Projekt řízení benefitů ve vybraných výrobních podnicích. Bc. Ondřej Kačer

Projekt řízení benefitů ve vybraných výrobních podnicích

Bc. Ondřej Kačer

Diplomová práce 2012

ABSTRAKT Diplomová práce řeší problematiku řízení zaměstnaneckých benefitů ve vybraném vzorku pěti výrobních podniků na území České republiky. Úvodní, teoretická část je věnována literární rešerši řešeného tématu, kde jsou objasněny pojmy jako systémy odměňování, finanční a nefinanční zaměstnanecké výhody či současné trendy a zaměstnanecké benefity v ekonomické krizi. Následující analytická část rozebírá jednotlivé výrobní společnosti z pohledu finanční analýzy, analýzy benefitů a je určena společnost, která má nejhůře propracovaný systém řízení zaměstnaneckých výhod. V praktické části je s ohledem na výsledky z předchozích analýz, navržen projekt, který je podroben rizikové, časové, nákladové a odpovědnostní analýze.

Klíčová slova: řízení lidských zdrojů, systém odměňování, zaměstnanecké výhody, finanční benefity, nefinanční benefity, zaměstnanci, Biomag.

ABSTRACT Diploma thesis deals with the issue of the management of employee benefits in a selected sample of five manufacturing companies on the territory of the Czech Republic. Start, the theoretical part deals with the analysis of the literary sources, where they resolved to clarify concepts such as the remuneration systems, financial and non-financial employee benefits or current trends and employee benefits in the economic crisis. The following analytical section discusses the different manufacturing companies in terms of financial analysis, analysis of the benefits and is intended for a company that has the worst elaborate system of employee benefits. In the practical part the results of previous analyses, designed the project that is subject to risk, time, cost and liability analysis.

Keywords: Human Resource Management, the remuneration system, employee benefits, financial benefits, non-financial benefits, employees, Biomag.

Motto: „Chcete-li, aby lidé žili a dýchali vizí, zaplaťte jim za to, že to dělají.“

Jack Welch manažerský inovátor a neústupný lídr

Na tomto místě bych velice rád poděkoval svému vedoucímu diplomové práce, panu prof. Ing. Václavu Vybíhalovi, CSc., za odborné profesionální vedení a cenné rady, které přispěly k vytvoření této diplomové práce. Také děkuji celé společnosti Karel Hrnčíř – BIOMAG, že mi umožnila provést výzkumné šetření a obzvlášť děkuji panu řediteli a majitel společnosti, panu Karlu Hrnčíři, za jeho cenné a vstřícné názory, potřebné informace a čas, který mi věnoval. V poslední řadě děkuji také své rodině a blízkým, kteří mě v tvorbě diplomové práce jakkoliv podporovali.

Prohlašuji, že odevzdaná verze bakalářské/diplomové práce a verze elektronická nahraná do IS/STAG jsou totožné.

OBSAH ÚVOD ............................................................................................................................ 10 I

TEORETICKÁ ČÁST ......................................................................................... 11

1

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ........................................................................... 12

2

ŘÍZENÍ ODMĚŇOVÁNÍ..................................................................................... 14 2.1

3

SYSTÉMY ODMĚŇOVÁNÍ ................................................................................... 15

ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY ......................................................................... 17 3.1 SYSTÉMY ZAMĚSTNANECKÝCH VÝHOD ............................................................. 18 3.1.1 Fixní způsob.............................................................................................. 18 3.1.2 Flexibilní způsob neboli „cafeteria systém“ ................................................ 18 3.1.3 Individuální systém odměňování ................................................................ 20 3.1.4 Týmový systém odměňování ..................................................................... 20 3.1.5 Za výkon organizace ................................................................................. 20 3.2 ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY .............................................................................. 20 3.2.1 Finanční výhody ........................................................................................ 21 3.2.2 Nefinanční výhody .................................................................................... 21 3.2.3 Nejvíce využívané druhy zaměstnaneckých výhod...................................... 22 3.3 FAKTORY A DETERMINANTY ODMĚŇOVÁNÍ ....................................................... 26 3.4 SOUČASNÉ TRENDY V ZAMĚSTNANECKÝCH BENEFITECH ................................... 27 3.4.1 Trendy v ČR ............................................................................................. 27 3.4.2 Trendy v Evropě versus USA .................................................................... 28 3.5 BENEFITY A JEJICH POSTAVENÍ Z HLEDISKA DANĚ.............................................. 28 3.6

ŘÍZENÍ BENEFITŮ V KRIZI .................................................................................. 29

II

PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................................ 31

4

ANALÝZA PODNIKATELSKÉHO PROSTŘEDÍ ............................................ 32 4.1

5

VÝVOJ V BUDOUCNU........................................................................................ 32

PROFILY SPOLEČNOSTÍ ................................................................................. 34 5.1 CONTINENTAL AUTOMOTIVE CZECH REPUBLIC S. R. O. ...................................... 34 5.1.1 Finanční analýza ........................................................................................ 34 5.1.2 Analýza benefitů ....................................................................................... 37 5.2 KAREL HRNČÍŘ - BIOMAG ................................................................................ 40 5.2.1 Finanční analýza ........................................................................................ 41 5.2.2 Analýza benefitů ....................................................................................... 43 5.3 MICRORISC S. R. O. ....................................................................................... 43 5.3.1 Finanční analýza ........................................................................................ 43 5.3.2 Analýza benefitů ....................................................................................... 45 5.4 MILETA A. S. .................................................................................................. 47 5.4.1 Finanční analýza ........................................................................................ 47 5.4.2 Analýza benefitů ....................................................................................... 49

5.5 RONAL CR S. R. O........................................................................................... 51 5.5.1 Finanční analýza ........................................................................................ 51 5.5.2 Analýza benefitů ....................................................................................... 53 6 POROVNÁNÍ SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ VE SPOLEČNOSTECH ............. 58

7

8

6.1

DAŇOVĚ ZVÝHODNĚNÉ BENEFITY ..................................................................... 58

6.2

DAŇOVĚ NEZVÝHODNĚNÉ BENEFITY ................................................................. 60

6.3

DÁLE VYUŽÍVANÉ BENEFITY ............................................................................. 61

6.4

VÝSLEDKY HODNOCENÍ .................................................................................... 63

DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ ................................................................................ 64 7.1

CHARAKTERISTIKA RESPONDENTŮ .................................................................... 64

7.2

ANALÝZA ODPOVĚDÍ NA OTÁZKY Z OBLASTI ZAMĚSTNANECKÝCH BENEFITŮ ...... 65

PROJEKT ZAVEDENÍ ZAMĚSNANECKÝCH BENEFITŮ V PODNIKU KAREL HRNČÍŘ – BIOMAG ............................................................................ 73 8.1

CÍL PROJEKTU .................................................................................................. 73

8.2 OBLASTI ŘEŠENÍ PROJEKTU ............................................................................... 73 8.2.1 Příspěvek na stravování ............................................................................. 73 8.2.2 Penzijní připojištění a životní pojištění ....................................................... 75 8.2.3 Poukázkový systém................................................................................... 75 8.3 ANALÝZY PROJEKTU......................................................................................... 85 8.3.1 Odpovědnostní matice ............................................................................... 85 8.3.2 Časová analýza ......................................................................................... 86 8.3.3 Nákladová analýza .................................................................................... 90 8.3.4 Analýza přínosů pro podnik....................................................................... 91 8.3.5 Riziková analýza ....................................................................................... 96 ZÁVĚR .......................................................................................................................... 99 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ......................................................................... 100 SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK ................................................. 104 SEZNAM OBRÁZKŮ ................................................................................................. 105 SEZNAM GRAFŮ ....................................................................................................... 106 SEZNAM TABULEK ................................................................................................. 108 SEZNAM PŘÍLOH ..................................................................................................... 109

UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky

10

ÚVOD Jednou ze základních otázek, kterou řeší podnikatelé a manažeři vlastně od okamžiku, kdy vzniklo podnikání jako takové je, jak motivovat zaměstnance, aby ve stejném nebo menším počtu svůj výkon zvyšovali, aniž by bylo bezprostředně nutné sáhnout k navýšení mezd nebo výplatě mimořádných odměn. Již Tomáš Baťa dobře věděl, že je potřeba udělat z každého zaměstnance svých závodů, z každého svého dělníka nebo úředníka podílníka na zisku firmy a s jistou nadsázkou spolupodnikatele. Postavil pro ně domky, obchody, restaurace, staral se o jejich zdraví a vzdělání. Kromě mzdy jim dával i pocit, že pro ně dělá a do budoucna je ochoten udělat maximum. Postupem času nepeněžní motivace zaměstnanců zdomácněla v řadě firem a vžil se pro ni název benefity. Stejně jako při řízení výroby a obchodu stále přehodnocujeme priority a stanovujeme nové cíle a prostředky k jejich dosažení, tak i systém benefitů prochází v každé firmě vývojem a reaguje na vnitřní a vnější podněty. Co motivovalo zaměstnance před deseti, dvaceti lety nemusí je motivovat nyní. Co si firmy mohly dovolit dát navíc svým zaměstnancům před nástupem krize, nemohou nebo nechtějí dát nyní. A o tom je i mnou zpracovaný projekt, jehož cílem je v jednom z pěti analyzovaných výrobních podniků navrhnout systém řízení zaměstnaneckých benefitů, který bude přínosem pro zaměstnance z pohledu zvýšení motivace, ale také pro zaměstnavatele z pohledu snížení nákladů a to zejména daňových.


I.

TEORETICKÁ ČÁST

11


1

12

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Hlavním úkolem řízení každé firmy je, aby plnila své cíle, byla výkonná, konkurenceschopná a úspěšná na trhu, dosahovala žádoucího zisku a aby se její výkon a postavení na trhu neustále zlepšovaly (Koubek, 2007, s. 15). Koubek (2008, s. 13) říká, že jakákoliv organizace může fungovat jen tehdy, podaří-li se shromáždit, propojit, uvést do pohybu a využívat: - materiální zdroje (stroje a jiná zařízení, materiál, energie); - finanční zdroje; - lidské zdroje; - informační zdroje. Podle Armstronga (2007, s. 27) řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace. Storey (1989) se domnívá, že řízení lidských zdrojů lze považovat za „soubor vzájemně propojených politik vycházejících z určité ideologie a filozofie“. Uvádí čtyři aspekty, které tvoří smysluplnou verzi řízení lidských zdrojů: - zvláštní, specifická konstelace přesvědčení a předpokladů; - strategické podněty poskytující informace pro rozhodování o řízení lidí; - ústřední role liniových manažerů; - spoléhání na soustavu „pák“ k formování zaměstnaneckých vztahů. Řízením lidských zdrojů se rozumí strategicky zaměřené a průběžně koordinované firemní činnosti sloužící k získávání a udržení zaměstnanců a vytvoření podmínek pro to, aby podávali co nejvyšší výkon a přispívali k dosažení provozních i rozvojových podnikových cílů (Bláha, 2005, s. 13). Řízení lidských zdrojů, resp. personální řízení v podniku, se považuje za nedílnou součást celkového řízení a fungování organizace. Stanovuje v součinnosti se sociálním systémem, kulturou podniku a styly řízení pravidla chování a jednání pracovníků. V současné době za ně odpovídají všichni řídící pracovníci, tzn. management celé firmy a současně


13

i personalisté. Procesy, které souvisejí s řízením lidských zdrojů, jsou analyzovány z hlediska strategie podniku jejich cílů aktivit a politiky, což je nezbytné k tomu, aby organizace plnila svou úlohu (Duchoň a Šafránková, 2008, s. 202). Armstrong (2008, s. 28) řízení lidských zdrojů znázorňuje pomocí následující mapy.

Graf. 1. Aktivity řízení lidských zdrojů [Armstrong, 2008, s. 28]


2

14

ŘÍZENÍ ODMĚŇOVÁNÍ

Pokud chce být podnik úspěšný a mít tendenci k růstu, musí se zaměřit na proces řízení odměňování. Armstrong (2007, s. 20) definuje hlavní cíle jako: - odměňovat lidi podle hodnoty, kterou vytvářejí; - propojovat postupy v odměňování s cíli podniku a podnikání i s hodnotami a potřebami pracovníků; - odměňovat správné věci, aby bylo jasné, co je důležité z hlediska chování a výsledků; - pomáhat získávat a udržovat si potřebné vysoce kvalitní zaměstnance; - motivovat lidi a získávat jejich oddanost a angažovanost; - vytvářet kulturu výkonu. Odměňování pracovníků je dosti komplikovaná a nikoliv vždy zcela jasná záležitost, na kterou bývá soustředěna pozornost jak pracovníků, tak jejich zaměstnavatelů. Z toho důvodu bývá velmi častou záležitostí vyvolávající spory. Proto oboustranně přijatelný a efektivní systém odměňování, který usnadňuje dosažení žádoucích cílů produktivity a zároveň je spravedlivý k pracovníkům, je jedním z nejdůležitějších faktorů vytváření harmonických vztahů ve firmě (Koubek, 2007, s. 158). Odměňování patří k jedné z nejdůležitějších personálních činností. Dnes již běžná věta, která však ještě před listopadovými změnami v roce 1989 samozřejmostí nebyla (Bláha, 2005, s. 156). Kociánová

(2010,

s.

160)

říká,

že

odměňování

(označované

také

jako

„kompenzace/náhrada“ za práci) je velmi významnou personální oblastí pro organizaci i pro pracovníka. Odměňování je realizováno ve formě mzdy, platu či jiné nepeněžní odměny, je kompenzací za odvedenou práci. Odměna za odvedenou práci a další odměny ovlivňují množství a kvalitu budoucí práce. Odměňování je tak jedním z nejefektivnějších nástrojů motivace pracovníků, které má organizace a vedoucí pracovníci k dispozici. Každé cílevědomé jednání člověka je jednáním motivovaným. Motivaci člověka tvoří vnitřní hnací síly, které usměrňují jeho jednání a prožívání. Jsou to dynamické tendence lidské osobnosti, vzbuzující a regulující aktivitu osobnosti. Motivace integruje a organizuje celou psychickou a fyzickou aktivitu jedince směrem k vytčenému cíli (Mayerová, 2003, s. 110).


15

2.1 Systémy odměňování Koubek (2007, s. 158) zdůrazňuje, že systém odměňování není jen nástrojem kompenzace pracovníků za odvedenou práci, ale musí plnit řadu dalších funkcí: - přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání ve firmě; - stabilizovat pracovníky, které firma potřebuje; - být v souladu s veřejnými zájmy a normami; - přispět k dosažení konkurenceschopného postavení firmy na trhu práce; - odměňovat pracovníky za jejich úsilí; - zajistit, aby náklady práce mohly být vhodným způsobem kontrolovány; - sloužit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a vůbec schopností pracovníků. V současné době podle Niermeyera a Seyfferta (2005, s. 86) pojem celková odměna představuje sumu všech hotovostních a bezhotovostních složek odměňování, včetně tzv. nadhodnot1, vyžadovaných spolupracovníky. Vývoj systému odměňování vykazuje trend k jejich flexibilitě. Mezi systémy patří také odměňování za výkon organizace. Armstrong (2009, s. 321) definuje tři typy formálních celopodnikových systémů: - podíl na zisku – vyplacení částek v peněžních nebo akciích v závislosti na zisku podniku; - podíly na vlastnictví – pracovníci mají možnost nakoupit akcie podniku; - podíly na výnosu – vyplacení částek v penězích pracovníkům v závislosti na finančních výnosech dosažených podnikem v důsledku zlepšení produktivity práce. K vytvoření základního systému bodování k odměňování, Armstrong (2009, s. 158) definuje následující faktory a zásady:

1

Nadhodnota by dle Cejthamra (2010, s. 22) měla být cílem každého podniku, tedy optimální využití

disponibilních zdrojů k maximalizaci výstupů.


16

- faktory musí být schopny identifikovat závažné a důležité rozdíly mezi pracemi, které usnadní stanovení pořadí; - faktory by měly sloužit jako měřítko všech významných rysů podniku; - na všech úrovních by měly být pokryty všechny práce, které mají být hodnoceny; - každý faktor musí být nezávislý, aby nebyl dublován; - systém by měl být přijatelný pro ty, kteří do něj budou zahrnuti; - faktory by měly být stejně dobře použitelné u různých typů prací; - neměly by být opomenuty rysy práce, které se nacházejí v pracích vykonávaných ženami, např. interpersonální dovednosti a povinnost „pečovat“; - je třeba se vyvarovat vynechávání či zhušťování více rysů do jednoho faktoru; - definice faktorů by měly být jasné, odpovídající a srozumitelné; - volba faktorů by neměla vést k jakékoliv diskriminaci. Potřebné kroky při vytváření bodovacího systému hodnocení práce znázorňuje graf, který je součástí Přílohy P I.


3

17

ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODY

Macháček (2010, s. 1) popisuje poskytování zaměstnaneckých benefitů, tedy různých peněžitých nebo nepeněžitých plnění zaměstnancům jejich zaměstnavatelem nad rámec sjednané mzdy a přispívá k motivaci zaměstnanců a k jejich vyšší loajalitě k zaměstnavateli. Kociánová (2010, s. 164) považuje zaměstnanecké výhody za složku odměny poskytované navíc k různým formám peněžní odměny. Zahrnují také položky, které nejsou přímo odměnou. Cíle politiky a praxe zaměstnaneckých výhod organizace jsou: - poskytnout atraktivní a konkurenceschopný soubor celkových odměn, které by umožnily jak získat tak i udržet vysoce kvalitní pracovníky; - uspokojovat osobní potřeby pracovníků; - posilovat oddanost a vědomí závazku pracovníku vůči organizaci; - poskytovat některým lidem daňově zvýhodněný způsob odměny. Pro zaměstnanecké výhody jsou typické tyto znaky: nebývají závislé na zásluhách, jejich rozsah a struktura se často zlepšuje s postavením zaměstnance v organizaci, neznamenají, že všichni zaměstnanci je vnímají za výhodu, jsou často zavedeny proto, že kopírují trend nebo morální závazky a nejsou podloženy racionální analýzou, u velkých a bohatých organizací nalezneme širokou škálu benefitů oproti malým organizacím (Dvořáková et al., 2007, s. 339). Jedním ze základních aspektů poskytování benefitů je sociální stránka. Dle Dvořákové et al. (2012, s. 355) poskytování určitých zaměstnaneckých výhod má výrazný sociální rozměr a představuje účinný prostředek sociálního rozvoje zaměstnanců. Benefity však mají různou „intenzitu“ sociálního rozměru, jak vyplývá z následujícího členění: - výhody sociální povahy: penzijní připojištění, životní pojištění hrazené zcela ne částí organizací, půjčky a ručení za půjčky, jesle a mateřské školky atd.; - výhody mající vztah k práci: závodní stravování, výhodnější prodej produktů organizace zaměstnancům, vzdělávání hrazené organizací atd.; - výhody spojené s postavením v organizaci: automobil, mobil, reprezentační náklady, bezplatné bydlení atd.


18

3.1 Systémy zaměstnaneckých výhod Mezi základní způsoby poskytování benefitů podle Macháčka (2010, s. 2) patří: - fixní způsob poskytování benefitů; - flexibilní způsob poskytování benefitů. Armstrong popisuje (2009, s. 382, 314, 321) další možný způsob dělení odměňování: - individuální systém odměňování; - týmový systém odměňování; - za výkon organizace. 3.1.1 Fixní způsob Zaměstnavatel stanoví v kolektivní smlouvě nebo ve vnitřním předpisu základní zaměstnanecké benefity s určením pro všechny zaměstnance a je na zaměstnanci zda tyto benefity využije nebo ne. Nevýhodou tohoto systému je, že zaměstnavatel může investovat do určitého programu zaměstnaneckých výhod, ale zaměstnanci nemusí mít o tyto výhody zájem (Macháček, 2010, s. 2). 3.1.2 Flexibilní způsob neboli „cafeteria2 systém“ Zaměstnavatel stanoví firemní balíček zaměstnaneckých benefitů a stanoví rovněž roční limit bodů pro každého zaměstnance. Každý zaměstnanec si z tohoto balíčku zvolí takové benefity, které mu budou nejvíce vyhovovat. Při výběru benefitů vychází zaměstnanec z bodově ohodnocené příslušné zaměstnanecké výhody a z celkové výše přidělených bodů zaměstnanci k čerpání benefitů. Zaměstnanec tak může v rámci stanoveného bodového limitu optimalizovat čerpání benefitů podle vlastních preferencí (Macháček, 2010, s. 2).

2

Cafeteria systém je systém odměňování pracovníků (benefitů, zaměstnaneckých výhod), u kterého si může

zaměstnanec vybrat konkrétní benefit podle svého uvážení. Většina zaměstnanců se rozhoduje podle svých sociálních, zájmových, či jiných preferencí (absolut-incz.vyvoj.tovarna.cz, 2011).

UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky Cafeteria

systém

je

v současnosti

nejvíce

rozšířeným

19 způsobem

poskytování

zaměstnaneckých benefitů, zejména ve velkých národních a nadnárodních firmách. Mezi výhody pro zaměstnance a zaměstnavatele patří (edenred.cz, 2010): Co přináší cafeteria systém zaměstnavateli: - nové, jednoduché a uživatelsky příjemné řešení pro správu zaměstnaneckých benefitů; - efektivní vynakládání finančních prostředků v rámci benefičních programů pro zaměstnance; - snížení administrativy; - outsourcing logistiky spojené s managementem benefitů (smlouvy a komunikace s dodavateli, zpracování objednávek od zaměstnanců, objednávky dodavatelem, doručování benefitů, sledování limitů); - možnost aktivního využití motivační složky v hodnocení zaměstnanců; - individuální přístup ke každému zaměstnanci; - možnost segmentace zaměstnanců podle různých kritérií; - možnost nastavení limitů čerpání jednotlivých benefitů; - dokonalou informovanost zaměstnanců o poskytovaných benefitech v rámci firmy; - nový nástroj na podporu interního marketingu a firemní kultury; - efektivní nástroj personalizované interní komunikace za pomoci webových stránek programu, infolinky, e-mailu či SMS. Co přináší cafeteria systém zaměstnancům: - svobodu výběru benefitů; - individuální přístup; - maximální informovanost o benefitech; - zvýšení spokojenosti.


20

3.1.3 Individuální systém odměňování Individuální zásluhová odměna je termín používaný k označení systémů poskytování peněžních odměn, které se vztahují k individuálnímu výkonu, schopnosti, přínosu nebo dovednosti (Armstrong, 2009, s. 286). 3.1.4 Týmový systém odměňování Týmové odměňování spojuje vyplácení členů formálně vytvořeného týmu s výkonem celého týmu. Odměny se rozdělují mezi členy na základě předem zveřejněného vzorce. Ve výjimečných případech lze rozhodnout ad hoc3 (Armstrong, 2009, s. 314). 3.1.5 Za výkon organizace Organizace poskytující tento typ odměny se dle Armstronga (2009, s. 321) domnívají, že jejich systém by měl pomoci zvýšit oddanost organizaci a přesvědčovat pracovníky, že jsou zainteresováni na podnikání, ale také jim poskytnout dodatečnou odměnu. Důsledkem je nabízení peněžních odměn, které jsou odvozeny od výkonu organizace.

3.2 Zaměstnanecké výhody Následující tabulka zachycuje výsledky studie Salary & Benefits Guide 2011-2012, mezinárodní personální agentury Robert Half. Tab. 1. Hodnocení benefitů [hrexpert.cz, 2012]

3

NEJČASTĚJŠÍ BENEFITY

NEJHODNOTNĚJŠÍ BENEFITY

stravenky

5 týdnů dovolené

pružná pracovní doba

6 týdnů dovolené

notebook

home office (možnost práce z domova)

občerstvení, nápoje

služební automobil i k soukromým účelům

5 týdnů dovolené

pružná pracovní doba

Ad hoc znamená „ jen pro tento případ, k této věci, k tomuto účelu“ (slovnik-cizich-slov.abz.cz, 2005).


21

Zaměstnanci považují za nejhodnotnější firemní benefitů jeden nebo dva týdny dovolené navíc, velmi si cení flexibility v rámci pracovní doby. Pět týdnů dovolené a pružná pracovní doba už zároveň patří mezi nejčastěji poskytované benefitů (hrexpert.cz, 2012). 3.2.1 Finanční výhody Existují dva základní typy benefitů, které firmy nabízejí svým zaměstnancům. Prvním typem jsou benefity poskytované finanční formou, popř. poukázek nebo věcí, které ušetří zaměstnanci peníze. To je také hlavní přínos těchto zaměstnaneckých odměn. Tento typ benefitů je nejčastěji používaný a zahrnuje např. (ipodnikatel.cz, 2011): - příspěvek na stravování; - příspěvek na sport a zdraví; - příspěvky na kulturu a rekreaci; - příspěvek na ubytování a dopravu; - příplatek k nemocenské; - zaměstnanecké akcie; - penzijní a životní připojištění; - zvýhodněné půjčky; - vzdělávací kurzy, školení; - používání automobilu či mobilního telefonu i pro soukromé účely; - dary k životním i jiným výročím; - naturálie – produkty firmy aj. 3.2.2 Nefinanční výhody Mnohem větší hodnotu pro zaměstnance však mohou mít nefinanční benefity. Jejich finanční hodnota se nedá přesně určit, protože se většinou jedná o volnou pracovní dobu nebo určitý typ nadstandardní dovolené (ipodnikatel.cz, 2011). Mezi nepeněžní výhody patří: - nadstandardní dovolená; - volno pro zařizování nebo léčení;


22

- pružná pracovní doba; - práce z domova aj. 3.2.3 Nejvíce využívané druhy zaměstnaneckých výhod Podle nejnovější studie Pay-well4 je nejvíce poskytovaným benefitem souhrn následujících odměn (nasepenize.cz, 2012). Tab. 2. Procentuální poskytování benefitů ve firmách [kariera.ihned.cz, 2012]

4

Poskytovaný benefit

Procento (%)

Mobilní telefon alespoň některým zaměstnancům

98

Služební automobil alespoň některým zaměstnancům

90

Pět týdnů dovolené

84

Občerstvení na pracovišti

78

Stravenky

73

Penzijní připojištění

71

Dárky k životním a pracovním jubileím

64

Vánoční dárky

53

Životní pojištění

50

Sportovní akce

46

Bonusy při doporučení zaměstnance

42

Společenské akce

40

Doprava do zaměstnání

39

Vlastní stravovací zařízení

39

Možnost zůstat doma bez lékařského potvrzení

35

Nadstandardní zdravotní péče

30

Kulturní akce

28

Příspěvek na rekreaci

25

Úrazové pojištění

17

Dorovnání mzdy v případě nemoci

16

Možnost nákupu firemních akcií

15

Pay well je nástroj na správné nastavení systému odměňování (pwc.com, 2012).


23

 Příspěvek na životní pojištění a penzijní připojištění V poslední době mnohokrát debatovaný problém penzijního připojištění definuje § 6 odst. 9 písm. p) zák. č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů (business.center.cz, 2010): „příspěvek zaměstnavatele na penzijní připojištění se státním příspěvkem poukázaný na účet jeho zaměstnance u penzijního fondu, částky pojistného, které hradí zaměstnavatel pojišťovně za zaměstnance na pojištění pro případ dožití nebo pro případ smrti nebo dožití nebo na důchodové pojištění, a to i při sjednání dřívějšího plnění v případě vzniku nároku na starobní důchod nebo plný invalidní důchod, nebo v případě, stane-li se zaměstnanec plně invalidním podle zákona o důchodovém pojištění, nebo v případě smrti (dále jen „soukromé životní pojištění“), na základě pojistné smlouvy uzavřené mezi zaměstnancem jako pojistníkem a pojišťovnou, která je oprávněna k provozování pojišťovací činnosti na území České republiky podle zvláštního právního předpisu, nebo jinou pojišťovnou usazenou na území členského státu Evropské unie nebo Evropského hospodářského prostoru, za podmínky, že ve smlouvě byla sjednána výplata pojistného plnění až po 60 kalendářních měsících a současně nejdříve v roce dosažení věku 60 let, v úhrnu však maximálně do výše 24 000 Kč ročně od téhož zaměstnavatele. Toto platí v případech, kdy má právo na plnění z pojistných smluv soukromého životního pojištění pojištěný zaměstnanec, a je-li pojistnou událostí smrt pojištěného, osoba určená podle zvláštního právního předpisu o pojistné smlouvě, kromě zaměstnavatele, který hradil pojistné.“ Důležité je zmínit se o změnách, které nastanou k 1. 1. 2013. Kdy vstoupí v platnost novelizace zákona, která navazuje na penzijní reformu. Tuto novelizaci definuje § 6 odst. 9 písm. p) zák. č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů (business.center.cz, 2010): „platba zaměstnavatele v celkovém úhrnu nejvýše 24 000 Kč ročně jako“ 1. příspěvek na penzijní připojištění se státním příspěvkem poukázaný na účet jeho zaměstnance u penzijního fondu) nebo u penzijní společnosti, příspěvek zaměstnavatele na doplňkové penzijní spoření poukázaný na účet jeho zaměstnance u penzijní společnosti, (Tato novelizace nabývá účinnosti 1. ledna 2013.) 2. příspěvek na penzijní pojištění poukázaný ve prospěch jeho zaměstnance na penzijní pojištění u instituce penzijního pojištění, na základě smlouvy uzavřené mezi zaměstnancem a institucí penzijního pojištění, nebo na základě jinak sjednané účasti zaměstnance na penzijním pojištění, za podmínky, že byla sjednána výplata plnění z penzijního pojištění


24

až po 60 kalendářních měsících a současně nejdříve v roce dosažení věku 60 let, a dále za podmínky, že právo na plnění z penzijního pojištění má zaměstnanec, a v případě smrti zaměstnance jiná osoba, kromě zaměstnavatele, který hradil příspěvek na penzijní pojištění, nebo 3. příspěvek na pojistné, které hradí zaměstnavatel pojišťovně za zaměstnance na jeho pojištění pro případ dožití nebo pro případ smrti nebo dožití, nebo na důchodové pojištění, a to i při sjednání dřívějšího plnění v případě vzniku nároku na starobní důchod, nebo invalidní důchod pro invaliditu třetího stupně.  Stravenky a bezplatná strava Často diskutovaným tématem byla otázka stravenek a bezplatného stravování. Tento benefit se řadí mezi jeden z nejoblíbenějších v celé škále odměn. Díky svému víceúčelovému využití, kdy například stravenky můžeme využít v restauracích, tak i ve vybraných obchodech, zvyšujeme variabilitu stravování zaměstnanců. Definování této problematiky popisuje zák. č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů § 24 odstavce 2 písmena j. provoz vlastního stravovacího zařízení, kromě hodnoty potravin, nebo příspěvky na stravování zajišťované prostřednictvím jiných subjektů a poskytované až do výše 55 % ceny jednoho jídla za jednu směnu), maximálně však do výše 70 % stravného vymezeného pro zaměstnance v § 6 odst. 7 písm. a) při trvání pracovní cesty 5 až 12 hodin. Příspěvek na stravování lze uplatnit jako výdaj (náklad), pokud přítomnost zaměstnance v práci během této stanovené směny trvá aspoň 3 hodiny. Příspěvek na stravování lze uplatnit jako výdaj (náklad) na další jedno jídlo za zaměstnance, pokud délka jeho směny v úhrnu s povinnou přestávkou v práci, kterou je zaměstnavatel povinen poskytnout zaměstnanci podle zvláštního právního předpisu), bude delší než 11 hodin. Příspěvek nelze uplatnit na stravování za zaměstnance, kterému průběhu směny vznikl nárok na stravné podle zvláštního právního předpisu). Za stravování ve vlastním stravovacím zařízení se považuje i stravování zabezpečované ve vlastním stravovacím zařízení prostřednictvím jiných subjektů.  Majetek zaměstnavatele využívaný pro soukromé účely Mezi dané benefity můžeme zařadit zapůjčení motorového vozidla i pro soukromé využití nebo hrazení nájemného za pronájem nemovitosti, kterou zaměstnanec využívá k ubytování


25

při výkonu práce mimo své bydliště. Tyto zaměstnanecké výhody jsou poskytovány zaměstnancům na vyšších řídících funkcích. Při používání automobilu je třeba rozlišit, využívání pro soukromé a firemní příležitosti. Jako výše odměny se stanovuje 1 % ze vstupní částky vozu, tedy pořizovací hodnota při zakoupení vozu. Detailně výhody při využití automobilu popisuje zák. č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů § 6 odstavce 6. „Poskytuje-li zaměstnavatel zaměstnanci bezplatně motorové vozidlo k používání pro služební i soukromé účely, považuje se za příjem zaměstnance částka ve výši 1 % vstupní ceny vozidla za každý i započatý kalendářní měsíc poskytnutí vozidla. Jdeli o najaté vozidlo, vychází se ze vstupní ceny vozidla u původního vlastníka, a to i v případě, že dojde k následné koupi vozidla. Pokud ve vstupní ceně není zahrnuta daň z přidané hodnoty, pro účely tohoto ustanovení se o tuto daň zvýší. Je-li částka, která se posuzuje jako příjem zaměstnance za každý i započatý kalendářní měsíc poskytnutí vozidla, nižší než 1 000 Kč, považuje se za příjem zaměstnance částka ve výši 1 000 Kč. Poskytne-li zaměstnavatel zaměstnanci bezplatně v průběhu kalendářního měsíce postupně za sebou více motorových vozidel k používání pro služební i soukromé účely, považuje se za příjem zaměstnance částka ve výši 1 % z nejvyšší vstupní ceny motorového vozidla.“ Poskytování služebního ubytování definuje zák. č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů § 6 odstavce 9. „Hodnota přechodného ubytování, nejde-li o ubytování při pracovní cestě, poskytovaná jako nepeněžní plnění zaměstnavatelem zaměstnancům v souvislosti s výkonem práce, pokud obec přechodného ubytování není shodná s obcí, kde má zaměstnanec bydliště, a to maximálně do výše 3 500 Kč měsíčně.“  Dny dovolené navíc Dle předchozího průzkumu byly třetí nejvíce poskytovanou výhodou dny dovolené navíc. V současné době tuto výhodu nabízí mnoho podniků, zejména výrobní podniky s mezinárodní účastí, ale v současné době též menší podniky. Mezi dny navíc lze zařadit benefit Sick days (volno na léčení), kdy zaměstnanec dostane například dva dny volna na intenzivní léčení přicházejícího nachlazení bez toho, aby musel předkládat potvrzení od lékaře. Dále benefit Free days (volno pro zařizování), který poskytuje dovolenou navíc, která je účelově zaměřená především na zařizování soukromých potřeb a povinností zaměstnanců (www.finance.cz, 2008).


26

Pokud je benefitní plnění pracovněprávním nárokem – je jako pracovněprávní nárok dohodnuto v kolektivní smlouvě mezi zaměstnavatelem a odborovou organizací, nebo rozhodnuto zaměstnavatelem formou vnitřního předpisu, popř. sjednáno v individuální pracovní smlouvě, je výdaj na něj daňovým výdajem zaměstnavatele. V případě, že by benefit nebyl plněním pracovněprávního nároku, nebyl by výdaj na něj výdajem daňovým (Pelc, 2009, s. 135). Dovolená navíc vstupuje u zaměstnance do vyměřovacího základu pro daň z příjmů. Tento peněžní příjem je tedy příjmem ze závislé činnosti a je zdaňován. Výše dní dovolené je projednávána v kolektivní smlouvě a musí dojít ke shodě mezi majitelem a zaměstnanci, aby nastalo její plnění.

3.3 Faktory a determinanty odměňování Významnou roli podle Kociánové (2010, s. 166) v otázkách odměňování (podoba, velikost odměny) v organizaci hrají vedle zájmů a vzájemných vztahů organizace a pracovníků: Vnější mzdotvorné faktory odměňování: - situace na trhu práce (nedostatek či přebytek pracovních zdrojů určité úrovně a kvalifikace, úroveň a formy odměňování pracovníků u organizací konkurujících na trhu práce, v odvětví, regionu nebo ve státě, případně životní způsob a životní podmínky ve společnosti) – zdrojem informací jsou mzdová šetření; - platné zákony, přepisy a výsledky kolektivního vyjednávání v oblasti odměňování případně pracovně-právní ochrany a zvláštního zacházení s některými skupinami pracovníků (jde o minimální mzdu, minimální nebo dohodnuté mzdové tarify, povinné příplatky, placené překážky v práci, placenou dovolenou atd.). Vnitřní mzdotvorné faktory organizace (týkající-se pracovních míst a pracovníků): - faktory související s úkoly a požadavky pracovního místa a jeho postavením v hierarchii funkcí organizace (zdrojem informací je popis pracovního místa, profil pracovníka na pracovním místě, hodnocení práce na pracovním místě, požadované schopnosti; - výsledky práce a pracovního chování pracovníka, úroveň výkonu; - pracovní podmínky v konkrétním pracovním místě či organizaci jako celku.


27

Mezi hlavní determinanty odměňování podle Koubka (2007, s. 166) patří: - relativní hodnota práce na pracovním místě pro firmu; - relativní hodnota pracovníka; - situace na trhu práce; - úroveň odměňování v zemi, regionu, odvětví; - životní náklady v regionu a zemi; - množství prostředků, které může firma vynaložit na odměňování; - produktivita práce ve firmě; - existující právní normy týkající se odměňování.

3.4 Současné trendy v zaměstnaneckých benefitech 3.4.1 Trendy v ČR Čím více roste potřeba firem udržet si a motivovat kvalitní pracovníky, tím více nových benefitů vzniká, o čemž svědčí fakt, že v loňském roce tvořily zaměstnanecké výhody v ČR přibližně 8 % z celkového příjmu zaměstnance a tento trend má stále stoupající tendenci. Zatímco dříve byly zaměstnanecké výhody nabízeny pouze vybraným pracovníkům, dnes jsou téměř samozřejmostí. Nedávný průzkum společnosti Factum Invenio, který si nechala vypracovat firma Accor Services hovoří za vše - z celkového počtu 611 oslovených firem jich bezmála 80 % poskytuje kromě mzdy některé další zaměstnanecké benefity a v následujících dvou letech je hodlá poskytovat 72,7 % firem (Janovská, 2012). Mezi trendy, které budou ovlivňovat portfolio benefitů lze zařadit flexibilitu a významnou roli v budoucnu sehrají také benefity s přidanou hodnotou pro život zaměstnance nejen v práci, ale i v jeho soukromí. Trendem budou takové benefity, které právě tento soulad mezi pracovním a soukromým životem zaměstnancům umožní. Příkladem je třeba pružná pracovní doba, možnost práce z domova (home office), flexibilní pracovní úvazky, otcovské volno pro čerstvé tatínky, dodatečné volno nad rámec zákona nebo dotována péče o domácnost atd. (kariera.ihned.cz, 2012).


28

Se zvyšujícími se náklady na zdravotní péči, podle Medical Index, budou mít zaměstnanci stále větší zájem o benefity právě z oblasti zdravotnictví a zdravotního pojištění (Medical Benefits, 2011). 3.4.2 Trendy v Evropě versus USA Zajímavým pohledem na problematiku zaměstnaneckých benefitů je pohled do zahraničí, konkrétně na západ světa, do USA, kde mají zaměstnanecké benefity odlišnou funkci. Zatímco v ČR, potažmo v Evropě, je cílem těchto výhod motivace zaměstnanců k lepším výkonům, v USA si pomocí benefitů snaží zaměstnavatelé své často pracně vyškolené zaměstnance udržet. Tato rozdílnost je dána mnohem nižší nezaměstnaností v USA, ale také daleko větší konkurencí a častým přetahováním pracovních sil. Zaměstnanecké benefity v Evropě i u nás jsou konzervativnější a klasičtější než v USA, kde není nijak neobvyklou výhodou poskytnutí tzv. domácího pomocníka. Celkem často využívaným benefitem v USA může být také kaplan, který poskytne duchovní podporu zaměstnancům v tísni, nebo dokonce možnost zadarmo rybařit ve firemním chovném rybníku (Janovská, 2012).

3.5 Benefity a jejich postavení z hlediska daně Postavení benefitů z hlediska zdanění je složité. Každá firma si musí umět rozhodnout, co je pro ni v danou chvíli výhodné a co ne. Detailněji tento proces popisuje Jana Bartyzalová a Iva Krákorová (kariera.ihned.cz, 2010): pro posouzení dopadů konkrétního benefitu je třeba znát odpověď na následující otázky: - Jak se bude zacházet s benefitem u zaměstnavatele? Je či není to daňově uznatelný náklad? - Jak se bude zacházet s benefitem u zaměstnance? Jde či nejde o zdanitelný příjem? - Je třeba odvést z hodnoty benefitu pojistné na sociální a zdravotní pojištění? Ideální benefit je samozřejmě takový, který je daňově uznatelným nákladem pro zaměstnavatele a zároveň představuje pro zaměstnance od daně osvobozený příjem, který tak nepodléhá ani odvodům na sociální a zdravotní pojištění (Bartyzalová a Krákorová, kariera.ihned.cz, 2010).


29

Problematiku zdanění zaměstnaneckých benefitů popisuje zák. č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů,

§ 6 odst. 9 písm. d) zák. č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů říká

(business.center.cz,

2010):

„nepeněžní

plnění

poskytovaná

zaměstnavatelem

zaměstnancům z fondu kulturních a sociálních potřeb, ze sociálního fondu, ze zisku (příjmu) po jeho zdanění anebo na vrub výdajů (nákladů), které nejsou výdaji (náklady) na dosažení, zajištění a udržení příjmů, ve formě možnosti používat rekreační, zdravotnická a vzdělávací zařízení, předškolní zařízení, závodní knihovny, tělovýchovná a sportovní zařízení nebo ve formě příspěvku na kulturní pořady a sportovní akce; jde-li však o poskytnutí rekreace včetně zájezdů, je u zaměstnance z hodnoty nepeněžního plnění od daně osvobozena v úhrnu nejvýše částka 20 000 Kč za kalendářní rok. Jako plnění zaměstnavatele zaměstnanci se posuzuje i plnění poskytnuté pro rodinné příslušníky zaměstnance.“ Důležitým paragrafem je i § 6 odst. 9 písm. g) zák. č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů (business.center.cz, 2010): „hodnota nepeněžních darů poskytovaných z fondu kulturních a sociálních potřeb podle příslušného předpisu, u zaměstnavatelů, na které se tento předpis nevztahuje, hodnota nepeněžních darů poskytovaných za obdobných podmínek ze sociálních fondů nebo ze zisku (příjmu) po jeho zdanění, anebo na vrub výdajů (nákladů), které nejsou výdaji (náklady) na dosažení, zajištění a udržení příjmů, a to až do úhrnné výše 2000 Kč ročně u každého zaměstnance.“ Vliv jednotlivých benefitů z hlediska zaměstnance a zaměstnavatele popisují dvě tabulky, zpracované firmou Sedexo, které jsou součástí Přílohy P II. (sodexo.cz, 2011).

3.6 Řízení benefitů v krizi Období krize donutilo společnosti zredukovat své pracovní síly, což se negativně odrazilo ve snížení zaměstnanecké loajality a spokojenosti zaměstnanců, což může neočekávaně snížit produktivitu práce. Zahraniční studie The MetLife, z roku 2011, odhalila šokující statistiku: jeden ze tří zaměstnanců doufá, že bude v příštích 12 měsících pracovat jinde. Tato studie upozorňuje na některé skutečnosti, které je třeba brát na vědomí při poskytování zaměstnaneckých benefitů: různorodé zkušenosti zaměstnanců, flexibilitu,


30

přizpůsobení, možnost volby a generační rozdíly. Roli v budoucnu sehrají i sociální média a ty důvtipnější společnosti začnou jejich výhody využívat (Trends E-Magazine, 2011). Tuzemské firmy kvůli krizi nadále svým zaměstnancům škrtají většinu poskytovaných benefitů. V porovnání letošního a loňského třetího čtvrtletí např. přišlo přes 10 % lidí o dovolenou nad rámec daný zákonem, více než čtyři týdny placené dovolené tak mělo 27 % zaměstnanců. Stejný podíl lidí dostával od zaměstnavatelů příspěvky na důchodové připojištění, což bylo meziročně méně o 9 % (peníze.cz, 2009). Také se zhruba o 10 % snížil počet zaměstnanců, kterým firma poskytovala příspěvky na vzdělávání. Podobný pokles průzkum prokázal i u bezplatného poskytování nápojů na pracovištích či poskytování stravy nad rámec zákona. Nejvýraznější pokles nefinančních benefitů průzkum odhalil v poštovních službách, účetnictví, auditu a těžbě nerostů. Naopak bez výrazného dopadu na krácení benefitů zůstávají státní správa, informační technologie a elektrotechnický průmysl (peníze.cz, 2009). Společnosti kvůli nepříznivé hospodářské situaci v roce 2009 výrazně snížily nabídku benefitů svým zaměstnancům. Společnosti omezovaly benefity průřezově ve všech sledovaných oborech. K jejich odebírání docházelo ve 25 % až 40 % případů, nejvýznamněji u finančních a účetních pozic. Mezi nejčastěji odebrané benefity patřily jazykové kurzy a 13. platy. V letech krize se poprvé ukázalo, že zaměstnanecké benefity již nejsou pro uchazeče o práci tak fatální. Nejdůležitější je stabilita společnosti a možnost profesního růstu (www.finance.cz, 2012). Finanční benefity dostává letos o 6 % méně zaměstnanců než loni. Jejich průměrná výše navíc klesla z loňských 15 tis. Kč na 14,2 tis. Kč. U nefinančních benefitů je pak situace ještě horší. Nejvíce se omezování benefitů projevilo v malých firmách do 50 zaměstnanců, nejméně naopak podniků s více než 250 zaměstnanci. Největší úspory v oblasti nefinančních benefitů zaznamenalo odvětví poštovních služeb, účetnictví a těžby nerostů. Nejmenší naopak státní správa, IT a elektrotechnický průmysl (comben.cz, 2012)


II. PRAKTICKÁ ČÁST

31


4

32

ANALÝZA PODNIKATELSKÉHO PROSTŘEDÍ

Podnikatelské prostředí výrobních firem, které jsou zařazeny do zkoumaného vzorku (Continental Automotive Czech Republic s. r. o., RONAL CR, s. r. o., MILETA, a. s., MICROSISC, s. r. o., Karel Hrnčíř – BIOMAG), se nedá lehce definovat. Všechny podniky mají společný obor průmyslové produkce a všechny z těchto firem mají více jak 30% podíl zakázek na export. Jsou tedy ovlivněny nejenom vývojem českého trhu, ale i zahraničního trhu zasahujícího do celé Evropy. Na následujícím grafu je uvedena analýza vývoje průmyslové produkce v ČR, kterou zveřejnil Český statistický úřad (czso.cz, 2012).

Graf. 2. Vývoj průmyslové produkce v období 2010 – 2011 [csu.cz, 2012] Výrobní činnost vzrostla u podniků se 7,9 % tržeb, poklesla u 10,9 % podniků a u podniků s 81,2 % tržeb byla výrobní činnost stabilizovaná. Ve zpracovatelském průmyslu se výrobní činnost zvýšila u respondentů s 9 % tržeb, snížení se týkalo podniků se 7,6 % a neměnnost podniků s 83,4 % tržeb (cszo.cz, 2012).

4.1 Vývoj v budoucnu Jak bylo zmíněno v předchozím odstavci, odhadnout situaci je složité. Podle odborné analýzy Českého statistického úřadu se bude situace odvíjet následovně. Následující vzorek popisuje podniky podle jejich podílu na celkových tržbách v odvětví a oboru jejich působení. Tento průzkum je prováděn přímo Českým statistickým úřadem. Očekávání vývoje ekonomické situace pro příští měsíce jsou nižší než v květnu tohoto roku. Zlepšení ekonomické situace v příštích třech měsících očekává 6,3 % podniků a zhoršení


33

naopak 9,4 %, beze změny hodnotí situaci 84,3 % podniků. V průmyslu zpracovatelském se ekonomická situace zlepšila u 7,2 % respondentů, u 10,7 % se zhoršila. Beze změny zůstane u 82,1 % dotazovaných. Pro příštích šest měsíců respondenti s 14,9 % podílem tržeb očekávají zlepšení ekonomické situace, zhoršení očekávají s 10,6 % tržbami a respondenti představující 74,5 % tržeb se změnami úrovně ekonomické situace svého podniku nezaobírají. Ve zpracovatelském průmyslu se ekonomická situace stabilizuje u 71,5 % respondentů, ke zlepšení by mělo dojít u 16,5 % podniků a ke zhoršení naopak u podniků, které zahrnují 12 % tržeb za respondenty ze zpracovatelského průmyslu (cszo.cz, 2012).


5

34

PROFILY SPOLEČNOSTÍ

Následující vzorek společností obsahuje výrobní podniky, jak velkovýrobní s nadnárodní vlastnickou účastí, tak i menší, ryze české podniky. Mezi analyzované společnosti byly zařazeny: Continental Automotive Czech Republic s. r. o., RONAL CR, s. r. o., MILETA, a. s., MICROSISC, s. r. o., Karel Hrnčíř – BIOMAG.

5.1 Continental Automotive Czech Republic s. r. o. Společnost Continental Automotive Czech Republic s. r. o., se sídlem ve městě Jičíně, která bude předmětem zkoumání, je součástí koncernu Continental AG, který je jedním z nejvýznamnějších dodavatelů automobilového průmyslu. Závod v Jičíně čítá více jak 1000 zaměstnanců, a řadí se tak mezi největší zaměstnavatele v regionu. V mé diplomové práci reprezentuje nadnárodní typ firemního podnikání. Jako jeden z největších výrobců prémiových pneumatik pro užitková vozidla nabízí společnost Continental široký výběr vysoce výkonných produktů, které zcela odpovídají potřebám jednotlivých oblastí použití pro těžká a lehká nákladní vozidla, autobusy a terénní vozidla. Společnost Continental AG vyrábí pneumatiky pro nákladní vozidla a autobusy pod značkami Continental, Uniroyal, Semperit a Barum. V současné době patří koncern Continental AG s obratem vyšším než 24 miliard eur k předním dodavatelům automobilového průmyslu na světě. Jako výrobce brzdových systémů, systémů a komponentů pro pohony a pojezd, přístrojové techniky, infotainmentových řešení, vozidlové elektroniky, pneumatik a technických produktů na bázi elastomerů přispívá firma k větší jízdní bezpečnosti a k ochraně klimatu. V závodě Jičín se montují posilovače brzd a hlavních brzdových válců pro osobní automobily. Společnost Continental je navíc kompetentním partnerem v navzájem propojené automobilové komunikaci. V současné době společnost zaměstnává 130 000 spolupracovníků ve 190 pobočkách, ve 35 zemích světa (conti-online.com, 2012). 5.1.1 Finanční analýza Finanční data byla použita z let 2008, 2009, 2010. Data z roku 2011 nebyla společností poskytnuta.


35

Continental Automotive Czech Republic s. r. o., jako jediný podnik ze zkoumaného vzorku, v letech období krize 2008 a částečně 2009, nezaznamenal záporné hodnoty zisku. Pokles tržeb byl kompenzován poklesem výkonové spotřeby. Nedošlo k držení velkého množství výrobků na skladu. Rok 2010 byl pro firmu z hlediska čistého zisku záporným. Podnik vykázal ztrátu 51 mil. Kč, způsobena byla zejména obrovským nárůstem nákladových úroků až o 386 mil. Kč.

Graf. 3. Hodnocení výkonnosti podniku Continental Automotive Czech Republic s. r. o. [vlastní zpracování] Rentabilita tržeb se pohybuje v roce 2008 v kladných číslech, konkrétně 10,1 %. Následný pokles kopíruje trend vývoje čistého zisku. V roce 2010 se ukazatel nacházel v záporných číslech -0,17 % a to i přes nárůst tržeb o téměř 22 mld. Kč čistý zisk vykázal negativní vývoj. Rentabilita vlastního kapitálu od roku 2008 klesá, nejvyšší úrovně dosáhla 10,4 %, následující pokles byl způsobený poklesem čistého zisku, který neovlivnil ani mírný pokles vlastního kapitálu od roku 2008 do roku 2010 o 1,3 mld. Kč. Rentabilita aktiv dosáhla minimální hodnoty v roce 2010. Ukazatel zisku před zdaněním a úroky se za zkoumané období nedostal do záporných čísel. Enormní nárůst aktiv o 24,6 mld. Kč způsobil pokles ukazatele z hodnoty 11,3 % na 0,74 %.


36

Graf. 4. Hodnocení rentability podniku Continental Automotive Czech Republic s. r. o. [vlastní zpracování] Podnik v letech 2008 a 2009 vykazoval hodnoty, které byly pod hranicí zadluženosti, a téměř nevyužíval cizí zdroje ke svému provozu. Nárůst přišel v roce 2010, kdy podnik navýšil cizí zdroje o 26 mld. Kč a ukazatel vzrostl na hranici 81,6 %, která značí agresivní styl financování.

Graf. 5. Hodnocení zadluženosti podniku Continental Automotive Czech Republic s. r. o. [vlastní zpracování]


37

5.1.2 Analýza benefitů Zaměstnanecké benefity ve společnosti Continental Automotive Czech Republic s. r. o. lze detailně vyhledat v kolektivní smlouvě. Smlouva je sjednána na období let 2011 – 2013. Tento výrobní podnik má z celého zkoumaného vzorku nejpestřejší škálu výhod a je zde vidět vliv nadnárodní společnosti. Ve společnosti působí nezávislé odbory, jejichž chod z hlediska zajištění místnosti a energií hradí zaměstnavatel. Výhody související s postavením v organizaci a výhody zlepšující kvalitu volného času se v kolektivní smlouvě nenachází, tudíž v našem členění chybí. Výhody společnosti lze rozdělit do následujících skupin (CONTINENTAL AUTOMOTIVE CZECH REPUBLIC s. r. o. Kolektivní smlouva na rok 2011-2013): 1) výhody sociální povahy; 2) výhody mající vztah k práci. 1) výhody sociální povahy a) pracovní volno Základní informace o pracovním volnu popřípadě volném dni při mimořádných událostech. -

Každý zaměstnanec má nárok na pracovní volno s náhradou mzdy v délce stanovené Zákoníkem práce (ZP) a nařízením vlády č. 590/2006 Sb.

-

Mimo rozsah nároků vyplývajících z příslušných ustanovení ZP, má zaměstnanec nárok na pracovní volno s náhradou mzdy až dva dny k odstranění následků živelných pohrom. Zaměstnavatel poskytne v kalendářním roce další placené volno nad rámec stanovený ZP v těchto případech: 1. narození dítěte manželce / družce zaměstnance – jeden den; 2. úmrtí, účast na pohřbu manžela, manželky, vlastního dítěte – dva dny; 3. vlastní svatba – jeden den; 4. pohřeb rodičů – jeden den. - Neplacené volno může zaměstnavatel poskytnout na žádost zaměstnance takto: 1. do tří dnů schvaluje přímý nadřízený spolu s personálním oddělením; 2. nad tři dny po odsouhlasení s vedoucím personálního oddělení schvaluje ředitel závodu.

UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky -

38

Zaměstnavatel uděluje neplacené volno s přihlédnutím k naléhavým osobním problémům zaměstnance, podmínkou poskytnutí neplaceného volna však je: 1. vyčerpání řádné dovolené; 2. závazek zaměstnance, že uhradí zaměstnavateli částku odpovídající pojistnému na všeobecné zdravotní pojištění, které za něj zaměstnavatel zaplatí za dobu neplaceného volna.

b) zdravotní péče - Zaměstnavatel ve spolupráci se smluvním lékařem zajistí vstupní prohlídky zaměstnanců a tyto prohlídky uhradí. - Zaměstnavatel na své náklady, ve spolupráci se smluvním lékařem, umožní preventivní prohlídky zdravotního stavu zaměstnanců pro posouzení jejich zdravotní způsobilosti k pracovní činnosti. c) rekreační péče a péče o děti zaměstnanců - Na individuální rekreační pobyty, které si zaměstnanec sjedná s příslušným poskytovatelem těchto služeb, se zaměstnavatel zavazuje na každého zaměstnance přispět částkou 1000 Kč. - Dětem zaměstnanců, které nepřekročily věk patnácti let, bude zaměstnavatelem přispívat na jejich rekreační pobyty 500 Kč. - Celková částka určená pro tyto účely je specifikována v dodatku k této kolektivní smlouvě. - Zaměstnanec může uplatnit nárok na tento příspěvek pouze jednou za rok. d) odměny při význačných pracovních a životních výročí - U příležitosti význačného pracovního nebo životního výročí. 1. 10 let nebo 25 let celkové doby zaměstnání v pracovním poměru v Continental Automotive Czech Republic s. r. o., závod Jičín; 2. životní jubileum 50 let věku; 3. první skončení pracovního poměru po nabytí nároku na starobní nebo invalidní důchod.


39

e) penzijní připojištění, životní pojištění -

Celková částka určená pro účely penzijního připojištění se státním příspěvkem a životního pojištění je specifikováno v dodatku k této kolektivní smlouvě. Zaměstnavatel se zavazuje, že bude přispívat svým zaměstnancům na penzijní připojištění se státním příspěvkem do výše 300 Kč měsíčně.

-

Penzijní připojištění se státním příspěvkem: 1. v případě, že si zaměstnanec nejméně stejnou částkou bude přispívat sám; 2. jestliže zaměstnanec dosáhl v daném měsíci hrubého měsíčního příjmu minimálně 10 000 Kč; 3. jestliže pracovní poměr zaměstnance k zaměstnavateli trvá přinejmenším 6 měsíců; 4. jestliže zaměstnanec neměl v daném měsíci neomluvenou absenci.

- Životní pojištění: 1. pro smlouvy uzavřené s AXA penzijní fond, Winterthur penzijní fond a. s. nebo Credit Suisse life & Pensions, penzijní fond a. s. či obdobným fondem, který uzavře smlouvu se zaměstnavatelem; 2. jestliže zaměstnanec nejméně stejnou částku bude přispívat sám; 3. jestliže pracovní poměr zaměstnance u zaměstnavatele trvá přinejmenším 6 měsíců; 4. jestliže zaměstnanec neměl v daném měsíci neomluvenou absenci. f) účel poskytnutí zaměstnanecké půjčky 1. získání bytu (rodinného domu) do osobního vlastnictví zaměstnance buď koupí, nebo stavbou; 2. přístavba či modernizace bytu (rodinného domu) v osobním vlastnictví zaměstnance, při které dochází k výrazné změně úrovně bydlení; 3. sociální výpomoc pro zaměstnance v krizové situaci. - Maximální výše půjčky se rozumí částka, kterou zaměstnavatel může poskytnout; 1. získání bytu - max. 100 000 Kč; 2. přístavba či modernizace – max. 50 000 Kč; 3. sociální výpomoc – max. 20 000 Kč; 2) Výhody mající vztah k práci a) pracovní doba - Zaměstnavatel organizuje výrobu v režimech:


40

1. směnného provozu – jedno až třísměnný provoz; 2. nerovnoměrně rozvržené pracovní doby; 3. pružné pracovní doby. - Délka týdenní pracovní doby: 1. 37,5 hodin – pro zaměstnance ve směnném režimu; 2. 40 hodin – pro zaměstnance v administrativě; 3. zaměstnanci mladší 16 let mají pracovní dobu max. 30 hodin, přičemž denní nesmí přesáhnout 6 hodin. b) závodní stravování -

Obě smluvní strany se shodují na tom, že důležitou formou péče o zdraví a spokojenost zaměstnanců je zabezpečení kvalitní teplé stravy a občerstvení.

-

Zaměstnavatel se zavazuje zajistit svým zaměstnancům po dobu práce v organizaci ve všech směnách možnost závodního stravování v areálu zaměstnavatele. Dále zaměstnavatel zajistí doplňkový prodej ze strany provozovatele kuchyně v průběhu pracovní směny.

-

Na úhradu nákladů závodního stravování se zaměstnavatel zavazuje přispívat podle platných předpisů závodu. Zaměstnanci budou hradit pořizovací cenu surovin. Pořizovací cena surovin každoročně podléhá přehodnocení ve spolupráci mezi provozovatelem kuchyně, zaměstnavatelem a odborovou organizací.

-

Pro zaměstnance pracující ve zvláštním pracovním režimu a zaměstnance pracující v mimořádných směnách (v sobotu a neděli) zajistí zaměstnavatel výdej stravy a občerstvení.

-

Zaměstnavatel umožní odborové organizaci spolupůsobení při všech opatřeních k zajištění a rozvoji stravování.

5.2 Karel Hrnčíř - Biomag Společnost Karel Hrnčíř – Biomag sídlí na okraji města Jičín v průmyslové zóně. Počet zaměstnanců společnosti v současné době dosahuje 32 zaměstnanců a je variabilní dle množství zakázek. Hlavními produkty jsou výrobky k léčení pulzní magnetoterapií.


41

Filosofií firmy Biomag je vyrábět vysoce kvalitní výrobky na špičkové technologické úrovni, které pomáhají lidem jak v rehabilitaci, tak v prevenci zdravotních potíží. Pomáhají ve zdravotnických zařízeních i v domácí péči. Biomag je česká výrobní společnost působící na trhu od roku 1991. Aktuálně patří mezi přední výrobce přístrojů pulzní magnetoterapie v České republice i v Evropě. Produkty – přístroje pulzní magnetoterapie značky Biomag se prodávají ve více než 30 zemích světa. 5.2.1 Finanční analýza Data pro finanční analýzu byla použita z let 2009, 2010, 2011. Společností byly poskytnuty nejnovější data, která detailněji popisují situaci podniku. Společnost ve všech zkoumaných letech vykazovala kladné hodnoty čistého zisku i ostatních hodnot. Specifické odvětví lékařských přístrojů napomohlo překonat krizi z roku 2008. Ukazatele nemají výrazné výkyvy, společnost roste pozvolna. Za rok 2009 činil čistý zisk 11,4 mil. Kč. Do roku 2011 se zvýšil pouze minimálně na částku 13,2 mil Kč.

Graf. 6. Hodnocení výkonnosti podniku Karel Hrnčíř – Biomag [vlastní zpracování] Rentabilita tržeb se od roku 2009, kdy dosahovala úrovně 3,6 %, do roku 2011 zvýšila na 29,2 %. Pozitivní byl vývoj na začátku sledovaného období, kdy firma zůstala v kladných hodnotách. Podobný vývoj měly i ostatní ukazatele rentability podniku. Rentabilita aktiv je ze všech zkoumaných společností na nejvyšší úrovni a ukazuje vysokou míru zisku při využití vloženého kapitálu. Tento ukazatel v roce 2009 dosahoval 82,3 %,


42

pokles na 41,7 % v roce 2011 způsobila investiční akce, při které podnik vybudoval nové sídlo a výrobní linku. Rentabilita vlastního kapitálu měla taktéž negativní vývoj, kdy od roku 2009 klesla o 43,3 %. Bylo to způsobeno již zmíněnou investiční akcí, které byla financována z vlastních zdrojů majitele po prodeji jedné z jeho nemovitostí.

Graf. 7. Hodnocení rentabilit podniku Karel Hrnčíř – Biomag [vlastní zpracování] Z následujícího grafu lze usoudit, že majitel firmy, pan Karel Hrnčíř, využívá převážně vlastní zdroje. Výhodou tohoto typu financování je nízká zadluženost podniku. Hodnoty se nachází daleko pod hranicemi přípustných hodnot. Obrovskou nevýhodou je využívání vlastních prostředků neboli drahých peněz. Majitel preferuje tento způsob již z minulosti, kdy namísto úvěru využívá své uspořené finanční prostředky.

Graf. 8. Hodnocení zadluženosti podniku Karel Hrnčíř – Biomag [vlastní zpracování]


43

5.2.2 Analýza benefitů Společnost Karel Hrnčíř – Biomag a její zaměstnanci nemají sepsanou žádnou kolektivní smlouvu ani jiný dokument upravující zaměstnanecké odměny. Majitel preferuje veškeré odměny ve finančním plnění. V minulosti zkoušel aplikovat mnoho zaměstnaneckých benefitů. Podrobnější roztřídění je uvedeno v analytické části, kde je popsán rozhovor s vlastníkem. Zaměstnanci pobírají odměny za odpracované roky ve společnosti, popřípadě dar na vánoce, jehož částka se upravuje podle výkonnosti firmy (rozhovor s majitelem firmy). - Výsluhové odměny mají tento charakter: Odměnu po 5, 10, 15, 20 atd. letech u firmy. Lze si vybrat dar nebo si koupit výrobek, který je vlastníkem proplacený. Peněžitá částka je stanovena na jeden tisíc za každý odpracovaný rok v organizaci (rozhovor s majitelem firmy).

5.3 MICRORISC s. r. o. Společnost MICRORISC s. r. o. se zaměřuje na výzkum a vývoj moderních komponentů. Sídlí v Jičíně a zaměstnává 40 zaměstnanců. Firma reprezentuje střední typ podnikání a z pohledu počtu zaměstnanců, je nejmenší společností ze zkoumaného vzorku. MICRORISC s. r. o. je česká firma specializující se na výzkum, vývoj, export a distribuci nejmodernějších elektronických komponent a modulů. Ve vývojovém oddělení provádí vlastní výzkum a vývoj, specializuje se na oblast bezdrátové komunikace pro automatizaci budov a pro telemetrii (platforma IQRF). MICRORISC s. r. o. je jednou z předních technologických firem v oboru a měřeno mírou invence a počtem patentů, ať už českých nebo EU a US, patří určitě k těm nejúspěšnějším. Realizujeme také zakázkový vývoj a optimalizaci elektronických a elektromechanických aplikací, především pro automobilový průmysl a pro regulaci vytápění. V oblasti distribuce elektronických komponent a modulů se specializujeme na podporu vysoce kvalitních komponent pouze od několika renomovaných výrobců, které přímo zastupujeme (microrisc.com, 2012). 5.3.1 Finanční analýza Finanční data byla použita z let 2008, 2009, 2010. Data za rok 2011 nebyla firmou poskytnuta.


44

Je patrné, že ve sledovaných obdobích podniku zůstával vysoký podíl čistého zisku, který ovšem kopíroval situaci v hospodářském roku 2008 a následný trend roku 2009. Kromě ukazatele EAT se ve sledovaných letech hodnoty dostaly do záporných čísel. Zde se projevila hospodářská krize a u softwarových výrobků, které má firma v nabídce, scházel odbyt. Firma v posledních dvou letech investovala do nákupu výrobní haly a rozšíření svého portfolia výrobků a již od roku 2010 se pohybuje v kladných hodnotách. Čistý zisk se pohybuje na hranici 3 mil. Kč.

Graf. 9. Hodnocení výkonnosti podniku MICRORISC s. r. o. [vlastní zpracování] Rentabilita tržeb se v roce 2008 a 2009 pohybovala v záporných číslech. Podnik snížil hodnotu i přes snížení tržeb pomocí redukce ztráty na 187 tis. Kč. V roce 2010 byla rentabilita již v kladných číslech, zásluhou zvýšení zisku na 3 mil. Kč. Rentability aktiv zasáhla do záporu pouze v roce 2008. Bylo to způsobeno záporným ziskem před zdaněním a úroky. Nejvyšší hodnoty dosáhla v roce 2010 a to 15,03 %. Rentabilita vlastního kapitálu měla od roku 2008 vzestupnou tendenci. Po dva roky 2008, 2009 se hodnota pohybovala v záporných číslech, až rok 2010 přinesl značný růst, konkrétně 24,5 %. Růst byl způsoben i přes navýšení vlastního kapitálu o 3 mil. Kč výrazným nárůstem čistého zisku.


45

Graf. 10. Rentability podniku MICRORISC s. r. o. [vlastní zpracování] Ve sledovaných letech i přes nepříznivý hospodářský vývoj, se zadluženost podniku pohybovala v limitních hodnotách a nepřekročila hranici 60 %. To naznačuje, že podnik je schopný nárůst cizích zdrojů kompenzovat nárůstem aktiv. V roce 2010 podnik dosáhl nejnižší hodnoty 54,3 %.

Graf. 11. Zadluženost podniku MICRORISC s. r. o. [vlastní zpracování] 5.3.2 Analýza benefitů Společnost MICRORISC s. r. o. se otázkou zaměstnaneckých benefitů zabývá, ale pouze na úrovní nejvyššího vedení. Základ pro odměňování, kolektivní smlouva, není vyhotovena.


46

Odborová organizace taktéž ve společnosti nefiguruje. Společnost a její majitel pan Šulc odměňuje zaměstnance podle již zmíněných podmínek a sám určuje trend a vývoj daných odměn. Po rozhovoru s ředitelem jsem vypracoval následující seznam odměn. Odměny typologií zasahují do všech čtyř možných kategorií (rozhovor s ředitelem firmy): 1) výhody sociální povahy; 2) výhody mající vztah k práci; 3) výhody spojené s postavením v organizaci; 4) výhody zlepšující kvalitu volného času. Společnost zvolila udělování benefitů podle odpracovaných let. Navíc selektivně vybírá zaměstnance a motivuje je. 1) benefity získané ihned - obědy – 55 % hradí zaměstnavatel; - telefon - volný kredit 200 Kč/měsíc; - podpora výuky angličtiny; - po odpracování 1/2 roku ve společnosti; 2) benefity získané po 6 měsících práce - možnost home office. 3) benefity získané po jednom roce práce - penzijní připojištění – 500 Kč/měsíc. 4) benefity získané po dvou letech práce - životní pojištění – 500 Kč/měsíc. 5) benefity získané po třech letech práce - navýšení životního pojištění na 1000 Kč/měsíc 6) selektivní benefity - služební automobil (aktuálně jich má firma 6 – 8 ks) pro klíčové pracovníky s home office;


47

- platba přípojky Internetu v home office; - spořicí pojištěni "Manažer" pro manažerské profese - 5 tis. Kč / měsíc (5 let) – 5 zaměstnanců; - vyšší volny kredit pro volání; - vývojáři, obchodnici: notebook; - vstupné zdarma u námi sponzorovaných partneru (například. Biograf, ZOO).

5.4 MILETA a. s. Sídlo firmy MILETA a. s. je v Hořicích. Další závody se nachází ve Dvoře Králové a Černém Dole. Podnik, který se zabývá výrobou textilních výrobků, zaměstnává 361 zaměstnanců. MILETA a. s. patří k největším textilním výrobcům v Evropě. Disponuje vícestupňovou výrobou od bavlněné příze po hotový výrobek. Na výrobě se podílí tkalcovna, úpravna, barevna, skládárna. MILETA a. s. též disponuje vyšívacím zařízením TAJIMA, které je orientováno na zpracování výšivek na bázi nejnovějších technologií. Společnost se orientuje na nejnáročnější bavlnářské produkty vyrobené za pomoci technologie zaručující kvalitu spojenou s dlouholetou textilní tradicí v Podkrkonoší. Patří mezi největší evropské výrobce kapesníků, košilovin a batistů. Především produkce kapesníků a batistů pro Afriku má dlouhodobou tradici. Relativně nová produkce košilovin se setkala zásluhou italských návrhářů s enormním úspěchem na mezinárodním trhu a tvoří dnes podstatnou část naší výroby. Kolekce lůžkovin a ubrusovin je zaměřená především na potřeby hotelů a restaurací, ale i na domácnost (mileta.cz, 2012). 5.4.1 Finanční analýza Finanční data byly použity z let 2008, 2009, 2010. Data za rok 2011 nebyla firmou poskytnuta. Základním hodnocením firmy je výkonnost podniku. Ukazatele se nacházely v roce 2008 v záporných číslech. V tomto období se projevila hospodářská krize, která měla v menší míře podíl na výsledcích z roku 2009. V roce 2008 společnost vykázala ztrátu 129 266 mil.


48

Kč. Rok 2009 zmírnil tuto ztrátu na 20 312 mil. Kč. Od roku 2010 se pohybuje zisk na hranici 18 782 mil. Kč. Následující graf detailněji popisuje vývoj jednotlivých ukazatelů.

Graf. 12. Hodnocení výkonnosti podniku MILETA a. s. [vlastní zpracování] Na grafu, který popisuje rentabilitu podniku, je vidět dopad krize na jednotlivé ukazatele. Rentabilita tržeb se v roce 2008 dostala do záporných čísel na hodnotu 27,1 %. Následující roky začala vykazovat rostoucí tendenci, což je pozitivní vývoj. Rentabilita vlastního kapitálu se v roce 2008 propadla do záporných čísel zejména vysokou výší záporného EBITU -121,8 mil. Kč. Následující roku zaznamenaly vzestup. Podobný trend vykazovala hodnota rentability aktiv.

Graf. 13. Vývoj rentability podniku [vlastní zpracování]


49

Zadluženost podniku ve zkoumaných letech, s vyjímkou roku 2008, pohybovala v optimálních hodnotách 30 % - 60 %. Hodnoty se pohybují na hranici doporučených hodnot.

Graf. 14. Zadluženost podniku [vlastní zpracování] 5.4.2 Analýza benefitů Společnost MILETA a. s. podporuje odměňování zaměstnanců. Všechny typy odměn jsou popsány v kolektivní smlouvě, která je uzavírána na jeden rok, přičemž je zde možnost prodloužit tuto platnost do počátku měsíce června. Společnost podporuje odborovou organizaci, zejména zajištění jejího chodu. Členové odborové organizace mají možnost využít uvolnění z práce po dohodě, např. na odborové konference či schůze. Přičemž celoroční průměr u člena odborového svazu (PV OS) nesmí přesáhnout 16 hodin za měsíc a u ZV 6 hodin za měsíc. Zaměstnanecké benefity se týkají pouze výhod, které mají sociální povahu (MILETA a. s. Kolektivní smlouva na rok 2012). 1) poskytované odměny - při dosažení 50 let věku zaměstnance: navrhuje: mzdová účtárna schvaluje: generální ředitel, ředitelé závodů rozsah odměny: 120 – 200 Kč za každý rok -

při prvním ukončení pracovního poměru, při získání nároku na starobní nebo plný invalidní důchod:


50

navrhuje: mzdová účtárna schvaluje: generální ředitel, ředitelé závodů rozsah odměny: 120 – 200 Kč za každý rok - za 20 let práce v a. s.: navrhuje: mzdová účtárna po přihlášení se samotného zaměstnance schvaluje: generální ředitel, ředitelé závodů rozsah odměny: 120 – 200 Kč za každý rok - za 30 let práce v a. s.: navrhuje: mzdová účtárna po přihlášení se samotného zaměstnance schvaluje: generální ředitel, ředitelé závodů rozsah odměny: 120 – 200 Kč za každý rok - za 40 let práce v a. s.: navrhuje: mzdová účtárna po přihlášení se samotného zaměstnance schvaluje: generální ředitel, ředitelé závodů rozsah odměny: 120 – 200 Kč za každý rok - po provedení 20., 30., 40., 50. odběru krve, či 30., 40., 50., 60., 70., 80. odběru plasmy: navrhuje: mzdová účtárna po doložení průkazky dárce samotným zaměstnancem schvaluje: generální ředitel, ředitelé závodů rozsah odměny: 500 Kč za každý výše uvedený odběr 2) podmínky výplaty: - nepřetržitý pracovní poměr v a. s. v posledních 5 letech před vznikem nároku na odměnu (započítávají se i léta před ustanovením a. s., tj. státní podnik i národní podnik); - odměna se vyplácí pouze v roce, kdy k příslušnému výročí došlo; - obdrží-li zaměstnanec odměnu při ukončení pracovního poměru při získání nároku na starobní nebo plně invalidní důchod, další odměny se ve stejném kalendářním roce již neposkytují; - nárok na poskytnutí odměn, uvedených v předchozím bodě 1) poskytnuté odměny, nevznikne v případě, kdy zaměstnanec v roce, kdy se odměna vyplácí, poruší povinnosti

vyplývající

vykonávané práci.

z právních

předpisů

vztahujících

se

k zaměstnancem


51

3) výše odměny a způsob stanovení: - pro stanovení výše odměny je rozhodný celkový počet let, kdy trval pracovní poměr k a. s. (započítávají se i léta před ustanovením akciové společnosti, tj. státní podnik, národní podnik, jakož i organizace, jejichž právním nástupcem se a. s. stala; - výše odměny se stanoví tak, že počet let zjištěný podle předchozího ustanovení a vynásobí částkou 120 – 200 Kč za každý rok; konkrétní částku odměny za rok stanoví pro zaměstnance závodů ředitel příslušného závodu a pro zaměstnance správy akciové společnosti a pro manažery závodů generální ředitel; při stanovení výše odměny se přihlíží k individuálnímu hodnocení zaměstnance; -

minimální výše odměny činí 1000 Kč, maximální výše 8000 Kč, výše odměny u odběrů krve či plazmy činí vždy 500 Kč.

5.5 RONAL CR s. r. o. Firma se zaměřuje na výrobu disků k automobilům a to především na sekundární výrobu. Hlavním konkurentem je firma Borbet, se kterou soupeří o podíl na trhu. Firma je součástí koncernu RONAL AG sídlem ve Švýcarsku. Zaměstnává kolem 600 zaměstnanců, hodnota se liší podle množství zakázek a řadí se tím mezi velké mezinárodní firmy. Výrobky společnosti RONAL CR s. r. o. tvoří hodnotu jak pro zákazníky, tak pro společnost. Podnikatelské záměry stejně jako dlouhodobý růst společnosti jsou hlavními cíli. Ve středu zájmu jsou požadavky jejich zákazníků. Důvěru se snaží získávat díky odbornosti a zkušenostem v oboru. Vysoká přizpůsobivost a kvalita jsou silnými stránkami podniku. Úspěch měří podle spokojenosti zákazníků s výrobky. Inovaci podporují ve všech oblastech a tomu odpovídá i výše investovaných prostředků do neustálého zlepšování našich výrobních procesů (ronal.cz, 2012). 5.5.1 Finanční analýza Finanční data byly použity z let 2008, 2009, 2010. Data za rok 2011 nebyla firmou poskytnuta. Ve sledovaném časovém období podnik zaznamenal záporné hodnoty v roce 2008 a to u všech ukazatelů. Firma se v roce 2008 nacházela ve velkých potížích, zejména ze strany odbytu. Ukazatel čistého zisku se v roce 2008 pohyboval ve ztrátě 517 mil. Kč, kde se


52

projevil výrazný pokles tržeb. Následující rok se díky zásobám na skladu firma dostala do kladných hodnot, především úsporou na výkonové spotřebě. Rok 2010 i přes nárůst tržeb přinesl pokles, což zapříčinil růst spotřeby materiálů a energie. Hodnota se zastavila na 174 mil. Kč zisku.

Graf. 15. Hodnocení výkonnosti podniku RONAL CR s. r. o. [vlastní zpracování] Rentabilita tržeb se nacházela v záporných číslech pouze v roce 2008. Tuto hodnotu výrazně ovlivnil pokles z důvodu již zmíněné odbytové krize. Hodnota byla v roce 2008 12,01 % při výchozí hodnotě v roce 2010 3,97 %. Rentabilitu vlastního kapitálu ovlivnil meziroční nárůst vlastního kapitálu o 100 mil. Kč, přičemž výraznou hodnotou, která určovala vývoj ukazatele, byl čistý zisk. V roce 2010 byla rentabilita vlastního kapitálu 9,3 %. Tato hodnota odpovídá hodnotě, kterou by měl výrobní podnik velikosti Ronalu dosahovat. Rentabilita aktiv kopírovala trend obou již dříve zmíněných rentabilit. Výchozí hodnota z roku 2010 činila 18,4 %.


53

Graf. 16. Rentability podniku RONAL CR s. r. o. [vlastní zpracování] Zadluženost podniku přesáhla pouze v roce 2008 hranici 60 %. V tomto roce podnik splácel úvěry a nesl investice spojené se stavbou závodu v Pardubicích. Hodnota aktiv je ve sledovaných letech na stejné úrovni. Cizí zdroje mají klesající tendenci a jsou vázané na investiční akce spojené s výstavbou závodu.

Graf. 17. Zadluženost podniku RONAL CR s. r. o. [vlastní zpracování] 5.5.2 Analýza benefitů Během své praxe ve společnosti RONAL CR s. r. o. v rámci studia, jsem poznal detailněji prostředí firmy. Veškeré benefity jsou zakotveny v kolektivní smlouvě, která je sepisována


54

vždy na jeden rok. Současná smlouva tedy končí na konci roku 2012. Zaměstnavatel od počátku udělování benefitů vychází vstříc zaměstnancům, kteří preferují finanční odměňování oproti nefinančnímu. Zaměstnanci nechtějí mít vázány odměny v dlouhodobě uložených peněžních prostředcích, např. penzijním připojištění. Zaměstnavatel tedy vyplácí co největší část odměn finančně a to i z hlediska sociálního, kdy zejména mladé rodiny potřebují finanční prostředky alokovat do nejpotřebnějších míst a ne se přizpůsobovat určitému systému odměňování, např. flexipasy a vitalpasy. Zaměstnavatel podporuje odborovou organizaci fixním poplatkem 25 000 Kč, na chod a činnost (RONAL CR s. r. o. Kolektivní smlouva na rok 2011-2012). Ve společnosti jsou k dispozici pouze tyto typy benefitů: 1) výhody sociální povahy; 2) výhody mající vztah k práci. 1) výhody sociální povahy a) dovolená na zotavenou -

nárok zaměstnanců na dovolenou se zvyšuje o 1 týden nad nárok uvedený v § 213 zák. č. 262/2006 Sb., Zákoníku práce, výměra dovolené zaměstnanců činí 5 týdnů;

-

celozávodní dovolená je stanovena:

pro závod Ronal Jičín W15 v kalendářním týdnu 31 a 32; pro závod Ronal Pardubice W17 v kalendářním týdnu 32 a 33; pro případ nedostatku zakázek je stanovena opce +1 týden následujícím způsobem: pro závod Ronal Jičín W15 v kalendářním týdnu 30, 31 a 32; pro závod Ronal Pardubice W17 v kalendářním týdnu 32, 33 a 34; -

případné použití opce bude projednáno 1,5 měsíce před čerpáním celozávodní dovolené vedením společnosti Ronal CR s. r. o. s Odborovou organizací OS KOVO W15 a W17;

UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky -

55

termín celozávodní dovolené se netýká zaměstnanců nezbytných pro zajištění opravárenských a údržbářských prací, které probíhají právě v době celozávodní dovolené. b) zdravotní péče

-

zaměstnavatel ve spolupráci se smluvním zdravotnickým zařízením zajistí vstupní a preventivní prohlídky zaměstnanců a tyto prohlídky uhradí; zaměstnavatel se bude snažit optimalizovat termíny preventivních prohlídek s ohledem na příslušný pracovní rozvrh zaměstnanců, tak aby minimálně narušoval pracovní volno mezi směnami;

-

zaměstnavatel též uhradí zaměstnancům preventivní očkování proti chřipce nebo léky (vitamíny) do hodnoty 250 Kč na zaměstnance; provedení tohoto bodu se uskuteční u léků do 30. 9. 2012 a do 30. 9. 2013, u očkování bude termín určen aplikujícím lékařem. c) odměny při význačných životních výročích - zaměstnavatel se zavazuje poskytovat zaměstnancům při jejich význačných životních výročích za vykonanou práci tyto odměny: 1. při životním jubileu 50, 55, 60 let a odpracování ve firmě: Tab. 3. Odměny za odpracovaná léta [vlastní zpracování] 1 - 5 let

3.500 Kč

6 - 10 let

6.000 Kč

10 a více let

11.000 Kč

2. při prvním odchodu do starobního nebo plného invalidního důchodu z organizace zaměstnavatele, při délce nepřetržitého trvání pracovního poměru:


56

Tab. 4. Odměny při odchodu do starobního důchodu [vlastní zpracování] 1 do 5 let práce u zaměstnavatele

2.500 Kč

od 5 do 10 let práce u zaměstnavatele

4.500 Kč


7.000 Kč


11.000 Kč

d) narození dítěte při narození dítěte náleží zaměstnanci odměna ve výši 3000 Kč za každé narozené dítě,

-

a to při splnění těchto podmínek: 1. zaměstnanec je zaměstnán u zaměstnavatele déle než 3 měsíce; 2. nárok na odměnu uplatní do 60 kalendářních dnů od narození dítěte. 2)

výhody mající vztah k práci a) pracovní doba a přestávky v práci

-

délka pracovní doby u zaměstnavatele činí 37,5 hodin týdně;

-

zaměstnanci jsou povinni dodržovat rozvrh pracovní doby; zejména jsou povinni být připraveni k výkonu práce na svém pracovišti již na počátku pracovní doby;

-

přestávky v práci na jídlo a oddech nejsou pracovní dobou a tudíž se nezapočítávají do pracovní doby. b) závodní stravování

- obě smluvní strany se shodují na tom, že důležitou formou péče o zdraví a spokojenost zaměstnanců je zabezpečení kvalitní teplé stravy a občerstvení; - zaměstnavatel se zavazuje zajistit po dobu práce u něj ve všech směnách možnost stravování v areálu zaměstnavatele; - po otevírací dobu stravovacího zařízení bude zaměstnancům umožněn výběr z 3 druhů teplých jídel, poté občerstvení pomocí automatů;


57

- ZO se bude v případě změny dodavatele závodního stravování podílet na výběrovém řízení nového dodavatele závodního stravování; - dále se zaměstnavatel zavazuje poskytovat zaměstnancům zdarma po celou pracovní dobu občerstvovací nápoje, a to konkrétně upravenou sycenou nebo nesycenou vodu z nápojového automatu umístěného v prostorách zaměstnavatele; - zaměstnavatel se zavazuje umožnit

zaměstnancům rovněž nákup ostatních

nealkoholických nápojů (slazených jako např. Cola) z nápojového automatu; - zaměstnavatel se zavazuje přispívat na úhradu nákladů závodního stravování dle platných předpisů, tj. v době uzavření této kolektivn9 smlouvy dle § 24 odst. 2 písm. j/ bod 4 zákona č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění změn a pozdějších doplňků; - příspěvek zaměstnance na poskytnuté jídlo bude činit ve všech závodech – 20 Kč za jedno jídlo (cena včetně DPH 20% za základní kalkulovanou cenu jídla); - v případě, že dojde k nárůstu ceny potravin o 10 % a více, bude projednána a upravena cena oběda pro zaměstnance (RONAL CR s. r. o. Kolektivní smlouva na rok 2011-2012).


6

58

POROVNÁNÍ SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ VE SPOLEČNOSTECH

Pro detailnější znázornění systému odměňování v analyzovaných společnostech jsem sestavil hodnocení, které popisuje tři typy benefitů. Jedná se o daňově zvýhodněné, daňově nezvýhodněné a dále využívané benefity. K jednotlivých benefitům bude přiřazováno bodové ohodnocení v závislosti na pořadí nejvíce využívaných zaměstnaneckých benefitů firmami v ČR, které zachycuje Tab. 2. v teoretické části. Maximální bodové ohodnocení závisí na počtu řádků v tabulkách s jednotlivými typy benefitů a uvedeném pořadí benefitů z již zmíněné Tab. 2. V případě, že analyzovaná společnost uvedený benefit nevyužívá, jeho bodové ohodnocení bude nulové. Např. jestliže společnost využívá zaměstnanecký benefit typu Vzdělání, uvedený v následující Tab. 5, bude jí přiděleno 7 bodů, jelikož z uvedených benefitů je na nejlépe hodnocené pozici v Tab. 2. a celkový počet řádků v Tab. 5. je sedm, což je maximální dosažitelný počet bodů u daňově zvýhodněných benefitů. Na konci analýzy jsem provedl součet počtu bodů za jednotlivé typy benefitů u všech analyzovaných společností a sestavil jejich pořadí.

6.1 Daňově zvýhodněné benefity Příspěvky v podobě vzdělávání mají všechny analyzované společnosti, ale pouze v rámci povinných kurzů, např. při využití ISO norem. Takovýto typ vzdělání nepovažuji za dobrovolný a nezahrnul jsem ho do zkoumání. Ve společnostech MILETA a. s. a Continental Automotive Czech Republic s. r. o. jsou očkování a zdravotní prohlídky povinná. Oproti tomu např. společnost RONAL CR s. r. o. přidává svým zaměstnancům tzv. vitamínové balíčky v ceně 250 Kč na zaměstnance. Nejvyšší bodový zisk v této kategorii daňově zvýhodněných benefitů získala společnost Continental Automotive Czech Republic s. r. o.


59

Tab. 5. Využití daňově zvýhodněných benefitů [vlastní zpracování] Continental Automotive s. r. o.

RONAL CR s. r. o.

MILETA a. s.

Microrisc s. r. o.

Karel Hrnčíř – Biomag

Vzdělání

-

-

-

-

-

Penzijní připojištění Stravenky (závodní stravování Životní pojištění Očkování (zdravotní prohlídky) Příspěvek na dovolenou Příspěvek na cesty do práce Celkem

6

-

6

6

-

5

5

5

5

-

4

-

4

4

-

3

3

3

-

-

-

-

2 -

1

1

-

-

20

9

19

15

0

Dle nejnovější studie Svazu průmyslu a dopravy ČR z roku 2011, bylo dle grafu níže, využito následujících benefitů. Z výsledku je zřetelné, že analyzované společnosti neposkytují jeden z nejrozšířenějších benefitů a to dobrovolné vzdělávání. Naopak stravování a penzijní připojištění využívají téměř všechny společnosti ze zkoumaného vzorku.

Graf. 18. Procentuální využití daňově zvýhodněných benefitů ve firmách [spcr.cz, 2011]


60

6.2 Daňově nezvýhodněné benefity Benefity, jako je mobilní telefon a zejména služební automobil, využívají zaměstnanci na vyšších úrovních řízení. Do šetření jsem tyto typy benefitů zařadil, jelikož ne všichni zaměstnanci by měli mít na tyto odměny nárok, protože k jejich práci by nemusely být využity. Nápoje na pracovišti jsou zajištěny ve většině velkých výrobních podniků s náročnými podmínkami. Např. teplotní rozdíly, vlhko atd. Následující spektrum odměn je rozdílné i z důvodu možností podniku, počtu zaměstnanců a druhu výroby. Stejný počet bodů, jak je patrné z tabulky níže, byl udělen společnostem Continental Automotive Czech Republic s. r. o., Ronal CR s. r. o. a Karel Hrnčíř – Biomag. Tab. 6. Využití daňově nezvýhodněných benefitů [vlastní zpracování] Continental RONAL Automotive CR s. r. o. s. r. o. Mobilní telefon Služební automobil Pití na pracovišti

MILETA a. s.

Microrisc s. r. o.


10

10

10

10

10

9

9

9

9

9

8

8

8

-

8

-

-

-

7

7

-

-

-

-

-

5

-

-

-

-

Zdraví (vitamíny)

-

4

-

-

-

Kultura Příspěvek na dovolenou Flexi pasy

-

3

-

3

-

2

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Celkem

34

34

27

29

34

Dary/jednorázové odměny 13. plat Zaměstnanecké půjčky

Z výše uvedených výsledků lze vyčíst, že první dva benefity jsou využívány ve všech analyzovaných společnostech. Následující benefity jsou určovány podle preferencí jednotlivých podniků. Např. RONAL CR s. r. o. preferuje zdraví zaměstnanců a přispívá jim


61

na vitamíny. Určité společnosti jako např. MICRORISC s. r. o. poskytují kulturní akce v zařízeních, která sponzorují. Kvalitní odpočinek a volný čas poskytuje společnost Continental Automotive Czech Republic s. r. o., která poskytuje finanční prostředky na rekreační pobyt v ceně 500 Kč na jedno dítě zaměstnance.

Graf. 19. Procentuální využití daňově nezvýhodněných benefitů ve firmách [spcr.cz, 2011]

6.3 Dále využívané benefity Mezi další odměny, které se vyskytují a hromadně je využívají všechny podniky, patří finanční odměny, zejména individuální, za určitý výkon a věrnostní odměny za odpracovaná léta. Zde největší částkou přispívá společnost RONAL CR s. r. o., která zaměstnanci po 20 letech ve společnosti přispěje 11 000 Kč. Další výhodou, poskytovanou zejména ve větších výrobních firmách, je týden dovolené navíc. Společnost Karel Hrnčíř – Biomag ji nevyužívá z důvodu práce na zakázkách, které mají časový limit a zaměstnanci by si neměli, kdy brát dovolenou. Nejvyššího bodového zisku v této kategorii benefitů dosáhla společnost Continental Automotive Czech Republic s. r. o., jak je patrné z následující tabulky.


62

Tab. 7. Dále využívané benefity [vlastní zpracování]

Finanční odměna/individuál ní výkon Odměna za odpracované roky Týden dovolené navíc Příspěvek na dovolenou pro děti Zvýšení penzijního pojištění a životního připojištění Celkem

Z následujícího

grafu

Continental Automotive s. r. o. 5

RONAL CR s. r. o. 5

4

je

MILETA a. s.

Microrisc s. r. o.

5

5

Karel Hrnčíř – Biomag 5

4

4

4

4

3

3

3

3

-

2

-

-

-

-

-

-

-

1

-

14

12

12

13

9

patrné

využití

nejvíce

preferované

odměny

(finanční

odměny/individuální) a to u všech společností. Ostatní jsou dané preferováním vlastníků.

Graf. 20. Procento využití dále využívaných benefitů [spcr.cz, 2011]


63

6.4 Výsledky hodnocení Z výsledků hodnocení systémů odměňování je viditelná pozitivní převaha společnosti Continental Automotive Czech Republic s. r. o., kde převládá zahraniční politika vlastníka. Společnost využívá mnoho druhů benefitů, aby každý pracovník mohl uplatnit ten jemu nejvíce vyhovující. Zajímavostí je postavení společnosti MICRORISC s. r. o., která patří k menším společnostem, ale je zde vidět propracovaný systém odměňování a poměrně vysoký počet dosažených bodů. Společnosti RONAL CR, s. r. o. a MILETA, a. s. bodově zaostávají. Systém benefitů ve společnostech se zahraniční účastí je ovlivňován zejména vlastníkem a kulturou mateřské země, ze které pochází. Tab. 8. Vyhodnocení bodování společností [vlastní zpracování]

Celkem

Continental Automotive s.r.o.

RONAL CR s.r.o.

MILETA a.s.

Microrisc s.r.o.


68

55

58

57

45

Celkem nejnižší počet bodů získala společnost Karel Hrnčíř – Biomag, kde není nastavený systém odměňování. V následující projektové části se pokusím pro tuto společnost vytvořit a implementovat systém řízení benefitů, díky němuž by se mohla zvýšit motivace zaměstnanců a zlepšit daňová optimalizace zaměstnavatele.


7

64

DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ

Dotazníkové šetření je do analytické části zahrnuto především proto, aby bylo zjištěno, jaký názor a pohled na zaměstnanecké benefity mají samotní zaměstnanci společnosti Karel Hrnčíř – Biomag, pro kterou budu následně navrhovat projekt systému odměňování. Cílem dotazníkového šetření je zjistit: - spokojenost zaměstnanců se systémem odměňování; - preferenci jednotlivých benefitů zaměstnanci; - jaký typ odměn zaměstnanci preferují; - věkovou skladbu zaměstnanců; - názor zaměstnanců na typ odměny. Šetření probíhalo od 18. 6. 2012 do 22. 6. 2012. Dotazníky v tištěné podobě obsahovaly 20 otázek, z toho 18 otázek uzavřených, 1 otevřenou a 1 škálovací otázku. O rozšíření a sběr dotazníků se postarala administrativní pracovnice dle určení majitele. Šetření se zúčastnilo 24 respondentů z celkového počtu 32 zaměstnanců, což činí 75% návratnost. Zbylý počet zaměstnanců tvořili obchodníci, kteří jsou dlouhodobě v zahraničí popřípadě mimo sídlo firmy a pracovníci čerpající dovolenou. Dotazníky byly následně zpracovány pomocí programu Microsoft Excel. K jednotlivým otázkám byl přiřazen graf a stručný komentář pro jednodušší pochopení problematiky.

7.1 Charakteristika respondentů Do výzkumu se zapojilo celkem 24 respondentů z celkového počtu 32 zaměstnanců včetně všech manažerů. Skladba pracovníků dle jejich pracovního zařazení byla následující: jeden manažer, dva vedoucí pracovníci, šest administrativních pracovníků, popřípadě obchodníků, patnáct dělníků. Návratnost dotazníků byla u manažerů 50 %, u administrativy a obchodníků 100 %, dělníků odpovídalo 80 %. Další charakteristika respondentů je následující:  z celkového počtu respondentů je 9 mužů a 15 žen;  ve věku 21-35 let je 8 respondentů, největší skupinu, obsahující 13 členů, reprezentuje věk od 36 – 50 let, nad 50 let mají pouze 3 zaměstnanci;


65

 50 % respondentů má vzdělání střední odborné-vyučen/a, 37,50 % má středoškolské vzdělání s maturitou, 8,3 % má vyšší odbornou školu, což jsou zejména obchodníci nebo výše postavení pracovníci, nejmenší procento respondentů, 4,17 %, má pouze základní vzdělání;  4 respondenti pracují ve společnosti v rozmezí jednoho až dvou let, 7 z nich od dvou až pěti let a 13 respondentů je zaměstnáno déle než pět let;  z dotazovaných respondentů je 1 manažer, 2 vedoucí pracovníci, 15 z dělnických profesí a 6 z administrativy;  na otázku, zdali jsou respondenti spokojeni se svým zaměstnáním, odpovědělo 66,7 % respondentů ano, zbylých 33,3 % uvedlo spíše ano; pozitivem je nulový počet záporných odpovědí, což poukazuje na pozitivní firemní klima.

7.2 Analýza odpovědí na otázky z oblasti zaměstnaneckých benefitů  Požadujete odměny navíc ke své práci za důležité? Jak je patrné z grafu níže, celkem 71 % respondentů se vyjádřilo k důležitosti odměn navíc velice pozitivně. Zbylých 29 % respondentů odpovědělo na tuto otázku Spíše ne, tedy odměny navíc pro ně nehrají tak důležitou a zásadní roli při odměňování.

Graf. 21. Preference typu odměn [vlastní zpracování]


66

 Jste spokojen se současným systémem odměňování? Nadpoloviční většina zaměstnanců odpověděla Spíše ano, což naznačuje rezervy v hodnocení. Pokud jsme analyzovali dělníky, tak jejich hodnocení bylo cca. 25% u každé možnosti. Manažeři a vedoucí pracovníci hodnotili spokojenost se systémem velice kladně.

Graf. 22. Spokojenost se systémem odměňování [vlastní zpracování]  Který z uvedených typů benefitů preferujete? Z uvedeného vyhodnocení je patrná převaha a to 58,33 % z řad respondentů, kteří preferují finanční benefity. Poměrně výrazná část 41,67 % vyžaduje kombinaci finančních a nefinančních benefitů. Ta je výhodná pro podniky při daňová optimalizaci a v konečném závěru na této kombinaci benefitů vydělá i zaměstnanec. Nikdo z respondentů nepreferuje pouze nefinanční typ benefitů.

Graf. 23. Preference typu odměňování [vlastní zpracování]


67

 Motivuje Vás nehmotná podoba odměny? Z následujícího grafu je patrné, že i přes to, že respondenti nepreferují nefinanční benefity, tento typ odměňování je z velké části motivuje (41,67 % respondentů odpovědělo Ano), což je zajímavá a rozporuplná skutečnost. 33,30 % respondentů odpovědělo na tuto otázku Spíše ne a 8,30 % odpovědělo Ne.

Graf. 24. Motivace pomocí nehmotných odměn [vlastní zpracování]  Zhodnťte na stupnici od 1 (nejleší) do 5 (nejhorší), jaká je dle Vašeho názoru celková úroveň atmosféry na pracovišti Spokojenost s atmosférou na pracovišti hodnotí 50 % respondentů průměrnou známkou 3, což dokazuje hodnota Modus v uvedené tabulce. Směrodatná odchylka vykazuje hodnotu 4,55, což je poměrně vysoké číslo, které poukazuje na vyšší variabilitu názorů respondentů. Tab. 9. Ukazatele celkové úrovně atmosféry na pracovišti [vlastní zpracování] Ukazatel

Hodnota

Aritmetický

Směrodatná

průměr

odchylka

2,38

4,55

Modus

3


68

Graf. 25. Hodnocení pracovního prostředí [vlastní zpracování]  Povžujete svoji práci za fyzicky náročnou? Převážná část dotazovaných zaměstnanců považuje práci za méně náročnou. Určité procento, 16,6 % odpovědělo, že jejich práce je fyzicky náročná. Ve výrobním podniku toto procento lze akceptovat.

Graf. 26. Hodnocení fyzické náročnosti práce [vlastní zpracování]  Považujete Vaše platové ohodnocení za odpovídající, vzhledem k práci, kterou vykonáváte? Podle výsledků z vyhodnocení této otázky, 66 % dotazovaných odpovědělo ano, jsem spokojený/á či spíše spokojený/á.


69

Graf. 27. Vztah práce k peněžnímu ohodnocení [vlastní zpracování]  Byl/a byste ochoten/ochotna dobrovolně absolvovat kurz se zvýhodněním od zaměstnavatele? Z výsledků je patrná poptávka zaměstnanců po vzdělávacích kurzech. Téměř 83 % dotazovaných odpovědělo ano nebo spíše ano. To naznačuje motivaci a ochotu zaměstnanců se dále vzdělávat a rozšiřovat si odbornost.

Graf. 28. Využívání dobrovolného vzdělávání [vlastní zpracování]


70

 Uvítal/a byste možnost příspěvku na penzijní při pojištění s podporou zaměstnavatele? Naprostá většina respondentů by ráda využila příspěvku na penzijní připojištění od zaměstnavatele, konkrétně téměř 88 % respondentů. Tento poznatek bude využit v následném projektu.

Graf. 29. Využití přispění zaměstnavatele na penzijní připojištění [vlastní zpracování]  Pokládáte výrobky Vaší firmy za kvalitní? Tento poznatek je pro mne velice důležitý z hlediska projektu. Dle mého názoru čím více považují zaměstnanci své výrobky za kvalitní, tím více chtějí vetší finanční či nefinanční ohodnocení svého pracovního výkonu. Vysoké procento 92 % naznačuje pozitivní vnímání kvality výrobků ze strany zaměstnanců.

Graf. 30. Kvalita výrobku z pohledu zaměstnanců [vlastní zpracování]


71

 Co Vám v nabídce zaměstnaneckých benefitů chybí, co byste uvítal/a? Otázka byla položena jako otevřená. V následující tabulce jsou zobrazeny typy odpovědí a počet odpovídajících. Tab. 10. Návrhy benefitů od zaměstnanců [vlastní zpracování] Benefit Celkový počet


4

Stravenky

3

Příspěvek

Společné

Příspěvek

Žádná

na stravu

akce

na dopravu

odpověď

2

1

2

12

V dotazníku na tuto otázku neodpovědělo 12 respondentů, což svědčí o malém zájmu o odměňování. Ze zmíněných odpovědí lze vyzdvihnout penzijní připojištění či příspěvek na stravu nebo stravenky. Některé benefity z následujících odpovědí budou aplikovány do projektové části.

Graf. 31. Návrh benefitů od zaměstnanců [vlastní zpracování]  Konzultuje vedení společnosti s Vámi, jako zaměstnanci, o možnostech zaměstnaneckých benefitů? Z následujícího grafu je patrné negativní zjištění pro společnost. 92 % zaměstnanců není informováno o možnostech a využívání benefitů. Při zavádění systému odměňování je zapotřebí zvýšit kontinuální informovanost.


72

Graf. 32. Informovanost zaměstnanců z hlediska benefitů [vlastní zpracování]  Který z těchto čtyř benefitů nejvíce preferujete? Preference benefitů jsou znázorněny v porovnání mezi dělníky a administrativními pracovníky potažmo manažery. Rozdílné preference jsou např. u dodatečného vzdělání a to téměř 15 %. Příspěvek na rekreaci by využilo více pracovníků nedělnického typu. Naopak manuálně pracující zaměstnanci preferují poukázkový systém.

Graf. 33. Porovnání preference dělníků a výše postavených pracovníků [vlastní zpracování]


8

73

PROJEKT ZAVEDENÍ ZAMĚSNANECKÝCH BENEFITŮ V PODNIKU KAREL HRNČÍŘ – BIOMAG

Společnost Karel Hrnčíř – Biomag, na základě předchozího výzkumného setření, skončila na posledním místě v hodnocení zaměstnaneckých benefitů. V následné projektové části zavedu systém odměňování a navážu na předchozí systém, který neobsahoval téměř žádné položky, které by měly povahu benefitu, ale pouze finanční odměny.

8.1 Cíl projektu V následném projektu budu na základě dotazníkového šetření, u zaměstnanců společnosti a přímém rozhovoru s vlastníkem, aplikovat systém zaměstnaneckých benefitů. Současný systém odměňování je příliš starý a nepodtrhuje moderní trendy. Cílem je zavést zaměstnanecké výhody, které budou přínosem pro zaměstnance z pohledu zvýšení motivace, ale také pro zaměstnavatele z pohledu snížení nákladů a to zejména daňových.

8.2 Oblasti řešení projektu Mezi oblasti, které budu zavádět do systému odměňování, a následně doporučovat majiteli společnosti patří: - oblast stravování, kde se budu rozhodovat, zda zvolím příspěvek na stravování nebo zavedu stravenkou systém; - zavedení poukázkového systému odměňování; - pořádání celopodnikových akcí v rámci teambuildingu; - penzijní připojištění a životní pojištění. 8.2.1 Příspěvek na stravování Firma Karel Hrnčíř – Biomag sídlí na okraji města Jičín. Po rozhovoru, vedeném s majitelem společnosti, jsem zjistil informace o možnosti stravování v místní lokalitě. Dostupnost stravovacího zařízení v časovém dosahu deseti minut není žádné. Pro účel stravování jsem se rozhodl analyzovat stravovací zařízení v okolí, které nabízí možnost rozvozu.


74

 Výběr společností V lokalitě města Jičín se vyskytují pouze dvě stravovací zařízení, splňující podmínky rozvozu. Zařízení Samoobslužná jídelna TREFA a Stravování Drusan. Obě zařízení byla oslovena

pomocí

emailu.

U

obou

případů

došlo

ke

kladné

odpovědi

a zaslání cenové kalkulace jídel, včetně jejich obsahu. Pro hodnocení jsem zvolil následující typ kritérií. Drusan nabízí jeden typ polévky a výběr za tří jídel. Dva typy jsou teplé pokrmy a jeden druh je studený. Oproti tomu TREFA nabízí pouze výběr ze dvou jídel se stejnou variantou polévky. Cena za dopravu v obou podnicích byla zdarma do 10 km od sídla zařízení. Jedním z nejdůležitějších kritérií byla možnost placení poukázkami. V následující části zhodnotím varianty, kdy budu porovnávat příspěvek zaměstnanců v podobě poukázek nebo poskytnutí peněžního příspěvku. Bodové rozpětí je 1 bod až 2 body, což je maximální bodové hodnocení v závislosti na výše uvedených kritériích. Cena za jedno kompletní obědové menu ve společnosti Samoobslužná jídelna TREFA se pohybovala na částce 63 Kč bez DPH, cena ve stravovacím zařízení TREFA byla stanovena na 55 Kč bez DPH. Tab. 11. Hodnocení stravovacích zařízení [vlastní zpracování] Kritérium / Stravovací

Samoobslužná jídelna

Stravování Drusan

zařízení

TREFA

Výběr jídel

1

2

Doprava cena

2

2

Možnost placení

2

1

Cena

2

1

Celkem (bodů)

7

6

stravenkami

Nejlépe bodovanou provozovnou byla Samoobslužná jídelna TREFA.


75

8.2.2 Penzijní připojištění a životní pojištění Výběr zprostředkovatele penzijního připojištění a životního pojištění ze zákona musí být dobrovolná. Společnost Karel Hrnčíř – Biomag nesmí zaměstnancům určit, u kterého subjektu budou mít tyto služby aktivované. Pro naše účely jsem zvolil formu dotazování, kdy každý pracovník nahlásí číslo účtu penzijního fondu a příslušná data k vyřízení platby. Zaměstnavatel se zavázal přispívat 100 Kč zaměstnanci jednou za kalendářní měsíc. Na tento benefit má nárok každý zaměstnanec, pracující v podniku déle jak půl roku. Roční fluktuace podle dotazníku byla nulová. Dle dotazníkového šetření, kterého se zúčastnilo 24 zaměstnanců, jsem nezjistil žádného zaměstnance s praxí u firmy pod jeden rok. Zbylé zaměstnance jsem si ověřil při pohovoru s personalistou. Pro zvýšení motivace jsem zvolil zásluhový systém, kdy zaměstnanci dostávají příspěvek podle odpracovaných let dle tabulky níže. Tab. 12. Systém poskytování penzijního připojištění [vlastní zpracování] Počet odpracovaných let

Počet zaměstnanců dle kritéria

Částka

1 – 2 roky

10

100 Kč

2 – 5 let

6

150 Kč

Nad 5 let

16

200 Kč

Příspěvek na životní pojištění je poskytován zaměstnancům na vyšších pozicích. Tento příspěvek je dobrovolný. Zaměstnanec bude dotázán na identifikační údaje jeho pojistné smlouvy. V případě pokud zaměstnanec nemá sjednáno pojištění, může benefit odmítnout nebo si založit nové. Zaměstnavatel přispívá částkou 200 Kč Zbylou sumu z pojištění je zaměstnanec povinen uhradit z vlastních zdrojů. 8.2.3 Poukázkový systém Na českém trhu se v současné době pohybují tři poskytovatelé poukázkového systému: - Edenred - Le Chèque Déjeuner s.r.o.


76

- Sodexo Pass ČR a.s.  Analýza poskytovatelů V následujících odstavcích stručně charakterizuji jednotlivé společnosti a popíši jejich produkty a poskytované služby.

 Edenred

Společnost Edenred je poskytovatelem služeb pro firmy a veřejné instituce a pomáhá řešit každodenní starosti spojené s chodem každé organizace. Edenred poskytuje efektivní řešení v oblasti odměňování, motivace, posilování loajality a zvyšování výkonu zaměstnanců. Edenred provozuje poukázkové, kartové a cafeteria systémy v oblasti zaměstnaneckých benefitů a motivace (edenred.cz, 2012). Hlavní produkty: - Ticket restaurant - Stravenky Ticket Restaurant jsou nejjednodušší formou, jak umožnit zaměstnancům uhradit náklady na stravování. - Ticket benefits - Účinný motivační nástroj, který poskytuje nespočet výhod. - Ticket benefits card - První předplacená karta se zaměstnaneckými benefity v ČR. Jednoduchá, elegantní a moderní cesta k benefitům. - Ticket Compliments dárkový - Poukázky Ticket Compliments Dárkový jsou zabaleny v elegantní obálce z vysoce kvalitního materiálu. Obálku je možné personalizovat. - Ticket čistý – Poukázka Čistý Ticket slouží k úhradě mycích, čisticích a pracích prostředků, včetně praní a čištění pracovních oděvů nebo stejnokrojů. - Ticket service - Ticket Service je univerzální poukázka pro výplatu příspěvku na živobytí ve smyslu § 43 (4) zák. č. 111/2006 Sb., o pomoci v hmotné nouzi.


77

 Le Chèque Déjeuner s. r. o

Po více než patnáctiletém působení na českém trhu je název společnosti Chèque Déjeuner synonymem pro zaměstnanecké benefity a legální snižování nákladů. Výše obratu firmy se pohybuje nad 2 mld. Kč, jejích služeb využívá více než 250 000 spokojených uživatelů a portfolio partnerů čítá 32 000 smluvních provozoven po celé ČR. Základem úspěchu, nejen v ČR, je individuální přístup k zákazníkům, jejich přáním a potřebám. Jasnou prioritou je spokojený zákazník. Této filozofii se podřizují veškeré procesy i způsob komunikace. Velký důraz je kladen na kvalitu služeb i vlastní způsob řízení. Důkazem našeho úspěšného počínání je mimo jiné i certifikace systému řízení kvality ISO 9001:2009. Prostřednictvím svých produktů pomáhají zákazníkům vytvářet a posilovat vazby mezi zaměstnanci a hodnotami jako jsou výkon a úspěch. Touto vizí se vždy řídili a budou se jí řídit i do budoucna, protože sami dobře vědí, že klíčem k úspěchu jsou dostatečně motivovaní a spokojení lidé (seky.cz, 2012). Hlavní produkty: - Jídelní kupóny - UNIŠEK - jedná se o poukázku, která v sobě zahrnuje 4 další: Šek sport, Šek kultura, Šek zdraví a Šek vzdělání. - Šek dovolená - Dárkové kupony CADHOC - kupon Cadhoc je jednoduchý a administrativně nenáročný způsob motivace zaměstnanců. Odměna, která nepodléhá dani z příjmu ani odvodům na sociální a zdravotní pojištění. Tato odměna může činit až 2 000 Kč na zaměstnance za rok. - UNIŠEK+ - Otevře Vám svět ještě větších možností a výhod! Můžete jej uplatnit v síti provozoven UNIŠEK a Šek dovolená.


78

- UNIŠEK+ FKSP - Darujte Unišek+ FKSP s možností vlastního výběru uplatnění v oblasti kultury, sportu, zdraví a dovolené.

 Sodexo Pass ČR a. s.

Sodexo s. r. o. je první společností na českém trhu, která poskytuje facility management služby a služby pro firemní stravování. Ve světě je tato oblast činnosti známa jako integrovaný facility management. Poskytujeme služby průmyslovým a obchodním společnostem, školám, armádě a dalším institucím. Pro naplnění legislativních předpokladů v oblasti školství zabezpečuje stravovací služby dceřiná společnost Sodexo - zařízení školního stravování, s. r. o. Jsou držiteli certifikátů ISO 9001:2000 a HACCP. Obrat divize Stravování a facility management služby přesahuje 1 mld. Kč. Sodexo Pass Česká republika a. s. se zabývá efektivní motivací zaměstnanců pomocí benefitů s daňovou úsporou. Poskytované benefity pokrývají oblast stravování, kultury, sportu, relaxace, zdravotní péče, cestování, a vzdělávání či zážitků. Do portfolia společnosti patří také finanční benefity. V červnu 2008 Sodexo uzavřelo partnerství se společností Firma na zážitky s. r. o. a nabízí tak zážitky jako dárek (sodexo.cz, 2012). Hlavní produkty: - Stravenky Gastro Pass - Holiday Pass - Poukázka Holiday Pass, poukázka na dovolenou, kterou příjemce může uplatnit dle své volby a chuti v široké síti cestovních kanceláří a rekreačních zařízeních. - Relax Pass - Poukázka Relax Pass zprostředkuje zaměstnancům ideální způsob odpočinku. - Vital Pass - Jedna z investic, která se opravdu vyplatí, je investice do zdraví. K tomuto účelu slouží poukázky Vital Pass, určené na preventivní a nadstandardní zdravotní péči.


79

- Smart Pass - Rozvoj znalostí je pro většinu z nás prioritou jak v profesním tak osobním životě. Právě pro tyto účely je určena poukázka Smart Pass. Poukázkou Smart Pass může zaměstnavatel přispět svým zaměstnancům k prohloubení nebo rozšíření jejich vědomostí. - Flexi Pass - Poukázka Flexi Pass pokrývá téměř všechny oblasti zaměstnaneckých výhod od kultury a sportu, relaxace, dovolené, vzdělávání, zdravotní péče, nákupu léků a zdravotních pomůcek až po lázeňské programy a očkování. - Fokus Pass - Poukázka Fokus Pass zahrnuje vše, co se skrývá pod poukázkami Relax Pass a Holiday Pass, tedy relaxaci, sport, kulturu, rekreaci a cestování. - Zážitkový Pass - Dárkový Pass - Wellness Pass - Gurman Pass  Porovnání dodavatelů poukázek Z následujících dodavatelských společností vyberu podle bodového ohodnocení jednotlivých priorit tu s nejvyšším bodovým ziskem. Cílem je analyzovat prostředí okolo zkoumaných společností a vybrat nejlepšího dodavatele pro poukázkový systém odměňování. Tab. 13. Hodnocení dodavatele z pohledu uplatnění [vlastní zpracování] Hodnotící kritérium

Le Chèque

Sodexo Pass ČR a.

Déjeuner s. r. o

s.

1

3

2

2

1,5

1,5

3

1

1,5

1,5

3

4

6

8

Váha

Edenred

Síť provozoven v Královehradeckém kraji

3

Uplatnění v ČR Škála poukázek Celkem bodů

-


80

Tab. 14. Hodnocení dodavatele z pohledu zpracování [vlastní zpracování] Hodnotící kritérium

Le Chèque

Váha

Edenred

Atraktivita

3

2

1

3

Administrativa

2

3

3

3

Celkem bodů

-

5

4

6

Déjeuner s. r. o

Sodexo Pass ČR a. s.

Mezi základní kritéria pro posouzení jednotlivých společností jsem zvolil tato následující. Využití poukázek v rámci Královehradeckého kraje, v němž jsem lokalitu upřesnil na největší město poblíž sídel zkoumaných společností v diplomové práci Jičín. Endered lze uplatnit v 37 provozovnách. Le Chèque Déjeuner lze využít v 49 provozovnách a nakonec Sodexo uplatňuje 22 provozoven. Dalším kritériem bylo posouzení rozšířenosti sítě v celé ČR. Podle zdrojů společností Sodexo akceptuje 32 000 provozoven, Le Chèque Déjeuner akceptuje taktéž 32 000 provozoven a nakonec Edenred akceptuje 34 000 provozoven, což je nejvíce ze všech společností. Důležité pro výběr dodavatele je pro naši firmu škála produktů. Společnost Edenred a Le Chèque Déjeuner poskytují 6 druhů produktů. Společnost Sodexo má nejvyšší škálu produktů, která obsahuje 13 typů poukazů. Atraktivitu poukázek určuje počet zaměstnanců, kteří poukázky využívají. Tento ukazatel ukazuje rozložení sil na trhu s poukázkami. Nejmenší podíl má společnost Le Chèque Déjeuner s 250 000 uživateli. Druhý největší podíl patří společnosti Edenred s 500 000 uživateli. Největší podíl patří Sodexu s 600 000 uživateli. Hodnocení administrativy je ve všech společnostech na vysoké úrovni. Objednání poukázek probíhá přes internetový obchod. Doručení probíhá přes doručovací službu do 2-5 dnů. Tudíž byla dodavatelům přiřazena nejvyšší známka. Dle bodového hodnocení zvítězila společnost Sodexo Pass ČR a. s.


81

 Výběr druhů poukázek od vítězného dodavatele Pro účely diplomové práce budu pracovat s produkty společnosti Sodexo Pass ČR a. s., která zvítězila v předchozím průzkumu. Zaměstnanci firmy Karel Hrnčíř – Biomag preferují příspěvek na dovolenou. Tuto cestu označil majitel v rozhovoru jako přínosnou pro podnik. K tomuto typu odměny využijeme produkt Flexi pass, v okrese Jičín ho akceptuje 37 společností, které zahrnují i některé cestovní kanceláře. Pro kompletní výběr cestovních kanceláří je možné dojet do města Hradec Králové. Flexi pass má nominální hodnotu 100 Kč, 200 Kč, 500 Kč a 1000 Kč.

Obr. 1. Vzor poukázky flexi pass [sodexo.cz, 2012] Jako další požadavek při zavádění odměn majitel Karel Hrnčíř uvedl vitamínové balíčky. Po zvážení všech okolností jsem se rozhodl zavést pro zaměstnance poukázky Vital pass. První variantou návrhu bylo sestavení balíčku z produktů. Toto řešení jsem neuskutečnil, protože se domnívám, že každý zaměstnanec preferuje jinou skladbu vitamínů nebo využije tento poukaz na nákup zdravotního materiálu či brýlí. Tento poukaz akceptuje ve městě Jičín 10 prodejen se zdravotními potřebami či lékáren nebo jiných zdravotnických zařízení. Vital pass má nominální hodnotu 100 Kč, 200 Kč a 500 Kč.

Obr. 2. Vzor poukázky Vital pass [sodexo.cz, 2012]


82

Pro potřeby manažerů nebo obchodních zástupců, kterých se ve firmě nachází celkem 7, využiji Gastro pass. Tito zaměstnanci nemají možnost využít stravování v sídle společnosti, proto dostanou tento typ poukázky. Gastro pass má nominální hodnotu 30 – 100 Kč po 5 Kč.

Obr. 3. Vzor poukázky Gastro pass [sodexo.cz, 2012]  Porovnání finančního a nefinančního příjmu benefitů Pro porovnání příjmů jsem vypočítal částku, kterou zaměstnanec vydělá při započtení příspěvku na stravování a bez příspěvku. Příspěvek jsem kalkuloval na dvacet pracovních dní. Jako výchozí částku beru nabídku společnosti TREFA. Jedno obědové menu stálo 55 Kč bez DPH, což činí 66 Kč po zdanění. Tuto částku jsem zaokrouhlil směrem nahoru na 70 Kč. Stravenky lze vydávat pouze v částkách dělitelných pěti. Částku, kterou lze odečíst jako daňový náklad, činí 55 % na zaměstnance za jeden den. Přesná částka je 38 Kč a 50 haléřů. Hrubá mzda byla stanovena na 17 380 Kč, což odpovídá průměrné mzdě ve firmě. Tuto částku jsem zjistil pomocí výpočtu podílem mzdových nákladů počtem zaměstnanců. Daňová výhodnost pro zaměstnance je popsána v tabulce uvedené níže.


83

Tab. 15. Porovnání finančních a nefinančních benefitů z pohledu zaměstnance [vlastní zpracování] Mzda

Mzda + peněžní odměna

Počet odpracovaných dní

Mzda + stravenky

20

Nominální hodnota

70

stravenky Hodnota finanční odměny přispívaná zaměstnavatelem

770 Kč

770 Kč

(55 %) za počet dní Hrubá mzda

17 380 Kč

18 150 Kč

17 380 Kč

Sociální pojištění 6,5 %

1 130 Kč

1 180 Kč

1 130 Kč

Zdravotní pojištění 4,5 %

782 Kč

817 Kč

782 Kč

4 345 Kč

4 538 Kč

4 345 Kč

1 564 Kč

1 634 Kč

1 564 Kč

Základ daně

23 289 Kč

24 321 Kč

23 289 Kč

Zálohová daň

3 493 Kč

3 648 Kč

3 493 Kč

Sleva na dani

1 970 Kč

1 970 Kč

1 970 Kč

Čistá mzda

13 954 Kč

14 475 Kč

14 715 Kč

531 Kč

770 Kč

Sociální pojištění 25 % zaměstnavatel Zdravotní pojištění 9 % zaměstnavatel

Skutečný užitek

Reálný příjem při využití stravenky se zvýší o 45,01 %. Tato částka se vypočítá jako poměr nárůstu skutečného užitku při využití bez stravenky a se stravenkou.


84

Daňová výhodnost pro zaměstnavatele. Tab. 16. Porovnání finančních a nefinančních benefitů z pohledu zaměstnavatele [vlastní zpracování] Mzda

Mzda + peněžní odměna

Počet odpracovaných dní

Mzda + stravenky

20

Nominální hodnota

70

stravenky Hodnota finanční odměny přispívaná zaměstnavatelem

770 Kč

770 Kč

(55 %) za počet dní Hrubá mzda

17 380 Kč

18 498 Kč

17 380 Kč


1 130 Kč

1 202 Kč

1 130 Kč

Zdravotní pojištění 4,5 %

782 Kč

832 Kč

782 Kč

4 345 Kč

4 624 Kč

4 345 Kč

1 564 Kč

1 665 Kč

1 564 Kč

Základ daně

23 289 Kč

24 787 Kč

23 289 Kč

Zálohová daň

3 493 Kč

3 718 Kč

3 493 Kč

Sleva na dani

1 970 Kč

1 970 Kč

1 970 Kč

Čistá mzda

13 954 Kč

14 715 Kč

14 715 Kč

1 498 Kč

770 Kč

Sociální pojištění 25 % zaměstnavatel Zdravotní pojištění 9 % zaměstnavatel

Navýšení daňových nákladů na zaměstnance

Pro zaměstnavatele poskytnutí finanční odměny znamená navýšení daňových nákladů na zaměstnance o 94,6 %.


85

8.3 Analýzy projektu 8.3.1 Odpovědnostní matice Matice odpovědnosti popisuje jednotlivé činnosti projektu a přiřazuje odpovědné pracovníky. Ve firmě pracuje personalista, který vykonává i ekonomickou činnost. Nelze tedy jeho práci považovat za zcela personalistickou. Tab. 17. Matice odpovědnosti Karel Hrnčíř – Biomag [vlastní zpracování]

S

R

 Koordinační (K)

A

týmu B

Návrh dotazníku pro

R, K

zaměstnance C

Schválení podoby dotazníku

S

majitelem D

Rozdání a následný sběr

R, K

dotazníků E

Analýza výsledků dotazníků

R

F

Rozhovor s majitelem

R

G

Tvorba projektu

R

H

Projednání a následné

S

R

schválení majitelem I

Výběr stravovacího zařízení

R

Účetní

Sestavení projektového

 Realizační (R)

pracovník

Personalista

Činnost

Majitel společnosti

 Schvalovací (S)

Nositelé odpovědnosti

Administrativní

Odpovědnost

UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky J

Uzavření smlouvy s

86

S

provozovatelem K

Zaúčtování částky

R, K

zaměstnancům za stravu L

Výběr dodavatele poukázek

M

Objednání poukázek

N

Zaplacení poukázek

O

Výdej a příjem poukázek

P

Zjištění poskytovatele

S

R R R R, K R

K

penzijního připojištění a životního pojištění zaměstnanců Q

Zasílání částky

R

Zhodnocení projektu a

R S

R

návrh případných vylepšení

8.3.2 Časová analýza Pro časovou analýzu tohoto projektu je zvolena metoda CPM (Critical Path Method). Jde se o metodu deterministickou, kde doby trvání veškerých činností jsou pevně dány a není uvažováno o možnostech jejich změny. Časová analýza slouží k vyhledání nejkratší možné doby realizace projektu a odhalení kritických činností a kritické cesty. Metoda CPM bude realizována pomocí programu WinQSB.


87

Doba trvání (ve

Tab. 18. Doby trvání jednotlivých činností v projektu [vlastní zpracování]

Sestavení projektového týmu

1

-

B

Návrh dotazníku pro zaměstnance

2

A

C

Schválení podoby dotazníku majitelem

1

B

D

Rozdání a následný sběr dotazníků

5

B, C

E

Analýza výsledků dotazníků

4

D

F

Rozhovor s majitelem

1

A

G

Tvorba projektu

5

E, F

H

Projednání a následné schválení majitelem

1

G

I

Výběr stravovacího zařízení

7

G, H

J

Uzavření smlouvy s provozovatelem

1

I

K

Zaúčtování částky zaměstnancům za stravu

1

J

L

Výběr dodavatele poukázek

5

G, H

M

Objednání poukázek

1

L

N

Zaplacení poukázek

2

M

O

Výdej a příjem poukázek

5

N

P

Zjištění poskytovatele penzijního připojištění a

20

G, H

životního pojištění zaměstnanců Q

Zasílání částky

1

P

R

Zhodnocení projektu a návrh případných

10

Q

vylepšení

činnost

A

Předchozí

Popis činnosti

dnech)

Činnost


88

Řešení v programu WinQSB Na základě zadání z Tab. 20 je časová analýza v následující tabulce řešena s pomocí programu WinQSB, kde jsou vyznačeny činnosti, nacházející se na kritické cestě, střední hodnota, směrodatná odchylka a časové charakteristiky a celkové rezervy. Výsledná tabulka pro hledání nejkratší možné doby realizace projektu, kritických činností a kritické cesty v programu WinQSB potom vypadá následovně: Tab. 19. Výsledky metody CPM z programu WinQSB [vlastní zpracování]

Ze závěrečných tabulek z programu WinQSB vyplývá, že nejkratší možná doba realizace projektu je 50 dní (délka kritické cesty). Kritická cesta je určena sledem kritických činností mezi začátkem realizace projektu a koncem realizace projektu. Kritickou cestu tvoří takové činnosti, které mají nulové časové rezervy. Jestliže dojede k prodloužení některé z těchto činností, které leží na kritické cestě, prodlouží se tím i celá doba realizace projektu.


89

Pomocí programu WinQSB byly nalazeny 4 kritické cesty, což naznačuje tabulka níže: Tab. 20. Kritické cesty z programu WinQSB[vlastní zpracování]

Na základě údajů uvedených v zadávací tabulce, byl pomocí programu WinQSB sestaven síťový graf. Veškeré nalezené kritické cesty jsou v grafu znízorněny pomocí červené barvy.

Obr. 4. Síťový graf projektu v programu WinQSB [vlastní zpracování] Zjištění, získaná rozborem kritické cesty, se dále využívají pro úvahy podmínek možného zkrácení celkové realizační doby projektu. Bylo by možné zkrátit dobu celého projektu a to v případě zkrácení kritické cesty. Došlo by tím však ke zvýšení nákladů, protože urychlení některých činností by si vyžádalo další případné investice.


90

8.3.3 Nákladová analýza V následující části popisuji náklady na jednotlivé úkony. Začátek projektu je od 1. 8. 2012. Následující náklady jsou počítány pouze na posledních pět měsíců roku. Od počátku zavedení projektu do konce roku zbývá 105 pracovních dní. Tab. 21. Náklady na nákup poukázek [vlastní zpracování] Počet kusů

Nominální hodnota

Cena

Celkem

dopravy Vital pass

32 ks

150 Kč

300 Kč

5 100 Kč

Flexi pass

32 ks

400 Kč

-

12 800 Kč

Gurman pass

3 360 ks

70 Kč

-

235 200 Kč

Celkem

-

-

-

253 100 Kč

Celková suma, kterou musí podnik vynaložit za pět měsíců zbývajících do konce kalendářního roku je 253 100 Kč. Od této sumy bude odečteno 45 % částky stravenek, které si zaměstnanci hradí ze svého příjmu. Tato částka činí 105 840 Kč. Celkové náklady na nákup činí 147 260 Kč. Tab. 22. Náklady na penzijní připojištění a životní pojištění [vlastní zpracování] Cena za Částka poskytovaná zaměstnanci

Počet

položku při

zaměstnanců bezhotovostním

Celkem

placení Penzijní

100 - 200Kč za jeden

připojištění

měsíc (dle parametrů

32

4 Kč

32 140 Kč

6

4 Kč

6 120 Kč

v odstavci o připojištění) Životní

200 Kč za jeden měsíc

pojištění Celkem

-

-

-

38 260 Kč


91

Suma vynaložená na penzijní připojištění a životní pojištění činí 38 260 Kč. Částku, kterou majitel hodlá vynaložit na systém odměňování, ohraničil 6 % z výše hrubých mezd. Pro zkoumané období tato částka činí 166 850 Kč. Celková suma nákladů dle projektu dosáhla 185 520 Kč. Celkové navýšení částky je o 18 670 Kč v procentuálním vyjádření reprezentuje 11% nárůst. Po dohodě s majitelem, který toto navýšení akceptoval a v příštím období bude tento nárůst korigovat alokací jednotlivých položek nefinančních benefitů. 8.3.4 Analýza přínosů pro podnik Mzdové náklady na zaměstnance při pracovním poměru od jednoho do dvou let znázorňuje následující tabulka níže. Tab. 23. Mzdové náklady na zaměstnance při délce pracovního poměru 1-2 roky [vlastní zpracování]

Mzda

Mzda +

Mzda + peněžní

peněžní

odměna bez

odměna

poukázek

770 Kč

770 Kč

Mzda + benefity

Mzda + benefitů bez poukázek

Hodnota stravenky (55 % placené

770 Kč

770 Kč

zaměstnavatelem) Hodnota poukázek

500 Kč +

(Flexi pass, Vital

200 Kč

500 Kč + -

200 Kč

-

pass) Penzijní připojištění

100 Kč

100 Kč

100 Kč

100 Kč


-

-

-

-

1 570 Kč

870 Kč

1 570 Kč

870 Kč

17 380 Kč

19 657 Kč

18 643 Kč

17 380 Kč

17 380 Kč

1 130 Kč

1 278 Kč

1 212 Kč

1 130 Kč

1 130 Kč

782 Kč

885 Kč

839 Kč

782 Kč

782 Kč

Hodnota finančních odměn Hrubá mzda Sociální pojištění 6,5 % Zdravotní pojištění 4,5 %

UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky Sociální pojištění 25

92

4 345 Kč

4 914 Kč

4 661 Kč

4 345 Kč

4 345 Kč

1 564 Kč

1 769 Kč

1 678 Kč

1 564 Kč

1 564 Kč

Základ daně

23 289 Kč

26 340 Kč

24 981 Kč

23 289 Kč

23 289 Kč

Zálohová daň 15 %

3 493 Kč

3 951 Kč

3 747 Kč

3 493 Kč

3 493 Kč

Sleva na dani

1 970 Kč

1 970 Kč

1 970 Kč

1 970 Kč

1 970 Kč

Čistá mzda

13 954 Kč

15 515 Kč

14 815 Kč

15 515 Kč

14 815 Kč

3 053 Kč

1 692 Kč

1 938 Kč

1 074 Kč

% - zaměstnavatel Zdravotní pojištění 9 % - zaměstnavatel


Mzdové náklady na zaměstnance při pracovním poměru od jednoho do dvou let znázorňuje následující tabulka níže. Tab. 24. Mzdové náklady na zaměstnance při délce pracovního poměru 2-5 let [vlastní zpracování]

Mzda

Mzda +

Mzda + peněžní

peněžní

odměna bez

odměna

poukázek

770 Kč

770 Kč

Mzda + benefity


Hodnota stravenky (55% placené

770 Kč

770 Kč


600 Kč +

(Flexi pass, Vital pass)

250 Kč


150 Kč

150 Kč

150 Kč

150 Kč


-

-

-

-

1 770 Kč

920 Kč

1 770 Kč

920 Kč

19 947 Kč

18 715 Kč

17 380 Kč

17 380 Kč

Hodnota finančních odměn Hrubá mzda

17 380 Kč

-

600 Kč + 250 Kč

-

UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky Sociální pojištění 6,5 %

93

1 130 Kč

1 297 Kč

1 216 Kč

1 130 Kč

1 130 Kč

782 Kč

898 Kč

842 Kč

782 Kč

782 Kč

4 345 Kč

4 987 Kč

4 679 Kč

4 345 Kč

4 345 Kč

1 564 Kč

1 795 Kč

1 684 Kč

1 564 Kč

1 564 Kč

Základ daně

23 289 Kč

26 729 Kč

25 078 Kč

23 289 Kč

23 289 Kč


3 493 Kč

4 009 Kč

3 762 Kč

3 493 Kč

3 493 Kč

Sleva na dani

1 970 Kč

1 970 Kč

1 970 Kč

1 970 Kč

1 970 Kč

Čistá mzda

13 954 Kč

15 715 Kč

14 865 Kč

15 715 Kč

14 865 Kč

3 442 Kč

1 789 Kč

2 185 Kč

1 136 Kč

Zdravotní pojištění 4,5 % Sociální pojištění 25 % - zaměstnavatel Zdravotní pojištění 9 % - zaměstnavatel


Mzdové náklady na zaměstnance při pracovním poměru od jednoho do dvou let znázorňuje následující tabulka níže. Tab. 25. Mzdové náklady na zaměstnance při délce pracovního poměru nad 5 let [vlastní zpracování]

Mzda

Mzda +

Mzda + peněžní

peněžní

odměna bez

odměna

poukázek

770 Kč

770 Kč

Mzda + benefity


Hodnota stravenky (55% placené

770 Kč

770 Kč


700 Kč +

(Flexi pass, Vital pass)

300 Kč


200 Kč

200 Kč

200 Kč

200 Kč


-

-

-

-

-

700 Kč + 300 Kč

-

UTB ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky Hodnota finančních odměn

94

1 970 Kč

970 Kč

1 970 Kč

970 Kč

Hrubá mzda

17 380 Kč

20 237 Kč

18 788 Kč

17 380 Kč

17 380 Kč


1 130 Kč

1 315 Kč

1 221 Kč

1 130 Kč

1 130 Kč

782 Kč

911 Kč

845 Kč

782 Kč

782 Kč

4 345 Kč

5 059 Kč

4 697 Kč

4 345 Kč

4 345 Kč

1 564 Kč

1 821 Kč

1 691 Kč

1 564 Kč

1 564 Kč

Základ daně

23 289 Kč

27 117 Kč

25 176 Kč

23 289 Kč

23 289 Kč


3 493 Kč

4 067 Kč

3 776 Kč

3 493 Kč

3 493 Kč

Sleva na dani

1 970 Kč

1 970 Kč

1 970 Kč

1 970 Kč

1 970 Kč

Čistá mzda

13 954 Kč

15 915 Kč

14 915 Kč

15 915 Kč

14 915 Kč

3 831 Kč

1 887 Kč

2 432 Kč

1 198 Kč

Zdravotní pojištění 4,5 % Sociální pojištění 25 % - zaměstnavatel Zdravotní pojištění 9 % - zaměstnavatel


V následující tabulce budu porovnávat daňovou zátěž podniku na mzdy za 5 měsíců zkoumaného období. 4 měsíce budu využívat částku bez využití poukázek, které dostává zaměstnanec jednou ročně v našem případě první měsíc ve zkoumaném období tedy v srpnu. Tab. 26. Porovnání daňových nákladů na zaměstnance při započtení poukázek [vlastní zpracování] Finanční

Počet

benefit

zaměstnanců

3 053 Kč

10

3 442 Kč

6

Nefinanční

Počet

benefit

zaměstnanců

30 530 Kč

1 692 Kč

10

16 920 Kč

20 652 Kč

1 789 Kč

6

10 734 Kč

Celkem

Celkem

Pracovní poměr 1-2 roky Pracovní poměr 2-5


95

let Pracovní poměr

3 831 Kč

16

61 296 Kč

1 887 Kč

16

30 192 Kč

-

-

112 478 Kč

-

-

58 846 Kč

nad 5 let

Celkem

Při využití nefinančních benefitů nastane úspora 53 632 Kč. Procentuálním vyjádřením podniku sníží náklady o 47,7 %. Tab. 27. Porovnání daňových nákladů na zaměstnance při nezapočtení poukázek [vlastní zpracování] Finanční

Počet

Nefinanční

Počet

benefit

zaměstnanců

benefit

zaměstnanců

1 938 Kč

10

19 380 Kč

1 074 Kč

10

10 740 Kč

2 185 Kč

6

13 110 Kč

1 136 Kč

6

6 816 Kč

2 432 Kč

16

38 912 Kč

1 198 Kč

16

19 168 Kč

-

-

71 402 Kč

-

-

36 724 Kč

Celkem

Celkem

Pracovní poměr 1-2 roky Pracovní poměr 2-5 let Pracovní poměr nad 5 let

Celkem

Při využití nefinančních benefitů bez poukázek nastane úspora 34 678 Kč. Procentuálním vyjádřením podniku sníží náklady o 48,6 %. Následovně porovnám celkové daňové zatížení ve zkoumaném období (5 měsíců) a vyčíslím daňovou úsporu při využití nefinančního systému odměňování.


96

Tab. 28. Celková daňová úspora za zkoumané období [vlastní zpracování] Finanční

Počet

Nefinanční

Počet

benefit

zaměstnanců

benefit

zaměstnanců

10 805 Kč

10

108 050 Kč

5 988 Kč

10

59 880 Kč

12 182 Kč

6

73 092 Kč

6 333 Kč

6

37 998 Kč

13 559 Kč

16

216 944 Kč

6 679 Kč

16

106 864 Kč

-

-

398 086 Kč

-

-

204 742 Kč

Celkem

Celkem

Pracovní poměr 1-2 roky Pracovní poměr 2-5 let Pracovní poměr nad 5 let

Celkem

Z předchozí tabulky lze vyčíst daňovou úsporu 193 344 Kč na pět měsíců pro 32 zaměstnanců. Tato částka popisuje množství finančních prostředků, které společnost ušetří, pokud bude vyplácet nefinanční benefitů místo finančních. Z výsledků je patrné výrazné navýšení nákladů při využití finančních benefitů díky zdanění odměny ze strany zaměstnavatele dosahuje 48,6 %. 8.3.5 Riziková analýza Tab. 29. Riziková analýza [vlastní zpracování]

Riziko

Pravděpodobnost

Míra rizika

výskytu

Nízká

Střední

Vysoká

Nízká

Střední

Vysoká

0,2

0,5

0,7

0,3

0,5

0,7

Výsledek

Nedostatek finančních prostředků

0,35

Nespokojenost zaměstnanců

0,25


97

Nedodržení termínů

0,15

Nevhodně zvolené benefitů

0,06

Nízká účinnost

0,25

Špatný výběr dodavatelů

0,15

Nedostatečná podpora vedoucích pracovníků

0,25

Stupně rizika: - Nízké: 0,00 – 0,20 - Střední: 0,20 – 0,29 - Vysoké: 0,29 – 0,49 Nejvyšší riziko představuje nedostatek finančních prostředků. Tento ukazatel je hlavním předpokladem úspěšné implementace odměňovacího systému. Eliminace rizik podle jejich klasifikace:  Nízké riziko Nedodržení termínů – Termíny byly navrženy dle předem schváleného harmonogramu, který projednalo vedení společnosti s pracovníky, kteří budou činnosti vykonávat. Snížit výskyt lze pravidelným reportingem o stavu implementace. Nevhodně zvolené benefity – Škála byla stanovena dle předchozího dotazníkového šetření u zaměstnanců, dále byly využity nejnovější studie z oblasti odměňování tím byly sníženy rizika na minimum. Špatný výběr dodavatelů – Dodavatelé poukázkového systému tak obědového menu byli vybíráni na základě výběrového řízení pomocí bodovacího systému, dle parametrů předem stanovených zaměstnavatelem a zaměstnanci. V případě nespokojenosti lze oslovit konkurenci a změnit dodavatele.


98

 Střední riziko Nespokojenost zaměstnanců – Veškerá nastavení parametrů odměňování byla projednána s personalistou a majitelem společnosti, zaměstnanci měli možnost vyjádřit preference jednotlivých

benefitů.

Nespokojenosti

lze

předejít

zkvalitněním

informovanosti

zaměstnanců. Nízká účinnost – Účinnost lze zvýšit pravidelnými schůzkami vedoucích pracovníků, kteří budou předávat poznatky od zaměstnanců. Nedostatečná podpora vedoucích pracovníků – Pro zlepšení je zapotřebí seznámit detailně vyšší pracovníky s cílem společnosti a zaváděním systému.  Vysoké riziko Nedostatek finančních prostředků – Tento nedostatek lze předcházel detailním plánováním výdajů. V případě ziskovosti podniku by podnik neměl mít problémy s financemi, v případě recese je zapotřebí konzultovat se zaměstnanci kroky při omezení benefitů, aby nedošlo ke snížení motivace pracovat.


99

ZÁVĚR Při získávání podkladů a následné přípravě projektu jsem prošel řadou výrobních podniků jičínského regionu, seznámil se širokou škálou poskytovaných benefitů v závislosti na velikosti firem, jejich vlastnících a odvětví, ve kterých působí. Měl jsem možnost poznat jak firmy, ve kterých je systém benefitů dokonale propracován, tak i firmy bez benefitů motivující zaměstnance pouze výší mzdy nebo příslibem udržení zaměstnání. Poznatky získané tam, kde benefity využívají, jsem následně využil pro návrh projektu řízení benefitů ve firmě Karel Hrnčíř – BIOMAG. Při konzultacích s vedením firmy i při zaměstnaneckém průzkumu jsem se setkal s pozitivním přístupem a ochotou benefity v určitém rozsahu zavést. V navrhovaném projektu jsem zohlednil velikost firmy Karel Hrnčíř – BIOMAG, její historii i obtížné tržní prostředí v kterém působí. Navržený systém benefitů vnímám pro tuto firmu jako základní s možností dalšího rozšíření. Možnost poznat přístup jednotlivých firem k motivaci svých zaměstnanců byla pro mne hlubokým poučením. Ujasnil jsem si, jak široká je škála názorů manažerů a zaměstnanců na tuto problematiku a jak protichůdné jsou mnohdy názory těch, kteří benefity poskytují a požadavky těch, jimž jsou benefity určeny. Při zavádění jakéhokoli motivačního systému je nutná obousměrná komunikace a pochopení, v čem je bendit výhodný pro zaměstnavatele a v čem pro zaměstnance.


100

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Bibliografické zdroje ARMSTRONG, M. 2009. Odměňování pracvníků. Praha: Grada Publishing. 448 s. ISBN 978-80-247-2890-2. ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BLÁHA, J. et al. 2005. Personalistika pro malé a střední firmy. Brno: CP Books. 284 s. ISBN 80-251-0374-9. CEJTHAMR, V. 2010. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing. 352 s. ISBN 978-80-247-3348-7. DUCHOŇ, B. a ŠAFRÁNKOVÁ, J. 2008. Management: Integrace tvrdých a měkkých prvků. Praha: C. H. Beck. 378 s. ISBN 978-80-7400-003-4. DVOŘÁKOVÁ, Z. et al 2007. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. DVOŘÁKOVÁ, Z. et al 2012. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck. 592 s. ISBN 97880-7400-347-9. KOCIÁNOVÁ, R. 2010. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing. 215 s. ISBN 978-80-247-2497-3. KOUBEK, J. 2007. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada Publishing. 264 s. ISBN 978-80-247-2202-3. KOUBEK, J. 2008. Řízení lidských zdrojů: Základy personalistiky. Praha: Management Press. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. MACHÁČEK, I. 2010. Zaměstnanecké benefitů: Praktická pomůcka jejich daňového řešení. Praha: C. H. Beck. 148 s. ISBN 978-80-7400-301-1. MAYEROVÁ, M. 2000. Moderní personální management. Praha: Nakladatelství Vyšehradská. 173 s. ISBN 80-86022-65-X. NIERMEYER, R a SEYFFERT, M. 2002. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. Praha: Grada Publishing. 112 s. ISBN 80-247-1223-7.


101

STOREY, J. 1989. Introduction: From Personnel Management To Human Resource Management. New Perspectives On Human Resource Management, London: Routledge. 208 s. ISBN 978-0415010412. Internetové zdroje Absolut-incz.vyvoj.tovarna.cz: Cafeteria systém [on-line]. Absolut in, ©2011 [cit. 2012-0614]. Dostupné z: http://wwwabsolut-incz.vyvoj.tovarna.cz/sluzby/benefity/cafeteria-system/ BARTYZALOVÁ, J. a KRÁKOROVÁ, I. Postavení z hlediska daně [on-line]. Kariera ihned, ©2012 [cit. 2012-06-24]. Dostupné z: http://kariera.ihned.cz/c1-39224440-benefitya-jejich-danove-dopady Business.center.cz: Zákon o dani z příjmu [on-line]. Business center ©2012 [cit. 2012-0524]. Dostupné z: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/dprij/cast1.aspx Comben.cz: Firmy šetří na výhodách [on-line]. Comben ©2012 [cit. 2012-06-25]. Dostupné z: http://www.comben.cz/portal/screen/articleb/id/984797 Edenred.cz: Cafeterie Benefity Café [on-line]. Edenred, ©2010 [cit. 2012-06-14]. Dostupné z: http://www.edenred.cz/zamestnanecke-benefity/benefity-cafe.aspx Finance.cz: Firmy loni výrazně snížily nabídku benefitů [on-line]. Finance, ©2012 [cit. 2012-06-25]. Dostupné z: http://www.finance.cz/zpravy/finance/258068-pruzkum-firmyloni-vyrazne-snizily-nabidku-benefitu/ Hrexpert.cz: Nejžádanější benefitů [on-line]. Hr expert, ©2012 [cit. 2012-05-18]. Dostupné z: http://www.roberthalf.cz/CZ/CZ/RHF/SearchResults.asp Ipodnikatel.cz: Zaměstnanecké benefity [on-line]. I podnikatel, ©2011 [cit. 2012-06-25]. Dostupné

z:

http://www.ipodnikatel.cz/Pece-o-zamestnance/zamestnanecke-benefity-

vyhody-pro-zamestnance-i-zamestnavatele.html Janovská, I. Trendy zaměstnaneckých výhod. 2012 [on-line]. ©2012 [cit. 2012-07-29]. Dostupné z: http://www.edux.cz/aktuality.php?id=92 Justice.cz: CONTINENTAL AUTOMOTIVE CZECH REPUBLIC s. r. o. Finanční výkazy za rok 2008, 2009, 2010. [on-line]. eJustice, ©2012 [cit. 2012-06-10]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypissl?subjektId=isor%3a139118&klic=7iYnYd47T8o887kLIaq kBg%3d%3d


102

Justice.cz: MICRORISC s. r. o. Finanční výkazy za rok 2008, 2009, 2010. [on-line]. eJustice,

©2012

[cit.

2012-06-10].

Dostupné

z:

https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-

sl?subjektId=isor%3a365616&klic=tEirGXHQSHJiasAPo%2bBdLg%3d%3d Justice.cz: MILETA a. a. Finanční výkazy za rok 2008, 2009, 2010. [on-line]. eJustice, ©2012

[cit.

2012-06-10].

Dostupné

z:


sl?subjektId=isor%3a132092&klic=7pklzzV%2f8AfJFCTBBBXRPw%3d%3d Justice.cz: RONAL CR s. r. o. Finanční výkazy za rok 2008, 2009, 2010. [on-line]. eJustice, ©2012

[cit.

2012-06-10].

Dostupné

z:


sl?subjektId=isor%3a137353&klic=SB%2bVjuB2VmxkpVhbW%2fWkVg%3d%3d Kariera.ihned.cz: Benefitů [on-line]. Kariera ihned, ©2012 [cit. 2012-05-24]. Dostupné z: http://kariera.ihned.cz/c4-10078040-55918420-q00000_d-benefity-specialiste-a-manazerisi-nejvice-ceni-delsi-dovolene Kariera.ihned.cz: Benefity [on-line]. Kariera ihned, ©2012 [cit. 2012-06-24]. Dostupné z: http://kariera.ihned.cz/c1-39224440-benefity-a-jejich-danove-dopady Medical Benefits. 9th Annual Study of Employee Benefits Trends. Business Source Complete.

2011

[on-line].

©2012

[cit.

2012-07-18].

Dostupné

z:

http://ehis.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=fccc2395-f547-43d2-8e6e280784ec9d1b%40sessionmgr114&vid=2&hid=109 Nasepenize.cz: Nejpopulárnějším benefitem [on-line]. Naše peníze, ©2011 [cit. 2012-0524].

Dostupné

z:

http://www.podnikatel.cz/clanky/zamestnanecke-benefity-krize-dph-

neohrozi/ Pwc.com: Pay Well [on-line]. Pay well, ©2012 [cit. 2012-05-19]. Dostupné z: http://www.pwc.com/cz/en/poradenstvi-pro-lidske-zdroje/paywell.jhtml Ruml, M. Když peníze nejsou všechno. 2008 [on-line]. ©2012 [cit. 2012-07-22]. Dostupné z: http://www.finance.cz/zpravy/finance/153702-kdyz-penize-nejsou-vsechno/ Slovnik-cizich-slov.abz.cz: Pojem ad hoc [on-line]. slovnik-cizich-slov, ©2005 [cit. 201206-18]. Dostupné z: http://slovnik-cizich-slov.abz.cz/web.php/slovo/ad-hoc-ad-hok Trends E-Magazine. Benefits and the Coming Employee Retention Crisis. Business Source Complete.

2011

[on-line].

©2012

[cit.

2012-07-17].

Dostupné

z:


103

http://ehis.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=4684be4f-a3ec-4368-b62732963745c013%40sessionmgr11&vid=4&hid=115 Firemní a ostatní zdroje CONTINENTAL AUTOMOTIVE CZECH REPUBLIC s. r. o. Kolektivní smlouva na rok 2011-2013. Jičín, 2011, 15 s. RONAL CR s. r. o. Kolektivní smlouva na rok 2011-2012, 2011, Jičín, 10 s. MILETA a. a. Kolektivní smlouva na rok 2012. Hořice, 2012, 11 s. Rozhovor s ředitelem společnosti Karel Hrnčíř – Biomag. Rozhovor s ředitelem společnosti MICRORISC s. r. o. Interní zdroje: Finanční výkazy společnosti Karel Hrnčíř – Biomag za rok 2009, 2010, 2011.


SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK ČR

Česká republika

USA

United States of America

EAT

Earnings after taxes

EBT

Earnings efore taxes

EBIT

Earnings before interests and taxes

EBITDA Earnings before interests, taxes, depreciation and amortization ROS

Return on sales

ROE

Return on equity

ROA

Return on assets

ZP

Zákoník práce

PV OS

Podnikový výbor odborové organizace

ZV

Závodní výbor

ZO

Základní organizace

DPH

Daň z přidané hodnoty

HACCP

Hazard Analysis and Critical Control Points

CPM

Critical Path Method

104


105

SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1. Vzor poukázky flexi pass ...................................................................................... 81 Obr. 2. Vzor poukázky Vital pass ..................................................................................... 81 Obr. 3. Vzor poukázky Gastro pass .................................................................................. 82 Obr. 4. Síťový graf projektu v programu WinQSB ........................................................... 89


106

SEZNAM GRAFŮ Graf. 1. Aktivity řízení lidských zdrojů ............................................................................. 13 Graf. 2. Vývoj průmyslové produkce v období 2010 – 2011 ............................................. 32 Graf. 3. Hodnocení výkonnosti podniku Continental Automotive Czech Republic s. r. o. ............................................................................................................................ 35 Graf. 4. Hodnocení rentability podniku Continental Automotive Czech Republic s. r. o. ............................................................................................................................ 36 Graf. 5. Hodnocení zadluženosti podniku Continental Automotive Czech Republic s. r. o. ........................................................................................................................ 36 Graf. 6. Hodnocení výkonnosti podniku Karel Hrnčíř – Biomag ...................................... 41 Graf. 7. Hodnocení rentabilit podniku Karel Hrnčíř – Biomag ........................................ 42 Graf. 8. Hodnocení zadluženosti podniku Karel Hrnčíř – Biomag ................................... 42 Graf. 9. Hodnocení výkonnosti podniku MICRORISC s. r. o. ........................................... 44 Graf. 10. Rentability podniku MICRORISC s. r. o. .......................................................... 45 Graf. 11. Zadluženost podniku MICRORISC s. r. o. ........................................................ 45 Graf. 12. Hodnocení výkonnosti podniku MILETA a. s. ................................................... 48 Graf. 13. Vývoj rentability podniku ................................................................................. 48 Graf. 14. Zadluženost podniku......................................................................................... 49 Graf. 15. Hodnocení výkonnosti podniku RONAL CR s. r. o. ........................................... 52 Graf. 16. Rentability podniku RONAL CR s. r. o. ............................................................ 53 Graf. 17. Zadluženost podniku RONAL CR s. r. o. ........................................................... 53 Graf. 18. Procentuální využití daňově zvýhodněných benefitů ve firmách ........................ 59 Graf. 19. Procentuální využití daňově nezvýhodněných benefitů ve firmách..................... 61 Graf. 20. Procento využití dále využívaných benefitů ....................................................... 62 Graf. 21. Preference typu odměn ..................................................................................... 65 Graf. 22. Spokojenost se systémem odměňování .............................................................. 66 Graf. 23. Preference typu odměňování ............................................................................ 66 Graf. 24. Motivace pomocí nehmotných odměn ............................................................... 67 Graf. 25. Hodnocení pracovního prostředí ...................................................................... 68 Graf. 26. Hodnocení fyzické náročnosti práce ................................................................. 68 Graf. 27. Vztah práce k peněžnímu ohodnocení ............................................................... 69 Graf. 28. Využívání dobrovolného vzdělávání .................................................................. 69


107

Graf. 29. Využití přispění zaměstnavatele na penzijní připojištění ................................... 70 Graf. 30. Kvalita výrobku z pohledu zaměstnanců ........................................................... 70 Graf. 31. Návrh benefitů od zaměstnanců ........................................................................ 71 Graf. 32. Informovanost zaměstnanců z hlediska benefitů................................................ 72 Graf. 33. Porovnání preference dělníků a výše postavených pracovníků .......................... 72 Graf. 34. Posloupnost kroků při vytváření bodovacího systému ..................................... 110


108

SEZNAM TABULEK Tab. 1. Hodnocení benefitů ............................................................................................. 20 Tab. 2. Procentuální poskytování benefitů ve firmách ...................................................... 22 Tab. 3. Odměny za odpracovaná léta ............................................................................... 55 Tab. 4. Odměny při odchodu do starobního důchodu ....................................................... 56 Tab. 5. Využití daňově zvýhodněných benefitů ................................................................. 59 Tab. 6. Využití daňově nezvýhodněných benefitů.............................................................. 60 Tab. 7. Dále využívané benefity ....................................................................................... 62 Tab. 8. Vyhodnocení bodování společností ...................................................................... 63 Tab. 9. Ukazatele celkové úrovně atmosféry na pracovišti ............................................... 67 Tab. 10. Návrhy benefitů od zaměstnanců........................................................................ 71 Tab. 11. Hodnocení stravovacích zařízení ....................................................................... 74 Tab. 12. Systém poskytování penzijního připojištění ........................................................ 75 Tab. 13. Hodnocení dodavatele z pohledu uplatnění ........................................................ 79 Tab. 14. Hodnocení dodavatele z pohledu zpracování ..................................................... 80 Tab. 15. Porovnání finančních a nefinančních benefitů z pohledu zaměstnance ............... 83 Tab. 16. Porovnání finančních a nefinančních benefitů z pohledu zaměstnavatele ........... 84 Tab. 17. Matice odpovědnosti Karel Hrnčíř – Biomag ..................................................... 85 Tab. 18. Doby trvání jednotlivých činností v projektu ...................................................... 87 Tab. 19. Výsledky metody CPM z programu WinQSB ...................................................... 88 Tab. 20. Kritické cesty z programu WinQSB .................................................................... 89 Tab. 21. Náklady na nákup poukázek............................................................................... 90 Tab. 22. Náklady na penzijní připojištění a životní pojištění ............................................ 90 Tab. 23. Mzdové náklady na zaměstnance při délce pracovního poměru 1-2 roky ............ 91 Tab. 24. Mzdové náklady na zaměstnance při délce pracovního poměru 2-5 let ............... 92 Tab. 25. Mzdové náklady na zaměstnance při délce pracovního poměru nad 5 let ........... 93 Tab. 26. Porovnání daňových nákladů na zaměstnance při započtení poukázek ............... 94 Tab. 27. Porovnání daňových nákladů na zaměstnance při nezapočtení poukázek ........... 95 Tab. 28. Celková daňová úspora za zkoumané období ..................................................... 96 Tab. 29. Riziková analýza ................................................................................................ 96 Tab. 30. Legislativa a daně z hlediska zaměstnavatele ................................................... 111 Tab. 31. Legislativa a daně z hlediska zaměstnance....................................................... 112


SEZNAM PŘÍLOH P I. Graf tvorby bodovacího systému P II. Legislativa a daně z pohledu zaměstnavatele a zaměstnance P III. Dotazník pro zaměstnance P IV. Finanční výkazy firmy Karel Hrnčíř - Biomag

109

PŘÍLOHA P I. GRAF TVORBY BODOVACÍHO SYSTÉMU

Graf. 34. Posloupnost kroků při vytváření bodovacího systému [Armstrong, 2009, s. 159]

PŘÍLOHA P II. LEGISLATIVA A DANĚ Z POHLEDU ZAMĚSTNAVATELE A ZAMĚSTNANCE Tab. 30. Legislativa a daně z hlediska zaměstnavatele [sodexo.cz, 2010]

Tab. 31. Legislativa a daně z hlediska zaměstnance [sodexo.cz, 2010]

PŘÍLOHA P III. DOTAZNÍK PRO ZAMĚSTNANCE

Dotazník v oblasti zaměstnaneckých benefitů pro společnost Karel Hrnčíř-Biomag Vážený pane, vážená paní, obracím se na Vás se žádostí o spolupráci při zpracování mé diplomové práce na téma: Projekt řízení benefitů ve vybraných výrobních podnicích. Srdečně Vás prosím o vyplnění stručného dotazníku, kterým se snažím zjistit úroveň poskytovaných výhod od zaměstnavatele. Vyplněný dotazník bude ku prospěchu nejen Vám jako zaměstnanci, ale i Vašemu zaměstnavateli. Poskytnuté informace budou považovány za důvěrné a zcela anonymní. Nikdo nebude mít možnost spojit Vaše jméno s informacemi, které zde poskytnete, a veškeré vyhodnocené výsledky budou sloužit pouze společnosti Karel HrnčířBiomag a pro účely mé diplomové práce. Předem Vám děkuji za spolupráci, ochotu i čas, který jste věnovali vyplňování dotazníku.

Bc. Ondřej Kačer student 5. ročníku Fakulty managementu a ekonomiky Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně

Návod na vyplnění: Prosím zaškrtněte křížkem Vámi vybranou odpověď.

1) Jak dlouho pracujete ve společnosti?

 Méně než 1 rok  1-2 roky  2-5 let  Více než 5 let

2) Jaký druh práce ve společnosti vykonáváte?



Manažer



Vedoucí pracovník



Dělník



Administrativa

3) Jste spokojen/a se svým zaměstnáním v této společnosti?



Ano



Spíše ano



Spíše ne



Ne

4) Považujete odměny navíc (pohyblivou složku mzdy) ke své práci za důležité?



Ano



Spíše ano



Spíše ne



Ne

5) Jak jste spokojen/a se současným systémem odměňování?



Spokojen/a



Spíše spokojen/a



Spíše nespokojen/a



Nespokojen/a

6) Který z uvedených typů benefitů spíše preferujete?



Finanční (v podobě peněz)



Nefinanční (stravování, mobilní telefon, pití zdarma, dovolená navíc, atd.)



Kombinované dvou předcházejících

7) Motivuje Vás nehmotná podoba (pochvala ze strany vedoucího, rozhodovací pravomoc či odborný růst a vzdělání) odměny?



Ano



Spíše ano



Spíše ne



Ne

8) Zhodnoťte na stupnici od 1(nejlepší) do 5 (nejhorší), jaká je dle Vašeho názoru celková úroveň atmosféry na pracovišti? 1

2

3

4

5

9) Považujete svoji práci za fyzicky náročnou?



Ano



Spíše ano



Spíše ne



Ne

10) Považujete Vaše platové ohodnocení za odpovídající, vzhledem k práci, kterou vykonáváte?



Ano



Spíše ano



Spíše ne



Ne

11) Byl/a byste ochoten/ochotna dobrovolně absolvovat vzdělávací kurz se zvýhodněním od zaměstnavatele?



Ano



Spíše ano



Spíše ne



Ne

12) Uvítal/a byste možnost příspěvku na penzijní připojištění s podporou zaměstnavatele?



Ano



Spíše ano



Spíše ne



Ne

13) Pokládáte výrobky Vaší firmy za kvalitní?



Ano



Spíše ano



Spíše ne



Ne

14) Co Vám v nabídce zaměstnaneckých benefitů chybí, co byste uvítal/a? (Uveďte konkrétně) …………………………………………………………………………………………….. 15) Konzultuje vedení společnosti s Vámi, jako se zaměstnanci, o možnostech zaměstnaneckých benefitů?



Ano



Spíše ano



Spíše ne



Ne

16) Který z těchto čtyř benefitů nejvíce preferujete?



Příspěvek na penzijní připojištění



Poukázkový systém (stravenky)



Možnost dalšího vzdělávání



Příspěvek na rekreační pobyty

17) Jaká je vaše nejvyšší úroveň vzdělání?



Základní



Střední odborné-vyučen/a



Středoškolské s maturitou



Vyšší odborné



Vysokoškolské

18) Jaký je Váš rodinný stav?



Ženatý/Vdaná



Svobodný/á



Rozvedený/á



Vdovec/Vdova

19) Do jaké věkové kategorie spadáte?



Do 20 let



21-35 let



36-50 let



Více jak 50 let

20) Pohlaví



Muž



Žena

Děkuji Vám za Vaši ochotu a přeji mnoho pracovních úspěchů.

PŘÍLOHA P IV. FINANČNÍ VÝKAZY FIRMY KAREL HRNČÍŘ – BIOMAG

Projekt řízení benefitů ve vybraných výrobních podnicích. Bc. Ondřej Kačer

Recommend Documents