PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ZAKÁZKY VE VÝROBNÍM PODNIKU

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF MANAGEMENT

PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ ZAKÁZKY VE VÝROBNÍM PODNIKU PROJECT MANAGEMENT IN MANUFACTURING COMPANY

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR'S THESIS

AUTOR PRÁCE

LUKÁŠ KOVÁŘ

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR

BRNO 2014

Ing. et Ing. PAVEL JUŘICA

Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská

Akademický rok: 2013/2014 Ústav managementu

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Kovář Lukáš Ekonomika a procesní management (6208R161) Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává bakalářskou práci s názvem: Projektové řízení zakázky ve výrobním podniku v anglickém jazyce: Project Management In Manufacturing Company Pokyny pro vypracování: Úvod Cíle práce Teoretická východiska práce Analýza problému Vlastní návrhy řešení Závěr Seznam použité literatury Přílohy

Podle § 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně.

Seznam odborné literatury: BENTLEY, Colin. PRINCE2 pro řízení malých projektů. Praha: EuroAnalysis, 2010, 84 s. ISBN 978-80-254-7236-1. DOLEŽAL, J. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2012. ISBN 978-80-247-4275-5. MURRAY, A. a kol. Managing Successful Projects With PRINCE2 2009 Edition. 5. vyd. Norwich: The Stationery Office, 2009. ISBN 978-0113310593. SCHWALBE, K. Řízení projektů v IT. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2011. ISBN 978-80-251-2882-4. SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2. vyd. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3611-2.

Vedoucí bakalářské práce: Ing. et Ing. Pavel Juřica Termín odevzdání bakalářské práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2013/2014.

L.S.

_______________________________ prof. Ing. Vojtěch Koráb, Dr., MBA Ředitel ústavu

_______________________________ doc. Ing. et Ing. Stanislav Škapa, Ph.D. Děkan fakulty

V Brně, dne 04.06.2014

ABSTRAKT Bakalá ská práce je zam ena na projektové ízení zakázky ve výrobním podniku podle metodiky PRINCE2. Nejprve budou stanovena teoretická východiska, definovány principy, témata a procesy PRINCE2. V analytické části bude p edstaven podnik a rozebrán průb h konkrétní zakázky z pohledu projektového ízení. Současn budou na základ srovnání zaznamenány rozdíly mezi současným stavem a systémem metodiky PRINCE2. Nakonec budou výsledky analýzy aplikovány pro návrh zm n, které by m ly být aplikovány, aby projekt odpovídal ízení na základ metodiky PRINCE2.

ABSTRACT The Bachelor’s thesis is focused on the project management in the manufacturing company. At first the theoretical basis, is established, principles, themes and processes of the PRINCE2 defined. In the analytical sector the company is introduced, and the course of contract, based on project management perspective, is analyzed. Also, based on comparison, the differences between the current state and the approach of PRINCE2 are registered. Finally, the results of the analysis are applied for suggestion of changes, whose should be applied, to make project managed by the PRINCE2 methodology.

KLÍČOVÁ SLOVů Projektové ízení, výrobní podnik, ízení zakázky , vývoj, výrobní proces, PRINCE2, principy, témata, procesy.

KEY WORDS Project management, manufacturing company, contract management, development, manufacturing process, PRINCE2, principles, themes, processes.

BIBLIOGRAFICKÁ CITACE KOVÁ , L. Projektové

ízení zakázky ve výrobním podniku. Brno: Vysoké učení

technické v Brn , Fakulta podnikatelská, 2014. 53 s. Vedoucí bakalá ské práce Ing. et Ing. Pavel Ju ica.

ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že p edložená diplomová práce je původní a zpracoval jsem ji samostatn . Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušil autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).

V Brn dne 3. 6. 2014 ..................................

POD KOVÁNÍ Rád bych pod koval vedoucímu mé bakalá ské práce, panu Ing. et Ing. Pavlu Ju icovi, za rady a konzultace, které byli nezbytné pro vypracování této práce. Dále bych cht l pod kovat majiteli podniku AZA, panu Drahomíru Kyselkovi, za čas, který mi v noval a za poskytnutí možnosti sbírat data pro tvorbu této práce.

OBSAH ÚVOD ............................................................................................................................. 10 CÍLE PRÁCE .................................................................................................................. 11 1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE .............................................................. 12 1.1 ízení projektů ................................................................................................ 12 1.1.1 Project Management Institute (PMI) ...................................................... 12 1.1.2 International Project Management Association (IPMA) ........................ 13 1.1.3 Office of Government Commerce (OGC) .............................................. 13 1.2 PRINCE2 ........................................................................................................ 14 1.3 Principy PRINCE2 .......................................................................................... 15 1.3.1 Kontinuální obchodní zdůvodn ní .......................................................... 15 1.3.2 Učení se ze zkušeností ............................................................................ 15 1.3.3 Definované role a odpov dnosti ............................................................. 16 1.3.4 ízení pomocí etap ................................................................................. 16 1.3.5 ízení na základ výjimek ...................................................................... 16 1.3.6 Zam ení se na produkty......................................................................... 17 1.3.7 P izpůsobení projektovému prost edí ..................................................... 17 1.4 Témata PRINCE2 ........................................................................................... 19 1.4.1 Obchodní p ípad ..................................................................................... 19 1.4.2 Organizace .............................................................................................. 19 1.4.3 Kvalita ..................................................................................................... 20 1.4.4 Plány ....................................................................................................... 20 1.4.5 Riziko ...................................................................................................... 21 1.4.6 Zm na ..................................................................................................... 21 1.4.7 Progres .................................................................................................... 22 1.5 Procesy PRINCE2........................................................................................... 23 1.5.1 Zahájení projektu .................................................................................... 25 1.5.2 Sm ování projektu ................................................................................. 25 1.5.3 Nastavení projektu .................................................................................. 26 1.5.4 Kontrola etapy......................................................................................... 26 1.5.5 ízení dodávky produktu ........................................................................ 27 1.5.6 ízení p echodu mezi etapami ................................................................ 27 1.5.7 Ukončení projektu................................................................................... 28 2 ANALÝZA PROBLÉMU ...................................................................................... 29 2.1 P edstavení podniku ........................................................................................ 29 2.1.1 Získávání prost edků............................................................................... 29 2.1.2 Organizační struktura .............................................................................. 29 2.2 Průb h zakázky ............................................................................................... 30 2.2.1 Zadání ..................................................................................................... 30 2.2.2 Vývoj ...................................................................................................... 30 2.2.3 Výrobní proces ........................................................................................ 31 2.2.4 Zkušební provoz a servis ........................................................................ 32 2.3 Principy PRINCE2 .......................................................................................... 33 2.3.1 Kontinuální obchodní zdůvodn ní .......................................................... 33 2.3.2 Učení se ze zkušeností ............................................................................ 33 2.3.3 Definované role a odpov dnosti ............................................................. 34

2.3.4 ízení pomocí etap ................................................................................. 34 2.3.5 ízení na základ výjimek ...................................................................... 35 2.3.6 Zam ení se na produkty......................................................................... 35 2.3.7 P izpůsobení projektovému prost edí ..................................................... 35 2.4 Témata PRINCE2 ........................................................................................... 36 2.4.1 Obchodní p ípad ..................................................................................... 36 2.4.2 Organizace .............................................................................................. 36 2.4.3 Kvalita ..................................................................................................... 37 2.4.4 Plány ....................................................................................................... 37 2.4.5 Riziko ...................................................................................................... 38 2.4.6 Zm na ..................................................................................................... 38 2.4.7 Progres .................................................................................................... 38 3 VLASTNÍ NÁVRH EENÍ ................................................................................... 39 3.1 Principy PRINCE2 .......................................................................................... 39 3.1.1 Kontinuální obchodní zdůvodn ní .......................................................... 39 3.1.2 Učení se ze zkušeností ............................................................................ 39 3.1.3 Definované role a odpov dnosti ............................................................. 40 3.1.4 ízení pomocí etap ................................................................................. 40 3.1.5 ízení na základ výjimek ...................................................................... 40 3.1.6 Zam ení se na produkty......................................................................... 41 3.1.7 P izpůsobení projektovému prost edí ..................................................... 41 3.2 Témata PRINCE2 ........................................................................................... 42 3.2.1 Obchodní p ípad ..................................................................................... 42 3.2.2 Organizace .............................................................................................. 42 3.2.3 Kvalita ..................................................................................................... 43 3.2.4 Plány ....................................................................................................... 44 3.2.5 Riziko ...................................................................................................... 44 3.2.6 Zm na ..................................................................................................... 45 3.2.7 Progres .................................................................................................... 45 3.3 Procesy PRINCE2........................................................................................... 46 3.3.1 Zahájení projektu .................................................................................... 46 3.3.2 Sm ování projektu ................................................................................. 46 3.3.3 Nastavení projektu .................................................................................. 46 3.3.4 Kontrola etapy......................................................................................... 47 3.3.5 ízení dodávky produktu ........................................................................ 47 3.3.6 ízení p echodu mezi etapami ................................................................ 48 3.3.7 Ukončení projektu................................................................................... 48 ZÁV R ........................................................................................................................... 49 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................ 50 ONLINE ZDROJE .......................................................................................................... 51 SEZNAM OBRÁZKU .................................................................................................... 52 SEZNAM TABULEK .................................................................................................... 53

ÚVOD Bakalá ská práce je zam ena na projektové ízení zakázky ve výrobním podniku podle metodiky PRINCE2. Je rozd lena na t i části. V teoretické části jsou definovány prvky PRINCE2, tedy sedm principů, témat a procesů. Tyto prvky slouží jako základní východisko pro analytickou část. V analytické části bude p edstaven podnik AZA - Drahomír kyselka, a rozebrán průb h konkrétní zakázky z pohledu projektového ízení. P edm tem zakázky je stroj pro finální úpravu silničních a letištních ploch. Dále v této části bude srovnán současný stav průb hu zakázky s metodikou PRINCE2 a zaznamenán rozdíl, který bude sloužit jako podklad pro návrhovou část. V poslední, návrhové části bude na základ

analýzy vytvo en návrh zm n

v průb hu zakázky tak, aby odpovídal metodice projektového ízení PRINCE2.

10

CÍLE PRÁCE Cílem této bakalá ské práce je zhodnocení současného stavu ízení zakázek ve výrobním podniku a následné navržení vhodných nástrojů pro ízení zakázky za pomocí nástrojů projektového managementu. Hlavním cílem práce je vytvo it návrh pro ízení průb hu dané zakázky. Dílčími cíly práce, jež vedou k dosažení hlavního cíle, jsou rozd lení rolí, zejména ve výrobním procesu, projektový plán průb hu zakázky a analýza rizik projektu. Práce se ídí metodikou PRINCE2. Nejprve bude proveden rozbor současného stavu průb hu zakázky. Poté bude současný stav srovnán s metodikou PRINCE2. Srovnání je založeno na rozdílech mezi jednotlivými prvky PRINCE2. Poté bude vytvo en návrh tak, aby byl p izpůsoben projektu, s ohledem na jeho rozsah, a současn odpovídal metodice PRINCE2.

11

1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE V této kapitole budou rozebírány základní teoretické informace, které budou sloužit jako východiska pro další části práce.

1.1

ízení projekt Nejdůležit jším prvkem projektového ízení je projekt, což je jakýkoli jedinečný

sled aktivit a úkolů, který má dán specifický cíl, jenž má být jeho realizací spln n, definováno datum začátku a konce uskutečn ní a stanoven rámec pro čerpání zdrojů k jeho realizaci (Svozilová, 2011). ízení projektů znamená uplatn ní veškerých poznatků, dovedností, nástrojů a technik na činnosti projektu takovým způsobem, aby byly spln ny požadavky na projekt. Projektový manažer se musí snažit nejen o spln ní konkrétních cílů projektu s ohledem na požadovaný rozsah, čas, náklady a kvalitu, ale také musí v celém procesu usnadnit, aby projekt splnil pot eby a očekávání osob, které jsou do projektu zapojeny nebo které jsou jeho aktivitami ovlivn ny ĚSchwable, 2007ě. Metody ízení projektu p edstavují ov ené postupy, které komplexn

eší realizaci

ucelené sady činností, jejichž cílem je zavést n jakou zm nu. Účelem projektového ízení je zajišt ní efektivního ízení této sady činností tak, aby p inesla p edpokládaný výsledek. Formou projektu lze realizovat různé typy dodávek produktů zákazníkům, nebo různé aktivity uvnit organizace (ManagementMania, 2013).

1.1.1 Project Management Institute (PMI) Jedná se o mezinárodní organizaci, zajišťující projektové ízení p edevším na americkém kontinentu. Vydala standard PMBOOK (Project Management Body of Knowledgeě, který je zam en na procesy v projektovém ízení. projektu ud lat ĚJežková, 2013).

12

íká, co, kdy a jak na

1.1.2 International Project Management Association (IPMA) Mezinárodní nezisková organizace, sdružující více než padesát zemí celého sv ta. Původní základnou této asociace byla Evropa, v současné dob má však členské státy i z Asie, Ameriky, Afriky a Austrálie. Svůj standard nazývá ICB (IPMA Competence Baselineě. Je založen na hodnocení kompetencí projektového manažera, íká tedy, co má manažer um t a znát ĚJežková, 2013).

1.1.3 Office of Government Commerce (OGC) Nezávislý ú ad britského ministerstva financí, založen za účelem pomoci vlád poskytovat nejlepší hodnotu vládních výdajů. OGC spolupracuje s úst edními útvary vlády a dalších organizací ve ve ejném sektoru s cílem zajistit dosažení šesti hlavních cílů:  zhodnocení finančních prost edků t etích stran,  dodávka projektů v daném čase, kvalit a nákladech, s očekávanými p ínosy,  nejlepší využití majetku státu,  zlepšení udržitelnosti majetku státu,  pomoci vlád dosáhnout inovace a podpory malých a st edních podniků,  zlepšení zadávání ve ejných zakázek (The National Archives, 2009).

13

1.2 PRINCE2 Jedná se o britský standard, který udržuje a spravuje APM Group Ltd. V určité dob pot ebovala vláda a státní správa mnoho IT projektů, ale jejich kvalita byla velmi prom nlivá. Projekty m ly tendenci nedodržovat harmonogram, rozpočet, ani původní cíle. Proto OGC vyvinula metodiku, ze které se stal standard a kdokoli cht l státní zakázku, musel podle této metodiky postupovat. P estože PRINCE2 vznikl p edevším pro IT prost edí, v současné dob se používá obecn ĚDoležal, 2012). PRINCE2 znamená Prijects in controlled environments, tedy projekty v ízeném prost edí. Je to generická nechrán ná metodika ízení projektů, kterou lze aplikovat na jakýkoli projekt, bez ohledu na jeho rozsah, typ organizace, lokalitu či kulturu. Je založena na praxí osv dčených principech. Cílem je vytvá et správné informace, ve správný čas a pro správní lidi tak, aby mohli činit správná rozhodnutí s cílem mít projekt pod kontrolou (Tayllor, 2013). Metodika PRINCE2 je založena:  na sedmi principech,  na sedmi tématech,  na sedmi procesech ĚJežková, 2013ě. Je nutno dbát na správné množství plánování, ízení, správy a využívání procesů a témat. To znamená p izpůsobení metodiky na vn jší faktory a faktory daného projektu. Cílem je uplatnit takovou úroveň ízení projektu, která nebude zát ží, ale poskytne vhodnou úroveň kontroly nad vnit ními i vn jšími faktory daného projektu ĚTayllor, 2013).

14

1.3 Principy PRINCE2 Účelem PRINCE2 je poskytnout projektu takový způsob ízení, který může být aplikován na jakýkoli projekt, bez ohledu na jeho rozsah, typ, organizaci, místo, nebo kulturu. To je zajišt no díky skutečnosti, že PRINCE2 je založen na principech. Tyto principy jsou charakterizovány tím, že jsou univerzální Ěvztahují se ke každému projektuě, ov ené Ěprokázali se v praxi po adu letě, posilující Ěp idávají jistotu a schopnost formovat a ovlivňovat vývoj projektu) (Murray, 2009).

1.3.1 Kontinuální obchodní zd vodn ní Požadavky pro projekt PRINCE2 jsou opodstatn ný důvod pro jeho spušt ní, zachování jeho podstaty po celou dobu trvání, a zdokumentování a schválení této podstaty (Murray, 2009). Účelem tohoto principu je sledovat, aby p ínosy projektu z pohledu organizace p evýšily jeho náklady. Nemusí se jednat o pen žní p ínosy, nicmén

musí být

m itelné, jinak bude obtížné prokazovat úsp šnost projektu. Tento princip zajišťuje kontinuální posuzování projektu, s ohledem na realizaci p ínosů ĚTayllor, 2013ě.

1.3.2 Učení se ze zkušeností Projekty jsou rizikov jší než každodenní činnost organizace, proto musíme pro ízení tohoto „kroku do neznáma“ ud lat vše, abychom maximalizovali šanci na úsp ch. Jedním takovým způsobem je poučení z minulosti (Tayllor, 2013). Na začátku projektu, posuzujeme p edchozí podobné projekty, abychom zjistili, zda nelze na současný projekt aplikovat poznatky získané z minulosti. V průb hu projektu bychom m li pokračovat v učení a veškeré nové poznatky by m ly být zaznamenány. Podstatou je vypozorovat a p íležitosti a aplikovat je b hem životního cyklu projektu. Na konci projektu bychom m li p edat zkušenosti dalším týmům (Murray, 2009).

15

1.3.3 Definované role a odpov dnosti Projektové týmy b žn sdružují lidi, kte í spolu d íve nepracovali, proto je důležité, aby pochopili svoje povinnosti a odpov dnosti. Tento princip zajišťuje, že rozhodnutí jsou čin na na vhodné úrovni. V souladu s tímto principem jsou také definovány linie pro reporting a komunikaci. (Tayllor, 2013). Všechny projekty mají následující primární zúčastn né strany:  sponzory, kte í souhlasí s cíly projektu a zajišťují zhodnocení projektu,  uživatele, kte í po skončení projektu budou používat jeho produkty,  dodavatele, kte í poskytují zdroje a odbornost v rámci projektu (Murray, 2009).

1.3.4

ízení pomocí etap

Jakmile projekty b ží, situace se m ní. Čím dále do budoucna plánujeme, tím mén p esný je nás odhad. PRINCE2 proto zavádí pojem „plánovací horizont“, což znamená jak dalekou budoucnost je vhodné plánovat do detailu (Tayllor, 2013). PRINCE2 eší otázku plánovacího horizontu tak, že rozd lí projekt na n kolik etap. Využívá obecný projektový plán a detailní plány etap pro současnou etapu, ve které se projekt nachází. PRINCE2 požaduje minimáln dv etapy, první, zahajovací etapu, a další, jednu nebo více etap manažerských ĚMurray, 200řě.

1.3.5

ízení na základ výjimek

Projektový výbor může projektovému manažerovi stanovit limity týkající se šesti aspektů výkonnosti, které musí být ízeny. Tyto hranice pravomocí se nazývají tolerance. Jakmile je odchylka mimo stanovenou toleranci, nastává tzv. výjimka a tu musí projektový manažer ešit na úrovni projektového výboru ĚTayllor, 2013). Aspekty výkonnosti, pro n ž je stanovena tolerance odchylky, jsou: čas (termín dokončení jednotlivých úkolů), cena Ěrozpočet projektuě, kvalita, rozsah Ěodchylka od stanovených požadavkůě, riziko a p ínos (Murray, 2009).

16

1.3.6 Zam ení se na produkty Cílem je zajistit, aby všechny projektové činnosti byly zam eny na dodávání výstupů, které se v terminologii PRINCE2 nazývají produkty. Tyto produkty musí být vhodné pro daný účel, proto je t eba správn identifikovat produkty a porozum t jejich požadavkům na kvalitu, abychom mohli plánovat jejich dodávku ĚTayllor, 2013ě. Bez zam ení na produkty jsou projekty vystavovány n kolika závažných rizik, jako jsou opravy, nekontrolované zm ny, nespokojenost uživatele, a další ĚMurray, 2009).

1.3.7 P izp sobení projektovému prost edí Metodika PRINCE2 by m la být aplikovaná na projekt, spíše než aby byl projekt aplikován na metodiku PRINCE2. Na jedné stran není vhodné zatížit projektový tým zbytečnou byrokracií a na stran druhé nemůže být projekt vystaven nedostatečné mí e kontroly (Tayllor, 2013). Smyslem p izpůsobení, je zajistit, aby se metodika projektového ízení vztahovala na prost edí projektu. Kontrola projektu musí být založena na jeho rozsahu, složitosti, důležitosti a riziku ĚMurray, 200řě. Pokud by na projektu zůstal pouze jeden jediný element, m l by to být popis produktu. Toto je jediná položka, která je opravdu nezbytná. Obsahuje informace o úkolu, který má být vykonán, požadovaných dovednostech, pot ebných vstupech a kvalit . Další části PRINCE2, které hrají klíčovou roli, jsou:  obchodní p ípad,  organizace, i kdyby m lo jít jen o identifikaci zodpov dnosti,  jeden nebo více projektových plánů,  metodu pro ízení rizik,  metodu pro zm nové ízení,  definici očekávané kvality, zajišt ní jejího dosažení a ov ování,  kontrolní mechanismy, odpovídající velikosti projektu (Bentley, 2010). V následující matici ídících elementů je zobrazeno, jaký element bychom m li aplikovat, pokud projekt má dané vlastnosti. Číslo 1 indikuje, že je použití daného elementu pro projekt vhodné, číslo 2 indikuje element nezbytný. ĚBentley, 2010ě.

17

Podmínky/vlastnosti projektu Komplexní závislosti? Kritické datum dodání? Kulturní zm na? Délka do 5 týdnů? Délka 5 týdnů až 3 m síce? Délka v tší než 3 m síce Rozsah prací v tší než 1Ř0 MD? Týmy se nachází na dvou nebo více místech? Více než 2 týmy uživatelů? Více než 20 hlavních konečných produktů? Náročnost na zdroje? Očekávané náklady p es 100 000 Kč? Očekávané náklady p es 1 milion Kč?

A A A A A A A A A A A A A

Požadované ídící elementy Obchodní p ípad Stanovení p ínosů Kompletní obchodní p ípad

1

Organizace Projektová rada Delegování role zajišt ní projektu Sponzorem projektu Delegování role zajišt ní projektu od Senior 1 dodavatele Delegování role zajišt ní projektu Senior uživatelem Použití vedoucích týmů Plánování Etapy, Plány etap, Vyhodnocení etap Popisy produktů Rozpad produktů a postup tvorby produktů Síťová analýza Ěanalýza kritické cestyě Ganttův diagram Plánování zdrojů ízení Stanovení tolerancí Projektové hlášení Využití kontrolních bodů Plné zm nové ízení Seznam pro vyhodnocení rizik Záv rečná zpráva projektu Plán revize p ínosů projektu P ehled získaných poznatků

2

2 1 2

1

1

2 1

1

1

1

1 1 1

1

1

1

1 1

2 1

1

1

2

1

1

1

1 2 1

2 2

1 2 2

2

1 2

1

2 2

2 2

2 2

1 2

2 2

1 1

1 2 1 1

1 2 1 2

1 2 1 1

2 1

2 1 1 1 1 1 1

2 1

2 1

2 2

1 1

1 1 1 1

2

2 2 1 2 1 2

2

2

1 1 1

Tab. 1: Matice ídících elementů ĚBentley, 2010).

1

1

1

1

2 1 2

1

1

1

1 1

2

1

1 2 1 2 2 1 2

2 1

1 1

2 2 1 2 2

2 2

2

1

2 1 1 2 2

2

1

1

2

2 2 2 2 2

2

18

1

1

2

2

2

2 2

2 2

1

1 1

1 1

1 1 1

1 1 1

2 1 2

1 1 2 2 2 1 2

1.4 Témata PRINCE2 Témata PRINCE2 popisují aspekty projektového ízení, které je pot eba ešit neustále. Každý projektový manažer, který v nuje důkladnou pozornost t mto tématům, bude plnit svoji roli profesionálním způsobem ĚMurray, 200řě. V metodice PRINCE2 se nachází sedm témat. Každé téma se zabývá specifickou oblastí a projektoví manaže i je musí mít stále na mysli kdykoli v průb hu projektu. Jednotlivá témata lze rovn ž chápat jako nezbytné kompetence projektového manažera (Tayllor, 2013).

1.4.1 Obchodní p ípad Účelem obchodního p ípadu je stanovit mechanismy, které posoudí, zda je projekt stále žádoucí, životaschopný a dosažitelný jako prost edek pro podporu rozhodování v jeho investicích (Tayllor, 2013). V metodice PRINCE2 se rozlišují výstupy, výsledky a p ínosy. Výstupem projektu je jakýkoli jeho specializovaný produkt, ať už hmotný nebo nehmotný. Výsledek je důsledkem zm ny, odvozené z použití výstupů projektu. P ínos je m itelné zlepšení, vyplývající z výsledku, který je vnímán jako výhoda pro jednu nebo více zúčastn ných stran (Murray, 2009).

1.4.2 Organizace Účelem organizace je definovat a stanovit strukturu odpov dností. Úsp šný tým projektového ízení by m l mít zástupce obchodní, uživatelské a zásobovací zúčastn né strany. M l by zajistit odpovídající správu tím, že definuje odpov dnost za sm ování, ízení, a doručení projektu. Dále by m l dostávat průb žná hlášení od jednotlivých rolí projektu, pro zajišt ní efektivity a zavést efektivní strategii pro ízení komunikačních toků mezi zúčastn nými stranami ĚMurray, 200řě.

19

1.4.3 Kvalita Zám rem tématu kvality je definovat a implementovat prost edky, kterými bude projekt vytvá et produkty a ov ovat, které z nich odpovídají účelu projektu. Toto téma zajišťuje, aby bylo dosaženo očekávání obchodní zúčastn né strany, a následné získání požadovaných p ínosů ĚMurray, 200řě. Jakost je považována za rozhodující faktor stabilní ekonomické výkonnosti podniku. Systémy ízení jakosti se projevují pozitivními účinky jak uvnit podniku, tak v jeho okolí.

ízení jakosti je také nejdůležit jším ochranným faktorem p ed ztrátami

trhů. Výzkumy realizované v minulých letech v zemích Evropské unie ukázaly, že asi 2/3 všech p íčin ztrát trhů je způsobeno nízkou jakostí zboží a služeb ĚNenadál, 200Řě.

1.4.4 Plány Cílem tohoto tématu je usnadnit komunikaci a kontrolu, definováním prost edků pro dodání produktu. Plánování poskytuje všem pracovníkům zapojených do projektu informace o tom, co je pot eba ud lat, jak toho bude dosaženo a kým, jaké vybavení a zdroje budou použity, kdy bude jaká činnost probíhat, a zda jsou cíle projektu dosažitelné (Murray 2009).

Obr. 1: PRINCE2 p ístup k plánům ĚMurray, 200řě.

20

1.4.5 Riziko Účelem tématu rizika je identifikovat, zhodnotit a ídit nejistoty, čímž se ve výsledku zlepší šance na úsp ch projektu. Podle následku rozd lujeme rizika jako hrozby, jejichž vznik může mít za následek negativní dopad na cíle projektu, a p íležitosti, které mohou mít p íznivý dopad na cíle projektu. Pro zajišt ní efektivního ízení rizik, musí být rizika identifikována, vyhodnocena a ízena ĚMurray, 200řě. Metoda RIPRAN vychází důsledn z procesního pojetí analýzy rizika a chápe analýzu rizika jako proces. Je zam ena p edevším na zpracování analýzy rizika projektu, kterou je nutno provést p ed jeho implementací. Celý proces analýzy rizik se skládá z p ti fází:  P íprava analýzy rizika,  Identifikace rizika,  Kvantifikace rizika,  Odezva na riziko,  Celkové zhodnocení rizika (RIPRAN, 2009).

1.4.6 Zm na Účelem tématu zm ny je identifikovat, zhodnotit a ídit jakýkoli potenciál a schválené zm ny výchozích hodnot. Zm ny b hem životního cyklu projektu jsou nevyhnutelné. Je n kolik způsobů, jak d lit priority, jedna z nich se nazývá „MoSCoW“, kde jsou priority rozd leny do čty

kategorií, podle nichž jsou

vyhodnocovány následovn :  musí být zavedena zm na, která je klíčová pro projekt ĚMust haveě,  m la by být zavedena zm na, která je důležitá, její absence oslabí obchodní p ípad ĚShould haveě,  mohla by být zavedena zm na, která je užitečná, ale její absence neoslabí obchodní p ípad (Could have),  nebude Ězatímě zavedena zm na, která není klíčová ani důležitá a může být vy ašena pozd ji ĚWon’t have for nowě ĚMurray, 200řě.

21

1.4.7 Progres Zám rem tématu progres je stanovit mechanismy, které monitorují a srovnávají dosažené výsledky s plány. Dále poskytnout prognózu cílů projektu a jeho pokračující životaschopnosti, a ídit nep ijatelné odchylky. Progres zajišťuje pro každou úroveň ízení

projektu

sledování

pokroku,

porovnávání

dosažené

úrovn

s plánem,

p ehodnocení plánů a možnosti pro budoucnost, detekci problémů a identifikaci rizik, nápravná opat ení a schválení další práce. Následující tabulka popisuje, v jakých oblastech mají být tolerance aplikovány a kde jsou zdokumentovány (Murray, 2009).

Oblasti tolerance

Úroveň tolerance projektu

Úroveň tolerance etapy

Úroveň tolerance pracovních příkazů

Úroveň tolerance produktu

Čas (odchylka od plánovaného dokončeníě

Projektový plán

Plán etapy

Pracovní p íkaz

-

Cena (odchylka od plánovaného rozpočtuě

Projektový plán

Plán etapy

Pracovní p íkaz

-

Rozsah Ěp ijatelná zm na rozsahu ešení projektuě

Projektový plán

Plán etapy

Pracovní p íkaz

-

Riziko (limit souhrnné hodnoty hrozeb a limit jednotlivých hrozeb)

Strategie ízení rizik

Plán etapy

Pracovní p íkaz

-

Kvalita (definování rozmezí požadované kvalityě

Projektový popis produktu

-

-

Popis produktu

Zisk (definování rozmezí požadovaného ziskuě

Obchodní p ípad

-

-

-

Tab. 2: Šest oblastí tolerance podle úrovn ĚMurray, 2009).

22

1.5 Procesy PRINCE2 PRINCE2 je p ístup k projektovému ízení, založený na procesech. Proces je strukturovaný soubor činností, vedoucích k dosažení určitého cíle. Má jeden nebo více definovaných vstupů, které m ní na definované výstupy (Murray, 2009). Sedm procesů PRINCE2 poskytuje velmi jasný návod, kde je definován krok za krokem. Procesy lze rozd lit do t í hlavních sekcí. ízený start ov uje, zda projekt stojí p ed tím, než dojde k čerpání zdrojů, zahajuje a nastavuje projekt a jeho strukturu, zajišťuje pochopení práce, kterou bude pot eba vykonat a stanovuje, jakým způsobem bude projekt ízen ĚTayllor, 2013ě. ízená prost ední část deleguje práci k vytvá ení specializovaných produktů, provádí jejich ov ení a kontrolu, reportuje postup projektu Ěprogresě, eší problémy a zm ny a zahrnuje p ípravu a rozhodování projektového výboru. ízený záv r zahrnuje ízené ukončení projektu, i v p ípad p edčasného ukončení, p edání produktů projektu zákazníkovi a záv rečné vyhodnocení projektu ĚTayllor, 2013ě. Začátek každého procesu je n čím vyvolán, v PRINCE2 je to nazýváno mandát projektu. Mandát je poskytován nap íklad vedením organizace. PRINCE2 nedefinuje formát mandátu projektu p esn , ale vychází z toho, že obsahuje určité základní informace pro projekt, jako nap íklad:  důvod pro vznik projektu a jeho plánované výstupy,  kdo je sponzor Ěhlavní odpov dná osobaě a kdo je projektový manažer,  celkové limity projektu (tolerance) - zejména náklady a čas ĚTayllor, 2013ě.

23

Obr. 2: Procesy PRINCE2 (Tayllor, s. 14, 2013). Ve výše uvedeném diagramu plyne čas zleva doprava, vodorovné pruhy p edstavují různé úrovn

ešení projektu PRINCE2 a svislé čáry p edstavují hranice etap projektu.

Procesy jsou popsány v boxech zkratkou (Tayllor, 2013). Význam zkratek v obrázku:  SU - zahájení projektu,  DP - sm ování projektu,  IP - nastavení projektu,  CS - kontrola etapy,  MB - ízení dodávky produktu,  SB - ízení p echodu mezi etapami,  CP - ukončení projektu ĚTayllor, 2013ě.

24

1.5.1 Zahájení projektu Účelem tohoto procesu je zajistit, že p edpoklady pro zahájení projektu jsou spln ny, zodpov d ním otázky: „máme životaschopný a hodnotný projekt?“ S ničím by se nem lo začínat, dokud nejsou definovány základní informace pot ebné pro uvedení projektu a rozd leny klíčové role a jejich zodpov dnosti. Cílem je zamezit zahájení špatn koncipovaných projektů stejn jako schválit zahájení životaschopných projektů. Zahájení projektu je mnohem obecn jší, než následující, podrobn jší nastavení projektu, zám rem je provést nezbytné minimum, nezbytné pro rozhodnutí, zda má význam projekt zahajovat (Murray, 2009). Spoušt ní události je mandát projektu Ějeho ideaě. Proces zajišťuje vytvo ení dokumentu Charta projektu, který rozpracovává mandát projektu a popisuje budoucí projekt. Charta projektu obsahuje definici projektu (cíle, rozsah), popisy rolí, strukturu ídícího týmu, osnovu obchodního p ípadu Ěproč je projekt pot ebnýě, popis produkt projektu (co má být dodánoě a projektový p ístup Ějak bude projekt dodáně. Dále je výstupem tohoto procesu detailní plán první etapy projektu (Nastavení) (Tayllor, 2013).

1.5.2 Sm ování projektu Účelem sm ování projektu je zajistit, že projektový výbor bude odpov dný za úsp ch projektu tím, že d lá klíčová rozhodnutí, zajišťuje celkovou kontrolu a komunikaci s projektovým manažerem. Cílem je zajistit:  orgán pro zahájení projektu,  orgán pro doručení produktů projektu,  sm ování a kontrolu projektu po celou dobu jeho životního cyklu,  zachování životaschopnosti projektu,  orgán pro ukončení projektu,  plány pro realizaci post-projektových zisků ízeny a zhodnoceny ĚMurray, 200řě. Spoušt cí událostí je požadavek projektového manažera na rozhodnutí, radu nebo informaci. Proces začíná, když je ukončeno zahájení projektu a je to rovn ž poslední proces projektu, protože zde prob hne rozhodnutí o ukončení projektu.Výstupy procesu jsou schválení nastavení projektu, etapy, výjimky a ukončení ĚTayllor, 200řě.

25

1.5.3 Nastavení projektu Účelem tohoto procesu je vytvo it pevné základy pro projekt, umožňující organizaci porozum t práci, která musí být hotova pro doručení produktu d íve, než dojde k výraznému čerpání zdrojů. Cílem nastavení projektu je zajistit, že je správn pochopeno:  důvody vzniku projektu, očekávané zisky a možná rizika,  rozsah práce a dodávaného produktu,  jak a kdy budou produkty dodávány a za jakou cenu,  kdo se podílí na rozhodování o projektu,  jaké požadované kvality má být dosaženo,  jaká rizika, problémy a zm ny budou identifikována, hodnocena a ízena,  jak bude pokrok monitorován a kontrolován,  kdo pot ebuje informace, v jakém formátu a kdy (Murray, 2009). Spoušt cí událostí je zde první rozhodnutí projektového výboru, zvané „schválení nastavení“. Výstupem projektu je registr rizik, registr otev ených bodů, registr kvality a dokumentace nastavení projektu (Tayllor, 2013).

1.5.4 Kontrola etapy Účelem kontroly etapy je rozd lení práce, která má být vykonána, sledování takové práce, ešení problémů, hlášení projektovému výboru a p ijetí takových opat ení, která zajistí, aby etapa zůstala v mezích tolerance. Cílem kontroly etapy je zajistit, že pozornost je zam ena na dodávku produktu etapy, jakýkoli pohyb mimo sm r a produkty odsouhlasené na začátku projektu, je monitorován, aby se zabránilo nekontrolovaným zm nám, a že rizika a problémy jsou stále pod kontrolou (Murray, 2009). Projekt je již pln v provozu a tento proces slouží pro každodenní ídící práci projektového manažera. Spoušt cí událostí je autorizace plánu etapy. Výstupem procesu jsou balíky práce Ěpracovní p íkaz o dodání produktů adresovaný týmůmě, zpráva o stavu etapy, zpráva o otev eném bodu a zpráva o výjimce ĚTayllor, 2013ě.

26

1.5.5

ízení dodávky produktu

Účelem tohoto procesu je kontrolovat vazby mezi projektovým manažerem a týmovými manažery tím, že jsou stanoveny formální požadavky na p ijetí, provedení a doručení práce na projektu. Rolí týmového manažera je koordinovat pracovní oblast, která bude poskytovat jeden nebo více produktů projektu. Mohou být interní nebo externí. Cílem ízení dodávky produktu je zajistit, že:  práce na produktech p id lených týmu je povolena a odsouhlasena,  týmoví manaže i, členové týmů a dodavatelé p esn v dí, co má být vyráb no a jaké jsou očekávané výkony, náklady a časový harmonogram,  plánované produkty jsou doručeny podle očekávání v rámci tolerance,  p esné informace o pokroku jsou poskytovány projektovému manažerovi, aby bylo zajišt no ízení dodávky ĚMurray, 200řě. Spoušt cí událostí je autorizace balíku práce projektovým manažerem a jeho p edání týmovému manažerovi k dodání. Výstupy procesu jsou volitelný týmový plán, zpráva o stavu balíku práce a specializovaný produkt. Tento proces tedy pokrývá následující činnosti týmového manažera:  vytvo ení týmového plánu Ěnepovinnéě,  dodávání požadovaných specializovaných produktů ,  kontrolu kvality produktů,  reporting projektovému manažerovi prost ednictvím zprávy o stavu balíku práce,  p edání kompletního balíku práce projektovému manažerovi ĚTayllor, 2013ě.

1.5.6

ízení p echodu mezi etapami

Účelem ízení p echodu mezi etapami je umožnit projektovému výboru, aby získal dostatek informací od projektového manažera a mohl tak zhodnotit úsp šnost současné etapy, schválit plán další etapy, p ezkoumat aktualizovaný plán projektu, potvrdit kontinuální obchodní zdůvodn ní a p ijatelnost rizika ĚMurray, 200řě.

27

Cílem ízení p echodu mezi etapami je:  ujistit projektový výbor že všechny produkty plánu etapy pro současnou etapu byly dokončeny a schváleny,  p ipravit plán etapy pro další etapu,  p ezkoumat, a pokud je to nutné, aktualizovat dokumentaci zahájení projektu Ězejména obchodní p ípad, plán projektu, p ístup k projektu, strategie, strukturu ízení projektového týmu a popis rolíě,  poskytnout projektovému výboru informace pro posouzení pokračující životaschopnosti produktu, včetn souhrnného rizika,  zaznamenat informace, které mohou pomoci v pozd jších fázích projektu,  požádat o povolení zahájení další etapy ĚMurray, 200řě. Spoušt cí událostí je zde blížící se konec etapy Ěs výjimkou poslední etapyě, Výstupem je detailní plán následující etapy, aktualizovaná dokumentace nastavení projektu, zpráva o ukončení etapy a plán realizace výjimky ĚTayllor, 2013ě.

1.5.7 Ukončení projektu Účelem tohoto procesu je poskytnout pevný bod, ve kterém je potvrzeno p ijetí produktu projektu a uznáno, že bylo dosaženo cílů projektu, nebo že projekt již není dále prosp šný. Cílem procesu ukončení projektu je:  ov it, že uživatel p ijal produkt projektu,  ujistit se o schopnosti hostitelské sí podporovat produkty po ukončení projektu,  posoudit nastavení projektu oproti jeho základním hodnotám,  zhodnotit všechen zisk, který byl dosažen,  ujistit se, že byla učin na pot ebná opat ení k ešení všech otev ených problémů a rizik (Murray, 2009). Spoušt cí událostí je blížící se konec projektu, nebo rozhodnutí o p edčasném ukončení. Výstupy jsou doporučení o následných opat eních, odhady vykonané práce, zpráva o ukončení projektu, zpráva o získaných poznatcích a návrh oznámení o ukončení projektu ĚTayllor, 2013ě. Na konci projektu musí prob hnout revize finálního produktu s jeho potvrzením, teprve poté může následovat uzav ení projektu ĚBentley, 2010ě.

28

2 ANALÝZA PROBLÉMU Tato kapitola je zam ena na rozbor konkrétní zakázky ve výrobním podniku Drahomír Kyselka - AZA.

2.1 P edstavení podniku Podnik, v n mž zakázka probíhala, nese název Drahomír Kyselka - AZA, sídlí v Šebrov 13. Tento podnik poskytuje výrobky a služby z oblasti mechanické úpravy kovů - kovoobráb ní a zámečnictví. Podnik vznikl v roce 1990. Jeho majitelem je pan Drahomír Kyselka, osoba samostatn výd lečn činná. Podnik nevyrábí na sklad, všechny výrobky jsou vyrobeny pouze na zakázku.

2.1.1 Získávání prost edk Finanční prost edky podnik získává využitím bankovních nabídek, leasingů, d íve také dodavatelských leasingů, dále pak samoz ejm ze samotného zisku podniku. Vstupní materiál podnik získává prost ednictvím dodavatelů. Jedná se p evážn o kovový materiál a polotovary. Pracovní sílu pak tvo í zam stnanci podniku. Produktivita však už v dnešní dob nezáleží tolik na znalostech zam stnanců, ale spíše na schopnosti organizace. Stroje dokáží pracovat bez p estávek, stačí jen v d t, jak je efektivn využít. V tomto p ípad je pot eba jen kvalifikovaného se izovače.

2.1.2 Organizační struktura Majitel podniku v současné dob zam stnává jedenáct zam stnanců. P ímo majiteli je pod ízen vedoucí výroby, jehož úkolem je zajistit, aby stroje byly efektivn a ekonomicky využity. Ve výrobní hale se nachází t i pracovišt , která ídí vedoucí sm ny, specializovaní na danou oblast - první pracovišt : CNC obráb ní; druhé pracovišt : dokončovací práce, d lení materiálu, drobné práce Ěvrtačky, ruční nástrojeě; t etí pracovišt : dokončovací práce, broušení, práce na klasických strojích, soustruzích, frézách.

29

2.2 Pr b h zakázky P edm tem zakázky je samohybný stroj, určený pro finální úpravu silničních a letištních ploch.

2.2.1 Zadání Cílem projektu je vývoj a výroba takového za ízení, které dokáže pokládat tekutou finální vrstvu na silnice a letištní plochy na studena. Tímto se stroj liší od finišeru, který finální vrstvu pokládá za tepla. Ší ka pokládaného pásu má být variabilní, a to od 50cm do 240cm. Délka plynulé pokládky byla 1,5 až 2km. Na zpracování a manipulaci s touto hmotou však nejsou k dispozici stroje na území České republiky. Technologie pochází a je licencována z USA. Za ízení má být pohán no spalovacím motorem s co nejmenším radiem otáčení. Za ízení má mít dv rychlosti, pracovní a p epravní. Na delší p epravu m lo být schopné najet na p ív s vlastní silou. Cena byla stanovena do jednoho milionu korun.

2.2.2 Vývoj První fází vývoje byl výpočet pot ebných výkonů, s ohledem na dostupné komponenty na trhu. Na základ t chto informací a výpočtu hmotnosti p epravovaného materiálu, za ízení sama o sob , a obsluhy, se vytvo il základní rám, s ohledem na rozm ry komponentů a nádrží v nejmenších rozm rech. Zám rem této volby byla flexibilita stroje, tedy aby se byl schopen dostat i do úzkých prostor. P i vývoji tohoto stroje, vznikl návrh na vozidlo na t ech kolech s pevnou nápravou, jedním ídícím kolem, pohán né spalovacím motorem o výkonu 25 koní (18,4kW). Motor pohán l hydrodynamické čerpadlo pro pojezdy - dv vp ed a dv vzad, další hydraulické čerpadlo pro ovládací prvky Ězvedání a spoušt ní pracovní lišty pro tryskyě a p epravní čerpadlo pro násyp uvedené hmoty. Všechny tyto prvky byly ovládány elektrohydraulickými ventily p ístrojové desky.

30

Dalším technickým vybavením byl plynový pedál pro pojezd dop edu a dozadu, provozní brzdy (brzd ná zadní nápravaě a ruční parkovací brzda Ězadní nápravaě. Vozidlo bylo opat eno osv tlením dle vyhlášky. Následovala konzultace s dovozci pot ebných komponentů a objednání pot ebných dovozových dílů. Jak už bylo zmín no, n které díly nebyly k dostání na území České republiky.

2.2.3 Výrobní proces Po konzultaci s dovozci následovala objednávka zahraničních komponentů hlavního pohonu. Jednalo se o motor z USA, čerpadla a hydromotory z Itálie. Americký motor byl k dispozici skladem, nicmén

díly z Itálie byly dovezeny a následn

uskladn ny do jednoho m síce od objednávky. Po specifikaci komponentů, které budou použity, bylo možno sestavit rám vozidla. Výroba se skládala z operací d lení, soustružení a svá ení. Výroba rámu vozidla trvala týden. Pro ídící systém byla použita ídící jednotka ze Škody 120, včetn

ídící tyče a

volantu. Celý systém byl včetn p edního kola uchycen do rámu a tato operace trvala dva dny. Výroba pokračovala uchycením motoru do rámu (za den), a následnou montáží hydraulických prvků na motor, které byly pružn

zav šené do rámu b hem

následujících dvou dní. Následovala výroba zadní nápravy s uloženými hydromotory v každém kole, p ičemž každé kolo bylo brzd né nožním pedálem. Dále byla provedena montáž pružin na rám a zav šení zadní nápravy. Poté byla vyrobena a namontována zadní parkovací brzda, p ičemž celá tato fáze trvala dva týdny, a byla časov nejnáročn jší, ze všech fází výrobního procesu. Následující operací byla týdenní výroba zadní Ěvlečenéě lišty. Výroba lišty se zahrnovala z výrobu plechového skeletu, roztíracích kartáčů, potrubí a trysek pro nást ik, uložení hydraulických prvků. Zadní lišta m la vlastní kolečka, aby byla schopna kopírovat terén. Celá zadní lišta pak byla b hem dne namontována na vozidlo. Dále byla vyrobena hlavní nádrže, jednalo se o ocelovou nádrž s vnit ním vyh íváním a její výroba trvala t i dny. Poté byla vyrobena také palivová nádrž Ědeně a

31

olejová nádrž Ědeně a tyto dv nádrže byly namontovány na vozidlo Ěza deně. Byly také namontovány ovládací prvky ventilů a chladič oleje Ět i dnyě. Vozidlo bylo pomalé a proto bylo nutné chlazení. Po montáži nádrží, bylo nutné vyrobit vysokotlaké hadice na míru, které umožní zapojení palivové nádrže a zapojení hydraulických okruhů na pojezdy a p íslušenství. Výroba trvala dva dny a zapojení pak t i dny. V této

fázi

výroby

bylo

pot eba

ješt

namontovat

baterii

a

veškeré

elektrop íslušenství Ěovládací prvky, p ístrojová deska, sv tlaě, což trvalo dva dny, a další ovládací prvky (pedály, také dva dny), aby byl stroj p ipraven ke zkoušce motoru. Po napln ní vozidla provozními kapalinami bylo p ipraveno ke zkoušce motoru, odvzdušn ní hydraulických okruhů a zkoušce t snosti. Tato kontrolní mezifáze zabrala jeden den. Po výše uvedené kontrole vyly vyrobeny a namontovány sedadla a kapota p edního dílu. Každá operace zabrala jeden den. Poté byla provedena jednodenní zkouška provozuschopnosti. Po úsp šné zkoušce bylo namontováno dopravní čerpadlo pro asfalt (den) a hlavní nádrž, včetn propojení t chto dílů Ěčerpadlo - nádrž - zadní lištaě. Propojení pak zabralo jeden den. Následovala záv rečná Ějednodenníě zkouška funkčnosti celého systému. Poslední fází bylo namontování zp tných zrcátek a bezpečnostních prvků Ěšrafování, majáčekě. Tato poslední operace zabrala den, a stroj byl p ipraven k p edání zákazníkovi na provozní zkoušky.

2.2.4 Zkušební provoz a servis Zkušební provoz už probíhal u zákazníka a trval m síc. Jediným požadavkem byla vým na jedenácti trysek na pracovní lišt za trysky jiného typu. Tato drobná korekce však trvala jen jeden den. Podnik má povinnost dodávat náhradní díly na vozidlo po dobu deseti let. B hem t chto let se podle zkušeností očekávají dv opravy, vým na motoru a čerpadla po osmi letech.

32

2.3 Principy PRINCE2 V této kapitole je průb h zakázky analyzován z hlediska principů PRINCE2. Na základ této analýzy vznikne doporučení v návrhové části.

2.3.1 Kontinuální obchodní zd vodn ní Tento princip byl aplikován pouze v první etap

projektu, p i odhadování

výsledných nákladů na výrobek, dále se jen teoreticky sledovalo, zda se průb h projektu p íliš neodchyluje od původního plánu. Faktem je, že veškeré náklady na vývoj a výrobu hradil majitel podniku. S ohledem na tento fakt nebylo nutné hlásit žádnému sponzorovi informace o stavu projektu. Majitel podniku se p ímo podílel na práci na projektech ve všech fázích, m l tedy pod kontrolou stav projektu, a dokázal odhadovat, zda se stále jedná o životaschopný ziskový projekt.

2.3.2 Učení se ze zkušeností Tento princip má dv části. První je aplikována ve vývojové fázi - první etap , kde se zajišťuje maximální šance na úsp ch. Druhá pak b hem výrobního procesu, p ípadn b hem testů, kdy jsou zaznamenány veškeré chyby, nedostatky, nebo p ípadné požadavky na zm nu. Původní projekt byl naprosto originální, p edm t výroby byl svojí doby naprostou novinkou, a proto neexistovalo moc podkladů, které by sloužily jako odrazový bod pro daný projekt. Dalo se tedy spoléhat pouze na zkušenosti z oblasti strojírenství, p edevším u majitele podniku, který tento stroj pro finální úpravu silničních a letištních ploch vyvíjel. Veškeré údaje získané b hem projektu se zaznamenávali a ukládali do složky související s daným projektem. Tato složka navíc může posloužit jako odrazový bod pro novou verzi stroje a nové projekty s podobným produktem.

33

2.3.3 Definované role a odpov dnosti Uvnit projektu se vyskytovalo jen n kolik rolí, konkrétn se jednalo o role vedení rozhodující role, majitel podniku; technolog - vývojá budoucího produktu; svá eč zajišťuje svá ení a broušení, konstruktér - sestavování produktu, operátor - obsluha strojů p i d lení a obráb ní, kontrolor, tester. Všechny role byly v p ípad tohoto projektu p ímo pod ízeny vedení podniku, čímž byla zajišt na veškerá komunikace.

2.3.4

ízení pomocí etap

Projekt se skládal celkem ze t í etap, jednalo se o vývoj, výrobu a testování. Podrobn ji

jsou

etapy

rozepsány

výše.

Plánování

probíhalo

na

základ

nekvalifikovaných odhadů, z toho důvodu se realita od plánu lišila v ádu m síců. Nejv tší problém byl stanovení data ukončení vývojové etapy. Od začátku se počítalo i s takovým rizikem, že stroj nemusí vůbec fungovat. Fakt je, že i když hodnota tohoto rizika nebyla malá, majitel podniku byl ochoten riziko podstoupit a projekt byl úsp šn dokončen. Harmonogram pro výrobní etapu nebylo už tolik problematické. Na základ výpočtů byly stanoveny časy práce na jednotlivých pracovištích, a dalo se odhadovat milník dokončení výrobního procesu. Nicmén projekt byl realizován za b žného chodu podniku. Což znamená, že výrobní proces projektu neprobíhal na úkor jiných zakázek. Pokud se vyskytla zakázka s vyšší prioritou Ěs nutností brzkého dokončeníě, byla up ednostn na. Proto byla výroba dokončena pozd ji, než byl stanoven milník na základ výpočtů. Testovací etapa už byla op t prom nlivá. Pokud by se stalo, že stroj bude fungovat bezchybn , stačilo by na testy pouze m síc, pokud by stroj vykazoval poruchy, nebo by došlo ke zm n

požadavků zákazníka Ěv tomto p ípad

zmín ná výšeě, testování by se op t prodloužilo.

34

nap íklad vým na trysek

2.3.5

ízení na základ výjimek

Tolerance byly stanoveny na základ požadavků zákazníka - zadání. Poté, pokud by byla vyhodnocena p ípadná odchylka na základ

vývoje, byla by p edána op t

zákazníkovi k p ehodnocení, zda stále splňuje jeho požadavky Ěnení-li jiná možnost jako problém ešit, p ípadn stal-li by se projekt ztrátovým) - Za p edpokladu že souhlasí, projekt by p ešel do výrobní etapy. V projektu se však veškeré díly i samotný finální produkt shodovali s požadavkem zákazníka, nebo se nacházeli v rámci tolerance. Díly byly sice dostupné jen ze zahraničí, nicmén bylo možné je sehnat a do m síce od objednávky byly doručeny (motor byl dokonce skladem a byl p ipraven k okamžitému vyzvednutíě. Na začátku projektu byla práv dostupnost t chto dílů jedním z nejv tších rizik, nicmén bylo toto riziko na konci vývojové fáze vyloučeno.

2.3.6 Zam ení se na produkty Celý projekt byl zam en na produkt. V projektu se nevyskytovala žádná zbytečná administrativa, možná práv

díky tomu, že zakázka probíhala v malém podniku.

Veškeré požadavky výroby se stanovovaly ve vývojové fázi. Tento bod považuji za spln ný od samého začátku.

2.3.7 P izp sobení projektovému prost edí Projekt byl ve všech ohledech p izpůsoben prost edí, zakázka probíhala „za chodu“ podniku, což znamená, že nijak nenarušovala b žnou činnost podniku. Díky dostatku zam stnanců i díky rozložení výroby. Nestalo se tedy nap íklad, že by se podnik musel za účelem této zakázky úpln zastavit a soust edit se pln na jediný produkt. Časová rezerva stanovená zákazníkem byla také dostačující, takže mohla být projektu stanovena st ední priorota.

35

2.4 Témata PRINCE2 V této kapitole je průb h zakázky analyzován z hlediska témat PRINCE2. Na základ této analýzy vznikne doporučení v návrhové části.

2.4.1 Obchodní p ípad Obchodní p ípad byl v projektu ešen s vysokou prioritou, stejn jako všude jinde. Cena výrobku byla stanovena hned na začátku projektu zákazníkem, čímž byl pevn určen rozpočet projektu. V tšina nákladů byla odhadnuta již ve vývojové fázi, kritickým bodem zde bylo p edevším zjišt ní dostupnosti součástek na trhu, jejich cena a doba doručení Ěvčetn nákladů za dopravuě. Za chodu, b hem výroby, už se náklady p íliš nem nily, díky p esným hodnotám dosaženým b hem vývoje. Jediné dodatečné náklady mohou nastat také v situaci, kdy zákazník podá požadavek na zm nu nastavení oproti původní dohod . Taková situace se všakdá ešit domluvením vyšší ceny, která pokryje dodatečné náklady.

2.4.2 Organizace Rozd lení rolí projektu bylo specifikováno kvalifikací. N které osoby zastávaly více rolí. Rozd lení rolí v závislosti na operacích bude podrobn ji popsáno v návrhové části. Ve vývojové části se nacházela pouze role vývojá e, kterou zastával majitel podniku, stejn

jako nezbytnou administrativu Ědokumentování, zaznamenávání

poznatků, obchodní p ípadě. V testovací etap se pak jednalo pouze o osobu nebo osoby zajišťovací testovaní. Tuto roli jsem označil jako „tester“. Komplikovan jší rozd lení rolí je pouze ve výrobním procesu, proto jsem p id leny jednotlivým operacím na obrázku č. 3. Každá role zodpovídá za práci, kterou provádí. Všechny role jsou pak pod ízeny roli vedení, jak už bylo zmín no výše.

36

2.4.3 Kvalita Podnik se zam uje na kvalitu s vysokou prioritou, nejen v tomto projektu. Kvalitu produktu považuji za zajišt nou. Veškerý použitý materiál a součástky jsou certifikovány. Tím je zajišt na jistota, že produkt bude dosahovat požadovaných vlastností, p esn vypočítaných b hem vývoje. V průb hu výroby je za každou operací provád na kontrola, zda produkt splňuje p edem definované požadavky, p ípadn , zda-li se v p ípad odchylky drží v rámci tolerance. V záv ru projektu byl pak navíc testován výkon, zát žové testy, ov ování bezpečnosti a funkčnost systému, jak je již popsáno výše.

2.4.4 Plány Komunikace byla ešená optimáln , rozd lení rolí projektu bylo jednoznačné. Plánování harmonogramu jednotlivých etap bylo náročné a nep esné. Důvodem byla p edevším nejistota ve vývojové etap , kdy ješt nebylo zcela jisté, zda produkt bude možno vytvo it tak, aby pln fungoval podle požadavků zákazníka. Dalším problémem pro plánování času byl výše zmín ný fakt, že projekt probíhal za chodu podniku se st ední prioritou, zakázky s vysokou prioritou byly vyráb ny p ednostn

a tudíž se nedal p esn

stanovit čas dokončení, byl stanoven pouze

odhadem. Nicmén , za celou dobu projektu nebylo nutné zvyšovat prioritu projektu, vždy se včas uvolnilo pracovišt pro práci na produktu. Doba trvání testovací části už byla do velké míry ovlivn na samotným zákazníkem. Tuto etapu projektu proto nebylo nutné Ěani možnéě nijak významn

ešit, až zákazník

vyzkoušel, že vše funguje podle jeho p edstav, stroj byl p ipraven k p evzetí a projekt mohl být ukončen.

37

2.4.5 Riziko V projektu se nachází rizika, která mohou nastat v různých etapách. V původním projektu se s mnohými riziky sice počítalo, ale detailn jší rozbor proveden nebyl. Závažnost rizik klesá s postupem času, respektive s p echodem etap. Nejedná se pouze o logický lineární pokles rizika Ěčím mén operací, tím mén problémůě, ale p edevším o pokles hustoty a závažnosti rizika. V tšina problémů, vedoucích k ukončení projektu může nastat p edevším v první fázi (nereálnost výroby, nedostatek technologií, nedostupnost materiálu a zbožíě. P ípadná rizika vzniklá v rámci výroby již nemají tak silný dopad, a rizika v testovací fázi se dají ve v tšin p ípadů opravit s minimálními náklady. V p ípad nespokojenosti zákazníka Ěmín no zm ny požadavkůě pak může být domluveno

dodatečné

financování

požadované

zm ny

v souladu

s rozporem

s p edchozími požadavky.

2.4.6 Zm na V první fázi se jednalo p edevším o to, aby byl projekt za vzniku rizika stále reálný, což znamená, že prioritu p i vzniku rizika bylo najít alternativní ešení. Nejrizikov jší byla dostupnost dílů pot ebných pro výrobu produktu. V dalších fázích už se vyskytovaly pon kud menší problémy, a mohlo se voln ji rozhodovat, kterou alternativu pro vzniklou chybu zvolit, z hlediska nákladů, kvality a p edevším jejich pom ru.

2.4.7 Progres Progres projektu a míru, kterou se odchylujeme od plánů, nejen v rámci celého projektu, ale zejména v rámci etap, je zajišt n pomocí pravidelných hlášení o stavu, a je vyhodnocován rolí vedení. Ta pak rozhoduje, k jakým opat ením je p istoupit v p ípad , že se p íliš odchylujeme od plánu.

38

3 VLASTNÍ NÁVRH EŠENÍ Tato část obsahuje návrhy na zm nu průb hu dané zakázky podle metodiky PRINCE2.

3.1 Principy PRINCE2 V této kapitole je vytvo en návrh na zm nu v původní zakázce, na základ principů PRINCE2.

3.1.1 Kontinuální obchodní zd vodn ní Cena produktu byla stanovena na milion korun. Zajistit kontinuální obchodní zdůvodn ní v tomto p ípad znamená držet se plánovaného rozpočtu. Nad stavem rozpočtu bude dohlížet role kontrolora. Mechanismus pro zajišt ní tohoto principu podrobn ji popisuje téma Obchodní p ípad.

3.1.2 Učení se ze zkušeností Na začátku první Ěvývojovéě etapy budou shromážd ny veškeré podklady pro projekt, včetn informací o průb hu p edchozích projektů s podobným produktem. Tyto podklady musí být posouzeny, zda-li se v nich nenachází jakákoli informace, která by mohla pomoci p i ízení současného projektu. Průzkum je zam en p edevším na p edchozí nedostatky a problémy, kterým nyní díky jejich včasnému identifikování můžeme zabránit. Dále je zam en na ešení vývoje nebo výroby podobných produktů, která by mohla ušet it čas nebo náklady současného projektu. Stejn tak musí být průb žn zaznamenány veškeré zkušenosti a poznatky nabyté b hem projektu. Ty v budoucnu mohou sloužit jako podklady pro další projekt.

39

3.1.3 Definované role a odpov dnosti Projekt má pouze jednoho sponzora, a tím je majitel podniku. Projekt není financován zákazníkem, je stanovena pouze finální cena za hotový produkt. Tento sponzor tedy pokrývá veškeré náklady, které projekt p ináší. Za uživatele produktu je zde považován zákazník. Jelikož se jedná o stroj, uživatelé budou také zam stnanci zákazníka, kte í budou stroj obsluhovat. Stroj musí být p izpůsoben uživatelům, musí tedy obsahovat bezpečnostní prvky pro zajišt ní bezpečnosti uživatelů a popisky pro usnadn ní manipulace s produktem. Dodavatelé produktů se d lí na externí - tedy dodavatelé motorů ze Spojených států, dodavatelé hydromotorů a čerpadel z Itálie a dodavatelé materiálu, a interní zam stnance podniku (podrobn ji ešeno v tématu organizace).

3.1.4

ízení pomocí etap

Projekt bude rozd len na t i etapy. První, zahajovací etapou je vývoj, jehož výstupem je technická dokumentace pro výrobu produktu a detailní plán výrobní etapy. Výstupem druhé, výrobní etapy už je hotový produkt - stroj pro finální úpravu silničních a letištních ploch, a detailní plán t etí etapy. T etí, poslední etapou je testování produktu. Cílem etapy je potvrdit celkovou funkčnost produktu, p ed jeho p edáním zákazníkovi a ukončením projektu.

3.1.5

ízení na základ výjimek

Na základ

zadání jsou stanoveny požadavky na kvalitu výrobku a základní

tolerance odchylek. Pokud bude na základ vývoje zaznamenána mírná odchylka mimo toleranci, je diskutována se zákazníkem. Pokud bude odchylka vyhodnocena jako nep ípustná, bude nutné najít alternativní ešení vývoje. V p ípad

že neexistuje

alternativní ešení, nebo by vedlo projekt do ztráty, bude projekt ukončen. Pokud je odchylka schválena zákazníkem, může projekt p ejít do výrobní etapy.

40

3.1.6 Zam ení se na produkty Vzhledem k rozsahu projektu, bude celý projekt zam en na produkt. Tento princip byl spln n i v původní zakázce. V projektu se nevyskytují zbytečné operace, jedinou operací, která může být označena jako „nezam ená p ímo na produkt“ je zaznamenávání poznatků na základ principu učení se ze zkušenosti. Nicmén tato operace může sloužit jako pozitivní podklad pro budoucí projekty, a navíc je provád na v rámci kontroly etapy, takže pro projekt netvoží žádnou časovou ani finanční ztrátu.

3.1.7 P izp sobení projektovému prost edí Projekt bude probíhat b hem provozu podniku. To znamená, že se nebude p erušovat b žná činnost podniku a nedojde tak ke zbytečným ztrátám. Díky dostatku zam stnanců i rozložení výroby to podnik umožňuje, toto téma bylo již spln no v původní zakázce.

41

3.2 Témata PRINCE2 V této kapitole je vytvo en návrh na zm nu v původní zakázce, na základ témat PRINCE2.

3.2.1 Obchodní p ípad První etapou projektu je vývoj, který je odrazovým bodem pro veškeré náklady. Na konci této etapy bude s velkou p esností spočítáno, kolik bude v jaký čas odčerpáno z rozpočtu. Na základ výstupu vývojové etapy vzniká detailní plán etapy výrobní, která je považována za nejnákladn jší část. Do detailního plánu etapy bude zapracován úbytek rozpočtu, což pomůže spolehliv

hodnotit stav projektu z finančního pohledu. Bude definována nová

odpov dnost pro roli kontrolora. Jedná se o dohlížení na vývoj stavu rozpočtu a porovnávání s plánem etapy. Veškeré nesrovnalosti bude hlásit majiteli podniku, který rozhodne o dalším vývoji projektu a p ípadných opat eních. Majitel na základ

výše uvedených informací zajišťuje kontinuální obchodní

zdůvodn ní projektu, tedy vyhodnocuje, zda-li p ínosy projektu stále p evyšují jeho náklady.

3.2.2 Organizace Externí role byly definovány v rámci souvisejícího principu. Toto téma se zam í na rozložení rolí uvnit podniku. Všechny role jsou p ímo pod ízeny vedení podniku, čímž je ešena veškerá komunikace. V každé etap projektu se vyskytují odlišné role. Všechny etapy spojuje jen vedení podniku. V první etap

je klíčovou rolí vývojá , jelikož se jedná o vývoj celého

produktu. Úkolem vývojá e je posoudit, zda-li je vůbec možné produkt vyvinout, a pokud ano, navrhnout takový produkt, který bude splňovat veškeré požadavky zákazníka na základ zadání. Tato role zpravidla p ipadá na majitele podniku, jež je zkušeným stroja em a pracuje ve svém oboru adu let.

42

Ve výrobní fázi se vyskytuje nejvíce rolí, které jsou rozd leny v závislosti na kvalifikaci zam stnance, s ohledem na dané operace, pot ebné k dokončení produktu. Role jsou rozd leny podle činnosti, kterou je pot eba vykonat, v tomto projektu se jedná p edevším o role se izovač Ěse ízení strojů p ed začátkem operaceě, obsluha strojů Ěpro nenáročné operaceě, svá eč Ěoperace svá eníě a brusič Ěoperace broušení) a konstruktér Ěsestavování dílů, tak aby byla zajišt na funkčnost celkuě. V p ípad , že bude zvolena aplikace procesu kontroly etapy, bude do procesu také zapojena role kontrolora, který dohlíží nad správným průb hem operací a navíc zajišťuje další činnosti, podrobn ji popsané v procesu kontrola etapy. Tuto roli může zajišťovat vedoucí výroby. V opačném p ípad každý pracovník odpovídá za kontrolu vlastní práce. V poslední testovací fází je p id lena pouze jedna Ěnebo víceě role testera. Úkolem testera je otestovat produkt tak, aby splňoval požadavky zákazníka, a tedy odpovídal zadání. P edpoklady role testera jsou kvalifikace v oboru a znalost popisu produktu.

3.2.3 Kvalita Kvalita

byla

stanovena

na

začátku

projektu,

v zadání,

včetn

rozsahu

tolerovatelných odchylek. Podnik po izuje pouze certifikovaný materiál a součástky, což zajišťuje, že bude produkt spolehliv dosahovat požadovaných vlastností. V průb hu výroby je na konci každé operace provád na kontrola. Kontrolu provádí kvalifikovaný pracovník každého pracovišt , to znamená, že každý kontroluje svoji práci sám. Pokud produkt splňuje p edem definované požadavky, p ípadn pokud se v p ípad

odchylek drží v rozsahu tolerance, výrobní proces může p ejít na další

operaci, v opačném p ípad se provádí oprava. V testovací etap je produkt navíc testován na výkon, zát žové testy, ov ování bezpečnosti a celkové funkčnosti systému. Tyto postupy však již byly aplikovány v původní zakázce, téma kvality bylo spln no na vysoké úrovni.

43

3.2.4 Plány Plánování probíhá na začátku, kdy vznikne p edb žný plán celého projektu, a detailní plán první etapy. Poté se na konci každé etapy vytvá í detailní plán etapy následující. Díky tomu je zajišt no jednoznačné rozd lení úkolů pro jednotlivé role, může být stanoven čas dokončení etapy i propočítané náklady na etapu. B hem životního cyklu projektu se počítá vedle hlavního projektového plánu s detailními plány pro t i etapy - vývojovou etapu, výrobní etapu a testovací etapu (volitelné). Toto téma pomáhá lépe ídit projekt a p edpov d t jeho vývoj s velkou p esností. P i tvorb

plánů je nutné zohlednit veškeré rizika projektu, aby byla vytvo ena

dostatečná rezerva, ať už časová, nebo finanční.

3.2.5 Riziko Pro identifikaci rizika projektu bude použita analýza rizik projektu ĚRIPRANě na začátku každé etapy, jakožto součást plánu etapy. Nejv tší a nejzávažn jší rizika vznikají v první etap p i nastavení projektu. Jedná se o vývojovou část, a není tedy zcela jasné, zda-li bude produkt splňovat zákazníkem stanovené požadavky. V p ípad složit jších produktů, jako je práv stroj pro úpravu silničních a letištních ploch, se navíc eší dostupnost součástek na trhu. V další etap už závažnost rizik klesá, nicmén stále se jedná o rizika, která je pot eba ešit. Jedná se nap íklad o chyby p i výrob , odchylky mimo rámec tolerance, vady materiálu apod. V p ípad

oprav chyb je nutno počítat s nárůstem nákladů,

v p ípad vady materiálů, a podobných problémů „s možností reklamace“ pak s časovou ztrátou. V záv rečné testovací etap může dojít k nalezení chyby, nebo nespokojenosti zákazníka Ězm ny požadavkůě. V p ípad chyby lze problém ešit opravu Ězvýšení nákladůě a v p ípad

zm n požadavků lze prodloužit termín ukončení projektu a

současn zvýšit cenu produktu na základ domluvy.

44

3.2.6 Zm na V p ípad , že nastane situace vyžadující zm nu, která byla identifikována na základ analýzy rizik, bude hlášen požadavek na zm nu majiteli podniku, a poté bude zm na provedena. V p ípad že nastane situace která identifikována b hem analýzy rizik nebyla, nebo nebyl vytvo en záložní plán pro p ípad že identifikované riziko nastane, je úkolem majitele podniku vytvo it alternativní p ístup, který minimalizuje dopad rizika. Stejná situace nastává v p ípad , že se vyskytne jakýkoli požadavek na zm nu. Nejvyšší rozhodovací pravomoc má v tomto p ípad pochopiteln jen majitel podniku.

3.2.7 Progres Progres projektu je primárn zajišťován pomocí kontroly progresu, kterou provádí role kontrolora v rámci procesu kontroly etapy. Jeho úkolem je mimo jiné sledovat, do jaké míry se průb h projektu odchyluje od původního plánu etapy, a p ípadné odchylky, ať už časové, nebo nákladové, hlásit vedení podniku. Úkolem vedení podniku je pak zavést takové zm ny, které p iblíží projekt původnímu plánu. V p ípad že v projektu není zaveden proces kontroly etapy Ěprotože je volitelný), spadá úkol kompletního sledování progresu na majitele podniku (v rámci sm ování projektuě.

45

3.3 Procesy PRINCE2 V této kapitole je vytvo en návrh na zm nu v původní zakázce, na základ procesů PRINCE2.

3.3.1 Zahájení projektu Projekt je zahájen tehdy, kdy majitel podniku v roli vedení projektu p ijme danou zakázku, tedy vyhodnotil, že zadání zákazníka je možné splnit. Současn je také vytvo en popis produktu, což je klíčový dokument pro další fáze projektu.

3.3.2 Sm ování projektu Zajišťuje kompletn majitel podniku. Projekt není tak rozsáhlý, takže jeho úkolem je pouze kontrolovat, do jaké míry se projekt drží plánu, což je popsáno v tématu progres. Detailn jší rozbor není t eba aplikovat, s ohledem na rozsah projektu.

3.3.3 Nastavení projektu Tento proces je vývojovou etapou projektu. Průb h a dobu trvání tohoto procesu je nejt žší odhadnout. Problémem je, že na začátku této etapy se prakticky ješt nev d lo, zda-li bude produkt realizovatelný. T žko se v této etap také může určit milník. Zákazník stanovil dobu, za kterou by m l být produkt kompletn hotov a p ipraven k odebrání, nicmén s vysokou časovou rezervou. Nejdelší část této doby zabral práv vývoj. Vzhledem k tomu, že se jednalo o produkt naprosto nový, navíc se špatnou dostupností komponent na trhu, nedalo se p esn odhadnout datum, kdy bude projekt schopen p ejít do další etapy. Na konci této etapy byla kompletn k dispozici výkresová dokumentace, díky které už se dalo další etapy plánovat pom rn p esn . Vstupy a výstupy byly již p ímo určeny, zjišt na jejich dostupnost na trhu, a provedena objednávka. Čas pot ebný na výrobu bylo možné odhadnout na základ náročnosti výroby, použitých strojů a časové rezervy, pro p ípad, že by kontrola neschválila úsp šnost dané operace.

46

3.3.4 Kontrola etapy Kontrolu etapy kompletn zajišťuje role kontrolora. Dohlíží na to, aby byl zajišt n průb h každé etapy p esn tak, jak se plánovalo. Sleduje nejen časové spln ní plánu, ale také shodu výstupů každého dílčího procesu etapy s plánem a náklady spojené s daným procesem.Tato funkce tedy zajišťuje včasné spln ní etapy, zachování kvality produktu a zamezuje p ekročení rozpočtu. V p ípad , že je nalezena neshoda v jakékoli ze t í ohledů, která by výrazn ovlivnila vývoj etapy, a současn její ošet ení je mimo p edem definované pravomoci kontrolora, musí kontrolor tuto zm nu konzultovat s vedením projektu. Tento proces považuji za volitelný. S ohledem na rozsah projektu může být tento proces považován za zbytečnou byrokracii. Průb žnou kontrolu zpravidla zajišťuje kvalifikovaný zam stnanec, tedy si kontroluje vlastní práci. Ostatní činnosti jako zaznamenávání poznatků pro budoucí procesy a pln ní plánu zajišťuje majitel podniku, zpravidla jako součást sm ování projektu.

ízení dodávky produktu

3.3.5

ízení dodávky produktu zajišťují jednotlivé dílčí role, v závislosti na jejich kvalifikaci v souvislosti s pot ebnými operacemi, které produkt vyžaduje, aby byl úsp šn

dokončen. Zajišťuje, aby jednotlivé výstupy subprocesů byly dodány ve

stanovený čas, a aby splňovaly požadavky na kvalitu. Jedná se o jeden z klíčových procesů. Jeho výstupem je samotný produkt projektu. ízení dodávky produktu zahrnuje v tomto p ípad druhou a t etí etapu, tedy výrobní a testovací proces. Výrobní proces je nezbytný k dokončení produktu a nelze bez n j úsp šn dokončit projekt. Na procesu se podílí nejvíce rolí a je nejrozsáhlejší. testovací etapu naopak považuji za volitelnou. Záleží na rozsahu projektu, na účelu produktu a dalších kritériích. Ve v tšin p ípadů totiž produkt prochází průb žnou kontrolou, na konci každé operace, což je u zakázek menšího rozsahu dostačující. V p ípad jako je tento naopak je stroj z v tší části testován samotným zákazníkem. Proto by bylo možné Ěnebo i vhodnéě sloučit výrobní proces s testováním.

47

3.3.6

ízení p echodu mezi etapami

Proces ízení p echodu mezi etapami se provádí s blížícím se koncem každé etapy. V p ípad tohoto projektu se jedná o etapy vývoj, výroba a testování. Cílem tohoto procesu je zajistit, aby bylo vše p ipravené na další etapu. V p ípad

konce vývojové etapy se jedná p edevším o zajišt ní dostupnosti

jednotlivých součástek a materiálu. V p ípad , že jsou všechny komponenty dostupné, prob hne objednávka. Pro začátek další etapy není nezbytné mít na sklad veškeré součásti, nicmén by na sklad m l být veškerý materiál, a doba doručení objednaných součástek by se m la shodovat s časovým plánem následující Ěvýrobníě etapy. Hlavním nezbytným výstupem vývojové fáze je však dokumentace k produktu. Bez ní nemůže výrobní fáze vůbec začít, a navíc se na jejím základ se dá pom rn p esn p edpov d t časový plán vývojové fáze. Na konci výrobní fáze se pak sestavuje výrobek z dílčích polotovarů, po montáži následuje záv rečná kontrola a instalace bezpečnostních prvků. Záv r poslední etapy znamená p evzetí produktu zákazníkem. Výstupem etapy je zhodnocení funkčnosti výrobku a spln ní požadavků zákazníka. V p ípad

shody

současného stavu s plánovaným stavem výstupu, p ípadn odchylek v rámci tolerance, může být výrobek p edán do rukou zákazníka a projekt je tímto úsp šn ukončen.

3.3.7 Ukončení projektu Úsp šným ukončením projektu se rozumí p edání výrobku zákazníkovi a p echod do poprojektové fáze. Poprojektovou fází se rozumí servis (oprava, úpravy) a dodávání součástek Ěnáhradních dílůě po dobu deseti let. Může také nastat situace neúsp šného ukončení projektu. V takovém p ípad dochází k archivaci veškerých dokumentů, vytvo ených v průb hu projektu, a likvidace p ípadných polotovarů, nebo jejich p edání zákazníkovi, v p ípad zájmu.

48

ZÁV R Hlavním cílem bakalá ské práce bylo vytvo ení návrhu pro ízení průb hu zakázky ve výrobním podniku. Vedlejším cílem, nezbytným k napln ní hlavního cíle, byla identifikace rolí, podílejících se na projektu, způsob analýzy rizik a způsob plánování. Výsledkem práce je návrh na ízení zakázky pomocí metodiky PRINCE2. Metodika je p izpůsobitelná a i díky tomu lze aplikovat na menší projekty. Aplikování tohoto návrhu zajistí jednoznačné rozd lení práce, usnadn ní organizace a p edevším snížení celkové časové náročnosti projektu, v důsledku p esn stanovených časových plánů etap. Na začátku každé etapy projektu bude provedena detailní analýza rizik, díky které budou včas identifikována rizika, která etapa p ináší. Včasné identifikování rizik dává podniku možnost snížit dopad hrozeb, nebo dokonce zajistit jejich úplnou eliminaci, p ípadn pln využít potenciální p íležitost. Tento p ístup pomáhá podniku šet it na nákladech i na časových ztrátách.

49

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY BENTLEY, C., 2010. PRINCE2 pro ízení malých projektů. Praha: EuroAnalysis. ISBN 978-80-254-7236-1. DOLEŽAL, J., P. MÁCHAL, B. LACKO a kol., 2012. Projektový management podle IPMA. 2. aktualizované a dopln né vydání. Praha: Grada. ISBN ř7Ř-80-247-4275-5. JEŽKOVÁ, Z., H. KREJČÍ, J. ŠVEC, 2013. Projektové ízení: jak zvládnout projekty. Brno: Akademické centrum studentských aktivit. ISBN 978-80-905297-1-7. MURRAY, A. a kol., 2009. Managing Successful Projects With PRINCE2. 5. vydání. Norwich: The Stationery Office. ISBN 978-0-11-331059-3. NENADÁL, J. a kol., 2008. Moderní management jakosti. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-186-7. SCHWABLE, K., 2007. ízení projektů v IT. Brno: Computer Press. ISBN 978-80-251-1526-8. SVOZILOVÁ, A., 2011. Projektový management. 2. vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3611-2. TAYLLOR a COX, 2013. PRINCE2. Praha: Tayllor a Cox.

50

ONLINE ZDROJE ManagementMania, 2013. ízení projektů[online]. [cit. 2014-10-4]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/metody-rizeni-projektu. RIPRAN, 2009. RIPRAN - Metoda pro analýzu projektových rizik[online]. [cit. 2014-10-4]. Dostupné z: http://www.ripran.cz/. The National Archives, 2009. OGC - Who we are[online]. [cit. 2014-12-4]. Dostupné z: http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20110822131357/http://www.ogc.gov.uk/abo ut_ogc_who_we_are.asp.

51

SEZNAM OBRÁZK Obr. 1: PRINCE2 p ístup k plánům ............................................................................... 20 Obr. 2: Procesy PRINCE2 ............................................................................................. 24

52

SEZNAM TABULEK Tab. 1: Matice ídících elementů ................................................................................... 18 Tab. 2: Šest oblastí tolerance podle úrovn ................................................................... 22

53