Special. Samenwerken in de bouw

Special

Samenwerken in de bouw In het vakblad Aannemer verschenen diverse publicaties van Alfa-medewerkers, waarin samenwerken tussen aannemers centraal staat. Deze informatie willen wij u niet onthouden. Daarom vindt u in deze special de artikelen die onze medewerkers schreven. In deze stukken staan tips en valkuilen zodat u goed voorbereid de samenwerking aan kunt gaan.

Special: Samenwerken in de bouw

Samenwerken, maar hoe dan?

Regelmatig spreek ik aannemers die

De artikelen geven een goed overzicht van de problematiek waarmee u te maken kunt krijgen als u met een andere

samenwerken met andere aannemers. Vrijwel steeds is hun ervaring, op zijn zachtst gezegd, niet alleen maar rozengeur en maneschijn. Die

aannemer wil samenwerken of fuseren. En vergis u niet, de artikelen zijn zonder uitzondering op de praktijk gebaseerd. Betekent dit dat samenwerken of fusie in de bouw meestal fout afloopt? Nee, dat mag de conclusie niet zijn. Wel willen wij u wijzen op de drempels waarover anderen al gestruikeld

gesprekken zijn voor ons aanleiding geweest om in het vakblad Aannemer uitgebreid in

zijn. Samenwerken is met andere woorden ‘méér dan een handdruk’.

te gaan op het samenwerken in de bouw.

Als u samenwerken of een fusie overweegt en na het lezen

Sterker nog, dit vakblad heeft in de editie

u natuurlijk contact met ons opnemen. Wij maken graag

van deze special daarover nadere informatie wenst, dan kunt een afspraak met u. Voor een Alfa-vestiging bij u in de buurt

van september 2005 ‘samenwerken in de bouw’ als thema gekozen. In de editie van november 2005 is daar zelfs nog een forse

verwijs ik naar het achterblad van deze special. A. van Vliet Alfa Branchekantoor Bouw T: 0342 411 411

schep bovenop gedaan met het thema ‘fusie in de bouw’.

www.alfa-accountants.nl

Thema

EIGENZINNIG Wanneer aannemers spreken over samenwerking met collega-bouwbedrijven druipen de clichés er gauw van af. ‘Win-win-situaties, ‘synergie’ en ‘efficiency’ zijn steekwoorden in het relaas van een bouwondernemer die zijn heil bij een collega zoekt. De praktijk is dat een tijdelijk samenwerkingsverband veelal ingegeven wordt door de marktsituatie; het samen opereren is in feite meer noodzaak dan vrije wil. Een matig gevulde orderportefeuille, omzeteisen bij aanbestedingen, benodigde specialismen of het grote ondernemersrisico drijft bouwbedrijven bij elkaar in de armen. De eigenzinnige ondernemer begeeft zich dan wel in een constant spanningsveld, waarin hij naast partner in een verbond, vooral zakenman en beheerder van zijn eigen winkel is. Samenwerken is dus meer dan samen werken.

VA L KU I L E N B I J SAM E N W E R K E N

Méér dan een

HANDDRUK

Samenwerking is een goede manier om de eigen marktpositie te versterken. De totstandkoming van een bouwcombinatie of tijdelijke samenwerking met een collega-aannemer heeft veel voeten in de aarde en is maatwerk. Wat zijn de valkuilen? Kan worden samengewerkt in een vennootschap onder firma of is daar toch een BV voor nodig? TEKST: F. J. KER KHOF FB, ALFA ACCO U NTA NTS EN ADVISEU RS FOTO: EDDY B U I TI N G

gs n i k r e Samenw anden verb

S

amenwerkingsverbanden bestaan in allerlei soorten en maten. Zo kan de samenwerking bestaan uit de gezamenlijke inkoop of uitwisseling van personeel en materieel. Een verdergaande vorm van samenwerken is het gezamenlijk uitvoeren van een bouwproject. Met name deze laatste vorm vereist deskundige begeleiding. Een ferme handdruk is niet voldoende.

Cultuur

Een belangrijk aandachtspunt is de bedrijfscultuur. Hoe verder de samenwerking gaat, hoe belangrijker bij elkaar passende bedrijfsculturen zijn. Kleine ergernissen over en weer kunnen uitgroeien tot een moeilijk overbrugbare tweedeling. De praktijk bewijst het.

Bedrijfsonderzoek

Hoe zit het met de financiële draagkracht van uw compagnon? Voor een geslaagde samenwerking is het niet voldoende af te gaan op ‘de blauwe ogen van de collega-aannemer’. Bedenk dat een groot project vaak ook grote risico’s met zich meebrengt. Het is daarom van groot belang elkaars financiële draagkracht te (laten) beoordelen en wel vóórdat de samenwerking tot stand komt. Hoe diepgaander de samenwerking, hoe groter de noodzaak.

Voorbeeld Een viertal aannemers besluit gezamenlijk in te schrijven op een groot bouwproject. Gezien de haast die er

6

in de praktijk altijd lijkt te zijn, wordt geen onderzoek verricht naar elkaars financiële draagkracht. Om dit project niet te missen besluiten de aannemers zeer scherp te calculeren. Het resultaat is er naar, het project wordt het viertal gegund. Maar laat nu net dit project op een teleurstelling uitlopen. De nog openstaande en direct opeisbare schulden zijn opgelopen tot 1.200.000 euro. De schuldeisers besluiten verhaal te halen op de aannemers. Eén van de aannemers blijkt echter niet over voldoende vermogen te beschikken om zijn deel van de schuld te voldoen. De andere drie aannemers kunnen niet anders dan ook dat deel betalen. Natuurlijk hebben de drie aannemers nu een vordering op de vierde aannemer. Het is echter nog maar de vraag of deze vordering ooit geïnd kan worden. Het komt voor dat samenwerkende aannemers, naast bedrijfsonderzoek, over en weer zekerheden stellen ter ondersteuning van hun onderlinge verhoudingen. Deze zekerheidstelling moet overigens niet eindigen als het project is afgerond. Ook na afronding van het bouwproject kunnen immers nog vorderingen van derden ontstaan door gebreken in het gerealiseerde project.

Overeenkomst

Een schriftelijke samenwerkingsovereenkomst is van groot belang, of het nu gaat om gezamenlijke

Aannemer / september 2005

foto: Jan Willem Schouten

Aannemer • Reed Business Information • www.zibb.nl/bouw

foto: Eddy Buiting Een goede samenwerking is maatwerk.

inkoop of een bouwproject. Bij aanvang van een samenwerking is het onderlinge vertrouwen nog grenzeloos. Zodra de eerste rimpels in de samenwerking ontstaan (en die ontstaan altijd) is het handig terug te kunnen vallen op de gemaakte afspraken. Als deze slechts mondeling zijn gemaakt, zal het geheugen selectief blijken te zijn. Als de aannemers vervolgens wordt gevraagd wat is afgesproken over het gerezen probleem, dan krijg je twee volstrekt verschillende antwoorden. Deze situatie kan men voorkomen met een duidelijke en schriftelijk vastgelegde samenwerkingsovereenkomst. De aard van deze overeenkomst hangt af van de rechtsvorm die u kiest voor de samenwerking.

Rechtsvorm

Ondanks het feit dat de samenwerking ‘slechts’ een eenmalig bouwproject betreft, moet worden gekeken naar de rechtsvorm van de samenwerking. Meestal wordt gekozen voor de vennootschap onder firma (‘v.o.f.’), dan wel de besloten vennootschap (‘BV’). Vaak wordt de BV gekozen om de hoofdelijke aansprakelijkheid (die bij de v.o.f. van toepassing is) te ontwijken. Aan de andere kant blijken belangrijke contractspartijen van de BV (zoals de


opdrachtgever van het bouwproject en de bank) juist om die reden een borgstelling van de aandeelhouders van de BV te verlangen. Niettemin is het van groot belang nooit met een holdingmaatschappij te participeren in een v.o.f. Doet u dat wel, dan brengt u uw hele ‘concern’ in de gevarenzone. Een andere belangrijke overweging is de rechtspersoonlijkheid van de BV. De BV is zelfstandig, los van haar aandeelhouders, drager van rechten en plichten. Zij kan bijvoorbeeld eigenaar zijn van materieel. De v.o.f. kan geen eigenaar zijn, zij is transparant. Ten slotte kunnen ook fiscale argumenten een rol spelen. Bij een verlieslijdend bouwproject kan de v.o.f. fiscaal gunstiger zijn dan een BV. De firmanten kunnen dit verlies bijvoorbeeld direct verrekenen met hun eigen winst.

Voorbeeld Aannemingsbedrijf Maas BV en Bouwbedrijf Waal BV, beide goed renderend, hebben besloten samen een groter maar risicovol bouwproject uit te voeren. Gezamenlijk richten zij een nieuwe BV op, Maas en Waal BV. Helaas blijkt het bouwproject zeer verliesgevend. Gelukkig blijven Aannemingsbedrijf Maas BV en Bouwbedrijf Waal BV nog wel winstgevend. Het verlies van Maas en Waal BV kan echter niet verrekend worden met de winst

van Aannemingsbedrijf Maas BV en Bouwbedrijf Waal BV. Als bij aanvang was gekozen voor een v.o.f. in plaats van een BV, dan was verrekening met de winst van Aannemingsbedrijf Maas BV en Bouwbedrijf Waal BV geen enkel probleem geweest. Maar pas op, daar staat de grotere aansprakelijkheid bij een v.o.f. weer tegenover.

Bevoegdheden

Tijdens het project moeten er vele (soms financieel belangrijke) afspraken met derden gemaakt worden. Uiteraard kunnen de samenwerkende aannemers niet voortdurend gezamenlijk optreden. Het is daarom noodzakelijk dat de compagnons elkaar de bevoegdheid geven namens de v.o.f. dan wel de BV te handelen. Maar hoe ver mogen de bevoegdheden gaan? In de praktijk wordt dit vaak gekoppeld aan een financiële meetlat. Transacties tot bijvoorbeeld 5.000 euro mag de ene aannemer zonder goedkeuring van de andere aannemer zelfstandig doen. Daarboven is goedkeuring nodig. Deze derde partij moet op de hoogte zijn van deze beperking. Om de bevoegdheidsbeperking ook naar derden te laten werken is melding daarvan bij de Kamer van Koophandel afdoende.

7


Fiscaal HELDERE SPELREGELS IN AANDEELHOUDERSOVEREENKOMST

SAMEN bouwen,

goed funderen

Aannemers die met elkaar samenwerken doen dat vaak in BV-vorm. Het vastleggen van de afspraken is daarbij van groot belang. Voor de aannemers zelf, maar ook voor de continuïteit van het bedrijf. Voor veel situaties geven de statuten regelingen, maar deze zijn niet standaard op maat. Raadzaam is het om de benodigde aanvullende afspraken vast te leggen in een aandeelhoudersovereenkomst. TEKST: MR. DRS. O. C LOUS FOTO: ARC H I EF A AN N EMER

G

edeeltelijke samenwerking ( joint-ventures) is een vorm van samenwerken in BV-vorm. Ook kunnen twee ‘eigen bouwbedrijven’ via een gemeenschappelijke BV worden samengebracht, waarna beide aannemers gezamenlijk verdergaan. Vaak is deze samenwerking een eerste stap in de richting van bedrijfsovername door een van beiden. Welke vorm ook, het vastleggen van afspraken is van groot belang. Veel onderwerpen kunnen worden vastgelegd in de statuten van de gezamenlijke BV. Het kenmerk van afspraken is echter dat ze door voortschrijdend inzicht of gewijzigde omstandigheden worden aangepast. De schriftelijke vastlegging moet dan ook wijzigen. Dat zou een statutenwijziging betekenen. Met een aandeelhoudersovereenkomst bespaart u kosten, de gang naar de notaris en bent u flexibeler.

Wie samenwerkingsafspraken vastlegt in een aandeelhoudersovereenkomst, beschikt over heldere spelregels.

Stemverhouding

Van de stemverhouding uit de statuten mag niet worden afgeweken. Wel kan in de aandeelhoudersovereenkomst worden bepaald dat aandeelhouders hun stem op een vooraf bepaalde wijze zullen gebruiken. Vaak zal de samenwerking zijn gebaseerd op gelijkwaardigheid. Maar wat als bij bijvoorbeeld fifty-fifty verhoudingen de stemmen staken. De aandeelhouders kunnen vastleggen dat zij dan een derde persoon om een bindend advies zullen vragen. Zij stemmen dan, in overeenstemming met dat advies. Om verschil van mening over de aan te wijzen derde te voorkomen, moet ook daarvoor een regeling worden opgenomen. Bij meerdere aandeelhouders kan het gewenst zijn dat belangrijke besluiten worden genomen met een bepaalde meerderheid. Men wil bijvoorbeeld voorkomen dat een ‘kleine’ aandeelhouder de stemverhoudingen ongewenst kan beïnvloeden. Denk aan belangrijke investeringen of verkoop van bedrijfsmiddelen en -onderdelen. In de aandeelhoudersovereenkomst moet dan worden bepaald dat de aandeelhouders de stemverhoudingen inventariseren, voordat ze er in de algemene aandeelhoudersvergadering over stemmen.

Ruzie

Helaas leidt samenwerken niet zelden tot ruzie. Of het verschil van inzicht nu gaat over de auto waarin men rijdt of over zakelijke aangelegenheden, men moet op een goede manier van elkaar af kunnen. Wie moet zijn aandelen dan verkopen? Voor het geval de aandeelhouders er helemaal niet uitkomen, kan worden vastgelegd dat beide aandeelhouders dan moeten meewerken aan de verkoop van het bedrijf aan een derde.

Overlijden

Stel, één van de aandeelhouders overlijdt. Als het goed is, geven de statuten dan de overblijvende aandeelhouder het recht om de aandelen van de erfgenamen over te nemen. Vaak is het niet goed geregeld en heeft

de overblijvende aandeelhouder te maken met de weduwe van zijn zakenpartner. Andersom is ook denkbaar. Dat de overblijvende aandeelhouder de aandelen niet wil overnemen. De weduwe blijft er dan mee zitten. Of voor deze situatie een regeling moet worden getroffen, hangt af van de aandeelhouders. In ieder geval moeten ze erover hebben nagedacht bij het aangaan van de samenwerking.

Prijsbepaling

Bron van onderhandeling en conflict: tegen welke prijs kan een aandeelhouder de aandelen van de ander overnemen? Men kan een prijs vastleggen, maar dat kan leiden tot een onredelijk lage of hoge koopsom. Beter is af te spreken dat de prijs wordt bepaald door een deskundige, op een wijze die is vastgelegd in de aandeelhoudersovereenkomst. Met alleen prijsbepaling hebben de aandeelhouders het niet geregeld. Zij moeten ook een betalingsregeling afspreken.

Dividenduitkering

Een aannemer heeft zijn bedrijf verkocht aan een BV waarvan hijzelf en een beginnende aannemer aandeelhouder zijn. De gezamenlijke BV is de koopsom schuldig gebleven. De samenwerking werpt haar vruchten af en de beginnende aannemer wil deze plukken door de gezamenlijke BV dividend te laten uitkeren. Is dat redelijk? Of is het redelijker dat de gezamenlijke BV eerst de koopsom aflost? Ook over het dividendbeleid moet men dus afspraken maken.

Concurrentie- en relatiebeding

Concurrerende activiteiten leggen natuurlijk een bom onder de samenwerking. Met name bij joint-ventures is van cruciaal belang dat de gezamenlijke aandeelhouders niet in hun eigen bedrijf werkzaamheden uitvoeren die de joint-venture zou moeten uitvoeren. Bij een meer volledige samenwerking ligt concurrentie ‘tijdens de rit’ minder voor de hand, maar is niet ondenkbaar. Een aandeelhouder kan bijvoorbeeld gaan participeren in andere bouwbedrijven. Ook na beëindiging van de samenwerking moet een goede regeling zijn getroffen. Een concurrentiebeding kan worden aangevuld met een relatiebeding, dat een regeling biedt voor het contracteren door de (voormalige) aandeelhouders met opdrachtgevers van de BV. Na al het voorafgaande kan makkelijk uit het oog worden verloren dat samenwerking plaatsvindt in goed onderling vertrouwen. Wordt dit vertrouwen beschaamd, komt aan de samenwerking een abrupt einde of ontstaat er ‘verschil van inzicht over het gewenste beleid’, dan zijn heldere spelregels nodig. Dat is in het belang van de aandeelhouders én van het bedrijf. : [email protected]

59


V I E R O R G A N I S ATO R I S C H E B O O S D O E N E R S

Voorkom spanning en

FRUSTRATIE Waarom kampen veel samenwerkingsverbanden met spanningen, frustraties en minder goede resultaten? Snel wordt er gesproken over botsende culturen. Maar onderzoek wijst uit dat andere oorzaken veel vaker de boosdoeners zijn. SAM E N STELLI NG: EDDY BU ITI NG

rkings e w n e m Sa den verban 1. Gemeenschappelijke doelen en belangen De belangrijkste oorzaak van slechte samenwerking blijkt het feit dat te weinig gemeenschappelijke doelen worden nagestreefd. Partijen hebben te vaak uit elkaar lopende belangen. Een onderaannemer die wordt afgerekend per meter productie heeft een ander belang (vooral productiviteit) dan de aannemer die wordt afgerekend op doorlooptijd, kwaliteit en kosten. Tip: Kijk naar de belangen en zoek naar mogelijkheden om die belangen van beide partijen op een lijn te brengen. Kies bijvoorbeeld voor een constructie waarin beide bedrijven hetzelfde rendement over hun omzet krijgen. Een open boekhouding is hier natuurlijk een voorwaarde. 2. Duidelijke rol- en taakverdeling Als er echt sprake is van overeenkomstige doelen, blijkt de samenwerking vaak te haperen op de rol- en taakverdeling. Veelal is het onduidelijk wie nu wat oppakt. Denk aan de aansturing op de bouwplaats. Wat wordt er van elkaar verwacht? Wie neemt, wie krijgt en wie accepteert de leiding?

8

Botsende culturen kunnen demotiverend werken op de bouwplaats.

Tip: Neem vooraf duidelijk door wie wat gaat oppakken en welke verwachtingen hiermee gepaard gaan. Dit voorkomt veel onduidelijkheden. 3. Overeenkomstige werkwijze en methoden De derde bron van slechte samenwerking is dat er te veel meningsverschillen zijn over de wijze waarop een werk wordt voorbereid en uitgevoerd. Juist deze verschillen kunnen leiden tot oeverloze discussies over het gelijk. Tip: Bespreek goed elkaars werkwijzen en bouwmethoden. Kom tot overeenstemming welke men gebruikt voordat de samenwerking start. 4. Botsende culturen Wat is cultuur? Veel gehoorde kreten zijn waarden, normen, omgangsvormen, basisveronderstellingen, etc. Uiteindelijk uit cultuur zich in gedrag en gewoontes. Dit is het stuk wat duidelijk waarneembaar is en juist voor de meeste problemen kan zorgen tussen verschillende bedrijven en mensen. Tip: Scan kort elkaars cultuur. Doe dit met een flink aantal personeelsleden.

HOE HERKEN IK EEN B E D R I J F S C U LT U U R ? Het scannen op het risico van afwijkende verwachtingen, misverstanden, miscommunicatie of onbegrip kan plaatsvinden met behulp van de volgende werkvraag: Wat is duidelijk anders dan bij ons en waar moeten wij zeker rekening mee houden? Het scannen op het risico van verschil van mening, irritatie of bemoeizucht vond plaats met behulp van de volgende werkvraag: Wat vinden wij moeilijk om te accepteren en zouden wij graag snel veranderd willen zien? Zet de uitkomsten van beide vragen naast elkaar en praat erover. Spreek af hoe irritaties kunnen worden voorkomen en wat te doen als ze optreden.



overlevingsdrang, vanwege specialisme of om nieuwe

HANDIGE SITES E N P U B L I CAT I E S

markten aan te boren? Vele soorten motieven zijn

http://www.sbr.nl

Waarom werken aannemers samen? Uit idealisme,

denkbaar, maar risicospreiding is een belangrijk motief om een project in combinatie uit te voeren. 1) Risicospreiding Met name bij eigen ontwikkeling kunnen tegenvallers beter in een bouwcombinatie opgevangen worden dan dat de aannemer zelf de wonden moet likken. Winsten kunnen terugvloeien naar deelnemende aannemers. 2) Niet zelfstandig in staat De aannemer beschikt over te weinig (deskundig) personeel of materieel. Er is een ongunstige geografische ligging ten opzichte van het aangenomen bouwwerk of er zijn beperkte financieringsmogelijkheden. 3) Specialisme De opdracht brengt dusdanig veel specialistisch werk met zich mee dat het in de arm nemen van een gespecialiseerde aannemer meer efficiency oplevert dan deze als onderaannemer in te schakelen. 4) Eis van opdrachtgever Opdrachtgevers of aanbestedende diensten kunnen dusdanige eisen stellen dat zij indirect een combinatie verplichten (bijv. ervaring of minimale omzet).

5) Opdrachtverwerving Samen sta je sterker. De concurrentiepositie kan door samenwerking worden verbeterd. Het middenbedrijf kan zichzelf bijvoorbeeld op een hoger plan zetten. Maar ook door verhoging van efficiency binnen bedrijven kan een aannemerscombinatie concurrentietechnisch sterk(er) staan.

Aanbevelingen - Onderzoek de bedrijfscultuur van de beoogde compagnon; boven een florerende bv kan een holding met negatief vermogen hangen. - Beoordeel zijn financiële draagkracht. - Zorg voor een samenwerkingsovereenkomst. - Kies een passende rechtsvorm voor de samenwerking. - Participeer nooit met uw holding in een v.o.f. - Zorg voor deskundige begeleiding. - Regel elkaars bevoegdheden om afspraken met derden te maken en meld deze bij de Kamer van Koophandel.



Stichting Bouwresearch heeft met ‘Projectpartnering in de bouw’ en ‘Samenwerking tussen MKB bouwbedrijven’ publicaties over samenwerkingsbanden tussen aannemersbedrijven. Kijk voor een publicatie-overzicht op www.bouwbeter.nl/documents/samenwerking.pdf http://www.syntens.nl/SYNTENS/Innoveren/ levensfasen/samenwerken Allerlei handige ondernemersinformatie, tips en praktijkverhalen. http://www.bouwendnederland.nl De werkgeversorganisatie bezit een hoop knowhow. Via haar reguliere kanalen, maar ook bijvoorbeeld via Bouwlokalen (www.bouwlokalen.nl) kunnen ondernemers antwoorden zoeken op vragen over samenwerkingsverbanden.

9

Thema

F U S I E ZO N D E R R U Z I E In het afgelopen septembernummer van Aannemer is ‘Samenwerking’ aan de orde geweest. De conclusie is duidelijk: samenwerken is maatwerk. Naast overname of tijdelijke samenwerking is fusie het meest gelijkwaardige, permanente samenwerkingsverband. Maar vraag accountants en organisatieadviseurs naar de fusiemogelijkheden van een bedrijf en ze beginnen al te zuchten en te steunen. Want een fusie is de meest complexe en onderschatte vorm van samensmeden die het bouwbedrijf kent. Toch groeit de vraag, uit nood geboren of uit groeiperspectief. Maar weet wat u doet, want het merendeel van de fusiebesprekingen loopt nog altijd spaak, voordat de champagne ontkurkt kan worden.

T I P S E N T R U C S VO O R V E R R E G A A N D E S A M E N W E R K I N G

FUSEREN

weet wat u doet De meest vergaande vorm van samenwerken is fusie. Twee bedrijven vloeien samen tot één groter bouwbedrijf. Deze fusie vereist advies op vele gebieden. Denk aan het integreren van de IT-systemen en het op elkaar afstemmen van de arbeidsvoorwaarden. Maar minstens even belangrijk is de fiscale begeleiding. T E K ST: F R A N K K E R K H O F F B , A L FA A CCO U N TA N TS E N A DV I S E U R S F OTO ’ S : A R C H I E F A A N N E M E R

Net als trouwen

Bij een fusie besluiten twee min of meer gelijkwaardige bouwbedrijven in de toekomst samen verder door het leven te gaan. Eigenlijk is het net als trouwen, zij het dat nu slechts van een ‘verstandshuwelijk’ kan worden gesproken. Een zo vergaande vorm van samenwerken vereist natuurlijk het uiterste van de voorbereiding. Trouwen doe je immers ook niet zomaar.

‘Klikken’

Bij een fusie wordt door adviseurs terecht gewezen op allerlei technische valkuilen en problemen. Maar het draait uiteindelijk toch om de fusiepartners. Tussen hen moet het nu én in de toekomst klikken. De vriendschappelijke band tussen de fusiepartners moet tegen een stootje kunnen. Want van één ding kunt u zeker zijn, uw relatie met uw fusiepartner zal meer dan eens op de proef gesteld worden.

6

Geen bedrijfsovername

Een fusie veronderstelt gelijkwaardige partijen. Alleen op die manier kan na de fusie min of meer gelijke zeggenschap ontstaan. Bij doorslaggevende zeggenschap voor één van de fusiepartners is in feite sprake van een bedrijfsovername. Op zichzelf is er niets mis met een overname, maar het vereist een andere insteek. Bij een bedrijfsovername regisseert de overnemer het overnameproces. De overdrager speelt al direct een ondergeschikte rol.

Fusie en zeggenschap

Na een ideale fusie hebben de fusiepartners ieder vijftig procent zeggenschap in de gefuseerde ondernemingen. Maar helaas is de werkelijkheid zelden ideaal. Zo leidt een verschil in waarde van de samen te voegen ondernemingen al snel tot een verschil in zeggenschap. Zie voorbeeld 1. Om de zeggenschap, ondanks een ongelijk aan-

Aannemer / november 2005

foto: Jan Willem Schouten


VO O R B E E L D 1 Holding Baas BV is 100%-aandeelhouder van Bouwbedrijf Baas BV. Holding Boven BV is 100%-aandeelhouder van Aannemer Boven BV. De beide holdingmaatschappijen besluiten dat Bouwbedrijf Baas BV (waarde 650.000 euro) gaat fuseren met Aannemer Boven BV (waarde 500.000 euro). De fusiepartners kiezen ervoor zowel Bouwbedrijf Baas BV als Aannemer Boven BV te laten verdwijnen en te vervangen door één nieuwe gezamenlijke BV, Bouwbedrijf Baas Boven Baas BV. De beide holdingmaatschappijen zijn de aandeelhouders in Bouwbedrijf Baas Boven Baas BV. Maar zijn beide aandeelhouder voor 50%? Dit is niet het geval. Door het waardeverschil ontstaat een verschillend aandelenbelang. De mate van zeggenschap is in beginsel volledig gekoppeld aan de grootte van het aandelenbelang. Holding Baas BV heeft dus na de fusie meer zeggenschap in Bouwbedrijf Baas Boven Baas BV dan Holding Boven BV. Wellicht vraagt u zich af waarom dit waardeverschil niet in vorm van een lening wordt opgelost. De reden is duidelijk. De fusie zou dan (omdat de lening groter is dan 10% van de waarde van de uitgereikte aandelen) leiden tot een ongewenste fiscale afrekening over de stille reserves en de goodwill in Bouwbedrijf Baas BV.

delenbelang, toch min of meer gelijkwaardig te maken wordt vaak gekozen voor statutaire regelingen. Zo kunnen de fusiepartners afspreken dat voor het nemen van belangrijke besluiten in de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA) een vergrote meerderheid (bijvoorbeeld tweederde van de stemmen) noodzakelijk is.

Zeggenschap en verzekeringsplicht

Een ongelijk aandelenbelang kan, ondanks de visie van de fusiepartners, ook leiden tot verzekeringsplicht voor de werknemersverzekeringen van één van hen. Zie voorbeeld 2. De formele gezagsverhouding kan soms voorkomen worden door voor het besluit tot ontslag van een fusiepartner in de statuten een vergrote meerderheid te verlangen. Deze vereiste meerderheid mag echter niet verder gaan dan tweederde deel van de stemmen in de AVA. Dit betekent dat een fusiepartner met een aandelenbelang kleiner dan eenderde, verzekeringsplicht met deze statutaire regeling niet kan ontwijken.

Dubbel pand en dubbele inventaris

Niet zelden besluiten de fusiepartners de nu gezamenlijke onderneming in het bedrijfspand van één van hen voort te zetten. Als de andere fusiepartner ook in het bezit is van een bedrijfspand ontstaat een probleem. Want wat moet er met dit bedrijfspand gebeuren? Moet de eigenaar het probleem Aannemer / november 2005


THEMA FUSIE VO O R B E E L D 2 De heer Loos is 100%-aandeelhouder en werknemer van Bouwbedrijf BV. De heer Kans is 100%aandeelhouder en werknemer van Holding BV, welke BV op haar beurt 100%-aandeelhouder van Aannemer BV is. Kans en Loos zijn niet verplicht verzekerd voor de werknemersverzekeringen. Zij kunnen immers, gezien hun aandelenbelang, hun eigen ontslag tegenhouden. Kans en Loos besluiten hun bedrijven te laten fuseren. Zij kiezen voor het inbrengen van de onderneming (waarde 375.000 euro) door Bouwbedrijf BV in Aannemer BV (waarde 875.000 euro) tegen uitreiking van aandelen. Door het verschil in waarde ontvangt Bouwbedrijf BV in ruil voor de ingebrachte onderneming slechts een 30%-belang in Aannemer BV. Na deze fusie kan Loos zijn ontslag op basis van zijn aandelenbelang niet meer tegenhouden. In theorie is dan sprake van een gezagsverhouding tussen Kans en Loos. In de praktijk leidt dit tot verzekeringsplicht bij Loos.

maar zien op te lossen? Meestal kiest men ervoor ook dit pand in de fusie te betrekken. Vervolgens gaan de fusiepartners gezamenlijk proberen het pand te verhuren of te verkopen. Min of meer hetzelfde probleem kan zich voordoen met de inventaris. Ook deze kan gedeeltelijk dubbel en dus overbodig zijn. Wellicht de meest zuivere oplossing is de inventaris (voor de waarde ‘going concern’) volledig in de fusie mee te nemen. Daarna kunnen de fusiepartners de inventaris, voor zover deze overbodig is, verkopen. Waarschijnlijk zal de opbrengst lager zijn dan de ‘going concernwaarde’. Dit moet u dan maar beschouwen als fusiekosten.

Fiscale aspecten van de fusie

Een fusie van twee bedrijven is fiscaal helaas geen neutrale gebeurtenis. Zonder nadere regeling leidt de fusie bijvoorbeeld tot afrekening over de overgedragen goodwill en stille reserves. Zie voorbeeld 3.

Geruisloze fusie

Het is duidelijk dat een fusie die leidt tot een hoge belastingclaim in de praktijk vrijwel nooit zal worden uitgevoerd. Toch zijn fusies aan de orde van de dag. Blijkbaar zijn er mogelijkheden om de fiscale afrekening te ontwijken. Dit klopt. Sterker nog, het Ministerie van Financiën vindt fusies voor de economie van een zo groot belang dat speciaal daarvoor een geruisloze fusie-mogelijkheid in de Wet op de

VO O R B E E L D 3 Bouwbedrijf West BV gaat fuseren met Aannemer Wind BV. Zij besluiten gezamenlijk een nieuwe BV op te richten, Bouwbedrijf Westenwind BV. Beide dragen hun goed renderende onderneming inclusief de bedrijfspanden over aan deze nieuwe BV. De goodwill in Bouwbedrijf West BV en Bouwbedrijf Wind BV is 400.000 euro respectievelijk 500.000 euro. De stille reserve in de bedrijfspanden is 700.000 euro respectievelijk 300.000 euro. De werkelijke waarde van de bedrijfspanden is 1.000.000 euro respectievelijk 800.000 euro. Door de overdracht aan Bouwbedrijf Westenwind BV realiseren de fusiepartners, ieder voor zich, een forse winst. De vennootschapsbelastingclaim voor Bouwbedrijf West BV en Bouwbedrijf Wind BV is 346.500 euro respectievelijk 252.000 euro. De overdracht van de bedrijfspanden leidt bovendien tot heffing van overdrachtsbelasting (6%). In totaal is Bouwbedrijf Westenwind BV (de verkrijger) 108.000 euro overdrachtsbelasting verschuldigd.

7

Thema

WAA R OM V E E L F U S I E S M I S LU K K E N

WAA R OM F U S E R E N ?

Het slagen van een fusie hangt van veel factoren af. Anders gezegd, de fusie kan door veel oorzaken op een debacle uitlopen. De absolute don’ts van de fusie:

Aannemers blijken om verschillende, al dan niet goede, redenen te willen fuseren:

• ‘Oogkleppen-syndroom’ Tijdens het onderhandelen zijn de fusiepartners te veel gericht op de voordelen van de fusie. Ze zijn blind voor de nadelen. Natuurlijk komen deze later, na de fusie, wel aan het licht. Maar dan is het te laat. Er is geen makkelijke weg meer terug.

- Samen is men in staat grotere opdrachten aan te nemen; - Vanwege synergievoordelen, waardoor het rendement van de ondernemingen hoger wordt; - Het is de eerste stap op weg naar een bedrijfsoverdracht; - De concurrenten doen het ook; - Hij vermindert de kwetsbaarheid van het bedrijf door groter te worden.

• Geen of een slecht due diligence onderzoek De jaarstukken geven een getrouw beeld van een bedrijf. Het is echter niet zo dat uit de jaarstukken alle kenmerken en eigenschappen van een bedrijf blijken. Hiervoor is nader onderzoek, ofwel een ‘due diligence’ noodzakelijk. Voorkom dat u er na de fusie achter komt dat in het bedrijf van uw fusiepartner nog enkele ‘verborgen gebreken’ schuilgaan. • Cultuurverschillen verwaarlozen Iedereen weet dat elk bedrijf een eigen cultuur heeft. Bij een fusie komen twee culturen met elkaar in botsing. Soms is het gevolg niet meer dan ‘blikschade’. Zonder een goede inschatting vooraf (én begeleiding achteraf) kan de botsing echter uitlopen op een ‘total loss’. • Synergievoordelen overschatten De fusiepartners rekenen zich rijk aan alle besparingen in de kosten die de fusie mogelijk gaat maken. Daarbij worden de kosten van de fusie, zoals de juridische begeleiding en de integratie van de IT, juist vaak onderschat.

THEMA FUSIE

• Haast Fusiepartners gunnen zichzelf (én elkaar) vaak niet de tijd die nodig is voor een weloverwogen fusie. Haastige spoed is echter zelden goed. M.a.w. neem de tijd!

vennootschapsbelasting is opgenomen. Natuurlijk zijn hier wel nadere voorwaarden aan verbonden.

Overdrachtsbelasting

In het kader van een fusie kunnen ook onroerende zaken van eigenaar wisselen. In beginsel is de verkrijging van onroerende zaken, zoals een bedrijfspand, belast met overdrachtsbelasting (6%). Ook dit zou een onneembaar obstakel voor een fusie kunnen zijn. Daarom is ook voor de overdrachtsbelasting een ‘fusievrijstelling’ in de Wet op belastingen van rechtsverkeer opgenomen.

Goede structuur

Het voorgaande maakt duidelijk dat de fusie ook fiscaal een gecompliceerde gebeurtenis is. Niet zelden wordt de fusie nog verder bemoeilijkt doordat de ondernemingsstructuur van de fusiepartners niet voldoende op de fusie is voorbereid. Aannemers die uit zuinigheid hebben volstaan met één BV bijvoorbeeld. Een fusie is voor hen niet onmogelijk, maar vraagt wel extra (fiscale) begeleiding. Uiteindelijk is deze aannemer dus toch duurder uit. De ondernemingsstructuur is overigens niet slechts voor de fusie van groot belang. Een goede BV-structuur is eigenlijk de ‘Haarlemmerolie voor alle kwalen’. Of het nu gaat over bedrijfsopvolging, beperking van de aansprakelijkheid dan wel fusie, een goede BV-structuur is onontbeerlijk.

Scheiden doet lijden

Een fusie van twee ondernemingen is, hoe dan ook, een zeer ingrijpende gebeurtenis. Technisch is de fusie prima te regelen. Maar twee ondernemers

Aannemer / november 2005

10

onder één dak gaat helaas niet altijd goed. Het terugkeren naar de oude situatie van twee onafhankelijke bedrijven is een enorme klus. U kunt er zeker van zijn dat deze ‘splitsing’ ook weer de nodige problemen gaat veroorzaken. Denk bijvoorbeeld aan de huisvesting. Eén van de bedrijfspanden kan immers al, omdat het overbodig was, verhuurd of verkocht zijn. Ook de verdeling van het onderhanden werk en de cliëntenkring zal niet eenvoudig zijn. Dus, een fusie van twee bouwbedrijven is mogelijk en soms zelfs gewenst, maar weet wat u doet!

DE IDEALE FUSIE De ideale fusie wordt volgens bemiddelaar Ben Olde Hartman aangegaan door bedrijven die een omzet hebben van 1,5 miljoen euro en een directie die jonger is dan 45 jaar. De perspectieven zijn groei, de cultuur is vormbaar en niet vastgeroest in gedateerde sentimenten. De orderportefeuilles zijn complementair en er is evenwicht in vastgoed, kapitaal, vakmensen en winsten. Het nieuwe bedrijf kan door de fusie nieuwe markten aanboren en/of eerder aanschuiven bij aanbestedingen. “De kans dat de fusie daadwerkelijk slaagt is echter maar 25 procent.”

F U S I E E N I M AG O Het woord fusie lijkt een op het eerste gezicht vriendelijke samensmelting van bedrijven. Een overname ‘klinkt’ gauw negatief voor het overgenomen bedrijf. Imagotechnisch, dus voor een goede pr naar opdrachtgevers, concurrenten en omgeving, is het gebruiken van het woord ‘fusie’ aantrekkelijk. Maar ook dan is het waken voor negatieve beeldvorming. Pas op voor de gedachte dat ‘het wel slecht zal gaan met het bedrijf’. Maak een goed communicatieplan om dit te voorkomen.

9


Financieel

COLUMN

Financieel

COLUMN

Ondoordacht

Stammenstrijd

bleek ver te zoeken. De mooie Vader was trots op zijn zoon. dochter had als één van de Hij was z’n alles. Samen met weinigen een grenzeloos verzijn zoon had hij de ondernetrouwen in haar vader. Wat ming verder uitgebouwd. moest zij doen? Ze had de “Pa, het gaat zó goed dat de aandelen geërfd en haar onderneming onbetaalbaar schoonvader had aangeboden wordt als ik veertig ben. Moealle zaken te behartigen om ten we niet wat regelen?” vervolgens de onderneming Deze serieuze zorg over de aan de hoogstbiedende te vertoekomst werd waarschijnlijk kopen. Onze timmerman zag ingegeven door de trouwzijn kans schoon. Met behulp plannen met de dochter van van de aandelen van zijn de timmerman. Deze timmerdochter werd hij directeur. man was een chagrijn van Overtuigd van zijn visie werd een vent en onmogelijk in de in een beroerde sfeer de neersamenwerking, maar met een waartse spiraal ingezet. beauty van een dochter. De toekomst kunt u waarOp een achternamiddag werd schijnlijk het komend jaar uit het fundament voor een zakede faillissementspublicaties lijke toekomst in elkaar gevernemen. Zo gaat dat en er is flanst. Alle twijfelachtige niets aan te doen als er bij de debiteuren werden in de overdracht slecht wordt nagestroppenpot geduwd en de dacht. Het is weliscijfers werden, waar iets tegennawaar mogelijk, getuurlijks als de zoon drukt en zo werd als eerste overlijdt, een balans uit de maar wel een reële hoge hoed getomogelijkheid. verd die de overRegelen dat de aanname mogelijk delen moeten wormaakte. Zoonlief den aangeboden bij kreeg 75 procent overlijden met een van de aandelen modus waarmee de en de toekomst waarde wordt vastlag open. De basis drs. Arie Stolk FB gesteld, is al een voor de bruiloft Alfa Accountants en simpele vorm om elwas gelegd en in Adviseurs lende te voorkomen. een ijzige sfeer astolk@alfaCertificering van gingen wederzijd- accountants.nl aandelen is één van se ouders mee in de andere opties. de stoet naar een De mogelijkheden zijn legio. onverwachte ontknoping. Bedenk bij elke overdracht Deze ontknoping liet een wat er zoal kan gebeuren. paar jaar op zich wachten.

De irritaties beginnen onderZe zouden samen dit, ze zouaan en eindigen bij de leiden samen dat. Twee weten ding. Het ging er behoorlijk meer dan één en zo kwam de op: ‘jij bent asociaal’ en ‘jij fusie tot stand. Op papier zag hebt een ongeorganiseerde het er leuk uit. Gezamenlijk bende’. Dan is het kapot. Aareen nieuwe BV met elk 50 dig klusje voor een psychoprocent van de aandelen. loog om zo’n stammenstrijd Zelfs het probleem van de genaar de vredespijp te leiden. bouwen was netjes opgelost. Na de wanhopige psycholoog Ze gingen verder in één pand kom ik. Dan kun je nog maar en het pand van de ander één ding doen: terug naar af. werd verhuurd, waarbij alles Gelukkig was er in de aansamen werd verdeeld. deelhouderovereenkomst geHelaas bleek de cultuur van regeld wat er ging gebeuren. de bedrijven nogal te verGeen voer voor advocaten schillen. De één had zijn bemet ellenlange procedures. drijf strak geregeld en bij de Juridisch toch nog lastig. Je ander kon alles. Dat botst. kunt niet het fusietraject in Zo’n cultuurverschil trekt omgekeerde volgorde afdraaidoor de nieuwe organisatie en. Het is ook niet goedkoop. met groepsvorming als resulDe notaris moet de panden taat, alsmede een oplopend weer overhevelen en BV’s ziekteverzuim en een rendeomvormen. Het ment dat onder dubbele gereedschap druk komt te en de machines wastaan. Wat met ren verkocht en zijn kleine irritaties op dat moment net begon, werd door niet tweedehands te de groepsvorming koop. Het personeel opgeblazen tot is in dit soort situeen Chinese aties beter in praten muur. Het over dan werken. Bij de en weer uitdelen klanten daalt het van speldenprikken bepaalde het drs. Arie Stolk FB vertrouwen. Wat doen we met het onklimaat. Alfa Accountants en derhanden werk? Een fusie is meer Adviseurs Wie is aansprakelijk dan cijfers optelastolk@alfavoor wat? len en een pot accountants.nl Bij de fusie waren de maken om samen stille reserves overte verdelen. Denk geheveld naar de nieuwe coneens aan de sociale aspecten. structie en hadden we een beHoe gaan we om met woon-

Overtuigd van zijn visie werd in beroerde sfeer de neerwaartse spiraal ingezet. Bij de zoon werd een ernstige ziekte geconstateerd die na een ellendig halfjaar eindigde in zijn overlijden. In dezelfde ijzige sfeer werd de zoon naar zijn laatste rustplaats gebracht. De rust in de onderneming

Ook de belangen van de weduwe waren met de ontstane situatie slecht gediend. Gelukkig had de weduwe haar schoonheid behouden. Een aardige escape voor een nieuwe toekomst.



Wat met kleine irritaties begon, werd door groepsvorming opgeblazen tot een Chinese muur. werkverkeer, onkostenvergoedingen, met de bus van de baas naar de beunhaasklus, gebruik van de werkplaats voor privé, soepele werktijden bij ziekte van de vrouw om de kinderopvang te regelen, enz.

roep gedaan op de vrijstelling voor de overdrachtsbelasting. Hoe moet dat in omgekeerde volgorde? Mijn collega Frank kreeg pretogen door de uitdaging. Ik tranen in de ogen door de mislukte fusie en de aannemers, zij weenden zeer.

59

11

Ophelialaan 83 1431 HB Aalsmeer T: 0297 320 960

M. de Klerkweg 3 1703 DK Heerhugowaard T: 072 572 16 00

Nijverheidsweg 7c Postbus 239 7120 AE Aalten T: 0543 475 200

Dorpstraat 144 Postbus 3052 6093 ZH Heythuysen T: 0475 493 055

Zoom 2 Postbus 723 9400 AS Assen T: 0592 313 311

Het Haagje 109 Postbus 690 7900 AR Hoogeveen T: 0528 262 231

Burg. Kuntzelaan 25 Postbus 253 3770 AG Barneveld T: 0342 411 411

Koriander 11 7892 AA Klazienaveen T: 0591 633 791

Schurinkstraat 23 Postbus 134 7730 AC Ommen T: 0529 454 040

Boerhaaveweg 17 Postbus 5 3400 AA IJsselstein T: 030 688 42 84

Lissenveld 47a Postbus 95 4940 AB Raamsdonksveer T: 0162 572 626

Hummeloseweg 14 Postbus 212 7020 AC Zelhem T: 0314 623 000

Kerkewijk 69 Postbus 1173 3900 BD Veenendaal T: 0318 557 888

Zeven Alleetjes 3 Postbus 18 8000 AA Zwolle T: 038 421 14 73

Acacialaan 2 Postbus 73 6720 AB Bennekom T: 0318 417 012 Hoekeindseweg 39 Postbus 941 2665 ZX Bleiswijk T: 010 529 56 00 Edisonring 3 Postbus 8 6669 ZG Dodewaard T: 0488 417 741 Verlaatsterweg 10 9873 PA Gerkesklooster T: 0512 352 189

Alfa Registeraccountants

Noordersingel 4 Postbus 558 8901 BJ Leeuwarden T: 058 215 71 00

Holding B.V.

Van ‘t Hoffstraat 26 Postbus 1116 3860 BC Nijkerk

Stephensonweg 1 Postbus 27 4200 AA Gorinchem T: 0183 622 666

Catharinastraat 1 Postbus 64 7940 AB Meppel T: 0522 240 880

Friesestraatweg 175b Postbus 70115 9704 AC Groningen T: 050 573 58 00

Tiendweg 6 Postbus 34 2670 AA Naaldwijk T: 0174 626 946

Agro Business Park 85-87 Postbus 12 6700 AA Wageningen T: 0317 423 865

Adm. Helfrichstraat 1b Postbus 34 7770 AA Hardenberg T: 0523 280 082

Van ’t Hoffstraat 26a Postbus 1151 3860 BD Nijkerk T: 033 469 80 30

Grote Maatweg 37 Postbus 24 7640 AA Wierden T: 0546 574 515

Engelandlaan 74 2391 PN Hazerswoude Dorp T: 0172 645 006

Zuiderzeestraatweg 245 8096 BK Oldebroek T: 0525 631 487

Goudplevier 107a 8271 GB IJsselmuiden T: 038 337 20 20

Alfa Registeraccountants T: 033 247 09 35

www.alfa-accountants.nl

Dealer Accountants Service T: 033 247 09 36 Boficon T: 033 245 60 58

Alfa Subsidieadviseurs B.V. Agro Business Park 85-87 Postbus 12 6700 AA Wageningen T: 0317 425 554

Special. Samenwerken in de bouw

Recommend Documents