SLIM SAMENWERKEN. Netwerkend Werken aan Economische Structuurversterking

SLIM SAMENWERKEN

Netwerkend Werken aan Economische Structuurversterking

Slim Samenwerken

Netwerkend Werken aan Economische Structuurversterking

Vereniging van Nederlandse Gemeenten

Colofon Over de auteur Drs. Cees Roem MBA (25-02-1970) is namens de VVD wethouder in de gemeente Bergen nh met de portefeuille Financiën, Beheer Openbare Ruimte, Grondzaken, Vastgoed, Toerisme, recreatie & strand, Sport en Verkeer & Vervoer. Van 2006 tot 2010 was hij fractievoorzitter van de VVD in de gemeenteraad van de Bergen nh. Binnen de VVD is hij voorts trainer bij het interne opleidingsinstituut de Haya van Somerenstichting en bestuurslid van de landelijke VVD wethoudersvereniging “De Schepenbank” welke valt onder de VVD Bestuurdersvereniging. Cees Roem is na zijn studie Communicatiewetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en militaire diensttijd als stafofficier, gaan werken bij KPMG Management Services en later KPMG Consulting. Na achtereenvolgens Hewlett Packard Consulting en Hill and Knowlton, adviseurs voor in- en externe communicatie heeft hij de stap naar de overheid gezet. Hij is gaan werken als programma manager Informatie & Organisatie bij de provincie Flevoland en heeft parallel les gegeven op de Universiteit van Amsterdam als docent bij de vakgroep Informatiestudies. Ook was hij tijdelijk gedetacheerd bij het Interprovinciaal Overleg (IPO). Na zijn werk bij Flevoland is hij in dienst getreden bij de gemeente Zaanstad als programma manager economische structuurversterking. In 2010 behaalde hij zijn MBA Public Management bij de Open Universiteit met een scriptie over de meerwaarde van netwerken voor het publieke domein. Cees Roem woont samen met zijn echtgenote Wendela en twee dochters in Bergen nh. Onder redactie van: Marjan Arenoe en drs. Jeroen van Gool Een uitgave in de Slim Samenwerken reeks van de VNG


Voorwoord Netwerkend werken aan economische structuurversterking. Dat is een stuk minder abstract dan het op het eerste gezicht lijkt. U doet het als gemeentebestuurder ongetwijfeld elke dag. Het is nodig want een goede samenwerking in de driehoek ondernemers, onderwijs en overheid is cruciaal voor de regionale economische ontwikkeling, zegt Cees Roem. Als wethouder in Bergen nh en als voormalig programma manager economische structuurversterking bij de gemeente Zaanstad weet hij als geen ander welke betekenisvolle rol gemeentebestuurders kunnen spelen in het bij elkaar brengen van vitale spelers in de regionale economie. Dat geldt ook voor burgemeester Arno Brok van Dordrecht (tevens voorzitter van de VNG commissie Onderwijs, Cultuur en Sport). Bij de doop van deze publicatie hadden ze een inspirerend tweegesprek. Hoe afhankelijk ondernemers, onderwijs en overheid van elkaar zijn ondervond Roem in de Zaanstreek waar de voedings- en genotsmiddelen industrie de grootste economische sector is. Hij vertelt hoe het economisch klimaat in de regio werd bedreigd door vergrijzing van de arbeidspopulatie en een gebrek aan technisch geschoold personeel. ‘We zagen als gemeente bedrijven onderling concurreren op de arbeidsmarkt, het ontbrak aan een kweekvijver van talent waaruit men gezamenlijk


5

kon putten.’ Roem zette zich daarom in om de verbinding te leggen tussen het onderwijs en ondernemers wat er toe leidde dat het ROC (Regionaal Opleidingscentrum) en AOC (Agrarisch Opleidingscentrum) een MBO-opleiding voor genoemde sector zijn begonnen. Dat zou zonder tussenkomst van de gemeente niet zijn gebeurd. ‘De gemeente hangt als een paraplu over de samenleving heen. Het leggen van verbindingen is bij uitstek een taak van de gemeente,’ zegt Roem. Daarmee is niet gezegd dat succes verzekerd is. ‘Het risico van eilandsamenwerking is er altijd, dat wil zeggen dat de partners wel het gezamenlijke belang onderkennen, maar als het er op aankomt toch kiezen voor zichzelf. Bij zowel bedrijven als onderwijs is er een zekere huiver om te investeren, maar het kan niet zo zijn dat de overheid altijd het voortouw moet nemen.’ Het is een herkenbaar verhaal, vindt Brok. In ‘zijn’ regio, de Drechtsteden, is er een vergaand model van intergemeentelijke samenwerking. De zes gemeenten trekken samen op, ook en juist in het arbeidsmarktbeleid. In de Drechtsteden zijn veel (familie) bedrijven in de maritieme sector. Ook hier speelt het probleem van vergrijzing en gebrek aan technisch geschoold personeel. ‘Tegen elke zeven technisch opgeleide mensen die de komende jaren met pensioen gaan, wordt er slechts één nieuwe opgeleid. De problematiek van krimp komt daar nog bovenop. De grote, innovatieve bedrijven kunnen daar nog op anticiperen. Maar in de kleine familiebedrijven is daarvoor de tijd noch kennis aanwezig,’ zegt Brok. Dankzij regionale samenwerking is er in de Drechtsteden genoeg bestuurskracht om te investeren in het netwerk van ondernemers en onderwijs. Een concreet resultaat daarvan is Leerpark Dordrecht waar zowel onderwijsinstellingen, bedrijven als studenten (appartementen) zijn gevestigd en met elkaar samenwerken.

Regie Roem is ervan overtuigd dat gemeenten de economie flink kunnen stimuleren als ze hun regisserende rol serieus nemen. De Agriboard Noord-Holland Noord is één van de voorbeelden in deze publicatie. De samenwerkende Westfriese gemeenten sloten een alliantie met het agrarisch bedrijfsleven (zaadveredeling, tuinderij, bollen) en de provincie Noord-Holland. Het gebied slaagde erin de status van Greenport te verkrijgen die toegang geeft tot (inter)nationale fondsen voor economische structuurversterking. Dat wil zeggen: klinkende munten voor promotie, acquisitie, infrastructuur, onderwijs- en arbeidsmarktprojecten. Een mooi verhaal, maar hoe begin je zoiets? Wat 6


zijn noodzakelijke voorwaarden voor een succesvolle economische samenwerking? ‘Het belangrijkste is om aan te sluiten bij wat er al is,’ zegt Roem. ‘Het heeft geen zin om als regio te bedenken dat je groot wilt worden in de creatieve industrie als die sector in je regio nauwelijks bestaat. Het is de kunst voort te bouwen op een bestaande economische kernactiviteit en middels verbreding andere sectoren aan je te binden. Startpunt van iedere samenwerking vormt het vaststellen van een gemeenschappelijk gevoel van urgentie onder ondernemers, onderwijsinstellingen en overheid. Vanuit dat perspectief kun je een gemeenschappelijk actieplan maken. Het is daarbij van belang dat duidelijk is wat de rollen zijn van de verschillende samenwerkingspartners.’ Brok onderschrijft de analyse, maar hij stelt ook vast dat netwerksamenwerking een lange adem vergt. ‘Een regio is onderdeel van een groter netwerk waar iedereen voortdurend zijn belangen verdedigt. Krapte op de arbeidsmarkt en krimp zullen vooral buiten de Randstad grote vraagstukken worden. Het staat te bezien of we als overheid krachtig genoeg zijn om de problemen die daarmee samenhangen het hoofd bieden. Ik vind dat gemeenten alles in het werk moeten stellen om een serieuze partner te blijven. Dat betekent ook dat je binnen je gemeente kritisch moet durven kijken naar je eigen bestuurskracht.’

Cees Roem, wethouder Bergen (NH) en Arno Brok, burgemeester Dordrecht


7

8


Inhoud Voorwoord 1. Inleiding

5 11

Leeswijzer12 2. De netwerkgemeente

15

2.1

Netwerkend werken

15

2.2

De overheidsmanager en zijn netwerk

16

2.3

Publiek Private Samenwerking

20

2.4

Effectiviteit van samenwerken

22

3. Praktijkvoorbeelden 3.1

Agriboard Noord-Holland Noord

3.2

Regionale Ontwikkelingsmaatschappij Drechtsteden

25 25

(ROM-D)27 3.3

Leiden Bio Science Park

29

3.4

Economisch Platform van de regio Groningen Assen

31


4. Aanbevelingen

35

4.1 Analyse 4.2

35

Wat is de rol van de gemeente in publiek private samenwerkingsverbanden?

36

4.3

Publiek Private Samenwerking: kansen en risico’s

36

4.4

Afwegingskader voor deelname in samenwerkingsverbanden39

5. Literatuurlijst

10

41


1. Inleiding Gemeenten worden geconfronteerd met gevolgen van de economische crisis en ingrijpende bezuinigingen van het Rijk1. Dat heeft gevolgen voor de gemeentebegroting, die toch al onder druk staat omdat meer taken met minder geld moeten worden uitgevoerd. Samenwerking om beleidsprogramma’s te ontwikkelen en uit te voeren wordt meer en meer noodzakelijk om kostenefficiënt en doelmatig te kunnen opereren. In het bijzonder om succesvol regionaal economisch beleid te kunnen voeren, zullen gemeenten onderling samen moeten werken, maar ook de samenwerking met het bedrijfsleven en onderwijsinstellingen opzoeken. Bestuurders en gemeenteraden moeten in deze tijd regionaal hun licht laten schijnen over lokale aangelegenheden. Zeker als het gaat om het bevorderen van economische bedrijvigheid en innovatie. Een samenwerking waarin gemeenten zich profileren als onderdeel van de regio en initiatieven ontwikkelen met private partijen. Te meer omdat gemeenten een economische agenda hebben en die fysiek doorvertalen naar bijvoorbeeld investeringen in infrastructuur, faciliteren 1 In deze context is het interessant om te bezien in hoeverre gemeenten samen met het bedrijfsleven kunnen inspelen op het door het (demissionaire) kabinet Rutte geïnitieerde topsectorenbeleid. Voor 2012 is voor dit topsectorenbeleid ongeveer € 1,5 miljard beschikbaar van het Ministerie van ELI. Het geld is bedoeld om de actieagenda’s van de topsectoren om te zetten naar gericht bedrijfslevenbeleid en verder uit te werken uitvoeringsmaatregelen. Onder het topsectorenbeleid vallen de volgende sectoren: agrofood, tuinbouw en uitgangsmaterialen, high tech, energie, logistiek, creatieve industrie, life sciences, chemie en water. Het zijn stuk voor stuk sectoren waarin Nederland wereldwijd sterk is en waarvoor de Rijksoverheid extra aandacht heeft.


11

van werkgelegenheidsprogramma’s, onderwijs en voorzieningen. Het zogenaamde “netwerkend werken” met als doel elkaar op deelgebieden te versterken en aan te vullen, wordt steeds meer gemeengoed. Op een organische wijze komen nieuwe samenwerkingsverbanden tot stand die meer op inhoud gedreven zijn, en minder afhankelijk zijn van de politieke kleur en duur van een bestuursperiode. U zult als bestuurder of raadslid in de toekomst steeds meer worden geconfronteerd met (verzoeken tot) beleidsmatige of operationele samenwerking op tal van terreinen. Iedere samenwerkingsvorm staat op zichzelf en om een gestructureerde afweging op basis van objectieve criteria te maken is het nodig de relevante vragen in kaart te brengen. Hierbij kunt u denken aan vragen als: Wat komt hierbij kijken? Welke randvoorwaarden zijn noodzakelijk voor een goed netwerk tussen ondernemers, overheid en onderwijs? Hoe informeel of formeel opereert u daarbinnen? Hoe richt u de samenwerking in? Hoe effectief is het netwerk annex samenwerkingsverband? Er zijn de afgelopen jaren al veel publicaties over publieke samenwerking opgesteld (zie ondermeer www.vng.nl/samenwerken).

Leeswijzer Deze publicatie gaat specifiek in op randvoorwaarden, do’s en don’ts bij samenwerking waar (ook) private partijen bij zijn betrokken. De publiek-private samenwerking. Aan de hand van de theorie (H2) in combinatie met cases uit de praktijk (H3), formuleren we criteria en suggesties (H4) voor samenwerking tussen overheid, ondernemers en onderwijs. In hoofdstuk 2 wordt nader ingezoomd op het begrip netwerk gerelateerd aan de uitvoering en effectiviteit van publiek private samenwerking. Specifiek wordt stilgestaan bij de rol van de overheidsmanager alsmede de vragen die men zich als partij dient te stellen om al dan niet aan een samenwerkingsverband deel te nemen. Hoofdstuk 3 voorziet in vier praktijkvoorbeelden op het terrein van publiek private samenwerking binnen het economisch domein. Achtereenvolgens passeren Agriboard Noord-Holland Noord, Regionale Ontwikkelingsmaatschappij Drechtsteden, Leiden Bio Science Park en het Economisch Platform van de regio Groningen Assen de revue.

12


Tot slot bevat hoofdstuk 4 een opsomming van afwegingscriteria op basis waarvan partijen een keuze voor deelname aan een netwerk annex samenwerkingsverband kunnen maken. Deze criteria zijn ook bruikbaar bij het opzetten van samenwerkingsverbanden tussen overheden onderling. Specifiek aandacht is er voor risico management.


13

14


2. De netwerkgemeente 2.1 Netwerkend werken Steeds vaker komt overheidsbeleid in netwerken en samenwerkingsverbanden tot stand. De overheid lost niet zelf maatschappelijke problemen op maar zorgt ervoor dat haar beleidsvoornemens door andere actoren worden uitgewerkt. In dit hoofdstuk gaan we in op het begrip netwerk gerelateerd aan de uitvoering en effectiviteit van (publiek private) samenwerking. Dit begrip netwerk vormt ook de basis voor de uitgangspunten van het afwegingskader van hoofdstuk 4. Netwerk Van het begrip netwerk zijn verschillende definities in omloop. Een netwerk kan gezien worden als een verzameling van actoren met ieder hun eigen belangen maar die tegelijkertijd afhankelijk van elkaar zijn om een gezamenlijk publiek en gewenst doel te bereiken.2 Een veelgebruikte definitie is dat netwerken een modus is waarin mensen contacten met elkaar maken via verschillende media als conferenties, meetings etc.3 Door de juiste match van personen die met elkaar in

2 Boivard en Löffler, Public management and governance. 2003 3 Mandell, The impact of collaborative efforts: Changing the face of Public Policy Through Networks and Network Structures. 1999


15

contact worden gebracht, ontstaat de basis voor een netwerk en de uitbreiding ervan. Hierdoor is een netwerk een sociale structuur die gebaseerd is op interactie en uitwisseling tussen organisaties met een gezamenlijke output voor ogen4. Deze netwerken zijn informeel of formeel georiënteerd maar veelal intersectoraal opererend. In het verlengde hiervan is het netwerk te zien als een samenwerkingsvorm waarin gelijksoortige, in onderlinge afstemming uitgevoerde acties, plaatsvinden zonder hierbij de intermenselijke relatie uit het oog te verliezen5.

2.2 De overheidsmanager en zijn netwerk Overheden die vanuit hun ivoren toren opereren om problemen waarmee de samenleving kampt op te lossen, zijn niet meer van deze tijd. De complexiteit van de samenleving vraagt om samenwerking en afstemming tussen overheidsinstanties en derde partijen. In het licht hiervan refereert Agranoff (2006) aan een empirisch onderzoek van Strauss & Corbin uit 1998 waarin 150 ambtenaren annex ‘netwerk managers’ hun visie gaven op netwerkend werken. Het is een theoretische beschouwing van praktische aandachtspunten waar ‘netwerkmanagers’ in hun dagelijkse werkzaamheden mee van doen hebben. De onderzoekers hebben hier een tiental aandachtspunten uit kunnen destilleren die van belang kunnen zijn voor het aangaan van samenwerking (zie tabel 1). De afweging om samenwerking aan te gaan stoelt op een combinatie van factoren. Er dient hoe dan ook een meerwaarde voor partijen in te zitten ofwel meedoen levert een voordeel op. Ook dient inbreng van kennis onderscheidend te zijn. Dat laatste maakt of je kiest voor een passief of actief gericht samenwerkings-/netwerkverband tussen partijen. Voorts is een analyse van het krachtenveld waarin je participeert van belang om je positie als lokale overheid te kunnen borgen. Dergelijke afwegingsfactoren kunnen ook door raadsleden worden meegenomen als hun gemeente overweegt bijvoorbeeld deel te nemen aan een gemeenschappelijke regeling of economisch samenwerkingsverband.

4 Agranoff en McGuire, Managing in Network Settings. 1999. 5 Agranoff, Inside Collaborative Networks: Ten Lessons for Public Managers. 2006

16


•

Samenwerking blijft niet slechts beperkt tot enkel en alleen het netwerk (uit het onderzoek blijkt dat ‘netwerkmanagers’ ook buiten het bestaande netwerk drukdoende zijn met leggen van informele en formele perifere contacten).

•

Samenwerking in een netwerk leidt niet per definitie tot een non-hiërarchische manier in aansturing (uit het onderzoek bleek dat een groot deel van de sturingsactiviteiten analoog aan dat van lijnmanagers loopt inclusief hun wijze van rapporteren).

•

Het netwerk dient een duidelijke toegevoegde waarde te hebben, meedoen betekent voordeel hebben (het onderzoek geeft duidelijk aan dat het van belang is om continu te communiceren met lijn en/of businessmanagers die nut en noodzaak van het netwerk moeten inzien en hun fiat voor deelname moeten geven).

•

Netwerkverbanden opereren verschillend van reguliere organisaties maar zijn in essentie toch niet zo verschillend van elkaar (hoewel een netwerkverband in eerste aanleg informeel start en gebaseerd is op consensus, wordt ook een netwerk in haar groei naar volwassenheid geconfronteerd met bedrijfsmatige aangelegenheden die analoog zijn aan dat van een reguliere organisatie).

•

Netwerkverbanden zijn niet onder één noemer te vangen (het onderzoek gaf aan dat netwerkverbanden dynamisch opereren en al naar gelang het type probleem zich manifesteert; zo onderscheidt het onderzoek vier typen netwerken:

a. informatie netwerk: een netwerk waarin slechts kennis en informatie wordt uitgewisseld;

b. ontwikkelingsnetwerk: een netwerk waarin kennis in combinatie met onderwijs wordt aangeboden om competenties van deelnemers te verhogen en hiermee praktische oplossingen te kunnen implementeren binnen hun eigen organisatie;

c. interactief (ontwikkelings)netwerk: een netwerk waarin naast het opdoen van kennis en onderwijs ook uitwisseling tussen deelnemers en hun organisaties plaatsvindt;


17

d. interactief (ontwikkelings)netwerk: een netwerk waarin naast het opdoen van kennis en onderwijs ook uitwisseling tussen deelnemers en hun organisaties plaatsvindt;

•

Besluiten in netwerkverband berusten op een gezamenlijk proces van ‘leren’ en ‘aanpassen’ (een netwerk functioneert in haar wijze van besluitvorming significant anders dan politieke besluitvorming. Er is niet echt sprake van besluiten in de ware zin van het woord, het zijn veelal ‘nauwe’ of ‘verbindende’ afspraken zonder dat hier een bepaalde legitimiteit aan is verbonden).

•

Kennis is een onderscheidende waarde (asset) in het goed functioneren van een netwerkverband (het onderzoek benadrukt het belang van kennismanagement in het in stand houden van het netwerk).

•

Netwerkverbanden kennen in essentie een gemeenschappelijke missie en visie, toch spelen ook binnen netwerken conflicterende belangen een rol (ondanks de positieve insteek waarmee menig netwerk wordt geïnitieerd, zijn er helaas ook velen ten onder gegaan aan conflicten en machtsverhoudingen waardoor relaties zijn vertroebeld en het netwerk zijn glans heeft verloren).

•

Netwerkverbanden kennen naast gezamenlijke kosten, ook gezamenlijke opbrengsten (indien een persoon wordt losgemaakt uit de lijn om een programma of netwerk te faciliteren dan staat hier een vergoeding tegenover. Veel lijnmanagers blijken in de praktijk toch beducht te zijn voor het losmaken van een medewerker en deze in het netwerk onder te brengen. Met namen het gebrek aan grip en invloed speelt hierbij een rol).

•

Netwerkverbanden kunnen tot op zekere hoogte bestaande overheidsorganisaties of hieraan verbonden entiteiten vervangen (het onderzoek refereert aan de toenemende invloed van publiek-private samenwerkingsverbanden waarin middels een verstrekt mandaat besluitvorming kan en mag plaatsvinden. Desalniettemin is het toch altijd de wetgevende macht die lokaal, provinciaal of landelijk beslist of besluiten in netwerkverband legitiem zijn).

18


•

Om op een succesvolle wijze maatschappelijke problemen juist te tackelen, is het van belang een juiste analyse van het krachtenveld in het netwerk te maken waarbinnen men als overheidsorganisatie opereert. Bovenstaande aandachtspunten moeten hierin worden meegenomen.

Tabel 1 Aandachtspunten netwerken


19

2.3 Publiek Private Samenwerking In de aandachtspunten zoals beschreven in de vorige paragraaf wordt kort gerefereerd aan verschillende netwerktypen. Deze netwerktypen zijn van belang voor vrijwel alle vormen van samenwerking, zowel voor publieke als private organisaties. In deze paragraaf wordt beschreven hoe bovenstaande punten van toepassing zijn op samenwerking tussen zowel publieke als private partijen.

Publiek Private Samenwerking In de klassieke definitie van publiek-private samenwerking (PPS) werken de overheid en de private sector samen, veelal bij de uitvoering van investerings-/ontwikkelprojecten. Dit kan op het gebied van infrastructuur zijn, maar het kan ook betrekking hebben op economische structuurversterking in de breedste zin van het woord. Denk hierbij aan economische clusters op het terrein van Agribusiness (Westland, Aalsmeer, Greenport West-Friesland), Health (Nijmegen), Bio Sciences (Leiden). Het cruciale element van deze vorm van PPS is dat zowel sociale als commerciële doelen worden gerealiseerd. Overheid en private partijen behouden daarbij elk hun eigen identiteit en verantwoordelijkheid. Ze werken samen op basis van een duidelijke verdeling van taken en risico’s.6 In de praktijk blijken veel verschillende samenwerkingsvormen te worden geschaard onder de term PPS. PPS begint vaak op een specifiek gebied, bijvoorbeeld ruimtelijke ordening en verbreedt zich dan naar andere gebieden als economie of onderwijs. Dit veroorzaakt uiteenlopende samenwerkingsvormen die zouden kunnen vallen onder de noemer PPS. In de context van deze publicatie wordt de volgende definitie gebruikt: PPS is het combineren van publieke en private middelen met als oogmerk maatschappelijke doelen te realiseren.7 Om tot een juiste keuze te komen in de reikwijdte van de PPS die wordt aangegaan, dienen partijen zich in alle openheid een viertal vragen te stellen8:

6 Van der Doe, publiek private samenwerking bij gebiedsontwikkeling. 2005 7. Skelcher, Public-private partnerships and hybridity. 2007 8 Zie voetnoot 7

20


1. zijn er belangrijke verschillen te onderscheiden in motivatie en meerwaarde die samenwerking oplevert? Met andere woorden welk belang prevaleert: het collectieve of het individuele? 2. is er sprake van wederzijds vertrouwen? Vertrouwen is de basis van iedere relatie, het is een subjectieve waarde die in het onderhandelingsproces structureel een belangrijke rol speelt. 3. welk niveau overheidsorgaan (Rijk, provincie, gemeente, waterschap etc.) heeft de capaciteit en expertise om een dergelijk PPS verband aan te gaan? De schaalgrootte van het project is mede bepalend welke overheidslaag stuurt en aan de touwtjes trekt. 4. hoe transparant is en maak je de PPS? Is de PPS eenmaal een feit dan ontstaat een organisatorische entiteit die sterk uitvoerend gericht is. Te veel kapiteins op het schip kunnen leiden tot stagnatie in uitvoering. Een PPS kenmerkt zich dan ook meestal als een gesloten systeem met eigen verantwoordingsmechanismen naar een beperkt aantal belanghebbenden. Samenwerking beoogt veelal bij te dragen aan een door overheid en marktpartijen geëntameerde economische ontwikkeling. Een meerwaarde die ook wordt benadrukt door Young9. Hij stelt dat bedrijfsleven en non-profitorganisaties steeds meer naar elkaar toegroeien. Het bedrijfsleven kan zich door middel van goede contacten met bijvoorbeeld lokale overheden als maatschappelijk betrokken profileren. Non profit organisaties zoals gemeenten zien in het bedrijfsleven een belangrijke co-financier om externe (Europese) subsidies binnen te halen en in gezamenlijkheid een beleidsprogramma te ontwikkelen/te financieren.

9 Young, The influence of Business of Nonprofit Organizations and the Complexity of Nonprofit Accountability. 2002


21

2.4 Effectiviteit van samenwerken De professoren Provan en Milward staan in hun artikel: Do Networks Really Work? A Framework fo Evaluating Public-Sector Organizational Networks (2001) stil bij drie niveaus waarop een netwerk of samenwerkingsverband dient te worden geëvalueerd op basis waarvan men een uitspraak kan doen over de effectiviteit ervan. Zij onderscheiden in hun analyse het niveau van a.) gemeenschap b.) netwerk en c.) organisatie/deelnemer. De drie niveaus houden onderling verband met elkaar, echter hebben ieder hun eigen set van criteria op basis waarvan als gezegd de effectiviteit van het netwerk in perspectief kan worden geplaatst.

Gemeenschap Op het hoogste analyse niveau functioneert het ‘gemeenschaps’ netwerkmodel. Een perceptie van een netwerk dat op een relatief hoog abstractieniveau opereert en feitelijk problemen adresseert die maatschappij breed gedragen worden.

Netwerk Het gaat het om een samenwerkingsverband dat buiten de reguliere overheidsorganisatie, i.c. een gemeente, is geïnitieerd. Kenmerk is dat dergelijke samenwerkingsverbanden ontstaan zodra er zich problemen voordoen die vragen om een multidisciplinaire, de eigen organisatie overstijgende, aanpak.

Organisatie/deelnemer Op het niveau van organisatie/deelnemer is de drijfveer voor deelname vooral gestoeld op eigen belang. De afweging die zij maken om deel te nemen aan het netwerk of hier financieel in bij te dragen is gestoeld op een win-win situatie. Van Delden10 stelt dat door schijnsamenwerking of eilandsamenwerking stagnaties in de uitvoering van de gestelde doelen kunnen leiden. In de overgang van het stadium ‘doelen bepalen’ naar het stadium ‘praktisch samenwerken’ lukt het soms niet om de overeengekomen doelen om te zetten in de praktijk. De partners zijn het eens over wat de samenwerking moet opleveren, maar slagen er niet in om dit echt concreet te maken. De gesprekken blijven hangen op een abstract niveau. Dit heet schijnsamenwerking. Dergelijke samenwerking 10 Van Delden, Sterke netwerken. 2009

22


kenmerkt zich door een team van professionals dat goed samenwerkt in redelijk overzichtelijke en werkzame structuren. De resultaten zijn positief, maar beperkt. De partnerorganisaties blijven de hoofdmoot van hun activiteiten buiten de samenwerking uitvoeren. Het gevaar schuilt in een samenwerking voor de bühne die relationeel nergens op gestoeld is. Bij de minste of geringste tegenslag is er dan snel de vingerwijzing naar één van de partijen hetgeen dan ook de aanleiding is om uit het samenwerkingsverband te stappen.


23

24


3. Praktijkvoorbeelden In dit hoofdstuk volgt een aantal praktijkvoorbeelden die aan de hand van de samenwerkingsperspectieven uit hoofdstuk 2 nader worden geanalyseerd. Deze leiden tot een afwegingskader welke gemeenten kunnen hanteren in het aangaan of evalueren van publiek-private samenwerkingsverbanden.

3.1 Agriboard Noord-Holland Noord De agribusiness in Noord-Holland Noord wordt door zowel overheid en het georganiseerd bedrijfsleven als de belangrijkste sociaal economische motor gezien voor Noord-Holland Noord. Om de (innovatieve) kansen en verbindingen met andere sectoren, bijvoorbeeld leisure, energie, water en gezondheid ten volle te benutten, is de Agriboard Noord-Holland Noord opgericht. Er is hiervoor een strategisch werkdocument vastgesteld voor de korte en middellange termijn. Betrokken partijen: • De gemeenten in Noord-Holland Noord • Provincie Noord-Holland • Agrarisch bedrijfsleven (alle primaire sectoren, agro industrie, financiële sector)


25

• Onderwijs • Onderzoek • Intermediaire organisaties zoals de Kamer van Koophandel Doel van de samenwerking: Het positioneren van de agribusiness in Noord-Holland Noord als één van de Greenports van Nederland en het stimuleren van de concurrentiekracht van de regionale agribusiness middels diverse strategische projecten. Aanpak: De provincie Noord Holland in casu de verantwoordelijke Gedeputeerde van Landbouw heeft naar aanleiding van zijn Landbouwagenda 2008-2011 het initiatief genomen voor een convenant. De kern daarvan is dat samenwerking tussen overheid en (agrarisch) bedrijfsleven het mogelijk moet maken de agribusiness in Noord-Holland Noord regionaal, nationaal en internationaal te positioneren. De partijen hebben vervolgens 15 personen/organisaties bereid gevonden zitting te nemen in de stuurgroep Agriboard Noord-Holland Noord met daarnaast een slagvaardig stichtingsbestuur en programma managementbureau. De stuurgroep geeft richting aan de strategie en het beleid die door het stichtingsbestuur en programma managementbureau (operationeel) worden uitgevoerd. Financiële gevolgen: De financiële continuïteit wordt door de betrokken partijen gewaarborgd. Er zijn 5 partijen die jaarlijks garant staan met een bedrag voor de financiering van de projectkosten en uitvoeringskosten van de Agriboard voor de komende 4 jaar; daarnaast worden medewerkers van de diverse partijen ingeschakeld ten behoeve van bepaalde projecten en wordt nadrukkelijk gebruik gemaakt van de diverse subsidiemogelijkheden (onder meer Europees Fonds Regionale Ontwikkeling EFRO). Beleidsonderwerpen / werkterreinen: De nationale en internationale concurrentie groeit. Om voorop te (blijven) lopen dienen wij de sterke punten van ondernemers, onderzoek, overheid en onderwijs optimaal te benutten. Bijvoorbeeld door het optimaliseren van de ruimtelijke indeling van de regio, het bevorderen 26


van het agri-onderwijs, het creëren van een gunstige agri-arbeidsmarkt, het ontwikkelen van nieuwe vormen van agribusiness, het verhogen van het algemene expertiseniveau en het delen van kennis, innovaties en de cross overs tussen de agri-sectoren, leisure, energie, water etc.. Vorm: Stichting De belangrijkste succesfactoren waren: • Heldere strategie • Groot commitment in de regio door professionele presentaties • Projecten waar het (agrarisch) bedrijfsleven nauw bij wordt betrokken • Duidelijke prioritering qua activiteiten • Een grote motivatie/gedrevenheid binnen alle geledingen van de Agriboard De belangrijkste knelpunten waren: • Overheden kunnen van mening verschillen met de vertegenwoordigers van het bedrijfsleven over de uitwerking van de projecten • Soms beweegt de Agriboard zich op (beleids)terreinen die zijn voorbehouden aan andere (belangen)organisaties • Het financieren van projecten kan veel tijd in beslag nemen Tips: • Stel als overheden professionele medewerkers ter beschikking • Dat kan ook in de sfeer van faciliteiten (kantoor) • Evalueer regelmatig: strategie, werkzaamheden en de organisatie • Zorg voor financiële continuïteit Meer informatie: www.agriboard.nl

3.2 Regionale Ontwikkelingsmaatschappij Drechtsteden (ROM-D) In de jaren negentig staat de regio Drechtsteden voor een aantal forse maatschappelijke opgaven zoals een oplopende werkloosheid, sluiting van scheepswerven en verrommelde rivieroevers. De gemeenten constateren dat deze opgaven complex en gemeentegrensoverstijgend zijn en dat een gezamenlijke aanpak noodzakelijk is. Een eerste stap Vereniging van Nederlandse Gemeenten

27

wordt gezet door gezamenlijk doelstellingen te benoemen en beleid op te stellen op het gebied van woningbouw, ruimtelijke ordening en economische ontwikkeling. Betrokken partijen: • De zes Drechtstedengemeenten: Alblasserdam, Dordrecht, Hendrik-Ido-Ambacht, Papendrecht, Sliedrecht, Zwijndrecht • Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam • Bank Nederlandse Gemeenten • Provincie Zuid-Holland Doel van de samenwerking: De kerntaak van de ROM-D is ontwikkeling, herstructurering en intensivering van bedrijventerreinen en zo verbetering van de werkgelegenheid en de economische uitvoeringskracht van de Drechtsteden te bewerkstelligen. Aanpak: In 1999 is de gezamenlijke ontwikkelingsmaatschappij ROM-D opgericht, met als missie het versterken van de economische positie van de Drechtsteden door, vanuit een regionale regie, bedrijventerreinen te ontwikkelen, herstructureren en intensiveren. Het concept van de ROM-D was op dat moment al vooruitstrevend: niet alleen dankzij het feit dat gemeenten gezamenlijk risicodragend projecten ontwikkelen, ook dankzij het gegeven dat private partijen risicodragend meedoen. Financiële gevolgen: De Drechtsteden zijn individueel, samen met de Provincie, aandeelhouder van ROM-D Holding. De Provincie is voornemens de aandelen in de Holding aan de Drechtsteden over te dragen. (Deze vennootschap dient alleen om belangen te bundelen). ROM-D Holding is samen met BNG-Gebiedsontwikkeling en OBR Rotterdam aandeelhouder van ROM-D Beheer. ROM-D beheer is het ‘bedrijf’ ROM-D. Op dit bedrijf wordt toezicht gehouden door een Raad van Commissarissen. ROM-D Beheer is beherend vennoot van ROM-D CV waarin de projecten van ROM-D zijn ondergebracht. Hierin participeren ook de Drechtsteden individueel, BNG Gebiedsontwikkeling en OBR Rotterdam als vennoot.

28


ROM-D Holding heeft ROM-D Capital opgericht. Hierin wordt het publieke vermogen van de Provincie en de Drechtsteden gebundeld. De zeggenschap in ROM-D Capital ligt bij haar aandeelhouders: ROM-D Holding (= Drechtsteden) en de Provincie. Beleidsonderwerpen / werkterreinen: Economie en werkgelegenheid Vorm: De ROM-D is een publiek-privaat samenwerkingsverband (NV/BV) De belangrijkste succesfactoren waren: Succesvolle acquisitie voor de terreinen in exploitatie. De belangrijkste knelpunten waren: Financiering van projecten kan langdurig proces zijn. Tips: Zorg voor een realistische projectenportefeuille: zorg dat alleen die projecten aangemeld zijn/kunnen worden, waarbij de eerlijke verwachting bestaat dat die projecten ook (binnen afzienbare tijd) uitvoerbaar zullen zijn. Meer informatie: http://drechtsteden.waxtrapp.com/romd

3.3 Leiden Bio Science Park Het Leiden Bio Science Park (LBSP) is een bedrijvenpark in Leiden en Oegstgeest dat zich richt op bedrijven en kennisinstellingen in de biotechnologie sector. Met 60 bedrijven en kennisinstellingen is het LSBP het grootste life sciences cluster van Nederland. De bedrijven richten zich op het gebruik van biotechnologie voor medische en biofarmaceutische doeleinden. De gronden in het gebied zijn eigendom van de universiteit. De gemeente Leiden besloot later om het gebied primair voor de biotechnologie gerelateerde industrie te bestemmen. Alle genoemde partijen hebben belang bij een verdere ontwikkeling van Leiden Bio Science Park. Gemeente voor werkgelegenheid, OZB; Universiteit voor grondopbrengsten en mogelijkheden voor spin-out


29

bedrijven en samenwerking, LUMC voor spin-out bedrijven en samenwerking, OVBSP voor nieuwe klanten Betrokken partijen: • Gemeente Leiden • Universiteit Leiden • Leids Universitair Medisch Centrum • Ondernemersvereniging Bio Science Park Doel van de samenwerking: Het verder ontwikkelen van Leiden Bio Science Park Aanpak: Partners waren voor de hand liggende keuze aangezien terrein fysiek afgebakend is; LUMC en UL hebben daar gedeeltelijk hun faciliteiten, ondernemers zitten daar. Er is gekozen om dit in de vorm van een stichting te doen. Genoemde partijen betalen jaarlijks een basisbedrag voor het uitvoeren van de jaarplannen, die op grond van meerjaren strategie opgesteld worden. Financiële gevolgen: Jaarlijkse bijdragen van alle genoemde partijen aan de stichting. Beleidsonderwerpen/werkterreinen: Economische zaken, Werk en Inkomen, Ruimtelijke ordening en Huisvesting Vorm: Stichting De belangrijkste succesfactoren waren: Alle partijen hebben een groot gezamenlijk belang en zien de voordelen van samenwerking. Iedereen wil het park verder brengen. In dit kader zijn ook extra projecten opgepakt zoals de aansluiting van het onderwijs op de arbeidsmarkt, zodat mensen niet weg trekken en voor de regio behouden blijven.

30


De belangrijkste knelpunten waren: Soms zijn er verschillende of tegenstrijdige belangen bij de deelnemende partijen en ontstaan er discussies. Bijvoorbeeld over onderwerpen als grondexploitatie en het openbaar vervoer. Deze discussies worden intern gevoerd en niet in de ‘buitenwereld’. Naar buiten toe wordt één front gevormd. Los van de samenwerking wordt de fysieke bereikbaarheid als knelpunt ervaren. Tips: • Communiceer met elkaar op alle verschillende niveaus, zowel bestuurlijk als op de werkvloer. • Zorg dat de juiste mensen bij elkaar komen en creëer hier de gelegenheid voor. • Houd vast aan de gezamenlijke visie en houd vol! Meer informatie: http://www.leidenbiosciencepark.nl/

3.4 Economisch Platform van de regio Groningen Assen Het Economisch Platform startte in 2011, op initiatief van bestuurders van gemeenten in de regio en de provincies Groningen en Drenthe. Als verbindende factor is het hoofdthema in de regio: Energie. Daarnaast is de focus gericht op Healthy Ageing (gezond en actief ouder worden), Sensortechnologie en arbeidsmarkt. Betrokken partijen: • Regio Groningen-Assen (De provincies Drenthe en Groningen en de gemeenten Assen, Bedum, Groningen, Haren, HoogezandSappemeer, Leek, Noordenveld, Slochteren, Ten Boer, Tynaarlo, Winsum en Zuidhorn) • 14 bedrijven • onderwijs (MBO, HBO, WO) • Kvk • VNO-NCW • MKB Doel van de samenwerking: De Regio Groningen Assen stelde een economische ambitie agenda op als antwoord op de economische crisis. Het doel was het verdienvermogen van de regio versterken, nieuwe banen te creëren en bestaande Vereniging van Nederlandse Gemeenten

31

bedrijven te versterken. Samenwerking van bestuurders van bedrijven, onderwijs en overheid moest daaraan bijdragen. Kennisontwikkeling en omzetting naar commerciële toepassingen zijn daarbij sleutelbegrippen. Samenwerking tussen bedrijfsleven, onderwijs en overheid is hiervoor cruciaal. Aanpak: Het Economisch Platform komt twee maal per jaar bijeen. Het Platform gaat in discussie over prikkelende statements en komt tot keuzes. De voorbereiding wordt mede door de platformdeelnemers zelf vorm gegeven. Het commitment wordt daardoor versterkt. Financiële gevolgen: Het Economisch Platform stelde de economische focus van de regio vast, en de inhoud van de profilering. Ook gaat de Regio Groningen Assen actief samenwerken met de Eemsdelta (havens en de aanliggende woonkernen). Over de thema’s arbeidsmarkt en de profilering zijn afspraken gemaakt. In het verlengde hiervan komen economische randvoorwaarden op tafel zoals bereikbaarheid, woonmilieus en leefklimaat. Alle partijen (bedrijfsleven, onderwijs en overheid) zijn zeer positief over de samenwerking en de economische kansen. De inzet is om beschikbare middelen te bundelen en gericht in te zetten voor een beter resultaat. Beleidsonderwerpen / werkterreinen: Economische zaken Vorm: Het Economisch Platform van de regio Groningen Assen is een publiek private samenwerking die op vrijwillige basis tot stand is gekomen. De belangrijkste succesfactoren waren: Bestuurders bij elkaar brengen vanuit de Overheid, Bedrijfsleven en Onderwijs die doelen en acties afspreken om de economie te versterken. De belangrijkste knelpunten waren: Een programma samenstellen dat blijvend interessant is voor alle betrokkenen.

32


Tips: Zorg voor een enthousiast team dat resultaten wil boeken. De voorbereiding is uiterst belangrijk. Vraag deelnemers vooraf naar hun verwachtingen, en doe daar iets mee. De bijeenkomsten dienen sprankelend te zijn. Maak bijeenkomsten spannend. Zorg voor inspirerende input door goede sprekers en geef veel ruimte voor inbreng door de platformleden. De spanning ontstaat ook omdat er van het platform iets verwacht wordt. Zij hebben per slot van rekening een belangrijke rol in de economie voor honderdduizenden burgers in de regio. Zorg voor goede follow up, vier de successen. Deze vormen de basis voor het vervolg. Kom tot een agenda die de druk voor het vervolg opvoert en deelnemers nieuwsgierig maakt. Meer informatie: http://www.regiogroningenassen.nl/nl/nieuws/ economisch-platform-regio-groningen-assen-van-start/


33

34


4. Aanbevelingen 4.1 Analyse In de analysefase is gekeken welke kritische succesfactoren van belang zijn voor het welslagen van samenwerkingsverbanden tussen publiek en private partijen. Specifiek is ingezoomd op de rol van de publieke sector. Uit analyse van de praktijkvoorbeelden komen de volgende factoren naar boven: • in alle voorbeelden is medewerking van de lokale of provinciale overheid van groot belang en feitelijk onmisbaar. Zeker als het om (inter)regionaal georiënteerde programma’s gaat. Medewerking richt zich in eerste instantie op het aanjagen of katalyseren van het programma door financiële impulsen. In een later stadium kan dit ook richting ruimtelijke of planologische ondersteuning verschuiven waarbij de nadruk komt te liggen op de ontwikkeling van bedrijventerreinen en de herijking van bestemmingsplannen om bepaalde bedrijvigheid mogelijk te maken. Het rijk speelt in deze slechts indirect een rol via het verstrekken van subsidiestromen en initiëren van strategische keuzes in economisch beleid;


35

• kennis en innovatie is een zaak van alle betrokken partijen (ondernemers, onderwijs, en overheid). De verantwoordelijkheid voor de uitvoering ligt bij alle partijen. Het is belangrijk dit goed te borgen; • de noodzaak van een (bestuurlijk) boegbeeld; • belangrijk startpunt voor samenwerking tussen ondernemers, onderwijs en overheid is het helder hebben van wederzijdse verwachtingen en belangen. Dit vormt de basis voor een gedeeld draagvlak om uitvoering te geven aan een gezamenlijke agenda. In dit hoofdstuk wordt verder ingegaan op de manier waarop specifiek gemeenten zich in het krachtenveld van publiek private samenwerkingsverbanden kunnen manifesteren.

4.2 Wat is de rol van de gemeente in publiek private samenwerkingsverbanden? De samenwerking tussen overheid, ondernemers en onderwijs kan worden verankerd in een (programmatisch) PPS-model waar partijen door een duidelijke taakafbakening één doel dienen: innovatief vermogen vergroten om zo concurrentie versterkend te kunnen optreden. De rol van een gemeente is strategisch en pro actief. Niet achterover leunen tot een bedrijf zich meldt maar meer partijen bij elkaar brengen. De insteek is: hoe kunnen wij een voor onze gemeente(n) of regio belangrijke economische sector ondersteunen (werkgelegenheid) en welke vernieuwing kunnen wij hieraan toevoegen (innovatie vermogen). Uit de analyse blijkt dat het buiten de gemeentelijke organisatie om positioneren van een netwerkorganisatie katalyserend werkt om vastgelopen bureaucratische processen los te trekken en daardoor slagvaardig te kunnen opereren. Het aldus onderbrengen van samenwerkingsactiviteiten in een aparte publiek – private constellatie wordt aanbevolen.

4.3 Publiek Private Samenwerking: kansen en risico’s Aan iedere vorm van samenwerking kleven risico’s. Het is goed deze eerst te benoemen opdat een gedegen discussie ontstaat over de ontwikkelrichting van het programma en hoe de continuïteit te borgen door toepassing van de juiste beheersmaatregelen. Risico’s zijn daarbij vaak latent aanwezig en hebben een publiek alsook privaat

36


perspectief. In het publieke domein blijft het feit dat politiek grillig is en hoe vaststaand een gekozen economische koers ook is, hij kan altijd door voortschrijdend inzicht worden teruggedraaid of bijgesteld. Daar valt zelfs als individuele deelnemer of organisatie moeilijk op te anticiperen. Maar ook private partijen kunnen de stekker er uit trekken. Door bijvoorbeeld fusie/overname of wisseling van managers kunnen prioriteiten ineens anders komen te liggen. En wat te denken van de huidige economische crisis? Iedere uitgave wordt op nut en noodzaak getoetst. Prioriteiten worden herijkt: wegen de kosten op korte termijn op tegen de lange termijn opbrengsten? Ook de al eerder genoemde stagnaties in de vorm van schijnen eilandsamenwerking spelen in het licht van risico management een rol. Tabel 2 bestaat uit drie risico perspectieven: een politiek, privaat en omgevingsperspectief. Ieder met hun eigen dynamiek en beheersmaatregelen. Het is van belang bij het aangaan van een publiek private samenwerking tijdens de samenwerking aandacht te hebben voor de wijze waarop actoren zich binnen en buiten hun perspectief bewegen. Zo kan een bestuurder binnen zijn politieke constellatie ineens onvoldoende draagvlak krijgen voor economisch gerichte projecten hetgeen direct van invloed kan zijn op de medewerking van private partijen. Omgekeerd kan door faillissement of liquiditeitsproblemen bij private partners of het simpelweg uitstappen van één van de partners de continuïteit van het programma in gevaar komen. Monitoring van deze risico perspectieven dient derhalve vast onderdeel uit te maken van de bedrijfsvoering binnen dergelijke samenwerkingsverbanden. Onderstaande tabel biedt hiertoe een handreiking.


37

Risico’s Politieke constellatie

Beheersmaatregelen Structurele politieke lobby naar bestuur en volksvertegenwoordiging (lokaal en provinciaal) over het economisch samenwerkingsprogramma Deelproject creëren voor bestuurder waarmee hij/ zij zich kan vereenzelvigen en mee kan profileren naar buiten toe Invloed uitoefenen op verkiezingsprogramma’s van lokale en provinciaal opererende politieke partijen

Private constellatie

Continue monitoring van het draagvlak onder bedrijfsleven Investeren in relatie management / intensief optrekken met kleine groep belanghebbenden die als ambassadeur voor hun achterban kunnen optreden

Omgeving (generiek:

Structurele inzet van communicatie en voorlichting

inwoners, raadsleden,

gericht op het eindplaatje: het economisch vitaal

belangenorganisaties)

maken en houden van de gemeente/regio

Tabel 2 Risico’s en beheersmaatregelen

38


4.4 Afwegingskader voor deelname in samenwerkingsverbanden De insteek van een publiek privaat samenwerkingsverband binnen het economisch domein is evident: publieke en private partijen zoeken elkaar op in het nastreven van een hoger maatschappelijke of economisch doel. Dat laat onverlet dat een juiste afweging naar de meerwaarde een belangrijk criterium is om al dan niet te participeren in een netwerk. Die meerwaarde kan heel concreet zijn voor gemeenten. Bijvoorbeeld het behoud van werkgelegenheid binnen een bepaalde sector of het creëren van broedplaatsen voor kennisintensieve bedrijven. Waarmee in het verlengde ervan wordt voorkomen dat mensen uit je gemeente elders werk zoeken en het aantrekkelijk wordt voor hoogopgeleide koopkrachtige doelgroepen zich te vestigen binnen je gemeentegrenzen. In de meeste gevallen beschikken gemeenten over een sociale structuurvisie waarin de staat van de gemeente en haar (demografische) toekomst wordt uiteengezet. Een dergelijke structuurvisie vormt een uitstekend vertrekpunt om de discussie met de raad over deelname aan economische samenwerkingsverbanden aan te gaan. Mocht een gemeente niet beschikken over een sociale structuurvisie dan is objectief onderzoek op basis van een combinatie van afwegingsfactoren op demografisch en sociaal economisch terrein een must om een valide besluit over deelname te kunnen nemen aan welke samenwerking dan ook. Indien een gemeente eenmaal zelf het initiatief heeft genomen of gevraagd wordt voor deelname in een publiek privaat samenwerkingsverband dan is het goed om de volgende factoren in acht te nemen: 1. Schep duidelijkheid over de rol van de gemeente Het is bij het aangaan van publiek private samenwerking van belang eenduidige afspraken te maken over taken, rollen en bevoegdheden. Is een gemeente actief of passief partner? 2. Schep duidelijkheid over het transitiemoment en formaliseer afspraken Op welk moment draagt de gemeente de handschoen over aan ondernemers of het onderwijs om bepaalde taken op te pakken? En hoe borgen wij de continuïteit van de samenwerking en in welke (juridische) constellatie? Met andere woorden formaliseer afspraken en voorkom in


39

deze eiland samenwerking waarin men voor de bühne samenwerkt maar ondertussen toch een eigen agenda nastreeft. 3. Investeer in risicomanagement Met dergelijke economische samenwerkingsverbanden zijn grote belangen gemoeid zowel financieel, relationeel alsook communicatief (reputatie). Houd vanuit genoemde drie perspectieven eens de spiegel voor en bezie waar zich risico’s vormen en hoe deze te beheersen. 4. Investeer in bedrijfsvoering op maat Tot slot, onderken dat je als gemeente niet in staat bent om alleen een economische agenda te trekken. Je hebt hierbij zowel de steun van collega overheden als ook het bedrijfsleven nodig. Daar zul je ook je interne organisatie op dienen in te richten. De afdeling Economische Zaken dient te worden getransformeerd naar een (regionaal) programmabureau Economische Zaken. Het betreft hier een wezenlijk andere aanpak die vooral gericht is op regievoeren, het stimuleren van ondernemerschap, het bouwen aan nieuwe netwerken, het tot stand brengen van nieuwe ontwikkelingen en het aantrekken van nieuwe bedrijven. Het biedt in deze een opmaat naar een nieuw soort ondernemersplein waarin overheid, onderwijs en ondernemers samen optrekken en waarin naast economie ook andere beleidsdisciplines integraal worden ontwikkeld en in gang worden gezet.

40


5. Literatuurlijst • Agranoff, R. en McGuire, M. Managing in Network Settings (in Policy Studies Review, voorjaar 1999) • Agranoff, R. Inside Collaborative Networks: Ten Lessons for Public Managers (in Public Administration Review, december 2006) • Boivard, T. en Löffler, E. (red.), Public management and governance. Londen, Routledge, 2003, 255 pagina’s. • Delden, P. van, Sterke netwerken. Amsterdam, Van Gennep, 2009, 158 pagina’s. • Doe, K. van der, Publiek private samenwerking bij gebiedsontwikkeling, De invloed van contextuele factoren op de intensiteit van de samenwerking, Rotterdam, mei 2005 • Mandell, M. P. The impact of collaborative efforts: Changing the face of Public Policy Through Networks and Network Structures (in Policy Studies Review, voorjaar 1999 16:1) • Provan, K. en Brinton Milward, H. Do Networks Really Work? A Framework fo Evaluating Public-Sector Organizational Networks (in Public Administration Review, juli/augsutus 2001) • Skelcher, Ch. Public-private partnerships and hybridity (in The Oxford Handbook of Public Management, hoofdstuk 15, pp. 347 - 364, 2007)


41

• Young, D. The Influence of Business of Nonprofit Organizations and the Complexity of Nonprofit Accountability: Looking Inside as Well as Outside (in The American Review of Public Administration, 2002, 32:3) Internet • www.rijksoverheid.nl (topsectorenbeleid – Ministerie van ELI) • www.vng.nl/samenwerken (praktijkvoorbeelden publiek-private samenwerking)

42


SLIM SAMENWERKEN. Netwerkend Werken aan Economische Structuurversterking

Recommend Documents