce .......................................................................................... 29
4.7.2
Změna řízení dodavatelského řetězce............................................................................................. 29
4.8
DODAVATELSKÝ ŘETĚZEC A PRINCIPY ŘÍZENÍ VÝROBY A NÁKUPU ...................................................... 29
4.9
INFORMACE V DODAVATELSKÝCH ŘETĚZCÍCH .................................................................................... 30
5
HIERARCHIE PLÁNOVÁNÍ V DODAVATELSKÉM ŘETĚZCI ..................................................... 33
6
PROCESY INTEGROVANÉHO ŘÍZENÍ DODAVATELSKÉHO ŘETĚZCE .................................. 35 6.1
ŘÍZENÍ VZTAHU SE ZÁKAZNÍKY ........................................................................................................... 35
6.2
ŘÍZENÍ ZÁKAZNICKÉHO SERVISU ......................................................................................................... 35
5
6.3
ŘÍZENÍ POPTÁVKY ............................................................................................................................... 35
6.4
VYŘIZOVÁNÍ OBJEDNÁVEK ................................................................................................................. 36
6.5
ŘÍZENÍ VÝROBY .................................................................................................................................. 36
6.6
POŘIZOVÁNÍ ........................................................................................................................................ 36
6.7
VÝVOJ A KOMERCIALIZACE VÝROBKŮ ................................................................................................ 37
6.8
ZPĚTNÉ KANÁLY ................................................................................................................................. 37
7
CÍLE ŘÍZENÍ PROCESŮ V DODAVATELSKÉM ŘETĚZCI............................................................ 38
8
SUPPLIER MANAGED INVENTORY .................................................................................................. 39
9
8.1
MODEL SMI SE 3PL ............................................................................................................................ 40
8.2
MODEL SKLADU V PROSTORÁCH DODAVATELE ................................................................................... 41
8.3
MODEL SMI 2 ..................................................................................................................................... 42
STRATEGICKÁ ANALÝZA OKOLÍ PODNIKU ................................................................................. 44 9.1 9.1.1
Socioekonomický sektor................................................................................................................. 44
9.1.2
Technologický sektor ..................................................................................................................... 46
9.1.3
Vládní sektor.................................................................................................................................. 46
9.2
10
ANALÝZA OBECNÉHO OKOLÍ PODNIKU – PEST ANALÝZA ................................................................... 44
ANALÝZA OBOROVÉHO OKOLÍ PODNIKU ............................................................................................. 46
9.2.1
Sektor zákazníků ............................................................................................................................ 47
9.2.2
Sektor dodavatelů .......................................................................................................................... 47
9.2.3
Sektor konkurentů .......................................................................................................................... 48
9.2.4
Porterův model konkurenčního prostředí ...................................................................................... 48
ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU ............................................................................. 50 10.1
MARKETINGOVÉ A DISTRIBUČNÍ FAKTORY.......................................................................................... 50
10.2
FAKTORY VÝROBY A ŘÍZENÍ VÝROBY ................................................................................................. 50
10.3
FAKTORY PODNIKOVÝCH A PRACOVNÍCH ZDROJŮ............................................................................... 51
10.4
FAKTORY FINANČNÍ A ROZPOČTOVÉ ................................................................................................... 51
10.5
FAKTORY VĚDECKO-TECHNICKÉHO ROZVOJE ..................................................................................... 52
11
SWOT ANALÝZA..................................................................................................................................... 53
12
PŘEDSTAVENÍ ZVOLENÉHO PODNIKU CEFOX S.R.O. ............................................................... 54 12.1
PŘEDMĚT ČINNOSTI ............................................................................................................................. 54
12.2
MANAGEMENT SPOLEČNOSTI A ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ................................................................ 55
13
PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI DELL COMPUTER, SPOL. S.R.O. .............................................. 57
14
STRATEGICKÁ ANALÝZA OKOLÍ PODNIKU ................................................................................. 58 14.1
ANALÝZA OBECNÉHO OKOLÍ PODNIKU ................................................................................................ 58
14.1.1
Socioekonomický sektor ............................................................................................................ 58
14.1.2
Technologický sektor ................................................................................................................ 60
14.1.3
Vládní sektor ............................................................................................................................. 60
6
14.2
15
ANALÝZA OBOROVÉHO OKOLÍ PODNIKU .............................................................................................. 61
14.2.1
Sektor zákazníků ........................................................................................................................ 61
14.2.2
Sektor dodavatelů ...................................................................................................................... 61
14.2.3
Sektor konkurentů...................................................................................................................... 62
14.2.4
Porterův model konkurenčního prostředí.................................................................................. 62
ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU .............................................................................. 64 15.1
MARKETINGOVÉ A DISTRIBUČNÍ FAKTORY .......................................................................................... 64
15.2
FAKTORY VÝROBY A ŘÍZENÍ VÝROBY .................................................................................................. 64
15.3
FAKTORY PODNIKOVÝCH A PRACOVNÍCH ZDROJŮ ............................................................................... 65
15.4
FAKTORY FINANČNÍ A ROZPOČTOVÉ .................................................................................................... 67
15.5
FAKTORY VĚDECKO-TECHNICKÉHO ROZVOJE ...................................................................................... 71
16
ANALÝZA PROBLÉMU .......................................................................................................................... 72
17
DETAILNÍ ANALÝZA DODAVATELSKÉHO ŘETĚZCE BUSINESS UNIT DELL ...................... 73
18
17.1
POPIS VÝROBKU RACK X17A .............................................................................................................. 73
17.2
KUSOVNÍK RACKU X17A .................................................................................................................... 74
17.3
POPIS STÁVAJÍCÍHO DODAVATELSKÉHO ŘETĚZCE ................................................................................ 75
17.4
POPIS STÁVAJÍCÍHO OBJEDNACÍHO PROCESU ....................................................................................... 76
17.5
POPIS STÁVAJÍCÍHO MATERIÁLOVÉHO TOKU ........................................................................................ 78
17.6
VÝPOČET STÁVAJÍCÍCH UKAZATELŮ .................................................................................................... 78
17.7
ZHODNOCENÍ STÁVAJÍCÍCH UKAZATELŮ.............................................................................................. 80
NÁVRH NA ZEFEKTIVNĚNÍ DODAVATELSKÉHO ŘETĚZCE BUSINESS UNIT DELL.......... 82 18.1
STANOVENÍ CÍLŮ ................................................................................................................................. 82
18.2
ZPŮSOBY DOSAŽENÍ POŽADOVANÝCH HODNOT ................................................................................... 82
18.2.1 18.2.1.1
Změna obchodních podmínek s dodavateli .......................................................................................... 83
18.2.1.2
Změna principu fungování dodavatelského řetězce – implementace řešení SMI ................................. 84
18.2.2 19
SWOT analýza pro určení SMI implementátora........................................................................ 85
IMPLEMENTACE NÁVRHU ŘEŠENÍ .................................................................................................. 87 19.1
PRVNÍ FÁZE – IMPLEMENTACE SMI ..................................................................................................... 87
19.1.1
Stanovení komponentů vhodných na SMI .................................................................................. 87
19.1.2
Stanovení časového harmonogramu implementace .................................................................. 88
19.1.3
Změna smluvních podmínek s vhodnými dodavateli.................................................................. 89
19.1.4
Logistický návrh SMI řešení ...................................................................................................... 93
19.2
20
SWOT analýza pro určení vhodného řešení .............................................................................. 83
DRUHÁ FÁZE – ZMĚNA PROCESŮ.......................................................................................................... 93
19.2.1
Změna vstupních dat do ERP systému ....................................................................................... 93
19.2.2
Změny zodpovědností v SCM teamu pro BU DELL .................................................................. 94
19.2.3
Změna stávajícího systému objednávání na Reorder point ....................................................... 94
EKONOMICKÉ VYHODNOCENÍ ......................................................................................................... 96
7
20.1
VÝPOČET NOVÝCH UKAZATELŮ .......................................................................................................... 96
20.2
ZHODNOCENÍ NOVÝCH UKAZATELŮ .................................................................................................... 97
ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 99 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................................................. 101 SEZNAM TABULEK ....................................................................................................................................... 104 SEZNAM OBRÁZKŮ....................................................................................................................................... 104 SEZNAM GRAFŮ............................................................................................................................................. 105 SEZNAM PŘÍLOH ........................................................................................................................................... 105
8
ÚVOD Supply Chain Management1 je termín, se kterým se můžeme setkávat od konce 80. let. O přesném významu tohoto termínu se však vedou spory. Mnozí lidé tento termín chápou jako synonymum nebo náhradní termín za logistiku. Avšak definice „řízení dodavatelského řetězce“ je podstatně širší než definice logistiky. Podle The International Center for Competive Excellence řízení dodavatelského řetězce představuje integraci obchodních procesů od koncového uživatele až po prvotní dodavatele, kteří poskytují výrobky, služby a informace, jež přidávají hodnotu 2. [23] Dodavatelský řetězec můžeme také definovat jako vícestupňový systém dodavatelů, výrobců, distributorů, prodejců a zákazníků. Mezi stupni dodavatelského řetězce proudí v obou směrech materiálové, informační, rozhodovací a finanční toky. Materiálové toky zahrnují toky surovin, meziproduktů a hotových produktů směrem od dodavatelů k zákazníkům a opačně orientované toky vrácení, servisu, recyklace a likvidace produktů. Informační toky propojují systém informacemi o dodavatelích, objednávkách, dodávkách apod. Rozhodovací toky jsou posloupnosti rozhodnutí účastníků, které ovlivňují celkovou výkonnost řetězce. Do finančních toků spadají různé druhy plateb, úvěry, toky plynoucí z vlastnických vztahů apod. Supply Chain Management patří mezi bouřlivě se vyvíjející disciplíny a využívá již dříve vyvinuté koncepce v dalších disciplínách, jako jsou logistika, finanční management, operační management, informační systémy, marketing, ekonomie, systémová dynamika a operační výzkum. Kvalita dodavatelského řetězce je považována za klíč budoucí konkurenceschopnosti řetězce. Vede ke snižování nákladů podél celého řetězce a k lepšímu uspokojování potřeb konečného zákazníka. V své diplomové práci jsem se zaměřila na problematiku dodavatelského řetězce v malém a ve středním výrobním podniku.
1
odpovídající termín v češtině je řízení dodavatelského řetězce
2 The International Center for Competive Excellence, University of North Florida,1994. V roce 1996 se členové tohoto centra přesunuli spolu s Douglasem M. Lambertem na státní universitu v Ohiu (The Ohio State University) a centrum bylo přejmenováno na The Global Supply Chain Forum
9
Cílem mé diplomové práce je navrhnout systém supply managementu ve zvoleném podniku, vypracovat podklady pro podnikové vedení, zkoumat zpětnou vazbu zavedení supply managementu do podnikového života, zjistit možnosti této metodiky a dopadu na zvýšení výkonnosti podniku. Pro dosažení stanoveného cíle vyberu a budu aplikovat takové metody supply managementu, které budou mít pozitivní dopad na sledované oblasti v dodavatelském řetězci a na klíčové ukazatele. Při vypracování své diplomové práce vycházím z této hypotézy: Zavedení procesů v oddělení SCM výrobního podniku má přínos pro kontinuální materiálovou podporu výroby, vede k optimalizaci skladových zásob a má vliv na zvýšení výkonnosti podniku. V teoretické části budu charakterizovat postavení malých podniků v české ekonomice, zkoumat možnosti zvýšení jejich výkonnosti a vymezím základní pojem týkající se zadané problematiky – podnik. Dále budu pojednávat o možnostech a postupech strategického managementu v malém a středním podniku. Také se budu zabývat interními procesy a jejich organizací, analyzovat systém racionalizace podnikových faktorů s důrazem na problematiku supply managementu a zkoumat procesní řízení. V praktické části diplomové práce pak budu aplikovat teorii popsanou v části teoretické na konkrétní existující podnik. Zkoumaný podnik nejprve představím a provedu komplexní strategickou analýzu okolí podniku a analýzu vnitřního prostředí daného podniku, při které budu vycházet z popsaného postupu uvedeného v teoretické části. Poté budu analyzovat problém, provedu detailní analýzu stávajícího dodavatelského řetězce, navrhnu vhodné řešení pro jeho zefektivnění za využití SWOT analýzy, provedu implementaci návrhu řešení a ekonomické vyhodnocení. Ekonomické vyhodnocení provedu na základě změn těchto hlavních celopodnikových ukazatelů: -
průměrný DOS zásob (angl. Days of Supply - udává na kolik dní by teoreticky stačily současné zásoby při průměrné spotřebě),
-
průměrná obrátkovost zásob (rychlost obratu zásob - počet obrátek zásob za rok),
-
průměrný lead time materiálu (doba dodání materiálu), 10
-
náklady na SCM team za rok,
-
náklady zastavené výrobní linky za rok,
-
podíl zastavení linky z důvodu chybějícího materiálu,
-
MOQ versus MPQ (angl. Minimum Order Quantity – minimální objednací kvantita x Minimum Packing Quantity – minimální balící kvantita),
3
-
podíl komponentů na SMI3,
-
platební bilance.
zkratka pro Supply Managed Inventory – tomuto termínu je dále věnována samostatná kapitola
11
TEORETICKÁ ČÁST 1
POSTAVENÍ
MALÝCH
A
STŘEDNÍCH
PODNIKŮ
V ČESKÉ EKONOMICE Malé a střední podniky (MPS) jsou významnou částí podnikatelské sféry České republiky. Vytvářejí podnikatelské prostředí a zvyšují dynamiku trhu. Hrají rozhodující úlohu při vytváření nových pracovních příležitostí a všeobecně působí jako faktor stability a ekonomického rozvoje. Častěji než velké podniky se setkávají s potížemi při financování své běžné činnosti a to díky obavám ze zvýšeného rizika investování do těchto podniků a k omezeným možnostem zajištění úvěrů. Také přístup k informacím, zejména informacím o nových technologiích, potenciálních trzích a změnách v legislativě je obtížnější. Rozvoj podnikání je přímo ovlivňován kvalitou podnikatelského prostředí, které je tvořeno širokou škálou podmínek pro podnikání v oblasti legislativy, v oblasti institucionální infrastruktury a v oblasti fungování trhů. Graf č. 1: Vývoj počtu podnikajících MSP v ČR letech 1997-2006
Pramen: [27]
V České republice bylo k 31.12.2006 vydáno 3 838 tis. živnostenských oprávnění. Živnostenská oprávnění vlastnilo k 31.12.2006 celkem 2 031 tis. podnikatelů. Počet nově vzniklých podnikatelů dosáhl v roce 2006 počtu 66 tis., a 41 tis. podnikatelů podnikajících na základě živnostenského oprávnění ukončilo svoji živnost.
12
Podnikatelskou činnost vykazovalo k 31.12.2006 v ČR 993 318 právnických a fyzických osob, z toho 991 786 MSP. Podíl počtu MSP na celkovém počtu podniků byl v roce 2006 99,85%.[27]
1.1
Možnosti zvýšení výkonnosti MSP
Dřívější ekonomické přístupy viděly podnik jako hospodařící jednotku, jejímž hlavním cílem byla maximalizace zisku. Tento názor je však již překonán, podniky, které chtějí v dnešní době uspět na trhu, musí dlouhodobě fungovat a vyvíjet se, musí uspokojovat očekávání vlastníků a také stakeholderů. Řada teoretických koncepcí vymezuje faktory, které ovlivňují úspěšnost podniků, resp. jejich výkonnost. Tato výkonnost může být ovlivňována jednak vnějšími, neovlivnitelnými faktory (konkurence, trh, zákony, daně) a jednak vnitřními faktory, které podnik ovlivňovat může (motivace, pracovní podmínky, materiálové zajištění pracovního procesu aj.). Ovšem výkonnost podniků je obtížné objektivně zkoumat. Každé odvětví má své odlišnosti a různé faktory v nich hrají různý vliv. Pro nalezení faktorů, které mají opravdu vliv všude, je nutný určitý stupeň abstrakce, což vytváří problém při aplikovatelnosti dosažených výsledků těchto výzkumů. Odborná literatura uvádí několik koncepcí pro nalezení faktorů, které mají vliv na úspěšnost podniku. Některým z nich se budu dále věnovat v teoretické a praktické část své diplomové práce.
13
2
DEFINICE PODNIKU
V dnešní době se můžeme setkat s různými formami organizace podnikání. Základní jednotkou, ve které jsou poskytovány služby nebo je organizována výroba, je podnik. Odborná literatura nabízí několik definicí termínu podnik. Často je používaná definice G. Wöheho: „Podnik je samostatně hospodařící jednotkou, ve které probíhá proces zhotovování statků a poskytování služeb, odbyt statků a služeb a jejich spotřeba“ .[1] Obchodní zákoník definuje podnik v Oddíle II., §5 odst. 1.
V tomto případě je podnik
pro účely zákona vymezen jako soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání, v odstavci 2 je charakterizován věcí hromadnou. Jejich základním znakem je ekonomická samostatnost a právní subjektivita a stejně tak i majetková samostatnost a vedení účetní evidence.
2.1
Dělení podniků
Ekonomická teorie nabízí různá dělení podniků – typologie. V následujícím přehledu uvádím pouze ta nejvýznamnějších dělení. 2.1.1
Podle Wöheho
Wöhe ve své publikaci Úvod do podnikového hospodářství dělí podniky podle různých kriterií. Například podle počtu zaměstnanců dělí podniky na [1]: •
velké,
•
střední,
•
malé.
Bohužel však už dále neuvádí, od kolika zaměstnanců nastává přechod mezi uvedenými typy. 2.1.2
Podle zákona č. 47/2002 Sb., o podpoře malého a středního podnikání
Tento zákon o podpoře malého a středního podnikání v §2 vymezuje pojem malého a středního podnikatele. Odstavec první říká, že za malého a středního podnikatele se považuje podnikatel, který[4]: •
zaměstnává méně než 250 zaměstnanců, 14
•
jeho aktiva v rozvaze nepřesahují 980 milionů Kč nebo jeho čistý obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahuje 1450 milionů Kč,
•
je nezávislý4.
Všechny tyto uvedené podmínky musí být splněny kumulativně. §2 odst.2 uvádí, že malý a střední podnikatel dle odstavce prvního se považuje za malého podnikatele pokud : •
zaměstnává méně než 50 zaměstnanců,
•
jeho aktiva v rozvaze nepřesahují 180 milionů Kč nebo jeho čistý obrat za poslední účetní období nepřesahuje 250 milionů Kč,
•
je nezávislý.
Odstavec 3 pak nakonec definuje podnikatele drobného, pro kterého platí vše uvedené v předchozím odstavci, rozdíl je v tom, že zaměstnává méně než 10 zaměstnanců. 2.1.3
Podle zákona č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti
Tento zákon rozlišuje zaměstnavatele[26]: •
s více než 25 zaměstnanci,
•
s maximálně 25 zaměstnanci.
Kritériem je počet zaměstnanců, kdy zákon upravuje povinnost zaměstnávat osoby se zdravotním postižením pro zaměstnavatele s více než 25 zaměstnanci - ve výši 4% podílu na celkovém počtu zaměstnanců. V případě, že podnik žádné zaměstnance se zdravotním postižením nezaměstnává, zákon dále upravuje náhradní povinnost odběru výrobků či služeb z chráněných dílen či odvodu do státního rozpočtu.
4
Nezávislost je definována v §2 odst.6 tohoto zákona tak, že žádná jiná osoba nebo skupina osob, které nesplňují
podmínky, aby mohly být považovány dle tohoto zákona za drobného, malého či středního podnikatele (dle §2 odst.1, 2, a 3), nesmí mít více než 25% podíl na jeho základním kapitálu nebo hlasovacích právech. Základní kapitál pak dále definuje obchodní zákoník
15
2.1.4
Podle Doporučení Evropské komise 96/280/EC
Evropská unie se snaží, aby všechny kategorie podniků byly definovány způsobem, který je ekonomicky spravedlivý, zákonně chráněný a snadno aplikovatelný do administrativy všech členských států. Kritérii pro vymezení různých velikostí podniků se staly, jak kritérium počtu zaměstnanců, tak kritéria finanční, ale i kritérium nezávislosti. Kategorie jsou následující [27]: •
mikro-podnik – má méně než 10 zaměstnanců, obrat nesmí přesáhnout 7 mil. EUR a aktiva 5 mil. EUR,
•
malý podnik – má méně než 50 zaměstnanců, obrat nesmí přesáhnout 10 mil. EUR a aktiva 10 mil. EUR,
•
střední podnik – má méně než 250 zaměstnanců, obrat nesmí přesahovat 50 mil. EUR a aktiva 43 mil EUR,
• velký podnik – s méně než 500 zaměstnanci a překračuje uvedené limity u obratu a aktiv, •
2.2
velmi velký podnik – má nad 500 zaměstnanců.
Organizační struktury podniků
Organizační struktura podniku vytváří rámec pro zabezpečování činností podniku. Je tvořena vnitropodnikovými organizačními jednotkami, do kterých jsou seskupovány činnosti a zdroje umožňují, pomocí koordinace činností týmů a útvarů, efektivně řídit činnost podniku. Organizační struktura vytyčuje vztahy nadřízenosti a podřízenosti a dále působnost a odpovědnost jednotlivých útvarů. Vytvoření kvalitní organizační struktury podniku je nezbytné pro efektivní ekonomické řízení, ale i pro zvýšení motivace a zainteresovanosti pracovníků
na
výsledcích
hospodaření
podniku.
Organizační
struktura
podniku
je prostředkem k dosahování podnikových cílů. Organizační struktury podniků mohou být velmi pestré. Odborná literatura nabízí několik rozdílných klasifikací formálních organizačních struktur. Nejčastěji je však uváděno členění dle dělby pravomocí a procesů činností.
16
Formální organizační struktura vycházející z dělby pravomocí: •
liniová,
•
funkcionální,
•
liniově – štábní.
Formální organizační struktura vycházející z procesů činností: •
funkční,
•
divizní,
•
hybridní.
Kromě těchto vědomě vytvářených organizačních struktur se v praxi setkáváme také s neformálními organizačními strukturami, které se v čase mění a vytvářejí podnikové klima. [2]
17
3
PROCESNÍ MANAGEMENT
Procesní management, díky identifikaci klíčových procesů, poskytuje transparentnost přesahující jednotlivá oddělení. Nezaměřuje se na výrobky, ale na aktivity a tímto přístupem odhaluje mezeru v režijních nákladech. Poskytuje také jasné vyčíslení podpory pro rozhodování, určení skupiny zákazníků a pro výběr alternativ výrobků. Cesta procesního managementu vede k urychlení procesů a snížení režijních nákladů. Prací v procesu a v pracovním týmu dochází k vyšší produktivitě pracovníků, vyšší aktivitě a motivaci, neboť jejím základem je fungující spolupráce, komunikace a dobré pracovní vztahy.
3.1
Procesy
Činnosti, které jsou v organizaci neefektivní, jsou prováděny duplicitně nebo zbytečně, či naopak chybí, pomáhá odhalit analýza procesů. Definováním procesů můžeme také objevit problémy v komunikaci, nízkou či nevyhovující kvalifikaci pracovníků, nízkou úroveň zdrojů apod. Procesy v organizaci musí být ekonomické a účelné a sloužit zákazníkům podniku. U každého procesu určujeme náklady na něj, jeho hodnotu, vlastníka procesu a vnitřní uspořádání procesu.
18
4
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Na základě studia odborné literatury, která se věnuje tomuto oboru, můžu říci, že vymezení termínu Supply Chain Management (SCM) není jednoznačně dáno. Jako jedna z příčin je uváděna skutečnost, že Supply Chain Management nebyl vytvořen teoretiky, ale vyšel z praxe. Význam termínu se kříží s logistikou a s logistickým managementem. Všechny tyto termíny bývají často chápany jako synonyma a termín SCM je navíc rozšířen o koordinaci činností mezi podniky. Nutno však říci, že logistika je součástí SCM.
4.1
Historie Supply Chain Managamentu
Aby společnosti mohly úspěšně konkurovat globální poptávce, musí spoléhat na efektivní dodavatelské řetězce či sítě. Globalizace, outsourcing5 a informační technologie ovládli během minulých desetiletí mnoho společností, jako jednu z nich lze například jmenovat Hewlett Packard. Ve 21. století proběhlo v obchodním prostředí několik změn, které přispěly k rozvoji dodavatelských řetězců. Nejdříve, v důsledku globalizace, rozrůstání mnohonárodních společností a vzniku podniků se zahraniční účastí či strategických aliancí, byly shledány jako úspěšné a významné filozofie Just-In-Time6 či Lean management7. K rozvoji SCM přispěly i technologické změny, obzvláště dramatické snížení nákladů informačních a komunikačních technologií. V historii Supply Chain Managementu můžeme rozlišit pět hlavních fází vývoje, které uvádím níže[3]: 4.1.1
Fáze vytváření
Termín Supply Chain Management byl poprvé použit konzultantem v americkém průmyslu na začátku osmdesátých let. Ale koncept SCM nabyl významu již na začátku 20. století,
5
je proces, při kterém společnost deleguje vedlejší činnosti a práci ze své interní struktury na externí společnost,
specializovanou na provádění těchto operací 6
dodávání materiálu přesně včas, tj. ne později, ale ani ne dříve
7 koncept štíhlé výroby založen na výrobě pružně reagující na požadavky zákazníka a poptávku
19
zvláště vytvořením výrobní linky. V této fázi SCM zahrnuje potřebu velkých změn, procesů, redukci nákladů ve výrobních programech a rozšíření pozornosti na využití japonských praktik při řízení. 4.1.2
Fáze integrace
Fáze integrace SCM byla charakteristická rozvojem systémů výměny elektronických dat (EDI8) a rozvinula se do devadesátých let minulého století. Tento vývoj pokračuje ve 21. století expanzí internetové spolupráce. V této fázi dochází ke zvýšení ziskové marže a snížení nákladů díky integraci. 4.1.3
Fáze globalizace
Třetí fází SCM rozvoje, je fáze globalizace. Je charakterizována pozorností ke globálním systémům dodavatelských vztahů a expanzí řetězových dodávek přes hranice do ostatních zemí. Avšak užití globálních zdrojů v organizaci dodavatelských řetězců může být pozorováno několik desetiletí předem (např. naftový průmysl). Velký počet společností začal včleňovat globální zdroje do své hlavní činnosti. Tato fáze je charakterizována globalizací SCM ve společnostech s cílem zvýšit konkurenční výhody, se zaměřením na tvorbu přidané hodnoty a redukcí nákladů díky globálnímu zajišťování dodávek. 4.1.4
Fáze specializace
V 90.letech minulého století se začal průmysl zaměřovat na klíčové činnosti a na specializaci. Specializace je charakterizována vznikem poradenských služeb, řízením skladových zásob a se spoluprácí přepravců a logistiky při plánování dodávek, spolupráci na jejich uskutečnění a provedení. Kdykoli mohlo dojít ke změně mezi dodavateli, poskytovateli logistických služeb a zákazníky, či změně počtu specializovaných účastníků v síti. Tato proměnlivost má významný efekt na infrastrukturu dodavatelských řetězců, na založení a vedení elektronické komunikace mezi obchodními partnery a komplikovanějšími požadavky, včetně nastavení procesů a pracovních postupů, které jsou podstatné pro řízení sítě.
8
z angl. Electronic Data Interchange - výměna strukturovaných zpráv mezi mezi počítačovými aplikacemi, kdy
jsou data strukturována podle předem dohodnutých standardů a ve formě zpráv následně elektronicky automaticky přenášeny
20
Společnosti přestaly s vertikální integrací, rozprodaly postupy nedůležitých činností a pro zajištění těchto činností použily externích společností . Tímto se změnily požadavky na řízení rozšířením dodavatelského řetězce a distribuce na partnerství v dodavatelském řetězci. Tento přechod také změnil postavení každé příslušné organizace. OEMs společnosti potřebovaly znovu nastavit celý dodavatelský řetězec. Místo řízení a kontroly řetězce zevnitř, musely kontrolovat celý řetězec ze shora. Model specializace vytváří výrobní a distribuční síť složenou z hromadných, individuálních řetězových dodávek specifických pro výrobky, dodavatele a zákazníky, kteří pracují společně na designu, výrobě, distribuci, trhu, prodeji a servisu výrobků. Složení partnerů se může měnit dle daného trhu, regionu nebo místa. Výsledkem je rozrůstání prostředí obchodních partnerů, každého se svou jedinečnou charakteristikou a poptávkou. Hlavní technologie subdodavatelů pro řešení dodavatelských řetězců debutovaly na konci 90.let minulého století a zakořenily především v přepravě a spolupráci. 4.1.5
Fáze Supply Chain Management 2.0
Tato fáze je charakterizována jako evoluce postupů, metod a nástrojů využívajících v této nové „éře“ Webu 2.0. Web 2.0 lze popsat jako trend v užívání internetové sítě. Znamená zvýšení kreativity a sdílení informací a spolupráce mezi uživateli. Web 2.0 pomáhá orientovat se v rozsáhlém počtu informací dostupných na internetu. Supply Chain Management 2.0 zařazuje tento pojem do procesů dodavatelských řetězců ke kombinaci postupů, metodologií, nástrojů a alternativ tak, aby nasměroval společnosti k úspěchu. SCM 2.0 využívá osvědčených řešení k rychlému splnění výsledků a flexibilitu při změnách v budoucnosti, vedoucích ke zvýšení přidané hodnoty a k následnému úspěchu. Společnosti se primárně soustředí na výkon své činnosti a stávají se více flexibilními. Snižují vlastnictví materiálu a zásob a míst distribuce. Tyto operace jsou více a více přesouvány na jiné subdodavatele, kteří jsou schopni vykonávat tyto činnosti lépe a cenově efektivněji. Výsledkem je zvýšený počet společností, které se věnují požadavkům spokojených zákazníků, zatímco se sníží počet denních logistických operací. Méně těchto operací a více partnerů v dodavatelských řetězcích vede k vytvoření konceptů SCM. Účelem SCM je dělení 21
zodpovědnosti a spolupráce mezi partnery v dodavatelských řetězcích, dále zlepšení dostupnosti zásob a zvýšení rychlosti jejich obratu.
4.2
Úvod do Supply Chain Managementu9
Moderní manažerské filosofie si vynutily řízení dodavatelsko-odběratelských vztahů, díky kterým se pro mnoho úspěšných podniků přeměnili na vztah partnerství v rámci dodavatelských řetězců. Cílem tohoto partnerství je zvýšení výkonnosti celého řetězce. Partneři se snaží spolupracovat v poskytování zlepšených služeb, technologické inovaci a návrhu produktu. Partnerství pak vede ke zvýšenému toku informací, snížení rizika a ziskovějšímu dodavatelskému řetězci. 4.2.1
Dodavatelský řetězec
V systémovém pojetí je podnik možno brát jako otevřený produkční systém, který vstupy ze svého okolí transformuje na výstupy, které předává zpět svému okolí. Okolí také poskytuje zpětnou vazbu produkčnímu systému. Dodavatelské řetězce směřují za hranice podniků a snaží se koordinovat akce a kooperovat při produkci se svými dodavateli a zákazníky a tím optimalizovat chod celého dodavatelského řetězce. Dodavatelský řetězec je definován jako systém, který se skládá z řady subjektů, mezi které patří [4]: •
dodavatelé,
•
výrobci,
•
distributoři,
•
prodejci,
•
zákazníci.
Dodavatelský řetězec je tvořen vícestupňovým systémem, od horního stupně dodavatelů k dolnímu stupni koncových zákazníků. Mezi dvěma sousedními stupni jsou dodavatelskoodběratelské vztahy.
9
v této podkapitole termín Supply Chain Management pro zjednodušení nahrazuji termínem dodavatelský
řetězec
22
Mezi stupni dodavatelského řetězce proudí v obou směrech: •
materiálové toky – toky surovin, meziproduktů a hotových produktů směrem od dodavatelů k zákazníkům a zpětné toky, vracení, servis, likvidace a recyklace produktů,
•
finanční toky – platby, úvěry, toky plynoucí z vlastnických vztahů,
•
informační toky – propojují systém informacemi o objednávkách , dodávkách, plánech apod.
4.2.2
Strukturní a procesní pohled na dodavatelský řetězec
Úspěšnost podniku se, v podmínkách globalizace a síťového i skutečného propojování podniků, stává otázkou úspěšnosti všech zainteresovaných, kteří se podílejí na tvorbě výsledné hodnoty produktu. Konkurence celých společností se mění na konkurenci celých řetězců, počínaje dodavatelem, pokračujíce výrobním podnikem a končící zprostředkovatelem odbytu a konečným uživatelem. Na tomto rozšířeném řetězci tvorby hodnot se podílí řada různých subjektů. [5] Při znázorňování dodavatelského řetězce lze vycházet buď ze strukturního nebo z procesního pohledu. •
strukturní pohled vyjadřuje vazby mezi jednotlivými účastníky hodnotového procesu – od dodavatelů materiálu po velkoobchodní a maloobchodní centra až k zákazníkovi. Účast jednotlivých partnerů lze měnit, dynamika změn je dána především požadavky konečného spotřebitele a strategií, kterou řetězec sleduje. Strukturní pohled schematicky přibližuje níže uvedený obrázek č. 1.
Obrázek č. 1: Mezipodniková síť zajišťující tvorbu hodnot
Pramen: [5]
23
•
procesní pohled představuje dodavatelský řetězec komplex procesních modelů, které se zabývají hodnotovým procesem, jak z pohledu vlastní výroby produktu, tak z pohledu všech podpůrných procesů, ať už na straně vstupu nebo výstupu. Jedná se o komplexní, složitý proces tvorby hodnot, na kterém se podílí několik věcně i místně odloučených procesů. Tyto procesy je důležité vzájemně sladit a podřídit jednotnému, společnému cíli. Procesní pohled schematicky zobrazuje obrázek č. 2.
Obrázek č. 2: Dodavatelský řetězec jako hlavní a dílčí proces
Pramen: [5]
Dodavatelské řetězce mohou být klasifikovány podle teritoriální působnosti na řetězce: •
lokální,
•
regionální,
•
globální.
24
4.3
Navrhování dodavatelského řetězce
Navrhování dodavatelského řetězce je strategickou složkou managementu a je procesem určení infrastruktury dodavatelského řetězce. Zahrnuje podniky, produkční procesy, distribuční centra, způsoby přepravy apod. Navrhování řetězce má velký vliv na řadu metrik výkonnosti, jako jsou ziskovost, kvalita zákaznického servisu nebo flexibilita. Rozhodnutí při navrhování dodavatelského řetězce jsou často prováděna za podmínek nejistoty – v neurčitém prostředí, při neúplné informaci a často při existenci více konfliktních cílů. Součástí tohoto prostředí jsou tyto aspekty [5]: •
koordinace napříč funkcemi – přínos z návrhu dodavatelského řetězce je v tom, že vyžaduje koordinaci mezi jednotkami, které původně nebyly v interakci. Tato koordinace vede k lepšímu pochopení.
•
Organizační stimuly mohou působit proti změně – návrh dodavatelského řetězce může vyžadovat změny, které vedou u jedné organizační jednotky ke snížení výkonnosti, ale vedou ke zlepšení výkonnosti celé organizace.
•
Požadavky na data jsou těžko splnitelné – analýza dodavatelského řetězce zasahuje řadu oblastí organizace a požadovaná data jsou získávána z různých zdrojů, v různé úrovni, s různou přesností, v různých časových periodách atd.
Projekty navrhování dodavatelského řetězce vedou k výrazným přínosům v oblastech: •
snižování nákladů,
•
zkrácení dob servisu,
•
podpory týmové práce napříč funkcemi,
•
hodnocení alternativ.
25
4.4
Modelování dodavatelského řetězce
Modelování dodavatelského řetězce je komplexní proces, který se zabývá zásadními okruhy problémů: •
plánování a řízení,
•
kooperace a organizace,
•
produkty a procesy.
Základem je vytvoření konfigurace řetězce. Řešení se pohybuje v mezích prognóz a skutečných zakázek na jedné straně a mezi kapacitami a stavy zásob na druhé straně. Z toho pak vyplývá plánování kapacit a plánování stavu zásob pro jednotlivé stupně a partnery. Dalším částí je navržení harmonizace průběhu v řetězci, možnosti zvýšení výkonu při současném snížení nákladů, vytváření autonomních subsystémů, zvýšení flexibility a přizpůsobivosti. Specializace jednotlivých článků dodavatelského řetězce se soustřeďuje na jejich klíčové kompetence, ostatní činnosti jsou převedeny na integrovanou síť svých partnerů, čímž se jednotlivé podniky stávají pružnějšími a soustředí své zdroje do jedné vybrané oblasti. Tvorba modelu probíhá v následujících fázích [4]: Fáze analýzy •
určení struktury dodavatelů/zákazníků a produktů a jejich seskupení dle segmentace zákazníků a produktů,
•
sled procesu a jeho propojení v čase,
•
kvantifikování procesu nákladovými a výkonovými daty (zásoby, průběžné doby, termíny, kapacity, náklady),
•
vyhodnocení slabých a úzkých míst procesu,
•
stanovení potenciálu řetězce.
Fáze hledání •
prostorové přiřazení zdrojů (blízkost, služby, dodací lhůty, zákaznický servis), 26
•
odvození strategie logistiky a opatření ke zlepšení,
•
odhad a porovnání nákladů,
•
organizační možnosti.
Fáze hodnocení •
prognóza plnění stanovených cílů,
•
hodnocení alternativ (kvalitativní a kvantitativní, propočet investic),
•
porovnání výsledků.
Fáze rozhodnutí •
závěrečné porovnání variant,
•
výběr řešení,
•
sladění opatření s ostatními projekty a programy,
•
stanovení opatření k realizaci – určení priorit.
Fáze realizace •
komunikace výsledků mezi účastníky,
•
realizace opatření.
Fáze kontrolní •
sledování plánovaných úkolů,
•
stanovení odchylek od cílů,
•
odvození a prosazení opatření k úpravě či změnám.
4.5
Řízení dodavatelského řetězce
Řízení dodavatelského řetězce řadíme spíše na taktickou a operativní úroveň. Zahrnuje prognózování poptávky, agregované plánování, řízení poptávky a nabídky, řízení materiálu apod.
27
Všechny procesy se dělí na dvě kategorie a to podle načasování jejich realizace vzhledem k poptávce zákazníka na: •
procesy řízené tlakem – jsou realizovány v důsledku odhadu objednávky,
•
procesy řízené tahem – jsou realizovány na základě předem známé objednávky zákazníka.
Tyto procesy jsou oddělovány v dodavatelském řetězci hranicí tlak/tah.
4.6
Měření výkonnosti dodavatelského řetězce
Měření výkonnosti dodavatelského řetězce má své specifika. Zaměřuje se na celý dodavatelský řetězec a ne pouze na výkonnost jednotlivých článků. Výkonnost je třeba hodnotit podle více hledisek a vytvořit zvláštní metriky měření výkonnosti, které by tlačily zainteresované podniky ke koordinaci aktivity a vzájemné spolupráci. Konečným cílem a mírou je pak spokojený zákazník, splnění objednávky v kratším čase a efektivněji než konkurence. Je třeba zaměřit pozornost na celý řetězec, neboť dodavatelský řetězec je tak silný, jak silný je jeho neslabší článek. Společnosti se musí zaměřit na dvě dimenze výkonnosti – na multi-funkční a multi-firemní. Jednodimenzionální metriky, jako jsou obrátka zásob nebo materiálové náklady, vedou ke zkreslenému obrazu výkonnosti podniku, proto je nutné přejít k multi-firemním metrikám. Pro dodavatelské řetězce jsou zásadní tři dimenze výkonnosti: •
servis – vztahuje se ke schopnosti odhadnout a splnit poptávku zákazníka a včas dodat produkt,
•
aktiva – vše, co má hodnotu, zejména peníze a zásoby,
•
rychlost – časové metriky, které sledují odezvu a rychlost realizace.
Dodavatelský řetězec by se měl hodnotit alespoň podle jedné z uvedených metrik.
28
4.7
Zlepšování výkonnost dodavatelského řetězce
Zlepšovat
výkonnost
dodavatelského
řetězce
je
neustálou
snahou
managementu
dodavatelských řetězců. Na základě hodnot metrik výkonnosti jsou hledána nová řešení, s cílem zlepšit je u co nejvíce ukazatelů, aniž by se však zhoršily hodnoty u jiných ukazatelů. Zlepšení se týkají změny návrhu a změny řízení dodavatelského řetězce. 4.7.1 •
Změna návrhu dodavatelského řetězce
v praxi se málokdy dodavatelský řetězec navrhuje na „zelené louce“. Většinou jde tedy o změnu stávající struktury podniku, zapříčiněnou např. změnou strategie nebo procesů, či spojením nebo převzetím firem,
•
podniky nemají zkušenosti s hodnocením změn dodavatelských řetězců, když použijí metriky, zahrnují celý řetězec,
•
změny v návrhu řetězce často ovlivní více jednotek řetězce, nejčastěji jsou pozitivní vlivy návrhu na hranicích mezi jednotlivými jednotkami.
4.7.2
Změna řízení dodavatelského řetězce
•
jsou hledány takové změny, které ovlivní několik metrik výkonnosti,
•
změny řízení jsou vyvolány sdílením informací s využitím komunikačních a informačních technologií,
•
změny řízení jsou vyvolány novými manažerskými postupy jako je řízení zásob dodavatelem (SMI10) nebo odložená diferenciace produktu. SMI bude věnována samostatná kapitola.
4.8
Dodavatelský řetězec a principy řízení výroby a nákupu
Aktivní management dodavatelského řetězce znamená přenesení všech principů řízení výroby a nákupu, resp. systému operativního řízení výroby a to především [4]: •
důsledné uplatnění tržní orientace,
•
sledování požadavků zákazníka jako východiska managementu produktu,
10
termínu Supplier Managed Inventory se budu dále věnovat v samostatné kapitole
29
•
uplatnění
komplexní
standardizace
(standardizace
řízení,
materiálová
standard,
technologie, průběžné doby, velikosti dávek), •
na základě toho vytváření stavebnicových produktů, které: -
snadným vytvářením variant umožňují reagovat na požadavky zákazníků,
-
umožňují proces přípravy a vlastní výroby,
-
jsou základem realizace kombinace forem řízení výroby na základě prognostických a zakázkových informací,
•
propojení tvůrčích funkcí hodnototvorného procesu, tj. docílení konsenzu mezi odbytem - výrobou - nákupem, odstraňováním střetů mezi různě odborně zaměřenými výkonnými složkami a vytvoření integrovaného plánu,
•
uplatnění principů nákupního marketingu v souvislosti s rozvojem podnikové tržní orientace (v souladu s marketingem jako filosofií podnikání a jeho funkcemi),
•
řízení zásob a dispozice s dodávkami materiálu, zejména uplatněním JIT a dalších,
•
využití ukazatelů struktury, produktivity, hospodárnosti a kvality, uplatněných na celý proces řetězce.
4.9
Informace v dodavatelských řetězcích
Informace, její kvalita, včasnost, její úplnost, velmi silně ovlivňuje rozhodnutí. Informace je nejdůležitější faktor, který ovlivňuje výkonnost dodavatelských řetězců. Je důležitá pro každodenní operace, při sledování a vyměňování informací o poptávce a zásobách. Informace spojuje různé stupně dodavatelských řetězců, umožňuje koordinaci aktivit, umožňuje kooperaci mezi jednotlivými články řetězce a napomáhá dosahování synergických efektů. Dodavatelské řetězce fungují v podmínkách neurčitosti, kvalitní informaci není možno získat vždy. Proto informace hraje důležitou roli v konkurenční strategii, je klíčový faktor pro dosažení úspěšnosti dodavatelského řetězce. Díky kvalitní informaci je možné minimalizovat náklady a maximalizovat zisk celého řetězce. Informace mohou být rozděleny na základě stupňů dodavatelského řetězce: •
dodavatelské informace – údaje o tom, jaká položky mají být nakoupeny, v jakých cenách, jaké jsou dodací lhůty, místo dodání, platební podmínky atd.
30
•
Výrobní informace – údaje o tom, jaké produkty a v jakém množství mají být vyrobeny, jakou technologií, při použití jakých výrobních strojů a zařízení apod.
•
Distribuční a prodejní informace – údaje o tom, co a kam má být přepravováno, v jakých cenách, v jaké kvalitě apod.
•
Informace o poptávce – údaje o tom, kdo, co, kde chce kupovat, v jakém množství a za kolik.
Mezi základní oblasti závislé na informaci při řízení dodavatelských řetězců patří: •
zásoby – pro stanovení optimální zásobovací strategie, požadovány jsou informace o poptávce, struktuře nákladů a dodávkách,
•
doprava – pro stanovení dopravní sítě, trasy, způsobech a objemech přepravy,
•
zařízení – umístění, stanovení kapacit, rozvržení produkce.
S informacemi souvisí následující faktory: •
důvěra – vyměňují se chráněné, citlivé informace, např. vývoj nového produktu, plán produkce,
•
vzájemná závislost – členové řetězce jsou závislí na vzájemném přizpůsobení a koordinaci pro dosažení úspěchu,
•
specializované a reciproční investice – podniky mohou dosáhnout výhod z investování do kapacit specializovaných s partnery,
•
komplementární zdroje – vzájemné využívání zdrojů mezi partnery může přispět k výkonnosti řetězce pomocí synergických efektů.
Sdílení informací mezi členy řetězce může vést ke sdílení rizika, nákladů, zdrojů a také zisků. Sdílení informací je podpořeno informační a komunikační technologií, samotný rozvoj řízení dodavatelských řetězců nastal v důsledku jejich obrovského pokroku. Rozvoj nových informačních technologií umožňuje vlastní přenos řízení informačních toků, ale také řízení materiálových a finančních toků a vyhledávání optimálních podmínek pro výrobu podle požadavků zákazníka. To souvisí s prosazováním nových manažerských přístupů, jako je JIT a systémy řízené tahem.
31
Cílem je dosažení spojení podnikových systémů a systémů dodavatelských řetězců. V podnikových systémech jsou využívány systémy typu MES11 a systémy ERP12. Pomocí EDI je možno automaticky zpracovávat objednávky a dodávky, sníží se transakční náklady a riziko vzniku chyb, pomocí techniky EFT13 je pak možno provádět finanční transakce. Další etapou vývoje jsou pak systémy I-ERP14 , které integrují systémy ERP napříč celým hodnotovým řetězcem, kde si účastníci řetězce sdělují požadované informace a optimalizují celkové zdroje pro dosažení maximální spokojenosti zákazníka. Bylo by velkou chybou nezmínit také Internet, který nabízí široké možnosti pro urychlení a automatizaci obchodních procesů. Každý, kdo si pořídí svoji webovou stránku, se automaticky stává součástí sítě mezinárodního byznysu, což je důležité hlavně pro malé a střední firmy.
11
z angl. Manufacturing Execution Systems – tyto systémy propojují systémy pro řízení technologických
procesů od úrovně dílny až po celý podnik s informačními systémy podniku. Propojují tak materiální a informační toky v podniku 12
z angl. Enterprise Resource Planning – sofistikované systémy pro plánování a rozvrhování výroby od dodání
materiálu až po dokončení zakázky 13
z angl. Eletronic Funds Transfer
14
z angl. Integrated Enterprise Resource Planning
32
5
HIERARCHIE
PLÁNOVÁNÍ
V
DODAVATELSKÉM
ŘETĚZCI V rámci organizace dochází k plánování na mnoha úrovních a v mnoha funkčních oblastech. Většina podniků své plány aktualizuje alespoň jedenkrát ročně. V ideálním případě by plánování mělo probíhat jako nepřetržitý proces, přičemž je nezbytné, aby se plány jednotlivých funkčních oblastí provázaly tak, aby do sebe vzájemně zapadaly a podporovaly tak celkový plán a cíle podniku. Je důležité, aby plány byly sestaveny pro různé časové horizonty, přičemž krátkodobé plány by měly podporovat plány dlouhodobé. Management dodavatelských řetězců zahrnuje plány na všech úrovních a to na strategických, taktických a operativních: •
strategická úroveň – představuje nejvyšší plánovací úroveň, která zahrnuje nejdelší plán. Většina podniků sestavuje strategické plány na 5-10 let i delší. Čím delší jsou, tím obsahují méně podrobností. Do strategických plánů spadají např. tyto aktivity:
- strategická optimalizace sítě včetně počtu lokalit a velikostí skladišť, distribučních center a zařízení,
- strategická
spolupráce
komunikačních
s dodavateli,
distributory
kanálů pro klíčové informace a
a
zákazníky;
vytvoření
zlepšení operací jako jsou
cross-docking15, přímá přeprava a 3PL16,
- koordinace designu výrobku, aby se nové a současné výrobky mohly optimálněji začlenit do dodavatelských řetězců, -
infrastruktura informační technologie sloužící k podpoře operací dodavatelských řetězců,
-
rozhodnutí - kde vyrábět, co vyrábět a nakupovat,
-
zásobovací strategie.
•
taktická úroveň – na meziúrovni je vytvářen střednědobý plán, který zpravidla podniky nazývají plánem taktickým. Tento plán pokrývá období od jednoho do pěti
15
zboží od různých dodavatelů se v centru vyloží, roztřídí podle cílového určení a přeloží na kamiony určené pro
jednotlivé trasy – to vše aniž by zboží bylo uskladněno 16
3PL= third party logistic = logistický zprostředkovatel
33
let. Taktické plány jsou konkrétnější než strategické plány. Do taktických plánů spadají např. tyto aktivity: -
kontrakty o zajišťování dodávek a další rozhodnutí o koupi,
-
výrobní rozhodnutí včetně uzavírání/ dojednávání smluv, lokalitě, rozvrhu a plánovaní výrobního procesu,
-
rozhodnutí ohledně zásob včetně kvantity a kvality, jejich umístění,
-
strategie dopravy včetně frekvence, tras a uzavírání či dojednávání smluv,
-
benchmarking17 a implementace nejlepších postupů v celém podniku,
-
zajištění plateb,
-
zaměření se na poptávku zákazníka.
• operativní úroveň – roční plán, který reprezentuje nejpodrobnější úroveň plánování. V časovém horizontu se rozděluje plán na jednotlivé měsíce, týdny někdy dokonce dny. Do operativních plánů spadají tyto aktivity: -
plánování denní produkce a distribuce včetně všech uzlových bodů v dodavatelských řetězcích,
-
rozvrh výroby pro každé výrobní zařízení v dodavatelských řetězcích (minutu po minutě),
-
plánování poptávky a předpovídání, koordinování odhadu poptávky pro všechny zákazníky a sdělení tohoto odhadu všem dodavatelům,
-
plánování zajišťování dodávek včetně současných zásob a odhadu poptávky za spolupráce všech dodavatelů,
-
operace příprav včetně dopravy od dodavatele a přijmutí zásob do skladu,
-
výrobní operace včetně spotřeby materiálů a tok hotových výrobků,
-
odchozí operace včetně splnění všech závazků k zákazníkovi a dopravy.
Taktické a operativní plány se odvíjejí od celopodnikového strategického plánu, který musí uvažovat hlavně faktory související s prostředím, ve kterém podnik působí.
17
porovnání výrobků a pracovních postupů společnosti s úspěšnou konkurencí
34
6
PROCESY INTEGROVANÉHO ŘÍZENÍ DODAVATELSKÉ HO ŘETĚZCE
Integrace v dodavatelském řetězci zahrnuje spolupráci mezi kupujícími a dodavateli, společný vývoj výrobku, společné systémy a sdílení informací. Podle Lamberta operační a sjednocené řetězové dodávky vyžadují průběžný tok informací, který zase přispěje k dosažení nejlepšího toku výrobků. Nicméně v mnoha společnostech vedení došlo k závěru, že optimalizování toku výrobků nemůže být splněno bez přezkoumání základních procesů. Lambert jako klíčové v dodavatelských řetězcích uvádí následující procesy [6]:
6.1
Řízení vztahu se zákazníky
Prvním krok v integrovaném řízení dodavatelského řetězce je identifikace klíčových zákazníků, kteří mají kritický význam pro splnění obchodního poslání společnosti. Oddělení, která jsou zodpovědná za zákaznický servis vytvoří a implementují programy partnerství s klíčovými zákazníky a uzavřou s nimi smlouvy na dodávky zboží a služeb. Tento způsob propojení vede ke zlepšení komunikace a ke kvalitnějšímu prognózování zákaznické poptávky.
6.2
Řízení zákaznického servisu
Zákaznický servis poskytuje společnosti výhradní zdroj o zákaznících. Oddělení zákaznického servisu průběžně informuje zákazníky o dostupnosti výrobků a možných dodacích lhůtách, přičemž vychází z informací dodaných výrobních a distribučních operací podniku. Řízení zákaznického servisu v prostředí řízení dodavatelského řetězce vyžaduje integrovaný počítačový systém s daty v reálném čase, poskytující potřebné informace o produktech a cenách, usnadňující podávání objednávek a poprodejní servis.
6.3
Řízení poptávky
V dodavatelském řetězce existují dva typy zásob – zásoby základní či nezbytné a zásoby způsobené variabilitou. Základní zásoby jsou zásoby ve výrobě a dále zboží nacházející se na cestě mezi jednotlivými členy dodavatelského řetězce. Plánovité a periodické systémy kontroly stavu zásob vedou ke vzniku určitého objemu vstupních skladových zásob. 35
Ke vzniku pojistných zásob dochází v důsledku variability procesů, variability zásobování a variability poptávky. Největším zdrojem variability je právě poptávka zákazníků v případě nepravidelného způsobu objednávání. Proto lze řízení poptávky považovat za základní podmínku efektivního procesu řízení dodávkového řetězce. Smyslem procesu řízení poptávky je sladit požadavky zákazníků a dodavatelské možnosti společnosti.
6.4
Vyřizování objednávek
Další podmínka efektivního řízení dodavatelského řetězce je plnění a zkracování dodacích dob, které zákazníci požadují. Pro efektivní realizaci vyřizování objednávek je nezbytné koordinovat plány na úseku výroby, distribuce a přepravy. S klíčovými členy distribučních kanálů by měla společnost uzavřít partnerské smlouvy, které zajistí plnění zákaznických požadavků a povedou ke snížení celkových nákladů na dodávku zboží zákazníkům. Cílem je vytvořit plynulý proces dodávek od dodavatelů do společnosti a ze společnosti k zákazníkům.
6.5
Řízení výroby
V tradičních systémech se „vyrábí na sklad“, výrobce vyrábí a dodává své produkty do distribučního kanálu na základě minulých trendů. Často se pak vyrábí nesprávná skladba a vznikají nepotřebné zásoby zboží, které vedou k nadměrným nákladům na udržování zásob a k nutnému snižování cen nebo k nákladným přesunům zboží z jednoho skladu či prodejního místa na druhé. Při uplatnění řízení dodávkového řetězce se s výrobou čeká tak, dokud ji zákazník nepožaduje – poptávka tak „vytahuje“ zásoby (systém tahu). Výrobní proces musí být natolik pružný, aby byl schopen reagovat na změny trhu. Vyžaduje to zejména schopnost rychlého přenastavení výrobních linek, aby mohlo být vyhověno zákaznickým požadavkům. Objednávky se zpracovávají na principu just-in-time při minimálních výrobních dávkách. Výrobní priority se řídí požadovanými výrobními lhůtami.
6.6
Pořizování
Do vytváření strategických
plánů jsou společnosti jsou zapojeni dodavatelé – což je
podmínkou efektivního řízení procesu výrobních toků a vývoje nových produktů. Dodavatele
36
je nutno rozdělit
do několika kategorií – vychází se např. z jejich příspěvku k zisku
společnosti a z jejich strategického významu pro společnost. S klíčovými dodavateli pak společnost rozvíjí dlouhodobé partnerství. Dodavatelé jsou zapojeni již do stádia návrhu výrobku, což vede také k výraznému zkrácení doby dodacího cyklu vývoje výrobku. Proto musí být dosaženo koordinace mezi technickým úsekem podniku, úsekem nákupu a příslušným dodavatelem ještě před stanovením konečného návrhu výrobku. Pro rychlý přenos požadavků na dodavatele používá nákup moderní komunikační mechanismy, např. systémy EDI nebo spojení přes internet. Díky těmto rychlým komunikačním prostředkům dochází ke snížení času a nákladů vynaložených na nákupní činnosti.
6.7
Vývoj a komercializace výrobků
V případě, že podmínkou udržení konkurenčního postavení společnosti je nabízení stále nových výrobků, pak je důležitý proces vývoje výrobků, do kterého musí být začleněni dodavatelé i zákazníci. Jejich začlenění výrazně zkrátí dobu, za kterou se může výrobek dostat na trh. Díky zkracování životního cyklu výrobků musí podniky vyvíjet výrobky a uvádět je na trh ve stále kratších časových intervalech.
6.8
Zpětné kanály
Řízení zpětných kanálů poskytuje společnosti stejné příležitosti pro dosažení konkurenční výhody jako řízení dodávkového řetězce i když z druhé strany. Díky efektivnímu řízení procesu zpětného kanálu může podnik identifikovat možnosti pro zlepšení produktivity a pro inovativní projekty.
37
7
CÍLE ŘÍZENÍ PROCESŮ V DODAVATELSKÉM ŘETĚZCI
Zaměření se na klíčové obchodní procesy, vytváří základy pro uplatnění filozofie dodávkového řetězce. Cílem nebo výsledkem těchto procesů by mělo být [6]: •
vytvořit zákaznicky zaměřené týmy, které pro strategicky významné zákazníky zajistí vzájemně výhodné smlouvy na dodávky zboží a služeb,
•
poskytnout všem zákazníkům kontaktní místo, které bude elektivně vyřizovat jejich dotazy/požadavky,
•
průběžně shromažďovat, shrnovat a aktualizovat údaje o poptávce zákazníků, aby se sladily požadavky s nabídkou (výrobní kapacitou, dodávkami atd.),
•
vytvořit pružný výrobní systém, který bude schopen rychle reagovat na změny a stále se zdokonalovat,
•
vybudovat takové dodavatelské vztahy, které umožní rychlou odezvu a nepřetržité zdokonalování,
•
100% plnění zákaznických objednávek včas a přesně,
•
zvýšení rentability prostřednictvím řízení zpětných kanálů (zpětná logistika).
Integrovaný dodávkový řetězec, který je pružný a rychle reagující, bude schopen těchto cílů dosáhnout. Vhledem k tomu, že se některé uvedené procesy prolínají s funkcemi společnosti, bude asi nezbytné jednotlivé klíčové procesy řízení dodavatelského řetězce v podniku přeorganizovat.
38
8
SUPPLIER MANAGED INVENTORY
Každý podnik se snaží zefektivnit řízení toku materiálů. Toto řízení je pro celkový logistický proces životně důležité. Ačkoli se řízení materiálů přímo nedotýká konečných zákazníků, rozhodnutí přijatá v této části logistického procesu přímo ovlivňují úroveň poskytovaného zákaznického servisu, schopnost podniku konkurovat jiným podnikům a hladinu prodeje a zisku, kterých je podnik schopen na trhu dosahovat. Pokud podnik nezabezpečí efektivní a účinné řízení toku vstupních materiálů, výrobní proces nebude schopen vyrábět produkty za požadovanou cenu, a to v době, kdy jsou tyto produkty požadovány pro distribuci zákazníkům. Ve výrobním prostředí může nedostatek správných materiálů v době, kdy jich je zapotřebí, vést ke zpomalení výroby a nebo dokonce k výpadku výroby, jejichž důsledkem pak může dojít k vyčerpání zásob (hotových výrobků). Na druhou stranu držení vyšších zásob než je nezbytně nutné, vede k zadržování finančních prostředků, které se mohly použít jinde a odráží se na stavu cash flow. Jedním ze způsobů, jak zefektivnit řízení toku materiálů je využití logistických řešení Supplier Managed Inventory18 (SMI). V případe pokročilého logistického řešení SMI spravuje dodavatel stavy zásob a dostupnost na skladě svého zákazníka na základě prognózy poptávky. SMI je procesem, kdy se dodavatel ujme úkolu generování vydaných objednávek za účelem doplnění zásob na skladě výrobce. SMI popisuje různé typy iniciativ zásobovacího řetězce. Cílem SMI je zprůhlednit poptávku a tok produktů v zásobovacím řetězci, díky čemuž je dosaženo načasování a přesnosti při zásobovacích procesech. SMI lze použít pro jakékoliv spojení zásobovacího řetězce (výrobce - velkoobchod, výrobce - koncový zákazník, výrobce - interní skladové zásoby, velkoobchod - maloobchod, velkoobchod - koncový zákazník). Pro komunikaci lze použít různé druhy komunikačních protokolů (EDI, email, FTP19). Supplier Managed Inventory je flexibilní a citlivý logistický systém založený na zajišťování takového množství zásob v čase, který zrovna potřebný k zajištění plynulosti ve výrobě. Jeho
18 termín SMI je užíván v americké angličtině, v britské se užívá VMI – Vendor Managed Inventory 19 protokol, který je určen pro přenos souborů mezi počítači, na kterých mohou běžet velmi rozdílné operační systémy
39
hlavní výhoda spočívá v tom, že dodavatel, někdy za pomoci třetí strany (logistický zprostředkovatel), drží výrobci zboží skladem (v HUBu) a je schopen do 48 hodin od vystavení objednávky dodat výrobci právě to množství zásob, které je potřebné k zajištění plynulosti výroby. Tato krátká lhůta může být splněna pouze za předpokladu správného plánovaní potřeby zásob, resp. správného nastavení objednávkového systému. Pro zvýšení efektivnosti zásobování lze využít níže uvedené modely řízení toku informací a materiálu.
8.1
Model SMI se 3PL
Tento model, znázorňuje tok informací a materiálu od vystavení objednávky až po dodání materiálu k výrobci a k fakturaci za využití 3PL.
Obrázek č. 3: Model SMI se 3PL Dodavatelé
Výrobní podnik
Plán spotřeby
Pull signal
Materiál je vyroben a zaslán do HUBu na základě plánu spotřeby a nastavené pojistné
HUB
zásoby, faktura je vystavená
Materiál odeslán do
současně s vyjmutím zboží
výrobního podniku na
z HUBu
základě pull signálu
M
Pramen: autorka
40
Výrobce zná svůj předpokládaný plán výroby např. jeden rok předem. Na základě tohoto plánu je schopen určit, kdy a v jaké výši bude potřebovat ten který materiál. Pro dodavatele vytvoří předem plán odběru – tzv. forecast . Podle tohoto plánu spotřeby dodavatel posílá výrobci každý týden materiál. Materiál však nejde přímo na sklad výrobce. Dodavatel má smlouvou upraveny vztahy s přepravcem a tento přepravce mu za úplatu pronajímá svůj logistický sklad. Na skladě je zásoba do určité výše a vyrobené zboží musí výrobce do určité doby odebrat. Materiál v době skladování je majetkem dodavatele. V okamžiku, kdy bude výrobce potřebovat uvolnit materiál do výroby, požádá dodavatele o uvolnění ze skladu a zajistí si svého přepravce. Nemusí se jednat o celou vyrobenou zásilku, ale pouze o část. Teprve při tomto odesílání materiálu se výrobci na tu odesílanou část vystavuje faktura a materiál se stává majetkem výrobního podniku. Náklady vzniklé využitím skladu třetí strany se můžou dělit mezi dodavatele, výrobce a koncového zákazníka, někdy je může pojmout jen dodavatel v rámci zlepšování svých vztahů s odběratelem. Vztah dodavatel – výrobce v tomto případě upravuje smluvně SMI agreement.20
8.2
Model skladu v prostorách dodavatele
Druhý model je model, kdy jsou zásoby skladovány v prostorách dodavatele. Tento modifikovaný model využívá pro skladování interní sklad dodavatele. Výhoda je v úspoře finančních prostředků, za které se nemusí pořizovat služby 3PL. Nevýhodu lze spatřovat v tom, že není zcela běžné (kromě např. automobilového průmyslu) alokovat dodavatelské podniky okruhu dostupnosti 48 hod.
20
SMI smlouva
41
Obrázek č. 4: Zásoby jsou skladovány v prostorách dodavatele Dodavatelé
Výrobní podnik
Plán spotřeby
Pull signal
Pramen: autorka
8.3
Model SMI 2
Třetí model je nazýván SMI 2 a jedná se o interní HUB u výrobce (neboli také konsignační sklad). Tento další možný model využívá pro skladování interní sklad výrobního podniku. Výhoda je rovněž v úspoře finančních prostředků, za které se nemusí pořizovat služby 3PL, dále v okamžité dostupnosti.
Nevýhodou je, že materiál zabírá místo ve skladu, náročnější
administrativa, sklad musí být rozdělen. Tento model je použitelný jen pro menší a drahé komponenty. I když jsou zásoby v interním skladu výrobce, pořád jsou až do okamžiku fakturace majetkem dodavatele.
42
Obrázek č. 5: Model SMI 2 Dodavatelé
Výrobní podnik
RECEIVING AREA
STANDART RECEIVING AREA
Special HUB material
RECEIVING AREA Materiál v majetku dodavatele (Internal HUB)
Pramen: autorka
43
9
STRATEGICKÁ ANALÝZA OKOLÍ PODNIKU
Základ strategického řízení tvoří výběr a formulace vhodné strategie a její následná implementace. Tomuto procesu předchází tzv. strategická analýza. Strategická analýza je předmětem zkoumání strategických oblastí podniku, mezi které jsou odborníky řazeny vnější okolí podniku a jeho vnitřní prostředí. Strategická analýza je nezbytným předpokladem pro vymezení strategie podniku a velmi důležitá je její průběžná aktualizace. Strategické analýzy směřují do dvou základních oblastí. První oblastí je prostředí, ve kterém podnik působí, druhou oblast představuje prostor „uvnitř“ podniku. Oběmi se budu dále zabývat v následujícím textu. V odborné literatuře lze nalézt četné metody a techniky provádění strategické analýzy, přičemž každý z autorů preferuje a doporučuje jinou kombinaci či klade důraz na jinou z nich. Ve své práci využiji členění podle Keřkovského.
9.1
Analýza obecného okolí podniku – PEST analýza
Analýza obecného okolí podniku sleduje skutečnosti, které významně ovlivňují okolí podniku. Dále se pokouší odhadnout jejich změny v čase a odhadnut jejich působení na vývoj daného podniku v průběhu naplňování jeho strategie. Základní faktory jsou rozděleny do následujících čtyř oblastí [7]: 9.1.1
Socioekonomický sektor
Co se týká socioekonomického sektoru, nejdůležitější je působení ekonomických, sociálních a demografických faktorů a ekologických faktorů. Ekonomické faktory Současný a budoucí stav ekonomiky silně ovlivňuje situaci podniků a jejich další růst. Následující makroekonomické indikátory silně ovlivňují podnik: •
ekonomický růst,
•
nezaměstnanost,
•
směnný kurz,
•
míra inflace.
44
Podnikoví stratégové musí rovněž analyzovat stádium hospodářského cyklu národní a globální ekonomiky, dále politickou situaci a její odraz na ekonomiku, vnější rovnováhu, monetární a fiskální politiku státu. Působení uvedených faktorů se může u různých podniků projevovat různě a stratégové musí analýzou identifikovat faktory, které jsou pro daný podnik nejdůležitější a zaměřit se na předpověď změn jejich působení v budoucnosti. Sociální a demografické faktory Sociální a demografické faktory mají klíčový vliv na stav ekonomiky, výrazně ovlivňují poptávku po zboží a službách na jedné straně, na straně druhé výrazně ovlivňují i nabídku. Důležitou roli hrají především následující faktory [7]: •
společensko – politický systém a klima ve společnosti,
•
hodnotové stupnice a postoje lidí,
•
životní styl,
•
životní úroveň,
•
kvalifikační struktura populace,
•
zdravotní stav a struktura populace.
Jako příklad, který vychází z uvedených faktorů, lze uvést růst životní úrovně obyvatelstva, která se silně projevuje v poptávce po produktech podniků (elektronika, cestování, potraviny). Jako probíhající demografickou změnu lze označit stárnutí populace ve vyspělých zemích. Tato změna zvyšuje poptávku seniorů po specifických produktech a službách (farmaceutický průmysl, služby pro seniory), čímž dochází k podstatnému rozšiřování stávajících trhů. Ekologické faktory Podnikový stratégové se při strategické analýze podniku musí zabývat i ekologickými faktory, jelikož i ty mohou být pro podnik hrozby, popř. příležitosti a svým způsobem ovlivňovat úspěšnost daného podniku. Jako příklady lze uvést: •
tlak na racionalizaci při využívání omezených přírodních zdrojů a spotřebu energií,
•
vznik nových podnikatelských příležitostí na základě respektování ekologických požadavků (např. recyklace odpadů, čističky odpadních vod).
45
Ekologické faktory dnes ovlivňují výrobní technologie podniků, rozmisťování výrobních podniků, popř. zákazy určitých výrob. 9.1.2
Technologický sektor
Technologický pokrok, nové vynálezy a zásadní inovace, mohou často velmi významně ovlivňovat úspěšnost i samotnou existenci podniků na trhu. Investování do technologického rozvoje je nezbytností, ale na druhé straně v sobě zahrnuje mnoho rizik. Nikdy není předem jisté, že výstupy z výzkumu a vývoje, do kterých podnik investoval nemalé prostředky, budou spotřebiteli akceptovány v takové míře, která zajistí návratnost vynaložených prostředků. Důležitou roli hrají např: •
vládní výdaje na výzkum a vývoj,
•
rychlost technologických změn,
•
rychlost zastarávání technologií.
Působení uvedených faktorů je na různé podniky odlišné. Úlohou managementu podniku je určit nejdůležitější faktory a na ně se zaměřit. 9.1.3
Vládní sektor
Politická stabilita země výrazně ovlivňuje jednotlivé podniky i celou ekonomiku. Je významným ukazatelem, který ovlivňuje důvěru investorů a další ekonomický rozvoj státu. Stát ovlivňuje ekonomiku především zákony a kontrolou jejich dodržování. Stát je také významným zaměstnavatelem a spotřebitelem. Funkcí státu je také definování a realizace hospodářské politiky, mající vliv např. na podporu malých a středních firem, podporu exportu apod. Stát je také, díky zodpovědnosti za školskou, zdravotnickou a sociální oblast, spoluodpovědný za kvalitu pracovní síly.
9.2
Analýza oborového okolí podniku
Oborové okolí podniku je ovlivňováno hlavně jeho zákazníky, dodavateli a konkurenty. Atraktivita oboru, ve kterém podnik působí, silně ovlivňuje jeho strategie a cíle jako celku.
46
9.2.1
Sektor zákazníků
Stratégové v podniku se musejí v prvé řadě zajímat, kdo jsou jejich zákazníci, jaké mají potřeby a jak je může daný podnik uspokojit. Zároveň se musí zajímat, kdo další by se potenciálně mohl stát jejich zákazníkem a proč jím
ještě není. Analýzu sektoru
zákazníků je třeba zaměřit především na následující aspekty [7]: •
identifikace kupujících a faktorů, které ovlivňují jejich rozhodnutí nakupovat (autor rozděluje tři třídy zákazníků, a to spotřebitele, velkoobchod, resp. maloobchod a průmysl a instituce),
•
demografické faktory, které vytvářejí změny v určitých kategoriích zákazníků (primární faktory jsou změny v populaci, posuny ve věku populace a rozložení příjmů populace),
•
geografické faktory a geografické rozdělení trhů (kde se nachází podnik a kde zákazníci).
Lze říci, že vyjednávací pozice zákazníka je posilována např. dostupností substitutů, možností přejít ke konkurenci, či jeho velikostí a významem. 9.2.2
Sektor dodavatelů
V tomto případě je nutno analyzovat vstupy potřebné k výrobě produktů či jejich prodeji, a to především jejich dostupnost, náklady a také stabilitu dodávek. Dalším významným faktorem, který ovlivňuje podnik, je také intenzita konkurence dodavatelů a z ní pak vycházející vyjednávací síla. Pokud dodavatel disponuje velkou vyjednávací silou, má daný podnik malý prostor pro vyjednávání o ceně a zároveň mu hrozí vertikální dopředná integrace, silnější dodavatel ho tedy může pohltit. V sektoru dodavatelů je při strategické analýze nutno analyzovat rovněž následující aspekty[7]: •
dostupnost a náklady na materiál a polotovary,
•
dostupnost a náklady na energii (zpravidla v průmyslu klíčový faktor),
•
dostupnost a náklady pořízení peněz (kapitál),
•
dostupnost a náklady pracovní síly.
Ve vztazích dodavatel - odběratel se stále více prosazují moderní principy organizace nákupních činností, což jsou: 47
•
„single sourcing“, kdy počet dodavatelů je omezován a tradiční zásada nákupu od co nejvíce zaměnitelných dodavatelů ustupuje partnerství v rámci hodnototvorného řetězce,
•
princip výrobního partnerství, který vychází z poznání, že v dnešním vysoce konkurenčním prostředí předpokladem úspěchu nejsou konkurenční vztahy, ale oboustranné partnerství mezi výrobcem a dodavatelem.
9.2.3
Sektor konkurentů
Další z významných faktorů při tvorbě strategie podniku je důsledná analýza existující konkurence. Podnikový management by si měl uvědomovat, jaké jsou klíčové faktory úspěchu konkurence a jaké vlastního podniku. Na základě této analýzy by měl pak provádět taková opatření, která jsou pro daný podnik zdrojem vyšší hodnoty pro zákazníka. Analýza konkurentů by nám měla dát odpovědi na otázky [7]: •
Jaká je současná pozice našeho podniku vůči konkurentům?
•
Jak se konkurence mění a vyvíjí?
•
V jaké fázi svých životních cyklů se nacházejí rozhodující výrobky našeho odvětví?
9.2.4
•
Jaká je rentabilita odvětví vůči jiným srovnatelným odvětvím?
•
Vstupují noví konkurenti do oboru? Opouštějí obor naši staří rivalové? Porterův model konkurenčního prostředí
Odborná literatura popisuje několik metod pro zkoumání sektoru konkurentů. Mezi nejznámější a nejčastěji využívané metody patří Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí . Podle Portera patří mezi důležité ekonomické a technické charakteristiky odvětví, které jsou rozhodující pro sílu každého konkurenčního tlaku, těchto pět základních činitelů: •
vyjednávací síla zákazníků,
•
vyjednávací síla dodavatelů,
•
hrozba vstupu nových konkurentů,
•
rivalita podniků působících na daném trhu,
•
hrozba substitutů. 48
Výstupem Porterovi analýzy by měla být identifikace potenciálních hrozeb a příležitostí, jejichž využitím by mohlo být působení zjištěných hrozeb na podnik eliminováno.
49
10 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU V každém podniku lze nalézt silné a slabé stránky. Pro jejich identifikaci, je nezbytné analyzovat tyto vnitřní faktory: •
marketingové a distribuční faktory,
•
faktory finanční a rozpočtové,
•
faktory podnikových a pracovních zdrojů,
•
faktory vědecko–technického rozvoje,
10.1 Marketingové a distribuční faktory Pro jednotlivé podniky může být důležitost marketingových faktorů rozdílná a odvíjí se jak od povahy produktu, tak od počtu zákazníků. Pro některé podniky nejsou silné marketingové faktory podmínkou úspěchu, zejména pokud podnik zaujímá výsadní postavení na trhu. Všeobecně lze však říci, že narůstá důležitost vhodně zvolené marketingové politiky, neboť v tržním hospodářství je hlavním a nejdůležitějším úkolem podniků prodat své produkty a uplatnit se na trhu. Základním kamenem úspěšného působení na trhu je správně zvolený marketingový mix – produkt, cena, komunikace a distribuce.
10.2 Faktory výroby a řízení výroby V posledním desetiletí došlo ve světovém hospodářství k výrazným změnám. Tyto změny byly provázeny rozvojem informační techniky a technologie, zkrátil se životní cyklus výrobků. Byl vytvořen jediný světový trh, na kterém jednotlivé podniky bojují s velkou konkurencí. A právě malé a střední podniky s plochou organizační strukturou díky vyšší flexibilitě ve srovnání s velkými podniky, mají schopnost reagovat na rychlé změny ve vnějším prostředí a začínají velké podniky úspěšně nahrazovat. Výroba a její řízení je široká oblast a při analýze výroby a jejího řízení by měly být zkoumány především následující faktory v dané oblasti [7]: •
úroveň výrobních nákladů ve srovnání s náklady konkurence,
•
dostatečnost výrobních kapacit z hlediska uspokojování tržní poptávky,
•
flexibilita výroby z hlediska požadavků zákazníků,
•
spolehlivost a stabilita výrobních systémů,
•
hospodárnost a účinnost využití výrobního zařízení, 50
•
hospodárnost využití energií, surovin a polotovarů,
•
dostupnost energií, surovin a polotovarů, výrobních zařízení a nářadí,
•
umístění vnitropodnikových jednotek,
•
hospodárnost a účinnost systému řízení zásob,
•
hospodárnost a účinnost procesů řízení výroby včetně řízení kvality,
•
hospodárnost a účinnost technické obsluhy výroby.
Flexibilita výroby se tak může stát konkurenční výhodou podniku.
10.3 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Mezi kritéria, které mohou ovlivňovat konkurenční výhody podniku patří například image a prestiž podniku, velikost podniku v rámci oboru, zkušenosti a motivace řídících pracovníků, kvalita zaměstnanců, jejich schopnost pracovat jako tým, účinnost systému strategického řízení a informačního systému a další. Proto musí být uvedené faktory také předmětem analýzy, musí být na ně kladen velký důraz a musí být dále účinně rozvíjeny.
10.4 Faktory finanční a rozpočtové Finanční analýza je významnou součástí komplexu finančního řízení podniku a její úloha v procesu strategického řízení je významná. Zabývá se například prognózováním kapitálové struktury podniku, alokací a zajišťováním finančních zdrojů, pohybem peněž. Dále zajišťuje zpětnou vazbu mezi předpokládaným efektem řídících rozhodnutí a skutečností. Smyslem a účelem finanční analýzy je provést diagnózu finančního hospodaření podniku, poskytuje především obraz posouzení „finančního zdraví“ podniku, zhodnocení současného stavu a posouzení toho, zda je zamýšlený strategický rozvoj reálný z finančních hledisek, popřípadě jaké finanční zdroje by musely být pro zajištění zamýšlené strategie k dispozici. Při finanční analýze jde zejména o analýzu celkových finančních zdrojů a finančních výsledků činnosti podniku. Jako základní a nejčastěji využívané poměrové ukazatele lze uvést ukazatele rentability, aktivity podnikání, zadluženosti a likvidity, které jsou využívány hlavně ve velkých společnostech. Malé a střední podniky pro finanční analýzu využívají zejména rozvahu, výkaz zisku a ztrát a analýzu cash flow, která je jedním z nejjednodušších a nejvyužívanějších nástrojů ke zjištění finančního zdraví podniku. Díky analýze cash flow 51
lze odbourat zkreslení, ke kterému může dojít za určitých okolností - např. výrobky na skladě mohou zkreslit ekonomické závěry.
10.5 Faktory vědecko-technického rozvoje Vědecko–technický rozvoj vede k vytvoření nového produktu či inovaci stávajícího produktu nebo ke zlepšení technologie výroby a tím k možnostem získání nákladových výhod, které intenzivně přispívají k vytváření konkurenčních výhod podniku. Rozlišujeme tři přístupy k vědecko–technickému rozvoji, a to: •
ofenzivní inovátory – často menší podniky nově vstupující do oboru,
•
defenzivní následníky – často největší podniky v oboru,
•
defenzivní
inovátory
–
v oborech
s relativně
jednoduchými
technologiemi
a pomalejšími změnami.
Při výběru analyzované oblasti vědecko–technického rozvoje je vhodné zaměřit se zejména na analýzu schopnosti a způsobilosti základního výzkumu uvnitř podniku, na schopnost v oblasti výzkumu a na to, zda vyvíjené výrobky odpovídají požadavkům zákazníků. Nezbytné je také provádět efektivní technologické předpovědi a správně předjímat vývoj v oboru a další.
52
11 SWOT ANALÝZA Završením strategické analýzy je diagnóza slabých a silných stránek, příležitostí a hrozeb. V této fázi je nezbytné odhadnout a ocenit slabé a silné stránky, budoucí příležitosti a hrozby, určit klíčové konkurenční výhody a hlavní faktory úspěchu společnosti. Konkurenční výhodou společnosti může být například dobré jméno značky či vysoká technická úroveň výrobků. Nejčastěji je při diagnóze využívána SWOT analýza. Při SWOT analýze se identifikují faktory a skutečnosti, které pro analyzovaný objekt představují slabé a silné stránky, příležitosti a hrozby okolí. Klíčové faktory jsou pak verbálně charakterizovány, popř. dále ohodnoceny. SWOT analýza se vypracovává nejčastěji formou matice. SWOT však nemusí být využívána pouze při analýzách na strategické úrovni řízení, její využité je širší. Používá se i při analýzách zaměřených na problémy taktického i operativního řízení. Při zpracování SWOT analýzy je vhodné respektovat následující zásady [7]: •
závěry SWOT by měly být relevantní,
•
SWOT by měla být zaměřena na podstatná fakta a jevy,
•
je-li SWOT součástí strategické analýzy, měla by při ní být identifikována pouze „strategická“ fakta,
•
SWOT by měla být objektivní,
•
síla působení jednotlivých faktorů by měla být v tabulce SWOT ohodnocena podle významu,
•
je výhodné, jsou-li jednotlivá fakta v tabulce SWOT identifikována/označena.
SWOT analýza je cenným informačním zdrojem při formulaci strategie společnosti, vyplývá z ní základní logika strategického návrhu. Návrh strategie by měl být zaměřen na snížení slabin a hrozeb díky využití silných stránek a strategických příležitostí. Každá slabina či hrozba by pak měla mít svůj protějšek, který eliminuje její působení.
53
PRAKTICKÁ ČÁST 12 PŘEDSTAVENÍ ZVOLENÉHO PODNIKU CEFOX S.R.O. V praktické části své diplomové práci budu zkoumat zvolený výrobní podnik, společnost CEFOX s.r.o. (dále jen CEFOX). CEFOX byla zřízena společenskou smlouvou mezi dvěma společníky a byla zapsána 24. května 1999 do obchodního rejstříku vedeného Krajským soudem v Brně. Právní forma podnikání je společnost s ručením omezeným. Kmenové jmění společnosti bylo 1 000.000,- Kč (každý společník vložil 500.000,- Kč).
12.1 Předmět činnosti CEFOX je typická OEM (Original Equipment Manufacturer) společnost střední velikosti, vyrábějící pro různé zákazníky různá koncová elektronická zařízení a patří tedy současně do skupiny tzv. EMS (Electronics Manufacturing Services). Výrobky, které vyrábí, neprodává pod svým jménem, ale označuje je prodejními logy svých zákazníků. Z důvodu co nejvyšší nezávislosti na svých zákaznících, vyrábí širší portfolio elektronických výrobků, zejména specifická malosériová zařízení, jako jsou velmi kvalitní hudební soustavy, elektronická zařízení pro zdravotnictví a nebo elektronická zařízení například pro armádní zadavatele. Portfolio výroby se dá obecně specifikovat používaným termínem “Low volume, hight mix”. Předmět podnikání dle obchodního rejstříku: •
koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej,
•
výroba, instalace a opravy elektronických zařízení.
Podnikatelské aktivity (obory dle OKEČ): •
300200 Výroba počítačů a ostatních zařízení pro zpracování informací,
•
316000 Výroba elektrických zařízení j. n.,
•
316200 Výroba ostatních elektrických zařízení j.n..
O každého zákazníka se stará pověřený tým odborníků, můžeme mluvit o tzv. Business unit (BU). Jedním ze zákazníků CEFOX je společnost DELL Computer, spol. s r. o., pro kterou 54
CEFOX kompletuje několik typů serverů a racků pro evropský trh. Pro výrobu racků společnosti DELL Computer, spol. s r. o, budu dále navrhovat optimální dodavatelský řetězec. Společnost DELL Computer, spol. s r. o. pak krátce představím v kapitole 13. Dalšími subjekty v přímé vazbě na firmu CEFOX jsou její dodavatelé, kteří se částečnou měrou podílejí, až již přímo nebo nepřímo, na hospodářských výsledcích podniku a na jeho úspěšnosti v konkurenčním boji. Grafické zobrazení výše popsaných vztahů je uvedeno na obrázku č .6. Obrázek č. 6: Popis jednotlivých subjektů DODAVATELÉ
ZÁKAZNÍCI
CEFOX
Pramen: autorka
12.2 Management společnosti a organizační struktura Společnost je řízena dvěma společníky, kteří se společně podílejí na všech strategických rozhodnutích. Strategické plány jsou sestavovány na 5 let a jsou průběžně, se vznikem nových příležitostí a hrozeb, aktualizovány. V současnosti je podnik rozdělen do 8 úseků: Marketing a prodej, výzkum a vývoj, personální oddělení, finanční oddělení, výroba, IT, kvalita a úsek SCM.
55
Obrázek č. 7: Organizační struktura CEFOX Vedení společnosti
Marketing a
Výzkum a
prodej
vývoj
Personální
Finanční
Výroba
IT
Kvalita
SCM
Pramen: autorka
Od počátku existence společnosti veškeré rozhodování probíhalo na centrální úrovni. Se zvyšováním počtu zaměstnanců pak začalo docházet k určité hierarchii v organizační struktuře a delegování pravomocí, včetně přenášení operativního rozhodování na nižší úroveň řízení. Dnes má každý úsek svého vedoucího, který za svěřený úsek plně odpovídá.
56
13 PŘEDSTAVENÍ
SPOLEČNOSTI
DELL
COMPUTER,
SPOL. S.R.O. Společnost DELL Computer, spol. s.r.o. (dále jen DELL) je známý prodejce notebooků, stolních počítačů, tiskáren, racků a serverů (např. rozvaděčových, zásuvných, věžových). DELL je klíčový zákazník společnosti CEFOX, u které outsorcuje výrobu. Mezi výhody plynoucí pro DELL z outsourcingu patří to, že se nespoléhá na pouze jednoho výrobce, dále pak sjednání nižších cen, eliminace rizika, logistické důvody a elektivnější využívání kapacit. DELL si nechává outsorcovat výrobu v Evropě několika společnostmi a rozděluje celkový plán výroby mezi tyto společnosti dle aktuální poptávky na trhu, cenových podmínek jednotlivých výrobců, jejich výrobních kapacit a celkové dlouhodobé spokojenosti s těmito společnostmi. Společnost DELL byla zapsána 30. dubna 1992 do obchodního rejstříku vedeného Městským soudem v Praze. Právní forma podnikání je společnost s ručením omezeným. Základní kapitál tvořil 1 460 000,- Kč. Předmět podnikání dle obchodního rejstříku: •
koupě
zboží
za
účelem
dalšího
prodeje
a
prodej
(vyjma
zboží
uved.
v příl. 2 a 3 zák. č. 455/1991 Sb), •
poskytování
softwaru
(prodej
hotových
programů
na
základě
smlouvy
programů
na
základě
smlouvy
s autory nebo vyhotovení programů na zakázku), •
poskytování
softwaru
(prodej
hotových
s autory nebo vyhotovení programů na zakázku), •
výroba, instalace a opravy elektronických zařízení,
•
výroba, instalace a opravy elektrických strojů a přístrojů,
•
zprostředkování obchodu a služeb.
.
57
14 STRATEGICKÁ ANALÝZA OKOLÍ PODNIKU Strategická analýza okolí podniku se zabývá zkoumáním strategických oblastí podniku, mezi které jsou řazeny analýza vnějšího okolí podniku a analýza oborového okolí podniku. Strategická analýza je nezbytným předpokladem pro vymezení strategie podniku a velmi důležitá je její průběžná aktualizace.
14.1 Analýza obecného okolí podniku V této kapitole budu analyzovat, jak se na zkoumaný podnik projevují vlivy tzv. obecného okolí podniku. Tyto faktory (kromě technologických) jsou dány především tím, že se podnik CEFOX nachází ve Středočeském kraji. 14.1.1
Socioekonomický sektor
Vliv socioekonomického sektoru na podnik CEFOX se projevuje především v těchto třech níže uvedených oblastech. Ekonomické faktory Ekonomické faktory, které ovlivňují fungování CEFOX nebo poptávku po jejích výrobcích je vhodné uvést následující: Tempo růstu HDP Hrubý domácí produkt České republiky kontinuálně roste. Za rok 2007 dosáhla hodnota jeho meziročního růstu 6,5%. Absolutní hodnota HDP České republiky v roce 2007 činila dle údajů Českého statistického úřadu 3 557,7 mld. Kč. [28] Tabulka č. 1: Tempo růstu HDP v letech 2002 až 2007 Roky
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Meziroční změna HDP
1,9
3,6
4,5
6,4
6,4
6,5
Pramen:[28]
Růst ekonomiky a jejího výkonu se projevuje především v růstu podnikatelské činnosti, dále působí na zvyšování konkurenčního prostředí v ekonomice a snižování nezaměstnanosti. Na zkoumaný podnik mohou mít tyto vlivy dopad v širší nabídce dodavatelů i zákazníků. Trend
58
růstu ekonomiky a jejího výkonu je pozitivní a má pozitivní dopad nejen na zkoumaný podnik, ale i na celé hospodářství České republiky. Míra inflace Míra inflace se v České republice drží dlouhodobě na nízké úrovni, v roce 2007 činila 2,8%. [28]. Cenová stabilita se kladně odráží v celém podnikatelském prostředí v České republice a také ve zkoumaném podniku CEFOX a to především v oblasti dodavatelsko-odběratelských vztahů. Tabulka č. 2: Míra inflace v letech 2000 až 2007 Rok Inflace
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
3,9
4,7
1,8
0,1
2,8
1,9
2,5
2,8
Pramen:[28]
Růst mezd Mzdy v České republice rostou a je vyvíjen tlak na jejich další růst. Průměrná hrubá mzda v České republice v roce 2007 přesáhla 21 500 Kč a liší se dle jednotlivých regionů. Společnost CEFOX působí ve Středočeském kraji, proto uvádím průměrnou mzdu v tomto kraji a dále ještě pro srovnání v Praze. Růst mezd v celé republice se může kladně podepsat na zvýšení poptávky po výrobcích společnosti CEFOX. Tabulka č. 3: Průměrná mzda ve vybraných krajích v roce 2007 Rok 2007
Praha
Středočeský kraj
Mzda
26 089
21 628
Pramen:[28]
Měnový kurz Kurz koruny má významný vliv na odběratelsko-dodavatelské vztahy společnosti CEFOX. Jak je vidět v níže uvedené tabulce, koruna vůči Euru dlouhodobě posiluje a 31.12.2007 činil její kurz za Euro 27,76 Kč. [28]. Koruna posiluje i nadále, ke 30.5.2008 byl kurz CZK/EUR dle Komerční banky 24,60 [34].
59
Tabulka č. 4: Devizový trh CZK/EUR v letech 2004 až 2007 Rok Vývoj CZ/EUR
2004
2005
2006
2007
31,9
29,78
28,34
27,76
Pramen:[29]
Sociální a demografické faktory Struktura populace je, co se týká spotřeby, v současnosti velmi příznivá. Podíl počtu obyvatel v nejproduktivnější věkové skupině 20 – 65 let vykazuje nejvyšší spotřebu. Roste životní úroveň a životní styl obyvatel České republiky, spotřebitelé bohatnou, více utrácí a také se více zadlužují, rostou jejich potřeby. Výše spotřebitelských úvěrů dosahuje rekordních hodnot a odborníci se shodují, že dále poroste. A právě velká část peněž z těchto úvěrů směřuje ke koupi právě elektroniky. CEFOX nevyrábí přímo pro koncového spotřebitele, jejími klienty jsou velké společnosti, tudíž vliv poptávky spotřebitelů se neprojevuje přímo. Ekologické faktory Jednou hlavních priorit CEFOX je eliminace vlivů její činnosti na životní prostředí a její okolí. CEFOX se právě připravuje na vyhlášení enviromentální politiky formou ISO 14001. Působení společnosti na životní prostředí je sledováno v úzké spolupráci s orgány životního prostředí, bezpečnosti práce a hygieny. Zákony a předpisy, které souvisí s touto oblastí, jsou dodržovány a pravidelně kontrolovány. 14.1.2
Technologický sektor
Faktory technologického sektoru mají pro CEFOX vliv především v delším časovém horizontu. V odvětví, ve kterém společnost působí, ve vývoji výrobních zařízení i technologií dochází k neustálým změnám, tak jako v jiných sektorech. Technologické změny ve výrobě mohou CEFOX pomoci zvýšit její konkurenceschopnost. 14.1.3
Vládní sektor
Společnost CEFOX nemá dlouhou historii, byla založena až po roce 1989, takže nemusela procházet „náročnými polistopadovými změnami“. Současná politická situace je relativně stabilní, což se odráží i na zájmu zahraničních investorů. Také CEFOX momentálně jedná o vstupu zahraničního partnera do společnosti. 60
14.2 Analýza oborového okolí podniku Analýza oborového okolí se skládá z analýzy sektoru zákazníků, sektoru dodavatelů a sektoru konkurentů. 14.2.1
Sektor zákazníků
Zákazníky společnosti CEFOX tvoří velké společnosti (již zmiňovaný DELL), dále pak například státní instituce, které vyhlašují tendry na dodávky elektronických zařízení. 14.2.2
Sektor dodavatelů
CEFOX má v současnosti 234 dodavatelů, z nichž cca 75% jsou dodavatelé z Asie, 15% z USA a zbylých 10% z Evropy. Dodavatelé se dělí na dvě skupiny – první je kontrolována CEFOX, druhá skupina je kontrolována koncovým zákazníkem. Dodavatelé, jenž jsou kontrolováni CEFOX, jsou vybíráni na základě výběrového řízení před započetím výroby a ceny jejich komponentů jsou kvartálně projednávány za účelem tlaku na jejich snížení. Dodavatelé kontrolovaní koncovým zákazníkem jsou tedy tímto zákazníkem vybráni a CEFOX na ně má minimální vliv a je povinna zákaznickou volbu respektovat. S dodavateli je uzavřena rámcová kupní smlouva obsahující, mj. tyto podstatné informace o každém nakupovaném komponentu, které jsou důležité pro jejich včasné objednání:
21
•
doba dodání (lead time),
•
INCOTERMS21,
•
cena,
•
MOQ a MPQ,
•
platební podmínky.
z angl. International Commercial Terms - soubor mezinárodních pravidel pro výklad nejvíce běžně
používaných obchodních doložek v zahraničním obchodě. Zabývají se vztahy vyplývajícími z kupní smlouvy, povinnostmi při celním odbavení, balení zboží čí přebírání dodávky
61
14.2.3
Sektor konkurentů
V současnosti je trh rozdělen mezi několik velkých společností, kterými jsou většinou společnosti zastupující velké nadnárodní koncerny. Mezi konkurenty společnosti CEFOX patří například společnosti Elcoteq, Plexus, Quanta Computers, Swisstronics, OME Electronics, Ultraflex International. Jedná se o výrobní podniky, které fungují po celém světě. 14.2.4
Porterův model konkurenčního prostředí
Pro zhodnocení konkurenčního prostředí jsem po konzultaci s vybraným zaměstnancem CEFOX vypracovala Porterovu analýzu konkurenčního prostředí, spočívající ve stanovení vyjednávací síly zákazníků, dodavatelů,
hodnocení hrozby
vstupu nových konkurentů
do odvětví, substitutů a rivality podniků fungujících na trhu. Pro hodnocení konkurenčních sil jsem zvolila bodovou stupnici od 1-9, přičemž vyšší číslo znamená větší důležitost. •
Vyjednávací síla zákazníků
Vyjednávací sílu zákazníků hodnotím jako relativně vysokou - 7, a to díky tomu, že v odvětví je mnoho konkurentů, kteří nabízejí podobné výrobky jako CEFOX. Jedná se většinou o velké podniky, které více investují do moderních technologií a jsou tak schopny vyrábět s nižšími náklady a díky tomu také nabídnout zákazníkovi nižší cenu. •
Vyjednávací síla dodavatelů
Většina dodavatelů CEFOX je ze zahraničí a dodávají především unikátní materiál, který není běžně k dispozici. CEFOX každý rok provádí vyhodnocení dodavatelů, ve kterém posuzuje např. finanční situaci dodavatele (ekonomicky zdravý dodavatel zaručuje dlouhodobou spolupráci, perspektivnost jeho vývoje), zda je schopen operativně reagovat na změny požadavků dodávaného materiálu, dále poskytované logistické služby, kompatibilnost operačního systému, celkové pořizovací náklady a platební podmínky a absolutním kritériem je kvalita. V případě, že dodavatel nevyhovuje stanoveným požadavkům, CEFOX může přejít k jinému, kterých odvětví nabízí více než dost. CEFOX se ovšem snaží s danými dodavateli udržovat a posilovat dlouhodobé vztahy. CEFOX bohužel není velká společnost a její odběry pro některé dodavatele nemusí být až tak zajímavé. Z tohoto důvodu nemusí mít při vyjednávání vždy vedoucí pozici. Vyjednávací sílu dodavatelů hodnotím jako střední - 5.
62
•
Hrozba vstupu do odvětví
Společnost CEFOX má v současnosti několik konkurentů, trh je rozdělen mezi „velké hráče“. Díky tomu, že se jedná o rostoucí odvětví s dobrou perspektivou do budoucna, stále přitahuje nové výrobce. Náklady na vstup do odvětví jsou vysoké a vstup do odvětví je obtížný, ne však nepravděpodobný. Společnost nevytváří bariéry vstupu do odvětví, snížit riziko, že mu nový konkurent „přetáhne“ část zákazníků, je možné pouze tím, že si vytvoří postavení na trhu. Hrozbu vstupu nových konkurentů hodnotím jako středně vysokou – 6. •
Hrozba substitutů
Vyrobit produkt přesně podle přání zákazníka jsou ochotni a schopni všude, ovšem v již jiné kvalitě a v jiné ceně. Společnosti díky technickému vývoji zvyšují nabídku, náklady přestupu na spotřebu substitutu nejsou velké. Hrozbu substitutů hodnotím jako poměrně vysokou – 7. •
Rivalita mezi existujícími konkurenty
V daném odvětví rivalita mezi podniky samozřejmě existuje. Ale díky tomu, že trh stále není nasycen a má vysoký potenciál stále nových zákazníků, není tato rivalita nijak dramatická. Nad konkurencí je možné vítězit díky vhodně zvolené marketingové strategii a důslednou orientací na kvalitu a spokojenost zákazníka. Rivalitu mezi existujícími konkurenty hodnotím jako relativně střední - 4,5.
63
15 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU Analýza vnitřního prostředí podniku zahrnuje analýzu marketingových a distribučních faktorů, faktory výroby a řízení výroby, faktory podnikových a pracovních zdrojů a faktory finanční a rozpočtové.
15.1 Marketingové a distribuční faktory Marketingové a distribuční faktory zahrnují
faktory, jako jsou výrobek, cena a cenová
politika, distribuční politika a distribuční kanály a propagace – komunikační mix. Výrobek Společnost vyrábí několik odlišných, specifických produktů. Vyráběné produkty se nacházejí v životním cyklu ve fázi zralosti, je po nich poptávka a její udržení se dá v budoucnu očekávat. Trh ještě není nasycen, což se pozitivně odráží na výši tržeb společnosti. Cena a cenová politika Ceny produktů se skládají z nákupní ceny komponentů, z ceny výroby, z ceny ostatních nákladů a obsahují přidanou marži. Na jejich stanovení má i nepřímý vliv cena konkurence a v neposlední řadě pak vyjednávání o konečné ceně s konkrétním zákazníkem. Distribuční politika, distribuční kanály Vzhledem k tomu, že společnost vyrábí na základě přímé objednávky zákazníka, všechny dodávky bez výjimky jsou zajišťovány přímo od výrobce k zákazníkovi, bez dalších mezičlánků. Propagace – komunikační mix Společnost vytypovává potencionální zákazníky a přímo je kontaktuje. Zástupci společnosti se také aktivně účastní veletrhů, kde oslovují potencionální zákazníky. Společnost se také propaguje v oborově zaměřených časopisech a na svých webových stránkách.
15.2 Faktory výroby a řízení výroby Mezi faktory výroby a řízení výroby řadíme výrobní technologie, výrobní kapacity, výrobní zařízení, surovinové a materiálové zabezpečení a jakost.
64
Výrobní technologie Společnost vyrábí specifická elektronická zařízení, která jsou úzce propojena s informačními technologiemi. Toto odvětví vykazuje prudký technologický rozvoj a zaměstnanci jsou tak nuceni neustále sledovat trend vývoje odvětví a zvyšovat si svoji kvalifikaci. Společnost využívá nejnovější technologie, díky kterým je možno zvýšit celkovou produktivitu práce při zachování počtu operátorů ve výrobě a zkrátit průběžný čas výroby. Výrobní kapacity Výrobní kapacity jsou v současnosti dostačující, ale společnost v budoucnu očekává nárůst poptávky po svých produktech a plánuje zvýšení výroby. Proto již nyní buduje dvě nové výrobní haly, díky kterým se podaří uspokojit další poptávka. Výrobní zařízení Společnost využívá moderní výrobní zařízení a sleduje nové trendy v této oblasti, aktivně se účastní veletrhů, na kterých jsou představovány nový výrobní zařízení a také oslovuje potencionální dodavatele těchto zařízení. Surovinové a materiálové zabezpečení Společnost má několik dodavatelů materiálu, přesto dochází k tomu, že někdy musí být z důvodu chybějícího materiálu zastavena výrobní linka. Společnost si je vědoma svých rezerv v této oblasti a pracuje na jejich odstranění. Jakost Jakost je pro společnost velmi důležitá, neboť je to jeden z důvodů spokojenosti zákazníků. I když nedochází k výrazné zmetkovosti, výrobky vycházející z výrobní linky procházejí výstupní namátkovou kontrolou. Jakost splňuje normy ISO 9000, ISO 9001 a ISO 14000.
15.3 Faktory podnikových a pracovních zdrojů CEFOX v současnosti zaměstnává celkem 239 pracovníků. Každý úsek má svého vedoucího, který za daný úsek plně zodpovídá . Vzhledem k tomu, že se nejedná o velký podnik, některé funkce ve společnosti jsou vykonávány jednou osobou kumulovaně, což se pozitivně odráží zejména na výši mzdových nákladů. Jako příklad lze uvést pozici výrobního ředitele, který zastupuje vedoucí pozici i na úseku kvality.
65
Vzhledem k zaměření mé diplomové práce se v dalším textu budu podrobněji věnovat úseku SCM. V úseku SCM pracuje 14 pracovníků, z nichž 8 má vysokoškolské vzdělání a zbytek disponuje vzděláním středoškolským. Všichni pracovníci ovládají anglický jazyk, tři pak dále mluví německy, dva španělsky a jeden pracovník rusky.
Průměrný věk v tomto úseku
se pohybuje okolo 38 let. V tomto úseku je zaznamenána vysoká fluktace, což je dáno umístěním podniku v oblasti, kde lze bez problémů nalézt další pracovní příležitosti. Dalším důvodem je psychická náročnost vykonávané práce a to, že pracovníci zůstávají často “přesčas“. Často pak dochází k tomu, že již zaškolený pracovník, který získá praxi, nabude nové znalosti a zlepší své jazykové schopnosti, odchází k jinému zaměstnavateli. Zaměstnanci na tomto úseku jsou odměňováni na základě dosažených výsledků. Jejich plat je složen ze 2 složek – základní mzda (pevně stanovena), pohyblivá složka (její výše je závislá na procentuálním splnění plánu zisku). Ve zvláštních případech lze přiznat mimořádnou odměnu – a to například v případech, kdy se pracovník podílel na řešení zvláštního úkolu nebo navrhl inovaci, která byla úspěšně realizována. Mezi poskytované benefity lze zařadit mobilní telefon a notebook, které je možné využívat i k soukromým účelům, dále příspěvek na stravování a vzdělávání. Spolupráce pracovníků úseku SCM probíhá na osobní úrovni, všichni pracovníci si tykají a příležitostně se scházejí se i mimo prostory podniku. Díky tomu je pracovní atmosféra pozitivní, pracuje se týmově, v týmu však chybí zdravá konkurence a soupeření. CEFOX nabízí všem zaměstnancům kariérní rozvoj. Pořádá různá školení na téma nových produktů, které se objevily na trhu, při spolupráci CEFOX na vývoji nových produktů se zákazníkem jsou zaměstnanci seznamováni s výsledky a funkcemi nových produktů, popřípadě seznamování s novými dodavateli a jejich strategiemi. Mě osobně velmi zaujalo, že CEFOX platí zaměstnancům za to, že se účastní vzdělávání (které samozřejmě hradí společnost) a to konkrétně výuky angličtiny. Každý zaměstnanec, který pravidelně dochází po pracovní době na lekce angličtiny, najde každý měsíc na výplatní pásce bonus 1.000Kč. Tímto způsobem se společnost snaží motivovat své zaměstnance ke vzdělávání. Ve společnosti existuje motivační program a možnost kariérního postupu. 66
V systému řízení je kladen důraz především na zvýšení rychlosti a kvality toku informací, na jejich adresnost a neduplicitu. K tomuto dopomáhají vhodně zvolené informační technologie a vhodně zvolený informační systém. Společnost v současnosti využívá informační systém SAP, který využívají všechny úseky. Je však nezbytné, aby zaměstnanci uvedený systém využívali odpovídajícím způsobem a zadávali do něj všechny informace. Samozřejmostí je přístup na Internet, zaměstnancům je kdykoli umožněn vzdálený přístup k serveru a k emailové schránce.
15.4 Faktory finanční a rozpočtové V rámci finanční analýzy společnosti CEFOX uvádím ukazatele, které považuji za nejdůležitější pro posouzení finančního stavu a zdraví podniku, a to rozvahu a výkaz zisku a ztrát. Pro nástin alespoň krátkodobého vývoje finančních ukazatelů, uvádím údaje za poslední dva roky. Tabulka č. 5: Rozvaha (v tis. Kč) AKTIVA
2006
2007
350 095
385 402
7 381
6 032
Dlouhodobý hmotný majetek
342 714
379 370
Oběžná aktiva
293 016
279 370
Zásoby
152 656
157 999
Pohledávky
118 150
108 986
Finanční majetek
22 210
12 390
153
1 111
643 264
665 888
Vlastní kapitál
202 804
219 528
Základní kapitál
152 120
152 120
Fondy ze zisku
5 171
6 308
HV minulých let
22 774
12 376
HV účetního období
22 739
48 724
Cizí zdroje
438 903
445 086
Stálá aktiva Dlouhodobý
nehmotný
majetek
Ostatní aktiva AKTIVA CELKEM PASIVA
67
Rezervy zákonné
22 467
10 550
Ostatní rezervy
14 863
15 373
Dlouhodobé závazky
11 811
16 626
Krátkodobé závazky
220 759
262 454
Dlouhodobé bankovní úvěry
67 669
65 292
Krátkodobé bankovní úvěry
101 334
74 791
1 557
1 274
643 264
665 888
Ostatní pasiva PASIVA CELKEM
Pramen: autorka – dle interních materiálů společnosti
Tabulka č. 6: Výkaz zisků a ztrát (v tis. Kč) 2006
2007
Tržby za zboží
73 690
107 748
Prodané zboží
54 165
81 360
Obchodní marže
19 525
26 388
Výkony
642 841
669 397
Tržby za prodej výrobků a
642 443
672 878
-38
-5 654
436
2 173
Výkonová spotřeba
421 522
442 432
Spotřeba materiálu a energie
315 328
350 958
Služby
106 194
91 474
Přidaná hodnota
240 844
253 353
Osobní náklady
138 649
140 411
Mzdové náklady
102 900
103 203
Náklady na sociální zabezp.
34 433
35 664
Sociální náklady
1 316
1 544
Daně a poplatky
487
421
Odpisy
48 323
56 301
Tržby z prodeje majetku
12 950
13 043
Zůstatková cena
10 887
11 402
služeb Změna stavu zásob vlastních výrobků a služeb Aktivace
68
Změna
stavu
rezerv
-3 019
-22 784
Ostatní provozní výnosy
1 601
2 023
Ostatní provozní náklady
6 672
8 723
Výnosové úroky
31
12
Nákladové úroky
12 929
10 193
Ostatní finanční výnosy
16 053
14 538
Ostatní finanční náklady
15 778
14 268
Daň z příjmu splatná
7 414
10 483
Daň z příjmu odložená
7 430
4 815
a opravných položek
Mimořádné náklady
12
Výsledek hospodaření
22 739
48 724
Výsledek hospodaření před
37 583
64 022
zdaněním Pramen: autorka – dle interních materiálů společnosti
Za rok 2007 dosáhl obrat, resp. tržby za prodej vlastních výrobků výše 672 mil. Kč, což je oproti roku 2006 zvýšení o 27 mil. Kč. Je třeba konstatovat, že dosažená hodnota obratu byla ovlivněna zvýšením produkce a kurzem Kč vůči EUR. V oblasti nákladů, zejména pak v materiálové spotřebě, se projevil především nárůst cen surovin a dále pak vyšší výkony. Tyto uvedené skutečnosti (především však nárůst výkonů) se projevily v hospodářském výsledku, který po zdanění dosahuje výše 48,7 mil. Kč, což je cca o 26 mil. Kč více než v roce 2006. Bilanční suma CEFOX se v roce 2007 zvýšila o 22,6 mil. Kč, v části aktiv to bylo zejména v položce dlouhodobého majetku, a to 36,6 mil. V části pasiv byl navýšen vlastní kapitál o 16,7 mil. Kč a snížil se stav úvěrů o 28,9 mil. Kč a stav rezerv o 11,4 mil. Kč. Na základě těchto informací provedu dále analýzu poměrových ukazatelů společnosti, konkrétně rentability a likvidity.
69
Tabulka č. 7: Výpočet rentability RENTABILITA HV za účetní období/ Celkového kapitálu Vlastního kapitálu
Základního jmění
Cizích zdrojů
Aktiva celkem HV za účetní období/ Vlastní kapitál HV za účetní období/ Základní jmění
Optimální stav
2006
2007
15%
3,5
7,3
15%
11
22
20%
14
32
5,1
10
HV za účetní období/
> úrokové
Cizí zdroje
sazby(%)
Pramen: autorka
Komentář ke vybraným ukazatelům rentabilita celkového kapitálu – vyjadřuje celkovou efektivnost podniku, respektive produkční sílu. Jedná se o velmi důležité kritérium pro budoucí investory, jelikož vyjadřuje zisk z podnikání bez ohledu na zdroj financování aktiv; v situaci, kdy by se rentabilita měla pohybovat nad 12% (dobrý stav), resp. nad 15% (velmi dobrý stav), je na tom CEFOX špatně – hodnoty se pohybují hluboko pod nejnižší hranicí (3,5% v 2006), jediné pozitivní na tomto ukazateli pro případné investory je rostoucí vývoj (7,3% ve 2007). rentabilita vlastního kapitálu – ukazatel hodnotí výnosnost kapitálu, který do podniku vložili vlastníci. Investor požaduje, aby cena, kterou od podniku přijímá za vložený kapitál byla vyšší než je cena, kterou by obdržel při jiné formě investování ( např. nákup státních dluhopisů ) + riziková prémie. Ukazatel by měl dosahovat hranice okolo 15%. Tuto hranici CEFOX v roce 2007 výrazně převyšuje (22). rentabilita základního jmění – je zaměřená na výnosnost kapitálu vloženého do společnosti vlastníky, optimální hranice je okolo 20%. CEFOX se dostala nad tuto hranici ve druhém roce hodnocení (2007). rentabilita cizích zdrojů – hodnota by měla být vyšší než je úroková míra; v dnešní době, jsou úrokové míry na spodní hranici minima a očekává se, že v příštím roce mírně porostou,
70
jelikož dojde i k růstu cen. Rentabilita cizích zdrojů se u CEFOX pohybuje okolo 10% a s největší pravděpodobností dále poroste. Tabulka č. 8: Výpočet likvidity Likvidita Oběžná aktiva/ Běžná likvidita Pohotová likvidita
Okamžitá likvidita
Krátkodobé závazky (Oběžná aktiva-zásoby)/ Krátkodobé závazky Pohotové platební prostředky/Krátkodobé závazky
Optimální hodnota
2006
2007
2
1,3
1
1
0,6
0,5
> 0,2
1,32
1
Pramen: autorka
Komentář ke vybranému ukazateli ukazatel likvidity – vyjadřuje schopnost společnosti plnit své závazky, vyplývající z obchodního styku. Z výsledků vyplývá, že běžná likvidita ani pohotová likvidita CEFOX nedosahují optimální úrovně. Pokud by se CEFOX se dostala do vážnější finanční situace, byla by zřejmě nucena prodat část svých aktiv, aby dostála svým závazkům. Hodnoty okamžité likvidity se pohybují v přijatelných mezích.
15.5 Faktory vědecko-technického rozvoje Společnost CEFOX má obrovský potenciál ve vývoji nových produktů, na kterých se podílí společně se zákazníky. Díky této aktivní spolupráci je schopna sledovat vývoj na trhu, ztotožnit se s požadavky zákazníků a je schopna na ně pružně reagovat. Tato spolupráce na nových produktech vede k udržení stávajících zákazníků a přitahuje nové potenciální zákazníky.
71
16 ANALÝZA PROBLÉMU Společnost CEFOX provozuje své podnikání v tvrdém konkurenčním prostředí, ve kterém o zakázkách rozhodují obvyklé ukazatele, jakými jsou například zákaznická spokojenost, kvalita výrobků, rychlost uvedení na trh apod. Klíčovým ukazatelem je ale cena, za kterou je CEFOX schopna výrobek svým zákazníkům prodat. Ze strany stávajících zákazníků přichází agresivní tlak na snižování ceny, proto musí CEFOX permanentně hledat úspory ve výrobě, v cenách nakupovaného materiálu a komponentů a v optimalizaci dodavatelského řetězce. Právě návrhem dodavatelského řetězce, hledáním a implementací úsporných řešení za použití metod řízení Supply Chain Managementu se bude zabývat praktická část této diplomové práce. CEFOX se doposud nijak zásadně nezabývala zlepšováním dodavatelského řetězce, proto je velice pravděpodobné, že v tomto podnikovém subsystému je možno nalézt jisté rezervy, jejichž odstraněním by došlo ke značným úsporám. Rozhodla jsem se provést pilotní projekt optimalizace na dodavatelském řetězci pro výrobu racků společnosti DELL. V případě pozitivního přínosu se pak tento projekt rozšíří i na ostatní dodavatelské řetězce pro ostatní Business units. Pro návrh řešení problému jsem zvolila následující postup: •
detailní analýza dodavatelského řetězce pro Business unit DELL,
•
stanovení cílů,
•
návrh na zlepšující opatření,
•
implementace návrhu opatření,
•
vyhodnocení výsledků.
72
17 DETAILNÍ ANALÝZA DODAVATELSKÉHO ŘETĚZCE BUSINESS UNIT DELL 17.1 Popis výrobku Rack X17A Rack je standardizovaný systém umožňující přehlednou montáž a propojování různých elektrických a elektronických zařízení spolu s vyústěním kabelových rozvodů do sloupců nad sebe v ocelovém rámu. Rám je tvořen dvěma plochými kolejnicemi, v nichž jsou čtvercové nebo kulaté otvory s vodorovnou roztečí. Zařízení montovaná do rámu mají po stranách úchytky s otvory o stejné rozteči. [30] Do racku lze umisťovat například různé prvky telefonních a počítačových sítí (routery22, switche23), počítačové servery, ale i součásti zvukové aparatury (zesilovače a zvukové efekty apod.) a další přístroje. Samotný Rack X17A je znázorněn na níže uvedeném obrázku .
Obrázek č. 8: Rack X17A
Pramen: vnitřní materiály CEFOX
22
zařízení propojující nejméně dvě počítačové sítě, používající stejný síťový protokol
23
aktivní síťový prvek, propojující jednotlivé segmenty sítě. Obsahuje větší či menší množství portů, na něž se
připojují síťová zařízení nebo části sítě
73
17.2 Kusovník Racku X17A Kusovník (Bill of Material - BOM) je nejvýznamnějším způsobem stanovení struktury výrobku, zachycující jednotlivé výrobní a nákupní fáze. Kusovník systematicky uvádí [10]: •
materiál,
•
díly,
•
podsestavy,
•
včetně informací o vzájemných vztazích při tvorbě výrobku.
Kusovník má využití v rámci řízení celého podniku a to především v těchto oblastech [5]: •
konstrukce – pro další vývoj výrobků,
•
nákup – zajišťování spotřeby materiálu či nakupovaných polotovarů,
•
výroba – plán potřeby jednotlivých částí, podklady pro určení lhůtového plánu – pořadí návazností,
•
marketing – nabídky, prodej, servis, přehledy náhradních dílů,
•
účetnictví – kalkulace plánovaná i výsledná,
•
kontrola – množství a evidence výroby.
Kusovník Racku X17A se skládá ze 193 ks součástek, které se dají podle své povahy zařadit do 16-ti skupin, viz tabulka č.9. Většina vyráběných a dodávaných komponentů jsou komponenty unikátní, vyráběny pouze a právě pro koncového zákazníka DELL, tudíž jejich přeobjednání může způsobit obsolit, tedy zastarání neboli celkovou nepoužitelnost.
74
Tabulka č. 9: Analýza kusovníku Rack X17A Počet kusů komodity ve Komodita
výrobku
assembly
13
balení
5
deska plošných spojů
25
hardware
14
chladič
1
kabel
12
konektor
8
kovová součást
8
micro
4
paměť
17
plast
8
šroub
9
štítek
9
software
1
manual
7
spotřební materiál
42
Pramen: vnitřní materiály CEFOX – zpracováno autorkou
17.3 Popis stávajícího dodavatelského řetězce Dodavatelé Celkový počet dodavatelů, od kterých CEFOX nakupuje komponenty na BU DELL je 24, z nichž 4 dodavatelé jsou evropští, 8 je z USA a zbývajících 16 je z Asie. INCOTERMS jsou EXW24, tedy dopravu zajišťuje a koordinuje CEFOX. Doprava z Asie a USA je námořní nebo ekonomická letecká, z Evropy kamionová a v případě malých kusových zásilek ekonomická letecká.
24
ze závodu (ujednané místo)
75
Stanovený team SCM pracovníků CEFOXu pro BU DELL: •
SCM Manager 0,5x – řídí celý team,
•
senior nákupčí 1x – je zodpovědný za vedení junior nákupčích, řeší operativní problémy, má na starost 4 nejvíce problematické dodavatele,
•
junior nákupčí 2x – každý z nich má na starost 10 dodavatelů,
•
plánovač 2x – jeden je zodpovědný za operativní krátkodobé plánování, druhý za středně a dlouhodobé,
•
skladník 2x – zaskladňují a vyskladňují komponenty pro BU DELL,
•
logistik 2x – jeden logistik koordinuje zásilky s INCOTERMS DDU25, DDP26, druhý pak zásilky s INCOTERMS FOB27, EXW.
17.4 Popis stávajícího objednacího procesu Na začátku celého procesu je plánovač, který na základě vstupních požadavků od koncového zákazníka, zadá do ERP28 systému dlouhodobý, střednědobý a krátkodobý plán. ERP systém zároveň obsahuje nezbytné údaje umožňující vygenerovat objednávky na dodavatele, jako jsou: kusovník (BOM), dále pak informace vztahující se k jednotlivým komponentům, jako jsou aktuální skladová zásoba, stav rozdělané výroby, lead time, doba dopravy, minimální objednací množství MOQ, minimální balicí množství MPQ. První část procesu je uvedena na obrázku 9.
25
s dodáním clo neplaceno (ujednané místo určení)
26
s dodáním clo placeno (ujednané místo určení)
27
vyplaceně loď (ujednaný přístav nalodění)
76
Obrázek č. 9: První část objednacího procesu
Pramen: autorka
Na základě aktuálních vstupů systém provede tzv. MRP29, tedy vygeneruje nákupní požadavky na ty komponenty, které je potřeba objednat a to v jejich požadované kvantitě a dostatečně dopředu tak, aby jejich dodání neohrozilo výrobu, ale aby zároveň nedošlo k navyšování skladových zásob (nicméně vzhledem k tomu, že se jedná o systém, kdy jsou dodávky směřovány do skladu a na linku těsně před vyčerpáním všech předchozích zásob a vzhledem k tomu, že neexistují pojistný sklad, tvz. buffer, čas od času je výroba nucena zastavit produkci z důvodu chybějícího komponentu). Nákupčí z nákupních požadavků vytvoří nákupní objednávky, které zašlou mailem, faxem nebo přes EDI dodavatelům. Dodavatelé potvrdí datum dodání a nákupčí ve spolupráci s logistikou koordinuje dodání materiálu v souladu s výrobním plánem. Druhá část objednacího procesu je zobrazena na obrázku 10.
29
z angl. Material Requirements Planning – systém pro plánování materiálových potřeb
77
Obrázek č. 10: Druhá část objednacího procesu.
Pramen: autorka
17.5 Popis stávajícího materiálového toku Jednotlivé komponenty jsou vyrobeny u subdodavatelů CEFOX, jsou zaslány dopravními prostředky do interního skladu CEFOX, kam jsou po vstupní kontrole napříjmány do skladové evidence. Samotná doprava trvá v závislosti na vzdálenosti a použitém dopravním prostředku od několika dnů po 6 týdnu při použití mezikontinentální lodní dopravy. Ze skladu pak pro potřeby výroby jsou komponenty napříjmány na výrobní linku, spotřebovány ve výrobě a už jako hotový výrobek skladovány v interním expedičním skladu k zaslání do DELLu, logistického centra nebo ke koncovému zákazníkovi nákladní automobilovou dopravou.
17.6 Výpočet stávajících ukazatelů Pro výpočet jednotlivých ukazatelů jsem použila vzorce, které jsou součástí know-how společnosti CEFOX. Podklady pro výpočet stávajících ukazatelů a samotný výpočet jsou uvedeny v příloze č. 1. Jako příklad jsem uvedla výpočet DOS nejdražšího komponentu, hardwarové součástky s kódem 3712436. DOS je 66,7, což znamená, že podle minimální objednací kvantity jsme pokryti tímto komponentem téměř 66,7 dne, než bude celá skladová zásoba spotřebována. DOS =
MOQ 1000 = = 66,7 Denní .spotřpot 15 78
Pro zjištění váhy jednotlivých DOSů je potřeba brát v potaz i celkovou roční cenu nakupovaných komponentů, vážený průměrný DOS má hodnotu 48. Vážený. prpměrpm.DOS . =
DOS1 xSPEND1 + ... + DOS n xSPENDn = 48.dnů ∑ SPEND
Průměrná obrátkovost skladových zásob činí podle výpočtu 7,6, tzn. že materiál na skladě se „otočí“ za rok cca 8x. Pr ůměrná.obrátkovost.za.rok =
365 365 = = 7,6.obrátek Vážený. průrůměr .DOS 48
Vážený průměrný dodací lead time je 68 dnů. Vážený. průrůměr .lead .time =
lead .time1 xSPEND1 + ... + lead .timen xSPENDn = 68.dnů ∑ SPEND
Další ukazatele: •
roční mzdové a ostatní náklady na stanovený team SCM pracovníků CEFOX pro BU DELL činí 5.190.000,- Kč. Výpočet mzdových nákladů je uveden v příloze číslo 3.
•
Žádný z dodavatelů nedodává na bázi pokročilého logistického SMI řešení.
•
Minimální balící kvantita MPQ se nerovná minimální objednací kvantitě MOQ.
•
Průměrné splatnosti směrem dodavatelských faktur činí 60 dnů od data jejich doručení, splatnost od zákazníka DELL je 90 dnů od data vyexpedování zásilky do interního sladu DELL.
•
Ztráty vzniklé v důsledku reklamací, excessu, obsolitu jsou dlouhodobě sledovány a činí cca 2.500.000,- Kč/rok.
•
3x měsíčně je zastavena výrobní linka na období 1-12 hodin z důvodu chybějícího materiálu, takto vzniklé náklady jsou vyčísleny na 100.000,- Kč za 1 zastavení linky, roční ztráty jsou tedy 3.600.000,- Kč.
•
Zastavení linky z tohoto důvodu se podílí na celkové odstávce linky ze 20%, viz graf číslo 2.
79
Graf č. 2: Podíl chybějícího materiálu na celkovém zastavení výrobní linky Podíl chybějícího materiálu na celkovém zastavení výrobní linky 10%
linka vyrábí 20%
technický problém chybějící materiál ostatní 60%
10%
Pramen: autorka
17.7 Zhodnocení stávajících ukazatelů Vypočtený DOS činí 48 dnů, což je číslo, které vysoce převyšuje hodnoty firem, které jsou lídry v oblasti EMS. V těchto výrobních společnostech dle dostupných informací se hodnoty DOS dostávají kolem hodnoty 5. Dlouhá spotřeba skladových zásob způsobuje zvýšený počet reklamací materiálu, exces a obsolit. Obrátkovost materiálu je naopak nízká, aby byla hodnota akceptovatelná, měla by se pohybovat kolem čísla 50, tzn. že materiál se na skladě otočí cca 1x týdně. Průměrný dodací lead time je 68 dnů, což znamená nízkou flexibilitu dodavatelů a rychlost jejich dodávek. Zároveň indikuje potřebu objednávat dostatečně dopředu a vzhledem k tomu, že je jistá část objednávek z důvodu unikátních komponentů nezrušitelná, představuje potenciální riziko finanční ztráty do budoucna. Mzdové a ostatní náklady na team SCM pracovníků jsou standardní a pokud nedojde k zefektivnění a zautomatizování procesů a činností jednotlivých pracovníků a tedy i na jejich přesunutí např. v rámci firmy na jiný projekt, nedá se uvažovat o snížení těchto nákladů. Důležitý a v tuto chvíli velmi nepříznivý ukazatel jsou splatnosti, kdy CEFOX platí svým dodavatelům po 60 dnech, zaplaceno od zákazníka dostává ale po 90 dnech a navíc materiál leží ve skladu průměrně 48 dnů, než je z něj vyroben hotový rack. Je třeba rovněž uvažovat 3 dny na samotnou výrobu a testování. Znamená to tedy, že CEFOX je v negativní platební 80
bilanci, kdy je mu od zákazníka zaplaceno až po 81 dnech od doby, co zaplatil svým dodavatelům, viz výpočet níže.
Platební .bilance = splatnost.dodavatelům − ( DOS + výrobní .doba + splatnost.zákazníka) = = 60 − (48 + 3 + 90) = −81
81
18 NÁVRH
NA
ZEFEKTIVNĚNÍ
DODAVATELSKÉHO
ŘETĚZCE BUSINESS UNIT DELL 18.1 Stanovení cílů Aby CEFOX byla schopna udržet své stávající zákazníky garancí ceny za nakupovaný materiál, případně tyto náklady dále snižovat či případně posílit svůj podíl výroby na úkor konkurence, rozhodla se po vnitropodnikové analýze výrazně vylepšit klíčové ukazatele ve vztahu k dodavatelskému řetězci a to použitím moderních metod Supply Chain Managementu. V tabulce č. 10 jsou uvedeny hodnoty stávajících ukazatelů a požadované cílové hodnoty.
Tabulka č. 10: Stávající a požadované hodnoty ukazatelů Stávající hodnota
Požadovaná hodnota
Průměrný DOS
48
25
Průměrná obrátkovost
7,6
14,6
Průměrný lead time
68
20
Náklady na SCM team/rok
5.190.000,- Kč
5.190.000,- Kč
Náklady zastavené linky/rok
3.600.000,- Kč
2.000.000,- Kč
-81
-40
MOQ se nerovná MPQ
MOQ se rovná MPQ
0% spendu na SMI
80% spendu na SMI
20%
10%
Ukazatel
Platební bilance MOQ versus MPQ Podíl komponentů na SMI Podíl zastavení linky z důvodu chybějícího materiálu Pramen: autorka
18.2 Způsoby dosažení požadovaných hodnot Téměř všechny ukazatele, které chci zlepšit, mají spojitost s dodavatelským řetězcem, s fungováním jednotlivých dodavatelů, s jejich stávajícími obchodními podmínkami apod. Nabízí se několik možností, jak docílit požadovaných hodnot. Buď se může CEFOX pokusit o razantní změnu dohodnutých obchodních podmínek u vybraných dodavatelů nebo může 82
použít SMI řešení, které, je-li správně nastaveno a užíváno, má pro výrobní společnost kromě již uvedeného pozitivního dopadu na sledované ukazatele vliv také například na flexibilitu dodavatelů a zodpovědnost za materiál. Volba vhodného postupu vedoucího k dosažení požadovaných výsledků je důležité strategické rozhodnutí, k jehož provedení potřebuje management vhodné podklady jak pro vhodnou platformu, tak pro alokaci a schválení případných finančních nákladů pro její implementaci. Pro stanovení nejlepší platformy je vhodné použít SWOT analýzu. 18.2.1
SWOT analýza pro určení vhodného řešení
18.2.1.1 Změna obchodních podmínek s dodavateli
Mezi tyto změny lze tedy považovat zkrácení dodacích lhůt, prodloužení splatností, změna objednací kvantity MOQ, apod. Silné stránky
•
CEFOX má dlouhodobá partnerství s dodavateli,
•
stabilní odběry.
Slabé stránky
•
CEFOX je relativně malý odběratel, tedy slabá vyjednávací pozice,
•
nelze dodavatelům slíbit navýšení tržeb z důvodu vyššího počtu objednávek,
•
nelze přejednávat komerční podmínky u dodavatelů kontrolovaných koncovým zákazníkem DELL.
Příležitosti
•
relativně nejsnažší řešení, není potřeba měnit systém, jen „donutit“ dodavatele ke změnám,
•
objevení nových dodavatelů ochotných akceptovat nové podmínky, pokud stávající odmítnou.
Hrozby
•
zvýšení ceny zboží,
•
zvýšení ceny dopravy z důvodu změny objednací kvantity MOQ,
•
náročná jednání o změnách podmínek,
•
zhoršení vztahů s dodavateli,
•
i případné razantní zlepšení komerčních podmínek nemusí garantovat stejně razantní zlepšení sledovaných ukazatelů. 83
18.2.1.2 Změna principu fungování dodavatelského řetězce – implementace řešení SMI Silné stránky
•
CEFOX má dlouhodobá partnerství s dodavateli,
•
stabilní odběry,
•
SMI je standardní řešení ve EMS výrobních podnicích,
•
implementace SMI bude pozitivně hodnocena koncovým zákazníkem DELL,
•
možnost měnit logistické podmínky s dodavateli kontrolovanými koncovým zákazníkem DELL,
•
redukce skladových zásob,
•
zvýšení flexibility.
Slabé stránky
•
CEFOX je relativně malý odběratel, slabá vyjednávací pozice,
•
nezkušenost pracovníku CEFOX s SMI.
Příležitosti
•
zavedením SMI může CEFOX přilákat nové zákazníky,
•
dodavatelé už v mnoha případech mají SMI s jinými zákazníky než je CEFOX, mají tedy s tímto systémem zkušenost,
•
objevení nových dodavatelů ochotných akceptovat nové podmínky, pokud stávající odmítnou.
Hrozby
•
náročnější řešení, potřeba zavést logistické změny ve vztahu k dodavatelům a zároveň změnu systému objednávání,
•
neochota některých dodavatelů k tomuto řešení,
•
částečné zvýšení ceny zboží,
•
náročná jednání o změnách podmínek,
•
přesunutí části odpovědnosti na dodavatele, tedy možné zhoršení vztahů s nimi.
Oba způsoby mají své výhody i nevýhody uvedené v SWOT maticích. Jako vhodnější způsob jak vylepšit požadované ukazatele se jeví implementované SMI řešení. Zároveň se objevuje další rozhodovací problém – kdo bude SMI implementaci provádět, zda si CEFOX najme společnost, která na základě vstupních dat zajistí požadované řešení nebo
84
tohoto docílí svými pracovníky, případně najme jednoho člověka s požadovanými zkušenostmi jako zaměstnance na plný úvazek. 18.2.2
SWOT analýza pro určení SMI implementátora
A. Implementace kompletního řešení konzultační společností formou outsorcingu Silné stránky
•
zkušenosti konzultační firmy v této oblasti,
•
kratší doba implementace.
Slabé stránky
•
značné finanční náklady na konzultační firmu.
Příležitosti
•
převzetí alespoň částečného know-how od konzultační společnosti.
Hrozby
•
riziko úniku citlivých informací,
•
limitace garance konzultační společnosti na dosažené výsledky,
•
z důvodu pouze částečného know-how nemožnost aplikace tohoto řešení na ostatní projekty.
B. Implementace kompletního řešení interním pracovníky CEFOX Silné stránky
•
snaha o docílení požadovaných hodnot jednotlivých ukazatelů,
•
osobní motivace jednotlivých pracovníků.
Slabé stránky
•
nezkušenost pracovníků CEFOX v této oblasti,
•
potřeba zaměstnání jednoho odborníka na plný úvazek,
•
delší doba implementace.
Příležitosti
•
získání know-how pro celou skupinu interních pracovníků,
•
možnost využití na ostatní projekty,
•
potenciál nových, náročných, zákazníků.
Hrozby
•
odchod interních pracovníků s nabytým know-how. 85
V zásadě se srovnává výrazně dražší, sofistikovanější a snažší řešení najmuté konzultační společnosti s interní implementací, která je levnější a slibuje synergický efekt do budoucna pro ostatní BU. Nicméně řešení za pomoci interního teamu CEFOX je možné jen v případě najmutí nového pracovníka. I před tento dodatečný mzdový náklad se jeví varianta B jako výhodnější.
86
19 IMPLEMENTACE NÁVRHU ŘEŠENÍ 19.1 První fáze – implementace SMI Aby mohlo dojít k implementaci SMI řešení, kdy cílem je, aby dostupnost nejdůležitějších komponentů byla do 48 hodin, je potřeba provést následující kroky: •
stanovení komponentů vhodných na SMI a to dle:
-
celkového SPENDu,
-
dopravních nákladů,
-
kritičnosti materiálu,
-
délky data dodání.
•
vstoupení do jednání s vhodnými dodavateli ohledně změny smluvních podmínek,
•
logistický návrh SMI řešení.
19.1.1
Stanovení komponentů vhodných na SMI
Určení komponentů vhodných pro SMI jsem provedla za pomoci upravené Paretovy analýzy, tedy kvantitativní analýzy příčin a následků dle Paretova rozdělení 80:20. Paretovo rozdělení říká, že 80% následků způsobuje 20 % příčin. Protože potřebuji komponenty dle jejich důležitosti rozdělit ne do dvou ale tří skupin, tzv. ABC klasifikaci, použiji upravené Paretovo rozdělení 75:15:10. Provedením Paretovy analýzy chci vybrat ty komponenty, jež svou povahou a parametry mají největší vliv na sledované ukazatele. Komponenty budu porovnávat dle jejich denního SPENDu30. Výchozí data: Počet komponentů:
183
Počet dodavatelů:
24
100% SPEND:
2 438 644 Kč
Výstupní data po provedení upravené Paretovy analýzy: Počet komponentů skupiny A: Počet dodavatelů skupiny A:
48 19
Počet komponentů skupiny B: Počet dodavatelů skupiny B: 30
21 15
objem celkového deního nákupu v Kč
87
Počet komponentů skupiny C: Počet dodavatelů skupiny C:
114 23
Podrobný výpočet je uveden v příloze číslo 2.
Komponenty skupiny A tvoří největší část spendu a mají největší vliv na výpočet sledovaných ukazatelů. Upravenou Paretovou analýzou jsem vybrala užší skupinu komponentů, se kterými je primárně potřeba pracovat. Cíl je implementovat A komponenty, resp. jejich dodavatele na SMI řešení, tedy abychom dosáhli kratších dob dodávek - kolem dvou dnů, objednávali co nejčastěji malé množství a tím zvýšili i obrátkovost. Komponenty skupiny B by se objednávaly a dodávaly jednou za 14 dnů a komponenty skupiny C jednou za měsíc nebo kvartál, tedy aby se čas, který nákupčí stráví s komponenty C rapidně zkrátil. 19.1.2
Stanovení časového harmonogramu implementace
Před započetím prací je třeba stanovit harmonogram jednotlivých činností, které na sebe navazují, případně, které má smysl dělat současně. Tento harmonogram obsahuje tyto informace v hrubých rysech a podle průběhu jednotlivých činností může být dále zpřesňován nebo částečně měněn. Harmonogram obsahuje tyto dílčí činnosti: •
výběr a oslovení vhodných dodavatelů – za pomoci upravené Paretovy analýzy stanovení ABC klasifikace komponentů. Oslovení dodavatelů, kteří vyrábí A komponenty, předložení našich požadavků, případně vysvětlení principu SMI pokud s tímto řešením zatím nepřišli do styku.
•
Jednání s dodavateli o dodávkách přes HUB, změny smluv, obsah SMI smlouvy – úkol strategického nákupu nebo přímo SMI specialisty.
•
Počátek implementace SMI – změna způsobu dodání ze stávajícího systému unikátních objednávek na systém „push outs31“, koordinace této změny spolu s dodavateli.
•
Změna systému objednávání – změna nastavení ERP systému, změna práce nákupčích, změna komunikace s dodavateli.
31
žádost o vyskladnění materiálu z HUBu
88
•
Pilotní provoz a vyhodnocení – zkušební dvouměsíční provoz sloužící k odstranění případných „porodních bolestí“, sběr dat, výpočet nových ukazatelů, vyhodnocení celého SMI systému a rozhodnutí o implementaci na ostatní BU.
Tabulka č. 11: Harmonogram implementace SMI
Aktivita
měsíc
měsíc
měsíc
měsíc
měsíc
měsíc
měsíc
1
2
3
4
5
6
7
Výběr a oslovení vhodných dodavatelů Jednání s dodavateli o dodávek přes HUB, změny smluv, obsah SMI smlouvy Počátek implementace SMI Změna systému objednávání Pilotní provoz a vyhodnocení Pramen:autorka
19.1.3
Změna smluvních podmínek s vhodnými dodavateli
Smluvní podmínky rámcové kupní smlouvy, respektive některé jejich části týkající se zejména informací o nakupovaných komponentech, jsou uvedeny v bodě 14.2.2 Sektor dodavatelů. Tato rámcová smlouva zaručuje CEFOX dodání požadovaných komponentů na základě zaslané objednávky a garantuje dodavateli platbu podle dohodnutých splatností. Zejména u unikátních komponentů, tedy komponentů, které kupuje pouze CEFOX, dodavatel nezačne vyrábět dříve, než obdrží objednávku, aby se vyhnul riziku, že si pak od něj CEFOX, například v důsledku zastavení nebo změny výroby, tyto komponenty neodebere. Protože většina dodavatelů nevyrábí na sklad, ale až na základě objednávky, tak jejich průměrná kumulovaná doba dodání například u A komponentů je 69 dnů. Je tedy nutné neprodleně vstoupit do jednání s dodavateli komponentů třídy A ohledně implementace jejich komponentů na SMI. Stávající rámcová kupní smlouva zůstane v platnosti, je ovšem potřeba uzavřít SMI smlouvu, která obsahuje, kromě jiného, následující náležitosti uvedené níže, na modelovém příkladu. 89
Pro modelový příklad jsem použila A komponent – konektor, dodavatel č. 19 Tyco.
Tabulka č. 12: Vstupní informace o konektoru 30945 Lead Kód
time
výrobku
Komodita
(dny)
30945
Konektor
112
MOQ MPQ
4800
Jednotková
Denní
cena (Kč)
spotřeba (ks)
DOS
952
60
80,0
240
Pramen:autorka
Podmínky, které je třeba dohodnout s dodavatelem a zakotvit do SMI smlouvy: •
způsob a četnost zasílání plánu výroby od CEFOX k dodavateli – koncový zákazník DELL zasílá požadovaný plán výroby hotových racků do CEFOX jednou týdně. Tyto data jsou obratem vložena do ERP systému, proběhne MRP, které vygeneruje, kromě nových nákupních požadavků, aktuální plán výroby až na 1 rok dopředu. Tento plán výroby je rozpadnut do jednotlivých komponentů a zaslán jejich dodavatelům rovněž na týdenní bázi. Vzhledem k tomu, že jak Tyco, tak CEFOX jsou schopni spolu komunikovat přes EDI, je plán zasílán automaticky z ERP systému CEFOX do ERP systému Tyca, kde je dále interně zpracován.
•
Způsob a rychlost potvrzení plánu výroby dodavatelem – plán dodávek je potvrzen rovněž přes EDI a to jedenkrát týdně. V případě selhání EDI je plán zaslán v tabulkovém formátu a to elektronickou poštou.
•
Požadovaná držená kvantita v externím HUBu – tento konektor má dlouhý dodací termín ale zase nepatří mezi kritický materiál, dostatečná zásoba bude činit od 4 do 6 týdnů průměrné plánované výroby, což je v našem případě rozmezí 1680 ks – 2520 ks. Tento skladový stav bude zasílán dodavatelem (případně jeho logistickým partnerem) do CEFOX na požádání.
•
Fixní doba – doba, během které se nebude měnit výrobní plán CEFOX tak, aby ovlivňoval drženou kvantitu v HUBu. V našem případě zvolím 4 týdny.
•
Flexibilita – procento, které určuje týdenní flexibilitu dodavatele v případě navýšení nebo ponížení výroby nad rámec fixní doby je 30%.
90
Grafické zobrazení požadovaných držených kvantit v HUBu a fixní doba a flexibilita jsou uvedeny na obrázku č. 11.
Obrázek č. 11: Minimální a maximální skladové zásoby v HUBu, fixní doba a flexibilita
Pramen: autorka
•
Umístnění HUBu je požadováno takové, aby byla splněna podmínka dostupnosti do 48 hodin, nicméně, čím je kratší vzdálenost z HUBu do výroby CEFOX, tím jsou náklady na přepravu nižší.
•
Stanovení logistického partnera – Tyco používá DHL, CEFOX pak TNT, při porovnání ceny za skladování vychází lépe DHL.
•
Změna INCOTERMS a s tím související změna ceny – původní dodací doložka byla FOB Hong Kong, vzhledem k tomu, že HUB je umístněn 50 km od výrobního podniku CEFOX a zboží je až do vyskladnění majetek dodavatele, dochází ke změně z FOB na DDU HUB. Dodavatel bude hradit dopravu do HUBu a o tuto částku se navýší cena komponentu. Cestu z HUBu do výroby platí CEFOX.
•
Případný způsob spolupodílení se CEFOX na vzniklých nákladech na SMI – dodavateli vzniknou administrativní náklady na řízení dodavatelského řetězce, na držení zboží v HUBu, na reálné posunutí splatností apod. Tyco tyto náklady 91
absorbuje, pro něj SMI představuje výhodu v tom, že jakožto dodavatel na SMI nemůže být snadno vyměněn za levnější konkurenci. •
Zodpovědnost (liabilita) – je uvedena v tabulce 13. Nově dohodnutá zodpovědnost znamená, že pokud se rozhodneme zrušit již plánovaný materiál, který je ve stavu hrubého materiálu, zaplatíme dodavateli 50% z jeho celkové ceny. Pokud se rozhodneme o zrušení později, materiál už bude ve výrobě a zaplatíme za zrušení 70% z jeho ceny. Jakmile už bude zboží na cestě do HUBu nebo v HUBu, zodpovědnost CEFOX je logicky 100%. V případě klasických objednávek, tedy u systému, který se pokouším změnit, by CEFOX musela hradit plnou cenu komponentu i v případě, že by ho nepotřebovala a zaslala žádost o zrušení výroby třeba den po zaslání nákupní objednávky, protože komponent je unikátní a objednávka je tedy nezrušitelná.
Tabulka č. 13: Profil liability komponentu 30945 CEFOX PN
Rozpad dodací
Hrubý
doby
materiál
Počet týdnů
5
2
1
4
PN liabilita
50%
70%
100%
100%
Tyco PN
30945
56462-1
Výroba Doprava
HUB
Pramen:autorka
Takto smluvně ošetřený komponent může být implementován na SMI a to buď tak, že se součastné otevřené a nedodané objednávky zruší a zboží půjde místo na sklad CEFOX přímo do HUBu dodavatele nebo se objednané zboží vydodá, nové objednávky se již nebudou zasílat, místo nich se plán výroby a celý systém bude kontinuálně transformovat na SMI. Pro ostatní komponenty bude zvolen analogický postup, který se bude lišit pouze v detailech v závislosti na specifikách jednotlivých dodavatelů, jejich zkušenostech s SMI, ochotě spolupráce, vyjednaných konkrétních podmínkách, typu komponetu, podílu na nákladech na SMI, a tak podobně. Samozřejmě může dojít k časovému opoždění implementace některých komponentů na SMI z důvodu objektivních potíží, zatímco u jiných už CEFOX bude výhody systému SMI zcela využívat.
92
19.1.4
Logistický návrh SMI řešení
Návrh celého systému včetně jednotlivých subjektů, materiálový a informační tok je zobrazen na obrázku č 12.
Obrázek č. 12: Návrh logistického modelu SMI
Pramen: autorka
19.2 Druhá fáze – změna procesů Aby benefity implementovaného SMI řešení byly skutečně využity, je potřeba změnit data v ERP systému o jednotlivých komponentech, změnit zodpovědnosti některých pracovníků v SCM teamu pro BU DELL a zároveň provést modifikaci objednacího procesu. 19.2.1
Změna vstupních dat do ERP systému
Je potřeba upravit v ERP systému tyto informace o komponentech: •
zkrácení doby dodání do 2 dnů,
•
případné nové ceny, 93
•
nové INCOTERMS,
•
rozdělení materiálu na skupiny ABC,
•
přerozdělení komponentů v systému, resp. dodavatelů pro jednotlivé nákupčí.
19.2.2
Změny zodpovědností v SCM teamu pro BU DELL
Stanovený team SCM pracovníků CEFOXu pro BU DELL: •
SCM Manager 0,5 – jeho role zůstává v zásadě nezměněna, jen navíc zastřešuje nově aplikované změny,
•
senior nákupčí 1 – vede junior nákupčí, stává se zodpovědný za dodávky 20-ti ze 48 komponentů skupiny A,
•
junior nákupčí 2x – jeden je zodpovědný za všechny komponenty, které nejsou na SMI, tedy skupiny B a C, druhý za zbylých 28 komponentů na SMI,
•
plánovač 2x – role nezměněny,
•
skladník 1x – jeden s nezměněnou rolí, úspora 1 pracovníka,
•
logistik 1x – zůstává pouze jeden, starající se o zásilky s INCOTERMS FOB, EXW, úspora jednoho pracovníka.
19.2.3
Změna stávajícího systému objednávání na Reorder point
Stávající objednací proces je popsán v bodě 17.4, nově navržený proces je zobrazen na obrázku 13. Zásadní rozdíl mezi stávajícím a nově navrženým procesem je ten, že zatímco starý plnil interní sklad CEFOX a tím vázal finanční prostředky, nový systém drží minimální skladovou zásobu v interním skladě CEFOX, protože drahé A komponenty jsou skladovány HUBech dodavatelů a jsou jejich majetkem až do doby vyskladnění. Tyto změny systému se týkají ovšem jen SMI komponentů, u zbylých je v platnosti stávající systém objednávání.
94
Obrázek č. 13: Návrh systému Reorder point
Pramen: autorka
Nový systém „Reorder point32“ bude fungovat tak, že ze skladu, případně výrobní linky, se bude spotřebovávat minimální skladová zásoba. Jakmile skladem zůstane množství, které poslouží ke spotřebě po dobu, než bude doručena nová zásilka, ERP systém upozorní nákupčí o potřebě vyskladnění komponentů. Nákupčí vyšle pull signal do HUBu, který vyskladní požadovaný počet komponentů, informuje o tomto úkonu nákupčího, potvrdí mu datum dodaní a současně zpraví i dodavatele komponentu, který pak vystaví fakturu a zašle ji do CEFOX. Je ovšem brát v úvahu i fakt, že dopravu z HUBu do výroby platí CEFOX, proto je třeba vyskladňovat z HUBu takovou kvantitu, aby náklady na interní skladové zásoby a dopravu byly v rovnováze.
32
bod znovuobjednání
95
20 EKONOMICKÉ VYHODNOCENÍ 20.1 Výpočet nových ukazatelů Podklady pro výpočet nových ukazatelů a samotný výpočet jsou uvedeny v příloze č.4. Pro srovnání jsem jako příklad znovu použila výpočet DOS nejdražšího komponentu s kódem 3712436. Původní DOS byl 66,7, nový DOS má hodnotu 6,7, tedy implementací SMI došlo u tohoto komponentu k desetinásobnému zlepšení tohoto ukazatele. Skladovou zásobu spotřebujeme za necelý týden, další zmenšení tohoto DOSu u tohoto komponentu bychom docílili pouze snížením MPQ nebo navýšením jeho spotřeby. DOS =
MOQ 100 = = 6,7 Denní .spotřpot 15
Vážený průměrný DOS má hodnotu 21 dnů. Vážený. prpměrpm.DOS . =
DOS1 xSPEND1 + ... + DOS n xSPENDn = 21.dnů ∑ SPEND
Průměrná obrátkovost skladových zásob je u nového modelu 17,6 obrátek/rok. Pr ůměrná.obrátkovost.za.rok =
365 365 = = 17,6.obrátek Vážený. průrůměr .DOS 21
Vážený průměrný dodací lead time je 18 dnů. Vážený. průrůměr .lead .time =
lead .time1 xSPEND1 + ... + lead .timen xSPENDn = 18.dnů ∑ SPEND
Platební bilance je -35 dnů.
Platební .bilance = splatnost.dodavatelům − ( DOS + výrobní .doba + splatnost.zákazníka) = = 60 − (2 + 3 + 90) = −35dnů Další ukazatele: •
team SCM pracovníků pro BU DELL byl snížen o 1,5 pracovníka.
•
21 dodavatelů nejdražších komponentů funguje na bázi SMI. 96
•
Minimální balící kvantita MPQ se u SMI komponentů rovná minimální objednací kvantitě MOQ.
•
Očekává se snížení nákladů na reklamace, excess a obsolit minimálně o 50%.
•
Vzhledem k pojistné zásobě v HUBu se očekává snížení podílu zastavení linky z nedostatku materiálu o 12%. Konečné a přesné číslo může být stanoveno až po několikaměsíčním měření. Zobrazeno na grafu číslo 3.
Graf č. 3: Odhad nového podílu chybějícího materiálu na zastavení linky Odhadovaný podíl chybějícího materiálu na celkovém zastavení 10% výrobní linky 8% linka vyrábí technický problém 10%
chybějící materiál ostatní
72%
Pramen: autorka
•
Z důvodu chybějícího materiálu by se výrobní linka měla zastavovat o 12% méně, ztráty z prostojů linky by se tak měly snížit na 1.440.000,- Kč/rok
20.2 Zhodnocení nových ukazatelů Vážený průměrný DOS má hodnotu 21 dnů, došlo tedy ke snížení tohoto ukazatele o plných 27 dnů. Průměrná obrátkovost skladových zásob se logicky navýšila na 17,6, tzn. že materiál na skladě se „otočí“ oproti původnímu číslu 10x navíc. Vážený průměrný dodací lead time je 18 dnů, došlo tedy ke snížení o celých 50 dnů. Snížením počtu pracovníků o 1,5 došlo k úsporám mzdových nákladů o 330.000,- Kč/rok (a to přesto, že byl přijmut na hlavní pracovní poměr SMI specialista), což je pozitivní skutečnost, neboť jednou z podmínek volby řešení bylo nenavyšování mzdových nákladů. Pozitivní dopad změn se projeví i ve finančních ztrátách z důvodu prostojů a to z původních 3.600.000,- Kč/rok na 1.440.000,- Kč/rok. Lze říci, že se podařilo splnit požadované hodnoty ukazatelů, navíc ve většině případů se podařilo 97
očekávání předčít. Srovnání původních hodnot ukazatelů, požadovaných a konečných je uvedeno v tabulce číslo 14. Tabulka č. 14: Srovnání původních, požadovaných a docílených hodnot Požadovaná
Docílená
Původní hodnota
hodnota
hodnota
Průměrný DOS
48
25
21
Průměrná obrátkovost
7,6
14,6
17,6
Průměrný lead time
68
20
18
Náklady na SCM team/rok
5.190.000,- Kč
5.190.000,- Kč
4.860.000,- Kč
Náklady zastavené linky/rok
3.600.000,- Kč
2.000.000,- Kč
1.440.000,- Kč
-81
-40
-35
MOQ se nerovná
MOQ se rovná
MOQ se rovná
MPQ
MPQ
MPQ
80% spendu na
80% spendu na
SMI
SMI
10%
8%
Ukazatel
Platební bilance MOQ versus MPQ
Podíl komponentů na SMI
0% spendu na SMI
Podíl zastavení linky z důvodu chybějícího
20%
materiálu Pramen: autorka
Dosažené úspory se dají interpretovat ve finančním vyjádření, kam patří například úspory za eliminaci zastavení výrobní linky z důvodu chybějícího materiálu nebo zlepšení cash flow, ale, a to zejména v tuto chvíli, hodnocením nefinančním. Tedy celkovým přínosem řešení, mezi které patří zvýšená flexibilita směrem ke koncovému zákazníku DELL, sdílená zodpovědnost s dodavateli za unikátní komponenty a dostupnost drahých komponentů do 2 dnů. Zároveň se CEFOX, která bude řešení implementovat i na ostatní BU, stává atraktivní pro další případné zákazníky, u kterých hrají výše popsané ukazatele při výrobě důležitou roli. Nově nabyté know-how podpoří loajalitu koncového zákazníka DELL a zároveň může katapultovat CEFOX do oblasti středních a velkých firem, které moderní SCM metody běžně využívají.
98
ZÁVĚR Malé a střední podniky mají v dnešní ekonomice nezastupitelné místo. Působí ve všech sektorech a odvětvích národního hospodářství. Jejich význam je nejen ekonomický, kdy se malé a střední podniky podílí na výsledku hospodaření země, ale také pomáhají udržovat konkurenci a tržní mechanismus, působí proti monopolním tendencím, usnadňují přesun zdrojů mezi sektory, které by jinak zůstaly nevyužity. Díky své flexibilitě jsou schopny uspokojovat diferencované a individualizované potřeby společnosti. Malé a střední podniky mají i sociální význam, neboť zvyšují zaměstnanost a pozitivně působí na regionální rozvoj. I malý podnik a střední podnik musí být strategicky řízen a tato nutnost s růstem podniku nabývá na důležitosti. Vhodně zvolená strategie má rozhodující vliv na další vývoj podniku a na jeho konkurenceschopnost. Cílem mé diplomové práce bylo navrhnout systém supply managementu ve zvoleném malém
a středním podniku, vypracovat podklady pro podnikové vedení, zkoumat zpětnou vazbu zavedení supply managementu do podnikového života, zjistit možnosti této metodiky a postupu na zvýšení výkonnost podniku. Při vypracování své diplomové práce jsem zvolila tuto hypotézu: Zavedení procesů v oddělení SCM výrobního podniku má přínos pro kontinuální materiálovou podporu, vede k optimalizaci skladových zásob a má vliv na zvýšení výkonnosti podniku. Na základě ekonomického vyhodnocení provedeného v předcházející kapitole mohu prohlásit, že hypotéza, kterou jsem si stanovila v úvodu práce, byla potvrzena.
V teoretické části jsem charakterizovala postavení malých podniků v české ekonomice, zkoumala možnosti zvýšení jejich výkonnosti a vymezila základní pojem – podnik. Dále jsem pojednala o možnostech a postupech strategického managementu v malém a středním podniku, zabývala se interními procesy a jejich organizací, analyzovala systém racionalizace podnikových faktorů s důrazem na problematiku supply managementu, zkoumala a navrhovala procesní řízení. V praktické části mé diplomové práce jsem pak aplikovala teorii popsanou v teoretické části na konkrétní existující výrobní podnik CEFOX. Ve zkoumaném podniku jsem provedla 99
komplexní strategickou analýzu obecného okolí podniku a analýzu vnitřního okolí podniku. Po analýze problému, jsem provedla detailní analýzu stávajícího dodavatelského řetězce, navrhla vhodné řešení pro jeho zefektivnění za využití SWOT analýzy, dále jsem provedla implementaci návrhu řešení a ekonomické vyhodnocení. Při
návrhu
vhodného
řešení
optimalizace
dodavatelského
řetězce
jsem
vybrala
a implementovala takové metody supply managementu, které mají pozitivní dopad na sledované oblasti v celém řetězci a na klíčové ukazatele. Se závěry své diplomové práce jsem seznámila vedení společnosti, které je v rámci možností bude implementovat do podnikového života. Hlavní cíl stanovený v úvodu práce tímto považuji za splněný.
100
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY PUBLIKACE:
[1] WÖHE, G.; Úvod do podnikového hospodářství. 1. vyd. čes. překl. Praha: C. H. Beck, 1995. 748 s. ISBN 80-7179-014-1. [2] SYNEK, M. a kol.; Manažerská ekonomika. 4. aktual. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 464 s. ISBN 978-80-247-1992-4. [3] APICS CPIM; Basics of Supply Chain Management – Participant Workbook, version 2.1 [4] FIALA, P. ; Modelování dodavatelských řetězců. 1. vyd. Praha:Professional Publishing, 2005. 164 s. ISBN 80-86419-62-2. [5] TOMEK,G.; TOMKOVÁ, V.; Řízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 384 s. ISBN 978-80-247-1479-0. [6] LAMBERT, D.; STOCK, R.J.; ELLRAM L; Logistika. 2. vydání Brno: CP Books, 2005. 589 s. ISBN 80-251-0504-0. [7] KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL O.; Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 206 s. ISBN 80-7179-578-X. [8] VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O.; Malé a střední podniky: konkurence a aliance v Evropské unii. 1. vyd. Praha: MANAGEMENT PRESS 2004. 192 s. ISBN 80-7261-099-6. [9] SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika.; 3. dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 479 s. ISBN 80-7179-736-7. [10] GROS, I.; GROSOVÁ, S.; Tajemství moderního nákupu. 1.vyd. Praha: Vysoká škola chemicko-technologická v Praze. 184 s. ISBN 80-7080-598-6. [11] VALACH, J. a kol.; Finanční řízení podniku. 2. vyd. Praha: Ekopress. 1999. 324 s. ISBN 80-86119-21-1. [12] VLČEK, R.; Hodnota pro zákazníka. 1. vyd. Praha: Management Press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6. [13] VEBER J. a kol.; Management: základy, prosperita, globalizace. 1 vydání. Praha: Management Press, 2000. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. [14] DRUCKER, P.; To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. 1 vyd. Praha: Management Press, 2002. 300 s. ISBN 80-7261-066-X.
101
[15] BLAŽEK, L.; Úvod do teorie řízení podniku. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 1999. 136 s. ISBN 80-210-2085-7. [16] HINDLS, R.; HOLMAN, R.; HRONOVÁ, S.; Ekonomický slovník. 1. vyd. Praha: C. H. Beck. 2003, 519 s. ISBN 80-7179-819-3. [17] MUGLER, J.; Podnikové hospodářství malých a středních podniků I. 1. vyd. Plzeň: Vydavatelství ZČU, 1997. 99 s. ISBN 80-7082-340-2. [18] SOUČEK, Z.; MAREK, J.; Strategie úspěšného podniku: systém strategického řízení. 1. vyd. Ostrava: Montanex, 1998. 180 s. ISBN 80-85780-93-3. [19] FOTR, J.; DĚDINA, J.; HRŮZOVÁ, H.; Manažerské rozhodování. 2. vyd. Praha: Ekopress. 2000, 231 s. ISBN 80-86119-20-3. [20] ARNOLD, J.R. TONY.; Introduction to Materials Management. 2nd and 3rd eds. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. [21] HALL, Robert W.; Zero Inventories. Homewood, IL. Irwin Professional Publishing. [22] PLOSSL, George W.; Production and Inventory Control: Principles and Techniques. 2nd ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. [23] ŠKAPA, R; Reverzní logistika. 1. vyd. Brno. Masarykova univerzita v Brně, 2005. 82 s. ISBN 80-210-3848-9.
ZÁKONY A DOPORUČENÍ [24] Zákon č. 47/2002 Sb. o podpoře malého a středního podnikání v aktuálním znění. [25] Zákon č. 435/2004 Sb. o zaměstnanosti v aktuálním znění. [26] Doporučení Evropské komise 96/280/EC.
INTERNET [27] Český statistický úřad. [online]. [cit. 2007-09-20]. Dostupný na WWW: < http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/ckta090307.doc>. [28] Český statistický úřad. Nejnovější ekonomické údaje [online]. [cit. 2006-09-20]. Dostupný na WWW:
. [29] Český statistický úřad. [online]. [cit. 2007-09-20]. Dostupný na WWW: . [30] WIKIPEDIA [online]. [cit. 2007-09-15]. Dostupná na WWW: . 102
[31] The Supply Chain Group [online]. Dostupný na WWW: . [32] The Ohio State University, Fisher College of Business, Supply Chain Management [online]. Dostupný na WWW: . [33] . [34]
Komerční
banka
[online].
[cit.
2008-06-15].
Dostupná
na
WWW:
.
STUDENTSKÉ PRÁCE [35] KRAČMAROVÁ, J.; TOPENČÍKOVÁ,J.; Určování materiálové potřeby a způsoby objednávání, 2007 [36] TOPENČÍKOVÁ, J.; Finanční analýza podniku, 2007 [37] KLIKOVÁ R.; RAJCHLOVÁ J.; TOPENČÍKOVÁ J.; Poradenský projekt, 2008
103
SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1
Tempo růstu HDP v letech 2002 až 2007
58
Tabulka č. 2
Míra inflace v letech 2000 až 2007
59
Tabulka č. 3
Průměrná mzda ve vybraných krajích v roce 2007
59
Tabulka č. 4
Devizový trh CZK/EUR v letech 2004 až 2007
60
Tabulka č. 5
Devizový trh CZK/EUR v letech 2004 až 2007
67
Tabulka č. 6
Rozvaha (v tis. Kč)
68
Tabulka č. 7
Výpočet rentability
70
Tabulka č. 8
Výpočet likvidity
71
Tabulka č. 9
Analýza kusovníku Rack X17A
75
Tabulka č. 10
Stávající a požadované hodnoty ukazatelů
82
Tabulka č. 11
Harmonogram implementace SMI
89
Tabulka č. 12
Vstupní informace o konektoru 30945
90
Tabulka č. 13
Profil lability komponentu 30945
92
Tabulka č. 14
Srovnání původních, požadovaných a docílených hodnot
98
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1
Mezipodniková síť zajišťující tvorbu hodnot
23
Obrázek č. 2
Dodavatelský řetězec jako hlavní a dílčí proces
24
Obrázek č. 3
Model SMI se 3PL
40
Obrázek č. 4
Zásoby jsou skladovány v prostorách dodavatele
42
Obrázek č. 5
Model SMI 2
43
Obrázek č. 6
Popis jednotlivých subjektů
55
Obrázek č. 7
Organizační struktura CEFOX
56
Obrázek č. 8
Rack X17A
73
Obrázek č. 9
První část objednacího procesu
77
Obrázek č. 10 Druhá část objednacího procesu
78
Obrázek č. 11 Minimální a maximální skladové zásoby v HUBu, fixní doba a
91
flexibilita Obrázek č. 12 Návrh logistického modelu SMI
93
Obrázek č. 13 Návrh systému Reorder point
95
104
SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1
Vývoj počtu podnikajících MSP v ČR v letech 1997-2002
15
Graf č. 2
Podíl chybějícího materiálu na celkovém zastavení výrobní linky
80
Graf č. 3
Odhad nového podílu chybějícího materiálu na zastavení výrobní
97
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1
Výpočet stávajících ukazatelů
1
Příloha č. 2
ABC klasifikace – rozdělení komponentů do tří skupin
5
Příloha č. 3
Výpočet mzdových nákladů
12
Příloha č. 4
Výpočet nových ukazatelů
13
105
