Projektový pohled na management produktu Prof. Ing. Gustav Tomek, DrSc. et Doc. Ing. Věra Vávrová, CSc. České vysoké učení technické v Praze, fakulta elektrotechnická, katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd
[email protected] [email protected]
Abstrakt Několikaleté výzkumy prováděné u elektrotechnických a dalších průmyslových podniků prokazují opodstatněnost uplatnění komplexní koncepce vedoucí k radikální transformaci základních podnikových procesů s ohledem na posílení orientace na zákazníka. Podstatou inovace je přísně procesně orientovaný pohled nejen na činnosti přímo vytvářející hodnotu, ale i podpůrné, stejně tak jako na rozšířenou hodnototvornou síť, zahrnující jak dodavatelskou, tak odběratelskou oblast. Procesní organizace souvisí úzce s principem interního zákazníka, kdy pro danou aktivitu jsou rozhodující požadavky aktivity následující. Vlastní realizaci, přihlížející ke změně paradigmat marketingu (orientace na informace, vztahy a proces), odpovídá projektový přístup k managementu produktu, kde integrace činností chápaných procesně přispívá významně ke zvýšení konkurenční schopnosti firmy. Klíčová slova marketing, procesní organizace, hodnototvorný proces, management produktu, orientace na zákazníka, interní zákazník, konkurenční schopnost Abstract Several years of research carried out in electrotechnical and other industrial enterprises have proven justification of applying an all-inclusive concept leading to a radical transformation in basic enterprise processes with regard to more intensive focus on customers. The principal of innovation is a strictly process-oriented view not only of processes directly creating value, but also all supporting processes, as well as wider value-creating network, including both contractor and customer networks. Process organisation is closely related to the principle of internal customer when linked and following activities are decisive to any given activity. The actual implementation, considering changes in marketing principles (focus on information, elations, and process), complies with project-based approach to product management where integration of activities understood in process terms contributes significantly to increasing corporate competitive potential. Key words Marketing, Process Organisation, Value-Creating Process, Product Management, Focus on Customers, Internal Customer, Competitive Potential Výchozí situace Ekonomická realita je charakteristická nebývalou dynamikou. Tu je možno mimo jiné spatřovat v rozvoji technologií, materiálů a zařízení, v růstu a rozmanitosti potřeb, v rozvoji konkurenčních vztahů, ale i v prohlubující se segmentaci trhů. K tomu přistupuje jako nedílná charakteristika přibývající komplexnost. Ať jde o, jednoduše řečeno, globalizaci z hlediska trhů, spotřebního
chování, socio-kulturních modelů, nebo o nové komunikační, síťové propojení a vynucenou kooperaci, spolupráci či postupné srůstání jednotlivých podnikatelských subjektů tak, že přijímají zcela nové role. V ekonomice, kde se nutně projevuje nezbytnost tržní orientace, má předpoklady úspěchu pouze marketingová koncepce managementu. Situace vyžaduje, aby se podnikatelské subjekty řídily jednoznačným a jasným vymezením svého postavení v hypersoutěži tak, jak to vyžaduje tržní prostředí, vlastní identita podniku a disponibilní zdroje. Stanovení srozumitelných cílů, strategicky zaměřené plánování a organizace, odpovídající kontrolní systém, vzájemná komunikace a aktivizující podniková kultura, jsou nezbytnými předpoklady úspěchu. Skutečnost ukazuje, že výchozí a pro manažerské řízení rozhodující stanovení transparentních cílů a jejich postupná operacionalizace, mnohdy narážejí na jiné představy ve vlastní podnikové realitě. Dochází k určitému izolovanému chápání dalších dílčích cílů na úrovni firmy, chybí koordinace a dochází k tomu, že zdroje (ideové, lidské, finanční a další) nejsou využívány rukou společnou a nerozdílnou všemi horizontálními i vertikálními úrovněmi managementu. Právě zmíněná dynamičnost a komplexnost činí při současném růstu obratu, výroby, ale i konkurence a požadavků zákazníků, proces shody uvnitř podniku stále těžším. Střety a rozpory mezi jednotlivými funkcemi vedou nakonec ke konfliktům, k jednostranně definovaným zájmům. Zostření byrokratického řízení, ani nařízená komunikace mezi jednotlivci či útvary (intranet, e-mail) nemohou k odstranění těchto problémů vést. Naopak mohou vyvolat pouze nežádoucí stresové situace, fluktuaci pracovníků apod. Dochází k situaci, kdy spolupráce se zákazníky, dodavateli a dalšími partnery je velmi omezena. Je možno říci, že dochází ke střetu marketingu, jako pojmu reprezentujícího určitou koncepci managementu, s různými vnitropodnikovými i mimopodnikovými subjekty. Tyto a další skutečnosti jsme dokumentovali na výsledcích výzkumných projektů podporovaných GAČR v letech 2002-2004 “Výzkum investičně nenáročné restrukturalizace nosných vnitropodnikových vztahů v malých a středních podnicích” a 2006-dosud „Výzkum uplatnění rozhodujících tržních kompetencí a odstranění možných rozporů v malých a středních podnicích”. V obou případech bylo provedeno u několika set elektrotevhnických a dašlích průmyslových podniků dotazování, které jednak naznačené skutečnostui potvrdilo, jednak současně navodilo možnosti jejich řešení ve prospěch zvýšení konkurenční schopnosti firmy. Východiskem bylo centrum našeho vědeckého i pedagogického zájmu, tj. zřetel na podstatu konkurenční strategie - z hlediska marketingu, a na její realizaci - z hlediska managementu výroby a nákupu, což nám umožňuje nový pohled. Otázky rozporu mezi marketingem a výrobou nás zaměstnávají již delší dobu. Komplexní pojetí hodnototvorného řetězce firmy pak samozřejmě vede k rozšíření na vztahy i k ostatním podnikovým činnostem. Přitom je jasně prokázáno, že naznačené posuny a proměny v podnikovém managementu současnosti mají daleko výraznější dopad u malých a středních podniků, poněvadž velké podniky mají vybudovány silné odborné struktury a nezřídka se opírají o nadnárodní společnosti. Uvedená podstata rozporů umožňuje dostatečně přijmout zásady, jakými opatřeními by měla firma přispět k řešení příslušných střetů a minimalizovat třecí plochy na rozhraních daných návaznostmi jednotlivých oblastí řízení při tvorbě hodnoty. Opatření je třeba hledat tak, aby splnila následující požadavky: • ovládnutí komplexnosti, diskontinuity a dynamiky prostředí, • zajištění celistvého strategického pohledu,
• • •
v podmínkách hypersoutěže řešení individuální orientace na potřeby trhu při dodržení optimálních nákladů, ovládnutí celého okruhu, který je možno charakterizovat jako podnik - trh makroprostředí, dosažení konkurenční schopnosti, respektive výhody, která je cílem přežití i rozvoje firmy.
Místa střetů vznikají z hlediska podniku na vnitřních a vnějších rozhraních, tzn., že jejich analýza i řešení musí probíhat: • v rámci hodnototvorného řetězce firmy, • v rámci dodavatelského řetězce, tzv. supply chain. Základním východiskem je zřejmě přijetí marketingové koncepce managementu celou firmou, která mimo jiné předpokládá uplatnění principů managementu produktu, jako procesu vycházejícího z požadavků zákazníků, integrujícího hlavní články podnikového hodnototvorného řetězce, včetně uplatnění komplexní standardizace a přechodu od funkčního k procesnímu řízení. Cílovým řešením je vytvoření integrovaného přístupu k řízení celého hodnototvorného řetězce, včetně dodavatelů a odběratelů (supply chain). Změny v pojetí konkurenční schopnosti Shrneme-li všechny znaky extrémních situací, tak jak byly uvedeny, pod pojem globalizace, pak je třeba také říci, že globalizace by neměla být využita pouze pro ovládnutí trhů, univerzalizaci nákupního chování, komunikačních strategií atd., ale v „lepším“ slova smyslu, tj. následujícím způsobem: Jako důsledek globalizace se nalézá ekonomický systém v procesu přibývajícího rozšiřování, ale současně i vymezování v dílčích, nestejných světových podmínkách. V procesu globalizace vede rozvoj technických možností k substituci pracovní síly, stejně jako k přibývající integraci dílčích potenciálů nejen uvnitř jedné země, ale i ve světovém měřítku. Naskýtají se nové šance pro vlastní rozvoj, který ovšem naráží na chybějící mezinárodně uznávané standardy. Zde nastupuje cesta intenzivnějšího plnění podstaty marketingu, za kterou je stále nutno považovat plnění potřeb a požadavků zákazníka. Mění se především paradigma marketingu. Nejvýznamnější změnou a tedy zásadním trendem, je posun marketingu od marketingu transakcí k marketingu vztahů. Vyjádřením této změny jsou tendence vedoucí k upevňování vztahů se zákazníkem, vytváření věrných loajálních zákazníků, k péči o vztahy se zákazníkem, což představuje významný faktor úspěchu. Jde o vztahy jak na trzích výrobců (business to business – B2B), tak na trzích konečných uživatelů, spotřebitelských trzích (business to customer – B2C).
Klasická východiska pojetí
Marketing 80. a 90. let
Nová paradigmata marketingu
orientace:
orientace:
orientace:
na instituce
na chování subjektů
na informace
na různé funkce marketingu
na strategická a operativní rozhodnutí
na vztahy
na různé charakteristiky produktu
na situaci
na proces
Transakční marketing krátkodobá produkt/výkon získání zákazníků informace zisk, příspěvek na úhradu, obrat, náklady
Marketing vztahů
Časová pohotovost Objekt Rozhodující cíl
dlouhodobá produkt/výkon a interakce spojení se zákazníkem, znovuzískání zákazníků
Zaměření strategie
dialog
Ukazatelé úspěchu
dtto + PÚ na zákazníka, hodnota zákazníka, ....
Obr. 1: Vývoj marketingu a změna paradigmatu
Problém individualizace vztahů Přání a požadavky zákazníků se stávají heterogenními, nezřídka protichůdnými. Podnik musí tato rozdílná přání poznat a plnit, pokud nechce, aby zákazníka získala konkurence. Kreativní využití nových postupů a technik managementu musí proto vést k individuálnímu obsloužení zákazníka. Jedná se především o následující směry: 1) management vztahů se zákazníkem (Customer Relationship Management – CRM), který je třeba, na rozdíl od řady interpretací sázejících především na softwarové možnosti a výhody, především chápat jako prohloubení podstaty principů marketingu. Koncepce CRM je založena na důsledné orientaci na zákazníka a integruje k tomuto cíli podnikové procesy. Princip CRM vyžaduje synchronizaci komunikačních kanálů a koordinaci informačních kanálů. Informace o zákaznících, rozptýlené v rámci celé firmy, jsou seskupovány do společné databáze, aby bylo možno získat důkazy o zákaznickém potenciálu. Nové technologie umožňují pak zpracování přehledu, který přesahuje jednotlivé oblasti činnosti firmy a je zaměřen podle jednotlivých specifik cílových skupin. 2) Zákaznicky individuální marketing (One-to-One Marketing), proces, jehož cílem je zajistit dlouhodobý pozitivní vztah zákazníka k firmě. Jde především o využití forem dialogu a to od sběru informací o zákazníkovi, přes jejich identifikaci až po rozvoj dialogu se zákazníkem pomocí interaktivních prostředků za účelem pomoci zákazníkovi při hledání řešení jeho problému. To v rámci racionálního řízení předpokládá hodnocení zákazníků podle získaných informací s cílem jejich rozdělení do homogenních skupin podle různých kritérií a tomu přizpůsobovat marketingový mix. Cílem je péče o loajálního zákazníka, který je pro firmu ideálním nositelem výborných referencí a reklamy. Při posuzování této iniciativy je třeba mít na zřeteli i otázku nákladů, případně to, že ne každý produkt je stejně vhodný pro uplatnění marketingu One-to-One.
3) Široké přizpůsobení potřebám uživatele (Mass Customization) jako strategii, kdy pro každého zákazníka se vyrábí právě takový produkt, jaký si přeje, a to v ceně srovnatelné se standardním produktem. Jedná se o spojení výhod masové výroby a zákaznicky individuální kusové výroby. Výrobce musí být připraven zajistit varianty produktu podle požadavků zákazníků. Přístupy mohou vyjadřovat různou intenzitu spolupráce: od možnosti přizpůsobit produkt přání zákazníka, přes standardní produkt, tak uzpůsobený, že zákazník může sám funkčnost produktu při jeho užití přizpůsobit svým potřebám, dále případně umožňující výběr v rámci stavebnicové (modulární) výroby až po situaci, kdy zákazníka uspokojí obecně standardní produkt, ale je třeba přizpůsobit jeho individualitě pouze prezentaci produktu, balení, uvést jméno zákazníka na produktu apod. Problémem mohou být náklady, které existence vícevariantní konstrukce a technologie představuje, stejně tak jako nároky na organizaci a řízení výroby. Management produktu jako projekt Podpora takto vyslovené teze vyžaduje navození situace, kde všichni pracovníci a manažeři jednotlivých článků hodnototvorného řetězce přebírají nedílnou odpovědnost za vytvoření úspěšného produktu, který plně odpovídá požadavkům trhu, nabízí řešení potřeb zákazníkům, které chce firma pro sebe trvale získat. Produktový management tedy musíme především chápat jako manažerský přístup, zásadní stanovisko, uplatňované při tvorbě a realizaci produktu. Tento princip práce firmy s produktem je založen na integrovaném úsilí všech techniků, ekonomů a dalších profesí účastných na řešení a realizaci produktu, odpovídajícího všem cílům, které si firma ve své výrobkové strategii uložila. Samozřejmě je třeba uvést, že i zde je možno, zejména u velkých firem, chápat tento pojem i funkčně. Jedná se o manažera, který v rámci skutečně ustavené funkce tuto integritu činností spojených s produktem řídí a zodpovídá vedení firmy za proces uvedení produktu na trh. Takovéto řešení může být výsledkem procesního nebo maticového uspořádání organizační struktury, kdy náročnost konkrétního výrobku při jeho tvorbě a realizaci na trhu vyžaduje specifickou, zejména týmovou práci. Z hlediska dosavadní dlouholeté výzkumné, pedagogické, ale i praktické činnosti věnované dvěma rozhodujícím pilířům hodnototvorného řetězce, to jest problematice řízení výroby a marketingu, považují autoři za zcela přirozenou možnost, ale i nutnost, propojit tyto oblasti v rámci nedílně chápané problematiky zabývající se jak tržními aspekty, tak i způsobem řízení rozhodující činnosti výrobního podniku, myšlenkou managementu produktu (výrobku). Požadavky zákazníka nelze uspokojit bez tvorby produktu odpovídajícího jeho představám. Proto je třeba v rámci integrovaného řízení firmy vytvořit nový pohled na realizaci produktu jako na projekt, který zmíněné, z nepochopení všech souvislostí „rozporné“ funkce, spojuje a rozšiřuje jejich propojení na všechny další funkce hodnototvorného řetězce. Nelze se spokojit s pouhými tezemi typu, že je třeba vyrobit výrobek odpovídající potřebám trhu, ale je třeba přispět k řešení problému úspěšnosti výrobku na trhu jak z pohledu výroby, tak z hlediska marketingu, ale i dalších podnikových činností tvořících přímou či nepřímou oblast působení v rámci hodnototvorného řetězce. Řešení vyžaduje i vytváření manažerů nového profilu, s využitím všech možností propojování technického a ekonomického vzdělání. To nutně evokuje požadavek existence “integrálně uvažujících” podnikových inženýrů, kteří se podílejí na tvorbě produktu od vytvoření jeho idey, přes konstrukci, technologii až po výrobu a prodej. Ve všech fázích realizace produktu by mělo jít o technicko-ekonomické uvažování, které je zárukou vytváření produktu odpovídajícího jak požadavkům trhu, tak požadavkům ekonomického vývoje firmy.
U firem u nichž existuje vlastní výzkum/vývoj se nabízí v souvislosti s uplatněním principů managementu produktu otázky, odkud jsou čerpány náměty pro vlastní rozvoj produktů, případně jak jsou využívány metody tvůrčího myšlení. Rozhodující by měla být otázka, jak dalece vychází práce útvaru z výsledků marketingového výzkumu. V námi prováděných výzkumech odpovědělo ANO 85% firem. Podobně bylo zjištěno, že v 78% jsou konkrétní náměty pro nové produkty čerpány z jiných interních či externích zdrojů (náměty převzaté od konkurence, z veřejně dostupných informací - veletrhy, odborná literatura, školení, semináře, internet, dále náměty od zákazníků a náměty vzniklé uvnitř firmy). 68% respondentů uvádí v další fázi použití metod podporujících tvůrčí myšlení (nejčastěji je uváděna hodnotová analýza ve spojení s brainstormingem). Další šetření prováděné v minulém roce, nepotvrzuje, bohužel, pozitivní posun ve vnímání marketingové filozofie. Hodnocení firmy z hlediska jejího zaměření na zvyšování užitku pro zákazníka je pozitivní (hodnocení „zcela a důsledně“) v 79%, hodnocení vstřícnosti firmy k požadavkům zákazníků dosahuje podle téhož stupně hodnocení 78% a spontánní přijetí hesla „Náš zákazník, náš pán!“ celou firmou je uváděno pouze v 69%. Vzhledem k tomu, že tato hodnocení v podstatě charakterizují všechny účastníky hodnototvorného řetězce firmy, je tím více třeba hledat nové manažerské formy týmového – projektového – řešení, kde bude i záruka toho, že „marketingově vyspělejší“ účastníci budou ovlivňovat ostatní. Idea produktového managementu je teoretickou i praktickou odpovědí na otázku, jak splnit požadavek realizace výrobku orientovaného na trh. Co znamená uplatnění myšlenky produktového managementu pro podnik? V rámci hodnototvorného řetězce firmy je to zejména: nepřetržitá oboustranná komunikace nadřízených i podřízených stupňů řízení, určení základních směrů spolupráce mezi účastníky hodnototvorného řetězce, závislost úspěchu rozhodnutí jednoho článku na rozhodnutí druhého. zákazníci spokojeni spokojenost
Potřeby, požadavky, hlediska zákazníka I. Konstrukční hlediska
II. Části výrobku
nesplněno
stupeň splnění
III.
Technologický postup
IV.
Požadavky výroby zákazníci nespokojeni
Obr. 2: Komplexní pohled na management produktu
splněno
Způsobilost výrobku k danému účelu, to jest uspokojení potřeby zákazníka, je třeba chápat jako základní problém podnikání. Zákaznicky orientovaný management produktu je předpokladem úspěchu podniku. To současně vyžaduje aby: • myšlenka managementu produktu se prolínala všemi podnikovými funkcemi, respektive činnostmi, • východiskem tohoto principu byl management kvality. Motivace ke koupi produktu vzniká tak, že spotřebitel vnímá produkt jako prostředek realizace svých potřeb, uspokojení více či méně projevujících se pocitů, popřípadě i instinktů. To vyžaduje, aby si vytvořil na základě získaných informací představu o schopnostech daného zboží v souvislosti se zmíněnými představami. Úkolem výrobce produktu je pak dovést tento kognitivní proces v mysli zákazníka k vlastnímu prospěchu tak, že jej dokáže ovlivnit. Splnění tohoto požadavku je nemožné, jestliže není do řešení zapojen princip produktového managementu, který je možno shrnout prakticky do následujících fází: • poznání atributů produktu podle představy zákazníka, • jejich přenesení do vývoje, konstrukce, technologie, respektive procesu technické přípravy výroby, • zajištění vstupního materiálu a případných vnějších kooperací, • realizace výrobního procesu, • realizace služeb před prodejem a služeb prodej doprovázejících, • realizace dodávky včetně poprodejních služeb. Naznačené tendence lze srovnat se závěry „Marketingového kompasu 2007“, tj. průzkumu organizovaného Evropskou Marketingovou Konfederací (EMC). Průzkumu se účastnilo 630 odborníků, působících, z více jak 80%, na vyšších pracovních pozicích různých společností, představujících celkové spektrum ekonomických aktivit z dvanácti evropských zemí. Respondenti si uvědomují, že nejzávažnějšími úkoly společností bude na jedné straně udržení zákazníků a získání jejich plné oddanosti, na straně druhé rozvoj produktových inovací. To předpokládá rozvoj strategické činnosti, týmové práce, managementu značky, distribuční a cenové politiky. Nade vše pak je požadována intenzivnější orientace na informace předpokládající nové znalosti a schopnosti k jejich zvládání a využití. V neposlední řadě, pokud jde o marketéry samotné, je to lepší rovnováha mezi soukromým životem a prací. Konkrétně více jak 90 % respondentů vidí budoucnost marketingu v účasti marketérů v pracovních skupinách vytvářených v souladu s týmovou strukturou organizace. To samozřejmě musí být provázeno jejich strategickým myšlením, schopností reálné vize, kompetencí, dále pak flexibilitou, odvahou a připraveností ke změnám, soustavností a neústupností, zvládáním krizového managementu a v neposlední řadě družností, pospolitostí a přátelstvím. Zásadní otázkou tedy je úspěšné uplatnění jednotné koncepce managementu interaktivní spoluprací těch, kteří se podílejí na realizaci požadavků zákazníka, na přijetí komplexní standardizace a nových směrů v organizaci a řízení firmy i celého dodavatelského řetězce. Interní a externí projekt strategie typu pull Jestliže chápeme tvorbu nového produktu, od požadavku zákazníka až jeho dodání konečnému uživateli, za projekt tvořený komplexním – možno říci velmi složitým - procesem, pak se nemůžeme orientovat pouze na to, aby byly optimálně utvářeny interní struktury. Na základě
přibývajícího síťového propojení s dodavateli, prodejními partnery a zákazníky musí brát podniky ohled na optimalizaci celého řetězce a stále více přecházet na aktivní management tohoto řetězce. Tak mohou uspokojit přání zákazníků při velkém výběru, malých nákladech, dobré kvalitě a lepší nabídce dalších služeb. Aby se produkt, výrobek a příslušné služby, dostaly k zákazníkovi, je často zapotřebí velkého počtu nákupních, výrobních a prodejních stupňů, včetně překonávání velkých vzájemných vzdáleností. To v sobě zahrnuje řadu skladovacích a kontrolních operací, řadu změn. Jednotlivé procesy, které tvoří podstatu tohoto řetězce, tj. procesy výrobní, kontrolní, nákupní a distribuční musí být plánovány a řízeny na základě zakázek objednacích, výrobních a dopravních. Protože tyto jednotlivé kroky, pokud jsou prováděny izolovaně, na základě složitých smluvních jednání, vyžadují čas a realizaci při využívání interních i externích zakázek, a to vše při napjatých zdrojích jednotlivých účastníků, vznikají nejen nutné závislosti, ale s tím přirozeně spojené konflikty v cílech – opět vzájemné střety. Na výrobních i logistických procesech se podílí řada firem a spolupracovníků. Tím se dostáváme k dostatečně známému pojmu dodavatelského řetězce – supply chain. Pokud chceme dodavatelský řetězec znázornit, můžeme vycházet buď z procesního nebo strukturního pohledu. Strukturní pohled vyjadřuje vazby mezi jednotlivými účastníky hodnototvorného procesu, tj. od dodavatelů materiálů (surovin, polotovarů, výrobků) po velkoobchodní a maloobchodní centra k zákazníkovi. Nejde v žádném případě o pevnou a neměnnou síť firem. Účast jednotlivých partnerů na tvorbě hodnot, stejně tak jako vztahy mezi nimi, se mohou měnit. Nutná míra přizpůsobení a změn je dána především dynamikou požadavků konečného spotřebitele a strategií, kterou dodavatelský řetězec sleduje, jestliže reprezentuje tok výkonných subjektů, partnerů v tvorbě hodnot. Pokud chceme přistupovat k dodavatelskému řetězci jako k systému hmotného a informačního toku a vytyčit úkoly jeho managementu, musíme si uvědomit i druhý zmíněný pohled, tj. procesní přístup. Dodavatelský řetězec představuje v tomto smyslu komplex procesních modelů, které se zabývají hodnototvorným procesem, jak z hlediska vlastní výroby produktu, tak z hlediska všech jeho podpůrných procesů na straně vstupu i výstupu. Jde tedy o komplexní a složitý proces tvorby hodnot, na kterém se podílí řada místně i věcně odloučených procesů, které je třeba vzájemně sjednotit a podřídit společnému cíli. Řízení dodavatelského řetězce vyžaduje (plně v souladu s principy managementu) systémové, integrované a koordinované myšlení a chování nositelů rozhodnutí, kteří jsou účastni na vytváření a řízení materiálového i informačního toku. Toto myšlení a chování musí být založeno především na jednotící marketingové koncepci managementu (na bezvýhradné tržní orientaci všech účastníků), na uplatnění principu managementu produktu (od požadavků zákazníka, přes konstrukci, technologii, výrobu až po jednotlivé subdodávky), integrovaném plánování a řízení, komplexní standardizaci a uplatnění procesního řízení tak, aby byly likvidovány jednotlivé střety a konflikty účastníků ve prospěch celého rozvoje řízení výroby, nákupu a prodeje, a to jak:
• •
uvnitř podniku (interní dodavatelský řetězec), tak v rámci celkového hodnototvorného řetězce přesahujícího vlastní podnik, tj. od prvého dodavatele až po konečného zákazníka (externí dodavatelský řetězec).
Na základě tohoto pojetí můžeme pak rozlišovat „externí supply chain” a „interní supply chain”. Interní dodavatelský řetězec
Dodavatelé
Výroba
Prodej
Zákazníci
Externí dodavatelský řetězec
Obr. 3: Externí a interní supply chain
Jaké jsou důvody k tomu, abychom se zabývali dodavatelským řetězcem jako celkem? Je to především: • možnost zdokonalování jednotlivých operací v rámci řetězce, • řešení problému narůstání výroby v kooperaci (outsourcingu), • zvyšování manipulačních a přepravních nákladů, • konkurenční tlak, • růst globalizace, • růst významu e-commerce, • upevňování vztahů s dodavateli a růst jejich komplexnosti, • nutnost snižování zásob. Nový smysl celkovému pojetí řetězce interního či externího dává uplatnění strategie pull – strategie tahu. Tento princip vyjadřuje skutečnost, že jak uvnitř podnikového hodnototvorného řetězce (interního supply chain), tak uvnitř celého dodavatelského řetězce (externí supply chain), „táhne“ celý proces realizace projektu tvorby produktu vždy ten stupeň (realizační činnost) řetězce, která je blíže konečnému zákazníkovi. Žádná vnitropodniková činnost, žádný účastník dodavatelsko-odběratelského řetězce by neměl realizovat proti proudu hodnototvorného řetězce žádný výkon, než jak jej vyžaduje jeho zákazník (interní či externí) směrem po proudu. To znamená, že všechny aktivity jsou řešeny podle přání zákazníků (včetně jednotlivých účastníků řetězce vystupujících zde v roli zákazníků) a tak zákazník táhne zabezpečovací proces. Jako při hře domino, musí být všechny stupně tak synchronizovány, že ve stejném taktu je potřebné množství dodáváno dále, tak jak bylo také objednáno. Pokud v řetězci převažuje princip push, je zboží tlačeno směrem od zadu do předu, až dochází k řadě negativních jevů včetně přeplnění skladů. Dalším důležitým momentem je to, že na druhé straně je možno v celém řetězci sledovat zákonitost, kdy vzniká nový efekt po proudu řetězce. Odhaluje skutečnost, že
v hodnototvorném řetězci se šíří inovační cykly jako lavina tím víc, čím dále se po proudu pohybuje zdroj technologie k využití u konečných spotřebitelů. Zatímco např. inovace u výrobce výrobního zařízení pro průmysl elektronických součástek probíhá okolo pěti let, je to u výrobců těchto součástek přibližně polovina. U výrobců počítačů se pak redukuje takt inovací na měsíce. Konečně v oblasti aplikací to pak mohou být týdny. Tato zákonitost samozřejmě platí i v dalších odvětvích. Stať vznikla v rámci řešení projektu „Výzkum uplatnění rozhodujících tržních kompetencí a odstranění možných rozporů v malých a středních podnicích” podporovaného GAČR 402/06/0297. Bibliografický záznam OLIVIERA, C. M.: Marketing Compas 2007 – Main Findings. Lisabon: European Marketing Confederation, November 2007 TOMEK,G., VÁVROVÁ,V. Střety marketingu - uplatnění principu marketingu ve firemní praxi. Praha: C.H.Beck, 2004. 216 s. ISBN 80-7179-887-8 TOMEK,G., VÁVROVÁ,V. Řízení výroby a nákupu. Praha: GRADA, 2007. 378 s. ISBN 978-80-247-1479-0 TOMEK, G. - VÁVROVÁ, V.: Marketing od myšlenky k realizaci. Praha: Professional publishing, 2007. 308 s. ISBN 978-80-86946-45-0
