Reorientasi Manajemen Pergunian TInggi Achmad Sobirih Dosen & PD I Fakultas Ekonomi UII
Pendahuluan
Era ketidakpastian adalah sebutan untuk abad XXI yang tidak lamalagi akan kita masuki. Disebut demikian karena pada era ini terjadi perubahan lingkungan eksterna! yang begitu tinggi, sangat mendadak dan kadang-kadang
tanpa sinyal ^ng transparan (Suwarsono, 1993). Akibatnya, semuaserba mungkin dantidak pasti. Ungkapan pasrah dewasa ini yang pasti adalah ketidakpastian itu sendiri menunjukkan betapa bergejoiak dan kompleknya masalah yang dihadapi oleh umat manusia dl masa kini dan mendatang. Banyak kalangan menyatakan bahwa semua ini terjadi karena adanya perubahan teknologi yang terjadi padaawal tahun 1970an, dari energy based ke electronic-based technology (Prakarsa, 1994). Perubahan ini selanjutnya menghasilkan perubahan-perubahan tain di berbagai sektor.
Energy based technology yang dibangun sejak revolusi industri menghasilkan mesin-mesin mekanistik yang mampu menghasilkan masspro duction (produksi massa) dengan tingkat standarisasi produk yangtinggi. Untuk mencapai efisiensi, pabrik harus bekerja pada fuli capacity untuk menekan cost ofproduction. Pola produksi seperti ini mendorong produsen menerapkan
46
prinsip big is beautifui. Semuanya harus serba besar karena asumsi supply creates its own demand beiiaku pada era ini. Dengan demikian production oriented menjadi kebijakan bisnis pada umumnya. Dari sisi Sumber Daya Manusia, mesin-mesin yang mekanistik ternyata membutuhkan operator dengan kualifikasi terlatih, mempunyai ketrampilan dan pengetahuan yang sangat spesifik. Akibatnya sifat manusia lebih mekanistik dan terkotak-kotak (fragmented) dalam spesialisasinya masing-masing. Sekitar awal 1970an'e/ecfron/c-based
technology menggantikan energy based. Teknologi ini menghasilkan artificial intelligent machines dengan sifatnya yang organik dan intergrated yang memungkinkan orang berkomunikasi dan berinteraksi dengan lebih leluasa tanpa mengenal batas ruang, dan menjadikan dunia seolah-olah menjadi semakin kecil dan terintegrasi. Temuan teknologi ini akhirnya memacu revolusi informasi dan komunikasi serta menghasilkan era baru yang dikenal dengan erakesejagatan. Dari sisi periiaku manusia, mudahnya aksesinformasi menjadikan umat manusia makin terbuka, makintahu, makin cerdas, makin demanding dan cerewet,
karenanya, kemajuan teknologi informasi yang mestlnya mempermudah arusinformasi temyata
JPlFIAIJurusan Tarbiyah Volume VTahun IVAgustus 1999
Achmad Sobirin, Reorientasi Manajemen
menjadikan hal yang sebaliknya. Organisasi, sebagai lembaga yang mewadahi kegiatankegiatan manusia tidak lagi dapat memprediksi masa depannya dengan model-model prediktif.
Demikian juga banyak keputusan yang menyimpang dari realita walaupun keputusan tersebut didasarkan pada perfect information. Keadaan inilah yang disebut global paradox (Naisbitt, 1994) dan menyebabkan gejoiak iingkungan yang begitu dinamik dan tak terkendall, dan ujung-ujungnya menyebabkan ketidakpastian makin tinggi. Dalam era semacam ini, maka konsumen mempunyai posisi tawar menawar yang lebih baik dibanding dengan produsen, dan karenanya pro.dusen harus mengantisipasi dan mengikuti selera konsumen yang semakin demanding dan cerewet tanpa harus kehilangan misi dan visinya. Perubahan Iingkungan yang begitu dinamik
dan bergejolak akhirnya memaksa berbagai organisasi penjual jasa, termasuk lembaga pendidikan tinggi untuk leblh adaptif terhadap perubahan Iingkungan jika organisasi tersebut tetap ingin eksis. Untuk itu, secara internal, sudah selayaknya jika MIsI, Visi, danTujuan organisasi
ditata ulang menuju organisasi yang lebih adaptif terhadap Iingkungan dan berorientasi pada kebutuhan customer.
Makalah
ini
mencoba
membahas
reorientasi manajemen perguruan tinggi dengan suatu kesadaran bahwa pola manajemen yang selama ini dijalankan sudah tidak cocok lagi dengan Iingkungan yang ada. Dalam bahasa Gunn (1995), sudah saatnya perguruan tinggi meninggalkan manajemen gelombang kedua dan beralih ke manajemen gelombang ketiga. Perguruan tinggi harus melihat tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Paling tidak ada tiga komponen dasar yang harus diperhatikan PTdalam mencapal tujuan tersebut,
yakni alasan filosofis didirikannya RT. tersebut,
misi yang diembannya dan visi PT di masa yang akan datang. Berdasarkan ketiga komponen ini sebagai landasannya, kemudian tujuan jangka panjang tersebut secara operasional dapat dicapai melalui dua alat utama yakni perangkat keras berupa strategi, struktur dan sistem organisasi dan perangkat lunak berupa budaya organisasi.
Filosofi, Misi dan Visi
Perguruan Tinggi Lerner (1976) dalam bukunya Values In Education Mengatakan : Education is what Stay with us after every thing we were thaught has been forgoffen-pendidikan adalah apa yang masih membekas/tersisa pada dirl kita, ketlka semuayang telah kita pelajari sudahterlupakan.
Ungkapan Ini menjelaskan bahwa kita sebagai manusia yang mempunyai keterbatasan daya pikir dan daya ingat, tidak bisa mengingat semua yang kita dapatkan dalam pendidikan kecuali yang tersisa, yang tersisa pada diri kita inilah yang disebut pendidikan atau bildung dalam bahasa jerman. JadI kalau seseorang telah selesal dari
Fakultas Ekonomi misalnya, dan telah lupa semua yang dipelajarinya kecuali yang
membekas pada diri alumni tersebut, maka yang tersisa itulah hasil pendidikan. Dari yang tersisa inilah yang menyebabkan seseorang menjadi lain/beda dibanding sebelum dia masuk lembaga pendidikan. Kelainan inilah yang disebut Bildung, Education, Tarbiyah atau Pendidikan. Biasanya yang tersisa ini berujud va/ues (nilahnilai) karena fakta, formula, teknik dan insights akan mengalami perubahan sejalan dengan perubahan waktu dan pengalaman (Lerner, 1976:1-2).
JPIFIAlJunisan Tarbiyah Volume VTahun IVAgustus 1999
47
Reformasi Pendidikan
Uraian di atas menjelaskan bahwa secara filosofis, pendidikan adalah menanamkan nliai. Apapun nilai yang ingin ditanamkannya bergantung pada aiasan filosofis mengapa iembaga pendidikan itu didihkan. Hai ini beriaku bagi setiap jenjang pendidikan baik pendidikan tingkat dasar, menengah maupun perguruan tinggi. Bagi perguruan tinggi, permasalahannya sekarang adalah bagaimana hal yang bersifat filosofis ini dapat dioperasionalkan, dan adaptif terhadap lingkungan yang ada. Untuk menjawab pertanyaan in! periu dipahami pengertian dan fungsi Perguruan Tinggi (PI). Perguruan Tinggi (PT) adalah suatu organisasi yang mengelola pendidikan dan pengajaran di satu pihak dan peneiitian di pihak iain. Dengan pengertian ini, PT diharapkan berfungsi bukan hanya sebagai iembaga yang mentransfer pengetahuan tetapi lebih dari itu, sebagai Iembaga yang juga memproduksi pengetahuan. Di Indonesia kedua tugas ini dianggaptidak cukup. Sebuah iembaga PTbelum dikatakan sebagai PT jlka beium meiaksanakan pengabdian kepada masyarakat,atau, jikatugas pengabdian masyarakat dihilangkan maka PT hanyalahsebuah menaragading. Dalam UUSPN No. 2 Tahun 1989; secara eksplisit, tugas PT harus ditambah dengan tugas ketiga, yakni : pengabdiankepada masyarakat. Artinya, sebuah PT berbeda dengan jenis/tingkat pendidikan lainnya jika ketiga fungsi di atas dijaiankan. UUSPN pasal 47 ayat 1 dan 2 lebih jauh menjelaskan bahwa PTS sebagai mitra pemerintah daiam menjalankan pendidikan dimungkinkan untuk tetap mempertahankan karakteristiknya. Hal ini dapat diinterprestasikan bahwa bukan tidak mungkin sebuah PTS mempunyai fungsi keempat, keiima dst, seperti yang diiakukan Universitas Islam Indonesia. Secara eksplisit dinyatakan, bahwa selain Tri
48
Darma, Uii mengemban tugas keempat sebagaimana dinyatakan dalam misi dan visinya: Mengemban Dakwah islamiyah. Jika untuk sementara fungsi pengabdian masyarakat diabaikan, maka Perguruan Tinggi dapat didefinisikan sebagai Iembaga yang menjalankan pendidikan dengan memproduksi, mengelola, dan mengembangkan ilmu pengetahuan, manifestasinya dalam bentuk peningkatan pengetahuan bukan saja bagi peserta didik tetapi (dan seharusnya) juga bagi pendidiknya. Dengan konsep education isbyknowledge for /cnow/edge-pendidikan adalah dengan pengetahuan untuk pengetahuan, maka PT sebagai Iembaga yang memproduksi ilmu pengetahuan dapatmelakukan fungsinya dengan sarana ilmu pengetahuan itu sendiri. Hal ini berarti ilmu pengetahuan merupakan unfinished project yang harus diperbaharui terus menerus meialui pendidikan, ilmu pengetahuan dan peneiitian merupakan suatu rangkaian yang tidak boieh diputus. Jika rangkaian ini terputus, maka PT akan menghadapi beberapa konsekuensi sebagai berikut (Kieiden, 1995). Pertama, jika ilmu pengetahuandilepaskan dari pendidikan dan pengajaran, maka paling tidak ada tiga resiko yang dihadapi oieh pendidikan, (1) ilmu pengetahuan hanya akan menekankan pada niiai guna dari ilmu pengetahuan itu sendiri (the use-value of knowledge). Di sini ilmu pengetahuan hanya akan menjadi alat penunjang teknologi dalam industri baik teknologi fisik maupun teknologi sosial (social reengineering), akibatnya terjadiiah teknlfikasi
ilmu pengetahuan: (2) iimu pengetahuan hanya akan menekankan pada niiai tukar dari ilmu pengetahuan (the exchange-value ofknowledge). Ilmu pengetahuan dalam hal ini akan mendapat nilai tukar karena pengetahuan tersebut dapat
JPlFIAIJurusan Tarbiyah Volume VTahun IVAgustus 1999
Achmad Sobirin, Reorientasi Manajemen
diubah menjadi jasa yang dapat dipertukarkan sebagai komoditi, kaum profesionallah yang biasanya dapat melakukan hal ini; dan (3) ilmu pengetahuan akandijadikan alatkekuasaan bagi para teknorat. Di sini kaum teknokrat beranggapan bahwa hanya orang-orang yang mempunyai pengetahuan sajalah yang dapat mengatur kehidupan manusia. Kedua, jika pendidikan dan pengajaran dilepaskan dari penelitian maka paling tidak ada dua resiko yang dihadapi lembaga pendidikan, (1) lembaga pendidikan hanya akan menjadi wadahyangberfungsi sebagai tempatpengalihan dan penerusan dari ilmu pengetahuan yang sudah ada. Peserta didik hanyadiharapkan untuk memahami pengetahuan yang sudah ada, dan menguasainya sebaik mungkin tanpa harus terlibat dalam proses penelitian yang bertujuan untuk menyumbang produksi iimu pengetahuan itu sendiri. Jika hal Ini terjadi maka tidak muncul horizon baru dalam iimu pengetahuan: dan (2) penelitian-penelitian yang diselenggarakan lembaga pendidikan dikhawatirkan tidak akan mengembangkan atau memperkaya khasanah ilmu pengetahuan, karena pelaksanaannya melanggar etika penelitian yang berlaku umum. Robert Merton sebagaimana dikutip Kleiden (haL15) menjelaskan adanya empat etika peneiitian yang harus menjadi pedoman para peneliti. Keempat pedoman tersebut adalah: prinsip ketidak-pamrihan (the principie of disinterestedness), prinsip universalisme (the principle ofuniversaiism), prinsip komunalitas (the principle of communality) dan prinsip skeptisme terorganisir (the principle of organized scepti cism). Dari penjelasan di atas, untuk sementara dapat disimpulkan bahwa, jika ikatan antara pendidikan, ilmu pengetahuan dan penelitian
training yang bertujuan menyiapkan seseorang memperoleh kepandaian tertentu dalam waktu tertentu {bukan menanamkan nilai sebagaimana pengertian di atas) yang pada^ gilirannya kepandaian tersebut hanya dapat member! niiai tambah pada barang dan jasa. Dengan kaiimat lain, PT hanyalah sebuah lembaga tra/n/ngyang lebih menekankan pada aspek ekonomi dalam rangka menunjang economic growth. Jika pola ini diterapkan pada PT, maka PT hanya akan menjadi center of relevance yang secara ekonomis dapat menumbuhkan perekonomian nasional, dan hanya sebatas itulah peranan PT Sementara itu, misi dan visi PT, sebagaimana dicita-citakan UUSPN, adalah untuk meningkatkan human growth yang pada giiirannya agar tercapai human dignity. Dengan demikian, PT mestinya menjadi center of excelence-excelent bagi peserta didik, pendidik dan masyarakat umum dan sekali lagi bukan sekadar center of relevance.
Jadi kalaulah sebuah PT menginginkan outputnya, dalam hal ini peserta didik, bermental wirausaha, maka yang perlu dilakukan PT tersebutadaiah memproduksi iimu pengetahuan
dan mendesiminasikannya melalui penanaman nilai kewirausahaan dalam setiap proses belajar mengajarnya,bukan semata-mata menambah
mata kuliah kewirausahaan. Hai yang samajuga berlaku bagi PT yang membawa misi Dakwah Islamiyah seperti Universitas islam Indonesia.
Jika Ull menginginkan alumninya mampu mengimplementasikan misi yang diembannyaDakwah islamiyah-maka Uli harus bisamemberi muatan-muatan ajaran isiam bagi setiap proses belajar mengajarnya, dan bukan sekedar menambah mata kuliah Agama Islam atau
menambah Fakultas Agama Islam. Dengan pola ini berarti yang dilakukan oleh PT tersebut adalah
terlepas maka PT hanyalah sebuah lembaga JPIFIAIJurusan Tarbiyah Volume VTahun IVAgustus 1999
49
Reformasi Pendidikan
menanamkan nilai dalam rangka membangun human growth.
FTpada umumnya dldirikan dengan menawarkan beberapa disiplin ilmu lain. Strategi semacam ini
belum tentu menguntungkan bagi FT yang
Strategi, Struktur dan Sistem Perguruan Tinggi Pada era kesejagatan dimana turbulensi lingkungan eksternal begitu tinggi dan mendadak, maka keberhasllan setiap organisasi, termasuk FT, dalam mencapal misi, visi dan tujuan yang diembannya sangat bergantung pada kemampuan lembagatersebut mengenali dirinya atau mampu mengenali kemampuan internalnya dan mampu beradaptasi terhadap perubahan lingkungan eksternal yangmelingkupinya. Dalam bahasa strategi, setiap organisasi di satu sisi dapat mengenali kekuatan dan kelemahan internal dirinya (strength and weaknesses), dan di sisi lain dapat mengenali kesempatan dan ancaman lingkungan (opportunities and threats). Bagi FT, pengenalan ini penting untuk dilakukan mengingat setiap FT bahkan setiap fakultas dalam satu FT mempunyai kekuatan dan kelemahan yang berbeda dengan FT atau fakultas lainya. Bahkanhasil penilitian yang oleh Fakultas Ekonomi Ull menunjukkan bahwadalam lingkungan FE-UII masing-masing jurusan mempunyai kekuatan dan kelemahan yang berbeda. Jika pengenalan ini dilakukan dengan baik maka FT dapat menerapkan strategi yang cocok untuk setiap yang hendak dicapai. Sayangnya FT di Indonesia pada umumnya belum melakukan analisis SIVOTStrength, Weaknesses, Opportunities and Threats (analisis lingkungan internal dan ekstemal)dengan baik. Umumnya merekahanya melihat kekuatan dan kesempatan ketika satu program studi baru. Dalam bahasa strategi, pola ini disebut strategi pertumbuhan (growth strategy). Dalam strategi pertumbuhan seperti ini. 50
bersangkutan jika komponen lain - weaknesses dan threaths tidak menjadi pertimbangannya pula. Growth Strategy sebetulnya lebih cocok manakala FT mempunyai kekuatan internal dan
ada kesempatan ekstemal yang mendukungnya. Selain growth strategy, FT sebetulnya bisa menerapkan startegi pembenahan kedalam (turnaround strategy) jika FT tersebut terlalu banyak kelemahan-kelemahan internal dan tidak cukup kesempatan untuk berkembang atau stability strategy\\ka kondisi internal yangdimiliki FT tersebut hanya biasa-biasa saja, demikian juga kondisi eksternalnya. Namun kedua strategi terakhir jarang sekaliditerapkan oleh FT. Untuk melihat strategi FT sesuai dengan proses pertumbuhannya, tiga model dapat dijadikan acuan (lihat Wahyudi Frakarsa, 1994). Ketiganya adalah: production oriented, market oriented bar] society oriented model. Ketiga model ini akan dijelaskan sebagai berikut; Production Oriented Model
Sesuai dengan namanya, model ini beranggapan bahwa kekuatan bersaing sebuah FT terletak pada produk atau jasa yang ditawarkan. Di sini FT mencoba menawarkan
jasanya dengan suatu keyakinan bahwa FT tersebut mempunyai kapabilitas intelektual, sistem nilai yang cukup mapan, maupun pengalaman -karena FT tersebut sudah cukup umur, yang menurut persepsi para pengeloia berkualitas tinggi dan mempunyai nilai tambah atau kegunaan sosial (social utility) bagi pembeli jasa-. Sayangnya, karena pandangan tentang kualitas produk atau jasa yang ditawarkan tersebut hanya sebatas interpretasi para
JPT FlAI Juinsan Tarbiyah Volume V Tahun JVAgustus J999
Achmad Sobirin, Reorientasi Manajemen pengelola, maka belum tentu produk atau jasa yang ditawarkan tersebut sesuai dengan kebutuhan masyarakat. Bahkan mungkin saja produk atau jasa yang dianggap berkualitas,
sudah obsolete (usang) menurut pandangan masyarakat.
Jika terjadi hal yang demikian, maka pengetahuan yang diperoleh para peserta didik sangatlah minimal, dan tidak member! nilai
tambah pada dirinya maupun pada masyarakat, sehingga dikhawatirkan tidak ada beda antara
sebelum mereka memperoleh pendidikan dengan sesudahnya. Dewasa in! hampir semua
perguruan tinggi di Indonesia, khususnya PTN, masih menganut strategi ini. Penyebabnya barangkaii sebagian besar PT masih menghadapi captive market ataupermintaan masih lebih besar
terlanjur menjamur, maka untuk menutup pro gram studi semacam ini bukaniah pekeijaan yang mudah.
Contoh lain, hampir semua universitas di
Indonesia baik negeri maupun swasta mempunyai program studi hukum, sebab pada muianya orang menganggap bahwa lulusan Fakultas Hukum cukup mendapatkan tempat di masyarakat. dan mudah memperoleh pekerjaan. Namun memasuki tahun 1990an, pemerintah meiarang pendirian baru program SI Fakultas
Hukum dengan anggapan bahwa program tersebut sudah jenuh. Alasan jenuh ini hanya karena luiusannya tidak bisa ditampung lapangan kerja. Akibatnya peminat calon mahasiswa
enggan mendaftardi Fakultas Hukum. Sebaliknya
nilai lama yang sebetuinya sudah tidak sesuai lag! dengan perkembangan masa mendatang.
ketika sektor ekonomi sedang boom, banyak calon mahasiswa yang berbondong-bondong ingin mendaftarke Fakultas Ekonomi. Akibatnya, karena banyak caion tidak tertampung, bermunculaniah sekolah-sekoiah tinggi (STiE)
Market Oriented Model
manajemen,
dibandingkan dengan penawaran jasa pendidikan, atausekadarmempertahankan nilai-
yang menawarkan program studi ekonomi, balk Pada model ini, PT sudah mencoba
menyesuaikan diri dengan kebutuhan pasar. PT
hanya menawarkan jasa pendidikan jika hal itu dipandang periu oleh stakeholders (baik pemilik maupun pengeloia PT, customer- peserta didik,
pemerintah maupun masyarakat luas). Sebagai contoh, berkembangnya teknologi informasi di
satu sisi, sementara di lain sisi langkanya tenaga ahii di bidang ini, akhimya member! peluang, dan mendorong banyak PT membuka program stud! manajemen informatika atau teknologi informasi. Pembukaan program ini merupakan reaksi dari
PT karena pasar membutuhkannya. Pola reaktif semacam ini tentunya mempunyai keterbatasan. Manakala pasar sudah jenuh sementara penawaran program studi yang tadinya diminati
akuntansi
maupun
studi
pembangunan. Ketika ekonomi Indonesia sedang sakit, seperti sekarang ini, muiai tampak kalau program studi perbankan tidak lagi diminati oleh
calon mahasiswa, dan sayangnya untuk menutup program studi yang sudah ditawarkan ini tidakiah mudah.
Contoh di atas member! gambaran bahwa
pembukaan program studi pada PT sangat dipengaruhi oleh persepsi stakeholder dalam
memandang kondisi ekonomi yang terjadi saat itu. Artinya relevansi antara PT dengan economic growth dianggap sangat penting. Jadi dalam hai
ini PT hanyalah sebatas sebagai lembaga training yang tidak meningkatkan human growth. Selama
PTberorientasi pada pasar semata-mata (market oriented), kondisi seperti dicontohkan di atas akan
terus berjalan. Kondisi inilah yang terjadi di
JPI FIAlJurusan Tarbiyah Volume VTahun IVAgustus 1999
51
Reformasi Pendidikan
Indonesia dalam lima tahun terakhir. Hal yang
perilaku dan membimbing perilaku tersebut ke
sama juga terjadi di Korea Selatan (Lihat: Pyo, 1994). Pyo menyatakan bahwa dl Korea Selatan terjadi pelipatgandaan jurusan teknik, ketika negara tersebut menggebu-gebu untuk meningkatkan perekonomiannya. Sebab menurut persepsi mereka hanya dengan cara ini (menambah jurusan teknik) tujuan meningkatkan ekonomi negara mudah dilakukan.
arah tujuan terminal yang diharapkan. Dengan strategi ini, PT dapat mendarmabaktikan fungsi pengabdian pada masyarakat dalam arti yang sebenarnya. Artinya, ilmu pengetahuan yang diproduksi oleh PT mempunyai social utilityyang dapat dinikmati oleh masyarakat secara luas. Dari ketiga model seperti yang disebutkan di atas, tampaknya model ketiga adalah model yang paling ideal. Model ini memungkinkan PT memberi warna dalam setiap proses belajar mengajarnya tanpa harus kehilangan tujuan jangka panjang dan cita-cita luhur pendidikan. Untuk mencapainya tentunya harus dipenuhi
Societj' Oriented Model Berbeda
dengan
kedua
model
sebelumnya, model ini mencoba iebih proaktif dalam melihat lingkungan ekstemal, baik dari sisi kesempatan maupun ancaman yang mungkin muncul di masa datang. Dalam menawarkan
program studi, PT tidak sekadar bereaksi terhadap kondisi lingkungan ekstemal saat itu, tetapi sudah mencoba mengantisipasinya dengan memperhitungkan kekuatan maupun keiemahan internalnya. Model ini menuntut PT untu berpegang pada tujuan jangka panjangnya, kemudian membagi-bagi tujuan jangka panjang tersebut ke dalam tujuan-tujuan terminal sesuai dengan kebutuhan masyarakat. Umumnya,
tujuan terminal ini dikaitkan dengan perkembangan poleksosbud nasional maupun intemasional.
Dengan demikian, strategi ini mencoba mendudukkan PT sebagai agentofdevelopment
persyaratan-persyaratan tertentu, antara lain (1) investasi yang cukup besartermasuk di dalamnya investasi sumber daya manusia (brainvirare), perangkat lunak (software) dan perangkat keras (hardware). Prof. Moch Anwar bahkan masih menganggap perlu menambahkan satu
perangkat lagi yakni perangkat mental (mentalware) dari para pengelola dan para pendidiknya, dan (2) perencanaan yang cukup matang, khususnya perencanaan strategik yang mempertimbangkan kondisi internal dan ekstemal PT. Jika kedua persyaratan ini tidak dipenuhi, maka dapat diduga PT tersebut tidak mempunyai
kapabilitas yang memadai. Selain kedua persyaratan tersebut, dukungan infrastruktur dan suprastruktur yang memadai juga menjadi penentu. Manajemen PT yang masih terkesan
dalam arti yang menyeluruh bukan sebatas economic development seperti pada market
tradisional dantidak inovatif denganpimpinan PT
on'ented model. Untuk mencapai tujuan in! PT mencoba mendefinislkan tujuan yang ingin
sebabuntuk dapat menerapkan model ini (socie^
dicapai, target pasar yang ingin disasar, serta jasa yang ingin ditawarkan. Untuk mencapai semua ini biasanya dilakukan pendekatan behavioral yang tidak memaksa. Pendekatan ini dilakukan karena sasarannya adalah untuk mengubah
52
yang tidak v/s/oner sudah selayaknya dirombak oriented) struktur organisasi PT harus lebih flat dengan seorang pimpinan PT yang sekaligus bertindak sebagai C.0.0(ChiefExecutive Officer) dan bukan sekadar administrator.
Secara umum Bruce Gunn (1995) meng-
kategorikan PT yang mengelola organisasinya
JP/F/A/Jurusan Tarbiyah Volume VTahun JVAgustus 1999
Achmad Sobirin, Reorientasi Manajemen
dengan manajemen tradisional sebagai PT
menjadikan externaltransaction cost iebih besar
dengan manajemen gelombang kedua yang bercirikan sebagai berikut: (1) terjadi
dibanding internal transaction cost yang artinya
disfungslona! dalam pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan umumnya dilakukan
memberikan social utility bagi pengguna jasa
investasi yang dilakukan oleh PT tidak akan pendidikan.
dengan power and politics, dan di sisi lain
pemimpin cenderung menggunakan ancaman sebagai dasar untukmemotivasi bawahan dalam
Budaya Organisasi
peningkatan kinerja. Dalam dunia politik, caracara seperti in! biasa disebut sebagai stick and carrot, (2) terjadi malpraktek daiam hirarki
Jika persyaratan-persyaratan di atasdapat
sebagai para birokrat yang bertlndak seperti Tuhan yang tidak terjamah oleh para bawahannya; (3) dengan kekuatannya, para birokrat hanya akan mempromosikan orangorang yang patuh padanya; dan (4) terjadi manipulasi akademik dimana para birokrat hanya akan mengerjakan sesuatu yang menurut
yang cocok dengan misi, visi dan tujuan jangka
dipenuhi oleh PT, maka langkah selanjutnya adalah melakukan proses internalisasi yang organisasi, yang menjadikan pimpinan PT dikemas dalam pembentukan budaya organisasi
pandangan mereka adalah benar.
Pola manajemen seperti ini hanya akan memberi sedikit nilai tambah, dan oleh karenanya harus ditinggalkan dan beralih ke manajemen gelombang ketiga dengan ciri-ciri: (1) penggunaan sistem manajemen yang adaptif dengan perubahan, (2) manajemen partislpatif dimana keputusan-keputusan dibuat secara
desentralisasi, (3) bentuk organisasi yang flat tanpa hirarki yang berlebihan, dan (4) peranan moral dan etika menjadi sesuatu yang sangat penting dalam mengelola PT Sementara itu, dari sisi supra struktur, deregulasi yang sudah dijalankan pemerintah
akan sangat membantu sebuah PT menerapkan soc/etyodenfec/mode/secara lebih leluasa.Jika
deregulasi ini mandeg maka perhatian pengelola PT lebih ditujukan kepada peraturan dan persyaratan-persyaratan eksternal yang tidak
banyak memberi nilai tambah bagi peserta didik. Reguiasi dan birokratisasi ini hanya akan
panjang PT. Sebagaimana diungkap oleh Stanley Davis (1984:1), bahwa budaya organisasi adalah pola keyakinan dan nilai-nilai yang dipahami dan
dijiwai (shared) oleh anggota organisasi, sehingga pola tersebut memberikan makna
tersendiri bagi organisasi bersangkutan, dan menjadi dasar aturan berperilaku di dalam organisasi. Jadi, budaya organisasi akan memberikan karakteristik yang membedakan satu PT dengan PT yang lain, atau satu fakultas dengan fakultas lainnya. Jika sebuah PT menginginkan hasil didik yang berwawasan
pencipta kerja, maka budaya organisasi yang mendorong pesertadidik yang inovatif, visioner, mau peduli dengan risiko dan punya selfconfidence yang tinggi harus diciptakan. Untuk itu, semua wawassan ini harus dikomunikasikan
kepada semua anggota organisasi agar semua yang terlibat dalam PT mempunyai tanggung jawabdalam menciptakan wawasan tersebut.
Di samping itu, budaya organisasi juga akan berfungsi sebagai katalisator dan perekat antarkepentingan yang berbeda dalam organisasi (Smircich, 1983; Jocano, 1990). Sebab ketika seseorang memasuki/menjadi anggota organisasi, katakan menjadi dosen sebuah PT, dia bukanlah seperti "disket" kosong yang bebas
JPIFIAIJurusan Tarbiyah Volume VTahun IVAgustus 1999
53
Reformasi Pendidikan
nilai dan bebas kepentingan. Selai itu, mengingat
Daftar Pustaka
anggota organisasi berasal dari berbagai tingkat sosial dan pendidikan yang berbeda, maka bukan tidak mungkin mereka mempunyai perilaku yang berbeda pula. Pebedaan-perbedaan ini tentunya tidak bisa dieliminasi begitu saja, tetapi harus diselaraskan agar baik tujuan personal anggota
organisasi, dan tujuan organisasi dapat tercapai. Di siniiah budaya organisasi memainkan peranannya.
Gunn, B. (1996), The Paradigm Shift in Univer sity Management, Intemationkal Journal of Educational Management, Vol. 9 No. 1, pp.28-40.
Davis, S (1984), Managing Corporate Culture, Cambridge, MA: Bellinger. Fajar, A.M. (1995), Pergumulan Pemikiran Pendidikan Tinggi Islam, Malang: Mahasiswa Bestari UMM.
Jocano, F.L (1990), Management by Culture,
Penutup
Metro Manila: Punlad Research House.
Makalah ini tidak memberikan arahan
secara teknis tentang bagaimana social re-engi neering 63\zn\ manajemen PT dilakukan. Namun demikian makalah ini mengingatkan agardalam
Kleden, I. (1995), Memikirkan Kembali Reran Perguruan Tinggi: Menghadapi Tantangan Profesionalisme, Makalah disampaikan
pada Simposium "Atma Jaya Menanggapi
melakukan inovasi dalam setiap proses belajar
Profesionalisme Era Informasi", Jakarta 18
mengajar tidak melupakan philosophy, societal
Mei1995.
mission and vision serta tujuan jangka panjang Demikian juga dua hal penting yang tidak boleh dilupakan oleh PT dalam mencapai
tujuannya adalah strategi, dan budaya organisasi. Hal ini sesuai dengan saran UNESCO agar dalam pengelolaan perguruan tinggi perlu meninggalkan paradigma lama dan beralih ke paradigma baru. Transformasi manajemen perguruan tinggi sebagaimana disarankan UNESCO dapatdilihat padatabel sebagaiberikut;
Akhirnya, semoga kontribusi yang serba sedikit ini dapat memberi tambahan pengetahuan bagi kita semua dan menjadi pola pengelolaan perguruan tinggi yang benar menuju terciptanya human growth.
Lenner, M. (1976), Values in Education, Indiana: Phi Delta Kappa.
Moch. Anwar (1999), Pemikiran Entrepreneurship untuk Mengembangkan Reorientasi Kebijakan Manajemen Perguruan Tinggi di Universitas Gadjah Mada, Makalah Disajikan pada Lokakarya Proyek Apemandu Pengembangan Budaya Entrepreneurship di Perguruan Tinggi, Yogyakarta 22 Februari - 6 Maret 1999. Naisbit, J (1994), Global Paradox, edisi bahasa Indonesia. Jakarta: Bina RupaAksara.
Prakarsa, W. (1994), Aspek Manajemen Umum dalam Pengelolaan Perguruan Tinggi, Makalah disampaikan pada Seminar Nasional Menuju Manajemen Perguruan Tinggi Yang Efisien, Malang, 27-28 Juli.
Pyo, L.M. (1994) Money Culture in Higher Education, Korean Journal, pp. 48-56.
54
JPIFIAlJurusan Tarbiyah Volume VTahun IVAgustus 1999
Achmad Sobirin, Reorientasi Manajemen
Sanyal, B.C. (1995), Innovations in University Management, Paris: UNESCO Publishing. Sobirin, A. (1998), Menuju SocietyOriented Uni versity, Makalah Disajikan pada Lokakarya Tingkat Nasional "Budaya Entrepreneurship", Universitas Gadjah Mada, 27 Agustus 1998. Smircich (1983), ConceptofCulture and Organi zational Analysis, Administrative Science Quarteriy, 28, pp. 339-358.
Suwarsono, (1993), Analisis Lingkungan Bisnis Negara Berkembang, Yogyakarta: Tiara Wacana.
Undang-undang No. 2 Tahun 1989 tentang Sistem Pendidikan Nasional.
Wilkinson, C. (1990), Management ofTime, in E. Cave and C. Wilkinson (ed): Local Mana gement School: Some Practical Issues, London: Routledge.
JPIFIAIJurusan tarbiyah Volume VTahun IVAgustus 1999
55
