UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE FAKULTA SOCIÁLNÍCH VĚD Institut sociologických studií
Bc. Daniel Červený, MSc.
PRŮZKUM VALIDITY METOD VÝBĚRU PRACOVNÍKŮ Diplomová práce
Praha 2011
Autor práce: Bc. Daniel Červený, MSc. Vedoucí práce: Doc. PhDr. Pavel Kuchař, CSc.
Rok obhajoby: 2011
Bibliografický záznam ČERVENÝ, Daniel. Průzkum validity metod výběru zaměstnanců. Praha, 2011. 96 s. Diplomová práce (Mgr.) Univerzita Karlova, Fakulta sociálních věd, Institut sociologických studií. Katedra sociologie. Vedoucí diplomové práce Doc. PhDr. Pavel Kuchař, CSc.
Abstrakt Diplomová práce „Průzkum validity metod výběru pracovníků“ je zaměřena na analýzu validity metod, které se používají při výběru pracovníků do podniku. Na základě studia odborné literatury autor identifikuje následující klíčové pojmy, které souvisejí s předmětem diplomové práce: řízení lidských zdrojů, vize, strategie společnosti, personální strategie, plánování lidských zdrojů, získávání, výběr a přijímání pracovníků, fluktuace a hodnocení pracovního výkonu. Autor se dále zaměřuje na výzkumy validity metod výběru pracovníků, které již byly dříve publikovány. Autor provedl výzkumné šetření, které probíhalo ve třech etapách. První etapa zjišťovala optimální mix výběrových metod pro výběr pracovníků dle jednotlivých pracovních pozic. Dotazováni byli odborníci, kteří se specializují na problematiku řízení lidských zdrojů. Druhá etapa byla zaměřena na zjištění validity metod výběru pracovníků. Validita výběrových metod byla zjišťována korelačním koeficientem mezi tím, jaký pracovní výkon uchazeče predikovala daná metoda a tím, jaký byl skutečně naměřený pracovní výkon uchazeče přijatého do pracovního poměru v systému hodnocení pracovního výkonu. Dotazováni byli personalisté. Třetí etapa zjišťovala vhodnost použití výběrových metod, která byla zjišťovaná srovnáním mezi tím, jaký pracovní výkon predikovala výběrová metoda a tím, zda zůstal pracovník v podniku i po skončení zkušební doby. V závěru diplomové práce autor srovnává výstupy z jednotlivých etap provedeného výzkumného šetření.
Abstract The Diploma thesis „Survey of the Validity of the Methods of Employee Selection“ deals with analysis of methods validity that is used for the company employees´selection. On the basis of literature studied, author identifies following keywords related to the subject of the diploma thesis: Human Resources Management, Vision, Business strategy, HR strategy, Human Resources planning, Employees´ selection and recruitment, Fluctuation and Evaluation of Work performance. Author further focuses on the research of validity of
personal selection methods that have already been published earlier. Author performed particular research solution that took place in three phases. The first stage explored an optimal mix of selection methods for recruitment according to particular positions. Respondents were experts specializing on issues of Human Resources issues. The second phase focused on research of validity of personal selection methods. Validity of selection methods was examined by correlation coefficient between predicted work performance estimated by the given method, and the measured real work performance of the recruited employee in the evaluation system of the work performance. HR staff was questioned. The third phase examined the appropriateness of using selection methods, which were determined by comparison between what job performance predicted by the selection method, and whether the employee remained in business after the trial period. In the conclusion author compares the outcomes from the various stages of the research conducted.
Klíčová slova Fluktuace, hodnocení pracovního výkonu, personální strategie, řízení lidských zdrojů, validita, metody výběru zaměstnanců
Keywords Fluctuation, Evaluation of Work performance, HR strategy, Human Resources Management, Validity, Methods of Employee Selection Rozsah práce: 176 950 znaků s mezerami
Seznam zkratek VPM = Parametr „vhodnost použití metod výběru pracovníků“ HRM = Human Resources Management (Řízení lidských zdrojů) KK = Korelační koeficient THP = Technicko-hospodářský pracovník
Prohlášení 1. Prohlašuji, že jsem předkládanou práci zpracoval samostatně a použil jen uvedené prameny a literaturu. 2. Prohlašuji, že práce nebyla využita k získání jiného titulu. 3. Nesouhlasím s tím, aby práce byla zpřístupněna veřejnosti pro účely výzkumu a studia. V Praze 8. května 2011
Bc. Daniel Červený, MSc.
Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Doc. PhDr. Pavlu Kuchařovi, CSc. za trpělivost, odborné vedení a cenné rady, které mi při zpracování práce poskytl.
Institut sociologických studií Projekt diplomové práce 1) Název diplomové práce: Identifikace nejvhodnější metody pro výběr zaměstnanců
2) Stručný popis diplomové práce: 1. Část V úvodu diplomové práce se autor zaměří na problematiku výběrových pohovorů v obecné rovině, dále na identifikaci jednotlivých metod, které personalisté a HR manažeři používají při výběru nových zaměstnanců – strukturovaný pohovor, diagnostické metody – BIP, LMI, MBTI, testy IQ, EQ, měření kreativního potenciálu, ověření referencí, Assessment Centre atd. Na základě studia odborné literatury autor určí ideální poměry výše uvedených metod pro jednotlivé pracovní pozice, typy uchazečů, odvětví, obory atd. 2. Část Autor v listopadu 2009 oslovil 10 odborníků, kteří se specializují na problematiku recruitmentu s cílem zjištění ideálního poměru jednotlivých metod používaných při výběru nových zaměstnanců. Autor získal odpovědi od 8 respondentů. Tyto odpovědi budou podkladem pro stanovení ideálního poměru výběrových metod. 3. část V další části diplomové práce se autor zaměří na analýzu dotazníkového šetření, které proběhlo od listopadu 2009 do ledna 2010. Průzkumu se zúčastnilo 87 personalistů firem působících na území České republiky. Personalisté byli dotazování na používání jednotlivých metod při výběrových pohovorech. Míra úspěšnosti zvoleného poměru bude určena na základě systému hodnocení v podnicích a na základě míry fluktuace nových zaměstnanců během zkušební doby. Výstupy z průzkumu budou podkladem pro stanovení ideálního poměru výběrových metod. 4. část V další části diplomové práce se autor zaměří na analýzu použitých metod ve výběrových pohovorech, které provedl během své tříleté praxe HR specialisty – celkem 360 obsazených
pracovních pozic. Míra úspěšnosti použitých metod bude určena pouze na základě míry fluktuace vybraných zaměstnanců během zkušební doby, protože výsledky z jednotlivých firemních systémů hodnocení nemá autor k dispozici. 5. část V závěru autor zhodnotí jednotlivé výstupy z provedených průzkumů a výstupy, které získal ze studia odborné literatury a určí ideální poměr použitých metod při výběrových pohovorech pro jednotlivé pracovní pozice, typy uchazečů, odvětví, obory atd.
3) Předpokládaná použitá literatura: ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BLÁHA, Jiří – KAŇÁKOVÁ, Zdeňka – MATEICIUC, Aleš. Personalistika pro malé a střední firmy. Praha: Computer Press, 2005. 284 s. ISBN 80-251-0374-9. DISMAN, Miroslav. Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: Karolinum, 2002. 374 s. ISBN 9788024601397. EVANGELU ESTER, Jaroslava. Diagnostické metody v personalistice. Praha: Grada Publishing, 2008. 176 s. ISBN 978-80-247-26. HOSSIEP, Rüdiger – PASCHEN, Michael M. Bochumský osobnostní dotazník – BIP. Praha: Testcentrum, 2003. HORNÍK, František. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. Brno: MotivPress, 1999. HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé. Strategie a praxe výběrového řízení. Brno: MotivPress, 2007. 376 s. ISBN 80-254-0698-9. JEŘÁBEK, Hynek. Úvod do sociologického výzkumu. (skriptum) Praha, Univerzita Karlova 1992. KUBEŠ, Marián – ŠEBESTOVÁ, Lubica. 360stupňová zpětná vazba - jako nástroj rozvoje lidí. Praha: Grada Publishing, 2008. 160 s. ISBN 978-80-247-2314-3. Schuler, Heinz – Prochaska, Michael. Dotazník motivace k výkonu – LMI. Praha: Testcentrum, 2003.
1
Obsah Obsah ......................................................................................................................................... 1 Úvod ........................................................................................................................................... 2 1 Řízení lidských zdrojů .......................................................................................................... 4 1.1 Plánování lidských zdrojů .............................................................................................. 10 1.1.1 Metody plánování lidských zdrojů .......................................................................... 16 1.2 Získávání, výběr a přijímání pracovníků........................................................................ 18 1.2.1 Výběr pracovníků .................................................................................................... 19 1.3 Volba vhodných metod výběru pracovníků ................................................................... 30 1.3.1 Výzkumy zaměřené na validitu výběrových metod ................................................ 31 1.4 Adaptační proces a fluktuace ......................................................................................... 34 1.5 Hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců ................................................................. 37 1.5.1 Metody hodnocení pracovního výkonu ................................................................... 39 2. Průzkumy validity metod výběru pracovníků ................................................................. 44 2.1 Cíle průzkumu ................................................................................................................ 46 2.2 První etapa průzkumu..................................................................................................... 46 2.3 Druhá etapa průzkumu ................................................................................................... 51 2.4 Třetí etapa průzkumu ..................................................................................................... 60 Závěr ........................................................................................................................................ 65 3. Použitá literatura................................................................................................................ 70 4. Seznam příloh ..................................................................................................................... 71 5. Přílohy ................................................................................................................................. 73
2
Úvod Diplomová práce „Průzkum validity metod výběru pracovníků“ je rozdělena do dvou částí. Neţ se zaměříme na problematiku validity metod výběru pracovníků, musíme identifikovat útvar řízení lidských zdrojů, protoţe tento útvar zastřešuje v podniku jednotlivé následující pojmy a procesy, které nutně souvisí s předmětem této práce: 1) personální a business strategie; 2) koncepce plánování lidských zdrojů, která vychází z personální strategie; 3) získávání, výběr a příjímání pracovníků; 4) metody výběru pracovníků, které budou následně podrobeny výzkumnému šetření; 5) metody hodnocení pracovního výkonu; 6) adaptační proces a 7) fluktuace. K tomu, abychom vybrali vhodného pracovníka, tedy takového pracovníka, který bude plnit očekávaný pracovní výkon spojený s daným pracovním místem, nám pomáhají výběrové metody, tedy takové metody, které s určitou přesností predikují pracovní výkon uchazeče o dané pracovní místo. K dispozici máme celou řadu výběrových metod a musíme si vybrat, které výběrové metody slouţící pro výběr uchazečů na jednotlivá pracovní místa pouţijeme jako podklad pro naše rozhodnutí o přijetí či nepřijetí uchazeče na dané pracovní místo. V procesu výběru vhodných metod nám pomáhá naměřená validita jednotlivých výběrových metod, tedy jejich přesnost predikce budoucího pracovního výkonu jednotlivých uchazečů o dané pracovní místo, které se snaţíme obsadit. Validita metod výběru zaměstnanců je v odborné literatuře často diskutovaným tématem. V České republice ještě nebyl provedený výzkum validity metod. Autoři se pouze odvolávají na výzkumy, které byly provedeny v zahraničí, ale ţádný z publikovaných výzkumů neměřil validitu metod dle jednotlivých pracovních pozic. Někteří autoři a odborné publikace sice poskytují doporučení o vhodnosti pouţití metod výběru pracovníků pro konkrétní pracovní pozice, samotná doporučení však vychází pouze z praxe autorů, a tudíţ nejsou podloţena výzkumným šetřením. Výzkumné šetření, které je předmětem této diplomové práce, bylo realizováno ve třech etapách. Hlavním cílem šetření byla snaha o zjištění validity výběrových metod. První etapa výzkumného šetření se zaměřovala na zjištění názorů odborníků, kteří jsou specialisté na problematiku recruitmentu, s cílem zjistit, jaké metody je vhodné pouţít pro výběr pracovníků na jednotlivé pracovní pozice. Druhé šetření bylo provedeno mezi 87 personalisty, kteří se podílejí na výběrových řízení zaměřených na výběr pracovníků do podniku. Validita jednotlivých metod byla zjišťována porovnáním mezi tím, co předpověděla konkrétní metoda o budoucím pracovním výkonu pracovníka a tím, co se pak objevilo v prvním hodnocení jeho pracovního výkonu. Ve třetí etapě byla zkoumána vhodnost pouţití jednotlivých výběrových
3 metod pro výběr pracovníků na dané pracovní pozice. Vhodnost byla zjišťována porovnáním mezi tím, co předpověděla konkrétní metoda o budoucím pracovním výkonu pracovníka a tím, jestli daný pracovník zůstal v podniku i po skončení zkušební doby, tedy více neţ 3 měsíce od nástupu pracovníka do zaměstnání. Jednotlivé výstupy z provedeného výzkumného šetření budou slouţit personalistům jako podklad pro zefektivnění celého procesu výběru pracovníků v podnicích.
4
1 Řízení lidských zdrojů V úvodu této kapitoly je důleţité identifikovat samotné postavení útvaru řízení lidských zdrojů v hierarchii společnosti a řízení společnosti v obecné rovině. Na začátku kaţdého podnikání je jakási vize vlastníků společnosti nebo TOP managementu. Poté je na stejné úrovni určena business strategie (strategie společnosti), tedy strategie toho, jakým způsobem se naplní vize společnosti. Dlouhodobé cíle (někdy téţ uváděny jako strategické cíle) jsou formulovány jako vize – světlo na konci tunelu, kam chce firma dojít. Vize bývá měřitelná, aby se v průběhu času mohlo kontrolovat, zda-li se cílů dosáhlo. Tedy nelze napsat „Budeme nejlepší v Evropě“, ale například „Do tří let získáme 70 % evropského trhu“. Vize je závazným prohlášením spíše pro zaměstnance a některé stakeholdery (zájmové skupiny). Má zaměstnancům dodávat energii a motivační zacílení. Vize je tedy racionálně i emočně lákavý obraz, jak by firma měla vypadat v budoucnosti, co je jejím hlavním cílem, čeho chce dosáhnout, kam chce dojít. Důleţité je, hned po vytvoření vize si stanovit měřítka - metriku, jak poznáme, ţe bylo vize dosaţeno. Tedy je důleţité, aby rámcový obraz nabyl obrysů konkrétního měřitelného záměru. Jakých konkrétních hodnot by mělo být dosaţeno, aby tvůrci vize poznali, ţe byla naplněna. Vize je velmi důleţitá pro komunikaci cílů dovnitř firmy – tedy pro motivaci zaměstnanců. Jde o to, aby cíle ve vizi obsaţené zvnitřnili a přijali zaměstnanci za své. Zaměstnanec pak má jakýsi „hnací prvek v srdci“, ne jen anonymní denní plán či měsíční hospodářský výsledek. Vize definuje produkty, zákazníky, zájmové regiony firmy, její pozici na trhu a její specifické přednosti. Strategické cíle jsou stavy určitých ukazatelů, kterých chce firma v průběhu strategického období dosáhnout. Mohou být „tvrdé“, tj. definované předpisy (např. zisk) nebo měkké (např. spokojenost zaměstnanců). Strategické operace jsou aktivity, směřující ke splnění strategických cílů. Strategickým řízením rozumíme proces tvorby a implementace rozvojových záměrů, které mají zásadní význam pro rozvoj firmy.“ (Souček, 2005: 193-194) Musíme si uvědomit základní rozdíly mezi vizí a misí společnosti. Mise společnosti vyjadřuje důvod existence podniku. Mise je často jakousi proklamací pro veřejnost, zákazníky, případně akcionáře. Formulace mise je základním vyjádřením existence, pozice a dlouhodobých záměrů vlastníků. Mise můţe být komunikována i dovnitř firmy a přispívat k základní motivaci lidí. Peter Kotler ve své knize Marketing management věnuje misi (resp. poslání) patřičnou pozornost. „Společnosti verbalizují své poslání (svou misi – pozn. autora) ve spolupráci s manažery, zaměstnanci a v mnoha případech i se zákazníky. Jasné promyšleně
5 definované poslání dodává zaměstnancům společný pocit smyslu, směru a příležitosti.“ (Kotler, Keller, 2007: 82-83) Dále se dostáváme ke klíčovému termínu – strategie společnosti. Ta obsahuje strategické cíle, které mají naplnit vizi – konkrétní podnikatelské aktivity, minimálně roční cíle nebo velké etapy a fáze. Jde tedy o strategii dosaţení záměru. Nejprve jde o strategický plán, který určí nejlepší postup – dosaţení hlavních cílů. Pak dochází na taktický plán. V ní se strategie vlastně rozpadá na taktické plány v čase – na roky, měsíce. Ty se rozpadají na operativní plán týdenní a denní. Dále strategický a taktický plán se rozpadá po úsecích. To znamená, ţe kaţdý úsek v podniku má na určité časové období svůj plán, jak naplnit vizi, tedy dosaţení hlavních strategických cílů: 1) plán prodejů – obchodní plán: předpokládaný počet obchodních případů, výše marţí, náklady na obchod, předpokládané trţby po výrobcích či sluţbách; 2) plán marketinku – průzkum trhu, kde, v jakých segmentech, sledování konkurence; 3) plán výroby – plán sluţeb, rozpis plánu výroby či sluţeb s ohledem na disponibilní kapacitu výrobního zařízení nebo počtu zaměstnanců a velikosti disponibilních prostor (kolik zákazníků lze obslouţit v provozovně za den; 4) plán pracovních sil – plán podle plánu výroby s ohledem na nemocnost, fluktuaci, vzdělávání a dovolenou; 5) plán rozvoje pracovníků – jak kvalifikované, s jakými dovednostmi bude firma potřebovat zaměstnance v jednotlivých časových obdobích? Kolik lidí odejde do důchodu?; 6) Plán nákupu materiálu - jaký materiál, v jakém mnoţství, jaké nástroje, stroje a zařízení budou zapotřebí pro splnění plánu výroby?; 7) Plán zajištění veškerých energií – pravidelnost dodávek, ceny, záloţní plán; 8) finanční plán – plán všech nákladů (fixní, reţijní, osobní), trţeb, zisku. Plán finančních zdrojů – aktiv a pasiv, způsob úvěrování, plán cash flow, plán veškerých nákladů a výdajů; 9) Plán řízení kvality – neshod, náklady na řízení kvality, náklady na reklamace, plán zajištění růstu kvality; 10) Organizační plán: Změny vlastnictví, plán organizační struktury, styl řízení, firemní kultura, aliance a spojenectví, kooperace apod. Jinými slovy strategie je „ucelený soubor názorů/představ na strategické řízení aplikovatelný v konkrétních podmínkách. Je vyjádřením základních názorů/představ o filozofii, modelu, fungování a uspořádání strategického řízení. Měl by se týkat i metodologických aspektů tvorby strategie.“ (Keřkovský, 2008/2009: 24) Chce-li daná společnost dosahovat naplnění svého poslání a své vize, musí získat a efektivně pracovat se zdroji materiálními, technologickými, informačními, finančními a v neposlední řadě právě se zdroji lidskými. Získávání, rozvíjení a kontrolování těchto zdrojů je úlohou podnikového řízení. Pokud konkrétně mluvíme o zdrojích lidských, pak výše uvedené procesy souvisí především s řízením lidských zdrojů. Úkolem řízení lidských zdrojů
6 je zajistit, aby společnost měla ze svých zaměstnanců co moţná největší prospěch z jejich schopností a na druhou stranu, aby zaměstnanci měli dostatečnou materiální a psychologickou podporu, jejíţ výše vyplývá z jejich konkrétního přínosu pro společnost. Podniky si musí uvědomit, ţe zaměstnanci nejsou jen nákladem, ale tím nejdůleţitějším aktivem, které přináší konkurenční výhodu a podílí se na růstu přidané hodnoty a produktivitě práce. Úspěch společnosti do značné míry závisí na tom, jak „kvalitní“ má zaměstnance. Na lidech závisí, jak kvalitní bude poskytovat sluţby, či vyrábět určitý produkt, a jak se jí podaří naplňovat své poslání. Tedy jinými slovy, do jaké míry budou získány a rozvíjeny ostatní podnikové zdroje, které byly popsány výše. Přístupy k řízení lidí v organizacích stále procházejí vývojem. Dříve byla personalistika chápána spíše jako personální administrativa – personalisté se soustředili především pouze na přijetí nových zaměstnanců do pracovního poměru, vedli personální agendu, poskytovali účetnímu oddělení podklady pro zpracování mezd, dohlíţeli na čerpání dovolených a byli přítomni při propouštění zaměstnanců, či jejich odchodu do důvodu. Tento přístup „…chápal personální práci jako službu, zajišťující v první řadě administrativní práce a administrativní procedury spojené se zaměstnáváním lidí, pořizováním, uchováváním a aktualizací dokumentů a informací, týkajících se zaměstnanců a jejich činností a poskytování těchto informací řídícím složkám organizace. Toto pojetí tedy přisuzovalo personální práci výlučně pasivní roli. Personální práce v podobě personální administrativy ovšem přežívá až do současné doby v organizacích, v nichž je význam personální práce k vlastní škodě nedoceňován. Často jde o organizace s autoritativnějším a centralizovanějším způsobem řízení, s nízkou měrou dělby pravomocí.“ (Koubek, 2003: 15-16) Jako vývojově mladší přístup k řízení lidí Koubek zmiňuje personální řízení, které se dle jeho slov začalo objevovat jiţ před druhou světovou válkou „…v podnicích s dynamickým a progresivním vedením, v podnicích orientovaných na expanzi, na ovládnutí pokud možno co největší části trhu, na eliminaci konkurence. Nejschůdnější cestou k dosažení tohoto cíle se ukázalo hledání a využívání konkurenčních výhod, mezi nimiž významnou roli hrál pečlivě vybraný, zformovaný, organizovaný a motivovaný pracovní kolektiv podniku. Vedení zmíněných podniků si prostě začalo uvědomovat, že existuje téměř nevyčerpatelný zdroj prosperity a konkurenceschopnosti a že tímto zdrojem je člověk, lidská pracovní síla. V důsledku toho se začala prosazovat i aktivní role personální práce, tj. skutečné personální řízení.“ (…) “Personální práce se profesionalizovala, stala se záležitostí specialistů na tuto práci.“ (…) „Navzdory znatelnému pokroku však zůstala personální práce orientovaná téměř výhradně na vnitroorganizační problémy zaměstnávání lidí a hospodaření s pracovní silou a
7 kromě toho bylo málo pozornosti věnováno dlouhodobým, strategickým otázkám řízení pracovních sil a zaměstnanosti v organizaci. Personální práce v této vývojové fázi měla spíše povahu operativního řízení.“ (Koubek, 2003: 15-16) Dnes jiţ řada firem pochopila, ţe nestačí jen přemýšlet nad tím, jak má vypadat produkt, komu jej budeme prodávat, či jak jej budeme vyrábět nebo jakým způsobem bude zajištěno financování, ale především se musí také soustředit na své zaměstnance s cílem rozvíjet jejich potenciál a motivovat je k lepším výkonům a k vlastní seberealizaci. Začíná se stále více uplatňovat koncept řízení lidských zdrojů. Samotné řízení lidských zdrojů v sobě obsahuje následující oblasti: volba vhodné personální strategie, která navazuje na celopodnikovou strategii, nábor a výběr zaměstnanců, umísťování zaměstnanců, vedení a dohlíţení nad adaptačním procesem přijatých pracovníků, monitorování a poskytování nástrojů pro řízení pracovního výkonu a produktivity práce, hodnocení a odměňování zaměstnanců a nastavování systémů, které podporují individuální i kolektivní rozvoj zaměstnanců. Tento moderní koncept řízení lidských zdrojů se dle Koubka začíná objevovat především ve vyspělém zahraničí jiţ v průběhu 50. aţ 60. let minulého století. „Řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou. Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího vstupu a motoru činnosti organizace. Dovršuje se vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční, skutečně řídící.“ (Koubek, 2003: 15-16) Armstrongova definice konceptu řízení lidských zdrojů je velmi podobná. Jedná se o „strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů.“ (Armstrong, 2009: 27) Zásadní rozdíl mezi konceptem personálního řízení a řízení lidských zdrojů vidí Armstrong mimo jiné právě v oblasti získávání a výběru pracovníků. V konceptu řízení lidských zdrojů „věnujeme mnohem více péče tomu, zda uchazeči splňují nejen požadavky daného pracovního místa, ale i požadavky organizace jako celku. Tyto požadavky zahrnují oddanost a schopnost efektivně pracovat jako člen týmu.“ (Armstrong, 2009: 364) Dnes jde vývoj v této oblasti ještě dál, především v rozvinutých státech se začíná uplatňovat tzv. strategické řízení lidských zdrojů. Tento systém řízení je v menší míře uplatňován jiţ i v České republice, především se však jedná o podniky se zahraniční účastí. V rámci strategického řízení lidských zdrojů se rozvinulo několik teorií: teorie strategického přizpůsobení a transformace chování, teorie zájmových skupin, politické teorie a teorie procesu změny a teorie zaloţené na zdrojích organizace. Podle teorie strategického
8 přizpůsobení a transformace chování je nutné přistupovat k pracovníkům a řídit je stejným způsobem jako přistupujeme a řídíme jakýkoliv jiný zdroj v organizaci. Zdroje se musí levně pořídit, úsporně provozovat a tam, kde to má největší účinek rozvíjet je tak, aby přinášely organizaci největší zisk. Kaţdý dílčí systém řízení lidských zdrojů musí být propojen s celopodnikovou strategií takovým způsobem, aby se chování zaměstnanců usměrnilo k dominantní soustavě hodnot organizace nebo k její kultuře. Strategické řízení lidských zdrojů, dle této teorie, nemá ve svých rukou pouze oddělení řízení lidských zdrojů, ale je vytvářeno a řízeno na úrovni liniových manaţerů. Dle teorie zájmových skupin je strategické řízení lidských zdrojů definováno jako soubor manaţerských rozhodnutí a činností, které ovlivňují vztahy mezi organizací a jejími zaměstnanci. Dle této teorie se musí strategické řízení lidských zdrojů zabývat především systémem odměňování (systém odměňování musí být nastaven tak, aby zaměstnance přilákal, udrţel a motivoval), dále pak by měl definovat a navrhovat pracovní procesy takovým způsobem, při kterém jsou lidé, informace, technologie a činnosti organizovány taky, aby se dosáhlo nejvhodnějších výsledků, a také se zabývá vlivem jednotlivých zaměstnanců – procesy řízení a vedení, delegování, odpovědnosti a moci. Dle politické teorie a teorie procesu změny se na strategii nelze pohlíţet jako na hotový stanovený výstup, k němuţ je moţné snadno přizpůsobit řízení lidských zdrojů. Je zcela moţné, ţe změny ve struktuře, kultuře a v jiných oblastech řízení lidských zdrojů mohou předcházet strategické změny a tím ovlivnit způsob, jak bude organizace nahlíţet na svou strategii. Dle teorii založené na zdrojích organizace se strategické řízení lidských zdrojů zaměřuje na hlediska, mentální mapy a dominantní logiku manaţerů, kteří vytvářejí proces strategického řízení s příčinným projevem ve způsobu jakým řídí vnitřní podnikové zdroje, kvalifikaci a schopnosti. Oblast učící se organizace propojuje oblast strategie lidských zdrojů s konkurenční výhodou. Učící se organizace je definovaná jako schopnosti organizace učit se rychleji neţ její konkurence a schopnost rekonstruovat a přizpůsobovat dovednosti, strukturu a hodnoty organizace. Organizace dle této teorie musí identifikovat konkurenční síly, které působí v odvětví a porozumět jim a mít způsobilost mobilizovat a řídit zdroje nutné pro zvolenou strategickou reakci. (Srov. Salzbrunn, Pobořil, 2005: 14-15) Dále je důleţité identifikovat vlivy, které působí na oblast řízení lidských zdrojů. Tyto vlivy můţeme rozdělit do dvou skupin – na vnější a vnitřní. Mezi vnější vlivy patří vlivy technologické, ekonomické, demografické a legislativní. Technologické vlivy jsou spojeny především s přinášením nových technologií. Tato skutečnost s sebou nese potřeby nových znalostí, schopností a dovedností. Dochází ke vzniku nových oborů, či odvětví. Zaměstnanci si jiţ nevystačí se znalostmi ze škol, ale vzniká potřeba celoţivotního vzdělávání. Mezi
9 ekonomické vlivy patří inflace, se kterou rostou ceny výrobků a sluţeb a vznikají tlaky na růst mezd, které kompenzují nárůst výše zmíněných cen. Mezi další ekonomické vlivy, které ovlivňují řízení lidských zdrojů, patří především určení maximální a minimální úrovně mezd. Ceny výrobků a sluţeb určují maximální úroveň platů a situace na trhu práce určuje minimální úroveň platů. Demografické vlivy ovlivňují stav pracovní síly v daném čase a lokalitě. Dochází ke změnám v demografickém profilu pracovní síly, především vlivem sniţování porodnosti dochází k demografickému stárnutí pracovní síly. Legislativa ovlivňuje řízení lidských zdrojů především kvůli existenci následujících zákonů: zákoník práce, mzdové předpisy, kolektivní pracovní právo, daňové zákony, zákon o sociálním, zdravotním a důchodovém pojištění atd. Mezi vnitřní vlivy, které ovlivňují řízení lidských zdrojů, patří především finanční vlivy (od hospodářského výsledku se odvíjí poţadavek na kvalifikaci a tedy i platové ohodnocení zaměstnanců), nové technologie, které vyţadují nové znalosti, dovednosti a schopnosti zaměstnanců, dále pak podniková strategie, firemní kultura a styl řízení a vedení. Mezi hlavní úkoly řízení lidských zdrojů patří především tyto činnosti: personální plánování, personální marketing, propouštění zaměstnanců, vytváření pracovních míst, nábor a výběr zaměstnanců, rozvoj zaměstnanců, administrativní činnosti, hodnocení pracovního výkonu zaměstnance, nastavení zaměstnaneckých výhod a benefitů, platové ohodnocení a odměňování zaměstnanců, BOZP, pracovní kázeň, systémy motivace a řešení stíţností. Všechny výše uvedené činnosti jsou realizovány s ohledem na personální strategii. Personální strategie vychází z mise, vize a ze strategických cílů společnosti. „Personální strategie je jednou z dílčích strategií organizace, vyjadřuje změny organizace do budoucna, dlouhodobé a komplexní cíle v personální oblasti (provázané s ostatními cíli organizace), které mají napomoci cílům organizace.“ (Kociánová, 2004: 115) Personální strategie je rámcem personální práce a kaţdodenní personální politiky. Jde o stanovení hlavních cílů personalistiky na delší časové období například tří aţ pěti let. Jde o vědomé soustavné směřování k naplnění cílů, které jsou přijaty v podnikatelském plánu (business strategie). Personální strategie nesouvisí jen s plánováním pracovních sil a plánováním jejich rozvoje, ale dotýká se všech činností útvaru řízení lidských zdrojů, které byly výše vymezeny. „Strategické řízení lidských zdrojů (strategické personální řízení) se týká procesu propojování postupů v personální práci a podnikovou strategií. Strategické řízení lidských zdrojů je záležitostí liniových manažerů, kteří je směřují a uplatňují za účelem uskutečňování strategií lidských zdrojů, personálních strategií. Strategické řízení lidských zdrojů vytváří proces pro přechod od podnikové strategie ke schopnosti organizace a
10 následně k uplatňování personálních postupů. Personální plánování často popisuje procesy, pomocí nichž vyúsťují podnikové strategie ke schopnosti organizace do personálních kroků.“ (Ulrich, 2009: 200)
1.1 Plánování lidských zdrojů Plánování lidských zdrojů vychází z personální strategie, resp. z celopodnikové strategie, a slouţí k naplnění krátkodobých, střednědobých a dlouhodobých cílů společnosti. Snaţí se předvídat vývoj na trhu práce a zajišťuje dostatečný počet pracovní síly, které společnost potřebuje pro naplnění svých cílů. V rámci personálního plánování se také zvaţuje, zda budeme přijímat zaměstnance z externích (zaměstnanci jiných podniků, absolventi škol, nezaměstnaní) nebo interních zdrojů (současní zaměstnanci společnosti), dále se plánují pro jednotlivé pracovní pozice formy pracovního poměru (trvalý pracovní poměr, částečný či dočasný pracovní poměr, nebo jiné formy pracovního poměru), jakým způsobem budeme získávat dostatečný počet uchazečů na volná pracovní místa (inzerce, úřady práce, personální agentury) a metody, které se budou pouţívat při výběrovém řízení. Musíme však říci, ţe personální plánování bývá ve firmách méně časté. Personalisté často pouze reagují na poţadavky provozu či výroby a plánování na rok či dva nebo dokonce na tři se z personální práce vytrácí. Plánování lidských zdrojů by mělo být nepřetrţité a systematické hledání souladu mezi vizí a strategií firmy na jedné straně a realitou trhu, především trhu práce na straně druhé. Sebelepší firemní strategie, která není zabezpečena dostatečnými lidskými zdroji, je odsouzena k zániku. Ačkoli nabídka na trhu práce převaţuje nad poptávkou, nezřídka personalisté bývají v situaci, ţe těch nejdůleţitějších pracovníků s patřičným vzděláním a praxí se nedostává. Chtějí-li personalisté takovým situacím předcházet, potřebují je předvídat. A to je prostor pro plánování lidských zdrojů. Základním úkolem personálního plánování je tedy splnění strategických cílů. Je zřejmé, ţe tyto cíle mohou být naplněny skrze lidské zdroje. K tomu, aby mohly být cíle realizovány, personální úvar potřebuje získat lidské zdroje: v potřebném počtu; v potřebné kvalitě; s potřebnými výkonovými předpoklady a dovednostmi; s potřebnou praxí; dostatečně motivované, participující a kooperativní (loajální); připravené k odbornému rozvoji; ve správný čas a umístit je na správná místa. Zjednodušeně lze říci, ţe cílem personálního plánování je mít ve správný čas na správném místě dostatek odpovědných, schopných, perspektivních a ochotných lidí, kteří se vyplatí.
11 K tomu, aby mohl být proces personálního plánování úspěšný, musí být dodrţeny následující podmínky: 1) Plánování lidských zdrojů musí být nepřetrţitým procesem. Personální plánování nemůţe být kampaňovité, např. prosincovou záleţitostí. 2) Plánování lidských zdrojů je systematický proces. Není nahodilý v procesu a postupech. Systematičnost je zabezpečována především s ohledem na definovanou vizi, cíle a prováděcí strategie. Dále je zabezpečována dostatečným mnoţstvím relevantních informací z analýzy externího a interního trhu práce apod. 3) Plánování lidských zdrojů je součástí kompetence kaţdého manaţera, shodně jako celé řízení lidských zdrojů. Není tedy jen výlučnou záleţitostí specialistů z oddělení HRM. Dále musíme identifikovat zdroje personálního plánování. Jedná se o zdroje “tvrdých” a “měkkých” dat. Za takový zdroj lze povaţovat i profesionalitu manaţerů v této oblasti, postoje vrcholového managementu k celé problematice řízení lidských zdrojů, firemní kulturu, celospolečenskou atmosféru a očekávání apod. Tvrdá data jsou především informací o tom, co se jiţ stalo. Práce s nimi vychází z předpokladu, ţe z údajů o tom, co se stalo, lze poměrně dobře předvídat, co bude následovat. Bylo by jistě moţno uvádět řadu příkladů, kdy tomu tak nebylo. Předpoklady na základě “tvrdých dat”, které nejsou korigovány “měkkými daty” jsou velmi často chybné. Měkká data jsou spíše názory, úsudky. Příkladem tvrdých dat v personalistice jsou např. míra či struktura fluktuace, nemocnost. Příkladem měkkých dat je například analýza motivačního klimatu, bez níţ je velmi obtíţné rozumět např. míře a struktuře fluktuace. Z tvrdých dat je jen stěţí moţné vyvozovat validní závěry a návrhy změny. Vţdy potřebujeme vhodnou kombinaci obou druhů dat. Metaforicky lze říci, ţe tvrdá data představují „kostru“ a měkká data jsou „svalovinou a dalšími měkkými tkáněmi“, která vytváří celkový vzhled. Tvrdá data, která jsou důleţitá pro úspěšné zvládnutí procesu personálního plánování, nám můţe poskytnout celá řada profesionálních institucí, v tomto případě se jedná o tvrdá data získaná externím zdrojem. Například se jedná o Český statistický úřad a jeho krajské divize. Divize Českého statistického úřadu vydávají po jednotlivých krajích v pololetí Statistický bulletin. Ten obsahuje řadu poloţek, z nichţ se oblasti personálního plánování týká: obyvatelstvo, zaměstnanost a mzdy, výběrové šetření pracovních sil, nezaměstnanost. Zveřejněné údaje umoţňují mezikrajové srovnání. Taktéţ mnohé údaje jsou rozpracovány na úroveň okresů. Krajské divize rovněţ vydávají za předchozí rok Regionální statistický obzor, který sleduje vybrané údaje v časové řadě. Zde lze zde najít stejné poloţky jako v pololetním Statistickém bulletinu - opět v mezikrajovém srovnání a údaje jsou rozpracovány na úroveň jednotlivých okresů kraje. Lze zde najít především: Průměrné procento pracovní neschopnosti
12 celkem, a to v členění na pracovní neschopnost pro nemoc, pracovní úrazy a mimopracovní úrazy. Dále průměrné procento pracovní neschopnosti celkem na úrovni jednotlivých okresů. Český statistický úřad, jako centrální instituce, předává veškeré podklady pro vydání Statistické ročenky České republiky. Samostatně vydává: Ukazatele sociálního a hospodářského vývoje České republiky. Tato publikace vychází čtvrtletně. Časové řady jsou roční od roku 1985 a čtvrtletní od roku 1991. Dále pak se jedná o publikaci Zaměstnanost a nezaměstnanost v České republice. Publikace obsahuje informace o trhu práce zjištěné podle mezinárodních definic a doporučení Mezinárodní organizace práce. Informace jsou podrobně strukturovány podle řady charakteristik. A pak také například publikaci Regionální portréty. Obsahuje údaje o obyvatelstvu, zaměstnanosti, nezaměstnanosti, podnikatelské struktuře, školství, zdravotnictví, průmyslu, zemědělství a dopravě za jednotlivé regiony včetně stručného popisu historie a charakteristiky regionu. Další profesionální institucí, která nám můţe poskytnout tvrdá data pro personální plánování, je: Ministerstvo práce a sociálních věcí a úřady práce. Ministerstvo poskytuje informace o nezaměstnanosti a jejím vývoji. Kaţdý 6. pracovní den v měsíci zveřejňuje míru nezaměstnanosti za uplynulý měsíc. Významné informace v regionu uvádějí úřady práce. Dále pak Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy, jednotlivé školské úřady a jednotlivé školy mohou být zdrojem informací o struktuře studentů a absolventů. Řada institucí (např. Trexima, PricewaterhouseCoopers) poskytuje údaje z různých firem a v různé struktuře, které umoţňují srovnání. Nejrozšířenější jsou šetření, která se týkají odměňování a personálních nákladů. Z údajů je pak zřejmé, jaký je obvyklý plat pro určitou profesi v dané lokaci nebo kolik v průměru firma vynakládá na vzdělávání v přepočtu na jednoho zaměstnance. Je třeba si zmapovat svou konkurenci pomocí částí SWOT analýzy, hlavně silné a slabé stránky a hledat pro sebe poučení. Mezi tvrdá data, která jsme získali interními zdroji, můţeme povaţovat především hospodářské výsledky, počet pracovníků různě dělených podle účasti na tvorbě příjmů a výdajů, produktivita práce, míra fluktuace apod. Při analýze interních zdrojů se musíme spíše soustředit na „měkká data“. Za měkká data, která jsme získali interními zdroji, můţeme povaţovat např. firemní kulturu, motivační klima ve společnosti atd. Nepřetrţitý proces plánování lidských zdrojů probíhá ve třech etapách: 1) monitoring interního a externího prostředí, podmínek a zdrojů; 2) vyhodnocení a předpověď a 3) návrh opatření, průběţná realizace a kontrola. V rámci monitoringu se provádí šetření údajů, které poskytují výše uvedené vnější a vnitřní zdroje plánování. Je třeba předem stanovit, jaké údaje budou systematicky sledovány tak, aby mohly být podchyceny jednotlivé změny. Do monitoringu mimo jiné patří i monitoring trhu práce a sledování struktury personálních
13 nákladů. Z údajů, které byly systematicky získány, je třeba provést vyhodnocení změn, trendů a na jejich základě v daném časovém horizontu (3 měsíce, 6 měsíců, 1 rok, 3 roky) provést předpověď, která se týká některé z oblastí personálního plánování. Celý postup je završen nejen konstatováním změny, její interpretací (“co to znamená”), předpovědí dalšího vývoje (“co lze očekávat”) v určitých časových úsecích, ale především návrhem opatření po jednotlivých krocích (“co s tím je třeba dělat”) a kontrolou průběhu (“podle čeho poznáme, ţe to ovlivňujeme správným směrem”). Personální plánování lidských zdrojů můţeme rozdělit do následujících tří oblastí: 1) plánování potřeby pracovníků; 2) plánování pokrytí potřeby pracovníků (personální marketing) a 3) plánování osobního a profesionálního růstu a rozvoje (vzdělávání). 1) Plánování potřeby pracovníků Na základě vyhodnocení všech dostupných, resp. relevantních interních zdrojů personálního plánování, lze provést plánování potřeby pracovníků. Ve skutečnosti jde o plánování pracovních míst. Toto plánování pracovních míst můţeme rozdělit do tří skupin dle časové délky na krátkodobé a dlouhodobé plánování. Krátkodobé plánování je obvykle na jedné straně vymezeno dobou 2 měsíců, na straně druhé 1 roku. V některých případech je třeba řešit obsazení určité pracovní funkce v době kratší neţ dva měsíce, nejde jiţ o plánování a koncepční práci, ale o “hašení poţáru”. Dlouhodobé plánování je vymezeno dobou od jednoho roku. Ačkoliv je velmi obtíţné předvídat na dobu delší neţ 1 rok makroekonomické ukazatele (inflace, míra nezaměstnanosti, recese či konjunktura apod.) či technologický rozvoj, které významnou měrou poznamenávají firemní plánování lidských zdrojů, lze naopak poměrně dobře předvídat externí personální zdroje. Velmi přesně můţeme předpovědět, kolik bude za 3 roky vyučených v určitém oboru, kolik bude za 5 let absolventů národohospodářské fakulty VŠE apod. Snadněji tedy předvídáme nabídku pracovních sil oproti poptávce po určité pracovní síle. Proto dlouhodobé plánování potřeby pracovníků bude spíše vyuţívat sloţitějších, komplexnějších metod předvídání, resp. jejich kombinaci. 2) Plánování pokrytí potřeby pracovníků (personální marketing) Při plánování lidských zdrojů nemůţe jen konstatovat potřebu určitých pracovníků v daném čase (“koho” a “kdy”), ale musíme odpovědět na tři otázky “kde je najdeme?”, “kdo je bude hledat?” a “jak?”. Do personálního marketingu tedy patří monitorování trhu práce („kde je najdeme“). Trh práce můţeme rozdělit do čtyř oblastí: 1) vnitrofiremní trh práce; 2) lokální trh práce; 3) celostátní trh práce a 4) trh práce EU. Lokální trh práce je dán moţností
14 kaţdodenního dojíţdění. Celostátní trh práce, stejně jako trh práce v EU a za jejími hranicemi, představuje stěhování se za prací. Dále musíme stanovit, kdo bude uchazeče hledat. Bude to personalista, vedoucí pracovník nebo celý proces náboru svěříme externí firmě? Je vhodné, abychom měli na dané pracovní místo, které se snaţíme obsadit, více uchazečů. Musíme také určit, zda budeme vybírat uchazeče z interních (pracovníci uvnitř organizace) nebo externích zdrojů (uchazeči o zaměstnání, kteří nepracují v organizaci). Kaţdý zdroj přináší s sebou určité výhody a nevýhody. Záleţí především na specifikaci daného pracovního místa a také na cílech, kterých chceme dosáhnout. Pokud se rozhodneme vybírat uchazeče z interních zdrojů, musíme si uvědomit, jaké výhody a nevýhody toto rozhodnutí s sebou přináší. Mezi výhody tohoto rozhodnutí patří především: úspora finančních prostředků, uchazeči společnost dobře znají, proto můţe dojít k výraznému zkrácení adaptačního procesu, navíc pro mnoho současných zaměstnanců můţe být povýšení nebo změna pracovní náplně značně motivujícím faktorem. Na druhou stranu nevýhodou je fakt, ţe tito uchazeči mohou mít profesní slepotu a tzv. „klapky na očích“, dále musí být proškolení z důvodu odlišné pracovní náplně, rozšíření pracovních kompetencí, znalostí a dovedností, které souvisejí s novým pracovním místem. Pro některé pozice je však naopak vhodné vybírat pouze z externích zdrojů, například pokud se snaţíme obsadit pozici krizového výkonného ředitele, jehoţ úkolem je vytáhnout danou firmu z krize. Lidé, kteří přijdou z venku, nejsou zasaţení profesní slepotou, mohou se na problémy dívat s odstupem, nemají pracovní a ani neformální vztahy s ostatními pracovníky a přinášejí nové nápady, podněty i celkový nový pohled na fungování organizace. Na činnostech, které spadají do personálního marketingu, musíme pracovat průběţně, ne jen ve chvíli, kdy se snaţíme získat nové zaměstnance. Oddělení řízení lidských zdrojů musí zvolit takové nástroje a metody personálního marketingu, aby byla daná společnost vnímána na veřejnosti jako solidní, stabilní a profesionální firma, kde jsou zaměstnanci velmi spokojeni. Jen tehdy bude schopno personální oddělení zajistit dostatečné mnoţství kvalifikovaných uchazečů na volná pracovní místa. Úkolem personálního marketingu je také najít vhodnou formu oslovení potenciálních uchazečů. K dispozici máme několik forem: A) Inzeráty s nabídkou pracovní pozice – inzeráty v tištěné podobě – v regionálním tisku, v inzertních novinách, plakáty vylepené na místech, která jsou k tomu určena, inzertní webové portály, rozesílané inzeráty do poštovních schránek atd. Pokud volíme tuto moţnost oslovení potenciálních uchazečů, je důleţité zvolit správnou formu inzerce pro danou pracovní pozici, kterou se snaţíme obsadit. Pokud například hledáme uchazeče na dělnické pozice, je vhodné inzerovat především v místním tisku, v inzertních novinách nebo vylepit plakáty s nabídkou pracovního místa v místech,
15 která jsou k tomu určena. Pokud se však snaţíme vyhledat uchazeče na pozici specialisty, THP a vyššího managementu, musíme zvolit jinou taktiku pro získání dostatečného počtu uchazečů. Je vhodné opět zvolit inzerci v místním nebo oborově zaměřeném tisku, dále danou pozici inzerovat na inzertních serverech např. www.jobs.cz, www.prace.cz, www.monster.cz, www.spravnykrok.cz, ale musíme si uvědomit, ţe daná inzerce je velmi nákladná. B) Navázání spolupráce se středními a vysokými školami. Pokud například vybíráme více uchazečů na danou pozici nebo dané pozice vyhledáváme dlouhodobě, je vhodné, navázat spolupráci s místními středními a vysokými školami, kde se daná pracovní pozice vyučuje. Studenty můţeme oslovit jiţ během jejich studia, nabídneme jim prospěchové stipendium nebo moţnost napsání bakalářské nebo diplomové práce ve firmě. Posléze nejvhodnější studenty přijmeme do hlavního pracovního poměru. Výhodou přijímání absolventů je jejich flexibilita, velká motivace, a také fakt, ţe nejsou zasaţeni výše zmíněnou profesní slepotou. Nevýhodou je pak často zmiňovaná nedostatečná pracovní praxe. Dále je vhodné uspořádat nebo se přihlásit jako zaměstnavatel do tzv. veletrhů pracovních příleţitostí, kam chodí především studenti a absolventi škol a na těchto veletrzích zaměstnavatelé informují potenciální uchazeče o moţnostech zaměstnání v dané společnosti. C) Motivování současných zaměstnanců. Současní zaměstnanci mají mnoho formálních i neformálních vztahů mimo společnost a mohou tak najít vhodného uchazeče. Je důleţité současné zaměstnance motivovat – např. nabídnout jim finanční odměnu za nalezení vhodného uchazeče na dané pracovní místo. Tuto formu vybíráme především ve chvíli, kdyţ se snaţíme najít uchazeče se specifickými znalostmi, dovednostmi a schopnostmi. Pokud jiţ daného odborníka ve společnosti máme, musíme jej oslovit a dostatečně motivovat, aby získal dalšího odborníka ze svého oboru. D) Spolupráce s úřady práce. Dle zákona musíme o volném pracovním místě informovat místní úřad práce. Můţe se stát, ţe vhodný uchazeč je v evidenci příslušného úřadu práce. Spolupráci s úřady práce volíme především v případech, kdy se snaţíme najít vhodné uchazeče na pozici dělnickou nebo THP. Musíme si však uvědomit, ţe nám úřad práce nejdříve nabídne uchazeče, kteří jsou určitým způsobem znevýhodněni vstupem na trh práce nebo jsou jiţ v evidenci úřadu práce dlouhou dobu. Jedná se často o zdlouhavý administrativní proces, odmítnutí kaţdého uchazeče musíme odůvodnit. E) Nalezení vhodného uchazeče z interních zdrojů. Pokud se rozhodneme najít vhodného uchazeče z interních zdrojů, můţe nám pomoci nástroj „řízení kariéry“. Oddělení řízení lidských zdrojů mapuje jednotlivé pracovníky ve firmě s cílem vyhledat talenty, kteří budou vedeni v tzv. „systému nástupnictví“. Pokud některý z vedoucích pracovníků opustí
16 firmu, na jeho místo můţe být povýšen člověk, který je v daném systému veden. Je důleţité se zaměstnanci, kteří jsou vedeni jako „případná náhrada“, komunikovat, rozvíjet je a připravovat na tuto budoucí pracovní pozici. F) Spolupráce s personálními a headhunterskými agenturami. Tuto formu spolupráce volíme především v případech, kdy hledáme uchazeče do vyššího a TOP managementu nebo uchazeče se specifickými znalostmi, schopnostmi a dovednostmi, kterých je nedostatek na lokálním trhu práce. Personální a headhunterské agentury se dobře vyznají na trhu práce, mají vlastní databázi uchazečů, ale zase na druhou stranu si musíme uvědomit, ţe tato forma je velmi nákladná. Za nalezení vhodného uchazeče si tyto agentury účtují jeho 2-3 hrubé měsíční mzdy. Také si musíme uvědomit, ţe výběr nových pracovníků je vţdy velmi specifický pro konkrétní firmu. Pokud v předchozích zaměstnáních uchazeč odváděl skvělou práci, není automaticky jasné, ţe v novém zaměstnání bude taktéţ podávat skvělý výkon. Vţdy je také důleţité přihlédnout k samotnému prostředí, kde bude daný uchazeč pracovat, jako je např. osobnost přímého nadřízeného, firemní kultura apod.). 3) Plánování osobního a profesionálního růstu a rozvoje (vzdělávání) Projekty vzdělávání patří k těm nejaktivnějším metodám formování pracovní síly ve firmě. Jedná se o výchovu a vzdělávání, které vedou ke zvyšování kvalifikace jednotlivých zaměstnanců. Vzdělávání pracovníků se uplatňuje především v případech, kdy není pravděpodobné, ţe bude moţno získat v dané době snadno a levně srovnatelné pracovníky z externích zdrojů. Obvykle firmy investují do vzdělávání svých lidí, kdyţ není moţno někoho výhodněji “koupit” z trhu práce.
1.1.1 Metody plánování lidských zdrojů K efektivnímu plánování lidských zdrojů lze pouţít různých metod, které můţeme rozdělit do dvou oblastí: na metody intuitivní a kvantitativní. Metody intuitivní jsou rychlejší, operativnější, zatímco kvantitativní metody vyţadují delší přípravu, která spočívá především ve shromaţďování potřebných dat. Kaţdé kvalitní intuitivní rozhodnutí předpokládá důvěrnou znalost oboru. Proto intuitivní metody jsou pro skutečné odborníky, kteří se “pohybují v oboru”. Mezi intuitivní metody patří především: A) Odborné předpovědi. Jedná se o předpovědi jednotlivých odborníků. Expert na základě svého posouzení předpovídá potřebu určitých pracovníků s určitou kvalifikací, pracovní zkušeností a osobních kvalit. Takto např. řada expertů předvídá
17 manaţera budoucnosti jakoţto člověka zralého se širokým rozhledem, který bude ve věku globalizace překonávat izolaci mezi řadou do hloubky propracovaných oborů, které obtíţně hledají inspiraci za svými hranicemi. B) Metody skupinového rozhodování (brainstorming). Čím více lze předpokládat nejistot a nejasností, které mohou ovlivnit kvalitu předpovědi, tím spíše se uplatňují skupinové metody předpovědi. Nejrozšířenější je všeobecně známá metoda brainstormingu, kterou lze snadno modifikovat pro potřeby předpovědi. Zatímco názory jednoho odborníka spíše tendují k “vyslovení jedné pravdy”, skupinové metody povětšinou poskytují plastičtější pohled v různých alternativách. C) Metoda Delfi či tzv. kaskádová metoda. Metoda Delfi je jistým zkříţením metod předchozích a vyuţívá se především v případech, kdy nemůţeme otevřeně diskutovat ve skupině. „Vybraní experti jsou požádaní, aby písemně odhadli potřebu pracovníků a svůj úsudek zdůvodnili. Personalista shrne odevzdané odpovědi a výsledek vrátí všem respondentům. Každý účastník porovná vlastní názor s odhady ostatních a vypracuje nový odhad. Proces předpovídání se opakuje tak dlouho, dokud experti nedospějí k jednotnému odhadu budoucím vývoji. Obvykle stačí 4 až 5 kol.“ (Dvořáková a kol., 2007: 124) Kvantitativní metody při předpovědi pouţívají matematického, statistického a metodologického zázemí. Pro svou sloţitost na první pohled jsou méně vyuţívány. Mezi kvantitativní metody především patří: 1) Metoda extrapolování. Metoda extrapolace vychází z předpokladu, ţe na základě minulých tendencí lze předpovědět projevy v budoucnosti. Tento předpoklad můţe být v řadě případů ošidný, protoţe jen málo zahrnuje variabilitu prostředí nebo preferencí. Jestliţe ve třech po sobě jdoucích měřeních lze zaznamenat nárůst preferencí nějaké politické strany, nelze samo sebou předvídat, ţe bude tato tendence pokračovat stejným tempem. 2) Metoda indexování. Tato metoda je vhodná například ve firmách, které jsou přirozeně ovlivňovány sezónností. Třeba stavební firmy mají jinou potřebu pracovníků v sezóně (od jara do podzimu), zatímco v zimě je jejich potřeba výrazně niţší. Index je moţné vztáhnout i k objemu zakázek. 3) Počítačové analýzy. Počítačové analýzy např. umoţňují srovnání s vývojem jiných firem, které se ocitly v podobné situaci. Pracují se známými daty, z nichţ popisují to, co se jiţ stalo, a předpokládají podobný průběh za přibliţných podmínek. Drobná změna ve výchozích předpokladech má při počítačové analýze dopad drobné změny ve výsledku, resp. drobné změny se sčítají, zatímco u počítačového modelování mohou být výsledně změny podstatně dramatičtější. 4) Počítačové modelování. V současnosti existuje řada počítačových programů, které umoţňují modelování otevřených systémů. Na rozdíl od počítačových analýz konstruují varianty nové reality. Modelují ji. Řada těchto modelů
18 vychází z teoretického zázemí tzv. „teorie chaosu“. Lze předpokládat rozvoj v uţívání těchto metod, protoţe v současné době přestává být problémem shromáţdění potřebných dat.
1.2 Získávání, výběr a přijímání pracovníků Získávání, výběr a přijímání pracovníků chápeme jako jednu z nejdůleţitějších činností řízení lidských zdrojů. Jedná se o oblast, která zahrnuje především následující činnosti: příprava a zveřejňování informací o volných pracovních místech, příprava formulářů a volba dokumentů poţadovaných od uchazečů o zaměstnání, shromaţďování materiálů o uchazečích, předvýběr, zkoumání materiálů předloţených uchazeči, organizace testů a pohovorů, rozhodování o výběru, vyjednávání s vybraným uchazečem o podmínkách jeho zaměstnání v organizaci, zařazení přijatého pracovníka do personální evidence, orientace nového pracovníka, jeho uvedení na pracoviště a další. Neţ začneme s procesy získávání, výběru a přijímání nových zaměstnanců, musíme provést analýzu pracovního místa a popis pracovního místa. Samotná analýza pracovního místa by měla především zohlednit potřeby organizace. Při analýze pracovního místa se tedy snaţíme podniknout následující kroky: identifikování požadavků pracovního místa na odbornou způsobilost pracovníka (specialisté určí, jaké budou poţadovat odborné kvalifikační předpoklady, které musí uchazeč o zaměstnání splňovat – např. vzdělání, délka praxe atd. a stanoví, podle čeho se bude kontrolovat splnění těchto předpokladů – např. uchazeč musí předloţit originál nebo úředně ověřenou kopii VŠ diplomu, musíme si ale uvědomit, ţe diplom, či certifikát nám nezaručí, ţe uchazeč poţadovanou znalost nebo dovednost má), stanovení kritérií úspěšnosti pracovního výkonu (specialisté spolu s přímým nadřízeným nového pracovníka identifikují kritéria úspěšnosti práce, která budou především vycházet z popisu pracovního místa – např. poţadované budoucí pracovní výsledky, poţadované pracovní chování atd. a stanoví „prediktory“ pracovního výkonu – např. vzdělání, praxe, reference, výstupy z provedených diagnostik atd.) a definování osobnostních charakteristik pracovníka v závislosti na konkrétní pracovní místo, pokud tento poslední krok neuděláme, hrozí, ţe budeme uchazeče vybírat podle toho, co si přejeme my, a ne podle toho, co vyţaduje dané pracovní místo. Neměli bychom hodnotit osobnostní charakteristiky jednotlivých uchazečů na základě vlastního názoru, ale měli bychom vycházet především z výstupu z provedených psychologických diagnostik, které vyhodnotil psycholog s potřebnou licencí.
19
1.2.1 Výběr pracovníků Cílem tohoto procesu je vybrat z uchazečů, kteří projevili zájem o dané pracovní místo, toho nejvhodnějšího, který bude následně přijat do pracovního poměru, aby po přesně danou dobu odváděl očekávaný pracovní výkon. Snaţíme se najít takového uchazeče, jehoţ profil nejvíce odpovídá profilu pracovní pozice. Podstatou výběru zaměstnanců „je nepřijímat lidi a „zkoušet“, zda se osvědčí nebo ne, ale omezit riziko nevhodného přijímání lidí, lépe přijímání nevhodných lidí. Tak se šetří čas i peníze podniku, který nové pracovníky vybírá, a zároveň jsou zklamání ušetřeni ti, kteří by odpovídající pracovní uplatnění nemohli nalézt.“ (Stýblo, 1993, 253) Pokud jsme zvolili vhodné formy informování o volném pracovním místě, máme k dispozici větší počet uchazečů, a můţeme postoupit dále v celém procesu náboru zaměstnanců. První fázi v procesu výběru zaměstnanců nazýváme předvýběr. Cílem této metody je zredukovat počet uchazečů, kteří projevili zájem o dané pracovní místo. Analyzujeme především písemné dokumenty (ţivotopisy, motivační dopisy a případně dotazníky, které uchazeči vyplnili). Tento proces je také někdy nazýván personální anamnéza. Vezmeme profil daného pracovního místa, poţadované pracovní zkušenosti, znalosti, dovednosti a osobnostní charakteristiky ideálního uchazeče o dané pracovní místo. Protoţe se nám ve většině případů nepodaří najít ideálního uchazeče, je nutné provést kategorizaci a ohodnocení jednotlivých poţadavků. Poţadavky napíšeme do tabulky a ohodnotíme je na stupnici 1 aţ 10, do jaké míry je daný poţadavek důleţitý pro konkrétní pracovní místo. Tím si vytvoříme rozlišovací hranice. Z daných hranic sestavíme sémantický diferenciál. Některé poţadavky se dají vyčíst přímo ze ţivotopisu a motivačních dopisů uchazečů, kteří se přihlásili na dané pracovní místo. Z došlých ţivotopisů a motivačních dopisů vybereme pouze ty uchazeče, kteří splňují poţadavky na dané pracovní místo, a které se dají vyčíst přímo ze ţivotopisů, motivačních dopisů či z dotazníků. Výstupem z této metody jsou rozděleni uchazeči do dvou skupin na ty, které pozveme do dalšího kola výběrového řízení a na ty, které odmítneme. Uchazečům, které jsme nevybrali, poděkujeme za projevený zájem pracovat pro naši společnost a sdělíme jim, ţe jsme do druhého kola pozvali ty uchazeče, kteří více splňovali poţadavky kladené na dané pracovní místo. K tomu, abychom vybrali nejvhodnějšího uchazeče, nám pomáhají následující výběrové metody: 1) personální anamnéza, 2) biodata, 3) testování uchazečů, 4) Assessment centra, 5) grafologie, 6) lékařské vyšetření, 7) ukázka práce, 8) reference, 9) testy chování v přirozených podmínkách a 10) výběrový pohovor. V praxi většinou nepouţíváme pouze jednu
20 výběrovou metodu, ale více metod. Vhodnost pouţití dané metody závisí na typu pracovní pozice, kterou se snaţíme obsadit. 1) Personální anamnéza Personální anamnéza obsahuje posouzení uchazečem předloţených dokumentů: průvodní (motivační) dopis, dotazník, ţivotopis a kopie dokladů. Personální anamnéza je, jak jiţ bylo uvedeno výše, první činností při procesu výběru nových pracovníků, samotný proces je nazýván předvýběrem. Jedná se ve skutečnosti o posouzení jednotlivých dokumentů z hlediska jejich vhodnosti na dané pracovní místo. V této fázi také dochází k první selekci. V mnoha případech se stává, ţe je odmítnuto 80 aţ 90 % uchazečů. Dotazníky vyplňují většinou uchazeči hlásící se do větších organizací. Cílem získat standardizované informace o uchazečových pracovních zkušenostech, zjistit vlohy uchazeče pro splnění očekávaného pracovního výkonu, a také např. zjistit z jakých zdrojů se uchazeč dozvěděl o volném pracovním místě, tyto informace jsou důleţitým podkladem pro personální marketing. V průvodním (motivačním) dopise, který je posílán spolu s ţivotopisem a případně dotazníkem, se snaţí uchazeč o zaměstnání sdělit svou motivaci pro práci v dané společnosti. Ţivotopis poskytuje zaměstnavateli základní informace o vzdělání, pracovních zkušenostech, znalostech a dovednostech uchazeče. Nakolik jsou informace uvedené v ţivotopise pravdivé, je obtíţné touto primární analýzou zjistit. Chartered Institute of Educational Assessors (CIEA – autorizovaný institut vzdělávacích ukazatelů) provedl průzkum na vzorku 1 300 dospělých respondentů ve Velké Británii. Průzkum odhalil, ţe třetina uchazečů o zaměstnání ve svém ţivotopisu lţe. Nejvíce uchazeči zkreslují informace o závěrečných zkouškách, pracovních zkušenostech a zatajují informace, které jsou důleţité, ale pro ně nepohodlné. Průzkum dále odhalil, ţe více neţ polovina (55 %) uchazečů o zaměstnání se domnívá, ţe jejich ţivotopis dostatečně neodráţí jejich schopnosti – včetně výsledků zkoušek a dosaţených zkušeností. (Srov. Pospíšil, 2009) Je důleţité, aby personalisté poţadovali kopie dokladů a dalších dokumentů, které souvisejí s daným pracovním místem, a které uchazeč uvedl ve svém ţivotopise. Personalista se musí zaměřit na dosaţené vzdělání a při výběrovém pohovoru ţádat o předloţení např. VŠ diplomu nebo certifikátů, které uchazeče opravňují provádět určitou činnost. Dále personalista analyzuje pracovní zkušenosti uchazeče. Nezkoumá jen délku praxe, ale i pracovní pozice a „atraktivnost“ společností, ve kterých uchazeč působil. Musí se zaměřit na časové prodlevy mezi jednotlivými pracovními zkušenostmi, připravit si otázky, které následně budou poloţeny uchazeči při ústním pohovoru.
21
2) Biodata Biodata je vysoce strukturovaná metoda „prosévání“ uchazečů, která se pouţívá při výběru zaměstnanců, a která do jisté míry navazuje a rozšiřuje základní metodu – personální anamnézu. Armstrong metodu biodat shrnuje slovy: „Jsou to určité detaily životopisných údajů korespondující s kritérií výběru pracovníků (to znamená, že se vztahují ke stanoveným kritériím, jako vzdělání a praxe, signalizujícím, že jedinci jsou pravděpodobně vhodní). Tyto detaily jsou objektivním způsobem bodovány a pomocí posuzování dosavadní úspěšnosti uchazeče se předpovídá budoucí chování. Jednotlivé položky biodat tvoří demografické znaky, vzdělání a odborná kvalifikace, dosavadní zaměstnání a pracovní zkušenosti, koníčky a motivace týkající se kariéry a práce. Těmto položkám je přisuzovaná váha podle jejich relativního významu, který mají jako prediktory budoucího pracovního výkonu, a každé z nich je přiděleno určité množství bodů. Tzv. Biodatový dotazník (v podstatě podrobný dotazník pro uchazeče) poskytuje informace o každé položce, která je pak obodovaná.“ (Armstrong, 2009: 359-360) Metoda biodat je nečastěji pouţívána v případech, kdy se na dané pracovní místo hlásí velký počet uchazečů, a kdy se především jedná o pracovní místa s poţadovanou nízkou kvalifikací. 3) Testování uchazečů V personální praxi rozdělujeme samotné testování uchazečů o zaměstnání do dvou skupin podle jejich specifických charakteristik. V základním dělení se jedná o výkonové testy a projektivní testy. Jedná se o standardizovaný soubor otázek zkoumající určitou oblast. Musíme dosáhnout, co moţná největší objektivity při zadávání i vyhodnocování výsledků testů. Daný soubor otázek musí být předloţen ve stejné podobě všem uchazečům, dále musí být všem uchazečům nastaveny stejné podmínky pro vyplnění testu a vyhodnocení výsledků musí být provedeno vyškoleným odborníkem nebo psychologem, který má příslušnou specializaci nebo oprávnění. Poţití této techniky je odborníky často kritizováno a laiky mnohdy přeceňováno. Musíme si uvědomit, ţe tyto metody jsou pouze doplňkové, nikdy bychom neměli přijmout uchazeče jen podle toho, jak dopadl v testech. Ale na druhou stranu můţe tato metoda slouţit jako vhodný nástroj pro selekci většího počtu uchazečů o dané pracovní místo. Ţádný z nabízených testů se nedá pouţít univerzálně, vţdy předkládáme uchazečům testy, které se zaměřují na oblasti, související s daným pracovním místem. Je
22 vhodné s výsledky testů seznámit uchazeče především v případech, kdy výsledek daného testu slouţil jako podklad pro vyřazení uchazeče z výběrového řízení. U výkonových testů se zkoumá výkon uchazeče. Nejčastěji se jedná o testy inteligence, které slouţí k posouzení schopnosti myslet a plnit určité duševní poţadavky - např. paměť, verbální schopnosti, prostorové vidění, schopnost numerického myšlení, rychlost vnímání, schopnost úsudku apod., dále se jedná o testy schopností, které se pouţívají při hodnocení schopností jedince a k určení předpokladů rozvoje těchto schopností. Tyto testy především zkoumají mechanické a motorické schopnosti, manuální zručnost, vlohy, prostorovou orientaci, a také často se zaměřují na zjištění stavu duševních schopností, a testy znalostí a dovedností, které se snaţí prověřit hloubku znalostí a dovedností, které se uchazeč naučil ve škole, v odborných kurzech nebo v pracovní praxi. Tyto testy se pouţívají především v případě, kdy daná pozice vyţaduje specifickou dovednost a bez ní by zaměstnanec nemohl danou práci vykonávat (práce se speciálním počítačovým programem, znalost účetnictví atd.). Tyto testy znalostí a dovedností rychle odhalí, zda danou znalost nebo dovednost uchazeč má či nikoliv. Další skupina testů se nazývá projektivní testy. „Testovanému člověku na první pohled není až tak zřejmé, co je předmětem testování, protože podnětová situace je velmi mnohoznačná. Proto je pro testovaného téměř nemožné mít svoji odpověď pod kontrolou, jak tomu může být u dotazníků. Do nestrukturované, mnohoznačné situace testovaný promítá, projektuje obsah svých duševních procesů. Projekční testy jsou komplexnější než osobní dotazníky. Jsou zaměřeny na dynamické charakteristiky osobnosti (potřeby, emoce, reakce na stres, postoje, názory, konflikty, interpersonální vztahy atd.) Jejich validita je závislá především na profesionalitě psychologa, který test administruje, vyhodnocuje a interpretuje.“ (Hroník, 2007: 187) Mezi projektivní testy patří zejména testy osobnosti. Testy osobnosti „mají ukázat různé stránky uchazečovy osobnosti, základní rysy jeho povahy, zda je extrovert nebo introvert, racionální nebo emotivní, společenský či uzavřený apod. Testovaná osoba musí např. označit, které v testu uvedené činnosti, předměty, osoby aj. akceptuje a které odmítá, postoje či hodnotové orientace, tedy charakteristiky osobnosti. Vychází se přitom z empiricky dokázané skutečnosti, že osoby určitého oboru, určitého odborného zaměření mají sklon mít podobné zájmy, podobné charakteristiky osobnosti. Určité zájmy, určité rysy osobnosti, zejména jsou-li shodné se zájmy a rysy osobnosti osob úspěšných v oboru, tedy mohou signalizovat to, zda se testovaná osoba pro příslušnou práci hodí či nehodí. Problémem je
23 validita a spolehlivost těchto testů, která limituje jejich používaní při výběru pracovníků.“ (Koubek, 2003: 164-165) Pokud se rozhodneme pouţívat metody testování uchazečů při výběru pracovníků, musíme objasnit následující pojmy: A) objektivita, B) standardizace, C) validita a D) reliabilita. A) Objektivita. Objektivitou rozumíme, ţe neexistuje vztah mezi osobou, která test podává (např. psychologem nebo zkušeným personalistou) a samotným vyhodnocením testu nebo dosaţenými výsledky. B) Standardizace. Standardizace je proces, při kterém se především stanovují statistické normy testu (normalizace), které pak umoţňují srovnávat individuální výsledek s určitým vzorkem lidí. Proces standardizace představuje jakési „oţivování“ testu a trvá měsíce aţ roky, neţ je moţné dát jej psychologům plně k dispozici. C) Validita. Validita znamená parametr, který určuje, zda skutečně měřím to, co měřit chci. Validita je však ovlivněna nejen testem, ale i osobou, která testy administruje. Je zřejmé, ţe nejmenší ovlivnění nastane u výkonových testů, největší u projektivních testů. Existuje několik typů validity: praktická validita, kongruentní validita, paralelní validita, predikční validita a pojmová validita. „Praktická validita vyjadřuje míru shody mezi testem a vnějším kritériem, kterým může být např. „autoritářská osobnost“. Není však k dispozici validní test, jehož kritériem by byl „úspěšný manažer“. Kongruentní validita vyjadřuje míru shody mezi daným testem a jiným testem, jehož psychometrické vlastnosti jsou známy a byly opakovaně a nezávisle ověřeny. Paralelní validita vyjadřuje, nakolik lze zjistit stav v určité charakteristice, která je v čase poměrně proměnlivá., např. nálada. Predikční validita vyjadřuje, nakolik je možno předpovídat např. školní prospěch, zvládání situací neurčitosti při výkonu manažerské funkce apod. Jedná se o předpověď, protože vnější kritérium v době testování ještě neexistuje, mezi výsledkem testu a chováním testovaného je určitý časový odstup. Pojmová validita vyjadřuje, jaké psychologické kvality test měří, zda opravdu měří např. emociální labilitu, přičemž je zřejmé, co rozumíme pod emocionální labilitou.“ (Hroník, 2007: 186) V průběhu výše uvedeného procesu standardizace se provádí nejen normalizace, ale i měření, do jaké míry je test stabilní v čase, do jaké míry je v jednotlivých otázkách homogenní, vnitřně sourodý. Jde nám především o to, aby byl test spolehlivý, nepodléhal náhodným vlivům a měřil přesně. D) Reliabilita. Reliabilita (spolehlivost), stabilita v čase znamená, ţe kdyţ daný test opakujeme stejným způsobem, měli bychom docílit stejných nebo velmi podobných výsledků. Dále uvádí Hroník homogennost a ekvivalenci testu, tyto pojmy jsou součástí reliability. „Homogennost znamená, že polovina tvrzení, která mají měřit určitou charakteristiku, je statisticky co nejpodobnější druhé polovině tvrzení. Používají-li se různé formy, varianty
24 jednoho testu, je důležité, aby výsledky v nich dosažené, byly srovnatelné.“ (Hroník, 2007: 185)
4) Assessment centre Jedná se o velmi nákladnou a časově náročnou metodu výběru pracovníků. Nejdříve musíme zjistit, jaké pracovní chování je zásadní pro splnění očekávaného pracovního výkonu pro danou pozici. Je zřejmé, ţe jiné pracovní chování bude vyţadováno např. pro pozici obchodního ředitele a jiné pro finančního ředitele. Následně jsou uchazeči vystaveni určitým modelovým situacím a psychologové je pozorují a hodnotí, do jaké míry se vyţadované chování u jednotlivých pracovníků objevilo. „Assessment centre je v podstatě komplexní diagnosticko-výcvikový program, založený na vhodné struktuře metod výběru pracovníků, především na sérii simulací typických manažerských pracovních činností, při níž se testuje pracovní způsobilost uchazeče o manažerskou funkci a jeho rozvojový potenciál. Pomocí assessment centre však lze také hodnotit pracovní výkon současných manažerů, popřípadě provádět výcvik v manažerských dovednostech. Assessment centre tedy slouží i k hodnocení a rozvíjení manažerského potenciálu účastníka.“ (Koubek, 2003: 166) V assessment centre se pouţívají skupinové a individuální úkoly. Účastníkům AC se předkládají úkoly, které se nedají v daném časovém limitu stihnout. Cílem tedy není hodnocení splněného úkolu, jak se můţe mnohým účastníkům AC zdát, ale na základě pozorování sestavení psychologických profilů jednotlivých uchazečů. Vyuţitím metody AC poměrně přesně můţeme určit budoucí pracovní výkon jednotlivých uchazečů, protoţe uchazeči řeší praktické kaţdodenní pracovní problémy. „Výkon je měřen v několika rovinách, a to z hlediska schopnosti požadovaných k dosažení žádoucí úrovně výkonu na konkrétním pracovním místě nebo na konkrétní úrovni v organizaci. (…) Několik uchazečů nebo účastníků je hodnoceno najednou, aby byla umožněna interakce (součinnost, vzájemné působení) mezi nimi a aby klima při plnění úkolů bylo otevřenější a participativnější. (…) Za účelem zvýšení objektivity hodnocení se používá několik hodnotitelů. Je žádoucí, aby do akce byli zapojeni vyšší a vrcholoví vedoucí pracovníci. Všichni hodnotitelé musejí být pečlivě vyškoleni.“ (Armstrong, 2009: 361-362) Metoda AC poskytuje moţnost jednotlivým uchazečům vcítit se do organizace, jejich hodnot a firemní kultury, proto se mohou oni i potenciální zaměstnavatel lépe rozhodnout, zda jim bude práce v organizaci vyhovovat, či nikoliv. Metoda AC obsahuje také pohovory s psychology, testy osobnosti a testy schopností.
25 Pokud se metoda assessment centre vyuţívá k hodnocení pracovního výkonu současných manaţerů a k hodnocení a rozvíjení manaţerského potenciálu, pouţívá se v praxi označení development centre.
5) Grafologie Specialisté na grafologii podle uchazečova rukopisu se snaţí odhalit jeho osobnost a učinit odhady jeho budoucího pracovního výkonu. Armstrong však poukazuje na slabou prediktivní validitu této metody. „Na základě rozsáhlého zkoumání výzkumné literatury došel Fowler (1991a) k závěru, že některé výzkumy ukázaly koeficient prediktivní validity pohybující se mezi 0,1 až 0,3, i když lze v literatuře nalézt i zcela nulové hodnoty. To jsou nízké údaje svědčící pouze o úrovni špatné validity. Fowlerův závěr je, že klíč k charakteristikám osobnosti snad mohou zkušení grafologové nalézt, ale že použití grafologie jako jediného nebo standardního prediktoru nelze doporučit. Také se domnívá, že skutečná přitažlivost grafologie pro některé lidi spočívá v tom, že jí lze použít bez vědomí autorova rukopisu.“ (Armstrong, 2009: 362) 7) Lékařské vyšetření Zde je důleţité říci, ţe lékařské vyšetření jako metoda vyuţívána k výběru pracovníků do zaměstnání, je stále povaţována za metodu diskriminační. Personalisté ji však poţívají v případech, kdy by mohlo dojít k ohroţení zdraví jiných osob (např. v potravinářství pracovníci musí mít zdravotní průkaz) nebo v případech, kdy povaha vykonávané práce by mohla vést k zhoršení zdravotního stavu pracovníků. Jako metoda pro výběr pracovníků se vyuţívá především v pracovních pozicích s nízkou poţadovanou kvalifikací. 8) Ukázka práce Jedná se poměrně o univerzálně aplikovatelnou metodu, kde uchazeč prokazuje své schopnosti, znalosti a dovednosti tím, ţe předvede ukázku své práce, či určitý pracovní postup. Například vyrobí podle technické dokumentace na CNC stroji výrobek, grafik můţe předloţit k posouzení svou dosavadní práci. Při výběru pracovníků na vyšší pracovní pozice (např. vyšší management nebo TOP management je vhodná metoda výběru tzv. „business esej“, která se také řadí do metody ukázka práce, avšak je tato metoda hlavně vhodná pro interní výběry, protoţe se předpokládá, ţe stávající pracovníci danou společnost jiţ dobře znají a výsledky jejich esejí mohou být pro zaměstnavatele velmi uţitečné.
26
9) Reference Zkoumání referencí od předchozích zaměstnavatelů je velmi uţitečnou metodou pouţívanou při výběru zaměstnanců. Ve skutečnosti se však jedná pouze o metodu doplňkovou, kdy se snaţíme ověřit vlastní úsudek, který jsme získali z jiných metod (například ze strukturovaného pohovoru, z výsledků testů nebo z personální anamnézy). Smyslem referencí je získat důvěrnou konkrétní informaci o budoucím pracovníkovi a názory na jeho charakter a vhodnost pro dané pracovní místo. Zkoumání referencí je zvláště oblíbeno v USA, kde jsou reference povaţovány za velmi spolehlivý zdroj informací o uchazeči o zaměstnání. V USA jsou pracovní posudky často předmětem soudních sporů, a zaměstnavatel proto neriskuje napsání nepravdivého pracovního posudku, který by mohl být úspěšně napaden, jednak existující morální kodex firem vede k tomu, ţe firma dbá své cti a pověsti a snaţí o maximální objektivitu. V České republice tomu tak mnohdy nebývá, proto je tato metoda u nás označována za méně spolehlivou. Je proto důleţité ověřovat reference od dvou a více předchozích zaměstnavatelů. 9) Testy chování v přirozených podmínkách Jako příklad testu uvádí Hroník situaci, kdy personální ředitel společnosti osobně obešel tři uchazeče na pozici obchodního ředitele, které mu doporučila personální agentura. Jednotlivé uchazeče vybízel k tomu, aby se společně domluvili a obešli tak personální agenturu, aby firma nemusela zaplatit vysokou částku personální agentuře za zprostředkování zaměstnance. Dva kandidáti byli nakonec ochotni se domluvit a obejít personální agenturu. Pozici obchodního ředitele však získal třetí kandidát, který se řídil „vyšším principem“, nikoli pravidlem „účel světí prostředky“. Dále Hroník celý případ vysvětluje. Mezi firmou a agenturou byl tento postup předem připravený. Firma kladla veliký důraz na loajalitu, neboť předchozí ředitel „zradil“ přechodem ke konkurenci i s marketingovým průzkumem. (Srov. Hroník, 2007: 229-230) 10) Výběrový pohovor Hlavním smyslem této metody je získání a posouzení informací o jednotlivých uchazečích, zda splňují specifické poţadavky na dané pracovní místo a také snaha o posouzení budoucího pracovního výkonu. Výběrovému pohovoru ve většině případů předchází personální anamnéza. Cílem pohovoru je doplnit údaje, které jsou ve většině případů jiţ částečně obsaţeny v ţivotopise, motivačním dopise a dotazníku, podrobnějšími a
27 konkrétnějšími informacemi o schopnostech, postojích, zkušenostech a osobních vlastnostech, které je moţné získat během osobního setkání. Pohovor mimo jiné také umoţňuje setkat se s uchazečem tváří v tvář (F2F), takţe personalista můţe posoudit, do jaké míry bude asi uchazeč pro organizaci vhodný a jak zapadne do firemní kultury a mezi kolegy, se kterými bude pracovat. Základní cíle výběrového pohovoru shrnuje Ludlow: „a) získávání informací, aby si bylo možno udělat úsudek o vhodnosti kandidáta ve vztahu k bezprostředním i dlouhodobým potřebám podniku, a b) poskytování informací, aby si kandidát mohl učinit úsudek o tom, zda podnik dokáže uspokojit jeho potřeby.“ (Ludlow, 1995: 59) Výběrový pohovor dává personalistům prostor pro detailnější charakteristiku pracovního místa, na které se uchazeč hlásí. Je důleţité reálně informovat uchazeče o daném pracovním místě (mnozí personalisté za vidinou moţnosti získání většího počtu vhodných pracovníků nepřiměřeně zveličují výhody daného pracovního místa, tím si však zadělávají na moţné budoucí problémy, které jsou spojené s budoucí frustrací a moţným odchodem pracovníka) a podrobně rozebrat podmínky tzv. psychologické smlouvy (jedná se o řadu nepsaných vzájemných očekávání mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem). Na druhou stranu výběrový pohovor s sebou nese také řadu nevýhod. Do určité míry se jako nejvíce zásadní jeví nedostatečná validita pro předvídání pracovního výkonu. Dále je kladen velký důraz na profesionalitu osoby, která vede pohovor, aby výsledky nebyly subjektivní. Také hrozí, ţe se zapomene na hodnocení schopností a dovedností vykonávat danou práci a pohovor se odkloní stranou. Většinu těchto nevýhod můţeme zmírnit například tím, ţe dané osoby, které jsou odpovědné za vedení výběrového pohovoru, budou prakticky proškolené a také tím, ţe rozhodnutí o postoupení uchazeče do dalšího výběrového kola nebo samotné přijetí pracovníka bude záviset na více lidech (především, kdyţ budeme vybírat uchazeče na pracovní místa, která vyţadují vyšší kvalifikaci a odpovědnost). Personalisté by měli především vyuţívat techniku strukturovaného (nebo polostrukturovaného) pohovoru, který bude definován dále v této kapitole. Tyto techniky zabraňují personalistům sklouznutí k jiným tématům, které nesouvisí s danou pracovní pozicí. Kdyţ identifikujeme výběrový pohovor, musíme se také zaměřit na vymezení různých přístupů vedení samotného pohovoru. Celkem se jedná o pět přístupů: 1) Behaviorální přístup (pokud jsme v minulosti na nějaký podnět reagovali určitým způsobem, je velmi pravděpodobné, ţe i v budoucnu budeme na stejný podnět podobně reagovat, úkolem personalisty je odhalit minulé zkušenosti uchazeče.) 2) Modelové situace a zkoušky dovedností (jedná se o nejúčinnější metodu, která pomáhá odhalit „blafování“ uchazečů); 3)
28 Koučující přístup při vedení rozhovoru (jedná se o maximální snahu koučování uchazečů, v tomto přístupu je důleţité umět klást vhodné otázky a umět naslouchat); 4) Stresový rozhovor (tento přístup se nejvíce pouţívá pro výběr uchazeč do pracovních pozic, které jsou zatíţeny sociálním stresem, úkolem personalisty je kladení sledu otázek, na které ani neočekává odpověď, ale pokládá je především s cílem vyvést uchazeče z míry) a 5) Metoda Assessment centre.1 (Srov. Vajner, 2007: 10-12) V praxi se setkáváme s několika následujícími druhy výběrových pohovorů: 1) Pohovor 1+1, 2) Pohovor před komisí posuzovatelů, 3) Postupný pohovor a 4) Skupinový pohovor. 1) Pohovor 1 + 1. Jedná se o pohovor tváří v tvář, který vede pouze jeden specialista. U této techniky hrozí, ţe výsledky z pohovoru budou dosti zkreslené a subjektivní, ale na druhou stranu, intimní atmosféra vzbuzuje v uchazečích pocit důvěry, a ti jsou pak otevřenější. Tato technika se v praxi vyuţívá především při obsazování méně kvalifikovaných pracovních pozic. 2) Pohovor před komisí posuzovatelů. Komise bývá sloţena ze tří aţ čtyř osob, které jsou dobře obeznámeny s charakteristikou obsazované pracovní pozice. Velmi často je v této komisi přítomen personalista, přímý nadřízený budoucího pracovníka, psycholog a specialista, který posuzuje uchazeče z hlediska jeho odborných znalostí, schopností a dovedností. Tato technika se pouţívá především při obsazování pracovních pozic, na které je vyţadovaná větší kvalifikace. Je objektivnější neţ technika 1+1, ale na druhou stranu je tento druh pohovoru pro uchazeče daleko více stresující. 3) Postupný pohovor. Tato technika se snaţí skloubit výhody a eliminovat nevýhody předchozích dvou technik (pohovor 1+1 a pohovor před komisí posuzovatelů). Je však pro uchazeče i organizaci velmi časově náročná a únavná. Tato technika není v praxi příliš vyuţívána. 4) Skupinový pohovor. Tato technika je specifická především tím, ţe na jedné straně sedí jeden nebo i více osob zastupujících firmu a na straně druhé skupina uchazečů hlásící se na danou pracovní pozici. Jedná se však o velmi náročnou techniku, která však šetří čas a umoţňuje posoudit chování jednotlivých uchazečů ve skupině. Praktikuje se především pro výběr pracovních pozic, kde je jednou z důleţitých posuzovaných charakteristik očekávané pracovní chování. Na druhou stranu však hrozí, ţe někteří uchazeči uniknou pozornosti posuzovatelů. Dále výběrové pohovory dělíme dle jejich formy do následujících skupin: 1) nestrukturovaný, 2) strukturovaný a 3) polostrukturovaný výběrový pohovor. 1) Nestrukturovaný pohovor. Nestrukturovaný pohovor je takový výběrový pohovor, kdy obsah, postup i časový rozvrh volně plyne a vše je utvářeno během samotného pohovoru.
1
Problematika Assessment centre je detailněji rozebírána výše v této kapitole.
29 Cíle jsou stanoveny pouze rámcově nebo nejsou stanoveny vůbec. Tato forma je v praxi často vyuţívána, ale není příliš vhodná pro výběr uchazeče, protoţe hodnocení výsledků je velmi obtíţné, výsledky nezaručují srovnatelnost mezi jednotlivými uchazeči. Tato forma pohovoru také často umoţňuje sklouznout k osobním otázkám, které zasahují do soukromí uchazeče a nevztahují se bezprostředně k poţadavkům obsazovaného pracovního místa. Dále je tato forma málo validní a málo spolehlivá a rozhodnutí o přijetí daného uchazeče je dosti nepřesné a také napadnutelné. Nestrukturovaný pohovor je velmi citlivý na tzv. „haló efekt“ – efekt prvního nebo posledního dojmu. První nebo poslední dojem, který uchazeč u personalisty vyvolá, můţe ovlivnit celou podobu výběrového pohovoru a také rozhodnutí o přijetí nebo nepřijetí uchazeče do pracovního poměru. 2) Strukturovaný pohovor. Ve strukturovaném pohovoru (někdy se také nazývá standardizovaný pohovor) je vše předem stanoveno a naplánováno, tedy hlavně obsah, otázky i délka celého pohovoru. Ke všem uchazečům se přistupuje stejně, všichni mají zaručené stejné podmínky. Strukturovaný pohovor je efektivnější, spolehlivější a přesnější. Sniţuje pravděpodobnost opomenutí některých nezbytných skutečností, rozhodnutí o přijetí uchazeče na dané pracovní místo je velmi objektivní a zároveň nejsou velké rozdíly v hodnocení jednotlivých uchazečů u různých osob, které se podílejí na výběrovém řízení. Zvyšuje se tedy pravděpodobnost, ţe stejně vhodní uchazeči budou hodnoceni stejně bez ohledu na to, kdo a kdy je hodnotí. Strukturovaný pohovor je náročnější na přípravu, vše musí být důkladně zdokumentováno a dokumenty musí být archivovány. To umoţňuje nejen čelit případným stíţnostem, ale zkoumat efektivnost výběru pracovníků a zlepšovat tak celý proces výběru. Na druhou stranu je velmi těţké pokusit se odhalit uchazečovu osobnost nebo dozvědět se od něj více informací, které sice souvisí s obsazovaným místem jen okrajově, ale mohou být uţitečné jako podklad pro rozhodnutí o výběru daného pracovníka. 3) Polostrukturovaný pohovor. Polostrukturovaný pohovor se ve své podstatě snaţí spojit výhody a eliminovat nevýhody nestrukturovaného i strukturovaného pohovoru. Ve skutečnosti je tato forma velmi náročná na schopnosti a dovednosti osob zastupujících zaměstnavatele při výběrovém řízení. V personalistické praxi se pouţívají nejčastěji dvě formy polostrukturovaného pohovoru. V prvním případě je celý pohovor rozdělen na dvě části, které mají předem stanovenou dobu trvání a na sebe vzájemně navazují, jedna část je strukturovaná a ta druhá nestrukturovaná. Ve druhém případě jsou předem stanovené cíle pohovoru, osoba zastupující zaměstnavatele se jich v průběhu pohovoru striktně nedrţí, ale musí dbát na to, aby na konci pohovoru byly splněny. Strukturovaná i nestrukturovaná sloţka pohovoru se mohou prolínat a je vymezen jen celkový čas pohovoru.
30 Je zřejmé, ţe k tomu, abychom vybrali nejvhodnějšího uchazeče na dané pracovní místo, nám nepomůţe jen vlastní úsudek, ale měli bychom se při našem rozhodování opřít především o výsledky, které nám přinášejí jednotlivé výše uvedené výběrové metody. K dispozici máme 10 různých metod výběru pracovníků, ale zatím netušíme, které z nich nejlépe predikují budoucí pracovní výkon u jednotlivých uchazečů. K tomu, abychom odhalili jejich schopnost predikce pracovního výkonu, nám slouţí především jejich naměřená validita. Validitou metod výběru pracovníků se budeme zabývat v dalších částech této diplomové práce.
1.3 Volba vhodných metod výběru pracovníků Velmi důleţitými a často diskutovanými kritérii, která jsou zásadní pro předpověď budoucího pracovního výkonu uchazeče, jak jiţ bylo naznačeno výše, jsou především validita a reliabilita pouţitých výběrových metod. V současnosti však neexistuje metoda, která by naprosto spolehlivě předpovídala budoucí pracovní výkon a která by byla univerzálně aplikovatelná. Protoţe je mnoho metod výběru pracovníků, jsou jednotlivé metody podrobovány výzkumům validity a reliability. Ani jedna z metod totiţ nevylučuje vybrání nevhodného uchazeče o práci. Tato skutečnost vede ke vzniku nových výběrových metod, ale i u nich se dříve či později objeví nějaké slabiny. Problém je dle Koubka v tom, ţe „způsobilost člověka k určité práci se jako každá kvalitativní charakteristika velmi špatně měří a v mnoha případech se navíc rozhoduje na základě nepřesných informací, ať už je jejich zdrojem uchazeč či jiná osoba.“ (Koubek, 2003: 160) Validita se snaţí odpovědět na otázku, do jaké míry zvolená metoda skutečně předpovídá budoucí pracovní výkon uchazeče. Dle Koubka se validita jednotlivých metod pouţívaných k předvídání úspěšného výkonu práce (prediktorů) ověřuje a zkoumá různým způsobem. „Při empirickém ověřování (validizaci) se pomocí řady metod (predikční či konkurenční validizace) zkoumá, zda předpovídaný výkon odpovídá skutečnému, zda oprávněnost použitých prediktorů se potvrdila či nikoliv. Zkoumá se také míra, v jaké obsah metody nebo kritéria výběru pracovníků je reprezentativní, pokud jde o důležité aspekty pracovního výkonu (obsahová validita), popř. se zkoumá schopnost metody nebo kritéria výběru pracovníků měřit u uchazečů o zaměstnání stupeň plnění (existence) takových charakteristik, které byly stanoveny jako významné pro úspěšný výkon práce na příslušném pracovním místě (konstrukční validita)“ (Koubek, 2003: 161)
31 Validita výběrových metod se v praxi vyjadřuje pomocí korelačního koeficientu mezi dvěma proměnnými, tedy tím, co o budoucím pracovním výkonu uchazeče předpověděla daná metoda a tím, jak byl pracovní výkon daného pracovníka hodnocen. Nejvhodnější výběrová metoda je ta, která nejlépe předpovídá budoucí pracovní výkon uchazeče, tedy kdyţ korelační koeficient se blíţí hodnotě 1. Reliabilita jednotlivých výběrových metod, které předpovídají budoucí pracovní výkon, závisí na tom, do jaké míry jsou zaručeny shodné výsledky i v různém čase u stejné osoby a za stejných podmínek. Reliabilita např. určitého testu se nejčastěji prokazuje jeho opakováním nebo paralelním pouţitím dvou nebo více testů, jeţ mají prověřit určitou stejnou schopnost pracovníka. (Srov. Koubek, 2003: 161)
1.3.1 Výzkumy zaměřené na validitu výběrových metod Armstrong poukazuje na výzkum validity výběrových metod, který byl proveden Hunterem a Hunterem v roce 1984, v tomto výzkumu největší korelační koeficient měla metoda testy schopností (0,53) a biodata (0,37). Nízké korelační koeficienty měly metody pohovor (0,14) - autor jiţ však neuvádí, zda se jednalo o strukturovaný, polostrukturovaný nebo nestrukturovaný pohovor, úspěšnost studia na vysoké škole (0,11), vzdělání (0,10) a věk (-0,01), který měl záporný korelační koeficient. (Srov. Armstrong, 1999: 481) Výsledky z tohoto průzkumu však nebudou porovnávány s výstupy z ostatních výzkumů, které jsou uvedeny dále v této kapitole, protoţe všechny metody (kromě metody testy schopností) v ostatních výzkumech nebyly podrobeny výzkumnému šetření. Armstrong dále upozorňuje na průzkum provedený Smartem, který ukazuje neúčinnost metody nestrukturovaného pohovoru v předvídání úspěšnosti v práci na pracovním místě. „Smart (1983) například uvádí, že pouze 94 z 10100 účastníků pohovoru odpovídalo v konvenčním (tedy nestrukturovaném) pohovoru poctivě a pravdivě.“ (Armstrong, 2009: 363) Se Smartem souhlasí i výsledky výzkumu validity jednotlivých metod výběru pracovníků, které byly publikovány Taylorem (1998). Nestrukturované pohovory nedokáţí předvídat budoucí pracovní výkon uchazeče. Dále výsledky ukazují, ţe mnohem spolehlivější metody výběru zaměstnanců pro předpověď budoucího pracovního výkonu přinášejí assessment centra, některé testy pracovní způsobilosti, biodata a strukturované pohovory. Jako nejvhodnější metoda výběru zaměstnanců pro předpověď budoucího pracovního průzkumu dle Taylora se jeví assessmant centre (KK = 0,65), kdyţ hledáme pracovníky na nové pracovní místo z interních zdrojů. Jako další relativně velmi spolehlivé metody se
32 ukazují „ukázka práce“ (KK = 0,57), testy schopností (KK = 0,53) a assesment centre pro výkon (KK = 0,47). Jako průměrné metody jsou dle Taylora biodata (KK = 0,37) a strukturovaný pohovor (KK = 0,33). Nejméně spolehlivé výběrové metody jsou dle Taylora nestrukturované pohovory (KK = 0,17), ověřování referencí (KK = 0,13) a grafologie, která má dokonce záporný korelační koeficient (KK = -0,07).2 (Srov. Armstrong, 1999: 363) Je zřejmé, ţe v personalistické praxi se nepouţívá pouze jedna metoda pro předpověď budoucího pracovního výkonu. Spíše se stává, ţe jedna metoda je zvolena jako hlavní prediktor a ostatní jsou pouze doplňkové, které pomáhají osobám rozhodujícím o výběru pracovníků spoluutvářet výsledný dojem o daném uchazeči. Hroník poskytuje doporučení pro osoby, které jsou odpovědné za výběr pracovníků, jaké metody je vhodné pouţít pro efektivní výběr uchazečů. Jeho zjištění neplyne z výzkumu validity, ale ve svých doporučeních jde ještě dále, neţ předchozí výzkumy. Vhodnost dané metody klasifikuje dle úrovně pracovních pozic. Pracovní pozice člení do devíti skupin: TOP manaţeři, manaţeři střední úrovně řízení, manaţeři niţší úrovně řízení, obchodníci a prodejci, administrativa, specialisté podpory, specialisté produkce, výkonní pracovníci a pomocný personál. Samozřejmě upozorňuje na skutečnost, ţe doporučení je pouze orientační, vţdy závisí na potřebách konkrétního podniku, firemní kultury a podnikové i personální strategie. Při výběru nových TOP manažerů se jako nejvhodnější metody jeví: personální anamnéza, testy chování v přirozených podmínkách, výběrový pohovor, projekt / vize, ověřování referencí a lékařské vyšetření. Pro manažery střední úrovně řízení jsou vhodné především následující metody: personální anamnéza, výkonové testy, assessment centra, výběrový pohovor a ověřování referencí. Pro manažery nižší úrovně řízení jsou vhodné tyto metody: personální anamnéza, odborné testy, psychologické dotazníky, projektivní testy, assessment centra, výběrový pohovor a ověřování referencí. Při výběru nových obchodníků a prodejců Hroník doporučuje jako nejvhodnější pouţít tyto metody: personální anamnéza, psychologické dotazníky, projektivní testy, assessment centra, výběrový pohovor, ověřování referencí a zkušební doba. Pro administrativní pracovníky: personální anamnéza, odborné testy, výkonové testy a ověřování referencí. Pro specialisty podpory a produkce jsou doporučeny jako nejvhodnější stejné metody: personální anamnéza, odborné testy, výběrový pohovor a ověřování referencí. A konečně pro výkonné pracovníky a pomocný personál jsou doporučeny jako nejvhodnější opět stejné metody výběru: personální anamnéza a zkušební
2
Kompletní výčet korelačních koeficientů z tohoto průzkumu je uvedený v příloze (příloha č. 1).
33 doba. Jako univerzálně aplikovatelné metody pro všechny pracovní pozice Hroník uvádí personální anamnézu a výběrový pohovor. (Srov. Hroník, 2007: 103) Koubek upozorňuje na skutečnost, ţe se v odborné literatuře uvádí mnoho výzkumů validity výběrových metod, ale pouze mezi dlouhodobými, důkladnějšími a se širším záběrem z hlediska mnoţství případů a palety pracovních míst, panuje širší shoda. Následně předkládá dva výzkumy, které jsou dle něj světovou odbornou veřejností povaţovány za velmi seriózní a spolehlivé. Konkrétně se jedná o výzkum M. Smithe, který byl zaloţen na zkoumání validity výběrových metod ve Velké Británii a o výzkum F. Schmidta ze Spojených států. V obou výzkumech je validita vyjádřena koeficientem korelace mezi tím, co o budoucím pracovním výkonu předpověděla daná výběrová metoda, a tím, co se následně objevilo při hodnocení pracovního výkonu. Dle M. Smithe největšího korelačního koeficientu dosáhla metoda strukturovaný pohovor (KK = 0,62). Hned za ní se umístily metody ukázka práce (KK = 0,55) a testy schopností (KK = 0,54). Dále Assessment centre (KK = 0,41), ţivotopisné údaje (KK = 0,40), test osobnosti (KK = 0,38), nestrukturovaný pohovor (KK = 0,31). Jako nejméně spolehlivé metody jsou označeny ověřování referencí (KK = 0,13), grafologie (KK = 0,00) a astrologie (KK = 0,00), obě poslední metody mají nulový korelační koeficient.3 Druhý výzkum provedený F. Schmidtem na vzorku respondentů ze Spojených států potvrdil podobné výsledky u výběrových metod, které byly podrobeny zkoumání v obou výzkumech, jako výzkum provedený M. Smithem. Tento výzkum zkoumal validitu u metod, které v předchozích průzkumech nebyly podrobeny šetření. Jednalo se o tyto metody: hodnocení spolupracovníky, T&E Behavior Consistancy Method (autor uvádí, ţe se nepodařilo pro tuto metodu najít vhodný český ekvivalent), zkušební výkon práce, test poctivosti / čestnosti, test svědomitosti, délka praxe (v letech), T&E Point Method (autor uvádí, ţe se opět nepodařilo pro tuto metodu najít vhodný český ekvivalent), délka vzdělání (v letech), zájmy a věk. Největší korelační koeficient byl těchto metod: ukázka práce (KK = 0,54), test inteligence (KK = 0,51), pohovor strukturovaný (KK = 0,51), hodnocení spolupracovníky (KK = 0,49), test znalostí práce (KK = 0,48), T&E Behavior Consistancy Method (KK = 0,45), zkušební výkon práce (KK = 0,44) a test poctivosti / čestnosti (KK = 0,41). Středně vysoké korelační koeficienty měly tyto metody: pohovor – nestrukturovaný (KK = 0,38), assessment centre (KK = 0,36), zkoumání ţivotopisných údajů (KK = 0,35) a test svědomitosti (KK = 0,31). Nízké korelační koeficienty měly tyto metody: zkoumání referencí (KK = 0,26), délka praxe (v letech) (KK = 0,18), T&E Point Method (KK = 0,11), délka vzdělání (v letech) (KK =
3
Kompletní výčet korelačních koeficientů z tohoto průzkumu je uvedený v příloze (příloha č. 2).
34 0,10), zájmy (KK = 0,10) a grafologie (KK = 0,02). „Věk“ dosáhl záporného korelačního koeficientu (KK = -0,01).4 (Srov. Hroník, 2007: 251-252) Výzkumy validity výběrových metod nám ukazují, do jaké míry je vhodné danou metodu pouţít, tedy do jaké míry úspěšně predikují budoucí pracovní výkon. Všechny uvedené průzkumy ve svých výsledcích ukazují, ţe nejvíce validní, tedy nejvhodnějšími metodami pro předpověď budoucího pracovního výkonu, jsou metody ukázky práce, testy schopností a strukturovaný pohovor. U metody strukturovaný pohovor jsou rozdílné výsledky korelačních koeficientů ve výzkumu provedeném Taylorem a ve výzkumech Smithe a Schmidta. Jako nejméně validní metody se ukazují astrologie, grafologie a ověřování referencí. Korelační koeficienty metody ověřování referencí v průzkumech, které provedl Taylor a Smith, jsou stejné, jen u výzkumu, který provedl Schmidt, je hodnota korelačního koeficientu o 0,13 vyšší. Můţe to být způsobeno faktem, ţe průzkum byl proveden ve Spojených státech. Ve Spojených státech, jak jiţ bylo uvedeno výše, obecně zaměstnavatelé přistupují k poskytování referencí o daném pracovníkovi korektněji. Záleţí jim na udrţení dobré pověsti firmy a také v tomto ohledu hraje velkou roli skutečnost, ţe reference bývají často předmětem soudních sporů.5 Ţel jiţ uvedené výsledky neukazují validitu výběrových metod členěnou dle jednotlivých pracovních pozic. Právě toto členění vnímám jako zásadní. Je zřejmé, ţe kdyţ budeme vybírat uchazeče na dělnické pozice, nepouţijeme metody, které se obecně uplatňují při výběru manaţerů. A stejně tak na druhou stranu pro výběr manaţerů bychom si nevystačili s metodami, které se obecně pouţívají pro výběr pracovníků na dělnické pozice. Hroník svými doporučeními nám dává určitá východiska, nicméně, samotná východiska nebyla podrobena empirickému zkoumání.
1.4 Adaptační proces a fluktuace Proces výběru uchazeče je završen podpisem pracovní smlouvy dle zákoníku práce. Tímto krokem samotný proces náboru nekončí. Nemůţeme očekávat, ţe ihned po přijetí bude zaměstnanec odvádět stoprocentní pracovní výkon. Pro pracovníka a také pro samotnou společnost začíná adaptační proces. Musíme si uvědomit, ţe nedostatečný adaptační proces vede k negativním důsledkům pro zaměstnavatele i pro samotného zaměstnance. Pracovník můţe být frustrován, pomalu se zapracovává, nemá dostatek relevantních informací, a tudíţ neodvádí očekávaný pracovní výkon. K tomu, aby byl adaptační proces systematický a byl 4 5
Kompletní výčet korelačních koeficientů z tohoto průzkumu je uvedený v příloze (příloha č. 3). Srovnání hodnot korelačních koeficientů z jednotlivých průzkumů je uvedeno v příloze (příloha č. 4).
35 úspěšně řízen a dokončen, je vhodné sestavit tzv. „adaptační plán“. Na jeho sestavení se ve většině případů podílejí personalista, přímý nadřízený a kolegové, se kterými přijde nový pracovník do styku. Samotný adaptační proces řídí buď personalista, nebo tzv. „garant“, tedy zkušený pracovník, na kterého se nový zaměstnanec můţe v případě potřeby obrátit. Chcemeli, aby byl adaptační proces úspěšně proveden, je zapotřebí se vyhnout následující chybám: přidělené úkoly nejsou následně hodnoceny, a tak zaměstnanec neví, zda danou práci vykonává dobře, nový pracovník je zkoušen podřadnými úkoly, dokud se neosvědčí, klade se velký důraz na formality, pracovníkovi nejsou v dostatečné míře předávány důleţité informace nebo na druhou stranu pracovník je novými informacemi příliš přehlcen a nedává se mu prostor pro správné vstřebání. Jak bude daný adaptační proces dlouhý, závisí především na druhu dané pracovní pozice. Přičemţ je dobré si uvědomit, ţe adaptační proces můţe být delší neţ je zkušební doba určená legislativou. Po skončení adaptačního procesu by mělo následovat hodnocení. Hodnotícímu procesu jsou přítomni všichni pracovníci, kteří se podíleli na sestavení adaptačního plánu a řídili celkový adaptační proces. Dochází k pohovoru, zda byla naplněna očekávání uchazeče i samotné organizace. Hodnotící proces vede buď k ukončení pracovního poměru, nebo ke správnému začlenění pracovníka do společnosti. Pokud je adaptační proces ve společnosti správně nastaven, prováděn a hodnocen a přesto dojde k propuštění či k odchodu nového pracovníka v samotném průběhu nebo při hodnocení adaptačního procesu, s největší pravděpodobností to svědčí o špatném provedení výběrového procesu. Ve chvíli, kdy dojde k propuštění nebo k odchodu nových pracovníků během jejich zkušební doby dané legislativou, hovoříme o míře fluktuace během zkušební doby. Tento údaj pouţíváme především pro hodnocení výběrového procesu a funkčnosti nastavení adaptačního procesu v případech, kdy je délka adaptačního procesu shodná s délkou zkušební doby. V praxi se spíše uvádí míra fluktuace za období jednoho kalendářního roku. Míra fluktuace je v tomto případě vyjádřena podílem celkového počtu rozvázaných pracovních poměrů (případně plus ukončení spolupráce s externisty) za kalendářní rok a průměrným počtem pracovníků v pracovním poměru (případně plus spolupracujících externistů) v kalendářním roce. Výsledný podíl je vynásoben hodnotou 100.6 (Srov. Hroník, 2007: 22) Dle názorů odborníků můţeme povaţovat přirozenou fluktuaci mezi 15 aţ 20 %, záleţí však na mnoha okolnostech (struktura pracovních pozic, konkurenční prostředí atd.).
6
Vzorec výpočtu míry fluktuace je uvedený v příloze (příloha č. 5).
36 Příliš nízká nebo naopak příliš vysoká fluktuace je důvodem k zamyšlení. Největší fluktuace se zpravidla vyskytuje u dělnických pozic, čím jdeme výše po hierarchii, míra fluktuace se sniţuje. Odchod, který se počítá do míry fluktuace, je iniciován zaměstnavatelem nebo zaměstnancem, tedy do míry fluktuace se nepočítají odchody do důchodu nebo na mateřskou dovolenou. Dle Hroníka je statisticky průměrná míra fluktuace v České republice za jeden rok skoro 16%. V zemích EU je fluktuace výrazně niţší, tj. 9,1 %. (Srov. Hroník, 2007: 21) Vysoká míra fluktuace stojí podnik spoustu peněz, především na náboru nových pracovníků a během adaptačního procesu výrazně sniţuje produktivitu práce, coţ zvyšuje náklady. Často se také diskutuje nad tím, kdo nebo co vlastně za fluktuaci můţe. Fluktuace závisí především na těchto faktorech: 1) nízká loajalita zaměstnanců, 2) nízká adaptabilita zaměstnanců, 3) nízká motivace zaměstnanců, 4) omezené moţnosti osobního rozvoje, 5) špatný styl vedení a řízení, 6) vyváţenost pracovního a osobního ţivota a 5) nedostatečné ohodnocení. Fluktuace však s sebou nenese vţdy jen neţádoucí důsledky. „Znaky, které fluktuaci činí žádoucí, jsou tyto: noví pracovníci přinášejí do organizace nové podněty; bez určité obměny pracovníků organizace stagnuje; organizace může získat za méně vhodného pracovníka vhodnějšího; změna pracovního zařazení může být pro jedince výhodná (např. vyšší výdělek, kvalifikovanější práce, vyšetření rodinných starostí apod.). Nežádoucí důsledky fluktuace jsou především tyto: narušení plynulého chodu práce, obtíže v organizaci a řízení; snížení produktivity práce, obtíže v organizaci a řízení; snížení produktivity práce, vyšší výskyt chyb a zmetků; zvýšené náklady na nábor, přijímání a přípravu nových pracovníků; rozrušení kooperačních vztahů v pracovních skupinkách; demoralizace opakovaně fluktuujících pracovníků.“ (Hroník, 2007: 22) Abychom mohli přesněji určit, z jakých důvodů došlo ke zvýšení fluktuace, členíme míru fluktuace dle funkce a dle délky pracovního poměru. Musíme analyzovat, jestli nárůst fluktuace způsobil odchod dělnických pozic nebo manaţerů a zda odešli lidé ve zkušební době nebo po několika letech strávených v podniku. Fluktuace dle funkce se počítá podle
37 stejného vzorce jako míra fluktuace, s tím rozdílem, ţe míru fluktuace počítáme pro kaţdé pracovní pozice zvlášť. Výsledkem je míra fluktuace pro dělnické pozice, THP, manaţery atd. Strukturu fluktuace dle délky pracovního poměru zpravidla členíme do tří skupin: 1) fluktuace do 3 měsíců od nástupu do zaměstnání, tedy odchod ve zkušební době. Odchod v tomto období jde na vrub nevhodného výběru. 2) Fluktuace od 3 měsíců do 1 roku (jedná se o fázi adaptace). Odchod v tomto období jde na vrub nevhodného výběru a na nedostatečnou adaptaci pracovníka. 3) A fluktuace od jednoho roku, který je především zapříčiněn problémy ve firemní kultuře. Struktura fluktuace dle délky pracovního poměru je vypočítávána pro kaţdou časovou délku zvlášť. Struktura fluktuace je vyjádřena podílem celkového počtu rozvázaných pracovních poměrů či ukončení spolupráce v daném časovém úseku a počtem všech pracovníků a spolupracovníků do daného data. Výsledný podíl je vynásoben hodnotou 100.7 (Srov. Hroník, 2007: 22)
1.5 Hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců Hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců můţeme chápat jako poskytnutí zpětné vazby jednotlivým pracovníkům o jejich dosavadním pracovním výkonu. Je uţitečným nástrojem pro všechny zainteresované osoby (pro hodnocené pracovníky, personalisty, přímé nadřízené). Hodnocení pomáhá ovlivňovat pracovní výkon zaměstnance. Dále slouţí jako podklad pro rozhodnutí o vyplacení odměny, či růstu platového ohodnocení. Hodnocení pracovníků také můţe pomoci určit, zda daný pracovník bude povýšen, setrvá na dané pozici nebo v některých případech, pokud po určitou dobu neplní pracovní výkon, můţe slouţit výstup z hodnocení jako podklad pro rozvázání pracovního poměru. Špatný pracovní výkon můţe být způsoben nedostatečnou kvalifikací pracovníka, proto díky procesu hodnocení se odhalí dané nedostatky a navrhne postup nápravy – zvýší se kvalifikace pracovníka tím, ţe např. absolvuje školení. Hodnocením pracovního výkonu je poskytovaná zpětná vazba personálnímu oddělení o špatném výběru daného pracovníka. Musíme si ale uvědomit, ţe v mnoha případech je pracovní výkon ovlivňován vnějšími vlivy – např. špatnou situací v rodině. Pokud jsou tyto vnější vlivy zaznamenány do hodnotících formulářů, personální oddělení nebo přímý nadřízený můţe danému pracovníkovi pomoci v eliminaci těchto vlivů. Přičemţ je zřejmé, ţe pokud přímý nadřízený nebo personalista pomůţe pracovníkovi řešit jeho krizové období, s největší pravděpodobností tato skutečnost povede k růstu jeho loajality.
7
Vzorec výpočtu struktury fluktuace je uvedený v příloze (příloha č. 6).
38 Pokud má být hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců objektivní, musíme vhodně zvolit kritéria hodnocení, která vycházejí především z popisu a analýzy pracovního místa. Musíme tedy určit, která kritéria jsou rozhodující pro danou pracovní pozici. Je zřejmé, ţe jiná kritéria zvolíme pro TOP management a jiná např. pro specialisty nebo obchodníky. Kritéria by neměla být neměnná, měla by se neustále přizpůsobovat měnícím se podmínkám, ale na druhou stranu musí být jednoznačně stanovena, musí být objektivní, vypovídající a měřitelná, aby mohly být výstupy ze systému hodnocení jednotlivých pracovních výkonů na stejné nebo obdobné pracovní pozici porovnatelné. Hodnotící kritéria můţeme rozdělit do dvou skupin na obecná kritéria, které jsou stejná pro všechny pracovní pozice, a na specifická kritéria, která jsou určená jen pro dané pracovní pozice. Hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců se v moderním přístupu řízení lidských zdrojů netýká jen pracovního výkonu, ale dle Koubka hodnocení pracovníků zahrnuje také hodnocení pracovního chování (chování, které vede k ţádoucím výsledkům práce), sociální chování (jakým způsobem se pracovník chová ke kolegům a k ostatním lidem v organizaci a také jak vystupuje na veřejnosti, tedy mimo pracovní dobu) a odborné a osobnostní předpoklady, které pomáhají dosahovat individuální i podnikové cíle (znalosti a dovednosti, potřeby, hodnoty, vlastnosti). (Srov. Koubek, 2000: 280) Cílem hodnocení pracovníků je zjistit, jak daný pracovník vykonává svou práci, do jaké míry se mu daří naplňovat stanovené cíle, jak se chová ke svým kolegům, zákazníkům i k ostatním lidem, se kterými přichází do styku. Důleţité je, aby přímý nadřízený vnímal systém hodnocení ne jako zbytečnou byrokracii, ale jako systém podpory pro vedení lidí. Přímý nadřízený musí sdělit výsledky svého hodnocení korektně bez zbytečných emocí a snaţit se spolu s hodnoceným najít a realizovat opatření, která povedou k růstu pracovního výkonu a k dosaţení pracovních cílů. „Východiskem při hodnocení pracovníka je posuzování jeho výkonu, tedy to, jak se podílí na pracovních úkolech hospodářské organizace, na určitém pracovišti, v určitém profesním a funkčním zařazení. Úspěšnost nebo neúspěšnost pracovníka je odvozena především z plnění očekávaného výkonu, ale také z jeho jednání v rámci pracovní skupiny (zejména do jaké míry svým jednáním ve skupině přispívá k vytváření činorodého pracovního a společenského klimatu nebo je narušuje, zda podporuje či podrývá autoritu vedoucího, zda přispívá k upevňování či narušování kázně atd.).“ (Mayerová, Růţička, 2000: 83) Hlavními úkoly hodnocení pracovníků jsou dle Koubka: „1) Rozpoznat stávající úroveň pracovního výkonu pracovníka. 2) Rozpoznat silné a slabé stránky pracovníka. 3) Umožnit pracovníkovi zlepšit jeho výkon. 4) Vytvořit základnu pro odměňování pracovníka
39 podle jeho přispění k dosažení cílů organizace. 5) Motivovat pracovníka. 6) Rozpoznat potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje jednotlivce i všech pracovníků. 7) Rozpoznat potenciál (rezervy a hranice) pracovního výkonu pracovníka. 8) Vytvořit podklady pro plánování nástupnictví a kariéry. 9) Vytvořit podklady pro rozmisťování pracovníků. 10) Vytvořit podklady pro posuzování výběru pracovníků a vhodnosti metod výběru. 11) Vytvořit podklady pro hodnocení efektivnosti vzdělávání pracovníků a účinnosti vzdělávacích programů. 12) Vytvořit podklady pro plánování pracovníků. […] 13) Vytvořit podklady pro stanovování budoucích pracovních úkolů organizace.“ (Koubek, 2000: 281) Jak často je prováděno v podnicích hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců, závisí především na konkrétní povaze práce v organizaci a tedy i na pracovní pozici. Obvykle se hodnocení pracovníků v podnicích provádí jednou nebo dvakrát do roka. Někdy je také prováděno kvartálně a v řadě podniků se jiţ začíná vyskytovat měsíční hodnocení pracovníků. Jak bylo uvedeno výše, moderní hodnocení pracovníků se neskládá pouze z hodnocení výsledků práce, ale také z hodnocení pracovního a sociálního chování a hodnocení odborných a osobnostních předpokladů pracovníka. Je zřejmé, ţe pouze kritérium výsledky práce jsou měřitelné. Ostatní kritéria nejsou měřitelná, jedná se o subjektivní hodnocení. Kdyţ připravujeme systém hodnocení, musíme myslet na výběr vhodných kritérií, podle kterých budou ostatní pracovníci hodnoceni. Jinými slovy, musíme zvolit ty stránky pracovního výkonu dle pracovní pozice a druhu vykonávané práce. Hodnotící kritéria pracovního výkonu můţeme tedy členit do následujících oblastí. 1) výsledky práce, jedná se o objektivně měřitelnou oblast kritérií (např. mnoţství práce, kvalita práce, zmetkovitost, úrazovost, spokojenost zákazníků), 2) pracovní chování (např. ochota přijímat úkoly, hospodárnost, docházka, úsilí při plnění úkolů, kouření, pouţívání alkoholu či drog na pracovišti, zacházení se zařízením, dodrţování pravidel), 3) sociální chování (např. ochota ke spolupráci, jednání s lidmi, vztahy ke spolupracovníkům a k zákazníkům, styl vedení lidí), 4) dovednosti, znalosti a vlastnosti (např. znalost práce, vzdělání, ctiţádostivost, samostatnost, vytrvalost, organizační vlastnosti, schopnost vést lidi, odolnost vůči zatíţení a stresu, diplomy a osvědčení, spolehlivost, flexibilita, loajalita, tvořivost). (Srov. Koubek, 2000: 286)
1.5.1 Metody hodnocení pracovního výkonu Odborná literatura nabízí mnoho metod hodnocení pracovníků. Většina z nabízených metod se s různými modifikacemi dá uplatňovat univerzálně na všechny pracovní pozice, ale na druhou stranu mnoho z nich nezachycuje pracovní výkon komplexně, zaměřují se pouze na
40 hodnocení pracovních výsledků. V praxi rozdělujeme jednotlivé metody hodnocení pracovního výkonu do následujících oblastí: 1) Metody orientované na minulost, 2) Popisné metody, 3) Metody zaloţené na vytváření pořadí hodnocených pracovníků a 4) Ostatní metody. 1) Metody orientované na minulost Jedná se o metody, které se orientují na hodnocení minulého pracovního výkonu, a které mají tu výhodu, ţe daný pracovní výkon jiţ proběhl, tudíţ se dá objektivně změřit. Tyto metody mohou objektivně pracovníkům přinést zpětnou vazbu o jejich práci, a tudíţ mohou motivovat pracovníka k zlepšení, či k opětovnému nastartování poţadovaného pracovního výkonu. Mezi metody orientované na minulost řadíme především: A) Hodnocení pracovního výkonu na základě splnění cílů. Jedná se o metodu hodnocení pracovníků určenou především pro střední a vyšší management a pro specialisty. K tomu, aby byla tato metoda úspěšná, musí se na začátku definovat cíle, kterých má daný pracovník dosáhnout. Tyto cíle musí být měřitelné a termínované. Dále musí být předloţena cesta, jak dané cíle dosáhnout a musí se vytvořit podmínky, které dané cíle umoţní splnit. B) Hodnocení pracovního výkonu na základě splnění norem práce. Jedná se o metodu, která se pouţívá především pro hodnocení pracovního výkonu dělníků a výrobních pracovníků. Je stanovena norma práce, např. počet vyrobených kusů za směnu nebo počet zmetků za měsíc, a hodnotitel se hned dozví, zda byla norma splněna či nikoliv. Jedná se opět o metodu objektivní, posuzuje pouze měřitelné ukazatele. Nevýhodou této metody je obtíţná nebo spíše nemoţná porovnatelnost s jinými pracovními pozicemi. 2) Popisné metody. Popisné metody jsou velmi subjektivní, hodnotitel vyjadřuje subjektivní názor, a tudíţ jsou jen těţko porovnatelné s jinými hodnocenými pracovníky (zvláště v případech, kdy jsou jednotliví pracovníci hodnoceni jinými hodnotiteli). Mezi popisné metody hodnocení pracovního výkonu patří: a) Volný popis. Hodnotitel slovně hodnotí pracovní výkon svého podřízeného. Jedná se o univerzálně aplikovatelnou metodu, ale ve své podstatě o méně vhodnou metodu, protoţe je velmi problematické porovnat jednotlivé hodnocení, zvláště kdyţ je prováděno více hodnotiteli a také se velmi často stává, ţe samotný popis je ovlivněn vztahem hodnotitele k hodnocenému a je tedy velmi subjektivní. B) Metoda esejů. Hodnotitel písemně popíše silné a slabé stránky hodnoceného pracovníka a navrhne kroky pro zlepšení jeho pracovního výkonu. Jedná se o časově náročnou metodu, která není objektivní, a tudíţ je
41 těţko porovnatelná s ostatními hodnocenými pracovníky. C) Metody klíčových událostí. Hodnotitel, pokud je ve společnosti pouţívaná tato metoda hodnocení pracovního výkonu, zaznamenává v průběhu práce hodnoceného pracovníka kritické případy správného i nesprávného pracovního chování. Kritické případy jsou zaznamenány do formuláře s popisem události. Jednotlivé kritické případy slouţí jako podklad pro hodnotící pohovor, kdy se analyzuje nesprávné pracovní chování a následně přijímá opatření k jeho nápravě nebo dochází k pochvale a odměně za správné pracovní chování. Jedná se o univerzálně aplikovatelnou metodu, ale na druhou stranu pojetí kritického případu můţe být v mnoha případech nejasné a tedy i různě interpretováno a můţe to vyvolávat napětí a konflikty mezi hodnotitelem a hodnoceným. 3) Metody založené na vytváření pořadí hodnocených pracovníků Základem těchto metod je porovnávání dvou nebo více pracovníků buď souhrnně, nebo dle jednotlivých kritérií výkonu. Hodnocení provádí většinou přímý nadřízený, výstupy slouţí jako podklad pro rozhodnutí o povýšení daného pracovníka nebo pro rozhodnutí o stanovení výše odměn, či růstu platového ohodnocení. Jedná se o metody snadno porovnávající pracovní výkon, jsou relativně jednoduché, nenáročné na přípravu, ale poskytují jen omezenou zpětnou vazbu jednotlivým hodnoceným pracovníkům, a také mohou být velmi nespravedlivé zvláště v případech, kdy všichni pracovníci v hodnocené skupině podávají podobný pracovní výkon. Mezi metody zaloţené na vytváření pořadí hodnocených pracovníků patří: A) Metoda pořadí. Hodnotitel z dané skupiny hodnocených vybere vţdy nejlepšího pracovníka a umístí jej na první místo, poté vybere nejhoršího pracovníka a umístí jej na poslední místo v seznamu. Stejně tak postupuje dále, dokud všichni hodnocení pracovníci nejsou zařazení do seznamu. Hodnocení pracovníci se dozví, kdo je lepší a kdo horší, ale nedozví se v čem. Tato metoda poskytuje tedy jen velmi omezenou zpětnou vazbu. Hodnocení se nedozví, o kolik je daný pracovník lepší neţ jiný. Druhý pracovník ze seznamu tak můţe být jen o něco nebo výrazně horší neţ první pracovník. Jedná se však o časově nenáročnou metody, která umoţňuje srovnání různých pracovních výkonů. B) Metoda párového srovnání. Metoda párového srovnání se provádí tak, kdy hodnotitel vybere jednoho hodnoceného pracovníka ze seznamu, porovná jej s druhým ze seznamu a označí, který je lepší. Poté stejného pracovníka porovnává s dalšími pracovníky ze seznamu a opět určí, kteří pracovníci jsou lepší. Pracovník, který získal nejvíce označení, je umístěn na první místo. C) Metoda nuceného porovnání. Hodnotitel porovnává pracovní výkon hodnocených tak, ţe přiřazuje určité procento hodnocených vţdy k určité úrovni pracovního výkonu s cílem, aby
42 křivka četností hodnocených pracovníků podle jejich výkonu se co nejvíce podobala křivce normálního rozloţení. 4) Ostatní metody Do této kategorie zařazujeme všechny ostatní nejčastěji pouţívané metody hodnocení pracovního výkonu. A) Hodnocení pomocí stupnice. Metoda hodnotící stupnice je zřejmě tou nejrozšířenější metodu, která se pouţívá v podnicích. Přímý nadřízený hodnotí jednotlivá kritéria pracovního výkonu (např. flexibilitu, rozhodnost, pracovitost atd.) dle předem stanovené stupnice. Kritéria pracovního výkonu jsou ve většině případů stejná pro všechny pracovní pozice v organizaci. Tato metoda umoţňuje porovnání jednotlivých pracovních výkonů mezi různými pracovními pozicemi, ale na druhou stranu je tato metoda do určité míry velmi subjektivní. Mezi výhody této metody patří, ţe její vyvinutí a realizace je časově i finančně nenáročná a nevyţaduje ve větší míře zaškolení hodnotitelů. B) Metoda grafických posuzovacích škál (stupnic). Vedoucí pracovník hodnotí číselně, či slovně jednotlivé kategorie pracovního výkonu, které souvisí s daným pracovním místem a vyplývají z popisu pracovní pozice. C) Metoda Checklist. Metoda hodnocení pracovníků Checklist je ve skutečnosti určitá forma dotazníků, ve kterém hodnotitel má předem připravené otázky, které se týkají pracovního chování hodnoceného, a hodnotitel označuje, jestli určitý typ pracovního chování hodnoceného je přítomen nebo nikoliv. Jedná se velmi jednoduchou a opět univerzálně aplikovatelnou metodu hodnocení pracovníků, která se dá pouţít i pro sebehodnocení pracovníka. Na druhou stranu tato metoda vyţaduje důkladnější přípravu a odpovědi částečně závisí na subjektivním pocitu hodnotitele, a ve chvílích, kdy hodnotitelé nebudou důkladně proškoleni, hrozí, ţe jednotlivé otázky budou jimi různě interpretovány. D) Hodnotící anketa. Metoda hodnotící anketa je ve skutečnosti spojení dvou metod: checklist a hodnotící stupnice. Hodnotiteli je předloţen dotazník, ve kterém jsou opět otázky věnující se pracovnímu chování hodnoceného, avšak s tím rozdílem, ţe jiţ hodnotitel neodpovídá jen na to, zda je daný jev přítomen či nikoliv, ale hodnotí jej dle hodnotící stupnice. Výhody a nevýhody pouţití této metody jsou stejné jako u metody checklistu. E) Metoda BARS (klasifikační stupnice pro hodnocení pracovního chování). Tato metoda nehodnotí výsledky práce, ale spíše přístup hodnoceného k práci. Tedy, zda je jeho pracovní chování hodnoceno jako ţádoucí, protoţe ţádoucí pracovní chování, dle této metody, má za následek i efektivní vykonávání práce. Pracovní chování je hodnoceno dle stupnice. Nejdříve vedoucí pracovníci spolu s hodnocenými identifikují jednotlivé úkoly pracovního místa a definují se popisy moţných druhů pracovního chování pro kaţdý úkol kaţdého typu pracovního místa. Poté na
43 základě shody mezi hodnotícími a hodnocenými pracovníky se vytvářejí stupnice odpovídajícího typu pracovního chování doplněné jiţ o vzorové popisy pracovního chování. Výhodou této metody je fakt, ţe se na celém procesu podílejí sami hodnocení pracovníci, tím se zvyšuje pravděpodobnost, ţe samotné hodnocení bude pro hodnocené pracovníky přijatelné. Na druhou stranu je tato metoda náročná na přípravu a vyţaduje různé formuláře pro jednotlivá pracovní místa v organizaci. (Srov. Koubek, 2000: 294-298) F) Metoda assessment centre. metoda
hodnocení
Tato metoda není pouze metoda výběrová, ale dá se i pouţít jako pracovníků.
Umoţňuje
komplexněji
posoudit
pracovní
výkon
hodnocených. Nevýhodou pouţití této metody pro hodnocení pracovníků je skutečnost, ţe posuzuje pracovní
výkon v uměle vytvořených
podmínkách, které nemusí
vţdy
korespondovat s pracovními podmínkami v reálu. Nevýhodou je také její časová náročnost na přípravu a také skutečnost, ţe se jedná o velmi drahou metodu.8
8
Princip metody assessment centre byl výše detailněji identifikován.
44
2. Průzkumy validity metod výběru pracovníků Jak jiţ bylo uvedeno výše, důleţitými a také často diskutovanými kritérii, která jsou zásadní pro přesnou predikci budoucího pracovního výkonu uchazečů, jsou validita a reliabilita pouţitých výběrových metod. Stále ještě nemáme k dispozici metodu, která by spolehlivě a přesně predikovala budoucí pracovní výkon a která by mohla být aplikovaná univerzálně pro všechny typy pracovních pozic. V personalistické praxi vyuţíváme při výběru pracovníků více výběrových metod, jejichţ výstupy pomáhají vytvořit podklad pro rozhodnutí o přijetí či nepřijetí daného uchazeče do pracovního poměru. Jaké metody je vhodné pouţít pro výběr pracovníků na jednotlivé pracovní pozice? Tuto otázku pomohou odpovědět naměřené hodnoty validity výběrových metod pro jednotlivé typy pracovních pozic. Validita výběrových metod se v praxi vyjadřuje pomocí korelačního koeficientu mezi dvěma proměnnými - mezi tím, jaký pracovní výkon uchazeče predikovala daná metoda a tím, jaký byl skutečně naměřený pracovní výkon uchazeče přijatého do pracovního poměru v systému hodnocení pracovního výkonu. Nejvhodnější výběrová metoda je ta, která nejlépe předpovídá budoucí pracovní výkon uchazeče, tedy v případech, kdy se hodnota korelačního koeficientu blíţí hodnotě 1. V kapitole 1.3.1 jsme popsali provedené výzkumy validity výběrových metod. Konkrétně se jednalo o výzkumy provedené Smartem, Taylorem, Smithem a Schmidtem. Výsledky nám ukázaly, do jaké míry je vhodné danou metodu pouţít. Všechny uvedené výzkumy ve svých výsledcích ukazují, ţe nejvíce validní, tedy nejvhodnějšími metodami pro predikci budoucího pracovního výkonu, jsou následující metody: ukázka práce, testy schopností a strukturovaný pohovor. Jako nejméně validní metody se ukazují astrologie, grafologie a ověřování referencí. Výsledky jednotlivých výzkumů však neukazují validitu výběrových metod dle jednotlivých pracovních pozic. Není tedy jasné, jestli naměřená validita u jednotlivých metod bude stejná nebo se bude lišit při jejich pouţití ve výběru pracovníků na různé pracovní pozice. K rozhodnutí o adekvátnosti pouţití jednotlivých výběrových metod pro konkrétní pracovní pozice, nám pomohou výsledky z provedeného průzkumu. Neţ budeme analyzovat jednotlivé výstupy z provedeného průzkumu, je důleţité identifikovat můj vztah, tedy autora provedeného průzkumu, k výzkumnému problému. Od dubna 2008 pracuji na pozici HR specialisty v personální a vzdělávací agentuře Talent Innovation s.r.o. V tomto období jsem realizoval a realizuji nábor pracovníků pro 12 společností (mezi nejvýznamnější klienty patří společnost Škoda Auto a.s., energetická
45 společnost České teplo s.r.o., výrobní společnost KONE Industrial koncern s.r.o., výrobní společnost BORCAD cz s.r.o., stavební společnost INSKY spol. s r.o. aj.). Během své pracovní praxe jsem přímo řídil okolo 450 výběrových pohovorů, z toho asi 60 % tvořily dělnické pozice, 20 % specialisté, 10% obchodníci, 5 % THP pracovníci, 5 % střední, vyšší a TOP management. Pro výběr vhodných uchazečů na dělnické pozice (vţdy však záleţí na specifikaci pracovní pozice) nejčastěji pouţívám následující metody výběru zaměstnanců: personální anamnéza, ukázka práce, reference, strukturovaný pohovor. Pro výběr specialistů (opět však záleţí na specifikaci pracovní pozice) pouţívám následující metody výběru zaměstnanců: personální anamnéza, ukázka práce, reference, polostrukturovaný pohovor, testy osobnosti a testy schopností. Pro výběr vhodných uchazečů na obchodní pozice (opět však záleţí na specifikaci pracovní pozice) vyuţívám především tyto výběrové metody: personální anamnéza, reference, polostrukturovaný pohovor, testy osobnosti a testy schopností. Pro výběr THP pracovníků (opět však záleţí na specifikaci pracovní pozice) pouţívám především personální anamnézu, ukázku práce, reference, polostrukturovaný pohovor, testy osobnosti a testy schopností. Pro výběr vhodných uchazečů na pozice středního, vyššího a TOP managementu (opět však záleţí na specifikaci pracovní pozice) pouţívám personální anamnézu, reference, polostrukturovaný pohovor, testy osobnosti a testy schopností, někdy Assessment centre. Výběrové metody grafologie, biodata, nestrukturovaný pohovor, testy chování v přirozených podmínkách a lékařské vyšetření při výběru vhodných uchazečů nevyuţívám. Lékařské vyšetření provádí u některých pozic klient prostřednictvím podnikového lékaře, především v případech, kdy by špatný zdravotní stav pracovníka mohl ohrozit zdraví ostatních zaměstnanců, nebo pracovní prostředí a charakter práce mohl vést ke zhoršení zdravotního stavu pracovníka. Testy chování v přirozených podmínkách nejsou prováděny, protoţe pro personální agenturu je obtíţné u většiny pozic nastavit přirozené pracovní podmínky v takové míře, která by zaručovala objektivní výsledky tohoto testu. Metoda assessment centre je zřídkakdy pouţívaná pro výběr středního, vyššího a TOP managementu, ale vţdy na výslovné přání klienta, protoţe se jedná o velmi nákladnou metodu, kterou hradí klient. Jako univerzálně aplikovatelné výběrové metody pro všechny pracovní pozice vnímám tyto metody (jedná se o metody, se kterými mám vlastní pracovní zkušenost): personální anamnéza a reference. Ostatní metody se dle mého názoru nedají aplikovat univerzálně, vţdy se musí přihlédnout k dané specifikaci pracovní pozice, které se snaţíme obsadit vhodným uchazečem. Metoda strukturovaný pohovor je vhodná především pro výběr uchazečů na dělnické pozice, polostrukturovaný pohovor je vhodný většinou na všechny ostatní pracovní pozice. Jako nejvhodnější metody, které nejlépe predikují pracovní
46 výkon uchazeče, vnímám (opět se jedná o metody, se kterými mám vlastní pracovní zkušenost) assessment centre, strukturovaný a polostrukturovaný pohovor. Doplňkové metody (jedná se o metody, které nejsou stěţejní, ale jen dotváří výsledný obraz o vhodnosti uchazeče pro pracovní pozici), které však také vnímám, jako vhodné pro predikci pracovního výkonu, jsou testy osobnosti a testy schopností. Reference jsou významné pouze v případech, kdyţ jsou získány od tří a více předchozích zaměstnavatelů uchazečů o pracovní místo. Vycházím pouze ze svých dosavadních zkušeností při hodnocení vhodnosti pouţití jednotlivých metod, nikoli na základě výstupů z provedeného průzkumu, který je detailně popsán níţe.
2.1 Cíle průzkumu Hlavním cílem provedeného průzkumu je zjištění validity výběrových metod dle jednotlivých pracovních pozic. Validita výběrových metod byla zjišťována Spearmenovým korelačním koeficientem mezi tím, jaký pracovní výkon predikovala daná metoda u konkrétního uchazeče (hodnoceno na stupnici 1 aţ 6, 1 – nejniţší hodnocení, 6 – nejvyšší hodnocení), a tím, jaký byl skutečně naměřený pracovní výkon v prvním provedeném hodnocení pracovního výkonu po přijetí uchazeče do pracovního poměru (také hodnoceno na stupnici 1 aţ 6, 1 – nejniţší hodnocení, 6 – nejvyšší hodnocení). Dále bude zjišťováno, jestli je hodnota korelačního koeficientu dané metody stejná nebo odlišná u jednotlivých pracovních pozic. Dílčím cílem bylo zjištění vhodnosti pouţití dané metody pro rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče do pracovního poměru. Vhodnost byla zjišťována porovnáním predikce budoucího pracovního výkonu, kterou naměřila výběrová metoda u konkrétního uchazeče a tím, zda daný uchazeč byl či nebyl propuštěn během zkušební doby.
2.2 První etapa průzkumu Cílem první etapy průzkumu byla snaha zjistit názory jednotlivých odborníků, kteří se specializují na problematiku recruitmentu. Autor práce oslovil 10 odborníků se ţádostí o účast v první etapě průzkumu, jejíţ výsledky pomohou vytvořit ideální mix výběrových metod dle jednotlivých pracovních pozic. Všichni oslovení odborníci se zúčastnili první etapy šetření. 1) Ing. Alan Vápeníček, CSc. (náměstek Domu techniky Ostrava, specialista na oblast řízení lidských zdrojů, lektor, trenér, kouč). 2) PhDr. Pavel Hrouda, Ph.D. (klinický psycholog, lektor, kouč). 3) Ing. Vladimír Volko (specialista na řízení lidských zdrojů, projektový a procesní management, lektor, kouč). 4) Karel Červený, MSc., MBA (Předseda ARKIM Asociace pro rozvoj kreativity a inovativního myšlení, specialista na řízení lidských zdrojů,
47 strategické řízení, lektor, kouč). 5) Mgr. Karel Červený (specialista na problematiku recruitmentu, lektor). 6) Štěpánka Holcmanová (specialistka na záţitkovou pedagogiku, recruitment a vzdělávání v podnicích, lektorka, trenérka). 7) PhDr. Jan Bouda, PhD. (klinický psycholog, specialista problematiku recruitmentu, lektor. 8) Mgr. Petr Roubíček (člen ARKIM, lektor kreativity, specialista na řízení lidských zdrojů, lektor). 9) Ing. Jana Smrčková (lektorka marketinku, řízení lidských zdrojů a prezentačních dovedností). 10) Sylvie Klasová, MSc. (personální ředitelka, lektorka řízení lidských zdrojů). Jednalo se o odborníky, se kterými mám dlouhodobou pracovní zkušenost a spolupracoval jsem s nimi na významných projektech v oblasti recruitmentu a vzdělávání. První etapa průzkumu probíhala od 14. 9. 2009 (zpracování projektu) do 10. 11. 2009 (předání zprávy o výsledcích průzkumu) - terénní sběr dat proběhl od 6 - 21. 10. 2006. Průzkum byl zaměřen na zjištění validity výběrových metod (tedy ve schopnosti předpovídat budoucí pracovní výkon pracovníka) dle jednotlivých typů pracovních pozic. 20. 9. 2009 byly stanoveny typy pracovních pozic a metody, u kterých se následně zjišťovala jejich validita. Bylo stanoveno celkem 7 typů pracovních pozic: TOP manaţeři, manaţeři střední úrovně řízení, manaţeři niţší úrovně řízení, specialisté, obchodníci, administrativní a asistentské pozice, dělnické pozice a 13 výběrových metod: personální anamnéza, biodata, testy schopností, testy osobnosti, assessment centre, grafologie, lékařské vyšetření, ukázka práce, reference, testy chování v přirozených podmínkách, nestrukturovaný pohovor, strukturovaný pohovor a polostrukturovaný pohovor. Typy pracovních pozic i výběrových metod byly stanoveny na základě shody mezi mnou a jednotlivými odborníky, kteří jsou uvedeni výše. Spolu s dotazníkem odborníci obdrţeli i popis jednotlivých výběrových metod a seznam pracovních pozic, které byly rozřazeny do jednotlivých typů pracovních pozic, aby bylo zřejmé, do jakých typů náleţí jednotlivé pracovní pozice. Průzkum byl proveden dotazníkovým šetřením. Dotazníky byly respondentům poslány emailem dne 6. 10. 2009 se ţádostí o jejich vyplnění. Vyplněné dotazníky se vrátily do 12. 10. 2009, poté byly dotazníky analyzovány a výstupy z průzkumu opět přeposlány jednotlivým odborníkům s otázkou, jestli původní zvolené výběrové metody, které klasifikovali dle jednotlivých pracovních pozic, nechtějí poopravit, v závislosti na výsledcích průzkumu. Všichni souhlasili s výstupy a nikdo nechtěl své původní zařazené výběrové metody změnit. Z provedené první etapy jsou patrné následující výstupy: Ing. Alan Vápeníček, CSc. zvolil jako nejvhodnější tyto metody pro výběr 1) TOP manažerů: personální anamnéza, testy osobnosti, polostrukturovaný pohovor, ukázka práce, reference, lékařské vyšetření a testy chování v přirozených podmínkách; 2) manažerů střední úrovně řízení: personální anamnéza,
48 testy osobnosti, testy schopností, polostrukturovaný pohovor, assessment centre a reference; 3) manažerů nižší úrovně řízení: personální anamnéza, testy schopností, testy osobnosti, strukturovaný pohovor, assessment centre a reference; 4) specialistů: personální anamnéza, testy schopností, testy osobnosti, strukturovaný pohovor a reference; 5) obchodníků: personální anamnéza, testy schopností, testy osobnosti, strukturovaný pohovor, reference a assessment centre; 6) pracovníků na administrativní a asistentské pozice: personální anamnéza, testy schopností, strukturovaný pohovor a reference; 7) pracovníků na dělnické pozice: personální anamnéza, strukturovaný pohovor, reference a lékařské vyšetření. PhDr. Pavel Hrouda, Ph.D. zvolil jako nejvhodnější tyto metody pro výběr 1) TOP manažerů: personální anamnéza, testy osobnosti, polostrukturovaný pohovor, ukázka práce, reference, lékařské vyšetření a testy chování v přirozených podmínkách; 2) manažerů střední úrovně řízení: personální anamnéza, testy osobnosti, testy schopností, polostrukturovaný pohovor, assessment centre, reference a ukázka práce; 3) manažerů nižší úrovně řízení: personální anamnéza, testy schopností, testy osobnosti, strukturovaný pohovor, assessment centre, reference a ukázka práce; 4) specialistů: personální anamnéza, testy schopností, testy osobnosti, strukturovaný pohovor, reference, ukázka práce a assessment centre; 5) obchodníků: personální anamnéza, testy schopností, testy osobnosti, strukturovaný pohovor, reference a assessment centre; 6) pracovníků na administrativní a asistentské pozice: personální anamnéza, testy schopností, strukturovaný pohovor a reference; 7) pracovníků na dělnické pozice: personální anamnéza, strukturovaný pohovor, reference, lékařské vyšetření. Ing. Vladimír Volko zvolil jako nejvhodnější tyto metody pro výběr 1) TOP manažerů: personální anamnéza, testy osobnosti, polostrukturovaný pohovor, ukázka práce a reference; 2) manažerů střední úrovně řízení: personální anamnéza, testy osobnosti, testy schopností, polostrukturovaný pohovor, assessment centre a reference; 3) manažerů nižší úrovně řízení: personální anamnéza, strukturovaný pohovor a reference; 4) specialistů: personální anamnéza, strukturovaný pohovor a reference; 5) obchodníků: personální anamnéza, testy schopností, strukturovaný pohovor a reference; 6) pracovníků na administrativní a asistentské pozice: personální anamnéza, testy schopností, strukturovaný pohovor a reference; 7) pracovníků na dělnické pozice: personální anamnéza, strukturovaný pohovor, reference a lékařské vyšetření. Karel Červený, MSc., MBA zvolil jako nejvhodnější tyto metody pro výběr 1) TOP manažerů: personální anamnéza, testy osobnosti, polostrukturovaný pohovor, ukázka práce, reference, lékařské vyšetření a testy chování v přirozených podmínkách; 2) manažerů střední úrovně řízení: personální anamnéza, testy osobnosti, testy schopností, polostrukturovaný
49 pohovor, assessment centre a reference; 3) manažerů nižší úrovně řízení: personální anamnéza, testy schopností, testy osobnosti, polostrukturovaný pohovor, assessment centre a reference; 4) specialistů: personální anamnéza, testy schopností, testy osobnosti, polostrukturovaný pohovor a reference; 5) obchodníků: personální anamnéza, testy schopností, testy osobnosti, polostrukturovaný pohovor, reference a assessment centre; 6) pracovníků na administrativní a asistentské pozice: personální anamnéza, testy schopností, polostrukturovaný pohovor a reference; 7) pracovníků na dělnické pozice: personální anamnéza, strukturovaný pohovor, reference a lékařské vyšetření. Mgr. Karel Červený zvolil jako nejvhodnější tyto metody pro výběr 1) TOP manažerů: personální anamnéza, testy osobnosti, polostrukturovaný pohovor, ukázka práce a reference; 2) manažerů střední úrovně řízení: personální anamnéza, testy osobnosti, testy schopností, polostrukturovaný pohovor, assessment centre a reference; 3) manažerů nižší úrovně řízení: personální anamnéza, strukturovaný pohovor a reference; 4) specialistů: personální anamnéza, strukturovaný pohovor a reference; 5) obchodníků: personální anamnéza, testy schopností, strukturovaný pohovor a reference; 6) pracovníků na administrativní a asistentské pozice: personální anamnéza, testy schopností, strukturovaný pohovor a reference; 7) pracovníků na dělnické pozice: personální anamnéza, strukturovaný pohovor, reference a lékařské vyšetření. Štěpánka Holcmanová zvolila jako nejvhodnější tyto metody pro výběr 1) TOP manažerů: personální anamnéza, testy osobnosti, polostrukturovaný pohovor, ukázka práce, reference, lékařské vyšetření a testy chování v přirozených podmínkách; 2) manažerů střední úrovně řízení: personální anamnéza, testy osobnosti, testy schopností, polostrukturovaný pohovor, assessment centre a reference; 3) manažerů nižší úrovně řízení: personální anamnéza, testy schopností, testy osobnosti, strukturovaný pohovor, assessment centre a reference; 4) specialistů: personální anamnéza, testy schopností, testy osobnosti, strukturovaný pohovor a reference; 5) obchodníků: personální anamnéza, testy schopností, testy osobnosti, strukturovaný pohovor, reference a assessment centre; 6) pracovníků na administrativní a asistentské pozice: personální anamnéza, testy schopností, strukturovaný pohovor a reference; 7) pracovníků na dělnické pozice: personální anamnéza, strukturovaný pohovor, reference a lékařské vyšetření. PhDr. Jan Bouda, Ph.D. zvolil jako nejvhodnější tyto metody pro výběr 1) TOP manažerů: personální anamnéza, testy osobnosti, polostrukturovaný pohovor, ukázka práce, reference, lékařské vyšetření a testy chování v přirozených podmínkách; 2) manažerů střední úrovně řízení: personální anamnéza, testy osobnosti, testy schopností, polostrukturovaný
50 pohovor, assessment centre, reference a ukázka práce; 3) manažerů nižší úrovně řízení: personální anamnéza, testy schopností, testy osobnosti, strukturovaný pohovor, assessment centre, reference a ukázka práce; 4) specialistů: personální anamnéza, testy schopností, testy osobnosti, strukturovaný pohovor, reference, ukázka práce a assessment centre; 5) obchodníků: personální anamnéza, testy schopností, testy osobnosti, strukturovaný pohovor, reference a assessment centre; 6) pracovníků na administrativní a asistentské pozice: personální anamnéza, testy schopností, strukturovaný pohovor, reference, 7) pracovníků na dělnické pozice: personální anamnéza, strukturovaný pohovor, reference a lékařské vyšetření. Mgr. Petr Roubíček zvolil jako nejvhodnější tyto metody pro výběr 1) TOP manažerů: personální anamnéza, testy osobnosti, polostrukturovaný pohovor, ukázka práce, reference a assessment centre; 2) manažerů střední úrovně řízení: personální anamnéza, testy osobnosti, testy schopností, polostrukturovaný pohovor, assessment centre a reference; 3) manažerů nižší úrovně řízení: personální anamnéza, strukturovaný pohovor a reference; 4) specialistů: personální anamnéza, strukturovaný pohovor a reference; 5) obchodníků: personální anamnéza, testy schopností, strukturovaný pohovor a reference; 6) pracovníků na administrativní a asistentské pozice: personální anamnéza, testy schopností, strukturovaný pohovor a reference; 7) pracovníků na dělnické pozice: personální anamnéza, strukturovaný pohovor, reference a lékařské vyšetření. Ing. Jana Smrčková zvolila jako nejvhodnější tyto metody pro výběr 1) TOP manažerů: personální anamnéza, testy osobnosti, strukturovaný pohovor, ukázka práce, reference, lékařské vyšetření a testy chování v přirozených podmínkách; 2) manažerů střední úrovně řízení: personální anamnéza, testy osobnosti, testy schopností, polostrukturovaný pohovor, assessment centre a reference; 3) manažerů nižší úrovně řízení: personální anamnéza, testy schopností, testy osobnosti, strukturovaný pohovor, assessment centre a reference; 4) specialistů: personální anamnéza, strukturovaný pohovor a reference; 5) obchodníků: personální anamnéza, testy schopností, testy osobnosti, strukturovaný pohovor, reference a assessment centre; 6) pracovníků na administrativní a asistentské pozice: personální anamnéza, testy schopností, strukturovaný pohovor a reference; 7) pracovníků na dělnické pozice: personální anamnéza, strukturovaný pohovor, reference a lékařské vyšetření. Sylvie Klasnová, MSc. zvolila jako nejvhodnější tyto metody pro výběr 1) TOP manažerů: personální anamnéza, testy osobnosti, strukturovaný pohovor, ukázka práce, reference, lékařské vyšetření, testy chování v přirozených podmínkách a assessment centre; 2) manažerů střední úrovně řízení: personální anamnéza, testy osobnosti, testy schopností, polostrukturovaný pohovor, assessment centre, reference a ukázka práce; 3) manažerů nižší
51 úrovně řízení: personální anamnéza, testy schopností, testy osobnosti, strukturovaný pohovor, assessment centre, reference a ukázka práce; 4) specialistů: personální anamnéza, testy schopností, testy osobnosti, strukturovaný pohovor, reference, ukázka práce a assessment centre;
5)
obchodníků:
personální
anamnéza,
testy
schopností,
testy
osobnosti,
polostrukturovaný pohovor, reference a assessment centre; 6) pracovníků na administrativní a asistentské pozice: personální anamnéza, testy schopností, strukturovaný pohovor a reference; 7) pracovníků na dělnické pozice: personální anamnéza, strukturovaný pohovor, reference a lékařské vyšetření. Výstupy z jednotlivých dotazníků jsou velmi podobné. Jako optimální mix výběrových metod, které by se měly pouţívat dle názoru odborníků při výběrů pracovníků na pozice TOP manaţerů, jsou následující: všichni odborníci se shodli na personální anamnéze, testech osobnosti, polostrukturovaném pohovoru, ukázkách práce a reference. Sedm z deseti odborníků se shodlo na lékařském vyšetření a testech chování v přirozených podmínkách. Pouze dva odborníci se shodli na metodě assessment centre. U manaţerů střední úrovně řízení všech deset odborníků zvolilo jako nejlepší mix výběrových metod tyto metody: personální anamnéza, testy osobnosti, testy schopností a assessment centre. Osm z deseti odborníků se shodlo na metodě polostrukturovaný pohovor 8. Pouze 3 odborníci u této pozice uvedli metodu ukázka práce a pouze dva respondenti strukturovaný pohovor. Pro pracovní pozice specialistů byly zvoleny metody: personální anamnéza a reference v 10 případech, strukturovaný pohovor v 9 případech, testy schopností a testy osobnosti v 6 případech. Pouze 3 odborníci označili metodu assessment centre a jen 1 odborník označil metody polostrukturovaný pohovor a ukázka práce. U pracovní pozice obchodníci byly zvoleny metody: personální anamnéza, testy schopností a reference v 10 případech, strukturovaný pohovor v 8 případech, testy osobnosti a assessment centre v 7 případech a pouze 2 odborníci označili metodu polostrukturovaný pohovor. Pro administrativní a asistentské pozice všichni odborníci označili tyto metody: personální anamnéza, testy schopností, strukturovaný pohovor a reference. Pro pracovní pozice dělnické pozice všichni odborníci označili tyto metody: personální anamnéza, strukturovaný pohovor a reference a lékařské vyšetření.
2.3 Druhá etapa průzkumu Cílem druhé etapy průzkumu validity výběrových metod byla snaha o zjištění, do jaké míry jednotlivé výběrové metody predikují budoucí pracovní výkon pracovníků. Průzkum
52 probíhal od 2. 11. 2009 (zpracování projektu) do 14. 1. 2010 (předání zprávy o výsledcích průzkumu) - terénní sběr dat proběhl od 20. 11 – 15. 12. 2009. Průzkum byl proveden mezi personalisty, kteří působí v podnicích na území České republiky. Data byla sbírána prostřednictvím anonymního dotazníkového šetření. Jednotlivé dotazníky byly rozdány respondentům v rámci výuky kurzu Kreativní HR manager, jenţ byl organizován vzdělávací a personální agenturou Talent Innovation s.r.o. Motivací pro jednotlivé účastníky průzkumu byla samotná moţnost účasti v průzkumu a také moţnost získání výsledků z provedeného průzkumu, které účastníci mohli pouţívat ve své praxi. Celkem bylo osloveno 98 respondentů v rámci 5 skupin účastníků kurzu Kreativní HR manager. 15. 12. 2009 bylo získáno 87 vyplněných dotazníků. Do výběrového vzorku byla zahrnuta vţdy celá skupina kurzistů. Návratnost dotazníkového šetření byla 89 %. Vysoká návratnost byla dosaţena především z důvodu vysoké motivace kurzistů. Výběrový soubor byl tvořen personalisty, kteří pracovali v podnicích s následujícími obory podnikatelských činností: 27 % respondentů bylo z výrobního oboru, 16 % ze sluţeb, 15 % ze strojírenství, 11 % z energetiky, 10 % z bankovnictví, peněţnictví a pojišťovnictví, 8 % ze stavebnictví a realit, 7 % z logistiky, 4 % z automobilového průmyslu a 2 % z telekomunikací. Dále samotný výběrový soubor byl tvořen personalisty, kteří se podílejí v podnicích, ve kterých pracují, na výběru pracovníků. Výběrový soubor byl tvořen 18 muţi (21 %) a 69 ţenami (79 %), 34 respondentů bylo do 30 let věku (39 %), 19 respondentů bylo mezi 31 a 40 lety (22 %), 27 respondentů mezi 41 a 50 lety (31 %) a 7 respondentů bylo starší 50 let (8 %). Podniky, ve kterých pracovali respondenti, byly rozděleny do sedmi skupin na základě jejich velikosti, resp. počtu zaměstnanců. První skupina podniků do 10 zaměstnanců byla ve výběrovém souboru obsaţena 4 %, druhá skupina od 11 do 25 zaměstnanců 10 %, třetí skupina od 26 do 50 zaměstnanců 14 %, čtvrtá skupina od 51 do 100 zaměstnanců 37 %, pátá skupina od 101 aţ 200 zaměstnanců 26 %, šestá skupina od 201 do 500 zaměstnanců 7 % a sedmá skupina nad 501 zaměstnanců 2 %.9 Všechny odevzdané dotazníky byly řádně vyplněné. Abychom zaručili srozumitelnost jednotlivých metod a pojmů, součástí kaţdého dotazníku byla i příloha, kde byly všechny metody a pojmy detailně vysvětleny. Representativita výběru byla zaručena, protoţe
9
V příloze jsou uvedené obrázky a tabulka znázorňující strukturu výběrového souboru dle jednotlivých oborů podnikatelské činnosti, dle pohlaví a věku a počtu zaměstnanců (příloha č. 7, příloha č. 8 a příloha. č. 2).
53 základním cílem tohoto průzkumu nebyla snaha vztahovat výstupy z průzkumu na celou populaci personalistů, ale snaha o zjištění validity výběrových metod. Validita výběrových metod byla zjišťována podobně jako u výzkumů Smithe a Schmidta - korelačním koeficientem mezi tím, co o daném pracovníkovi předpověděla výběrová metoda, a tím, co se poté objevilo při hodnocení pracovního výkonu. Opět jako v první etapě bylo stanoveno celkem 7 typů pracovních pozic: TOP manaţeři, manaţeři střední úrovně řízení, manaţeři niţší úrovně řízení, specialisté, obchodníci, administrativní a asistentské pozice, dělnické pozice a 13 výběrových metod: personální anamnéza, biodata, testy schopností, testy osobnosti, assessment centre, grafologie, lékařské vyšetření, ukázka práce, reference, testy chování v přirozených podmínkách, nestrukturovaný pohovor, strukturovaný pohovor a polostrukturovaný pohovor. Předmětem průzkumu byli přijatí pracovníci do hlavního pracovního poměru v posledních dvou letech. Podniky, ve kterých personalisté působí, za období dvou let přijaly 3107 nových pracovníků (67 TOP manaţerů, 148 manaţerů střední úrovně řízení, 272 manaţerů niţší úrovně řízení, 540 specialistů, 470 obchodníků, 720 administrativních a asistentských pracovníků a 890 dělníků). 368 pracovníků však musí být odečteno z výzkumného vzorku, protoţe tito pracovníci byli přijati jen na základě důvěry ve výběrové metody, které byly provedeny personálními agenturami, a personalisté tak nemají informace o predikcích budoucího pracovního výkonu jednotlivých výběrových metod. 27 TOP manaţerů bylo přijato do podniku na základě provedeného výběrového řízení, které provedl některý specialista z personálního oddělení podniku, 35 jich bylo přijato sice na základě doporučení personální agentury, ale museli také projít výběrovým řízením, které provedl některý specialista z personálního oddělení podniku. 5 TOP manaţerů muselo být vyřazeno z výběrového souboru, protoţe bylo přijato jen na základě důvěry ve výběrové metody, které pouţila daná personální agentura (v podniku jiţ neprošli ţádným výběrovým řízením, a tedy není známá predikce pracovního výkonu). 97 manaţerů střední úrovně řízení bylo přijato do podniku na základě provedeného výběrového řízení, které provedl některý specialista z personálního oddělení podniku, 44 jich bylo přijato sice na základě doporučení personální agentury, ale museli také projít výběrovým řízením, které provedl některý specialista z personálního oddělení podniku. 7 manaţerů střední úrovně řízení muselo být vyřazeno z výběrového souboru, protoţe bylo přijato jen na základě důvěry ve výběrové metody, které pouţila daná personální agentura (v podniku jiţ neprošli ţádným výběrovým řízením, a tedy není známá predikce pracovního výkonu). 134 manaţerů niţší úrovně řízení bylo přijato do podniku na základě provedeného výběrového řízení, které provedl některý specialista
54 z personálního oddělení podniku, 124 jich bylo přijato sice na základě doporučení personální agentury, ale museli také projít výběrovým řízením, které provedl některý specialista z personálního oddělení podniku. 14 manaţerů niţší úrovně řízení muselo být vyřazeno z výběrového souboru, protoţe bylo přijato jen na základě důvěry ve výběrové metody, které pouţila daná personální agentura (v podniku jiţ neprošli ţádným výběrovým řízením, a tedy není známá predikce pracovního výkonu). 272 specialistů bylo přijato do podniku na základě provedeného výběrového řízení, které provedl některý specialista z personálního oddělení podniku, 244 jich bylo přijato sice na základě doporučení personální agentury, ale museli také projít výběrovým řízením, které provedl některý specialista z personálního oddělení podniku. 24 specialistů muselo být vyřazeno z výběrového souboru, protoţe bylo přijato jen na základě důvěry ve výběrové metody, které pouţila daná personální agentura (v podniku jiţ neprošli ţádným výběrovým řízením, a tedy není známá predikce pracovního výkonu). 328 obchodníků bylo přijato do podniku na základě provedeného výběrového řízení, které provedl některý specialista z personálního oddělení podniku, 109 jich bylo přijato sice na základě doporučení personální agentury, ale museli také projít výběrovým řízením, které provedl některý specialista z personálního oddělení podniku. 33 obchodníků muselo být vyřazeno z výběrového souboru, protoţe bylo přijato jen na základě důvěry ve výběrové metody, které pouţila daná personální agentura (v podniku jiţ neprošli ţádným výběrovým řízením, a tedy není známá predikce pracovního výkonu). 570 administrativních a asistentských pracovníků bylo přijato do podniku na základě provedeného výběrového řízení, které provedl některý specialista z personálního oddělení podniku, 109 jich bylo přijato sice na základě doporučení personální agentury, ale museli také projít výběrovým řízením, které provedl některý specialista z personálního oddělení podniku. 41 administrativních a asistentských pracovníků muselo být vyřazeno z výběrového souboru, protoţe bylo přijato jen na základě důvěry ve výběrové metody, které pouţila daná personální agentura (v podniku jiţ neprošli ţádným výběrovým řízením, a tedy není známá predikce pracovního výkonu). 420 dělníků bylo přijato do podniku na základě provedeného výběrového řízení, které provedl některý specialista z personálního oddělení podniku, 226 jich bylo přijato sice na základě doporučení personální agentury, ale museli také projít výběrovým řízením, které provedl některý specialista z personálního oddělení podniku. 244 dělníků muselo být vyřazeno z výběrového souboru, protoţe bylo přijato jen na základě důvěry ve výběrové metody, které pouţila daná personální agentura (v podniku jiţ neprošli ţádným výběrovým řízením, a tedy není známá predikce pracovního výkonu).
55 Výběrový soubor pro druhou etapu průzkumu je tedy tvořen celkem 2739 pracovníky 62 TOP manaţery (2,3 %), 141 manaţery střední úrovně řízení (5,2 %), 258 manaţery niţší úrovně řízení (9,4 %), 516 specialisty (18,8 %), 437 obchodníky (15,9 %), 679 administrativní a asistentskými pracovníky (24,8 %) a 646 dělníky (23,6 %). V další části dotazníku byla personalistům poloţena následující otázka: Ohodnoťte na stupnici 1 aţ 10 (1 – nejhorší, 10 – nejlepší) úspěšnost jednotlivých výběrových metod v predikování budoucího pracovního výkonu. Jako nejúspěšnější výběrové metody byly ohodnoceny: reference (7,8 bodů), dále personální anamnéza (7,2 bodů), ukázka práce (6,9 bodů), testy schopností (6,6 bodů), polostrukturovaný pohovor (5,6 bodů), testy osobnosti (4,7 bodů), assessment centre (4,7 bodů), testy chování v přirozených podmínkách (4,3 bodů), nestrukturovaný pohovor (4 body). Jako nejméně úspěšné výběrové metody byly ohodnoceny: lékařské vyšetření (3,8 bodů) a grafologie (2,4 bodů). Výběrová metoda biodata nebyla vůbec hodnocena, protoţe se s ní většina personalistů během své dosavadní pracovní praxe nesetkala.10 Pro účely provedeného průzkumu je vhodnější ohodnocení úspěšnosti jednotlivých výběrových metod v predikování budoucího pracovního výkonu dle jednotlivých pracovních pozic. Jako nejvhodnější metody výběru pracovníků na pracovní pozici TOP manaţer dle názorů personalistů jsou assessment centre (7,9 bodů), polostrukturovaný pohovor (7,5 bodů), reference (7,4 bodů), personální anamnéza (7,2 bodů), testy chování v přirozených podmínkách (7,2 bodů), ukázka práce (6,8 bodů), testy osobnosti (6,7 bodů) a testy schopností (6,5 bodů). Jako nejvhodnější metody výběru pracovníků na pracovní pozici manaţer střední úrovně řízení dle názorů personalistů jsou assessment centre (7,8 bodů), reference (7,6 bodů), testy chování v přirozených podmínkách (7,2 bodů), ukázka práce (7,2 bodů), polostrukturovaný pohovor (7,2 bodů), personální anamnéza (7,1 bodů), testy schopností (6,7 bodů) a testy osobnosti (6,4 bodů). Jako nejvhodnější metody výběru pracovníků na pracovní pozici manaţer niţší úrovně řízení dle názorů personalistů jsou assessment centre (7,2 bodů), strukturovaný pohovor (7,2 bodů), personální anamnéza (6,9 bodů), reference (6,9 bodů), testy schopností (6,8 bodů), testy osobnosti (6,7 bodů) a ukázka práce (6,5 bodů). Jako nejvhodnější metody výběru pracovníků na pracovní pozici specialista dle názorů personalistů jsou testy schopností (8,7 bodů), ukázka práce (7,9 bodů), strukturovaný pohovor (7,7 bodů), reference (7,7 bodů), personální anamnéza (7,3 bodů) a testy osobnosti (6,2 bodů). Jako nejvhodnější metody výběru pracovníků na pracovní pozici obchodník dle názorů personalistů
10
Kompletní přehled ohodnocených výběrových metod je uvedený v příloze (příloha č. 10).
56 jsou testy schopností (8,4 bodů), ukázka práce (8,4 bodů), reference (8,2 bodů), testy osobnosti (8,0 bodů), nestrukturovaný pohovor (7,7 bodů), assessment centre (7,7 bodů), personální anamnéza (6,5 bodů) a testy chování v přirozených podmínkách (6,2 bodů). Jako nejvhodnější metody výběru pracovníků na pracovní pozici administrativní pracovník a asistent(ka) dle názorů personalistů jsou testy osobnosti (7,9 bodů), ukázka práce (7,9 bodů), reference (7,9 bodů), strukturovaný pohovor (7,9 bodů) a personální anamnéza (7,4 bodů). Jako nejvhodnější metody výběru pracovníků na pracovní pozici dělník dle názorů personalistů jsou reference (8,7 bodů), strukturovaný pohovor (8,7 bodů), personální anamnéza (7,9 bodů) a lékařské vyšetření (7,7 bodů).11 Dále byla zjišťovaná průměrná míra fluktuace a průměrná míra fluktuace během zkušební doby. Průměrná míra fluktuace činí 15,8, průměrná míra fluktuace během zkušební doby činí 9,9. Pro účely provedeného průzkumu je opět důleţitější průměrná míra fluktuace členěná dle jednotlivých typů pracovních pozic a průměrná míra fluktuace během zkušební doby členěná dle jednotlivých typů pracovních pozic. Průměrná míra fluktuace členěná dle pracovních pozic činí u TOP manaţerů 9,1 %, u manaţerů střední úrovně řízení 11,7 %, u manaţerů niţší úrovně řízení 12,9 %, u specialistů 8,5 %, u obchodníků 27,7 %, u administrativních a asistentských pozic 8,1 % a u dělnických pozic 32 %. Průměrná míra fluktuace během zkušební doby členěná dle pracovních pozic činí u TOP manaţerů 3,7 %, u manaţerů střední úrovně řízení 5,8 %, u manaţerů niţší úrovně řízení 7,9 %, u specialistů 7,4 %, u obchodníků 12 %, u administrativních a asistentských pozic 4,7 % a u dělnických pozic 27,8 %. Dále bylo zjišťováno, zda je v jednotlivých podnicích zavedený systém hodnocení. 90,8 % personalistů odpovědělo, ţe v podniku, ve kterém pracují, mají zavedený systém hodnocení. V podnicích, které mají zavedený systém hodnocení, byli personalisté dotázáni, jaké metody pouţívají v podniku k hodnocení pracovního výkonu pracovníků. Personalisté mohli zvolit některou z následujících metod: 1) hodnocení na základě plnění norem, 2) volný popis, 3) metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales), 4) Checklist, 5) hodnocení pomocí stupnice, 6) hodnocení podle stanovených cílů (podle výsledků), 7) hodnocení na základě kritických případů, 8) hodnotící anketa, 9) metoda assessment centre, 10) metody zaloţené na vytváření pořadí hodnocených pracovníků a 11) jiné metody. Nejvíce se pouţívají tyto metody: hodnocení na základě plnění norem - 32 %, hodnocení podle stanovených cílů
11
Kompletní přehled ohodnocených výběrových metod členěných dle jednotlivých typů pracovních pozic je uvedený v příloze (příloha č. 11).
57 (podle výsledků) - 21 %, hodnocení na základě kritických případů - 12 %, Checklist - 9 %, hodnotící anketa - 8 % a jiné metody – 7 %, neţ ty, které byly uvedeny v nabídce – převáţně se jednalo o mix nabízených metod, které byly sestaveny na základě potřeb podniku. Nejméně se pouţívají tyto metody hodnocení pomocí stupnice - 4 %, volný popis 2 %, metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) - 2 %, metody zaloţené na vytváření pořadí hodnocených pracovníků - 2% a metoda assessment centre – 1%.12 Jak jiţ bylo uvedeno výše, validita výběrových metod byla zjišťována korelačním koeficientem mezi tím, co o budoucím pracovním výkonu uchazeče předpověděla daná metoda a tím, co se pak o jeho výkonu objevilo v systému hodnocení pracovního výkonu pracovníků. 9,2 % personalistů uvedlo, ţe v podniku, ve kterém pracují, nemají zavedený systém hodnocení, musí tedy opět dojít ke korekci výběrového souboru, tedy k vyřazení těch pracovníků, u kterých nebylo provedeno hodnocení pracovního výkonu, z dat, která vstupují do analýzy. Nový výzkumný vzorek je tvořen 57 TOP manaţery, 117 manaţery střední úrovně řízení, 197 manaţery niţší úrovně řízení, 424 specialisty, 364 obchodníky, 584 administrativními a asistentskými pracovníky a 547 dělníky. Dále pak někteří pracovníci v dotazníkovém šetření uvedli, ţe sice mají v podniku, ve kterém pracují, zavedený systém hodnocení pracovního výkonu, ale hodnocení pracovního výkonu není prováděno u všech typů pracovních pozic. Pracovníci, u kterých nebylo provedeno hodnocení pracovního výkonu, musí být opět vyřazeni z dat, která vstupují do analýzy. Dále pak musíme vyřadit osoby, které odešly z podniku dříve, neţ mohlo dojít k hodnocení jejich pracovního výkonu. Nový výzkumný vzorek je tak tvořen 1779 pracovníky: 52 TOP manaţery (2,9 %), 91 manaţery střední úrovně řízení (5,1 %), 148 manaţery niţší úrovně řízení (8,3 %), 348 specialisty (19,6 %), 290 obchodníky (16,3 %), 492 administrativními a asistentskými pracovníky (27,7 %) a 358 dělníky (20,1 %). Validita výběrových metod je zjišťovaná Spearmenovým korelačním koeficientem mezi tím, co o daném uchazeči předpověděla výběrová metoda a tím, co se pak objevilo o daném pracovníkovi v systému hodnocení. Spearmenův korelační „koeficient zachycuje monotónní vztahy (ne pouze lineární, ale obecně rostoucí nebo klesající); je rezistentní vůči odlehlým hodnotám. Spearmenovým korelačním koeficientem, jehož teoretickou hodnotu značíme ps měříme sílu vztahu X a Y, když můžeme předpokládat linearitu očekávaného vztahu nebo normální rozložení proměnných X a Y.“ (Hendl, 2009: 268)
12
Grafické znázornění zastoupení jednotlivých metod systému hodnocení v podnicích je uvedeno v příloze (příloha č. 15)
58 Kritické hodnoty Spearmanového korelačního koeficientu13 jsou vypočítány jako aritmetický průměr hodnot korelačních koeficientů jednotlivých metod, do kterých však nejsou započítány jejich extrémní hodnoty (1 nejvyšší a 1 nejniţší). Kritické hodnoty Spearmanového korelačního koeficientu jsou 0,44 u TOP managementu, 0,44 u manaţerů střední úrovně řízení, 0,42 u manaţerů niţší úrovně řízení, 0,42 u specialistů, 0,43 u obchodníků, 0,42 u administrativních a asistentských pracovníků a 0,36 u dělníků. Jako nejvhodnější výběrové metody v predikování pracovního výkonu uchazeče na pozici TOP manažera jsou označeny tyto metody: ukázka práce (KK = 0,62), assessment centre (KK = 0,52), polostrukturovaný pohovor (KK = 0,51), personální anamnéza (KK = 0,47) a testy chování v přirozených podmínkách (KK = 0,47). Nevhodné výběrové metody jsou: testy schopností (KK = 0,41), nestrukturovaný pohovor (KK = 0,41), strukturovaný pohovor (KK = 0,37), testy osobnosti (KK = 0,32) a reference (KK = 0,27). Metody biodata, grafologie a lékařské vyšetření nebyly vůbec pouţity při výběru pracovníků na pozici TOP manaţerů nebo byly pouţity pouze v omezeném rozsahu. Jako nejvhodnější výběrové metody v predikování budoucího pracovního výkonu uchazeče na pozici manažera střední úrovně řízení jsou označeny tyto metody: polostrukturovaný pohovor (KK = 0,61), ukázka práce (KK = 0,58), assessment centre (KK = 0,57), testy schopností (KK = 0,47), testy chování v přirozených podmínkách (KK = 0,47) a personální anamnéza (KK = 0,46). Nevhodné výběrové metody jsou: strukturovaný pohovor (KK = 0,43), nestrukturovaný pohovor (KK = 0,42), testy osobnosti (KK = 0,34), reference (KK = 0,24) a grafologie (KK = 0,05). Metody biodata a lékařské vyšetření nebyly vůbec pouţity při výběru pracovníků na pozici manaţerů střední úrovně řízení nebo byly pouţity pouze v omezeném rozsahu. Jako nejvhodnější výběrové metody v predikování budoucího pracovního výkonu uchazeče na pozici manažera nižší úrovně řízení jsou označeny tyto metody: polostrukturovaný pohovor (KK = 0,64), ukázka práce (KK = 0,54), assessment centre (KK = 0,54), testy schopností (KK = 0,51) a personální anamnéza (KK = 0,47). Nevhodné výběrové metody jsou: testy chování v přirozených podmínkách (KK = 0,44), strukturovaný pohovor (KK = 0,44), nestrukturovaný pohovor (KK = 0,42), testy osobnosti (KK = 0,31), reference (KK = 0,21) a grafologie (KK = 0,08). Metoda biodata nebyla vůbec pouţita při výběru pracovníků na pozici manaţerů niţší úrovně řízení nebo byla pouţita pouze v omezeném rozsahu. Jako nejvhodnější výběrové metody v predikování budoucího pracovního výkonu uchazeče na pozici specialisty jsou 13
Kritické hodnoty Spearmanového korelačního koeficientu jsou tzv. hraniční body, které rozděluji výběrové metody do dvou skupin na vhodné (naměřená hodnota Spearmanového korelačního koeficientu je vyšší neţ je kritická hodnota) a nevhodné výběrové metody (naměřená hodnota Spearmanového korelačního koeficientu je niţší neţ je kritická hodnota).
59 označeny tyto metody: testy schopností (KK = 0,58), polostrukturovaný pohovor (KK = 0,57), ukázka práce (KK = 0,54), personální anamnéza (KK = 0,51) a assessment centre (KK = 0,47). Nevhodné výběrové metody jsou: strukturovaný pohovor (KK = 0,41), nestrukturovaný pohovor (KK = 0,34), testy osobnosti (KK = 0,32), reference (KK = 0,21) a grafologie (KK = 0,12). Metody biodata a testy chování v přirozených podmínkách nebyly vůbec pouţity při výběru pracovníků na pozici specialistů nebo byly pouţity pouze v omezeném rozsahu. Jako nejvhodnější výběrové metody v predikování budoucího pracovního výkonu uchazeče na pozici obchodníka jsou označeny tyto metody: ukázka práce (KK = 0,67), testy schopností (KK = 0,57), assessment centre (KK = 0,57), polostrukturovaný pohovor (KK = 0,49) a strukturovaný pohovor (KK = 0,48). Nevhodné výběrové metody jsou: nestrukturovaný pohovor (KK = 0,34), personální anamnéza (KK = 0,32), testy osobnosti (KK = 0,31), reference (KK = 0,27) a grafologie (KK = 0,02). Metody biodata, lékařské vyšetření a testy chování v přirozených podmínkách nebyly vůbec pouţity při výběru pracovníků na pozici obchodníků nebo byly pouţity pouze v omezeném rozsahu. Jako nejvhodnější výběrové metody v predikování budoucího pracovního výkonu uchazeče na pozici administrativního a asistentského pracovníka jsou označeny tyto metody: strukturovaný pohovor (KK = 0,57), testy schopností (KK = 0,51), a ukázka práce (KK = 0,47). Nevhodné výběrové metody jsou: polostrukturovaný pohovor (KK = 0,41), personální anamnéza (KK = 0,41), nestrukturovaný pohovor (KK = 0,32), reference (KK = 0,24). Metody biodata, testy osobnosti, assessment centre, grafologie, lékařské vyšetření a testy chování v přirozených podmínkách nebyly vůbec pouţity při výběru pracovníků na pozici administrativních a asistentských pozic nebo byly pouţity pouze v omezeném rozsahu. Jako nejvhodnější výběrové metody v predikování budoucího pracovního výkonu uchazeče na pozici dělníka jsou označeny tyto metody: strukturovaný pohovor (KK = 0,54), testy schopností (KK = 0,49), a personální anamnéza (KK = 0,45). Nevhodné výběrové metody jsou: polostrukturovaný pohovor (KK = 0,37), nestrukturovaný pohovor (KK = 0,27), lékařské vyšetření (KK = 0,24) a reference (KK = 0,12). Metody biodata, testy osobnosti, assessment centre, grafologie, ukázka práce a testy chování v přirozených podmínkách nebyly vůbec pouţity při výběru pracovníků na pozici dělníků nebo byly pouţity pouze v omezeném rozsahu.14 Obecně mezi nejvhodnější metody výběru zaměstnanců v predikování budoucího pracovního výkonu patří ukázka práce (KK = 0,59), assessment centre (KK = 0,53), polostrukturovaný pohovor (KK = 0,52), testy schopností (KK = 0,51), testy chování v 14
Kompletní přehled jednotlivých hodnot korelačních koeficientů (dle typů pracovních pozic) je uvedený v příloze (příloha č 16).
60 přirozených podmínkách (KK = 0,46), strukturovaný pohovor (KK = 0,46) a personální anamnéza (KK = 0,44). Méně vhodné výběrové metody jsou nestrukturovaný pohovor (KK = 0,36), testy osobnosti (KK = 0,32), reference (KK = 0,22), lékařské vyšetření (KK = 0,12) a grafologie (KK = 0,07). Metoda biodata nebyla pouţita v ţádném výběrovém řízení. Kritická hodnota Spearmenového korelačního koeficientu je 0,39.
2.4 Třetí etapa průzkumu Cílem třetí etapy průzkumu bylo zjištění „vhodnosti“ pouţití jednotlivých výběrových metod z hlediska úspěšnosti predikce budoucího pracovního výkonu. Vhodnost pouţití konkrétní metody je zjišťovaná srovnáním mezi tím, jaký budoucí pracovní výkon predikovala výběrová metoda (opět hodnoceno na stupnici 1 aţ 6, 1 – nejniţší hodnocení, 6 – nejvyšší hodnocení) a tím, zda zůstal pracovník v podniku i po skončení zkušební doby. Výběrový soubor je tvořen pouze pracovníky, u kterých byla naměřena predikce budoucího pracovního výkonu a těmi pracovníky, kteří buď zůstali ve společnosti i po skončení jejich zkušební doby, nebo odchod během jejich zkušební doby byl iniciován ze strany zaměstnavatele, tedy z důvodu neplnění očekávaného pracovního výkonu. Výběrový soubor tedy tvoří 2645 pracovníků: 62 TOP manaţerů (2,4 %), 140 manaţerů střední úrovně řízení (5,3 %), 252 manaţerů niţší úrovně řízení (9,5 %), 504 specialistů (19 %), 423 obchodníků (16 %), 672 administrativních a asistentských pracovníků (25,4 %) a 592 dělníků (22,4 %). Jednotliví pracovníci byli rozděleni do několika skupin. Základní rozdělení bylo dle výše uvedených typů pracovních pozic a dle pouţitých výběrových metod pro predikování budoucího pracovního výkonu. Dále byli pracovníci rozděleni na základě predikcí pracovního výkonu jednotlivých výběrových metod, které byly pouţity pro rozhodnutí o přijetí daného pracovníka. Pokud výběrová metoda predikovala výborný budoucí pracovní výkon (tedy hodnota 6 na stupnici) a daný pracovník byl propuštěn během zkušební doby, pro danou výběrovou metodu byla započítaná hodnota -3 do celkového skóre, pokud byla predikovaná hodnota 5 na stupnici a pracovník byl propuštěn během zkušební doby, pro danou výběrovou metodu byla počítána hodnota -2 do celkového skóre. Pokud však daná metoda predikovala špatný budoucí pracovní výkon (hodnota 1 na stupnici) a pracovník byl přesto přijat do pracovního poměru, například proto, ţe jiná výběrová metoda predikovala výborný pracovní výkon, a pracovník byl propuštěn během zkušební doby, pro danou výběrovou metodu byla započítána hodnota +3 do celkového skóre. Opačným způsobem byly počítány hodnoty pro případy, kdy daný pracovník zůstal ve společnosti i po skončení zkušební doby, tedy pokud
61 daná výběrová metoda predikovala výborný budoucí pracovní výkon (hodnota 6 na stupnici) a pracovník zůstal ve společnosti pracovat i po skončení jeho zkušební doby, pro danou výběrovou metodu byla započítána hodnota +3 do celkového skóre. Jednotlivé hodnoty pro všechny výběrové metody byly sečteny a určeny kritické hodnoty. Kritická hodnota tohoto parametru byla vypočítána jako aritmetický průměr hodnot jednotlivých metod, do kterého však nebyly započítány jejich extrémní hodnoty (1 nejvyšší a 1 nejniţší hodnota). Kritické hodnoty parametru „vhodnost výběrových metod“ jsou: 1) hodnota 60 pro TOP management, 2) hodnota 85 pro manaţery střední úrovně řízení, 3) hodnota 132 pro manaţery niţší úrovně řízení, 4) hodnota 213 pro specialisty, 5) hodnota 167 pro obchodníky, 6) hodnota 207 pro administrativní a asistentské pracovníky a 7) hodnota 111 pro dělníky. Nejvhodnější výběrové metody (výsledná hodnota výběrové metody je vyšší nebo rovna určené kritické hodnotě pro danou pracovní pozici) jsou pro: 1) TOP manažery: ukázka práce (VPM = 82), assessment centre (VPM = 74), polostrukturovaný pohovor (VPM = 72), testy chování v přirozených podmínkách (VPM = 69) a personální anamnéza (VPM = 67). Jako méně vhodné nebo přímo nevhodné výběrové metody (výsledná hodnota výběrové metody je niţší neţ určená kritická hodnota pro danou pracovní pozici) byly určeny tyto metody: nestrukturovaný pohovor (VPM = 57), testy schopností (VPM = 55), strukturovaný pohovor (VPM = 47), testy osobnosti (VPM = 40) a reference (VPM = 33). Metody biodata, grafologie a lékařské vyšetření nebyly pouţity při výběru pracovníků na pozici TOP manaţera nebo byly pouţity pouze v omezeném rozsahu. 2) manažery střední úrovně řízení: polostrukturovaný pohovor (VPM = 108), assessment centre (VPM = 106), testy osobnosti (VPM = 97), ukázka práce (VPM = 93), personální anamnéza (VPM = 91), nestrukturovaný pohovor (VPM = 90) a strukturovaný pohovor (VPM = 85). Jako méně vhodné nebo přímo nevhodné výběrové metody byly určeny tyto metody: testy schopností (VPM = 84), testy chování v přirozených podmínkách (VPM = 83), reference (VPM = 41) a grafologie (VPM = 10). Metody biodata a lékařské vyšetření nebyly pouţity při výběru pracovníků na pozici manaţer střední úrovně řízení nebo byly pouţity pouze v omezeném rozsahu. 3) manažery nižší úrovně řízení: ukázka práce (VPM = 206), polostrukturovaný pohovor (VPM = 205), assessment centre (VPM = 179), testy schopností (VPM = 177), personální anamnéza (VPM = 160), strukturovaný pohovor (VPM = 147), testy chování v přirozených podmínkách (VPM = 146) a nestrukturovaný pohovor (VPM = 139). Jako méně vhodné nebo přímo nevhodné výběrové metody byly určeny tyto metody: testy osobnosti (VPM = 91), lékařské vyšetření (VPM = 49), reference (VPM = 36) a grafologie (VPM = 7). Metoda biodata nebyla pouţita při výběru pracovníků na pozici manaţer niţší úrovně řízení nebo byly pouţity pouze
62 v omezeném rozsahu. 4) specialisty: testy schopností (VPM = 398), ukázka práce (VPM = 389), personální anamnéza (VPM = 386), assessment centre (VPM = 383) a polostrukturovaný pohovor (VPM = 362). Jako méně vhodné nebo přímo nevhodné výběrové metody byly určeny tyto metody: testy osobnosti (VPM = 112), strukturovaný pohovor (VPM = 211), nestrukturovaný pohovor (VPM = 92), reference (VPM = 48) a grafologie (VPM = 34). Metody testy chování v přirozených podmínkách, biodata a lékařské vyšetření nebyly pouţity při výběru pracovníků na pozici specialista nebo byly pouţity pouze v omezeném rozsahu. 5) obchodníky: ukázka práce (VPM = 341), testy schopností (VPM = 256), polostrukturovaný pohovor (VPM = 249), assessment centre (VPM = 232) a strukturovaný pohovor (VPM = 193). Jako méně vhodné nebo přímo nevhodné výběrové metody byly určeny tyto metody: nestrukturovaný pohovor (VPM = 142), testy osobnosti (VPM = 101), personální anamnéza (VPM = 85), reference (VPM = 79) a grafologie (VPM = 21). Metody testy chování v přirozených podmínkách, biodata a lékařské vyšetření nebyly pouţity při výběru pracovníků na pozici obchodník nebo byly pouţity pouze v omezeném rozsahu. 6) administrativní a asistentské pracovníky: strukturovaný pohovor (VPM = 338), testy schopností (VPM = 240), ukázka práce (VPM = 230) a personální anamnéza (VPM = 212). Jako méně vhodné nebo přímo nevhodné výběrové metody byly určeny tyto metody: polostrukturovaný pohovor (VPM = 194), nestrukturovaný pohovor (VPM = 157) a reference (VPM = 110). Metody testy chování v přirozených podmínkách, testy osobnosti, assessment centre, grafologie, biodata a lékařské vyšetření nebyly pouţity při výběru pracovníků na pozici administrativní a asistentský pracovník nebo byly pouţity pouze v omezeném rozsahu. 6) dělníky: strukturovaný pohovor (VPM = 164), personální anamnéza (VPM = 134), testy schopností (VPM = 126), a polostrukturovaný pohovor (VPM = 124). Jako méně vhodné nebo přímo nevhodné výběrové metody byly určeny tyto metody: lékařské vyšetření (VPM = 86), nestrukturovaný pohovor (VPM = 84) a reference (VPM = 32). Metody testy chování v přirozených podmínkách, testy osobnosti, assessment centre, ukázka práce, grafologie, biodata a nebyly pouţity při výběru pracovníků na pozici dělník nebo byly pouţity pouze v omezeném rozsahu. Analýza byla zaměřena na vhodnost pouţití jednotlivých výběrových metod, které jsou pouţívány za účelem predikování budoucího pracovního výkonu, a tedy jsou podkladem pro rozhodnutí, zda konkrétního pracovníka na danou pozici přijmout či nikoliv. Vhodnost pouţití výběrové metody byla určena na základě porovnání mezi predikovanou hodnotou budoucího pracovního výkonu a tím, jestli daný pracovník zůstal v podniku i po skončení jeho zkušební doby. Analýza odhalila, jaké metody je vhodné pouţít pro konkrétní typy
63 pracovních pozic. Metodu strukturovaný pohovor je vhodné pouţít při výběru pracovníků na tyto pracovní pozice: manaţer střední úrovně řízení, manaţer niţší úrovně řízení, administrativní a asistentský pracovník a dělník. Metodu personální anamnéza je vhodné pouţít při výběru pracovníků na tyto pracovní pozice: dělník, administrativní a asistentský pracovník, specialista, manaţer niţší úrovně řízení, manaţer střední úrovně řízení a TOP manaţer. Metodu testy schopností je vhodné pouţít při výběru pracovníků na tyto pracovní pozice: dělník, administrativní a asistentský pracovník, specialista, obchodník a manaţer niţší úrovně řízení. Metodu ukázka práce je vhodné pouţít při výběru pracovníků na tyto pracovní pozice: administrativní a asistentský pracovník, specialista, obchodník a manaţer niţší úrovně řízení, manaţer střední úrovně řízení a TOP manaţera. Metodu polostrukturovaný pohovor je vhodné pouţít při výběru pracovníků na tyto pracovní pozice: dělník, obchodník a manaţer niţší úrovně řízení, manaţer střední úrovně řízení a TOP manaţera. Metodu assessment centre je vhodné pouţít při výběru pracovníků na tyto pracovní pozice: obchodník, specialista, manaţer niţší úrovně řízení, manaţer střední úrovně řízení a TOP manaţera. Metodu testy osobnosti je vhodné pouţít při výběru pracovníků na pracovní pozici manaţer střední úrovně řízení. Metodu testy chování v přirozených podmínkách je vhodné pouţít při výběru pracovníků na tyto pracovní pozice: manaţer niţší úrovně řízení, manaţer střední úrovně řízení a TOP manaţera. Na základě kritické hodnoty tohoto parametru bylo určeno více vhodných výběrových metod Domnívám se však, ţe v praxi nebudou pouţívány všechny metody, které byly označeny jako vhodné pro výběr uchazečů na jednotlivé pracovní pozice (v případě, kdy by byly pouţity všechny vhodné metody při výběrovém řízení, samotné výběrové řízení by bylo časově a finančně velice náročné). K tomu, aby mohli personalisté a ostatní pracovníci, kteří se podílejí na výběrovém procesu ve firmách, s jednotlivými výstupy z této analýzy pracovat, musíme zvolit tři nejvhodnější výběrové metody, tedy ty metody, které získaly největší skóre v predikci budoucího pracovního výkonu u jednotlivých typů pracovních pozic. Pro výběr pracovníků na pozici TOP manaţera je vhodné pouţít tyto metody: ukázka práce, assessment centre a polostrukturovaný pohovor. Pro manaţery střední úrovně řízení: polostrukturovaný pohovor, assessment centre a testy osobnosti. Pro manaţera niţší úrovně řízení: polostrukturovaný pohovor, ukázka práce a assessment centre. Pro specialisty: ukázka práce testy schopností a polostrukturovaný pohovor. Pro obchodníky: ukázka práce, testy schopností a polostrukturovaný pohovor. Pro administrativní a asistentské pracovníky:
64 strukturovaný pohovor, testy schopností a ukázka práce. Pro dělníky strukturovaný pohovor, personální anamnéza a testy schopností.15
15
Kompletní přehled dosaţených hodnot pro jednotlivé výběrové metody členěné dle typů pracovních pozic je uvedený v příloze (příloha č. 18 aţ příloha č. 24).
65
Závěr Validita výběrových metod byla zjišťována stejným způsobem jako ve výzkumech Taylora, Smitha a Schmidta, tedy pomocí korelačního koeficientu mezi tím, jaký pracovní výkon predikovala výběrová metoda, a tím, jaký byl skutečný pracovní výkon. K tomu, abychom mohli rozhodnout, jaké výběrové metody nejlépe predikují budoucí pracovní výkon, musíme srovnat hodnoty korelačních koeficientů z jednotlivých provedených průzkumů, které byly popsány v kapitole 1.3.1, s výstupy 2. etapy průzkumu, který byl proveden mezi personalisty. Velmi výrazná shoda v hodnotách korelačních koeficientů panuje u těchto výběrových metod: ukázka práce, testy schopností, personální anamnéza, testy osobnosti, reference a grafologie. U metody strukturovaný pohovor jsou rozdílné hodnoty korelačních koeficientů ve výzkumu, který provedl Taylor a ve výzkumu, který provedl Smith a Schmidt a v průzkumu, který byl proveden mezi personalisty. Výběrová metoda assessment centre ve výzkumu Schmidta dosáhla nejmenší hodnoty korelačního koeficientu. U metody nestrukturovaný pohovor je rozdíl v korelačních koeficientech ve výzkumu Taylora a v ostatních výzkumech. Všechny uvedené výzkumy se ve svých výsledcích shodují v tom, ţe nejvíce validní, tedy nejvhodnějšími výběrovými metodami pro predikování budoucího pracovního výkonu, jsou tyto následující metody: ukázka práce, testy schopností a strukturovaný pohovor. Dále musíme porovnat vhodnost pouţití výběrových metod z hlediska jejich predikce budoucího pracovního výkonu uchazečů pro jednotlivé pracovní pozice. Na základě srovnání výstupů z jednotlivých etap průzkumu (1. etapa – kapitola 2.2, 2. etapa – kapitola 2.3, 3. etapa – kapitola 2.4) zjistíme vhodnost pouţití jednotlivých výběrových metod pro všechny typy pracovních pozic. Výběrová metoda bude označena za vhodnou, pokud její „vhodnost“ bude označena alespoň ve dvou výstupech jednotlivých etap. Vhodné metody pro výběr pracovníků na pozici TOP manaţer jsou: personální anamnéza, assessment centre, ukázka práce a testy chování v přirozených podmínkách. Vhodnost jednotlivých výše uvedených metod byla potvrzena ve třech výstupech z provedených analýz. Pro výběr pracovníků na pozici manaţer střední úrovně řízení jsou vhodné tyto metody: personální anamnéza (vhodnost potvrzena ve všech 3 etapách), assessment centre (ve 3 etapách), polostrukturovaný pohovor (ve 3 etapách), testy schopností (ve 2 etapách), testy osobnosti (ve 2 etapách) a ukázka práce (ve 2 etapách). Pro výběr pracovníků na pozice manaţer niţší úrovně řízení jsou vhodné tyto metody: personální anamnéza (ve 3 etapách), testy schopností (ve 3 etapách), assessment centre (ve 3 etapách), strukturovaný pohovor (ve 3 etapách), ukázka práce (ve 2 etapách), testy chování
66 v přirozených podmínkách (ve 2 etapách), nestrukturovaný pohovor (ve 2 etapách) a polostrukturovaný pohovor (ve 2 etapách). Pro výběr specialistů tyto metody: personální anamnéza (ve 3 etapách), testy schopností (ve 3 etapách), assessment centre (ve 2 etapách), ukázka práce (ve 2 etapách) a polostrukturovaný pohovor (ve 2 etapách). Pro výběr obchodníků jsou vhodné tyto následující metody: testy schopností (ve 3 etapách), assessment centre (ve 3 etapách), strukturovaný pohovor (ve 3 etapách), ukázka práce (ve 2 etapách) a polostrukturovaný pohovor (ve 2 etapách). Pro výběr administrativních a asistentských pracovníků jsou vhodné tyto metody: testy schopností (ve 3 etapách), strukturovaný pohovor (ve 3 etapách), personální anamnéza (ve 2 etapách) a ukázka práce (ve 2 etapách). Pro výběr dělníků: personální anamnéza (ve 3 etapách), strukturovaný pohovor (ve 3 etapách), testy schopností (ve 2 etapách) a polostrukturovaný pohovor (ve 2 etapách). Ideální mix výběrových metod pro výběr uchazečů na jednotlivé typy pracovních pozic je stanoven na základě potvrzení „vhodnosti“ dané metody ve výstupech všech tří etap. Ideální mix výběrových metod pro výběr TOP manaţerů obsahuje tyto metody: personální anamnéza, assessment centre, ukázka práce a testy chování v přirozených podmínkách. Pro výběr manaţerů střední úrovně řízení tyto metody: personální anamnéza, assessment centre a polostrukturovaný pohovor. Pro výběr manaţerů niţší úrovně řízení tyto metody: personální anamnéza, testy schopností, assessment centre a strukturovaný pohovor. Pro výběr specialistů: personální anamnéza a testy schopností. Pro výběr obchodníků: testy schopností, assessment centre a strukturovaný pohovor. Pro výběr administrativních a asistentských pracovníků: testy schopností a strukturovaný pohovor a pro výběr dělníků: personální anamnéza a strukturovaný pohovor. I kdyţ personální anamnéza nebyla označena jako vhodná metoda pro výběr pracovníků na pozici obchodníků a pro výběr administrativních a asistentských pracovníků, s největší pravděpodobností tuto metodu v určité míře budeme pouţívat i při výběru pracovníků do výše uvedených typů pracovních pozic především v prvním kole procesu výběrového řízení – v předvýběru, zvláště v případech, kdy budeme mít k dispozici větší počet uchazečů a budeme muset provést primární selekci. Jednotlivé výstupy z této diplomové práce pomohou personalistům a ostatním pracovníkům, kteří jsou ve společnostech odpovědni za výběr pracovníků a za některé další činnosti, které sice organizačně podléhají útvaru řízení lidských zdrojů, ale jsou realizovány napříč celou společností a útvarem ŘLZ jsou pouze zastřešovány, především v těchto oblastech: 1) Zefektivnění celého procesu náboru pracovníků. Nyní si jiţ uvědomujeme, ţe pokud chceme vybrat nejvhodnějšího uchazeče na dané pracovní místo, musíme důkladně
67 provést jednotlivé procesy, které předcházejí samotnému výběrovému řízení. Pokud potřebujeme obsadit volná pracovní místa ve společnosti, musíme si uvědomit, ţe tato potřeba by neměla být vyvolávána nahodile, ale vţdy by měla být systematicky plánována a vycházet ze strategických cílů, které naplňují personální, resp. celopodnikovou strategii. Pokud splníme předchozí podmínku, můţeme v celém procesu postoupit dále a precizně provést popis a analýzu pracovního místa, které se snaţíme obsadit, určit kritéria očekávaného pracovního výkonu spojeného s danou pracovní pozicí, rozhodnout se, zda budeme hledat uchazeče z interních nebo externích zdrojů, uvědomit si, jaké důsledky toto rozhodnutí sebou přináší, zvolit vhodné nástroje oslovení potenciálních uchazečů a personálního marketingu. Pokud kvalitně provedeme jednotlivé výše uvedené kroky, máme k dispozici větší počet potenciálních uchazečů o dané pracovní místo a můţeme tak přistoupit k výběrovému řízení. 2) Zefektivnění a zkvalitnění celého procesu výběru pracovníků. Nyní si jiţ uvědomujeme, ţe jednotlivé výběrové metody mají různou predikční schopnost v predikování budoucího pracovního výkonu uchazečů, a ţe se jednotlivé výběrové metody nedají aplikovat univerzálně při výběru uchazečů na pracovní pozice. Tím, ţe pouţijeme pouze ty výběrové metody, které dosáhly pro danou pracovní pozici nejvyšších hodnot korelačních koeficientů, s velkou pravděpodobností vybereme toho nejvhodnějšího uchazeče, a přitom dosáhneme časové i finanční úspory. 3) Dosažení růstu pracovního výkonu. Tím, ţe budeme přijímat pracovníky s největším očekávaným pracovním výkonem, dosáhneme po určitém čase růstu stávajícího pracovního výkonu jednotlivých oddělení, potaţmo celého podniku. Vyšším pracovním výkonem nově přijatých zaměstnanců můţeme pozitivně stimulovat a motivovat ostatní zaměstnance k zvýšení svého současného pracovního výkonu, platí to však pouze pro zaměstnance, kteří ještě nedosáhli „stropu“ a mají tak potenciál k růstu. 4) Dosažení snížení míry fluktuace a míry fluktuace během zkušební doby. Tím, ţe budeme přijímat pracovníky s největším očekávaným pracovním výkonem, sníţíme odchody nově přijatých zaměstnanců z důvodu neplnění očekávaného pracovního výkonu. Jedná se především o odchody, které budou iniciovány ze strany zaměstnavatele. 5) Zefektivnění adaptačního procesu a systému hodnocení pracovního výkonu. Pokud máme správně nastavený proces výběru pracovníků, a přesto nedošlo ke sníţení míry fluktuace a míry fluktuace během zkušební doby u nově přijatých zaměstnanců (míra fluktuace a míra fluktuace během zkušební doby je stejná nebo vyšší u nově přijatých zaměstnanců v jednotlivých pracovních pozicích, neţ je míra fluktuace a míra fluktuace během zkušební doby vypočítána bez nově přijatých zaměstnanců), musíme analyzovat
68 ostatní procesy, které předcházejí či navazují na proces výběru pracovníků. Zejména se jedná o moţnost chybně nastaveného adaptačního procesu, systému hodnocení pracovního výkonu, chybně stanovená kritéria hodnocení pracovního výkonu, která vyplynula z popisu a analýzy pracovního místa nebo nedostatečného proškolení osob, které výše uvedené procesy realizují. K tomu, aby mohly být jednotlivé výstupy implementovány do podnikových systémů, musí dojít k intenzivnímu proškolení osob, které budou za realizaci implementace a následně za jednotlivé procesy související s náborem pracovníků odpovědni. Výstupy z této diplomové práce mohou také slouţit jako podklad pro navazující výzkumná šetření.
Summary In order to determine the best selection methods that predict the future work performance, we have to compare the values of the correlation coefficients from the particular conducted surveys. All the presented studies in the results agree that their most valid selection methods for forecasting future work performance are as follows: sample work, abilities test and structured interview. Futhermore, it is neccessary to create so called ideal mix of the selection methods for the recruitment of candidates into particular types of the working positions. Ideal mix is formed on the basis of the appropriateness of the selection method in all three phases of the survey conducted between HR managers. The most appropriate methods for the 1) TOP managers are: personal anamnesis, assessment centre, sample work and behavioral tests under natural conditions. For the selection of 2) managers in the middle level management as follows: personal anamnesis, assessment centre, half-structured interview. For the selection of 3) managers of the lower level of management these methods: personal anamnesis, abilities tests, assessment centre and structured interview. For the selection of 4) specialists: personal anamnesis and abilities tests. For the selection of 5) salesmen: abilities tests, assessment centre and structured interview. For the selection of 6) administrative and assistance workers: abilities tests and structured interview and for the selection of 7) manual workers: personal anamnesis and structured interview. Even though personal anamnesis has not been considered to be the appropriate method for the selection of employees on the salesmen position as well as for the selection of administrative and assistance workers, it is the most likely that we will use this method to some extent mainly in the first round of the selection process – preselection, particularly in
69 cases, when we are going to have a higher number of candidates at disposal, therefore we will have to exercise a primary selection. Particular outputs of this diploma thesis are going to help the HR managers mainly in these areas: recruitment process efficiency, 2) selection process efficiency, 3) work performance growth, 4) reduction of the fluctuation rate during the probation period, 5) efficiency in the adaptation process and the system of work performance evaluation. Outputs of this diploma thesis might also serve as the basis for the further research examination.
70
3. Použitá literatura ARMSTRONG, Michael. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. ISBN 807169-614-5. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007. 486 s. ISBN 978-80-7179-893-4. HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé. Strategie a praxe výběrového řízení. Brno: MotivPress, 2007. 376 s. ISBN 80-254-0698-9. KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategic Management. Brno: BIBS, 2008/2009. KOCIÁNOVÁ, R. Personální řízení. Teoretická východiska a vývoj. Praha: EUROLEX BOHEMIA, 2004. KOTLER, Philip - KELLER, Kevin Lane. Marketing management. Praha: Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha: Linde nakladatelství, 2000. 400 s. ISBN 80-86131-25-4. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha: Management Press, 2003. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. LUDLOW, Ron – PANTON, Fergus. Zásady úspěšného výběru pracovníků. Praha: Grada Publishing, 1995. 95 s. ISBN 80-7169-252-2. MAYEROVÁ, Marie - RŮŢIČKA, Jiří. Moderní personální management. Praha: H&H, 2000. 175 s. ISBN 80-86022-65-X. POSPÍŠIL, Martin. Každý třetí uchazeč uvádí nepravdivé údaje ve svém životopise. 26. 2. 2009, citováno dne: 29. 4. 2010. Dostupné z www
. SOUČEK, Zdeněk. Firma 21. století. Professional Publishing, 2005. STÝBLO, Jiří. Personální management. Praha: Grada, 1993. 124 s. ISBN 80-86324-43-5. ULRICH, Dave. Mistrovské řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2009. 266 s. ISBN 978-80-247-3058-5. VAJNER, Luděk. Výběr pracovníků do týmu. Praha: Grada Publishing, 2007. 112 s. ISBN 978-80-247-17.
71
4. Seznam příloh Příloha č. 1: Korelační koeficienty výběrových metod dle Taylora (obrázek) Příloha č. 2: Korelační koeficienty výběrových metod dle M. Smithe (obrázek) Příloha č. 3: Korelační koeficienty výběrových metod dle F. Schmidta (obrázek) Příloha č. 4: Korelační koeficienty výběrových metod (tabulka) Příloha č. 5: Vzorec pro spočítání míry fluktuace (obrázek) Příloha č. 6: Vzorec pro spočítání míry struktury fluktuace (obrázek) Příloha č. 7:
Struktura výběrového souboru dle jednotlivých oborů podnikatelské
činnosti (graf) Příloha č. 8: Struktura výběrového souboru dle pohlaví a věku (tabulka) Příloha č. 9: Struktura výběrového souboru dle počtu zaměstnanců (graf) Příloha č. 10: Úspěšnost predikce výběrových metod na stupnici 1 až 10 (dle názoru personalistů) (tabulka) Příloha č. 11: Úspěšnost predikce výběrových metod na stupnici 1 až 10 (dle názoru personalistů) dle jednotlivých typů pracovních pozic (tabulka) Příloha č. 12: Průměrná míra fluktuace a průměrná míra fluktuace během zkušební doby (graf) Příloha č. 13: Průměrná míra fluktuace a průměrná míra fluktuace během zkušební doby dle jednotlivých typů pracovních pozic (graf) Příloha č. 14: Poměr podniků, ve kterých je a není zaveden systém hodnocení pracovního výkonu (graf) Příloha č. 15: Poměr zastoupení jednotlivých metod hodnocení pracovního výkonu v podnicích (graf) Příloha č. 16: Korelační koeficienty výběrových metod dle jednotlivých typů pracovních pozic (2. etapa průzkumu) (tabulka) Příloha č. 17: Korelační koeficienty výběrových metod (2. etapa průzkumu) (tabulka) Příloha č. 18: Vhodnost použití jednotlivých výběrových metod pro výběr TOP manažerů (tabulka) Příloha č. 19: Vhodnost použití jednotlivých výběrových metod pro výběr manažerů střední úrovně řízení (tabulka) Příloha č. 20: Vhodnost použití jednotlivých výběrových metod pro výběr manažerů nižší úrovně řízení (tabulka)
72 Příloha č. 21: Vhodnost použití jednotlivých výběrových metod pro výběr specialistů (tabulka) Příloha č. 22: Vhodnost použití jednotlivých výběrových metod pro výběr obchodníků (tabulka) Příloha č. 23: Vhodnost použití jednotlivých výběrových metod pro výběr administrativních a asistentských pracovníků (tabulka) Příloha č. 24: Vhodnost použití jednotlivých výběrových metod pro výběr dělníků (tabulka) Příloha č. 25: Vhodnost použití výběrových metod pro výběr pracovníků na jednotlivé typy pracovních pozic (tabulka)
73
5. Přílohy Příloha č. 1: Korelační koeficienty výběrových metod dle Taylora (obrázek) (Armstrong, 2009: 363)
Příloha č. 2: Korelační koeficienty výběrových metod dle M. Smithe (obrázek) (Koubek, 2000: 252)
74 Příloha č. 3: Korelační koeficienty výběrových metod dle F. Schmidta (obrázek) (Koubek, 2000: 252)
Příloha č. 4: Korelační koeficienty výběrových metod (tabulka) Pořadí
Výběrová metoda
1
2
1
Ukázka práce
0,57
0,54 0,55
0,55
2
Testy schopností
0,53
0,54 0,51
0,53
3
Strukturovaný pohovor
0,33
0,62 0,51
0,49
4
Assessment centrum
0,47
0,41 0,36
0,41
5
Ţivotopisné údaje
N
0,4
0,35
0,38
6
Testy osobnosti
N
N
0,38
0,38
7
Nestrukturovaný pohovor
0,17
0,31 0,38
0,29
8
Ověřování referencí
0,13
0,13 0,26
0,17
9
Grafologie
-0,17
0
0,02
-0,08
10
Astrologie
-0,17
0
N
-0,17
3
Průměr
Vysvětlivky: N – Výběrová metoda nebyla podrobena výzkumu 1 – Korelační koeficienty jednotlivých metod vycházející z výzkumu, který provedl Taylor. 2 – Korelační koeficienty jednotlivých metod vycházející z výzkumu, který provedl Smith. 3 – Korelační koeficienty jednotlivých metod vycházející z výzkumu, který provedl Schmidt.
75
Příloha č. 5: Vzorec pro spočítání míry fluktuace (obrázek) (Hroník, 2007: 21) Počet rozvázání pracovního poměru (případně plus ukončení spolupráce s externisty) za kalendářní rok Míra fluktuace = ---------------------------------------------------------------------------------- x 100 Průměrný počet pracovníků v pracovním poměru (případně plus spolupracujících externistů) v kalendářním roce
Příloha č. 6: Vzorec pro spočítání míry struktury fluktuace (obrázek) (Hroník, 2007: 22)
Struktura fluktuace = (0-3; 0-12; 12-…)
Příloha č. 7:
Počet rozvázání pracovního poměru či ukončení spolupráce v daném časovém úseku -------------------------------------------------------------------------- x 100 Počet všech pracovníků a spolupracovníků do daného data
Struktura výběrového souboru dle jednotlivých oborů podnikatelské
činnosti (graf)
Struktura výběrového souboru dle oborů Výroba 7%
4% 2%
8%
27%
Služby Strojírenství Energetika Bankovnictví
10%
Stavebnictví 11%
16% 15%
Logistika Automotive Telekomunikace
76 Příloha č. 8: Struktura výběrového souboru dle pohlaví a věku (tabulka) - 30 let
31-40 let
41-50 let
51 + let
Celkem
Muži
6 / 6,9 %
5 / 5,7
5 / 5,7
2 / 2,3
18 / 21 %
Ženy
28 / 32,2 %
14 / 16,1 %
22 / 25,9 %
5 / 5,7 %
69 / 79 %
Celkem
34 / 39 %
19 / 22 %
27 / 31 %
7/8%
87 / 100 %
Příloha č. 9: Struktura výběrového souboru dle počtu zaměstnanců (graf)
Počet zaměstnanců
Do 10 7% 2% 4%
10%
11 až 25 14%
26%
26 až 50 51 až 100 101 až 200
37%
201 až 500 Nad 501
Příloha č. 10: Úspěšnost predikce výběrových metod na stupnici 1 až 10 (dle názoru personalistů) (tabulka) Výběrová metoda Personální anamnéza Biodata
Úspěšnost predikce 7,2 0
Testy schopností
6,6
Testy osobnosti
4,7
Assessment centre
4,7
Grafologie
2,4
Lékařské vyšetření
3,8
Ukázka práce
6,9
Reference
7,8
Testy chování v přirozených podmínkách
4,3
Nestrukturovaný pohovor
4
Strukturovaný pohovor
6,9
Polostrukturovaný pohovor
5,6
77 Příloha č. 11: Úspěšnost predikce výběrových metod na stupnici 1 až 10 (dle názoru personalistů) dle jednotlivých typů pracovních pozic (tabulka) Výběrová metoda
1
2
3
4
5
6
7
Personální anamnéza
7,2
7,1
6,9
7,3
6,5
7,4
7,9
Biodata
0
0
0
0
0
0
0
Testy schopností
6,5
6,7
6,8
8,7
8,4
7,9
5,1
Testy osobnosti
6,7
6,4
6,7
6,2
8,0
4,1
0,7
Assessment centre
7,9
7,8
7,2
5,7
7,7
2,1
0,5
Grafologie
4,2
3,4
4,1
3,7
1,7
1,1
0,9
Lékařské vyšetření
2,1
3,2
3,4
3,1
0,9
1,7
7,7
Ukázka práce
6,8
7,2
6,5
7,9
8,4
7,9
4,7
Reference
7,4
7,6
6,9
7,7
8,2
7,9
8,7
Testy chování v přirozených podmínkách
7,2
7,2
5,1
5,1
6,2
2,7
0,7
Nestrukturovaný pohovor
4,9
5,1
4,7
4,2
7,7
2,7
1,9
Strukturovaný pohovor
4,7
5,1
7,2
7,7
4,1
7,9
8,7
Polostrukturovaný pohovor
7,5
7,2
5,3
5,4
5,7
4,1
4,1
1 - TOP manaţeři 2 - Manaţeři střední úrovně řízení 3 - Manaţeři niţší úrovně řízení 4 - Specialisté 5 - Obchodníci 6 - Administrativní a asistentské pozice 7 - Dělnické pozice
Příloha č. 12: Průměrná míra fluktuace a průměrná míra fluktuace během zkušební doby (graf) Průměrná míra fluktuace 20
15,8 %
15 9,9 % 10 5 0
1 – Průměrná míra fluktuace 2 - Průměrná míra fluktuace během zkušební doby
1 2
78 Příloha č. 13: Průměrná míra fluktuace a průměrná míra fluktuace během zkušební doby dle jednotlivých typů pracovních pozic (graf) Typy pracovních pozic
1
2
TOP manaţeři
9,1 %
3,7 %
Manaţeři střední úrovně řízení
11,7 %
5,8 %
Manaţeři niţší úrovně řízení
12,9 %
7,9 %
Specialisté
8,5 %
7,4 %
Obchodníci
27,7 %
12,0 %
Administrativní a asistentské pozice
8,1 %
4,7 %
Dělnické pozice
32,7 %
27,8 %
Příloha č. 14: Poměr podniků, ve kterých je a není zaveden systém hodnocení pracovního výkonu (graf)
Systém hodnocení pracovníků
9% 1 2 91%
1 – Zaveden systém hodnocení pracovníků 2 – Nezaveden systém hodnocení pracovníků
79 Příloha č. 15: Poměr zastoupení jednotlivých metod hodnocení pracovního výkonu v podnicích (graf)
1%
Metody systému hodnocení
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
2% 2% 8%
7%
21%
9% 4% 12%
32%
2%
1 - Hodnocení podle stanovených cílů (podle výsledků) 2 - Hodnocení na základě plnění norem 3 - Volný popis 4 - Hodnocení na základě kritických případů 5 - Hodnocení pomocí stupnice 6 - Checklist 7 - Hodnotící anketa 8 - Metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) 9 - Metody zaloţené na vytváření pořadí hodnocených pracovníků 10 - Assessment centre 11 - Jiné
Příloha č. 16: Korelační koeficienty výběrových metod dle jednotlivých typů pracovních pozic (2. etapa průzkumu) (tabulka) Výběrová metoda
1
Personální anamnéza
0,47 0,46 0,47 0,51 0,32 0,41 0,45
Biodata
0
Testy schopností
0,41 0,47 0,51 0,58 0,57 0,51 0,49
Testy osobnosti
0,32 0,34 0,31 0,32 0,31 0
0
Assessment centre
0,52 0,57 0,54 0,47 0,57 0
0
Grafologie
0
0,05 0,08 0,12 0,02 0
0
Lékařské vyšetření
0
0
0,24
Ukázka práce
0,62 0,58 0,64 0,54 0,67 0,47 0
2
0
3
0
4
0
0,24 0
5
0
0
6
0
0
7
0
80 Reference
0,27 0,24 0,21 0,21 0,27 0,24 0,12
Testy chování v přirozených podmínkách
0,47 0,47 0,44 0
Nestrukturovaný pohovor
0,41 0,42 0,42 0,34 0,34 0,32 0,27
Strukturovaný pohovor
0,37 0,43 0,44 0,41 0,49 0,57 0,54
Polostrukturovaný pohovor
0,51 0,61 0,64 0,57 0,54 0,41 0,37
0
0
0
1 - TOP manaţeři 2 - Manaţeři střední úrovně řízení 3 - Manaţeři niţší úrovně řízení 4 - Specialisté 5 - Obchodníci 6 - Administrativní a asistentské pozice 7 - Dělnické pozice
Příloha č. 17: Korelační koeficienty výběrových metod (2. etapa průzkumu) (tabulka) Výběrová metoda
Korelační koeficient
Personální anamnéza
0,44
Biodata
0
Testy schopností
0,51
Testy osobnosti
0,32
Assessment centre
0,53
Grafologie
0,07
Lékařské vyšetření
0,12
Ukázka práce
0,59
Reference
0,22
Testy chování v přirozených podmínkách
0,46
Nestrukturovaný pohovor
0,36
Strukturovaný pohovor
0,46
Polostrukturovaný pohovor
0,52
Příloha č. 18: Vhodnost použití jednotlivých výběrových metod pro výběr TOP manažerů (tabulka) Metoda
Predikce
Ano
Váha
Ne
Váha
Výpočet
Skór
A
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
4
3
x (-2)
1
x2
-6+2
-4
3
9
8
x (-1)
1
x1
-8+1
-7
4
25
24
x1
1
x (-1)
24-1
23
81
B
C
D
E
F
5
13
12
x2
1
x (-2)
24-2
22
6
11
11
x3
0
x (-3)
33
33
62
58
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
4
3
x (-2)
1
x2
-24+2
22
3
15
14
x (-1)
1
x1
-14+1
-13
4
19
18
x1
1
x (-1)
18-1
17
5
13
12
x2
1
x (-2)
24-2
22
6
11
11
x3
0
x (-3)
11
11
62
58
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
6
5
x (-2)
1
x2
-10+2
-8
3
14
14
x (-1)
0
x1
-14
-14
4
21
19
x1
2
x (-1)
19-2
17
5
14
13
x2
1
x (-2)
26-2
24
6
7
7
x3
0
x (-3)
21
21
62
58
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
3
2
x (-2)
1
x2
-4+2
-2
3
2
2
x (-1)
0
x1
-2
-2
4
36
34
x1
2
x (-1)
24-2
32
5
13
12
x2
1
x (-2)
24-2
22
6
8
8
x3
0
x (-3)
24
24
62
58
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
1
0
x (-2)
1
x2
2
2
3
0
0
x (-1)
0
x1
0
0
4
34
32
x1
2
x (-1)
32-2
30
5
15
14
x2
1
x (-2)
28-2
26
6
8
8
x3
0
x (-3)
24
24
62
58
2
2
1
4
67
4
55
4
40
4
74
4 x (-3)
0
82 x3
-6
-6
82
G
H
I
J
2
8
8
x (-2)
0
x2
-16
-16
3
7
7
x (-1)
0
x1
-7
-7
4
19
17
x1
2
x (-1)
17-2
15
5
23
21
x2
2
x (-2)
42-4
38
6
3
3
x3
0
x (-3)
9
9
62
58
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
1
0
x (-2)
1
x2
2
2
3
9
8
x (-1)
1
x1
-8+1
-7
4
27
26
x1
1
x (-1)
26-1
25
5
22
21
x2
1
x (-2)
42-2
40
6
3
3
x3
0
x (-3)
9
9
62
58
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
5
4
x (-2)
1
x2
-8+2
-6
3
9
8
x (-1)
1
x1
-8+1
-7
4
23
22
x1
1
x (-1)
22-1
21
5
22
21
x2
1
x (-2)
42-2
40
6
3
3
x3
0
x (-3)
9
9
62
58
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
4
4
x (-2)
0
x2
-8
-8
3
9
8
x (-1)
1
x1
-8+1
-7
4
34
32
x1
2
x (-1)
32-2
30
5
9
8
x2
1
x (-2)
16-2
14
6
6
6
x3
0
x (-3)
18
18
62
58
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
0
0
x (-2)
0
x2
0
0
3
9
8
x (-1)
1
x1
-8+1
-7
4
29
27
x1
2
x (-1)
27-2
25
5
14
13
x2
1
x (-2)
26-2
24
6
10
10
x3
0
x (-3)
30
30
4
33
4
69
4
57
4
47
83 62
58
4
72
Poznámka: A - Personální anamnéza, B - Testy schopností, C - Testy osobnosti, D - Assessment centre, E Ukázka práce, F – Reference, G - Testy chování v přirozených podmínkách, H - Nestrukturovaný pohovor, I Strukturovaný pohovor, J - Polostrukturovaný pohovor.
Příloha č. 19: Vhodnost použití jednotlivých výběrových metod pro výběr manažerů střední úrovně řízení (tabulka) Metoda
Predikce
Ano
Váha
Ne
Váha
Výpočet
Skór
A
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
13
12
x (-2)
1
x2
-24+2
-22
3
37
35
x (-1)
2
x1
-35+2
-33
4
45
42
x1
2
x (-1)
42-2
38
5
22
20
x2
2
x (-2)
40-4
36
6
24
24
x3
0
x (-3)
72
72
141
133
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
11
10
x (-2)
1
x2
-20+2
-18
3
37
35
x (-1)
3
x1
-35+3
-32
4
52
49
x1
1
x (-1)
49-1
48
5
29
27
x2
2
x (-2)
54-4
50
6
12
12
x3
0
x (-3)
36
36
141
133
1
2
2
x (-3)
0
x3
-6
-6
2
16
15
x (-2)
1
x2
-30+2
-28
3
17
15
x (-1)
2
x1
-15+2
-13
4
65
62
x1
2
x (-1)
62-2
58
5
29
27
x2
2
x (-2)
54-4
50
6
12
12
x3
0
x (-3)
36
36
141
133
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
8
7
x (-2)
1
x2
-14+2
-12
3
27
24
x (-1)
2
x1
-24+4
-20
4
67
65
x1
2
x (-1)
65-2
63
5
30
27
x2
2
x (-2)
54-4
50
B
C
D
7
91
7
84
7
97
84 6
E
F
G
H
I
9
9
x3
0
x (-3)
27
141
133
1
12
12
x (-3)
0
x3
-36
-36
2
20
20
x (-2)
0
x2
-40
-40
3
16
15
x (-1)
1
x1
-15+1
-14
4
65
61
x1
3
x (-1)
61-3
56
5
28
25
x2
3
x (-2)
50-6
44
6
0
0
x3
0
x (-3)
0
0
141
133
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
21
19
x (-2)
2
x2
-38+4
-34
3
19
17
x (-1)
2
x1
-17+2
-15
4
56
54
x1
1
x (-1)
54-1
51
5
36
34
x2
2
x (-2)
68-4
64
6
9
9
x3
0
x (-3)
27
27
141
133
1
6
4
x (-3)
2
x3
-12+6
-6
2
27
25
x (-2)
2
x2
-50+4
-46
3
30
28
x (-1)
2
x1
-28+2
-26
4
39
37
x1
1
x (-1)
37-2
34
5
32
32
x2
0
x (-2)
64
64
6
7
7
x3
0
x (-3)
21
21
141
133
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
26
24
x (-2)
2
x2
-48+4
-44
3
20
18
x (-1)
2
x1
-18+2
-16
4
48
46
x1
2
x (-1)
46-2
44
5
35
34
x2
1
x (-2)
68-2
66
6
12
11
x3
0
x (-3)
33
33
141
133
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
23
21
x (-2)
2
x2
-42+4
-38
3
21
19
x (-1)
2
x1
-19+2
-17
7
27 106
7
10
7
93
7
41
7
83
85
J
K
4
50
48
x1
2
x (-1)
48-2
46
5
35
34
x2
1
x (-2)
68-2
66
6
12
11
x3
0
x (-3)
33
33
141
133
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
0
0
x (-2)
0
x2
0
0
3
50
48
x (-1)
1
x1
-48+1
-47
4
49
47
x1
2
x (-1)
47-2
45
5
19
17
x2
2
x (-2)
34-4
30
6
23
21
x3
2
x (-3)
63-6
57
141
133
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
7
5
x (-2)
2
x2
-10+4
-6
3
34
32
x (-1)
1
x1
-32+1
-31
4
53
51
x1
2
x (-1)
51-2
49
5
35
34
x2
1
x (-2)
68-2
66
6
12
11
x3
1
x (-3)
33-3
30
141
133
7
90
7
85
7
108
Poznámka: A - Personální anamnéza, B - Testy schopností, C - Testy osobnosti, D - Assessment centre, E – Grafologie, F - Ukázka práce, G – Reference, H - Testy chování v přirozených podmínkách, I - Nestrukturovaný pohovor, J - Strukturovaný pohovor, K - Polostrukturovaný pohovor.
Příloha č. 20: Vhodnost použití jednotlivých výběrových metod pro výběr manažerů nižší úrovně řízení (tabulka) Metoda
Predikce
Ano
Váha
Ne
Váha
Výpočet
Skór
A
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
29
25
x (-2)
4
x2
-50+8
-42
3
59
55
x (-1)
2
x1
-55+2
-53
4
78
72
x1
4
x (-1)
72-4
68
5
54
50
x2
3
x (-2)
100-6
94
6
38
34
x3
3
x (-3)
102-9
93
258
236
1
0
0
x (-3)
22
x3
0
0
2
21
19
x (-2)
2
x2
-38+4
-34
B
16
160
86
C
D
E
F
3
59
55
x (-1)
3
x1
-55+3
-52
4
78
72
x1
2
x (-1)
72-2
70
5
61
55
x2
5
x (-2)
110-10
100
6
39
35
x3
4
x (-3)
105-12
93
258
236
1
6
4
x (-3)
2
x3
-12+6
-6
2
39
37
x (-2)
2
x2
-74+4
-70
3
61
55
x (-1)
5
x1
55-5
-50
4
78
72
x1
2
x (-1)
72-2
70
5
53
47
x2
5
x (-2)
94-10
84
6
21
21
x3
0
x (-3)
63
63
258
236
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
2
0
x (-2)
2
x2
4
4
3
80
72
x (-1)
5
x1
-72+5
-67
4
106
96
x1
7
x (-1)
96-7
89
5
49
47
x2
2
x (-2)
94-4
90
6
21
21
x3
0
x (-3)
63
63
258
236
1
12
12
x (-3)
0
x3
-36
-36
2
25
24
x (-2)
1
x2
-48+2
-46
3
72
68
x (-1)
1
x1
-68+1
-67
4
90
85
x1
2
x (-1)
85-2
83
5
42
37
x2
5
x (-2)
74-10
64
6
17
10
x3
7
x (-3)
30-21
9
258
236
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
26
24
x (-2)
1
x2
-48+2
-46
3
74
72
x (-1)
0
x1
-72
-72
4
99
94
x1
2
x (-1)
94-2
92
5
39
32
x2
7
x (-2)
64-14
50
6
20
14
x3
6
x (-3)
42-18
24
16
177
16
91
16
179
16
7
87
G
H
I
J
K
258
236
16
49
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
10
8
x (-2)
2
x2
-16+4
-12
3
20
45
x (-1)
1
x1
-45+1
-44
4
98
97
x1
1
x (-1)
97-1
96
5
72
64
x2
8
x (-2)
128-16
112
6
28
22
x3
4
x (-3)
66-12
54
258
236
1
16
12
x (-3)
4
x3
-36+12
-24
2
24
22
x (-2)
1
x2
-44+2
-42
3
14
12
x (-1)
0
x1
-12
-12
4
59
54
x1
2
x (-1)
54-2
52
5
29
24
x2
5
x (-2)
48-10
38
6
16
12
x3
4
x (-3)
36-12
24
258
236
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
17
15
x (-2)
1
x2
-30+2
-28
3
66
62
x (-1)
2
x1
-62+2
-60
4
82
75
x1
4
x (-1)
75-4
71
5
76
69
x2
7
x (-2)
138-14
124
6
17
15
x3
2
x (-3)
45-5
39
258
236
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
20
18
x (-2)
2
x2
-36+4
-32
3
64
60
x (-1)
1
x1
-60+1
-59
4
82
75
x1
5
x (-1)
75-5
70
5
78
71
x2
6
x (-2)
142-12
130
6
14
12
x3
2
x (-3)
36-6
30
258
236
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
0
0
x (-2)
0
x2
0
0
3
83
78
x (-1)
1
x1
-78+1
-77
4
86
77
x1
7
x (-1)
77-7
70
16
206
16
36
16
146
16
139
88
L
5
77
71
x2
6
x (-2)
142-12
130
6
12
10
x3
2
x (-3)
30-6
24
258
236
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
0
0
x (-2)
0
x2
0
0
3
69
65
x (-1)
2
x1
-65+2
-63
4
76
66
x1
7
x (-1)
66-7
59
5
96
90
x2
5
x (-2)
180-10
170
6
17
15
x3
2
x (-3)
45-6
39
258
236
16
147
16
205
Poznámka: A - Personální anamnéza, B - Testy schopností, C - Testy osobnosti, D - Assessment centre, E – Grafologie, F – Lékařské vyšetření, G - Ukázka práce, H – Reference, I - Testy chování v přirozených podmínkách, J - Nestrukturovaný pohovor, K - Strukturovaný pohovor, L - Polostrukturovaný pohovor.
Příloha č. 21: Vhodnost použití jednotlivých výběrových metod pro výběr specialistů (tabulka) Metoda
Predikce
Ano
Váha
Ne
Váha
Výpočet
Skór
A
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
25
21
x (-2)
4
x2
-42+8
-34
3
129
121
x (-1)
7
x1
-121+7
-114
4
171
154
x1
6
x (-1)
154-6
148
5
147
140
x2
7
x (-2)
280-14
266
6
44
42
x3
2
x (-3)
126-6
120
516
478
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
27
24
x (-2)
3
x2
-48+6
-42
3
112
104
x (-1)
2
x1
-104+2
-102
4
186
168
x1
12
x (-1)
168-12
156
5
147
140
x2
7
x (-2)
280-14
266
6
44
42
x3
2
x (-3)
126-6
120
516
478
1
13
11
x (-3)
0
x3
-33
-33
2
101
94
x (-2)
4
x2
-188+8
-180
3
84
72
x (-1)
6
x1
-72+6
-66
B
C
26
386
26
398
89
D
E
F
G
4
126
117
x1
4
x (-1)
117-4
113
5
156
149
x2
9
x (-2)
298-16
282
6
36
35
x3
3
x (-3)
105-9
96
516
478
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
0
0
x (-2)
0
x2
0
0
3
178
160
x (-1)
16
x1
-160+16
-144
4
125
115
x1
0
x (-1)
115
115
5
183
175
x2
8
x (-2)
350-16
334
6
30
28
x3
2
x (-3)
84-6
78
516
478
1
56
54
x (-3)
0
x3
-162
-162
2
62
58
x (-2)
4
x2
-116+8
-108
3
86
82
x (-1)
0
x1
-82
-82
4
164
152
x1
8
x (-1)
152-8
144
5
136
124
x2
12
x (-2)
248-24
224
6
12
8
x3
2
x (-3)
24-6
18
516
478
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
0
0
x (-2)
0
x2
0
0
3
137
128
x (-1)
8
x1
-128+8
-120
4
202
190
x1
1
x (-1)
190-1
189
5
157
142
x2
15
x (-2)
284-30
254
6
26
24
x3
2
x (-3)
72-6
66
516
478
1
26
24
x (-3)
2
x3
-72+6
-66
2
96
91
x (-2)
2
x2
-182+4
-178
3
134
124
x (-1)
7
x1
-124+7
-117
4
109
97
x1
9
x (-1)
97-9
88
5
98
91
x2
4
x (-2)
182-8
174
6
53
51
x3
2
x (-3)
153-2
147
516
478
26
212
26
383
26
34
26
26
389
48
90 H
I
J
1
13
12
x (-3)
1
x3
-36+3
-33
2
100
97
x (-2)
3
x2
-194+6
-188
3
122
114
x (-1)
5
x1
-114+5
-109
4
129
115
x1
9
x (-1)
115-9
106
5
100
91
x2
5
x (-2)
182-10
172
6
54
51
x3
3
x (-3)
153-9
144
516
478
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
0
0
x (-2)
0
x2
0
0
3
219
207
x (-1)
2
x1
-207+2
-205
4
141
129
x1
2
x (-1)
129-2
127
5
105
95
x2
12
x (-2)
190-24
166
6
55
51
x3
10
x (-3)
153-30
123
516
478
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
0
0
x (-2)
0
x2
0
0
3
172
164
x (-1)
12
x1
-164+12
-152
4
162
148
x1
2
x (-1)
148-2
146
5
114
102
x2
8
x (-2)
204-16
188
6
68
64
x3
4
x (-3)
172-12
180
516
478
26
92
26
211
26
362
Poznámka: A - Personální anamnéza, B - Testy schopností, C - Testy osobnosti, D - Assessment centre, E – Grafologie, F - Ukázka práce, G – Reference, H - Nestrukturovaný pohovor, I - Strukturovaný pohovor, J Polostrukturovaný pohovor.
Příloha č. 22: Vhodnost použití jednotlivých výběrových metod pro výběr obchodníků (tabulka) Metoda
Predikce
Ano
Váha
Ne
Váha
Výpočet
Skór
A
1
8
4
x (-3)
4
x3
0
0
2
37
25
x (-2)
9
x2
-50+18
-32
3
127
119
x (-1)
4
x1
-119+4
-115
4
218
204
x1
10
x (-1)
204-10
194
5
37
25
x2
9
x (-2)
50-18
32
6
10
6
x3
4
x (-3)
18-12
6
91
B
C
D
E
F
437
383
40
85
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
30
18
x (-2)
8
x2
-36+16
-20
3
106
94
x (-1)
12
x1
-94+12
-82
4
194
180
x1
8
x (-1)
180-8
172
5
72
58
x2
10
x (-2)
116-20
96
6
34
32
x3
2
x (-3)
96-6
90
437
383
1
21
12
x (-3)
8
x3
-36+24
-12
2
45
31
x (-2)
10
x2
-62+20
-42
3
119
107
x (-1)
12
x1
-107+12
-95
4
205
201
x1
0
x (-1)
201
201
5
42
27
x2
10
x (-2)
54-20
34
6
5
5
x3
0
x (-3)
15
15
437
383
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
0
0
x (-2)
0
x2
0
0
3
119
102
x (-1)
10
x1
-102+10
-92
4
219
204
x1
8
x (-1)
204-8
196
5
67
52
x2
15
x (-2)
104-30
74
6
32
25
x3
7
x (-3)
75-21
54
437
383
1
24
24
x (-3)
0
x3
-72
-72
2
76
67
x (-2)
9
x2
-134+18
-116
3
67
59
x (-1)
1
x1
-59+1
-58
4
157
142
x1
8
x (-1)
142-8
134
5
104
89
x2
15
x (-2)
178-30
148
6
9
2
x3
7
x (-3)
6-21
-15
437
383
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
0
0
x (-2)
0
x2
0
0
3
95
67
x (-1)
20
x1
-67+20
-47
40
256
40
101
40
232
40
21
92
G
H
I
J
4
233
220
x1
10
x (-1)
220-10
210
5
93
85
x2
5
x (-2)
170-10
160
6
16
11
x3
5
x (-3)
33-15
18
437
383
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
37
27
x (-2)
10
x2
-54+20
-34
3
159
137
x (-1)
15
x1
-137+15
-122
4
187
178
x1
2
x (-1)
178-2
176
5
43
34
x2
9
x (-2)
68-18
50
6
11
7
x3
4
x (-3)
21-12
9
437
383
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
24
12
x (-2)
10
x2
-24+20
-4
3
171
147
x (-1)
19
x1
-147+19
-128
4
182
172
x1
5
x (-1)
172-5
167
5
45
37
x2
6
x (-2)
74-12
62
6
15
15
x3
0
x (-3)
45
45
437
383
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
22
8
x (-2)
14
x2
-16+28
12
3
176
142
x (-1)
24
x1
-142+24
-118
4
190
184
x1
2
x (-1)
184-2
182
5
30
30
x2
0
x (-2)
60
60
6
19
19
x3
0
x (-3)
57
57
437
383
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
9
5
x (-2)
3
x2
-10+6
-4
3
71
47
x (-1)
17
x1
-47+17
-30
4
188
179
x1
11
x (-1)
179-11
168
5
43
31
x2
8
x (-2)
62-16
46
6
26
24
x3
1
x (-3)
72-3
69
437
383
40
341
40
79
40
142
40
40
193
249
93 Poznámka: A - Personální anamnéza, B - Testy schopností, C - Testy osobnosti, D - Assessment centre, E – Grafologie, F - Ukázka práce, G – Reference, H - Nestrukturovaný pohovor, I - Strukturovaný pohovor, J Polostrukturovaný pohovor.
Příloha č. 23: Vhodnost použití jednotlivých výběrových metod pro výběr administrativních a asistentských pracovníků (tabulka) Metoda
Predikce
Ano
Váha
Ne
Váha
Výpočet
Skór
A
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
0
0
x (-2)
0
x2
0
0
3
302
288
x (-1)
9
x1
-288+9
-279
4
257
249
x1
6
x (-1)
249-6
243
5
68
60
x2
8
x (-2)
120-16
104
6
52
50
x3
2
x (-3)
150-6
144
679
647
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
0
0
x (-2)
0
x2
0
0
3
284
272
x (-1)
8
x1
-272+8
-264
4
273
265
x1
5
x (-1)
265-5
260
5
70
60
x2
10
x (-2)
120-20
100
6
52
50
x3
2
x (-3)
150-6
144
679
647
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
12
12
x (-2)
0
x2
-24
-24
3
260
250
x (-1)
6
x1
-250+6
-244
4
296
284
x1
9
x (-1)
284-9
275
5
70
60
x2
10
x (-2)
120-20
100
6
41
41
x3
0
x (-3)
123
123
679
647
1
10
8
x (-3)
2
x3
-24+6
-18
2
30
26
x (-2)
4
x2
-52+8
-44
3
260
252
x (-1)
4
x1
-252+4
-248
4
296
288
x1
5
x (-1)
288-5
283
5
72
62
x2
10
x (-2)
124-20
104
6
11
11
x3
0
x (-3)
33
33
B
C
D
25
212
25
240
25
230
94
E
F
G
679
647
25
110
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
0
0
x (-2)
0
x2
0
0
3
289
277
x (-1)
8
x1
-277+8
-269
4
301
292
x1
6
x (-1)
292-6
286
5
73
67
x2
6
x (-2)
134-12
122
6
16
11
x3
5
x (-3)
33-15
18
679
647
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
0
0
x (-2)
0
x2
0
0
3
251
241
x (-1)
7
x1
-241+7
-234
4
267
257
x1
6
x (-1)
257-6
241
5
104
97
x2
7
x (-2)
194-14
180
6
57
52
x3
5
x (-3)
156-15
141
679
647
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
17
15
x (-2)
2
x2
-30+4
-26
3
262
254
x (-1)
5
x1
-254+5
-249
4
285
277
x1
4
x (-1)
277-4
273
5
83
74
x2
9
x (-2)
148-18
130
6
32
27
x3
5
x (-3)
81-15
66
679
647
25
157
25
338
25
194
Poznámka: A - Personální anamnéza, B - Testy schopností, C - Ukázka práce, D – Reference, E Nestrukturovaný pohovor, F - Strukturovaný pohovor, G - Polostrukturovaný pohovor.
Příloha č. 24: Vhodnost použití jednotlivých výběrových metod pro výběr dělníků (tabulka) Metoda
Predikce
Ano
Váha
Ne
Váha
Výpočet
Skór
A
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
0
0
x (-2)
0
x2
0
0
3
291
194
x (-1)
72
x1
-194+72
-122
4
247
192
x1
26
x (-1)
192-26
166
5
68
49
x2
19
x (-2)
98-38
60
95 6
B
C
D
E
F
40
25
x3
15
x (-3)
75-45
646
460
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
0
0
x (-2)
0
x2
0
0
3
274
187
x (-1)
58
x1
-187+58
-129
4
264
197
x1
42
x (-1)
197-42
155
5
76
54
x2
22
x (-2)
108-44
64
6
32
22
x3
10
x (-3)
66-30
36
646
460
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
26
14
x (-2)
8
x2
-28+16
-12
3
280
198
x (-1)
62
x1
-198+62
-136
4
264
192
x1
42
x (-1)
192-42
150
5
62
44
x2
18
x (-2)
88-36
52
6
14
12
x3
2
x (-3)
36-6
30
646
460
1
24
12
x (-3)
10
x3
-36+30
-6
2
36
22
x (-2)
14
x2
-44+28
-16
3
252
187
x (-1)
40
x1
-187+40
-147
4
251
182
x1
44
x (-1)
182+44
138
5
58
47
x2
11
x (-2)
94-22
72
6
25
10
x3
13
x (-3)
30-39
-9
646
460
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
0
0
x (-2)
0
x2
0
0
3
266
192
x (-1)
55
x1
-192+55
-137
4
274
212
x1
57
x (-1)
212-57
155
5
60
45
x2
5
x (-2)
90-10
80
6
26
11
x3
15
x (-3)
33-45
-12
646
460
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
0
0
x (-2)
0
x2
0
0
132
30 134
132
126
132
84
132
32
132
86
96
G
3
253
175
x (-1)
54
x1
-175+54
-121
4
260
182
x1
54
x (-1)
182-54
128
5
110
92
x2
12
x (-2)
184-24
160
6
23
11
x3
12
x (-3)
33-36
-3
646
460
1
0
0
x (-3)
0
x3
0
0
2
0
0
x (-2)
0
x2
0
0
3
284
202
x (-1)
59
x1
-202+59
-143
4
255
170
x1
56
x (-1)
170-56
114
5
94
77
x2
17
x (-2)
154-34
120
6
13
11
x3
0
x (-3)
33
33
646
460
132
164
132
124
Poznámka: A - Personální anamnéza, E – Grafologie, F – Lékařské vyšetření, H – Reference, J Nestrukturovaný pohovor, K - Strukturovaný pohovor, L - Polostrukturovaný pohovor.
Příloha č. 25: Vhodnost použití výběrových metod pro výběr pracovníků na jednotlivé typy pracovních pozic (tabulka) Výběrová metoda
1
2
3
4
5
6
7
Personální anamnéza
67
92
155
376
85
215
130
Biodata
0
0
0
0
0
0
0
Testy schopností
55
81
172
398
250
241
130
Testy osobnosti
40
98
86
233
98
0
0
Assessment centre
74
104
179
375
232
0
0
Grafologie
0
11
7
34
21
0
0
Lékařské vyšetření
0
0
49
0
0
0
82
Ukázka práce
82
94
204
379
340
231
0
Reference
33
42
37
48
79
111
32
Testy chování v přirozených podmínkách
69
80
147
0
0
0
0
Nestrukturovaný pohovor
57
87
139
82
142
158
82
Strukturovaný pohovor
47
86
149
233
199
337
152
Polostrukturovaný pohovor
72
104
202
338
243
193
124
Poznámka: 1 - TOP manaţeři, 2 - Manaţeři střední úrovně řízení, 3 - Manaţeři niţší úrovně řízení, 4 – Specialisté, 5 – Obchodníci, 6 - Administrativní a asistentské pozice, 7 - Dělnické pozice
