STRATEGI PADA TINGKAT BISNIS Ir. M. Yamin Siregar, MM
Bab 2
Lingkungan Eksternal
Bab 3
Sustainable Competitive Advantage
Lingkungan Internal
Bab 4 Strategi pada tingkat bisnis 2
Kompetensi Inti
Strategi
Strategi pada tingkat bisnis 3
Sumber daya dan kapabilitas yang telah ditetapkan menjadi sumber keunggulan kompetitif untuk perusahaan atas rivalnya.
Tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang diambil untuk memanfaatkan kompetensi inti dan menghasilkan keunggulan kompetitif.
Aksi yang diambil untuk memberikan nilai bagi pelanggan & memperoleh keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi core competencies pada pasar produk tertentu tertentu..
Tiga tingkatan strategi Korporat
Corporate level strategy/ Strategi tingkat korporat •Bisnis apa sebaiknya yg dilakukan perusahaan •Porsi alokasi sumberdaya
Bisnis “H”
Bisnis “I”
Bisnis “J”
Business level Strategy/strategi tingkat bisnis •Membuat portofolio yg kuat
Fungsi “A”
Fungsi “B”
Fungsi “C"
Functional level strategy/strategi Tingkat fungsional •Bagaimana mengelompokkan pasar sasaran •Bagaimana mengembangkan pemasaran •taktis
Perusahaan dengan Bisnis Tunggal
Tingkat Korporasi/Bisnis
Strategi Produksi/Operasi
Strategi Pemasaran
Strategi Keuangan
Strategi SDM
Perusahaan dengan Beberapa Bisnis Korporat
Bisnis “H”
Strategi Operasi
Strategi Marketing
Bisnis “I”
Bisnis “J”
Strategi Keuangan/ Akuntansi
Strategi SDM
Hierarki Tujuan dan Strategi Pembuat Keputusan Stratejik Hasil akhir (Apa yang akan dicapai)
Misi, termasik Tujuan dan filosofi
Tujuan jangka panjang Tujuan tahunan
Strategi (Bagaimana dapat dicapai)
Grand Strategy Strategi dan kebijakan jangka pendek
Dewan Direksi
Manajer Perusahaan
Manajer Bisnis
Manajer Fungsional
Catatan: menunjukkan tanggung jawab utama; menunjukkan tanggung jawab sekunder 7
STRATEGI BERSAING PADA TINGKAT BISNIS Kepemimpinan biaya (cost leadership) Diferensiasi Fokus: Focused cost leadership Focused differentiation
8
STRATEGI BISNIS GENERIK Keunggulan Kompetitif
Biaya
Lingkup Persaingan
9
Target Pasar Yang Luas
Target Pasar Yang Sempit
Keunikan
Kepemim KepemimCost - Diferensiasi pinan Biaya Leadership
Biaya Rendah Terfokus
Diferensiasi Terfokus
Cost Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis Kriteria Kunci: Produk yang terstandarisasi secara relatif
Features yang dapat diterima oleh banyak pelanggan Harga kompetitif terendah 10
Cost Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis Persyaratan: Usaha konstan untuk menekan biaya melalui: Membangun skala fasilitas yang efisien Kontrol ketat terhadap biaya produksi dan overhead Minimalisasi biaya penjualan, R&D dan pelayanan
State of the art manufacturing facilities
Monitoring biaya aktivitas yang disediakan oleh outsider Penyederhanaan Proses 11
Bagaimana Memperoleh Keuntungan Biaya 1. Tentukan dan Kontrol Dorongan Biaya
2. Susun kembali Value Chain jika dibutuhkan Mengubah proses produksi Change in automation Jalur distribusi baru Media iklan baru
12
Bahan mentah baru Integrasi ke depan Integrasi ke belakang Ubah lokasi terhadap pemasok atau pembeli
Resiko Utama Cost Leadership Strategi pada Tingkat Bisnis Perubahan drastis teknologi dapat menghilangkan keunggulan biaya yang anda miliki Pesaing dapat mulai belajar Meniru Value Chain
13
Fokus pada efisiensi dapat menyebabkan Cost Leader melupakan perubahan preferensi pelanggan
Generic Business Level Strategies Keunggulan Kompetitif
Biaya
Lingkungan Persaingan
Target Pasar Luas
Target Pasar Sempit 14
Keunikan
Cost Diferensiasi Leadership
Diferensiasi Strategi pada Tingkat Bisnis Kriteria Kunci: Nilai yang disediakan oleh features yang khas dan karakteristik nilai Premium price Pelayanan pelanggan yang tinggi
Kualitas super Gengsi atau ekslusifitas 15
Inovasi yang sangat cepat
Diferensiasi Strategi Pada Tingkat Bisnis Persyaratan: Usaha konstan untuk membedakan produk dengan cara: Mengembangkan sistem atau proses baru Membentuk persepsi lewat iklan Fokus pada kualitas
Kemampuan dalam R&D Memaksimalkan kontribusi SDM dengan turnover yang rendah dan motivasi yang tinggi 16
Strategi Diferensiasi Pada Tingkat Bisnis Efektifitas strategi diferensiasi tumbuh dari aktifitas Value Chain Contoh:
17
Heineken beer
Bahan mentah
Caterpillar tractors
Melayani dengan cepat kebutuhan pembeli diseluruh dunia
Mobil BMW
Teknologi dan “image” kesuksesan
Intel microprocessors
Superioritas teknologi
SUKSES BMW DI INDONESIA 18
Kisah Sukses PT Tjahja Sakti Motor (ATPM BMW di Indonesia) The
highest sales growth in Asia (2000) Strategi DIFERENSIASI: BMW
= mobil eksklusif bagi orang sukses; menciptakan “image”; kualitas prima Customer first:
Layanan delivery oleh pimpinan dealer Layanan servis dan suku cadang Tukar tambah
PENJUALAN BMW vs M-BENZ TAHUN BMW M-BENZ 1997 4,114 3,367 1998 908 444 1999 570 496 2000 1,246 451 Sumber: GAIKINDO
Dorongan Diferensiasi Contoh:
Ciri produk yang khas Kinerja produk yang khas Pelayanan istimewa Teknologi baru Kualitas input Keahlian atau pengalaman istimewa
Informasi yang terperinci 19
Resiko Utama Diferensiasi Strategi Pada Tingkat Bisnis Pelanggan dapat memutuskan bahwa biaya “kekhasan” terlalu besar Kompetitor dapat belajar bagaimana Meniru Value Chain Arti kekhasan tidak lagi dinilai oleh pelanggan 20
Generic Business Level Strategies Keunggulan Kompetitif
Biaya
Lingkungan Persaingan
Target Pasar Luas
Target Pasar Sempit 21
Kekhasan
Cost Diferensiasi Leadership Biaya Rendah yang Terfokus
Diferensiasi yang Terfokus
Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang Terfokus Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas. Sehingga, terdapat peluang karena: Perusahaan besar mengabaikan celah kecil yang ada Perusahaan kekuarangan sumber daya untuk bersaing dalam industri Mampu melayani segmen pasar yang sempit secara lebih efisien dari pada kompetitor dalam industri
22
Fokus memungkinkan anda untuk mengarahkan sumber daya kepada aktivitas value chain tertentu untuk membangun keunggulan kompetitif
Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang Terfokus Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas. Sehingga, terdapat peluang karena: Focused Differentiators berkembang pesat dengan memilih pasar yang kecil yang tidak dilayani pemain besar Contoh: Custom manufacturers of parts for Harley--Davidson motorcycles Harley
23
Focused Cost leadership Contoh: IKEA menawarkan peralatan RT yang desain, fungsi & kualitasnya bagus dengan harga terjangkau
Resiko Utama yang berkaiatan dengan Strategi Focused Differentiation
Perusahaan “tidak terfokus” karena kompetitor Kompetitor Besar membidik celah kecil pasar yang anda layani Preferensi niche market dapat berubah untuk menandingi pasar yang luas 24
Generic Business Level Strategies Sumber Keunggulan Kompetitif
Biaya
Luas Cakupan Kompetisi
Target Pasar Luas
Target Pasar Sempit 25
Kekhasan
Cost Diferensiasi Leadership Diferensiasi /Biaya Rendah Biaya Yang Diferensiasi RendahTerintegrasi Yang Yang Terfokus Terfokus
Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegras Perusahaan yang menggunakan Strategi Yang Terintegrasi dapat: Lebih cepat beradaptasi Mempelajari keahlian dan teknologi baru Memanfaatkan Sistem Manufaktur Yang Fleksibel untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan biaya yang rendah Leverage kompetensi inti lewat Jaringan Informasi ke banyak unit bisnis
26
Memanfaatkan Total Quality Management (TQM) untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan kualitas tinggi yang secara terus menerus menekan
Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi Memahami bahwa strategi pada tingkat bisnis dengan Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi melibatkan Kompromi Resiko adalah bahwa perusahaan dapat “Terjebak ditengah-tengah” (stuck in middle) karena kurangnya komitmen yang kuat atau kurangnya keahlian dalam strategi generik 27
Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi
Southwest Airlines
Biaya Rendah Menggunakan satu model Pesawat (Boeing 737) Memakai bandara sekunder Terbang dengan rute pendek Tidak memberikan makanan Waktu berbalik 15 menit Tidak ada kursi cadangan 28
Tidak bisa pesan lewat
Diferensiasi Fokus pada kepuasan pelanggan Dedikasi karyawan yang tinggi Layanan baru penerbangan bagi penumpang bisnis (telepon dan faks)
Strategic Market Plan
STRATEGIC MARKET PLAN
• Posisi Pangsa Pasar •Pertumbuhan Penjualan •Performa Profit
Strategic Market Plan
Growth! OFFENSIVE STRATEGIC MARKET PLAN
DEFENSIVE Protect! Profitability & Share position
4 Strategi Pertumbuhan/Strategi Intensif : Bagan Ekspansi Produk/Pasar dari Ansoff
Present products Present markets
New markets
New products
Market Penetration
Product Development
Market Development
Diversification
Strategi Penetrasi Pasar – Market Penetration
Usaha untuk meningkatkan penjualan dari produk yang sama (lama) dan dalam pasar yang sekarang (atau lokasi yang sekarang) melalui : Meningkatkan
pangsa pasar/ market sahare Meningkatkan penggunaan produk/ product usage Meningkatkan
frekuensi penggunaan Meningkatkan jumlah penggunaan
Strategi Penetrasi Pasar – Market Penetration
Dengan menggencarkan bauran pemasaran promosi dan harga, yaitu melalui menaikkan
jumlah tenaga penjualan meningkatkan anggaran iklan menawarkan secara gencar berbagai item promosi penjualan meningkatkan aktivitas publisitas. Contoh : HM Sampoerna melakukan aktivitas pemasaran dan promosi yg intensif dan besar-besaran untuk produk rokok merk A-Mild
Strategi Pengembangan Pasar Market Development
Usaha untuk meningkatkan penjualan dengan memperkenalkan produk atau jasa yang sama (lama) kepada pasar atau segmen baru melalui : Memperluas
secara geografis (expand geographically) Mendapatkan segmen baru (new segments)
Strategi Pengembangan Pasar Market Development 1.
2.
PT.Carrefour Indonesia membuka berbagai gerai ritel barunya di berbagai kota besar di Indonesia. PT . Garuda Indonesia membuka berbagai rute penerbangan baru baik domestic maupun mancanegara
Strategi Pengembangan Produk – Product Development
Usaha untuk meningkatkan penjualan dengan menambahkan produk dan jasa baru pada pasar yang sekarang. Produk baru tsb bisa berupa perubahan dari produk yang ada atau memang baru sama sekali melalui : Menambah fitur produk – product features Menambah manfaat produk – product benefit Mengembangkan generasi baru produk – new generation Mengembangkan produk yang baru untuk pasar yang sama – new product
Strategi Pengembangan Produk – Product Development 1.
2.
PT Unilever Indonesia mengembangkan produk Pepsodent dengan beberapa varian. PT .TELKOM telah melakukan pengembangan pelayanan, dari jasa PSTN menuju hingga jasa narrowband ISDN dan Intelligent Networks
Diversification Strategi Diversifikasi Konsentris (Concentric Diversification
1.
Strategy)Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk yang ada saat ini, contoh : 1. 2.
Perusahaan mobil seperti Suzuki dan Honda juga memproduksi sepeda motor. Kelompok usaha kompas gramedia masuk ke bisnis penerbitan (elexmedia komputindo), toko buku (Gramedia) dan penyiaran ( Radio Sonora dan TV7)
Strategi diversifikasi horizontal adalah strategi menambah atau menciptakan produk baru yang tidak terkait dengan produk saat ini, Contoh:
2.
1. 2.
PT.Bank Lippo, Tbk sebagai cikal bakal group Lippo memutuskan untuk bergerak di sector property seperti Lippo Karawaci, Lippo Cikarang. PT.Maspion Intonesia memiliki PT.Bank Maspion Indonesia,
