Podnikatelský plán rozvoje společnosti John & Paul s.r.o

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Podnikatelský plán rozvoje společnosti John & Paul s.r.o. Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Jakub Tabas

Jan Moravčík

Brno 2015

Na tomto místě bych chtěl poděkovat Ing. Jakubovi Tabasovi za jeho ochotu, cenné rady a připomínky, které mi pomohly k vypracování mé bakalářské práce.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci: Podnikatelský plán rozvoje společnosti John & Paul s.r.o. vypracoval samostatně a veškeré použité prameny a informace jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů, a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědom/a, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 Autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity o tom, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše. V Brně dne 4. ledna 2015

_______________________________

Abstract MORAVČÍK, J. Business Plan for Expansion of John & Paul s.r.o. Company. Bachelor thesis, Brno. Mendel University in Brno, 2015. The main goal of this thesis is to create a business plan for expansion of John & Paul s.r.o., a company specialized in manufacturing and sale of men’s shirts. As a partial goal the concepts that are related to business or business plan are explained and then the individual parts of the business plan are created. On the basis of the results of the thesis suggestions for improving problematic areas of the plan and minimizing risk are made. The methodology corresponds to standards of a business plan of a specific company. Keywords Business, business plan, small and medium enterprise, shirts manufacturing

Abstrakt MORAVČÍK, J. Podnikatelský plán rozvoje společnosti John & Paul s.r.o. Bakalářská práce, Brno. Mendelova univerzita v Brně, 2015. Hlavním cílem bakalářské práce je vypracování podnikatelského plánu rozvoje společnosti John & Paul s.r.o., která se zabývá výrobou a prodejem pánských košil. Mezi dílčí cíle práce patří vysvětlení teoretických pojmů, které s podnikáním souvisí a následné zpracování jednotlivých částí podnikatelského plánu. Na závěr budou uvedeny návrhy a doporučení pro zvýšení úspěšnosti záměru a minimalizaci rizik s tím spojených. Metodika odpovídá standardům podnikatelského plánu pro potřeby konkrétního subjektu. Klíčová slova Podnikání, podnikatelský plán, malý a střední podnik, výroba košil

Obsah

9

Obsah 1

2

3

Úvod a cíl práce 1.1

Úvod....................................................................................................................................... 14

1.2

Cíl práce................................................................................................................................ 15

Literární rešerše

16

2.1

Účel podnikatelského plánu ......................................................................................... 16

2.2

Požadavky na podnikatelský plán ............................................................................. 16

2.3

Důvody sestavování a příjemci podnikatelského plánu.................................... 17

2.4

Obsah podnikatelského plánu ..................................................................................... 18

2.5

Variantní přístupy řešení problematiky podnikatelského plánu .................. 19

2.6

Struktura podnikatelského plánu .............................................................................. 20

2.7

Definice pojmů................................................................................................................... 34

Metodika 3.1

4

14

36

Použité vzorce ................................................................................................................... 36

Vlastní práce

38

4.1

Titulní strana...................................................................................................................... 38

4.2

Popis podniku .................................................................................................................... 39

4.3

Exekutivní souhrn ............................................................................................................ 40

4.4

Analýza odvětví ................................................................................................................. 41

4.4.1

Analýza vnějšího prostředí ................................................................................. 41

4.4.2

Analýza vnitřního prostředí ............................................................................... 45

4.4.3

Segmentace trhu ..................................................................................................... 47

4.4.4

SWOT analýza .......................................................................................................... 47

4.5

Obchodní plán .................................................................................................................... 50

4.5.1

Nákup materiálu a zadání výroby .................................................................... 51

4.5.2

Prodej a expedice košil......................................................................................... 54

4.6

Marketingový plán ........................................................................................................... 54

4.6.1

Analýza trhu a zákazníků .................................................................................... 54

10

Obsah

4.6.2

Volba marketingové strategie............................................................................ 56

4.6.3

Analýza konkurence .............................................................................................. 56

4.6.4

Marketingový mix .................................................................................................. 57

4.7

Organizační plán ............................................................................................................... 63

4.8

Finanční plán ...................................................................................................................... 64

4.8.1

Zdroje financování ................................................................................................. 64

4.8.2

Plánované náklady ................................................................................................. 65

4.8.3

Plánované výnosy ................................................................................................... 67

4.8.4

Plánovaný výkaz zisků a ztrát ........................................................................... 69

4.8.5

Plánovaná rozvaha ................................................................................................. 70

4.8.6

Hodnocení efektivnosti investic ....................................................................... 70

5

Identifikace rizikových faktorů

73

6

Návrhy a doporučení

75

7

Závěr

79

8

Literatura

81

A

Obchodní plán – tabulky

85

B

Finanční plán – tabulky

86

C

Výsledky dotazníkového šetření

93

Seznam obrázků

11

Seznam obrázků Obr. 1

Porterův model pěti konkurenčních sil

22

Obr. 2

Porterův hodnotový řetězec

24

Obr. 3

SWOT analýza

25

Obr. 4

Logo společnosti

38

Obr. 5

Popis výrobního procesu

54

Obr. 6

Popis procesu vyřízení objednávky

54

Obr. 7

Ukázka sortimentu košil

58

Obr. 8

Velikostní tabulka

59

12

Seznam tabulek

Seznam tabulek Tab. 1

Výkaz o peněžních tocích

31

Tab. 2

Výkaz zisků a ztrát

32

Tab. 3

Zjednodušená rozvaha

33

Tab. 4

Matice SWOT

50

Tab. 5

Ceny vybraných knoflíků v Kč

52

Tab. 6

Ceny tkaných etiket v Kč

52

Tab. 7

Rozpis a předpokládané ceny obalového materiálu v Kč

53

Tab. 8

Kalkulace výrobních nákladů košile v Kč

60

Tab. 9

Rozpočet marketingové komunikace

63

Tab. 10 Přehled mzdových nákladů v Kč

64

Tab. 11 Přehled potřeby kapitálu v Kč

65

Tab. 12 Zahajovací rozvaha 2015 v Kč

65

Tab. 13 Náklady v 1. roce (2014) v Kč

66

Tab. 14 Predikce nákladů v následujících letech v Kč – reálná varianta

67

Tab. 15 Reálná varianta predikce výnosů v Kč

68

Tab. 16 Optimistická varianta predikce výnosů v Kč

68

Tab. 17 Pesimistická varianta predikce výnosů v Kč

69

Tab. 18 Plánovaný výkaz zisků a ztrát v Kč – reálná varianta

69

Tab. 19 Vývoj struktury majetku podniku v Kč – reálná varianta

70

Tab. 20 Ukazatele rentability v %

71

Tab. 21 Výpočet pomocí metody doby úhrady v Kč

71

Tab. 22 Rozpis investičních nákladů na nákup šicích strojů v Kč

75

Seznam tabulek

13

Tab. 23 Rozpis ročních nákladů na provoz výroby v Kč

76

Tab. 24 Rozpis nákladů spojených s testováním košil v Kč

77

Tab. 25 Rozpis nákladů spojených s realizací pojízdného obchodu

78

Tab. 26 Seznam látek pro výrobu první série košil

85

Tab. 27 Ceník šití košil v Kč

85

Tab. 28 Predikce nákladů v násl. letech v Kč – optimistická varianta

86

Tab. 29 Predikce nákladů v násl. letech v Kč – pesimistická varianta

87

Tab. 30 Predikce výnosů v Kč – reálná varianta

88

Tab. 31 Predikce výnosů v Kč – optimistická varianta

89

Tab. 32 Predikce výnosů v Kč – pesimistická varianta

90

Tab. 33 Plánovaný výkaz zisků a ztrát v Kč – optimistická varianta

91

Tab. 34 Plánovaný výkaz zisků a ztrát v Kč – pesimistická varianta

91

Tab. 35 Vývoj struktury majetku podniku v Kč – optimistická varianta

92

Tab. 36 Vývoj struktury majetku podniku v Kč – pesimistická varianta

92

14

Úvod a cíl práce

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Začít podnikat v dnešní době sice není formálně nijak náročné, nicméně zajištění úspěchu v podnikání je již mnohem složitější. Vždy tomu tak ale nebylo. Před 20 lety byly začátky podnikání v ČR jednodušší. Většina dnes běžně dostupných výrobků nebyla k mání, kvalita služeb byla na nízké úrovni a k úspěchu stačilo jen poskytnout službu či prodat výrobek, po kterém byla poptávka a který nebyl do té doby dostupný na trhu. Poptávka byla silná a zákazníci byli ochotni koupit i produkty nízké kvality a zaplatit za ně vysoké částky. K úspěchu nemusel mít podnikatel rozsáhlé znalosti o trhu, potřebách zákazníků či o konkurenci. Dnešní doba je jiná, ne ale nutně méně přívětivá pro podnikání, jak se obecně tvrdí. Trh v ČR je již nasycen a spotřebitelé jsou schopni sehnat vše, co potřebují. Nabídka převyšuje poptávku, podniky mezi sebou bojují o zákazníky a spousta z nich svoji činnost ukončuje, protože nedokážou držet krok se stále se měnícím prostředím. Zákazníci jsou mnohem náročnější a vyhledávají produkty a služby vyšší kvality. To, co stačilo před 20 lety, je dnes nepřijatelné a pouze ty podniky, které se umí přizpůsobit zvyšujícím se nárokům svých zákazníků, mají šanci uspět. Na druhou stranu se zde otevírají dveře pro ty podnikatele, kteří chtějí vytvářet kvalitní a inovativní produkty. Produkty, které lépe řeší problémy zákazníků, odpovídají na jejich vysoké nároky a mnohem lépe uspokojují jejich potřeby. Jedním z klíčových nástrojů pro zvýšení šancí na úspěch podnikatelského záměru je podnikatelský plán. Tato práce se zabývá tvorbou podnikatelského plánu pro společnost John & Paul s.r.o., která se zaměřuje na výrobu a prodej vlastní značky kvalitních pánských košil. V době, kdy začínám tuto bakalářskou práci psát, již společnost formálně existuje a se svým společníkem pracujeme na realizaci našeho záměru. Nejedná se tak pouze o koncept zpracovaný z důvodu splnění studijních povinností, ale o reálný plán, do kterého již investujeme svůj čas, prostředky a realizujeme jej.

Úvod a cíl práce

1.2

15

Cíl práce

Cílem bakalářské práce je zpracování podnikatelského plánu pro uvedení pánských košil značky John & Paul na trh v České republice. Mezi dílčí cíle patří vysvětlení teoretických pojmů, které s podnikáním a podnikatelským plánem souvisejí. Budou popsány variantní přístupy více autorů na obsah a strukturu podnikatelského plánu a následně budou podrobně charakterizovány jeho části. Následné dílčí cíle budou již součástí samotného podnikatelského plánu: • Provedení analýzy odvětví • Podrobný popis produktu • Stanovení obchodního plánu • Vypracování marketingového plánu • Vypracování organizačního plánu • Analýza rizik projektu • Vypracování finančního plánu Posledním dílčím cílem je navržení vhodných opatření, která pomohou zvýšit úspěšnost projektu a snížit možná rizika.

16


2 Literární rešerše Podnikatelský plán Srpová a kol. (2011) uvádí, že podnikatelský plán je písemný dokument popisující veškeré podstatné vnější i vnitřní okolnosti, které souvisí s podnikatelským záměrem. Jedná se o formální shrnutí podnikatelských cílů, důvodů, proč jsou tyto cíle reálné a dosažitelné a také shrnutí jednotlivých kroků, které povedou k dosažení uvedených cílů. Dle serveru iPodnikatel (2013) je podnikatelský plán dlouhodobá strategie podnikání, která přehledně zobrazuje záměry podnikání. Dokument definuje, kde se podnik právě nachází a co bude potřeba pro zahájení podnikání či jeho rozvoj udělat.

2.1

Účel podnikatelského plánu

Koráb a Mihalisko (2005) tvrdí, že podnikatelský plán by měl odpovídat na tři otázky: Kde jsme nyní, kam chceme jít a jak se tam dostaneme. Na otázku „kde jsme nyní“ odpovíme zejména: • detailním popisem stávajícího stavu podniku, tj. jakou bude mít právní formu, jaká bude jeho organizační struktura, jaké jsou vlastnosti a schopnosti klíčových lidí, kteří se budou v podniku angažovat, • popisem prostředí podnikání, kdy bude využita tzv. SLEPT analýza, která poslouží k analýze sociálních, legislativních, ekonomických, politických a technologických faktorů okolí podniku. Otázka „kam chceme jít“ může být zodpovězena stanovením cílů a celkové strategie podniku, kdy cíle představují žádoucí stav, kterého má být dosaženo a strategie prostředek, který napomůže k dosažení těchto cílů. Odpověď na otázku „jak se tam dostaneme“ je neméně obsáhlá a zahrnuje podrobné vypracování finančního, marketingového a personálního plánu. Wupperfeld (2003) zdůrazňuje důležitost podnikatelského plánu ve vztahu k bankám, které jsou skeptické a potřebují si ověřit, že navrhovaný podnikatelský záměr má reálnou šanci na úspěch a banka tak vstupuje do pozice věřitele s přiměřeným rizikem.

2.2

Požadavky na podnikatelský plán

Fotr a Souček (2005) uvádí, že podnikatelský plán by měl splňovat následující požadavky: • být stručný a přehledný (neměl by obsahovat více jak 50 stran textu), • být jednoduchý a psaný bez přílišných technologických detailů (příjemci plánu jsou většinou investoři a bankéři, kteří většinou nemají hlubší technické znalosti),


17

• měl by demonstrovat, jaké výhody pro zákazníka daný produkt či služba mají (toto dokazuje, že je podnikatel orientovaný na potřeby zákazníků), • měl by být orientovaný na budoucnost (orientace na to, čeho podnik může v budoucnu dosáhnout, např. popis trendů v odvětví, zpracování prognóz) • měl by být věrohodný a realistický (např. tím, že jsou v plánu otevřeně hodnoceny silné a slabé stránky konkurence se zvyšuje důvěryhodnost záměru), • neměl by být přehnaně optimistický z hlediska tržního potenciálu (takto hrozí snížení důvěryhodnosti v očích potenciálních investorů či bankéřů), • na druhou stranu by neměl být příliš pesimistický (hrozí zde riziko odrazení investorů), • neměl by zakrývat rizika a slabá místa projektu (je lepší, když podnikatel upozorní na riziková místa v podnikatelském plánu a navrhne jasný postup na jejich minimalizaci či řešení, než když investor tyto negativní skutečnosti zjistí mimo podnikatelský plán a ztratí tak důvěru v podnikatele), • měl by vyzdvihnout konkurenční výhody projektu, kompetenci managementu a silné stránky podniku (investory zajímá, zda je tým manažerů schopen efektivně spolupracovat a zda mají dovednosti potřebné pro dosažení vytyčených cílů), • měl by prokázat, že je podnik schopen hradit úroky a splátky případného bankovního úvěru, který bude využitý pro financování projektu, • měl by poskytovateli kapitálu dokázat, jakým způsobem může získat zpět vynaložený kapitál a jaká bude výše zhodnocení, • měl by být kvalitně zpracován po formální stránce.

2.3

Důvody sestavování a příjemci podnikatelského plánu

Důvodů pro sestavení podnikatelského plánu je většinou více. Staňková (2007) uvádí, že plán může sloužit buď pro interní, nebo pro externí účely. V rámci interních účelů slouží podnikatelský plán jako: • nástroj, který formuluje vizi a cíle společnosti, • souhrnný dokument, který komplexně prezentuje strategii, která povede k dosažení vytyčených cílů, • nástroj, který slouží pro posouzení smysluplnosti významné investiční akce. Sestavením podnikatelského plánu pro externí účely se rozumí zejména takový plán, který bude následně sloužit jako dokument pro poskytovatele kapitálu (banky, investoři) či pro zájemce o koupi podniku. Dle Korába a Mihaliska (2005) je možné definovat dvě skupiny příjemců podnikatelského plánu, a to vnitropodnikové (manažeři, vlastníci podniku) a mimopodnikové (investoři, banky). Při sestavování podnikatelského plánu je třeba mít na paměti skupinu příjemců, pro kterou je plán sestavován, protože každá z nich

18


má odlišné požadavky na strukturu a obsah podnikatelského plánu. Vnitropodnikoví příjemci chtějí v plánu najít zejména takové informace, které jim: • pomohou stanovit životaschopnost podniku, • poskytnou vodítko pro další plánování rozvoje podniku, • pomohou při získávání dalších finančních zdrojů, • zajistí ucelené informace o fungování podnikání. Podnikatelský plán pro vnitropodnikové účely je často sestavován předtím, než podnik učiní zásadní změnu či rozhodnutí, jako např. fúzi či rozdělení podniku. Plán tak pomůže manažerům zvážit jednotlivé aspekty uvažovaného rozhodnutí a snížit možná rizika. Je doporučováno sestavovat podnikatelský plán před založením nového podniku. Ty totiž většinou disponují pouze velmi omezeným kapitálem a chybné plánování může mít za důsledek nesprávné využití těchto prostředků. Mimopodnikoví příjemci podnikatelského plánu mohou mít jiné požadavky na informace v něm obsažené. Jako příklad je možné uvést vlastnické poměry v podniku. Při sestavování plánu pro vnitropodnikové účely není zapotřebí tyto informace v plánu uvádět, protože manažeři a vlastníci tyto informace mají. Naopak pro externí příjemce je informace o vlastnických poměrech v podniku velmi důležitá a je zapotřebí této kapitole plánu věnovat velkou pozornost. U podnikatelského plánu určeného pro externí účely platí zásada, že by všechny informace měly být uvedeny dle nejlepšího svědomí a vědomí. Pokud by tomu tak nebylo a po uzavření smlouvy by se zjistilo, že některé informace nejsou pravdivé, může poskytovatel kapitálu od smlouvy odstoupit a podniku tak vznikají zbytečné problémy.

2.4

Obsah podnikatelského plánu

Dle Srpové a kol. (2011) není obsah podnikatelského plánu závazně stanoven. Záleží vždy na tom, jaké konkrétní požadavky na strukturu a obsah podnikatelského plánu banka či investor mají. Také požadovaný rozsah plánu se velmi liší. Stále častěji se stává, že investoři požadují zpracování podnikatelského plánu pouze ve formě prezentace, protože si z časových důvodů nemohou dovolit zabývat se rozsáhlými plány. Jindy je možné se setkat s tím, že bude vyžadován značně rozsáhlý podnikatelský plán, ke kterému bude potřeba doložit velké množství dalších dokumentů. Tato situace často nastává při prezentaci podnikatelského záměru bance. Wupperfeld (2003) tvrdí, že obsah podnikatelského plánu by měl být vytvořen s ohledem na to, co příjemci plánu očekávají (údaje o historii firmy, podnikatelské cíle, plánování, příležitosti, rizika a další).


2.5

19

Variantní přístupy řešení problematiky podnikatelského plánu

V odborné literatuře je možné se setkat s velkým počtem názorů na strukturu podnikatelského plánu. Budou proto porovnány přístupy více autorů a vybrán bude ten nejvhodnější. Srpová a kol. (2011) uvádí následující strukturu: 1. Titulní list 2. Obsah 3. Úvod, účel a pozice dokumentu 4. Shrnutí 5. Popis podnikatelské příležitosti 6. Cíle firmy a vlastníků 7. Potenciální trhy 8. Analýza konkurence 9. Marketingová a obchodní strategie 10. Realizační projektový plán 11. Finanční plán 12. Hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu 13. Přílohy Koráb a Mihalisko (2005) uvádí mírně odlišnou strukturu: 1. Titulní strana 2. Exekutivní souhrn 3. Analýza odvětví 4. Popis podniku 5. Výrobní plán 6. Marketingový plán 7. Organizační plán 8. Hodnocení rizik 9. Finanční plán 10. Přílohy Oba výše uvedené přístupy jsou dostatečně obsáhlé a jednoznačně identifikují klíčové oblasti podnikatelského plánu. S velmi odlišnou strukturou je možné se setkat u Fotra a Součka (2005): 1. Realizační resumé 2. Charakteristika firmy a jejich cílů 3. Organizace řízení a manažerský tým 4. Přehled základních výsledků a závěrů technicko-ekonomické studie projektu 5. Shrnutí a závěry 6. Přílohy

20


Fotrův přístup sice také obsahuje informace, které jsou pro příjemce podnikatelského plánu důležité, nicméně je nezobrazuje ve velmi přehledné a ucelené formě. Potenciální investoři či bankéři by tak mohli při čtení plánu mít pocit, že neobsahuje veškeré důležité informace a nemá tedy pro ně smysl se tímto plánem zabývat.

2.6

Struktura podnikatelského plánu

Na základě porovnání více přístupů byla zvolena struktura, kterou doporučují Koráb a Mihalisko (2005): 1. Titulní strana 2.

Exekutivní souhrn

3. 4.

Analýza odvětví Popis podniku

5. 6.

Výrobní či obchodní plán Marketingový plán

7.

Organizační plán

8. 9.

Hodnocení rizik Finanční plán

10.

Přílohy Titulní strana obsahuje základní informace o podnikatelském plánu, jako název a logo firmy, jméno autora a další. (Srpová a kol., 2011). Dle Korába a Mihaliska (2005) by na titulním listu měl být uveden také stručný popis společnosti, povaha podnikatelské činnosti a způsob financování záměru. Exekutivní souhrn je část plánu, které je zapotřebí věnovat zvýšenou pozornost. Měl by totiž sloužit k co největšímu podnícení zájmu potenciálních investorů či bankéřů, pokud podnik žádá o financování. V rámci exekutivního souhrnu se uvádí stručný souhrn celého plánu s důrazem na nejdůležitější aspekty (zejména ty, které zajímají investory). Měla by zde být uvedena hlavní myšlenka záměru, důvody k úspěchu plánu, finanční plán s predikcí návratnosti investovaných prostředků a další. Pokud je podnikatelský plán sestavován pouze pro interní potřeby podniku, není zapotřebí věnovat exekutivnímu souhrnu takovou pozornost. Analýza odvětví se skládá z několika dílčích analýz, které pomohou vedení podniku lépe porozumět svým zákazníkům, konkurenci a také celkovému podnikatelskému prostředí. V první řadě bude provedena analýza vnějšího prostředí společnosti, kdy bude využito PESTE analýzy k analýze makroprostředí a Porterovy analýzy pěti konkurenčních sil k analýze oborového prostředí.


21

PESTE analýza Zkratka PESTE značí počáteční písmena oblastí, které analyzuje. Jedná se o analýzu politického a právního, ekonomického, sociálního, technického a technologického a ekologického prostředí (Pošvář, 2008). V rámci PESTE analýzy se vychází z popisu skutečností, které byly důležité pro vývoj společnosti v minulosti a řeší se, jak se tyto faktory budou měnit v čase a jaký vliv tak budou mít na podnik. Také se snažíme odhadnout, jak se zvyšují či snižují jejich úrovně důležitosti (Vochozka a kol., 2012). • Politické a právní prostředí je tvořeno faktory, které určují směr, kterým se společnost bude ubírat z politického a právního hlediska. Tyto faktory ovlivňuje zejména vláda, která navrhuje zákony a dohlíží nad jejich dodržováním. Určuje také, jaký typ ekonomiky ve společnosti bude (příkazová či spíše tržní ekonomika). V rámci analýzy politického a právního prostředí je důležité také brát v potaz stabilitu vlády, sociální politiku státu, daňové zatížení podniků a regulaci zahraničního obchodu (Vochozka a kol., 2012). • Ekonomické prostředí zahrnuje faktory, které propojují makroekonomické prostředí s mikroekonomickým. V rámci tohoto prostředí sledujeme zejména trendy vývoje HDP, míru inflace a nezaměstnanosti, výši úrokových sazeb centrální banky a další ukazatele. • Sociální prostředí slouží k analýze sociálních, demografických a kulturních faktorů, které mají přímou návaznost na životní úroveň společnosti. Management podniku musí brát všechny tyto faktory v potaz, aby se mohl rozhodnout, co a pro koho bude podnik vyrábět. Tyto faktory jsou velmi důležité zejména při segmentaci trhu a určování vhodné cílové skupiny. Velkou roli hraje věk, vzdělání, příjmy, výdaje zvyklosti a další charakteristiky obyvatelstva. • Technické a technologické prostředí určuje, jakým směrem se vyvíjí technika a technologie a jak ovlivňují životy lidí. Manažeři jsou vzhledem k rychlému vývoji nuceni sledovat rozvoj technologií, modernizovat výrobu a zajistit tak dlouhodobé přežití podniku. Modernější technologie mohou výrazně přispět ke snížení nákladů, zvýšení efektivity a také zvýšení spokojenosti zákazníků. V rámci technického prostředí také zjišťujeme, jaké jsou vládní výdaje na výzkum a vývoj a jaká je její celková politika v této oblasti. • Ekologické prostředí bylo do PESTE analýzy zahrnuto teprve nedávno a to z důvodu stále se zvyšujícího významu ochrany životního prostředí. Zahrnuje faktory, které jsou spojené se zajištěním udržitelného rozvoje životního prostředí. Problematika ochrany životního prostředí je stále častěji zmiňována a management společnosti musí mít aktuální informace o tom, jaká pravidla jsou nastavena a založit na tom svá rozhodnutí. V případě porušení zákonů na ochranu životního prostředí se podnik vystavuje riziku postihu a v neposlední řadě bude negativně vnímán ve společnosti, což může mít za následek poškození dobrého jména společnosti.

22


Na základě PESTE analýzy budou identifikovány příležitosti a hrozby, které mají vliv na fungování podniku. Porterova analýza pěti konkurenčních sil Analýza stanovuje výnosnost odvětví na základě společného působení konkurenčních sil na trhu. Vochozka a kol. (2012) popisují konkurenční síly následovně: • rizika vstupu potenciálních konkurentů – míra rizika je ovlivněna vysokou kapitálovou, technologickou a legislativní náročností, • rivalita mezi stávajícími podniky – míra jejich koncentrace na trhu, úroveň nákladů na opuštění odvětví, míra růstu trhu, • vyjednávací síla kupujících – míra koncentrace kupujících, absolutní cenová úroveň produktu, • vyjednávací síla dodavatelů – úroveň nákladů na změnu dodavatele, míra konkurence mezi dodavateli, • hrozba vstupu substitučních výrobků na trh – míra, s jakou je možné náš produkt nahradit jiným, avšak s podobnými vlastnostmi.

Potenciální konkurence

Vyjednávací síla dodavatelů

Konkurence v odvětví

Vyjednávací síla odběratelů

Hrozba subtistutů Obr. 1 Porterův model pěti konkurenčních sil Zdroj: Porter, 1993

Pokračováním analýzy konkurence je rozdělení konkurentů na hlavní a vedlejší (Srpová a kol., 2011). Hlavní konkurenti potom budou významné podniky, které mají a budou mít výrazný vliv na trhu. Dále je možné mezi ně zařadit podniky, které se svou podnikatelskou činností výrazně podobají našemu podniku. Ve-


23

dlejšími konkurenty poté budou podniky, které nám mohou svou činností konkurovat, ale jejich role na trhu není významná a pravděpodobně nebudou mít velký vliv na naše podnikání. Je zapotřebí zjistit, jaké jsou silné či slabé stránky těchto konkurentů a poté určit jejich hlavní konkurenční výhodu. Je vhodné vžít se do situace zákazníka, nebo se jich přímo zeptat, aby byla analýza věrohodná a nezkreslená naším subjektivním hodnocením. Po analýze konkurence by mělo být jasné, kdo jsou hlavní konkurenti podniku, jaké jsou jejich silné a slabé stránky a v jaké míře jsou schopni ovlivnit působení podniku na trhu. Analýza vnitřního prostředí „Vnitřním prostředím rozumíme množinu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř organizace.“ (Vochozka a kol., 2012, s. 348) Pro navržení vhodné podnikové strategie je nutné analyzovat vnitřní zdroje organizace a schopnosti společnosti. K tomu slouží dvě základní metody analýzy (Vochozka a kol., 2012). První metodou je analýza zdrojů, která pomůže lépe porozumět tomu, jak efektivně jsou zdroje v podniku využívány, jaká je jejich flexibilita a jak jsou vyvážené. Zdroje je možné rozdělit do 4 skupin: • hmotné zdroje – velmi snadno identifikovatelné, jedná se např. o budovy, suroviny, stroje apod., • nehmotné zdroje – již není tak snadné je identifikovat či změřit, může se jednat např. o patenty, licence, know-how a další, • lidské zdroje – mají hmotnou (počet, věk, kvalifikace) a nehmotnou (zkušenosti, dovednosti) strukturu, • finanční zdroje – hotovost, pohledávky, závazky. Druhou metodou analýzy je analýza hodnotového řetězce. Hodnotový řetězec zobrazuje soubor činností, které každý podnik vykonává. Dle Portera (1993) je identifikace těchto hodnotových činností klíčová pro porozumění strategické schopnosti podniku. Činnosti je možné rozdělit do 5 následujících oblastí: • vstupní logistika – činnosti, které zahrnují přijímání, uskladnění a vnitřní distribuci vstupů směrem k výrobě, • výroba – převedení vstupů na produkt, • výstupní operace – uskladnění, balení, distribuce k zákazníkovi, • marketing a prodej – řízení prodeje, propagace, • servisní služby (péče o zákazníka) – zvýšení hodnoty produktu pro zákazníka, může se jednat například o opravy, vzdělávání zákazníka apod.

24


Obr. 2 Porterův hodnotový řetězec Zdroj: Porter, 1993

Analýza vnitřního prostředí má za cíl poskytnout takové informace, pomocí kterých bude možné identifikovat silné a slabé stránky podniku a spolu s informacemi získanými v rámci analýzy vnějšího prostřední zformulovat podnikové strategie. SWOT analýza SWOT analýza je nástroj, který slouží pro formulaci podnikové strategie. SWOT analýzu je možné využít buď jako samostatný nástroj, nebo jako formu sumarizace poznatků z ostatních analýz vnitřního a vnějšího prostředí (Vochozka a kol., 2012). Název SWOT vychází z počátečních písmen anglických slov, které charakterizují jednotlivé části analýzy: • Strengths – silné stránky, • Weaknesses – slabé stránky, • Opportunities – příležitosti, • Threats – hrozby.


25

Obr. 3 SWOT analýza Zdroj: Váchal a Pártlová, 2008

Další klíčovou částí analýzy odvětví je analýza zákazníků, kdy bude provedena segmentace trhu a bude určen cílový trh. Dle Jakubíkové (2013) se segmentací trhu rozumí rozdělení trhu na relativně homogenní skupiny spotřebitelů, které sdílí společné zájmy a vlastnosti. Cílem segmentace je co nejlépe vyhovět každé z těchto skupin. Existuje několik způsobů segmentace: • geografická segmentace – rozdělení zákazníků dle geografických kritérií, tj. ve které oblasti žijí (kontinent, stát, region, kraj, město apod.) a jaká je charakteristika této oblasti (počet obyvatel, hustota osídlení), • demografická segmentace – rozdělení zákazníků podle pohlaví, věku, vzdělání, výše příjmu, náboženství a dalších charakteristik, • psychografická segmentace – segmentace podle životního stylu zákazníků, jejich zájmů, aktivit, názorů apod.,

26


• behaviorální segmentace – rozdělení zákazníků podle nákupního chování (kdy kupují, jaká je jejich loajalita ke značkám, jak často nakupují, jaký mají postoj k produktu a další). Popis podniku by měl příjemcům podnikatelského plánu poskytnout podrobné informace o velikosti a záběru podniku. Důležité je charakterizovat: • výrobky a služby, které podnik vyrábí nebo prodává, • velikost podniku, lokalitu sídla, • personální obsazení, strukturu zaměstnanců, informace o managementu, • technické zázemí a vybavení podniku, kancelářské vybavení, • znalosti a zkušenosti vlastníků či managementu podniku. Výrobní či obchodní plán slouží k podrobnému popisu výrobního procesu v podniku (pokud se jedná o výrobní podnik) nebo k popisu obchodního procesu (v případě obchodního podniku). V plánu by měl být zachycen celý výrobní proces, struktura subdodavatelů (v případě, že je výroba řešena formou subdodávek) a vysvětlení, proč byli zvoleni právě tito subdodavatelé. Je zapotřebí také popsat strukturu materiálů, které do výroby vstupují, charakterizovat je, uvést informace o jejich dodavatelích a uvést důvody využití těchto dodavatelů. Dále je nutné popsat strojní vybavení podniku, úroveň a technický stav tohoto vybavení. Pokud se nejedná o výrobní podnik, popíšeme procesy, které jsou spojené s nákupem a prodejem zboží či služeb. Důležitá je struktura a hodnocení dodavatelů zboží, popis skladovacích prostorů (jejich velikost, úroveň logistiky) a další. Marketingový plán bývá často považován za nejdůležitější část celého podnikatelského plánu. Udává, jak se výrobky budou oceňovat, distribuovat a propagovat. Cílem marketingového plánu je navrhnout takové marketingové aktivity a strategie, které povedou ke zlepšení obchodních výsledků podniku. Kotler a Keller (2013) uvádí, že marketingový plán je dokument, který sumarizuje, co se marketér dozvěděl o trhu a jak podnik hodlá dosáhnout svých marketingových cílů. Na úvod bude provedeno rozdělení marketingových strategií. Dle Jakubíkové (2013) existují 4 základní typy, které se řadí do tzv. parciálních přístupů: • Ansoffova růstová strategie – zahrnuje strategii tržní penetrace, strategii rozvoje trhu, strategii rozvoje produktu, strategii diverzifikace, • Kotlerova strategie dominance na trhu – zahrnuje strategii tržního vůdce, strategii tržního vyzyvatele, strategii následovatele a strategii obsazování tržních výklenků, • Porterova druhová strategie – zahrnuje strategii nákladového vůdcovství, strategii diferenciace a strategii koncentrace, • Strategie dle Gilberta Strebela – strategie je založená na tom, že podniky střídají vůdcovství v kvalitě produktů a nákladech, aby dosáhly stále konkurenční výhody (Meffert, 1996).


27

Nejpoužívanějším nástrojem pro formulaci marketingové strategie podniku je tzv. marketingový mix. „Jedná se o soubor kontrolovatelných marketingových proměnných, připravených k tomu, aby výrobní (produkční) program firmy byl co nejblíže potřebám a přáním cílového trhu. Marketingový mix spolu s výběrem tržních segmentů a cílových trhů vytváření marketingovou strategii firmy.“ (Jakubíková, 2013, s. 190) Klasický marketingový mix je tvořen tzv. „4P“, které Vochozka a kol. (2012) definují následovně: • Produkt (product) – jedná se o hmotný či nehmotný statek, který má schopnost uspokojovat potřeby zákazníka. Je definován zejména užitnými vlastnostmi, značkou, balením, značením a doplňkovými službami. • Cena (price) – je to částka, za kterou podnik produkt nabízí. Cena je zároveň finanční vyjádření hodnoty produktu pro zákazníka a míry uspokojovat jeho požadavky. • Distribuce, umístění (place) – představuje cestu produktu ke konečnému spotřebiteli. Distribuční řetězec může obsahovat tyto články: výrobce, velkoobchod, prostředník, zprostředkovatel, maloobchod, nezávislý agent. • Marketingová komunikace (promotion) – poslední nástroj marketingového mixu zahrnuje zejména reklamu, podporu prodeje, public relations, osobní prodej a přímý marketing. Cílem marketingové komunikace je informovat zákazníka o produktu a přesvědčit ho ke koupi. Kotler (2005) zdůrazňuje důležitost provázanosti marketingového mixu na segmentační či positioningovou strategii. S vývojem marketingu se kromě tradiční koncepce „4P“ objevují i nové modely marketingového mixu. Jedním z nich je koncept „SAVE“, který je obměnou tradičního marketingového mixu a zdůrazňuje větší orientaci na potřeby zákazníka. Koncept je dle serveru Hubspot (2013) popsán následovně: • Řešení (Solution) - marketéři by se neměli soustředit na produkt jako takový, ale na řešení problémů zákazníků. Zákazník totiž většinou nekupuje produkt, ale řešení (jako příklad je možné uvést prodej vrtačky v hobby marketu – prodejce si myslí, že zákazník si chce koupit vrtačku, ale ten ve skutečnosti kupuje díru ve zdi). • Přístup (Access) - namísto pouhého řešení distribuce produktu (Place) je zapotřebí klást důraz na přístup k produktu. Zákazníkovi je nutné rychle a kvalitně dodat to, co v danou chvíli potřebuje (ať je to produkt samotný, nebo technická či jiná podpora). • Hodnota (Value) - tradiční marketingový mix zdůrazňuje úlohu ceny (Price), nicméně koncept SAVE klade důraz na hodnotu produktu. Pokud si zákazníci stěžují, že je cena produktu moc vysoká, je důležité se zamyslet, jestli není možné zvýšit hodnotu produktu předtím, než dojde k rozhodnutí snížit cenu. Vždy je zapotřebí brát cenu jako relativní a úzce propojenou s hodnotou, kterou pro zákazníka produkt má.

28


• Vzdělání (Education) - poslední částí konceptu SAVE říká, že by měl být kladen důraz na vzdělávání zákazníků. Místo tradiční propagace je vhodnější zákazníkům poskytnout hodnotné informace, které souvisejí s naším produktem či oborem, ve kterém podnikáme. Díky tomu nás zákazníci budou vnímat jako odborníky na danou problematiku a je mnohem větší pravděpodobnost, že si zakoupí náš produkt. Organizační plán popisuje organizační strukturu podniku (popis managementu, vztahy mezi jednotlivými zaměstnanci). Udává také informace o vlastnické struktuře (počet a informace o vlastnících, jejich podíly) a organizaci činností uvnitř podniku (rozpis jednotlivých oddělení apod.). Hodnocení rizik je velmi důležitou částí podnikatelského plánu. Tato část zajímá zejména potenciální investory či bankéře, kteří musí zhodnotit, zda a za jakých podmínek má smysl do podnikatelského záměru investovat. Podnikatel by měl důkladně analyzovat rizika, která jsou spojená s realizací podnikatelského plánu a popsat konkrétní kroky, které povedou k jejich minimalizaci. Nejrizikovějšími oblastmi jsou zejména: • reakce konkurence - např. konkurence může po zavedení našeho nového produktu na trh snížit ceny a tím pádem je naše pozice na trhu mnohem horší, • chybně zpracovaný marketingový plán a jeho následná nekvalitní realizace – v tomto případě se může jednat např. o chybně stanovenou cenu, špatně nastavené distribuční kanály, nefungující propagaci a další, • špatně nastavená výroba – rizika plynoucí z neznalosti výrobních procesů, nekvalifikovaného personálu nebo špatně zvolené technologie, • chyby managementu. Srpová a kol. (2011) uvádí dvě metody, pomocí kterých je možné rizika analyzovat: • expertní hodnocení – tato metoda slouží k odhadu významnosti rizik vzhledem k cílům firmy. Významnost posuzujeme dle intenzity negativního vlivu a pravděpodobnosti jejich výskytu. Čím vyšší tyto faktory jsou, tím vyšší je významnost daného rizika, • analýza citlivosti – metoda zjišťuje citlivost hospodářského výsledku na faktory, které jej ovlivňují. Nejčastějšími faktory, které mají vliv na hospodářský výsledek, jsou výše poptávky, změny nákladů či cena, za kterou jsme schopni s ohledem na konkurenci naše produkty prodat. Jakmile jsou rizika analyzována, je zapotřebí zavést opatření, která povedou k jejich minimalizaci. Podle Srpové a kol. (2011) existuje několik způsobů, které pomohou rizika snížit: • diverzifikace – díky rozšíření vyráběného či prodávaného sortimentu bude sníženo riziko toho, že v důsledku snížené poptávky po jednom druhu výrob-


29

ku klesne celkový obrat. Při správné diverzifikaci bude pokles tržeb z jednoho výrobku kompenzován nárůstem tržeb z druhého výrobku, • dělení rizika – snížení rizika tím, že se na podnikatelském projektu podílí více účastníků, • transfer – tato metoda snížení rizika spočívá v přesunu rizika na dodavatele, odběratele a další subjekty. Je možné například vyjednat výhodné a dlouhodobé smlouvy s odběrateli a pojistit si tak plynulost dodávek materiálu, vyjednat výhodné platební podmínky a zlepšit tak cash flow a další. Finanční plán je závěrečnou částí podnikatelského plánu a odpovídá na jedny z nejdůležitějších otázek celého záměru. Podává informace o tom, jakým způsobem získá podnik zdroje na zahájení či rozvoj podnikání a také jakým způsobem zajistí, že bude mít dostatek financí na provoz a bude generovat zisk. Investory bude zajímat zejména informace o míře výnosnosti a návratnosti jejich investice. Dle Srpové a kol. (2011) finanční plán transformuje předchozí části podnikatelského plánu do číselné podoby a poukazuje na reálnost záměru. Problémem začínajících podnikatelů je často to, že nerozlišují mezi pojmy zisk, cash flow, výnosy a příjmy, náklady a výdaje. Z tohoto důvodu se mohou dostat do nepříjemné situace, kdy zjistí, že podnik sice účetně generuje zisk, ale dluží svým dodavatelům a nemá své závazky jak splatit, protože je bez prostředků. Srpová a kol. (2011) uvádí, že součástí finančního plánu by měly být: • plán výnosů a příjmů, • plán nákladů a výdajů, • plán peněžních toků, • plánovaný výkaz zisků a ztrát, • plánovaná rozvaha. Srpová a kol. (2011) dále uvádí, že je důležité přesvědčit příjemce podnikatelského plánu o tom, že je plán životaschopný a že zajistí dostatečnou ziskovost. To je možné dokázat pomocí poměrových ukazatelů finanční analýzy. Plán výnosů a příjmů V první řadě je nutné definovat rozdíl mezi výnosy a příjmy. „Výnosy jsou výsledky podnikání vyjádřené v penězích za určité období, např. měsíc, pololetí, rok. Jestliže vedeme podvojné účetnictví, musíme počítat s tím, že není bráno v potaz, zda tržby byly skutečně uhrazeny nebo ne. Proto je třeba rozlišovat mezi výnosy a příjmy. Příjmy jsou peněžní částky, které firma skutečně získala za prodané výrobky nebo služby.“ (Srpová a kol., 2011, s. 28) Rozdíl mezi výnosy a příjmy je možné ukázat na následujících příkladech: • tržby z prodeje výrobků nebo služeb – je zde přímá souvislost s příjmy; buď se mohou tržby stát příjmem ihned (při platbě v hotovosti), nebo se stanou pohledávkou a po jejím inkasu se teprve přemění na peníze,

30


• změna stavu zásob vlastní výroby – není zde souvislost s příjmy, • mimořádné výnosy – dotace, náhrady od pojišťoven apod. – je zde souvislost s příjmy. Může se tedy například stát, že podnik dodá odběrateli výrobky či služby (čímž v účetnictví vykáže výnos), ale odběratel nezaplatí fakturu. V tomto případě sice podnik vykázal výnos (který musí následně vykázat ve výsledku hospodaření a řádně jej zdanit), ale fakticky nemá peníze na účtu a nemá z čeho např. zaplatit daně. Je tedy obzvlášť důležité zajistit příjmy a ne jen výnosy. Pro zajištění příjmů je mimo jiné důležité, aby odběratelé hradili své závazky v dohodnutých termínech. Plán nákladů a výdajů Opět je nutné vysvětlit rozdíl mezi náklady a výdaji. „Náklady jsou peněžní částky, které podnik vynaložil na získání výnosů. Představují spotřebu výrobních činitelů nutných pro vytvoření výkonů. Odrážejí se ve snižování vlastního kapitálu.“ (Vochozka a kol., 2012, s. 74) Výdaje jsou úbytkem peněžních prostředků podniku. Výdaj se může stát nákladem v případě, že vstoupí do tvorby výrobku či služby. Pro efektivní plánování nákladů je nutné znát jejich strukturu. Náklady je možné dle Srpové a kol. (2011) dělit podle: • druhu (materiálové, mzdové, energetické, odpisy apod.), • účelu (útvaru, výkonu), tzn. pro potřeby rozpočtování a kalkulací, • činnosti (provozní, finanční, mimořádné), • závislosti na změnách objemu výroby (variabilní a fixní). Každý způsob dělení podává jiné informace, které jsou důležité pro řízení podniku, nicméně nejdůležitější pro finanční řízení je rozdělení na náklady variabilní a fixní. Díky znalosti těchto nákladů je možné určit bod zvratu. Plán peněžních toků Plán peněžních toků (neboli cash flow) podává příjemcům podnikatelského plánu informace o tom, zda podnikatel bude mít v průběhu realizace záměru dostatek finančních prostředků. Pro sledování cash flow je využíváno výkazu o peněžních tocích, který podává informace o pohybu prostředků podniku v souvislosti s jeho podnikatelskou činností (Veber, 2012).


31

Tab. 1 Výkaz o peněžních tocích

Počáteční stav peněžních prostředků zisk po daních a úrocích + odpisy + (snížily zisk, ale nejsou výdaj) obdobné náklady jako odpisy + (rezervy, opravné položky) úbytek pohledávek + přírůstek pohledávek – úbytek zásob + přírůstek zásob – úbytek krátkodobých závazků (dluhů) – přírůstek krátkodobých dluhů + Peněžní tok z provozní činnosti úbytek dlouhodobého majetku + přírůstek dlouhodobého majetku – Peněžní tok z investiční činnosti přírůstek dlouhodobých dluhů + úbytek dlouhodobých dluhů – vklady do vlastního kapitálu + výplaty dividend Peněžní tok z finanční činnosti Peněžní tok celkem Konečný stav peněžních prostředků (Počáteční stav peněžních prostředků + peněžní tok celkem) Zdroj: Veber, 2012

Plánovaný výkaz zisků a ztrát Ve výkazu zisků a ztrát jsou vyčísleny výnosy, náklady a hospodářský výsledek podniku. V prvním roce podnikání je vhodné jej zpracovat podrobně, v dalších letech již stačí pouze roční údaje. Výkaz zisků a ztrát nám podává přehled o efektivnosti hospodaření podniku a je proto důležité provádět pečlivé a rovnoměrné účtování nákladů a výnosů, aby VZZ podával přesné informace.

32


Tab. 2 Výkaz zisků a ztrát

Skutečnost v účetním období běžném minulém Provozní výnosy podle druhů Provozní náklady podle druhů * Provozní výsledek hospodaření Finanční výnosy Finanční náklady * Finanční výsledek hospodaření Daň z příjmů za běžnou činnost ** Výsledek hospodaření za běžnou činnost Mimořádné výnosy Mimořádné náklady Daň z příjmů z mimořádné činnosti * Mimořádný výsledek hospodaření *** Výsledek hospodaření za účetní období Výsledek hospodaření před zdaněním Zdroj: Veber, 2012

Plánovaná rozvaha Rozvaha zobrazuje, jak se vyvíjí majetek podniku a zdroje jeho financování. Měla by být vypracována na začátku podnikání, dále v prvním pololetí a poté vždy k 31. 12. příslušeného období. Rozvaha poskytuje informace o tom, jaká je finanční situace podniku k určitému datu (Veber, 2012). V rozvaze je vztah mezi majetkem podniku a zdroji na jeho financování vyjádřen bilanční rovnicí: Majetek (aktiva) = Kapitál (pasiva)


33

Tab. 3 Zjednodušená rozvaha

aktiva celkem pohledávky za upsaný vlastní kapitál dlouhodobý majetek dlouhodobý nehmotný majetek dlouhodobý hmotný majetek dlouhodobý finanční majetek oběžná aktiva zásoby dlouhodobé pohledávky krátkodobé pohledávky krátkodobý finanční majetek časové rozlišení

pasiva celkem vlastní kapitál základní kapitál kapitálové fondy fondy tvořené ze zisku výsledek hospodaření minulých let výsledek hospodaření běžného účetního roku cizí zdroje rezervy dlouhodobé závazky krátkodobé závazky bankovní úvěry a výpomoci časové rozlišení

Zdroj: Martinovičová, 2014

Poměrové ukazatele finanční analýzy Dle Srpové a kol. (2011) jsou poměrové ukazatele důležité pro přesvědčení potenciálních investorů o efektivnosti podnikatelského plánu. Dělí se na: • ukazatele rentability, • ukazatele likvidity, • ukazatele aktivity, • ukazatele zadluženosti. Velký důraz by měl být kladen na ukazatele rentability. Fotr a Souček (2005) uvádí, že ukazatele rentability slouží k měření výnosnosti kapitálu využitého k financování projektu. Výnosnost měří tím způsobem, že poměřují zisk k vloženým prostředkům. K nejčastěji používaným ukazatelům rentability dle Pavelkové a Knápkové (2008) patří: • rentabilita tržeb – vyjadřuje, s jakou mírou je podnik schopný transformovat zásoby na peníze, • rentabilita celkového kapitálu – měří výkonnost podniku, • rentabilita vlastního kapitálu – vyjadřuje výnosnost kapitálu vloženého vlastníky do podniku. Míra rentability by se měla pohybovat alespoň o několik procent výše, než je úročení dlouhodobých vkladů. Pokud by tomu tak nebylo, vyvstává otázka, jestli má smysl podnikat, když můžeme uložením peněz v bance dosáhnout minimálně stejně vysokých výnosů.

34


Sekce Přílohy je poslední částí podnikatelského plánu. Koráb a Mihalisko (2005) uvádí, že v této sekci mohou být uvedeny informativní materiály, které nemusí být nutně začleněny do textu podnikatelského plánu. Může se jednat o informace z primárního výzkumu, korespondence s dodavateli apod. „V přílohách podnikatelského záměru je možné uvést např. výpisy z obchodního rejstříku, životopisy klíčových osobností firmy, fotografie, resp. výkresy výrobků, výsledky průzkumů trhu, výsledky propagačních akcí, technologické schéma výroby, výkazy zisků a ztrát, rozvahu a peněžní toky, výsledky analýzy citlivosti projektu, propočty kritických bodů, reference významných osobností aj.“ (Fotr a Souček, 2005, s. 308)

2.7

Definice pojmů

Podnikání Dle Vebera a Srpové (2012) není jednoduché pojem podnikání jednoznačně definovat. Nabízí se několik pojetí: • ekonomické – podnikání jako takový proces vytváření přidané hodnoty, při kterém se zvyšuje původní hodnota zapojených ekonomických zdrojů, • psychologické – podnikání jako prostředek k dosažení seberealizace, ke splnění svých snů, • sociologické – podnikání jako prostředek k vytváření blahobytu pro všechny zainteresované, vytvářením pracovních míst a příležitostí. Zajímavá může také být definice podnikání dle nového občanského zákoníku: „Kdo samostatně vykonává na vlastní účet a zodpovědnost výdělečnou činnost živnostenským nebo obdobným způsobem se záměrem činit tak soustavně za účelem dosažení zisku, je považován se zřetelem k této činnosti za podnikatele.“ (Občanský zákoník č. 89/2012 Sb., 2012) Podnikatel Pojem podnikatel taktéž nelze jednoznačně definovat a dle Vebera a Srpové (2012) to může být například: • osoba realizující podnikatelské aktivity nesoucí riziko, že dojde k rozšíření nebo ztrátě vlastního kapitálu, • osoba schopná rozpoznat příležitosti, využívat zdroje a prostředky k dosažení stanovených cílů a ochotná podstupovat odpovídající rizika. Podnik Veber a Srpová (2012) uvádí několik charakteristik podniku: • jedná se o subjekt, ve kterém dochází k přeměně vstupů na výstupy,


35

• může se jednat také o uspořádaný soubor prostředků, zdrojů, práv a jiných majetkových hodnot, které slouží podnikateli k provozování podnikatelských aktivit. Investor Dle serveru InvestorWords (2014) je investorem osoba, která vloží své finanční prostředky do investičního produktu a očekává jejich návratnost. Primární zájem investora je minimalizovat riziko a maximalizovat zisk, což je rozdílný přístup v porovnání se spekulantem, který je za cenu vyšších zisků ochoten přijmout vyšší riziko.

36

Metodika

3 Metodika Práce je rozdělena na dvě hlavní části, a to literární rešerši a vlastní práci. V rámci literární rešerše je pomocí dostupné literatury a dalších zdrojů provedena explanace pojmů souvisejících s podnikáním a podnikatelským plánem. Je provedena komparace přístupů několika autorů k sestavování podnikatelského plánu a následně je vybrána nejvhodnější koncepce. Poté je detailně vysvětleno, co by jednotlivé části podnikatelského plánu měly obsahovat a jakou by měly mít strukturu. Uvedené informace budou dále využity pro sestavení podnikatelského plánu společnosti John & Paul s.r.o. Druhá část práce se již věnuje zpracování konkrétního podnikatelského plánu. V první řadě budou popsány základní charakteristiky společnosti John & Paul a bude vypracován exekutivní souhrn podnikatelského plánu. Dále bude provedena analýza konkurence, kde pomocí komparace s námi zamýšleným plánem budou zjištěny silné a slabé stránky konkurenčních výrobků. V dalším kroku budou provedeny analýzy vnějšího a vnitřního prostředí, které nám poskytnou cenné informace pro zformulování strategie podniku. Ve finální části práce budou pomocí syntézy a následné dedukce vytvořeny návrhy a doporučení ke zvýšení úspěšnosti vypracovaného podnikatelského plánu a současné minimalizaci rizik spojených s jeho realizací.

3.1

Použité vzorce

Ukazatele rentability Pavelková a Knápková (2008) uvádí následující vzorce pro výpočet ukazatelů rentability: 1.

Rentabilita tržeb ž

2.

(

)=

Č

ý ž

Rentabilita celkového kapitálu

éℎ

á (

)=

!"#

kde EBIT = hospodářsky výsledek před zdaněním a nákladovými úroky 3.

Rentabilita vlastního kapitálu

ý % í á Server Managementmania (2014) dále uvádí také následující ukazatele:

4.

Rentabilita nákladů

íℎ

á (

!) =

Č

Metodika

37

& =1− 5.

Rentabilita investovaného kapitálu

ROCE =

í

á +

!"# ž

!"# + . ℎ. á

+

í ú ě

.

ℎ.

Čistá současná hodnota Dle serveru Managementmania (2014) existuje následující vzorec pro výpočet čisté současné hodnoty: 7 &56 23% = 4 (1 + )6 689

kde: CFt – peněžní toky v jednotlivých letech n – doba životnosti projektu r – diskontní úroková míra

38

Vlastní práce

4 Vlastní práce V této kapitole bude zpracován konkrétní podnikatelský plán pro rozvoj společnosti John & Paul s.r.o. zavedením pánských košil stejnojmenné značky na český trh.

4.1

Titulní strana

Obchodní firma: Sídlo: IČ: DIČ: Bankovní spojení: Telefon: Emailová adresa: Webové stránky: Datum zápisu do OR: Právní forma: Předmět podnikání: Společníci:

Základní kapitál: Jednatelé:

Obr. 4 Logo společnosti Zdroj: www.johnpaul.cz

John & Paul s.r.o. Jaurisova 515/4, 140 00 Praha 4 – Michle 029 22 851 zatím nepřiděleno 2800582265/2010, Fio banka, a.s. +420 776 555 444 [email protected] www.johnpaul.cz 22. 4. 2014 Společnost s ručením omezeným Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona Jan Moravčík, dat. nar. 8. 3. 1992, Jižní 919, 686 05 Uherské Hradiště Vklad 18 000 Kč; splaceno 100 %; obchodní podíl 60 % Pavel Králíček, dat. nar. 27. 7. 1992, Janáčkova 226, Střední Předměstí, 541 01 Trutnov Vklad 12 000 Kč; splaceno 100 %; obchodní podíl 40 % 30 000 Kč Jan Moravčík

Vlastní práce

4.2

39

Popis podniku

Společnost John & Paul s.r.o. byla založena za účelem výroby a prodeje kvalitních pánských košil určených pro muže hubené a atletické postavy. Společnost vznikla na jaře roku 2014, kdy byla formálně zapsána do obchodního rejstříku se základním kapitálem 30 000 Kč. Poslání a cíle podniku Posláním společnosti John & Paul je měnit způsob, jakým se muži oblékají a pomáhat jim vypadat a cítit se lépe. Mezi cíle společnosti patří: • zlepšit kvalitu produktů a služeb v oblasti pánské módy, • vzdělávat zákazníky v oblasti oblékání a osobního stylu, • stát se uznávanou společností v oblasti pánské módy na evropském trhu, • pomoci českému textilnímu průmyslu prosperovat. Typ a šíře sortimentu Nosným produktem podniku jsou pánské košile, které jsou vyrobeny z kvalitních bavlněných látek vyráběných v České republice. Košile jsou klasického stylu, určené jak pro formální příležitosti, tak pro volný čas. V první fázi bude vyrobeno 10 druhů košil, kdy všechny budou konstrukčně stejné a budou se lišit pouze druhem látky. Po výrobě první série košil začne testování nových látek s plánovaným zařazením do nabídky na jaře 2015. Personální obsazení V současné chvíli vykonávají veškeré práce spojené s chodem společnosti její majitelé, a to Jan Moravčík a Pavel Králíček. Jan Moravčík má více jak 5letou zkušenost s podnikáním, proto se bude zabývat řízením společnosti, komunikací a vyjednáváním s dodavateli a řízením obchodní strategie. Pavel Králíček se vzhledem ke svým zkušenostem z oblasti marketingu bude zabývat řízením marketingové strategie, správou blogu, komunikací se zákazníky na sociálních sítích a dalšími činnostmi. Po spuštění internetového obchodu bude dle aktuální potřeby zaměstnán brigádník, který bude zajišťovat vyřizování objednávek a částečně i zákaznickou podporu. Podrobné informace o zaměstnání brigádníka jsou uvedeny v Organizačním plánu. Sídlo a vybavení společnosti V současné době má společnost formálně sídlo na Jaurisově ulici v Praze. Sídlo v Praze bylo zvoleno zejména z marketingových důvodů a také pro to, že prozatím nebylo možné sídlo jinde zřídit. Provozovna společnosti bude minimálně v prvních

40

Vlastní práce

6 měsících v Uherském Hradišti v sídle společnosti TUBOSOL s.r.o., kde bude sklad, ze kterého bude probíhat expedice košil. Nejpozději začátkem roku 2016 bude v Praze otevřena kamenná prodejna, kam se přesune provozovna a zároveň sídlo společnosti. Vzhledem k omezeným finančním prostředkům nedisponuje společnost četným vybavením či dalšími zdroji.

4.3

Exekutivní souhrn

Společnost John & Paul s.r.o. byla založena s jasnou vizí – vyrábět ty nejlepší konfekční pánské košile pro muže hubené a atletické postavy. Košile, které budou skvěle padnoucí, vyrobené z kvalitních látek a za dostupnou cenu. A k tomu zákaznický servis, který v České republice nemá obdoby. Tento podnikatelský plán je napsán za účelem připravení vhodné strategie výroby a uvedení košil John & Paul na český trh. Společnost již formálně existuje od 22. 4. 2014, nicméně svoji činnost zatím nezahájila. V současné době probíhá testování vzorků košil, tvorba vizuální identity podniku a programování webových stránek. Předpokládané uvedení košil na trh je v lednu 2015. Důvodem pro podnikání v oblasti pánské módy a zaměření se na úzce specifikovaný segment trhu – muže s hubenou či atletickou postavou – byla frustrace zakladatelů společnosti ze současné nabídky pánských košil na trhu. Vzhledem k tomu, že delší dobu nebyli schopni sehnat košile podle svých představ, rozhodli se založit společnost John & Paul a tento problém vyřešit. Společnost je vlastněna dvěma společníky, kdy Jan Moravčík disponuje 60% podílem a Pavel Králíček 40% podílem. Základní kapitál společnosti je 30 000 Kč. Jan Moravčík má více jak 5letou zkušenost s podnikáním, z toho v období posledních 3 let vlastní a řídí společnost TUBOSOL s.r.o., která se zabývá kompletními dodávkami řešení solárního ohřevu vody. Vzhledem k jeho zkušenostem se bude starat o řízení společnosti. Je také jediným jednatelem. Pavel Králíček má 4 roky zkušeností v oblasti pánské módy a marketingu. Je autorem blogu o klasické pánské módě pravygentleman.cz, pracoval pro společnost zaměřenou na výrobu pánský košil šitých na míru a provozuje internetový obchod Gentleman Store. Bude se zabývat řízením marketingové strategie a správou internetového obchodu. Košile budou vyráběny v České republice z kvalitních materiálů a za dodržení přísných standardů kvality. Následně budou prodávány v internetovém obchodě a v budoucnu i v kamenné prodejně. Silnou stránkou košil John & Paul je unikání systém velikostí, výborný poměr cena/kvalita a kvalitní zákaznický servis. Košile budou mít nadčasovou konstrukci i vzory a v nabídce budou jak formální, tak i volnočasové košile. Na základě predikcí výnosů a nákladů je dosaženo velmi dobrých ekonomických výsledků, kdy průměrná rentabilita vlastního kapitálu za prvních 5 let podnikání dosahuje hodnoty 23 % a čistá současná hodnota je 982 624 Kč. Společníci budou muset do společnosti investovat celkem 439 072 Kč s tím, že investice se jim vrátí ve 4. roce podnikání.

Vlastní práce

4.4 4.4.1

41

Analýza odvětví Analýza vnějšího prostředí

V první řadě bude provedena analýza vnějšího prostředí, kdy bude využito PESTE analýzy pro identifikaci faktorů, které ovlivňují makroprostředí společnosti a dále Porterův model pěti konkurenčních sil, který poslouží k analýze oborového prostředí. PESTE analýza Vzhledem k tomu, že společnost John & Paul působí v současné době pouze na českém trhu, bude PESTE analýza zaměřena na prostředí České republiky. Politické a právní prostředí Pro každého podnikatele je důležité, aby byla politická situace stabilní a nedocházelo k častým změnám, kterým by se musel přizpůsobovat. Střídání levicových a pravicových vlád přispívá k velké nejistotě a podnikatelé nevědí, zda nedojde např. ke zvýšení zdanění či k jiným změnám, které zásadně ovlivní jejich podnikání. V České republice došlo v roce 2014 k poměrně výrazným změnám a to jak v politické, tak i v legislativní sféře. Významnou politickou událostí bylo jmenování nové vlády, která vystřídala kabinet Jiřího Rusnoka v demisi. Nová vláda slibuje efektivnější řešení korupce, která je v České republice tradičně na velmi vysoké úrovni (ČR patří dle průzkumu Transparency International (2014) mezi země s největší mírou korupce v Evropě; v mezinárodním srovnání se dokonce umístila na stejné úrovni, jako Gruzie). Vysoká míra korupce téměř znemožňuje malým podnikům prosadit se v rámci veřejných zakázek, protože tyto zakázky jsou z velké části přichystané pro hrstku spřízněných firem a vzhledem k tomu, že nejsou dostupné efektivní prostředky, jak proti takto zmanipulovaným zakázkám bojovat, většina podniků raději boj o zakázku vzdá a situace se tak neposunuje k lepšímu. Dalším významným faktorem, který zbytečně podnikatele zatěžuje, je přílišná byrokracie. Politici neustále slibují, že dojde ke zlepšení situace, nicméně k výraznému posunu k lepšímu zatím nedošlo. Ani vysoké daňové zatížení podnikatelů (zejména odvody na zdravotní a sociální pojištění) nepřispívá k rozvoji podnikání. Náklady na zaměstnance jsou velmi vysoké a spousta podnikatelů buď nikoho nezaměstná, protože si vysoké odvody jednoduše nemohou dovolit, nebo pracovníky zaměstnají na živnostenský list, což ale většina zájemců o práci není ochotna akceptovat. Na druhou stranu je zapotřebí uvést také pozitiva, kterými jsou podpora malého a středního podnikání. Podpora může být v podobě dotací z prostředků Evropské unie, ale i formou zvýhodněné záruky za úvěr, která je většinou poskytována domácími institucemi (např. Českomoravskou záruční a rozvojovou bankou). Jak začínající, tak i zavedené podniky mohou čerpat dotace na mzdové náklady zaměstnanců, nemovitosti, vybavení provozoven a mnoho dalších. Tato podpora

42

Vlastní práce

může být pro spoustu podnikatelů klíčová a umožnit jim tak realizovat inovace či záměry, na které by jinak neměli prostředky. Významnou změnou v legislativní oblasti bylo nahrazení obchodního zákoníku zákonem o obchodních korporacích a novým občanským zákoníkem. Tato změna opět znamená zvýšenou zátěž podnikatelů, kteří se musí s novou právní úpravnou seznámit a také se podle ní zařídit. Pozitivem této změny je např. možnost založení společnosti s ručením omezeným se základním kapitálem ve výši 1 Kč, což spoustě drobných podnikatelů může v začátcích podnikání pomoci, protože většinou nemají dostatečné prostředky a nemohou si dovolit do společnosti vložit mnoho kapitálu. Ekonomické prostředí V roce 2014 došlo k výraznému oživení české ekonomiky. HDP ve srovnání s minulým rokem ve 3. čtvrtletí roku vzrostl o 2,4 %. Také prognózy ČNB jsou velmi pozitivní, kdy je očekáván růst HDP 2,5 % v roce 2015 a 2,8 % v roce 2016. Průměrná míra inflace v roce 2013 byla pouze 1,4 %, což je méně, než je inflační cíl České národní banky (2 %). Právě z důvodu nízké míry inflace a hrozící deflaci v roce 2014 zahájila ČNB v listopadu 2013 devizové intervence s cílem oslabit českou korunu, podpořit spotřebu domácností a míru inflace tak zvýšit. Tento krok pomohl zejména exportérům, pro které se z důvodu slabší koruny stal vývoz zboží výhodnějším. Naopak pro importéry došlo ke zdražení dováženého zboží a zejména z jejich strany byl tento krok ČNB silně kritizován. ČNB uvádí, že devizové intervence plánuje ukončit nejdříve v roce 2016. Podobné kroky ČNB nepřispívají ke stabilitě ekonomického prostředí v ČR a pro podnikatele je náročné se těmto situacím přizpůsobovat. Konkrétní vliv na výrobu košil John & Paul má zejména fakt, že látky pro výrobu košil jsou vyráběny z bavlněné příze, která se nakupuje v zahraničí (cena látek je vždy fakturována v EUR a je přepočtena na CZK dle aktuálního kurzu ČNB), tím pádem cena látek za poslední rok poměrně výrazně vzrostla, což ve výsledku zvýší náklady na výrobu košile. Pozitivní vývoj můžeme vidět u průměrné hrubé měsíční nominální mzdy, která ve 3. čtvrtletí 2014 vzrostla proti stejnému období předchozího roku o 1,8 % (o 441 Kč na 25 219 Kč). Reálně se pak zvýšila o 1,2 %. Medián mezd činí 21 521 Kč. Sociální prostředí V České republice žije zhruba 10 500 000 obyvatel. Jedním z nejzávažnějších společenských problémů je v současné době demografické stárnutí, kdy se zvyšuje podíl seniorů a snižuje se podíl dětí mladších 15 let. Počet lidí, kteří jsou ve starších věkových skupinách tedy roste rychleji, než celková populace. Důvodem pro tento jev je jednak pokles porodnosti, ale také fakt, že se lidé dožívají stále vyššího věku. Kvůli stárnutí populace vyvstávají otázky udržitelnosti důchodového systému, financování zdravotní péče a nedostatku pracovních sil.

Vlastní práce

43

Technické a technologické prostředí Technika a technologie se neustále vyvíjejí a pro efektivní fungování podnikání je zapotřebí se tomuto vývoji přizpůsobit. V oblasti výroby pánských košil se toho za posledních 50 let mnoho nezměnilo. Košile se stále vyrábějí tradičním způsobem, nicméně je možné vidět určité inovace. V dnešní době je možné pro výrobu využít šicích strojů, které jsou rychlejší a při zachování stejné kvality dokáží zkrátit čas potřebný pro výrobu košile a tím snížit výrobní náklady. Významným technologickým pokrokem je využití internetu a informačních technologií při nakupování. Zatímco dříve probíhal nákup oblečení výhradně v kamenných obchodech, dnes je oblečení nejčastěji nakupovaným zbožím na internetu mezi českými zákazníky. Rozvoj platebních technologií způsobuje to, že stále více zákazníků preferuje okamžitou úhradu zboží platební kartou, což je jednak výhodné pro obchodníka (zlepšení cash flow), ale také pro zákazníka, který se dále nemusí o nic starat a řešit platbu za zboží při převzetí. Některé přepravní společnosti dokonce nabízejí možnost zaplatit za zboží platební kartou přímo při převzetí. Také rozvoj logistiky přispívá k tomu, že zákazníci preferují nákup z pohodlí domova. V dnešní době je standardem, že zboží objednané v internetovém obchodě bude doručeno do 24 hodin od objednání. Ekologické prostředí Význam ekologie vzrostl zejména v poslední době, kdy se začínají stále více projevovat negativní dopady působení podniků na životní prostředí. Velký dopad na tuto oblast má vstup ČR do EU, která přikazuje používat při výrobě modernější zařízení, která nepůsobí tak negativně na životní prostředí. To ale snižuje konkurenceschopnost podnikatelů a výroba je často přesouvána do zemí, které na ekologii nedbají (např. Čína). Vzhledem k výrobě košil John & Paul v České republice je třeba dbát na ekologické předpisy, které udává Evropská unie. Jedná se zde zejména o výrobu látek, která probíhá taktéž v České republice. Při výrobě látek je použita výhradně čistá 100% bavlna s minimální chemickou úpravou (naopak většina asijských výrobců látky silně chemicky upravuje, protože dosáhne vyšší jemnosti za nižší cenu) a celý výrobní proces je ohleduplný k životnímu prostředí. Na druhou stranu jsou látky dražší v porovnání s asijskou výrobou. I při balení košil budou použity přírodní a recyklovatelné materiály – místo standardního plastikového sáčku, do kterého se v drtivé většině případů košile po výrobě zabalí, bude košile balena do recyklovaného papíru. Zátěž pro životní prostředí je tak mnohem menší. Porterova analýza pěti konkurenčních sil Pro analýzu oborového prostředí je využita Porterova analýza pěti konkurenčních sil.

44

Vlastní práce

Riziko vstupu potenciálních konkurentů Vstup do odvětví výroby a prodeje konfekčních košil je poměrně obtížný. Je sice možné výrobu outsourcovat a tím pádem se vyhnout velkým počátečním investicím do vybavení výroby, na druhou stranu je ale stále zapotřebí vyrobit dostatečné skladové zásoby pro plynulé dodávky zboží zákazníkům a je zapotřebí počítat s poměrně vysokou počáteční investicí. Je také nutné počítat s tím, že pro dostatečné odlišení se na trhu je zapotřebí věnovat hodně úsilí tvorbě vhodných střihů, výběru kvalitních látek a konstrukci košile. Celý proces vývoje je časově náročný a nákladný. Další bariérou vstupu je také to, že nestačí mít pouze samotný výrobek, ale také silnou značku. Vybudování silné značky je dlouhodobý proces, který vyžaduje spoustu úsilí a zejména prostředků. Poslední z bariér vstupu může být loajalita zákazníků, kteří nebudou ochotni přejít k nové značce. Rivalita mezi stávajícími podniky Konkurenční boj mezi stávajícími výrobci a prodejci košil je velký. Spousta z nich v posledních letech zkrachovala, protože se nebyli schopní přizpůsobit se měnícím se požadavkům zákazníků a neustáli tlak konkurence. Naopak do odvětví vstoupili noví konkurenti, kteří přinesli mnohem vyšší standard služeb a větší kvalitu výrobků, což ve výsledku vede ke zkvalitňování celého odvětví. Je zde vidět rozdíl v přístupu malých začínajících podniků a velkých zavedených. Začínající podniky kladou velký důraz na kvalitu produktů a perfektní zákaznický servis. Velké podniky se na druhou stranu snaží minimalizovat výrobní cenu svých produktů a maximalizovat zisk, na což nakonec doplatí zákazník. Vyjednávací síla kupujících Zákazníci jsou charakterizování tím, že mají stále rostoucí nároky jak na kvalitu produktu, tak i na zákaznický servis. Už jim nestačí koupit košili průměrné kvality, ale stále více se zajímají o to, z čeho je košile vyrobena, jestli se jedná o přírodní látku či je látka s umělou příměsí a zkoumají kvalitu a další vlastnosti košile. Kupující se snaží koupit co nejlevněji a dostat za své peníze co nejvíce. Očekávají také, že jim prodejce při výběru dobře poradí a bude se k nim chovat profesionálně. Požadavek nízké ceny umí nejlépe uspokojit velké podniky, které jsou schopny vyrobit výrobky levně. Na druhou stranu je požadavek kvality a servisu většinou lépe uspokojen ze strany menších podniků. To všechno klade na prodejce a výrobce vysoké nároky a nutí je zdokonalovat své služby a zkvalitňovat produkt, aby se na trhu udrželi. Vyjednávací síla dodavatelů Dodavatele je možné rozdělit do několika skupin – jedná se zejména o dodavatele látek, knoflíků, etiket a dalšího materiálu potřebného pro výrobu košile. Konkurence mezi dodavateli je značná a je možné si mezi dodavateli vybírat. Pokud dodavatel nedostojí svým závazkům, není problém jej okamžitě vyměnit za jiného. Náklady na změnu dodavatele nejsou vysoké.

Vlastní práce

45

Hrozba vstupu substitučních výrobků na trh Vzhledem k tomu, že košile je velmi tradiční druh oblečení a v téměř nezměněné podobě se nosí již desítky let, je nepravděpodobné, že by trh vstoupily výrobky, které by košili nahradily. V širším kontextu je možné považovat za substitut např. polo košili, která je méně formální alternativou, avšak pro většinu využití košili nenahradí. 4.4.2

Analýza vnitřního prostředí

Analýza vnitřního prostředí bude provedena pomocí Porterova hodnotového řetězce. Vstupní operace Před samotnou výrobou košil John & Paul je zapotřebí zajistit materiál potřebný pro výrobu. Nejdůležitější částí košile je látka, která je odebírána od českého výrobce Mileta, a.s. z Hořic. Je zapotřebí počítat s tím, že látka vždy nemusí být skladem (v tom případě může trvat i několik týdnů, než bude znovu vyrobena a naskladněna). Pokud skladem je, výrobce je schopen ji odeslat do 3 pracovních dní a doručit do 24 hodin od expedice. Nevýhodou je to, že v současné době je nutné za látky zaplatit předem či při převzetí, což výrazně zhoršuje cash flow. Dále je zapotřebí nechat vyrobit knoflíky, které dodává česká společnost Styl. Knoflíky jsou většinou vyrobeny a dodány do 3 týdnů od zadání objednávky. Nelze počítat s tím, že by knoflíky byly skladem – veškeré knoflíky jsou vyráběné na zakázku. Posledním vstupem pro výrobu jsou etikety. Ty dodává česká společnost Etiketa, s.r.o. a je zde zapotřebí počítat s alespoň 3týdenní dodací lhůtou od objednání. Kromě materiálu potřebného pro výrobu košil je také potřeba myslet na balení. Košile John & Paul budou baleny v krabici z recyklovaného papíru a samotná košile bude složena na kartonu potisknutém logem a případně i informací o tom, jak se o košili starat a jak ji nosit. Krabice budou vyrobeny na míru a dodány do 3 týdnů od objednání. Výroba Výroba košil bude probíhat ve výrobně na jižní Moravě. Vzhledem k tomu, že výrobna má určitou maximální výrobní kapacitu, je nutné počítat s poměrně dlouhými termíny na ušití košil. Většinou je nutné 6 týdnů před plánovaným dodáním hotových košil zarezervovat výrobní kapacitu a alespoň 4 týdny dopředu dodat výrobci veškerý potřebný materiál pro výrobu košil. Po dodání materiálu dochází k případné úpravě střihů, následnému stříhání látky a poté k samotné výrobě.

46

Vlastní práce

Výstupní operace Po tom, co jsou košile vyrobeny, jsou přímo ve výrobně zabaleny standardním způsobem. Ten zahrnuje složení košile a její vyztužení kartonovým papírem a sešpendlení dohromady tak, aby košile držela tvar a bylo jednoduché ji přepravit. Na konec je uložena do plastového sáčku, který zajistí, že se košile při dopravě neušpiní či nepoškodí. Košile jsou následně převezeny z výrobny do Uherského Hradiště, kde bude minimálně v začátcích podnikání hlavní sklad. Zde dochází k uskladnění do regálů (vzhledem k malým objemům výroby není zapotřebí mnoho místa pro uskladnění) a k následné expedici k zákazníkům. Expedice bude probíhat tak, že v první řadě bude v systému internetového obchodu nalezena příslušná objednávka. Poté bude vybrána příslušná košile, vybalena z plastového přepravního sáčku a zabalena do hedvábného papíru. Takto zabalenou košili vloží pracovník do přepravní krabice, přiloží zapečetěný dopis s podepsaným poděkováním zákazníkovi a fakturou, na krabici nalepí etiketu přepravní společnosti a tím je zásilka připravena k expedici. Poté zásilku vyzvedne pracovník přepravní služby a následně bude doručena zákazníkovi. Marketing a prodej Prodej bude v začátcích podnikání probíhat výhradně přes internetový obchod dostupný na doméně www.johnpaul.cz. Celý internetový obchod bude fungovat na platformě od české společnosti Simplia s.r.o., což je v současné době jedno z nejlepších řešení pro internetové obchody v ČR. Prodej i část marketingu budou řízeny pomoci systému Simplia. Marketingové aktivity budou zahrnovat zejména propagaci na internetu s důrazem na propagaci na sociálních sítích. Bude také využito i public relations a podpory prodeje. Konkrétní marketingová strategie bude rozebrána v rámci marketingového plánu. Servisní služby V rámci maximalizace hodnoty budou zákazníkům poskytovány doplňkové služby. První z nich bude velmi jednoduché vrácení či výměna špatné velikosti košile. V každém balíčku bude automaticky přiložena zpáteční etiketa České pošty, stačí tedy pouze tuto etiketu nalepit na krabici a tu doručit na nejbližší pobočku. Zákazník tak nemusí zpáteční poštovné hradit ze svého a tím pádem je celý proces výměny mnohem přívětivější a je větší pravděpodobnost nákupu. Další službou bude možnost jednoduchých úprav košile, kdy si zákazník může nechat zkrátit rukávy na požadovanou délku. Majitelé společnosti budou také pravidelně publikovat články na blogu, kde budou sdílet zákulisní informace z fungování společnosti a také přinášet praktické rady v oblasti pánského oblékání a stylu.

Vlastní práce

4.4.3

47

Segmentace trhu

V rámci segmentace budou zákazníci rozděleni na základě několika kritérií: • Geografická segmentace – v začátku podnikání bude zaměření společnosti výhradně na zákazníky v České republice. Vzhledem k tomu, že košile budou distribuovány prostřednictvím internetového obchodu, je možné je dodat kamkoliv v ČR. • Demografická segmentace – cílovou skupinou budou výhradně muži. Vzhledem k tomu, že veškeré košile John & Paul jsou vypasované a tím pádem určené pro muže hubenější postavy, bude se podnik zaměřovat na muže ve věku 19 – 40 let (v 19 letech většinou vzniká první potřeba nosit košile, ve věku 40 let již přibývá mužů s nadváhou), s průměrným až nadprůměrným příjmem (košile jsou ve střední cenové hladině, ale z doposud získaných poznatků bylo zjištěno, že zájem o ně jeví zejména lidé s nadprůměrnými příjmy) a minimálně středoškolským vzděláním. • Psychografická segmentace – cílení na zákazníky, kteří rádi zkoušejí nové věci, zajímají se o kvalitu toho, co kupují a mají vysoké požadavky na zákaznický servis. • Behaviorální segmentace – cílení na muže, kteří nakupují pravidelně v průběhu roku a od košile očekávají, že se díky ní odliší; dále také na zákazníky, kteří se chovají loajálně a po vyzkoušení košil John & Paul se stanou pravidelnými zákazníky a budou také šířit pozitivní reference o značce. 4.4.4

SWOT analýza

V rámci SWOT analýzy budou shrnuty poznatky získané z analýzy vnějšího a vnitřního prostředí a následně budou definovány strategie společnosti. V první řadě je zapotřebí identifikovat příležitosti a hrozby, které vyplývají z analýzy vnějšího prostředí. Příležitosti • Možnost získání dotací z prostředků EU – možnost získání dotací na zaměstnance v rámci programu Šance pro mladé ve Zlínském kraji, popř. získání dotací z některého z dalších programů • Pozitivní vývoj české ekonomiky – vzhledem k růstu HDP je možné předpokládat, že poptávka po zboží poroste a tím pádem je ideální doba pro začátek podnikání • Růst mezd – vzhledem k růstu reálných mezd je možné předpokládat, že si lidé budou moci dovolit kvalitnější a dražší výrobky • Rostoucí zájem o kvalitnější zboží • Výrazný nárůst nákupů na internetu – vzhledem k tomuto trendu je vhodné zaměřit se na internetový obchod jako na hlavní prodejní kanál

48

Vlastní práce

• Rostoucí význam ekologie – košile John & Paul jsou vyrobeny v České republice za přísných evropských standardů a jejich výroba a balení jsou šetrné k životnímu prostředí, což může mít pozitivní vliv na zákazníky Hrozby • Vysoké daňové zatížení – v začátcích podnikání nebude možné zaměstnat pracovníky na hlavní pracovní poměr vzhledem k vysokým odvodům na sociální a zdravotní pojištění • Další intervence ČNB – oslabování České koruny znamená zdražení látek, etiket i knoflíků a tím pádem buď nižší marži, nebo nutnost zvýšení prodejní ceny košile • Stárnutí obyvatelstva – vzhledem k zaměření na mladší lidi může stárnutí obyvatelstva v budoucnu zúžit cílovou skupinu • Vysoká míra konkurence – vzhledem k velké konkurenci je zde velký tlak na zkvalitňování výrobků a na lepší zákaznický servis • Velká vyjednávací síla kupujících – získat si kupujícího je čím dál tím těžší a jejich nároky vzrůstají Dále budou identifikovány silné a slabé stránky, které vyplývají z analýzy vnitřního prostředí podniku. Silné stránky • Kvalitní dodavatelé – vzhledem k tomu, že veškerý materiál pro výrobu košil je odebírán od tradičních výrobců z České republiky, dochází k minimalizaci problémů spojených s plynulostí dodávek a zejména kvalitou materiálu • Výrobna košil ve Strážnici – místo, kde se košile vyrábějí, je vzdálené pouze 20 km od Uherského Hradiště, takže není problém výrobu neustále kontrolovat a operativně řešit jakékoliv problémy přímo na místě • Unikátní střihy košil – díky vlastním střihům košil se výrobky odliší od konkurence • Nadstandardní obal košile – košile budou baleny jinak, než je balí konkurence. Balení bude kvalitnější, účelnější a šetrné k životnímu prostředí, což vylepší celkovou zákaznickou zkušenost • Kvalitní komunikace a zákaznická podpora • Zkušenosti majitelů s podnikáním a pánskou módou – každý z majitelů podniku má rozdílné zkušenosti a schopnosti, které se navzájem doplňují a přispívají k efektivnímu fungování podnikání

Vlastní práce

49

Slabé stránky • Vyšší cena materiálů a výroby oproti asijské produkci – vzhledem k vyšším cenám je pozice John & Paul na trhu horší, protože většina konkurentů šije v Číně či jiných asijských zemích za podstatně výhodnějších podmínek • Neflexibilní výroba – vzhledem k tomu, že je zapotřebí rezervovat u výrobce výrobní kapacitu alespoň 6 týdnů předem je výroba velmi neflexibilní a neumožňuje výrobu malých sérií v častějších časových intervalech • Prodej pouze přes internetový obchod – zákazníci nemají možnost si košile před koupí vyzkoušet • Nový a neznámý velikostní systém – systém velikostí John & Paul je unikání a bude zapotřebí zákazníky přesvědčit, že je lepší, než standardní • Nedostatek zkušeností s výrobou košil – vzhledem k vysokým požadavkům na kvalitu výroby je důležité vědět, jak tyto požadavky zajistit, což je bez znalosti procesu výroby košile obtížné

50

Vlastní práce

Tab. 4 Matice SWOT

Silné stránky (S)

Interní faktory

• Kvalitní dodavatelé • Výroba ve Strážnici • Unikátní střihy • Nadstandardní obal • Kvalitní zákaznická podpora

• Zkušenosti majitelů

Slabé stránky (W) • Vyšší cena výroby oproti asijské výrobě • Neflexibilní výroba • Výhradně internetový prodej • Neznámý systém velikostí

• Nedostatek zkušeností s výrobou

Externí faktory Příležitosti (O)

Strategie MAXI-MAXI (SO)

Strategie MINI-MAXI (WO)

• Možnost získání dotací

Výroba košil s důrazem na kvalitu a jedinečnost i za cenu toho, že budou košile dražší.

Čerpání dotací z fondů EU za účelem zřízení vlastní výroby košil, čímž dojde k výraznému zvýšení flexibility výroby.

• Pozitivní vývoj ekonomiky • Růst mezd • Rostoucí zájem o kvalitní zboží • Nárůst nákupů na internetu

[O: Rostoucí zájem o kvalitní zboží, S: unikátní střihy]

[O: Možnost získání dotaci, W: Neflexibilní výroba]

• Rostoucí význam ekologie Hrozby (T) • Vysoké daňové zatížení • Intervence ČNB • Stárnutí obyvatelstva • Vysoká míra konkurence

• Velká vyjednávací síla kupujících

Strategie MAXI-MINI (ST)

Strategie MINI-MINI (WT)

Díky kladení důrazu na bezchybný zákaznický servis a vstřícnou komunikaci budeme efektivně bojovat proti konkurenci.

Zřízení kamenného obchodu v Praze za účelem zvýšení kvality služeb a lepšího uspokojení potřeb zákazníků.

[T: Vysoká míra konkurence, S: Kvalitní zákaznická podpora]

[T: Velká vyjednávací síla kupujících, W: Výhradně internetový prodej]

Zdroj: Vlastní práce

4.5

Obchodní plán

Vzhledem k tomu, že výroba košil bude outsourcována, nebude plán postaven jako výrobní, ale jako obchodní.

Vlastní práce

4.5.1

51

Nákup materiálu a zadání výroby

V této části budou popsáni dodavatelé materiálu potřebného k výrobě a následně také samotný výrobce košile. Mileta, a.s. Mileta je jeden z největších textilních výrobců v Evropě. Zaměřuje se zejména na výrobu kvalitních bavlněných látek, které jsou následně použity pro výrobu luxusních košil. Disponuje italskými návrháři, díky kterým je jejich kolekce košilových látek velmi úspěšná jak na domácím, tak i na zahraničním trhu. Společnost má sídlo v Hořicích a navazuje na dlouholetou tradici textilní výroby v oblasti podhůří Krkonoš. Mileta je v současné době jediným dodavatelem látek pro výrobu košil John & Paul. Mezi výhody spolupráce s Miletou patří zejména špičková kvalita látek a moderní design, rychlé dodávky a dobrá skladová dostupnost, příznivá cena v porovnání se srovnatelně kvalitní konkurencí a také tradiční česká výroba, což představuje výraznou marketingovou výhodu. Nevýhodou může být poměrně omezený sortiment látek, které jsou běžně dostupné skladem a které je možné objednat v malém množství. Dodací lhůta na skladové materiály je běžně do 48 hodin od odeslání objednávky. V případě, že látka není skladem, je termín dodání závislý na aktuální poptávce a na tom, kdy bude daná látka do výroby zařazena. V začátcích spolupráce vyžaduje Mileta platbu za zboží buď předem, nebo hotově při převzetí. V přílohách práce je uvedena tabulka s výpisem látek, které budou využity pro výrobu první série košil. Při odběru alespoň 1 role od dané látky (60 metrů) poskytuje výrobce slevu 5 % z ceny. STYL – výrobní družstvo knoflíkářů Výrobní družstvo Styl je tradiční český výrobce knoflíků. Společnost sídlí v obci Studená, kde navazuje na více jak 100letou tradici výroby knoflíků. Jedná se o stabilní společnost, kde je zajištěn vysoký standard kvality výroby i služeb. Výrobce byl vybrán z důvodu nabídky kvalitních knoflíků v nadčasovém stylu. Veškeré knoflíky je zapotřebí objednat předem, protože Styl drží pouze minimální skladové zásoby a doba dodání činí většinou 3 týdny od data objednání. Platba za knoflíky probíhá bankovním převodem a faktury jsou vystavovány se splatností 14 dní od dodání knoflíků. Z důvodu zjednodušení výrobního procesu byl vybrán jeden typ knoflíku, který bude použitý pro všechny košile John & Paul.

52

Vlastní práce

Tab. 5 Ceny vybraných knoflíků v Kč

Cena za 1 ks (bez DPH)

Typ U 67 – 18“ U 67 – 16“

0,38 0,30


Etiketa, s.r.o. Společnost Etiketa se sídlem v Letovicích je naším dodavatelem tkaných etiket. Opět se jedná o stabilní a tradiční společnost, která dbá na vysokou kvalitu služeb i svých výrobků. Od společnosti Etiketa jsou odebírány 3 druhy etiket: hlavní etiketa s logem John & Paul, etiketa s velikostí košile, etiketa s pracími symboly. Doba dodání těchto etiket je 14 dní od objednání, platba probíhá bankovním převodem a faktura je splatná do 14 dní od dodání etiket. Tab. 6 Ceny tkaných etiket v Kč

Typ etikety Hlavní velká etiketa Etiketa s velikostí košile Etiketa s pracími symboly

Min. objednané množství (ks) 3 000 3 000 3 000

Cena za 1 ks (bez DPH) 1,4 1 1,2


Dodavatel obalového materiálu V současné době není dodavatel krabic a dalšího materiálu pro zabalení košile známý. Probíhají jednání s více dodavateli s tím, že ten nejvhodnější bude vybrán na začátku ledna 2015. Předpokládané ceny obalového materiálu jsou uvedeny v tabulce níže.

Vlastní práce

53

Tab. 7 Rozpis a předpokládané ceny obalového materiálu v Kč

Typ obalu

Předpokládaná cena za 1 ks (bez DPH)

Kartonová krabice z recyklovaného papíru Arch hedvábného papíru Karton s potiskem (pro složení košile) Přelep kartonové krabice

20 1 2 1


Výrobna košil, s.r.o. Výrobna košil sídlí na jižní Moravě a specializuje se na výrobu košil. Spolupráce s touto společností byla zahájena z několika důvodů: • Krátká vzdálenost od Uherského Hradiště, kde je v současné době provozovna a sklad společnosti John & Paul • Ochota vyrobit střihy podle vlastního zadání (což byl u ostatních výroben velký problém) • Nízká cena šití • Ochotný přístup Na druhou stranu je také zapotřebí zmínit několik negativ dosavadní spolupráce: • Nedodržování dohodnutých termínů dodání košil • Neustálé problémy s kvalitou výroby a nutnost často opakovat naše požadavky • Nedostatečná znalost některých výrobních procesů I přes všechna negativa je ale spolupráce na dobré úrovni a plánujeme v ní pokračovat. V případě požadavku na ušití košil je zapotřebí myslet na to, že je nutné minimálně 6 týdnů předem zarezervovat výrobní kapacitu v odpovídajícím počtu ušitých košil. Dále je nutné nejpozději 4 týdny před plánovaným zahájením výroby dodat výrobci potřebný materiál pro výrobu košile (zejména látky, které do výrobního procesu vstupují jako první a je potřeba je nastříhat). Samotné ušití košil je již velmi rychlé a série 200 košil je vyrobena přibližně za 2 dny. Výrobní kapacita výrobce je dostatečná a v případě nečekaně vysoké poptávky je výrobce schopen velmi flexibilně reagovat a kapacitu rozšířit. Vzhledem k tomu, že v současné době zaměstnává pouze 20 zaměstnanců (ještě před rokem jich bylo 100), disponuje velkým množstvím nevyužitých zdrojů (prostory, šicí stroje) a v případě potřeby není problém ihned najmout další zaměstnance, kteří pomohou zvýšenou poptávku pokrýt. V případě, že by i tak došlo k problémům a výrobce by

54

Vlastní práce

nebyl schopen košile v požadovaném termínu vyrobit, jsou připraveni další dodavatelé, kteří tuto potřebu vykryjí. Ceny za šití košil (včetně drobného výrobního materiálu a zabalení košile) jsou uvedeny v tabulce v přílohách práce. Výrobní proces můžeme shrnout následovně:

objednání látek, knoflíků a etiket

zarezervování výrobní kapacity

dodání materiálu do výrobny

ušití košil, zabalení, expedice do skladu

Obr. 5 Popis výrobního procesu Zdroj: Vlastní práce

4.5.2

Prodej a expedice košil

Po tom, co jsou košile vyrobeny, proběhne naskladnění do skladu v Uherském Hradišti. Vzhledem k omezeným prostředkům nedisponuje sklad žádným moderním logistickým zařízením, ale pouze několika regály, ve kterých budou košile naskládány. Proces od přijetí objednávky až po vyskladnění košile bude vypadat následovně:

přijetí objednávky

nalezení dané košile ve skladu

zabalení do krabice, přiložení faktury s dopisem

nalepení etikety dopravce, expedice

zaznamenání vyřízení objednávky do systému Simplia

Obr. 6 Popis procesu vyřízení objednávky Zdroj: Vlastní práce

Plán prodeje s predikcí počtu prodaných košil je uveden v přílohách práce v sekci Finanční plán.

4.6

Marketingový plán

V této části práce bude provedena analýza trhu, zákazníků a konkurence, zvolena marketingová strategie a na závěr bude navržen vhodný marketingový mix. 4.6.1

Analýza trhu a zákazníků

Na základě makroekonomických ukazatelů lze pozorovat pozitivní vývoj české ekonomiky v roce 2014 s tím, že je očekáván podobný vývoj i v následujících letech. Trh s kvalitní pánskou módou roste, což je možné pozorovat na základě růstu

Vlastní práce

55

tržeb významných výrobců a prodejců pánské módy na českém trhu. Oblastí pánské módy, která výrazně roste, je šití obleků, košil a dalšího oblečení na míru. Vzhledem k velké konkurenci se šití na míru stává velmi dostupným i pro muže s průměrnými příjmy, kteří tuto možnost často zvolí místo nákupu konfekčního oblečení, které často není o moc levnější, než to, které je ušité na míru. Cílová skupina Cílovou skupinou budou muži splňující následující kritéria: • Věk 19 – 40 let, • bydliště v ČR, ve větších městech, • alespoň středoškolské vzdělání, • průměrný až nadprůměrný příjem, • rádi zkoušejí nové věci, • zajímají se o kvalitu toho, co kupují a mají vysoké nároky na zákaznický servis, • jsou loajální ke značkám. Dotazníkové šetření Pro získání informací o tom, jaké problémy muži v souvislosti s košilemi řeší, jakým způsobem nakupují a co od košile očekávají, byl vytvořen dotazník, který vyplnilo téměř 300 respondentů (mužů). Dotazník byl vytvořen výhradně pro interní potřeby podniku a nikoliv pro potřeby bakalářské práce. Získaná data ale mohou posloužit k lepšímu porozumění potřeb zákazníků a z toho důvodu jsou výsledky dotazníku v práci uvedeny. Ze získaných odpovědí byly zjištěny následující poznatky: • 87 % respondentů nakupuje košile v kamenném obchodě, pouze 4 % respondentů nakupují v internetovém obchodě v ČR, 9 % jich nakupuje v internetovém obchodě v zahraničí • 44 % respondentů kupuje košile v cenově hladině 800 – 1 200 Kč • 52 % respondentů udává, že mají problém s tím, že je košile příliš volná v pase • 29 % respondentů udává, že mají problémy s nalezením košile se správnou délkou rukávů • 63 % respondentů je ochotných přeměřit se doma při nákupu v internetovém obchodě • 88 % respondentů udává, že je pro ně důležité, aby košile skvěle padla • 69 % respondentů udává, že je pro ně důležité, aby košile byla vyrobena z příjemné a kvalitní látky.

56

Vlastní práce

4.6.2

Volba marketingové strategie

Na základě analýzy a průzkumu trhu bude zvolena Porterova strategie diferenciace v kombinaci se strategií soustředění pozornosti. Marketingové aktivity budou zaměřené na užší segment trhu, což jsou muži s hubenější a atletickou postavou. Není cílem vyrábět průměrný produkt pro všechny, ale perfektní produkt pro užší cílovou skupinu s cílem maximálního uspokojení potřeb mužů, kteří do této skupiny patří. Bude kladen maximální důraz na kvalitu produktů a na zákaznický servis tak, aby získaní zákazníci byli co možná nejvíce loajální a šířili pozitivní reference o značce John & Paul. Velká část marketingových aktivit bude zaměřena zejména na udržení stávajících zákazníků. 4.6.3

Analýza konkurence

V kapitole „Analýza vnějšího prostředí“ již byla provedena Porterova analýza pěti hybných sil, kde byly popsány základní charakteristiky konkurenčního prostředí. V této kapitole budou podrobně popsáni hlavní konkurenti společnosti John & Paul. • TM Lewin – tradiční britská značka pánské business módy, která do ČR expandovala před několika lety. Do té doby bylo možné zakoupit oblečení této značky pouze v kamenných prodejnách v Anglii nebo v internetovém obchodě. TM Lewin nabízí široký sortiment košil, obleků a doplňků. Silné stránky – široký výběr límců, manžet a látek, velký výběr velikostí, několik kamenných prodejen v Praze, kvalitní zákaznický servis, dobrý poměr cena/kvalita, tradiční a silná značka, asociace s tradiční anglickou výrobou (i když se košile šijí v Asii) Slabé stránky – nekvalitně provedený internetový obchod, nemožnost objednání z českého skladu, méně kvalitní látky Cena košile: 1 200 – 2 000 Kč (v závislosti na kvalitě látky, objednaném množství a na tom, zda je nákup proveden v kamenné prodejně či přes internetový obchod) • Blažek – ryze česká značka založená Ladislavem Blažkem v roce 1992. V současné době se jedná o jednoho z předních dodavatelů pánské módy v České republice. Silné stránky – kvalitní zpracování výrobků, široký sortiment, rozsáhlá síť kamenných prodejen, možnost úpravy košile na vybraných prodejnách, silná a známá značka Slabé stránky – nekvalitní zákaznický servis na prodejnách (většinou nízká vzdělanost prodavaček a neochota poradit), vysoké ceny v porovnání s kvalitou Cena Košile: 1 990 – 2 990 Kč, ve výprodejích zhruba 1 000 Kč

Vlastní práce

57

• Le Premier – značka Le Premier byla založena před necelými 4 lety a začínala jako pánský salon, který nabízí šití košil na míru. Postupně se nabídka rozrostla a dnes je Le Premier významnou značkou na poli pánské módy se specializací na šití košil a obleků na míru. Le Premier také dodává kvalitní anglické boty Loake a prodává řadu doplňků (kravaty, kapesníčky, opasky apod.). Silné stránky – perfektní zákaznický servis, kamenná prodejna v Praze, kvalitní a netradiční marketingová komunikace, kvalitní produkty, výborný poměr cena/kvalita, rostoucí síť módních konzultantů Slabé stránky – šití pouze košil na míru (vyšší cena a dlouhá doba čekání oproti konfekci) Cena košile: 1 890 – 2 790 Kč (košile ušitá na míru) 4.6.4

Marketingový mix

Produkt Produktem společnosti John & Paul jsou kvalitní pánské košile. Jádrem produktu může být jednoduché uspokojení potřeby být oblečen. Na druhou stranu si většina zákazníků koupí košili proto, aby získali určitý sociální status nebo aby měli dobrý pocit z kvalitního výrobku. Koupí si dobře padnoucí košili, podívají se do zrcadla a budou mít radost z toho, že dobře vypadají. Může to pro ně být také nástroj, jak se odlišit od ostatních a nekupovat košile, které byly doteď běžně dostupné na trhu. Reálný produkt je košile, která je konstruována jako tradiční a nadčasová. V úvodní řadě mají všechny košile klasický středně otevřený límec, který se hodí jak pro nošení s kravatou, tak i bez kravaty. Mají manžety se dvěma knoflíky, takže je možné nastavit jejich velikost dle velikosti zápěstí či preferencí zákazníka. U košile byla oproti standardnímu provedení zvýšena hustota švů, aby se prodloužila její životnost a také lépe vypadala. Pro výrobu košil jsou používány výhradně dvojmo skané bavlněné látky, v současné době dodávané českým výrobcem Mileta, a.s. z Hořic. Látky mají pouze minimální chemickou úpravu (úprava Easy care, která zajišťuje snadnější žehlení) a jsou velmi jemné a příjemné na nošení. Na začátek bude nabízeno 10 druhů košil, které se budou lišit pouze typem látky. Tyto košile budou vyrobeny v rámci první série. U dalších sérii již budou přibývat další látky, stejně tak i košile s jinými typy límců a manžet.

58

Vlastní práce

Obr. 7 Ukázka sortimentu košil Zdroj: www.johnpaul.cz

Unikátní je velikostní systém košil, který se zcela vymyká běžným standardům. Košile budou nabízeny ve 12 velikostech s tím, že každá z velikostí bude pojmenována podle výšky a typu postavy. Zákazník, který navštíví internetový obchod, si první zvolí svoji výšku (v tabulce jsou 3 varianty kdy u každé z nich je uvedeno, pro jakou výšku postavy je daná varianta vhodná) a následně podle nákresů vybere jeden ze 4 typů postavy. V tabulce může pro orientaci také najít, pro jakou velikost krku a hrudníku je daná velikost vhodná. Pokud si nebude svou velikostí jistý, je možné jednoduše kontaktovat zákaznickou podporu, která s výběrem poradí. Postupně budou k jednotlivým velikostem přidávány fotografie zákazníků, kteří na sobě mají danou velikost oblečenou. U fotografie bude informace o výšce a mírách zákazníka tak, aby byl proces výběru velikosti maximálně jednoduchý a aby docházelo k co nejmenšímu počtu vratek či výměn. Košile jsou konstrukčně a střihově koncipovány jako „slim“, s úzkým pasem a zmenšenými průramky. Cílem je, aby výborně seděly mužům hubené a atletické postavy. Tím je vyřešen problém, že je košile příliš volná kolem pasu. Celková délka košile je zvolena tak, aby bylo možné košili nosit jak zastrčenou v kalhotách, tak i nezastrčenou. Díky možnosti volby 3 výšek postavy je značně omezen problém s nesprávnou délkou rukávů a košile. Níže je uvedena tabulka s popisem všech velikostí.

Vlastní práce

59

Obr. 8 Velikostní tabulka Zdroj: www.johnpaul.cz

Rozšířeným produktem bude možnost nechat si na košili vyšít monogram, což je pro zákazníky způsob, jak si košili personalizovat. Po otevření kamenné prodejny bude nabízena služba zkrácení rukávů košile na požadovanou délku. Zákazník také bude mít možnost velmi jednoduchého vrácení nepadnoucí košile. Každá zásilka bude obsahovat zpáteční etiketu České pošty, takže stačí pouze etiketu nalepit na krabici, ve které byla košile doručena a tu doručit na nejbližší pobočku pošty. Dle potřeby bude také zavedena možnost objednání svozu přímo u zákazníka tak, aby nemusel balíček doručovat na poštu, čímž dojde k výraznému zlepšení zákaznické zkušenosti. Cena Cena bude nastavena s ohledem na několik faktorů. Jednak musí pokrýt výrobní náklady košile a zajistit dostatečnou marži, ale také musí být nastavena s ohledem na konkurenci a na zákazníkem vnímanou hodnotu produktu.

60

Vlastní práce

Stanovení ceny s ohledem na výši nákladů Výpočet výrobní ceny košile je uveden v tabulce níže. Je kalkulováno s průměrnou cenou látky 6,3 EUR/metr a kurzem EUR/CZK 27,6 CZK. Tab. 8 Kalkulace výrobních nákladů košile v Kč

Položka

Množství Cena (bez DPH)

Látka

1,7 m

295,6

Knoflíky

12 ks

4,6

Etikety

3 ks

3,6

Ušití košile

1 ks

204

Náklady na balení a expedici

1 ks

40

Celkové náklady

547,8


K nákladům uvedeným v tabulce je také zapotřebí přičíst náklady na vrácení a výměnu košil. Dle serveru fits.me (2014) je průměrná míra vrácení zboží v oblasti pánského a dámského oblečení 25 %. Vzhledem k tomu, že na webu www.johnpaul.cz budou košile oproti ostatním značkám na trhu lépe popsány a jednotlivé velikosti budou podrobně vysvětleny, je předpokládaná míra vrácení zboží 20 %. Náklady na vrácení jedné zásilky jsou zhruba 200 Kč (poštovné při odeslání zásilky zákazníkovi, poštovné při navrácení zboží od zákazníka, náklady na opětovné zabalení zboží, náklady na poškozené zboží). Na 100 prodaných košil jsou tedy celkové náklady 4 000 Kč, což odpovídá nákladům 40 Kč na jednu košili. Tyto náklady budou započteny do celkových výrobních nákladů na 1 košili. Po sečtení nákladů z tabulky a nákladů na vrácené zboží jsou celkové náklady na 1 ks košile 587,8 Kč bez DPH. Stanovení ceny s ohledem na nabídku konkurence V kapitole „Analýza konkurence“ byly uvedeny cenové relace, ve kterých se pohybují košile konkurenčních značek. Konkurenti mají spoustu silných stránek a spousta budoucích zákazníků John & Paul přejde právě od konkurence, je tedy zapotřebí nastavit takovou cenu, která pro ně bude atraktivní. Největším konkurentem je prodejce košil TM Lewin, kde je možné zakoupit košile za ceny od 1 200 Kč. Tyto košile jsou vyrobeny z kvalitních látek, je možné si je osobně vybrat a vyzkoušet v kamenné prodejně a zákazník má možnost výběru z velkého počtu velikostí. Na druhou stranu se jedná o minimální cenu a v drtivé většině případů zákaznicí jsou schopni košili koupit za cenu okolo 1 500 Kč. Vzhledem k výše uvedenému se jeví jako optimální nastavit cenu košile John & Paul na 1 290 Kč včetně DPH, což je cena, která je v porovnání s konkurencí spíše mírně nižší a bude zákazníky motivovat k tomu košile vyzkoušet.

Vlastní práce

61

Po zvážení všech okolností bude cena nastavena ve výši 1 290 Kč včetně DPH. Tato cena bude s ohledem na konkurenční nabídku atraktivní, pokryje náklady na výrobu, expedici a výměnu vrácených košil a zajistí marži ve výši přibližně 45 %. Nižší cena by byla vzhledem k cenám konkurence nastavena zbytečně nízko a nezajistila by marži dostatečnou pro fungování podniku. Pokud by cena byla vyšší, je zde riziko, že ji zákazníci nebudou ochotni zaplatit a zůstanou věrní značce, kterou v současné době nakupují. Distribuce Distribuce košil John & Paul bude probíhat přímou cestou. Košile budou po výrobě a naskladnění odesílány přímo ze skladu společnosti John & Paul koncovému zákazníkovi, který provedl objednávku v internetovém obchodě. Pro přepravu košil bude využito přepravních služeb společností Česká pošta, s.p. a Geis CZ, s.r.o. Obě společnosti zajišťují přepravu zásilek do 24 hodin od expedice, vyzvednutí zásilek ve skladě společnosti a mají přijatelné ceny. V případě uzavření rámcové smlouvy se společnosti Česká pošta, s.p. jsou náklady na odeslání 1 ks balíku 69 Kč bez DPH. V případě platby dobírkou je cena za poštovné 82 Kč bez DPH. Cena je platná pro průměrnou hmotnost zásilky 2 kg, což bez problému všechny zásilky budou splňovat, je tedy možné počítat s konstantní cenou přepravného. Pro zjednodušení expedice zásilek bude využito funkcí platformy Simplia, která disponuje možností přímého napojení na systémy přepravních společností a jednoduchého tisku podacích archů. Propagace V prvním roce podnikání bude využito zejména propagace na internetu. Vzhledem k omezeným zdrojům bude kladen důraz na měřitelnost veškerých propagačních aktivit a také na maximální možnou návratnost investovaných prostředků. Jednotlivé aktivity jsou popsány níže. • Propagace na Facebooku – v současné době je již vytvořena Facebooková stránka společnosti John & Paul, nicméně prozatím nebyla publikována a nezískala žádné fanoušky. Ve chvíli, kdy bude spuštěn prodej košil, bude tato stránka zveřejněna. Na stránce budou pravidelně publikovány příspěvky, které budou mít za cíl informovat zákazníky o probíhajících událostech (např. možnost vyzkoušet si košile před samotnou koupí), o novinkách společnosti a také poskytovat hodnotný obsah, který zajistí zájem zákazníků sledovat tuto stránku. Na stránce bude uvedený odkaz na internetový obchod a kontaktní údaje. Facebooková stránka bude také sloužit jako prostředek pro zodpovězení dotazů zákazníků. Aby počet fanoušků stránky na Facebooku dostatečně rostl, bude zapotřebí využít sponzorovaných příspěvků. Díky tomu se uživatelům Facebooku z určené cílové skupiny budou zobrazovat příspěvky ze stránky John & Paul,

62

Vlastní práce

což povede ke zvýšení počtu fanoušků. Bude také využito reklamních bannerů, které budou odkazovat přímo na internetový obchod www.johnpaul.cz. Vzhledem k rozšířeným možnostem cílení budou osloveni zejména ti zákazníci, kteří se zajímají o pánskou módu, kvalitní doplňky a další. • Propagace na Twitteru – bude vytvořen účet na sociální síti Twitter, pomocí kterého budou zákazníci informování o novinkách a zajímavostech. Některé příspěvky budou obsahovat odkaz na internetový obchod, kdy bude cílem přimět zákazníka k tomu, aby na odkaz kliknul a provedl nákup v obchodě. • PPC kampaně – dalším nástrojem budou PPC kampaně reklamních systémů AdWords a Sklik. V každém ze systémů bude vytvořena reklamní kampaň, která bude obsahovat reklamní sestavy, kde každá sestava bude mít své zaměření na určitou skupinu klíčových slov. Maximální cena za proklik a rozpočet budou nastaveny tak, aby byl optimální poměr mezi počtem kliknutí za den a cenou za proklik. Maximální denní rozpočet je s ohledem na omezené prostředky společnosti 200 Kč. • Blog pravygentleman.cz – vzhledem k tomu, že jeden ze společníků píše blog o pánské módě, který má již 4letou historii a vybudovanou základnu pravidelných čtenářů, bude tento blog využitý pro propagaci košil John & Paul. Na blogu bude umístěný reklamní banner, který bude odkazovat na internetový obchod. Dále bude jednou za 3 měsíce napsán na blogu článek, který bude informovat o aktualitách ze společnosti John & Paul, což opět podpoří prodej. • Direct mail – při průzkumu trhu se díky dotazníkovému šetření podařilo získat více jak 200 emailových adres na potenciální zákazníky. Tato databáze bude využita zejména při zahájení prodeje, kdy bude odeslán email informující o spuštění internetového obchodu. Dále bude pravidelně odesílán newsletter, který bude informovat o novinkách v sortimentu či o nových článcích na blogu. Do databáze emailových adres budou postupně zařazovány adresy nových zákazníků. • Public relations – v rámci PR budou zaslány vzorky košil vybraným bloggerům (např. Vítězslavovi Ivčičovi, který je autorem blogu www.czechfashionisto.com) s tím, že za zaslanou košili napíší na svůj blog recenzi košile, kterou doplní fotografiemi, na kterých budou mít košili oblečenou. Dále budou napsány a publikovány placené PR články ve vybraných magazínech, které se zabývají pánskou módou či stylem (např. www.menstyle.cz).

Vlastní práce

63

Tab. 9 Rozpočet marketingové komunikace

Nástroj

Parametry

sponzorované příspěvky, Propagace na Facebooku reklamní bannery odkazující na eshop

Průměrné náklady v Kč (měs.) 5 000

Propagace na Twitteru

publikování novinek

PPC kampaně

maximální rozpočet 200 Kč/den, reklamy odkazující na e-shop

Blog

napsání článku na blog

200

Direct mail

rozeslání newsletteru 2x měsíčně

400

Public relations

odeslání košil bloggerům, napsání a publikování PR článků v časopisech

1 000

Celkem

500 6 000

13 100


Zpracovaný marketingový plán poslouží jako prostředek pro optimalizaci podoby produktu, jeho distribuce, cenové politiky a také pro realizaci vhodné komunikační strategie.

4.7

Organizační plán

Společnost je vlastněna dvěma společníky, kterými jsou Jan Moravčík a Pavel Králíček. Jan Moravčík disponuje 60% podílem, Pavel Králíček 40% podílem. Společnost je řízena Janem Moravčíkem, který je jednatelem. Jan Moravčík má více jak 5letou zkušenost s podnikáním, z toho v období posledních 3 let vlastní a řídí společnost TUBOSOL s.r.o., která se zabývá kompletními dodávkami řešení solárního ohřevu vody. Vzhledem k jeho zkušenostem se bude zabývat řízením společnosti, komunikací a vyjednáváním s dodavateli materiálů, komunikací s úřady, bankou a řízením obchodní strategie. Bude také provádět kontrolu výroby košil a zajišťovat objem výroby dle aktuální poptávky. Pavel Králíček má více jak 4 roky zkušeností v oblasti pánské módy. Je autorem jednoho z nejznámějších českých blogů o klasické pánské módě pravygentleman.cz, 2 roky byl zaměstnaný ve společnosti zabývající se prodejem kvalitních pánských košil šitých na míru a v současné době provozuje internetový obchod Gentleman Store. Bude se zabývat řízením marketingové strategie, zpracováním

64

Vlastní práce

reklamních kampaní, správou blogu a internetového obchodu a komunikací s médii a se zákazníky na sociálních sítích. Veškeré činnosti spojené s chodem společnosti jsou v současné době vykonávány společníky. Přibližně po půl roce od uvedení košil John & Paul na trh bude zaměstnán brigádník, který bude zajišťovat vyřizování objednávek, expedici zásilek a částečně i zákaznickou podporu. Brigádník bude zaměstnaný na základě dohody o provedení práce, na dobu 4 hodin denně. Hodinová mzda bude 70 Kč. Společníci doposud vykonávali práci bez nároku na jakékoliv finanční ohodnocení. Stejně tak to bude v druhém roce podnikání, kdy budou košile uvedeny na trh. Veškerý zisk bude reinvestován do rozvoje produktového portfolia a marketingových aktivit. Ve třetím roce podnikání si budou společníci vyplácet minimální mzdu, aby byly pokryty jejich životní náklady. Vzhledem k tomu, že oba společníci stále studují, budou zaměstnaní na dohodu o provedení práce, nebude tedy nutné počítat s náklady na sociální a zdravotní pojištění. Stále se ale bude větší část zisku reinvestovat, aby byl zajištěný stabilní růst společnosti. Tab. 10 Přehled mzdových nákladů v Kč

1. rok 2. rok 3. rok

Společníci 0 0 180 000

Brigádník 0 39 960 73 920

Celkové roční náklady 0 39 960 253 920


Organizační plán poslouží k organizaci a rozdělení pracovních aktivit v podniku.

4.8

Finanční plán

V této části práce budou zhodnoceny finanční aspekty podnikatelského plánu. 4.8.1

Zdroje financování

V první řadě je zapotřebí zajistit, aby společnost disponovala dostatečným kapitálem pro uvedení košil John & Paul na trh. Vzhledem k tomu, že se jedná o konfekční košile, které budou nabízeny ve 12 velikostech a 10 barevných variantách, je pro splnění minimálních odběrů u výrobce látek zapotřebí odebrat dostatečné množství látek a následně vyrobit takové množství košil, aby byla výroba efektivní.

Vlastní práce

65

Tab. 11 Přehled potřeby kapitálu v Kč

Položka Nákup materiálu a výroba 240 ks košil Prostředky potřebné na rozšiřování nabídky košil Provozní kapitál Celkem

Částka 129 072 100 000 100 000 329 072


V případě rychlého růstu společnosti bude zapotřebí dodatečných zdrojů, aby byla pokryta potřeba provozního kapitálu. Tyto zdroje budou dle potřeby doplněny společníky, kteří disponují dostatečným kapitálem pro další rozvoj podniku. Zahajovací rozvaha Plánovaná rozvaha je sestavena k datu spuštění internetového obchodu. Před spuštěním prodeje byl základní kapitál společnosti navýšen z původních 30 000 Kč na 110 000 Kč, což je promítnuto v rozvaze. Kapitál potřebný pro uvedení košil John & Paul na trh bude získán z vlastních zdrojů. Bude provedeno navýšení základního kapitálu o danou částku, kdy oba společníci vloží do společnosti prostředky, jejichž výše bude odpovídat jejich vlastnickým podílům na společnosti. Tab. 12 Zahajovací rozvaha 2015 v Kč

Aktiva Oběžná aktiva Zásoby

338 864 129 072

Krátkodobý fin. majetek

209 792

Celkem

338 864

Pasiva Vlastní kapitál Základní kapitál Výsledek hospodaření minulých let Celkem

439 072 439 072 -100 208 338 864


4.8.2

Plánované náklady

V úvodu jsou popsány ty náklady, které společnosti vznikly v 1. roce podnikání, kdy probíhal pouze vývoj košil a aktivity nutné ke spuštění internetového obchodu. V následujících letech podnikání bude potřeba pokrýt ztrátu vzniklou v 1. roce.

66

Vlastní práce

Tab. 13 Náklady v 1. roce (2014) v Kč

Položka Založení s.r.o. Výroba testovacích košil Tvorba vizuální identity Vytvoření internetového obchodu Návštěva veletrhu v Paříži Pronájem prostorů pro testování střihů košil Ostatní náklady Celkem

Částka 13 000 34 848 25 500 10 860 10 000 3 000 3 000 100 208


Predikce nákladů v dalších letech bude zpracována v několika variantách. Reálná varianta V reálné variantě je počítáno s výrazným růstem nákladů v porovnání s 1. rokem podnikání. Vzhledem k tomu, že podnik bude stabilně růst, dojde k otevření kamenné prodejny v Praze a společníci si budou vyplácet mzdu. Příčinou skokového růstu nákladů ve 2. roce podnikání bude spuštění internetového obchodu a zahájení prodeje. V dalších letech následně bude docházet k růstu cen, růstu objemu prodeje a nákladů s tím spojených. Výrazně také vzrostou osobní náklady, protože si společníci začnou vyplácet mzdu a nemalé náklady bude představovat pronájem prostorů pro obchod v Praze.

Vlastní práce

67

Tab. 14 Predikce nákladů v následujících letech v Kč – reálná varianta

Propagace Provoz internetového obchodu, webhosting Poplatky za vedení účtu Vedení účetnictví Návštěva veletrhů ve Florencii a v Paříži Pronájem kanceláře v Praze Doprava (PHM, pronájem vozu) Mzda brigádníka Pronájem prostorů pro obchod Vybavení obchodu Mzda společníků Ostatní náklady Celkem

2015 157 200

2016 180 780

2017 207 897

2018 239 082

20 000

21 000

22 050

23 153

0 18 000

0 20 700

0 23 805

0 27 376

20 000

21 000

22 050

23 153

32 000 – – 12 000 13 800 15 870 39 960 51 948 67 532 – 120 000 126 000 – 50 000 – – 180 000 180 000 30 000 34 500 39 675 329 160 693 728 704 879

– 18 251 87 792 132 300 – 180 000 45 626 776 731


Optimistická varianta V optimistické variantě je počítáno s výrazným růstem obratu podniku, což se promítne i do růstu nákladů. Bude zapotřebí zaměstnat více brigádníků pro expedici zboží a obsluhu kamenného obchodu, společníci si budou vyplácet vyšší mzdy, vedení účetnictví bude náročnější a tím pádem nákladnější a i ostatní náklady porostou. Pesimistická varianta Pesimistická varianta počítá s pomalým růstem prodeje, kdy vzhledem k nízkým prodejům nebude možné otevřít kamennou prodejnu v Praze, což výrazně ovlivní i výši nákladů. Společníci si budou vyplácet stejně vysokou mzdu, jako v reálné variantě, nicméně náklady na vedení účetnictví a další náklady budou výrazně nižší. Tabulky s rozpisem nákladů pro optimistickou a pesimistickou variantu jsou uvedeny v přílohách práce. 4.8.3

Plánované výnosy

V rámci plánování výnosů budou stejně jako u nákladů uvažovány 3 varianty – reálná, optimistická a pesimistická.

68

Vlastní práce

Reálná varianta U reálné varianty je uvažován poměrně velký zájem o nákup košil po spuštění internetového obchodu a následný stabilní růst. Problémy s výrobou se vyskytují zřídka, dodavatelé dodávají materiál v požadované kvalitě a i přes občasné problémy spolupráce funguje. Ve výpočtu růstu prodeje je počítáno s následujícími parametry: prodej 35 ks košil v 1. měsíci, meziměsíční růst prodeje 11 % v 1. roce prodeje, následný 5% meziměsíční růst v dalších letech. Tab. 15 Reálná varianta predikce výnosů v Kč

Výnosy

2014 0

2015 847 429

2016 2017 2018 1 871 728 3 201 290 5 475 292


Optimistická varianta Optimistická varianta je založená na tom, že v prvním měsíci prodeje dojde k prodeji 35 kusů košil a následně bude zajištěn stabilní a rychlý růst počtu objednávek. Postupně dojde také k rozšiřování nabídky košil a přidávání nových produktů, což růst ještě urychlí. Předpokládá se, že výroba košil bude probíhat s minimem problémů a dodavatelé budou materiál dodávat plynule a ve vysoké kvalitě. Ve výpočtu růstu prodeje je počítáno s následujícími parametry: prodej 35 ks košil v 1. měsíci, meziměsíční růst prodeje 12 % v 1. roce prodeje, následný 6% meziměsíční růst v dalších letech. Tab. 16 Optimistická varianta predikce výnosů v Kč

Výnosy

2014 0

2015 900 407

2016 2017 2018 2 189 460 4 156 249 7 889 802


Pesimistická varianta Pesimistická varianta počítá s malým zájmem ze strany zákazníků a tím pádem nízkým obratem, četnými problémy s výrobou (nutnost řešit výrobní problémy znamená, že nebude zajištěna výroba v požadovaném množství) a nespolehlivými dodavateli, kteří materiál pro výrobu košile nedodávají včas a v požadované kvalitě. Ve výpočtu růstu prodeje je počítáno s následujícími parametry: prodej 30 ks košil v 1. měsíci, meziměsíční růst prodeje 8 % v 1. roce prodeje, následný 4% meziměsíční růst v dalších letech.

Vlastní práce

69

Tab. 17 Pesimistická varianta predikce výnosů v Kč

Výnosy

2014 0

2015 606 889

2016 2017 2018 1 120 411 1 724 822 2 655 284


V přílohách práce je uveden podrobný rozpis prodeje košil pro všechny 3 varianty. Predikce růstu vychází z analýzy dat z 2 internetových obchodů s podobným sortimentem, kdy je počítáno s obdobným nárůstem počtu návštěvníků obchodu a konverzním poměrem. 4.8.4

Plánovaný výkaz zisků a ztrát

Plánovaný výkaz zisků a ztrát bude sestaven vždy k 31. 12. daného roku pro prvních 5 let podnikání. Výsledek hospodaření bude zdaněn sazbou daně 19 %. Reálná varianta U reálné varianty bude podnik generovat zisk již ve 2. roce podnikání. Ke ztrátě došlo pouze v 1. roce, kdy probíhalo testování střihů košil a příprava výroby a podnik negeneroval žádné tržby. Tab. 18 Plánovaný výkaz zisků a ztrát v Kč – reálná varianta

Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zboží Obchodní marže Osobní náklady Výkonová spotřeba Výsledek hospodaření před zdaněním Výsledek hospodaření za účetní období

2014 0

2015 847 429

2016 2017 2018 1 871 728 3 201 290 5 475 292

0

467 278

1 032 084 1 765 214 3 019 115

0 0 100 208

380 151 39 960 289 200

839 644 231 948 461 780

-100 208

50 991

145 916

731 196

1 679 446

-100 208

41 302

118 192

592 269

1 360 351

1 436 076 2 456 177 247 532 267 792 457 347 508 939


Optimistická varianta U optimistické varianty bude situace podobná, jako u varianty reálné. V 1. roce bude podnik ve ztrátě, nicméně v dalších letech již bude generovat zisk. Vzhledem k rychlému růstu prodeje bude stejným tempem růst i zisk. Pesimistická varianta

70

Vlastní práce

U pesimistické varianty bude podnik ve ztrátě v prvních 3 letech podnikání. Zisk bude generovat až ve 4. roce. Výkazy zisků a ztrát pro optimistickou a pesimistickou variantu jsou uvedeny v přílohách práce. 4.8.5

Plánovaná rozvaha

Následující tabulka zobrazuje vývoj struktury majetku podniku v dalších letech podnikání. Rozvaha je vždy sestavena k 31. 12. příslušeného roku. Níže je uvedena plánovaná rozvaha pro reálnou variantu. Tabulky pro ostatní varianty jsou uvedeny v přílohách práce. Tab. 19 Vývoj struktury majetku podniku v Kč – reálná varianta

2015 380 166 229 072 151 094 380 166

Aktiva Zásoby KFM Pasiva Základní 439 072 kapitál VH min. let -100 208 VH běžného 41 302 období

2016 498 358 329 072 169 286 498 358

2017 1 090 627 629 072 461 555 1 090 627

2018 2 450 978 1 029 072 1 421 906 2 450 978

439 072

439 072

439 072

-58 906

59 286

651 555

118 192

592 269

1 360 351


Z rozvahy lze vyčíst, že v průběhu let dojde k postupnému navyšování zásob, což bude nutné vzhledem k růstu prodeje. Vzhledem k tomu, že podnik bude generovat zisk, bude docházet k navyšování krátkodobých finančních zdrojů, které je možné použít pro další rozšiřování produktového portfolia. 4.8.6

Hodnocení efektivnosti investic

Na základě zjištěných výsledků je možné zhodnotit, jak efektivní je investice prostředků do podniku. Pro zhodnocení budou využity ukazatele rentability, metoda doby úhrady a metoda čisté současné hodnoty. Veškeré výpočty jsou prováděny pro reálnou variantu. Ukazatele rentability Mezi nejčastěji využívané ukazatele rentability patří rentabilita vlastního kapitálu (ROE) a rentabilita celkového kapitálu (ROA). Dále bude využito ukazatele rentability tržeb (ROS) a rentability nákladů (ROC).

Vlastní práce

71

Tab. 20 Ukazatele rentability v %

Ukazatel ROA ROE ROS ROC

2014 -29,6 -29,6 -

2015 13,4 10,9 4,9 95,1

2016 29,3 23,7 6,3 93,7

2017 67 54,3 18,5 81,5

2018 68,5 55,5 24,8 75,2


Z tabulky je možné zjistit, že v prvním roce byl podnik ztrátový, což naznačují záporné hodnoty ukazatelů ROA a ROE. Po zahájení prodeje v roce 2015 nicméně již dojde k tomu, že podnik začne generovat zisk. Od roku 2016 je již ukazatel ROE na velmi zajímavé úrovni a meziročně výrazně roste. Je tedy možné konstatovat, že při těchto hodnotách je pro společníky podnikání výhodné. Např. v roce 2016 přinese každá koruna vložená do podnikání 1,237 Kč. Vzhledem k tomu, že je pro financování podniku využito výhradně vlastního kapitálu, je koeficient samofinancování roven 1. Celková zadluženost činí 0 %. Doba úhrady Dále bude pro zhodnocení ekonomické činnosti podniku použita metoda doby úhrady. Doba úhrady je doba, která je potřebná pro úhradu celkových investičních nákladů projektu. Za dobu úhrady se investorovi vrátí prostředky, které do projektu investoval. Společníci investují do podniku John & Paul celkem 439 072 Kč, což je zároveň výše základního kapitálu. Tab. 21 Výpočet pomocí metody doby úhrady v Kč

Cash flow Kumulované cash flow

2014 -100 208

2015 41 302

2016 118 192

2017 592 269

2018 1 360 351

-100 208

-58 906

59 286

651 555

2 011 906


Na základě kumulovaného cash flow lze zjistit, že investované prostředky se společníkům vrátí v roce 2017, kdy kumulované cash flow přesáhne hodnotu investice. Čistá současná hodnota Další metodou, která bude využita pro zhodnocení efektivnosti investic, bude čistá současná hodnota. Jedná se o metodu, která posuzuje zhodnocení kapitálu na základě cash flow za dobu životnosti projektu. Výhodou metody je to, že bere v potaz časovou hodnotu peněz.

72

Vlastní práce

Pokud je výsledná čistá současná hodnota kladná, je investice přijatelná. Pokud je záporná, jedná se o významný argument pro zamítnutí investice. Pro výpočet bude využito následujícího vzorce: 7 &56 23% = 4 (1 + )6 689

Čistá současná hodnota bude vypočtena na dobu 5 let. Diskontní sazba t bude stanovena jako průměrné alternativní náklady na vlastní kapitál v odvětví velkoobchodu a maloobchodu dle klasifikace NACE. Tato hodnota je 16,3 %. Data byla získána ze serveru mpo.cz (2014). Následný výpočet vypadá následovně: 23% =

−100 208 41 302 118 192 592 269 + + + (1 + 0,163)@ (1 + 0,163)B (1 + 0,163)D (1 + 0,163)F 1 360 351 + = HIJ KJL Mč (1 + 0,163)G

Hodnota čisté současné hodnoty je 982 624 Kč. Vzhledem k tomu, že se jedná o hodnotu vyšší jak 0, je projekt přijatelný.


73

5 Identifikace rizikových faktorů Navržený podnikatelský plán v sobě skrývá celou řadu rizik. V této kapitole budou identifikována nejvýznamnější rizika, která jsou s realizací záměru uvedení košil John & Paul na český trh spojena. Velmi významným rizikem je fakt, že výroba košil John & Paul je outsourcována. Podnik je tím pádem kompletně závislý na externím výrobci. Na jednu stranu je tento způsob výroby výhodný v tom, že není nutné investovat prostředky do výroby – nákup strojů, pronájem výrobních prostor a zaměstnání švadlen představuje vysoké náklady a je důležité, aby byla výrobní kapacita plně využita, jinak nemá smysl vlastní výrobu zařizovat. Díky zadání výroby externímu výrobci je možné vyrobit pouze takové množství košil, které je v danou chvíli potřeba a tím pádem není nutné řešit, zda bude maximálně využita kapacita vlastní výroby. Na druhou stranu zde existují významné problémy ve flexibilitě této formy výroby a také v plnění požadavků na kvalitu košil. Minimálně 6 týdnů předem je zapotřebí u výrobce zarezervovat výrobní kapacitu a nejpozději 4 týdny před zahájením samotné výroby košil je nutné výrobci dodat materiál potřebný pro výrobu. Tím pádem je nutné objednat větší množství košil, aby nedošlo k situaci, že budou vyprodány skladové zásoby. Vzhledem k velkému počtu velikostí bude zejména v začátcích prodeje (kdy zatím nebude známo, které košile se prodávají nejvíce) problém s kapitálem, kdy bude naskladněno velké množství košil, o které zákazníci nemají zájem, a na druhou stranu nebude mít podnik dostatek prostředků na výrobu košil, které se prodávají rychle. Dalším problémem z hlediska výroby je to, že kvalita a provedení košil jsou omezeny vybavením a postupy externího výrobce. Často dochází k tomu, že standardní výrobní postupy jsou pro košile John & Paul nedostačující a je nutné tyto postupy změnit, což je náročné a výrobce se jakýmkoliv změnám brání. Také je nutné požadavky na výrobu neustále opakovat, protože pracovníci výrobce nejsou zvyklí košile daným způsobem vyrábět a dělají velké množství chyb. Významným rizikovým faktorem je také unikání velikostní systém košil založený na výšce a typu postavy. Jedná se o systém, který je minimálně odzkoušený (je známý pouze jediný výrobce v USA, který tento systém používá) a zatím byly košile s těmito velikostmi testovány pouze na zhruba 50 mužích, což není dostatečný počet pro zjištění, zda je systém velikostí v současné chvíli optimální nebo jsou zapotřebí změny. Existuje tedy riziko, že košile nebudou zákazníkům dobře sedět a v tom případě bude zapotřebí současné střihy změnit či úplně přehodnotit typ velikostního systému. Může také dojít k tomu, že zákazníci budou na nový velikostní systém reagovat negativně. Vzhledem k tomu, že byli doposud zvyklí nakupovat košile podle standardního číslování, může je systém velikostí John & Paul odradit od koupě. Pokud se pro koupi rozhodnou, může pro ně zase být náročné vybrat správnou velikost. Pokud si nebudou jistí, tak se s největší pravděpodobností obrátí na zákaznickou podporu, což pro podnik znamená zvýšené náklady.

74


Dalším rizikem je fakt, že košile budou minimálně v prvním roce prodávány výhradně přes internetový obchod. Zákazník tak nebude mít možnost košili si vyzkoušet a i přes velmi jednoduchou možnost vrácení a výměny nepadnoucí velikosti spousta zákazníků košili nekoupí. Toto riziko je ještě umocněno nestandardním velikostním systémem. Zákazník bude mít ještě větší nejistotu, než při nákupu košil konkurenčních značek. Kromě nemožnosti vyzkoušení velikosti může také zákazníky odradit to, že košile neuvidí naživo a nebudou si moct sáhnout na látku a zjistit, která jim nejvíce vyhovuje. Látky se liší vzorem, gramáží i vazbou a i když zákazníkovi bude zvolená velikost sedět, nemusí mu vyhovovat např. gramáž látky. Velké riziko také plyne z finanční stránky podnikání. V případě, že nebude o košile dostatečný zájem na trhu a budou četné problémy s výrobou, může dojit k tomu, že se naplní pesimistická varianta plánovaných nákladů a výnosů podniku. V tom případě bude podnik generovat zisk až ve 4. roce podnikání a to ještě k tomu v malé výši. Vzhledem k tomu, že majitelé společnosti očekávají motivující zhodnocení jejich kapitálu, nebyla by tato varianta pro ně přijatelná a podnikání by buď ukončili, nebo našli způsob jak výsledky podniku zlepšit. Vzhledem k tomu, že je v pesimistickém plánu počítáno pouze s vyplácením velmi nízké mzdy společníkům, ani vygenerovaný zisk by nedokázal pokrýt životní náklady dle jejich požadavků a tím pádem by již neměli výraznou motivaci v podnikání pokračovat.


75

6 Návrhy a doporučení Ze získaných poznatků z finančního plánu vyplývá, že podnikatelský plán je v případě optimistické a reálné varianty dostatečné rentabilní a pro společníky výhodný, je tedy možné jej doporučit k realizaci. Podnikatelský plán obsahuje některé rizikové faktory, které mohou zapříčinit výrazné zhoršení hospodářského výsledku společnosti a zpomalit růst. Z toho důvodu jsou níže uvedeny návrhy, které mají za cíl tato rizika minimalizovat a zvýšit šance na úspěšnost podnikatelského záměru. Zavedení vlastní výroby Na základě analýzy rizik bylo zjištěno, že jedním z nejrizikovějších faktorů je fakt, že výroba košil je outsourcována a tím pádem je plně závislá na externím výrobci. Toto riziko je možné minimalizovat zavedením vlastní výroby. Pro úspěšné zavedení vlastní výroby bude zapotřebí: • Nakoupit stroje potřebné pro výrobu košil • Zajistit vhodné výrobní prostory • Najmout švadleny Pro zjištění potřeby strojního vybavení byl kontaktován stávající výrobce, od kterého byly zjištěny informace o typech šicích strojů a jejich přibližných cenách. Předpokládaná životnost strojů při pravidelné údržbě je minimálně 20 let. Rozpis investičních nákladů je uveden v následující tabulce: Tab. 22 Rozpis investičních nákladů na nákup šicích strojů v Kč

Typ stroje Šicí stroj jednojehlový Stroj pro vyšívání knoflíkových dírek Stroj pro přišívání knoflíků Lis na límečky a manžety Plotr pro výrobu střihů Ostatní vybavení Celkem

Předpokládaná cena 20 000 40 000 30 000 40 000 12 000 20 000 162 000


Dále je zapotřebí zajistit prostory vhodné pro výrobu košil. Vzhledem k tomu, že výrobní kapacita nebude velká, budou stačit prostory o velikosti 70 m2. Nezáleží na tom, kde budou prostory umístěny – důležitá bude zejména cena. Na základě zkušeností jednoho ze společníků s pronájmem kancelářských a skladových prostor je odhadovaná cena za pronájem prostorů pro výrobu 4 000 Kč bez DPH za měsíc. Prostory by byly pronajaty v Uherském Hradišti. Pro výrobu košil bude stačit zaměstnat jednu švadlenu, která bude schopná zajistit všechny fáze výrobního procesu. Musí mít předchozí zkušenosti s výrobou a také být schopná připravit si střihy a řešit případné problémy vzniklé ve výrobním

76


procesu. Švadlena bude zaměstnána na HPP a bude jí vyplácena hrubá mzda ve výši 12 000 Kč. Celkové náklady podniku na švadlenu budou 16 080 Kč za měsíc. Takto nastavená výrobna bude schopná zajistit ušití 115 košil za měsíc (kapacita vychází z informací poskytnutých stávajícím výrobcem; jeho celková kapacita byla vydělena počtem švadlen a snížena o 20 % z důvodu méně efektivní výroby v případě, že jedna švadlena zajišťuje veškeré fáze výroby). Níže jsou uvedeny celkové roční náklady pro provoz výroby: Tab. 23 Rozpis ročních nákladů na provoz výroby v Kč

Položka Pronájem výrobních prostor Údržba strojů (10 % z pořizovací ceny) Odpisy strojů (při životnosti 20 let) Energie Osobní náklady Drobný materiál pro výrobu 1 380 ks košil Celkem Celkové náklady na 1 ks košile

Částka 48 000 16 200 8 100 6 000 192 960 13 800 285 060 207


Z tabulky vyplývá, že při zavedení vlastní výroby budou náklady na ušití 1 ks košile nepatrně vyšší, jako v případě outsourcované výroby. Jedná se ale o případ, kdy je výroba prováděna ve velmi omezeném rozsahu. Pokud by v budoucnu došlo k rozšíření výroby, náklady na 1 ks košile by se výrazně snížily (stroje pořízené pro výrobu mají několikanásobnou kapacitu) a byly by nižší, jako u externího výrobce. Zavedením vlastní výroby by se vyřešila řada problémů – nemuselo by se čekat více jak měsíc na výrobu košil u externího výrobce a tím pádem by stačilo vyrábět košile dle aktuální poptávky, takže by skladové zásoby byly podstatně menší a snížila by se náročnost na kapitál. Kvalita košil by také byla na vyšší úrovni. Na druhou stranu je zapotřebí počítat s vyšší počáteční investicí do vybavení výrobny. Na základě zjištěných informací je možné konstatovat, že tento návrh je vhodné realizovat až při vyšších objemech prodeje, což povede k efektivnějšímu využití výrobní kapacity strojů. Provedení testování střihů a zavedení aplikace pro určení velikosti košile Jako další z rizik byl identifikován problém nestandardního velikostního systému. Prvním problémem je fakt, že střihy nebyly dostatečně otestovány a je možné, že se dají vylepšit tak, aby seděly většímu počtu mužů. Tento problém je možné vyřešit rozsáhlým otestováním střihů, kdy se zjistí případné nedostatky a odstraní se. Testování střihů bude provedeno v pronajatých prostorách na vybraných místech v ČR. Největší počet účastníků se předpokládá v Praze a v Brně. V první řadě budou stanoveny termíny, ve kterých se testování uskuteční. Dále bude na tyto


77

termíny zarezervována zasedací místnost v centru města (v Praze např. Hub, v Brně např. CoWo Brno). Následně bude událost zpropagována zejména na sociálních sítích s tím, že všem, kteří se testování zúčastní, bude nabídnuta sleva 40 % na objednávku 1. košile. Testování bude probíhat tak, že muž bude po příchodu změřen a jeho míry budou zapsány do připraveného formuláře. Dále na něm bude vyzkoušena nejlepší velikost košile, bude vyfoceno několik fotografií a tím pro něj testování skončí. Celkově testování 1 člověka zabere maximálně 10 minut. Náklady spojené s testováním jsou vyčísleny v následující tabulce (s tím, že testovací košile jsou již vyrobeny, není tedy zapotřebí počítat s těmito náklady): Tab. 24 Rozpis nákladů spojených s testováním košil v Kč

Položka Pronájem zasedací místnosti na 4 hodiny (celkem 4 termíny testování) Propagace událostí Dopravné Celkem

Částka 4 000 5 000 2 000 11 000


Na základě informací získaných testováním střihů by měly být odhaleny případné nedostatky ve velikostním systému a ty následně odstraněny. Dalším problémem je strach zákazníků objednat si košili, protože nestandardnímu velikostnímu systému nerozumí a neví, kterou velikost zvolit. Jedním z řešení je zavedení aplikace pro doporučení správně velikosti košile – Fits.me http://fits.me/solutions/fit-advisor/). Jedná se o aplikaci, která je integrována do internetového obchodu a na základě několika základních měr dokáže zákazníkovi doporučit správnou velikost košile. Dle studií provedených službou Fits.me je možné díky zavedení systému pro doporučení velikosti snížit počet vratek až o 35 %. V tom případě by to pro podnik znamenalo úsporu 1 400 Kč na každých 100 prodaných košil. Cena řešení Fits.me pro začínající podnik není pevně stanovena a záleží na dohodě a na výhledu budoucí spolupráce, nicméně pohybuje se maximálně do 800 Kč za měsíc. Je tedy možné konstatovat, že v případě prodeje alespoň 60 košil za měsíc se vyplatí aplikaci Fits.me zavést. Kromě ekonomického přínosu nelze také opomenout zlepšení zákaznické zkušenosti a odlišení se od konkurenčních podniků, které tuto aplikaci nevyužívají. Zavedení pojízdného obchodu Vzhledem k tomu, že minimálně v prvním roce budou košile prodávány pouze přes internetový obchod, bude zapotřebí nabídnout zákazníkům možnost, jak si košile vyzkoušet, aniž by si je objednávali z internetového obchodu.

78


Možným řešení je realizace tzv. „Pop up stores“, což je koncept pojízdného obchodu. Každý měsíc by společníci cestovali do některého z větších měst v ČR a na vhodných prostorách dočasně (na 1 – 2 dny) zřídili obchod s kabinkou pro vyzkoušení košil. V tomto obchodě by bylo možné si ověřit kvalitu látek, vyzkoušet si velikosti, položit otázky přímo majitelům podniku a následně košili i koupit. Náklady na realizaci obchodu jsou uvedeny v následující tabulce: Tab. 25 Rozpis nákladů spojených s realizací pojízdného obchodu

Položka Nákup vybavení obchodu (kabinka pro zkoušení, reklamní panely, židle, stojan na košile) Pronájem prostor pro zřízení obchodu (cena za jednodenní pronájem) Dopravné

Částka 15 000 2 000 1 500


Každá návštěva města s pojízdným obchodem bude propagována tak, aby se jí zúčastnilo co nejvíce zákazníků. Vzhledem k tomu, že budou v průběhu roku rovnoměrně navštívena všechna velká města v ČR, potenciální zákazníci kdekoliv v ČR budou mít možnost košile si vyzkoušet a ihned zakoupit. Ekonomický přínos tohoto návrhu bude pozitivní, protože náklady na realizaci obchodu jsou nízké a stačí, aby na každou návštěvu bylo získáno pouze několik zákazníků, aby se investice vrátila.

Závěr

79

7 Závěr Cílem bakalářské práce bylo vypracovat podnikatelský plán rozvoje společnosti John & Paul a navrhnout vhodná opatření pro snížení rizik projektu a zvýšení jeho úspěšnosti. V teoretické části práce byla popsána teoretická východiska, která následně posloužila pro vypracování konkrétního podnikatelského plánu. V praktické části podnikatelského plánu byly jako první uvedeny základní informace o společnosti John & Paul. Kromě veřejně dostupných informací z obchodního rejstříku byla popsána vize a cíle společnosti, personální obsazení a také předmět činnosti. Dále byla provedena analýza odvětví, ve které byla využita PESTE analýza pro zjištění faktorů makroprostředí, Porterův model konkurenčních sil pro analýzu oborového prostředí a následně také Porterův hodnotový řetězec k analýze vnitřního prostředí podniku. Z analýzy konkurence vyplynulo, že konkurence v oblasti prodeje pánských košil je značná a vyjednávací vliv kupujících je velký, není tedy jednoduché se na trhu prosadit. Následně byla zpracována SWOT analýza, ze které vyplynuly strategie pro rozvoj společnosti. V další části byl zpracován obchodní plán. V rámci obchodního plánu byl popsán kompletní proces výroby košile a následného prodeje. Slabými místy obchodního plánu jsou zejména dlouhé dodací lhůty u dodavatelů materiálu a také nízká flexibilita výrobce košil. Na druhou stranu byli v rámci možností vybráni kvalitní výrobci s dlouhou tradicí, což snižuje rizikovost plánu. Zásadní části práce bylo vypracování marketingového plánu, ve kterém byl popsán cílový trh, identifikováni hlavní konkurenti podniku a následně navržen vhodný marketingový mix. Z plánu vyplynuly zejména žádané vlastnosti, které by košile měly mít a nastavení optimální ceny košile na 1 290 Kč včetně DPH, kdy cena byla nastavena s ohledem na výrobní náklady košile a konkurenční nabídku. Dále byl vypracován plán propagace s uvedením předpokládaných nákladů na investici do jednotlivých komunikačních kanálů. Dále byl vypracován organizační plán, ve kterém byly popsány jednotlivé činnosti, které pracovníci podniku budou vykonávat. Byly také stanoveny náklady na mzdy společníků a brigádníka. Dále byl vypracován finanční plán, pomocí kterého byla zhodnocena potřeba kapitálu pro realizaci podnikatelského záměru a efektivnost investice. V případě, že dojde k naplnění reálné varianty predikce výnosů a nákladů jsou ekonomické výsledky podniku na velmi dobré úrovni a pro společníky uspokojivé. Pro realizaci projektu bude nutné v počáteční fázi investovat 329 072 Kč, což jsou prostředky, které budou plně pokryty z vlastních zdrojů společníků pomocí navýšení základního kapitálu podniku. Při naplnění reálné varianty bude podnik generovat zisk již ve 2. roce od založení společnosti, kdy hodnota ROE bude 10,9 %. V dalších letech tato hodnota výrazně poroste. Čistá současná hodnota byla vypočtena na dobu 5 let a její hodnota je 982 624 Kč. V závěrečné části podnikatelského plánu byla provedena identifikace rizikových faktorů a následně navržena řešení pro minimalizaci těchto rizik. Mezi nej-

80

Závěr

větší rizika se řadí fakt, že výroba košil je outsourcována a není možné ji plně kontrolovat a přizpůsobit vlastním potřebám. Na základě identifikace rizika byl vypracován plán na zavedení vlastní výroby se zhodnocením přínosu této investice. Cílem bakalářské práce bylo navrhnout vhodný podnikatelský plán pro uvedení košil John & Paul na český trh, zhodnotit možná rizika a vypracovat návrhy, které by tato rizika minimalizovaly. Na základě výše uvedených skutečností je možné konstatovat, že cíl bakalářské práce byl splněn vzhledem ke zjištěným výsledkům je možné plán doporučit k realizaci.

Literatura

81

8 Literatura Seznam odborných publikací SRPOVÁ, JITKA. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 194 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4103-1. VEBER, JAROMÍR A JITKA SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 332 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4520-6. KORÁB, VOJTĚCH A MAREK MIHALISKO. Založení a řízení společnosti: společnost s ručením omezeným, komanditní společnost, veřejná obchodní společnost. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, vii, 252 s. Praxe podnikatele. ISBN 80-251-0592X. HAZDRA, Adam. Skvělé služby: jak dělat služby, které vaše zákazníky nadchnou. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 160 s. ISBN 978-80-247-4711-8. KOTLER, PHILIP A KEVIN LANE KELLER. Marketing management. [4. vyd.]. Překlad Tomáš Juppa, Martin Machek. Praha: Grada, 2013, 814 s. ISBN 978-80-2474150-5. POŠVÁŘ, ZDENĚK A JIŘÍ ERBES. Management I. Vyd. 2., nezměn. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2008. ISBN 978-807-3752-316. VÁCHAL, JAN A PETRA PÁRTLOVÁ. Strategický management. 2. vyd., Ve VŠTE ČB 1. vyd. České Budějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích, 2008, 113 s. ISBN 978-80-903888-7-1. MEFFERT, HERIBERT A PETRA PÁRTLOVÁ. Marketing. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1996, 551 s. ISBN 80-716-9329-4. PORTER, MICHAEL E. Konkurenční výhoda: (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-856-0512-0. MARTINOVIČOVÁ, DANA, MILOŠ KONEČNÝ A JAN VAVŘINA. Úvod do podnikové ekonomiky. 1. vyd. Praha: Grada, 2014, 208 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-2475316-4. PAVELKOVÁ, DRAHOMÍRA A ADRIANA KNÁPKOVÁ. Podnikové finance: Studijní pomůcka pro distanční studium. 4. vyd. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2008. ISBN 9788073187323. VOCHOZKA, MAREK A PETR MULAČ. Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 570 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4372-1. WUPPERFELD, UDO. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, 159 s. ISBN 80-726-1075-9. KOTLER, PHILIP. Inovativní marketing: jak kreativním myšlením vítězit u zákazníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 199 s. ISBN 80-247-0921-X. STAŇKOVÁ, ANNA. Podnikáme úspěšně s malou firmou. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2007, xiv, 199 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7179-926-9.

82

Literatura

JAKUBÍKOVÁ, DAGMAR. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, 362 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4670-8. FOTR, JIŘÍ A IVAN SOUČEK. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 356 s. ISBN 80-247-0939-2. VEBER, JAROMÍR A JITKA SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 332 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4520-6. Seznam internetových zdrojů Co je podnikatelský záměr - iPodnikatel.cz. In: IPodnikatel.cz [online]. [cit. 2014-0517]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Podnikatelsky-zamer/zaklady-opodnikatelskem-zameru.html The New 4Ps of Marketing. In: [online]. 2013. [cit. 2014-11-16]. Dostupné z: http://www.helpscout.net/blog/new-4ps-of-marketing/ Investor. Investment and Financial Dictionary by InvestorWords.com [online]. [cit. 2014-11-26]. Dostupné z: http://www.investorwords.com/2630/investor.html Rentabilita nákladů (ROC – Return on Costs). [online]. [cit. 2014-12-11]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/rentabilita-nakladu Čistá současná hodnota (NPV - Net Present Value). [online]. 2014 [cit. 2015-01-03]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/cista-soucasna-hodnota Index vnímání korupce 2014. In: Transparency International Česká republika [online]. 2014 [cit. 2014-12-13]. Dostupné z: http://www.transparency.cz/vysledky-zebricku-zemi-podle-indexu-vnimanikorupce-2014/ HDP, národní účty. Český statistický úřad [online]. 2014 [cit. 2015-01-03]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/hdp_narodni_ucty Cílování inflace v ČR. Česká národní banka [online]. 2014 [cit. 2015-01-03]. Dostupné z: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/cilovani.html Průměrné mzdy. Český statistický úřad [online]. 2014 [cit. 2015-01-03]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/cpmz120414.docx ANALÝZA: Demografické stárnutí ČR podle výsledků projekce. Demografický informační portál [online]. 2012 [cit. 2015-01-03]. Dostupné z: http://www.demografie.info/?cz_detail_clanku=&artclID=824& Oblečení na internetu zažívá boom, Češi ho na internetu kupují nejčastěji. Heureka.cz - Porovnání cen a srovnání produktů z internetových obchodů [online]. 2014 [cit. 2015-01-03]. Dostupné z: http://onas.heureka.cz/pro-media/tiskovezpravy/article/obleceni-na-internetu-zaziva-boom-cesi-ho-na-internetukupuji-nejcasteji-10064 John & Paul - padnoucí košile pro hubené muže [online]. 2014 [cit. 2014-12-15]. Dostupné z: https://www.johnpaul.cz

Literatura

83

Garments returns and apparel ecommerce: Avoidable causes, the impact on business and the simple solution. In: Fits.me - Virtual fitting room [online]. 2014 [cit. 2014-12-23]. Dostupné z: http://communication.fits.me/acton/attachment/8391/f-0012/1/-/-/-//Whitepaper_A4_garment_returns_UK.pdf MPO - benchmarkingový diagnostický systém finančních indikátorů INFA [online]. 2014 [cit. 2014-12-29]. Dostupné z: http://www.mpo.cz/cz/infa.html Seznam použitých zákonů Česká republika. Zákon č. 89/2012 Sb., Občanský zákoník. In: 2012. Dostupné z: http://obcanskyzakonik.justice.cz/fileadmin/NOZ_interaktiv.pdf

84

Přílohy

Obchodní plán – tabulky

85

A Obchodní plán – tabulky Tab. 26 Seznam látek pro výrobu první série košil

Označení látky Cobra 14 Hilton 214 Cobra 256 Cobra 267 Savoy 164 Savoy 319 Duca 112 Savoy 323 Duca 87 Hilton 212

Cena za 1 běžný metr (bez DPH, přepočet na CZK dle aktuálního kurzu ČNB) 5,9 EUR 6,5 EUR 5,9 EUR 5,9 EUR 6,9 EUR 6,9 EUR 7,3 EUR 6,9 EUR 7,3 EUR 5,9 EUR

Zdroj: Vlastní práce Tab. 27 Ceník šití košil v Kč

Počet kusů na objednávku min. 20 ks od látky/velikosti bez omezení Zdroj: Vlastní práce

Cena za ušití 1 ks (bez DPH) 184 204

86


B Finanční plán – tabulky Tab. 28 Predikce nákladů v násl. letech v Kč – optimistická varianta

2015 157 200

2016 196 500

2017 245 625

2018 307 031

20 000

25 000

31 250

39 063

0 18 000

0 23 400

0 29 250

0 36 563

20 000

21 000

22 050

23 153

32 000

-

-

-

Doprava (PHM, pronájem vozu)

12 000

15 600

20 280

26 364

Mzda brigádníka

39 960

55 944

78 322

109 650

-

120 000

126 000

132 300

50 000 180 000 250 000 39 000 50 700 726 444 853 477

250 000 65 910 990 033

Propagace Provoz internetového obchodu, webhosting Poplatky za vedení účtu Vedení účetnictví Návštěva veletrhů ve Florencii a v Paříži Pronájem kanceláře v Praze

Pronájem prostorů pro obchod Vybavení obchodu Mzda společníků Ostatní náklady Celkem Zdroj: Vlastní práce

– 30 000 329 160


87

Tab. 29 Predikce nákladů v násl. letech v Kč – pesimistická varianta

2015 157 200

2016 165 060

2017 173 313

2018 181 979

20 000

21 000

22 050

23 153

0 18 000

0 18 900

0 19 845

0 20 837

20 000

21 000

22 050

23 153

32 000

33 600

35 280

37 044

Doprava (PHM, pronájem vozu)

12 000

12 600

13 230

13 892

Mzda brigádníka

39 960

45 954

52 847

60 774

–

–

–

–

Propagace Provoz internetového obchodu, webhosting Poplatky za vedení účtu Vedení účetnictví Návštěva veletrhů ve Florencii a v Paříži Pronájem kanceláře v Praze

Pronájem prostorů pro obchod Vybavení obchodu Mzda společníků Ostatní náklady Celkem Zdroj: Vlastní práce

– – – – – 180 000 180 000 180 000 30 000 31 500 33 075 34 729 329 160 529 614 551 690 575 559

88


Tab. 30 Predikce výnosů v Kč – reálná varianta 2015 Měsíc

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

Celkem

Počet košil

35

39

43

48

53

59

65

73

81

90

99

110

795

37 310

41 414

45 970

51 026

56 639

77 462

85 982

95 440

105 939

117 592

847 429

110

116

122

128

134

155

163

171

180

189

1 756

117 592

123 472

129 645

136 128

142 934

165 464

173 737

182 424

191 545

201 122

1 871 728

Tržby Počet košil Tržby Počet košil Tržby Počet košil Tržby

62 870 69 785 2016 141

150 081 157 585 2017

189

198

208

218

229

201 122

211 178

221 737

232 824

244 465

323

339

356

374

392

412

343 987

361 187

379 246

398 208

418 119

439 025


148

241

265

279

293

307

323

3 003

282 999

297 149

312 007

327 607

343 987

3 201 290

432

454

477

501

526

552

5 136

460 976

484 025

508 226

533 637

560 319

588 335

5 475 292

253

256 689 269 523 2018


89

Tab. 31 Predikce výnosů v Kč – optimistická varianta 2015 Měsíc

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8-

9.

10.

11.

12.

Celkem

Počet košil

35

39

44

49

55

62

69

77

87

97

109

122

845

37 310

41 787

46 802

52 418

58 708

82 481

92 378

103 464

115 879

128 785

900 407

122

129

137

145

154

183

194

206

218

231

2 054

129 785

137 572

145 826

154 576

163 850

195 148

206 857

219 269

232 425

246 370

2 189 460


65 753 73 643 2016 163

173 681 184 102 2017

231

245

260

275

292

246 370

261 152

276 821

293 431

311 037

439

465

493

523

554

587

467 684

495 745

525 490

557 019

590 440

625 867


173

309

348

368

390

414

439

3 899

370 450

392 677

416 237

441 211

467 684

4 156 249

622

660

699

741

786

833

7 401

663 419

703 224

745 417

790 142

837 551

887 804

7 889 802

328

329 699 349 481 2018

90


Tab. 32 Predikce výnosů v Kč – pesimistická varianta 2015 Měsíc

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

Celkem

Počet košil

30

32

35

38

41

44

48

51

56

60

65

70

569

31 980

34 538

37 301

40 286

43 508

54 808

59 193

63 928

69 042

74 566

606 889

70

73

76

79

82

92

96

100

104

108

1 051

74 566

77 548

80 650

83 876

87 231

98 124

102 048

106 130

110 376

114 791

1 120 411


46 989 50 748 2016 85

90 721 94 350 2017

108

112

116

121

126

114 791

119 382

124 158

129 124

134 289

166

172

179

186

194

202

176 715

183 784

191 135

198 780

206 731

215 001


89

131

142

147

153

159

166

1 618

151 057

157 099

163 383

169 918

176 715

1 724 822

210

218

227

236

245

255

2 491

223 601

232 545

241 847

251 520

261 581

272 045

2 655 284

136

139 660 145 247 2018


91

Tab. 33 Plánovaný výkaz zisků a ztrát v Kč – optimistická varianta

Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zboží Obchodní marže Osobní náklady Výkonová spotřeba Výsledek hospodaření před zdaněním Výsledek hospodaření za účetní období

2014 0

2015 900 407

2016 2017 2018 2 189 460 4 156 249 7 889 802

0

496 491

1 207 284 2 291 785 4 350 493

0 0 100 208

403 916 39 960 289 200

982 176 235 944 490 500

1 864 464 3 539 309 328 322 359 650 525 155 630 383

-100 208

74 756

255 732

1 010 987 2 549 276

-100 208

60 553

207 143

818 899

2 064 913

Zdroj: Vlastní práce Tab. 34 Plánovaný výkaz zisků a ztrát v Kč – pesimistická varianta

Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zboží Obchodní marže Osobní náklady Výkonová spotřeba Výsledek hospodaření před zdaněním Výsledek hospodaření za účetní období Zdroj: Vlastní práce

2014 0

2015 606 889

2016 2017 2018 1 120 411 1 724 822 2 655 284

0

334 643

617 803

951 079

1 464 143

0 0 100 208

272 246 39 960 289 200

502 609 225 954 303 660

773 743 232 847 318 843

1 191 142 240 774 334 785

-100 208

-56 914

-27 005

222 053

615 582

-100 208

-46 100

-21 874

179 863

498 622

92


Tab. 35 Vývoj struktury majetku podniku v Kč – optimistická varianta

Aktiva Zásoby KFM Pasiva Základní kapitál VH min. let VH běžného období

2015 399 417 229 072 170 345 399 417

2016 606 560 329 072 277 488 606 560

2017 1 425 459 829 072 596 387 1 425 459

2018 3 489 472 1 429 072 2 060 400 3 489 472

439 072

439 072

439 072

439 072

-100 208

-39 655

167 488

986 387

60 553

207 143

818 899

2 064 013

Zdroj: Vlastní práce Tab. 36 Vývoj struktury majetku podniku v Kč – pesimistická varianta

2015 292 764 229 072 63 692 292 764

Aktiva Zásoby KFM Pasiva Základní 439 072 kapitál VH min. let -100 208 VH běžného -46 100 období Zdroj: Vlastní práce

2016 279 890 229 072 50 818 279 890

2017 450 753 329 072 121 681 450 753

2018 949 375 529 072 420 303 949 375

439 072

439 072

439 072

-146 308

-168 182

11 681

-21 874

179 863

498 622


93

C Výsledky dotazníkového šetření Kde nejčastěji kupujete své košile? 4%

9% V kamenném obchodě Na internetu (ČR) 87%

Na internetu (zahraničí)

Podle jakého číslování si kupujete košile? 24%

28%

S/M/L/XL Podle velikosti krku (36-46) Různě

48%

Za jakou cenu si průměrně kupujete košile? 3% 8% 9%

500-800 Kč 36%

800-1200 Kč 1200-1500 Kč

44%

1500-2000 Kč >2000 Kč

94


Jste ochotni se doma přeměřit při nákupu online? Ano, nedělá mi to problém

16%

Ano, ale s obtížemi

21% 63%

Ne, bojím se, že se změřím špatně

Znáte zpaměti svoji velikost?

28% Ano Ne 72%

S čím máte u košile největší problém, co se velikosti týče? Límec je příliš těsný Límec je příliš volný Rukávy jsou moc krátké Rukávy jsou moc dlouhé Je moc krátká Je moc dlouhá Příliš těsná v pase Příliš volná v pase 0%

20%

40%

60%

80%

100%


95

Co vám na košilích vadí nejvíce? Nemožnost sehnat určitý typ límce Nepadnoucí velikost Nepříjemná látka Nepohodlné průramky Práce s žehlením Utržené knoflíky 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Na čem vám u košilí záleží nejvíce? Aby měla ten správný typ límce Abych měl velký výběr látek Aby měla perleťové knoflíky Aby byla z příjemné a kvalitní látky Aby skvěle padla 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Podnikatelský plán rozvoje společnosti John & Paul s.r.o

Recommend Documents