Projekt marketingového plánu podniku poskytujícího služby. Bc. Martina Rajchová

Projekt marketingového plánu podniku poskytujícího služby

Bc. Martina Rajchová

Diplomová práce 2006

ABSTRAKT Abstrakt česky Cílem práce je analyzovat a zhodnotit stávající marketingový plán hobbymarketu OBI Zlín. V teoretické části jsou zpracovány poznatky o marketingovém plánování a tvorbě marketingového plánu z dostupných literárních zdrojů. V praktické části je provedena analýza a následně zhodnocen stávající marketingový plán, identifikovány marketingové cíle a navržen způsob jejich dosažení, posouzeny relevantní náklady, uvedena možná rizika spojená s aplikací plánu do praxe a také možné přínosy pro OBI Zlín.

Klíčová slova: Marketingový plán

ABSTRACT Purposes work is analyze and valorize current marketing plan hobbymarketu OBI Zlin. The theoretic parts they are processed piece of knowledge about marketingovem scheduling and production marketing plan from moderate literary source. V practical parts is effected analysis and subsequently estimation current marketing plan, identify marketing purposes and designed way their achievement, appreciation relevant mise, state perhaps diversification connection with application plan into practice as well as possible payoffs for OBI Zlin.

Keywords: Marketing plan

Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucí diplomové práce Ing. Pavle Staňkové, Ph.D. za rady a podněty při zpracování diplomové práce.

OBSAH ÚVOD………………………………………………………………………………………8 I

TEORETICKÁ ČÁST……………………..………………………………………10

1

TEORETICKÉ POZNATKY O MARKETINGU A STRATEGICKÉM MARKETINGU…………………………………………………………………...10 1.1

MARKETING A STRATEGICKÝ MARKETING………………..…………..10

1.2 PLÁNOVÁNÍ………………..………………………………………………...11 1.2.1 Plánovací proces…………………………………………………………...11 1.2.2 Význam plánování………………………………………………………….12 1.2.3

Strategické plánování………………………………………………………13

1.2.4

Strategické marketingové plánování……………………………………….13

1.2.5

Marketingové plánování……………………………………………………14

1.3

KROKY SMĚŘUJÍCÍ K VYTVOŘENÍ MARKETINGOVÉHO PLÁNU…..15

1.3.1

Marketingová analýza……………………………………………………...16

1.3.2

SWOT analýza…...……………………………….………………………..21

1.3.3

Stanovení marketingových cílů……….…………………………………….23

1.3.4

Marketingové strategie……………………………………………………..25

1.3.5

Rozpočet…………………………………………………………………..25

1.3.6

Zavádění marketingového plánu do praxe………………………………...26

1.3.7

Kontrola…………………………………………………………………...26

1.4 1.4.1

SESTAVENÍ MARKETINGOVÉHO PLÁNU……..………………………...28 Vymezení strategické podnikatelské jednotky a její role v marketingovém procesu……………………………………………………………………..29

2

1.4.2

Obsah marketingového plánu………………………………………………29

1.4.3

Struktura marketingového plánu…………………………………………...30

1.4.4

Úskalí marketingových plánů………………………………………………31

MARKETING SLUŽEB.......................................................................................... 32 2.1 OBECNĚ O SLUŽBÁCH A MARKETINGU SLUŽEB .................................... 33 2.1.1 Služby – celosvětový trend...........................................................................33 2.1.2 Rozdělení služeb podle poskytovatele .........................................................32 2.1.3 Povaha a charakteristické vlastnosti služeb .................................................34 2.1.4 Základní pojmy související s marketingem služeb.......................................35

II

PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................39

3

MARKETINGOVÝ PLÁN HOBBYMARKETU OBI ZLÍN PRO OBDOBÍ 1.1.2006 - 31.12.2006……………………………………………………………….40 3.1 CELKOVÉ SHRNUTÍ ........................................................................................ 40 3.1.1 Vznik a růst společnosti OBI……………………………………………....40 3.1.2

Současnost OBI…………………………………………………………….40

3.1.3

OBI v České republice……..……………………………………………….41

3.2 MARKETINGOVÁ SITUAČNÍ ANALÝZA ..................................................... 42 3.2.1 Analýza faktorů vnějšího prostředí - makroprostředí……………………....42 3.2.2

Analýza vnitřního prostředí - mikroprostředí………………………………45

3.3

ANALÝZA SWOT MARKETINGOVÝCH AKTIVIT OBI ZLÍN..................... 50

3.4

VYHODNOCENÍ ZÁVĚRŮ SITUAČNÍ A SWOT ANALÝZY ....................... 51

3.5

MARKETINGOVÉ CÍLE ................................................................................... 52

3.6

MARKETINGOVÉ STRATEGIE ...................................................................... 52

3.7 PROVÁDĚCÍ PROGRAMY (AKČNÍ PLÁNY)................................................. 54 3.7.1 Produkt……………………………………………………………………..54 3.7.2

Cena….……………………………………………………………………..56

3.7.3

Místo……………………………………………………………………….56

3.7.4

Podpora prodeje…...……………………………………………………….57

3.7.5

Lidé…..…………………………………………………………………….59

3.7.6

Materiální předpoklady…………………………………………………….60

3.7.7

Proces…..…………………………………………………………………..61

3.8 REALIZACE....................................................................................................... 61 3.8.1 Plán dosažení tržeb 300 mil Kč…………………………………………….61 3.8.2

Zvýšení průměrné hodnoty jednoho nákupu na Kč 800,- a častější opakované nákupy stávajících zákazníků…………………………….………………...62

3.8.3

Zlepšení image OBI Zlín………..………………………………………….65

3.9 ROZPOČET ........................................................................................................ 66 3.9.1 Strukrura nákladů na marketingové aktivity……………………………….67 3.10

KONTROLA ....................................................................................................... 69

3.11

RIZIKA A PROBLÉMY SOUVISEJÍCÍ S APLIKACÍ STÁVAJÍCÍHO PLÁNU DO PRAXE ......................................................................................................... 71

3.12

HLAVNÍ PŘÍNOS MARKETINGOVÉHO PLÁNU NA ROK 2006 PRO OBI ZLÍN .................................................................................................................... 73

ZÁVĚR ............................................................................................................................... 75 SUMMARY ........................................................................................................................ 77 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY.............................................................................. 79 SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK ..................................................... 81 SEZNAM OBRÁZKŮ ....................................................................................................... 82 SEZNAM TABULEK........................................................................................................ 83 SEZNAM PŘÍLOH............................................................................................................ 84

UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky

8

ÚVOD Charakter dnešního ekonomického prostředí je utvářen dvěma mocnými silami: technologií a globalizací. Proces globalizace, který ovlivňuje všechny oblasti života společnosti, působí na růst konkurence v celosvětovém měřítku. Úspěšné uplatnění a prosperita firmy v rostoucím konkurenčním prostředí národních a mezinárodních trhů je podmíněna znalostí tržního prostředí a uspokojením potřeb a požadavků zákazníka kvalitním produktem (zbožím nebo službou). Všechny firmy musejí myslet na budoucnost a rozvíjet své dlouhodobé strategie, aby se přizpůsobily měnícím se podmínkám ve svých oborech. Každá musí mít svůj vlastní plán, který je vzhledem k její situaci, příležitostem, cílům a zdrojům nejsprávnější. Nesnadný úkol – zvolit strategii pro celou firmu, která zajistí nejen její dlouhodobé přežití, ale zejména její růst, řeší strategické plánování, jehož nedílnou součástí je i marketingové plánování. Cílem diplomové práce bude zmapování současné úrovně marketingového plánování a marketingového plánu v hobbymarketu OBI Zlín. Práce bude mít tři stěžejní části: teoretickou, analytickou a projektovou. V první části budou shromážděny a zpracovány teoretické poznatky o tvorbě marketingového plánu. Na základě těchto informací bude provedena situační analýza, která bude představovat přípravu vlastního projektu. Závěrečnou částí diplomové práce bude zhodnocení stávajícího marketingového plánu hobbymarketu OBI Zlín, identifikace marketingových cílů a navržení způsobu jejich dosažení. Smyslem celé práce bude definovat případná rizika marketingového plánu a navrhnout nová řešení nebo zlepšení v oblasti marketingového plánování firmy. Vzhledem k neustále sílícímu konkurenčnímu prostředí a rychle se měnícím podmínkám na trhu, hraje marketing stále důležitější roli, než tomu dosud, proto je třeba mu věnovat stále větší pozornost.


I. TEORETICKÁ ČÁST

9


1

10

TEORETICKÉ POZNATKY O MARKETINGU A STRATEGICKÉM MARKETINGU

1.1 Marketing a strategický marketing Marketing a jeho vývoj je nerozlučně spjat s trhem a jeho rozvojem a existence tržní ekonomiky je základní podmínkou k uplatnění marketingové koncepce. Tržní ekonomika umožňuje a předpokládá tržní orientaci podniku, a ta je přímo spojena s marketingovou koncepcí. Podniková marketingová filozofie je výrazem pochopení a uznání marketingové koncepce a tržní orientace firmy.

Tržní orientace firem představuje soustředění na trh, jeho potřeby a jejich uspokojení. Znamená vytříbenou citlivost na požadavky zákazníků a vědomí, že úspěch jakéhokoliv podnikání závisí na schopnosti jejich uspokojení. Přesvědčení o nutnosti co nejlépe uspokojovat potřeby trhu – to je podstata procesu podnikání v tržně založených firmách. Předpokladem je komplexní práce s trhy, jejich poznání, pochopení, následné dosažení a splnění očekávání. Je třeba velmi pozorně sledovat nejen současné potřeby, ale i jejich změny a vývoj, zkoumat tržní příležitosti, identifikovat ty vhodné a atraktivní a udělat to dříve a lépe než tržní rival a zaměřit trvalou pozornost na komunikaci se spotřebitelem a uživatelem. Tržně zaměřená firma je firma, kde základní hodnotou je zákaznická spokojenost.

Tržně orientované podniky chápou marketing jako samozřejmou vlastnost podniku. Snaží se pochopit, proč zákazník zboží kupuje, proč a jak ho spotřebovává nebo užívá a proč a kdy ho nahrazuje. Výrobce i prodejce se musí primárně zaměřit na zákaznické potřeby, a ne na výrobek. Lidé kupují užitky, které jim výrobky nebo sužby přinášejí, spíše než výrobky samotné.

Marketing jako soubor metod, přístupů a činností umožňujících efektivně řešit problémy spojené s podnikatelskými aktivitami na trhu, je vystaven vlivu změn souvisejících s vývojem lidské společnosti a jejího myšlení. Současná praxe většinou neuvažuje o marke-


11

tingu v čistě obecné poloze, ale spojuje ho s různými subjekty a objekty, s určitými funkcemi i s určitými časovými horizonty, ve kterých má nestejné postavení a význam.

Strategický marketing je jednou z vývojových fází marketingu, uvažovanou ve vztahu k marketingovým činnostem, funkcím i časovým horizontům. Hovoříme o něm zejména v souvislosti s rozhodovacími procesy na úrovni vrcholového managementu.Strategický charakter nabývá v momentě, kdy se už dnes při plánování budoucích činností soustředí na vymezení okruhu potenciálních zákazníků a specifikaci jejich potřeb, a tak má vlastně už v současnosti připraveny výrobky a služby pro uspokojení budoucích zákaznických potřeb. Strategický marketing je plně soustředěn na zákazníka, vede organizační jednotky ke studiu a k porozumění jeho potřeb a přání, učí je chápat zákaznické hodnoty a způsob myšlení zákazníka. Strategický marketing se snaží i o přesun příslušných sdělení o domácí situaci do vnějšího podnikového prostředí organizace.

Strategický marketing je spojován s hledáním konkurenční výhody (nejlépe velmi výrazné odlišení s předpokladem dosažitelnosti a udržitelnosti, které napomůže silnému rozvoji žádoucího tržního prostoru pro výrobek nebo službu). Konkurenční výhoda a výsledky marketingové situační analýzy jsou klíčovými prvky pro volbu a formulování vhodných marketingových strategií.

1.2 Plánování Plánování je součástí řízení. Je to proces spojený s: -

formulováním cílů podniku dosažitelných v budoucích časových obdobích,

-

s určením postupů a prostředků, pomocí kterých bude těchto cílů dosaženo.

1.2.1

Plánovací proces

Plánovací proces znamená hodnocení konkrétní podnikové situace, poznání trhu a konkurence, analýzu a prognózu vývoje poptávky, stanovení cílů, tvorbu variantních strategických směrů pro jejich dosažení a sestavení funkčního dokumentu – plánu, který slouží jako


12

základ marketingového řízení podniku. Znamená sladit zdroje a schopnosti podniku s příležitostmi na trhu tak, aby to odpovídalo podnikovým cílům. Mnoho firem pracuje bez formálních plánů. V nových společnostech jsou manažeři často tak zaneprázdněni, že nemají na plánování čas. Manažeři malých firem si většinou myslí, že je nezbytné jen u velkých korporací. Ve firmách, které již své místo na trhu úspěšně zaujaly, argumentují řídící pracovníci tím, že úspěchu bylo dosaženo bez plánování, proto není nezbytné. Tito pracovníci nechtějí věnovat čas přípravě písemného plánu. Často také uvádějí, že situace na trhu se příliš rychle mění, a proto je plánování zbytečné.

Připusťme, že na plánování toho tolik radostného není a že často zdržuje od práce. A přesto firmy plánovat musejí. Na základě dosavadních zkušeností stále platí: „Kdo neplánuje, plánuje neúspěch.“. Formální plánování může přinést mnoho užitečného, a to pro všechny druhy společností, ať jsou velké, malé, nové nebo již na trhu adaptované.

1.2.2

Význam plánování

Plánovací proces je stejně důležitý jako plány samotné. Plánování pomáhá řídícím pracovníkům uvažovat systematicky o minulosti, přítomnosti i budoucnosti. Nutí je, aby přesněji formulovali firemní cíle i politiku, vede k lepší koordinaci činností uvnitř firmy a poskytuje přesnější údaje pro případnou kontrolu. Rozumné plánování napomáhá firmě předpokládat změny a reagovat na ně přiměřeně rychle. Firma se může do jisté míry připravit na to, co ji čeká.

Firmy obvykle připravují roční plány, dlouhodobé plány a strategické plány. Roční plány a dlouhodobé plány se vztahují k oboru, v němž v současné době pracují, a naznačují, jak se v tomto druhu podnikání mají i nadále úspěšně udržet či si svou pozici zlepšit. Strategické plánování se naopak zabývá příležitostmi, které poskytuje stále se měnící prostředí. Definujeme je jako proces tvorby a realizace firemní strategie, která vychází z firemních cílů a možností v měnícím se marketingovém prostředí. Vytváří platformu i pro další plánovací aktivity ve firmě. Podstatou je stanovení jasného poslání a hlavních firemních cílů, určení


13

nosných podnikatelských aktivit a koordinace dílčích strategií na operativní úrovni řízení.[10] 1.2.3

Strategické plánování

Strategické plánování představuje komplexní pohled na rozvoj podniku ve spojení s rozhodujícími činnostmi a obecnými cíli. Jedná se o dlouhodobé nasměrování podniku a jeho celkovou orientaci v prostředí. Účelem je vypracování dokumentu – plánu – pro řízení činností, který zabezpečí uspokojivou existenci v budoucnosti na základě uspokojení potřeb zákazníků. Strategickým plánováním se zabývá vrcholový management podniku. O tom, do jaké míry je určitý plán strategický rozhoduje: -

předmět plánu,

-

plánovací postupy,

-

časový horizont.

Strategické plány nelze bezvýhradně založit na ortodoxnosti. Je naivní si myslet, že na základě naprosto konstantního strategického plánu můžeme v budoucnosti řídit a beze zbytku ovlivňovat chod podnikových činností.

1.2.4

Strategické marketingové plánování

Je nedílnou součástí strategického plánování, které marketingové plánování předchází a vytváří prostor (ohraničení), v jehož rámci jsou strategické marketingové plány formulovány. Ty představují dlouhodobý vztah a vazby mezi marketingovými cíli podniku a jeho zdroji na straně jedné a podmínkami prostředí, ve kterém podnik vyrábí a prodává, na straně druhé. Plány hledají možnosti, jak dosáhnout vytyčených marketingových cílů v rámci deklarované marketingové podnikové politiky. Středem jejich zájmu jsou budoucí cíloví zákazníci a jejich potřeby. Plány musí být funkční. Důležitý je i předpokládaný časový horizont – podniky uvažují časové období nejméně v délce tří let, spíše však pěti a více let. Změny, ke kterým dochází v této časové etapě, se promítají většinou do ročních marketingových plánů, a tak se roční (operativní) marketingové plány stávají součástí strategického marketingového plánování. [8] Strategické marketingové plánování není založeno ani na domněnkách, dohadech nebo tušeních, ale požaduje dobré a spolehlivé informace vypovídající nejen o dosavadním vý-


14

voje a současném stavu, ale dovolující i odhad budoucích možných příležitostí.Proto je pro podniky nezbytné dobré informační zabezpečení plánovací etapy, které musí mít základ ve vyhovujícím marketingovém informačním systému i v pokud možno spolehlivém prognózování budoucích podmínek na trhu.

1.2.5

Marketingové plánování

Marketingové plánování prezentuje schopnost vytvořit, udržovat a rozvíjet žádoucí vazby mezi marketingovými cíli podniku, stanovenými na základně jeho poslání a z něho odvozených podnikových cílů a mezi strategiemi zvolenými pro naplnění cílů v návaznosti na vyhrazené zdroje, to vše v rámci proměnlivého konkurenčního prostředí. Společnosti, které úspěšně užívají konceptu marketingového plánovacího systému, konstatují, že přispívá k synergii a přináší celkovou efektivnost než suma odděleně prováděných procedur a postupů.[1]


1.3 Kroky směřující k vytvoření marketingového plánu

Obr. 1 Cesta k sestavení marketingového plánu [4]

15

UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky 1.3.1

16

Marketingová situační analýza

Plánovací proces začíná provedením marketingové situační analýzy (marketingový audit). Ta představuje kritické, nestranné, systematické i důkladné: -

zkoumání vnitřní situace podniku (s důrazem položeným na marketingové činnosti),

-

šetření postavení podniku v daném prostření (s důrazem položeným na analýzu trhu).

Analýza se uskutečňuje ve třech časových horizontech: -

dosavadní vývoj (kde se podnik nacházel v minulosti),

-

současný stav (pozice podniku v současnosti),

-

odhad možného budoucího vývoje (kam chce podnik dospět v budoucnosti).


17

Obr. 2 Kroky situační analýzy [4]

Situační analýza je prostředek, který na základě analytického zhodnocení minulého vývoje a současného stavu a na základě kvalifikovaného odhadu pravděpodobného budoucího vývoje ve strategickém období může pomoci při formulování budoucí tržní pozice podniku. Šetří vnitřní situaci organizace (schopnosti, dovednosti, jedinečnosti, zdroje) především


18

vzhledem k trhům a konkurenci a zkoumá komplexně vliv faktorů vnějšího prostředí na organizaci. Představuje dva typy analýzy, interní a externí.

Interní podmínky (které jsou do jisté míry z pozice podniku ovlivnitelné a kontrolovatelné) vypovídají o vnitřní situaci, která je podložena významnými firemními schopnostmi (vynikající výrobek, vrcholná technologie, lépe rozpoznatelná a zapamatovatelná značka, vhodnější služby) a specifickými zdroji nebo je ovlivněna vnitřními nedostatky a chybami.

Externí podmínky, které jsou z pozice podniku neovlivnitelné a nekontrolovatelné, silně ovlivňující podnikovou situaci. Mění atraktivnost tržních příležitostí, působí i na intenzitu ohrožení, pomáhají identifikovat situace, které nohou nastat v prostředí a spoluvytvářejí řadu specifických situací. Aby byla situační analýza účinná, musí pokrývat všechny základní marketingové aktivity podniku, musí být komplexní. Jedině tak může pomoci odhalit příčiny budoucích marketingových problémů a potíží, ale i úspěchů, a být vhodným nástrojem pro vytipování klíčových faktorů ovlivňujících marketingovou i podnikovou výkonnosti.

Na základě výsledků provedené analýzy může podniky - pochopit: -

jaká je jeho vnitřní situace (vhodnost organizační struktury, schopnosti a zdroje, úroveň marketingového systému, náklady a zisky spojené s marketingem, účinnost marketingového mixu),

-

v jakém vztahu je k prostředí (vliv makroekonomických faktorů, schopnost čelit tlakům prostředí, trhy – jejich velikost, struktura a umístění, tržní potenciál, trendy vývoje, konkurenční postavení,

- rozpoznat a identifikovat: -

vnitřní podnikové silné a slabé stránky,

-

vnější příležitosti a ohrožení,

-

vnitřní předosti a slabiny ve vztahu k vnějším příležitostem a ohrožením a posoudit možnosti jejich využité ve vzájemných souvislostech.


19

Podnik a prostředí, ve kterém působí Podnik je obklopen prostředím, funguje uvnitř určitého prostředí, které na podnikový organismus působí a ovlivňuje jeho reakce. Současné prostředí, ve kterém podniky operují, se kontinuálně mění. Změny jsou nejen rychlé, ale i dramatické, a činí marketingové strategie zastaralými. Marketingové managementy kategorizují prostředí podle jeho chování.

Obr.3 Chování marketingového prostředí [4]


20

Marketingové prostředí podniku existuje ve dvou úrovních.

Obr.4 Marketingové prostředí [7]

Makroprostředí tvoří širší okolí podniku. Do jisté míry podnikům diktuje, co a jak mohou a nemohou provozovat. Ovlivňuje postavení i chování podniku a tím i jeho výrobní a obchodní úspěchy. Mirkoprostředí je to nejbezprostřednější okolí podniku a podnik sám je jeho základním prvkem. I když je mikropostředí do jisté míry ovlivnitelné a kontrolovatelné, přesto i mikroprostředí diktuje řadu parametrů, které je nezbytné uvažovat a zahrnout do marketingových plánů.


21

SWOT analýza

Slouží k základní identifikaci současného stavu podniku, sumarizuje základní faktory působící na efektivnost marketingových aktivit a ovlivňují dosažení vytyčených cílů. Tvoří logický rámec vedoucí ke konkrétnímu systematickému zkoumání vnitřních předností a slabin, vnějších příležitostí a ohrožení i k vyslovení základních strategických alternativ. SWOT analýza je součástí situační analýzy. Pro praktické posuzování silných a slabých stránek se nabízí řada možností. Vedení podniku posoudí úroveň silných a slabých stránek tím, že vytipuje a vymezí faktory, o kterých se domnívá, že naplňují podstatu silných a slabých stránek. Sledované faktory mohou být seřazeny podle určitých kritérií.

Silné a slabé stránky podniku Silné a slabé stránky podniku se vztahují k vnitřní situaci podniku. Na jejich základě lze identifikovat faktory, které mohou být významné pro budoucí úspěchy čin nezdary. Znamená to kvalifikované a nestranné posouzení vlastních schopností, výkonnostní potence, zdrojových možností, úrovně managementu.

Silné stránky – představují pozitivní faktory přispívající k úspěšné podnikové činnosti a výrazně ovlivňující jeho prosperitu. Nejvítanějšími silnými stránkami jsou takové, které je těžko okopírovat, a kde je předpoklad, že budou po dlouhou dobu přinášet zisk. Čili znamenají konkurenční výhodu. Silnou stránkou jsou například: kvalitní výrobky, služby, tradice značky, nízké výrobní náklady, dobrá finanční situace, pružná organizační struktura, kvalifikovaná pracovní síla, kvalitní marketingový management, příznivé dopravní spojení, vysoká úroveň marketingové komunikace, vyškolený personál.

Slabé stránky – znamenají omezení nebo nedostatky a brání plnému a efektivnímu výkonu: konzervativní přístup k inovacím, nekvalitní výrobky (služby), omezené kapacity, vysoká zadluženost, absence motivace v systému odměňování, nízký prodejní obrat, velká vzdálenost trhu, špatná pověst podniku, obtížná diferenciace od konkurence, chybná propagační kampaň, nízká marketingová síla podniku.


22

Jednotlivé silné a slabé stránky nemají pro podnik stejnou důležitost a váhu a tedy ani stejnou schopnost ovlivňovat jeho činnost. Automaticky nelze předpokládat, že každá silná stránka znamená konkurenční výhodu.V řadě případů lze zlepšit i to, co podnik dělá dobře. Automaticky nelze předpokládat, že každá silná stránka znamená konkurenční výhodu. V plánovacím procesu je nezbytné maximálně využít vliv významných silných stránek a snažit s neutralizovat vliv závažných slabin.

Příležitosti a ohrožení Příležitosti a hrozby vyplývající z vnějšího prostředí, se příliš neohlížejí na postavení a problémy podniku a výrazně ovlivňují jeho vnitřní procesy a organizační strukturu. Míra a intenzita jejich vlivu závisí především na typu vnějšího prostředí na faktorech odvětví, do kterého podnik spadá. Hlavní obtížností při identifikaci a hodnocení příležitostí a ohrožení je skutečnost, že je podnik nemůže vlastními aktivitami ovlivnit. Je ale schopen je vytipovat, zhodnotit a zaujmout stanovisko k maximálnímu využití, odvrácení, omezení, zeslabení nebo alespoň ke zmírnění jejich důsledků. Příležitosti a ohrožení úzce souvisí s aktivitami konkurence a závisí na: intenzitě konkurence, bariérách vstupu na trh, existenci a postavení substitutů, síle a koncentraci kupujících a prodávajících.

Příležitosti – představují takové další možnosti podniku, s jejichž realizací stoupají vyhlídky na lepší využití disponibilních zdrojů a účinnější splnění vytyčených cílů. Nejvíce příležitostí vyplývá ze změn geografických, politických, legislativních a ekonomických faktorů, samozřejmě při respektování konkurenčních podmínek. Příležitostí je například: neexistence domácí nebo zahraniční konkurence, zrušení ochranářských opatření pro určité výrobky, snadný vstup na nové trhy, moderní technologie, nově využitelné možnosti na mezinárodních trzích.

Ohrožení – představuje rovněž externí prostředí a jeho vývoj. Faktory externího prostředí jednotlivě nebo v určité kombinaci a s rozdílnou silou působení mohou znamenat zhoršenou pozici podniku. Ohrožením například je: volný příchod zahraniční konkurence, silné postavení klíčových konkurentů, slabé a zhoršující se konkurenční postavení podniků, neschopnost konkurovat na trzích, nepříznivé legislativní normy.


23

Poznání vnějších podmínek prostředí umožní správné zhodnocení vlastních sil a nalezení optimálního způsobu využití vznikajících příležitostí a odvrácení nebo minimalizace možných hrozeb se záměrem nalézt prokazatelnou konkurenční schopnost, případné rezervy na trhu.

1.3.3

Stanovení marketingových cílů

Po provedení situační analýzy je následným krokem stanovení marketingových cílů. Každá firma a organizace potřebuje stanovit své hlavní cíle a určit marketingové strategie a taktické marketingové plány pro jejich dosažení. Cíle firmy mohou být specifikovány pro jednotlivé výrobky, služby nebo dokonce pro jednotlivé segmenty zákazníků. Nemusejí mít primárně ekonomický charakter. Existují i sociální, ekologické a jiné cíle, jejichž dosažení může mít vliv ve svých důsledcích ekonomický přínos. Také specifické marketingové cíle, jako je například zvýšení povědomí potenciálních zákazníků o výrobcích firmy nebo dosažení kvalitativně vyššího stupně image, se pozitivně odráží v dosahování primárních ekonomických cílů. Marketingové cíle a strategie mají krátkodobý a střednědobý charakter ( od 1 měsíce až do 5 let). [3] Cíle představují úkoly, které chce firma splnit v rámci jednoznačně vymezeného času. Stanovení marketingových cílů předchází stanovení strategických cílů. Strategické cíle firmy bývají určovány pro delší časové období. Podle délky období považujeme některé strategické cíle za střednědobé (5 let) nebo dlouhodobé (10 až 15 let). U podnikatelských firem bývají strategické cíle určovány v pojmech jako je rentabilita, tržní podíl, umístění na trhu. Jsou-li dílčí cíle stanoveny, musejí manažeři, kteří za ně zodpovídají, stanovit strategie pro jejich dosažení. Souhrnným výsledkem dosažení dílčích cílů je dosažení hlavního strategického cíle firmy.


24

Obr.5 Postup při stanovení marketingových cílů [4]

Definování cílů představuje pro podnik dodržování určitých podmínek a pravidel: 1) stanovené na základě poznání potřeb zákazníků, 2) identifikovány a uvažovány při respektování vnitřních a vnějších omezení, 3) přesně, jasně a konkrétně vymezené, 4) případné (vhodné), 5) srozumitelné, 6) měřitelné v určitých časových etapách, 7) reálné (dosažitelné), 8) akceptovatelné, 9) vzájemně sladěné, sdílené a podnětné, 10) hierarchicky uspořádané.

Faktické marketingové cíle jsou součástí marketingového plánu, jsou stanoveny v jeho rámci. Plán je dokument mající konkrétní adresáty, proto musí být zcela jasně formulován. Aby mohl být účelově sestaven, je nezbytné znát a zaměřit se na osobité skupiny zákazníků, které ve skutečnosti předurčují a definují marketingové cíle. Podniky mohou působit na celém trhu a tento uspokojovat. Většinou dojdou k závěru, že tento je příliš rozlehlý a jeho požadavky nesmírně různorodé. Proto volí diferencovaný – cílený marketing, kdy se nesnaží oslovit všechny zákazníky.


25

Marketingové strategie

Marketingové strategie určují, jakým způsobem chce firma dosáhnout marketingových cílů. Marketingové strategie se obvykle sestavují pro období tří až pěti let. Neustále se měnící tržní podmínky však vyžadují, aby byly čas od času revidovány a v případě potřeby korigovány.Strategie mají být pečlivě propracovány a také je třeba určit potřebné materiální, finanční a lidské zdroje pro jejich implementaci. Tab. 1. Prvky strategického marketingového procesu ve vztahu k podnikovým strategickým prvkům. objekt Celý pod-

Nositel

Dokument

Top management

nik

Rozhodovací pro-

Strategie

ces

Podnikový strategic-

Celopodnikový

Nejmenší

ký plán

strategický

směr

(generické

strate-

stupeň

detailizace

gie) Jednotlivé

Management SPJ (divi-

SPJ

zionální manažeři

Strategický plán SPJ

Základní

strategie

Přiměřený

užívané na úrovni

detailizace

stupeň

SPJ Funkční

Jednotlivý

marketin-

(marketingový,

gová

ky…)

ob-

last

manažeři značn-

Marketingový plán: •

Strategický

•

Taktický

•

Operativní

Marketingové

Různé stupně detai-

strategie

lizace (od nízkého stupně až po detailní

členění

pro

každodenní rozhodování

–

např.

akční plány

1.3.5

Rozpočet

Rozpočet obsahuje marketingové příjmy a výdaje v takovém členění, které umožní sledovat plnění úkolů a čerpání příslušných prostředků.

1.3.6

Implementace a zavádění marketingového plánu do praxe

Realizační etapa marketingového procesu znamená uvedení marketingového plánu, sestaveného v plánovací etapě efektivním způsobem do každodenní praxe. Představuje soubor aktivit, v rámci kterých se plány stávají skutečností. Realizace znamená soustředění podni-


26

ku na činnosti, které musí být provedeny po výběru a formulování strategií tak, aby bylo skutečně dosaženo vytyčených cílů. Prostřednictvím konkrétních programů dochází k plnění úkolů. Realizace znamená soustředění podniku na činnosti, které musí být provedeny po výběru a formulování strategií tak, aby bylo skutečně dosaženo vytyčených cílů. Prostřednictvím konkrétních programů dochází k plnění úkolů zaměřených na dosažení marketingových cílů. Jestliže je realizace úspěšná, znamená dosažení cílů stanovených v marketingovém plánu.

1.3.7

Kontrola

Kontrola znamená zhodnotit plnění plánu, ale především marketingové strategie, které určují schéma a směr postupu podniku, který je nezbytný pro dosažení plánovaných úkolů. Kontrola se zaměřuje na monitorování a porovnávání realizačních výsledků charakterizujících marketingovou výkonnost se standardy plánu, na sledování směru pohybu strategií při jejich realizaci, na zjišťování doprovodných problémů zásadního významu i na provádění nezbytných změn a úprav. Kontrolu je třeba provádět cíleně, zaměřenou na sledování výchozích předpokladů a úplnosti.

Kontrolní proces závisí na dostupnosti potřebných informací a jejich kvantitě i kvalitě. Součástí komplexní strategické kontroly je i posouzení míry a intenzity působení marketingového prostředí, ve kterém se podnik nachází. Kontrolní etapa měří nejen marketingovou výkonnost, ale má hodnotit i příspěvek marketingové činnosti k celkovému úspěchu podniku. V rámci kontrolní fáze se uskutečňuje nejen strategická, ale i operativní kontrola, která je ve většině následnou kontrolou. Kontrola prováděná v rámci strategického procesu má ve většině případů periodický charakter. Její kvalita závisí na intervalu periodicity. Kratší interval je výhodnější pro dobré výsledky hodnocení. Kontrola každodenních operací není běžná. Je uplatňována spíše výjimečně, například v momentech výrazných proměn.


27

Obr.6 Kontrolní proces [4]

Hlavní nástroje kontroly Hlavním nástrojem kontroly je panel složený ze základních marketingových proměnných, které umožní bez větších problémů charakterizovat běžnou situaci firmy:

analýza prodejů, objemy prodejů, tržní podíl, relativní tržní podíl (porovnává objem prodeje podniku k prodeji největšího konkurenta a hodnotí podnikovou výkonnost vzhledem k výkonnosti největšího konkurenta, analýza ziskovosti, analýza nákladů, marketingový audit.


28

Čeho chceme dosáhnout? Stanovení cílů

Čeho bylo dosaženo? Měřítka výkonnosti

Proč se toho podařilo dosáhnout? Zkoumání výkonnosti

Co bychom měli zlepšit? Nápravná opatření

Obr.7 Kontrolní činnosti [7]

Závěrem lze konstatovat, že kontrola charakterizuje marketingové aktivity podniku a hodnotí jejich výsledky. Poskytuje databázi vhodnou pro hodnocení dosažených cílů a identifikuje problémové okruhy, které jsou podstatnou akcí podniku vedoucí ke zlepšení výsledků ve smyslu naznačeném v rámci kontrolního procesu.

1.4 Sestavení marketingového plánu Správně zvolená marketingová strategie výrazně podporuje dosažení marketingových cílů, a tím i základního cíle podniku. Aby management mohl provést dlouhodobá rozhodnutí v oblasti cílů, vybrat strategie pro jejich dosažení a sestavit příslušný plánovací dokument, musí určit objekty – strategické podnikatelské jednotky, které budou skutečně plnit marketingové úkoly a budou základním stupněm sestavování marketingových plánů.


29

1.4.1 Vymezení strategické podnikatelské jednotky (SPJ) a její role v marketingovém procesu: -

SPJ jsou základními jednotkami pro účely marketingového plánování,

-

mají vlastní mission v rámci podniku,

-

mají ziskové cíle a manažere, který za ziskovost jednotky odpovídá,

-

mají vlastní strategie formulované za účelem dosažení plánovaných cílů,

-

mají přístup k vlastním zdrojům a kontrolují jejich využití,

-

uspokojují dosaženými výsledky určité tržní segmenty,

-

mají konkurenty, se kterými na trzích soutěží.

Při implementaci marketingových strategií nebo marketingových plánů se často vyskytují značné problémy i mnohá překvapení. Marketingové oddělení se proto musí zabývat soustavnou kontrolou marketingových činností.[10]

Pro úspěšnost v podnikatelských aktivitách je nezbytné si připravovat podrobný marketingový plán. Plán by měl dávat jistotu, že válku vyhrajete, ještě než vstoupíte do první bitvy. Přínos plánování nespočívá ani tak ve výsledném plánu jako v procesu plánování.Žádný plán nepřežije první skutečnou bitvu. Vyžaduje neustálé úpravy,podle toho, jak se situace vyvíjí. Je třeba si dát pozor, aby čas strávený přípravou plánu nepřesáhl čas na realizaci výsledků. [9] 1.4.2

Obsah marketingové plánu

Představuje písemný dokument zachycující výsledky marketingového plánování,

je výsledkem systematického a kreativně pojatého procesu, směřujícího od myšlenek a ideí k hmatatelnému dokumentu, který je formalizovaný, strukturovaný, srozumitelný, jednoduše pochopitelný a je schopen implementace,

ukazuje, kde si podnik přeje být v určitém časovém momentě v budoucnosti a pomocí jakých prostředků tam dospěje,

představuje určující nástroj pro řízení a koordinování marketingového úsilí.


30

Co určuje marketingový plán:

kam budou umístěny marketingové zdroje,

kdo, co, kdy a pro koho uskuteční k dosažení plánovaných cílů,

časové období, pro které je plán sestavován.

Klíčové aspekty při sestavování plánu:

respektování marketingových zdrojů a cílů,

vytvoření vysoce efektivního marketingového mixu,

promítnutí nákladů do realizačních programů a příslušného rozpočtu způsobem, který povede k vypracování komplexního, funkčního, vzájemně vyváženého soudržného marketingového plánu.

Požadavky na marketingový plán:

jasný a výstižný,

snadný ke čtení,

vyžadovaný pro každý tržní prostor pro výrobek (službu),

objasňuje, jak použít marketingové zdroje k dosažení cílů,

předpokládá: segmentaci trhu, prognózování velikosti trhu a tržního podílu, identifikaci tržní pozice,

zahrnuje pouze klíčové informace.

1.4.3

Struktura marketingového plánu Titulní list: název a sídlo podniku, období, na které je plán sestavený, odpovědný pracovník.

Úvodní část: situační analýza, SWOT analýza.

Závěry situační a SWOT analýzy, prezentující nejdůležitější faktory podniku.

Marketingové cíle.


Marketingové strategie.

Prováděcí programy (akční plány – marketingový mix).

Realizace

Rozpočet

Kontrola

1.4.4

31

Úskalí marketingových plánů

Velká část marketingového plánování se podobá přivolávání deště. Spousta práce a výsledek je nejistý. Níže je předloženo několik bodů, jak při plánování uspět:

je třeba ověřit fakta ze situační analýzy, záměry a cíle a na jejich základě vytvořit strategii,

vytvořit nouzové plány „B“,

využít všech marketingových nástrojů, které jsou k dispozici,

srovnávat poměr tržního podílu a zisku vlastního a konkurence,

při patovém bodě zkusit pohled z jiného úhlu (z pohledu konkurence, zákazníka atd.),

sledovat provázanost jednotlivých marketingových aktivit.


2

32

MARKETING SLUŽEB

2.1 Obecně o službách a marketingu služeb Práce s trhem a podnikatelský přístup zaměřený na trh a zákazníka jsou základními východisky marketingu jako filozofie (způsobu) řízení podniku. Praktické uplatňování marketingu jako podnikatelského přístupu je datováno od konce padesátých let minulého století. Subjektem zaměření celé filozofie marketingu je zákazník, který se stává alfou i omegou při rozhodování o dalším vývoji a strategii podniku. Cílem marketingového způsobu řízení podniku je uspokojení potřeb zákazníků a zároveň dosažení požadované míry zisku. Marketingová podnikatelská koncepce je postupně uplatňována ve všech oblastech ekonomické činnosti. V souvislosti s ekonomickou krizí na počátku 70. let minulého století dochází k výraznému rozvoji služeb, který je nazýván jako Druhá průmyslová revoluce. Vlna rozvoje služeb se šíří z USA do zemí celého světa. Podniky služeb v období ekonomické krize sehrávají roli tzv. absorbátora šoku. Sektor služeb se stává jedním z nejvíce dynamických segmentů ekonomiky ve vyspělých zemích a roste rychleji než zemědělství nebo výroba. V ekonomicky vyspělých zemích jsou podniky poskytující služby považovány za významné činitele hospodářského rozvoje. Hlavním přínosem těchto podniků se považuje jejich flexibilita, inovační schopnost a tvorba pracovních příležitostí. Služby přispívají k hospodářskému růstu a svými exportními aktivitami k pozitivnímu vývoji obchodní bilance. Celosvětovým rozvojem služeb a změnou postavení podniků služeb v ekonomice dochází v průběh osmdesátých let ke koncipování marketingové koncepce pro služby – marketing služeb. V souvislosti s uplatňováním marketingu služeb bylo nutné provést určité úpravy v oblasti strategického managementu, plánování a marketingové strategie pro podniky poskytující služby. Oblastí, které se změny významným způsobem dotkly, bylo formulování prvků marketingového mixu pro služby. Marketingový mix jako systém čtyř nástrojů marketingu (čtyři P – product, price, place, promotion), který byl původně vyvinut pro výrobní podniky, byl modifikován a rozšířen. Modifikace klasického čtyři P byla vyvolána potřebou přizpůsobit soubor nástrojů vlastnostem služeb.


33

Marketingový mix pro služby byl B. H. Boomsem a M. J. Bitnerem rozšířen o tři prvky, a to lidé (people), proces (process) a materiální vybavení (physical evidence). Přestože byl mix o sedmi prvcích přijat širokou odbornou veřejností, stále existují snahy o jeho další doplnění a změny v souvislosti se změnami tržních podmínek a potřeb. Podobně jako u klasického marketingového mixu se jednotlivé prvky navzájem ovlivňují, doplňují a vykazují vzájemnou závislost. Marketingový mix jako soubor nástrojů marketingu umožňuje budování dlouhodobě udržitelné konkurenční výhody podniku na trhu a zároveň má umožnit maximální uspokojení potřeb a požadavků zákazníka při respektování určitých stanovených pravidel. Plné uspokojení potřeb zákazníků je možné jedině naplněním očekávané úrovně kvality zboží a služeb. K tomu napomáhá marketing, který pomocí výzkumů identifikuje očekávání zákazníka týkající se kvality produktu a následně zabudovává tato očekávání do konkrétních marketingových programů, plánů a strategie. [12] 2.1.1

Služby – celosvětový trend

Růst významu a objemu služeb je jedním z hlavních ekonomických trendů v současném světě. Rostoucí blahobyt, více volného času, stále složitější výrobky a rostoucí náročnost na servis způsobily,že se celá globální ekonomika stále více zakládá na službách. Podíl služeb na zaměstnanosti v celosvětovém měřítku vzrostl za posledních 30 let zhruba o 20%.V celosvětovém pohledu je růst služeb ještě rychlejší. Služby se nyní podílejí 25% na celkovém mezinárodním obchodu. Celkem se různá odvětví služeb podílejí na ekonomice vyspělých zemí celého světa více než 60%.

2.1.2

Rozdělení služeb podle poskytovatele

Služby můžeme mimo jiné rozdělit podle jejich poskytovatele. Státní orgány poskytují služby ve veřejném zájmu (zdravotnictví, soudnictví, podpora zaměstnanosti, školství, armáda, regulace a podpora ekonomiky, policie, pošta atd). Pole působnosti neziskových organizací se místy se státem překrývá. Jde např. o muzea, charitativní organizace, církve, soukromé školy, nadace, nemocnice.Další služby pak nabízejí komerční firmy – dopravní společnosti, banky, hotely, pojišťovny, poradenské firmy, zdravotnická zařízení, advokátní kanceláře, realitní a reklamní agentury, obchody aj.


34

Povaha a charakteristické vlastnosti služeb

Základním charakteristickými vlastnostmi služeb z pohledu marketingu jsou znázorněny na obrázku viz obrázek.:

Obr.8 Hlavní charakteristické vlastnosti služeb [4] Nehmotná povaha služeb Služby není možné si je před nákupem prohlédnout, ochutnat, poslechnout, ohmatat apod. Zákazníci chtějí nejistotu plynoucí z nehmotné povahy služeb omezit, a tak se sletují signály kvality služeb. Své závěry vyvozují na základě místa, na kterém jsou služby nabízeny, firem, které je nabízejí, vybavení apod., zkrátka faktorů, které si předem mohou ověřit. Jedním z úkolů poskytovatelů služeb proto je dodat k nehmotným službám také nějaké hmotné doplňky. Je to opačný proces k tomu, který je u výrobků, kdy hmotné výrobky jsou doprovázeny službami. Nedělitelnost služeb Hmotné výrobky jsou vyrobeny, pak mohou být nějakou dobu skladovány a poté jsou zpravidla prodány a ještě později spotřebovány. Naproti tomu služby jsou nejprve prodány a teprve potom současně vytvořeny a spotřebovány. Nedělitelností rozumíme, že služby jsou vázány na poskytovatele služeb. Zaměstnanec, který službu poskytuje, je součástí služby samotné. Protože zákazník je přítomen vlastnímu vytváření služby, je komutace a interakce mezi poskytovatelem a spotřebitelem služeb důležitou součástí marketingu služeb. Jak poskytovatel, tak zákazník ovlivní, jak kvalitní služba je nakonec poskytnuta.


35

Rozmanitost kvality služeb Znamená, že kvalita je proměnlivá, vysoce závislá na tom, kdo, kdy, kde a jakým způsobem službu poskytuje. Dokonce i kvalita služeb jednoho konkrétního zaměstnance se mění v čase podle jeho únavy a jiných okolností. Pomíjivost služeb Je dána tím, že je nelze skladovat pro následný prodej nebo použití. Pomíjivost služeb je snadněji zvládnutelná, když je poptávka po službách stálá. Pokud se poptávka v čase mění, je to pro poskytovatele dané služby mnohem větší problém. Poskytovatelé služeb se proto snaží nerovnováhu mezi nabídkou a poptávkou vyrovnat.

2.1.4

Základní pojmy související s marketingem služeb

Potřeby a spirála služeb Uspokojení potřeby je základním bodem, od kterého se odvíjí veškerá činnost marketingu.po uspokojení základních potřeb (fyziologické), následuje uspokojení potřeb složitějších (sociální, pocit sounáležitosti, uspokojení z rostoucí životní úrovně atd.), bývá zpravidla spojeno s produkcí služeb. Vyšší produktivita práce uvolnila množství volného času, na druhé straně přinesla potřebu dalšího vzdělávání. To vytváří nové potřeby a rozvíjí opět spirálu dalších navazujících služeb. Směna služeb Podnik produkující zboží a služby v tržním prostředí uspokojují potřeby na základě směny. Směna znamená, že jedna strana předává určitou hodnotu výměnou za jinou. Hodnota

Pro dodavatele - představuje hodnota cenu zaplacenou za službu (v případě veřejných služeb jsou dotace, dary atd.).

Pro zákazníky – míru uspokojení jejich potřeb.


36

Zákazníci Zákazníkem rozumíme osobu, domácnost, organizaci, která nějakou formou zaplatí za službu a získává s ní spojený užitek. Charakter vztahů mezi jednotlivými skupinami je odlišný a ke každé skupině je třeba přistupovat individuálně. Trhy Představuje místo, kde dochází k interakci mezi kupujícími a prodávajícími (tedy ke střetu poptávky s nabídkou). V marketingu trh spíše popisuje vlastnosti spotřebitelů, v menší míře pak charakterizuje producenty. Účastníci různých trhů mají různé potřeby, vlastnosti a chování. Skupiny, které mají podobné chování a vlastnosti nazýváme tržní segmenty. Toto rozdělení umožňuje dokonalejší přizpůsobování nabídky jednotlivým tržním segmentům. Marketingový mix ve službách PRODUKT

CENA

MÍSTO

PODPORA PRODEJE

Rozsah

Úroveň, slevy,

Umístění

Reklama

Kvalita

Platební podmínky

Přístupnost

Osobní prodej

Úroveň značky

Vnímání hodnoty

Distribuční kanály

Propagace

Produkční řada

zákazníkem

Pokrytí trhu distribucí

Publicita

Záruky

kvalita x cena

Prodejní služby

diferenciace

LIDÉ

MATERIÁLNÍ

Zaměstnanci

Zákazníci

Vzdělání

chování

Výběr mezi

kontakty

zákazníky Přínosy Motivace Vystupování

PŘEDPOKLADY Prostředí Zařízení Barevnost Rozmístění Uskladnění zboží

Public relations

PROCES Politika Postupy Prostor pro rozhodování Spolupráce se zákazníky Usměrňování zákazníka Průběh aktivit

Hmotné podněty

Mezilidské vztahy Postoje

Obr.9 Marketingový mix pro oblast obchodu a služeb [4]


37

Odlišení služby od konkurence S rostoucí cenovou konkurencí v oblasti služeb je pro firmu stále složitější odlišit v očích zákazníků své produkty od konkurenčních. S tím, jak zákazníci vnímají služby různých poskytovatelů jako podobné, rozhodují se stále častěji podle ceny a ne podle poskytovatele, který službu nabízí. Cenové konkurenci lze čelit lepší, odlišnou nabídkou. Může obsahovat dodatečné služby, které konkurence neposkytuje. Poskytovatelé mohou své služby odlišit také způsobem, jakým jsou poskytovány. Dbají např. na o rozvíjení schopností a spolehlivosti svých zaměstnanců, kteří přicházejí do kontaktu se zákazníky, zlepšují prostředí, ve kterém své služby poskytují, nebo celý proces poskytování služeb. Další metodou, jak může poskytovatel své služby odlišit od konkurence, je posílení a odlišení image firmy, její symboliky a značek. Zvýšení kvality služeb Jedním z hlavních způsobů, jak může firma odlišit svou nabídku, je nabízet trvale vyšší kvalitu služeb ve srovnání s konkurencí. Situace je komplikovanější tím, že je těžší definovat a měřit kvalitu služeb. Asi nejlepším způsobem, kterým se dá kvalita měřit, je počet zákazníků, kteří se vracejí. Schopnost firmy udržet si své zákazníky závisí na tom,jak dobře uspokojovat jejich potřeby a plnit jejich přání. Poskytovatelé se snaží, aby jejich kvalita byla vysoká a trvalá a aby zákazník tuto kvalitu dostal pokaždé, kdy služeb využije. Problémem ovšem je, že zatímco výrobní procesy mohou být upravovány, dokud není dosaženo požadované kvality, v případě služeb kvalita vždy výrazně kolísá v interakci mezi zaměstnanci a zákazníky. Prvním krokem je posílit množnosti zaměstnanců.musejí mít pravomoci, zodpovědnost a zájem zjistit, jaké mají zákazníci problémy a řešit je. Firma musí zaměstnance k takovému jednání motivovat. Úloha marketingových plánů v oblasti služeb Oblast služeb je specifická tím, že sestavit marketingový plán pro službu je mnohem složitější než pro konkrétní výrobek, což je dáno především povahou a vlastnostmi služeb a jejich distribucí mezi zákazníky. Pro služby se marketingové plány sestavují v daleko menší míře a zejména tam, kde je služba podpořena produktem. Hlavní omezení představuje využití všech marketingových nástrojů, časová a nákladová náročnost.


38

Shrnutí Studie ukazují, že poskytovatelé služeb s kvalitním managementem se shodují v několika vlastnostech, týkajících se kvality služeb. Špičkové firmy bývají výrazně zaměřeny na zákazníky a mívají velmi vysoké standardy kvality služeb. Důsledně také sledují výkonnost, a to jak svou vlastní, tak konkurence. Rozebírají kvalitu a výkonnost se zaměstnanci, pro ty je zpětná vazba důležitá. [9]


1.

PRAKTICKÁ ČÁST

39


3

40

MARKETINGOVÝ PLÁN HOBBYMARKETU OBI ZLÍN PRO OBDOBÍ 1.1.2006 – 31.12.2006

3.1 Celkové shrnutí 3.1.1

Vznik a růst společnosti OBI

Otevřením marketu o rozloze 870 m2 , který měl 12 zaměstnanců a nabízel zboží orientované na určitou cílovou skupinu, v nákupním centru Alstertal v Hamburku v roce 1970 začala historie společnosti OBI Bau und Heimwekermärkte. Dr. Emil Lux a Manfred Maus tak v Německu zrealizovali myšlenku zařídit markety Do-Ityourself, které byly v Americe všeobecně velmi úspěšné.„ Domácí centrum“, tak pojmenovali tyto prodejny, které nabízely veškeré sortimenty zboží pro kutilství a domácí práce pod jednou střechou. Právě slovní zkomolenina slova hobby dala název firmě: „OBI“. Manfred Maus s sebou přinesl také myšlenku podnikání dosud v Německu neznámou formou – franchising. OBI franchising sází na individuální vlastní iniciativu a využívá angažovanosti, kreativity a kapitálu středního podnikání. Pro takové podnikání nabízí OBI veškeré výhody velkého podniku a vyvarovává se nevýhod centrálně řízeného podniku. Franschising, vycházející z filozofie OBI, je „Partnerský systém“, ve kterém jsou pevně stanovená pravidla, která jsou individuálně řešena s franchisovým partnerem. Franchisový partner profituje z obsáhlého balíku služeb, čímž mu poskytovatel franchisingu dává volnou ruku, nabízí možnost centrálního nákupu zboží za výhodnější ceny, svou image a podnikání pod známou značkou. Společnost OBI s franchisingem pracuje a rozvíjí jej bezmála tři desítky let. (Pozn.: franchise partner – poskytovatel franchisingu vede na základě franchisové smlouvy účetnictví, poskytuje kompletní servis při budování a provozování marketů, sestavuje statistiky a výsledky hospodaření a poskytuje služby vyplývající ze smlouvy).[17]

3.1.2

Současnost OBI

Společnost OBI, která provozuje v současné době v celkem 11 zemích světa 487 marketů, je – jak se říká – a jak uvádějí statistiky a odborná hodnocení – „jedničkou“ v oboru DIY potřeb pro dům, stavbu, zahradu a domácí kutilskou i profesionální dílnu, nejen v Němec-


41

ku, ale i v České republice. V evropské měřítku zaujímá společnost druhé místo a čtvrté v celosvětovém žebříčku řetězců velkoprodejen DIY. K 31.12.2005 dosáhly markety OBI celkový obrat 6,2 miliardy Euro. Společnost OBI zaměstnává celkem téměř 30.600 pracovníků. Prodejní plochy marketů se z původních 870 m2 zvětšily na 15000 m2 a ke každému OBI marketu patří začleněná nebo samostatná zahrada, a to jak vnitřní, tak i venkovní. Nejvýznamnější investice skupiny OBI se uskutečnila v roce 2000 v Polsku. Během pouhých dvou let od vstupu na tamější trh dosáhla vedoucího postavení a její expanze i nadále pokračuje, a to především v Evropě (Švýcarsko, Česká republika).

3.1.3

OBI v České republice

Franchisovým partnerem OBI v České republice je společnost Global Stores, a.s. (součást firmy UNIMEX GROUP, a.s.), která provozuje 6 z celkem 20 marketů OBI v ČR. První franchisový market byl otevřen v roce 1998 v Českých Budějovicích, další potom ve Zlíně, Brně a Praze 4 – Roztylech a zatím poslední v prosinci 2005 v Pardubicích.

Společnost Unimex Group, a.s. Společným jmenovatelem většiny aktivit Unimex Group je volný čas a „užívání si“. Základním kamenem je cestovní kancelář Čedok. Kolem této firmy, která si ze socialistických dob kontrolovaného turismu udržela dominantní postavení na trhu, pak Jiří Šimáně (60-ti procentní podíl) se svým společníkem Jaroslavem Šmejkalem (40-ti procentní podíl) vybudovali impérium Unimex Group, a.s., jež vynáší stamiliony zisku ročně. Patří do něj další cestovní kancelář Canaria Travel, polovina letecké společnosti Travel Service, síť bezcelních a daňově zvýhodněných obchodů duty-free a také developerská firma. Dále také přes firmy Global Wines (34 %) a Global Spirits (50 %) obchoduje s alkoholickými nápoji a v současné době se podílí i na bytové výstavbě v celé ČR včetně Zlína.

Společnost Global Stores, a.s. Společnost Global Stores, a.s. vznikla 20.10.1998 jako dceřinná společnost firmy UNIMEX GROUP a.s., která se podílí 100% na základním jmění společnosti Global Stores, a.s. Její podnikatelská činnost byla zahájena dne 27.11.1998 otevřením prvního OBI


42

marketu. Vlastníkem objektů OBI je Unimex Group a.s., provozovatelem marketů je společnost Global Stores, a.s. Společnost je zaměřena pouze na poskytování frachisových OBI marketů v souladu s právy a povinnostmi vymezenými franchisovou smlouvou. Markety se od počátku soustřeďují jak na zákazníky, kteří si vylepšují či budují svá obydlí nebo objekty k rekreaci, tak i na menší podniky či drobné podnikatele. Tomu je podřízena i strategie poskytování služeb s přihlédnutím k celkové ekonomicko-hospodářské situaci. Našemu zákazníkovi je poskytován především individuální servis, který je v silném konkurenčním prostředí spolu s cenou a kvalitou prodávaného výrobku rozhodující.

OBI market ve Zlíně Stavba objektu byla zahájena v květnu roku 1999 a dne 3.12.1999 došlo k otevření v pořadí již druhého marketu OBI v České republice s prodejní plochou 9000 m2, z čehož 2000 m2 tvoří zahradní centrum. Hobbymarket OBI se nachází v místní části Zlín – Louky. Samotné sídlo firmy se nachází v Praze. V Hlavním předmětem podnikání je nákup a prodej zboží, především pro dům a zahradu a dále poskytování služeb spojených právě s hlavním předmětem podnikání. V současné době market zaměstnává 85 pracovníků.

3.2 Marketingová situační analýza OBI Zlín 3.2.1

Analýza faktorů vnějšího prostředí – makroprostředí

Analýza makroprostředí odráží vnější vlivy působící na podnik a také příležitosti a hrozby. Pro společnost OBI Zlín je významný vývoj především v České republice a zejména ve Zlínském kraji, kde se jedná především o oblasti ekonomického, demografického, legislativního prostředí a přírodních faktorů.


43

Analýza ekonomického prostředí Vývoj HDP v uplynulém období: Faktory ekonomického prostředí mají velký vliv na výsledky firmy a její další činnost. Hrubý domácí produkt v roce 2005 vzrostl podle odhadu Českého statistického úřadu meziročně v reálném vyjádření o rovných šest procent. Tempo růstu se postupně zrychlovalo a v posledním čtvrtletí dosáhlo meziročně 6,9 %. Klíčový vliv na růst HDP měl zahraniční obchod, a to téměř devadesátiprocentním podílem. Jeho loňské aktivní saldo znamenalo zlepšení o 74,4 miliardy korun. Ani vývoj ostatních složek HDP nepotvrzuje obavy o nadhodnocení jeho růstu. Tak například zvýšení výdajů domácností o 3,6 % plně koresponduje s vývojem jejich disponibilních důchodů o 3,8 %. Výdaje vlády sice meziročně nepatrně vzrostly, avšak bez jednorázového zahrnutí stíhaček Gripen by nedosáhly úrovně předchozího roku. Meziroční přírůstek investic vycházel z údajů za větší podniky a není ani v rozporu s vývojem stavební produkce. Zároveň s odhadem za čtvrté čtvrtletí upravil statistický úřad i odhad HDP za všechna předchozí čtvrtletí roku. Rozhodující podíl na tom měla zpřesněná data z externích zdrojů: informace z Ministerstva financí o výběru daně z přidané hodnoty a zpřesněná platební bilance České národní banky v oblasti příjmů a výdajů za služby.

Vývoj v oblasti služeb Objem tržeb se ve sledovaných odvětvích služeb za rok 2005 meziročně zvýšil reálně o 3,1 %, což znamená mírně nižší růst než před rokem. Největší roční tempo přírůstku měly podniky vybraných tržních služeb (3,9 %) se značným zrychlením růstu, zejména ve 4. čtvrtletí (5,3 p. b.) Tržby maloobchodu celkem se zvýšily o 3,2 %, což znamená rychlejší růst o 0,8 p. b. než před rokem. Nejpomaleji rostly celoročně tržby v podnicích dopravy a spojů (2,1 % reálně) a jejich zvýšení bylo podstatně menší než v roce 2004 (o 4,1 p. b.). [16]

Predikce vývoje HDP Makroekonomický výhled počítá s hodnotami indikátorů ve sledovaném období, jak je ukazuje tabulka č. 9. Je patrné, že se předpokládá mimo jiné zvýšení dynamiky růstu HDP v letech 2004 – 2006 ze 3,0 na 4,0 %. [16]


44

Tab. 2 Makroekonomický výhled do roku 2006 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Predikce

Predikce

Výhled

Výhled

mld. Kč, b.c.

1984,8

2175,2

2275,6

2368

2515

2692

2921

Hrubý domácí produkt

předch. r. = 100, s.c.

103,3

103,1

102,0

102,3

103,0

103,5

104,0

Spotřeba domácností


102,5

103,6

104,0

103,6

103,0

103,0

103,4

Spotřeba vlády


99,0

105,3

105,7

101,2

100,0

100,0

100,0

Tvorba fixního kapitálu


105,3

105,5

100,6

100,5

103,0

103,5

104,2

předch. r. = 100

101,1

106,3

102,6

101,8

103,1

103,4

104,3

%

3,9

4,7

1,8

0,7

2,9

3,0

3,5

průměr v %

9,0

8,5

9,2

10,0

10,4

10,1

9,8

104,8

107,0

106,2

105,0

105,4

107,0

108,5

Hrubý domácí produkt

Deflátor HDP Průměrná míra inflace Míra registr. nezaměstnanosti Objem mezd a platů

předch. r. = 100

Ekonomická situace kraje Zlínsko bývalo v minulosti plným právem považováno za ekonomicky silnou oblast s výraznou koncentrací velkých průmyslových podniků. Obuv, pneumatiky, stroje a letadla, to byly produkty tradičně spojované s centrem regionu. Přibližně od poloviny 90. let se hospodářsky stabilní pozice Zlína a celé východní Moravy začala otřásat v důsledku privatizace a restrukturalizace průmyslu. Negativní roli sehrála také špatná dopravní obslužnost území, odtržení od Slovenska, s nímž do té doby fungovaly významné obchodní vztahy, a rovněž rozpad většiny zavedených vědecko-výzkumných pracovišť. Důsledkem je současná podprůměrná tvorba hrubého domácího produktu, třebaže je region nadále vnímán jako bohatá a dynamická oblast v rámci České republiky.

Analýza demografického prostředí Struktura obyvatelstva Zlínského kraje: Populace je z velké části tvořena venkovským obyvatelstvem. V kraji se nenachází žádné město s více než 100 000 obyvateli. Počet mladých lidí převyšuje počet důchodců, což oblasti poskytuje dostatek pracovních sil pro rozvoj v nejbližších letech.


45

Analýza legislativního prostředí Vedle celkového ekonomického prostředí má na podnikání významný vliv i prostředí legislativní, projevující se v kvalitě příslušných právních norem a jejich skutečné působení a vymahatelnosti. Jde zejména o postavení spotřebitelů vůči obchodním řetězcům, nekalou soutěž a vytváření kartelových dohod a využívání monopolního postavení, klamavou reklamu, dodržování reklamačního lhůt a záruk, ale také o normy o životním prostředí a ekologii. Mezi povinnosti firmy patří nejen řízení se předepsanými zákony, ale také pravidelné sledování změn v těchto zákonech a přizpůsobování se jim.

Analýza přírodních faktorů Přírodní faktory – zejména přechod jednotlivých ročních období se svými specifiky hraje velmi významnou roli při výběru a plánování sortimentu. Letošní extrémně dlouhá zima se již v prvním čtvrtletní roku 2006 velmi výrazně podepsala na dosahovaných tržbách. Základní prodejní sortiment představují především živé rostliny, které vyžadují dané podmínky a podléhají také určitému vegetačnímu období. Vzhledem k nepříznivým přírodním podmínkách se období pro prodej tzv. jarní sezonu v současné době zpozdil o více než jeden kalendářní měsíc. Tato skutečnost bude muset být kompenzována dodatečnými marketingovými akcemi, které zajistí dodržení stanoveného plánu.

3.2.2.

Analýza vnitřního prostředí - mikroprostředí

Mikroprostředí zahrnuje nejužší okolí podniku a podnik sám je jeho základním prvkem. I když je mikroprostředí do jisté míry ovlivnitelné a kontrolovatelné, přesto existuje mnoho parametrů, které je nezbytné zvažovat a zahrnout do marketingových plánů.

Analýza konkurence Hlavní konkurenty v České republice představují markety Baumax a Hornbach, dále pak BauHaus, BauMarkt a Mounfield. I přes neustále rostoucí konkurenci se OBI drží stále na špici ve své oblasti podnikání. Společnost Fincentrum, která vypisuje každoročně anketu o nejlepšího obchodníka roku, který se umístil ve skupině TOP 50, vyhlásila OBI jako obchodníka roku 2003 v kategorii hobbymarketů. Mezi hlavní kritéria hodnocení patří šíře


46

poskytovaného sortimentu, design (uspořádání zboží, aranžmá, navigační systém), image obchodníka (propagační materiály, reklama, inzerce), kvalita personálu a služeb, velikost obchodní sítě, doplňkové služby, ceny prodávaného zboží akceptace finančních služeb.

Hlavním konkurentem ve zlínském kraji je hobbymarket Baumax. Jedná se o silného konkurenta především na poli levnějšího vybavení a zařízení pro domácí kutily. Dnešní zákazníci ovšem nepreferují pouze cenu, ale také prostředí, ve kterém nakupují, vstřícný přístup a odbornost obsluhujícího personálu, doplňkové služby, bezproblémové parkování a možnost občerstvení. Vzhledem ke skutečnosti, že ve zlínském kraji na poli hobbymarketů působí pouze výše uvedené společnosti a kupní síla je zde vysoká, je konkurenční pozice firem téměř vyrovnaná.

Tab. 3 Zhodnocení konkurenčního postavení klíčové faktory pro hodnocení

konkurence

OBI Zlín

Baumax

ostatní

kvalita zboží

8

7

8

ceny zboží

8

8

7

poskytované služby

7

8

7

image podniku

10

8

7

reklama

10

8

7

ostatní marketingové aktivity

10

7

6

dostupnost

8

8

7

Celkem

61

56

49

Hodnotící stupnice

1 – nejnižší hodnocení, 10- nejvyšší hodnocení

Analýza dodavatelů Celkový počet dodavatelů platný pro všechny OBI markety v ČR je 2650 včetně zahraničních. Největším dodavatelem je firma Emil Lux (Německo), které dodává až 50 % veškerého průmyslového zboží. V oblasti zahradnictví patří k největším dodavatelům firmy: Agro Brno, Agro CS (zahradní substráty), Uwe Marken (Holandsko, dřeviny), De Goojier


47

(Německo – pokojové a exotické rostliny), NBV/UGA (Holandsko – pokojové a exotické rostliny), CZ – Flora (veškerá výsadba včetně pokojových rostlin pro všechna roční období), Al-Ko (dodavatel zahradní techniky). Z dodavatelů ostatního sortimentu jsou preferování především tuzemští dodavatelé – Kronodoor, Solodoor, Kronospan, Asko (dřevo a dřevěné výrobky), Lasselsberger (Rako, Bohemia Grass, Keramika Horní Bříza – obklady a dlažby), Primalex (barvy). Na základě rámcové kupní smlouvy mají jednotlivé markety možnost nakupovat zboží od regionálních výrobců (dodavatelů), jestliže poskytují nižší ceny nebo jiné výhody (ale v odpovídající kvalitě – např. Barum – pneumatiky, Moráviachem Hrobice – ředidla, Hopa – dřevěné brikety) a nejsou tak závislé na centrální databázi dodavatelů. Vzhledem ke konkurenčnímu postavení sítě marketů OBI v ČR, ale také změnám preferencí zákazníků, je snaha vyvíjet tlak na dodavatele především v oblasti kvality dodávaného zboží a nikoli ceny, jak tomu bylo v uplynulých letech.

Analýza zákazníků Na základě průzkumu provedeného marketingovým oddělením OBI SC v lednu 2006 lze vyhodnotit základní údaje o zákaznících. Tab. 4 Základní údaje o zákaznících. 2005

2006 (plán)

průměrný počet zákazníků / 1 den průměrný počet nakoupených položek / 1 den průměrná hodnota 1 nákupu v Kč / 1 den

1270

1300

4

5

750,00

800,00

Uvedené hodnoty jsou pouze statistickými údaji a pro přesnější plánování marketingových aktivit slouží další průzkumy a jejich výsledky.


48

Tab. 5 Počet zákazníků v jednotlivých měsících. Počet zákazníků v jednotlivých měsících 60 000

43 579 44 320 36 270 36 615

40 000 27 441

30 000

47 920

47 417

46 667 45 480 46 359

50 000

34 493

32 709 28 556 29 567

29 241

20 000 10 000 0 I.05

II.05

III.05

IV.05

V.05

VI.05

VII.05

VIII.05

IX.05

X.05

XI.05

XII.05

I.06

II.06

III.06

období

Tab. 6 Hodnota průměrného nákupu na 1 zákazníka v Kč. průměrný nákup 1 zákazníka 900

průměrná hodnta nákupu v Kč

800 700

750 620

633

I.05

II.05

766

778

768 702

698

VI.05

VII.05

764

793

781

755

711

736

665

600 500 400 300 200 100 0 III.05

IV.05

V.05

VIII.05

IX.05

X.05

XI.05

XII.05

I.06

II.06

III.06

období

Tab. 7 Průměrný počet zákazníků na 1 den. průmě rný poče t zákazníků na 1 de n 1 800 1 505

1 600

1 467

1 546

1 530

1 495 1 406

1 430

1 400 1 170

1 200 1 000

1 181

1 044

1 113

1 055

885

921

954

I.06

II.06

800 600 400 200 0 I.05

II.05

III.05

IV.05

V.05

VI.05

VII.05

VIII.05 období

IX.05

X.05

XI.05

XII.05

III.06

UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky Na základě průzkumu provedeného

49

v roce 2004 (cílem bylo zjistit počet zákazníků

z jednotlivých oblastí regionu), byla stanovena nová spádová oblast pro roznos reklamních materiálů v okruhu ohraničeném městy: Bystřice pod Hostýnem, Holešov, Hulín, Luhačovice,Uherské Hradiště, Uherský Brod, Valašské Klobouky, Vsetín. Tento okruh byl dále specifikován podle počtu zákazníků z jednotlivých oblastí. Nejvýznamnější oblastí mimo okruh města Zlína je Uherské Hradiště, Uherský Brod a jejich okolí. Velmi významnou skupinu zákazníků tvoří zákazníci ze Slovenka. Přesto, že byl v roce 2004 otevřen nový market OBI v Hodoníně, převážná většina výše uvedených zákazníků zůstává i nadále věrna OBI ve Zlíně. Hlavním důvodem je zákaznický program, znalost prostředí, zvyk a spokojenost.

Analýza veřejného mínění Značku OBI znají všichni! Poslední průzkum agentur INCOMA Research a GfK Praha zveřejněný v květnu 2005 uvádí, že v oblasti potřeb pro řemeslníky, kutily a zahrádkáře, označované anglickou zkratkou DIY (Do It Yourself - udělej si sám), je OBI místem nejčastějších nákupů zákazníků. Spontánní znalost značky OBI v České republice dosáhla dle tohoto výzkumu 52% a podpořená znalost značky dokonce 95% ve srovnání s konkurencí.

Významná ocenění pro OBI - Obchodník roku 2003 – 2005 V soutěži Obchodník roku obhájilo OBI své loňské prvenství v kategorii hobbymarketů. Do soutěže a jednotlivých kategorií byli vybráni obchodníci na základě metodiky časopisu Moderní obchod. Obchodníci byli nominováni podle velikosti prodejní plochy v m2 a sortimentu prodávaného zboží. Pro každou kategorii pak bylo vybráno pět největších obchodníků (hodnocení podle obratu). Základní kritéria hodnocení byla následující: šíře poskytovaného sortimentu, design (uspořádání zboží, aranžmá, navigační systém), image obchodníka (propagační materiály, reklama, inzerce), kvalita personálu a služeb (informační služby, reklamační řízení), velikost obchodní sítě (počet obchodů a jejich umístění), doplňkové služby (parkování, MHD, dětské koutky, balení, dovoz zboží, věrnostní programy atd.), ceny prodávaného zboží, akceptace finančních služeb (platební karty, splátkový prodej).


50

Celkovým vítězem prestižní soutěže Obchodník roku 2005 se stala společnost OBI - v oborových kategoriích letos nebyli vítězové voleni odbornou porotou, ale prostřednictvím průzkumu mezi spotřebiteli.[17]

3.3 Analýza SWOT marketingových aktivit OBI Zlín Příležitosti Marketingovou příležitostí je oblast zákaznických potřeb, jejichž uspokojením může firma profitovat. Jako strategickou příležitost bych označila platnost nových legislativních úprav, týkajících se nekalé soutěže, klamavé reklamy a legislativní úpravy ochrany práv spotřebitele. Tyto skutečnosti jednoznačně směřují k růstu kvality poskytovaných služeb a tím i růstu důvěry zákazníků jednak k poskytovanému zboží a službám, ale také k samotné firmě.

Hrozby Hrozba je výzva vzniklá na základě nepříznivého vývojového trendu ve vnějším prostředí, která by mohla v případě absence účelných marketingových aktivit vést k ohrožení prodeje nebo zisku. Hlavní stávající hrozbou je extrémní vývoj faktorů přírodního prostředí. Tento faktor nelze předpokládat, ale lze jemu přizpůsobit sortimentní nabídku. Rizikem však zůstává pomalá pružnost výrobců a dodavatelů, kteří nejsou schopni reagovat na vzniklou situaci. (extrémně dlouhá zima způsobila posun prodeje jarního zboží, ztráty z posunu prodeje tohoto zboží mohly být nahrazeny nebo zmírněny prodejem zboží zimního - frézy na sníh, hrabla, posypová sůl atd., ale výrobci nebyli na tuto skutečnost připraveni a na základě toho vznikl problém s nedostatkem zboží).

Silné stránky Silné stránky představují pozitivní faktory přispívající k úspěšné podnikové činnosti a výrazně ovlivňují jeho prosperitu, znamenají konkurenční výhodu a jejich předpokladem je přínos zisku po dlouhou dobu. Jako hlavní silné stránky hobbymarketu OBI Zlín bych označila celkový image firmy, znalost loga a znaků firmy, široký sortiment, kvalitu prodávaného zboží, rozlišení sortimentu na profi a hobby, z čehož vyplývá také cenová strategie


51

rozlišená na tři cenové úrovně, odbornost personálu, příznivé dopravní spojení a umístění marketu ve frekventované oblasti Zlín – Otrokovice, doprovodné služby, marketingová komunikace se zákazníky a ostatní veřejností.

Slabé stránky Slabé stránky představují především nedostatky a omezení, které brání efektivnímu výkonu podniku. Hlavním nedostatkem shledávám nízký počet obsluhujícího personálu, omezené (zejména časové možnosti) doprovodných služeb, nevyhovující zázemí pro zákazníky (sociální zařízení), omezená možnost komunikace se zákazníky v případě respektování vyhrazeného parkování pro zdravotně postižené občany, nízká výše penále pro dodavatele za nedodané zboží, omezená možnost komunikace s dodavateli při dodání zboží bez potřebných náležitostí (český návod k použití, nekompletní zboží atd.)

3.4 Vyhodnocení závěrů situační a SWOT analýzy Provedením situační a SWOT analýzy byly zjištěny skutečnosti, které poskytují reálný pohled na situaci hobbymarketu OBI, ale také na tento tržní segment. Vzhledem k tomu, že firma OBI začala expandovat na český trh již v roce 1999 jako první v tomto tržním segmentu, podařilo se jí získat vedoucí pozici na trhu a tuto dále posilovat. Doposud ovšem žádná z firem působících v daném segmentu neposkytla informace o tržním podílu a ani spekulace o rozdělení trhu. Zde si svou pozici upevňují konkurenti v podobě konkrétních značek (Husqarna, Bosch, MoRozunfield, Al-Ko, specializované prodejny atd.), ale také dochází k upevňování pozic řetězců, které vstoupily na trh později. Boje jo zákazníka nabývají na intenzitě, a proto je nutné využít veškerých marketingových prostředků k udržení a rozšíření (odlákání zákazníka od konkurence) stávajícího počtu zákazníků. Je třeba si uvědomit, že počet zákazníků je limitován velikostí spádové oblasti, ale také koupěschopností zákazníků. Proto se OBI snaží zacílit své aktivity zejména na poskytování doplňujících služeb, posilování image firmy, zvyšování hodnoty pro zákazníky, přinášet jim radost z nakupování a poskytování kvalitního zboží a služeb za odpovídající ceny. Výsledkem by měla být rostoucí spokojenost zákazníků a vzhledem k faktoru omezenosti počtu zákazníků, je cílem růst průměrného nákupu na jednoho zákazníka.


52

3.5 Marketingové cíle Cílem práce je zhodnocení stávajícího marketingového plánu, jeho reálnost a schopnost dosažení stanovených výsledků. V případě zjištění nedostatků (odchylek od plánu), stanovit jejich příčinu, navrhnout jinou cestu k dosažení plánovaných výsledků. Stávající marketingový plán je rozdělen do několika specifických částí. Jednak je stanoven jako celek pro OBI ČR (zpracovává OBI Systémová centrála v Praze), a dále se člení na jednotlivé hobbymarkety OBI (zpracování je plně v kompetenci ředitelů jednotlivých marketů).

Strategický cíl Do roku 2007 se stát vůdcem trhu v tržním segmentu DIY (Do It Yourself) a tuto pozici nadále posilovat. Marketingové cíle stanovené pro OBI Zlín na rok 2006

Dosažení plánu tržeb 300 mil Kč

Zvýšení průměrné hodnoty jednoho nákupu na Kč 800,-

Zlepšení image OBI Zlín

Marketingové cíle byly stanoveny tak, aby bylo v plánovaném termínu dosaženo cíle strategického. Uplynulé období ukazuje, že nastoupená cesta prodeje zboží spočívající v koncentraci na zákazníka (reklama, vstřícnost pracovníků, uspořádání marketů, prezentace zboží) ve spojení s průběžným sledováním nákladů je v dlouhodobém horizontu správná, což potvrzují i výsledky společnosti a to přesto, že na trhu pokračuje další expanze prodejen typu DIY.

3.6 Marketingové strategie Marketingové strategie byly navrženy tak, aby vedly ke stanoveným marketingovým cílům. Vycházejí z dlouhodobého sledování vývoje v daném tržním segmentu a dále také z marketingových výzkumů prováděných marketingovým oddělením OBI SC. OBI Zlín získává cenné informaci přímo ze své spádové oblasti a může tak pružně reagovat a přizpůsobovat strategie měnícím se podmínkám. Při plánování strategií byli jako strategický prvek ozna-


53

čení zákazníci – růst jejich spokojenosti, a tím také dosažení růstu hodnoty průměrného nákupu, což by v konečném důsledku mělo vést k naplnění jednoho ze stanovených marketingových cílů. K dosažení stanovených marketingových cílů zvolila firma tyto strategie:

Komunikační strategii – jejím úkolem je přispívat k dobré, pravdivé, čestné a atraktivní informovanosti zákazníků a úspěšném prodeji. Strategie a její volba souvisí rovněž s marketingovou kulturou organizace. Marketingovou kulturou rozumíme styl fungování a chování podniku, kdy v systému hodnot podniku je zákazník ve středu zájmu – je kladen důraz na trh, jeho poznání, pochopení, porozumění a uspokojení. Komunikační strategie přispívají k dobré informovanosti zákazníka a úspěšném prodeji zboží.

Snahou firmy je využít plně výhodu síly marketingové komunikace, proto používá strategii tlaku v kombinaci se strategií tahu.

Pull strategie v marketingové komunikaci je zaměřena na konečného spotřebitele nebo uživatele. Výrobce soustředí své komunikační úsilí na poslední článek distribuční cesty – na cílového zákazníka, snaží se vyvolat jeho zájem a stimulovat poptávku z jeho strany. Zákazník potom požaduje výrobek na trhu. Spotřebitelé a uživatelé vlastně hledáním výrobku přimějí distribuční mezičlánky k jejich objednání u výrobce a rozmístění v distribuční síti – jedná se o tažení výrobku od výrobce ke spotřebiteli z popudu spotřebitele.

Push strategie je spojena s distribuční cestou, zaměřena zejména na účastníky distribuční cesty, zaměřené na maloobchod a na prezentaci výrobků, u kterých se předpokládá zvláštní komunikační úsilí. Výrobce se zaměří na velkoobchod a maloobchod, kteří by měli totéž učinit k zákazníkovi. Jde doslova o protlačení výrobku ke spotřebiteli. Podstatné je nejen informovat, ale stimulovat k nákupu. Základním nástrojem je osobní prodej, který je v případě marketu OBI Zlín realizován přímo na marketě formou prodejního stánku nebo předváděcí akce konkrétního výrobce (např. Colorlak Uherské Hradiště).


54

3.7 Prováděcí programy (akční plány) Akční plány vycházejí z rozšířeného marketingového mixu a na základě informací z minulých období a prognóz pro období budoucí, se snaží přesně definovat jednotlivé kroky, které povedou ke splnění marketingového plánu.

3.7.1.

Produkt

Rozsah OBI Zlín nabízí zákazníkům 60 000 položek od domácích i zahraničních výrobců.Výrobkové řady jsou rozděleny do jednotlivých sortimentních skupin (elektro, nářadí, domácí potřeby, dřevo, stavebniny, zahrada, vnitřní a vnější dekorace a sanita), a dále také podle účelu použití na profi a hobby. Kvalita Snahou firmy je prodávat co nejkvalitnější zboží dostupné na našem trhu. Rozdělení výrobků na profi a hobby určuje použití výrobků a tím také jejich kvalitu. Výrobky profi jsou vyrobeny z kvalitnější a pevnějších materiálů a slouží ke každodennímu používání. Výrobky hobby jsou vyrobeny ze stejných materiálů, ale některé prvky jsou nahrazeny např. plasty, tudíž nejsou tak odolné na opotřebení a slouží k občasnému používání.Nicméně tato skutečnost by neměla mít vliv na kvalitu zboží, ale pouze na její cenu. Pro zajištění kvality prodávaného zboží se firma snaží získávat certifikáty a garance o prodávaném zboží. Úroveň značky OBI jako takové nemá vlastní privátní značky. Uzavírá rámcové dohody s výrobci a dodavateli jednak na území ČR, ale také v Evropě a Číně, a jejich výrobky při prodeji konečnému zákazníkovi nesou logo firmy. (např. Agados – výhradní dodavatel závěsných vozíků za auta). Záruky Poskytované záruky vyplývají z obchodního zákona (záruka 2 roky od data prodeje) a zákona o ochraně spotřebitele. Mimo tyto zákonné předpisy, roste počet výrobců, kteří poskytují záruku na prodané zboží např. 5 let (Osram – výrobce žárovek), 10 let (Vereg - dodava-


55

tel plovoucích podlah).Tuto záruku lze však uplatnit pouze s prodejním dokladem nebo záručním listem. Služby Předvedení a možnost vyzkoušení výrobku, poradenství, výměna zboží za jiné do patnácti dnů bez udání důvodu, platby platební kartou, možnost nákupu na úvěr, šití, rámování, řezání (u materiálu zakoupeného v OBI Zlín zdarma, u vlastního materiálu za poplatek), míchání barev, doprava zakoupeného zboží (placená i zdarma, dle hodnoty nákupu), výroba klíčů, nákup na fakturu. Další služby a dotazy zákazníků jsou poskytovány například prostřednictvím webových stránek.

Obr.10 Úvodní webová stránka OBI ČR [15]


56

Cena

Prodávané zboží je rozděleno do tří cenových hladin, podle kvality a odpovídající řady. Nízká cena, střed, profi cena. Ceny jsou stanoveny zejména na základě vývoje nákladů. Loňský rok však ukázal překvapivý růst marže a zachování stejné výše nákladu, proto pro letošní rok byly sníženy ceny nejprodávanějších výrobků a při stávajícím vývoji budou udrženy po celý rok. Tab. 8 Struktura prodejní ceny zboží PRODEJNÍ CENA nákupní cena

marže

od dodavatelů

DPH 19% a 5%

Při dodržení stanovených obratů a prodejů na jednotlivé měsíce, se počítá s výhodnějšími cenami od dodavatelů. Tyto cenové změny v nákupu se promítnou v konečných cenách pro spotřebitele, zejména u sezónního zboží (zboží s vysokou obrátkovostí).

3.7.3

Místo

Umístění OBI ve Zlíně je situováno do místní části Louky, výhodná poloha uprostřed trasy mezi Zlínem a Otrokovicemi. Přístupnost Vzhledem k rostoucím požadavkům na infrastrukturu, začala rekonstrukce silnice spojující Zlín s Otrokovicemi,a tím se značně omezila propustnost přístupové komunikace. OBI Zlín proto přistoupilo k vlastnímu řešení. V současné době probíhají jednání o rozšíření komunikace mezi OBI a Ternem, a tato by měla vést z Louk až na křižovatku v místní části Malenovice. Toto řešení by odstranilo několik světelných křižovatek a železniční přejezd, který se v poslední době stal místem častých dopravních nehod.


57

Distribuční kanály Distribuční síť OBI v ČR tvoří v současné době 20 marketů a pokrývá tak všechny kraje na jejím území. Nákup zboží a komunikaci s dodavateli zajišťuje centrálně pro všechny markety OBI SC. Samotnou distribuci zajišťují dodavatelé (výrobci) pomocí svých prostředků nebo prostřednictvím spedičních a zásilkových služeb. Zboží daného výrobce je vždy distribuováno z nejbližšího skladu k místu určení. V kompetenci jednotlivých marketů je nákup zboží od regionálních výrobců.

3.7.4

Podpora prodeje

K podpoře prodeje využívá celá síť OBI všech vhodných marketingových nástrojů a jejich kombinace. Základním prvkem podpory prodeje je plán marketingových akcí stanovený na daný rok. Všechny markety se musí řídit centrálním plánem a dále mohou na základě uspořených prostředků z uplynulých období, realizovat akce v rámci svého marketu. Reklama Tab. 9 Přehled používaných reklamních médií. druh reklamního média celoplošný tisk: MF Dnes, Blesk letáky katalogy regionální tiskoviny hokejový magazín Buly letáky Výročí a speciální akce OBI Zlín Infoservis – inzertní noviny televize: reklamní spoty regionální rozhlasové stanice: (reklamní spoty - AZ Rádio) venkovní reklama billboardy světelné tabule (hokej - kostka) samolepky a cedule výroba potisku na firemní vozidlo ostatní reklamní a dárkové předměty s logem (metry, tašky, plyšové hračky, bonbóny, hrnečky, společenské hry, hodiny atd.)


58

Propagace Obchodní propagace zahrnuje soubor různých motivačních nástrojů převážně krátkodobého charakteru, vytvářených pro stimulování rychlejších nebo větších nákupů určitých výrobků či služeb. Zatímco reklama nabízí důvod, proč nakupovat, propagace je podnětem k nákupu. K propagaci využívá OBI Zlín těchto nástrojů:

Soutěže: Výherní slosovatelné soutěže, SMS soutěže, Bobří stopou (za každých 500 Kč obdrží zákazník na hrací kartě 1 razítko s bobří stopou, má možnost vybírat z různých odměn dle počtu razítek), zákaznické karty s procentuelními slevami a speciálními cenami pro zákaznické karty, Bonus programy.

Kupony: Slevové kupony v tisku, spolupráce se různými firmami a přijímání jejich dárkových poukazů (Eurotel, ČSOB, Blesk).

Ceny balení: Sleva při koupi více ks (thuje – každý pátý ks zdarma), při nákupu určitého zboží dárek zdarma (např. ke každému balení plovoucí podlahy Top Lock Floor 1 balení izolační podložky zdarma, k 15 kg balení Primalexu sada nářadí na malování zdarma, k sestavě teakového zahradního nábytku olej na údržbu nábytku zdarma atd.)

Předvádění výrobků: Předváděcí akce dodavatelů např. Bosch, Al-Ko, Colorlak, Vileda, Leifheit.

Speciální akce: Sleva Kč 500,- při nákupu elektrického nářadí „Stará za novou“ (zákazník donese při nákupu staré elektrické nářadí a při koupi nového mu bude odečtena tato sleva), jednorázové akce typu – při nákupu nad Kč 500,- obdrží zákazník kbelík s logem firmy.

Public relations Firma se musí chovat konstruktivně nejen ke svým zákazníkům, dodavatelům, ale také k široké veřejnosti. Veřejnost může napomáhat nebo překážet při realizaci cílů firmy. Moderní firmy přijímají konkrétní opatření, která mají regulovat dobré vztahy s rozhodující částí veřejnosti.Public relations OBI Zlín spočívá především ve:

Vztazích s tiskem: cílem je, aby noviny informovaly veřejnost o firmě pozitivně,


59

Publicitě výrobků: zahrnuje úsilí o propagaci konkrétních výrobků,

Firemní komunikaci: zahrnující vnitřní i vnější komunikaci, prosazování a porozumění pro firmu,

Ovlivňování konkrétních cílových skupin: sponzoring, který napomáhá v propagaci dobrého jména firmy.

3.7.5

Lidé

Zaměstnanci

Vzdělání: Na zaměstnance jsou kladeny nároky především po stránce odborných a praktických zkušeností. Tyto mohou dále prohlubovat na školeních organizovaných jednak samotným zaměstnavatelem, a dále také dodavateli a výrobci. Na školení je kladem velký důraz zejména z toho důvodu, že firma se zabývá prodejem takových výrobků, které je nutno zákazníkovi předvést a podat mu vyčerpávající informace týkající se výrobku.

Motivace: základním motivačním prostředkem mimo stanovenou mzdu, jsou prémie, jejichž výše se odvíjí od plnění plánu. Prémie jsou v případě splnění plánu vypláceny v měsíční mzdě, a dále v červnu a prosinci vzniká zaměstnanci, který odpracoval odpovídající pracovní fond, nárok na dvojnásobek základního platu jako mimořádná odměna. Firma dále přispívá zaměstnancům po odpracování 1 roku měsíčně na penzijní pojištění částkou cca Kč 500,-. Po zkušební době vzniká nárok na stravenky,a dále možnost zapůjčení bezplatné permanentky na masáže, solárium, posilovnu, hokej, fotbal, bowling. Zaměstnancům je také poskytnuta sleva na veškeré zaměstnanecké nákupy ve výši 15%.

Vztahy: Firma klade velký důraz na kladné vztahy mezi zaměstnanci, neboť si je vědoma, že jakékoli neshody se navenek projeví v chování k zákazníkovi. Nevhodné chování samozřejmě podléhá postihům vyplývajících ze směrnice firmy. Firma se naopak snaží chovat ke svým zaměstnancům tak, aby byli k firmě maximálně loajální. Tuto skutečnost potvrzuje i fakt, že od roku 1999, kdy byl market otevřen, zde pracuje 50 z celkového počtu 73 zaměstnanců, od jeho otevření.


60

Zákazníci

Chování: Chování zákazníků samozřejmě zobrazuje jejich vztah k firmě. Cílem každé firmy je spokojený zákazník, který se rád vrací. OBI Zlín se proto maximálně všemi dostupnými prostředky snaží tento trend udržet. K vyjádření svého názoru mají zákazníci k dispozici knihu přání a stížností. Obě tyto skutečnosti jsou brány na zřetel při hodnocení pracovníků a slouží jako podněty a zdroj informací při řízení vztahů se zákazníky.

3.7.6

Materiální předpoklady

Prostředí Typické pro všechny markety OBI téměř identický vnitřní i vnější vzhled budovy a uspořádání jednotlivých oddělení. Hlavním předpokladem příjemného prostředí je udržování čistoty a přehlednosti v prostorách marketu. Barevnost K usnadnění orientace jsou jednotlivá oddělení barevně rozlišena a ve vstupních prostorách je umístěna informační tabule, kde je možno konkrétní oddělení najít. Bližší informace na základě osobních dotazů poskytují hlavní informace, které jsou umístěny také ve vstupních prostorách. Ceny zboží jsou označeny výraznými cenovkami v oranžové barvě a stejně tak akční zboží označují informační plakáty v oranžovém a zeleném provedení. Rozmístění Hobbymarket OBI Zlín má dvě prodejní patra a z toho plyne také uspořádání zboží. Objemné zboží je umístěno ve spodním patře (stavebniny, dřevo, zahrada, železářství), drobnější zboží v horním patře (elektro, domácí potřeby, dekorace, sanita, nářadí). Zboží je uspořádáno podle typu ve skupinách ve stejném místě. Zboží je prodáváno přes 8 pokladen ve spodní části marketu, při koupi objemného zboží je toto vydáváno přes příjem zboží, kde je pracovníci příjmu naloží zákazníkovi dle jeho požadavků. Uskladnění Skladové prostory všech OBI jsou poměrně malé. Největší skladový prostor se nachází na venkovním příjmu, a dále jsou na jednotlivých patrech pouze pohotovostní prostory. Pře-


61

vážná část zboží je skladována přímo v jednotlivých odděleních, proto jsou tato navržena tak, aby zásoba zboží v nich uložená byla odpovídající potřebám.

3.7.7

Proces

Z procesů, které ve firmě probíhají jsem vybrala pouze ty základní: objednání zboží (centrálně nebo po dohodě s dodavateli při stanovení konkrétního termínu dodání), dodání a příjem zboží, distribuce zboží na oddělení, doplnění cenovek a dalších nutných údajů na zboží a jeho umístění na příslušné místo, prodej zboží, reklamace a reklamační řízení. Všechny tyto procesy musejí být v souladu s vnitřní směrnicí marketu a probíhají podle přesně stanovených pravidel.

3.8 Realizace – prováděcí plány k jednotlivým marketingovým cílům Realizace marketingu je proces, během nějž se marketingové plány přeměňují v činnosti a rozhodnutí, která zajišťují, že plán bude realizován takovým způsobem, aby se dosáhlo plánem stanovených cílů. Strategie říká čeho a proč se má marketingovými činnostmi dosáhnout, realizace říká kdo, kde, kdy a jak toho má dosáhnout. 3.8.1

Plán dosažení tržeb 300 mil Kč

Tento plán byl stanoven na základě výsledků uplynulých let, a dále požadavků na rok stávající. Při sestavování plánu na rok 2006 se vycházelo z aktuální ekonomické situace, byly zvažovány činnosti, které by mohly plán během stanoveného období ovlivnit. Celý plán je sestaven z jednotlivých období v délce trvání jednoho měsíce. Plány na jednotlivé měsíce zohledňují především sezónnost prodeje a předpokládaný vývoj tržeb v jednotlivých měsících. Sledování plánů za jednotlivé měsíce umožňuje přehled o plnění celkového plánu. V případě neplnění budou zvýšeny marketingové aktivity použitím dodatečných finančních prostředků, což by mělo vést k zajištění plnění plánu. Výše dodatečných prostředků vždy kopíruje maximální hranici nákladů pro tyto dané aktivity, která nesmí být překročena. Plán dosažení tržeb zabezpečuje plán marketingových aktivit, které jsou uskutečňovány přesně podle harmonogramu jednotlivých akcí.Schválený plán tržeb a jeho předpokládaný vývoj plnění na rok 2006 je uveden níže v tabulce.


62

Tab. 10 Plán tržeb na rok 2006.

Plán tržeb na rok 2006 plnění v Kč

plán v Kč

% vyjádření plnění plánu

leden

16 222 374

15 500 000

104,66

únor

14 230 213

14 850 000

95,83

březen

23 638 098

23 900 000

98,90

měsíc

duben

29 995 000

květen

28 500 000

červen

26 500 000

červenec

24 170 000

srpen

26 002 000

září

27 500 000

říjen

26 835 000

listopad

27 600 000

prosinec

28 648 000

Celkem

54 090 685

300 000 000

Odpovědnost za plnění plánu nese vždy ředitel marketu. Vzhledem k tomu, že plán za jednotlivé měsíce je sestaven z plánu pro jednotlivá oddělení, nesou za jeho plnění odpovědnost vedoucí působící v daném oddělení. Jejich úkolem je řídit jednání s dodavateli tak, aby dodací podmínky a ostatní požadavky byly zabezpečeny v maximální míře a s ostatními aktivitami vedly ke splnění plánu. Výsledky dosažené v tomto finančním plánu firmy jsou směrodatné pro další aktivity a celkový růst firmy. 3.8.2

Zvýšení průměrné hodnoty jednoho nákupu na Kč 800,- a častější opakované nákupy stávajících zákazníků

Na základě výsledků ze situační a SWOT analýzy vyplývá, že se mění nákupní zvyklosti zákazníků, mění se také jejich struktura, ale nemění se jejich počet. Počet zákazníků je v našem regionu a v daném tržním segmentu rozdělen pouze na tři skupiny, a to podle preference značky. Toto rozdělení se v posledních letech nijak výrazně nemění. Cílem plánu zvýšení průměrné hodnoty nákupu není přetažení zákazníků od konkurence, ale udržet si


63

stávající zákazníky, a ty motivovat k nákupu ve vyšší korunové hodnotě nebo k častějším opakovaným nákupům. K tomuto cíli byl vypracován plán jednotlivých akcí jehož přehled je uveden v tabulce níže. Samotné akce zaměřené na prodej zboží nestačí k dosažení plánovaného cíle, proto je součástí tohoto plánu také plán doprovodných akcí, jejichž cílem je zaměřit se na konkrétní požadavky (předváděcí akce, poradenství, doplňkové služby, zákaznický servis atd.) a nároky zákazníků.


64

Tab. 11 Časový plán marketingových akcí na rok 2006. měsíc leden

únor březen

Duben

název akce

charakteristika akce

1.1

Výprodeje, cenové skupiny

Inzeráty

Podpora akce 1.1

13.01 - 15.01.2006

Katalog

Kupony, TOP produkty, sortiment

19.01. - 07.02.2006

2.1

Reklamní noviny

02.02. - 14.02.2006

Katalog

TOP produkty, sortiment

16.02. - 07.03.2006

3.1

Reklamní noviny

02.03. - 14.03.2006

PROMO 500/06

Mezinárodní reklama

09.03 - 19.03.2006

3.2

Reklamní noviny

16.03. - 28.03.2006

Jarní katalog

Rozhlasová a televizní podpora akce

23.03. - 18.04.2006

3.3

Reklamní noviny

30.03. - 11.04.2006

Katalog

Jaro, Velikonoce

06.04. - 18.04.2006

Inzeráty

Velikonoce

07.04. - 09.04.2006

4.1.

Reklamní noviny

Přílohový leták Květen

Červenec

Letní katalog


27.04. - 23.05.2006

Reklamní noviny

04.05. - 16.05.2006 11.05. - 21.05.2006

5.2

Reklamní noviny

18.05. - 30.05.2006

Katalog


25.05. - 18.06.2006

Přílohový leták

Mezinárodní akce PROMO 600/06

01.06. - 13.06.2006

10% akce

Víkendová akce, letáčky

09.06 - 11.06.2006

6.1

Reklamní noviny

15.06. - 27.06.2006

Renovační katalog


22.06. - 18.07.2006

Přílohový leták

Prázdniny

29.06. - 09.07.2006

Přílohový leták

13.07. - 23.07.2006

7.1

Reklamní noviny

Katalog

Renovace

Listopad

Prosinec

27.07. - 15.08.2006

8.1

Reklamní noviny

03.08. - 15.08.2006

Přílohový leták

Letní výprodeje

10.08. - 15.08.2006

8.2

Reklamní noviny

17.08. - 29.08.2006

8.3

Říjen

20.07. - 01.08.2006 04.07. - 11.07.2006

Katalog Září

13.04. - 25.04.2006

5.1

Přílohový leták Srpen

05.01. - 17.01.2006

20.04. - 02.05.2006

Přílohový leták

Červen

délka trvání

24.08. - 17.09.2006 Reklamní noviny

Přílohový leták

31.08. - 12.09.2006 07.09. - 17.09.2006

9.1

Reklamní noviny

Podzimní katalog


14.09. - 26.09.2006 21.09. - 17.10.2006

9.3

Reklamní noviny

27.09. - 10.10.2006

PROMO 700/06

Mezinárodní akce

05.10. - 15.10.2006

10.1

Reklamní akce

12.10. - 24.10.2006

Speciální katalog

Vnitřní renovace

19.10. - 05.11.2006

Vánoční katalog 1


26.10. - 14.11.2006

11.1

Reklamní noviny

01.11. - 14.11.2006

PROMO 800/06

Mezinárodní akce

09.11. - 19.11.2006

Vánoční katalog 2


15.11. - 31.12.2006

11.2

Reklamní noviny

23.11. - 29.11.2006

11.3

Reklamní noviny

30.11. - 05.12.2006

12.1

Reklamní noviny

07.12. - 12.12.2006

12.2

Reklamní noviny

14.12. - 27.12.2006

Přílohový leták

Vánoční dárky

20.12. - 31.12.2006

12.3.

Silvestr

27.12. - 31.12.2006


65

3.8.3 Zlepšení image OBI Zlín Zlepšení image OBI Zlín sestává ze dvou základních bodů.

Úprava interiéru (zázemí pro zákazníky) a exteriéru (okolí marketu).

Prezentace zboží. Tab. 12 Časový a nákladový plán sestavený za účelem zlepšení image OBI Zlín.

splnit do

předpokládané náklady v Kč

sociální zařízení pro zákazníky

31.7.2006

30 000

výměna nákupních vozíků

31.10.2006

50 000

rekonstrukce pokladen

31.8.2006

20 000

výměna terminálů pro platební karty

28.2.2006

-

rekonstrukce venkovní zahrady

31.8.2006

100 000

nákup nových oděvů pro zaměstnance

30.4.2006

30 000

není přesně stanoven

-

výměna vlajek

30.1.2006

10 000

úprava parkoviště

30.6.2006

20 000

elektro - lustrpark

31.1.2006

30 000

nářadí

28.2.2006

40 000

sanita

31.3.2006

150 000

dřevo

30.4.2006

20 000

akční zóna

30.5.2006

10 000

akce

interiér

exteriér (okolí marketu) plánovaná výstavba příjezdové komunikace (zatím v jednání, je součástí územního plánu města Zlína)

prezentace zboží přestavba výstavek v oddělení:

Odpovědnost za splnění plánovaných akcí mimo zajištění oděvů (zajišťuje sekretářka ředitele) pro zaměstnance, nese správce marketu, který podává písemné protokoly o průběhu jednotlivých akcí a jejich realizaci.


66

3.9 Rozpočet Rozpočet na jednotlivé reklamní aktivity byl sestaven na základě počtu plánovaných akcí na rok 2006 a vychází ze smluvních ujednání jednotlivých dodavatelů. Vypočtená výše nákladů není samozřejmě konečná a během celého období se může dále měnit. Hranice rozpočtu je stanovena jako minimální a v případě potřeby je možno tuto dodatečně navýšit až o 10%.


67

Tab. 13 Plán marketingových aktivit v Kč na rok 2006.

Reklamní aktivita

celoplošný tisk Dnes, Blesk)*

předpokládaný Kč náklad v ks počet objedná(1 zakázka) vek na rok 2007

celkové náklady na jednotlivá média na rok 2007 v Kč

(MF 1 000 000

500 000

9

4 500 000

letáky

155 000

220 000

35

7 700 000

katalogy

200 000

640 000

12

7 680 000

10 000

18 000

7

126 000

100 000

50 000

5

250 000

10 000

23 000

12

276 000

televize (reklamí spoty)*

4 min /den

250 000

40

10 000 000

regionální rozhlasové stanice (AZ Rádio)*

5 min / den

10 000

50

500 000

13

38 000

12

456 000

1

36 000

5

180 000

25

50 000

3

150 000

1

5 000

1

5 000

1

3 000

12

36 000

10 000 20 000

100 000

1

100 000

4 000

12

48 000

regionální tiskoviny hokejový magazín Buly letáky Výročí a speciální akce OBI Zlín Infoservis

venkovní reklama billboardy světelné tabule - kostka)

(hokej

samolepky a cedule výroba potisku na firemní auto provoz www stránek ostatní reklamní a dárkové předměty s logem (metry, plyšové hračky, bonbóny, hrnečky, společenské hry, hodiny atd.) tašky na nákupy sponzoring (ZŠ Podhoří, HC Hamé, HC Vsetín, FC Slovácko,Dětský domov Tlumačov, Městské divadlo Zlín, Steza)

300 000 zákaznický motivační program

Náklady celkem

20 000

100 000

12

1 200 000

33 507 000

Uvedené ceny jsou včetně DPH * paušální cena za smluvené období pro OBI Zlín stanovená na základě rozpočtu všech marketů OBI ČR


68

3.9.1 Struktura nákladů na marketingové aktivity Analýza struktury nákladů – odpovídá na otázku, jak nákladné jsou strategie, které vedou k dosažení cílů. Nákladová analýza specifikuje a klasifikuje náklady, které jsou spojeny s určitými marketingovými aktivitami. Porovnání nákladů s dosaženými výsledky ukazuje marketingovou nákladovou přiměřenost. Analýza zajišťuje informaci o skutečných nákladech podle marketingových funkcí. Proto je nezbytné specifikovat, klasifikovat a přiřadit náklady k jednotlivým aktivitám. Nákladová analýza je časově i finančně náročná, ale je to nástroj, který je nezbytný pro rozhodování v oblasti jednotlivých prvků marketingového mixu. V případě OBI Zlín lze marketingové náklady specifikovat jako náklady fixní, protože jejich výše je předem přesně stanovena podle počtu plánovaných akcí na základě platného ceníku dodavatelských firem pro dané období. Jejich struktura a výše se mění pouze podle počtu plánovaných aktivit pro dané období.

Dárkové předměty 0%

Sponzoring Zákaznický program 1% 4%

Venkovní reklama 2%

Ostatní 0%

T iskoviny 15%

Rozhlas 1%

T elevize 30% Letáky a katalogy 47%

Graf 1. Podíl nákladů jednotlivých médií v % na celkových nákladech na marketingové aktivity.


69

Tab. 14 Podíl marketingových nákladů na celkových tržbách Hodnota v Kč Plánované tržby na rok 2006 Plánované náklady na marketingové aktivity na rok 2006

Hodnota v %

300 000 000

100%

33 507 000

10%

3.10 Kontrola Smyslem kontroly je zjistit, zda firma dosáhla plnění plánu a plánem stanovených marketingových cílů, které si stanovila ve svém ročním plánu. Těžištěm kontroly ročního plánu je kontrola řízení prostřednictvím cílů. Kontrolu realizace ročního plánu a jeho vyhodnocení provádí generální ředitel společnosti na poradě ředitelů jednotlivých marketů vždy během měsíce února. Kontrolu plnění měsíčních plánů provádí ředitel marketu na poradě s vedoucími jednotlivých oddělení, kontrolu denního plánu provádí zástupce ředitele marketu. Z každé porady, která se koná minimálně jedenkrát měsíčně, je pořízen písemný zápis, který dokládá stávající situaci a zjištěné problémy. Na základě identifikovaných nedostatků, jsou tyto ihned řešeny včetně určení pověřené osoby, která nese zodpovědnost za nápravu ve stanoveném reálném termínu. Při samotném sestavování marketingového plánu je třeba počítat s možností, že se během realizace mohou objevit odchylky, které jsou způsobeny vnějšími i vnitřními vlivy působícími na firmu. V případě zjištění odchylky je třeba pružně reagovat, svolat mimořádnou poradu a bude-li to nutné, změnit marketingový plán.Na základě měsíční kontroly plánu si však vedení marketu OBI Zlín nepřipouští možnost vzniku výrazných odchylek. V rámci kontroly sleduje jednotlivá kritéria a snaží se pružně reagovat na danou situaci. Sledovaná kritéria:

Vývoj měsíčních tržeb

Vývoj průměrného nákupu

Vývoj nákladů na marketingovou činnost

Sledování účinnosti marketingové činnosti


70

Vývoj měsíčních tržeb Ke sledování a vyhodnocování tohoto kritéria je využíván informační systém firmy, jež zpracovává a vyhodnocuje zadané požadavky denně. Již v současné době lze ze získaných a zpracovaných informací vyvodit závěry a přijmout případná opatření. Na základě sledování vývoje tržeb v uplynulých třech měsících, lze říci, že se podařilo splnit plán měsíčních tržeb pouze v lednu. Extrémně dlouhé zimní počasí přispělo k posunu jarní sezony. Vzhledem k faktu, že na dlouhou zimu nebyli připraveni ani výrobci a dodavatelé zboží typického pro zimu, nebylo možno objednávat více, což by kompenzovalo výpadek tržeb. Na tuto skutečnost firma reagovala mimořádnými marketingovými akcemi: Slevové víkendy, Výročí otevření marketu s doprovodným programem, Únorový výprodej, Dárky zdarma při nákupu nad Kč 500,-, atd. Výsledkem bylo zvýšení prodeje mimosezónního zboží a zmírnění propadu tržeb při plánované výši nákladů. V současné době, kdy je již hlavní jarní sezona v plném proudu, tržby vykazují kladné hodnoty.

Vývoj průměrného nákupu Ke sledování a vyhodnocování tohoto kritéria je opět využíván informační systém firmy, jež zpracovává a vyhodnocuje zadané požadavky denně. Průměrný nákup je zatím na úrovni Kč 758,-. Hodnota a rychlost vývoje průměrné hodnoty nákupu zhruba odpovídá plánu. Pomalejší růst hodnoty v prvních měsících roku 2006 byl způsoben již výše uvedenými skutečnostmi a jeho vývoj by měly dále ovlivnit plánované marketingové akce.

Vývoj nákladů na marketingovou činnost a sledování účinnosti marketingové činnosti Další dvě kritéria jsou vyhodnocována po uplynutí čtvrtletí nebo při vzniku mimořádné situace. Ke sledování účinnosti marketingové činnosti firma využívá jednak vlastních technických prostředků (sběru a zpracování dat, a dále služeb firem a agentur, které se zabývají získáváním a zpracování dat). Mimo uvedená kritéria firma samozřejmě sleduje svou konkurenci. Vedoucí jednotlivých oddělení provádějí pravidelně cenový průzkum konkurence, na jehož základě se snaží vyjednat lepší podmínky u jednotlivých dodavatelů.


71

Účinnost marketingových aktivit je dále sledována a vyhodnocována na základě prováděných marketingových průzkumů. Návrh dotazníku je uveden v příloze.

3.11 Rizika a problémy související s aplikací stávajícího plánu do praxe Každý dobrý plán by měl počítat s možností vzniku mimořádných událostí. Pro tento případ má vedení OBI Zlín vypracován plán mimořádných událostí, který nastiňuje kroky, jež by vedení firmy realizovalo jako odpověď na specifické nepříznivé situace, k nimž by mohlo během plánovaného období dojít. Jako hlavní rizika plánu pro rok 2006 bych označila:

Nepříznivé vlivy počasí (extrémně dlouhá zima, hrozba povodní).

Nedodržení časového harmonogramu plánovaných akcí, což má za následek nevykrytí jednotlivých objednávek a nesplnění plánu tržeb v prvním čtvrtletí.

Nedostatek zaměstnanců.

Výše uvedená rizika se objevila již v samém začátku plánovaného období, proto bylo možno na ně reagovat a předejít tak např. finančním ztrátám. Tabulka níže mapuje další možná rizika,která by mohla ovlivnit stávající marketingový plán a dosažení plánovaných výsledků.


72

Tab. 15 Rizikové faktory a jejich pravděpodobnost vzniku (vlastní zpracování) Skupina rizik technická interní ekonomická externí

ekonomická interní

socio-politická externí

socio-politická interní

Rizikový faktor vliv klimatických podmínek míra konkurence výše poptávky dodací podmínky ekonomická stabilita solventnost partnerů časové zpoždění provozní náklady marketingová náročnost platební schopnost platební politika legislativa regulace zaměstnanosti veřejné mínění výsledky šetření a výzkumů nezávislých agentur kvalita managementu organizační struktura komunikační systém dodržování etických kodexů profesní a kvalifikační struktura zaměstnanců

vysoká střední vysoká vysoká nízká nízká vysoká střední nízká nízká nízká vysoká vysoká vysoká

Pravděpodobnost vzniku vysoká střední nízká vysoká nízká nízká vysoká střední nízká nízká nízká vysoká vysoká vysoká

vysoká vysoká nízká vysoká vysoká

vysoká nízká nízká vysoká vysoká

vysoká

vysoká

Výše rizika


73

Po analýze rizik je sestaven plán protirizikových opatření, která jsou zobrazena v tabulce níže. Tab. 16 Rizikové faktory a protiriziková opatření (vlastní zpracování) Rizikový faktor vliv klimatických podmínek dodací podmínky

Protirizikové opatření sledování meteorologických prognóz sledování vývoje uplynulých období včasné objednávky penalizace za nedodání reálné dodací lhůty rámcové dohody o dodávkách

výsledky šetření a výzkumů nezávislých agentur

sledování časového harmonogramu včasná informovanost o legislativních změnách soulad legislativou aktivní zaměstnaneckou politikou zajistit požadovaný počet zaměstnanců udržet stávající kladné hodnocení veřejnosti a na základě zkušeností z uplynulých let pokračovat ve stávajících aktivitách udržet stávající kladné hodnocení a na základě zkušeností z uplynulých let pokračovat ve stávajících aktivitách

komunikační systém

pokračovat v obnově celého informačního systému dle stávajícího plánu

časové zpoždění legislativa

regulace zaměstnanosti

veřejné mínění

aktivně sledovat vztahy se zákazníky, porušení trestat dodržování etických kodexů osobně nebo na úrovni celého marketu rostoucí počet školení na marketu i mimo něj, zapojení profesní a kvalifikační struk- vlastní aktivity zaměstnanců, zapojení do školení výrobce a prodejce tura zaměstnanců

3.12 Hlavní přínos marketingového plánu na rok 2006 pro OBI Zlín Hlavním přínosem stávajícího marketingového plánu by mělo být zlepšení celkového image OBI Zlín. Firma si uvědomuje, že zákazníci a jejich potřeby se neustále vyvíjejí. Velký vliv na tento vývoj má růst kvality života, který je spojen s vyššími příjmy. Zákaznické preference se proto přesunují od nízké ceny k vyšší kvalitě, za kterou jsou ochotni zaplatit vyšší cenu. Dále také vyžadují rostoucí úroveň prodeje a nakupování, které je spojeno jednak s prostředním samotným, a dále také s úrovní poskytovaných služeb.


74

ZÁVĚR Teoretickou část práce jsem zaměřila na zpracování teoretických poznatků a východisek vztahujících se k marketingovému plánu firem poskytujících služby. Největší pozornost jsem soustředila na stanovení obsahové stránky marketingového plánu. Teoretickou část jsem zpracovala tak, aby sloužila jako podklad pro část praktickou. V praktické části jsem se zaměřila na marketingový plán hobbymarketu OBI Zlín. Tento marketingový plán je sestaven na období 1.1. – 31.12.2006. Cílem mé práce byla jeho analýza, identifikace marketingových cílů, způsob jejich dosažení, uvedení možných rizik a problémů souvisejících s aplikací plánu do praxe a možného přínosu pro OBI Zlín. Pro zhodnocení plánu bylo nutné podrobně a systematicky provést odpovídající analýzy, a dále popsat marketingové strategie, akční plány a jejich realizaci. Dalším bodem je stanovení marketingových cílů. Marketingové cíle na rok 2006 vycházejí ze stávající situace, ale především jsou stanoveny tak, aby bylo dosaženo cíle strategického. Výše uvedený plán stanovil tyto marketingové cíle:

Dosažení plánu tržeb 300 mil Kč

Zvýšení průměrné hodnoty jednoho nákupu na Kč 800,-

Zlepšení image OBI Zlín

Akční plány jsem formulovala do 7P marketingového mixu. Tato forma sestavení plánů se mi zdála jako nejvhodnější pro firmu poskytující služby. Měnící se situace na trhu a vývoj jednotlivých konkurentů a chování zákazníků však vyžaduje neustálé analyzování jednotlivých kritérií a řešení nových situací. Na řadu otázek nelze zodpovědět pouze strohou formulací základních marketingových cílů a musejí být dále podrobně rozpracovány. Další část marketingového plánu obsahuje plán realizace jednotlivých marketingových cílů. Zde je přesně uvedeno, co je třeba udělat, aby bylo dosaženo stanovených cílů. , včetně zodpovědné osoby a časového horizontu. Při sestavování rozpočtu jsem vycházela z informací poskytnutých z interních zdrojů firmy.Rozpočet nákladů vždy vychází ze situace v předcházejících obdobích. Plán nákladů a jejich vývoj, ale také přínos, je bedlivě sledován, protože náklady na marketingovou činnost tvoří jednu z hlavních položek celkových nákladů. Pozornost vyžadují zejména proto, že mohou být s ohledem na vývoj situace proměnlivé. Pro tento případ plán počítá


75

s rezervou na krytí neočekávaných situací, která je zahrnuta do plánu. Součástí plánu je také proces kontroly, který je uveden v následující části práce. Posledním bodem mé práce je uvedení možných rizik a problémů souvisejících s aplikací plánu do praxe, posouzení relevantních nákladů a možného přínosu pro OBI Zlín. Současný plán má vytvořeny rezervy pro krytí možných rizik, a dále také zohledňuje problémy s jeho aplikací. Výše nákladů na plánovanou činnost je odpovídající potřebám i možnostem a striktně vychází z plánu vývoje nákladů a jejich zdrojů krytí. Jak jsem uvedla v poslední části práce, hlavním přínosem pro OBI Zlín by mělo být zlepšení celkového image firmy.

Ve své práci se snažím přiblížit marketingové plánování a tvorbu marketingového plánu firmy poskytující služby. Tuto firmu jsem zvolila proto, že jsem jejím zaměstnancem, což mi umožnilo pracovat se skutečnými údaji, které mohu na základě získaných zkušeností zhodnotit. Závěrem práce bych chtěla zdůraznit, pokud má být výše uvedený plán realizován, je třeba usilovně pracovat na dosažení stanovených cílů.


76

SUMMARY Theoretic part work am train upon processing theoretic piece of knowledge and data relative marketingovemu plan firm providing services. Biggest attention am concentrate on assesment contained pages marketingoveho plan. Theoretic part am work so, to serve as basis for part practical. The practical parts am with train upon marketing plan hobbymarket OBI Zlin. This marketing plan is make-up on period 1.1. - 31.12.2006. Purposes mine work be its analysis, identification marketing aim, way their achievement, presentation possible diversification and probléme incidental application plan into practice and possible contribution for OBI Zlin. For estimation plan was necessary in detail and systematically carry out corresponding analyses, and further describe marketing strategy, action plans and their realization. Further point is assesment marketing aim. Marketingove purposes on year 2006 issue from current situation, but above all they are fixed term so, to was reached purposes strategic. Above-mentioned plan determine these marketing purposes:

Achievement plan receipts 300 mil CZK

Enhancement average funds one's purchase on CZK 800,-

Improvement image OBI Zlin

Action plans am formulate into 7P of marketing mix. This form draw a plan with me at a distance like optimal for firm providing services. Variable situation on market and development single competitor and behaviour consumer however requires all the time analyzing in singles-vych criteria and solving new situation. On catechism it is impossible make out only rigorous for-mule fundamental marketingovych aim and had to exist further in detail elaboration. Further part marketingoveho plan contains plan realization single marketingovych aim. Here observe the time state, what's possibly do, to was reached objective setting. , inclusive responsible men and time backdrop. At budget setting am go from information rendered from internal source fir-we.Cost estimate always go out from situation in the previous period. Cost budget and their development, also contribution, is open-eyed following, because mise on marketing activity forges one of the major sum general load. Attention demand especially that is why, that may be


77

with reference to development situation variable. For this case plan face the consequences backlog on protection unhoped-for situation, that is of inclusion into plan. Components plan is also suit checks, which come out with the following parts work. Last point mine work is presentation possible diversification and problem incidental application plan into practice, appreciation relevant load and possible contribution for OBI Zlin. Contemporary plan has creation accumulated provision for protection possible diversification, and further too zohlednuje problems with his application. Height load on planned activity is corresponding needs and possibility and strictly go from plan development load and their source protection. As I presentation at last parts work, chief contribution for OBI Zlin would have exist improvement of the total image firm.

In her work with pain put near marketing planning and production marketingoveho plan firm providing services. This firm am elect that is why, that am her staff, which me make labour under with real datum, which may I pursuant to see the world valorize. In fine work would want stress, as far as about to be above-mentioned plan realized, is possibly narrowly work on achievement objective setting.


78

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1] BOUČKOVÁ, J. Marketing. 1. vydání.Praha: C.H.Beck, 2003. 432 s., ISBN 80-7179577-1. [2] CLEMENTE, M. Slovník marketingu. 1. vydání. Praha, Computer Press, 2004. 378 s. ISBN 80-251-0228-9. [3] ČICHOVSKÝ, L. Marketing konkurenceschopnosti I. 1. vydání, Praha, Radix., 2002. 272 s. ISBN 80-86031-35-7. [4] COOPER, J., LANE, P. Marketingové plánování. 1. vydání, Praha, Grada Publishing, 1999.230 s. ISBN 80-7169-641-2. [5] FORET, M., PROCHÁZKA, P., VACULÍK,J., KOPŘIVOVÁ, K., FORET, N. Marketing – základy a postupy.1. vydání. Praha, Comuputer Press, 2001. 161 s. ISBN 80-7226-558-X. [6] FOTR, J., DĚDINA, J., HRŮZOVÁ, H. Manažerské rozhodování. 2. rozšířené vydání. Praha, Ekopress, 2000. 231 s. ISBN 80-86119-20-3. [7] HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing, 2. vydání, Grada Publishing, 2003.204 s. ISBN 80-247-0447-1. [8] JANEČKOVÁ, L., VAŠÍKOVÁ, M. Marketing služeb, 1. vydání, Praha, Grada Publishing, 2000. 180 s. ISBN 80-7169-995-0. [9] KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing. 1. vydání, Praha, Grada Publishing, 2004. 835 s. ISBN 80-247-0513-3. [10] KOTLER, P. Marketing Management. 9. přepracované vydání, Praha, Grada Publishing, 1998. 712 s. ISBN 80-7269-600-5. [11] KOTLER, P. Marketing od A do Z. 1. vydání., Praha, Management Press 2003.203 s ISBN 80-7261-082-5.


79

[12] SMITH, P. Moderní marketing. 1. vydání, Praha, Computer Press, 2000. 511 s. ISBN 80-7226-252-1. [13] VYAKARNAM, S., LEPPARD, J.W. Plánování podnikatelských strategií. 1. vydání, Praha, Grada Publishing, 2000. 206 s. ISBN 80-7169-533-5.

Internetové zdroje [14] www.global-stores.cz [15] www.marketingovenoviny.cz [16] www.mfcr.cz/cps/rde/xbcr/mfcr [17] www.obi.cz


SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK Atd.

A tak dále

Kč

České koruny

Např.

například

Viz.

následovně

80


SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1 Cesta k sestavení marketingového plánu Obr. 2 Kroky situační analýzy Obr. 3 Chování marketingového prostředí Obr. 4 Marketingové prostředí Obr. 5 Postup při stanovení marketingových cílů Obr. 6 Kontrolní process Obr. 7 Kontrolní činnosti Obr. 8 Hlavní charakteristické vlastnosti služeb Obr. 9 Marketingový mix pro oblast obchodu a služeb Obr. 10 Úvodní webová stránka OBI ČR

SENAM GRAFŮ Graf 1 Podíl nákladů jednotlivých médií v % na celkových nákladech na marketingové aktivity

81


82

SEZNAM TABULEK Tab. 1 Prvky strategického marketingového procesu ve vztahu k podnikovým strategickým prvkům Tab. 2 Makroekonomický výhled do roku 2006 Tab. 3 Zhodnocení konkurenčního postavení Tab. 4 Základní údaje o zákaznících Tab. 5 Počet zákazníků v jednotlivých měsících Tab. 6 Hodnota průměrného nákupu na 1 zákazníka v Kč Tab. 7 Průměrný počet zákazníků na 1 den Tab. 8 Struktura prodejní ceny Tab. 9 Přehled používaných reklamních médií Tab. 10 Plán tržeb na rok 2006 Tab. 11 Časový plán marketingových akcí na rok 2006 Tab. 12 Časový a nákladový plán sestavený za účelem zlepšení image OBI Zlín Tab. 13 Plán marketingových aktivit v Kč na rok 2006 Tab. 14 Podíl marketingových nákladů na celkových tržbách Tab. 15 Rizikové faktory a jejich pravděpodobnost vzniku Tab. 16 Rizikové faktory a protiriziková opatření


SEZNAM PŘÍLOH P1 DOTAZNÍK P2 REKLAMNÍ LETÁK OBI P3 OBI MAGAZÍN (Interní informace)

83

Projekt marketingového plánu podniku poskytujícího služby. Bc. Martina Rajchová

Recommend Documents