Psychosociale Arbeidsbelasting

ARBOCATALOGUS

DEEL 6

Psychosociale Arbeidsbelasting VERSIE 2014

Psychosociale Arbeidsbelasting Arbocatalogus deel 6

Deze versie van de Arbocatalogus is in opdracht van het A&O-fonds Waterschappen opgesteld door: J. Tukkers Waterschap Reest en Wieden J. van Walraven Hoogheemraadschap van Schieland en de Krimpenerwaard D. Omri Waterschap Peel en Maasvallei D. ten Berge Hoogheemraadschap van Delfland M. Waijers Waterschap Brabantse Delta T. Bonnema Waterschap Hollandse Delta Y. Alders Waterschap Rivierenland S. van Aalst Waterschap Rivierenland V. van Elteren Hoogheemraadschap van Rijnland J. Scheepers Royal HaskoningDHV M. de Mello Royal HaskoningDHV De Arbocatalogus is getoetst door drs. A. Verbeek, geregistreerd hogere Veiligheidskundige (registratienr. V24145) en Arbeids en Organisatie adviseur (registratienr. 800320) bij het Hoogheemraadschap van Delfland

registratienummer : MD-AF20140292 versie : definitief classificatie : Alleen voor intern gebruik

A&O-fonds Waterschappen Mei 2014 Definitief

A&O-fonds Waterschappen

INHOUD

BLAD

1 1.1 1.2 1.3 1.4

DEFINITIE, WETGEVING EN AANPAK Definitie en toepassingsgebied Wetgeving Taken en functies Integrale aanpak van PSA

3 3 4 4 5

2 2.1 2.2

PSYCHOSOCIALE ARBEIDSBELASTING PSA bij de waterschappen Model PSA

8 8 8

3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3

OPLOSSINGENBOEK De beleidscyclus Inventariseren van PSA Inventariseren van PSA op organisatieniveau Inventariseren van PSA op afdelingsniveau Inventariseren van PSA op individueel niveau Werkstressoren en maatregelen om PSA te voorkomen Te veel werk Problemen met de taak Disbalans werk-privé Ongewenst gedrag Energiebronnen Regelmogelijkheden Ontplooiingsmogelijkheden Werkrelaties Informatie en communicatie Toekomstzekerheid Terug in balans Terug in balans; wat kan het waterschap doen Terug in balans; wat kan de leidinggevende doen Terug in balans; wat kan de medewerker doen

11 11 12 12 19 20 22 22 25 27 29 33 33 34 37 39 42 46 46 48 50

LITERATUURLIJST

51

COLOFON

52

A&O-fonds Waterschappen/Psychosociale Arbeidsbelasting MD-AF20140292 Alleen voor intern gebruik

28 mei 2014, versie definitief -1–


BIJLAGEN 1 CHECKLIST SIGNALEN PSA ORGANISATIE EN AFDELING 2 CHECKLIST SIGNALEN PSA MEDEWERKER 3 VOORBEELD INDIVIDUELE WERKPLANNING 4 VOORBEELD PROTOCOL ONGEWENSTE OMGANGSVORMEN 5 BELBIN METHODE 6 ALGEMENE CHECKLIST WERKGEBONDEN PSYCHISCHE KLACHTEN




1

DEFINITIE, WETGEVING EN AANPAK

Psychosociale arbeidsbelasting (PSA) is een risico dat bij alle waterschappen en bij alle afdelingen kan optreden. Hiermee verschilt het van de andere arbocatalogi (zoals biologische agentia en besloten ruimte) die vaak alleen kunnen optreden bij bepaalde afdelingen. Dit hoofdstuk gaat in op de definities, het toepassingsgebied, wetgeving en taken en functies die met PSA te maken kunnen krijgen. De doelgroep van deze arbocatalogus is breed. KAM- en HR-functionarissen kunnen de catalogus gebruiken om risico’s te inventariseren en oplossingen aan te dragen. Leidinggevenden en andere medewerkers kunnen het oplossingenboek gebruiken om te kijken wat zij kunnen doen om de PSA in hun afdeling of bij zichzelf te verminderen. Verder bevat de catalogus achtergrondinformatie over PSA.

1.1

Definitie en toepassingsgebied

Definitie Onder psychosociale arbeidsbelasting (PSA) wordt verstaan de stress in de werksituatie, veroorzaakt door: seksuele intimidatie, agressie en geweld; 1 discriminatie ; pesten en; werkdruk. Waarbij stress wordt gedefinieerd als een toestand die als negatief ervaren lichamelijke, psychische of 2 sociale gevolgen heeft .

Toepassing Deze arbocatalogus gaat in op bovengenoemde oorzaken van PSA. De arbocatalogus over publieksagressie maakt deel uit van het PSA-beleid van een waterschap, zie hiervoor Arbocatalogus deel 1. PSA heeft een deel dat beïnvloedbaar is door de werkgever maar heeft ook een deel dat minder beïnvloedbaar is. Dit kan bijvoorbeeld het karakter of de thuissituatie van de medewerker zijn. Deze Arbocatalogus richt zich met name op het gedeelte dat beïnvloedbaar is vanuit de werkgever.

1

Op 30 juni 2009 heeft de Eerste Kamer het wetsvoorstel aangenomen waardoor discriminatie is toegevoegd aan de opsomming van onderwerpen die onder PSA vallen (Verzamelwet SZW).

2

Arbowet artikel 1, lid 3 onder e.




1.2

Wetgeving

De Arboregelgeving kent voor ‘Psychosociale arbeidsbelasting’ (PSA) de volgende doelvoorschriften: Artikel nr.

Arbowet, artikel 3. lid 1 (onder c en d).

Arbowet, artikel 3. lid 2. Arbowet, artikel 3. lid 3. Arbowet, artikel 3. lid 4

Doelvoorschriften in de Arboregelgeving De werkgever voert beleid gericht op goede arbeidsomstandigheden. Hierbij dient onder andere rekening te worden gehouden met: dat de inrichting van arbeidsplaatsen, werkmethoden, arbeidsmiddelen en arbeidsinhoud zijn afgestemd op de eigenschappen van de werknemers; monotone en tempogebonden arbeid zoveel mogelijk wordt vermeden dan wel beperkt. De werkgever voert, binnen het algemeen arbeidsomstandighedenbeleid, een beleid gericht op voorkoming en indien dat niet mogelijk is beperking van psychosociale arbeidsbelasting. De werkgever ziet toe op een goede verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, waarbij rekening wordt gehouden met de bekwaamheden van de werknemers. De werkgever toetst het arbeidsomstandigheden beleid en maakt aanpassingen indien dat noodzakelijk is.

Arbowet, artikel 5

De werkgever inventariseert en evalueert de risico’s en stelt een plan van aanpak op.

Arbowet, artikel 8

De werkgever medewerkers.

Arbobesluit afdeling 4 PSA. artikel 2.15 lid 1

Indien medewerkers worden blootgesteld aan PSA stelt de werkgever maatregelen vast om PSA te voorkomen en/of te beperken.

Arbobesluit afdeling 4 PSA. artikel 2.15 lid 2

Indien medewerkers worden blootgesteld aan PSA, dient de werkgever voorlichting en onderricht te geven.

zorgt

voor

voorlichting,

instructie

en

training

aan

In een arbocatalogus wordt invulling gegeven aan doelvoorschriften uit het Arbobesluit. Deze Arbocatalogus geeft invulling aan de doelvoorschriften uit Arbobesluit artikel 2.15. Naast de nationale wetgeving hebben de waterschappen veel afspraken op het gebied van ontplooiing, inzetbaarheid, etc. vastgelegd in de Sectorale Arbeidsvoorwaardenregelingen Waterschapspersoneel (SAW).

1.3

Taken en functies

Alle medewerkers kunnen te maken krijgen met psychosociale arbeidsbelasting. De RI&E kan aangeven welke functies en / of afdelingen een verhoogd risico hebben.




1.4

Integrale aanpak van PSA

In onderstaande tabel is de integrale aanpak van PSA weergegeven.

Aanpak Inventariseren van PSA

Werkstressoren

Aspect 1.

Inventariseer PSA op meerdere organisatieniveaus: Waterschapsniveau: - Gebruik metingen, onderzoeken en analyses om een beeld te krijgen van PSA. - Gebruik gevalideerde vragenlijsten voor het meten van PSA. Afdelingsniveau: - neem signalen waar - bespreek PSA in werkoverleg - start intervisiegroepen op Individueel niveau: - Bespreek PSA tijdens de gesprekscycli. - Ben alert op signalen van PSA. - Ga na hoe je omgaat met PSA. 2. Voorkom te veel werk: Waterschapsniveau: Zorg ervoor dat de leidinggevende PSA herkent en een open gesprek met zijn medewerkers hierover kan voeren. Afdelingsniveau: Krijg beter inzicht in de werklast en capaciteit. Vergelijk de taken met de doelstellingen en prioriteiten van de afdeling. Bevorder de multi-inzetbaarheid. Zorg voor taakafbakening en stimuleer projectmatig werken. Stimuleer samenwerkingsverbanden voor schaarse specialismen. Individueel niveau: Maak een werkplanning en ga efficiënt met tijd om. 3. Vermijd problemen met de taak door: duidelijke taakomschrijvingen. opleidingsplannen. duidelijke communicatie van taakeisen en verwachtingen bij het delegeren van taken. een goede balans tussen verantwoordelijkheden en bevoegdheden. aandacht te besteden aan de PSArisico’s bij introductie van nieuwe medewerkers. 4. Voorkom een disbalans tussen werk en privé door: een personeelsbeleid dat rekening houdt met de verschillende levensfasen. de werk-privé balans ter sprake te brengen tijdens de gesprekscycli. grenzen te stellen aan het werk en privé.


Verplicht volgens Arbowet

Verplicht volgens catalogus

Aanbevolen volgens catalogus

Uitwerking in paragraaf

X

3.2.1

X X X

3.2.2 X X X

3.2.3

X X

X

X X

3.3.1

X X X X X X X X

3.3.2

X

X X X 28 mei 2014, versie definitief -5–

3.3.3


Aanpak

Aspect 5.

Energiebronnen, het werkplezier laten toenemen

Vermijd ongewenst gedrag door: duidelijk te maken dat ongewenst gedrag niet wordt getolereerd binnen het waterschap. een vertrouwenspersoon aan te wijzen. een protocol ongewenste omgangsvormen op te stellen. voorlichting te geven over het herkennen en omgaan met ongewenst gedrag. mediation aan te bieden. op te treden als ongewenst gedrag zich voordoet. 6. Stimuleer de regelmogelijkheden door: het Nieuwe Werken te promoten. werk af te wisselen qua moeilijkheid. persoonlijk leiderschap te stimuleren. 7. Zorg voor ontplooiingsmogelijkheden door: loopbaanpaden vast te stellen. tijdelijke klussen kenbaar te maken binnen het waterschap (bijv. d.m.v. een klussenbank). leerstijlen af te stemmen op de medewerker. Persoonlijke Opleidings Plannen (POP) op te stellen. 8. Stimuleer werkrelaties door: de juiste personen op de juiste plek. goede feedback. het bevorderen van positieve omgangsvormen. pas motiverend leiderschap toe. 9. Zorg voor effectieve informatie en communicatie door: duidelijk de doelstellingen en taken van de afdeling / waterschap te communiceren. interactie tussen het waterschap / leidinggevende en de medewerker. sociale competenties te trainen. klachten over informatie en communicatie te bespreken in een veilige werkomgeving. medewerkers te betrekken in de besluitvorming. 10. Versterk de toekomstzekerheid door: bij dienstverband onbepaalde tijd: de doelstellingen van de organisatie, het team en de medewerker af te stemmen met de ontplooiingsmogelijkheden van de medewerker. bij dienstverband bepaalde tijd: tijdig duidelijkheid te geven over de criteria voor het verlengen van het dienstverband.


-


X



X

X


X

3.3.4

X

X

X

X X X

3.4.1

X X X

3.4.2

X X X X

3.4.3

X X X X X

3.4.4

X X

3.4.5 X



Aanpak

Aspect



-

Terug in balans

Tabel 1-1

bij beëindiging van een dienstverband ook aandacht te besteden aan medewerkers die met de betreffende persoon hebben gewerkt. de instrumenten van het A&O-fonds Waterschappen te gebruiken ten aanzien van Vitaliteit, Leeftijdsbeleid, Looppaden en het Nieuwe Werken. 11. Neem als waterschap onderstaande maatregelen om medewerkers terug in balans te krijgen: maak afspraken over verzuim, leg dit vast in bijv. een verzuimprotocol. ga na of het verzuim gerelateerd is aan PSA. zorg voor begeleiding door de preventiemedewerker, bedrijfsarts en eventueel buddy (bij re-integratie). zet een arbeidsdeskundige in. besteed in een vroeg stadium aandacht aan terugvalpreventie. 12. Neem als leidinggevende de volgende maatregelen om medewerkers terug in balans te krijgen: inventariseer de werkstressoren en pak a.d.h.v.. het oplossingenboek de oorzaken aan. wijs de medewerker op de verschillende vormen van ondersteuning. houd contact met de medewerker. houd contact met de bedrijfsarts over de situatie maak afspraken met de medewerker als er weer signalen zijn van een disbalans. voer verzuimgesprekken. voer terugkeergesprekken 13. Neem als medewerker onderstaande maatregelen om terug in balans te komen: blijf in gesprek over de terugkeer naar het waterschap. inventariseer van welke vorm van ondersteuning je gebruik wilt maken en hoe jij de ondersteuning voorstelt. bespreek de vorm van ondersteuning met de leidinggevende en bedrijfsarts. ben alert op nieuwe signalen van disbalans.



X

X

X X

3.5.1

X X X

X X X X X X X X X X X

Integrale aanpak van PSA.


3.5.2


3.5.3


2

PSYCHOSOCIALE ARBEIDSBELASTING

Dit hoofdstuk geeft een beeld van de problematiek van PSA bij waterschappen. Verder wordt aangegeven welke modellen gebruikt worden voor het beschrijven van PSA en welk model is toegepast voor deze arbocatalogus.

2.1

PSA bij de waterschappen

PSA in Nederland Uit het Nederlandse Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) 2010 blijkt dat in 2009 31% van de respondenten heeft verzuimd vanwege werkstress. Psychische aandoeningen vanwege het werk is de 3 beroepsziekte nummer 1 in Nederland (NCvB, 2013) . Uit Arbobalans 2011 (TNO 2012) blijkt dat werkgevers de aanpak van psychosociale arbeidsbelasting erg lastig vinden. Belangrijke oorzaken hierin zijn de gevoeligheid van het probleem, een gebrek aan bewustzijn en de aanwezige bedrijfscultuur. PSA bij de waterschappen 4 Door middel van medewerker onderzoeken (MO’s) kan een beeld worden verkregen van de ervaringen op het gebied van PSA bij medewerkers. Uit een MO (Internetspiegel, 2011) dat bij zes waterschappen in 2011 is uitgevoerd blijkt dat meer dan 1/3 van de respondenten aangeeft dat ze meer werk hebben dan ze aankunnen. Verder blijkt uit dit onderzoek dat de waterschappen relatief positief zijn over de samenwerking met collega’s, zelfstandigheid en de feedback van de leidinggevende.

2.2

Model PSA

Er zijn verschillende modellen die PSA beschrijven. In onderstaande tabel zijn deze modellen beknopt weergegeven. Een aantal van deze modellen is uitgewerkt in het Arbokennisdossier Werkdruk (Arbokennisnet, 2013). Model Karasek-model Michigan Stresmodel

Effort-Reward Imbalance (ERI) Model Demand-Induced Strain Compensation (DISC) model (De Jonge & Dormann, 2003) 3

Beknopte beschrijving Dit model gaat ervan uit dat er een goede balans moet zijn tussen taakeisen en regelmogelijkheden. Volgens dit model hebben objectieve werkstressoren een negatieve invloed op de gezondheid via subjectieve waarnemingen van de werkomgeving en de stressreactie die dit oproept. Een verstoorde relatie tussen de organisatie en de medewerker staat bij dit model centraal. De medewerkers voelen een onbalans als de beloning niet in verhouding is met de inspanning. Het DISC-model gaat er van uit dat een combinatie van taakeisen in combinatie met de afwezigheid van hulpbronnen leidt tot ziektesymptomen.

Uit deze publicatie blijkt dat 36% van alle beroepsziekten in 2012 betrekking hadden op psychische aandoeningen

(overspannenheid en burnout, depressie, posttraumatische stress stoornis, overige reacties op ernstige stress). 4

Dit zijn ervaringen. Dit betekent dat incident of verzuimgegevens een iets ander beeld kunnen geven. Deze gegevens

waren echter niet voorhanden op sectorniveau. A&O-fonds Waterschappen/Psychosociale Arbeidsbelasting MD-AF20140292 Alleen voor intern gebruik



Model Werkstressoren en EnergieBronnenmodel WEBmodel (Bakker & Demerouti, 2007) Tabel 2-1

Beknopte beschrijving Dit model wordt ook wel Job Demands-Resources (JD-R) genoemd. Het gaat er van uit dat werkstressoren en energiebronnen leiden tot werkstress en werkplezier.

Beknopte beschrijvingen van modellen waarin PSA voorkomt.

De toepasbaarheid van de modellen hangt af van de specifieke eigenschappen van de organisatie en de afdelingen. Het WEB-model is in de praktijk handzaam en bruikbaar gebleken. Om deze reden is voor deze catalogus besloten het WEB-model toe te passen voor het definiëren van oplossingen om PSA te inventariseren en te verminderen. Het is echter belangrijk dat men zich altijd realiseert dat het model een vereenvoudigde weergave is van de werkelijkheid. Afhankelijk van de werkzaamheden kan bijvoorbeeld een ander model worden toegepast of het model anders worden ingevuld. WEB-model Het WEB-model is een organisatiepsychologisch model waarbij twee soorten van variabelen van werkkenmerken worden onderscheiden: werkstressoren; energiebronnen. Werkstressoren kunnen werkstress tot gevolg hebben en het werkplezier verminderen. Energiebronnen verhogen het werkplezier en kunnen de werkstress verlagen. Energiebronnen kunnen echter ook stressoren worden als ze een negatieve invloed krijgen. Het WEB-model laat door middel van de werkstressoren en energiebronnen de balans zien tussen werkstress en werkplezier. Een vereenvoudigde weergave van het model is in het figuur op de volgende pagina weergegeven. De in deze arbocatalogus uitgewerkte werkstressoren en energiebronnen zijn gekozen op basis van de gegevens van internetspiegel, Arbobalans 2012 en de expertise / ervaringen van de werkgroep. Het is mogelijk om op basis van waterschapsspecifieke informatie (meetgegevens, medewerkeronderzoeken, PAGO-onderzoeken, etc.) een meer gedetailleerd model op te stellen met mogelijk andere stressoren en energiebronnen.



§ 3.3.4

§ 3.3.3

§ 3.3.2

§ 3.3.1

Ongewenst gedrag

Disbalans werk - privé

Problemen met de taak

Te veel werk

§ 3.4.3

§ 3.4.2

§ 3.4.1

Informatie en communicatie

Werkrelaties

Ontplooiingsmogelijkheden

Regelmogelijkheden

Publieksagressie

§ 3.4.4 Toekomstzekerheid

AC 1

§ 3.4.5

Werkstressoren

Energiebronnen

Persoonlijke stressoren

Persoonlijke energiebronnen

Gevolgen: spanning - gezondheidsklachten - herstelbehoefte - piekeren - intentie tot verloop - verminderde werken organisatiebetrokkenheid


Werkstress

Werkplezier

Gevolgen: welbevinden - werkplezier - betrokkenheid - kwaliteit - klanttevredenheid

WEB-model (Bakker en Demerouti, 2007) vereenvoudigd weergegeven. De variabelen (werkstressoren en energiebronnen) zijn niet limitatief, in dit figuur zijn

Balans?

energiebronnen kunnen, indien negatief ervaren, een werkstressor worden.


28 mei 2014, versie definitief - 10 –

alleen de variabelen weergegeven die zijn uitgewerkt in deze Arbocatalogus. Publieksagressie is uitgewerkt in Arbocatalogus deel 1. Variabelen genoemd onder de

Figuur 2-1

Variabelen


3

OPLOSSINGENBOEK

Het doel van een Arbocatalogus is het aanreiken van oplossingen voor een bepaald risico, in dit geval Psychosociale Arbeidsbelasting (PSA). Oplossingen zijn gekozen op basis van het WEB-model en volgens de arbeidshygiënische strategie. Voor PSA kan de arbeidshygiënische strategie op onderstaande wijze worden ingevuld (Arbokennisnet, 2013): primaire preventie : reduceren van werkstressoren en stimuleren van energiebronnen; secundaire preventie : het veranderen van stressreacties zodat beter kan worden omgegaan met stressoren. tertiaire preventie : de behandeling en begeleiding van medewerkers die al gezondheidsschade ondervinden ten gevolge van PSA. Het oplossingenboek start met de uitleg over hoe de beleidscyclus voor PSA zou kunnen functioneren. Vervolgens wordt uitgelegd hoe geïnventariseerd kan worden of en in welke mate PSA aanwezig is binnen het waterschap en de verschillende afdelingen. In paragrafen 3.3 tot en met 3.5 worden oplossingen voorgedragen. Hierbij gaat paragraaf 3.3 in op de werkstressoren en paragraaf 3.4 op de energiebronnen. Paragraaf 3.5 gaat in op de tertiaire preventie (Terug in balans).

3.1

De beleidscyclus

Conform Arbowet artikel 3, lid 2 dient een waterschap een beleid te voeren ten aanzien van PSA. Voor het uitvoeren van een effectief beleid is het noodzakelijk de Plan Do Check Act cyclus te volgen.

De PDCA-cyclus voor PSA houdt in: Plan: PSA inventariseren en een plan van aanpak opstellen; Do: het uitvoeren van het plan van aanpak; Check: controleren of het PSA-beleid goed functioneert; Act: verbetermaatregelen opstellen. Deze arbocatalogus gaat met name in op de eerste twee stappen van de PDCA-cyclus. Periodiek zal het waterschap moeten nagaan of het beleid nog goed functioneert en zal, indien nodig, bijsturing plaatsvinden.




3.2

Inventariseren van PSA

Het inventariseren van PSA dient op verschillende niveaus plaats te vinden: organisatieniveau; afdelingsniveau; individueel niveau.

3.2.1 Inventariseren van PSA op organisatieniveau Het waterschap is, conform Arbowet artikel 5 en Arbobesluit artikel 2.15, verplicht om in de RI&E PSA te inventariseren en evalueren. Een RI&E wordt periodiek uitgevoerd (vaak om de 3 – 4 jaar) en is vaak een momentopname. In de tussenliggende periode is het van belang dat het waterschap alert blijft op signalen van PSA en hierop reageert indien dit nodig is. Op deze wijze wordt een PSA-beleid een actief en dynamisch geheel. Oplossingen: Gebruik metingen, onderzoeken en analyses om een beeld te krijgen van PSA. Besteed bij metingen aandacht aan: o de voorbereiding van de meting. Zorg voor commitment van topmanagement. o de vragenlijst. Er zijn meerdere gevalideerde vragenlijsten die kunnen worden toegepast binnen het waterschap. o het analyseren van de informatie van de meting. Selecteer vragen / onderwerpen die afwijkend zijn beantwoord. Ga na met behulp van het WEB-model hoe deze de PSA beïnvloeden. Gebruik ook andere bronnen om PSA te inventariseren. Deze bronnen kunnen zijn: o Periodiek ArbeidsGezondheidskundig Onderzoek (PAGO). o het medewerkeronderzoek (MO); o verzuimgegevens en contact met de bedrijfsarts; o het sociaal jaarverslag; o vitaliteitsscan; o klanttevredenheidsonderzoeken.




Metingen, onderzoeken en analyses kunnen bijdragen om een beeld te krijgen van PSA. In onderstaand figuur zijn de relaties weergegeven tussen de metingen, analyses en onderzoeken. Meetinstrumenten: - VBBA; - Arbomonitor 2.0.

Analyse van overige bronnen: - klanttevredenheidsonderzoek; - sociaal jaarverslag; - verzuimcijfers / gesprek met de bedrijfsarts; - vitaliteitsscan. Medewerker Onderzoek (MO) - Internetspiegel;

RI&E: Inventariseren en evalueren risico’s

Vormt PSA een risico?

Onduidelijk

Ja

Nee

Bij onvoldoende informatie: voer een PAGO uit.

Neem maatregelen op in het Plan van Aanpak van de RI&E.

Geen aanvullende maatregelen nodig: wel blijven inventariseren.

Periodiek Medisch Onderzoek

Figuur 3-1

Relatie tussen RI&E, meetinstrumenten, analyses, medewerker onderzoek en PAGO.

Meten van PSA Op waterschaps- en afdelingsniveau zijn meetinstrumenten van groot belang om PSA in kaart te brengen. De meeste instrumenten maken gebruik van vragenlijsten. De meetinstrumenten verschillen van Medewerker Onderzoeken omdat ze tot doel hebben de specifieke PSA-risico’s in beeld te brengen. Medewerker Onderzoeken richten zich vaak meer op de organisatiedoelstellingen en minder op de specifieke PSA-risico’s. Het is belangrijk om de inzet van een meetinstrument wel overwogen voor te bereiden, in te zetten en op te volgen. Als vragenlijsten worden uitgezet betekent dit ook een commitment om eventuele PSAknelpunten op te lossen. Verder blijkt uit de praktijk dat medewerkers de vragenlijsten soms gebruiken om ongenoegen of frustraties te uiten maar dat zij moeite hebben met het bedenken van oplossingen. Het WEB-model biedt echter de mogelijkheden om de resultaten van de vragenlijst op relatief eenvoudige wijze te structureren zodat verbetermaatregelen kunnen worden geformuleerd.




Bij het meten van PSA kunnen onderstaande stappen worden onderscheiden: Stap Taken 1 Voorbereiding Vaststellen van het doel van de meting. Vaststellen van het organisatiedeel waar de meting wordt uitgevoerd. Inventariseren van verbeterpunten uit de vorige meting. 2 Vragenlijst kiezen / samenstellen Vragenlijst kiezen. 3 Organisatie informeren Medewerkers informeren over het doel van de vragenlijst. Tijdsbesteding voor invullen van vragenlijst aangeven. 4 Meting uitvoeren Vragenlijst beschikbaar stellen. Medewerkers aansporen de vragenlijsten in te vullen. 5 Analyse van de resultaten Selecteren van onderwerpen met afwijkende scores. (voor de organisatie of afdeling) Structureren van onderwerpen door aan te geven hoe ze in het PSA-model passen. Interventies voorstellen. 6 Resultaten presenteren Nadenken aan wie de resultaten gepresenteerd worden. Nadenken over gewenste inspraak / participatie. 7 Monitoring en borging Borgen van afspraken. Tabel 3-1

Stappenplan voor het meten van PSA.

Hieronder worden de volgende stappen verder uitgewerkt: Stap 1: Voorbereiding; Stap 2: Vragenlijst kiezen / samenstellen; Stap 5: Analyse van de resultaten. Stap 1: Voorbereiding De eerste stap is dat het waterschap (tot op het hoogste niveau) de toegevoegde waarde ziet van het in kaart brengen van PSA. Vervolgens is het verstandig om de scope van de meting vast te stellen. Afspraken die hierbij worden gemaakt zijn: aan wie wordt de vragenlijst aangeboden; in welke periode wordt de vragenlijst aangeboden; wie ontvangt de ingevulde vragenlijsten; hoe is de anonimiteit van de deelnemers gewaarborgd. Bij het aanbieden van de vragenlijsten is het gebruikelijk om ze bij iedereen van het waterschap / afdeling uit te zetten. Het is ook mogelijk om random metingen uit te voeren. Het is niet verstandig om een voorselectie te maken van personen bij wie de lijst wordt uitgezet omdat dit kan leiden tot een gekleurd beeld van PSA. Verder is het belangrijk om een eventuele vorige meting te evalueren. Het is mogelijk dat hierbij leer- of verbeterpunten naar voren zijn gekomen die toegepast kunnen worden bij deze nieuwe meting. Stap 2: Vragenlijst kiezen / samenstellen De meting vindt plaats door middel van een vragenlijst die door een groot aantal medewerkers wordt ingevuld. Er is een breed scala aan instrumenten dat kan worden toegepast. In het Arbokennisdossier Werkdruk (Arbokennisnet, 2013) is een overzicht opgenomen van verschillende instrumenten. Hieronder is een korte beschrijving gegeven van drie betrouwbare en gevalideerde vragenlijsten. Het is mogelijk om als waterschap ook zelf een vragenlijst op te stellen. Indien dit plaatsvindt, dient de vragenlijst gevalideerd te




worden door een A&O-deskundige of een persoon met aantoonbare kennis en vaardigheden op het gebied van PSA. Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid (Van Veldhoven, 1996) De VBBA vragenlijst is de meest bekende en meest gevalideerde vragenlijst voor het meten van PSA en werkbeleving in Nederland. Door middel van vragen en kengetallen kunnen risicogroepen worden geïdentificeerd met een verhoogde kans op uitval of beperkingen. Een variant van het VBBA-model is de vragenlijst van het WEB-model. Het WEB-model brengt ook de werkstressoren, werkhulpbronnen, persoonlijke hulpbronnen, welzijn (burnout, bevlogenheid) en gevolgen in beeld. Internetspiegel De Internetspiegel wordt door veel waterschappen gebruikt voor medewerker onderzoeken. In de internetspiegel zijn algemene vragen met betrekking tot PSA opgenomen. De Internetspiegel geeft een algemeen beeld over PSA bij het waterschap. Indien uit de Internetspiegel blijkt dat PSA een risico vormt binnen het waterschap, is een verdiepend onderzoek nodig. Hiervoor kan bijvoorbeeld de VBBA vragenlijst worden gebruikt. Arbomonitor 2.0 De Arbomonitor 2.0 wordt veelal door gemeenten gebruikt. Het voordeel van dit meetinstrument is dat de vragen gebaseerd zijn op de arbocatalogi van gemeenten over PSA (Agressie en Geweld, werkdruk (gezond organiseren), beeldschermwerk en fysieke belasting). Doordat de Arbocatalogi van de gemeenten en waterschappen voor een groot deel vergelijkbaar zijn, is de vragenlijst van Arbomonitor ook goed bruikbaar voor de waterschappen. De vragenlijst van Arbomonitor onderscheidt zich van andere vragenlijsten doordat publieksagressie er uitgebreid in is verwerkt. Stap 5: Analyseren van de resultaten De informatie uit de ingevulde vragenlijsten moeten worden geanalyseerd om ze bruikbaar te maken. Hiervoor kunnen onderstaande stappen worden genomen: 1) Selecteren van vragen die afwijkend zijn beantwoord. 2) Structureren van deze informatie. 3) Interventies (maatregelen) formuleren. Het is verstandig om de resultaten in teamverband te analyseren. Een PSA-deskundige en een leidinggevende dienen ten minste deel uit te maken van dit team. Selecteren van vragen die afwijkend zijn beantwoord De output van de meeste vragenlijsten zijn tabellen, grafieken of (staaf)diagrammen waarbij vaak direct zichtbaar is welke vragen afwijkend scoren ten opzichte van een nulgroep (referentiegroep) en/of een vorige meting. Bij het analyseren van deze output kunnen onderwerpen (cluster van vragen) worden geïdentificeerd die afwijkend scoren. Deze analyse kan worden uitgevoerd op waterschapsniveau en afdelings- of teamniveau.




Structureren van deze informatie Het visualiseren van de geïdentificeerde onderwerpen in het WEB-model, is een mogelijke oplossing om de informatie uit de vragenlijsten te structureren. In onderstaand figuur is een voorbeeld weergegeven. Hierbij zijn onderwerpen die positief scoren groen gearceerd en de onderwerpen die slecht scoren rood gearceerd.

§ 3.3.1

Te veel werk

§ 3.3.2

Problemen met de taak

§ 3.3.3

Disbalans werk / privé

§ 3.3.4

Ongewenst gedrag

AC 1

Publieksagressie

Piekeren Verzuim Werkstressoren

Werkstress

Verloop

Balans?

Variabelen

Persoonlijke stressoren

§ 3.4.1

Regelmogelijkheden

§ 3.4.2

Ontplooiingsmogelijkheden

§ 3.4.3

Werkrelaties

§ 3.4.4

Informatie en communicatie

§ 3.4.5

Toekomstzekerheid

Werkplezier Energiebronnen

Kwaliteit

Werkplezier

Betrokkenheid

Legenda Persoonlijke energiebronnen

Scoort slechter dan 0-groep Scoort gelijk aan 0-groep Scoort beter dan 0-groep

Figuur 3-2

WEB-model waarin de resultaten van een PSA-meting zijn weergegeven. Een soortgelijk figuur kan

worden opgesteld als de resultaten worden vergeleken met een vorige meting van een waterschap of afdeling.

Het is belangrijk om uit het grote scala aan PSA gerelateerde thema’s, een aantal onderwerpen te kiezen die verder worden verdiept. Om deze selectie te maken kan onderstaande tabel worden gebruikt voor het bepalen van de prioriteit.

Veel invloed

Overwegen onderwerp aan te pakken

Onderwerp aanpakken

Weinig invloed

Geen energie aan besteden

Overwegen onderwerp aan te pakken

Weinig effect

Veel effect

Tabel 3-2

Tabel om prioriteit te bepalen op basis van invloed en effect.




Interventies formuleren Op basis van de gestructureerde informatie kunnen interventies oftewel maatregelen worden geformuleerd. Bij het formuleren van deze interventies dienen onderstaande aspecten te worden beoordeeld: het doel van de interventie; het formuleren van de actiehouder; nagaan of de actiehouder voldoende middelen heeft (tijd, capaciteiten en geld) om de actie uit te voeren; borging van de afspraken. Bij het formuleren van de interventies kunnen de oplossingen uit deze arbocatalogus worden toegepast. Verder kan het nodig zijn om bedrijfsprocessen te veranderen. Er is meerdere literatuur beschikbaar die hierop ingaat. Bekende literatuur is onder andere “Leren veranderen” (de Caluwé & Vermaak, 2006), “Interveniëren en veranderen” (Boonstra & de Caluwé, 2006) en “Basisboek veranderkunde” (Cozijnsen & Vrakking, 2013). Herhalen van werkdrukmetingen Er wordt geadviseerd om de werkdruk jaarlijks te meten voor risicogroepen met hoge werkdruk (Arbokennisnet, 2013). Deze frequentie sluit aan bij medische literatuur waarin de effecten van hoge werkdruk met een meetperiode van één jaar zijn vastgesteld. Bovendien sluit de meetfrequentie van één jaar goed aan op mogelijke fluctuaties van PSA binnen een waterschap of afdeling. Gebruik van overige bronnen om PSA te inventariseren Naast meetinstrumenten kunnen ook andere bronnen worden gebruikt om PSA te inventariseren. Deze bronnen kunnen zijn: het Periodiek ArbeidsGezondheidskundig Onderzoek (PAGO). Tegenwoordig is het wettelijk verplichte PAGO vaak geïntegreerd in een Preventief Medisch Onderzoek (PMO). 5 het Medewerker Onderzoek (MO); verzuimgegevens / contact met de bedrijfsarts; sociaal medisch team; andere bronnen zoals een vitaliteitsscans, exitgesprekken en klanttevredenheidsonderzoeken. Het uitvoeren en analyseren van een PAGO Indien het waterschap een oppervlakkige RI&E uitvoert op het gebied van PSA, dan kan een Periodiek Arbeidsgeneeskundig Onderzoek (PAGO) worden uitgevoerd om het risico van PSA verder te inventariseren. Onder een oppervlakkige RI&E wordt verstaan dat globale vragen worden gesteld zoals “Is er sprake van werkdruk”, die geen objectief antwoord geven of PSA een knelpunt is. Indien de VBBA6 vragenlijst is gebruikt als onderdeel van de RI&E, dan hoeft er geen PAGO te worden uitgevoerd op het gebied van PSA. De reden hiervoor is dat in de meeste PAGO’s, de VBBA-vragenlijst is gebruikt. Medewerker Onderzoek (MO) Veel waterschappen voeren Medewerker Onderzoeken (MO’s) uit. Deze MO’s, zoals de Internetspiegel, kunnen belangrijke informatie bevatten over PSA. Het is belangrijk om te beseffen dat een MO de algemene beleving van medewerkers weergeeft, het is onvoldoende om op basis van een MO te inventariseren of er sprake is van PSA. Om PSA te meten dient een gevalideerde vragenlijst toegepast te worden (bijv. de VBBA-vragenlijst). 5

Een Medewerker Onderzoek (MO) meet o.a. de Medewerker tevredenheid.

6

In plaats van de VBBA-vragenlijst kan ook een andere gevalideerde vragenlijst worden toegepast waarmee PSA

objectief geïnventariseerd wordt. A&O-fonds Waterschappen/Psychosociale Arbeidsbelasting MD-AF20140292 Alleen voor intern gebruik



Bij het opstellen van vragenlijsten voor MO’s, is het verstandig dat de scope en vragen zo gekozen worden dat deze als input kunnen dienen voor de RI&E. Om deze reden is het raadzaam om een arbeids- en organisatiedeskundige bij dit proces te betrekken. Verzuimgegevens en contact met de bedrijfsarts Verzuimgegevens kunnen een beeld geven van de frequentie en aard van verzuim. Het is belangrijk dat in de verzuimgegevens is aangegeven of sprake is van werkgerelateerd en PSA-gerelateerd verzuim (zie ook paragraaf 3.5.1). Het kan in dit kader verstandig zijn een gesprek te hebben met de bedrijfsarts omdat hij medewerkers begeleidt die PSA-gerelateerde klachten hebben. Sociaal medisch team Alle partijen die bij het verzuim betrokken zijn komen om tafel in het sociaal medisch team. In de regel zijn dit de volgende personen: leidinggevende zieke werknemer; bedrijfsarts; HR-professional; A&O-deskundige (optioneel). Het verzuim binnen het waterschap wordt binnen het sociaal medisch team interdisciplinair benaderd. Dat zorgt voor kennisdeling, begrip en meer effectieve oplossingen bij verzuim en re-integratie. Tijdens het overleg komen bijvoorbeeld complexe verzuimgevallen aan bod. Het team kan ook betrokken worden in het opstellen en evalueren van het verzuimbeleid in het waterschap. Door de verzuimcijfers en de ontwikkeling van bepaalde ziektedossiers te bespreken kan het team waardevolle input leveren voor het verbeteren van het verzuimbeleid. Gebruik van andere bronnen Er zijn nog andere bronnen die een beeld kunnen geven of PSA een risico vormt bij het waterschap. Het is belangrijk om bij de analyse van deze bronnen een arbeids- en organisatiedeskundige te betrekken. Voorbeelden van bronnen die gebruikt kunnen worden voor het analyseren van PSA, zijn: 7 het sociaal jaarverslag als dit wordt opgesteld . Onderstaande onderwerpen uit het sociaal jaarverslag kunnen informatie geven over PSA: o verloop van medewerkers; o verzuimgegevens; o samenvatting arbeidsomstandigheden; o binnengekomen klachten. vitaliteitsscan: deze scan geeft door middel van een vragenlijst inzicht in het werkvermogen en de werkbeleving van de medewerkers. klanttevredenheidsonderzoeken; deze onderzoeken kunnen onder andere inzicht geven in wachttijden, service, nakomen van afspraken en externe communicatie. Door het analyseren van dergelijke onderzoeken, kan een beeld worden gevormd van mogelijke oorzaken van PSA. Het gebruik van het branche RI&E-instrument PSA is een verplicht onderdeel van een RI&E. De sector waterschappen heeft een branche RI&Einstrument opgesteld. In dit instrument is een aparte module PSA opgenomen waarin vragen worden gesteld over de volgende onderwerpen: 7

Een waterschap is niet verplicht een sociaal jaarverslag op te stellen. Wel heeft het waterschap de wettelijke

verplichting om schriftelijk sociale informatie te verschaffen aan de ondernemingsraad (art. 31b WOR). In dat artikel staat echter niet dat dit in de vorm van een sociaal jaarverslag moet. A&O-fonds Waterschappen/Psychosociale Arbeidsbelasting MD-AF20140292 Alleen voor intern gebruik



taakeisen; arbeidsverhoudingen; arbeidsvoorwaarden; regelruimte. Het branche RI&E-instrument geeft een eerste inventarisatie van PSA bij een waterschap of een afdeling. De resultaten hiervan moeten als input worden gezien voor verder onderzoek (bijvoorbeeld een meting).

3.2.2 Inventariseren van PSA op afdelingsniveau Naast het inventariseren van PSA op organisatieniveau (waterschapsbreed) is het ook mogelijk om PSA op afdelingsniveau in kaart te brengen. Mogelijke aanleidingen hiervoor kunnen de waterschapsbrede PSA inventarisatie, een RI&E of verzuimgegevens zijn. Oplossingen: Inventariseer PSA op afdelingsniveau door: PSA te meten; signalen waar te nemen die kunnen duiden op PSA; PSA te inventariseren tijdens een afdelingsoverleg; intervisie op te starten waarbij PSA kan worden besproken. Tip: gebruik bijlage 1 om PSA-signalen binnen de afdeling waar te nemen.

Meten van PSA Zie paragraaf 3.2.1 voor het meten van PSA, het analyseren van informatie, het formuleren van interventies, etc. Waarnemen van signalen die kunnen duiden op PSA Er zijn signalen die kunnen wijzen op PSA. Globaal zijn er twee soorten signalen. Het eerste soort signalen zijn vluchtsignalen. Personen participeren niet meer in groepsverband, blokkeren, worden minder productief en verlaten zelfs de organisatie. Het andere soort signalen is gerelateerd aan “vechten”. Symptomen hiervan zijn verminderde toleranties, niet willen meewerken aan nieuwe zaken / projecten en emotionele reacties. In bijlage 1 zijn voorbeelden van signalen opgenomen. Hierbij is het van belang dat niet alle signalen hoeven te wijzen op PSA. Er zijn instrumenten beschikbaar om de PSA op afdelingsniveau te meten (bijv. http://psyga.info/elearningtool/en, Engelstalig instrument waarbij PSA op afdelingsniveau wordt bepaald). Vaak hebben de medewerkers zelf niet in de gaten dat ze “afglijden” en PSA-signalen vertonen. Collega’s, de preventiemedewerker en de leidinggevende kunnen de signalen wel waarnemen. Het is verstandig om de waarnemingen te bespreken met een deskundig persoon op het gebied van PSA. Op basis van de resultaten kan er een afdelingsspecifiek verbeterplan worden opgesteld. Inventariseer PSA tijdens een afdelingsoverleg Om PSA te inventariseren kan een afdelingsoverleg worden gehouden waarbij PSA centraal staat. Tips bij het houden van dit afdelingsoverleg zijn: reserveer voldoende tijd voor het overleg en bereid het goed voor. Houd de bijeenkomst op een externe locatie als de kans groot is dat medewerkers worden weggeroepen voor werk.




-

geef duidelijk aan wat het doel van het overleg is. Maak afspraken over de spelregels tijdens het overleg (bijvoorbeeld laten uitpraten en vertrouwelijkheid). geef aan wat er met de resultaten van het overleg gaat gebeuren. Verder is het belangrijk dat de leidinggevende zich realiseert dat hijzelf ook een oorzaak kan zijn van de PSA. Indien dit mogelijk het geval is, kan een onafhankelijke procesbegeleider (bijvoorbeeld stafmedewerker, vertrouwenspersoon, interne coach, HR-adviseur) worden ingeschakeld. Met behulp van de resultaten van het overleg kan een afdelingsspecifiek verbeterplan worden opgesteld. Het is wederom verstandig om hier een deskundig persoon op het gebied van PSA bij te betrekken (zie paragraaf 3.2.1 over een deskundig persoon op het gebied van PSA). Ook kan de leidinggevende participeren in een sociaal medisch team (zie paragraaf 3.2.1.) Intervisie Op afdelingsniveau of in groepen waarbij afdelingen zijn gemengd kan intervisie worden toegepast. Bij intervisie bespreken medewerkers in groepsverband onderwerpen waar ze in hun werk tegen aan lopen. Één van deze onderwerpen kan PSA zijn. Door middel van deze communicatievorm leert men van elkaar en geeft men elkaar adviezen. Een kenmerk van intervisie is dat er geen hiërarchische structuur is waar iemand de leiding heeft. De HR-afdeling kan bij het opstarten van intervisie een ondersteunende rol spelen.

3.2.3 Inventariseren van PSA op individueel niveau Het laagste organisatieniveau waarop PSA kan worden geïnventariseerd is op individueel (medewerkers) niveau. Oplossingen: Inventariseer PSA op individueel niveau door: PSA te bespreken in het kader van de gesprekscycli; zelf alert te zijn op signalen van PSA. te bepalen hoe je zelf omgaat met PSA (coping). Tips: -

gebruik de “toolkit Gesprekscyclus” van het A&O-fonds Waterschappen voor het houden van gesprekscycli. gebruik bijlage 2 of de sneltest werkdruk om zelf te inventariseren of sprake is van PSA.

Gesprekken in het kader van de gesprekscyclus De gesprekscyclus bestaat uit drie gesprekken per jaar met de leidinggevende: het planningsgesprek, het voortgangsgesprek en het beoordelingsgesprek. In deze gesprekken kan samen met de leidinggevende afspraken gemaakt worden over bijvoorbeeld loopbaanontwikkeling, mobiliteit, vitaliteit, opleiding, arbeidstijden en het nieuwe werken. Eventueel aansluitende bespreekpunten kunnen zaken zijn zoals het herkennen en eventueel aanpakken van problemen zoals PSA. De leidinggevende kan expliciet vragen naar zaken als seksuele intimidatie, agressie en geweld, discriminatie, pesten en werkdruk. Het is echter ook mogelijk dat de leidinggevende




op basis van PSA-signalen (zie bijlage 1) probeert te achterhalen of sprake is van PSA. Op basis van dit gesprek kan een persoonlijk plan van aanpak worden opgesteld om PSA te verminderen. Om tijdens de gesprekscycli PSA te inventariseren dient er een open cultuur te zijn waarbij men eerlijk naar elkaar kan zijn. Bovendien is het verstandig de leidinggevende te trainen dat hij (non-verbale) informatie ten aanzien van PSA kan signaleren en hierop adequaat kan reageren (zie paragraaf 3.3.1). 8

Het A&O-fonds Waterschappen heeft een toolkit Gesprekscyclus. In deze toolkit zijn handige instrumenten opgenomen over onder andere de inhoud en frequentie van gesprekscycli. Zelf inventariseren of sprake is van PSA Een medewerker kan ook zelf nagaan of er signalen zijn van PSA. Hierbij kunnen de checklijsten uit bijlage 2 gebruikt worden. Andere goede instrumenten zijn www.checkjewerkstress.nl (initiatief van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid) en de sneltest van FNV bondgenoten (http://www.fnvsneltestwerkdruk.nl/) . Als inderdaad sprake is van PSA, is het belangrijk dat de medewerker snel een afspraak maakt met de leidinggevende. Tijdens zo’n gesprek kunnen de oorzaken van PSA worden besproken en een plan van aanpak worden vastgesteld. Indien één van de mogelijke oorzaken de relatie medewerker – leidinggevende is, is het verstandig om een onafhankelijk derde (vertrouwenspersoon / HR-medewerker) te betrekken in het traject van inventariseren van PSA en het opstellen en opvolgen van het plan van aanpak. Daarnaast kan een medewerker een afspraak maken met de bedrijfsarts arbeidsomstandighedenspreekuur, of de vertrouwenspersoon om te praten over PSA.

op

het

De wijze van omgaan met PSA Hoe men omgaat met PSA kan per persoon verschillen. Dit wordt ook wel coping genoemd. Met behulp van de Utrechtse Coping Lijst (Schreurs, Willege, van de, Tellegen, Brosschot & Graus, 1993) kan door middel van vragen worden bepaald hoe een medewerker omgaat met PSA. Hierbij worden zeven “copingstijlen” gemeten: 1. actief aanpakken: het probleem wordt geanalyseerd en opgelost. 2. palliatieve reactie of distractieve activiteit: men richt zich op andere dingen dan op het probleem. 3. vermijden: het probleem wordt ontkent of vermeden. 4. sociale steun zoeken: troost en begrip zoeken bij anderen, samen het probleem oplossen. 5. passief of depressief reactiepatroon: piekeren, zichzelf de schuld geven, twijfelen aan zichzelf. 6. expressie van emoties: het probleem leidt tot frustratie, spanning en agressie. 7. geruststellende gedachten: men houdt zich voor dat het probleem vanzelf wel goed komt of dat anderen het nog veel zwaarder hebben. Door middel van het invullen van een vragenlijst, krijgt men inzicht in meer en minder ontwikkelde copingstijlen. Deze vragenlijsten zijn beschikbaar bij de HR-afdeling of diverse (advies)bureaus. Samen met eventueel de leidinggevende en/of de HR-adviseur kan een stappenplan worden opgesteld om andere coping stijlen verder te ontwikkelen. Contact met een adviseur of psycholoog en het volgen van training kunnen onderdeel zijn van dit stappenplan. Voorbeelden van trainingen die hierbij worden toegepast, zijn onder andere: Relatieve Effectiviteitstraining (RET), Mindfullness training, trainingen waarin het omgaan met agressie, timemanagement en creatief denken centraal staan. 8

Beschikbaar via http://www.aenowaterschappen.nl




3.3

Werkstressoren en maatregelen om PSA te voorkomen

In het WEB-model (zie paragraaf 2.2) zijn diverse werkstressoren geïdentificeerd. Deze paragraaf bevat oplossingen voor onderstaande werkstressoren: te veel werk; problemen met de taak; disbalans werk - privé; ongewenst gedrag. Bij het formuleren van de maatregelen (oplossingen) is onderscheid gemaakt tussen oplossingen op organisatie-, leidinggevende- en medewerkerniveau.

3.3.1 Te veel werk Deze stressor heeft betrekking op te veel werk en verstoringen in de uitvoer van het werk. Belangrijke oorzaken van te veel werk zijn dat er te veel werk is opgedragen, de waan van de dag regeert zodat men niet aan de “normale werkzaamheden” toekomt en verstoringen tijdens de werkzaamheden. Oplossingen: Voor de organisatie: Zorg ervoor dat de leidinggevende PSA herkent en een open gesprek met zijn medewerkers hierover kan voeren. Voor de -

leidinggevende: Krijg beter inzicht in de werklast en capaciteit. Zorg ervoor dat het aanbod van werk en de bezetting in evenwicht zijn. Specificeer werkopdrachten in tijd en eisen. Vergelijk de taken met de doelstellingen en prioriteiten van de afdeling. Bevorder de multi-inzetbaarheid. Zorg voor duidelijke taakafbakening en stimuleer projectmatig werken. Stimuleer samenwerkingsverbanden met andere waterschappen voor schaarse specialismen.

Voor de werknemer: Maak een werkplanning. Zie bijlage 3 voor een voorbeeld van een werkplanning. Ga efficiënt om met de tijd. Organisatie Zorg ervoor dat de leidinggevende PSA herkent en een open gesprek hierover kan voeren Het is belangrijk dat de leidinggevende PSA bij zijn medewerkers herkent en in geval van PSA ook juist handelt. Training in gesprekstechnieken kunnen de leidinggevende helpen om een “open” gesprek te houden, vertrouwen te creëren en concrete afspraken te maken. De HR-afdeling heeft vaak meer informatie over de verschillende trainingen in het kader van gesprekstechnieken.




Leidinggevenden Krijg beter inzicht in de werklast en capaciteit Stel bijvoorbeeld een afdelingsplanning op. Bij het opstellen zijn onderstaande aspecten van belang: overzicht van de geplande taken en projecten; competenties en beschikbare tijd van de medewerkers; capaciteit en ruimte voor onverwachte activiteiten en / of afwezigheid van medewerkers. Zorg ervoor dat het aanbod van werk en de bezetting in evenwicht zijn De leidinggevende dient overzicht te hebben van het werk dat binnen zijn afdeling nu en in de toekomst wordt uitgevoerd. Oplossingen bij het inzichtelijk maken van het werkaanbod en de bezetting zijn: Vergelijk de benodigde grootte van de afdeling met de werklast. Voor deze vergelijking kan ondersteuning worden gevraagd van de HR-adviseur. Zorg ervoor dat de taken gelijk verdeeld worden onder de medewerkers. Door periodiek overleg waarbij de werkplanning wordt besproken krijgen medewerkers meer inzicht in elkaars werkcapaciteit. Dit kan er toe leiden dat men werk van elkaar overneemt zodat de werkhoeveelheid meer evenredig wordt verdeeld. Duidelijk aangeven welke taken de meest hoge prioriteit hebben. Indien sprake is van tijdelijke ondercapaciteit dan kan gekeken worden of tijdelijk personen uit andere afdelingen kunnen worden ingezet of inhuur van medewerkers mogelijk is. Vergelijk taken met de doelstellingen en prioriteiten van de afdeling Onderstaande oplossingen kunnen de leidinggevende helpen bij het stellen van prioriteiten binnen de afdeling: Het taken/opdrachtenpakket moet aansluiten bij doelstellingen en prioriteiten van de afdeling. Indien er te veel aanbod van werk is, kunnen er gemotiveerde keuzes worden gemaakt waarom bepaalde taken worden uitgesteld en/of de afdelingsplanning wordt aangepast. Werk aan continu verbeteren van de werkprocessen. Procesinnovatie kan leiden tot efficiënter werken. Maak daarbij onderscheid tussen activiteiten die wel en die geen waarde toevoegen. Organisaties die hier op de juiste manier mee aan de slag gaan, zullen er in slagen om de totale tijd van die processen terug te brengen met als gevolg dat er relatief meer tijd productief gebruikt wordt (efficiënter dus). Medewerkers kunnen zich richten op essentiële zaken dat voor de meeste medewerkers tot gevolg heeft dat er meer welbevinden is. Bevorder multi-inzetbaarheid Door het bevorderen van de multi-inzetbaar is de afdeling minder kwetsbaar bij ziekte of vertrek van medewerkers. Mogelijkheden om de multi-inzetbaarheid te verbeteren, zijn: Werk in vaste duo’s. Stel competentie gebieden vast en zorg ervoor dat alle competenties “dubbel” bezet zijn. Het opstellen van generieke functieprofielen. Dit geeft het waterschap en de medewerker meer flexibiliteit. Zorg voor duidelijke taakafbakening en stimuleer projectmatig werken Door middel van duidelijke taakafbakening en projectmatig werken kan de werkdruk worden teruggebracht. Oplossingen hiervoor zijn: Zorg voor duidelijke taakomschrijvingen en verantwoordelijkheden. De medewerker krijgt hierdoor beter inzicht in zijn taken, werklast en de prioriteiten;




-

Projectmatig werken. Hierdoor wordt grip gehouden op de uitvoering van projecten. Met deze werkwijze houdt de medewerker steeds zicht op de werklast en de benodigde tijd die voortvloeit uit projecten / werkzaamheden. Andere kenmerken van projectmatig werken zijn duidelijk opdrachtgever- en opdrachtnemerschap, vaststellen scope en activiteiten en afspraken over de op te leveren producten.

Stimuleer samenwerkingsverbanden met andere waterschappen voor schaarse specialismen Indien er in een afdeling één of enkele specialisten aanwezig zijn, bestaat het risico dat er een groot aanbod ontstaat waarbij de beschikbaarheid slechts beperkt is. In een dergelijke situatie kan het verstandig zijn om contact te leggen met andere waterschappen over het interregionaal inzetten van de betreffende deskundigheid. Medewerker Werkplanning Het opstellen van een werkplanning kan een medewerker een duidelijk beeld geven van zijn werkzaamheden in relatie tot zijn beschikbare capaciteit. Bij het opstellen van de werkplanning zijn onderstaande aspecten van belang: Stel de werkplanning op / vast samen met de leidinggevende. De leidinggevende kan hierbij de werkplanning toetsen aan de afdelings- of jaarplanning. Juist detailniveau. In de planning moet het aantal taken / projecten worden aangeven dat 9 gedurende een periode wordt uitgevoerd, in combinatie met de verwachte tijdsbesteding voor de taak / het project. Neem in de planning tijd op voor onvoorziene zaken. Herzie de planning periodiek. Het is belangrijk om de werkplanning aan te passen aan veranderende taken of omstandigheden. Verder geeft het achteraf beoordelen van de werkplanning goed inzicht in het verschil tussen de begrootte en werkelijke tijdsbesteding. Met behulp van deze informatie kan de volgende werkplanning nauwkeuriger worden opgesteld. Voor het opstellen van werkplanningen is speciale software beschikbaar. Het is ook mogelijk om zelf een planning in Microsoft Word of Excel te maken. Een voorbeeld van een werkplanning is opgenomen in bijlage 3. Als de werkplanning is opgesteld, is het voor een medewerker eenvoudiger om prioriteiten te stellen en eventueel opdrachten door te zetten naar een collega. Ga efficiënt met de tijd om Tips om efficiënt met de tijd om te gaan zijn: Open op vaste tijden de mailbox en houd vast aan vaste telefoontijden. Indien niet voldaan kan worden aan de Service Garantie (bijvoorbeeld binnen twee werkdagen reageren op e-mail), bespreek de oplossingsmogelijkheden dan met de leidinggevende. Beperk ad-hoc telefoontjes en e-mailberichten. Niet alles hoeft direct te worden beantwoord. Splits grote taken op in kleinere deeltaken. Stel voor deze deeltaken een planning op. Houd voldoende pauze. Er zijn speciale cursussen waarin efficiënt omgaan met de tijd centraal staat.

9

De keuze van de periode (week, maand, kwartaal of jaar) hangt af van de functie van de medewerker.




3.3.2 Problemen met de taak Taakeisen verwijzen naar die fysieke, psychologische, sociale of organisatorische aspecten van het werk die voortdurend fysieke en/of psychologische (cognitieve en emotionele) inspanning vereisen (Bakker, 2003). Problemen met de taak kan verschillende oorzaken hebben. Voorbeelden van deze oorzaken zijn: onduidelijke verwachtingen; tegenstrijdige taakeisen; onvoldoende kennis en vaardigheden; te veel werk (zie subparagraaf 3.3.1); morele bezwaren. Problemen met de taak leidt vaak tot meer tijdsbesteding waardoor de medewerker nog meer in tijdnood komt en er werkstress kan ontstaan. Oplossingen: Voor de organisatie: Zorg voor duidelijke taakomschrijvingen. Stel opleidingsplannen vast. Voor de leidinggevende: Communiceer bij het delegeren van taken duidelijk de taakeisen en verwachtingen. Organiseer een goede balans tussen verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Besteed aandacht aan de PSA-risico’s bij introductie van nieuwe werknemers. Voor de medewerker: Vraag bij delegatie van werkzaamheden aan de opdrachtgever helderheid over de verwachtingen (resultaten, tijdsbesteding, deadlines). Vraag de leidinggevende helderheid over de prioritering van taken. Durf “Nee” te zeggen als er problemen (kunnen) ontstaan bij de taak en denk mee in alternatieven / oplossingen. Trek aan de bel bij de leidinggevende of een vertrouwd persoon (bijv. preventiemedewerker) als de problemen aanhouden. Tip: Volg een training over het geven en ontvangen van feedback of over assertiviteit.

Organisatie Taakomschrijving Een belangrijke preventieve maatregel is het plaatsen van de juiste persoon op de juiste plek. Met de werving en selectieprocedure zal een organisatie een geschikte kandidaat proberen te vinden voor een functie. Om een geschikte kandidaat te vinden is het van belang om een functie-omschrijving te hebben van alle functies waarin de opleiding, taken, vaardigheden en competenties zijn opgenomen.




Tijdens het selectieproces dienen de capaciteiten van de kandidaat vergeleken te worden met de functie / taak-eisen. Opleidingsplan Een opleidingsbeleid kan helpen de kennis en vaardigheden van het waterschap en haar medewerkers op peil te brengen en te houden. Onderstaande stappen kunnen worden doorlopen bij het opstellen van een dergelijk plan: 1) Vaststellen van opleidingsnoodzaak (vanuit de doelen). 2) Vaststellen van opleidingsbehoefte uit de gesprekscyclus . 3) Opleidingsplan maken. Leidinggevenden Besteed aandacht aan de PSA-risico’s bij introductie van nieuwe medewerkers De leidinggevende dient bij de introductie van nieuwe medewerkers stil te staan bij PSA. Onderwerpen die hij tijdens het gesprek over PSA kan bespreken, zijn: wat PSA is; welke stressoren er voorkomen; situaties waar PSA op kan treden; hoe een medewerker op PSA kan reageren; met wie een medewerker contact op kan nemen als hij vragen heeft over PSA. Uit de (locatiespecifieke) RI&E kan bovenstaande informatie door de leidinggevende worden verkregen. Communicatie en vastleggen van verwachtingen bij het delegeren van taken Veel voorkomende taakproblemen zijn dat de opdrachten op een hoog organisatieniveau binnenkomen en worden gedelegeerd naar de lagere niveaus binnen de waterschappen. Door deze delegatie gaat vaak informatie verloren over de eisen en verwachtingen van de taak. Bij het delegeren van taken is het belangrijk dat onderstaande wordt gecommuniceerd c.q. vastgelegd: het verwachte eindresultaat; de deadline; voorwaarden voor het uitvoeren van de taken. Hieronder wordt onder andere verstaan tijdsbesteding, opleidingsbehoefte, commitment van organisatie zelf. Zie ook subparagraaf 3.3.1 ten aanzien van projectmatig werken. Organiseer een goede balans tussen verantwoordelijkheden en bevoegdheden In veel gevallen zijn de eisen aan een functie begrijpelijk maar heeft de medewerker ze niet allemaal zelf in de hand. In een dergelijke situatie kan sprake zijn van een onevenwichtig functieprofiel waarbij er wel verantwoordelijkheden zijn maar onvoldoende bevoegdheden en middelen. Door een functie kritisch te beoordelen op de verantwoordelijkheden en bevoegdheden kunnen leemtes worden geïdentificeerd en een plan van aanpak worden opgesteld. Het is verstandig om de HR-afdeling bij een dergelijk project te betrekken.




Medewerker Als de problemen met de taak te maken hebben met te weinig kennis, kan de medewerker een opleiding volgen om deze kennis te ontwikkelen. Als de medewerker andere problemen met de taak heeft, kunnen onderstaande acties een oplossing bieden: Vraag bij delegatie van werkzaamheden aan de opdrachtgever helderheid over de verwachtingen (resultaten, tijdsbesteding, deadlines). Vraag de leidinggevende helderheid over de prioritering van taken. Durf “Nee” te zeggen als er problemen (kunnen) ontstaan bij de taak en denk mee in alternatieven / oplossingen. Trek aan de bel bij de leidinggevende of een vertrouwd persoon (bijv. preventiemedewerker) als de problemen aanhouden. Als de medewerker moeite heeft met aangeven dat er problemen zijn met de taak dan kunnen trainingen een hulpmiddel zijn. Mogelijke trainingen in dit kader zijn het geven en ontvangen van feedback en een training assertiviteit.

3.3.3 Disbalans werk-privé In het geval van een disbalans tussen werk en privé zijn er twee mogelijkheden. Bij de eerste mogelijkheid hebben werkaspecten te veel invloed op privézaken. Hierbij kan het zijn dat de werkhoeveelheid de disbalans veroorzaakt. Het kan ook zo zijn dat de aard (bijvoorbeeld emotioneel belastend) of omstandigheden (reistijd, fysieke arbeid) van het werk, de achtergrond is van het probleem. Een andere vorm van disbalans is dat privézaken dermate dominant zijn zodat het werk te weinig aandacht krijgt. Een voorbeeld hiervan is een ernstig ziek familielid waarvoor de medewerker zorgt en waardoor hij onvoldoende tijd heeft om zijn werktaken uit te voeren. Er is geen algemene norm die aangeeft wanneer sprake is van een balans. Het uitgangspunt is dat afspraken op het gebied van kwaliteit en kwantiteit van het werk en/of privé niet worden behaald. Dit kan de medewerker signaleren maar ook de werkgever. Oplossingen: Voor de organisatie: Stel personeelsbeleid op dat rekening houdt met de verschillende levensfasen. Voor de leidinggevende: Maak een eventuele disbalans bespreekbaar. Bied een vitaliteitsscan aan. Voor de werknemer: Organiseer zowel werk- als privézaken. Stel grenzen aan het werk en privé. Tip: Vul de scan Vitaal in je werk in (beschikbaar via het A&O-fonds Waterschappen).




Organisatie Stel personeelsbeleid op gericht op levensfasen Een waterschap kan een personeelsbeleid ontwikkelen dat rekening houdt met medewerkers in diverse levensfasen. Mogelijke oplossingen zijn deeltijdwerk, mogelijkheden in het kader van de Wet Arbeid en Zorg, het keuzepensioen en het Individueel Keuze Budget (IKB). Op sectorniveau zijn Sectorale Arbeidsvoorwaardenregelingen Waterschapspersoneel (SAW) vastgesteld, die handvatten biedt voor de positieve bijdrage aan de balans. Leidinggevenden Maak een eventuele disbalans bespreekbaar Voor leidinggevenden is het vaak moeilijk de disbalans tussen werk-privé te signaleren. De leidinggevende kan door middel van een gesprek achterhalen of sprake is van een disbalans. Hierbij kunnen de lijsten met signalen uit bijlagen 1 en 2 worden gebruikt. De leidinggevende kan ook vragen bij de medewerker of sprake is van een juiste balans werk – privé. Bied een vitaliteitsscan aan De leidinggevende kan de medewerker wijzen op de vitaliteitsscan (zie paragraaf 3.2.1). De leidinggevende dient hierbij wel te beseffen dat de vitaliteitsscan ook verplichtingen schept. De resultaten van de scan kunnen bijvoorbeeld aanleiding zijn tot het (tijdelijk) aanpassen van de taken. Het is verstandig om bij het gebruik van de vitaliteitsscan een HR-medewerker in te zetten. Het A&O-fonds Waterschappen heeft een scan Vitaal in je werk beschikbaar gesteld op haar website. Medewerkers Denk na of onderstaande zaken goed op orde zijn: organisatie van het werk en de privézaken. Denk hierbij bijvoorbeeld aan kinderopvang, opvang als één van de kinderen ziek is, mogelijkheden voor thuiswerken, mijden van files. grenzen aan het werk stellen. Het werk is nooit af en moderne media zorgen ervoor dat veel medewerkers 24 uur per dag en 7 dagen in de week hun e-mails kunnen lezen. Het is goed om afspraken (eventueel met partner) te maken over thuis werken buiten de kantooruren. de scan Vitaal in je werk in te vullen om te onderzoeken hoe het met de eigen vitaliteit en gezondheid is gesteld en welke factoren de vitaliteit en werkbeleving beïnvloeden. De vitaliteitsscan is beschikbaar via de website van het A&O-fonds Waterschappen. Het is verstandig om voorafgaand aan de scan contact op te nemen met de HR-afdeling zodat zij meer uitleg kan geven over de scan en de eventuele vervolgacties.




3.3.4 Ongewenst gedrag Onder ongewenst gedrag wordt verstaan: seksuele intimidatie, agressie, geweld, pesten en discriminatie geuit door derden of collega’s. Hierna wordt ingegaan op het ongewenst gedrag door collega’s. Ten aanzien van agressie en geweld van derden is er een aparte arbocatalogus (Arbocatalogus deel 1: Publieksagressie) opgesteld. Ongewenst gedrag heeft een belangrijke relatie met integriteit. Het A&O-fonds Waterschappen heeft op haar website toolkits op het gebied van integriteit gepubliceerd voor HR-medewerkers, leidinggevenden en medewerkers. Oplossingen: Voor de organisatie: Maak duidelijk dat ongewenst gedrag niet wordt getolereerd binnen het waterschap. Wijs een vertrouwenspersoon aan. Stel een protocol ongewenste omgangsvormen op. Geef voorlichting over het signaleren van ongewenst gedrag en het omgaan hiermee. Voor de leidinggevende: Geef de gelegenheid tot melden en neem meldingen serieus. Bied medewerkers de gelegenheid om te praten met een vertrouwenspersoon. Bied mediation aan. Treed op als ongewenst gedrag zich voordoet. Voor de medewerker: Spreek elkaar aan op ongewenst gedrag. Meld een incident bij de leidinggevende; Maak gebruik van de vertrouwenspersoon.

Organisatie Maak duidelijk dat ongewenst gedrag niet wordt getolereerd binnen het waterschap Het waterschap dient een beleid te hebben waarin duidelijk is aangegeven dat ongewenst gedrag niet geaccepteerd wordt, maatregelen zijn genomen om ongewenst gedrag te voorkomen en het waterschap optreedt als ongewenst gedrag toch voorkomt. Afhankelijk van de aard van het incident heeft de medewerker altijd de mogelijkheid om aangifte te doen. Het beleid kan worden samengevat in een statement dat kan worden gebruikt voor communicatiedoeleinden. Hieronder is een voorbeeld van een dergelijk statement opgenomen.

Uitgelicht 1: Voorbeeld van een statement Ongewenst gedrag Waterschap hecht grote waarde aan omgangsvormen waarin medewerkers met respect met elkaar omgaan. Iedere vorm van ongewenst gedrag als seksuele intimidatie, agressie, geweld, pesten en/of discriminatie wordt op geen enkele wijze getolereerd. Waterschap heeft de voorwaarden gecreëerd die er voor moeten zorgen dat ongewenst gedrag wordt voorkomen en als het zich voordoet medewerkers de mogelijkheid hebben om ongewenst gedrag te melden. Waterschap neemt iedere klacht van ongewenst gedrag serieus en laat de klacht toetsen door een externe klachtencommissie. Waterschap houdt een klachtenregistratie bij en rapporteert daar jaarlijks over aan de Ondernemingsraad. A&O-fonds Waterschappen/Psychosociale Arbeidsbelasting MD-AF20140292 Alleen voor intern gebruik



Het is belangrijk dat dit statement goed wordt gecommuniceerd. Het is hierbij verstandig om verschillende communicatievormen toe te passen. Het is mogelijk om posters te maken, het statement in afdelingsoverleg te presenteren / discussiëren, het statement te publiceren op intranet, etc. Wijs een vertrouwenspersoon aan Elk waterschap dient een vertrouwenspersoon aan te wijzen. De vertrouwenspersoon is een intermediair tussen de medewerker en de organisatie / leidinggevende. De vertrouwenspersoon kan de medewerker ondersteunen en adviseren in de besluitvorming. Bij vervolgstappen (officiële klacht, aangifte) heeft de vertrouwenspersoon vaak een begeleidende, ondersteunende en/of bemiddelende rol en zorgt voor de eerste opvang en de ondersteuning van de medewerker die last heeft (gehad) van ongewenst gedrag. De vertrouwenspersonen dient duidelijk kenbaar gemaakt te worden binnen het waterschap. Dit kan in bijvoorbeeld in het personeelshandboek, via intranet of publicatieborden. Op de website van de Landelijke Vereniging voor Vertrouwenspersonen (www.lvvv.nl) is informatie opgenomen over opleidingen voor vertrouwenspersonen, intervisiegroepen, etc. Stel een protocol ongewenste omgangsvormen op In het protocol moet duidelijk worden gemaakt welke stappen genomen moeten worden als sprake is van ongewenste omgangsvormen. Onderdelen van het protocol zijn; taken en functies van bijvoorbeeld de leidinggevende, HR-afdeling, klachtencommissie, bedrijfsarts, politie; het melden van ongewenste omgangsvormen; interne en externe vervolgstappen bij ongewenste omgangsvormen en de rol die iedereen hierbij heeft. In bijlage 4 is een voorbeeld protocol ongewenst omgangsvormen opgenomen. Geef voorlichting over het herkennen en hoe om te gaan met ongewenst gedrag Met name leidinggevenden en preventiemedewerkers moeten ongewenst gedrag herkennen en vaardigheden bezitten om daar mee om te gaan. Het is verstandig om dit op te nemen in een training. Leidinggevenden Geef de gelegenheid tot melden en neem meldingen serieus De leidinggevende dient alert te zijn op vormen van ongewenst gedrag binnen zijn afdelingen. Acties die de leidinggevende kan nemen zijn: Maak het beleid ten aanzien van ongewenst gedrag bekend en bespreekbaar in de afdeling (bijv. door afdelingsoverleg). Vertoon voorbeeldgedrag. Zorg ervoor dat de medewerkers zich veilig voelen om een melding te maken. Het is belangrijk om hierbij een atmosfeer te creëren waarbij medewerkers durven te melden. Per afdeling kan de wijze verschillen waarop dit bereikt kan worden. Wel is het zo dat door middel van een 10 faciliterende stijl van leiding geven vaak een open atmosfeer wordt gecreëerd waarbij er gemeld kan worden.

10

Onder een faciliterende leiderschap wordt in dit kader verstaan (Siebens, 2011): -

empowerment om het team en individuen zelf verantwoorde beslissingen te laten nemen;

-

groepen proces gericht i.p.v. output gericht;

-

relatie met de groep op basis van gelijkwaardigheid en respect.




-

Ben alert op de werksfeer: o Vraag bijvoorbeeld bij de gesprekscycli of tijdens werkoverleg naar de werksfeer. o Let op “grapjes” waarbij vaak één persoon onderwerp van de grap is.

Bied medewerkers de gelegenheid om te praten met een vertrouwenspersoon 11 Informeer medewerkers over de rol van de vertrouwenspersoon en dat ze bij deze vertrouwenspersoon terecht kunnen als ze ergens mee zitten. Bied mediation aan Als de medewerker zelf niet meer het geschil kan oplossen maar een formele stap naar een klachtencommissie (vooralsnog) te escalerend is, kan mediation een oplossing bieden. Bij mediation houdt de medewerker nog zelf de regie zonder dat er een formele, juridische procedure wordt gestart. Het waterschap kan een aantal mediators opleiden of contact zoeken met een extern onafhankelijk bureau. Treed op als ongewenst gedrag zich voordoet of een medewerker ongewenst gedrag ervaart Als een medewerker ongewenst gedrag vertoont: Maak duidelijk welk gedrag niet wordt getolereerd. Laat in een dergelijk geval direct zichtbaar merken dat het ongewenst en niet-toleerbaar gedrag is waarmee de norm is overschreden. Maak bijvoorbeeld een opmerking zoals 'Zo gaan wij hier niet met elkaar om'. Spreek deze medewerker aan op zijn/haar gedrag en maak duidelijk dat het gedrag gevolgen heeft. Maak concrete afspraken over de verbetering van het gedrag. Zorg voor een goed dossier: leg afspraken, tijdspad en evaluatie schriftelijk vast en laat het door de betrokkene tekenen voor gezien, voeg dit toe aan het personeelsdossier. Gebruik de gesprekscyclus en/of tussentijdse functioneringsgesprekken om het gedrag opnieuw te evalueren. Vraag eventueel een vertrouwenspersoon, bedrijfsarts, HR-adviseur of bedrijfsmaatschappelijk 12 werker om advies. Overleg met de HR-adviseur als het nodig is om disciplinaire maatregelen te nemen als overplaatsing, schorsing en ontslag. Leg de tijdstappen vast samen met HR-adviseur. Als een medewerker zich meldt met een klacht over ongewenst gedrag: Het is goed te realiseren dat de medewerker een grote drempel heeft genomen en neem hem/haar serieus. Vraag wat de medewerker wil met de melding. Verzamel alle informatie. Pas hoor en wederhoor toe. Kies geen partij. Ga op feiten af en niet op emoties. Wees alert op verschillen in het verhaal en/of de beleving van de partijen. Keur het gedrag af zonder een oordeel en geef aan welke omgangsvormen gewenst zijn op de werkvloer. Treed altijd en adequaat op tegen de medewerker die ongewenst gedrag vertoont. Betrek, indien nodig, de HR-afdeling, de vertrouwenspersoon, mediators, etc..

11

Vertrouwenspersonen kunnen ook van een externe organisatie zijn.

12

Bedrijfsmaatschappelijk werk is een instantie waar beide partijen naar toe kunnen gaan en die een onafhankelijke

oplossing kan bieden. A&O-fonds Waterschappen/Psychosociale Arbeidsbelasting MD-AF20140292 Alleen voor intern gebruik



Medewerker Spreek elkaar aan op ongewenst gedrag Als een collega zich ongewenst gedraagt, spreek diegene daar dan op aan. Doe dit vanuit jezelf: begin met ‘ik’ en niet met ‘jij’ en geef geen oordeel, houd het bij feiten. Als het lastig is diegene aan te spreken, bespreek dan het ongewenst gedrag met het slachtoffer. Indien nodig, ga dan naar de leidinggevende. Als het moeilijk is naar de leidinggevende te stappen of de leidinggevende is degene die ongewenst gedrag vertoont, bespreek dan de situatie met een vertrouwelijk persoon. Dat kan bijv. een HR-adviseur, vertrouwenspersoon, huisarts, bedrijfsarts, vakbondvertegenwoordiger of iemand van Bureau Slachtofferhulp zijn. Meld een incident Vaak vinden medewerkers het moeilijk om incidenten met ongewenst gedrag te melden. Toch is het belangrijk dat het gebeurt omdat vaak ook andere personen slachtoffer kunnen zijn. De wijze van melden is vaak vastgelegd in het protocol ongewenste omgangsvormen maar het is ook mogelijk om het incident te melden bij een (ander) vertrouwd iemand. Indien een medewerker zelf slachtoffer is van ongewenst gedrag Geef duidelijk aan niet gediend te zijn van ongewenst gedrag. Bespreek de situatie/het incident met de leidinggevende. Indien de leidinggevende onderdeel is van het ongewenst gedrag, bespreek de situatie dan met een vertrouwelijk iemand. Houd schriftelijk bij wat er gebeurt. Meld en registreer het incident (zie hierboven). Bespreek de situatie binnen het waterschap. Afhankelijk van het ongewenste gedrag kan dit een gesprek zijn met de leidinggevende of de “dader” zijn, een verzoek zijn tot mediation of het indienen van een klacht zijn. Indien het ongewenst gedrag aanhoudt en/of dermate ernstig is, kan er aanleiding zijn voor aangifte bij de politie van een strafbaar feit. Ook is het mogelijk om alleen melding te doen bij de politie om een dossier op te bouwen.




3.4

Energiebronnen

In het WEB-model (zie paragraaf 2.2) zijn energiebronnen opgenomen. Deze energiebronnen kunnen er voor zorgen dat werkplezier toeneemt en er een balans is tussen werkstress en werkplezier. Energiebronnen kunnen echter ook een negatieve invloed hebben. In een dergelijk geval zal het werkplezier afnemen en kan er een disbalans ontstaan tussen werkstress en werkplezier. In deze paragraaf worden de volgende energiebronnen uitgewerkt: regelmogelijkheden. ontplooiingsmogelijkheden. werkrelaties. informatie en communicatie. toekomstzekerheid.

3.4.1 Regelmogelijkheden Regelmogelijkheden kunnen er toe leiden dat medewerkers zelf hun werkzaamheden indelen zodat de taken efficiënt kunnen worden uitgevoerd. Oplossingen: Voor de organisatie: Pas de principes van het Nieuwe Werken toe. Voor de leidinggevende: Zorg voor afwisseling van werk qua moeilijkheid. Stimuleer persoonlijk leiderschap. Tip: Gebruik de Toolkit Het Nieuwe Werken van het A&O-fonds Waterschappen. Organisatie Het Nieuwe Werken Flexibiliteit van de Arbeid is in de sector Waterschappen vastgelegd in de branchebrede afspraken over Het Nieuwe Werken. Dit Nieuwe Werken, bestaat uit drie onderdelen: gebruik van jaarroosters; gebruik van dagvensters; flexibiliteit in tijd en plaats. Het A&O-fonds Waterschappen heeft een toolkit opgesteld ten aanzien van het Nieuwe Werken en flexibel roosteren. Deze toolkit is beschikbaar op de website van het A&O-fonds (www.aenowaterschappen.nl). Leidinggevende Afwisseling van werk Te lang dezelfde werkzaamheden uitvoeren kan leiden tot inefficiëntie en werkdruk. Het is om die reden verstandig om de werkzaamheden af te wisselen qua moeilijkheidsgraad.




Moeilijke taken zijn uitdagend, maar wie uitsluitend moeilijk werk moet verrichten, wordt te veel belast. Wie daarnaast ook gemakkelijke taken uitvoert, verzet niet alleen veel werk, maar werkt ook ontspannen. De leidinggevende kan samen met zijn medewerkers bepalen in welke mate medewerkers zelf invloed kunnen uitoefenen op de taken die zij uitvoeren. De medewerkers kunnen dan zelf aangeven wat voor hun een optimale mix zou zijn. De leidinggevende kan vervolgens aangeven of dit past binnen de taakstelling van zijn afdeling. Stimuleer persoonlijk leiderschap Het stimuleren van persoonlijk leiderschap geeft medewerkers niet alleen verantwoordelijkheid maar ook vaak energie. Het is bijvoorbeeld mogelijk om medewerkers verantwoordelijk te maken voor de uitvoer / actualiteit van procedures of (deel)processen (bijv. monsternames van effluent). Het is echter wel belangrijk dat het stimuleren van persoonlijk leiderschap geen afschuifsysteem wordt. De lijnmanagers blijven verantwoordelijk voor hun medewerkers.

3.4.2 Ontplooiingsmogelijkheden Met ontplooiingsmogelijkheden wordt bedoeld de kansen die een medewerker heeft zichzelf te ontwikkelen binnen het waterschap. Ontplooiingsmogelijkheden zijn niet alleen van belang voor de medewerker zelf maar ook voor het waterschap; als medewerkers zich kunnen ontwikkelen zorgt dit ervoor dat het waterschap ook in de toekomst kan beschikken over de juiste competenties.

Oplossingen: Voor de organisatie: Stel loopbaanpaden vast. Maak tijdelijke klussen kenbaar binnen het waterschap. Voor de leidinggevende: Zet medewerkers in op hun talenten. Maak medewerkers bewust van hun leerstijl en de mogelijkheden van minder ontwikkelde leerstijlen. Voor de medewerker: Krijg inzicht in de eigen drijfveren, competenties, waarden en ambities. Leg de toekomstplannen vast in een Persoonlijk Opleidings Plan. Tips: -

Gebruik de Loopbaanpaden zoals gepubliceerd op de website van het A&O-fonds Waterschappen. Gebruik de A&O Ontwikkelscan.

In de Sectorale Arbeidsvoorwaardenregelingen Waterschapspersoneel (SAW) zijn in het deel “Activerend personeelbeleid” al veel afspraken opgenomen ten aanzien van de ontplooiingsmogelijkheden.




Organisatie Stel loopbaanpaden vast De HR-afdeling kan loopbaanpaden vastleggen. Op basis van vakgebied, werkgebied en opleidingsniveau kunnen loopbaanmogelijkheden wordt vastgesteld. Het A&O-fonds Waterschappen heeft voorbeelden van loopbaanpaden gepubliceerd op haar website. Maak tijdelijke klussen kenbaar binnen het waterschap Een aantal waterschappen heeft positieve ervaringen opgedaan bij het aanbieden van tijdelijke klussen aan haar medewerkers. Dit vond bijvoorbeeld plaats door middel van het oprichten van een klussenbank. In de klussenbank zijn onder andere detacheringen en korte waterschapsopdrachten opgenomen waarop de medewerkers kunnen inschrijven. Voordelen van een klussenbank zijn: Medewerkers ontwikkelen mogelijk nieuwe vaardigheden. Opdrachten / taken waar geen binnen de afdeling geen tijd voor is, kunnen toch worden uitgevoerd. Bij een tekort aan werk is een medewerker toch nuttig bezig. Aangezien de medewerker mogelijk weinig ervaring heeft met de klus, kan het verstandig zijn om bij elke klus een eigenaar aan te wijzen die verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de uitvoer van de klus. Verder dient de leidinggevende van de uitvoerder van de klus de prioriteitstelling van de afdeling in de gaten te houden. Leidinggevenden Zet medewerkers in op talenten Medewerkers die ingezet worden op hun talenten krijgen energie. Het is van belang dat de leidinggevende zicht heeft op de talenten van de medewerkers. Er zijn vragenlijsten beschikbaar die de medewerkers bevragen naar hun talenten maar de leidinggevende kan er ook naar vragen tijdens sollicitatiegesprekken of tijdens gesprekken in het kader van de gesprekscycli. De leidinggevende kan bovendien de talenten van zijn medewerkers vergelijken met de taken / doelstellingen van zijn team. Hierbij worden de talenten optimaal ingezet om de taken / doelstellingen te verwezenlijken. Een training kan de leidinggevende ondersteunen bij het identificeren van de talenten van zijn medewerkers (zie subparagraaf 3.3.1). Maak medewerkers bewust van hun leerstijl en de mogelijkheden van minder ontwikkelde leerstijlen Medewerkers verschillen onderling in de wijze waarop ze leren. Het verstandig dat het waterschap / leidinggevende / medewerker zelf hiervan bewust is zodat de medewerker de beste leerstijl toepast. Een mogelijkheid is het toepassen van de leerstijlen van Kolb. Hierbij wordt er vanuit gegaan dat er een cyclisch proces is van vier fasen die nodig zijn voor het leren. De volgorde van de vier fasen is altijd hetzelfde maar niet iedere medewerker begint vanuit dezelfde fase. De meeste personen hebben de voorkeur de leerstijl te gebruiken waarin ze al sterk zijn. Vaak is het beter om leerstijlen te ontwikkelen die nog minder goed zijn. Op deze wijze is de leercyclus evenwichtiger en dus efficiënter.




In onderstaande figuur en tabel zijn de leerstijlen en kenmerken weergegeven.

Figuur 3-3

Kolb-leerstijlen.

Leerstijl Doener

Kernwoorden Geïnteresseerd in nieuwe dingen. Voor alles in.

Dromer

Eerst nadenken.

Denker

Wat zijn de relaties en modellen.

Leert het beste van

• • • • •

zelf ervaren; het oplossen van problemen; uitdagende nieuwe vraagstukken; projecten / activiteiten zonder limieten en tijdsduur; projecten / activiteiten waar eerst de mogelijkheid wordt geboden tot nadenken;

• •

theoretische modellen en systemen; bij projecten / activiteiten de basismethodologie, logica, systemen, etc. achterhalen; projecten / activiteiten waarbij er een intellectuele uitdaging is; het toepassen van theorie in de praktijk; praktische voorbeelden; zaken uitproberen en oefenen onder de begeleiding van een expert.

• Beslisser

Toepassen van kennis in de praktijk.

Tabel 3-3

Kenmerken van leerstijlen.


• • •



Medewerker Persoonlijke en professionele groei vergt inzicht in de eigen drijfveren, competenties, waarden en ambities. De medewerker kan ontwikkelpunten vastleggen in bijvoorbeeld een Persoonlijk Opleidings Plan (POP). Verder kan een medewerker contact opnemen met de HR-afdeling voor ontwikkelinstrumenten (bijvoorbeeld de ontwikkelscan) binnen het waterschap.

3.4.3 Werkrelaties Collegiale relaties kunnen medewerkers energie geven als ze zich bijvoorbeeld helemaal in hun rol thuis voelen, ze door feedback gestimuleerd worden of ze invloed kunnen uitvoeren op de besluitvorming. Oplossingen: Voor de leidinggevende: Zet de juiste personen op de juiste plek. Ga na op welke wijze feedback wordt gegeven en ontvangen binnen het team. Stimuleer een positieve werksfeer; Pas motiverend leiderschap toe. Voor de medewerker: Ga na welke rol je het beste vervult in het team en welke rol in het team gewenst is. Tips: -

Gebruik de Belbinmethode (bijlage 5) voor het definiëren van de rollen binnen een afdeling. Gebruik de Loopbaanpaden zoals gepubliceerd op de website van het A&O-fonds Waterschappen.

Leidinggevende Zet de juiste personen op de juiste plek In elk team bestaan er verschillende rollen. Het is de taak van de leidinggevende om de diverse rollen binnen zijn eigen team te herkennen. Hierbij horen ook mogelijke rollen die in het team ondervertegenwoordigd zijn. Voor het herkennen van de rollen kan mogelijk gebruik worden gemaakt van het functieboek en de Belbin methode (zie bijlage 5). De leidinggevende moet ook zelf de juiste persoon op de juiste plek zijn. Belangrijke vragen die hij hierbij zichzelf kan stellen zijn of hij leiding geven leuk vindt en waar hij energie van krijgt (en waar juist niet van). Ga na op welke wijze feedback wordt gegeven en ontvangen binnen het team Door middel van het ontvangen en geven van feedback krijgen de medewerker en leidinggevende informatie over elkaars functioneren. Feedback kan bijdragen aan de eigenwaarde en zelfvertrouwen van medewerkers (Arbokennisnet, 2013). Als er onvoldoende feedback is, de feedback te negatief is, of de feedback wordt verkeerd gegeven, kan dit juist tot PSA leiden.




Het houden van een workshop of brainstormsessie kan een oplossing zijn om de wijze van het geven en ontvangen van feedback binnen een afdeling te evalueren. Een open cultuur is van essentieel belang voor het geven en ontvangen van feedback tussen leidinggevende en medewerker. Zowel de medewerker als de leidinggevende moeten feedback kunnen geven zonder dat dit schadelijke gevolgen heeft voor hun werkrelatie. Eerlijkheid is belangrijk bij het geven van feedback maar de leidinggevende en medewerker dienen ook bewust te zijn van negatieve boodschappen. Een belangrijke taak van de leidinggevende is het geven van feedback aan medewerkers. Dit kan plaatsvinden tijdens gesprekken in het kader van de gesprekscycli maar ook in de dagelijkse omgang (bijv. werkoverleg of projectbespreking). Een training over het geven van feedback kan de leidinggevende vaardigheden bijbrengen over hoe hij verschillende medewerkers feedback kan geven en hoe hij zelf feedback kan ontvangen. Stimuleren van een positieve werksfeer Door elkaar te stimuleren kan het werkplezier toenemen waardoor ook de belastbaarheid toeneemt. Zowel de leidinggevende als de medewerker kan hierbij een rol in vervullen. De communicatie is van groot belang bij stimulerende omgangsvormen. De communicatie is verder uitgewerkt in paragraaf 3.4.4. Pas motiverend leiderschap toe Bij waterschappen kan onder motiverend leiderschap vooral het managen en coachen van professionals worden verstaan. Volgens Camilleri (2005) zijn er drie belangrijke factoren (antecedenten) die bijdragen aan motiverend leiderschap. Hieronder is per factor aangegeven hoe de medewerker positief beïnvloed kan worden: verhogen van de medewerkersperceptie: o Ontwikkel een leiderschapsstijl waarbij de creativiteit van medewerkers wordt verhoogd. o Laat als leidinggevende zien dat je de medewerker vertrouwt; o Geef aan dat klantfocus belangrijker is dan productie; o Wees flexibel in de gestelde regels maar zorg voor een goede noodzakelijke administratie. relatie tussen de medewerker en leidinggevende: o Geef medewerkers duidelijke doelstellingen en prioriteer deze desnoods als ze van verschillende opdrachtgevers komen (zie ook subparagraaf 3.3.1); o Zorg dat medewerkers invloed krijgen op de beslissingen, zorg dat je als leidinggevende aanspreekbaar bent en nodig ze uit om hun bijdrage te leveren (zie ook subparagraaf 3.4.4). o Neem als leidinggevende een faciliterende rol en spreek verwachtingen uit, wijs duidelijke taken toe, geef aan welke procedures gevolgd moeten worden en minimaliseer het ongunstige effect van rolstatussen. o Geef de medewerker feedback over de geleverde resultaten (performance). Geef ze informatie waardoor ze hun eigen werkzaamheden kunnen bijsturen (zie ook onderdeel feedback in deze subparagraaf). functiekenmerken: o Laat zien dat de taken van de medewerker passen in die van de organisatiedoelstelling; o Stimuleer groepsdoelstellingen, verminder het geïsoleerd uitvoeren van taken door medewerkers. o Zorg voor adequate informatie over de werkzaamheden die medewerkers uitvoeren waarbij wordt aangegeven hoe goed ze bijdragen aan de doelstellingen. A&O-fonds Waterschappen/Psychosociale Arbeidsbelasting MD-AF20140292 Alleen voor intern gebruik



Medewerker Ga na welke rol je het beste vervult of zou kunnen vervullen De medewerker kan nagaan welke rol hij heeft binnen het team en welke rol hij zou willen vervullen. Voor het nagaan van de rol van de medewerker kan het functieboek worden gebruikt maar ook bijvoorbeeld de Belbin teamrollen (zie bijlage 5). In overleg met de leidinggevende kan een opleidingsplan (zie ook subparagraaf 3.4.2) worden opgesteld waarin afspraken zijn opgenomen over de ontwikkeling naar de nieuwe rol. Een paar tips voor medewerkers: Maak je niet te druk over fouten: onderzoek heeft aangetoond dat mensen die fouten maken, daarna vaak beter presteren. Hun focus ligt op zelfverbetering in plaats van op het koste wat kost voorkomen van fouten. Wees niet te afhankelijk van de leidinggevende: al staat een leidinggevende hoger in hiërarchie, een leidinggevende leert. Help hem een beter leidinggevende te zijn door aan te geven hoe jij leiding wil ontvangen zodat jij de beste resultaten kan leveren. Dit heeft een positief effect op zowel de leidinggevende als de medewerker. Houd de nadelen van het leidinggevende zijn in het achterhoofd: denk na over de verantwoordelijkheden die een functie als leidinggevende met zich meebrengt

3.4.4 Informatie en communicatie Informatie en communicatie zijn van belang als het gaat om ontwikkelen van energiebronnen en het wegnemen van stressoren. Interactie is hierbij een essentieel aandachtspunt; de zender van informatie moet ook ruimte geven voor een reactie. Oplossingen: Voor de -

-

leidinggevende: Communiceer duidelijk over de doelstellingen en taken. Ga na of de medewerkers de doelstellingen en taken begrijpen. Geef ruimte aan medewerkers voor een reactie. Train sociale competenties. Ga het open gesprek aan als medewerkers aangeven dat er klachten zijn over de informatie en communicatie. Bedenk hierbij dat deze klachten ook een signaal kunnen zijn voor andere behoeften. Ga na over welke onderwerpen participatie van medewerkers benodigd is. Stimuleer de medewerkers om zelf met voorstellen te komen.

Voor de medewerker: Ga na of er voldoende informatie is om de taak uit te voeren. Ga het gesprek aan als dat niet zo is. Train sociale competenties. Ga na over welke onderwerpen je inspraak wil hebben. Draag zelf voorstellen aan over hoe problemen opgelost kunnen worden.




Duidelijke communicatie over doelstelling en taken Leidinggevende De leidinggevende dient duidelijk de doelstellingen van zijn afdeling te communiceren naar zijn afdeling. Bij de communicatie dient de leidinggevende na te gaan of de boodschap begrepen is. Dit kan bijvoorbeeld door vragen terug te stellen (bij voorkeur open vragen). Verder dient de leidinggevende ook oog te hebben en ruimte te bieden dat medewerkers kunnen reageren (wederkerigheid). Er worden diverse communicatietrainingen gegeven die ingaan op de communicatie tussen leidinggevende en de medewerkers. De HR-afdeling kan bij deze trainingen een faciliterende rol vervullen. Niet alleen de communicatie van de leidinggevende is belangrijk maar ook van het waterschap als geheel. Het waterschap dient zich te realiseren dat interactie in toenemende mate gebeurt via social media. Medewerker De medewerker dient voor zichzelf na te gaan of hij voldoende informatie heeft om een taak uit te voeren en of hij de taak begrijpt. Indien hij vragen of twijfels heeft, dient hij deze te stellen. De leidinggevende dient hem ruimte te geven om het gesprek aan te gaan over de taak. Een hoge kwaliteit van interactie Bij effectieve communicatie is belangrijk dat beide personen naar elkaar luisteren zodat de boodschap overkomt. De sociale competenties van zowel de leidinggevende als de medewerker zijn een voorwaarde voor effectieve communicatie. In onderstaande opsomming (Human Capital Group, 2012) is aangegeven welke competenties van belang zijn voor een hoge kwaliteit van interactie: coaching; conflicthantering; didactisch vermogen; empatisch vermogen; intercultureel bewustzijn; klantgerichtheid; leiding geven; luisteren; netwerken; onderhandelen; organisatiesensiviteit; samenwerken; omgevingsbewustzijn. De HR-afdeling kan verdere informatie geven over het ontwikkelen van deze competenties. Van communicatie-actie naar interactie13 Veel organisaties merken dat het essentieel is om leidinggevenden en medewerkers te betrekken bij veranderingen op het gebied van beleid, strategie, etc. Dit heeft ook impact op de communicatie. Vroeger was het voldoende om de medewerkers enkel te informeren (top-down). Deze visie komt niet overeen met de hedendaagse leef- en werkwijze van veel medewerkers waarbij in bijvoorbeeld sociale media snel en in een directe vorm wordt gereageerd. Tegenwoordig is vaker sprake van bottum-up communicatie en interactie. Oplossingen om de communicatie te verbeteren zijn: maak informatie toegankelijk en pas hierbij meerdere middelen toe: o gebruik begrijpbare taal, aangepast aan de doelgroep.

13

Deels overgenomen uit de publicatie Communicatie: van actie naar interactie (COMM Collection N°3, Edition 2012).




o

-

maak informatie over het betreffende onderwerp makkelijk toegankelijk (bijvoorbeeld via intranet, posters, maar ook social media). bevorder de communicatie en kennisdeling: o betrek medewerkers uit de verschillende niveaus en disciplines bij nieuw beleid, procedures, etc. Geef medewerkers die kritiek hebben de ruimte. Dit is een kans op verbetering. o treed in contact met de medewerkers die kritiek (positief of negatief) leveren. o communiceer eerst intern en dan pas extern. o vereenvoudig beleid, procedures en werkinstructies; stel creativiteit en samenwerking centraal.

Bespreken van klachten over informatie en communicatie In gevallen waarbij medewerkers aangeven dat ze klachten hebben over de informatie en communicatie is het belangrijk dit te bespreken in een veilige werkomgeving. Een dergelijk gesprek kan gevoerd worden in diverse settings: binnen teams of juist niet (teamdoorkruisend), met of zonder aanwezigheid van leidinggevenden. Vragen die besproken kunnen worden tijdens een dergelijk gesprek zijn: Welke informatie of communicatie is er nodig? Wat ga je (anders) doen als je deze informatie wel hebt? Wat betekent de informatie voor je werk, je inzet voor het waterschap en de resultaten daarvan. De HR-afdeling kan een begeleidende rol spelen bij deze gesprekken. Verder is voor de leidinggevende van belang dat klachten over informatie en communicatie een signaal kunnen zijn voor andere behoeften 14 zoals het meer betrokken worden (Veenstra, 2013) . Betrekken in de besluitvorming Participatie vergroot de motivatie binnen een organisatie. Verder heeft participatie in besluitvorming ook een positieve invloed op het gevoel van waardering (Arbokennisnet, 2013). Leidinggevende Een leidinggevende kan onderstaande uitvoeren ten aanzien van participatie: nadenken over welke onderwerpen hij de medewerkers wil informeren en over welke onderwerpen hij wil dat de medewerkers kunnen meebeslissen. medewerkers zelf naar oplossingen laten zoeken voor onderwerpen waarover ze kunnen meebeslissen. Vervolgens kunnen de voorgestelde oplossingen worden besproken in een teamoverleg. Medewerker Ga na over welke onderwerpen je inspraak wil hebben. Draag zelf voorstellen aan over hoe problemen opgelost kunnen worden.

14

In deze scriptie is aangegeven hoe werkkenmerken (bijv. autonomie, taakvariatie, lichamelijke en emotionele eisen)

gerelateerd zijn aan het welzijn van de medewerkers. A&O-fonds Waterschappen/Psychosociale Arbeidsbelasting MD-AF20140292 Alleen voor intern gebruik



3.4.5 Toekomstzekerheid Met toekomstzekerheid wordt bedoeld het zeker zijn van werk en daarbij behorend inkomen. Oplossingen: Voor de leidinggevende: Werkzekerheid: o In geval van dienstverbanden voor onbepaalde tijd: stem de doelstellingen van de organisatie, het team en de medewerker af met de ontplooiingsmogelijkheden en de rol van de medewerker. o In geval van dienstverbanden voor bepaalde tijd: wees duidelijk over de criteria, evaluatie en beslismomenten ten aanzien van het dienstverband. o Besteed bij beëindiging van een dienstverband ook aandacht aan medewerkers die met de betreffende persoon hebben gewerkt. Duurzame inzetbaarheid: gebruik de instrumenten van het A&O-fonds Waterschappen ten aanzien van Vitaliteit, Leeftijdsbeleid, Looppaden en het Nieuwe Werken. Voor de medewerker: Werkzekerheid: o Bekijk hoe je jezelf kan ontplooien (zie subparagraaf 3.4.2 Ontplooiingsmogelijkheden); o Bij een dienstverband bepaalde tijd: krijg duidelijkheid over de criteria en vertaal deze in concrete doelen. Duurzame inzetbaarheid: gebruik de instrumenten van het A&O-fonds Waterschappen ten aanzien van de ontwikkelscan, Vitaal op je werk-scan, Leeftijdsbeleid, Loopbaanpaden en het Nieuwe Werken.

Organisaties gaan steeds zakelijker om met hun medewerkers. Tijdelijke dienstverbanden, uitleenconstructies, collectief ontslag of verandering van werklocaties zijn uit financiële en efficiency 15 overwegingen steeds meer aan de orde . Daarnaast spelen crises en reorganisaties een bepalende rol in de veranderende arbeidsmarkt. Uit onderzoek naar de werkbeleving in Nederland (Integron, 2013) blijkt dat in tijden van onzekerheid en weinig toekomstzekerheid, de werkzekerheid (naast het plezier in werk en de werksfeer) de belangrijkste factor is voor medewerkers om bij hun bedrijf te blijven. In deze subparagraaf wordt aandacht besteed aan de volgende onderwerpen: werkzekerheid; duurzame inzetbaarheid. Werkzekerheid Een medewerker heeft met zijn werkgever een dienstverband. Het dienstverband geeft de medewerker zekerheid van een bepaald (periodiek) inkomen en kan voor bepaalde tijd (einddatum bekend) of voor onbepaalde tijd (einddatum onbekend) worden vastgelegd.

15

Inspectie SZW. (2007). Dossier Werkdruk.




Zekerheid over de duur van het dienstverband is derhalve belangrijk voor medewerkers om te kunnen voorzien in levensbehoeften. Leidinggevende Dienstverband voor onbepaalde tijd: o Bespreek de doelstellingen van de organisatie en het team. Vergelijk dit met de doelstelling en ontplooiingsmogelijkheden van de medewerker. Dienstverband voor bepaalde tijd: o Geef tijdig aan dat het dienstverband teneinde loopt en houd een evaluatie over de werkzaamheden. o Geef aan waarom voor een dienstverband met bepaalde tijd is gekozen (bijv. algemeen beleid, onzekerheden bij waterschap, onzekerheden over prestaties, etc.). o Geef aan welke criteria van belang zijn bij het besluit om het dienstverband te verlengen, om te zetten in onbepaalde tijd of te eindigen. o Bedenk op welke wijze overdracht plaatsvindt als het dienstverband wordt beëindigd. Indien een dienstverband beëindigd wordt, is het belangrijk dat aandacht geschonken wordt aan medewerkers die met de uit dienst getreden medewerker hebben gewerkt. Dit kan door: uitleg te geven over de keuze tot beëindiging; ruimte te bieden voor een dialoog met de medewerkers. De situatie wordt bespreekbaar en men luistert naar elkaars standpunten; inventariseren van op te pakken werkzaamheden. Projecten / taken moeten misschien worden overgenomen door andere collega’s. Medewerker Onbepaalde tijd: o Zie subparagraaf 3.4.2 Ontplooiingsmogelijkheden. Bepaalde tijd: o Probeer duidelijkheid te krijgen over belangrijke criteria, waarop je zelf invloed hebt, die kunnen leiden tot contractverlenging. Probeer deze criteria om te zetten in concrete doelen. Bespreek deze doelen met de leidinggevende; o Neem initiatief tot het houden van een evaluatie. o Indien van toepassing: overdracht van werkzaamheden voorbereiden.




Uitgelicht 2: Reorganisaties en het welbevinden van medewerkers Psyres heeft onderzoek verricht naar de effecten van reorganisaties op de medewerkers. Uit deze studie (Psyres, 2011) blijkt dat onderstaande negatieve effecten zijn aangetoond bij verschillende typen reorganisaties: bij fusies: gevoel van langdurige baanonzekerheid (zelfs na 5 jaar na fusie of overname); bij langdurige reorganisaties: een negatief gevoel van welbevinden. Medewerkers zijn minder tevreden, minder toegewijd, ervaren een slechtere gezondheid, zijn meer emotioneel uitgeput en verzuimen vaker. Uit de studie blijkt dat werknemers niet “gewend” raken aan reorganisaties. medewerkers die vinden dat hun baan verslechterd is, ervaren meer emotionele uitputting, stress en cynisme. Het gevolg is een verminderde inzetbaarheid van de medewerkers Uit het onderzoek blijkt dat deze effecten meer optreden bij de medewerkers wiens welbevinden al laag was voor de reorganisatie. Andere risicogroepen zijn medewerkers die er niet op vertrouwen dat ze benodigde competenties en vaardigheden hebben en medewerkers die een meer negatieve coping stijl hebben in plaats van een taakgeoriënteerde coping stijl (zie paragraaf 3.2.3). De laatste risicogroep zijn medewerkers die verwachten meer moeite te hebben met het vinden van een nieuwe baan. Uit de studie blijkt dat er ook positieve effecten kunnen optreden. Deze effecten treden op als de medewerker beter werk ervaart en hierdoor minder emotioneel uitgeput is, minder stress ondervindt en beter inzetbaar is. Andere positieve effecten kunnen optreden als door de reorganisatie de autonomie, participatie en sociale steun van medewerkers toeneemt. Belangrijke factoren om negatieve effecten van reorganisaties te verminderen zijn: communicatie; het ontwikkelen van een communicatiestrategie die zich richt op de organisatie, het management, de afdelingen en het individu. participatie: het gebruiken van de expertise van de medewerkers en ze zich eigenaar laten voelen van de verandering. Dit kan plaatsvinden door de leidinggevenden ruimte te geven om veranderingen door te voeren op hun eigen organisatieniveau. Verder is het verstandig om overkoepelende strategieën concreet te maken voor de afdelingen en hun individuele medewerkers. ondersteuning: het is verstandig om de behoeften van de managers, teams en medewerkers goed in de gaten te houden en er op te reageren als signalen van PSA optreden. Het meten van PSA kan hierbij een oplossing zijn. Meer informatie is beschikbaar via http://www.psyres.pl/ (link publications).

Duurzame inzetbaarheid Onder duurzame inzetbaarheid wordt het vermogen verstaan om werk te behouden en te verkrijgen bij de huidige of een andere werkgever (Delsen, 1998). Zowel het waterschap als de medewerker zelf heeft invloed op de duurzame inzetbaarheid. In deze arbocatalogus wordt ingegaan op drie factoren die van toepassing zijn op de duurzame inzetbaarheid (Gasperz, 1996): kunnen : de inzetbare kennis en vaardigheden van de medewerker; willen : de bereidbaarheid tot mobiliteit; weten : inzicht in de arbeidsmarkt.




Organisatie Het afstemmen van de inzetbaarheid op de levensfases van medewerkers in het HR-beleid. 16 Personeelsbeleid dat levensfasegericht is en afgestemd is op de behoeften van de medewerker in zijn levensfase. Zie website A&O-fonds Waterschappen, project Leeftijdsbeleid voor oplossingen over dit onderwerp. Flexibele structurering en besturing van de organisatie (werkprocessen, functielandschap, strategisch personeelsplanning). Zie website A&O-fonds Waterschappen, project Strategische Personeelsplanning voor oplossingen over dit onderwerp. Vormgeving van intersectoraal loopbaanbeleid in overleg met sociale partners (stimuleren van publieke en private samenwerking). Pas de principes van het nieuwe werken toe (zie subparagraaf 3.4.1). Zorg voor een opleidingsplan. Leidinggevende Coach en breng personen met elkaar in contact; Zet de ‘Vitaal in je werk-scan’ uit om inzicht te krijgen in vitaliteit en handvatten voor activerend personeelsbeleid (beschikbaar via het A&O-fonds); Bespreek de opleidingsmogelijkheden (bijv. d.m.v. stages, detachering, jobrotation, maar ook de reguliere opleidingsmogelijkheden zoals training en studie), de functiemogelijkheden en loopbaanpaden met de medewerker. Zie Informatieblad Loopbanen voor Waterschappers. Bespreek de mogelijkheden van een medewerker om parttime/fulltime te werken. Medewerker Versterk de inzetbaarheid door: jezelf te positioneren: laat je kwaliteiten zien. Investeer in het opbouwen van je professionele netwerk (binnen en buiten de organisatie). Praat met andere leidinggevenden. Probeer bijvoorbeeld mee te doen in waterschapsbrede werkgroepen. jezelf aan te bieden bij de interne vacaturebank; je ambities met je leidinggevende te bespreken; bereid te zijn om collega’s on-the-job te coachen; het Individueel Keuze Budget (IKB) te gebruiken om ook in de toekomst inzetbaar te zijn. Gebruik het IKB bijvoorbeeld deels voor opleiding.

16

Leeftijdbeleid: http://www.aenowaterschappen.nl/index.php?id=27




3.5

Terug in balans

In voorgaande paragrafen is aangegeven wat het waterschap, de leidinggevende en de medewerker zelf kunnen doen om de stress te verminderen en het werkplezier te verhogen. Toch is het mogelijk dat er een disbalans optreedt. Als een medewerker lang en / of sterk uit balans is, kan dit tot veel stress en uiteindelijk uitval leiden. Het is belangrijk om goed zicht te hebben op de PSA-factoren (stressoren en energiebronnen) van deze medewerker. Op deze wijze kan de medewerker begeleid worden naar een balans van belasting en belastbaarheid. Een optimale samenwerking tussen het waterschap en de medewerker is de basis voor een snelle en duurzame werkhervatting. 17

In beginsel zal de medewerker de disbalans bespreken met de leidinggevende zelf . De leidinggevende kan zelf actie nemen maar ook deskundigen inschakelen in de vorm van een bedrijfsmaatschappelijk werker, HR-adviseur, arbeidsdeskundige, bedrijfsarts, etc..

3.5.1 Terug in balans; wat kan het waterschap doen In Arbowet artikel 3, lid 1 onder c is opgenomen dat de werkgever de arbeid (arbeidsinhoud en arbeidsmiddelen) zoveel mogelijk aanpast aan de eigenschappen van de medewerker. In Arbowet artikel 4 is opgenomen dat de werkgever het werk aanpast als de medewerker ongeschikt is vanwege ziekte om het werk uit te voeren. Bovenstaande betekent dat de werkgever bij een disbalans van PSA het werk dient aan te passen aan de medewerker. In de praktijk blijkt dat zowel de medewerker als werkgever vaak moeite hebben met een minder belastende functie. Deze paragraaf gaat in op het terug in balans brengen van de medewerker in de oorspronkelijke functie en het aanpassen van de functie. Oplossingen: Op waterschapsniveau kunnen onderstaande maatregelen genomen worden om een medewerker weer terug in balans te krijgen: Maak afspraken over verzuim, leg dit vast in bijvoorbeeld een verzuimprotocol. Ga na of het verzuim gerelateerd is aan PSA. Zorg voor begeleiding bijv. door de preventiemedewerker, bedrijfsarts of buddy (bij re-integratie). Zet een arbeidsdeskundige in. Besteed in een vroeg stadium aandacht aan terugvalpreventie. Maak afspraken over verzuim Als een medewerker verzuimt, is het belangrijk dat er afspraken zijn tussen het waterschap en de medewerker rondom het verzuim. Onderwerpen waar afspraken over gemaakt worden, zijn: de rechten en verantwoordelijkheden van de medewerker en werkgever; de mate van regie door de leidinggevende; of het verzuim gerelateerd is aan het werk; het eerste contactmoment; het verzuimgesprek. De afspraken kunnen worden vastgelegd in een verzuimprotocol. Het is verstandig de afspraken periodiek (bijvoorbeeld elke 3 jaar) te evalueren.

17

Er zijn ook situaties waarbij de medewerker er voor kiest om de disbalans juist niet met de leidinggevende te

bespreken maar bijvoorbeeld met een preventiemedewerker, bedrijfsarts of vertrouwenspersoon. A&O-fonds Waterschappen/Psychosociale Arbeidsbelasting MD-AF20140292 Alleen voor intern gebruik



Ga na of het verzuim werkgebonden is 18 Er zijn geen gouden criteria om de werkgebondenheid van psychische aandoeningen vast te stellen . Voor medewerkers, preventiemedewerkers, leidinggevenden en HR-medewerkers is een checklijst ontwikkeld “Werkgebonden psychische klachten”. In bijlage 6 is deze checklijst opgenomen (overgenomen van www.beroepsziekten.nl) waarmee geïnventariseerd kan worden of de klachten werkgerelateerd zijn. Zorg voor begeleiding Conform de Multidisciplinaire Richtlijn Werkdruk (NVAB, 2013) is het de bedrijfsarts die het proces van herstel monitoort, stagnaties signaleert en interventies pleegt / laat plegen. Bij PSA-gerelateerde klachten wordt vaak onderscheid gemaakt in stressgerelateerde klachten en een depressie of angststoornis. Bij stressgerelateerde klachten volgt en beoordeelt de bedrijfsarts het herstelproces. Er kan hierbij ook verwezen worden naar een preventiemedewerker, bedrijfsmaatschappelijk werker, psycholoog of psychiater. Als sprake is van een depressie of angststoornis wordt er doorgaans afgestemd met de huisarts. Verdere verwijzing is mogelijk naar een psycholoog of psychiater. De bedrijfsarts behoudt hier echter ook zijn rol als procesbegeleider. Daarnaast kan een buddy een oplossing zijn bij de re-integratie. Deze buddy is een persoon binnen het waterschap die als gesprekspartner voor de re-integrerende medewerker kan fungeren, op sociaal vlak ondersteuning biedt en de medewerker helpt met het vinden van zijn weg binnen het waterschap. De HRafdeling kan hierbij een bemiddelende rol vervullen. Inzet van een arbeidsdeskundige Een arbeidsdeskundige kan bij verzuim verschillende rollen vervullen. Een arbeidsdeskundige is onafhankelijk en is vaak in dienst bij een Arbodienst. De arbeidsdeskundige kan fungeren als beoordelaar, adviseur en coach. Hij kan deze rollen uitvoeren voor een individu maar ook voor een organisatie. Door middel van gesprekken en analyses beoordeelt hij de belastbaarheid van de medewerker in relatie tot zijn taken en functie. De arbeidsdeskundige vertaalt de door de bedrijfsarts aangegeven belastbaarheid naar de belasting van zijn functie of andere functie. Hierbij adviseert hij op welke wijze de belastbaarheid kan worden afgestemd op de huidige of een nieuwe functie. Bij deze advisering wordt vaak gebruik gemaakt van functiemogelijkhedenlijsten (FML’s). De arbeidsdeskundige kan ook de organisatie of individuele medewerkers coachen. Op organisatieniveau kan de arbeidsdeskundigen leidinggevenden trainen in het omgaan en aanpakken van verzuim. Coaching op individueel niveau heeft tot doel de medewerker weer regie te geven over zijn eigen werkhervatting zodat hij weer terug in balans komt. Zie www.arbeidsdeskundigen.nl voor meer informatie over de werkwijze van arbeidsdeskundigen. In een vroeg stadium aandacht te besteden aan terugvalpreventie Het voorkomen dat nogmaals een disbalans optreedt, dient vanaf het eerste contact in de begeleiding aandacht te krijgen. Belangrijke aspecten hierin zijn het opbouwen van probleemoplossend vermogen bij de medewerker. Verder is het belangrijk dat de begeleider (bedrijfsarts, arbeidsdeskundige of begeleidende arboprofessional) beschikbaar is wanneer daar behoefte aan is. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn als symptomen terugkeren die eerder tot uitval hebben geleid. Het is verstandig dat de 18

Om de bedrijfsarts te ondersteunen zijn er door het Nederlands Centrum voor Beroepsziekten (NCvB) richtlijnen

vastgesteld voor overspanning / burnout en depressie. Deze richtlijnen zijn vooral bedoeld voor bedrijfsartsen, bedrijfspsychologen en bedrijfsmaatschappelijk werkenden). A&O-fonds Waterschappen/Psychosociale Arbeidsbelasting MD-AF20140292 Alleen voor intern gebruik



begeleider aan het einde van de begeleiding onderstaande punten vastlegt samen met de medewerker (Arbokennisnet, 2013): herkenning van vroege signalen van een disbalans; oorzakelijke of uitlokkende gebeurtenissen; attitude of condities die bijdragen aan overbelasting; leerpunten van deze episode; voorwaarden voor succesvolle terugkeer naar het werk; wat te doen als signalen weer optreden. Meer informatie 19 Door de NVAB zijn diverse richtlijnen vastgesteld die aangeven welke stappen doorlopen kunnen worden en welke interventies genomen kunnen worden om de disbalans te herstellen. Belangrijke richtlijnen in dit kader zijn: Multidisciplinaire Richtlijn Werkdruk, versie 2013; één lijn in de eerste lijn bij overspanning en burnout, versie september 2011; Depressie, versie augustus 2008. De richtlijnen zijn primair bedoeld voor de arbeid- en organisatiedeskundigen, bedrijfsartsen, arbeidshygiënisten en veiligheidskundigen. Daarnaast kunnen de aanbevelingen ook worden geraadpleegd door andere gezondheidskundige adviseurs, door het management van organisaties, personeels- of HR-managers en individuele medewerkers.

3.5.2 Terug in balans; wat kan de leidinggevende doen Oplossingen: De leidinggevende kan onderstaande maatregelen genomen worden om een medewerker weer terug in balans te krijgen: Inventariseer de werkstressoren en pak aan de hand van het oplossingenboek de oorzaken aan. Wijs de medewerker op de verschillende vormen van ondersteuning. Houd contact met de medewerker. Houd contact met de bedrijfsarts over de situatie. Maak afspraken met de medewerker als er weer signalen zijn van een disbalans. Maak afspraken over de toegankelijkheid en beschikbaarheid van de leidinggevende zelf, de bedrijfsarts, arbeidsdeskundige, preventiemedewerker of een ander arboprofessional en buddy. Voer verzuimgesprekken. Voer terugkeergesprekken.

De leidinggevende kan vanuit zijn rol onderstaande acties nemen: Inventariseer als leidinggevende de werkstressoren oplossingenboek de oorzaken aan.

19

en

pak

aan

de

hand

van

het

Nederlandse Vereniging voor Arbeids- en Bedrijfsgeneeskunde




-

de medewerker wijzen op mogelijke vormen van ondersteuning: o de HR-adviseur; o vertrouwenspersoon (intern of extern); o de bedrijfsarts (rechtstreeks of spreekuur); o de preventiemedewerker; o bedrijfsmaatschappelijk werk; o de arbeidsdeskundige; o de re-integratiedeskundige; o buddy. contact houden met de medewerker. Uit onderzoek (Nieuwenhuijsen, Verbeek, Boer, de, Blonk, & Dijk, van, 2004) blijkt dat overspannen medewerkers gemiddeld zeven maanden eerder het werk hervatten wanneer de leidinggevende minstens een keer per twee weken contact onderhoudt met de medewerker. Zie ook onderstaande alinea over het houden van een verzuimgesprek; contact houden met de bedrijfsarts. Door contact met de bedrijfsarts blijft de leidinggevende op de hoogte van de ziekte en eventuele re-integratie van de medewerker. De bedrijfsarts kan informatie geven over de mate van arbeidsongeschiktheid van de medewerker, de inspanningen tijdens de re-integratie en over mogelijk passend werk. afspraken maken met de medewerker wat hij doet als signalen van een disbalans weer optreden; afspraken maken over de toegankelijkheid en beschikbaarheid van de leidinggevende zelf, de bedrijfsarts, arbeidsdeskundige, preventiemedewerker of een ander arboprofessional. Er zijn websites en programma’s ontwikkeld (bijv. http://www.psychischenwerk.nl) die gebruikt kunnen worden voor het coachen van leidinggevenden. Voer een verzuimgesprek Indien de disbalans uiteindelijk leidt tot verzuim is het houden van een verzuimgesprek een belangrijk instrument van de leidinggevende om de oorzaken van verzuim te achterhalen en een verbeterplan op te stellen. Belangrijke punten bij het voeren van het verzuimgesprek zijn: relatie tussen verzuim en het werk: o zijn er problemen bekend; o wat zijn de mogelijke oplossingen en wie kan deze initiëren; relatie tussen verzuim en privé: o zijn er mogelijk privé-omstandigheden die van invloed kunnen zijn op het verzuim; o is ondersteuning van derden wenselijk; afspraken over verzuim: o afspraken wat intern en extern over het verzuim wordt verteld; o afspraken over een vervolggesprek. Naast de inhoud van het gesprek zijn ook de intonatie, interactie en woordkeuze van belang. Er zijn cursussen beschikbaar om leidinggevenden te trainen op het houden van verzuimgesprekken. Verder zijn er coachingstrajecten (zie ook paragraaf 3.5.1, onderdeel arbeidsdeskundige) waarbij de leidinggevende getraind en ondersteund wordt bij de aanpak van PSA gerelateerd verzuim. Voer een terugkeergesprek In dit gesprek wordt de ziekteperiode afgerond. De leidinggevende en medewerker bespreken de gemaakte afspraken. Een belangrijk onderdeel hierin is de terugvalpreventie (zie paragraaf 3.5.1)




3.5.3

Terug in balans; wat kan de medewerker doen

Uiteindelijk is het doel om bij de medewerker de belasting weer in balans te krijgen met de belastbaarheid. Oplossingen: De medewerker kan onderstaande maatregelen nemen om terug in balans te komen: Blijf in gesprek over de terugkeer naar het waterschap. Inventariseer welke vorm van ondersteuning nodig is om jou weer in balans te krijgen. Geef aan hoe jij de ondersteuning voorstelt. Bespreek de vorm van ondersteuning vervolgens met je leidinggevende en bedrijfsarts. Ben alert op nieuwe signalen van disbalans.

Zoals in de vorige paragraaf is beschreven hebben studies uitgewezen dat frequent contact tussen de organisatie en de medewerker leiden tot korter verzuim. Dit betekent dat ook de medewerker dus open moet staan voor contact. In de vorige paragrafen zijn verschillende vormen van ondersteuning beschreven die de medewerker terug in balans kunnen brengen. Deze vormen van ondersteuning zijn erop gericht de medewerker duurzaam terug te laten keren in de werkomgeving. Voor deze terugkeer is het belangrijk dat de medewerker inventariseert op welke wijze hij ondersteunt wilt worden en hoe hij zich deze ondersteuning voorstelt. De medewerker kan dit vervolgens bespreken met de leidinggevende en bedrijfsarts. De medewerker dient alert te zijn op signalen van een nieuwe disbalans. Samen met de leidinggevende of coach dienen er afspraken te zijn gemaakt over het melden van deze signalen en een eventueel vervolgtraject.




LITERATUURLIJST -

-

-

Websites: -

Arbokennisnet, Arbokennisdossier Werkdruk, versie november 2013. Bakker, A.B., & Demerouti, E., The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 2007. Belbin, Teamrollen op het werk, 1998. Camilleri, Impact of Leadership Style on Public Sector Organisational Performance, 2005. Gasperz, J. & Ott, M., Management van employability. Den Haag: Van Gorcum. Beschreven door Ghebreyesus (2010) in: Mobiliteit. Een meervoudige casestudy naar de relatie tussen het mobiliteitsbeleid en de daadwerkelijke mobiliteit, 1996. Human Capital Group, Het competentieboek, 2012. Integron, Werkbeleving in Nederland. Onderzoek naar de beleving van werk en organisatie onder werkend Nederland, 2013. Internetspiegel, Rapport Groepstraject Waterschappen, Medewerkertevredenheidsonderzoek via de InternetSpiegel – najaar 2011, januari 2011. Nederlands Centrum voor Beroepsziekten (NCvB), Kerncijfers beroepsziekten 2013, oktober 2013. Nieuwenhuijsen, K., Verbeek, J.H.A.M., Boer, de, A.G.E.M., Blonk, R.W.B. & Dijk, van, F.J.H. Suprevisory behaviour as a predictor of return to work in employees absent from work due to mental health problems. Occup Environ Med, vol. 61, pp 817 – 823, 2004. Psyres, Factsheet Reorganisaties en het welbevinden van medewerkers, 2011). Schreurs, P., Willege, van de, G., Tellegen, B., Brosschot, J., Graus, G., De Utrechtse Coping lijst: UCL, 1993. Siebens, Faciliterend Leiderschap: ‘Leading by not leading’, 2011. Veenstra, De mediërende rol van de vervulling van psychologische basisbehoeften in de relaties tussen job resources/demands en welzijnsuitkomsten, 2013.

http://psyga.info/elearningtool/en/ www.aenowaterschappen.nl www.arbeidsdeskundigen.nl www.arbocatalogusggz.nl www.beroepsziekten.nl www.psychischenwerk.nl www.psyres.pl www.rendement.nl




COLOFON Opdrachtgever Stichting A&O-fonds Waterschappen Programmamanager Emma van Vliet Eindredactie Royal HaskoningDHV Amersfoort Met dank aan De leden van de begeleidingscommissie Arbocatalogus en de leden van de werkgroep. Concept, tekst en realisatie Royal HaskoningDHV Amersfoort Vormgeving omslag ]RUURD[’s Resourceful Creatives, Berlijn Fotografie omslag iStockphoto Oplage 80 Uitgave

Stichting Arbeidsmarkt- en Ontwikkelingsfonds Waterschappen Stichting A&O-fonds Waterschappen bevordert en ondersteunt vernieuwende activiteiten op het gebied van arbeidsmarkt en HRM beleid. Actuele informatie over de verschillende projecten treft u aan op www.aenowaterschappen.nl © Stichting Arbeidsmarkt- en Ontwikkelingsfonds Waterschappen, Den Haag, mei 2014 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enigerwijze, hetzij elektronisch, mechanisch door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de Stichting A&O-fonds Waterschappen. Hoewel aan deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de samenstellers niet aansprakelijk gesteld worden voor eventuele onjuistheden, noch kunnen aan de inhoud rechten worden ontleend.




BIJLAGE 1

CHECKLIST SIGNALEN PSA ORGANISATIE EN AFDELING

Onderstaande signalen kunnen mogelijk wijzen op PSA. Als er veranderingen optreden in onderstaande situaties is het verstandig om te analyseren wat de mogelijke oorzaken zijn en of PSA hier onderdeel van is. Onderwerp

Van toepassing

Veranderende communicatie Minder open communicatie Gejaagd gedrag / geïrriteerd gedrag Slechter naar elkaar luisteren Frequent klaaggedrag, cynisme Gebruik van sterk emotioneel geladen woorden Weinig deelname aan discussie tijdens overleggen Veranderende besluitvorming Beslissingen worden te snel en niet doordacht genomen Er wordt te lang gewacht met het nemen van beslissingen Er worden geen beslissingen meer genomen Ideeën worden van tafel geveegd nog voordat iemand is uitgesproken Mensen willen niet meer meedenken over nieuwe initiatieven Veranderde opstelling naar collega's Afnemende interesse in collega's Nauwelijks nog aandacht voor de problemen van collega's Ieder gaat meer voor zich werken, geeft geen hulp meer aan collega’s Bepaalde collega’s worden ontlopen Tolerantie en geduld jegens collega's neemt af, er ontstaan conflicten Overmatige reacties op fouten van collega's Veranderde prestaties Werktempo lager Beduidend mindere prestaties dan vroeger Minder aanpassingsvermogen: problemen lijken groter dan voorheen Frequenter om hulp vragen Veel uitzendkrachten ingehuurd Meer fouten en klachten Veranderde aanwezigheid Toename van kort, frequent ziekteverzuim Teamleden komen vaker te laat of gaan eerder weg Collega’s vallen kort na elkaar uit: als de een hersteld is, valt de volgende uit omdat het werk van de collega moest worden opgevangen (domino-effect) Er wordt geen verlof meer opgenomen, er ontstaan ‘verlofstuwmeren’ Ongewenst verloop neemt toe

Checklijst (bron Arbocatalogus GGZ)


bijlage 1 -1-


BIJLAGE 2

CHECKLIST SIGNALEN PSA MEDEWERKER

Deze bijlage bevat twee checklijsten om inzicht te krijgen in het stressniveau.

Checklijst 1

Signalen van ongezonde werkdruk en stress

20

Signalen van ongezonde werkdruk o Te snel en gehaast werken o Alleen bezig met brandjes blussen, niet meer toekomen aan langetermijnprojecten o Meer fouten maken o Kwaliteitsverlies o Toename van klachten o Afnemende motivatie o Toename van irritaties en conflicten o Veranderingsmoeheid Stresssignalen Lichamelijk o Hoofdpijn o Hartkloppingen / steken in de borst o Slecht inslapen o Nek- /schouderklachten o Rugpijn Psychisch/emotioneel o Lusteloos gevoel o Prikkelbaar, snel geïrriteerd, cynisch gevoel o Machteloos gevoel, controleverlies o Stemmingswisselingen o Rusteloos, opgejaagd, ongeduldig o Je minder waard voelen dan anderen Gedragsmatig o Meer/minder roken/drinken/eten dan anders o Moeite met concentreren o Piekeren o Overmatig zorgen maken over wat er gebeurt o Moeilijk kunnen genieten van plezierige gebeurtenissen o Ontevreden over prestaties Interpretatie

Niet elke persoon heeft dezelfde stresssignalen en niet elk signaal duidt per definitie op stress. Cruciaal bij het interpreteren van deze signalen is ‘ander gedrag dan anders’. Als je je anders voelt of gedraagt dan anders, kan dat een aanwijzing zijn dat je met stress te maken hebt. Ook wanneer je weinig signalen hebt aangekruist, kan dit een aanwijzing zijn.

20

Onderstaande signalen zijn overgenomen van www.arbocatalogusggz.nl.


bijlage 2 -1-


Checklijst 2

Ontwikkeling van PSA

In onderstaand figuur is weergegeven hoe PSA zich meestal ontwikkeld. Hobby’s

Vrienden, familie en

Gezin

Sociale

Centrale

Sociale

werkaspecten

arbeidstaken

werkaspecten

kennissen

Gezin

Vrienden,

Hobby’s

familie en kennissen

De meeste personen die PSA ondervinden zullen in eerste instantie minder tijd besteden aan hobby’s. Indien PSA verder doorzet zal tijd worden bezuinigd op respectievelijk vrienden, familie en kennissen, vervolgens het gezin en daarna de sociale werkaspecten.


bijlage 2 -2-


BIJLAGE 3

VOORBEELD INDIVIDUELE WERKPLANNING

April Project / taken Inspectie sluis A Opstellen inspectie- en onderhoudsprogramma gemaal D Begeleiden revisie gemaal A Bijeenkomst ondernemingsraad

Verwachte tijdsbesteding [dagen] 3 3 5 1

Uitvoeren audit Cursus explosieveiligheid Onvoorzien

2 2 5

Totaal

21

Beschikbare dagen

21


bijlage 3 -3-


BIJLAGE 4

VOORBEELD PROTOCOL ONGEWENSTE OMGANGSVORMEN

Inleiding Ongewenste omgangsvormen kunnen ervoor zorgen dat iemand zich niet langer veilig voelt op de werkplek. Dat geldt niet alleen voor het slachtoffer, ongewenste omgangsvormen zijn ook van invloed op de dader, op de mensen die er getuige van zijn en de cultuur van de organisatie. Ongewenste omgangsvormen veroorzaken stress in de arbeidssituatie en kunnen leiden tot ernstige lichamelijke of psychische klachten. Het zijn vormen van psychosociale arbeidsbelasting (PSA). Uiteindelijk kunnen ongewenste omgangsvormen leiden tot productieverlies, groot verloop en een hoog ziekteverzuim. Binnen wordt iedereen met respect behandeld. Het belang van een veilige werkomgeving voor iedereen wordt vanuit het management met klem onderschreven. Alle vormen van ongewenst gedrag zijn onacceptabel. Het doel van dit protocol is om aan te geven wat onder ongewenst gedrag wordt verstaan en wat de medewerker kan doen als hij hiermee te maken krijgt. Ook is aangegeven wat de rol van de leidinggevende is en wat je van een vertrouwenspersoon ongewenste omgangsvormen kunt verwachten. Dit protocol sluit aan bij de arbocatalogus Waterschappen deel 6: Psychosociale arbeidsbelasting en heeft betrekking op ongewenste omgangsvormen door collega(‘s). In het protocol Publieksagressie wordt specifiek ingegaan op ongewenst gedrag door derden. Definitie Onder ongewenste omgangsvormen wordt binnen verstaan alles in de omgang of communicatie wat als ongewenst of kwetsend wordt ervaren en tot doel of gevolg heeft dat de medewerker zich niet langer veilig voelt op de werkplek. Om te bepalen of er sprake is van ongewenste omgangsvormen wordt niet uitgegaan van de bedoelingen van de veroorzaker, maar hoe het overkomt bij de persoon die het ondergaat. Mensen hebben het recht om zelf hun grenzen te trekken in de omgang met elkaar. Vormen van ongewenste omgang zijn: Seksuele intimidatie Seksuele intimidatie is ongewenst gedrag van seksuele aard dat afbreuk doet aan de waardigheid van de persoon op het werk. Hieronder valt lichamelijk, verbaal, non-verbaal of fysiek, opzettelijk of onopzettelijk gedrag dat door de persoon die het ondergaat als ongewenst of gedwongen wordt ervaren. Agressie en geweld Als er gesproken wordt over agressie en geweld, dan gaat het om voorvallen waarbij een werknemer psychisch en/of fysiek, verbaal of non-verbaal wordt lastiggevallen, bedreigd of aangevallen. Pesten Bij pesten gaat het om vijandig, vernederend of intimiderend gedrag, dat steeds gericht is op dezelfde persoon. De persoon die het doelwit is, kan zich er niet effectief (meer) tegen verzetten. Discriminatie Onder discriminatie wordt verstaan: elke vorm van onderscheid, uitsluiting, beperking of voorkeur op grond van geslacht, leeftijd, handicap, ras, godsdienst, levensovertuiging, seksuele geaardheid, herkomst of


bijlage 4 -1-


positie, die tot doel of gevolg heeft de gelijke behandeling van medewerkers aan te tasten of teniet te doen. Intimidatie Intimidatie is op een negatieve manier macht uitoefenen op een ander. Het gaat gepaard met machtsmisbruik en beïnvloeding. Intimiderend gedrag is bedoeld om de ander schade toe te brengen. Beleid zorgt voor veilige en gezonde werkomstandigheden. Uitgangspunten voor het beleid ten aanzien van ongewenste omgangsvormen zijn: Iedere werknemer moet in een gezonde en veilige omgeving kunnen werken. Verbaal en non-verbaal gedrag dat door collega’s als ongewenst wordt ervaren wordt niet getolereerd. Indien nodig volgen disciplinaire maatregelen. hecht grote waarde aan omgangsvormen waarin medewerkers met respect met elkaar omgaan. Iedere vorm van ongewenst gedrag als seksuele intimidatie, agressie, geweld, pesten en/of discriminatie wordt op geen enkele wijze getolereerd. heeft de voorwaarden gecreëerd die er voor moeten zorgen dat ongewenst gedrag wordt voorkomen en als het zich voordoet medewerkers de mogelijkheid hebben om ongewenst gedrag te melden. neemt iedere klacht van ongewenst gedrag serieus en laat de klacht toetsen door een klachtencommissie. houdt een klachtenregistratie bij en rapporteert daar jaarlijks over aan de Ondernemingsraad. Handelen als je te maken krijgt met ongewenst gedrag Belangrijk is dat zo vroeg mogelijk het ongewenste gedrag wordt gestopt. Hierbij is het niet altijd nodig om een klacht in te dienen of aangifte te toen bij de politie. Afhankelijk van de ernst van het gedrag kan een, voor de melder, bevredigende oplossing ook mogelijk zijn zonder tussenkomst van een klachtencommissie. Handel zo snel mogelijk als je het slachtoffer bent van ongewenst gedrag om te voorkomen dat het erger wordt. Maak het in ieder geval bespreekbaar. De vertrouwenspersoon kun je benaderen om jou te ondersteunen, bij de stappen die je daarbij neemt (daar zijn ze voor). Onderling een oplossing te zoeken Probeer problemen, bij voorkeur, samen op te lossen. Het komt vaak voor dat iemand niet beseft dat zijn gedrag als ongewenst ervaren wordt. Als diegene rechtstreeks op zijn gedrag wordt aangesproken, is dat vaak al voldoende om aan het gedrag een einde te maken. Bespreken met je leidinggevende of de leidinggevende van de “pleger” Wanneer je de situatie niet met de pleger kunt of wilt bespreken, als het niet lukt samen tot een oplossing te komen of wanneer het gedrag zich herhaalt: bespreek de situatie dan met je leidinggevende. Je kunt het ook met de leidinggevende van de pleger bespreken. Bespreken met de HR-adviseur, bedrijfsarts of bij Bureau Slachtofferhulp Afhankelijk van de situatie kun je ook een gesprek aangegaan met de HR-adviseur, bedrijfsarts en Bureau slachtofferhulp.


bijlage 4 -2-


Klacht indienen bij de klachtencommissie Indien het ongewenste gedrag aanhoudt en/of ernstig is, kan dit aanleiding zijn voor het indienen van een klacht. De medewerker dient de klacht in bij de klachtencommissie. De keuze om al dan niet een klacht in te dienen, ligt bij de melder. Ook als eerder een bevredigende oplossing lijkt te zijn gevonden, behoudt de betrokken medewerker altijd het recht alsnog een officiële klacht in te dienen. Aangifte bij de politie Wanneer er sprake is van een strafbaar feit kan ook aangifte gedaan worden bij de politie. Het is ook mogelijk om alleen een melding te doen bij de politie om een dossier op te bouwen. Klachtenprocedure Klachtencommissie Er is een klachtencommissie bestaande uit drie leden, waarvan tenminste één man en tenminste één een vrouw. De klachtencommissie wordt als volgt samengesteld: Eén lid aan te wijzen door de ondernemingsraad, Eén lid aan te wijzen door de directeur, Eén lid aan te wijzen door beide bovengenoemde leden gezamenlijk. De leden van de klachtencommissie hebben zitting voor een periode van vier jaar. Na de zittingsperiode treden zij af en zijn terstond herbenoembaar. De commissie beraadslaagt in voltalligheid en in beslotenheid. Over haar bevindingen verstrekt noch de commissie noch haar leden afzonderlijk informatie. Indienen van een klacht Voor het indienen van een klacht geldt het volgende: Een klacht wordt ingediend bij de klachtencommissie. Indienen van een klacht dient schriftelijk te gebeuren en bevat in ieder geval: o de omschrijving van het als ongewenst ervaren gedrag; o de naam van de klager o de naam/namen van de aangeklaagde(n) o het tijdsvak waarin het ongewenste gedrag is voorgekomen De klager ontvangt binnen een week een schriftelijke ontvangstbevestiging. Anonieme klachten worden niet in behandeling genomen. Indien de aangeklaagde geen medewerker van is, zal in overleg met de klager aangifte worden gedaan bij de politie. Zie hiervoor ook het protocol Publieksagressie. Afhandeling van een klacht Afhandeling van een klacht door de klachtencommissie: De commissie stelt de klager, de aangeklaagde, alsmede eventuele getuigen in de gelegenheid zo snel mogelijk te worden gehoord, uiterlijk twee weken nadat de klacht bij de commissie is ingediend. De klager en de aangeklaagde kunnen zich laten bijstaan door een derde. De commissie brengt, binnen drie weken na het horen, een schriftelijk rapport uit van haar bevindingen aan de secretaris-directeur alsmede aan de klager en de aangeklaagde. De commissie geeft in haar rapport een gemotiveerd oordeel over de klacht. Tevens brengt zij advies uit omtrent de zonodig te treffen disciplinaire of andere maatregelen.


bijlage 4 -3-


Binnen drie weken na ontvangst van het rapport van de klachtencommissie neemt de secretaris-directeur een gemotiveerd besluit ter zake. Indien een klacht ten onrechte naar de klachtencommissie is verwezen, voorziet de directeur op verzoek van en in overleg met de aangeklaagde in een voor deze passende rehabilitatie. Bevoegdheden klachtencommissie De klachtencommissie is bevoegd informatie in te winnen bij de klager alsmede de aangeklaagde, evenals bij getuigen en anderen, voor zover de uitvoering van de taken daartoe noodzaakt. Hierbij wordt de grootst mogelijke zorgvuldigheid in acht genomen ter bescherming van de privacy van de betrokkenen. De klachtencommissie houdt van de behandelde klachten een archief bij. Ten aanzien van gegevensverzameling alsmede privacybescherming wordt de Wet Persoonsregistratie in acht genomen. Vertrouwenspersoon ongewenste omgangsvormen Door zijn twee vertrouwenspersonen ongewenste omgangsvormen aangewezen. De belangrijkste taken van deze vertrouwenspersonen zijn: Opvang: o Naar het slachtoffer luisteren, hem steunen, eventueel doorverwijzen en adviseren over mogelijke interventies. Interventie: o Samen met het slachtoffer nagaan of, en zo ja welke, interventie wenselijk is; o Ondersteunen en begeleiden van het slachtoffer tijdens de interventie. Registratie en rapportage: o Vastleggen van de meldingen en klachten en de wijze waarop deze zijn afgehandeld; o Gegevens geanonimiseerd aanbieden ten behoeve van het sociaal jaarverslag of de risicoinventarisatie en evaluatie; Communicatie: o Zorgen voor een vertrouwelijke, toegankelijke en laagdrempelige mogelijkheid voor het melden van ongewenst gedrag. o Zorgen voor eigen bekendheid in de organisatie door informatie over de eigen functie te verstrekken. De vertrouwenspersoon is voor de uitvoering van de taken alleen verantwoording verschuldigd aan de secretaris-directeur. Contact met een vertrouwenspersoon. Op elk gewenst moment kan een medewerker contact opnemen met een vertrouwenspersoon ongewenste omgangsvormen. Deze lost een probleem niet op, maar is er in de eerste plaats om de medewerker op te vangen, te adviseren, te begeleiden en te ondersteunen. De vertrouwenspersoon houdt daarbij alleen rekening met de belangen van de betreffende medewerker. De vertrouwenspersoon doet niets zonder toestemming van de medewerker en gaat vertrouwelijk met de informatie om. Na de eerste opvang van de medewerker kan de vertrouwenspersoon: samen met de medewerker analyseren wat er precies aan de hand is, wat de medewerker al ondernomen heeft en verder nog kan doen; zoeken naar een oplossing bijvoorbeeld via bemiddeling; adviseren over het indienen van een klacht en de medewerker begeleiden in deze fase;


bijlage 4 -4-


-

eventueel verwijzen naar professionele hulpverlening; nazorg geven.

Leidinggevende De leidinggevende heeft een voorbeeldfunctie als het gaat om ongewenste omgangsvormen en zorgt voor draagvlak voor het geformuleerde beleid en maakt omgangsvormen bespreekbaar binnen de eigen afdeling of team. Hij kan de vertrouwenspersoon ongewenste omgangsvormen raadplegen voor advies en ondersteuning daarbij. De leidinggevende kent zijn medewerkers en is alert op de werksfeer en mogelijke signalen over ongewenst gedrag binnen zijn afdeling of team. Wanneer een leidinggevende het vermoeden heeft dat een medewerker last heeft van ongewenst gedrag, dan is het belangrijk dat hij hierover met deze medewerker in gesprek gaat. Een medewerker, die te maken krijgt met ongewenst gedrag, kan altijd bij zijn leidinggevende terecht. De leidinggevende handelt adequaat naar aanleiding van een melding of constatering van ongewenst gedrag. In een vroeg stadium is het vaak makkelijker om gedrag te corrigeren dan wanneer het uit de hand is gelopen. De leidinggevende kan bemiddelen en het gesprek aangaan met zowel het slachtoffer als de dader. De medewerker die ongewenst gedrag vertoont wordt daarop direct aangesproken door zijn leidinggevende en zo nodig worden disciplinaire maatregelen genomen (zoals omschreven in SAW artikel 7). De leidinggevende krijgt hierbij ondersteuning van de HR-adviseur. Rapportage De vertrouwenspersonen brengen elk kalenderjaar schriftelijk verslag uit aan de secretaris-directeur over de werkzaamheden die in het kader van dit protocol zijn uitgevoerd. In dit verslag zijn de gegevens geanonimiseerd, dus niet herleidbaar naar personen. Indien nodig past het beleid en de maatregelen aan. De klachtencommissie rapporteert schriftelijk direct na behandeling van de klacht aan de secretarisdirecteur, de klager en de aangeklaagde.


bijlage 4 -5-


BIJLAGE 5

BELBIN METHODE

Één van de methodieken om teamrollen vast te stellen is de Belbin methode (Belbin, Teamrollen op het werk, 1998). Het Belbin model is gebaseerd op de volgende uitgangspunten: de teamleden dragen op onderstaande wijze bij tot het bereiken van de teamdoelstellingen: o op basis van hun professionele rol; o op basis van hun organisatorische rol; o op basis van hun persoonlijke of teamrol. elk team moet zoeken naar een evenwicht aan teamrollen. Hierbij is het van belang dat de teamrollen goed aansluiten bij de natuurlijke teamrollen. Verder de complementariteit van belang. Hiermee wordt bedoeld dat “toelaatbare zwakheden” van teamrollen zijn onderkend en worden opgevangen door sterke punten van andere teamrollen. elke persoon van nature twee of drie teamrollen heeft die goed bij hem aansluiten. Elke teamrol is opgebouwd uit persoonlijkheidskenmerken, mentale vaardigheden en persoonlijke overtuigingen. Het is de uitdaging dat mensen hun natuurlijke rollen herkennen, deze ontwikkelen en productief maken in samenwerking met anderen. De teamrollen van Belbin In onderstaande tabel zijn de 9 teamrollen van Belbin opgenomen. Teamrol

Kenmerken

Toelaatbare zwakheden

Uitvoerder

Nuchter, ordelijk en taakgericht. De harde werker, met een groot praktisch inzicht en organisatietalent. Betrouwbaar, consciëntieus en plichtsgetrouw, gaat op zeker. Extravert, enthousiast en avontuurlijk. De netwerker, die makkelijk contacten legt en onderhoudt en altijd op zoek is naar nieuwe kansen en mogelijkheden. Solistisch, rijk aan verbeelding en fantasie. Een creatieve denker en vrije geest, die met originele invallen en oplossingen komt en buiten de gebaande paden treedt.

Soms weinig flexibel, voorspelbaar en behoudend. Staat niet open voor ideeën die hun praktische waarde nog niet hebben bewezen.

Verstandig, bedachtzaam en kritisch. De analyticus, koel en objectief, die over veel kennis beschikt, alle voors en tegens in kaart wil brengen en beslissingen zorgvuldig wil afwegen. Extravert en dynamisch, gepassioneerd en wilskrachtig. Sterke drang om te presteren, zoekt de uitdaging, gaat tot het uiterste en weet mensen in beweging te krijgen. De natuurlijke coördinator, die de procedures aangeeft, bedoelingen

Soms te voorzichtig en afwachtend. Door zijn kritische zin en relativerend vermogen weinig inspirerend en weinig in staat anderen te motiveren.

Brononderzoeker

Plant

Monitor

Vormer

Coördinator


Snel verveeld, verliest belangstelling als het eerste enthousiasme is weggeëbt, nonchalant met betrekking tot details. Is sterk op innerlijke denkwereld gericht en kan daardoor verstrooid en afwezig lijken en het contact met de wereld verliezen.. Trekt zich weinig aan van protocol en conventies.

Is ongeduldig en kan driftig reageren als hij wordt tegengewerkt. Heeft de neiging anderen te provoceren en gevoelens te kwetsen. zet graag anderen aan het werk en kan goed werk delegeren, ook het eigen bijlage 5 -6-


Afronder

Groepswerker

Specialist

verheldert en samenvat wat iedereen wil. Heeft een goede antenne voor de talenten van anderen. Nauwgezet, zorgzaam en zorgvuldig. Voelt aan wat er mis kan gaan, bewaakt de kwaliteit en de veiligheid en kan goed dingen afmaken. De perfectionist en piet precies. Behulpzaam en attent, gericht op het scheppen van sfeer en het zoeken van de onderlinge verbinding. Bezit tact en diplomatie en kan met iedereen overweg. De toegewijde vakman. Een stille eenling, die zich in een team niet zo thuis voelt, en zijn bijdrage levert door veel te weten van een doorgaans beperkt vakgebied.

werk. Kan een beetje manipulatief zijn in de poging alle neuzen één kant op te krijgen. Kan overbezorgd zijn en zich druk maken over de kleinste dingen, kan moeilijk iets uit handen geven.

Kan te meegaand zijn, kan moeilijk uit de weg met conflicten en kan daardoor in kritieke momenten moeilijk een beslissing nemen. Waagt zich niet gauw buiten het eigen vakgebied en is weinig geïnteresseerd in de complementaire bijdragen van anderen.

Teamrollen herkennen Er zijn diverse methodes om de teamrollen van personen te herkennen. Een aantal methodes is beschikbaar via internet maar het is ook mogelijk om de HR-afdeling te vragen om in het proces te ondersteunen. Zij kunnen mogelijk ook op teamniveau een analyse maken waar sterke punten en mogelijke zwakke punten zich bevinden.


bijlage 5 -7-


BIJLAGE 6

ALGEMENE CHECKLIST WERKGEBONDEN PSYCHISCHE KLACHTEN

Deze lijst is overgenomen van de website (www.beroepsziekten.nl).

Checklist voor het schatten van de werkgebondenheid bij psychische aandoeningen Vragen aan de werknemer Hoe ervaar t u de werkdruk (veel, snel moeten werken, deadlines etc.)? Zijn uw klachten hieraan gerelateerd (vraag om voorbeelden indien ja)? Heeft u in uw werk te maken met (in)spannende contacten met klanten, patiënten, studenten/ leerlingen?

ja nee

Zijn uw klachten hieraan gerelateerd (vraag om voorbeelden indien ja)?

ja nee

Heeft u voldoende of onvoldoende mogelijkheden om te bepalen wanneer u bijvoorbeeld een pauze neemt, hoe u uw werk uitvoert en plant wanneer u een vrije dag neemt e.d.? Zijn uw klachten hieraan gerelateerd (vraag om voorbeelden indien ja)?

ja nee

Vindt u dat u voldoende of onvoldoende ondersteuning krijgt in uw werk van collega’s en leidinggevende? Zijn uw klachten hieraan gerelateerd (vraag om voorbeelden indien ja)?

ja nee

Wordt u op uw werk wel eens gepest, seksueel geïntimideerd of gediscrimineerd door collega’s of leidinggevende? Zijn uw klachten hieraan gerelateerd (vraag om voorbeelden indien ja)?

ja nee

Heeft u behoefte aan meer zekerheid over behoud van uw werk of over het voortbestaan van uw afdeling of bedrijf/instelling bijvoorbeeld als gevolg van fusie, reorganisatie e.d.? Zijn uw klachten hieraan gerelateerd (vraag om voorbeelden indien ja)?

ja nee

Heeft u een conflict met uw collega’s of leidinggevende? Zijn uw klachten hieraan gerelateerd (vraag om voorbeelden indien ja)?

ja nee

Werkt u vaak over of werkt u op onregelmatige werktijden (bijvoorbeeld in verband met ploegendienst)? Zijn uw klachten hieraan gerelateerd (vraag om voorbeelden indien ja)?

ja nee

Bent u recentelijk geconfronteerd met een ingrijpende gebeurtenis op het werk (overval, bedreiging, ongeval, lijden, sterven e.d.)? Zijn uw klachten hieraan gerelateerd (vraag om voorbeelden indien ja)? Overwegingen voor u zelf Zijn er collega’s van deze werknemer recentelijk op uw spreekuur geweest die eenzelfde werkgerelateerd probleem rapporteren? Wijzen uitkomsten van PAGO, RI&E, welzijnsonderzoek, werkdrukonderzoek op risicofactoren in het werk voor psychische aandoeningen?

ja nee

ja nee ja nee

Eén of meerdere positieve antwoorden van de werknemer en uzelf wijzen op de aanwezigheid van een werkgerelateerde component A&O-fonds Waterschappen/Psychosociale Arbeidsbelasting MD-AF20140292 Alleen voor intern gebruik

bijlage 6 -1-

A&O-fonds Waterschappen Postbus 96920 2509 JH Den Haag 070 763 00 20 [email protected] www.aenowaterschappen.nl

Psychosociale Arbeidsbelasting

Recommend Documents