ROLE HODNOT V ORGANIZAČNÍ KULTUŘE1 Lenka Černohorská Klíčová slova: Organizační kultura, axiologické, neontologické, korporátní hodnoty. Key words: Organization Culture, axiological, neontological, corporate Values. Abstrakt V posledních letech nabývá na rostoucím významu a popularitě téma organizační kultury, jakoţto zdroje konkurenční výhody. Následující článek se zabývá definicí, hodnocením a důleţitostí pojmu organizační kultura, prvky organizační kultury a důleţitostí hodnot v organizační kultuře. V souvislosti s výhodami existence pozitivní kultury a prvků organizační kultury, jsou prezentovány první výsledky výzkumu důleţitosti hodnot organizací mezi českými firmami a jejich rozbor, jenţ v komparaci s hlavními atributy podnikatelského prostředí představuje zajímavé zjištění a závěry. Abstract (AJ) During last decade is become concept of corporate culture important and popular topic as a source of competitive advantage. Following paper is focused on short theoretical analysis and definition of corporate culture term; main elements of organizational culture and importance of values in organizational culture. Within the context of existence advantages of positive corporate culture and organizational culture elements, are presented first survey’s results between Czech firms. Research shows importance of organizational values, which are in comparison with mains attributes of entrepreneurship environment indicate interesting findings and conclusions. Úvod Organizační kultura se stala důleţitým tématem v podnikání zejména v posledních dvou desetiletích. Přestoţe je organizační kultura nehmotný koncept, hraje významnou úlohu ve společnostech, protoţe ovlivňuje zaměstnance a organizační opatření v celém podniku. Kultura není jen faktorem podnikatelského úspěchu či neúspěchu, pozitivní kultura můţe být významnou konkurenční výhodu. Organizační kultura začala být studována a oceňovaná v USA na přelomu 70-80 let 19. století. Velký význam měla kniha s názvem Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life (Deal, Kennedy, 1982). Autor popularizoval ponětí a porozumění o pozitivní organizační kultuře. Za méně neţ dvě desetiletí od doby, kdy tato kniha vyšla, se pojem kultury změnil z poměrně neznámého pojmu aţ na pojem, který je nyní uznávaný, a který hraje významnou roli v podnikové strategii. Doslova stovky knih a tisíce článků bylo věnováno tomuto tématu. Je zřejmé, ţe organizační kultura se stala důleţitým aspektem pro vrcholový management, a proto je důleţité podrobně prozkoumat a porovnat jednotlivé přístupy a definice organizační kultury.
1
Článek je jedním z výstupů specifického výzkumu VUT v Brně BD 17001004
33
1. Definice organizační kultury Existuje mnoho způsobů, jak definovat organizační kulturu, protoţe je ovlivňována faktory, jako je odvětví, ve kterém společnost působí, její geografické umístění, události, které nastaly během její historie, osobnosti svých zaměstnanců, a jejich vzory interakce. Některé z formálních definic vymezují kulturu takto: kognitivní rámec, který se skládá z postojů, hodnot, norem chování a očekávání (Greenberg, Baron, 1997), kolektivní myšlení, zvyky, postoje, pocity a vzorce chování (Clemente, Greenspan, 1999), programovaný způsob vnímání odvozený z názorů a hodnot (Hall, 1995), vzor uspořádání, materiálu nebo chování, který byl přijat společností za přijatelný způsob, jak řešit problémy (Ahmed et al., 1999) a základní hodnoty, názory a přesvědčení, které existují v organizaci, vzorce chování, které jsou důsledkem těchto sdílených významů, které vyjadřují spojení mezi přesvědčeními, hodnotami a chováním členů organizace (Denison, 1990). Pokud zobecníme předloţené definice organizační kultury, můţeme tvrdit, ţe organizační kulturu lze posuzovat jako: • soubor základních přesvědčení, hodnot, postojů a norem chování, • které jsou sdíleny v rámci organizace a • které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech materiální a nemateriální povahy (Lukášová, 2010). Dnes se v teorii o organizačních kulturách klade důraz na následující charakteristiky: kultura zaměřená ven oproti kultuře zaměřené dovnitř, kultura posilující individuální kompetence oproti kultuře centralizované, kultura s rychlým rozhodováním oproti pomalému rozhodování, kultura přístupnější riskantním krokům oproti kultuře vyhýbající se rizikům (Kotter, 2000 podle Franková, 2003). V současném globalizovaném prostření, kdy lidé přicházejí z různých etnických prostředí a kulturní dědictví, mají různé osobnosti, a byly utvářeny pestrou škálou záţitků, jsou sdruţeni v pracovním prostředí. Tyto faktory se projevují nekonečně mnoha způsoby. Organizační kultura nemůţe existovat bez rozsáhlé podpory zaměstnanců. I v rámci organizace, která má dominantní kulturou, bude také existovat mnoho subkultur (Greenberg a Baron, 1997). Ty mohou vznikat z mnoha důvodů, např. kvůli rozdílným úsekům v organizaci (finance, prodej, marketing), nebo k etnickým či geografickým rozdílům mezi zaměstnanci. Dominantní kultura v organizaci musí být dostatečně silná, pro členy různých subkultur v rámci organizace, kteří se s ní identifikují a dokáţou ji přijmout. To nezbytně vyţaduje, aby hodnoty převládající kultury byly v souladu s hodnotami jednotlivých subkultur, stejně jako osobní hodnoty kaţdého jednotlivce. Výhody pozitivní organizační kultury U organizace, která je schopna udrţovat organizační kulturu, je velmi pravděpodobné, ţe bude mít mnoho výhod. Zaměstnanci, kteří se ztotoţňují s kulturou, vytvářejí příjemné pracovní prostředí, které má tendenci zvýšit etiku. To vede ke zvýšení týmové práce, sdílení informací a otevřenosti vůči novým myšlenkám (Goffee, Jones, 1996). Zvýšená interakce mezi zaměstnanci aktivuje vzdělávání a neustálé zlepšování, protoţe informační toky proudí v celé organizaci. Navíc taková kultura pomáhá přilákat a udrţet špičkové zaměstnance (Greger, 1999).
34
Pozitivní organizační kultura obvykle zahrnuje několik klíčových prvků: 1. Kultura podporuje nejen poslání, ale jasnou vizi společnosti, která je obrazem společnosti. (Qubein, 1999). Firemní vize jsou nejúčinnější, kdyţ jasně sděleny top manaţerům, kteří vykazují silné hodnoty a mají dynamické a charismatické osobnosti (Greenberg a Baron, 1997). 2. Organizační kultura je podporována firemními hodnotami, které jsou v souladu společnosti a jsou slazeny s osobními hodnotami členů organizace (Qubein, 1999). Firemní vize a hodnoty prostupují všechny úrovně organizace a jsou trvale utvářeny top managementem. 3. Zaměstnanci jsou oceněni na všech úrovních organizace (Clemente, Greenspan, 1999). 4. Kultura umoţňuje rychlou změnu na vnější podmínky a je konzistentní a ke všem zaměstnancům stejně transparentní (Ahmed et al., 1999). 5. Organizační kultura se uchová způsobem, např. prostřednictvím konkrétních značek, sloganů, které zdůrazňují firemní hodnoty (Greenberg a Baron, 1997). Prvky organizační kultury Za prvky organizační kultury bývají nejčastěji povaţovány nejjednodušší strukturální a funkční jednotky, které představují základní skladební komponenty kulturního systému. Prvky organizační kultury nebývají autory vymezeny a kategorizovány zcela jednotně, avšak nejčastěji jsou za prvky kultury povaţovány: základní přesvědčení, hodnoty, normy, postoje a dále vnější manifestace kultury, které bývají označovány, jako artefakty materiální a nemateriální povahy (Lukášová, 2010). Prvky organizační kultury nefungují izolovaně, ale vzájemně se ovlivňují a spolu souvisí, proto se někteří autoři snaţili vytvořit modely organizační kultury (viz. obr. č. 1). Obr. č. 1: Model organizační kultury artefakty chování a jednání hodnoty
Zdroj: Vlastní zpracování na základě teorie W. Halla.
2. Hodnoty Jedním z klíčových prvků organizační kultury jsou hodnoty, jejichţ vymezení můţe být následující:
Vymezení hodnoty můţe být následující: „Hodnoty znamenají vlastnost nějakého předmětu, jevu, myšlenky, vztahu, lidského jednání apod., spočívající v uspokojování některé z lidských potřeb. Hodnotou se stává to, co hraje zásadní úlohu v našem ţivotě, myšlení, proţívání a rozhodování“ (Nesvadba, 2006). Hodnoty jsou důleţitou součástí kaţdého jednotlivce. Jsou to základní přesvědčení - základní myšlenky, které stimulují lidské chování.
35
Hodnoty můţeme specifikovat z pohledu axiologického, ale také deontologického, kde do popředí vystupuje především rovina normativní (Putnová, Seknička, 2008). Rokeach (1973) definoval jako normativní hodnoty, trvalé normy, které mají kognitivní, afektivní a behaviorální sloţky. Přestoţe hodnoty jsou povaţovány za normativní, hrají důleţitou roli při rozhodování, které činíme. Hodnoty jsou trvalé standardy, které společně tvoří hodnotové systémy našeho ţivota (Russell, 2000). Pro podnikatelský proces je důleţitá jak pragmatická rovina, tj. orientace na činnostní stránku, ale i konkrétní situaci, tak ideová rovina, která je základem obsahu vize a strategie podnikání. Pro kvalitní rozhodování v podnikatelském procesu jsou důleţité obě zmíněné roviny, neboť nám není lhostejná vůle k ţivotu ani ideje obecného ţití. Obě roviny jsou klíčové pro vytváření hodnotových soudů (Putnová, Seknička, 2008). Hodnoty nám stanovují limity dobra a zla ve společenských aktivitách, přičemţ jejich základem je proces kulturní relativizace hodnot. Takové hodnoty pak můţeme chápat jako vztahové kvality, tj. něco je dobré nebo špatné ve vztahu k něčemu nebo k někomu. Člověk můţe mít různé představy o tom co je dobré a co je špatné, ale v konkrétní společnosti jedna hodnota převládá, coţ se často označuje jako „hodnotová dohoda“. Jednotlivé skupiny hodnot nejsou zcela v souladu, tj. existují mezi nimi tenze. V podnikatelském procesu tyto tenze vznikají mezi hodnotami společenskými, podnikovými, osobními a profesními, blíţe viz obr. č. 2 (Putnová, Seknička, 2008). Obr. č. 2 – Tenze mezi základními skupinami hodnot
společenské hodnoty profesní hodnoty osobní hodnoty
podnikové hodnoty Zdroj: Putnová, Seknička,Uhlář, 2008
Organizační kultury konsolidují sdílené přesvědčení, předpoklady, cíle a hodnoty jejich členů. Sdílené hodnoty organizací přispívají k trvalému úspěchu organizací. Většina hodnot pochází od nadřízeného a proniká do všech úrovní organizace. Podnikové hodnoty by měly dát kaţdému zaměstnanci vnitřní kompas, který jim umoţní jednat samostatně a ve vzájemné závislosti, odpovědně. (Rusell, 2001).
36
Organizační hodnoty, stejně jako osobní hodnoty, mohou být dobré nebo špatné. Organizace mohou implicitně či explicitně, vědomě či nevědomě přijmout hodnoty, které se navzájem doplňují, nebo které jsou mezi sebou v rozporu. Kromě toho mohou dobré organizační hodnoty časem zanikat. Konflikty a kompromisy mohou způsobit posunu organizační hodnoty ve špatném směru, nebo špatní vůdci mohou záměrně měnit a upravovat ústřední hodnoty organizace (Malphurs, 1996).
Empirické šetření Cílem předloţené studie je shrnout a popsat některá ze zjištění v rámci dotazníkového šetření a diskutovat současnou úroveň řízení organizační kultury v podnikové praxi. Cílem dotazníkového šetření, které bylo zaměřené na firmy Jihomoravského kraje, bylo analyzovat jejich zkušenosti, názory a očekávání týkající korporátních hodnot, etiky a podnikové kultury. Formulovali jsme si tři dílčí cíle. Prvním cílem bylo prozkoumat zkušenosti a uplatňování organizační kultury firem Jihomoravského kraje. Dále jsme se zaměřili na zjištění korporátních a etických hodnot vztahujících se k jejich oboru podnikání. Třetí oblast zkoumání byla zaměřena na konkurence schopnost ve vztahu k organizační kultuře a procesního řízení. Byly formulované hypotézy, které jsou propojeny s cíli dotazníkového šetření, jejichţ zodpovězení naplní definované cíle. Hypotéza 1: Organizační kultura je uplatňována především ve velkých podnicích. Hypotéza 2: Organizace nepovaţuji hodnoty za významné Hypotéza 3: Podniky v Jihomoravském kraji nevnímají organizační kulturu jako zdroj konkurenční výhody Metodologie Na základě výsledků předchozích výzkumů (Putnová, Seknička, 2007; Blaţek, L., 2007 atd.) zaměřených na konkurenceschopnost podniků, postoje k hodnotám a k organizační kultuře, jsme sestavili dotazník, který pokrýval základní tři oblasti výzkumu (viz výše) a obsahoval baterii 21 otázek. V průběhu měsíců září aţ prosinec roku 2010 proběhlo dotazníkové šetření na vybraných Jihomoravského kraje. Jednalo se o dotazníkové šetření provedené na vzorku 200 firem, a to především středních a velkých firem. Empirického šetření se zúčastnilo 136 velkých a 74 středních firem. Podle dělení Komise Evropského společenství do kategorie středních podniků patří podniky, ve kterých je zaměstnáno méně neţ 250 zaměstnanců a více neţ 50 a jejichţ roční obrat nepřesahuje 50 milionů eur. Jestliţe podnik zaměstnává více neţ 250 zaměstnanců a jeho roční obrat je vyšší neţ 50 milionů eur, spadá do kategorie velký podnik. Dotazník byl anonymní, identifikace respondentů byla jen obecná (velikost podniku, obor podnikání)
37
Z pohledu sledovaného základního souboru (firmy Jihomoravského kraje) a sledovaných znaků jeho jednotek (souhrnně a stručně řečeno: organizační kultura a procesní řízení, korporátní a etické hodnoty, konkurence schopnost) bylo významným primárním krokem vhodně zvolit tzv. výběr (vzorek; výzkum nebylo moţné samozřejmě realizovat u celého základního souboru, coţ je podstatou statistických metod) tak, aby byl dostatečně reprezentativní pro tento typ (aby poskytoval informace co nejvíce bez omezení) a dále pokud moţno dostatečně homogenní (aby poskytoval informace bez vlivu dalších faktorů). Protoţe tyto vlastnosti nemusí být vţdy verifikovaně zajištěny, obvykle výběr bývá prováděn náhodně (s vědomím rizika, ţe informace o základním souboru mohou být určitou měrou zkresleny). V případě tohoto projektu šlo o výběr bez opakování (ţádný respondent nemohl vyplňovat více neţ jeden dotazníkový arch), v jistém slova smyslu byl záměrný (byli osloveni respondenti se velkých i středních firem). V etapě statistického šetření byl tedy navrţen a zvolen výběrový soubor (dále výběr), který je detailně a přehledně charakterizován v tabulce č. 1 (z tabulky jsou zřejmé i tzv. podvýběry – velikost firmy, odvětví podnikání). Jeho rozsah je dostatečně velký. Tabulka č. 1: Charakteristika výzkumného souboru Odvětví
Procento Velké organizace
Střední organizace
Zpracovatelský průmysl
36%
19%
Stavebnictví
10%
8%
Obchod
8%
7%
v oblasti 9%
3%
Činnost nemovitostí CELKEM
63%
37%
Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů výzkumu
Výsledky výzkumu
V následující kapitole jsou postupně popsány a analyzovány výsledky jednotlivých dotazníkových poloţek.
38
Význam podnikové kultury v organizaci
význam podnikové kultury v organizaci 13% 23%
velmi důležitý důležitý
12%
středně závažný doplňkový 25%
bezvýznamný
27%
Graf 1: Jak hodnotíte význam podnikové kultury ve vaší organizaci? Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů výzkumu
Z výpovědí respondentů týkající se významu podnikové kultury v organizaci jasně vyplývá, ţe podniková kultura má důleţitý význam. 75 % respondentů vnímá podnikovou kulturu jako důleţitý atribut organizace. Naopak čtvrtina organizací význam podnikové kultury vnímá jako doplňkový (12 %) a bezvýznamný (13%). Většina (9 %) respondentů, která nepřikládá podnikové kultuře význam, patřila mezi střední firmy.
39
Význam podnikové kultury v organizaci dle vnímání manažerů
význam podnikové kultury v organizaci (osobně) Prioritně významná 12%
15%
Patří k důležitějším tématům
17%
V některých ohledech je významná
17%
Příležitostně se jí věnujeme. Máme jiné priority. 39%
Graf 2: Jak významná je pro Vás osobně oblast podnikové kultury Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů výzkumu
Následující otázka zkoumala, jaký význam má oblast podnikové kultury pro respondenty osobně. Téměř nejmenší část respondentů (15 %) se domnívá, ţe patří k důleţitým tématům. O něco více firem (17 %) chápe kulturu v některých ohledech za významnou. Nejčastěji se respondenti ztotoţnili z moţností, ţe podniková kultura je významná v některých ohledech. Nejmenší část (12 %) připustila, ţe mají jiné priority neţ podniková kultura. 17 % přiznává, ţe se podnikatelské kultuře věnují příleţitostně. Většina (19 %) respondentů, kteří osobně přikládají podnikatelské kultuře význam, pracuje ve velkých mezinárodních podnicích, kde se setkávají s různými kulturními rozdíly.
40
Formulace hodnot ve strategických podnikových dokumentech
formulace hodnot ve strategických dokumentech ano - dlouhodobě
5% 22%
13%
částěčně ano pracujeme na tom
27%
připravujeme se na jejich formulaci
33%
ne, máme jiné priority
Graf 3: Jsou hodnoty výslovně formulovány ve strategických podnikových dokumentech? Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů výzkumu
Více neţ polovina respondentů (55 %) odpověděla, ţe má ve strategických podnikových dokumentech formulované hodnoty dlouhodobě (22 %) nebo je má zapracovány částečně (33 %). Čtvrtina organizací (27 %) pracuje na tom, aby hodnoty formulovala do svých podnikových dokumentů. Část (13 %) si uvědomuje nutnost vymezit hodnoty, proto se připravuje na jejich formulaci. Nepatrné procento (5 %) nemá hodnoty formulované, protoţe má jiné priority.
Význam hodnot v podnikové kultuře
význam hodnot v podnikové kultuře 17%
22%
klíčový
5%
důležitý podpůrný 18%
okrajový neutrální
38%
Graf 4: Jaký význam mají firemní hodnoty v podnikové kultuře Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů výzkumu
41
Z následujícího grafu je patrné, ţe většina (38 %) pokládá hodnoty v podnikové kultuře za důleţité. Významná část (22 %) povaţuje hodnoty za klíčové. Další respondenti (18 %) vnímají hodnoty jako podpůrný nástroj v podnikové kultuře. Z odpovědí vyplynulo, ţe 17 % respondentů má k hodnotám neutrální postoj. Pouze 5 % chápe hodnoty za okrajové. Zajímavostí bylo, ţe čím nebezpečnější pracoviště bylo, tím více si organizace zakládala na hodnotách, především na bezpečnosti a ochraně zdraví zaměstnanců a ochraně ţivotního prostředí. Klíčové hodnoty Hodnota Odpovědnost
%
Důvěra
16,1%
Prosperita
16,0%
Spravedlnost
14,3%
Svoboda
12,1%
Pokrok
11,2%
Bezpečnost
11,1%
19,2%
Tabulka č. 2 Klíčové hodnoty Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů výzkumu
Výsledků dotazníkového šetření viz. tab. č. 2 vyplývá, ţe největší část (19, 2 %) respondentů pokládá odpovědnost na nejdůleţitější hodnotu. Shodně (16%) vidí jako důleţitou hodnotu důvěru a prosperitu. Hodnota spravedlnosti se umístila uprostřed tabulky se 14, 3 %. Dále následovala svoboda (12,1 %), pokrok (11, 2 %) a bezpečnost (11, 1%). Je zajímavé, ţe spravedlnost a svoboda se umístili v polovině, protoţe většina autorů tvrdí, ţe spravedlnost a svoboda vytváří prostředí demokratické společnosti, která je otevřená pro podnikání. Na prvním místě se umístila odpovědnost a na druhém důvěra, které jsou základem všech smluvních vztahů, čímţ vytváří základ pro správnou konkurenci. Pokrok a prosperita jsou velmi úzce propojeny, vyjadřují úspěšnost podniku. Velmi často souvisí s inovacemi. Na posledním místě se umístila bezpečnost, tato hodnota vychází z respektu vůči lidskému ţivotu. Závěr Tento článek definuje pojem organizační kultura a vzestup popularity organizační kultury v posledních desetiletích. Také jsem se zaměřila na přínos pozitivní organizační kultury. V dnešním globálně-konkurenčním obchodním prostředí, je pozitivní organizační kultura jednou z moţností úspěchu firmy. Uţ jen konkurenční výhoda, se stala předpokladem pro úspěch, coţ umoţňuje společnostem získávat a udrţet si špičkové zaměstnance. Chápání organizační kultury a její vliv na chování zaměstnanců, můţe mít velmi pozitivní dopad na zaměstnance. 42
Coţ dokazují výsledky výzkumu, organizační kulturu mají dobře zpracovanou a uplatňovanou velké podniky, čímţ byla potvrzena hypotéza 1. Velmi důleţitými faktory, které přispívají k utváření kultury, jsou hodnoty. Mohou to být hodnoty individuální, sdílené, ekonomické, sociální, politické, morální či etické. Hodnoty jsou srdcem kaţdé organizační kultury. V článku bylo poukázáno na výsledky výzkumu, ve kterém firmy označily hodnoty v pořadí: odpovědnost, důvěra, prosperita, spravedlnost, svoboda, pokrok, bezpečnost. Dobře definované hodnoty posilují nejen organizační kulturu, nýbrţ mohou přispět ke zkvalitnění fungování kaţdé společnosti a stávají se hlavním identifikačním znakem organizace. Z výsledku výzkumu vyplynulo, ţe střední a velké firmy pozitivně vnímají význam podnikatelské kultury, tím byla zamítnuta hypotéza 2. Firmy povaţují hodnoty za klíčové a významné, přičemţ hodnoty jsou pro ně důleţitou součástí organizační kultury. Úroveň hodnot, organizační kultury je mezi firmami Jihomoravského kraje velmi dobrá, s mírnými rozdíly v závislosti na velikosti firmy, kdy především velké firmy s mezinárodní majetkovou účastí kladou na tuto oblast korporátního řízení zvýšenou pozornost. Na druhou stranu je zajímavým zjištěním, ţe firmy v Jihomoravském kraji nevnímají organizační kulturu jako významný zdroj konkurenční výhody (hypotéza 3 potvrzena), coţ ve vztahu k očekávanému makroekonomickému vývoji v ČR i zahraničí vytváří prostor pro další pokračování výzkumu zaměřenou přímo na tuto oblast.
Literatura [1] AHMED, P. K., LOH, A.Y.E., ZAIRI, M.Cultures for continuous improvement and learning. In: Total Quality Management. 1999, Vol. 4, No. 10, pp. 26-34. [2] CLEMENTE, M. N., GREENSPAN, D. S. Culture clashes. In: Executive Excellence. 1999, Vol. 16, No. 10, pp.12. [3] BLAŢEK, L. Konkurenční schopnost podniků : (primární analýza výsledků empirického šetření). Brno: Masarykova univerzita, 2007. ISBN 978-80-210-4456-2 [4] DEAL, T. E., KENNEDY, A. A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison-Wesley, Reading, MA, 1982. [5] DENISON, D, R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New York: John Wiley, 1990. ISBN 0-471-80021-X. [6] GOFFEE, R., JONES, G. What holds the modern company together? In: Harvard Business Review. 1996, Vol. 74, No. 6, pp. 33-48. [7] GREENBERG, J., BARON, R . A. Behavior in Organizations. Prentice-Hall,:Upper Saddle River, NJ, 1997. [8] GREGER, K. R. A positive corporate culture is the soul of retention. In: Hotel and Motel Management, 1999, Vol. 214, No. 17, pp. 10. [9] FRANKOVÁ, E. Issues, possibilities and relations of formation of flexibility, creativity and innovation supporting organisational culture. Brno 05.09.2003 – 06.09.2003. In: Business and economic development in central and eastern europe in the period of joining to the european union. Brno: Vysoké učení technické, 2003, pp. 33–37. [10] LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80247-2951-0. [11] MALPHURS, A. Values-driven Leadership: Discovering and Developing Your Core Values for Ministry. Baker Books, Grand Rapids, MI, 1996. [12] NESVADBA, P. Filosofie a etika. Plzeň: Aleš Čeněk, 2006. ISBN 80-86898-92-X. [13] PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P. Modelování parametrů CSR jako faktor konkurenceschopnosti firem. 2007. GA402/07/1300
43
[14] PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P., UHLÁŘ, P. Význam společenské odpovědnosti podniku pro efektivní správu společnosti. In: Acta Universitatis Carolinea -Iudidica 3. 2008. Vol. 3. pp. 65-83. [15] QUBEIN, N. Action takers. In: Executive Excellence. 1999, Vol. 16 No. 10, pp. 4. [16] RUSSELL, R., F. The role of values in servant leadership. In: Leadership & Organization Development Journal. 2001, Vol. 22, No. 2 pp. 76-84.
Klasifikace JEL: Z13, Z19
Ing. Lenka Černohorská Asistent Fakulta podnikatelská, Ústav managementu Vysoké učení technické v Brně, Kolejní 2906/4, 612 00 Brno
[email protected]
44
