Resilience: zorg dat je kunt genezen wat je niet kunt voorkomen Eijkelenbergh, P.L.C., TNO Business Unit Mobiliteit en Logistiek Lammers, B.R.H, TNO Business Unit Mobiliteit en Logistiek Li, X., RSM Erasmus Universiteit
Samenvatting Supply chains worden complexer en kwetsbaarder door uitbesteding, globalisering, langere ketens en enorme focus op efficiency. Er is op dit moment in Nederland veel aandacht voor het voorkomen van verstoringen in logistieke ketens via security (bijv. terrorismebestrijding en diefstalpreventie), maar er is minder aandacht voor het beperken van de schade nadat een verstoring heeft plaatsgevonden (resilience). Ons onderzoek richt zich op resilience in Nederland. We onderzoeken met welke verstoringen Nederlandse bedrijven te maken kregen, tot welke schade dit leidde en wat ze deden om te herstellen. Tevens laten we zien welke internationale theorie bestaat op het vlak van resilience en we ontwerpen op basis hiervan zelf een reslience-framework en stappenplan om te verbeteren. Deze gaan we toetsen samen met bedrijven. Ons onderzoek loopt op dit moment nog. Dit artikel geeft een tussenstand en alvast enkele resultaten.
HOOFDSTUK 1: Inleiding
Uitbesteding van bedrijfsactiviteiten die geen directe waarde toevoegen, globalisering en de onvoorspelbaarheid van de markt maken logistieke netwerken steeds complexer en kwetsbaarder. Bovendien is de kwetsbaarheid van logistieke netwerken toegenomen als gevolg van langere en efficiëntere supply chains, waardoor de kleinste verstoring het gehele proces lam kan leggen. Dit kan leiden tot omzetverlies, doordat klanten orders terugtrekken of doordat servicegraden niet meer behaald worden. Op de lange termijn kan dit zelfs leiden tot imagoschade of verlies van het marktaandeel. Hoewel vele risico’s binnen de supply chain afstammen van de externe omgeving, zoals aanslagen, oorlogen, epidemieën of aardbevingen, is er een groeiend bewijs dat de gevolgen ervan vooral te wijten zijn aan de structuur van het logistieke netwerk zelf. Dat kunnen managers wel degelijk beïnvloeden.
Om ervoor te zorgen dat een bedrijf door kan blijven produceren of distribueren na een onverwachte hapering in de logistieke keten, is het belangrijk dat de supply chain resilient is.
Resilience wordt hier gedefinieerd als: ‘de vaardigheid van bedrijven of logistieke ketens om schade na verstoringen te beperken en snel weer terug te keren naar de gewenste situatie’
Het zorgt er dus voor dat de organisatie kan genezen van wat niet voorkomen kon worden. In dit artikel is er bewust voor gekozen de Engelstalige term resilience te hanteren, en er geen Nederlandse voor te gebruiken. Op deze manier hopen we begripsverwarring die mogelijk kan bestaan, te beperken. De term resilience komt overigens uit de materiaalkunde waar het betekent: in staat snel terug te keren in de originele staat of positie na te zijn gebogen, gedraaid of uitgerekt.
1.1 Scope en doel onderzoek TNO Dit artikel gaat dieper in op het lopende TNO onderzoek op het gebied van resilient supply chain management. Bij TNO loopt een breed onderzoek naar resilience, een deel hiervan wordt uitgevoerd in het kader van het TRANSUMO project PROTECT. Hierbij wordt samengewerkt met de RSM Erasmus Universiteit en met belangenorganisaties EVO, NDL en TLN. PROTECT focust zich hoofdzakelijk op het verkleinen van de kans dat zich verstoringen voordoen, door terrorismebestrijding of diefstalpreventie, ookwel aangeduid met de term Security. Resilience onderscheidt zich van het vakgebied security doordat het voornamelijk probeert de gevolgen te beperken als verstoringen zich tòch hebben voorgedaan. Beiden zijn nuttig om risico’s te beperken en moeten dan ook gezien worden als aanvullend op elkaar:
Risico = kans * gevolg
Risicoreductie = security * resilience
Security probeert vóóraf de kans te verkleinen dat problemen zich voordoen. Met Resilience probeert men dus van tevoren een strategie te ontwikkelen die ná de verstoring leidt tot beperking van de schade. Zie ook figuur 1.
Drivers of supply chain disruptions Competitive environment Increased complexity Outsourcing and partnerships Single sourcing Limited buffers Focus on efficiency Over-concentration of operations • Poor planning and execution • • • • • • •
What could happen?
Security
• • • • • • • • •
Natural disasters, weather Strikes Terrorism, war Product defects Equipment breakdowns Transit / customs delays Supplier bankruptcy Instable politics Economy recession
What are the possible consequences to companies?
Resilience
• • • • • • • •
Drop in return on sales Drop in operating income Drop in return on assets Drop in shareholder value Drop in stock price Growth on inventories Growth in cost Lower sales growth
Figuur 1: Security en resilience vullen elkaar aan
We kijken vanuit het perspectief van de rol van Nederlandse bedrijven die goederenstromen genereren, uitvoeren en beheersen in nationale en internationale ketens: verladers en logistieke dienstverleners. We kijken niet naar facilitaire bedrijven die vitale infrastructuur leveren (zoals wegen, IT, water- en stroomvoorziening). Overigens is hun rol (zo zal blijken) essentieel en zijn er snijvlakken. Toch vallen de ‘faciltaire’ bedrijven buiten de scope van het lopende TNO onderzoek.
HOOFDSTUK 2: Theorie en onderzoek
In dit hoofdstuk gaan we wat dieper in op de bestaande theorie rondom resilience, en de theorie die we met dit onderzoek ontwikkelen en gaan toetsen. We geven een aantal voorbeelden van gebeurtenissen uit het Nederlandse bedrijfsleven, om de theorie te verlevendigen. Deze voorbeelden komen uit gesprekken en enquêtes in ons onderzoek. Omdat dit onderzoek nog loopt, hebben wij niet alle gegevens ontvangen en/of geanalyseerd en kunnen we nog geen vergaande conclusies trekken.
2.1 Drivers voor verstoringen in supply chains Bijna elk verhaal begint met de woorden ‘de wereld verandert in snel tempo’. Dat is niet origineel, maar wel ontzettend waar. De laatste tijd zijn er verschillende ontwikkelingen geweest die effect hebben op de kans en mate waarin verstoringen zich voor kunnen doen. Hendricks en Singhal (2005) hebben onderzoek
gedaan naar 885 voorgevallen verstoringen. Ze focussen zich daarbij vooral op de financiële gevolgen, zoals winsten en aandelenkoersen. Zij benoemen een aantal ontwikkelingen in ketens die de kansen op verstoringen vergroten:
Concurrerende omgeving Door toenemende concurrentie is de druk groot aan een variërende vraag tegemoet te komen. Een mismatch tussen vraag en aanbod is vaak niet te voorkomen.
Toenemende complexiteit Toenemende complexiteit kan leiden tot afnemende beheersbaarheid. Lagere beheersbaarheid vergroot de kans op verstoringen, maar bij complexe ketenprocessen zullen tevens de gevolgen groter zijn en is het lastiger te herstellen.
Uitbesteding en samenwerking Meer uitbesteding en/of samenwerking leidt tot meer onderlinge afhankelijkheid. Dit betekent dat een verstoring op één plek in de keten, sneller doorwerkt in de rest van de keten.
Single sourcing Om aandacht en tijd voor het managen van de supplier base te reduceren - maar belangrijker, om een goede inkoopprijs voor een ingekocht product te kunnen krijgen - kozen veel bedrijven voor single supplier-strategie. Dit maakte hen afhankelijker van één partij en gevoeliger voor wanprestaties door desbetreffende leverancier.
Beperkte buffers Het reduceren van voorraden of overcapaciteit leidt tot kostenverlaging. Het levert op korte termijn geld op, maar vermindert de ruimte om fouten te maken en vergroot de schade in geval van fouten.
Focus op efficiency Te sterke focus op efficiency leidt er vaak toe dat er onvoldoende aandacht is voor verstoringen. Van die verstoringen is namelijk niet zeker of ze zich voordoen, maar de baten (lagere kosten) zijn wel direct voelbaar in de praktijk. Dat een lage mate van resilience juist op langere termijn leidt tot enorme kostenverhoging en servicegraadverslechtering wordt nauwelijks beseft.
Overconcentratie van locaties In de race naar schaalvergroting, volumekorting en lagere transactiekosten hebben bedrijven hun activiteiten teveel geografisch gebundeld. Dit vergroot de kwetsbaarheid, omdat de gevolgen van een verstoring enorm kunnen zijn bij het ontbreken van alternatieven en uitwijkmogelijkheden.
Bovenstaande factoren leiden dus tot een afnemende mate van resilience.
2.2 typen verstoringen Bedrijven hebben te maken met vele soorten verstoringen in hun supply chain. De belangrijkste verstoringen in supply chains zijn hieronder opgesomd. Er kan hierbij een onderscheid gemaakt worden naar gebeurtenissen binnen de bedrijfscontext en die in ketenperspectief. In de meeste gevallen betreft het hier de directe aanleiding die leidt tot een verstoring. We hebben ook proberen aan te geven of er verschillen zijn tussen verladers (industrie en handel) en logistieke dienstverleners. De precieze verschillen zullen duidelijker worden als we alle resultaten van de enquête hebben geanalyseerd.
Tabel 1: Voorbeelden van verstoringen in de supply chain Gebeurtenissen - bedrijfscontext Algemeen
Gebeurtenissen - ketenperspectief
1.
Verlies van essentiële bedrijfsdata
1.
Terrorismedreiging
2.
Grootschalige problemen met ICT
2.
Verstoringen door klimatologische omstandigheden
(bijv. werking ERP-pakket)
(bijv.
3.
Grootschalige brand
overstromingen) in gebieden waar toeleverancier /
4.
Bedrijfsstakingen
belangrijke klant opereert
5.
Grootschalige diefstal
6.
Niet beschikbaar zijn van vervoer op
3.
het moment dat dit essentieel is 7.
Problemen
met
het
vinden
van
ernstige
sneeuwval,
orkanen,
Verstoringen door burgeroorlog in gebied waar toeleverancier / belangrijke klant opereert
4.
Faillissement toeleverancier / belangrijke klant
5.
Juridische problemen met toeleverancier / belangrijke
geschikte nieuwe medewerkers 8.
aardbeving,
klant
Grootschalige elektriciteitsstoringen
6.
Stakingen bij toeleverancier / belangrijke klant
7.
Grootschalige brand bij toeleverancier / belangrijke klant
Verladers
1.
Grootschalige
technische
storing
1.
binnen eigen productie 2.
Foutieve
vraag-
productievoorspelling
Verstoringen
door
fusies
en
overnames
bij
toeleveranciers en
2.
Technische problemen bij toeleveranciers
3.
Onvoldoende (productie)capaciteit bij toeleveranciers om marktvraag op te vangen
4.
Politieke instabiliteit in gebieden waar toeleverancier actief is
5.
Verscherpte wet- en regelgeving in gebieden waar toeleverancier gevestigd is
Vervoerders
1.
Wegblokkades (bijv. Frankrijk) en infrastructurele problemen
(bij.
brand
in
eurotunnel
en
in
Alpentunnels) 2.
Verscherpte wet- en regelgeving in gebieden waar belangrijke klant actief is
3.
plotselinge grote veranderingen in te vervoeren hoeveelheden of bestemmingen
4.
switchen logistieke dienstverlener door grote klant
2.3. Impact van verstoringen In deze paragraaf gaan we wat dieper in op de vraag wat nou eigenlijk precies de gevolgen zijn van die verstoringen en hoe groot de impact van deze gevolgen is. Na een verstoring moet alles op alles worden gezet om terug te keren naar de oorspronkelijke situatie, en dat gaat niet zomaar. Het vereist een flinke inspanning. Ook nadat logistiek gezien alles is hersteld en de klant de kwaliteit ontvangt die hij gewend was, kan er nog steeds schade zijn. Bijvoorbeeld in de vorm van imagoschade, waardoor de omzet lager wordt, rendementen achterblijven en aandelenkoersen dalen.
Voorbeeld uit lopend TNO-onderzoek, elektronicaproducent ‘Als gevolg van een staking in containeroverslag in 2006 kwamen onze containers niet op tijd beschikbaar om verkocht te worden in een specifieke maand. Dit leidde tot lagere omzet en tot minder goede financiële resultaten.’
Sheffi en Rice (2005) gebruiken onderstaande figuur om in de tijd te laten zien hoe het prestatieniveau wegzakt en later weer beter wordt. Hierin worden ook de verschillende fasen getoond. Eerst is er (eventueel) een voorbereiding op eventuele verstoringen, dan vindt de verstoring plaats. Daarna is er een eerste reactie om de grootste problemen op te lossen en de basisprocessen weer aan de gang te krijgen. Ook kan er sprake zijn van vertraagde impact na het moment van verstoring en hierna wordt de maximale schade bereikt. Dan is de voorbereiding voor structureel herstel al begonnen, wordt het herstel uitgevoerd en klimt het bedrijf langzaam uit het dal.
Figuur 2: Impact van logistieke verstoringen op prestatieniveau van bedrijven Bron: Sheffi en Rice, MIT sloan management review, fall 2005
Voorbeeld uit lopend TNO-onderzoek, fabrikant levensmiddelen ‘wij hadden een productiestop gedurende 2 weken, in de weken 3, 4 en 5 na de verstoring waren we terug op 30% capaciteit, in de weken 6, 7 en 8 op 60% en na 3 maanden zaten we pas weer op 100% capaciteit.’
Hendricks en Singhal laten in hun publicatie in Management Science van mei 2005 zien welk effect verstoringen hebben gehad. Ze gebruiken controlegroepen om de bedrijven met verstoringen en zonder verstoringen goed te kunnen vergelijken. Ze kijken naar een periode van 3 jaar, startend 1 jaar voor de verstoring en eindigend 2 jaar na de verstoring. Hieruit blijkt:
o
Bedrijven die onderhevig zijn geweest aan een verstoring laten 7% lagere omzetgroei zien, 11% meer toename van de kosten, en 14% meer toename van de voorraden (de percentages zijn dus steeds relatief ten opzichte van de groei in diezelfde variabelen bij bedrijven die geen verstoring meemaakten).
o
Bedrijven herstellen in het algemeen niet snel. De eerste twee jaar na de verstoring, zijn operating income, omzet, totale kosten en voorraden nog steeds niet op het niveau waarop ze vooraf waren.
o
Het is niet relevant hoe de verstoring ontstond of in welke sector een bedrijf opereert, verstoringen hebben gewoonweg slechte operating results als gevolg. Wel is het effect negatiever voor kleinere dan voor grotere bedrijven.
Naast de door Hendricks en Singhal genoemde gevolgen ontstaat er bij bedrijven grote onrust. Er ontstaat een crisissituatie die snel opgelost moet worden. De manier waarop binnen bedrijven beslissingen worden genomen wordt in deze extreme situatie als het ware getest. Het is van belang dat mensen binnen het bedrijf weten wat er exact is gebeurd, in hoeverre dit het bedrijf raakt en hoe het hersteltraject wordt ingezet. Het is daarnaast ook van eminent belang dat stakeholders, zoals klanten, leveranciers en aandeelhouders weten welke operaties van het bedrijf geschaad zijn en wat het bedrijf precies gaat doen om dit te herstellen.
Voorbeeld uit lopende TNO-onderzoek, voedselindustrie ‘Na de brand rouleerde bij onze klanten al gauw het verhaal dat onze fabriek was afgebrand. Dat was helemaal niet het geval. Het betrof ons distributiecentrum en we hadden dus weliswaar veel voorraad verloren, maar konden gewoon direct op order produceren.’
2.4 Bewustzijn over nut en noodzaak resilience Er zijn verschillende onderzoeken gedaan naar het bewustzijn van bedrijven betreffende risico’s en gevolgen. In de McKinsey Quarterly (september 2006) geeft 65% van de geïnterviewden aan dat de supply chain risico’s de laatste 5 jaar zijn gestegen. En 41% zegt dat hun bedrijf te weinig tijd en middelen besteedt aan het verminderen van (de gevolgen van) risico’s. Geconstateerd wordt dat het gebrek aan voorbereiding door bedrijven, een nog groter probleem kan worden dan het al is. In de Protection Value Study (Starr, et. al, 2002) zeggen meer dan 75% van de respondenten dat een grote verstoring in hun cash cows zou leiden tot duurzame schade aan het verdienend vermogen van hun bedrijf of de continuïteit van hun bedrijf zelfs in gevaar kan brengen. Minder dan 25% van de respondenten gelooft dat ze door hun huidige inspanningen op het gebied van risk management, voldoende de gebieden voor contingency planning in beeld hebben. Meer dan 33% van de respondenten geeft aan dat het senior management van hun bedrijf gebrekkig inzicht heeft in de gevolgen van grote verstoringen voor hun bedrijf en in de mate waarin hun bedrijf is voorbereid op dergelijke verstoringen. In een onderzoek van Forrester uit 2002 (N. Radiou, 2002) kiezen 24 van de 26 top supply chain executives voor het verbeteren van operationele efficiency als belangrijkste supply chain prioriteit, terwijl 2 van de 26 aangeven dat hun topprioriteit is het flexibeler maken van supply chains in verband met risicobeheersing. Specifiek voor resilience blijkt uit een studie van Cranfield (Christopher, et al. , 2003) dat bedrijven eventueel nog wel gericht zijn op risico’s, maar niet op gevolgen en benodigde herstelacties.
Voorbeeld uit lopend TNO-onderzoek In ons onderzoek interviewden we een aantal supply chain managers en directeuren uit uiteenlopende sectoren en van bedrijven met uiteenlopende grootte. Bij de meeste van de gesprekken leken ze in het begin minder geïnteresseerd in het onderwerp dan op het einde van het gesprek. Resilience is een onderwerp dat meestal niet expliciet leeft bij de bedrijven, maar dat wel de interesse wekt.
HOOFDSTUK 3: Resilience-framework en -stappenplan
We ontwikkelden een framework waarin is aangegeven welke aspecten een rol spelen bij het in kaart brengen en verbeteren van de resilience. Centraal in het raamwerk staan de door Lengnick (2005) gedefinieerde soorten resilience. Het gaat om cognitive resilience, behavioral resilience en contextual resilience.
o
Cognitive resilience gaat vooral over bewustzijn en het weten wat risico’s en eventuele gevolgen van verstoringen zijn. Het gaat verder dan alleen te handelen als het te laat is. Het gaat vooral om het identificeren van kwetsbaarheden en het bepalen van de plek (modes) waar deze zich bevinden.
o
Behavioral resilience is de vaardigheid om ook daadwerkelijk de eigen resources en capaciteiten op gestructureerde wijze te benutten om meer resilient te worden. De twee hoofdstrategieën zijn het inbouwen van flexibiliteit in de logistieke operatie en het bewust creëren van spek op de botten (redundancy).
o
Contextual resilience gaat over de vraag of bedrijven een netwerk hebben buiten hun eigen organisatie dat ingezet kan worden om hen te helpen bij het voorbereiden op verstoringen of het herstellen ervan. Hierbij staat het logistiek keten- en netwerkdenken centraal.
Resilience-framework: het kader In figuur 3 staat het resilience-framework dat wij ontwikkelden en in pilots met bedrijven gaan toetsen.
Vulnerability Map A framework categorizes the relative likelihood of potential threats to an organization and the company’s relative resilience to such disruptions.
Flexibility Creating capabilities in the organization to respond by using existing capacity that can be redirected or reallocated.
Redundancy Maintaining capacity in the organization to respond, largely through investments in capital and capacity prior to the point of need.
Cognitive Resilience A conceptual orientation that enables an organization to notice, interpret, analyze, and formulate responses in ways that go beyond simply surviving an ordeal.
Resilience The ability of a system to return to its original (or desired) state after being disturbed.
Behavioral Resilience An ability that enables an organization fully uses its own resources and capacities to react in a systematic, proactive fashion when something unexpected occurs.
FMEA Failure Model and Effect Analysis determines a system’s possible modes of failure and establish the effects of them on the overall performance of the system.
SC Coordination Coordination among independent firms is the key to attaining the flexibility necessary to enable them to progressively improve logistics processes in response to unexpected changes.
Contextual Resilience A property that ensure an organization has good network connections / resources and has a knock for getting other’s help to rapidly cope with and respond to changes.
SC Risk Management Culture Factor risk considerations into decision making and establish board-level responsibility & leadership.
Figuur 3: Resilience framework. Bron: op basis van Lengnick (2005) en andere theorieën, bewerkt door Li, Lammers, Eijkelenbergh
De driedeling in soorten resilience is nuttig aangezien bedrijven zien uit welke elementen en vaardigheden resilience is opgebouwd. Ons framework biedt daarbij concrete aanknopingspunten voor verbetering.
3.2 Reslience-stappenplan: hoe kun je meer resilient worden? Om de logistieke keten weerbaarder te maken tegen mogelijke ongeregeldheden is het belangrijk om in de tijd een bepaald pad te volgen. Daarvoor kunnen zes stappen worden doorlopen. Ook hiervoor gebruiken we een methode die we zelf ontwikkelden, gebruik makend van theorie van Sheffi (2003) en Christopher (2003).
1. Draw up vulnerability map by identifying and grading potential threats
2. Link potential threats to failure modes of disruptions
3. Allocate the ‘products (= impact x likelihood)’ by the scale of each potential threat
4. To each failure mode, calculate the sum of ‘products’ by cumulating the contributions from each potential threat
5. Prioritize the failure modes based on the calculation above and identify response strategies
6. Analysis each strategy (advantages/disadvantages and cost/benefit analysis) and make resilience plan
Figuur 4: Stappenplan om meer resilient te worden Bron: op basis van Sheffi et. al (2003) en Christopher et. al (2003), bewerkt door Li, Lammers, Eijkelenbergh
Als eerste is het bij het stappenplan dus belangrijk om de eigen supply chain in kaart te brengen. Belangrijke vragen hierbij zijn: wie zijn mijn leveranciers / klanten; welke producten leveren zij / wij; vanuit en naar welke locaties; wat zijn de doorlooptijden van iedere individuele schakel? Vervolgens wordt de kwetsbaarheid van de keten bepaald door vragen te beantwoorden zoals: bent u afhankelijk van één leverancier voor een product dat kritisch is; hebt u te maken met een handvol klanten die 80 procent van u omzet bepalen; heeft u te maken met lange doorlooptijden of veel overslagpunten?
Daarna kunnen waarden worden toegekend en kan in een simpele berekening bekeken worden waar de grootste problemen lijken te zitten. Als de kansen en/of de gevolgen groot zijn, kunnen maatregelen worden bedacht. Voorbeelden zijn het aanhouden van meer buffervoorraden van essentiële producten; het identificeren van alternatieve toeleveranciers; het toepassen van hybride netwerken zoals intermodaal vervoer naast wegvervoer; het bewust niet centraliseren van productielocaties of distributiecentra.
Het is belangrijk de bevindingen op papier vast te leggen. Zo wordt voor iedereen duidelijk wat in welke situatie gedaan kan worden. Maar, een plan heeft geen eeuwigheidswaarde en wordt al gauw een stuk papier dat niemand leest. Het gaat er vooral om dat beslissers het gedachtegoed kennen en verinnerlijken, waardoor ze alert zijn op geïdentificeerde probleemgebieden in hun bedrijf(-sketen). Daardoor kunnen ze ‘handelen met voorkennis’ als zich een crisis voordoet.
Voorbeeld uit lopend TNO-onderzoek, distributiecentrum voor machines ‘Een plan blijft meestal in de kast bij een ramp. Ik denk trouwens dat veel bedrijven geen resilienceplannen hebben. Toch zou een bedrijf in een gezonde situatie bezig moeten zijn met het identificeren van risico’s en mogelijke gevolgen en het bedenken van alternatieven’.
3.3 Vervolg project resilience TNO Het komende jaar zal TNO onderzoek blijven doen naar resilient supply chain management. Daarbij wordt getracht samen met het bedrijfsleven kennis op dit gebied te ontwikkelen. Het in dit artikel gepresenteerde concept van een nieuw resilience framework, dat gebaseerd is op bestaande theorie maar is uitgebreid met onze eigen inzichten, gaan we in de rest van het onderzoek valideren door pilots te doen met bedrijven. Daarnaast worden de interviews en enquêteresultaten verder geanalyseerd. We doen verslag via rapportages die publiekelijk beschikbaar komen.
REFERENTIES
Navi Radiou, Laurie M. Orloy, Liz Herbert, Taichi Nakashima, Ryan Hudson, SCM Processes Replace Apps: 2003 To 2008, Forrester Research, available to download at www.forrester.com/ER/Research/Report/ Summary/0,1338,12181,00.html, December 23, 2002
Hendricks, Singhal, The effect of supply chain disruptions on long-term shareholder value, profitability, and share price volatility, june 2005
Hendricks, Singhal, Association between supply chain glitches and operating performance, management science vol 51, no 5, may 2005, p 695-711
McKinsey Quarterly, Understanding supply chain risk: a McKinsey Global Survey’, sept 2006
Protecting Value Study, 2002 in Enterprise Resilience: Managing Risk in the Networked Economy)
Sheffi, Rice, MIT sloan management review, ‘A supply chain view of the resilient entreprise’, fall 2005, volume 47 nr 1
Randy Starr, Jim Newfrock, and Michael Delurey, Enterprise Resilience: Managing Risk in the Networked Economy, strategy + business 30, illustration by David Plunkert, available to download at www.strategybusiness.com/press/16635507/8375
Cynthia A. Lengnick-Hall, Tammy E. Beck, Adaptive Fit Versus Robust Transformation: How Organizations Respond to Environmental Change, Journal of Management, Vol. 31 No. 5, October 2005 738-757
Martin Christopher, Helen Peck, Building the Resilient Supply Chain, Cranfiled School of Management, available to download at www.cranfiled.ac.uk/som/scr, 2003
Yossi Sheffi, James B. Rice, Supply Chain Response to Terrorism: Creating Resilient and Secure Supply Chains, Supply chain Response to Terrorism Project, Interim Report of Progress and Learning, August 8, 2003
