Risk Management – Řízení rizik Přednášející : prof. Rais,MBA úspěch – změna –(riziko) modely řízené změny ve firmě s koncentrací na LEWINŮV model modely změny strategie firmypraktické problémy změn funkčních strategií firmy (případové studie)
Použitá literatura: Mc Cormack, M.H. : Co vás nenaučí na Harwardu aneb Jak úspěšně podnikat. Prostor Praha 1992. Str.279. Molnár, Z. : Efektivnost informačních systémů. Grada.str.141. Praha 2000. Johnson,G., Scholes, K.: Cesty k úspěšnému podniku. Computer Press, Praha 2000. Str. 803.
Pokračování doporučené literatury: Kaplan, R.S. , Norton,D.P. : Balanced Scorecard. Strategický systém měření výkonnosti podniku. Management Press, Praha 2001. Str. 267. Rais,K., Smejkal,V.: Řízení rizik firmy. Grada. Praha 2003. Sameš, M. : Přednášky EMBA, modul L and Ch. VUT Brno, 2005.
Pokračování doporučené literatury (2): Peters,T.,Waterman,R.H.: Hledání dokonalosti Poučení z nejlépe vedených amerických společností. Svoboda – Libertas. Praha 1992. Str. 294. Dědina,J.: Podnikové organizační struktury. Teorie a praxe. Victoria Publishing Praha, 1996. Str.117. Kotter, John,P.: Vedení procesu změn. Management Press, Praha 2000.str. 190.
Pokračování doporučené literatury (3): Maurer Robert : CESTA KAIZEN. Z malého kroku k velkému skoku. Beta Praha . 2005. str. 141. ISBN 80-7306-178-3.
Modelování změny : Racionální chápání změny spočívá v modelování změny pomocí
projektu, který je definovaný časem, zdroji (lidskými, materiálními a dalšími), konkrétními procesy a měřitelnými výsledky.
Technokratický přístup k modelování - fáze procesu změny Nová úroveň procesu (např. zisku, produktivity) Původní úroveň procesu (např.zisku, produktivity)
zvýšená úroveň procesu
zlepšování
Projekt řízené změny
Fáze rozmrazení
(příprava změny)
Fáze změny
(intervence v systému)
Fáze zmrazení
(fixace dosažených výsledků)
Lewinův model - před zahájením vlastního procesu změny bychom si měli odpovědět na následující otázky :
Každá změna je iniciována určitými faktory, určitými hybnými silami. CO jsou tyto faktory, JAK jsou intenzivní ?
Již na začátku celého procesu musíme znát požadovaný budoucí stav. JAK vypadá požadovaný stav, kterého chceme dosáhnout? Celý proces změn je realizován lidmi, jaké jsou síly, podporující proces? Jaké jsou brzdící síly? Jaké jsou síly, které působí proti procesu?
KDO jej bude podporovat, KDO jej bude bojkotovat?
Lewinův model -2 Během celého procesu budeme ovlivňovat (měnit) některé firemní systémy (může to být např. zásah v organizaci, v řízení lidských zdrojů, v technologii, v organizačních procesech, v informačních tocích, atd.).
KDE bude provedena takzvaná intervence (zásah)? Navrženou intervenci musíme nějakým způsobem implementovat (provedeme rozmrazení,vlastní změnu a zamrazení) . JAK tuto intervenci provedeme? Dosažené výsledky musíme vyhodnotit a vyvodit z nich závěry. Tímto odpovíme na otázku JAK celý proces dopadl.
Schéma Lewinova modelu řízené změny Realizace změny Jak?
Síly, pro/proti změně Co?
Nositel změny Kdo?
Intervenční strategie
Zhodnocení Jak?
Co?
Operativní metody Jak?
Identifikace intervenčních oblastí Oblasti, ve kterých bude provedena ve firmě intervence (zásahy) : Lidské zdroje a jejich řízení Organizační struktura firmy Technologie firmy (z hlediska produktu, služby a dalších doplňkových služeb) Komunikační a organizační toky a procesy firmy
Proces řízené změny ve firmě
analytickou etapu, návrhovou etapu, jejíž jádro spočívá ve vytvoření modelu změny (který bude akceptován a podporován sponzorem), ve stanovení agenta změny (který má podporu sponzora), v určení dílčích firemních procesů (subsystémů), které budou plánovanou změnou ovlivněny, realizační etapu, kdy dojde k provedení vlastní plánované změny, zpětnovazební vyhodnocení provedené změny, na jejímž základě následuje eventuální úpravu stávajícího změnového procesu popř. zamražení změny.
Etapy procesu modelování řízené změny ve firmě : (Strategická) analýza
Vytvoření modelu
Výběr (stanovení) agenta změny
Určení tzv. intervenčních oblastí firmy
Provedení vlastní změny (intervence do systému řízení firmy)
Vyhodnocení (verifikace) dosažených výsledků
Metoda analýzy silového pole Síly, podporující proces změny (jejich vliv ve firmě, očekávaný vývoj)
Rovnovážný stav konkrétního firemního procesu
Síly, působící proti procesu změny (jejich vliv ve firmě, očekávaný vývoj)
Jednoduchý příklad analýzy silového pole – zavedení nového IS jednotlivé faktory vlivu ohodnotíme např. (-10,+10) Zavedení informačního systému (9) Podpora vedení firmy
(7)
Slabé výsledky výroby firmy (6)
(-4) programátoři zavést/ nezavést inform. systém
(-7) pracovníci účtárny
Základní faktory (síly), podporující změnu v organizaci
globalizace Změna v charakteru pracovní síly
Síly, podporující změnu
Změna technologie
Rychlá obměna produktu (služby)
V rámci analytické etapy tedy provádíme A1) analýzu OBECNÉHO okolí firmy (sociální, ekonomické, politické, technologické, ekologické faktory) – lze ji provést např. SLEPT analýzou, A2) analýza OBOROVÉHO okolí firmy (analýza konkurence trhu, síly zákazníka, síly dodavatelů, analýza substitutů) – lze ji provést např. Portrerovou analýzou, A3) analýza INTERNÍCH faktorů firmy (firemních financí, analýza organizační struktury, analýzu řízení lidských zdrojů, analýzu informačních toků firmy, atd.)- některé dílčí analytické kroky lze provést např.pomocí analýzy „7S faktorů“ firmy Mc Kinsey, A4) na závěr předchozích analýz lze předložit shrnující SWOT analýzu, na jejíž základě lze rozhodnout zda 1) současný stav je VYHOVUJÍCÍ a tedy není nutné provádět zásadní změny v systému řízení firmy či v jeho jednotlivých subsystémech, 2) současný stav je USPOKOJIVÝ a tedy není nutné provádět zásadní změny v systému řízení firmy a analyzované dílčí problémy lze řešit drobnými operativními zásahy, 3) současný stav je NEVYHOVUJÍCÍ a na základě provedené analýzy je nutné uskutečnit proces řízené změny a tak odstranit nalezené slabiny firmy.
S rozhodnutím strategického charakteru (provést/neprovést změnu) je obvykle spjato určité riziko chyby, které můžeme eliminovat standardními metodami snižování rizika (např. zvýšením kvality provedené analýzy získáním dodatečných informací a znalostí, nezávislým provedením strategické analýzy od několika expertů atd.). Proto je důležité věnovat pozornost analýze rizik, spojených s prováděním změny ve firmě.
Agent změny - nositel a realizátor celého procesu řízené změny firmy jednotlivec (interní, externí) nebo skupina zaměstnanců, kteří budou nositeli celého procesu změny ve firmě. V některých modelech změny je agent změny podporován tzv. sponzorem změny (což obvykle bývá majitel, spoluvlastník, tichý společník, majoritní držitel akcií,nadřízený pracovník firmy, atd.), který je schopen podporovat agenta při provádění změny svými zdroji (finančními, lidskými, materiálními), politickou silou, atd. Dále se v procesu řízené změny ve firmě setkáme s rolí tzv. advokáta změny, tj. jedince či skupiny, který(á) změnu podporuje, ale nemá přímou zodpovědnost a pravomoci k provedení změny.
Agent změny (2) Z praxe víme, že úspěšný agent změny (často je to manažer, který plánuje a následně řídí proces změny) se snaží znát názory všech důležitých skupin a jednotlivců, jejichž vliv může být v procesu provádění plánované změny významný ( a to jak v pozitivním, tak i negativním slova smyslu – viz dříve). Zde úloha tzv. neformální organizační struktury a práce agenta změny s touto strukturou, resp. s neformálními představiteli firmy má obrovský význam.
Intervenční strategie –dopad změny ve firmě na organizační strukturu firmy organizační procesy
řízení lidských zdrojů
oblast technologickou (a to zejména z hlediska produktu, služeb). komunikační a informační toky firmy
Vlastní uskutečnění změny-fáze rozmrazení, vlastní změna a fáze zmrazení Nová úroveň procesu (např. zisku, produktivity) Původní úroveň procesu (např.zisku, produktivity)
zvýšená úroveň procesu
zlepšování
Projekt řízené změny
Fáze rozmrazení
(příprava změny)
Fáze změny
(intervence v systému)
Fáze zmrazení
(fixace dosažených výsledků)
Vlastní uskutečnění změny–fáze. (2) Prvním předpokladem pro úspěšné řízení procesu změny je vytvoření časového harmonogramu - přehled hlavních aktivit a jejich časové ohodnocení. V případě provedení jednoduchých změn harmonogram obvykle obsahuje jen několik klíčových bodů (mílníků změnového procesu). V případě rozsáhlých projektů lze doporučit klasické metody síťové analýzy – pokud jsme schopni určit jednoznačně dobu trvání všech dílčích činností projektu, pak lze doporučit síťové grafy typu CPM. V případě projektů, u kterých nelze stanovit dobu trvání dílčích činností (jsou neopakovatelné – např. výzkumné aktivity), se všeobecně doporučuje použití síťových grafů typu PERT.
Vlastní uskutečnění změny (3) Ve fázi rozmrazení dochází k přípravě vlastního procesu uskutečnění změny. V praxi to znamená zejména provést a) potřebné analytické práce a tyto dílčí analýzy vyhodnotit V této fázi bychom měli informovat zaměstnance o plánované změně, zajistit si minimální odpor zaměstnanců k provedení změny (vzpomeňme na diskusi k tomuto obrázku) a měli bychom si zajistit odpovídající materiální a lidské zdroje pro provedení vlastní plánované změny.
Vlastní uskutečnění změny (4) V průběhu intervence dojde k provedení vlastní změny. V souladu s Lewinovým modelem určíme agenta změny a provedeme zásahy v jednotlivých intervenčních oblastech. Cílem této fáze je dosažení předem vytýčených parametrů prováděné změny.
Vlastní uskutečnění změny (5) Po provedení plánované změny následuje poslední etapa – fáze zamražení. V této fázi je nutné výsledný stav ustálit, fixovat nově dosažené výsledky firmy a zakonzervovat požadovaný stav ve firmě.
Zhodnocení změn Hodnocení se pochopitelně neprovádí pouze na konci procesu změny, ale provádí se průběžně. Pokud dílčí výsledky změnového procesu nejsou průběžně sledovány, je nebezpečí, že výsledná situace ve firmě bude stejná nebo horší. V případě, že plánovanou změnu modelujeme pro potřeby vrcholového vedení firmy, je vhodné, uvést kritická místa našeho návrhu a upozornit na rizika, která souvisí s provedením změny. Je též žádoucí navrhnout metody, jak tyto riziková místa překonat, popř. jak snížit riziko na únosnou míru.
Model změny Technokratické pojetí - model plánované změny = projekt, který je tvořen souborem na sebe navazujících činností (předem stanovený technologický a organizační sled). V modelu projektu změny (v praxi se velmi často užívají síťové grafy) provádíme časovou, zdrojovou nebo nákladovou analýzu. Zde role modelů, založených na tradičních metodách síťové analýzy, je nezastupitelná - např. můžeme použít metodu kritické cesty (metodu CPM), metodu PERT; při řadě projektů, u nichž musíme modelovat variantní průběh změny, je vhodné využít metodu GERT atd. Existují standardní SW nástroje – např. MS Project Manager, atp.
Ale i dobře řízený projekt může být neúspěšný, důvod – špatné „zapojení zaměstnanců, kolegů do projektu“.
Model projektu –např. stavba Grafické znázornění je nejčastějším způsobem formalizace SG v případě malých a středně velkých SG (do 300 až 500 činností). Příklad znázornění SG je uveden na obr. 2. 4
2
5
0
5
4 2
1 4
4
4
6
3
6 3
Obr.2 Příklad grafického znázornění SG
8
3 2
7
2 5
9
Model turistického projektu (str15) Abychom si blíže objasnili základní myšlenku metody CPM, představme si tento jednoduchý "turistický projekt". V místě A je skupina osmi turistů, kteří chtějí po skupinách projít místy B,C,D,E,F s cílem setkat se v místě G. Rozdělení tras a skupin si znázornili na obr. 3.
4 turisté v B
2 turisté z B do F
4 turisté z A do B
8 turistů v A
2 turisté z A do C
2 turisté v C
2 turisté v F
2 turisté z B do E 2 turisté z C do E
2 turisté z F do G
4 turisté v E
4 turisté z E do G
2 turisté z A do D 2 turisté z D do G 2 turisté v D
Obr. 3.
Rozdělení tras a skupin pro "turistický projekt"
8 turistů v G
2
2 5
3 1
6
2
3
4
1
1 1
5 6
4
7
Snadno poznáme, že uvedeném grafu existují mezi místy A a G celkem čtyři cesty, po nichž skupiny jdou. Jsou to: C1 :
1,2,6,7
resp. A - B - F - G
C2 :
1,2,5,7
resp. A - B - E - G
C3 :
1,3,5,7
resp. A - C - E - G
C4 :
1,4,7
resp. A - D - G
Jednotlivým skupinám jdoucím po těchto cestách bude pochod z místa A do mísa G trvat celkem: 6 hod (C1), 9hod (C2), 7hod (C3), 7hod (C4). Nejdelší je tedy druhá cesta, která zároveň určuje celkovou dobu trvání tohoto turistického projektu. Činí 9 hodin.
návrh projektu změny výroby firmy : stávající výroba bude zastavena, personál proškolen, po provedení jednoduchých stavebních úprav bude navezena nová technologie, zajistí se výrobní materiál a subdodavatelé,započne se testování výroby, po zkušebním období bude zahájena výroba
3 Proškolení dělníků
1
2
proškolení mistrů stavební
4
nová technologie
zkušební 5
úpravy
6 provoz
Zastavení výroby Marketing (inzerce, osobní kontakty, atd.)
uzavření obchodních smluv
doplnění prodejní sítě
7
5 proškolení prodejců Technická příprava výroby (dokumentace, nástroje, atd.)
??? 8
Příklad 1. Výpočet časových charakteristik SG –
2
4
2 0
8
1
3
6
1
7
3
5
5
8
4
9 20
0
0
4
8 3
Obr.6. Zadání síťového grafu
1
6
1.Výpočet TMi 2
4
2
10
8
(11)
0
8
7
3 (13) 13
1
3
(14)
(8)
6
1
5
(6)
0
5
(13)
16 (16)
8
0
4
4
1
4
9 20 20
8
(8)
3
8
6
(5) 8
Obr.7 Výpočet TMi v síťovém grafu Stanovení nejdříve možných termínů uzlů je zřejmé z obrázku; pro ilustraci uvádíme výpočet TM8: TM8 = max (TM5 +t58;TM6 +t68; TM7 +t78) = max (8 +5; 8+8; 13+1) = 16
Výpočet TPj : 2
0 0
1
3
0
(12)
6
(2)
13 15
(8)
(0)
1
7
3
10 12
8 8
8
4
(10) 2
5 8 8
(3)
4
5
(11)
16 16 (8)
0 3 4 7
Výpočet TPj v síťovém grafu
1
8
8 6 8 8
4
9 20 20
Model změny – ještě jednou znova Technokratické pojetí - model plánované změny = projekt, který je tvořen souborem na sebe navazujících činností (předem stanovený technologický a organizační sled). V modelu projektu změny (v praxi se velmi často užívají síťové grafy) provádíme časovou, zdrojovou nebo nákladovou analýzu. Zde role modelů, založených na tradičních metodách síťové analýzy, je nezastupitelná - např. můžeme použít metodu kritické cesty (metodu CPM), metodu PERT; při řadě projektů, u nichž musíme modelovat variantní průběh změny, je vhodné využít metodu GERT atd. Existují standardní SW nástroje – např. MS Project Manager, atp.
Ale i dobře řízený projekt může být neúspěšný, důvod – špatné „zapojení zaměstnanců, kolegů do projektu“.
Ochota zaměstnanců akceptovat změnu ve firmě Zde opět slova Sama Waltona „Mějte otevřené uši“ jsou zcela na místě. Pokud zjistíte, že odpor k prováděné změně je velký, je nutno před prováděním změny získat na svoji stranu (alespoň) část zaměstnanců. - Uveďte vlastní příklady nepovedených změn
Podle dopadu změny na pracovníka a jeho reakce na tuto změnu můžeme přístup pracovníků rozdělit do následujících čtyř skupin, a to na : negativní tradicionalista
dopad změny
nezúčastněný divák
odpůrce (rezistor)
agent změny
positivní pasivní
aktivní odezva na změnu
Očekávané osobní riziko, které plyne ze změny Nízké
Vysoké
Vysoká Úroveň nespokojenosti se současným stavem Nízká
Vysoká ochota průměrná ochota
Průměrná
nízká ochota
Akceptace změny
Nízká zainteresovanost Informovanost:
psané materiály, žurnály, konference, prezentace, workshopy
Komunikace:
schůzky malých skupin
Konzultace:
dotazníky, profesní orgány
Vyjednávání:
využití zvolených orgánů
Participace:
project groups
Involvement:
wide task groups, multilevel membership
Kritické faktory akceptace změny
- společné cíle - komunikace - vedoucí role - interní vlivy - rozhodovací procesy - interpersonální vazby - monitoring skupiny
Odpor ke změnám
Individuální odpor Zvyky Závislost Strach z neznámého Ekonomické důvody
Odpor organizace Hrozba síly Organizační struktura Limitující zdroje Pevné investice Int/ext smlouvy
Individuální odpor ke změnám cíl managera – minimalizace odporu (0-nelze) metody : - vyvarovat se překvapení (dejte jim čas na přemýšlení)
- získejte podporu vrcholového vedení - poskytujte informace - zajistěte účast na změnách - je to jejich změna (nikoliv vnější) - zmenšete břemeno (raději menší než větší zátěž) - pochopte pocity - vyvarujte se ohrožení autonomie a bezpečnosti
Pokračování: - buďte adaptivní (přístupní ke změnám) - přesvědčete názorové vůdce - jednoduchost - dělejte malé kroky (rozdělte změnu na části) - získat neformální vůdce na svoji stranu - možnost se ptát (neustále komunikovat) -lze ovšem i použít hrubou sílu
Pokračování b) c)
Dlouhodobá strategie: přeškolovací program manažer je sám příkladem – technika identifikace (ztotožnění)
Vždy počítat s možnými konflikty
Případová studie Konflikt ve výkonné moci: souboj v Pitty Pilzen Corp.
Otázky k případové studii:
Souhlasíte s tímto vysvětlením Goodmanova neúspěchu?
Co mohl udělat, aby předešel svému propuštění?
Proč jsme (jste) neúspěšní při implementaci dobrého návrhu změny strategie v praktickém životě? Jaké jsou bariery pro úspěšné zavedení navržené strategie ve firmě (např. změna marketingové strategie) ?
(cca 15 minut práce skupiny)
Nejčastější příčiny neúspěchu plánované změny ve firmě Uveďte (alespoň některé) příčiny
Nejčastější příčiny neúspěchu plánované změny ve firmě nepřesná definice požadovaného výsledku, podcenění role lidského činitele v procesu změny, podcenění úlohy informací a znalostí, vztažených ke změně, nedostatečná podpora změny ze strany sponzora (vlastníka) či agenta změny.
Některé činnosti a aktivity ve firmě vykazují určité (podstatné) znaky krize (např. enormní množství neuhrazených pohledávek, špatná činnost oddělení informatiky, pokles odbytu firmy v důsledku chybných marketingových aktivit,atp.). Majitel firmy (představenstvo) vypsal výběrové řízení na obsazení místa a) ředitele marketingu, b) ředitele finančního odboru, c) ředitele odboru informatiky. Do výběrového řízení jste se přihlásil a zvítězil jste. Stal jste se ředitelem Vámi zvoleného odboru a majitel firmy nyní požaduje časový a obsahový plán změnv oblasti, za kterou nesete zodpovědnost a která se nachází v krizi. Předložte nám jej. (15 min samostatně práce ve skupině)
Samostatná práce :
Zpracujte kritickou analýzu ve Vámi zvolené firmě (v útvaru firmy). Na základě této analýzy navrhněte možné změny v organizaci, resp. v systému řízení firmy. Vámi navržené změny by měly podporovat celkovou strategii firmy (event. dílčí strategie). Součástí vašeho návrhu bude rozbor teoretických nástrojů, které lze použít na řízení vámi plánované změny ve firmě. Navrhněte konkrétní postup provedení řízené změny včetně agenta změny a intervenčních oblastí, které budou ovlivněny provedením plánované změnou. Závěr doplňte o časový a obsahový harmonogram implementace vašeho doporučení.
