r a p i I n s t i b o e k Duurzame Inzetbaarheid

n p r I s i a boe k

t e i

Duurzame Inzetbaarheid

Inspiratieboek Duurzame Inzetbaarheid

Inhoud

Voorwoord 4

Duurzame inzetbaarheid en strategische

Inleiding 7

personeelsplanning Leiderschap, de schakel in duurzame inzetbaarheid

Wat Wat is duurzame inzetbaarheid?

Kennisdeling in lerende netwerken - Organisaties

12

geven samen een impuls aan duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid: een kwestie van Jobfit

15

Duurzaam inzetbaarheidsbeleid in zeven stappen

en Topfit Hoe 21

Loopbaanontwikkeling als kans – Loopbaanoriëntatie 24 bij MEE Drenthe Ziekteverzuimbeleid bij Nij Smellinghe

27

Employability door talentontwikkeling bij Elker

31

Werk in balans - Levensfasebewust personeelsbeleid

33

bij De Zijlen Medewerkers en leidinggevenden met elkaar in

36

gesprek - Dialoog in de Universitair Medische Centra Gezond werkend ouder worden - Oplossingsgericht

39

werken aan duurzame inzetbaarheid Vitalentis – vitaliteit door balans

42

Duurzame inzetbaarheid van mantelzorgers

46

Personeelsinstrumenten combineren voor effectief

49

duurzaam inzetbaarheidsbeleid

55

Zelfroosteren: prettige roosters en tevreden personeel 57 9

Alles over werkvermogen

Duurzaam inzetbaar in een veranderende wereld

52

59 62

Voorwoord

4

Het lijkt vanzelfsprekend. Het is bijzonder. Dag in dag uit

Redenen te over dus waarom een apart hoofdstuk is

kunnen vele mensen die afhankelijk zijn van zorg ver-

gewijd aan de resultaten van een project gericht op het

trouwen op professionals die zich met hart en ziel voor

ontwikkelen van mantelzorgvriendelijk personeels­-

hen inzetten. Daar moeten zij op kunnen blijven vertrou-

beleid.

wen. Gezien de belangrijke maatschappelijk bijdrage van professionals in zorg en welzijn is het van belang dat zij

Dit boek biedt echter meer dan een inspirerend overzicht

goed en gemotiveerd hun werk kunnen doen, nu en in

van initiatieven op het terrein van duurzame inzetbaar-

de toekomst.

heid. Het laat ook zien dat de opbrengsten groot en divers zijn. Investeringen in inzetbaarheidsbeleid kun-

Maar hoe bereiken we dat? Dit boek laat zien dat er tal-

nen werkgevers hogere productiviteit bieden, minder

rijke wegen zijn om professionals langer, gezonder en

verzuim, hogere betrokkenheid van medewerkers. Én

productiever hun bijdrage te laten leveren. Loopbaan-

gezonde en gelukkige medewerkers. Werkgevers zijn

ontwikkeling, zoals bij Elker Jeugd- en opvoedhulp of

daarmee een aantrekkelijke partij op de arbeidsmarkt en

MEE Drenthe, is veelbelovend. Maar ook het voeren van

kunnen zodoende beter beschikken over goed gekwalifi-

een actief ziekteverzuimbeleid met veel aandacht voor

ceerde en gemotiveerde medewerkers.

preventie, zoals bij het ziekenhuis Nij Smellinghe, kan

Toegegeven, op de heel korte termijn kent de arbeids-

een belangrijke bijdrage leveren.

markt in de zorg, anders dan eerder voorspeld, geen aanzienlijke tekorten aan personeel. Dit komt deels door

En ja, waarom zouden we ons enkel richten op de duur-

de vele arbeidsmarktmaatregelen van de sector en het

zame inzetbaarheid van medewerkers in zorg en welzijn?

kabinet in de afgelopen jaren. Daarnaast is de huidige

Nederland kent immers maar liefst 3,5 miljoen mantelzor-

economische en financiële crisis van grote invloed op

gers. Zij spelen een steeds belangrijkere rol bij het bieden

de arbeidsmarkt in zorg en welzijn. Door de financiële

van hulp, steun en zorg. De verwachting is dan ook dat

onzekerheid, mede ingegeven door het nieuwe Regeer­

werkgevers in toenemende mate te maken krijgen met

akkoord, kunnen zorginstellingen terughoudender wor-

medewerkers die hun werk combineren met mantelzorg.

den in het behouden van personeel. Er is zelfs sprake van

toenemende personeelsoverschotten, met name op de

gevers in zorg en welzijn zijn weg zal vinden. Zonder

lagere kwalificatieniveaus en in de agogische beroepen.

initiatieven van de sector zelf stelt een dergelijke bijdrage echter niets voor. Dit boek laat gelukkig eens te meer

Tegelijkertijd is er nu al steeds meer vraag naar hoger

zien dat werkgevers diverse veelbelovende initiatieven

gekwalificeerd personeel. Onder andere vanwege tech-

hebben op het terrein van duurzame inzetbaarheid.

nologische ontwikkelingen en veranderingen in de zorg

Dat geldt ook voor ZorgpleinNoord, de initiatiefnemer

worden andere eisen aan medewerkers gesteld. Alleen

van het project waar dit boek een deelresultaat van is.

al daarom kan de zorg niet achterover leunen op het

Onder begeleiding van ZorgpleinNoord wisselden bij-

terrein van duurzame inzetbaarheid. Bovendien zal de

voorbeeld vijftien zorg- en welzijnsorganisaties anderhalf

zorgvraag de komende jaren blijven stijgen als gevolg

jaar lang in een lerend netwerk kennis en ervaringen uit

van de vergrijzing en de intensiteit van behandelingen.

over duurzame inzetbaarheid. Dat de opbrengst van dit

Daarnaast neemt over enkele jaren door de vergrijzing

netwerk groot is en divers, is mede te danken aan Karin

van het zorgpersoneel de uitstroom van ouderen uit de

Lutterop. Karin, hartelijk dank voor al je inzet. Blijf ervoor

zorg sterk toe. Dit alles betekent dat de zorg een groot

zorgen dat er, ook wat betreft duurzame inzetbaarheid in

beroep zal blijven doen op de arbeidsmarkt. Terwijl door

de zorg, niets boven Groningen (en omstreken) gaat!

de vergrijzing en ontgroening de beschikbaarheid van personeel op die arbeidsmarkt nauwelijks groeit. Dit alles

Gerben Korthouwer

maakt dat duurzame inzetbaarheid van zorgprofessionals

Ministerie van Volks­gezond­

alleen maar belangrijker wordt in de nabije toekomst.

heid, Welzijn en Sport

Mede daarom ondersteunt het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport diverse initiatieven van

Directie Macro-Econo­mische

werkgevers in zorg en welzijn om het duurzame inzet-

Vraagstukken en Arbeids-

baarheidsbeleid van de sector verder te verbeteren. Zo

markt

is bijvoorbeeld financieel bijgedragen aan de totstandkoming van dit boek, in de hoop dat het bij vele werk-

5

Inleiding

‘Iedereen langer, gezond en productief aan het werk.’

Dit inspiratieboek is de tastbare afronding van het pro-

Dat is misschien wel het kortst mogelijke antwoord op

ject duurzame inzetbaarheid. We willen alle deelnemers

de vraag wat duurzame inzetbaarheid betekent. Voor

aan het lerend netwerk heel erg bedanken voor hun

iedereen die meer wil weten over duurzame inzetbaar-

enthousiasme, inzet en bereidheid om met elkaar mee

heid hebben we het inspiratieboek gemaakt. Het inspi-

te kijken en met elkaar mee te denken. Onder leiding

ratieboek geeft uitgebreid antwoord op de vragen: wat

van de bevlogen gespreksleider Jan Plat hebben we

is duurzame inzetbaarheid, waarom is het van belang en

vele facetten van duurzame inzetbaarheid met elkaar

hoe kunnen organisaties en medewerkers aan de slag

besproken. Ook alle schrijvers van de goede voorbeelden

met duurzame inzetbaarheid?

bedanken we hartelijk voor hun bijdrage.

Twee jaar geleden is ZorgpleinNoord gestart met het

Met het schrijven van het inspiratieboek is Zorgplein-

project duurzame inzetbaarheid om het onderwerp op

Noord zeker niet klaar met het onderwerp duurzame

de agenda van organisaties in zorg en welzijn te krijgen,

inzetbaarheid. Het thema blijft actueel en van belang; wij

onder meer door het oprichten van een lerend netwerk.

blijven er op allerlei manieren aandacht aan schenken

In het lerend netwerk duurzame inzetbaarheid hebben

en nodigen iedereen uit om goede voorbeelden en

vertegenwoordigers van vijftien zorg- en welzijnsorga-

vragen over duurzame inzetbaarheid met ons te delen.

nisaties gedurende anderhalf jaar kennis en ervaringen

Maar bovenal hopen we dat u geïnspireerd wordt door

met elkaar gedeeld en dilemma’s besproken.

de goede voorbeelden in het boek en wensen we u veel leesplezier.

Inmiddels is duurzame inzetbaarheid onderdeel van veel cao’s en beleidsplannen. Steeds meer organisaties gaan

Ida Grasdijk, directeur-bestuurder ZorgpleinNoord

met het thema aan de slag, maar worstelen nog wel eens

Karin Lutterop, projectleider duurzame inzetbaarheid

met het maken van de stap naar de praktijk. Hoe pak je

ZorgpleinNoord

het aan? In het inspiratieboek hebben we daarom veel plaats ingeruimd voor goede voorbeelden in organisaties.

7

8

W a t

W

a

t

Wat is duurzame inzetbaarheid?

Duurzame inzetbaarheid is de laatste jaren een bekend begrip geworden. Maar wat betekent duurzame inzetbaarheid? Dit hoofdstuk beschrijft de definities van de Sociaal-Economische Raad (SER), Blik op Werk en ZonMw en de betekenis van duurzame inzetbaarheid volgens het lerend netwerk duurzame inzetbaarheid van ZorgpleinNoord. De definities van de SER, ZonMw en Blik op Werk hebben

me inzetbaarheid van ZorgpleinNoord verder uitgewerkt

een gemeenschappelijke waarde: medewerkers moeten

in het model duurzame inzetbaarheid. In dit model staat

inzetbaar zijn en inzetbaar blijven voor werk met behoud

de gezamenlijke verantwoordelijkheid van medewerkers

van fysieke en geestelijke gezondheid. Deze gemeen-

en organisatie centraal.

schappelijke waarde is door het lerend netwerk duurza-

Duurzame inzetbaarheid volgens de SER

Duurzame inzetbaarheid volgens Blik op Werk

Het SER-advies Een kwestie van gezond verstand:

Blik op Werk (notitie 2009) definieert duurzame

Breed preventiebeleid binnen arbeidsorganisaties

inzetbaarheid als het in staat zijn tot het hebben en

(2009) onderscheidt drie factoren die de inzetbaar-

houden van werk met behoud van fysieke en men-

heid van medewerkers bewaken en bevorderen:

tale gezondheid in een omgeving die je daartoe in

• work ability: het fysieke, sociale en psychische

staat stelt. Veel begrippen kunnen spelen rondom

arbeidsvermogen

• employability: het vermogen om productief en belonend werk te vinden en te behouden

• vitaliteit: levenskracht, energie, bezieling en motivatie

duurzame inzetbaarheid. Deze begrippen zijn onder te verdelen in de domeinen:

• werk • medewerker • organisatie • maatschappij

9

Duurzame inzetbaarheid volgens ZonMw ZonMw (rapport Duurzaam inzetbaar, werk als waarde, augustus 2010) noteert als definitie: Duurzaam inzetbaar betekent dat medewerkers doorlopend in hun arbeidsleven over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten.

Duurzame inzetbaarheid volgens het lerend netwerk

10

Het lerend netwerk duurzame inzetbaarheid van ZorgpleinNoord heeft de samenhang tussen organisatie en medewerkers uitgewerkt in activiteiten, instrumenten en kenmerken (zie model pagina 11). Bij duurzame inzetbaarheid gaat het vooral om:

• de organisatie en het vermogen van de organisatie om te blijven bestaan • de medewerker die gezond, gemotiveerd en productief zijn werkzame leven kan invullen

Tekst: Karin Lutterop, ZorgpleinNoord Afbeelding: ZorgpleinNoord

W

Duurzame inzetbaarheid volgens het lerend netwerk:

Werknemer Een aantal aspecten leiden tot een verbeterde inzetbaarheid, en daarmee tot een verbeterde persoonlijke productiviteit: • Aandacht voor leefstijl (BRAVO) leidt tot een beter fysiek en mentaal welbevinden en gezondheid en daarmee tot een verbeterd werkvermogen • Een grotere motivatie, veerkracht en bevlogenheid leiden tot een betere vitaliteit • Een goed ontwikkel- en adaptatie­ vermogen leidt tot een betere employability • Beschikken over de juiste competenties

Belangrijke kenmerken om deze aspecten zo goed mogelijk in te vullen (goed werknemerschap): • Zelf de verantwoordelijkheid nemen om inzetbaar te blijven • Bewaken van een gezonde balans tussen werk en privé, waarbij deze niet doorslaat naar alleen de prioriteit bij privé • Openstaan voor een dialoog met collega’s / leidinggevende / organisatie • Een flexibele opstelling over werktijden, werklocaties, functies en salaris

a

Dit leidt tot een goede organisatie­pro­ ductiviteit en medewerkerstevredenheid.

11

Duurzame inzetbaarheid, samen verantwoordelijk! Ondersteunt de duurzaam inzetbare werknemer. Dit leidt tot een goede persoonlijke productiviteit.

Belangrijke aspecten / instrumenten om organisatiekenmerken zo goed mogelijk in te vullen (goed werkgeverschap): • Voldoende regelruimte, autonomie, feedback, uitdaging en ontwikkeling bieden in het werk • Door goede selectie de juiste persoon op de juiste functie • De leidinggevende kent de medewerker en staat open voor dialoog • Mobiliteit optimaal ondersteunen, in- en extern. Zowel gericht op promotie als demotie • Aansluiten bij levensfasen van medewerkers • Juiste inzet van instrumenten als competentiemanagement, gezondheidsbeleid, mobiliteit, RI&E, strategische personeelsplanning, levensfasebeleid

t

Organisatie Er zijn organisatiekenmerken die van belang zijn in het ondersteunen van duurzame inzetbaarheid en daarmee de organisatieproductiviteit. Voorbeelden hiervan zijn: • Uitgebalanceerde arbeidsomstandigheden • Inspirerend leiderschap / cultuur • Maatwerk arbeidsrelaties • Aansluiten bij technologische ontwikkelingen (bijv. het nieuwe werken) • Goed leiderschap • Voldoende energiebronnen in het werk

Alles over werkvermogen In de definities die rondom duurzame inzetbaarheid

bedacht.1 Het Huis van Werkvermogen is opgebouwd uit

een rol spelen, komt werkvermogen vroeg of laat om de

een viertal bouwlagen:

hoek kijken. In dit hoofdstuk worden de begrippen die te

12

maken hebben met werkvermogen op een rij gezet en

Op de begane grond bevindt zich gezondheid. Dit is

nader verklaard.

het fundament van een goed werkvermogen. Behalve lichamelijke en geestelijke gezondheid valt hier ook het

• Wat betekent werkvermogen? • Het Huis van Werkvermogen • Wat is de Work Ability Index? • Werken met de WerkVermogensMonitor Wat betekent werkvermogen? Werkvermogen is de mate waarin een medewerker zowel

sociale functioneren van medewerkers onder. De eerste verdieping bevat competenties. Dit zijn beroepsspecifieke competenties, passende kennis en vaardigheden die gedurende de loopbaan van medewerkers worden afgestemd op veranderende eisen in het werk (een leven lang leren).

lichamelijk als geestelijk in staat is om te werken. Een goed werkvermogen draagt bij aan duurzame inzetbaarheid

Op de tweede verdieping bevinden zich de sociale en

van medewerkers. Werkvermogen is een betrouwbare

morele normen en waarden van de medewerker, zoals

voorspeller van iemands inzetbaarheid, nu en in de toe-

waardigheid, waardering, rechtvaardigheid. Ook binding

komst. Door te investeren in het onderhouden en het ver-

met de organisatie, motivatie en betrokkenheid spelen

beteren van werkvermogen kan langdurige uitval worden

hier een rol. De normen en waarden dragen bij aan de

voorkomen: langer, gezonder en gelukkiger aan de slag.

cultuur van de organisatie en zijn van invloed op het

Het Huis van Werkvermogen

vermogen en de bereidheid van medewerkers om zich verder te ontwikkelen.

Voor de verbeelding van de factoren die invloed hebben op werkvermogen is het Huis van Werkvermogen 1

Huis van Werkvermogen; Prof. J. Ilmarinen, 2005

W

a

t

Voor een goed werkvermogen is het van belang dat de verschillende verdiepingen van het Huis van Werkvermogen met elkaar in balans zijn. Werknemers en werkgevers zijn samen verantwoordelijk voor een goed werkvermogen. Gedurende de loopbaan kunnen maatregelen en interventies per persoon verschillen.

Wat is de Work Ability Index? De Work Ability Index (WAI) is een vragenlijst die het werkvermogen meet; de mate waarin een medewerker lichamelijk en geestelijk in staat is arbeid te verrichten. Via de vragenlijst maakt een medewerker - op vrijwillige basis- een inschatting van zijn of haar werkvermogen. De WAI is in de jaren tachtig van de vorige eeuw in Finland ontwikkeld door professor Juhani Ilmarinen, van het Finnish Institute of Occupational Health. Finland kreeg dertig jaar geleden al te maken met een vergrijzende beroepsbevolking. Professor Ilmarinen zette de WAI in om leeftijdsbewust beleid en duurzame inzetbaarheid van medewerkers te stimuleren. De derde verdieping staat symbool voor de werkomstandigheden, de werkinhoud en de sociale werkom-

De WAI-vragenlijst gaat onder andere over het werk dat

geving en organisatie. Het management en leidingge-

iemand doet, over kennis en vaardigheden, normen en

venden nemen een belangrijke positie in; zij kunnen het

waarden en gezondheid (zie ook de factoren in het Huis

werkvermogen van medewerkers diepgaand beïnvloe-

van Werkvermogen). Uit de antwoorden op de vragen

den.

komt een score: hoe hoger de score, hoe beter het werkvermogen.

Ook externe factoren hebben direct of indirect invloed op werkvermogen: familie, vrienden en maatschappij (de

De WAI is een wetenschappelijk onderbouwde methode

sociale en politieke omgeving).

waarmee inzicht wordt gegeven in de gezondheid en

13

inzetbaarheid van medewerkers. Met dit instrument is

Werken met de WerkVermogensMonitor®

de kans op uitval te voorspellen. Wanneer medewerkers

Een drietal organisaties die zijn aangesloten bij Zorg-

slecht of matig scoren op werkvermogen, kan door aan-

pleinNoord hebben in 2010 en 2011 een onderzoek uit-

vullend onderzoek naar de oorzaken worden gekeken

gevoerd naar het werkvermogen van medewerkers. Deze

en via een gerichte aanpak aan het herstel van werkver-

organisaties hebben daarbij de WerkVermogensMonitor

mogen worden gewerkt. Medewerkers bepalen zelf of ze

van PreventNed ingezet. De WerkVermogensMonitor be-

de uitkomsten van het onderzoek willen bespreken met

steedt naast de vragen die in de WAI aan de orde komen

hun leidinggevende of met een externe partij.

ook aandacht aan arbeidsomstandigheden, leefstijl, BMI en productiviteit. Het is ook mogelijk om aanvullende

14

Het is ook mogelijk om rapportages te maken op groeps-

vragen op te nemen over bijvoorbeeld leiderschap, werk-

niveau; per functie, per afdeling of per organisatie. De

tevredenheid, burn-out risico.

groepsgegevens mogen niet te herleiden zijn naar individuele werknemers.

Tekst: Karin Lutterop, ZorgpleinNoord Afbeelding: PreventNed op basis van het huis van werk-

In Nederland is Blik op Werk licentiehouder van de WAI.

vermogen van J. Ilmarinen, Towards a Longer Worklife, FIOH. (2005)

W

a

t

Duurzame inzetbaarheid: een kwestie van Jobfit en Topfit

Duurzame inzetbaarheid vanuit het perspectief van de medewerker en het perspectief van de organisatie komt samen in de begrippen Jobfit en Topfit; wat wordt van medewerkers in het werk gevraagd en wat stelt de organisatie daar tegen-

Topfit

Gezondheid en vitaliteit

15 Flexibiliteit

over? Over het leveren van prestaties en werken met plezier. Jobfit Zorgorganisaties krijgen het moeilijk de komende jaren.

Cultuur en leiderschap

Mobiliteit

Er is een financiële grens bereikt (de zorg zal het de komende jaren met minder geld moeten doen). Tegelijkertijd wordt personeel schaarser en is de verwachting dat de vraag naar zorg toeneemt. De uitdaging is om met minder middelen en minder personeel een toenemende vraag naar zorg te beantwoorden. Dat lukt niet door nog harder te gaan werken. Wel door slimmer te werken. In

Jobfit

de (wetenschappelijke) literatuur is daar al veel over ge-

Om een optimaal organisatieresultaat te behalen moet

schreven en ondertussen zijn er ook praktijkvoorbeelden

de focus van leidinggevenden niet alleen gericht zijn op

die deze theorieën ondersteunen. In het lerend netwerk

het bereiken van organisatiedoelstellingen, maar moet

duurzame inzetbaarheid van ZorgpleinNoord zijn de ver-

continu gezocht worden naar de afstemming tussen

schillende theorieën en praktijkvoorbeelden met elkaar

organisatiedoelstellingen en de doelstellingen die mede-

besproken. Dit artikel geeft een theoretisch kader.

werkers in hun werk willen halen.

Medewerkers presteren goed als de werkeisen afge-

bij een goede prestatie voorop staat en Topfit, het me-

stemd worden op hun individuele wensen en eisen.

dewerkerperspectief waarbij plezier in het werk voorop-

De mate van afstemming bepaalt de Jobfit. Leidingge-

staat. Om duurzaam inzetbaar te blijven, zijn beide nodig.

venden moeten naast een optimale inrichting van hun

16

processen weten wat hun medewerkers motiveert en

Door concreet te maken welke factoren van invloed

beweegt. Naast procesmanagement is dus people ma-

zijn op duurzame inzetbaarheid en af te spreken wie

nagement nodig. Omdat zowel organisaties als mede-

voor welke factor verantwoordelijk is kan duurzame

werkers continu veranderen moet die Jobfit regelmatig

inzetbaarheid geoperationaliseerd worden. Samen met

onderwerp van gesprek zijn. Voor de Jobfit is met name

regelmatige feedback op de geplande activiteiten is het

de organisatie aan zet met aspecten als cultuur, leider-

uiteindelijke resultaat dat medewerkers goed presteren

schap en mobiliteit.

en werken met plezier.

Topfit

Het medewerkerperspectief

Met allerlei beleid probeert de overheid de arbeidsparti-

1. Gezondheid en Vitaliteit

cipatie te verhogen. Bekendste voorbeeld is het stapsge-

Ruim 40% van de mensen,

wijs verhogen van de pensioenleeftijd naar 67 jaar. Er is

ouder dan 50 jaar, die vroeg-

in het recente overheidsbeleid een kanteling te zien van

tijdig stoppen met werken

de verzorgingsstaat naar een actieve participatiemaat-

doen dat vanwege een minder

schappij. Deelname aan arbeid wordt beloond, sancties

goede gezondheid en een ongezonde leefstijl.

Gezondheid en vitaliteit

(minder inkomsten) vinden plaats bij niet werken. Dit vergt van de individuele medewerker activiteiten om vol-

Aspecten die bij dit onderwerp passen zijn: leefstijl, vitali-

doende fit en flexibel te blijven om ook in de toekomst

teit, arbeidsvreugde, passie, persoonlijke eigenschappen

werk uit te kunnen voeren (Topfit).

als opleiding, sociaal economische status en het individuele werkvermogen. Een goede gezondheid is de basis

De Topfit bepaalt de medewerker zelf, eventueel met on-

om te zorgen voor eigen inzetbaarheid. Een deel van de

dersteuning van de organisatie. Onderwerpen die daarbij

afname van de gezondheid is te verklaren uit onderwer-

horen zijn gezondheid, vitaliteit en flexibiliteit.

pen die te maken hebben met leefstijl (bewegen, roken,

Werken met plezier en goed presteren

alcohol, voeding en ontspanning), een deel door woonomstandigheden. Ook werkomstandigheden kunnen

Duurzame inzetbaarheid kan vanuit twee perspectieven

zorgen voor ongezonde situaties waardoor medewerkers

bekeken worden: Jobfit, het organisatieperspectief waar-

klachten krijgen.

W

a

Vitaliteit omvat de dimensies energie, motivatie en

Sterk bepalend voor flexibiliteit zijn de motivatie, waar-

veerkracht, waarbij energie wordt gekenmerkt door zich

den en normen van medewerkers. Vanuit het perspectief

energiek te voelen, motivatie door doelen te stellen in

van de medewerker komt hier de mens privé aan de

het leven en moeite te doen om deze te behalen en

orde. Omdat medewerkers per levensfase veranderen,

veerkracht door het vermogen om met de dagelijkse

kunnen ook de behoeften en wensen ten aanzien van

problemen en uitdagingen van het leven om te gaan.

werk veranderen. Het is belangrijk om regelmatig hier-

t

over in gesprek te gaan met de leidinggevende. Ook de Om goed om te kunnen gaan met (hoge) werkeisen zijn

waarde die mensen geven aan het belang van hun aan-

hulpbronnen nodig. Hulpbronnen liggen in het werk,

wezigheid op het werk speelt een rol. Het maakt uit of

maar ook in de persoon zelf. Het kunnen aanwenden van

medewerkers zichzelf ervaren als een belangrijke schakel

persoonlijke eigenschappen als optimisme, eigenwaarde

in het proces of dat ze het idee hebben makkelijk gemist

en zelfvertrouwen draagt bij aan een optimale prestatie.

te kunnen worden.

2. Flexibiliteit

Eén van de belangrijkste factoren van duurzame inzet-

Flexibiliteit is het kunnen

baarheid (nog meer dan gezondheid) is het kunnen

inspelen op veranderingen.

beschikken over de juiste competenties. Dit is nodig

Op macroniveau verandert

Flexibiliteit

om invulling te kunnen geven aan de behoefte van

de zorg snel, waarop orga-

de organisatie en de persoonlijke inzetbaarheid. Het is

nisaties met organisatiewij-

onder te brengen bij de term employability; het kunnen

zigingen moeten reageren.

verwerven en behouden van betaalde arbeid. Employa-

Medewerkers krijgen te maken met deze wijzigingen.

bility wordt gezien als een verantwoordelijkheid van de

Jarenlang hetzelfde werk uitvoeren is geen zekerheid

individuele medewerker, waarbij drie factoren bepalend

meer. De kunst is dan ook om een balans aan te brengen

zijn: het kunnen beschikken over de juiste kennis en vaar-

tussen de flexibiliteitsbehoefte van de organisatie en de

digheden om goed inzetbaar te zijn, de bereidheid om

behoefte aan een vorm van baanzekerheid van mede-

regelmatig van functie te wisselen, en het beschikken

werkers. Van medewerkers wordt in toenemende mate

over voldoende kennis van de arbeidsmarkt om te weten

flexibiliteit gevraagd. Aspecten die bij dit onderwerp pas-

waar en hoe hun vermogens kunnen worden ingezet.

sen zijn de afstemming werk-privé, competenties, kennis, motivatie, waarden en normen en employability.

17

Het organisatieperspectief 3. Cultuur en leiderschap Van leidinggevenden wordt

18

4. Mobiliteit Cultuur en leiderschap

In dit gebied gaat het onder

Mobiliteit

meer om de ontwikkelbereid-

verwacht dat zij het voortouw

heid en het ontwikkelvermo-

nemen in het organiseren en beïn-

gen van medewerkers door

vloeden van de Jobfit. Dit vraagt om

middel van horizontale of

een vorm van leidinggeven die verandert

verticale loopbaanontwikke-

van het geven van opdrachten en acties (transactioneel)

ling. Maar het betreft ook de (toenemende) mobiliteit

naar transformationeel leiderschap. De moderne leiding-

van ’baan naar baan’, waarmee de mobiliteit buiten de

gevende stuurt niet top down maar stemt zijn waarden

eigen organisatie wordt bedoeld. Het gaat hier om het

en doelen af op die van zijn medewerkers; ‘de leider in

ontwikkelen van leiderschap, zoals management de-

dienst van de medewerker’. Onder het kopje cultuur en

velopment programma’s, over de balans werk-privé en

leiderschap vallen aspecten als productiviteit, bevlo-

over de effecten die de levensfase en generatie hebben

genheid, arbeidscontract, sociaal contract en de arbo-

op medewerkers en hun organisatie. Vanuit het orga-

onderwerpen inhoud, omstandigheden, voorwaarden

nisatieperspectief is van belang om medewerkers zo

en verhoudingen. Bevlogenheid is een relatief nieuwe,

optimaal mogelijk te faciliteren, waardoor werk en privé

veel gehoorde term om aan te geven dat er sprake is van

te combineren is, maximale inzetbaarheid wordt bereikt

enthousiast, met plezier, voluit en met passie ergens mee

en medewerkers verbonden blijven aan de organisatie.

bezig zijn. Bevlogenheid op organisatieniveau kan het

De werkstijl, de werkplek en werk-privé komen hier aan

beste worden bevorderd door voldoende hulpbronnen

de orde evenals het Nieuwe Werken. De ideale werkplek

in de werkomgeving aan te bieden. Vooral als de taak-

erkent de werkstijl van de medewerker. Dat houdt in dat

eisen hoog zijn en stress kan optreden. Bij hulpbronnen

de medewerker zeggenschap krijgt over de kwaliteit van

in het werk valt te denken aan sociale steun, autonomie,

zijn werkplek. Aan een goede inrichting van de werkplek

feedback en ontplooiingsmogelijkheden.

gaat vooraf dat er bewustwording is bij medewerkers over de werkstijlen die zij hanteren. Bewustwording

Jobfit ontstaat in een lerende organisatie, waarin me-

ontstaat door de persoonsgebonden werkstijl en de in-

dewerkers zich blijvend kunnen ontwikkelen en waarin

richting van het werk onderwerp van gesprek te maken.

gebruik gemaakt wordt van de diversiteit aan medewer-

Het gaat dan om wat voorwaardelijk is voor gezonde,

kers. Die organisatie is in staat om talenten optimaal te

plezierige en effectieve werkomstandigheden. Dit wordt

herkennen en te benutten, zorgt voor een open cultuur

ook wel de job-design genoemd; niet alleen de formele

met faciliterende en inspirerende leidinggevenden.

taakeisen benoemen en inrichten, maar ook zorgdragen

W

a

voor aanwezigheid van energiebronnen zoals sociale

Het artikel is een samenvatting van het masterplan ‘JobFit en

steun, autonomie en regelmogelijkheden. Bij het be-

TopFit, een kwestie van gezond management’ en is geschre-

spreken van de werkstijl, werkplek en leefstijl komen

ven als eindopdracht voor de opleiding Integraal Gezond-

persoonlijk elementen aan de orde en is inzetbaarheid

heidsManagement.

t

bespreekbaar. Privéomstandigheden kunnen wisselen en zijn van invloed op inzetbaarheid. De werk-privé balans

Tekst en afbeeldingen: Peter Weustink, coördinator

hoort ook onderwerp van gesprek te zijn.

Arbeid en Gezondheid bij Zorggroep Leveste Midden­

Samenvattend

veld

Uiteindelijk gaat het bij duurzame inzetbaarheid over

Literatuur

goed werkgeverschap (stimuleren van de ontwikkeling

Dollevoet,G; Dona,P; Evers,H (2012) Aanzet met inzet,

van medewerkers, goede arbeidsvoorwaarden en zor-

Den Haag Sdu uitgevers

gen voor een open cultuur) en goed werknemerschap

Pol,E (2008) Strategisch HRM, Assen, van Gorkum

(goede gezondheid en vitaal zijn, flexibel aansluiten bij

Schaufeli,W; Dijkstra,P (2010) Bevlogen aan het werk,

de vragen en behoeften van de arbeidsmarkt, prestaties leveren).

Zaltbommel, Thema Ulrich,D; Ulrich,W (2011) Het waarom van werk. Amsterdam, Business Contact

Goed werkgeverschap gaat ook over ‘hart voor medewerkers, oog voor cijfers en kennis van zaken’, waarmee gewerkt wordt aan kwaliteit van zorg, kwaliteit van leiderschap en persoonlijke ontwikkeling. De focus is met name gericht op het verbeteren en optimaliseren van gemotiveerde en bevlogen medewerkers. Niet het managementsysteem, maar de mens is de maat van alle dingen. Deze menselijke maat is het uitgangspunt voor duurzame inzetbaarheid.

Vinke,R (2011) HRM voor de toekomst, Amsterdam, Weka

19

20

H o e

H

o

e

Duurzaam inzetbaar in een veranderende wereld

De babyboomgeneratie gaat vanaf nu met pen­ sioen. Het aandeel gepensioneerden ten opzichte van de (potentiële) beroepsbevolking neemt

21

daardoor flink toe. Nu is dit nog 1 op 3, maar over 25 jaar al 1 op 2. Vanwege problemen met de betaalbaarheid van pensioenen én een verwachte krapte op de arbeidsmarkt wordt de pensioenleeftijd omhoog gebracht. We moeten fit en gezond zijn om tot minimaal 67 jaar door te kunnen werken. Een belangrijke reden voor werkgevers en werknemers om aan de slag te gaan met duurzame inzetbaarheid.

De roep om flexibiliteit Door de financiële crisis ontbreekt vooralsnog het gevoel van urgentie om aan de slag te gaan met duur-

zich te kunnen handhaven, moeten organisaties zich

zame inzetbaarheid. In veel sectoren heeft men eerder

continu aanpassen. Tegelijkertijd individualiseert de

een overschot dan een tekort aan personeel. Of de

maatschappij en wordt niet altijd meer de meerwaarde

crisis en met name het bijbehorende overschot tijdelijk

van het collectief herkend.1 In lijn hiermee is het aantal

is, is nog maar de vraag. De economie vertoont name-

zelfstandigen de afgelopen tien jaar met ruim 200.000

lijk een steeds grotere dynamiek en wordt daardoor ongrijpbaarder. De informatietechnologie, aanjager van dit proces, maakt alles permanent veranderbaar. Om

1

Prof. Arnoud Boot; Spui 32, 1-2010, pag. 29

toegenomen tot 1.1 miljoen.2 Meer vrijheden en een betere beloning worden als belangrijkste redenen genoemd om zelfstandig te worden. Daar tegenover staat dat men flexibeler moet zijn en onzekerheden toenemen. Andere mensen blijven daarom ook liever in loondienst. Maar ook dan neemt de roep om flexibiliteit toe. Duurzame inzetbaarheid krijgt daarmee een andere dimensie.

Werkvermogen als concurrentiekracht

22

Binnen de hiervoor genoemde ontwikkelingen wordt de concurrentiekracht van werkenden, zelfstandig én in loondienst, steeds belangrijker. Concurrentiekracht kan daarbij worden gezien als het werkvermogen. De grondlegger van het werkvermogensconcept, de Finse Prof. Dr. Juhani Ilmarinen van het Finnish Institute of Occupational Health, definieert werkvermogen als de mate (psychisch) in staat is om te werken. De uitdaging is om

Duurzaam inzetbaar met het Huis van werkvermogen

balans te vinden tussen de kenmerken en capaciteiten

Organisaties vinden het vaak lastig te bepalen wat er

van een persoon enerzijds en kenmerken van het werk

allemaal onder duurzame inzetbaarheid valt en waar je

anderzijds. Een goede balans resulteert in een goed

mee aan de slag zou moeten om medewerkers te onder-

werkvermogen. Ilmarinen toont aan dat investeren in

steunen om duurzaam inzetbaar te zijn. Om het begrip

het onderhouden en verbeteren van het werkvermogen

handen en voeten te geven, is het ‘Huis van werkvermo-

arbeidsuitval voorkomt en de duurzame inzetbaarheid

gen’ geïntroduceerd.3 Het Huis geeft de relatie aan tussen

bevordert.

de individuele, organisatorische en sociale dimensies van

waarin een werknemer zowel lichamelijk als geestelijk

werkvermogen (zie pagina 13). De effectiviteit van activiteiten gericht op duurzame 2 3

CBS, mei 2012 Huis van Werkvermogen; Prof .J.Ilmarinen, 2005.

inzetbaarheid is maximaal, als de effecten gemeten worden, wanneer het verankerd is in alle delen van de

H organisatie en er ook middelen en menskracht voor zijn

inzetbaarheidsbeleid ook door hen gezien wordt als

vrijgemaakt. Er is dan sprake van een integrale aanpak.

thema om op termijn als organisatie te kunnen blijven

Lerend netwerk duurzame inzetbaarheid ZorgpleinNoord

o

e

voortbestaan, dan zal de weg naar een integrale aanpak gevonden worden. Hier ligt voor ZorgpleinNoord en haar leden een mooie uitdaging. In dit inspiratieboek is dan

ZorgpleinNoord heeft tussen januari 2011 en juni 2012,

ook veel plaats ingeruimd voor goede voorbeelden in

met steun van het ministerie van VWS, het lerend net-

organisaties.

werk duurzame inzetbaarheid georganiseerd. Doelen van dit lerend netwerk waren: het creëren van draagvlak in

‘Duurzaam inzetbaar in een veranderende wereld’ is eerder

organisaties, vaststellen van behoeften, elkaar steunen

–in gewijzigde vorm- verschenen in het ZorgpleinNoord

bij implementatie, delen van kennis en evalueren van

Magazine over duurzame inzetbaarheid , oktober 2012,

gekozen aanpakken. Er hebben vijftien organisaties aan

jaargang 1, nummer 2.

het lerend netwerk deelgenomen, waarbij met name P&O-professionals vertegenwoordigd waren.

Tekst: Jan Plat, directeur Bewegen Werkt! Cartoon: Eric Snelleman

Het merendeel van de organisaties die deelnamen, ontplooit activiteiten op het terrein van duurzame in-

Jan Plat was gespreksleider van het lerend netwerk duur-

zetbaarheid. Een grotere betrokkenheid van het hoger

zame inzetbaarheid van ZorgpleinNoord.

management lijkt daarbij van belang. Wanneer duurzaam

23

Loopbaanontwikkeling als kans Loopbaanoriëntatie bij MEE Drenthe Interview met Alied van den Berg

24

Hoe houd je medewerkers in een veranderende werkomgeving betrokken, gemotiveerd en goed geschoold? En bieden veranderingen ook kansen voor medewerkers en organisatie? MEE D­renthe is met deze vragen volop aan de slag en maakt daarbij onder meer gebruik van loopbaan­oriëntatietrajecten voor medewerkers. Alied van den Berg werkt sinds 2008 als P&O-adviseur bij MEE Drenthe. Alied is van huis uit gezondheidswetenschapper, met als specialisatie arbeid en organisatie. Ze voelt zich als een vis in het water bij MEE Drenthe; ze is betrokken bij alle aspecten van het personeelsbeleid. Er is veel te doen, zeker in deze spannende tijd van decentralisaties, waarin MEE Drenthe de verbinding en samenwerking zoekt met gemeenten, lokale welzijnsorganisaties, maatschappelijk werk en jeugdzorg. Consulenten gaan werken in lokale verbanden, dichtbij de woonomgeving van de cliënten. Alied vertelt over de sterk veranderende werkomgeving en de rol en kracht die duurzame inzetbaarheid daarin vervult.

H Scholing, gezondheid en mobiliteit

te maken hebben we een kennismanagementsysteem

‘Scholing, gezondheid en mobiliteit zijn drie belangrijke

opgezet. In een database leggen we vast wat onze

bouwstenen voor duurzame inzetbaarheid. En inzetbaar-

medewerkers kennen en kunnen. Welke kennis hebben

heid speelt een nog grotere rol in een tijd dat er zoveel

we in huis, welke kennis missen we nog en wat moet er

van de medewerkers gevraagd wordt. Bij MEE Drenthe

gebeuren om die kennis te vergaren? Erg handig, vooral

wordt al veel gedaan met alle drie de bouwstenen.

ook voor nieuwe medewerkers. Via de database kunnen

Volgens de CAO (Gehandicaptenzorg) heeft iedere

zij collega’s vinden die deskundig zijn op een bepaald

medewerker elke vier jaar recht op loopbaanadvies.

gebied, bijvoorbeeld autisme.’

Dit is inmiddels al het tweede jaar dat we daarvoor de

o

loopbaanoriëntatietrajecten van ZorgpleinNoord inzet-

Nieuwe kerncompetenties

ten. Het zijn korte trajecten van een tot drie gesprekken

‘Een andere manier van werken vraagt ook nieuwe en/

waarin een medewerker samen met een adviseur van

of andere vaardigheden van medewerkers. Daarom gaan

ZorgpleinNoord stilstaat bij zijn/haar loopbaan. Waar sta

onze competenties op de schop en krijgen alle mede-

ik, wat is mijn perspectief en wat wil ik? Soms volgt op de

werkers vier ‘nieuwe’ kerncompetenties:

loopbaanoriëntatie een vervolgvraag. We gaan dan met de betreffende medewerker in gesprek om te kijken wat er nodig is en wat we als organisatie kunnen bieden. Het is altijd maatwerk. De loopbaantrajecten geven de medewerkers een enor-

• Klantgerichtheid (die houden we er natuurlijk in) • Ondernemerschap • Resultaat-/doelgerichtheid • Aanpassingsvermogen

me boost. We stimuleren ze zo om na te denken over hun toekomst en ze zien ook dat er wel degelijk ontwik-

Voor veel medewerkers klinkt ondernemerschap, een van

kelingsmogelijkheden zijn bij MEE Drenthe.

de nieuwe kerncompetenties, eng in de oren. Maar veel

De ontwikkeling van het personeel is niet alleen de verantwoordelijkheid van de organisatie, maar ook van de medewerkers zelf. Bij MEE Drenthe hebben we niet alleen

MEE Drenthe biedt ondersteuning aan alle men-

budget voor loopbaanadvies maar ook voor scholing’.

sen (en hun omgeving) met een beperking en/of

Kennismanagement

chronische ziekte. MEE Drenthe heeft als doel de zelfredzaamheid en maatschappelijke participatie

‘Investeren in kennis levert voor iedereen wat op; voor de

van cliënten te bevorderen. Bij MEE Drenthe wer-

cliënt, de medewerker en voor de organisatie. We heb-

ken ongeveer 90 medewerkers.

ben ook al veel kennis in huis! Om alle kennis inzichtelijk

e

25

medewerkers blijken in de praktijk al heel ondernemend

kunnen als voor de medewerkers die daar moeite mee

bezig te zijn, door te netwerken, contacten te leggen en

hebben. Er gebeurt veel. Het is hectisch, maar er is veel

samenwerking met gemeenten en andere zorg- en wel-

vertrouwen. Het gaat hoe dan ook anders worden en we

zijnsorganisaties te versterken.

proberen de medewerkers daarin zo goed mogelijk te

‘Uiteindelijk draait alles om de mensen die het doen. Aandacht voor elke individuele medewerker is erg belangrijk, juist ook in de zorg. Zorgprofessionals zijn bij uitstek relatiegerichte mensen die ook graag met zorg behandeld willen worden.’

26

We gaan de wijken in om de zorg dichterbij de men-

begeleiden. Geen regels van bovenaf, maar vragen en

sen te organiseren. Ook de samenwerking met andere

het uiten van behoeften van onderaf. We moeten vooral

organisaties wordt steeds belangrijker om zo efficiënt

niet van bovenaf willen bedenken wat iedereen nodig

mogelijk te zijn.

heeft. Medewerkers weten zelf het beste waar ze behoefte aan hebben en wij moeten ze daarin faciliteren, ze

We zitten in een overgangsfase. Onze financiële midde-

zoveel mogelijk ondersteunen.

len gaan vanaf 2015 steeds meer over naar de gemeente.

Wat nog wel het belangrijkste is, is dat we de decentrali-

We moeten nu een koers uitzetten en tegelijkertijd is de

satie als een kans en niet als een bedreiging zien. Natuur-

toekomst met alle politieke ontwikkelingen en verande-

lijk, het heeft impact, maar levert ook enorm veel op. De

ringen nog onbekend. Het betrokken, gemotiveerd en

nieuwe manier van werken geeft nieuwe energie, opent

geïnspireerd houden van onze medewerkers is daardoor

nieuwe perspectieven. Er is niets erger dan stilstand.

nog belangrijker voor ons.’

Verandering biedt kansen, en duurzame inzetbaarheid

Verandering als een kans

de handvatten om die met beide handen aan te pakken.’

‘Zelf krijg ik enorm veel energie van al deze uitdagingen.

Tekst: Karin Lutterop en Jolanda Wending,

Ik ben er erg trots op dat we al zo ver zijn in de organi-

ZorgpleinNoord

satie. We zijn goed gestructureerd bezig, hebben een

Foto: ZorgpleinNoord

duidelijke visie en zijn heel open. We willen met een open blik naar alle mogelijkheden kijken, zowel voor de medewerkers die wel in de verandering mee willen en

H

o

e

Ziekteverzuimbeleid bij Nij Smellinghe

Ziekenhuis Nij Smellinghe in Drachten voert een actief ziekteverzuimbeleid dat is gericht op preventie en het beïnvloeden van gedrag van medewerkers en leidinggevenden. Hoe pakken ze dat aan en wat zijn daarbij hun uitgangspunten? Ziek zijn is vervelend. In de eerste plaats voor de mede-

juiste voorwaarden voor het werken bij Nij Smellinghe en

werker zelf maar ook voor collega’s. Daarnaast is verzuim

voor een gezamenlijke norm van wat bij Nij Smellinghe

van invloed op de kwaliteit van het werk en daarmee op

normaal is. Dit betekent onder andere het bieden van

de kwaliteit van de zorg voor patiënten. In Nij Smellinghe

een veilige werkplek, gezond roosteren en zorgen voor

voeren we daarom een actief ziekteverzuimbeleid waar-

goede arbeidsomstandigheden. Maar het betekent ook

bij veel aandacht uitgaat naar preventie. In de aanpak

dat je als medewerker bijdraagt aan veiligheid, gezond-

van het verzuim zetten we diverse instrumenten in en

heid en goede arbeidsomstandigheden.

kiezen we verschillende invalshoeken. Goed werkgeverschap bij ziekte betekent voor Nij Smel-

Waarden en normen

linghe dat medewerkers bij ziekte of problemen (werk

Ziekteverzuim heeft te maken met waarden en normen.

en/of privé) mogen rekenen op begrip en ondersteu-

Hoe kijk je aan tegen ziekte en tegen ziekteverzuim? Hoe

ning. Goed werknemerschap betekent dat de mede-

beïnvloedt jouw team jou

werkers alles in het werk

daarin? Wat verwacht de

stellen om productief te

werkgever van de mede-

Nij Smellinghe in Drachten is een modern zieken­

blijven. Wij stimuleren de

werker en wat mag de

huis, met 339 bedden in een verzorgingsgebied

eigen regie: wij nodigen

medewerker van de werk-

van circa 120.000 mensen. Nij Smellinghe levert

medewerkers uit om zelf

gever verwachten? Het

een hoge kwaliteit intra- en extramurale gezond­

op tijd aan te geven hoe

ziekenhuis, de leidingge-

heidszorg voor alle specialismen. Er werken

het met hen gaat en wat

vende, is verantwoordelijk

ongeveer 1300 medewerkers bij Nij Smellinghe.

zij nodig hebben.

voor het scheppen van de

27

individuele medewerker, ook richten op de normen van

Inzet van overlegvormen, middelen en instrumenten

het team.

In onze verzuimaanpak zetten we diverse middelen in

In de toekomst gaan we ons, naast de aandacht voor de

Uitgangspunten verzuimbeleid

met verschillende modellen. De overeenkomst tussen

Ten aanzien van het verzuimbeleid hebben we een

deze modellen is analyse en het beïnvloeden van gedrag

a­antal uitgangspunten vastgesteld:

door effectief leiderschap. Diverse overlegmomenten

• Ziek is niet per definitie arbeidsongeschikt (en

vinden periodiek en ad hoc plaats rond casuïstiek, maar is

a­ndersom)

28

om het – dreigend – verzuim aan te pakken. We werken

• Ziek zijn overkomt je, verzuim is een keuze • Bij Nij Smellinghe zit niemand thuis tenzij… • De juiste mens op de juiste plaats op het juiste m­oment

• Iedereen is zelf verantwoordelijk voor zijn/haar eigen balans

ook casuïstiek overstijgend. Steeds wordt de genoemde verzuimaanpak toegepast met als doel (verzuim-) gedrag te voorspellen en te beïnvloeden.

De driehoek: multidisciplinair overleg Cruciaal in onze aanpak van verzuim is overleg en afstemming binnen de driehoek leidinggevende, P&O en bedrijfsarts. Iedere casus wordt behandeld volgens het

De uitgangspunten roepen regelmatig discussie op maar

normenkader van Nij Smellinghe. Doel van dit overleg

dat is ook de bedoeling. Juist door over de uitgangspun-

is coaching on the job van alle drie de functionarissen

ten in gesprek te zijn met medewerkers en binnen teams

om steeds effectiever te worden in de rol van leiding­

verandert de verzuimcultuur. In combinatie met de uit-

gevende of adviseur. De driehoek analyseert en be-

gangspunten wordt gewerkt met een normenkader. Het

spreekt het verzuim en zoekt naar mogelijkheden om

normenkader wordt uitgedrukt in vier C’s; commitment,

verzuim te voorkomen of te beperken.

contributie, competentie en continuïteit. Is een medewerker gecommitteerd aan de norm en draagt hij/zij

Gerichte acties

daar aan bij door concreet gedrag? Bezit de medewerker

In het kader van preventie van verzuim richten we onze

de competenties om deze bijdrage te leveren? Doet een

acties op het verbeteren van gezondheid, het maken

medewerker dit alleen als het extern wordt opgedragen

van keuzes en daarmee het voorkómen van verzuim. Nij

of doet hij/zij dit continu vanuit een intrinsieke motiva-

Smellinghe stuurt op de voorspelbaarheid van gedrag. We

tie? De uitgangspunten en het normenkader zijn voor ons

signaleren de medewerkers die in potentie gaan verzui-

belangrijk omdat ze een kader geven van waaruit we han-

men. We halen de criteria uit de verzuimdata: probleem-

delen bij vraagstukken rondom verzuimgedrag.

verzuimers en de signaleringen van leidinggevenden zelf.

H

o

Leidinggevenden voeren verzuimgesprekken met mede-

werk - kunnen leiden tot stress. Vaak stapelen de stress-

werkers. Onderwerpen die in de gesprekken aan de orde

klachten zich op totdat het op enig moment ‘teveel’

komen zijn: de keuze bij ziekmeldingen, een eventuele

wordt en de medewerker zich ziek meldt. Deze druppel

relatie tussen de ziekmeldingen en het werk, wederzijdse

lijkt de aanleiding maar vaak zit ‘in de emmer’ het werke-

verwachtingen en maken van afspraken om ziekmeldin-

lijke probleem. De emmer-analyse is een goed hulpmid-

gen te voorkomen. Eventueel wordt de bedrijfsarts inge-

del om leidinggevenden en medewerkers te helpen een

schakeld voor advies of voor verwijzing naar bijvoorbeeld

analyse te maken van de aanwezige factoren. Op deze

bedrijfsmaatschappelijk werk of bedrijfsfysiotherapie.

wijze proberen we telkens de best passende begeleiding te bieden richting duurzame balans en inzetbaarheid.

De emmer-analyse Stressklachten zijn een belangrijke variabele bij verzuim.

29

Meerdere factoren - financiën, familie, relatie, gezin en

Druppel

BALANS BUFFER 20%

e

Sociaal

Psychisch

Medisch

Bezittingen Financiën Huishouden Familie

Relatie Gezin

Stressklachten - Psychisch - Fysiek - Psychosomatisch

KEUZES

Werk

Dubbele Bodem

Persoonlijkheid Copingstijl Normen & Waarden Trauma’s

BLAUWDRUK

Model van gepland gedrag

Aandacht voor nulverzuimers

Een ander model waarmee we werken is het model van

Naast bovengenoemde interventies spelen de nulverzui-

gepland gedrag ; dit is gericht op de intentie voor aan-

mers, medewerkers die niet verzuimen, steeds meer een rol

wezigheid in plaats van verzuim. Het model biedt hand-

bij onze verzuimaanpak. Onze bedrijfsarts Jolanda Schreu-

vatten om telkens opnieuw te analyseren hoe we als or-

der heeft voor haar promotieonderzoek, naast factoren die

ganisatie, leidinggevende of team omgaan met verzuim,

leiden tot effectief leiderschap, de kenmerken van nul-

hoe we dit gedrag kunnen bijsturen en wat we kunnen

verzuimers in beeld gebracht. Op basis van dit onderzoek

bijdragen aan het stimuleren van gewenst gedrag.

heeft zij samen met Nij Smellinghe een training ontwikkeld

1

voor leidinggevenden en P&O-adviseurs. Deze training richt zich op de vraag hoe zij de capaciteiten die leiden tot nulverzuim kunnen benutten binnen hun team en bij hun

30

medewerkers en zo effectiever leiding kunnen geven. Attitude tot aanwezigheid

Nij Smellinghe blijft voortdurend zoeken naar aankno-

Barrières

Subjectieve Sociale Norm mbt aanwezigheid

pingspunten om meer gezonde en duurzaam inzetbare medewerkers te krijgen. Verzuimgedrag blijft daardoor

Intentie tot wel/niet verzuimen

Gedrag mbt wel/niet verzuimen

binnen Nij Smellinghe een belangrijk aandachtsgebied. Tekst: Dianne Jongsma, coördinator personeelsadvies Nij Smellinghe en Jolanda Schreuder, bedrijfsarts Schreu-

Vertrouwen in eigen kunnen mbt aanwezig zijn

1 Azjen, I., & Fishbein, M. (1980), Understanding attitudes and predicting social behavior, Englewood-Cliffs, NJ: Prentice-Hall

derarbo Afbeeldingen: Schreuderarbo (emmer-analyse), Azjen & Fishbein (model gepland gedrag)

H

o

e

Employability door talent­ontwikkeling bij Elker

Elker geeft met actief loopbaanbeleid invulling aan het duurzaam inzetbaar houden van medewerkers in de veranderende wereld van de jeugdzorg. Het gaat om de employability van medewerkers: zijn zij met hun kennis en ervaring ook in de toekomst inzetbaar?

Bezieling en vakmanschap

gebruikmaken van dit platform voor loopbaanontwik-

Marieke Kruize is P&O-adviseur en loopbaancoach bij

keling. Op intranet staan testen, boeken, tips en verwij-

Elker en is erg betrokken bij de activiteiten van Elker die

zingen naar andere websites. Medewerkers kunnen hun

gericht zijn op duurzame inzetbaarheid. ‘Duurzame in-

loopbaanvragen zelfstandig of samen met een P&O-

zetbaarheid is voor onze organisatie een heel belangrijk

adviseur onderzoeken.

thema, omdat het raakt aan de eigen regie van medewerkers. We willen vakvolwassen (samen)werken. Onze

We hebben ‘Talenten bij Elker’ ingericht vanuit de theorie

werkomgeving is voortdurend in beweging en vraagt

van waarderend onderzoe-

veel van de medewerkers. Beleid, gericht op duurzame

ken, oftewel Appreciative

inzetbaarheid, maken we in samenhang met de strategie,

Inquiry. Dit is een aanpak

de personeelsinstrumenten en het HR-beleid van Elker.

voor (organisatie-)verande-

Vanuit onze drie kernwaarden bezieling, vakmanschap

ring waarbij mensen kijken

en echtheid hebben we de afgelopen jaren geïnvesteerd

wat werkt in plaats van wat

in activiteiten die bijdragen aan duurzame inzetbaarheid

verkeerd gaat. Appreciative

van alle medewerkers.’

Inquiry verlegt de focus

Talenten bij Elker

van ontkennen, klagen en kritiek geven naar verant-

‘Een mooi voorbeeld van zo’n activiteit is ons digitale

woordelijkheid nemen en

platform ‘Talenten bij Elker’. Alle medewerkers kunnen

samenwerken. Dit levert

31

de creativiteit, betrokken-

vertegenwoordigd zijn;

heid, acties en initiatieven

Elker is een organisatie voor jeugd- en opvoedhulp

leidinggevenden, staf en

op die nodig zijn om

in de provincie Groningen. Elker geeft ondersteu-

medewerkers. We hebben

veranderingen succesvol

ning aan jongeren en gezinnen bij vraagstukken

er ook een externe partij

te realiseren.’

rondom opvoeden en opgroeien. Ook zwaardere

bij gevraagd, Gerdy Geer-

psychiatrische problematiek komt aan bod. Bij

sing van &Talent. In de

Elker werken ongeveer 500 medewerkers.

werkgroep werken we de

Hot item ‘Het thema duurzame in-

initiatieven verder uit.

zetbaarheid is hot bij Elker.

32

Steeds vaker lopen medewerkers met loop­baanvragen

We hebben nog een heleboel ideeën die bijdragen aan

binnen bij P&O of maken zelfstandig gebruik van het

een goede inzetbaarheid. Zo willen we investeren in job

digitale platform. Ook wordt inzetbaarheid steeds meer

crafting: laat medewerkers ‘boetseren’ aan hun eigen

een onderwerp tijdens het jaargesprek met de leiding-

baan zodat ze met plezier en gemotiveerd aan de slag

gevende en komt hier regelmatig een gerichte loop­

kunnen blijven (te vaak worden oplossingen gezocht

baanvraag uit voort. Vaak kunnen de medewerkers na

in een andere baan of loopbaanpad). Herkader loop-

een of twee gesprekken en door de inzet van testen zelf

baanmogelijkheden: sluit aan bij goede initiatieven en

een adequate vervolgstap zetten.’

onderzoek andere mogelijkheden. In 2013 kunnen alle

Blijven werken aan een goede dialoog

medewerkers zogenaamde wandelgesprekken voeren met hun leidinggevende om zo te komen tot een ‘echt’

‘We zien door deze activiteiten zeker resultaat. Mede-

gesprek over de toekomst van de medewerker. Wande-

werkers nemen bijvoorbeeld meer dan in het verleden

len blijkt een goede manier om het thema ‘toekomst’ te

initiatief in hun loopbaan. Maar we bereiken niet altijd

verkennen. En we willen vooral ook goede initiatieven

die medewerkers voor wie duurzame inzetbaarheid een

doorzetten, zoals het digitale platform ‘Talenten bij Elker’.

belangrijk thema is of wordt. Een goede dialoog over loopbaan en loopbaanplanning tussen leidinggevende

Het met plezier en bezieling blijven werken aan onze

en medewerker is en blijft dan ook cruciaal. Gesprekken

missie dat elk kind het beste verdient moet zeker ook

gaan soms nog te weinig over toekomst en motivatie en

gelden voor onze medewerkers. Zij verdienen ook het

zijn vaak gericht op kortetermijnoplossingen.

beste!’

Employability is van iedereen. We hebben daarom een

Tekst: Marieke Kruize, P&O-adviseur bij Elker

werkgroep opgericht waarin alle organisatielagen

Foto: ZorgpleinNoord

H

o

e

Werk in balans Levensfasebewust personeelsbeleid bij De Zijlen

Levensfasebewust personeelsbeleid is gericht op duurzame en optimale inzetbaarheid van alle medewerkers door rekening te houden met hun actuele levensfase en bijbehorende kenmerken. Het bespreekbaar maken van de behoeften en door te kijken hoe je als organisatie gebruik kunt maken van de talenten van medewerkers vormt de kern van levensfasebewust personeelsbeleid.

Hoe kun je medewerkers binden en boeien, zodat ken-

soneelsbeleid, maar om een nieuw uniform duurzaam

nis, ervaring en competenties niet verloren gaan? Met

jasje om reeds bestaande onderwerpen. Door de vele

die vraag als uitgangspunt is De Zijlen in 2009 met de

raakvlakken met andere P&O-onderwerpen kan levens-

notitie ‘Werk in balans’ aan de slag gegaan. Levensfase-

fasebewust personeelsbeleid ook gezien worden als

bewust personeelsbeleid was daarbij het uitgangspunt.

een invulling van het bestaande HRM-beleid. Het hangt

‘Het vitaal en gemotiveerd houden van medewerkers is

bijvoorbeeld samen met:

erg belangrijk. We moeten langer doorwerken en van medewerkers wordt ook in onze organisatie steeds meer flexibiliteit gevraagd’, aldus Hiltsje Dubois-Andringa, projectleider levensfasebeleid bij De Zijlen.

Nieuw duurzaam jasje

• verzuimbeleid • competentiemanagement • het jaargesprek • mobiliteitsbeleid

Het levensfasebewust personeelsbeleid is niet een com-

Uitgangspunt voor De Zijlen is om zoveel mogelijk aan te

pleet nieuw onderwerp. Het gaat niet om nieuw per-

sluiten bij bestaand beleid en bestaande instrumenten.

33

Hoe kun je bestaande middelen integreren? ‘Bij De Zijlen

In elke levensfase hebben medewerkers verschillende

hebben we al diverse instrumenten zoals loopbaan- en

behoeften voor de eigen ontwikkeling en inzetbaarheid.

jaargesprekken en verzuimbeleid. Het doel is om daarbij

Ik voelde me vanaf het begin van het project al sterk

meer aandacht voor de verschillende levensfasen van de

verbonden met het onderwerp, omdat ik zelf intussen

medewerkers te hebben.’

alle fasen heb mee- en doorgemaakt. Daarbij herken ik



als ex-leidinggevende de kracht van het op deze manier

De vier levensfasen

kijken naar medewerkers.1.Iedere heeft zijn eigen Jongefase starters Als jonge starter ben je positief ingesteld en stap je het volle leven

‘Een medewerker doorloopt - op basis van leeftijd en

Je bent op zoek naar zelfkennis en eigen grenzen. Dit zwakke en sterke punten,binnen. die worden zo goed in kaart

ervaring - in grote lijnen vier verschillende fasen. Bij De

gebracht.

Zijlen heten het levensfasen, maar het zijn ook fasen in

34

 verbonden. Iedere levensfase heeft een aantal specifieke je carrière. Werk en privé zijn namelijk nauw met elkaar

kenmerken en de verhouding tussen werk en privé en de 1. Jonge starters

draagt bij aan het opbouwen van je innerlijke zekerheid. Thuis zijn er nog weinig verplichtingen, en je bent fysiek vitaal. Toch kunnen er lichamelijke klachten ontstaan, onder andere door een ongezonde levensstijl, problemen in de gezinssituatie of relaties. Als jonge starter ben je werkcentrisch ingesteld, je wilt op korte termijn resultaten zien. Duurt dit te lang, dan daalt de motivatie.

In eerste instantie hebben we overwogen om voor

 

oudere medewerkers een specifiek aanbod te creëren,

2. Spitsuur het levenbij mobibijvoorbeeld extra scholing of extra van faciliteiten

Als medewerker in deze fase heb je rond je dertigste levensjaar 1. starters Jonge starters 1. Jonge

Alsbelasting jonge starter ben positief ingesteld en stap het volle leven balans tussen enjebelastbaarheid zijnjeterugke-

een eerste levensevaluatie. In je hetpositief spitsuur van heten leven pak je volle lev Als jonge starter ben ingesteld je leven het liteitswensen. Zij moetenAls immers tamelijk onverwacht jonge starter ben je positief ingesteld je hetstap volle zaken rationeel en planmatig aan en heben je stap behoefte om je sterker

rende belangrijke elementen.

te binden.draagt Je wiltbijjeaan graag carrière makenzekerheid. en hetontwikkelen, opbouwen van je innerlijke langer doorwerken. Maardraagt omdat iedere fase bij aanuiteindelijk het opbouwen van je innerlijke zekerheid. Thuis zijnThuis z verantwoordelijkheid In deze fase de privé er nog weinigdragen. verplichtingen, en jekunnen bent fysiek vitaal. Toch kunne

binnen. Je bent op zoek naar zelfkennis en eigen grenzen. Dit draagt bij aan het opbouwen van je innerlijke zekerheid. Thuis zijn er nog weinig verplichtingen, en je bent fysiek vitaal. Toch kunnen er lichamelijke klachten ontstaan, onder andere door een ongezonde levensstijl, problemen in de gezinssituatie of relaties. Als jonge starter ben je werkcentrisch ingesteld, je wilt op korte termijn resultaten zien. Duurt dit te lang, dan daalt de motivatie.



 1. Jonge starters

2. Spitsuur van het leven 1. Jonge starters

Als jonge starter ben je positief ingesteld en stap je het volle leven binnen. Je bent op zoek naar zelfkennis en eigen grenzen. Dit

draagt bij aan het opbouwen van je innerlijke zekerheid. Thuis zijn Als deze fase heb je rond en je dertigste levensjaar Als medewerker jonge starter in ben je positief ingesteld stap je het volle leven er nog weinig verplichtingen, en je bent fysiek vitaal. Toch kunnen een eerste levensevaluatie. het spitsuur hetgrenzen. leven pak lichamelijke klachten ontstaan, onder andere door een binnen. Je bent op zoek naarInzelfkennis envan eigen Ditjeer ongezonde levensstijl, problemen in de gezinssituatie of relaties. zaken rationeel enopbouwen planmatig van aan je eninnerlijke heb je behoefte omThuis je sterker Als jonge starter ben je werkcentrisch ingesteld, je wilt op korte draagt bij aan het zekerheid. zijn termijn resultaten zien. Duurt dit te lang, dan daalt de motivatie. te binden. Je wilt je graag ontwikkelen, carrière maken en er nog weinig verplichtingen, en je bent fysiek vitaal. Toch kunnen verantwoordelijkheid dragen. In deze fase kunnen de privé er lichamelijke klachten ontstaan, onder andere door een verplichtingen toenemen doordat jeineen gezin sticht ofofactief deel ongezonde levensstijl, problemen de gezinssituatie relaties. gaat nemen aan ben het verenigingsleven. Dit kan zorgen fysieke 2. Spitsuur van het leven Als jonge starter je werkcentrisch ingesteld, je wiltvoor op korte overbelasting, veelal in Duurt combinatie met psychische belasting. termijn resultaten zien. dit te lang, dan daalt de motivatie.Als medewerker in deze fase heb je rond je dertigste levensjaar

een eerste levensevaluatie. In het spitsuur van het leven pak je zaken rationeel en planmatig aan en heb je behoefte om je sterker te binden. Je wilt je graag ontwikkelen, carrière maken en verantwoordelijkheid dragen. In deze fase kunnen de privé verplichtingen toenemen doordat je een gezin sticht of actief deel gaat nemen aan het verenigingsleven. Dit kan zorgen voor fysieke overbelasting, veelal in combinatie met psychische belasting.

3. 2. Stabilisatie Spitsuur van het leven

Deze fase kan gepaard en levensjaar onzekerheid. Als medewerker in dezegaan fase met heb ontevredenheid je rond je dertigste De oude normen en opvattingen maar pak nieuwe een eerste levensevaluatie. In hetvoldoen spitsuurniet vanmeer het leven je3. Stabilisatie Deze fase kan gepaard gaan met ontevredenheid en onzekerheid. zijn nogrationeel niet echtengevonden. kan een dilemma zaken planmatigDit aan envoor heb jou je behoefte om je sterker De oude normen en opvattingen voldoen niet meer maar nieuwe opleveren: blijf je doorgaan in gedragspatronen die geen waardezijn nog niet echt gevonden. Dit kan voor jou een dilemma te binden. Je wilt je graag ontwikkelen, carrière maken en opleveren: blijf je doorgaan in gedragspatronen die geen waardering of beloning meerdragen. opleveren of ben je inkunnen staat om in te stellen verantwoordelijkheid In deze fase de je privé ring of beloning meer opleveren of ben je in staat om je in te stellen op een nieuw perspectief. Als je goed door deze overgang heen op een nieuw perspectief. Als je goed door deze overgang heen verplichtingen toenemen doordat je een gezin sticht of actief deel komt kun je van grote waarde zijn voor de organisatie. Vaak wordt komt kun je van grote waarde zijn voor de organisatie. Vaak wordt gaat nemen aan het verenigingsleven. Dit kan zorgen voor fysieke in deze fase het einde van de loonschaal bereikt. Dit kan je motivain deze fase het eindeinvan de loonschaal bereikt. Ditbelasting. kan je motivatie en prestatie beïnvloeden. Naast de eventuele zorg voor kinoverbelasting, veelal combinatie met psychische ontstaan in deze fase ook de eerste mantelzorgverplichtintie en prestatie beïnvloeden. Naast de eventuele zorg voor kin-deren gen. deren ontstaan in deze fase ook de eerste mantelzorgverplichtingen. 4. Deskundige senior Over het algemeen ben je in deze fase niet meer op zoek naar ontwikkeling en nieuwe wegen. Je stelt je werk- en levenservaring graag beschikbaar aan de organisatie. Je geeft graag begeleiding aan jongeren, je kunt ze inspireren. Je bent gemotiveerd om Deze fase kan gepaard gaan met ontevredenheid en onzekerheid. eindverantwoordelijk te zijn voor projecten of organisatieonderdelen. Hierbij zet jij de grote lijnen uit en delegeer je de uitvoering aan De oude enben opvattingen niet meer Over het normen algemeen je in dezevoldoen fase niet meer opmaar zoeknieuwe naaranderen. In deze fase kan sprake zijn van fysieke achteruitgang. De acceptatie hiervan kan voor problemen zorgen. zijn nog niet echt gevonden. Dit kan voor jou een dilemma ontwikkeling en nieuwe wegen. Je stelt je werk- en levenservaring Ook je concentratie kan achteruit gaan. Dit is vooral lastig bij opleveren: blijf je doorgaan in gedragspatronen die geen waardegraag beschikbaar aan de organisatie. Je geeft graag begeleiding wisselende aandachtsgebieden.

3. Stabilisatie 4. Deskundige senior

ring jongeren, of beloningjemeer opleveren of ben je in gemotiveerd staat om je inom te stellen aan kunt ze inspireren. Je bent op een nieuw perspectief. je goed doorof deze overgang heen eindverantwoordelijk te zijnAls voor projecten organisatieonderdekomtHierbij kun jezet vanjijgrote waarde de organisatie. Vaak wordt len. de grote lijnenzijn uitvoor en delegeer je de uitvoering aan

bentnaar op zoek naar zelfkennis en eigen Dit grenzen. Dit binnen. Jebinnen. bent opJezoek zelfkennis en eigen grenzen.

er nog weinig verplichtingen, en jejebent vitaal. Toch kunnen verplichtingen toenemenklachten doordat eenfysiek gezin sticht of actief er lichamelijke onder andere doordeel een er lichamelijke klachten ontstaan, ontstaan, onderDit andere door een gaat nemen aan het levensstijl, verenigingsleven. kan zorgen voor fysieke ongezonde problemen in de gezinssituatie ongezonde levensstijl, problemen inmet de gezinssituatie of relaties.of relaties overbelasting, veelal in combinatie psychische belasting. Als jonge starter ben je werkcentrisch ingesteld, je wilt Als jonge starter ben je werkcentrisch ingesteld, je wilt op korte op korte termijn resultaten zien. Duurt te lang, daalt de motivatie. termijn resultaten zien. Duurt dit te lang,ditdan daalt dan de motivatie.

 

3. Stabilisatie 1. Jonge starters Als jonge starter ben je positief ingesteld stap je het volle leven Deze fase kan gepaard gaan met ontevredenheid en enonzekerheid. 2. van het leven binnen. Je bent op zoek naar zelfkennis en eigen grenzen. Dit 2. Spitsuur van het leven 1. Spitsuur Jonge starters

De oude Als normen en opvattingen niet rond meer nieuwe draagt bij voldoen aan het opbouwen van je innerlijke zekerheid. Thuis zijn in deze fase heb jemaar dertigste levensjaar Als ingevonden. deze heb je rond jeje dertigste levensjaar Als medewerker jonge starterfase ben jeweinig positief ingesteld en stap je Toch het volle lev er nog verplichtingen, en je bent fysiek vitaal. kunnen zijnmedewerker nog niet echt Dit kan voor een dilemma een eerste levensevaluatie. Inzelfkennis hetjou spitsuur van pak lichamelijke klachten ontstaan, onder anderehet doorleven een een eerste levensevaluatie. In het spitsuur van het leven pak je binnen. Je bent oper zoek naar en eigen grenzen. Ditje opleveren: blijf je doorgaan in gedragspatronen waardeongezonde levensstijl, problemendie in de geen gezinssituatie of relaties. zaken rationeel enAls planmatig aan en heb jeingesteld, behoefte om Thuis je sterk zaken rationeel en planmatig aan en heb behoefte om je jonge starter ben jeje werkcentrisch je sterker wilt op korte draagt bij aan het opbouwen van je innerlijke zekerheid. z ring of beloning meer opleveren of ben je in staatlang, omdan jedaalt in te stellen termijn resultaten zien. Duurt dit tecarrière de motivatie. te binden. Je wilt je graag ontwikkelen, maken en te wilt je graag ontwikkelen, carrière maken en erJenog weinig verplichtingen, en je deze bent fysiek vitaal. Toch kunne opbinden. een nieuw perspectief. Als dragen. je goed door overgang heen verantwoordelijkheid In deze fase kunnen de privé verantwoordelijkheid dragen. In deze fase kunnen de privé er klachten onder andere doorwordt een komt kunverplichtingen jelichamelijke van grote waarde zijnontstaan, voor de je organisatie. Vaak toenemen gezin stichtdeel of of actief dee verplichtingen toenemen doordat jedoordat een gezin sticht ofkan actief ongezonde levensstijl, problemen ineen de gezinssituatie relaties in deze fase het einde van deverenigingsleven. loonschaal bereikt. je motivagaat nemen aan het DitDit kan zorgen fysie gaat hetstarter verenigingsleven. Dit kan zorgen voor 2. Naast Spitsuur van het leven Alsaan jonge ben je werkcentrisch ingesteld, jefysieke wiltvoor op korte tie ennemen prestatie beïnvloeden. de eventuele zorg voor kinoverbelasting, veelal in Duurt combinatie met psychische Als medewerker in deze fase heb je rond je dertigste belasting. levensjaar overbelasting, veelal in combinatie met psychische belasting. termijn zien. dit temantelzorgverplichtinlang, dan daalt de motivatie. eerste levensevaluatie. In het spitsuur van het leven pak je deren ontstaan inresultaten deze faseeen ook de eerste zaken rationeel en planmatig aan en heb je behoefte om je sterker gen. te binden. Je wilt je graag ontwikkelen, carrière maken en verantwoordelijkheid dragen. In deze fase kunnen de privé verplichtingen toenemen doordat je een gezin sticht of actief deel gaat nemen aan het verenigingsleven. Dit kan zorgen voor fysieke overbelasting, veelal in combinatie met psychische belasting.

3. 4. Deskundige senior 3. Stabilisatie 2. Stabilisatie Spitsuur van het leven

fase kan gepaard en onzekerhe Over fase hetDeze algemeen bengaan jeinindeze deze fasemet nietontevredenheid naar Deze kan gepaard metgaan ontevredenheid en onzekerheid. Als medewerker fase heb jemeer rondop je zoek dertigste levensjaar normen en opvattingen voldoen maar pak nieuwe ontwikkeling en nieuwe wegen. Je stelt jeniet werkenniet levenservaring 3. Stabilisatie De oude De normen en opvattingen voldoen meer maar nieuwe eenoude eerste levensevaluatie. In het spitsuur vanmeer het leven je Deze fase kan gepaard gaanvoor met ontevredenheid en onzekerheid. zijn nogrationeel niet echt Dit kan jou een dilemma graag aan de organisatie. Je geeft graag begeleiding zijn nogbeschikbaar niet echt gevonden. Dit kan voor jou een dilemma zaken engevonden. planmatig aan en heb je behoefte je sterk De oude normen en opvattingen voldoen niet meer maarom nieuwe opleveren: blijf je doorgaan in gedragspatronen die geen waarde zijn nog niet echt Dit kan voor jou een dilemma en aan jongeren, je kunt Jegevonden. bent gemotiveerd om opleveren: doorgaan ingraag gedragspatronen die geen waardeteblijf binden. Jeze wiltinspireren. je ontwikkelen, carrière maken opleveren: blijf je doorgaan in gedragspatronen dieom geenje waardering of meer beloning meer opleveren of ben jeom inkunnen staat in te stel eindverantwoordelijk te zijn voor organisatieonderdering of beloning opleveren ofprojecten ben jeopleveren inofstaat in te stellen verantwoordelijkheid In deze fase ring ofdragen. beloning meer of ben je je in staat omde je inprivé te stellen op een perspectief. Als je goed deze overgang op een perspectief. Als jedoor goed door deze overgang heen heen len.een Hierbij zet jijnieuw de grote lijnen uit en delegeer jeovergang de uitvoering op nieuw perspectief. Als je nieuw goed door deze heen verplichtingen toenemen doordat je een gezin sticht of aan actief dee komt kun je van grote waarde zijnde voororganisatie. de organisatie. Vaak wordt wor komt kun je van grote waarde zijn voor Vaak anderen. In deze fase kan sprake zijn van fysieke achteruitgang. komt kun gaat je van grote aan waarde zijn devan organisatie. Vaak in deze fasevoor het einde de loonschaal bereikt. Dit wordt kan je motivanemen het verenigingsleven. Dit kan zorgen voor fysie in deze fase het einde van de loonschaal Dit kan tie en prestatie beïnvloeden. Naast debereikt. eventuele zorg voor kin-je moti Dedeze acceptatie kan voor problemen zorgen. in fase hethiervan einde van de loonschaal bereikt. Dit kan je motivaoverbelasting, veelal in combinatie met psychische belasting. deren ontstaan in deze fase ook de eerste mantelzorgverplichtintie en prestatie eventuele gen. Ook concentratie kan beïnvloeden. achteruit Dit isdevooral bij tie enjeprestatie beïnvloeden. Naastgaan. de Naast eventuele zorglastig voorzorg kin- voor kinderen ontstaan in deze ook de eerste mantelzorgverplichtin wisselende aandachtsgebieden. deren ontstaan in deze fase ook fase de eerste mantelzorgverplichtingen. gen. 4. Deskundige senior

Over het algemeen ben je in deze fase niet meer op zoek naar ontwikkeling en nieuwe wegen. Je stelt je werk- en levenservaring

beschikbaar aan de organisatie. Je geeft graag begeleiding 3. Stabilisatiegraag aan jongeren, je kunt ze inspireren. Je bent gemotiveerd om Deze fase kan gepaard gaan met ontevredenheid en onzekerhe eindverantwoordelijk te zijn voor projecten of organisatieonderde4. Deskundige senior 4. Deskundige senior len. Hierbij zet jij de grote lijnen uit enniet delegeer je de maar uitvoeringnieuwe aan De oude normen en opvattingen voldoen meer

Over het algemeen ben Injefase in deze fase meer op zoek naar anderen. deze fase kanmeer sprake niet zijn fysiekenaar achteruitgang. Over het zijn algemeen ben je in deze niet opvanzoek De acceptatie hiervan kan stelt voor problemen zorgen. nog niet echt gevonden. Dit kan voor een dilemma ontwikkeling en nieuwe wegen. Je jejou werken levenservarin ontwikkeling en nieuwe stelt je levenservaring Ook je Je concentratie kanwerkachteruiten gaan. Dit is vooral lastig bij opleveren: blijf wegen. je doorgaan in gedragspatronen die geen waarde graag beschikbaar aan de organisatie. Je geeft graag begeleidin wisselende aandachtsgebieden. graag beschikbaar aan demeer organisatie. Je of geeft graag begeleiding ring beloning ben je in staat om je inom te stel aan of jongeren, jeinspireren. kunt opleveren ze inspireren. Je bent gemotiveerd aan jongeren, je nieuw kunt zeperspectief. Je bent gemotiveerd om op een Als je goed door of deze overgang heen eindverantwoordelijk te zijn voor projecten organisatieonderde eindverantwoordelijk te zijn voor projecten of organisatieonderdekomt kun jezet vanjijgrote waarde zijn de organisatie. Vaak wor len. Hierbij de grote lijnen uitvoor en delegeer je de uitvoering len. Hierbij jij fase de grote lijnen uit en je de uitvoering aanje motia in zet deze het einde van dedelegeer loonschaal bereikt. Dit kan

H die aandacht verdient

o

Het interne mobiliteits-

(denk aan medewerkers

De Zijlen biedt in de provincie Groningen zorg en

beleid biedt steeds meer

met jonge kinderen en

ondersteuning aan circa 1400 cliënten met een

mogelijkheden, ook in

starters die we geen vast

verstandelijke beperking. Er werken ongeveer

horizontale zin. Bied extra

en 100% contract kunnen

1200 medewerkers bij De Zijlen.

taken in werkgroepen

geven) hebben we hier

en commissies aan als

niet voor gekozen.’

De eerste stap (en de rest)

interne vacature zodat iedereen daarvoor zijn belangstelling kan tonen. En als het intern niet meer lukt, hopen we met onze diversiteit

‘We hebben een mooie eerste stap gemaakt. Tijdens de

aan externe contacten mensen op een goede manier

jaargesprekken is ook aandacht voor de levensfase van

naar een volgende baan te begeleiden.

de medewerker. Alle medewerkers hebben de kaart met de vier levensfasen gekregen. We hebben ons daarbij

Het begin is er, maar we kunnen en moeten er nog ver-

laten inspireren door de zeven bronnen van arbeids-

der mee. Met de verwachte personeelstekorten en het

vreugde van Kouwenhoven Consultancy. Ook hebben

langer moeten doorwerken, is behoud van personeel

we een Nieuwsbrief uitgebracht met interviews waarin

minstens zo belangrijk als het aantrekken van nieuw

diverse functionarissen binnen De Zijlen vertellen over

personeel. We willen medewerkers zo lang mogelijk zien

hun ervaringen met levensfasen. Voor het jaargesprek

te boeien en te binden om kennis, ervaring en compe-

is een handleiding ontwikkeld met concrete vragen. De

tenties in huis te houden. En dat is nou juist de kern van

medewerkers geven aan in welke levensfase ze zich be-

levensfasebewust personeelsbeleid.’

vinden. Welke consequenties heeft dat en welke kansen biedt deze fase voor hun functie en functioneren? Ook

Tekst: Hiltsje Dubois-Andringa, projectleider levensfase-

hebben we een workshop opgenomen in het interne

beleid bij De Zijlen

opleidingsaanbod van De Zijlen over levensfasen en

Afbeelding: De Zijlen, naar voorbeeld van ‘de zeven bron-

inzetbaarheid. Welke factoren maken dat je met plezier

nen van arbeidsvreugde’ van Kouwenhoven Consultancy

naar je werk blijft gaan?

e

35

Medewerkers en leidinggevenden met elkaar in gesprek Dialoog in de Universitair Medische Centra

36 Dialoog: hoe het voeren van een open en gelijkwaardig gesprek tussen medewerker en leidinggevende bijdraagt aan duurzame inzetbaarheid in de Universitair Medische Centra (UMC’s).

Duurzame inzetbaarheid vraagt om zelfbewuste mede-

heid en respect met elkaar in gesprek gaan waardoor

werkers die weten wat ze willen en kunnen en die zich

volwaardige arbeidsrelaties ontstaan.

daarover durven uit te spreken naar de leidinggevende. Met andere woorden, medewerker en leidinggevende

Persoonlijk budget

hebben een volwaardige arbeidsrelatie die zich kenmerkt

Sinds 2008 hebben UMC-medewerkers een persoonlijk

door samenwerking en eigen verantwoordelijkheid. De

budget dat ze mogen gebruiken voor hun eigen ontwik-

dialoog staat centraal: het voeren van een open en gelijk-

keling, bijvoorbeeld voor een opleiding voor de huidige

waardig gesprek.

of voor een gewenste toekomstige functie. Doel is dat medewerkers langer en vitaler aan het werk blijven. Over

De weg naar een meer volwassen arbeidsrelatie is in de

dit budget worden afspraken op maat gemaakt tussen

UMC’s in 2008 van start gegaan onder de naam Idealoog,

leidinggevende en medewerker. Daarbij is een goede

een samentrekking van I-deal en dialoog. In 2011 heeft

dialoog tussen leidinggevende en medewerker onmis-

het project de naam Dialoog gekregen: met meer open-

baar.

H Dialoog-projecten in het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG)

Het Universitair Medisch Centrum Groningen

In het kader van Dialoog worden in het UMCG meerdere

(UMCG) is één van de grootste ziekenhuizen in

projecten ingezet waarbij duurzame inzetbaarheid het

Nederland en de grootste werkgever van Noord-

uitgangspunt is. Concrete projecten en activiteiten zijn

Nederland. De ruim 10.000 medewerkers werken

bijvoorbeeld:

in de patiëntenzorg en aan vooraanstaand weten-

o

e

schappelijk onderzoek, waarbij de focus ligt op

• Training Voeren van jaargesprekken voor leidinggevenden èn medewerkers

• Medewerkerspel “Bespeel je werk” • Digitaal loopbaancentrum voor medewerkers • Training Operationeel leidinggeven met vertrouwen

‘gezond en actief ouder worden’. Kerntaken van het UMCG zijn zorg, onderwijs en onderzoek.

Cirkel van invloed en cirkel van betrokkenheid De centrale vraag van het project in de sector Oncologie

Daarnaast zijn op diverse afdelingen projecten rondom

is waar medewerkers en leidinggevenden al dan niet

duurzame inzetbaarheid gestart. Bijvoorbeeld in de sec-

invloed op kunnen hebben. Uitgangspunt daarbij is de

tor Oncologie.

cirkel van invloed en de cirkel van betrokkenheid van Covey.1

CIRKEL VAN BETROKKENHEID

De cirkel van invloed is kleiner dan de cirkel van betrokkenheid. Een grote mate van betrokkenheid kan de efficiëntie in de weg staan, want je kunt niet overal invloed op uitoefenen. Je kunt daarom je energie beter in de reikwijdte van je eigen cirkel van invloed stoppen, daar

CIRKEL VAN INVLOED

waar je ook daadwerkelijk invloed op kunt uitoefenen. Een concrete uitkomst van het dialoogproject is dat een aantal verpleegkundigen een eigen vragenlijst hebben ontwikkeld waarmee zij periodiek de mate van werktevredenheid kunnen meten om zo hun eigen cirkel van 1 S.R. Covey, De 8ste eigenschap: van effectiviteit naar inspiratie.

37

invloed te kunnen vergroten. Op basis van de uitkomsten

De uitkomsten uit de metingen bevestigen het beeld dat

gaan ze zelf in gesprek met de leidinggevende en doen

medewerkers beter in staat zijn hun werksituatie te beïn-

ze voorstellen voor verbetering.

vloeden. Opmerkelijk is dat, ondanks toegenomen werkdruk en mentale belasting, de stressreacties als uitputting

Doel van het project was om medewerkers meer bewust

en cynisme zijn afgenomen. Medewerkers zijn beter in

te maken van de regelmogelijkheden over hun eigen

staat hun eigen werksituatie te beïnvloeden, waardoor

werksituatie (cirkel van invloed), en de grenzen daaraan

zij meer tevreden zijn en hun duurzame inzetbaarheid

(cirkel van betrokkenheid). De dialoog, de open commu-

toegenomen is.

nicatie tussen leidinggevende en medewerker is daarbij

38

essentieel. Door het vergroten van het oplossend vermo-

Tekst: Annet Hunderman, projectleider Arbeid & Gezond-

gen van de medewerkers wilde de sector Oncologie ook

heid UMCG en Kitty Lenstra, adviseur P&O sector Onco­

de passie en professionaliteit verhogen en de medewer-

logie UMCG.

kers (weer) trots op hun vak van verpleegkundige laten

Afbeelding: S.R. Covey, De 8ste eigenschap: van effectiviteit

zijn.

naar inspiratie.

Behaalde resultaten Aan het begin van het project is de beginsituatie in kaart gebracht. Hiervoor werd het Werkstressoren en Energiebronnen (WEB)-model gebruikt2. Na het inzetten van de hierboven beschreven interventies heeft na anderhalf jaar opnieuw een meting plaatsgevonden.

2 Wilmar Schaufeli en Pieternel Dijkstra (2010). Bevlogen aan het werk. Zaltbommel, Thema.

H

o

e

Gezond werkend ouder worden Oplossingsgericht werken aan duurzame inzetbaarheid Interview met Wendy Koolhaas

Wendy Koolhaas is onderzoeker bij de afdeling So-

39

ciale Geneeskunde, arbeid en gezondheid van het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG) en doet promotieonderzoek naar duurzame inzetbaarheid van oudere werknemers. Wendy heeft een interventie ontwikkeld die is gericht op het vergroten van het oplossend vermogen van zowel werknemers als leidinggevenden. De interventie biedt een handvat om te komen tot een gezonde, motiverende en inspirerende werkomgeving.

Van inventarisatie naar interventie

den te worden gezocht. Iedereen heeft iets anders nodig,

‘In 2007 ben ik gestart met een inventarisatie naar be-

wat vraagt om maatwerk.

lemmerende en ondersteunende factoren in het werk voor werknemers van 45 jaar en ouder. We hebben een

De inventarisatie bood een mooi handvat om een in-

vragenlijst uitgezet waarop ruim vijfduizend werknemers,

terventie te ontwikkelen gericht op het vergroten van

werkzaam bij tien organisaties in verschillende sectoren,

duurzame inzetbaarheid voor alle werknemers. De me-

hebben gereageerd. Uit de inventarisatie bleek dat de

thodiek heeft tot doel om het oplossend vermogen van

ervaren knelpunten en ondersteuningsbehoeften van

zowel werknemers als leidinggevenden te vergroten en

werknemers heel verschillend waren en dat zowel op

laat beide partijen met elkaar in gesprek gaan over duur-

werknemers- als organisatieniveau de oplossingen dien-

zame inzetbaarheid. Door samen te kijken naar concrete

(maatwerk) afspraken wordt gewerkt aan een gezonde

voor leidinggevenden ontwikkeld, want zij spelen een

en motiverende werkomgeving.’

belangrijke ondersteunende rol in het gehele proces.

In vier stappen naar concrete actie

Om gesprekken over je functioneren van nu en voor de toekomst aan te durven gaan, moet je als organisatie wel

Als interventie heeft Wendy Koolhaas een concreet en

het vertrouwen geven aan je werknemers dat je daar ook

praktisch stappenplan ontwikkeld. In vier stappen ne-

klaar voor bent en wat te bieden hebt. Als organisatie

men werknemers hun eigen functioneren nu en in de

is het daarom belangrijk om integraal beleid op te stel-

toekomst onder de loep:

len. En iedereen uit elke laag van de organisatie moet betrokken zijn; commitment van onder- en bovenaf is

1. De werknemer inventariseert mogelijke ontwikke-

40

lingsmogelijkheden en knelpunten. 2. De werknemer geeft per punt aan of hij/zij zelf voor

essentieel.’

Wat levert het op?

een oplossing kan zorgen, hulp van derden nodig

‘In 2010 hebben we een pilot met de interventie ge-

heeft (bijvoorbeeld leidinggevende of werkgever) of

draaid bij een aantal verpleegkundige afdelingen in het

geen oplossing voor het betreffende punt ziet.

UMCG en bij enkele onderdelen van de Rijksuniversiteit

3. De werknemer gaat naar aanleiding van de inventa-

Groningen. Zowel leidinggevenden als werknemers

risatie met de leidinggevende in gesprek. Tijdens het

reageren enthousiast. Leidinggevenden geven aan dat

gesprek vindt een brainstorm plaats over oplossingen.

er onderwerpen op tafel komen die eerder niet zijn be-

4. De werknemer maakt een concreet actieplan met tijdspad.

sproken en werknemers waarderen de communicatie met hun leidinggevende. Soms kan stap 1, het inventariseren van wensen en belemmeringen, in een gesprek al

‘Werknemers moeten zelf de verantwoordelijkheid ne-

voldoende zijn. Veel werknemers hebben behoefte aan

men om het werk nu en in de toekomst leuk te houden

een gesprek over hun toekomst en hoe ze verder willen

en met behoud van gezondheid uit te voeren, waarbij

in hun werk.

de werkomgeving ondersteuning biedt. Daar draait het

De belangrijkste conclusie is dat binnen het tijdsbestek

bij duurzame inzetbaarheid volgens mij om. Het stap-

van één jaar al duidelijk een cultuuromslag te zien is bij

penplan helpt bij de bewustwording van werknemers:

de werknemers. Bij afdelingen en werknemers die met

wat wil ik bereiken, wat heb ik daar voor nodig en hoe

het stappenplan werken, zien we dat ze zich meer be-

kom ik daar? Samen met de leidinggevende wordt

wust zijn van hun eigen mogelijkheden en dat hun hou-

gebrainstormd over mogelijkheden en oplossingen.

ding verandert. Werknemers zijn beter in staat om ver-

Daarom hebben we bij het instrument ook een training

betermogelijkheden en loopbaanmogelijkheden onder

H

o

e

resultaten zoals bijvoorbeeld meer tevreden werknemers of een daling in de verzuimcijfers. Tijdens de effectiviteitstudie kijken we daarom naar gezondheidsmaten, zoals het werkvermogen, de algemene gezondheid en de productiviteit. De eerste resultaten van de effectiviteitsstudie worden eind 2013 verwacht. Op basis van de drie uitgevoerde pilot studies binnen verschillende organisaties kunnen we wel concluderen dat het vergroten van het oplossend vermogen van zowel medewerker als leidinggevende lijkt bij te dragen aan het vergroten van duurzame inzetbaarheid. Medewerkers worden zich meer bewust van de eigen mogelijkheden om te werken aan een motiverende, gezonde en plezierige werkomgeving. Tevens zijn leidinggevenden zich meer bewust van de ondersteunende rol die zij kunnen bieden. Een integrale benadering en aansluiten bij de bestaande bedrijfsvoering maken implementatie woorden te brengen, hierover in gesprek te gaan met de

van een interventie gericht op duurzame inzetbaarheid

leidinggevende en een actieplan op te stellen.’

succesvol. Echter, veranderingen ten aanzien van duurzame inzetbaarheid zijn niet morgen realiseerbaar, maar

Met de ontwikkeling van de methodiek ‘Oplossingsge-

is een flexibel proces en een investering op de lange

richt werken aan duurzame inzetbaarheid’ komt ook de

termijn.’

vraag naar het effect ervan. Daarom is Wendy in samenwerking met het Leids Universitair Medisch Centrum

Tekst: Karin Lutterop en Jolanda Wending,

(LUMC) gestart met een vervolgproject om te kijken naar

ZorgpleinNoord

de effectiviteit van de ontwikkelde interventie.

Foto: ZorgpleinNoord

‘Bedrijven zijn geïnteresseerd in wat het concreet oplevert als ze een dergelijke interventie gaan inzetten. Maar bewustzijn is moeilijk uit te drukken in geld. En dat is waar bedrijven nou juist naar op zoek zijn; concrete

41

Vitalentis – vitaliteit door balans

Onder de vlag Vitalentis stimuleert Lentis een goede geestelijke en lichamelijke balans in het werk en tussen werk en privé. En dan gaat het niet alleen om woorden, maar vooral om daden. Er is aandacht voor dialoog en activiteiten. Een voorbeeld is de Vitalentis-dag, een dag in het teken van sport, bewegen en ontmoeten.

42

Waarom is Lentis met Vitalentis gestart ? ‘Omdat we onze

Duurzaam = volop in beweging

cliënten alleen kunnen helpen als we ook aandacht voor

Het duurzaamheidsproject bij Lentis, Vitalentis, richt zich

ons eigen welzijn hebben. Goed in je vel zitten, gemoti-

op aspecten in het werk, op de balans werk en privé

veerd en betrokken zijn, geeft energie en dat werkt posi-

en op leefstijl. ‘Beweging houdt vitaal. En dat geldt niet

tief door in de zorg voor onze cliënten’, volgens Annema-

alleen voor werknemers, maar ook voor het project zelf.

rie Witteveen, arbeids- en organisatieadviseur bij Lentis.

Het projectplan is voortdurend in beweging, wordt

’Ook de Raad van Bestuur vindt aandacht voor duurzame

constant aangepast en geactualiseerd. Het is een meerja-

inzetbaarheid van medewerkers erg belangrijk, vandaar

renplan, want de aandacht voor duurzame inzetbaarheid

ook onze investering in een meerjaren HRM-project als

moet volgens ons ook duurzaam zijn, en niet eenmalig.’

Vitalentis.’

Over positiviteit, herkenbaarheid en betrokkenheid Om de Vitalentis-boodschap goed te laten landen in een grote organisatie als Lentis zijn positieve communicatie, herkenbaarheid en betrokkenheid essentieel. ‘Gezondheid en leefstijl kan een beladen onderwerp zijn. We willen daarom een stimulerende en positieve toon, in plaats van belerend en dwingend te zijn. Vitalentis – werken, leven, balans – is de vlag geworden waaronder

H

o

e

we bij Lentis helder en herkenbaar alle communicatie verzorgen. Daarnaast is het belangrijk dat de boodschap diep geworteld raakt in de hele organisatie. Vitalentis is van ons allemaal, van de hele organisatie. Een organisatiebreed draagvlak is essentieel. Daarvoor hebben we het ‘Vitalentis netwerk’ in het leven geroepen. Alle medewerkers die iets met het onderwerp hebben, mogen deelnemen aan het netwerk. Zo kan iedereen meedenken, zelf met ideeën komen en tegelijkertijd ook een ambassadeursrol

43

vervullen.’

Woorden en daden: dialoog, succesverhalen en clinics ‘Een constructieve dialoog tussen medewerkers en hun leidinggevenden is hét instrument bij uitstek om mede-

del voor teamleiders en medewerkers. Het checkboekje

werkers vitaal, gemotiveerd en dus inzetbaar te houden.

laat zien waar je aan moet denken bij het voeren van de

Als de thema’s werk, balans werk en privé en leefstijl

verschillende gesprekken in de organisatie. Dit wordt

bespreekbaar worden gemaakt, is de kans groot dat

gedaan aan de hand van checklisten. Het boekje is trans-

medewerkers (weer) lekker in hun vel zitten, energieker

parant opgezet; het bevat zowel de informatie voor de

en productiever zijn en minder snel uitvallen. De jaar-

leidinggevende als voor de medewerker. ‘

gesprekken zijn belangrijke dialoogmomenten en ons checkboekje voor gespreksvoering is een goed hulpmid-

Succesverhalen ‘Het afgelopen jaar hebben we vooral geprobeerd om het onderwerp organisatiebreed op de agenda te zet-

Lentis staat voor geestelijke gezondheidszorg,

ten en bij alle medewerkers tussen de oren te krijgen.

forensisch geestelijke gezondheidszorg en zorg

Om mensen aan te zetten tot actie is bewustzijn van

voor ouderen. Bij Lentis werken ongeveer 4500

balans en onbalans in werk en tussen werk en privé een

medewerkers.

eerste stap. Daarom verschijnt elke maand de Vitalentis nieuwsbrief waarin collega’s succesverhalen met elkaar

Goed was de score op de monitor werkbeleving op hun afdeling niet, maar ze gingen niet bij de pakken neerzitten. Er werd juist harder gewerkt om de score te verbeteren. De eerste resultaten zijn inmiddels zichtbaar. Verpleegkundigen Wietse en Annet vertellen hun succesverhaal. De kentering

kers zich wellicht niet veilig en durfden ze zich niet kritisch

De teamleider heeft vooral ingezet op een open sfeer,

naar elkaar te uiten. Dat is ook in het team besproken. Het

op kwaliteit en successen in de behandeling. Bovendien

heeft ervoor gezorgd dat er nu steeds meer een feedback-

kwamen er vier nieuwe collega’s bij waardoor de sfeer ver-

cultuur ontstaat.’

anderde en vervulden een aantal medewerkers bewust een

44

voorbeeldrol om zo het tij te keren. De sfeer is aanzienlijk

Kennisdeling

verbeterd en ook het ziekteverzuim is gedaald. En dat heeft

In het team is ook veel aandacht voor kennisdeling, om

natuurlijk ook weer zijn weerslag op de patiënten’, vertelt

individueel en als team verder te groeien. Om dat te stimu-

Wietse.

leren is afgesproken om tijdens het multidisciplinair overleg elk teamlid bij toerbeurt een klinische les te laten verzorgen.

Feedback geven en groeien

Wietse wijdde zijn les aan de OR. Op die manier wilde hij

Volgens Annet zijn er nog genoeg verbeterpunten: ‘Er valt

niet alleen zijn kennis maar ook zijn passie voor de OR

nog winst te behalen op het geven en krijgen van feedback.

overdragen aan de andere teamleden.

‘Door de vele wisselingen in het verleden voelden medewer-

delen. De succesverhalen zijn afkomstig van teams die positief scoorden op

TIP: Kijk eerst wat je al aan kennis en talent in huis hebt. Vaak kun je al met weinig middelen mooie resultaten bereiken!

de eind 2010 gehouden monitor werkbeleving, of

Clinics ‘Het gaat natuurlijk niet alleen om woorden, maar ook om daden. Naast de jaarlijkse Vitalentis-dag or-

na negatieve scores een positieve verbetering in gang

ganiseren we verschillende clinics. De clinics stimuleren

wisten te zetten. In de verhalen vertellen collega’s en-

tot bewegen, fysiek en mentaal. Vaak zijn het onze eigen

thousiast wat goed gaat en waar zij energie van krijgen.

medewerkers die de clinics geven. Jolanda Langeland,

Dit kan anderen stimuleren of op ideeën brengen.’

bekend marathonschaatster en medewerker van Lentis,

H

o

e

Hoe verder? ‘Aan de enthousiaste reacties merken we dat Vitalentis volop leeft. Het komende jaar willen we een vervolgstap zetten. Naast blijvende aandacht voor bewustwording willen we onze aandacht met name richten op het ondersteunen van initiatieven in de zorggroepen en diensten. Deze initiatieven ontstaan op verschillende plaatsen in de organisatie. Zo is er een leefstijlproject gestart voor medewerkers in een van onze klinieken, wordt er binnen verschillende teams gestart met een werkdruk instrument in het kader van balans in je werk, en wordt ervaring met een inzetbaarheidsspel opgedaan. Ook willen we onze leidinggevenden bruikbare tools coördineert de clinics. Jolanda heeft ondertussen een

in handen geven. Dit doen we door een koppeling te

netwerk van enthousiaste sportieve medewerkers op-

maken met het MD-traject. Teamleiders maken straks in

gebouwd en we hebben al een groot aanbod. Zo zijn er

het MD-traject kennis met verschillende instrumenten

bijvoorbeeld schaats-, klim-, loop-, skate- en zeilclinics.’

op het gebied van inzetbaarheid. Instrumenten die de

Uitgaan van wat je in huis hebt

teamleiders aanspreken gaan we verder uitproberen en uitwerken op de werkvloer, in de vorm van proeftuinen.

‘Samen met alle onderdelen van Lentis, Welnis Integrale

Zo ontstaat uiteindelijk een Vitalentis toolbox op maat

Psychiatrie en Preventie hebben we diensten die we al-

gemaakt, door en voor medewerkers van Lentis.’

leen aan cliënten aanbieden en (nog) niet aan personeel. We kijken bijvoorbeeld wat we op het gebied van leefstijl

Tekst: Annemarie Witteveen, arbeids- en organisatie­

en stresspreventie ook aan onze medewerkers kunnen

adviseur en hoofd Arbeid en Gezondheid bij Lentis

aanbieden. De clinics Mindfullness en een cursus Stress­

Afbeeldingen: Lentis

hantering zijn hier een goed voorbeeld van. Duurzame

Cartoon: Eric Snelleman

inzetbaarheid hoeft helemaal niet moeilijk of duur te zijn. Het is de kunst aan te sluiten bij dat wat er al is in de organisatie en bij die afdelingen die wat willen. Dan boek je met weinig middelen gauw resultaat.’

45

Duurzame inzetbaarheid van mantelzorgers

Mantelzorgers spelen een steeds belangrijkere rol bij het bieden van hulp, steun en zorg. Hoe doen die mantelzorgers dat? Vaak hebben ze naast hun zorgtaken ook nog een baan.

46

Hoe combineren zij dat? Hoe kunnen zij hun zorgkracht inzetten? Op dit moment heeft een op de acht werknemers naast een baan ook zorgtaken en dat aantal groeit.1 Aan welke ondersteuning hebben zij behoefte en wat kunnen werkgevers voor deze mantelzorgers betekenen?

Vijf Drentse bedrijven zijn koplopers en zetten mantelzorg op de kaart!

De projectdeelnemers kwamen in een aantal werksessies

Een aantal bedrijven en organisaties uit verschillende

om het combineren van werk en zorg beter mogelijk te

Drentse gemeenten heeft zich ingespannen om mantel-

maken.

bijeen en deelden hun ervaringen en hun inspanningen

zorg op de agenda te zetten. Stamm is expert op het gebied van Werk en Mantel-

Dit leverde vijf bedrijven de Erkenning Mantelzorgvrien-

zorg en kreeg, in opdracht van de Provincie Drenthe,

delijk Bedrijf op:

de projectleiding van het traject Werk en Mantelzorg in Drenthe.

1. Stichting Werk&Mantelzorg

• FrieslandCampina Domo • Gemeente Borger-Odoorn • Gemeente Meppel • Wilhelmina Ziekenhuis Assen • STAMM

H

Achtergrond

langrijk is voor de eigenwaarde en tevens ontspanning

Toenemend aantal mantelzorgers in Drentse bedrijven

en betekenis biedt naast het verlenen van zorgtaken

Demografische ontwikkelingen in Drenthe leiden tot

thuis.

o

e

naar verhouding meer ouderen en minder jongeren in de samenleving (vergrijzing en ontgroening). Door de

De werkgever: productieverliezen met financiële con-

vergrijzing zal de behoefte aan professionele zorg en aan

sequenties.

informele zorg en mantelzorg groter worden. De verwachting is dan ook dat bedrijven in toenemende mate

De overheid: toenemende druk op lokale vangnetvoor-

te maken krijgen met medewerkers die naast hun werk

zieningen door overbelaste mantelzorgers met onge-

ook mantelzorgtaken hebben. Deze medewerkers lopen

wenst effect op de besteding van gemeenschapsgelden.

door die dubbele belasting meer kans op vermoeidheid en (langdurige) ziekte. Om deze medewerkers te onder-

De samenleving: mantelzorgers die overbelast zijn en

steunen en te behouden voor hun bedrijf zijn er steeds

(tijdelijk) niet kunnen werken, kunnen minder meedoen

meer werkgevers die mantelzorg op de agenda zetten.

in de samenleving en het maatschappelijke verkeer. Zij worden kwetsbare burgers en afhankelijk van de steun

Ondersteuning werkende mantelzorgers en belang

uit hun omgeving.

van bedrijven Wanneer zorgtaken ertoe leiden dat een medewerker

Werkende mantelzorgers zijn gebaat bij oplossingen die

zijn werk (tijdelijk) niet kan verrichten, dan kunnen we

bijdragen aan goede ondersteuning in de thuissituatie

spreken van verlies. Dit verlies kunnen we vertalen naar:

en het zelf kunnen indelen van hun werktijden en werkzaamheden. Op die manier kan een mantelzorger zorge-

De mantelzorger: het niet optimaal kunnen benutten

loos werken, blijft hij gezond en kan hij blijven meedoen.

van talenten met nadelige consequenties voor zelfont-

De oplossingen vragen inzet van de gemeente en lokale

plooiing en toekomstperspectief. Een meerderheid van

mantelzorgondersteuners, werkgevers en de werkende

de werkende mantelzorgers geeft aan dat het werk be-

mantelzorger zelf.

47

Resultaten van het project

Erkenning Mantelzorgvriendelijk Bedrijf

De deelnemende bedrijven zijn koplopers in Drenthe als

De inspanningen leveren vijf organisaties de erkenning

het gaat om het ontwikkelen van mantelzorgvriendelijk

Mantelzorgvriendelijk Bedrijf op.

personeelsbeleid.

Deze erkenning wordt verleend door de stichting Werk en Mantelzorg en is in het leven geroepen voor mantel-

• Zij hebben ervoor gezorgd dat er meer bekendheid

zorgvriendelijke organisaties.

is in hun organisatie over mantelzorg: Wanneer ben je mantelzorger en wat betekent dit?

• Zij hebben leidinggevenden gestimuleerd om (vaker) aandacht te hebben voor mantelzorgers en voor

48

mogelijkheden om hen te ondersteunen.

• Zij hebben zich in drie werksessies gezamenlijk gebogen over (nieuwe) mogelijkheden om mantelzorgers beter te ondersteunen. Een greep uit de mogelijkheden: - Rechtspositionele mogelijkheden: calamiteitenverlof, kortdurend zorgverlof, langdurend zorgverlof - Persoonlijke aandacht en steun van collega’s en l­eidinggevenden - Maatwerk: individuele oplossingen die passen bij de mantelzorger - Flexibele werktijden - Zelfroosteren - Tijdelijk korter werken - Werken vanuit huis - Flexibele begin- en eindtijden - (tijdelijk) Overdragen van taken aan collega’s

Tekst: Fenna Bolding, senior adviseur en projectleider werk en mantelzorg STAMM (Adviesbureau en Kenniscentrum voor de Sociale Sector)

H

o

e

Personeelsinstrumenten combineren voor effectief duurzaam inzetbaarheidsbeleid De gezondheidszorg is volop in beweging. Marktwerking

Meander. Hester onderzocht hoe Zorggroep Meander

en een ingrijpende stelselherziening vragen om nieuwe

haar medewerkers gezond, gemotiveerd en inzetbaar

keuzes in strategie, structuur en cultuur. Door krimp,

houdt, wat hierin mogelijkheden/belemmeringen zijn,

vergrijzing en ontgroening gaat de strijd straks niet meer

welke personeelsinstrumenten kunnen worden ingezet

alleen om de cliënten, maar ook en steeds meer om de

en wat de rol van HRM hierin is.

medewerkers die de toenemende zorgvraag het hoofd moeten bieden. Binnen deze context is ook Zorggroep

Duurzaam inzetbaarheidsbeleid heeft een overkoepelen-

Meander zich aan het heroriënteren.

de rol om bestaande personeelsinstrumenten te richten of in te richten op dit onderwerp.

Hester van Rossum is personeelsadviseur bij Zorggroep Meander en heeft in het kader van de Post HBO-oplei-

Beleidspijlers bij Zorggroep Meander

ding “Strategic Human Resource Management” onder-

Het onderzoek bij Zorggroep Meander richtte zich op

zoek gedaan naar duurzame inzetbaarheid bij Zorggroep

vier beleidspijlers:

Organisatiecultuur:

Vitaliteit:

Werksituatie:

Loopbaan:

• Visie/missie • Bewustzijn • Stijl van leiding­

• Gezondheid • Leefstijl

Arbeidsomstandig• 

Interne en externe • 

geven

• Communicatie

• Arbeids­satisfactie • Motivatie

heden TBV (taken, verant•  woordelijkheden, bevoegdheden) Arbeidsvoorwaarden • 

mobiliteit Kennis • 

Vaardigheden •   • Scholing Functionerings­ •  gesprekken

49

Het doel van het onder-

(cultuur)veranderingen

zoek was om de huidige

Zorggroep Meander biedt diensten op het gebied

binnen Zorggroep Me-

situatie van Zorggroep

van kinderopvang, wonen, welzijn en zorg in Mid-

ander.

Meander in kaart te bren-

den- en Zuidoost-Groningen. Zorggroep Meander

gen en te bepalen welke

heeft circa 2.200 medewerkers, 600 vrijwilligers

Vitaliteit & werksituatie

acties ondernomen moe-

en dagelijks wordt hulp geboden aan zo’n 3.750

Zorggroep Meander is

ten worden om de me-

cliënten.

gestart met een aantal ac-

dewerkers gemotiveerd,

tiviteiten en projecten die

productief en gezond,

gericht zijn op gezond-

oftewel duurzaam aan de slag te houden.

50

heid, preventie en leefstijl. In het kader van gezondheidsmanagement wordt gebruik gemaakt van de “afdelings-

Belangrijkste conclusie uit dit onderzoek is dat Zorggroep

scan”. Met dit instrument krijgt de leidinggevende inzicht

Meander voldoende aandacht heeft voor de verschil-

in het team op het gebied van instroom, doorstroom

lende beleidspijlers, maar om duurzame inzetbaarheid

en de te verwachten uitstroom, de leeftijdsopbouw, de

te doen slagen is de onderlinge samenhang van cruciaal

verhouding man-vrouw en verzuim. Hierdoor wordt ook

belang. Elk personeelsinstrument doet wat het moet

inzichtelijk waar je als team kwetsbaar bent, bijvoorbeeld

doen maar het rendement blijft nihil als het niet in sa-

door een groot aantal oudere medewerkers in een team

menhang wordt opgepakt.

waardoor kans is op grote uitstroom. Gekeken wordt op welke vlakken Zorggroep Meander invloed kan uitoe-

Enkele voorbeelden waarbij verschillende beleidspijlers

fenen op een goede balans tussen werk en privé. Het

samenkomen:

instrument is ondersteunend in preventief beleid en ondersteunend voor de strategische personeelsplanning.

Organisatiecultuur & werksituatie Zorggroep Meander wil graag haar medewerkers in

Loopbaan & vitaliteit

hun kracht zetten door ze meer regelvermogen en ver-

Zorggroep Meander is gestart met het project “functie-

antwoordelijkheden te geven. De stijl van leidinggeven

harmonisatie”. Dit project heeft als doel het ontwikkelen

hangt hier nauw mee samen. Om de leidinggevenden

van een functiehuis dat aansluit bij de strategie en het

hierin te ondersteunen biedt Zorggroep Meander hen

beleid van de organisatie. Het aantal functies met specia-

onder andere een leiderschapsprogramma. Uitgangs-

lismen en smalle taakgebieden wordt beperkt om ook de

punt van het leiderschapsprogramma is dat leidingge-

uitdaging voor medewerkers en de medewerkertevre-

venden een cruciale rol hebben in de ontwikkelingen en

denheid te vergroten. Het project ondersteunt het creë-

H

o

e

ren van loopbaanpaden en werkt mee aan het vergroten van de flexibiliteit van de medewerkers. Loopbaanpaden worden ook preventief aangeboden om uitval van medewerkers te voorkomen. Als het werk bijvoorbeeld fysiek te zwaar wordt, kunnen medewerkers zich in een vroeg stadium omscholen naar ander werk. Het is ook een goed middel om medewerkers gemotiveerd te houden voor hun werk in de zorg. Zorggroep Meander zet in op de samenhang van de verschillende beleidspijlers. Door een integrale aanpak en gebruik van diverse personeelsinstrumenten wordt werk gemaakt van duurzaam inzetbaarheidsbeleid. Tekst: Hester van Rossum, personeelsadviseur bij Zorggroep Meander

51

Duurzame inzetbaarheid en strategische personeelsplanning Weten, meten, beoordelen en bijsturen

• Waar in de organisatie is sprake van een hoog verloop? g aa

st ra zo tegi e ie rgv k r

fu pe nc te tie ntie m s ix

po

m

NU

lit

Personele inzet

co

• Scoren medewerkers die al lange tijd in dezelfde

om g tro n ts ni ui oe d en gr bo r- nt an oo /o A -d g In zin ij

van oudere medewerkers?

r rg Ve

• Zijn we in staat jonge medewerkers te behouden? • Hoe is het gesteld met het ontwikkelingspotentieel

functie werken hoog of laag op de WerkVermogensMonitor?

Gap

Personele inzet In het kader van duurzame inzetbaarheid zijn dit relevante vragen en strategische personeelsplanning kan

straks

bij ongewijzigd beleid en omstandigheden

gewenste

Personele inzet

straks

hier antwoorden op geven.

Strategische personeelsplanning

op ver le pl id aa e we n tsen rv en

52

In de ‘Routekaart strategische personeelsplanning’ van ZorgpleinNoord wordt vanuit verschillende perspectieven het personeelsbestand bekeken: (1) de getalsmatige

is inmiddels in een aantal zorg- en welzijnsorganisaties

opbouw van het huidige personeelsbestand, (2) de kwa-

toegepast. Zo weten we dat de instrumenten passen bij

liteit van het huidige personeel, (3) de personele inzet

de behoeften en mogelijkheden in de sector.

bij ongewijzigde omstandigheden en beleid en (4) de in de toekomst gewenste personele inzet. De Routekaart

H Strategische personeelsplanning en beleid duurzame inzetbaarheid Met strategische personeelsplanning kun je inzoomen op specifieke kenmerken van het personeel, bijvoorbeeld de gemiddelde leeftijd, het verloop of het ziekteverzuim. Indien beschikbaar kun je daar informatie aan toevoe-

o

e

Valkuilen (V) & Oplossingen (O)

V: Strategische personeelsplanning krijgt weinig aandacht van lijn en top.

gen, bijvoorbeeld over het ontwikkelingspotentieel van het personeel.1 Doordat je deze kenmerken per afdeling, functiegroep of andere indelingen bekijkt, ontstaat inzicht in waar de

O: Strategische personeelsplanning is niet alleen een

kansen en risico’s in de organisatie zijn. Op basis hiervan

hobby van P&O, maar verdient de aandacht van de hele

kan gericht beleid geformuleerd worden. De effecten

organisatie. Begin daarom met draagvlak en verant-

van het beleid kunnen vervolgens met behulp van het

woordelijkheden. Zet strategische personeelsplanning

strategische personeelsplanning instrumentarium zicht-

bijvoorbeeld als vast punt op de agenda van het MT, of

baar gemaakt worden.

zorg dat iemand uit het management voorzitter van een

Valkuilen en Oplossingen

projectgroep strategische personeelsplanning is. Maak leidinggevenden mede verantwoordelijk voor het ge-

Hoewel het belang van strategische personeelsplanning

bruik van de instrumenten door geregeld de balans op te

breed onderkend wordt, wordt het in de praktijk nog

maken (bijvoorbeeld in de vorm van een HR-scorecard).

vaak uitgesteld of blijft het bij een eenmalige exercitie. Wat zijn de valkuilen en hoe los je die op?

V: Er is weerstand tegen implementatie van instrumenten.

O: Ga niet trekken, begin daar waar de behoefte is. Klein 1 De genoemde informatie wordt vastgelegd in jaarge­ sprekken. In het kader van de privacy moeten voor het vertalen van deze informatie naar managementinformatie goede afspraken gemaakt worden. Als deze informatie op het niveau van het personeelsnummer beschikbaar is, kan het gebruikt worden voor de hiervoor beschreven doeleinden.

beginnen maakt het behapbaar. Je hebt later goede voorbeelden om te laten zien en je trekt de aandacht van andere onderdelen in de organisatie. Bovendien ben je beter voorbereid op het verder uitrollen van strategische personeelsplanning.

53

V: We worstelen met het maken van analyses.

Strategische personeelsplanning is maatwerk Iedere organisatie heeft een eigen structuur en eigen vragen. De wijze waarop men met strategische personeelsplanning aan de slag gaat blijkt telkens te verschillen. De ene organisatie begint met de cijfers in kaart te

54

O: Orden de gegevens, ga meer informatie vastleggen.

brengen, de andere start met het maken van toekomst-

Baken, voordat je met analyses aan de slag gaat, de op-

scenario’s. De ene organisatie brengt de hele organisatie

dracht af, bepaal wat de definities zijn en breng orde aan

in beeld, de andere begint met een locatie of een afde-

in het personeelsbestand. Zijn er honderden functiebe-

ling. Hoe je ook begint, strategische personeelsplanning

namingen, onderscheid dan eerst bepaalde functiegroe-

maakt zaken bespreekbaar en biedt aanknopingspunten

pen. Is er een heldere definitie van wat in de organisatie

voor HR-beleid. Strategische personeelsplanning inspi-

verstaan wordt onder doorstroom? Ontbreken er gege-

reert en roept weer nieuwe prikkelende vragen op.

vens? Zorg dan dat deze in het vervolg vastgelegd gaan worden, zodat je in de toekomst analyses kunt aanvullen

Lees meer over strategische personeelsplanning in zorg en

met deze interessante informatie.

welzijn op www.zorgpleinnoord.nl. Tekst: Lotte Speelman, ZorgpleinNoord Afbeelding: ZorgpleinNoord

H

o

e

Leiderschap, de schakel in duurzame inzetbaarheid

Tussen de middag, op een bankje in het park, volg ik het gesprek van de 65-plussers Henk en Sjaak: “Vroeger was alles veel duidelijker! En overzichtelijker. Je had je werk en je had je privéleven. Werken deed je van acht tot vijf. Vooral de mannen dan, hè? Vrouwen zorgden voor de kinderen en het huishouden. Woensdag was gehaktdag, op vrijdag at je patat of pannenkoeken en op zondag ging je op familiebezoek. Op het werk was het ook heerlijk overzichtelijk: je deed je ding, zo’n veertig tot vijftig uur per week, had een baas die zich niet met je privéleven bemoeide en je had geen idee wat de hoge heren met stropdassen van plan waren met het bedrijf. En dat maakte ook niet echt uit. Het was goed zo. En nu? Nu rennen we ons de benen onder ons lijf vandaan! Kinderen gaan massaal naar de (buitenschoolse) opvang, zitten op minstens drie sporten, moeten overal aan mee doen. Niemand heeft nog ergens tijd voor. Je moet bewegen, je moet afvallen, je moet stoppen met roken, je moet meedenken op je werk en initiatieven tonen, je moet feedback geven in plaats van kritiek, je moet, je moet, je moet... Alles moet en als het even kan nog tegelijk ook! Alles loopt kris kras door elkaar heen. Het is één pot nat geworden! “

Een beetje geërgerd door de krasse uitspraken en de (in

“Het is één pot nat geworden”. Een beetje verontwaardigd

mijn ogen) “kort door de bocht” opvattingen van mijn

ontdek ik een bepaalde waarheid in de uitspraak. Ik her-

buurman in het park stop ik de laatste hap van mijn bo-

ken de duidelijke splitsing in werk en privé van vroeger.

terham in mijn mond.

Het is waar. Dat is niet meer zo. Werk en privé zijn met

“Fijne middag heren!” Ik loop terug naar mijn klas cursis-

elkaar verweven, het is één geworden. Eén pot nat? Ik

ten. Ik probeer me te focussen op het leerthema van

besluit mijn gedachten mee te nemen in de training die

vandaag: De rolopvatting van de leidinggevende anno

ik die middag geef. Vol overtuiging schrijf ik de stelling

nu. Maar de laatste uitspraak blijft in mijn hoofd zitten.

op het bord:

55

“Leidinggeven is het bewust beïnvloeden van menselijk gedrag”

is de noodzakelijke brug. Je kunt aan de ene oever aan het meest fantastische beleid bouwen, maar zonder de leiderschapsbrug krijg je het beleid niet over de rivier.

En in iets kleinere letters voeg ik een onderschrift toe:

Niet alle plannen en voornemens landen dan goed op de werkvloer. De transfer zal frustrerend laag zijn. Leider-

“Binnen en buiten het werk”

schap kan de vertaalslag maken naar het uitvoerende niveau en ervoor zorgen dat “moeten” “willen” wordt.

56

De onvermijdelijke discussie barst los. Al snel vormen

Leiderschap slaat de brug van beleid en intenties naar

zich twee fronten. Aan de ene kant de groep die over-

concreet waarneembaar en voelbaar gedrag. Als je

tuigd is van de invloed die leidinggevenden mogen en

leidinggevenden goed traint in het op een positieve

zelfs zouden moeten uitoefenen op het totale gedrag

manier beïnvloeden van medewerkers, zal de transfer

van medewerkers en aan de andere kant de groep die

vele malen hoger zijn. Beleid ten aanzien van het thema

vindt dat bazen zich niet moeten bemoeien met het

duurzame inzetbaarheid en productiviteit gaat leven in

privéleven van medewerkers.

de organisatie en medewerkers worden intrinsiek gemotiveerd. Duurzaam inzetbaar zijn en blijven nestelt zich in

Ik heb als HRD-adviseur/trainer verschillende organisaties

het gedrag en gedachtegoed van de mensen. Het totale

mogen coachen in hun route naar duurzame inzetbaar-

gedrag. Zowel op het werk als privé. Leidinggevenden

heid en duurzame productiviteit. Mijn ervaring in het

moeten (“Ja sorry Henk en Sjaak: Moeten!”) hun beïnvloe-

park met Henk en Sjaak neem ik mee in mijn advies.

ding dan ook richten op het totale gedrag van mensen.

Mede door de heren en die training heb ik het inzicht gekregen dat leiderschap de verbindende factor is in

Tekst: Rob Masseling, senior HRD-adviseur/trainer

duurzame inzetbaarheid en productiviteit. Leiderschap

N­etpoint Groep

H

o

e

Zelfroosteren: prettige roosters en tevreden personeel Zelfroosteren is een principe. Het gaat uit van het idee dat medewerkers zelf in staat zijn om hun dienstrooster samen te stellen. Door de medewerkers mee te laten denken en werken aan het dienstrooster kan meer rekening worden gehouden met de afstemming tussen werk en privé. Met als gevolg: meer tevreden personeel, minder ziekteverzuim, hogere productiviteit en prettige dienstroosters. In de zorg werken mensen in verschillende levensfasen

De zorgvraag is leidend

en met verschillende individuele behoeften ten aanzien

Bij het samenstellen van dienstroosters dient de zorgvraag

van hun werktijden. Zo hebben ouders met school-

te allen tijde leidend te zijn. Het proces binnen de thuis-

gaande kinderen doorgaans veel vaste voorkeuren voor

zorg is fundamenteel anders dan binnen de dagbesteding

hun dienstrooster, terwijl jonge medewerkers behoefte

in de gehandicaptenzorg of een verpleegafdeling van een

aan flexibiliteit en regelvrijheid hebben. Er zijn mensen

ziekenhuis. Eisen aan kwaliteit, continuïteit, (minimale)

met een voorkeur voor vroege diensten, anderen werken

bezetting, vaste gezichten op een afdeling en financiële

liever in het weekend enzovoorts. Bij steeds meer me-

kaders bepalen in meer of mindere mate de speelruimte

dewerkers ontstaat behoefte aan meer maatwerk in hun

voor de medewerker. De uitdaging voor zorginstellingen

werktijden, zo kunnen zij het werk beter combineren met

is dus om de wisselende zorgvraag en bijbehorende in-

vrije tijd en (zorg)taken voor het gezin.

komsten zo goed mogelijk te laten aansluiten op de sterk verschillende individuele wensen van medewerkers. Zelf-

Voor een goede balans tussen werk en privé werden in

roosteren kan daar een oplossing in bieden.

het verleden, naast collectieve afspraken, incidentele en/of individuele afspraken per medewerker gemaakt. Het sa-

Het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI)

menstellen van roosters was een bijzonder complexe zaak.

richt zich actief op het onder de aandacht brengen van

Zelfroosteren stelt werkgevers en medewerkers in staat

zelfroosteren in Nederland. De verschillende vormen van

gezamenlijk tot optimale, flexibele roosters te komen.

zelfroosteren die het NCSI onderscheidt worden in de figuur hierna weer­gegeven:

57

“Werken aan duurzame inzetbaarheid kan lastig lijken.

Mate van diversiteit

Zelfroosteren Matching Intekenrooster Voorkeursrooster Repeterend rooster Ruilen

58

Bijvoorbeeld als je het wilt verankeren in het HRM-beleid (…) of als er een cultuurverandering voor nodig is. Je komt er echter ook door te werken aan zelfregie. Dit is zelf de verantwoordelijkheid nemen voor je inzet, je inzetbaarheid, de prestaties die je levert en de richting waarin en de wijze waarop je je wilt ontwikkelen.” Hij legt hiermee direct de verbinding tussen duurzame inzetbaarheid en zelfroosteren. Immers bij zelfroosteren

Mate van zeggenschap

gaat het om de (mate van) zeggenschap van de individuele medewerker over de eigen inzetbaarheid.

De zorgvraag is continu - binnen een dag, week, maand

Duurzame inzetbaarheid van medewerkers in de zorg

en jaar - aan verandering onderhevig. Dit leidt tot een

kan in onze ogen bereikt worden door de inzet van

grote diversiteit aan werktijden. Bij diversiteit in werktij-

personeel zo te plannen dat die én gebaseerd is op de

den kan gedacht worden aan verschillen in de lengte

zorgvraag én ruimte geeft voor de diverse vormen van

van een dienst en wisselende begin- en eindtijden. Zoals

zelfroosteren. Per fase in het roosterproces kan een an-

hierboven te zien is worden de verschillende vormen van

dere vorm van zelfroosteren worden toegepast:

zelfroosteren bepaald door de mate waarin medewerkers

• basisroosters voor medewerkers met een vast wen-

zeggenschap hebben over hun werktijden en de mate van diversiteit in werktijden. De verschillende roostervormen die worden onderscheiden zijn: ruilen, repeterend rooster,

senpatroon (voorkeursrooster)

• intekenroosters voor medewerkers met een wisselend wensenpatroon

beeld een voorkeursrooster, waarbij ook ruilen voorkomt.

• matching voor de flexmedewerkers • ruilingen, daar waar nodig • daar waar mogelijk volledige zelfroostering

Zelfroosteren en duurzame inzetbaarheid

Tekst: Hans Slurink, sales manager bij Ayton. Ayton is

Op 10 oktober 2012 publiceerde Bert Bloem op

gespecialiseerd in het organiseren en automatiseren van

www.overduurzameinzetbaarheid.nl een artikel over de

personeelsplanning in de zorg.

relatie tussen zelfregie en duurzame inzetbaarheid. Hij

Afbeelding: NCSI

voorkeursrooster, intekenrooster, matching en zelfroosteren. Deze vormen kunnen ook tegelijk voorkomen. Bijvoor-

stelt daarin het volgende:

H

o

e

Kennisdeling in lerende netwerken Organisaties geven samen een impuls aan duurzame inzetbaarheid

ZorgpleinNoord wisselden vijftien zorg- en welzijnsor-

Het lerend netwerk duurzame inzetbaarheid van ZorgpleinNoord

ganisaties - anderhalf jaar lang - kennis en ervaringen uit

Aan het lerend netwerk duurzame inzetbaarheid van

over duurzame inzetbaarheid. Dat de opbrengst groot en

ZorgpleinNoord namen vijftien organisaties deel.

divers is, bewijst dit inspiratieboek. Maar was de manier

Het doel van het lerend netwerk was het thema duur-

waarop de inzichten verworven zijn, door middel van

zame inzetbaarheid in de deelnemende organisaties ‘op

een lerend netwerk, ook de meest effectieve manier?

de agenda te krijgen’ door inhoudelijke kennis te delen

ZorgpleinNoord vroeg zich af of een lerend netwerk een

en ervaringen uit te wisselen over de implementatie van

goede methode is om kennis te delen op een bepaald

beleid.

beleidsterrein en of het beleidsontwikkeling (in de deel-

De deelnemers van het lerend netwerk bekleedden voor-

nemende organisaties) bevordert. En, zo ja, aan welke

namelijk P&O-gerelateerde staffuncties. Zij varieerden

eisen moet een lerend netwerk voldoen om deze resulta-

wat betreft de mate waarin ze al ingevoerd waren in het

ten te behalen?

thema. Bewust zijn vier organisaties met veel ervaring op

Met deze vragen is Vivienne Greveling, student Sociolo-

het terrein van duurzame inzetbaarheid gevraagd deel te

gie aan de Rijksuniversiteit Groningen, aan de slag ge-

nemen aan het lerend netwerk. Voor de andere deelne-

gaan. Zij interviewde zestien deelnemers van vier lerende

mers was het thema relatief nieuw.

netwerken op verschillende beleidsterreinen.

Het lerend netwerk is anderhalf jaar lang, elke twee

In dit artikel laten we zien wat de opbrengsten van de

maanden bijeengekomen. De inhoud van de bijeenkom-

lerende netwerken zijn en aan welke voorwaarden ze

sten werd verzorgd door de deelnemers en door externe

moeten voldoen om goede resultaten te halen.

deskundigen. Het lerend netwerk werd gevoed door een

In het lerend netwerk duurzame inzetbaarheid van

projectleider en een gespreksleider.

59

60

Veel kennisuitwisseling, invloed op beleid lastiger te bepalen

organisatie en werkwijze’ aan toe. Ze vroeg vervolgens de

Om de opbrengsten van lerende netwerken te kunnen

waarden zij het meest belangrijk voor het succes van het

beoordelen zijn vier lerende netwerken onderzocht. Het

lerend netwerk vonden.

lerend netwerk duurzame inzetbaarheid van Zorgplein-

Opvallend is dat factoren die te maken hebben met

Noord was hier één van.1

de samenstelling (gezamenlijke cultuur en taal) en de

De deelnemers van de vier onderzochte lerende net-

organisatie (de praktische opzet en de rolverdeling tus-

werken zijn over het algemeen tevreden over wat hun

sen gespreksleider, projectleider en deelnemers) van het

deelname aan het lerend netwerk opgeleverd heeft.

lerend netwerk het meest belangrijk gevonden worden.

Door de uitwisseling van ervaringen, het brainstormen

Daarnaast scoort ook de bereidheid om openlijk kennis

en het kritisch bespreken van allerlei onderwerpen heb-

te delen hoog.

ben ze nieuwe nuttige inzichten opgedaan. Dit geldt ook

Greveling doet daarom de volgende aanbevelingen voor

voor de deelnemers die al relatief veel ervaring met het

toekomstige lerende netwerken:

onderwerp hadden.

1. Denk aan de voorwaarden voor succes: stimuleer

deelnemers aan de lerende netwerken welke vijf voor-

Om vanuit het lerend netwerk ook een impuls te geven

deelnemers openlijk kennis met elkaar te delen, be-

aan de ontwikkeling van het beleid op het betreffende

handel interessante onderwerpen die aansluiten bij

terrein, is het nodig de inzichten in te brengen in de

de wensen en behoeften van de deelnemers, creëer

eigen organisatie. Van de zestien geïnterviewde deelne-

een open, transparante, betrokken en vertrouwde

mers hebben elf de opgedane inzichten teruggekoppeld

cultuur en zorg voor een onafhankelijke projectleider

in de organisatie. Of dit tot de ontwikkeling van nieuw

en/of gespreksleider die het lerend netwerk onder-

beleid leidt, zal op langere termijn blijken.

Wat maakt een lerend netwerk tot een succes?

steunt. 2. Het succes van een lerend netwerk wordt meer bepaald door de deelnemers, dan door de organisatie

Waar zijn de positieve opbrengsten van lerende netwer-

die zij vertegenwoordigen: vraag deelnemers te

ken vooral aan te danken? Op basis van wetenschap-

participeren in het lerend netwerk die verbonden

pelijke literatuur stelde Greveling een lijst samen van

met en geïnteresseerd zijn in de thematiek.

mogelijke voorwaarden voor succesvolle kennisdeling in lerende netwerken. Zij voegde hier het cluster ‘praktische

3. Evaluatiemomenten bevorderen de aansluiting tussen het aanbod in het lerend netwerk en de deelnemers. Twee lerende netwerken evalueerden elke

1 In het onderzoeksrapport worden alle vier de lerende netwerken beschreven.

bijeenkomst met een ‘sfeermonitor’. Voorbeeld van een stelling uit de sfeermonitor: “Ik voel me uitgeno-

H

o

e

Overzicht van condities die bijdragen aan de effectiviteit van een lerend netwerk Niveau

Clusters

Condities

Mate van belangrijkheid

Organisatie

Organisationele karakteristieken

- -

± ±

Relaties tussen organisaties

- Balans van relatie - Samenwerking

--

Individuele karakteristieken

- Openlijk kennisdelen - Prioritering

++ ±

Relaties tussen individuen

- Vertrouwen - Groepssamenstelling

+ -

Praktische organisatie & werkwijze­

- Opzet van netwerk - Sterkte van relatie - Gezamenlijke cultuur - Doel, verwachtingen - Rolverdeling - Communicatie - Samenwerkingsactiviteiten

++ ++ ± ++ +

Individueel

Inhoudelijk & functioneel

Bron: Greveling 2012, p. 60. digd om kennis te delen en onze werkwijze nodigt me uit tot actieve participatie” (het antwoord wordt ingevuld op een schaal van 1-10). Dit artikel is gebaseerd op het onderzoek van Vivienne C. Greveling (2012). Kennisdeling in lerende netwerken. Een onderzoek naar de condities die kennisdeling in lerende netwerken tot stand brengen. Haren: ZorgpleinNoord. Het onderzoeksrapport vindt u op www.zorgpleinnoord.nl àPublicaties ZorgpleinNoord. Tekst: Ellen Offers, ZorgpleinNoord

Steun vanuit de organisatie Vergelijkbare werkomgeving

61

Duurzaam inzetbaarheidsbeleid in zeven stappen

In steeds meer organisaties, ook in zorg en welzijn, staan de thema’s duurzame inzetbaarheid, gezondheidsbeleid en vitaliteit op de agenda. Veel organisaties zoeken naar een effectieve manier waarop ze invulling kunnen geven aan het veelomvattende begrip duurzame inzetbaarheid. Werken aan duurzame inzetbaarheid, hoe pak je dat aan? Invulling geven aan duurzame inzetbaarheid van medewerkers verdient een professionele aanpak, een aanpak die verweven is met het beleid en de strategie van de

7 stappen trap Inzetbaarheid

organisatie. Duurzaam inzetbaarheidsbeleid kan op effectieve wijze ingevoerd worden in zeven stappen.1

Arbeid

Maatschappij Waarden

Het stappenplan biedt een maatwerkaanpak om beleid integraal in te bedden in de visie, missie en strategische

Competenties

Sociaal netwerk Gezondheid

doelstellingen van de organisatie. In welke fase wordt gestart hangt af van welke stappen er al zijn gemaakt

Verankeren

Familie Evalueren tie

binnen de organisatie:

mm

un

ica

Organiseren en uitvoeren

Co

62

Stap 1: Draagvlak creëren

Plan van aanpak

Om een goede basis voor duurzaam inzetbaarheids-

Noodzaak en behoeften

beleid te hebben, is het belangrijk dat directie en management de benodigde voorwaarden scheppen in tijd, Com

n mu

ica

tie

Structuur (werkgroep)

Draagvlak creëren

1  European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 1992.

H maar vooral ook een voorbeeldfunctie hebben. Vanuit

Stap 4: Ontwikkeling van het beleid

een brede dialoog wordt intern de visie op duurzame

Op basis van de visie en de analyse kan een plan van

inzetbaarheid bepaald, en het perspectief van waaruit

aanpak ontwikkeld worden, bijvoorbeeld door een

inzetbaarheid een belangrijk thema is. Samen wordt

jaarkalender op te stellen. Het is belangrijk om daarbij

bepaald wat de relevante stuurfactoren zijn. Het invoeren

aan te sluiten bij de behoeften van de medewerkers. De

van duurzaam inzetbaarheidsbeleid heeft alleen kans

verantwoordelijkheden voor de uitvoering van het plan

van slagen als medewerkers participeren in het te voeren

van aanpak kunnen verdeeld worden over de project-

beleid en daaruit voortvloeiende activiteiten. Het draag-

groepleden.

vlak rondom duurzame inzetbaarheid kan gevat worden in een startnotitie, met een heldere opdracht.

Stap 2: Gebruikmaken van structuren Er wordt een multidisciplinaire projectgroep ingesteld

o

Stap 5: Uitvoeren van beleid Het duurzaam inzetbaarheidsbeleid wordt uitgevoerd volgens het plan van aanpak.

die verantwoordelijk is voor het opzetten en implemen-

Stap 6: Evaluatie

teren van het beleid. Belangrijk is een krachtige project-

Het duurzaam inzetbaarheidsbeleid en de uitwerking

leider, die eventueel ondersteund kan worden door een

worden geëvalueerd. Hiervoor kan de in stap 3 uitge-

externe adviseur.

voerde meting herhaald worden.

Stap 3: Analyse en vaststellen van noodzaak en behoeften

Stap 7: Verankeren

Bepaal de huidige situatie van duurzame inzetbaarheid

inzetbaarheidsbeleid bijgesteld en de goede onderdelen

en vitaliteit in de organisatie. Dit is met name gericht op

verankerd worden binnen de bestaande structuren van

de stuurfactoren die in stap 1 zijn gedefinieerd. Voorbeel-

de organisatie.

Op basis van behaalde resultaten kan het duurzaam

den zijn: werkvermogen, verzuim, verloop van medewerkers, leeftijdsopbouw, leefstijl. Wanneer werkvermogen

Tekst: Jan Plat, directeur Bewegen Werkt!

een stuurfactor is, dan kan bijvoorbeeld de WerkVermo-

Afbeelding: PreventNed

gensMonitor worden uitgevoerd. Op basis van de uitkomsten worden aandachtsgebieden en doelen bepaald.

e

63

Colofon

64

Inspiratieboek Duurzame Inzetbaarheid is een uitgave van stichting ZorgpleinNoord, 2013. Redactie

Karin Lutterop Jolanda Wending Ellen Offers Redactieadres

ZorgpleinNoord Rummerinkhof 2 9751 SL Haren Tel: 050 5757470 E-mail: [email protected] Vormgeving en drukwerk

Koninklijke Van Gorcum, Assen Voor een digitale versie verwijzen wij u naar onze website www.zorgpleinnoord.nl. Publicatie van dit werk is toegestaan, mits de bron wordt vermeld.