pb herman van dijk

bx 84375

participatie

eindscriptie h.b.o. ap/pb herman van dijk 1170

bij organisatieveranderingen

Ce

) blz r

Inleiding tot de probleemstellin

3

Rijkswaterstaat

5

2.1. Historie

5

2.2. De Organisatie van Rijkswaterstaat 6 2.2.1 De Hoofddirectie

6

2.2.2. De Regionale directies - 6 2.2.3. Specialistische directies

6

2.3. Directie Zuiderzeewerken

7

2.4. Taak van de directie Zuiderzeewerken 8 2.5. Beheersgebied en te beheren objekten 10 Aan lagere overheden over te dragen taken 12 3.1. Inleiding

12

3.1.1. Overdracht taken aan provincie 13 3.1.2. Overdracht taken aan waterschap 14 3.1.3. Overdracht taken aan gemeenten 14 3.1.4. Inventarisatie

15

Sociaal beleid en participatie 16 4.1. Doelstellingen van een organisatie en middelen om deze doelstellingen te realiseren 16 4.2. Ontwikkeling van de faktor arbeid 16 4.3. Sociaal beleid

18

4.4. Medezeggenschap

19

4.4.1. Werkoverleg en georganiseerd overleg 19 4.4.2. Werkoverleg

21

4.4.3. Dienstcommissies

23

4.5. Personeelsbeleid

26

4.6. Visie ontwikkelirigsfasen

27

4.6.1. Paternalisme

27

4.6.2. Scientific management

27

4.6.3. Human relations

28

4.6.4. Revisionisme

29

4.6.5. Human resourses

30

4.7. Participatie

31

4.8. Relevante participatie

32

4.9. Innovatie van personeelsbeleid 33 4.10. Sociale paragraaf

8437

35

( :

blz.

5.

Zuiderzeewerken; sociaal beleid, participatie-mogelijkheden en onmogelijkheden

36

5.1.

Beperking in ontwikkeling van sociaal beleid

36

5.2.

Organisatiekultuur

36

5.2.1. Participatie in relatie tot de organisatiekultuur

38

5.3.

De rol van de stafafdeling Personeelszaken

39

5.4.

Leiderschap

42

6.

Het veranderingsproces

45

6.1.

Inleiding

45

6.2.

De procedure

46

6.3.

Informatiefase

47

6.3.1. Toekomstbeelden en scenario's

49

6.4.

Initiëringsfase

49

6.5.

Inspraak

50

7.

De wijze van aanpak

52

7.1.

Uitgangspunten

52

7.2.

Funktie van de personele discipline bij reorganisatie

53

7.2.1. Personeelsplanning

53

7.2.2. Wat is personeelspianning?

54

7.2.3. Waarom personeelsplanning?

55

7.3.

Vormen van afbouw van het personeelsbestand

56

7.4.

Fase van het reorganisatieproces

58

7.5.

Begeleiding

58

7.6.

Her- en bijscholing

60

7.7.2. Individuele hulp 8.

60

Invulling entot standkoming van de nieuwe organisatiekultuur

61

9.

Samenvatting

63

10.

Konklusies en aanbevelingen

66

Literatuuropgave

76

TVW184 1. Inleiding tot de probleemstelling.

\ /

Overheidsinstanties zijn bijzonder gevoelig voor politiek-:

ontwikkelingen. Ook Rijkswaterstaat en de directie Zuiderzeewerken in het bijzonder zullen, als gevolg van deze beslissingen, de komende jaren door overdracht van taken aan lagere overheden (gemeente, provincie en waterschappen) hiermee worden gekonfronteerd. Als gevolg hiervan zal het personeelsbestand van ± 600 medewerkers bij de directie Zuiderzeewerken, in de loop van de jaren 1 80, teruglopen naar 275 personeelsleden. Weliswaar zullen veel personeelsleden hun "huidige" werkzaamheden, zij het onder een ander bestuursorgaan, kunnen blijven uitoef enen, doch voor een aantal personeelsleden zullen persoonlijke konsekwenties niet uitblijven. Was voorheen de gedachte dat, om welke redenen dan ook, de overdracht van taken naar lagere overheden in een langzaam tempo zou plaatsvinden, thans wordt rekening gehouden dat in de nabije toekomst deze overdrachten al gerealiseerd moeten zijn. Tevens zal in de komende jaren een beslissing worden genomen omtrent het al dan niet droogmaken van de Markerwaard. Het tempo van het reorganisatieproces zal moeilijk aan de wensen en mogelijkheden van iedere afzonderlijke medewerker zijn aan te passen. Daarnaast kunnen er dwingende redenen zijn het reorganisatieproces te versnellen dan wel te vertragen. Toch zal er naar gestreefd moeten worden dat de betrokken medewerkers het proces zo goed mogelijk kunnen volgen, overzien en verwerken. Zoals gesteld zijn er nauwelijks organisatieveranderingen denkbaar welke geen personele konsekwenties hebben. Verandering van funktie, overplaatsing, tewerkstelling binnen andere werkvelden, bijscholing etc. zijn allemaal vragen die de komende jaren op ons af zullen komen. In het kader van een adekwaat personeelsbeleid rijst de vraag in hoeverre de personele konsekwenties zo klein mogelijk kunnen worden gehouden. Beslissingen in deze reorganisatiefase mogen niet over de medewerkers binnen de organisatie worden

3.

genomen maar moeten door hen gedragen worden. Nu loopt de Rijksoverheid bepaald niet voorop als het gaat om participatie en medezeggenschap.

In het kader van mijn werkstuk wil ik het proces, waarin de participatie van de medewerkers centraal staat, nader uitwerken. Voordat de plannen tot reorganisatie zijn uitgewerkt is het van belang dat het voornemen tot reorganisatie met alle medewerkers wordt besproken. Indien het voornemen tot reorgarlisatie besproken wordt krijgt de leiding van de Organisatie een beeld hoe de medewerkers, vanuit hun gezichtspunt en deskundigheid kijken naar de eventuele noodzaak van verandering. Evenzo krijgen de medewerkers een beeld hoe de leiding daar tegenover staat. Bij bespreking van het voornemen tot reorganisatie krijgt men een goede beeldvorming van de reorganisatie en men is betrokken en gemotiveerd om zich voor de reorganisatie in te zetten. Vanuit deze zienswijze en verdere uitwerking hiervan wil ik mijn werkstuk behandelen. Mijn probleemstelling voor dit onderzoek wil ik als volgt formuleren: "voert de directie Zuiderzeewerken personeelsbeleid waarbij participatie van de medewerkers centraal staat"? en "Is een optimale participatie binnen het personeelsbeleid dat de directie Zuiderzeewerken voert, mogelijk?"

4.

2. Rijkswaterstaat

2.1. De historie Eeuwenlang is er sprake geweest van een centraal Waterstaatsbestuur. Ten tijde van de Unie van Utrecht (1579) werd het toezicht op het Waterstaatswezen door de Staten der Provincie uitgeoefend. Bij de vaststelling van de eerste Staatsregeling van de Bataafse Republiek (1798) kwam voor het eerst een Centraal Waterstaatsbestuur tot stand. De Waterstaatswet van 1900, welke een uitvloeisel is van de Grondwet, houdt onder andere in, dat onder de bevelen van de Minister aan wie het Waterstaatsbestuur is opgedragen, ambtenaren van de Rijkswaterstaat werkzaam zijn. Tevens is hierin opgenomen dat de inrichting en de taak van de Rijkswaterstaatsdierist bij Algemene Maatregel van Bestuur wordt geregeld. Deze regeling is opgenomen in een Koninklijk Besluit, en het Organiek Besluit Rijkswaterstaat. Het Organiek Besluit geeft een opsomming van de hoofdtaken van Rijkswaterstaat. Deze taken zijn: - het oppertoezicht over de waterstaat van Nederland; - de bescherming van het land tegen water; - aanleg en beheer van havens en vaarwegen; - het uitvoeren van het Rijkswegenplan en het beheer van de wegen; - de zorg voor de verkeersveiligheid; - het beheer over het zoete water ten behoeve van de scheepvaart, de landbouw en de drinkwatervoorziening; - de bescherming van de waterkwaliteit; - de zorg voor de wettelijke regelingen die aanleg, beheer en onderhoud van de waterstaatswerken (en de zorg voor de genoemde taken) mogelijk maken. In het verleden werd de Waterstaatszorg aan verschillende Ministeries toevertrouwd. Slechts enkele malen heeft er een af-

5.

zonderlijk Ministerie van Verkeer en Waterstaat bestaan. Thans resorteert de Waterstaatszorg onder het Ministerie van Verkeer en Waterstaat.

2.2. De organisatie van Rijkswaterstaat Reeds vanaf het begin van de organisatie van de Rijkswaterstaat was er een regionale indeling van de dienst. Bij de vaststelling van het eerste Organiek Besluit in 1903 was men al van oordeel, dat ten aanzien van sommige specifieke taken echter niet met een regionale indeling alleen kon worden volstaan. Dit leidde tot de instelling van funktionele directies en diensten ter ondersteuning van de regionale directies. Men kan de organisatie in drie hoofdgroepen onderscheiden:

2.2.1. De Hoofddirectie van de Waterstaat Deze houdt zich, onder leiding van de direkteur-generaal bezig met het ontwikkelen en het vaststellen van het Rijkswaterstaatsbeleid. Dit beleid is afgestemd op het beleid van de Minister van Verkeer en Waterstaat.

2.2.2. Regionale directies Tot de regionale directies behoren alle niet-funktionele directies met een beheerstaak in een bepaald territoir. Dat zijn behalve de elf naar de provincies genoemde directies, ook de directies Boven- en Benedenrivieren, de directie Noordzee en de directie Zuiderzeewerken.

2.2.3. De specialistische directies De bouw van waterstaatswerken, waavoor bijzondere kennis is vereist en die kwa omvang de krachten van de regionale directies te boven gaan, wordt verricht door een drietal bouwdirecties t.w. bruggen, sluizen en stuwen en Deltadienst. Deze bouwdirecties stellen zich dienstverlenend op met betrekking tot de bouwaktiviteiten van de regionale directies. De Deltadienst zorgt voor de werken van het Deltaplan.

Een groeiende behoefte aan bepaalde specialismen was de aanzet tot het instellen van zes diensten voor technisch-wetenschappelijke begeleiding van het Rijkswaterstaatwerk. Rijkswaterstaat kent de volgende specialistische diensten: — directie Waterhuishouding en Waterbeweging; — Rijksinstituut voor Zuivering van Afvalwater; — Dienst Verkeerskunde; — Meetkundige Dienst; — Dienst Informatieverwerking; — Wegbouwkundige Dienst. 1 - -----.---- 1

mlw._

Tch,mich/ .Iw.ch.pp.Iij

dft.cIna

2.3. De Organisatie van de Directie Zuiderzeewerken. Eind 1976 is de Directie Zuiderzeewerken een regionale directie geworden. Daarvoor was het de Dienst der Zuiderzeewerken. Deze dienst werd belast met het voorbereiden en uitvoeren van de waterbouwkundige werken voor de afsluiting en gedeeltelijke droogmaking van de Zuiderzee en had de leiding bij de bouw van de Afsluitdijk. Verder is de directie Zuiderzeewerken belast met de uitvoering van waterbouwkundige werken ten behoeve van de IJsselmeerpolder s.

7.

De algemene leiding van de directie Zuiderzeewerken berust bij de hoofdingenieur-directeur (H.I.D). Ter ondersteuning zijn het directiesecretariaat (DX) en het stafbureau personeelszaken (PX) als stafafdelingen toegevoegd. Vervolgens zijn er vier hoofdafdelingen: - de Hoofdafdeling Bestuurs- en Bedrijfseconomische zaken en Regionale ontwikkeling. (RF) - de Hoofdafdeling Wegen, Oeververbindingen en Polderzaken (WX);

- de Hoofdafdeling Waterhuishouding en Vaarwegen (AN); - het Bouwbureau Grote Werken (TX) Deze hoofdafdelingen zijn, onderverdeeld in diverse afdelingen en dienstkringeri.

2.4. Taak van de directie Zuiderzeewerken. Deze vloeit voort uit: A. Het bepaalde in het Organiek Besluit Rijkswaterstaat (laatstelijk gewijzigd bij K.B. van 14 januari 1971, Stb. 42) , voor zover een en ander aan de Minister van Verkeer en Waterstaat is opgedragen en volgens diens aanwijzingen, waardoor de directie in haar beheersgebied is belast met of het bevorderen van: de uitoefening van het oppertoezicht over de Waterstaat, voorzover dit oppertoezicht aan onze Minister is opgedragen; in het algemeen de behandeling van alle waterstaatsaangelegenheden van Rijksbelang, waaronder de zorg voor: - de beveiliging in kwantitatieve en kwalitatieve zin; - scheepvaartwegen en havens; - landwegen en oeververbindingen; - een veilige en vlotte verkeersafwikkeling te water en op de weg; de aanleg, het beheer en onderhoud van waterkeringen, van werken ten behoeve van de waterhuishouding, van landaanwinning, een en ander voor zover deze aangelegenheden heden behoren tot de taak van het Rijk;

Ep

het verzamelen van gegevens voor de kennis van de Waterstaatskundige toestand van het land, van het verkeer te water en van het wegverkeer; het doen van onderzoekingen en proefnemingen ten behoeve van de waterstaatsaangelegenheden, met inbegrip van de verkeersveiligheid; het geven van adviezen terzake; het wetenschappelijke en praktische onderzoek van de hoedanigheid van de oppervlaktewateren en van de wijzen waarop deze kunnen worden beschermd tegen verontreiniging; het geven van adviezen betreffende met het oog op die bescherming te treffen voorzieningen; het voorbereiden van de door de Rijksoverheid te stellen regelen verband houdende met de taken genoemd in de voorgaande punten; het voorbereiden van konsessies op het gebied van de Waterstaat; de zorg voor de uitvoering en naleving van de door de Rijksoverheid gestelde regelen verband houdende met de taken genoemd in de voorgaande punten; het in verband hiermede verlenen van vergunningen en ontheffingen; de zorg voor de naleving van de voorwaarden verbonden aan die vergunningen en ontheffingen, alsmede konsessies op het gebied van de Waterstaat; de zorg voor de nakoming van verplichtingen op waterstaatsgebied, die de Staat der Nederlanden tegenover derden heeft aangegaan. B. De wet tot afsluiting en gedeeltelijke drooglegging van de Zuiderzee. De betreffende werken worden uitgevoerd in Rijkswateren door het Rijk, onder verantwoordelijkheid van de Minister van Verkeer en Waterstaat. Zijn verantwoordelijkheid betreft de inpoldering en de inrichting. Deze verantwoordelijkheid duurt voort, totdat de in Nederland gangbare bestuursorganen zijn ingesteld.

9.

Het iripolderen, de aanleg van het wegennet en het afwateringssysteem behoren tot de taak van de directie Zuiderzeewerken; het gebruiksklaar maken van de gronden tot die van de Rijksdienst voor de IJsselmeerpolders. Daarna worden, tot het moment dat de ingepolderde gebieden bestuurlijk zijn ingedeeld, de volgende provinciale, gemeentelijke en waterschapstaken behartigd door de Directie Zuiderzeewerken; het ontwerp en het beheer en onderhoud van waterkeringen, gemalen (met inbegrip van de exploitatie), sluizen, watergangen, secundaire, tertiaire - quartaire en andere niet planwegen; de kwalitatieve en kwantitatieve waterhuishouding; de scheepvaart en de ontgrondingen; het behartigen van ruimtelijke ordeningszaken, een en ander in samenwerking met de Rijksdienst voor de IJsselmeerpolders.

2.5. Beheersgebied en te beheren objecten. Het besluit van de Minister van Verkeer en Waterstaat (nr. 078150 van 25 november 1976) tot instelling van de Directie Zuiderzeewerken, stelt: A. Het beheersgebied van de Directie Zuiderzeewerken omvat: - de Noordoostpolder en Flevoland; - de Afsluitdijk en de dijk Lelystad-Enkhuizen, beide met inbegrip van de daarin opgenomen kunstwerken, de daarbij behorende havens en dammen en de daarop gelegen weg; - het IJsselmeer, het Markermeer, de Gouwzee, het IJmeer, het Ketelmeer en de Randmeren, gelegen tussen Flevoland en het "oude land".

lu

7 mo

lerachelling

0

t (

waddenzee

war1jen

harWgen / 55

nxch . oosteqend

/

K

3

'

t,xe

bosward makkum 1427

-.

/

±1200 /

1'

)'P 0 den n afsluitdijk (1927 1932) O.flfeIder

- '5---

S,.

•-':.--

denoeer --

-

:' -- --,---;

• -.

-

-- --------- - -

koe - gras

(was 1945.

1824

- anna paulowna

- -

---

Wf*eringWWer- - - - - -. 1847 t slootOorp • t kTmIeoOd - - - --: - -S-' — I J ---- wieringermeer zi"'e 1610 - 1927-me.try ej . •: :- - ------' (20000ha) - -- - -.'-'----- -

lemmair --

s ,- - - - - -

ijsselmeer -, -

1 44 •' 1599/.\ 14 1 f

--:

- -

heer hugo waard

- -

bast - &-. cre - - -- - - - - - .- -: ncordoostpobe

meslemta - - -

profpokier 192\ ------- -. -. - T -- (40ha) enaraze - -

--.:

Ç 1631

-- --- -

tol urk

-

- -

rge4e

5

J

1635

1612

- (rna,kerwaa,d nstude) S-

edam - - -' - -- -

pur-

worme soenda - -- - - - - - - 16 2 mer - -

162 - - - Oordzeekana (tTtOflfl Cke arkn - - zaanda -

jp9lders

sarlem

haarlemmermer-" 1852 amsteveen low,

AS

rnsterdam

oostehjk gee4le 1950-1957 (54 000ha) elburg

flevoland

1628 • -

•

dronten

- - 6tystad

"

- -

1wSt.

markermeer

beemster S

'-'

zue4Ii( gedeeha 1959-1968 (43000ha)

- - - ::: z:

harderwijk

*

musle,,

< 16

J ,- • bussum

huizen -

hilversum

1 4

San ald r, -

\.ens

-- -. - - swtterbant

-

1683

-: rag9&buigs

-'

alk ar ' schermer

Ç

[t]

- (480006a)

-./•(

D 1564

Jttet9eest.

1937-1942 emmekDxt c. markntssa

c slerslarn.rijnkanaal kromme mjdrecht

— I • n.jkerk

•-amer

ZZW

t: 0

brug dijk sluis (met brug) gemaal rivier of kanaal zee (zout water) zoetwater 5 10 15 20km

11.

3. Aan lagere overheden over te dragen taken.

3.1. Inleiding In het beheersgebied IJsselmeerpolders wordt door de regionale directie Zuiderzeewerken thans een aantal taken verricht, die niet als eigenlijke rijkstakeri zijn te beschouwen. Bij een bestuurlijke indeling van het genoemde gebied dienen deze taken door het Rijk te worden overgedragen aan lagere publiekrechtelijke lichamen, zoals provincie(s), waterschappen en gemeenten. Sinds oktober 1981 hebben zich meerdere belangrijke ontwikkelingen voorgedaan op het gebied van toekomstig bestuur en beheer in de IJsselmeerpolders. Alhoewel de regering haar standpunt over de vorm en het gewenste tijdstip van provinciale indeling (polderprovincie of indeling bij bestaande provincies) nog niet definitief heeft bepaald zullen mogelijk per 1 januari 1985 de IJsselmeerpolders provinciaal zijn ingedeeld. Dit tijdstip kan met nog ca. 1 jaar in de toekomst worden opgeschoveri. Aangenomen mag echter worden dat v66r de eerstkomende Provinciale Staten verkiezingen (in het voorjaar 1986) de provinciale indeling van de IJsselmeerpolders een feit zal zijn.

Bij de invoering van de definitieve bestuursstructuur in de IJsselmeerpolders dient ook de regeling van de waterstaatszorg haar beslag te krijgen. De Waterstaatszorg welke vooral van lokaal en regionaal belang is, dient, zoals in Nederland gebruikelijk is, door een waterschap te worden behartigd. Het streven is er daarom op gericht om uiterlijk met ingang van de datum van provinciale indeling van de IJsselmeerpolders de waterstaatszorg, ongeacht hoe die indeling zal zijn, te doen uitoefenen door een daartoe in een normale bestuurlijke structuur meest aangewezen instantie. Ook bestaat de mogelijkheid, dat in eerste instantie waterschapstaken, door een mogelijk nieuw in te stellen provincie

12.

zullen worden vervuld. Dit laatste wordt voorgestaan door de huidige lagere overheden (gemeenten, Openbaar Lichaam Zuidelijke IJsselmeerpolders) in dit gebied. Met het doel voor het gebied Flevoland de totstandkoming van een waterschap te kunen verzekeren is een "voor"-ontwerp van wet met memorie van toelichting opgesteld. De oprichting van een waterschap Noordoostpolder wordt

TT

-

menteel voorbereid op initiatief van de provincie Overijssel.

Een verder gemeentelijk indeling van het beheersgebied is gaande. Per 1 januari 1984 zal de instelling van de gemeente Almere een feit zijn. Het lijkt waarschijnlijk dat per 1 januari 1985, gelijktijdig met de provinciale indeling, de gemeente Zeewolde wordt ingesteld.

3.1.1. Overdracht taken aan de provincie(s) Overgedragen wordt het beheer en onderhoud van secundaire- en tertiaire wegen, alsmede de aanhiggende langzaam verkeerswegen en fietspaden, verder de bij de wegen behorende beplanting, wegmeubilair, bruggen, viaducten en tunnels. Voor de Noordoostpolder gelden de plannen voor een wegindeling conform het gestelde in de wetuitvoering wegen, zoals die door de Provincie Overijssel zijn opgesteld. Voor Flevoland is in het kader voorbereiding wet van Provinciale IJsselmeerpolders een dergelijk wegenplan voorgesteld. Ook de steunpunten (hoofdsteunpunten niet-autosnelwegen) en de betrokken dienstwoningen zullen worden overgedragen. De zorg voor de waterhuishouding is een waterschapstaak. Het nautisch beheer van vaarwegen (kanalen en bevaarbare tochten) en van de sluizen, alhoewel een provinciale taak, kan het best door hetzelfde waterschap worden uitgeoefend. De bedieriing e.d. van de sluizen zal door het waterschap kunnen worden verricht.

13.

3. 1 .2. Overdracht Waterschapstaken. De zorg voor de waterhuishouding (zowel kwalitatief als kwantitatief). De zorg voor de waterkeringen. De dagelijkse behartiging van de scheepvaartbelangen i.v.m. de samenhang met het waterbeheer; de zorg voor de scheepvaartbelangen in de polders wordt echter een provinciale taak geacht, zodat de financiering daarvan dan ook ten laste van de provincie(s) moet komen. ad. 1. Het aktieve zowel als het passieve waterkwaliteitsbeheer in de Noordoostpolder berust bij het Zuiveringsschap West-Overijssel. ad. 2. Dijkwegen met een verkeersfunktie gaan naar de wegbeheerder. ad. 3. Het nautisch beheer van de sluizen, kanalen en bevaarbare tochten kan worden ondergebracht bij het Waterschap. Het vorenstaande houdt dus in dat dan de sluizen en watergangen door de waterschappen zullen worden onderhouden en bediend.

3.1.3. Overdracht taken aan de gemeenten. De voorbereiding van het Koninklijk Besluit, waarbij de wegen worden overgedragen aan de gemeente Lelystad is in een vergevorderd stadium en zal naar verwachting in de eerste helft van 1983 kunnen worden genomen. De voorbereiding van het Koninklijk Besluit voor de, op 1 januari 1984 in te stellen, gemeente Almere zal binnenkort kunnen starten. Onderhandelingen inzake de overdracht van wegen naar de gemeenten Dronten en Noordoostpolder zijn in voorbereiding. Voor Zeewolde worden nog geen aktiviteiten ontwikkeld.

14.

3.1.4. Inventarisatie. Het inventariseren (kwantificeren van de personele- en financiële consequenties) van over te dragen taken en daarbij behorende funkties aan provincie(s), waterschappen en gemeenten is gaande. In bijlage A wordt een voorlopige inventarisatie (kwantificering) gegeven van de functies in manjaren behorende bij de taken die aan de provincie(s), waterschappen en gemeenten zullen worden overgedragen. De personeelsinzet voor genoemde taken moet worden gezien als een indikatie. Objektgebonden taken en funkties zijn vrij goed te inventariseren. Om deeltaken van de desbetreffende dienstkringen en het centrale-apparaat te kunnen aangeven is een meer gedetailleerde inventarisatie nodig. De voorbereidende werkzaamheden m.b.t. de overdracht van taken aan provincie(s), waterschappen en gemeenten zijn omvangrijk en tijdrovend en geven de komende jaren een zware werkbelasting voor de leiding van dienstkringen en betrokken afdelingen van het centrale apparaat.

15.

4. Sociaal beleid en participatie.

4.1. Doelstelling van een Organisatie en middelen om deze doelstelling te realiseren. Ieder Organisatie ontleent haar bestaansrecht aan een stuk maatschappelijke behoefte. Zo tracht het bedrijfsleven produkten te maken en op de markt te brengen die wij nodig hebben om ons te voeden, te kleden, te verplaatsen, te rekreëren enz. In de behoefte aan maatschappelijke dienstverlening wordt voor een groot deel door de overheid en haar instellingen voorzien. In het "Organiek Besluit Rijkswaterstaat" staan de taken genoemd, welke in dit kader aan Rijkswaterstaat zijn opgedragen. Om deze taken te kunnen vervullen stelt het Rijk jaarlijks financiën ter beschikking. Niet alleen om nieuwe "produkten" te maken (b.v. bruggen, sluizen, wegen, dijken) en vervolgens te beheren en te onderhouden, maar ook om over het nodige personeel te kunnen beschikken om deze taken uit te voeren. Het totale personeel vormt de faktor arbeid, terwijl financiën, gebouwen, autopark etc. tot de faktor kapitaal worden gerekend. De rol en betekenis, welke wordt toegekend aan de faktor kapitaal en de faktor arbeid is met name de laatste vijftig jaar aan grote veranderingen onderhevig. Het zwaartepunt lag vroeger voornamelijk bij de faktor kapitaal; de faktor arbeid daaraantegen werd "ingehuurd" en had nauwelijks zeggenschap over wat er in de Organisatie gebeurde. In de meeste organisaties, zo ook bij de Rijksoverheid, erkent men thans de gelijkwaardigheid van de faktoren kapitaal en arbeid.

4.2. Ontwikkeling van de faktor arbeid. De laatste decennia heeft de faktor arbeid duidelijk aan betekenis gewonnen. Voorheen was de produktiviteit, met andere woorden hoeveel geld levert zij op, de belangrijkste maatstaf. Via tariefstelling, lange arbeidstijden, lage lonen werd gestreefd naar een maximaal rendement.

In de na-oorlogse jaren ontstond als gevolg van de wederopbouw en de grote behoefte aan steeds meer en nieuwe produkten een geweldige behoefte aan arbeidskrachten. De factor arbeid werd schaars en steeg dus in waarde. De lonen stegen explosief, ieder bedrijf spande zich in, de arbeidsomstandighederi en arbeidsvoorwaarden te verbeteren, om zodoende in voldoende mate over geschikt personeel te kunnen beschikken. De invloed van de vakbonden en de inspraak in de bedrijfsvoering (oprichting ondernemingsraden c.q. dienstcommissies) werd groter. Voor de begeleiding van dit proces waren vakmensen nodig. Behalve technici, economen enz. ter verbetering en instandhouding van het productieproces, ontstond er een grote behoefte aan professionele persorieelswerkers, die de weg wisten in de sociale wetgeving en rechtspositionele regelingen. Bedrijfsopleidingen, kadervorming, overlegstructuren met vakbonden en personeel eisten eveneens de nodige deskundigheid, en ook deze deskundigheid werd ondergebracht bij de afdeling Personeel. Uiteraard is deze ontwikkeling niet los te zien van de maatschappelijke ontwikkeling. Via de geleidelijke verlenging van de leerplicht, de ruimere studiemogelijkheden, de invloed van kommunicatiemiddelen (T.V.) is het gemiddelde opleidings- en ontwikkelingsniveau sterk toegenomen. De nadelige invloed van de welvaart zet de mensen aan het denken. Behalve materiële behoeften, die in de Westelijke landen een verzadigingspunt hebben bereikt, heeft de mens nieuwe waarden ontdekt (b.v. behoefte aan vrije tijd, aandacht voor immateriële zaken). Dit laatste vat men samen met welzijn en heeft een heel andere betekenis en waarde dan welvaart. Men weegt welvaart en welzijn tegen elkaar af. Dat welzijn uit zich in een behoefte aan erkenning als mens en individu. Behalve maatschappelijk wil men deze erkenning ook vinden in zijn werk, zich uitend in optimale ontplooiing. De moderne organisaties proberen op deze behoefte in te spelen, door allerlei systemen te ontwikkelen, zoals belangstellingsregistratie, loopbaanbegeleiding, carrière-ontwikkeling, vormingscursussen

17.

ter verbetering van relationele contacten, invoeren werkoverleg enz. Ook dit vraagt specifieke deskundigheid en sociaal inzicht, welke tevens zijn ondergebracht in de personeelsafdelingen en aangeduid worden als sociaal beleid.

4.3. Sociaal beleid. Sociaal beleid dient naar mijn mening beoordeeld te worden op de mate waarin het reageert of anticipeert op probleemsituaties die voortvloeien uit het werken van en samenwerken met mensen in een arbeidsorganisatie. De eis die aan sociaal beleid gesteld moet worden is dat het een "open" en "toetsbaar" beleid is. In het kader van mijn scriptie, waarbij de participatie centraal staat, dient de directie Zuiderzeewerken een sociaal beleid te ontwikkelen dat aan de volgende eisen zou moeten voldoen: - het te ontwikkelen sociaal beleid dient met een aanzienlijke participatie van de betrokken groeperingen tot stand te komen; - het sociaal beleid zal moeten reageren en anticiperen op konkrete problematiek van de Organisatie en daardoor geen kant en klaar maar een ontwikkelingskarakter moeten hebben; - een open sociaal beleid zal konkreet en voor alle betrokkenen zo herkenbaar mogelijk geformuleerd moeten worden. Dit betekent dat een uitvoerige beschouwing over doelstellingen en mensbeelden minder belangrijk is dan een konkrete weergave van de problematiek van de Organisatie en de op grond daarvan gewenste aktiviteiten van het sociaal beleid. In het kader van de reorganisatie is het vanzelfsprekend dat de medewerkers willen weten of er in de toekomst in de Organisatie nog langer werk voor hen is, wat voor werk het is en welke zaken hierbij een rol spelen. Wil men de participatie bij het ontwikkelen van sociaal beleid een kans geven dan zijn er een aantal zaken waar rekening mee gehouden moet worden. Er zal een afweging moeten plaats vinden wie en op basis van welke kriteria bij het proces betrokken kunnen worden. 18.

Groepen die tenminste bij het ontwikkelen van sociaal beleid betrokken dienen te worden zijn: De leiding van de Organisatie. Sociaal beleid is een onderdeel van het totale beleid daarom is het van belang dat de groep die verantwoordelijk is voor het totale beleid -de leiding van de organisatiebetrokken wordt bij de ontwikkeling van het sociaal beleid. Gebeurt dit niet dan zal het sociaal beleid ervaren worden als een hobby van personeelszaken. De werknemers van de Organisatie. Hierbij denk ik aan de vertegenwoordiging van de dienstcommissie. De personeelswerker(s). Het betrokken zijn van deze groepen bij de ontwikkeling van een open sociaal beleid betekent dat de rol van personeelszaken verschuift van het zelf formuleren van dit beleid naar het begeleiden van het proces.

4.4. Medezeggenschap.

4.4.1. Werkoverleg en georganiseerd overleg. In het voeren van een open sociaal beleid ligt een directe relatie naar medezeggenschap. De wettelijke regelingen die hiervoor bij de Rijksoverheid zijn aangegeven zijn als volgt te omschrijven: Het georganiseerd overleg is thans het overleg tussen vertegenwoordigers van de erkende centrales van overheidspersoneel en de dienstleiding. Bij het Ministerie van Verkeer en Waterstaat worden hierbij twee niveaus onderscheiden: het overleg met de bijzondere commissies en het overleg met de dienstcommissies. De onderwerpen van deze overlegvormen zijn vastgelegd in de Ambtenarenwet 1929, het A.R.A.R. en verder in de voor het ministerie tot stand gekomen Richtlijn voor het Overleg met de Dienstcommissies. In de praktijk kunnen onderwerpen van overleg met de dienstcommissies veelal ook in het werkoverleg worden besproken. In

19.

het bijzonder geldt dat ten aanzien van de onderwerpen betreffende de technische en economische dienstuitvoering. Bespreking van die zaken in het werkoverleg mag niet in de plaats treden van bespreking ervan in het georganiseerd overleg. Evenmin mag het georganiseerd overleg het werkoverleg uithollen. Dit betekent bijvoorbeeld dat over onderwerpen die zowel in het werkoverleg als in het georganiseerd overleg besproken kunnen worden, niet eerder beslissingen worden genomen nadat met beide overleg is gepleegd. (Bij dienstcommissies "nieuwe stijl" is het met betrekking tot sommige onderwerpen zelfs verplicht tot overeenstemming te komen). Het beste geschiedt dit door eerst het werkoverleg te raadplegen en vervolgens het georgansieerd overleg, zodat de resultaten uit het eerste overleg worden meegenomen naar het tweede.

In de Nota Personeelsbeleid van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat wordt gesteld dat werkoverleg en georganiseerd overleg niet strijdig met elkaar zijn, doch elkaar aanvullen. Het georganiseerd overleg kan aan waarde winnen als er in de dienst werkoverleg gevoerd wordt, omdat de partners in het overleg meer opvattingen vanuit de werkplek kunnen krijgen. Voorwaarde is dan wel dat de resultaten van besprekingen in het werkoverleg ter kennis zullen worden gebracht van het georganiseerd overleg, hetgeen door de deelnemers aan het werkoverleg beslist net worden. Een belangrijk ontwikkeling op het gebied van het georganiseerd overleg is de instelling van dienstcomrnissies "nieuwe stijl". Ten aanzien van werkoverleg zijn hierbij twee aspekten van belang. In de eerste plaats worden de leden van in de dienstcommissies "nieuwe stijl" gekozen door alle medewerkers in plaats van aangewezen door de erkende vakcentrales. Dit betekent dat het overleg met de dienstcommissies nog meer dan thans het geval is gezien kan worden als een vertegenwoordigerid overleg van het hele personeel. Gezien deze ontwikkeling is het te overwegen het overleg met dienstcomniissies bewakende bevoegdheden te geven ten aanzien van de doorvoering van werkoverleg.

4.4.2. Werkoverleg. Werkoverleg is een van de vormen van overleg waar de laatste decennia de belangstelling voor en de behoefte aan sterk is toegenomen. Dit is onder meer het gevolg van een aantal maatschappelijke ontwikkelingen zoals: - een groeiende bewustwording van groepen en individuen en de toenemende behoefte om een gevoerd of te voeren beleid te beïnvloeden; - de toegenomen complexiteit van problemen waaraan hedendaagse organisaties het hoofd moeten bieden; meer dan voorheen blijkt dat één enkeling of enkelen onvoldoende zicht heef t/ hebben op oplossingen van de zich voordoende problemen, zodat een bredere raadpleging door middel van overleg kan bijdragen tot vollediger en kwalitatief betere probleem-oplossingen c.q. beslissingen; - het toegenomen gemiddelde opleidingsniveau.

Deze ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat er een veranderde kijk op gezag en leiderschap is ontstaan. In plaats van een autoritaire leiderschapsstijl is er meer behoefte ontstaan aan een leiderschapsstijl waarbij ruimte bestaat voor inspraak (participerend leiderschap). Het gevolg is dat er een democratisering op vrijwel alle levensgebieden van de samenleving ontstaan is door het invoeren van inspraakprocedures en overlegorganen. Vaak ligt hieraan een wettelijke basis ten grondslag. Een van de levensgebieden waar het overleg een wettelijke basis heeft betreft arbeidsorganisaties. Een voorbeeld hiervan is de Wet op de Ondernemingsraden, waarin het overleg tussen werkgevers en werknemers geregeld is. Voor de Rijksoverheid heet dit overleg georganiseerd overleg.

In deze gevallen gaat het echter om vertegenwoordigende overlegvorinen, waarbij niet alle medewerkers direkt kunnen deelnemen aan het overleg, zoals bij werkoverleg. Een specifieke -op het werk gerichte- wettelijke basis bestaat niet. Wel wordt werkoverleg genoemd in de Wet op de Ondernemingsraden en de Arbeidsomstandighedenwet. 21

In tal van arbeidsorganisaties wordt werkoverleg vaak beschouwd als een mogelijkheid de direkt betrokkenen invloed te laten uitoefenen op de besluitvorming die hen aangaat. Ook worden verschillende doelstellingen van het invoeren van werkoverleg genoemd: van het bereiken van een grotere arbeidsvoldoening tot en met het verbeteren van de produktiviteit (kwantiteit en kwaliteit).

Voor zover er onderzoek is verricht naar de effekten van werkoverleg kan gesteld worden dat de arbeidsproduktiviteit soms verbetert, soms niet verandert, en in een enkel geval verslechtert. Het verband tussen werkoverleg en arbeidsvoldoening is duidelijker: in vrijwel alle onderzoeken blijkt werkoverleg tot grotere arbeidstevredenheid te leiden. Uit verschillende evaluatiestudies blijkt dat werkoverleg in de praktijk niet leidt tot veranderingen in de machtsverhoudingen binnen organisaties.

Voor het bereiken van de mensgerichte doeleinden wordt uitgegaan van de volgende menselijke behoeften: - de behoefte zich te realiseren: via werkoverleg kunnen medewerkers zich ontwikkelen omdat een beter gehoor wordt gegeven aan hun ideeën, mogelijkheden en bekwaamheden; - de behoefte aan kontakt: werkoverleg kan het onderlinge vertrouwen bevorderen; - de behoefte aan invloed: via werkoverleg krijgt men meer invloed op wat er gebeurt (vaak is men geërgerd als men bij beslissingen gepasseerd wordt, ook al is men het op zich wel eens met de beslissing); - de behoefte zich te ontplooien: door werkoverleg kan men leren een grotere verantwoordelijkheid te dragen; ook kan men een bredere ervaring en kennis verkrijgen; - de behoefte aan zekerheid: door werkoverleg kan het werk zo op elkaar afgestemd worden dat men weet waar men aan toe is; - de behoefte aan erkenning en waardering: het raadplegen van ieder lid van een werkeenheid en het rekening houden met ieders mening geeft een bevestiging van diens waarde. 22.

Bij het invoeren van werkoverleg wordt dikwijls uitgegeaan van een eenzijdig mensbeeld. Dit mensbeeld houdt in dat medewerkers bij de gang van zaken in een werkeenheid betrokken neteri worden om hen een gevoel van erkenning en waardering te geven. Hierdoor raken zij gemotiveerd bij de uitvoering van het werk. Medewerking wordt hierbij als het ware

'1

afgekocht".

Dit mensbeeld is eenzijdig omdat daarbij niet voldoende erkend wordt dat medewerkers ook een positieve bijdrage kunnen en willen leveren aan het beleid en het bestuur van het ministerie en zijn diensten. Een medewerker wordt daarbij beschouwd als iemand die niet alleen erkenning en waardering nodig heeft, maar vooral ook als een mens met ideeën, mogelijkheden en bekwaamheden. Een goed management houdt rekening met dit mensbeeld. In dit verband wordt werkoverleg gezien als een middel om medewerkers bewust een bijdrage te kunnen laten leveren aan het beleid en het bestuur.

Vanuit deze overwegingen kan werkoverleg bijdragen aan de realisering van organisatorische doeleinden, omdat - medewerkers en chefs van bepaalde zaken meer af kunnen weten dan chef of medewerkers afzonderlijk: twee weten meer dan een. Ook hebben medewerkers en chefs samen meer bekwaamheden dan chef of medewerkers afzonderlijk; - bepaalde beslissingen beter genomen kunnen worden c.q. veel problemen beter opgelost kunnen worden door direct betrokkenen in plaats van door een hoger in de hiërarchie geplaatste; - werkoverleg een middel kan zijn om het werk beter op elkaar af te stemmen, respectievelijk problemen binnen de werkeenheld tot een oplossing te brengen, zodat de samenwerking wordt bevorderd.

4.4.3. Dienstcommissies. Reeds bij de inwerkingtreding van het Algemene Rijksambtenaren Reglement in 1931 bevatte dit bepalingen omtrent het georganiseerd overleg. Bij de ontwikkelingen van de inspraakgedachte 23.

liep de overheid bepaald niet in het laatste gelid. Sinds 1931 zijn deze overlegbepalingen meermalen gewijzigd en is, mede onder invloed van de maatschappelijke ontwikkelingen en de groeiende behoefte aan meer wezenlijke inspraak en medezeggenschap, aan het overleg andere vorm en inhoud gegeven. Een belangrijk uitgangspunt voor het doorvoeren van wijzigingen in de verhoudingen, was de konstatering dat bij de Rijksoverheid fors werd achtergelopen op de medezeggenschapsverhoudingen in de partikuliere sektor, zoals deze geregeld zijn in de Wet op de Ondernemingsraden. Het bezwaar van de door de ambtenarenorganisaties beklede monopoliepositie in de belangenbehartiging van ook het ongeorganiseerde personeel kwam tot uitdrukking in het aanvaarden van de motie-Nijpels (aktief en passief kiesrecht voor alle personeelsleden). Deze nieuwe regeling is op 1 oktober 1982 ingegaan en houdt in grote lijnen in dat naast het aktief en passief kiesrecht de ambtenaren ook meer te zeggen krijgen over zaken die hen rechtstreeks aangaan. De belangrijkste bevoegdheid is echter dat de dienstcommissie dan kan adviseren over voorgenomen maatregelen maar zelf ook voorstellen mag doen aan het hoofd van de desbetreffende diensteenheid tot het treffen van maatregelen. Tevens kan de dienstcommissie werkoverleg binnen diensteenheden bevorderen. Ingeval van geschillen tussen de dienstcommissie en het hoofd van dienst heeft de minister, na adviesinwinning van een college van advies, het laatste woord. Als gevolg van de nieuwe regelingen zijn er voor de dienstcommissie meer mogelijkheden om direkter betrokken te worden bij organisatieveranderingen. In konkreto komt het er op neer dat in de nieuwe situatie de dienstcommissie een positie heeft die meer gelijkwaardig is aan de leiding. In hoeverre deze gelijkwaardige positie in de praktijk reëel is zal nog moeten blijken. Uiteindelijk is de leiding van de Organisatie de informatieverschaffer. Toch ben ik van mening

24.

dat binnen de directie Zuiderzeewerken dit geen probleem behoeft te worden. Derhalve zal bij het proces van de reorganisatie de dienstcommissie nauw betrokken moeten worden om de belangen van het personeel te vertegenwoordigen. Een van de dilernznats die zich hierbij kunnen voordoen is de keus die de dienstcommissie maakt t.w. toetst zij de voorgenomen beleidsbeslissingen of wil zij meedenken in het veranderingsproces. Er zijn reeds tendenzen bekend dat de ABVA/KABOleden van mening zijn: toetsing achteraf; terwijl leden van de Categorale Christelijke Bonden de neiging hebben om betrokken te zijn bij de beleidsvoornemens. Wat de opstelling van de ongeorganiseerden zal zijn is nog niet in te schatten.

25.

4.5. Personeelsbeleid. Zolang mensen hun arbeidskracht aan anderen ter beschikking stelden, is er wel sprake geweest van één of andere zorg voor hen. Maar een meer beleidsmatige en gesystematiseerde aanpak van aktiviteiten, gericht op mensen in hun relatie met arbeid in een organisatorisch verband, heeft lange tijd op zich laten wachten. De aanzet tot een dergelijk streven is nog maar enkele decennia oud. Vervolgens moet worden vastgesteld dat opvattingen, strevingen en akties nog doorlopend in beweging zijn. Bepaalde ideeën, die door de tijd achterhaald lijken, spelen in het praktische vlak nog steeds een grote rol. Zij worden aangevuld met nieuwe opvattingen, die telkens om uitwerking en toepassing vragen. Het aandachtveld is uitermate gevoelig voor de omgeving. In het werk is telkens de beïnvloeding van maatschappelijke verandering herkenbaar, mede bevorderd door de vertaalfunktie van de sociale wetenschappen. Ekonomische wetmatigheden roepen marges op. De technologie werkt een bewustzijnsvergroting in de hand, die uitmoridt in de kritische vraag naar nut en grenzen van haar invloed. De oplossing van het broodvraagstuk vormde de inleiding voor het rechtsvraagstuk, in het verlengde waarvan het mondigheidsvraagstuk blijkt te liggen. Personeelsbeleid is tegenwoordig meer dan alleen de zorg voor voldoende arbeidskrachten om de taak, waarvoor de Organisatie is gesteld, te kunnen vervullen. Het doel van het personeelsbeleid is als volgt te omschrijven: het scheppen en in stand houden van een bevredigende werk- en leefsituatie, voor zover deze verband houdt met de werksituatie. De werk- en leefsituatie worden als bevredigend beschouwd, indien beide voldoende bijdragen aan zowel de taakstelling van de organisatie, als aan de persoonlijke doelen van de medewerkers.

26.

4.6. Visies ontwikkelingsfasen. Alvorens in te gaan op de taak en funktie van de afdeling personeelszaken bij de directie Zuiderzeewerken dient bepaald te worden in welke fase het personeelsbeleid van de Organisatie zich bevindt. Om dit antwoord te vinden wil ik eerst een kort overzicht geven van de ontwikkelingsfasen in de geschiedenis.

4.6.1. Paternalisme (vanaf 1875). Het paternalisme zag de werkende mens als een onmondig wezen, dat beschermd ltxest worden tegen al te grote uitwassen. Dat verklaart de zorg voor -voor die tijd- redelijke arbeidsomstandigheden. Het paternalisme had een open oog voor de elementaire, materiële behoeften van de mens en hing het inzicht aan, dat er een rechtstreeks verband bestond tussen goede behandeling en goede prestaties. De ondernemer uit die dagen rekende het zich tot zijn plicht zich te bekommeren om het lot van zijn mensen, waarvoor hij als contraprestatie gehoorzaamheid, ijver en bedrijfstrouw van hen verwachtte. De zichzelf toegemeten plicht strekte zich verder uit: Bescherming niet alleen tegen verkommering, maar ook tegen het dragen van de "last van de verantwoordelijkheid". Onmondigheid en domheid waren in zijn ogen synoniem. Daarin paste niet het hebben van een eigen visie van "zijn" personeel. De machtsbezitter zou wel uitmaken, wat goed voor anderen was. Ook dat was -naast goede verzorging- in die dagen normaal.

4.6.2. Scientific management (vanaf 1920). Zoals hen dat later nog vaker overkomt, werden de leiders in hun verwachtingen met betrekking tot het arbeidsgedrag van hun ondergeschikten danig teleurgesteld. Want alle nobele zorgen ten spijt veranderde er niet zo veel in de arbeidspro-

27.

duktiviteit en arbeidstevredenheid van de werkers. Dit stemde tot overpeinzing en riep actie op. Maar de fictie van de onmondigheid zat dermate vastgeroest, dat met grote vanzelfsprekendheid de mens werd overgeslagen en de aandacht zich konsentreerde rond arbeid als ekonomisch-organisatorische eenheid. Vanuit overigens een humane bewogenheid, één van de kenmerken van het paternalisme, was het in Amerika F. Taylor (1856-1915), die als één van de eersten zich ging bezighouden met systematisch onderzoek van "management". Hij ging daarbij uit van de rotsvaste overtuiging, dat de echte belangen van beide partijen identiek waren. De koriceptie van de "homo economicus" deed haar intrede.

4.6.3. Human relations (vanaf + 1945). De bezwaren tegen de opvattingen van Taylor c.s. zijn te categoriseren naar twee aspekten. Het enerzijds door hem gehanteerde mensbeeld was erg eenzijdig en ging uit van de veronderstelling dat mensen -zoals machines- benaderd kunnen wor den volgens gestandaardiseerde methoden; anderzijds werd het belang van de sociale omgeving ontkend. Met name hierop hebben de resultaten van het bekende Hawthorrie-onderzoek bij de Western Electric Company in Chicago gewezen. De human-relations-beweging ontleent zijn bestaan aan de inspanningen van Mayo, later door Roethlisberger and Dickson vastgelegd in het beroemde "Management and the worker". De ekonomische mens uit het scientific management moet plaatsinaken voor de opvatting over de "homo socialis". In elke organisatie, zo ontdekte Mayo, kan het bestaan worden waargenomen van een geheel aan gevestigde sociale relaties tussen personen. Prestatieverbetering blijft in de lucht zo lang met deze realiteit geen rekening wordt gehouden want, als het maar even kan zullen zich spontaan informele groepen vormen, die het produktieverloop in de door de groep gewenste richting kunnen beïnvloeden. Die invloed is niet louter mechanisch te kanaliseren; mensen

28.

zijn onderhevig aan emoties, die in de groep doorspelen. Emoties tenslotte kunnen er mede toe leiden, dat de geverbaliseerde ontevredenheid de diepere oorzaken van de onvrede versluierd. Bij het richten van mensen op zaken als produktiviteit moet naar de inzichten van de aanhangers van de humanrelations-philosphy met deze menselijke hebbelijkheden rekening worden gehouden. Voor het eerst worden duidelijke eisen gesteld aan het werk en de werkverhoudingen, "op grond van eisen en behoeften van de mens". Een meer ethische mensopvatting wordt doorgetrokken naar het terrein van de arbeid. De grote nadruk op de arbeidsverhoudingen weerspiegelt de vormgeving aan het human-relations-denken. Het streven naar een goede sfeer, goede verhouding, naar het scheppen van ruimte voor bevrediging van sociale behoeften zijn dominant. In weerwil van incidenteel afwijkend gedrag paste hierbij een organisatie-opvatting, waarin geen plaats werd nodig bevonden voor mogelijke belangenconflicten. De arbeidsorganisatie werd opgevat als een harmonisch geheel, waarbinnen voldoende ruimte zou zijn voor de realisatie van de menselijke waardigheid o.a. met behulp van vormen van socialiserend leiderschap. Harmonie vraagt samenwerking van de "partners" in het belang van de effectiviteit van de Organisatie en dat van de leden van de "bedrijfsgemeenschap". In de bevordering van die samenwerking -in veler ogen toch een "erkenning" van de medewerkers- werd de sleutel gezien voor de opvoering van de produktiviteit.

4.6.4. Revisionisnie (vanaf + 1960). Rond de jaren zestig bekoelde het enthousiasme en maakte dit plaats voor een zekere ontnuchtering. Want de resultaten van nieuwe technieken en methoden, waarvan zoveel was verwacht, stelden danig teleur. Het management verwonderde er zich over, dat de identificatie van de werknemers met de onderneming beneden de verwachting bleef; de mensen in de arbeids-

organisatie gingen zich zo langzamerhand afvragen, of de sociale hand moest goedmaken, wat de ecoriomisch-organisatorische hand misdeed. Zo althans werden sommige activiteiten van personeelswerk ervaren. De in de strategie passende betere voorlichting, gekoppeld aan een ander behoeftenpatroon, leidde hen tot een meer fundamente taxatie van de eigen positie in het bedrijf. De human-relatioris-phylosophy was in wezen gebaseerd op de allengs niet meer houdbare ontkenning van een potentiële belangentegenstelling en zij beperkte de menselijke waardigheid tot factoren buiten de arbeid; zij ging voorbij aan de arbeidsinhoud. Het managemeritstandpunt bleef prevaleren en sloot zich af van beïnvloeding van buiten-organisatorische factoren. Het voortgaande sociaal wetenschappelijk onderzoek bood deels een verklaring voor het tekort schieten van steeds meer uitgangspunten en methoden van scientific management en human relations.

4.6.5. Human resources. Dit model is ontstaan uit het behavionisme en uit de vraag naar een nieuw sociaal kontrakt in de post industriële samenleving. Het model is gebaseerd op de fundamentele veronderstelling dat arbeiders intelligente, volwassen en rijpe individuen zijn, die, wanneer zij als zodanig behandeld worden, ook zo zullen reageren. Het human-resourcesmodel heeft dan ook betrekking op alle medewerkers binnen de Organisatie. Bovendien houdt het rekening met alle soorten variabelen die de human-resources van een Organisatie bepalen. De eindresultaten van human-resources personeelsbeleid, statisfaktie en produktiviteit, worden beschouwd als het dynamisch resultaat tussen die variabelen te weten persoonlijkheid, rol en cultuur. De variabele persoonlijkheid bestaat uit fysieke, intellektuele, emotionele, morele en motivatiekarakteristieken van het individu. Deze term wordt derhalve in de breedste zin gebruikt om de

30.

vaardigheden, talenten, attitudes en waarden aan te geven van de medewerkers die de Organisatie vormen en die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van de doelstellingen.

Paternalisme, scientific management en human relations kunnen worden beschouwd als min of meer afgeronde fasen. Daarbij nxet worden opgemerkt, dat bepaalde typisch kenmerken in het praktisch handelen nog blijken door te werken. Het gaat te ver om het revisiomisme eveneens te beschouwen als een afgeronde fase. Binnen het revisionisine wordt het streven naar een synthese immers bij voortduring beïnvloed door allerlei ontwikkelingen op maatschappelijk, sociaal-wetenschappelijk en technologisch gebied. Aan de ene kant volgen ontwikkelingen elkaar snel op; aan de andere kant zijn de benaderingen verschillend georiënteerd en allerminst uitgekristalliseerd. Nieuwe ontwikkelingen roepen telkens weer nieuwe vragen in het afsteminingsproces op.

Binnen de ontwikkeling van het revisionisme past de participatie van de medewerkers in de organisatie.

4.7. Participatie. Voor het goed funktioneren van een werkeenheid is het van belang dat een ieder zich betrokken voelt bij de werkeenheid en het werk. De gevoelde betrokkenheid hangt samen met de participatiegraad ten aanzien van de voor de medewerkers belangrijke zaken. Enerzijds hebben medewerkers het recht mee te denken en mee te spreken over voor hen belangrijke zaken. Anderzijds zijn er op alle niveau's van de Organisatie medewerkers aanwezig die deskundig zijn ten aanzien van hun werkzaamheden en de daarmee samenhangende problematiek. Daarom dienen medewerkers betrokken te worden bij voor hen belangrijke zaken. Wel is het van belang dat de vorm van betrokkenheid aansluit bij de behoefte van de medewerkers, is

31.

dit namelijk niet het geval, dan ontstaat mogelijkerwijs ongeïnteresseerdheid of wantrouwen. Van belang is het dan ook per onderwerp de vorm van betrokkenheid met de medewerkers te bespreken. Om de medewerkers in staat te stellen zich een oordeel te vormen over de veranderingen dienen ze op de hoogte te zijn van de inhoud van de veranderingen, de motieven en de konsekwenties. Vanuit deze informatieverstrekking enoordeelsvorming kan men zich betrokken voelen, gemotiveerd worden aktief deel te nemen aan het reorganisatie proces en het proces als zodanig aksepteren.

4.8. Relevante participatie. De Baas beschrijft dat het realiseren van verantwoordelijkheid door participatie als een gekompliceerde zaak is. Ten eerste door de omvang van de arbeidsorganisatie. Ten tweede door het feitelijke gegeven van ongelijkheid in de deskundigheid van de deelnemers. Indien gepleit wordt voor participatie stuit men dan ook op de vraag: welke vorm van participatie kan het doel -bevordering van verantwoordelijkheid- werkelijk dienen. Een algemeen geldende regel kan en is hiervoor niet aan te geven. De richting die de Baas hiervoor aangeeft is dat relevante participatie die zaken betreft waarbij de betrokken beleidsbepalers verantwoordelijkheid mee-willen en kunnen dragen. De deskundigheid is hierbij een belangrijk uitgangspunt. Teneinde voor alle deelnemers de verantwoordelijkheid voor eigen situatie zoveel mogelijk te realiseren dient participatie in de besluitvorming op alle niveaus in de Organisatie te worden bevorderd. Het willen en kunnen van betrokkenen begrenst in eerste instantie de participatie. Allereerst, omdat de overwegingen met betrekking tot dit willen en kunnen zich kunnen wijzigen. De doorslaggevende faktor bij relevante participatie is de relationele bekwaamheid van de leiding.

32.

4.9. Innovatie van personeelsbeleid. Innovatie mag zich in een grote belangstelling verheugen. Algemeen wordt innovatie van de industrie als 64n van de oplossingen beschouwd voor de economische problemen waarmee ons land te kampen heeft. De dragers van innovatieprocessen zijn echter de mensen die werken en samenwerken in arbeidsorganisaties. Geslaagde innovatieprocessen staan of vallen met de kreativiteit van het "geesteskapitaal" van de organisatie. Toch is innovatie van personeelsbeleid een nieuw begrip. Ik zal die daarom zo konkreet mogelijk proberen uiteen te zetten. Elke innovatie begint met een nieuw idee. Hierdoor worden de kaders van het bestaande doorbroken. Innovatie is noodzakelijk, als het bestaande niet meer voldoet, in het licht van nieuwe ontwikkelingen die zich voordoen of te voorzien zijn. Toegespitst naar personeelsbeleid betekent dit, dat innovatie noodzakelijk is, als dit beleid geconfronteerd wordt met ontwikkelingen die leiden tot nieuwe en fundamentele problemen met betrekking tot het werken en samenwerken met mensen. De oude antwoorden voldoen niet meer en er net gereageerd worden met nieuwe doeleinden, middelen en activiteiten. Kenmerkend voor het innovatieproces is dus de toetsing van het huidige beleid aan nieuwe ontwikkelingen (een onderdeel van de evaluatiefase). Deze toetsing leidt tot het vaststellen van de innovatieproblemen. Deze innovatieproblemen dienen uitgebreid geanalyseerd te worden. Daarna vindt het feitelijke innoveren plaats: er worden nieuwe oplossingen ontwikkeld (de koncipiërings- en koncretiseringsfase).

Innovatie staat of valt met de mate van openheid voor nieuwe ontwikkelingen. Personeelsbeleid komt tot stand in een "krachtenveld", waarin een drietal elkaar wederzijds beïnvloedende ontwikkelingen te onderscheiden zijn. Hiermee is ook aangegeven dat personeelsbeleid per definitie "maatwerk" is: het dient te reageren en te anticiperen op de specifieke situatie van de eigen organisatie en de relevante invloeden op deze org an is atje.

33.

Een korte omschrijving van de drie soorten ontwikkelingen: ontwikkelingen met betrekking tot het belevingsbeeld der medewerkers: hieronder worden verstaan de normen, waarden, behoeften en verwachtingen der medewerkers. In de literatuur wordt in dit verband gesproken van de "definitie van de situatie". Het is voor de handliggend dat in een situatie van ekonomische teruggang, de "definitie van de situatie" van de medewerkers zal veranderen. Besluitvorming, overleg en beloning, zullen hierdoor beïnvloed worden. Het personeelsbeleid zal hierop moeten reageren en anticiperen.

ontwikkelingen met betrekking tot het organisatorische feltenbeeld. Variabelen die hierbij in ogenschouw moeten worden genomen zijn veranderingen in de struktuur, technologie, grootte en processen van de Organisatie. Juist in een stivatie van ekonomische kentering is het belangrijk dat het in personeelopzicht wenselijke, zo evenwichtig mogelijk wordt afgewogen tegen het in bedrijfskundig opzicht mogelijke. Ontwikkelingen op het terrein van automatisering, efficiericy, produktiviteit en bedrijfsrendement dienen vroegtijdig te worden gesignaleerd.

Maatschappelijke ontwikkelingen, normen en waarden. Een belangrijke stroming op het terrein van sociale beleid is de vermaatschappelijking: de beïnvloeding van dit beleid door veranderende behoeften in de samenleving. Algemeen erkende behoeften zijn: herverdeling van het beschikbare werk door deeltijdfuncties en arbeidstijdverkorting, verhoging van de kwaliteit van het werk en uitbreiding van het aantal arbeidsplaatsen voor jongeren. Minstens zo belangrijk als het signaleren en analyseren van nieuwe ontwikkelingen, die kritisch of kansrijk zijn voor het sociale beleid, is het leggen van verbanden hiertussen. Verschuivingen in maatschappelijke normen en verandering in waarden -bijv. met betrekking tot de arbeidsethiek-

34.

zullen bijv. het belevingsbeeld der medewerkers beïnvloeden, hetgeen weer van invloed kan zijn op organisatorische variabelen.

Innovatie van personeelsbeleid is een uitdaging en een opgave Toch kunnen wij ons zeer wel voorstellen dat de ontwikkelde gedachtengang vragen oproept ten aanzien van de praktische toepasbaarheid: is het mogelijk personeelsbeleid te vernieuwen in een situatie van teruggang. Juist in een dergelijke situatie wordt er echter een appèl gedaan op het "geesteskapitaal" van de organisatie. Een innovatief personeelsbeleid is hierbij onontbeerlijk. De economische mens uit het scientific management moet plaatsmaken voor de opvatting over de "homo socialis".

4.10. Sociale paragraaf. In het sociaal beleid dienen uitgangspunten geformuleerd te zijn waarin zoveel mogelijk recht gedaan wordt aan de belangen van het personeel. Deze uitgangspunten hebben niet alleen betrekking op een reorganisatieproces maar het uitgangspunt is dat de organisaties kontinu aan veranderingen onderhevig zijn. Als er sprake is van een goed sociaal beleid dienen deze uitgangspunten derhalve reeds in het sociaal beleid opgenomen te zijn en mogen niet afhankelijk worden gesteld van een komende reorganisatie. Ter illustratie zijn als bijlagen B en C een voorbeeld Sociale paragraaf en rechtspositionele leidraad bijgevoegd.

35.

5. Zujderzeewerken; sociaal beleid, participatiemogelijkheden en onmogelijkheden.

5.1. Beperking in ontwikkeling van sociaal beleid. Sociaal beleid wordt in officiële dokumenten in het algemeen vrij globaal en weinig konkreet geformuleerd. Er wordt nauwelijks ingegaan op de specifieke problematiek van een organisatie, terwijl het formuleren van sociaal beleid veelal met beperkte inbreng van de medewerkers geschiedt. Nota's sociaal beleid, humanisering, ontplooiing, erkenning en inspraak zijn in de meeste, zich respekterende, organisaties te vinden. Het geheel wordt dan gekomplementeerd met een weergave van bekende taakvelden van het personeelswerk zoals werving en selektie, introduktie, loopbaanplanriing, vorming en opleiding etc. Alvorens echter tot een nadere uitwerking van de "probleemstellingen" te kunnen komen zal eerst bepaald moeten worden in welke fase de directie Zuiderzeewerken zich wat betreft het sociaal beleid bevindt. Men kan binnen de organisatie wel participatie voorstaan maar als daartoe, om welke redenen dan ook, de mogelijkheden beperkt zijn zullen bij een veridealisering van de participatiegedachte, zonder enige struktuur en begeleiding, de onzekerheden alleen maar groter worden.

5.2. Orqanisatiekultuur. Een algemene gedachteganig voor een overheidsinstelling is dat deze een rationele bureaukratie bezit. Ideaal typische kenmerken als precisie, discipline, stiptheid en betrouwbaarheid maakt ze tot de meest bevredigende markt. Etzioni haalt hiervoor Weber aan: "Naar mate de Organisatie strengere macht uitoefent, naar mate de algemene normen beter gehandhaafd worden". Dit werkt echter voor de deelnemers vervreemdend; tenzij deze machtsuitoefening door de deelnemers als gerechtvaardigd wordt ervaren.

De koxnbinatie van de elementen maakt een rechtvaardiging naar "gezag", Weber noemt drie gezagtypen. - traditioneel - charismatisch - bureaukratisch De voordelen van het bureaukratische type zijn - doeltreffend - efficient - rationeel De nadelen van het bureaukratische gezagstype zijn: - druk en krachten van buitenaf op de bureaukraat die dan minder binding met de Organisatie krijgt en andere normen dan die van de Organisatie gaat volgen. De keruiierken die Weber aangeeft voor een rationele bureaukratie kunnen allen afgezet naar de directie Zuiderzeewerken i.c. Rijkswaterstaat. Deze kenmerken zijn o.a. - een kontinue Organisatie van officiele funkties, gebonden door regels - een bepaald gebied van bevoegdheden; (de Organisatie van funkties volgt het principe van hierarchie) - de regels die het gedrag van een funktie bepalen kunnen technische regels of normen zijn; - de leden van de leidinggevende staf hebben principieel geen produktie of administratieve middelen in eigendom; - de hulpmiddelen van de Organisatie moeten vrij zijn van beperkingen van buitenaf en de posities iteten door de een of andere beambte niet kunnen worden gemonopoliseerd; - bestuurwetten, beslissingen en regels worden schriftelijk geformuleerd en vastgelegd. Uit bovenstaande blijkt duidelijk dat de rationele bureaukratie zoals Weber die ziet, ver doorgevoerd is in de Rijkswaterstaat. Een konklusie dat deze situatie zowel voor de medewerkers als de organisatie bevredigend is, is naar mijn oordeel niet het geval.

37.

De macht die de Organisatie uitoef end wordt door de medewerkers enkel nog als gerechtvaardigd beschouwd voor zover zij het nut kunnen zien van de resultaten van hun werk als onderdeel van de Organisatie. Dit speelt vooral in de lagere niveaus binnen de organisatie een grote rol. Tevens speelt sterk mee dat er een bepaald gebied van bevoegdheid is voor iedere afdeling of functionaris waardoor onderlinge konkurrentie ontstaat. De verschillen in gedachtensferen zijn te groot om overbrugd te kunnen worden. Wat betreft het formuleren en vastieggen van regels e.d. is dit dermate ver doorgevoerd dat de Organisatie niet meer voldoende flexibel kan zijn.

5.2.1. Participatie in relatie tot de organisatiecultuur. In de praktijk blijkt dat, in het bijzonder bij grote geburaukratiseerde organisaties, explicitering van een ideologie bewust of onbewust onderdrukt wordt. De organisatiekeuzes die gemaakt worden zijn immers logisch, vanzelfsprekend en rationele keuzes die in het belang van allen zijn. Wat men doet is het kreëren van sociale werkelijkheid voor mensen in plaats van te benadrukken dat de sociale werkelijkheid een konstruktie is van de leden van de organisatie. Een organisatie-ontwikkeling i.c. participatie is in deze kultuur te definiëren als een interventie in de kultuur van de Organisatie. Wat dit in de praktijk betekent is nog niet duidelijk.

Zo men zich al beperkt tot "beliefs and values, dan worden deze in zeer wollige termen beschreven: verbetering van samenwerkingsklimaat door middel van participatie. Dit is een doelstelling waar iedereen zich wel in kan vinden en waarvan de realisatie nauwelijks valt te kontroleren. Maar dat het tot teleurstellingen komt is vaak onvermijdelijk. Van de kant van de leiding omdat blijkt dat men de kultuur niet wezenlijk in handen krijgt en van de kant van de medewerkers omdat toch niet waar wordt gemaakt wat men heeft beloofd.

38.

De ideologie "participatie" dient naar mijn mening niet zelf als aanknopingspunt te worden gehanteerd, maar het ideologische gehalte daarvan dient onderzocht te worden en voor te stellen in welke mate hieraan gewerkt kan worden binnen het kader van het reorganisatieproces.

5.3. De rol van de staf afdeling Personeelszaken. Organisaties zijn een steeds grotere rol van betekenis gaan toebedelen aan de faktor arbeid. Om dit proces bij Rijkswaterstaat te begeleiden, heeft men deskundigen aangetrokken op personeelsgebied, aanvankelijk alleen bij de afdeling Personeel van de Hoofddirectie, rond 1975 ook in de vorm van een stafafdeling Personeel bij de directie Zuiderzeewerkeri, ter ondersteuning van de hoofdingenieur-directeur. Al spoedig bleek, dat de personeelsfunktionaris in een zeker spanningsveld terecht was gekomen. De Hoofddirectie ziet de stafafdeling Personeel als een soort vooruitgeschoven post van waaruit betrouwbare voorstellen naar de Hoofddirectie worden gestuurd en het centraal vastgestelde beleid zonder meer wordt uitgevoerd. Het personeel ziet de afdeling vooral als hun belangenbehartiger, waarbij zij alleen het resultaat telt. Ik denk dat beide verwachtingspatronen niet helemaal juist zijn. Dit spanningsveld krijgt nog een extra demensie, omdat ook de directie bepaalde verwachtingen heeft van de stafafdeling Personeelszaken. Zo moet Personeelszaken zorgen, dat de directie steeds beschikt over voldoende en geschikt personeel voor het uitoefenen van haar opgedragen taken, daarbij adekwaat reagerend op signalen van chefs. Personeelszaken tracht hierin te voorzien via een vrijwel koritinu formatie- en organisatieonderzoek en een hieruit voortvloeiende personeelsplanning. Omdat het zittende personeel een vaste faktor vormt, kunnen nieuwe taken en nieuwe werkmethoden vaak alleen maar worden aangepakt, via gerichte opleidingen. Alhoewel de verwezenlijking van bovenstaande doelstelling

39.

gebeurt in overleg tussen Personeelszaken en de hoofden van de diverse dienstonderdelen, bestaat er over "de manier waarop" nog wel eens verschil van inzicht. Daarnaast wordt bij wisseling van de hoofdingenieur-directeur of chefs een flexibel gedrag verwacht van de personeelsafdeling, omdat nieuwe chefs vaak terecht andere aksenten leggen ten aanzien van het te voeren beleid. Ingaande op het verschil in verwachtingspatroon van de Hoofddirectie enerzijds en dat van het personeel en de directie anderzijds kan het volgende worden gesteld. Regelingen met name op het gebied van arbeidsvoorwaarden moeten er zijn t.b.v. de rechtszekerheid en dienen in principe op een rechtvaardige en voor de gehele Rijkswaterstaat gelijke wijze te worden toegepast. Toch kunnen plaatselijke of persoonlijke situaties aanleiding geven hiervan op verantwoorde wijze af te wijken. Vaak blijkt het moeilijk de afdeling Personeel van de Hoofddirectie ervan te overtuigen, dat afwijking van bestaande regelingen noodzakelijk en verantwoord is. Gebleken is dat een goede vertrouwensrelatie tussen beide afdelingen personeel een noodzakelijke voorwaarde is om dergelijke vocrstellen toch gehonoreerd te krijgen. Alhoewel men vooral blij zou moeten zijn over de op grond van deze goede relatie verkregen werkresultaten, wordt dit "vrijen" door sommigen met argwaan bekeken en wekt misschien zelfs de indruk dat de personeelsfunktionaris te zeer op een lijn zit met de Hoofddirectie. Vooral bij negatieve beslissingen wordt Personeelszaken gezien als de verdediger van het werkgeversstandpunt. Dit beéld kan leiden tot een slechtere vertrouwensrelatie met het personeel. Bij de oprichting van de afdeling Personeelszaken in 1975 bleek, dat ook de medewerkers van de directie Zuiderzeewerken hoge verwachtingen koesterden. Veel "oud zeer" werd opnieuw aan de orde gesteld. Er kwam wat meer eenheid in handelen t.a.v. rechtspositionele zaken. Personeelszaken werd vaker bij konfliktsituaties betrokken. Een spanningsveld waarin Personeelszaken zich thans bevindt, wordt veroorzaakt door de

40.

vraag naar personeel voor nieuwe taken, zonder dat er sprake is van uitbreiding van het totale personeel. Dit laatste hangt weer samen met de bezuinigingen. Een en ander houdt in dat bij de formatiebesprekingen steeds gekeken moet worden of bij uitbreiding van taken kompensatie van personeel worden geboden door inkrimpingen elders. Voordehandliggende maatregelen worden getroffen en symptonen worden bestreden zoals b.v. "terugdraaien van het werkoverleg", onder het mom van "er moet weer gewerkt worden", vermindering van activiteiten op het terrein van vorming en opleiding, nauwkeurig volgen van het ziekteverzuim en inkrimping van personeel, zonder dat er een goede personeelspianning is. Het sociale beleid wordt ad hoc gevoerd als gevolg van ekonomische en technische ontwikkelingen. De vaak moeizaam opgebouwde geloofwaardigheid van de personeelsfunctie wordt zo ernstig aangetast.

De werkwijze van de afdeling personeelszaken in zijn huidige vorm wordt gekenmerkt door het sterk uitvoerend karakter van de taken. Met een beleidsmatige P-inbreng bij de beleidsvoorbereiding van Zuiderzeewerken zijn de laatste jaren vorderingen gemaakt. Van een optimale inbreng is thans nog geen sprake. Om verder gestalte te geven aan de ontwikkeling van de integratie mens en Organisatie

jS

het een voorwaarde dat de ak-

tiviteiten van personeelszaken zich meer richten op de formulering van nieuw beleid ofwel, meer dan voorheen, zich bezig houden met het evalueren van gevoerd beleid en het koncipiëren van nieuw beleid. Gesteld kan worden dat een relatief groot aantal nieuwe ontwikkelingen op het gebied van personeelsbeleid op ons afkomt. Het zonder meer invoeren van nieuwe ontwikkelingen kan leiden tot een sterke toename van de druk, die met name op de leidinggevenden wordt gelegd. Deze toenemende druk zal tot gevolg hebben dat ontwikkelingen eerder worden gestopt dan dat deze in positieve zin worden beïnvloed. Het inzicht dat met name het kader ondersteund moet worden in de uitoefening van zijn taak, krijgt thans ondermeer konkreet

41.

gestalte in aktiviteiten als managementontwikkeling. Om een goede aansluiting te verkrijgen is het noodzakelijk een strategie te bepalen, die de gewenste veranderingen teweeg zal brengen. Teveel werd en wordt in veel gevallen nog "ad hoc" beleid gevoer d. Tegenspoed in situaties waar in problemen niet kunnen worden opgelost op basis van bestaand beleid zijn situaties waarbij "ad hoc" beleid ontstaat. In de literatuur wordt erop gewezen dat ad hoc beleid kan leiden tot verstoring van het evenwicht in sociale systemen. Het gevaar is zeker niet denkbeeldig dat in situaties van tegenspoed een ad hoc beleid met betrekking tot de factor personeel, een rigide en weinig kreatief karakter krijgt.

5.4. Leiderschap. In het kader van participatie neemt het leiderschap een belangrijke plaats in. De vraag moet dan ook gesteld worden wat in dit kader onder leiderschap wordt verstaan. Ik wil dit omschrijven als een min of meer toevallige kombinatie van eigenschappen van een bepaald persoon, veela is het een dynamische relatie tussen een aantal voortdurende veranderende grootheden. Een van die grootheden is natuurlijk wel de persoon van de leider: zijn instelling, zijn eigenschappen, zijn kwaliteiten en het niveau van zijn behoeften. Wanneer wij spreken over iemands stijl van leidinggeven dat gaat het over het waarneemgedrag van die persoon. Hoe hij in werkelijkheid is, waarom hij zich gedraagt zoals hij zich gedraagt is een vraag, die niet op mijn terrein ligt, maar op dat van psychologen en psychiaters. Je moet er voor oppassen -hoe moeilijk dat vaak is,- dat iemand op grond van zijn gedrag een etiket opgeplakt krijgt en daardoor voorgoed in een bepaalde kolom wordt gerubriceert. Wanneer iemand derhalve de indruk maakt, dat hij "autoritair" optreedt, wil dat niet zeggen dat we hem als een "autoritaire persoonlijkheid" mogen aanmerken.

42.

evenmin is het juist om iemand, die blijkt geeft van een democratische houding, onmiddellijk tot een democratische persoonlijkheid uit te roepen; het gedrag wordt immers niet alleen bepaald door het karakter van de man, maar ook door vele faktoren van buitenaf die daar op van invloed zijn. Er zijn rond het begrip "demokratisering" in de loop van de tijd allerlei spraakverwarringen ontstaan, die voor een deel het gevolg zijn van de omstandigheden dat we in de praktijk eigenlijk alleen gekonfronteerd worden met de spelregels van politieke demokratie. Tegen de achtergrond daarvan beweren sommigen, dat het demokratiseringsproces vereist dat ieder besluit in algemeen overleg moet worden genomen, want, zo zegt men: "overleg is de ademhaling van de demokratie". Anderen zeggen dat democratie betekent dat iedereen het recht heeft om overal over mee te stemmen: "one man, one vote"; algemeen kiesrecht is dan de basis van de demokratie. Weer anderen wijzen er op, dat in de demokratie alle besluiten bij meerderheid van stemmen moeten worden genomen, omdat de meerderheidsgedachte de grondgedachte van de demokratie zou zijn. Ongetwijfeld zijn dit spelregels, die in onze westerse (politieke) demokratie in het algemeen worden geaksepteerd, maar ze geven niet de kerngedachte weer van het spel zelf. Naar mijn mening is demokratie niet in de eerste plaats een systeem, niet een situatie, maar veel meer een houding, een mentaliteit, die er van uitgaat, dat we in onderlinge relaties met elkaar te maken hebben met volwassenen, met mondige mensen die in diepste wezen gelijkwaardig zijn. Onder de demokratische gedachte ontmoeten die volwassenen elkaar als zelfstandige, volwaardige individuen, in staat tot het vormen van een eigen oordeel, bereid om open te staan en respect te hebben voor de ideeën en gedachten van anderen en vooral bereid om te erkennen dat de deskundigheid op de meeste gebieden niet bij zichzelf, maar juist bij een ander ligt. Door die erkenning zijn we in staat het vertrouwen op te brengen om een heel groot deel van de beslissingen, die ook voor ons belang zijn, aan de deskundigheid van "een ander" over te laten; we mogen dan wel

43.

de voorwaarde stellen dat er bij het nemen van beslissingen steeds volledige openheid wordt betracht en dat het kritisch volgen van de besluitvormingsproces door de besluitnemers zelf wordt aangemoedigd en reëel mogelijk maakt. De ontwikkelingen in het sociale en personeelsbeleid zijn uiteraard van invloed geweest op de taak en de rol van de chef. Voorheen waren de belangrijkste kriteria bij de keuze van een chef zijn vakbekwaamheid en zijn vermogen medewerkers (toen nog arbeiders geheten) optimaal in te zetten en te laten presteren (hij moest letterlijk de baas zijn), De chefs waren vaak mensen, die gemakkelijk gezag aksepteerden en het ook met vanzelfsprekendheid uitoefenden. Het zal duidelijk zijn, dat men met deze eigenschappen in de huidige tijd het chefzijn niet meer kan waarmaken. De autoritaire chef wordt niet meer geaksepteerd en heeft moeten plaatsmaken voor de manager. Mag men b.v. van een kantonnier, een sluiswachter, rayonchef op grond van ervaring nog verwachten, dat hij zijn medewerkers ook vaktechnisch kan instrueren en begeleiden. Op grond van het reeds eerder omschreven begrip van de organisatiekultuur zijn er weliswaar stappen ondernomen om chefs door middel van scholing en training sociale vaardigheden aan te leren. Leiding geven is echter geen eenvoudige zaak te meer omdat veel leidiriggevenden zich gevormd hebben in een bureaukratische organisatie. Een streven naar een optimale participatie zal mede afhangen van de manier van leiding geven welke tevens past in een open sociaal beleid en inovatie van het personeelsbeleid.

44.

6. Het veranderingsproces.

6.1. Inleiding. De menselijke faktor in een Organisatie heeft een bijna "natuurlijke" angst voor en weerstand tegen veranderingen. Wil een reorganisatieplan sukses hebben, dan zal bij het opstellen daarvan rekening moeten zijn gehouden met de mogelijkheid van de mensen in de Organisatie om de verandering te verwerken. De veranderingen die plaatsvinden verschillen naar aard, tijd, omvang, intensiteit, tempo etc. Van belang hierbij is de groeiende invloed van de omgeving op de organisatie. Een organisatie kan niet meer zoals vroeger uitsluitend zelf zijn doelen vaststellen, alsmede de wijze van verwezenlijking hiervan. Aan elke Organisatie kunnen drie komponenten worden onderscheiden t.w. een technisch organisatorische, een financieelekonomisch en een sociale component. Anders gezegd een organisatie heeft te maken met strukturen, materiaal, geld en mensen die elkaar beïnvloeden. Als er iets in de struktuur gewijzigd wordt heeft dit gevolgen voor zowel het financiële aspekt als voor de in die struktuur werkende mensen. De meeste veranderingen komen voort uit veranderingen in de doelstellingen, omgeving, middelen e.d. In het verleden werden deze veranderingen dan ook verwezenlijkt met het oog alleen gericht op veranderingen aan de organisatorische kant. Hoewel deze veranderingen misschien technisch perfekt waren opgezet verliep de uitwerking soms minder suksesvol omdat er weinig aandacht werd geschonken aan de sociale aspekten. Het resultaat van het veranderingsproces hangt dan ook niet alleen af van de technische kwaliteiten, maar ook van de mate van akseptatie door betrokkenen. De ervaring heeft geleerd, dat veranderingen betrokkenen dieper raken dan doorgaans wordt aangenomen. Veel mensen zien tegen verandering van hun situatie op. Zekerheden vervallen en

45.

er is angst voor de onbekende nieuwe situatie. Veranderingen roepen dan ook dikwijls weerstand en verzet op. Deze weerstanden kunnen zich uiten in: tegenwerking, verloop, apathie en ziekteverzuim. Het besef van de onontkoombaarheid aan veranderingen, de grotere kennis van het verschijnsel veranderingen, ontwikkeling op het gebied van personeelsbeleid, demokratisering van arbeid, hebben tot het inzicht geleid dat het noodzakelijk is veranderingsprocessen zoveel mogelijk te begeleiden en door betrokkenen zelf vorm en inhoud te laten geven.

6.2. De procedure. Indien voor de begeleiding van het veranderingsproces een projektgroep wordt ingesteld, zal moeten worden bepaald of de projektgroep gedurende het gehele reorganisatieproces wordt ingesteld of voor een fase van het proces. In ieder geval zal gedurende de gehele looptijd van het proces deel van de projektgroep(en) uitmaken de personeelsfunktionaris of personeelskorisulent, een organisatie-adviseur en een bedrijfsmaatschappelijk werkende. Ten aanzien van de P-discipline gaat mijn voorkeur uit naar deelname van een persorieelskonsulent. De reden hiervan is dat het hoofd Personeelszaken, als lid van het direktieteam, teveel beïnvloedend zou kunnen werken. Gedurende alle fasen van het reorganisatieproces dient het personeel te worden geïnformeerd via werkoverleg, overleg met de dienstcommissie en, afhankelijk van aard en omvang, door middel van nieuwsbrieven en voorlichtingsbijeenkomsten en/of via vertegenwoordigers in werkgroepen of projektgroepen. Extra aandacht tijdens de fase van uitvoering hebben de aktiviteiten zoals: - werkoverleg; - funktiorieringsgesprekken; - diskussie- en vergadertechniek; - training in sociale vaardigheden; - managementontwikkeling;

46.

-

om-, bij- en herscholing van het betrokken personeel;

- plaatsing van personeel overeenkomstig de bepalingen van de rechtspositionele leidraad. Het sociale plan moet in ieder geval de navolgende punten bevatten: - de rolverdeling van degenen die bij het veranderingsproeces zijn betrokken; - de wijze van aanpak; - de fasen die worden doorlopen; - het tijdschema; - de rechtspositionele leidraad.

6.3. Informatiefase. Het is van belang dat een voornemen tot reorganisatie met alle betrokkenen wordt besproken voor er sprake kan zijn van een besluit tot reorganisatie. Indien het voornemen tot reorganisatie besproken wordt, krijgt de leiding van de Organisatie een beeld van hoe de medewerkers vanuit hun gezichtspunt en deskundigheid kijken naar de eventuele noodzaak van de reorganisatie. Evenzo krijgen de medewerkers een beeld hoe de leiding daar tegenover staat. Indien het voornemen wordt besproken en eventueel vervolgens tot een reorganisatie besloten wordt, bevordert dit een goede beeldvorming van de reorganisatie en is men meer betrokken en gemotiveerd om een daadwerkelijke inbreng hieraan te geven. Door middel van een plan van aanpak wordt er duidelijkheid geschapen ten aanzien van de wijze waarop de reorganisatie zal verlopen. Door het plan van aanpak te bespreken kan het plan verduidelijkt worden en kan er op basis van reakties in een vroegtijdig stadium bijgestuurd worden. In het globale plan van aanpak zal er ten aanzien van de diverse onderwerpen veelal eerst sprake zijn van uitgangspunten die later nader gekonkretiseerd worden in procedures.

47.

In het kader van een goed personeelsbeleid is het dan ook noodzakelijk dat de personeelsleden in een zo vroeg mogelijk stadium, dat wil zeggen voordat er publikaties in de pers plaatsvinden, worden geïnformeerd. Ondanks dat een te nemen Regeringsbeslissing in detail kan afwijken van de voorgestelde plannen is het gewenst dat de direktie en personeel zich gaat bezinnen omtrent haar toekomst, en aldoende inzicht probeert te krijgen in de verschillende mogelijkheden die zich kunnen voordoen. Aldus zal zo goed mogelijk op de te verwachten ontwikkelingen kunnen worden ingespeeld en wordt voorkomen dat er zich verrassingselementen voordoen. De verantwoordelijkheid voor informatie naar het personeel berust bij de direktie. Informatiebronnen hiervoor zijn: een "open" brief aan de medewerkers; afdelingsover leg; werkoverleg. Op grond van de aan hen verstrekte informatie dienen medewerkers in de gelegenheid gesteld te worden vragen te stellen en suggesties te kunnen doen aan de directie waarvoor bij voorkeur een koördinator aangewezen wordt die deze vragen en suggesties koördineert en voor terugkoppeling zorgdraagt. Een goed informatiebeleid is een belangrijke zaak. Informatie is niet gauw goed. Onjuist gedoseerde informatie maakt kwetsbaar. Een taktiek van ondersneeuwen, van een teveel aan informatie, ondermijnt de belangstelling van de ontvangers, geeft hen een versterkt gevoel van machteloosheid. Een daarentegen overdreven gebruik van een recht op informatie, terwijl men verder op de aldus verkregen informatie niet of nauwelijks reageert, leidt tot het tegendeel van openheid. Een goed informatiebeleid vraagt ook om een evenwichtige benadering van de inhoud van de informatie. De informatie van bijvoorbeeld de medewerkers beperkt zich immers niet tot de zuivere interne gang van zaken, maar strekt zich ook uit tot alle (eventueel ook externe) gebeurtenissen en ontwikkelingen die het wel en wee van de Organisatie raken.

48.

Voorbeelden hiervan zijn ten aanzien van zaken van Zuiderzeewerken reeds aan de orde geweest. Voor het gehele informatiebeleid geldt de volgende beperking: volstaan dient te worden met echte informatie. Gewoonlijk weidt de informant teveel uit, gaat hij zich te buiten aan moraliseren. Dit wekt bij de ontvanger argwaan (als er zo veel woorden voor nodig zijn en als het zo mooi gezegd moet worden, dan valt er iets te verbloemen, dan moet er wel iets mis zijn

.........

).00k komt het

voor, dat in een sfeer van tekort aan goede informatie, plotseling een overigens goed bedoelde poging om snel en doelmatig te informeren stuit op een inmiddels door de tamtam c.q. geruchtenmachine opgebouwde muur van wantrouwen. 6.3.1. Toekonistbeelden en s cenar io t s . Bij de informatie aan de medewerkers dient duidelijk te zijn omschreven welke problemen de aanleiding vormen tot de reorganisatie en wat met de reorganisatie wordt beoogd, fl.1.: - het deel van de Organisatie waarin de verandering plaats vindt; - de fasen waarin de verandering zich zal voltrekken en de daarmee samenhangende tijdsplanning; - de wijze waarop, wanneer en ten aanzien van welke aspekten de medewerkers worden betrokken bij de verandering (informatie en inspraak). In eerste instantie is er sprake van een plan van aanpak, dat in de loop van het veranderingsproces nader ingevuld zal moeten worden. Het globale plan van aanpak en de nadere invulling dienen besproken te worden met alle betrokkenen.

6.4. Initiëringsfase. De wijze waarop veranderingen worden aangepakt is gedurende de laatste jaren sterk gewijzigd. In het verleden werden vrijwel alle veranderingen, reorganisaties door de dienstleiding bedacht en/of verwezenlijkt.

49.

Dit gold zowel voor de meer ingrijpende veranderingen in de organisatiestructuur als bij het invoeren van nieuwe werkwijzen etc. Het was dan ook gebruikelijk dat de organisatie-adviseur in geval van verandering in de organisatie-struktuur op basis van een taak en tijdsbestedingsonderzoek een nieuwe blauwdruk opstelde, welke de opdrachtgever al of niet overnam. Het personele aspekt kwam daarbij nauwelijks doelgericht aan de orde. Met het groeien van de inzichten in een verandering, gedragen door een zo groot mogelijk deel van de medewerkers in de organisatie, veranderde de wijze van aanpak. De rol van de organisatie-adviseur werd daarbij gericht op het adviseren en begeleiden van besluitvormingsprocessen met betrekking tot doelstellingen, structuren en procedures in de organisatie. In het kader van de komende reorganisatie bij de directie Zuiderzeewerken dient naar mijn mening te worden gestreefd naar een veranderingssontwikkeling waarbij het vermogen van de directie er op gericht is de ontwikkeling van de Organisatie tijdig aan te passen. Bij de te kiezen aanpak van de reorganisatie dienen de volgende uitgangspunten in acht te worden genomen. Begeleiden van veranderingsprocessen is gericht op het (verder) ontwikkelen van de veranderingsbekwaamheid en -bereidheid van de daarbij betrokken, alsmede de mogelijkheden daartoe. Bekend is dat de onzekerheden welke door veranderingen worden teweeggebracht, wanneer er onduidelijkheden zijn, van invloed is op het hele veranderingsproces.

6.5. Inspraak. Duidelijk dient te worden aangegeven ten aanzien van welke zaken er inspraak mogelijk is en welke zaken in de reorganisatie-opdracht vast liggen en waar derhalve geen inspraak over mogelijk is. Ten einde duidelijk te maken wat met inspraak wordt bedoeld dient aangegeven te worden in hoeverre overleg invloed heeft op de te nemen beslissingen.

50.

Er dient duidelijk aangegeven te worden, wie inspraak kan/kunnen hebben, wanneer en eventueel op welke wijze. De wijze waarop de inspraak zal verlopen zal per onderwerp met betrokkenen moeten worden bepaald. Betrokkenen neten in staat gesteld worden hun kozimentaren, meningen en konklusies op een zodanig tijdstip te geven dat deze nog tot wijziging van (eind)resultaten en ontwikkelingen kunnen leiden. Indien er medewerkers zijn, die het gevoel hebben dat hun funktie ter diskussie staat, dient bij het overleg hier mee rekening te worden gehouden. Vooraf dienen dan afspraken gemaakt te worden omtrent de vorm van inspraak. Inspraak komt het beste tot zijn recht in een niet te grote, bekende en vertrouwde omgeving c.q. groep. Daarom is het van belang zaken die een afdeling dan wel groep betreffen, in de desbetreffende afdeling/groep ter sprake te brengen. Ik denk hierbij in het bijzonder aan de medewerkers die in de dienstkringen werkzaam zijn en geen rechtstreekse binding hebben met het hoofdkantoor. Een zaak die een heel bedrijfsonderdeel betreft, kan het beste in de afdeling worden besproken waarna het trapsgewijs door de bedrijfsonderdelen besproken wordt.

51.

7. De wijze van aanpak.

7.1. Uitgangspunten. Het belangrijkste uitgangspunt bij het opstarten van een procedure is de afweging van de technische, organisatorische en sociaal-emotionele aspekten van de reorganisatie. Zorgvuldigheid dus naar twee kanten, enerzijds zorgvuldigheid ten opzichte van het (betrokken) personeel, anderzijds zorgvuldigheid naar de dienst(leiding) toe. Naar het personeel toe betekent dit ondermeer dat de procedure, zonder daarbij de zorgvuldigheid uit het oog te verliezen, zo kort mogelijk moet duren. Daarnaast dient een zo groot mogelijke openheid te worden betracht en dient de wijze van meepraten van (betrokken) medewerkers duidelijk in de procedure vast te liggen. Zorgvuldigheid naar de dienst toe houdt met name in dat het de directie mogelijk moet blijven de haar opgedragen taak te kunnen uitvoeren. Het moet niet zo zijn dat het volgen van de procedure tot gevolg heeft dat er een onwerkbare situatie binnen de directie of binnen bepaalde dienstonderdelen gaat ontstaan. De reorganisatie bij de directie Zuiderzeewerken is een eenmalig project die in drie fasen wordt uitgevoerd t.w. overdracht taken en functies naar provincie, waterschap, gemeenten. De tijden van overdracht kunnen samenvallen b.v. de jaren 1 8486. Ook bestaat de mogelijkheid dat er een opvolging van overdrachten plaatsvindt aan de provincie waarbij dan de verkiezing van de provinciale staten (1986) centraal staat om voor deze periode de provinciale indeling van de Zuidelijke IJsselmeerpolders gerealiseerd te hebben. Het projekt, in de situatie van de directie Zuiderzeewerken, is een onderneming welke bestaat uit een samenhangend geheel van aktiviteiten, gericht op het bereiken van een vooraf gedefinieerd eindresultaat, binnen een bepaalde tijd en met bepaalde middelen.

52.

7.2. Functie van de personele discipline bij reorganisatie.

De personele discipline net bij reorganisatie of veranderingsprocessen in een zo vroeg mogelijke fase bij het proces worden betrokken. Bij de Directie Zuiderzeewerken wordt hier aan gevolg gegeven. Medewerkers van de stafafdeling hebben zitting in werkgroepen voor de komende reorganisaties. Rekening houdend met de eerder omschreven organisatie-kultuur, en de (nog) jonge stafafdeling personeelszaken die thans daadwerkelijk bij beleidszaken wordt betrokken, zal in hoge mate van de P. discipline zelf, afhangen in hoeverre haar inbreng bij het veranderingsproces mogelijk is. Een verdere profilering van de afdeling zal nodig zijn, hierbij denk ik aan kennis en vaardigheden. Voorwaarden zijn o.m. een goed opgezet personeelsplan waarin is opgenomen: - een meerjaren beleids en formatieplan; - gegevens over doorstroming c.q. loopbaanlijnen over de afgelopen jaren; - gegevens over het personeelsverloop tijdens b.v. de afgelopen 10-jaren; - belangstellingsregistratie en toekomstverwachtingsregistratie; - functiebeschrijvingenbestand; - overzichten met leeftijden ook naar functiekategorien, opleiding, ervaring, mobiliteit etc. 7.2.1. Personeelspianning. De voornaamste taak bij een reorganisatie is het voorkomen van een panieksituatie. Dit houdt in dat de directie door de persorieelsafdeling ondersteunt dient te worden in de besluitvorming om tot juiste maatregelen te kunnen komen. Hiertoe dienen cijfers geleverd te worden, die de personeelsafdeling moet produceren. Als het gaat om plannen voor productie, verkoop of research

53.

dan vindt men dit een normale zaak. Het verkennen van de toekomst, vooral op langere termijn, met betrekking tot medewerkers en arbeidsplaatsen is nog steeds een achtergebleven gebied. Bij de directie Zuiderzeewerken is het dan ook niet veel anders. De gedachte leeft vaak dat het arbeidsvraagstuk wel wordt opgelost; daar zorgt de afdeling personeelszaken wel voor. Naar mijn mening wordt dan ook terecht in de literatuur gesteld dat in een Organisatie, waar de personeelspianning achterwege blijft, het kompas voor een doelgericht personeelsbeleid ontbreekt. Personeelspianning is er niet alleen voor de voorziening in de toekomst maar, vooral in de huidige tijd een bewaking van een optimaal personeelsbestand In het kader van een goed personeelsbeleid is het een eerste voorwaarde dat, wil een afdeling personeelszaken als beleidsindikator geaksepteerd worden, een duidelijk inzicht aanwezig moet zijn omtrent personeelspianning. 7.2.2. Wat is personeelsplanning. In de meest enge zin van het woord is personeelsplanning het plannen van de bezetting van de faktor arbeid. Dit betekent, het juiste aantal mensen op die arbeidsplaatsen, waarvan de behoefte wordt bepaald door de produktiedoelstellingen. Onder invloed van de ideologiesche maatstaven voor personeelsbeleid heeft personeelsplanning een veel ruimere betekenis gekregen: Personeelsplanning is een proces, dat als onderdeel van een planmatig ondernemingsbeleid tot doel heeft om een Organisatie op het juiste moment van: het juiste aantal, voor de funktie geschikte, in hun werk gemotiveerde, medewerkers te verzekeren, op basis van huidige en te verwachten personeelsbehoeften, die het resultaat zijn van interne en externe veranderde of veranderende omstandigheden. Het verschil in uitgangspunt met de begripsbepaling in engere zin is duidelijk dat hier sprake is van een aksentverlegging. Het ethische aspekt doet hier haar intrede, waarbij, ook bij personeelspianning, de mens, meer dan voorheen, centraal staat. 54.



7.2.3. Waarom personeelspianning. Het antwoord op de vraag "waarom personeelspianning" is eigenlijk al gegeven in het onderdeel "wat is personeelspianning". Het gaat namelijk om het verzekeren van het juiste aantal voor de funktie geschikte en in hun werk gemotiveerde medewerkers. Hieruit komen twee aspekten naar boven t.w.: het kwalitatieve aspekt; het kwantitatieve aspekt. Een andere differentiatie is de onderscheiding naar de soort behoefte, die uit de personeelspianning in zijn totaliteit, maar uit het bezettingsplan in het bijzonder naar voren komt: groeiende Organisatie uitbreidingsbehoefte stationaire Organisatie vervangingsbehoefte inkrimpende Organisatie afvloeiingsbehoefte (+ vervanging) flexibele Organisatie personeel van derden is dit te noemen: leen- en uitleenbehoef te? Deze behoefte geven een indikatie voor het te voeren personeelsbeleid, maar dan specifiek t.a.v. het bezettingsplan, hetgeen in eerste instantie inhoudt een kwantitatieve behoeftebepaling, maar in zekere zin toch ook verbonden is met de kwalitatieve behoeftebepaling. De elementen die voor de directie Zuiderzeewerken van belang zijn, kunnen onderverdeeld worden in een aantal deelpiannen. Deze deelpiannen staan niet los van elkaar, maar werken op elkaar in. Bijvoorbeeld veranderingen in het organisatieplan kunnen gevolgen hebben voor het te voeren opleidingsbeleid, maar dit opleidingsbeleid is evenzeer afhankelijk van het wervingsplan, in de zin van: wie halen we in huis en wat zien we als eindpunt.

55.

7.3. Vormen van afbouw van het personeelsbestand. Indien er een afbouw van het personeelsbestand noodzakelijk is zal het streven erop gericht moeten zijn dat er geen ontslagen behoeven te vallen. Voor een juiste afbakening van de betrokken groepen personeelsleden is het in het kader van een personeelspian dat deze op de navolgende aspekten wordt doorgelicht. - Nagegaan dient te worden waar kombinatie van funkties of waar overplaatsingen een uitkomst kunnen bieden. Essentieel is echter of de arbeid op een bepaalde plaats nog wel van belang c.q. relevant is. Is een vakature b.v. wel een echte vakature of kan het werk worden verdeeld over de aanwezige medewerkers. De personeelsstop. Een absolute personeelsstop Een personeelsstop die alleen beoogd uitbreiding van het personeelsbestand te voorkomen. Geval voor geval wordt derhalve beoordeeld, het verloop wordt gecompenseerd door vervanging Een personeelsstop met als uitzondering het werven van nieuwkomers voor sleutelposities. Bevorderen natuurlijk verloop. Het normale persorieelsverloop bestaat uit: - vertrek - overlijden - pensionering - afkeuring - V.U.T. Deze mogelijkheden zullen in de meeste gevallen voldoende inkrimping opleveren. Bij de directie Zuiderzeewerken beloopt het natuurlijke personeelsverloop + 5 6% per jaar. Voor een progressieve benadering van een natuurlijk verloop dient men bedacht te zijn op na-ijlingseffekten. De kans bestaat dat men na verloop van enkele jaren een voelbaar personeelstekort moet konstateren. De voornaamste taak is het voorkomen van panieksituaties. Dit houdt in dat de directie ondersteunt dient te worden in de be-

56.

sluitvorming om tot juiste maatregelen te kunnen komen. Hiertoe dienen cijfers geleverd te worden. Deze cijfers kunnen op grond van een goede personeelspianning verstrekt worden.

Uitgangspunten bij reorganisatie neten voor een goed personeelsbeleid het volgende inhouden: - gedwongen ontslagen moeten vermeden worden - invoering van een personeelsstop - bevordering van het natuurlijk verloop - vervroegde uittreding - geen verlenging van externe kontrakten.

Voor de directie Zuiderzeewerken houdt dit in dat gezien de tijd die met de reorganisatie gemoeid is 2 3 jaar, thans stappen ondernomen moeten worden om de flexibiliteit van Organisatie en medewerkers te ontwikkelen, zodat uiteindelijk geen gedwongen ontslagen behoeven te vallen.

57.

Het eindresultaat kan ten dele van tevoren duidelijk worden aangegeven, het eindresultaat zal mede het gevolg moeten hebben van inbreng van de betrokken medewerkers welke vooraf niet kunnen worden omschreven.

7.4. Fase van het reorganisatieproces. De fase waarin het reorganisatieproces verkeert is dan van invloed op de mate van konkreetheid van de informatie en op het aantal betrokkenen d a t geinformeerd moeten worden. De vorm van presentatie zal hierbij aangepast moeten worden (groepsgrootte, modelinge of schriftelijke informatieoverdracht, presentatie door leidinggevende en/of deskundige e.d.).

7.5. Begeleiding. De directie, leiding en personeelszaken dienen op grondigewijze na te gaan of er behoefte aan begeleiding bestaat bij de medewerkers. Deze behoefte kan bestaan uit begeleiding ten aanzien van emotionele faktoren, veranderde of nieuwe funktie, het vinden van een nieuwe funktie, het funktioneren in het veranderingsproces. Vervolgens dient dan de gewenste begelei-ding gegeven te worden. De begeleiding is in eerste instantie een verantwoordelijkheid van de directe chef die zonodig ondersteuning vanuit personeelszaken kan ontvangen. De behoefte aan begeleiding kan zich reeds voordoen vanaf het moment dat het voornemen tot reorganisatie bekend is en kan zich nog voort blijven zetten tot na de reorganisatie (maar dan in de nieuwe situatie). Indien medewerkers in andere funkties tewerk worden gesteld kan dit onzekerheid teweeg brengen. Behoefte aan begeleiding kan dan aanwezig zijn, zowel ten aanzien van het taakgerichte als het persoonlijk fuktioneren. Diegenen die behoefte hebben aan begeleiding zullen niet altijd zelf het initiatief daartoe nemen door deze wens kenbaar te maken. Een aktief beleid van zowel de directie als personeelszaken is nodig om na te gaan waar en welke behoefte aan begeleiding en opleiding bestaat.

58.

De kern bij begeleiding van "gedupeerden" is wel gelegen in de keuze van het juiste tijdstip. Als is medegedeeld, dat er een reorganisatie zal gaan plaatsvinden komt dit zelden als een donderslag bij heldere hemel. Aan allerlei verschijnselen heeft men aan zien komen dat er iets gaat veranderen in de organisatie. In beide gevallen, min of meer voorbereid of plotseling, wordt de mededeling van de hoogste leiding gevolgd door een periode van onzekerheid, die hoe kort deze ook mag duren, voor de medewerkers als het ware een eeuw schijnt te duren. Er zullen mensen moeten afvloeien, hoor ik daar ook bij? en dergelijke vragen. Het is derhalve van belang deze onzekere periode zo kort mogelijk te laten duren. Voorkomen moet worden dat men teveel uithoudingsvermogen van de medewerkers vraagt. Stadia die in een dergelijke periode te verwachten zijn: - onzekerheid; - de harde waarheid wordt ontkent, het zal wel een ander zijn, het moet een vergissing zijn etc.; - opstandigheid en verzet het niet willen accepteren. daarna nog: - berusting - acceptatie. De funktionarissen die worden belast met de begeleiding van de medewerkers in dergelijke situaties, doen er dan ook verstandig aan rekening te houden met deze geschetste stadia. Hulp aan mensen wie een ontslag boven het hoofd hangt, wordt veel doeltreffender, als de interventie door de gedupeerde wordt geaksepteerd. Begeleiding kan ook betekenen het zoeken en bemiddelen in ander werk, passende arbeid etc. Daarnaast mag het "thuisfront" ook niet vergeten worden. De echtgenote van de betrokken medewerker mag best ervaren, dat de organisatie al het mogelijke doet om de man of vrouw aan het werk te houden. Ook is het goed dat zij uit de eerste hand verneemt waarom het ontslag onvermijdelijk is geworden, op welke voorzieningen aanspraak kan worden gemaakt, welke rechten behouden blijven enz. Meer dan ooit heeft de gedupeerde de steun van zijn levensgeiellin nodig. 59.

Wil zij die rol goed kunnen vervullen, dan dient zij ook goed te zijn geïnformeerd. Daarom bij voorkeur schriftelijke algemene informatie over het veranderingsproces om daarmee te voorkomen dat het thuisfront een vertekend beeld krijgt.

7.6. Her- en bijscholing. Bij wijziging of vervallen van een funktie, dient er voor de betrokken medewerker, zoveel mogelijk overeenkomstig zijn wensen op korte termijn, een zowel voor betrokkene als de reorganisatie zinvolle funktie gezocht te worden. Indien de nieuwe of gewijzigde funktie een bijscholing van de medewerker ver eist dient hieraan zonder meer gevolg te worden gegeven.

7.7.2 Individuele hulp. Bij het reorganisatieproces komt het in veel gevallen aan op het verlenen van hulp aan individuele of groepen van medewerkers die een beroep doen op de bedrijfsmaatschappelijk werker omdat men in moeilijkheden is gekomen of dreigt te komen. Kennis van en inzicht in het verloop van het veranderingsproces en de mogelijkheden en onmogelijkheden daarbij zijn voor een goede hulpverlening onontbeerlijk. Het is dan ook de taak van het hoofd personeelszaken bij het ontwikkelen van het reorganisatieplan om de bedrijfsmaatschappelijk werker in kennis te stellen van de proces voortgang.

60.

8. Invulling en totstandkoming van de nieuwe organisatiestruktuur. Indien afdelingen samengevoegd worden of nieuwe afdelingen ontstaan, dient er uitdrukkelijk en tijdig aandacht besteed te worden aan de onderlinge kennismaking en taakverdeling binnen elke afdeling. Het samenstellen van de funktiebeschrijvingeri en deze met betrokkenen bespreken is hierbij een goed hulpmiddel. Indien er nieuwe afdelingen ontstaan en/of taken van afdelingen wijzigen dient dit duidelijk aangegeven en besproken te worden met de betrokken afdelingen ten einde duidelijkheid te verschaffen over de wijze waarop de bezetting van funkties wordt ingevuld. Hieromtrent dient een procedure te worden ontworpen en besproken met de betrokkenen zodat bij de bezetting van een leidinggevende funktie de leiding de overtuiging heeft dat door de benoeming van de leidinggevende een vruchtbare basis ontstaat voor samenwerking tussen de leidinggevende en zijn medewerkers en een goed funktioneren van de afdeling zoveel mogelijk is gewaarborgd. Hierbij kan gedacht worden aan raadplegen van de betrokkenen (collega's en medewerkers). Hetzelfde geldt voor de bezetting van funkties op medewerkersniveau. Tijdens een reorganisatie dient voortdurend geëvalueerd te worden, dat wil in de praktijk zeggen dat men op gezette tijden bewust stil moet staan bij de wijze waarop het proces tot op dat moment is verlopen en bezien of dat aanleiding geeft nieuwe aktiviteiten te ondernemen of de volgende stappen te wijzigen. Daarnaast is het van belang dat een afgesloten reorganisatie na verloop van tijd geëvalueerd wordt. Deze evaluatie zal dan plaats moeten vinden zowel kwa inhoud als het proces zelf. Aan deze evaluatie dienen zoveel mogelijk betrokkenen deel te nemen.

61.

De individuele begeleiding van medewerkers, het overbrengen van informatie en het begeleiden van inspraak, kunnen het beste aan de direkt leidinggevende worden overgelaten. Hij kan de informatie verschaffen naar de specifieke situatie van de afdeling en hij kent de medewerkers en de door hen gevoelde problematiek het beste. Een voorwaarde is, dat de direkt leidinggevende volledig op de hoogte dient te zijn van de achtergronden. motieven en konsekwenties van (onderdelen van) de reorganisatie.

62.

9. Samenvatting. Reorganisaties hebben meestal het doel het bevorderen van effektiviteit en hebben per definitie bijna altijd personele konsekwenties. Deze konsekwenties kunnen zijn: verandering van de funkties, overplaatsing, tewerkstelling in andere werkvelden, bijscholing etc. Beslissingen welke betrekking hebben op een reorganisatie dienen niet over maar met de medewerkers besproken en genomen te worden. Om dit onderwerp nader uit te werken heb ik mijn probleemstelling in twee delen geformuleerd te weten: "voert de directie Zuiderzeewerken personeelsbeleid waarbij participatie van de medewerkers centraal staat?"; "is een optimale participatie binnen het personeelsbeleid dat de directie Zuiderzeewerken voert, mogelijk?". Uit een historisch overzicht blijkt dat de taken van Rijkswaterstaat en de Regionale directies zijn geregeld bij Algemene Maatregelen van Bestuur en het Organiek Besluit. De directie Zuiderzeewerken is als regionale directie tevens belast met de uitvoering van waterbouwkundige werken ten behoeve van de inrichting van de IJsselmeerpolders. Tot het nment dat de irigepolderde gebieden bestuurlijk zijn ingedeeld worden provinciale, gemeentelijke en waterschapstaken behartigd door de directie Zuiderzeewerken. In de komende jaren zal de provincie indeling, alsmede de waterschapsvorming en overdracht van taken aan de gemeenten worden gerealiseerd. Voor de directie Zuiderzeewerken zullen deze overdrachten van taken vergaande organisatorische en personele gevolgen hebben. In het kader van een goed sociaal beleid is het van belang te weten hoe en op welke manier sociaal beleid wordt gevoerd, en of binnen dit sociaal beleid mogelijkheden tot participatie aanwezig zijn. Om een voorlopige analyse te kunnen maken is het noodzakelijk een blik te richten op de organisatiekultuur

63.

van de organisatie. De konklusie hiervan is dat de directie Zuiderzeewerken, als overheidsinstantie een bureaukratische organisatie is. Hierbij wordt Weber geciteerd die de werkwijze en het funktioneren van een bureaukratische Organisatie weergeeft. "Een bureaukratische Organisatie heeft zijn beperkingen om te komen tot een sociaal beleid waarin de mogelijkheden tot een optimale participatie aanwezig zijn." Om tot een verdere uitwerking te kunnen komen dient er een streven te zijn om te komen tot een "Open sociaal beleid". Dit "open" sociaal beleid wordt gezien als een toetsings-, reaktie- en anticipatiebeleid op de probleemsituaties die zich voordoen bij het werken en samenwerken met mensen. Ook in het kader van het personeelsbeleid zijn er ontwikkelingen met betrekking tot werken en samenwerken van mensen. Het gevolg hiervan is dat het personeelsbeleid steeds aan verandering onderhevig is. Als gevolg van deze veranderingen dient het personeelsbeleid innoverend te zijn. Verwacht mag worden dat de personele discipline bij een reorganisatie een belangrijke adviserende en ondersteunende plaats inneemt. Het zal echter van de personele discipline zelf afhangen in hoeverre de instrumenten als personeelspianning, relevante informatie met betrekking tot het personeelsverloop (vertrek, pensionering, afkeuring, V.U.T. etc.) verstrekt kunnen worden. Uitgangspunt bij reorganisatie moet zijn dat gedwongen ontslagen zoveel mogelijk vermeden moeten worden. Medewerkers hebben het recht mee te denken en mee te spreken over voor hen belangrijke zaken. Op alle niveau's van de Organisatie

Zfl

medewerkers aanwezig

die deskundig zijn ten aanzien van hun werkzaamheden en de daarmee samenhangende problematiek. Daarom dienen medewerkers betrokken te worden bij voor hen belangrijke zaken. Hierdoor ontstaat er bij alle betrokkenen een volledig beeld van de problematiek en wordt het bewustzijn vergroot en kan er op basis van het naar voren gebrachte bijgestuurd worden. Mede

64.

wordt op deze wijze de aanvaarding van de reorganisatie vergroot. Duidelijk dient aangegeven te worden over welke zaken inspraak mogelijk is en welke zaken vast liggen. Teneinde duidelijk aan te geven wat met inspraak wordt bedoeld, dient aangegeven te worden in hoeverre de inspraak invloed heeft op de te nemen beslissingen. Indien er een beslissing wordt genomen, dient aangegeven te worden in hoerverre het tijdens de inspraakprocedure geuite in de besluitvorming is verdiskonteerd (motivering van het besluit). Inspraak komt het beste tot zijn recht in niet te grote, vertrouwde groepen, dat wil zeggen de afdeling of groep. De reorganisatie dient te verlopen aan de hand van een plan van aanpak waarin doelstellingen, fasering, tijsplanning en de betrokkenheid van het personeel wordt aangegeven. Een aktief voorlichtingsbeleid is noodzakelijk. Gedacht kan worden aan een reorganisatiebericht. Duidelijk dient te worden vastgesteld wie informeert wanneer dat plaats vindt en waarover geinformeerd zal worden. De voorkeur gaat uit naar een mondelinge informatie-overdracht (naast een schriftelijke rapportage) die wordt overgebracht door de direkte chef. Van belang is het dat een nieuw te vormen organisatiestruktuur en de daarin komende funkties zowel afgestemd worden op de eisen op funktionele en organisatorische gronden als op de eisen vanuit de kapaciteiten en wensen van de huidige funktiebezetters. Om zich een oordeel te kunnen vormen over (onderdelen van) de reorganisatie en de noodzaak hiervan dienen betrokkenen op de hoogte te zijn van alternatieven, motieven en korisekwenties. Indien men op de hoogte is van de doelstelling, fasering en dergelijke van de reorganisatie is men in staat de verschillende stappen en aktiviteiten binnen een bepaald kader te plaatsen.

65.

10. Konklusies en aanbevelingen. Uit het vorenstaande kunnen de volgende konklusies worden getrokken: - veranderingen vormen een wezenlijk kenmerk van de samenleving; - veranderingen verschillen naar aard, omvang, niveau, intensiteit, tempo, oorsprong, onderlinge samenhang en wisselwerking; - maatschappelijke ontwikkelingen en ontwikkelingen in het personeelsbeleid hebben tot het inzicht geleid dat het noodzakelijk is vanaf het begin rekening te houden met de sociale gevolgen van de veranderingen. Aangezien zowel dienstleiding als medewerkers het zich vaak niet bewust zijn is het noodzakelijk het proces te begeleiden; - het doel van de begeleiding is de betrokken chefs en medewerkers te helpen bij het leren omgaan met de veranderde en veranderende situatie en daarbij hun veranderingsbekwaamheid en -bereidheid (verder) te helpen ontwikkelen; - dat de bereidheid tot verandering en samenwerking op alle niveau's van de Organisatie aandacht dient te hebben. Teveel wordt er nog gedacht vanuit de top-down benadering. - er zijn beperkingen om tot een optimale participatie te kunnen komen, de organisatiekultuur het gevoerde sociaal en personeelsbeleid alsmede de manier van leidinggeven; - de medewerkers in de Organisatie zijn gekonditioneerd voor wat betreft de akseptatie van de hiërarchische en bureaukratische-organisatiestruktuur; - de participatie van de medewerkers werkzaam bij de directie Zuiderzeewerken wil ik als zeer beperkt schetsen. Stimulering is mede afhankelijk van de leidinggevenden in de organisatie. Voorwaarden hiervoor zijn het aanleren van Sociale i.c. leidinggevende vaardigheden. Beperkingen zijn tevens een tekort aan financiële middelen. In de praktijk blijkt dat slechts beperkte mogelijkheden aanwezig zijn le!dinggevenden vormings- en trainingscursussen te laten volgen. Het uitdragen van het geleerde wordt belemmerd doordat bijv. een riaasthogere chef deze vaardigheden nog niet heeft

66.

aangeleerd. Het gevolg hiervan is dat de kursist zich weer moet gaan richten naar het patroon zoals de chef het voorschrijft; - notities omtrent een aanpak van een veranderingsproces waarbij de intentie aanwezig is medewerkers te laten participeren, zijn maar al te vaak als een dienstregeling opgezet. Momenten van terugkoppeling, die een essentiële voorwaarde is bij participatie, is als gevolg van een te strak tijd- schema niet mogelijk; - veranderingen binnen organisaties zijn geen incidentiële gebeurtenisen. Veranderingen zijn het gevolg van een kontinu proces. Participatie alleen als gevolg van een reorganisatie zou dan ook geen goed uitgangspunt zijn; - ontwikkelingen op het gebied van participatie zullen derhalve binnen de directie Zuiderzeewerken de komende jaren verder gestalte moeten krijgen. Hierbij staat participatie niet alleen maar is het een geïntegreerd onderdeel van werkoverleg, sociaal- en personeelsbeleid, manier van leidinggeven e.d. - de personele discipline zal hierbij een begeleidende en stimulerende rol moeten gaan vervullen. Van belang is hierbij dat hiervoor een plan van aktie wordt gemaakt waarbij de medewerkers van de organisatie nauw zijn betrokken. Uitgaande van het thema "participatie" heb ik trachten aan te geven dat participatie bij de directie Zuiderzeewerken beperkt wordt door een aantal faktoren zodat van een optimale participatie nog geen sprake is. De intentie van de dienstleiding om participatie voor te staan kan positief beoordeeld worden. De vraag rijst in hoeverre het doel wordt bereikt. Overvloedige informatie (ondersneeuwen), zij het misschien onbewust,zal naar mijn mening niet leiden tot participatie. In ogenschouw dient genomen te worden dat voor een optimale participatie nog aan een groot aantal voorwaarden voldaan dient te worden. Het zal een kontinu proces moeten zijn waar bij de evaluatie en aanpassing een permanent karakter hebben. Een versnelde participatie kan leiden tot verwarring en onbegrip bij de medewerkers met als achtergrond een vorm van arg waan of ongeïnteresseerdheid. 67.

BIJLAGE A.

Inventarisatie. Kwantificering van functies in manjaren behorende bij over te dragen taken aan provincie(s), waterschappen en gemeenten.

Over te dragen aan provincie(s)

Flevoland Flevoland Noordoost(Oost) (zuid) polder

Technische dienst en centraalapparaat

17 15 8

Wegenpersoneel

17 8 6

Nautischpersoneel

0,5 0,5 0,5

Over te dragen aan: Waterschappen Objekten personeel

72 41

Bij deeltaken gebonden funkties

24 15

Totaal

(34,5 + 96) 23,5 70,5

224,5

Gemeenten: Lelystad Dronten Noordoost- Almere Zeewolde polder Wegenpers: 3 7 12 2 3 Totaal over te dragen

27 251,5

68.

PTTTt

Sociale paragraaf. Het veranderingsproces binnen de directie Zuiderzeewerken zal voor het overgrote deel van het personeel belangrijke veranderingen met zich brengen. Dit geldt niet alleen voor het personeel dat overgaat naar andere instanties, ook het personeel dat bij de directie blijft zal zijn plaats moeten vinden in een aangepaste organisatie. Daarom dienen een aantal uitgangspunten geformuleerd te worden die zoveel mogelijk recht doen aan de belangen van het totale personeel, t.w.: - de voorbereiding en realisering van het veranderingsproces zal in overleg met de betrokkenen en de dienstcommissie geschieden; - in de voorbereidingsfase van instellingswetten voor provincie, gemeenten en waterschappen moet er naar worden gestreefd zoveel mogelijk garanties vast te leggen met betrekking tot de overgang van personeel; - voor een goed inzicht in de problematiek is het van belang om vast te stellen of medewerkers van Zuiderzeewerken, die daarvoor in aanmerking komen, al of niet over willen gaan met hun functie en of andere medewerkers van Zuiderzeewerken daartoe bereid zijn. Dit zal gebeuren met behulp van de belangstellingsregistratie; - met betrekking tot het aanpassirigsproces zal, met inachtneming van de richtlijnen van het Ministerie van Binnenlandse Zaken, een "rechtspositionele leidraad" moeten worden opgesteld (zie bijlage C). Hierin moeten de rechten en plichten van werkgever en werknemer worden verwoord. De rechtspositionele leidraad zal ter goedkeuring aan de minister moeten worden voorgelegd; - de medewerkers zal de gelegenheid worden geboden zich op de verandering voor te bereiden en zich daaraan aan te passen. Hierbij wordt gedacht aan herscholing en bijscholing;

69.

- met betrekking tot vacatures die tijdens het aanpassingsproces ontstaan zal het directieteam van geval tot geval moeten beoordelen of de vacature noodzakelijk vervuld ixet worden dan wel dat vervulling ervan in verband met het aanpassingsproces voorlopig beter achterwege kan blijven; - de overgang van personeel naar andere instanties zal op basis van vrijwilligheid geschieden; - indien medewerkers die in aanmerking komen om over te gaan niet wensen over te gaan, zal in eerste instantie plaatsing binnen de directie Zuiderzeewerken worden nagestreefd. Mocht dit niet lukken dan zal de te ontwikkelen rechtsposi-tionele leidraad uitsluitsel moeten geven over de te volgen procedure; - ontslag van medewerkers zal tot het uiterste worden vermeden. Mocht dit toch onvermijdelijk zijn dan zal veel aandacht worden gegeven aan begeleiding.

Met de ontvangende Organisatie dienen afspraken gemaakt te worden die overeenkomen met de rechtspositionele leidraad. Deze afspraken dienen derhalve schriftelijk te worden vastgelegd waarbij duidelijke indikaties gegeven moeten worden naar het personeel. Hierbij wil ik de nadruk leggen op behoud van werkgelegenheid voor het personeel dat in dienst is getreden bij de nieuwe Organisatie.

70.

BIJLAGE C.

Rechtspositionele leidraad. 1.a. De ambtenaar wiens maximaal bereikbare formatierang in zijn funktie volgens de formatie van het betreffende dienstonderdeel een verlaging zal ondergaan, of die als gevolg van de reorganisatie overtollig wordt, dan wel wiens funktie in haar geheel zal worden opgeheven, wordt (onverminderd het bepaalde in punt 18), gehoord door de afdeling Personeelszaken. b. De afdeling Personeelszaken inventariseert de wensen, interessen, capaciteiten en scholing van de ambtenaar en hetgeen overigens relevant is in het kader van een (mogelijke) plaatsing in een andere funktie. 2.a. De afdeling Personeelszaken onderzoekt in eerste instantie of een andere funktie met een niveau (maximaal bereikbaar rang), dat tenminste gelijk is aan dat van de oorspronkelijke funktie -welke ook overigens voor de ambtenaar passend is te achten- kan worden aangeboden. b. Bij dat onderzoek houdt de afdeling Personeelszaken nauw kontakt met de betrokken ambtenaar, zijn chef, de begeleidingscommissie en de Directie Personeelszaken. 3.a. Ingeval de minister, na advies van de begeleidingscommissie. de ambtenaar een functie of zo mogelijk enkele funkties van ten minste gelijk niveau aanbiedt en hij accepteert (een van) deze funktie(s) dan volgt plaatsing in die funktie. b. De ambtenaar behoudt de salarisanciënniteit, welke verworven is in de bij de oorspronkelijke funktie behorende salarisschaal. Bij voldoende bekwaamheid, geschiktheid en dienstijver volgt hij verder die salarisschaal en zal hij -indien hij de bij de formatie behorende rang nog niet heeft bereikt- te zijner tijd tot die rang bevorderd worden. 4. Ingeval de minister, na advies van de begeleidingscommissie, de ambtenaar een funktie of zo mogelijk enkele funkties van ten minste gelijk niveau aanbiedt en hij accep-

71.



teert deze niet, dan worden door of namens de minister de bezwaren van de ambtenaar tegen plaatsing in die funktie(s) aan de bezwarencommissie voorgelegd. 5. Na de ambtenaar gehoord te hebben adviseert de bezwarencommissie zo spoedig sxgelijk de minister over al dan niet plaatsing van de ambtenaar daarbij in acht nemend of die funktie(s) in verband met zijn persoonlijkheid, zijn omstandigheden en de voor hem bestaande vooruitzichten passend is (zijn) te achten. 6. Indien de minister besluit de ambtenaar niet in (een van) de aangeboden funktie(s) te plaatsen en er een funktie of funkties van lager niveau beschikbaar is/zijn -welke evenwel voor die ambtenaar passend is/zijn te achten- dan gelden de punten 7 t/m 13. geen funktie(s) van lager niveau beschikbaar is/zijn -welke voor hem passend is/zijn te achten- dan wordt in overweging genomen de ambtenaar eervol ontslag te verlenen gevolgd door op wachtgeidstelling. 7. Indien de afdeling Personeelszaken na haar onderzoek tot de slotsom komt, dat geen funktie van tenminste gelijk niveau kan worden aangeboden, dan onderzoekt zij of een funktie of zo mogelijk enkele funkties van lager niveau -welke voor de ambtenaar passend is/zijn te achten- kan/ kunnen worden aangeboden. Het bepaalde in punt 2.b. is van overeenkomstige toepassing. 8. Ingeval de begeleidingscommissie vervolgens tot de slotsom komt, dat evenmin een funktie van lager niveau kan worden aangeboden, dan wordt in overweging genomen de ambtenaar eervol ontslag te verlenen gevolgd door op wachtgeidstelling. 9.a. Ingeval de minister, na advies van de begeleidingscommissie, een funktie of zo mogelijk enkele funkties van lager niveau aanbiedt en de ambtenaar accepteert (een van) deze, dan volgt plaatsing in die funktie.

72.

b. De ambtenaar behoudt zijn rang en de salarisanciënniteit, die in de bij die rang behorende salarisschaal is verworven. Bij voldoende bekwaamheid, geschiktheid en dienstijver volgt hij verder die salarisschaal. Ingeval de minister, na advies van de begeleidingscommissie, een funktie of zo mogelijk enkele funkties van één niveau lager aanbiedt en de ambtenaar accepteert deze niet, dan worden door of namens de minister de bezwaren van de ambtenaar tegen plaatsing in die funktie(s) aan de bezwarencommissie voorgelegd. Na de ambtenaar gehoord te hebben adviseert de bezwarencommissie zo spoedig mogelijk de minister over al dan niet plaatsing in (een van) de aangeboden funktie(s), daarbij het criterium in acht nemend of die funktie(s) in verband met zijn persoonlijkheid, zijn omstandigheden en de voor hem bestaande vooruitzichten passend is/zijn te achten. Indien de minister besluit hem niet in (een van) de aangeboden funktie(s) te plaatsen, dan wordt in overweging genomen de ambtenaar eervol ontslag te verlenen gevolgd door op wachtgeidstelling. Ingeval de minister, na advies van de begeleidingscomxnissie de ambtenaar een funktie of enkele funkties van meer dan één niveau lager aanbiedt en hij accepteert deze niet, dan wordt in overweging genomen hem eervol ontslag te verlenen gevolgd door op wachtgeidstelling. Tot ontslag zal eerst worden overgegaan indien vaststaat dat de ambtenaar niet herplaatst kan worden binnen drie maanden na de datum waarop één van de situaties, bedoeld in punt 1.a. zich voordoet. Indien een passende funktie niet onmiddellijk doch wel binnen een halfjaar beschikbaar zal zijn of komen kan de ambtenaar tijdelijk boven de formatie worden geplaatst. Bij het aanbieden van andere funkties zal niet alleen het

73.

ambtsgebied van de Minister van Verkeer en Waterstaat, doch ook het vakaturebestand van de gehele rijksoverheid (RPD) in beschouwing worden genomen. Indien binnen één jaar blijkt, dat de nieuwe funktie, het zij naar het oordeel van de dienst, hetzij naar het oordeel van de ambtenaar, niet passend is en er evenmin andere passende funkties beschikbaar zijn, dan wordt in overweging genomen de ambtenaar eervol (reorganisatie) ontslag te verlenen gevolgd door op wachtgeidstelling. In verband hiermede zal binnen één jaar een beoordeling volgens het systeem van de methodistisch personeelsbeoordeling plaatsvinden. Ten aanzien van de ambtenaar van 60 jaar of ouder, wiens maximaal bereikbare rang in zijn funktie volgens formatie van het betreffende dienstonderdeel een verlaging zal ondergaan, of die als gevolg van de reorganisatie overtollig wordt, dan wel wiens funktie in haar geheel zal worden opgeheven en die aanstonds te kennen geeft geen bezwaar te hebben tegen ontslag geldt de afwijkende regel, dat onmiddellijk in overweging wordt genomen hem eervol ontslag te verlenen gevolgd door op wachtgeldstelling. Iedere ambtenaar wordt zoveel mogelijk in de gelegenheid gesteld zich op rijkskosten te om-, her- of bijscholen. Ingeval de ambtenaar in tijdelijke dienst is aangesteld wordt hem geen vaste aanstelling onthouden, indien als grond daarvoor slechts kan worden gewezen op een (mogelijke) plaatsing in een andere funktie. 21.a. De bezwarencoinmissie bestaat uit drie ambtenaren waarvan twee door de minister worden aangewezen. De derde ambtenaar wordt aangewezen door tot de Centrale Commissie voor Georganiseerd overleg in Ambtenarenzaken toegelaten centrales van verenigingen ambtenaren. Een lid van de bezwarencommissie wordt vervangen indien hij uit hoofde van zijn funktie rechtstreeks bij de organisatieverandering van het betreffende dienstonderdeel of

74.

de personele consequenties ervan betrokken wordt. b. De bezwarencommissie wordt door de minister bij beschikking ingesteld. Bovenstaande punten worden voorzover mogelijk overeenkomstig toegepast ten aanzien van werknemers in de zin van het Arbeidsovereenkomstenbesluit. Voorzover in verband met de organisatieveranderingen de (rechts)positie van personeelsleden (nog) nadere voorziening behoeft, zal in overleg met de ambtenarenorganisaties worden bezien welke voorzieningen daartoe kunnen worden getroffen.

75.

Literatuuropgave.

Sociaalbeleid en personeelswerk

W. de Baas

Aktie onderzoek en organisatieverandering

P.A. Clark

De moderne organisatie

A. Etzioni

Aanbevelingen bij reorganisaties

J.G. Hartsuiker

Organisaties in ontwikkeling zicht op de toekomst (klaverblad)

B.C.J. Lievegoed

Personeelsbeleid bij afnemende bedrijvigheid

Dr. A.L.M. Knaapen

Personeelsbeleid in opspraak

J.J. Ramondt

Mens en werk

W.H.A. Schafrat

Analyse van organisatieproblemen

Prof.Ir.J. in 't Veld

Stoeien met organisaties

F.H.P. de Wilde

Gericht veranderen van organisaties

Prof.Dr. C.J. Zwart

Deelnota begeleiding van veranderingsprocessen

Ministerie van Verkeer en Waterstaat

76.

-f r

:

-- We

Ile

I '--

116. lift

-