Oudewater en Woerden

WERKEN

v o o r

Oudewater en Woerden

Programmacontract Opdrachtgever:

Stuurgroep • burgemeester Oudewater (vz) • burgemeester Woerden • wethouder Oudewater • wethouder Woerden

Opdrachtnemer:

Regiegroep • gemeentesecretaris Woerden • gemeentesecretaris Oudewater • programmamanager

Uitvoering:

Karen Coesmans, programmamanager

Dit programmacontract is goedgekeurd door:

Stuurgroep Oudewater-Woerden d.d. 3 februari 2014

Bestuurlijk opdrachtgever:

leter Verhoeve

d.d.7:.-A-..y M< i

h

Wilfred Goedmakers ^3>.-2?.\JrL

Itridfer

V d.d. Wilfr

Programmacontract 'Werken voor Oudewater en Woerden' - vastgesteld door stuurgroep 3 februari 2014

aren n Coesmans uoesmans

Inhoud

Hoofdstuk 1. Inleiding

2

Hoofdstuk 2. Visie

5

Hoofdstuk 3. Doelen

8

Hoofdstuk 4. Organisatie

13

Hoofdstuk 5. Governance

18

Hoofdstuk 6. Omgeving

23

Hoofdstuk 7. Communicatie

24


Hoofdstuk 1. Inleiding Voor u ligt het programmacontract van het programma Werken voor Oudewater en Woerden. Het contract beschrijft de uitgangspunten voor de uitvoering van het programma. Door de vaststelling van dit document legt de stuurgroep de beschreven opdracht neer bij de regiegroep. De regiegroep accepteert die opdracht en gaat over tot uitvoering. Het programmacontract is een weerslag van de verwachtingen die we van elkaar hebben. De uitgangspunten vanuit dit programmacontract worden concreter uitgewerkt in faseplannen en in projectplannen. Daarin staan inspanningen, planningen, concrete activiteiten, budgetten e.d. beschreven. Het programmacontract is geldig voor de hele looptijd van het programma. Bij het eind van elke fase wordt opnieuw bekeken welke inspanningen er nodig zijn om de doel-stellingen te bereiken, en worden nieuwe of bijgestelde projecten en inspanningen in uitvoering genomen. Het plan voor de eerste fase van het programma "Werken voor Oudewater en Woerden" betreft het programmajaarplan 2014. Leeswijzer In deze inleiding schetsen we de achtergrond van het programma "Werken voor Oudewater en Woerden". In het tweede hoofdstuk wordt de visie op de samenwerking beschreven. Een hoofdstuk dat is voortgekomen uit diverse gesprekken, en twee workshops met bestuurders en management. De gemeenten Oudewater en Woerden delen een visie op de toekomstige gezamenlijke organisatie. Eén organisatie die werkt voor twee besturen, hoe ziet er dat uit? Die visie is leidend voor een complex samenstel van activiteiten, die in samenhang met elkaar moeten gaan leiden tot het realiseren van dat beeld. Om dat concreter te maken, én inzichtelijk te maken op welke vlakken er allemaal resultaten geboekt moeten worden, en inspanningen uitgevoerd, hebben we in hoofdstuk 3 vanuit de visie de strategische en operationele doelen afgeleid. Hoe we dat willen gaan uitvoeren en monitoren staat in hoofdstuk 4 en 5. Hoofdstuk 6 schetst een aantal ontwikkelingen in de omgeving van het programma. Het programmacontract eindigt met de communicatiestrategie.

Waarom een programma ? S het is een tijdelijke inspanning, maar met een lange looptijd s / J s S

het raakt alle aspecten van de gemeentelijke organisatie het is een complexe samenstelling van activiteiten er zijn veel onderlinge afhankelijkheden de focus op het doel stuurt de activiteiten sturingsverantwoordelijkheden bij meerdere actoren

Achtergrond van de samenwerking Op 6 december 2011 hebben onze colleges aan de gemeentesecretarissen opdracht gegeven toe te werken naar één ambtelijke organisatie. De jaren ervoor is in de Lopikerwaard onderzoek gedaan naar de samenwerkingsmogelijkheden. De conclusie van adviesbureau Berenschot was dat samenwerking tussen de vijf gemeenten (IJsselstein, Lopik, Montfoort, Oudewater, Woerden) als collectief niet aan te raden is, maar dat (o.a.) een samenwerking tussen Oudewater en Woerden kansrijk is. Vooral onder druk van de komende decentralisaties en RUD-vorming is deze samenwerking snel opgepakt. Eerst is verkend of samenwerking op deelterreinen mogelijk was, maar al snel was de conclusie dat samenwerking tussen beide gemeenten pas rendabel is als volledig ambtelijk wordt samengewerkt. Daarop is het genoemde bestuurlijke besluit van 6 december 2011 genomen. De gemeenteraden van Woerden en Oudewater hebben op 30 januari resp. 15 maart 2012 ingestemd met het vormen van één ambtelijke organisatie. Deze bestuurlijke besluitvorming vormt het kader waarbinnen de samenwerking wordt vormgegeven.


2

Beweegredenen Behalve de wil en urgentie om samen te werken is er een inhoudelijke basis. Er zijn veel overeenkomsten tussen onze gemeenten. W e hechten beide aan onze historische binnenstad, de identiteit van de kernen en profileren ons als gemeenten in het Groene Hart. Bovendien zijn er al veel terreinen waarop we samenwerken. In beide gemeenten bleek uit het bestuurskrachtonderzoek dat we meer ambities hebben dan de ambtelijke organisatie aankan. De verwachtingen van de samenwerking zijn dan ook niet in eerste instantie ingegeven door financiële overwegingen, maar vooral in het verbeteren van dit evenwicht. Steeds is benadrukt dat de ambtelijke samenvoeging niet als doel heeft om efficiencyvoordeel te realiseren. Het streven is vooral om de ambtelijke kwetsbaarheid te verminderen en de kwaliteit van uitvoering te versterken.

De belangrijkste s s S s /
uitgangspunten

voor de

samenwerking

de autonome besturen van Oudewater en Woerden worden bediend door één ambtelijke organisatie de gemeenteraden dienen hun kaderstellende, controlerende en volksvertegenwoordigende rol even krachtig te kunnen uitvoeren de gemeenten zoeken een invulling van het samenwerkingsmodel die bij hen past burger- en bestuursnabijheid de overgang geschiedt budgetneutraal het personeel van Oudewater komt in dienst van Woerden, met uitzondering van gemeentesecretaris en griffier functies die dicht tegen de colleges aan functioneren worden dicht bij de colleges georganiseerd de Woerdense situatie qua bedrijfsvoering en organisatie is het uitgangspunt de gemeente Woerden is volledig juridisch eigenaar van de ambtelijke organisatie beide stadskantoren blijven bezet en hun loketfunctie behouden opdrachtverlening vindt plaats in drie categorieën o uitvoeringsprocessen met een sterk herhalend karakter o reguliere (beleids)processen met een deels herhalend, deels eenmalig karakter o eenmalige en bijzondere (beleids)processen


Model

Businesscase

Voor (volledige) ambtelijke samenwerking tussen twee gemeenten zijn er in essentie twee modellen: samenwerking in een gemeenschappelijke regeling of uitvoering door een van de gemeenten op basis van een overeenkomst. Op 27 juni 2013 (Woerden) en 4 juli 2013 (Oudewater) is door de raden gekozen voor een model op basis van een dienstverleningsovereenkomst. Uiteraard wordt gekeken hoe andere gemeenten dit model invullen (Groningen-Ten Boer, Enschede-Losser, Aalsmeer-Amstelveen), maar een van de uitgangspunten is dat Oudewater en Woerden samen het model vormgeven. Op maat, passend bij de lokale invulling.

In de businesscase zijn de effecten van de samenwerking op het gebied van kwaliteit, kwetsbaarheid en kosten in beeld gebracht. De conclusie is dat de voordelen vooral liggen in kwaliteitsverbetering en vermindering van de kwetsbaarheid. De verwachting is dat er niet veel kostenvoordeel te realiseren is. Vooral op ICT-gebied is er voordeel te behalen in de structurele kosten, maar de komende 5,5 jaar wordt dit ingezet om de incidentele kosten van de samenwerking terug te verdienen. Deze incidentele kosten zijn geraamd op €755.000,-. Bij de raadsbesluiten om de businesscase vast te stellen zijn deze incidentele kosten opgenomen in de begrotingen van 2014.

Voordelen -

DVO-model:

zakelijke verhouding duidelijk opdrachtgever en opdrachtnemerschap relatief eenvoudig te realiseren weinig extra kosten geen extra bestuurslaag boven de samenwerking

Samenwerking sociaal domein Vooruitlopend op de totale ambtelijke samenvoeging zijn de taken in het sociale domein sinds 1 juli 2012 ondergebracht in de organisatie van Woerden. Deze samenwerking functioneert als pilot voor de gehele ambtelijke samenvoeging. Er is dus op beperkte schaal al ervaring opgedaan met het werken voor twee gemeenten. W e gaan deze samenwerking goed evalueren om input te krijgen voor het programma.


4

Hoofdstuk 2. Visie Elke stap voorwaarts, elke innovatie en elke revolutionaire ontwikkeling is begonnen in de geest. Bij een droom. Bij een idee over wat zou kunnen zijn of wat zou moeten zijn. Ideeën zijn hardnekkig: eenmaal postgevat in iemands gedachten zijn ze niet zomaar te verdrijven. Goede ideeën zijn hoogst besmettelijk wanneer ze gedeeld worden. Goede ideeën kunnen momentum en massa creëren en grote veranderingen teweegbrengen. Zo'n idee wordt ook wel een visie genoemd: een blik op de toekomst die de kracht heeft om mensen in beweging te krijgen in de gewenste richting. Het is een beeldend verhaal voor de toekomst. Het is uitdagend en wekt daarmee energie op. O m de ambtelijke fusie per 1 januari 2015 succesvol te kunnen laten starten is veel energie nodig. Er zal hard gewerkt moeten worden aan heel praktische, operationele zaken en nagedacht moeten worden over oplossingen voor vraagstukken voor de langere termijn. De visie is de kiem van de doelenboom: alle 'takken' vinden hun oorsprong in de visie. Daarmee is de hier geformuleerde visie de basis voor het 6 belanghebbenden programma 'Werken voor Oudewater en Medewerkers Woerden'. Inwoners Besturen en management van Woerden Colleges Gemeenteraden en Oudewater hebben die visie Bedrijven en instellingen geformuleerd voor de nieuwe organisatie. Medeoverheden Daarbij is het perspectief genomen vanuit zes groepen belanghebbenden (zie kader).

Een nieuwe ambtelijke organisatie, die werkt voor twee besturen In het hart van het Groene Hart is een bijzondere organisatie werkzaam. Bijzonder vanwege haar opdracht: werken voor de inwoners, gemeenteraden en colleges van twee gemeenten, Oudewater en Woerden. Twee historische steden te midden van een wereldwijd geroemd slagenlandschap met een diversiteit aan fraaie kernen. Twee samenlevingen met een rijk maatschappelijk middenveld, met inwoners die de weg kennen naar het bestuur.

Twee besturen als klant Twee gemeenten met een specifieke eigenheid die erkend en gekoesterd wordt. Niet in de laatste plaats door de eigen colleges en gemeenteraden. Zij behartigen de belangen van de eigen inwoners. De besturen maken keuzes voor de eigen gemeente en zoeken oplossingen voor vraagstukken die daar aan de orde zijn. Zij worden hierin ondersteund door één enkele organisatie. Een organisatie die beide besturen als klant ziet, en zo recht doet aan de wensen en behoeften van inwoners in zowel Oudewater als Woerden. Hoe verschillend deze ook mogen zijn. De organisatie zet waar mogelijk in op geharmoniseerd beleid en eenduidige werkprocessen, maar biedt ook maatwerk met aandacht voor de couleur locale. Flexibel georganiseerd Bestuurders en organisatie zijn meesters in opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. Er worden heldere afspraken, verwachtingen en opdrachten geformuleerd. In de uitvoering van deze afspraken concentreren de medewerkers zich op de mogelijkheden en laten zich niet belemmeren door structuren. Samenwerken, flexibel werken rondom opgaven; de organisatie is wendbaar en robuust in omvang en inhoud. Zo weten de colleges zich verzekerd van gedegen advies op maat bij lastige vraagstukken en kunnen inwoners van beide gemeenten erop vertrouwen dat het goede goed gedaan wordt. Regisseren en faciliteren Inwoners van Oudewater en Woerden ervaren dat hun gemeente dichtbij staat. De organisatie maakt deel uit van de netwerken in de samenleving; zo komen de inwoners de gemeente tegen bijvoorbeeld bij de sportclub, bij ondernemersverenigingen en op sociale netwerken. De organisatie is zichtbaar en benaderbaar en kiest een rol die faciliterend is aan de initiatieven uit de samenleving. Bedrijven, instellingen en maatschappelijke partners delen de ervaring van de inwoners; zij kunnen de organisatie bevragen op expertise en kennis maar zijn in ruil daarvoor ook bereid om zelf mee te denken en mee te werken aan innovatieve oplossingen voor problemen. De gemeente laat zich hierin zien als een soms kritische, maar altijd betrouwbare gesprekspartner.


5

Toegevoegde waarde Een organisatie die voor inwoners, colleges en gemeenteraden van twee gemeenten werkt, is een organisatie waarvoor het leuk, inspirerend en uitdagend is om te werken. Professionaliteit en flexibiliteit zijn kerneigenschappen van alle medewerkers. Reflectie op de manier waarop er gewerkt wordt hoort daar bij. De organisatie en alle medewerkers stellen zichzelf regelmatig de vraag: welke waarde voeg ik toe aan dat wat er al is? Waarom doen we de dingen zoals we ze doen? Leren Verantwoordelijkheden liggen zo laag mogelijk in de organisatie. Pro-activiteit, lef, creativiteit en initiatief worden beloond met vertrouwen. Diversiteit wordt gekoesterd, kunde en kennis worden gedeeld. Zo is de organisatie een lerend netwerk, waarin medewerkers zich kunnen, mogen, en moeten ontwikkelen. En waar merk je dat dan aan? Onderstaande verhalen illustreren de betekenis van die nieuwe organisatie voor haar medewerkers. Hoe gaan zij om met de verschillende belanghebbenden? Tegen welke knelpunten en dilemma's lopen ze aan en hoe gaan ze daarmee om? Ter illustratie een paar verhalen: Met collega's Jan verleent vergunningen voor evenementen. Steeds vaker moet hij nee verkopen aan inwoners omdat het beleid niet voorziet in een aantal veelvoorkomende wensen van inwoners. Wanneer hij zich meldt bij zijn collega's die het beleid opstellen met het verzoek om dit te onderwerpen aan de hoognodige update, krijgt hij nul op het rekest. 'We snappen je probleem Jan, maar het past simpelweg niet in de uitvoeringsovereenkomst. Over twee jaar ben je de eerste." Tijdens de lunch bespreekt Jan zijn ervaring met collega's en vangt op dat collega Myryem wat tijd over heeft en wel toe is aan een uitdagende klus. Gezamenlijk stellen zij voor dat Myryem tijdelijk Jans werkzaamheden overneemt zodat hij tijd heeft om het wijzigingsvoorstel voor het beleid op te stellen. Met inwoners Timon krijgt een aanvraag binnen voor een omgevingsvergunning voor een dakkapel op een monumentaal pand in de Oudewaterse binnenstad. Hij ziet

de bui al hangen, omdat hij weet dat er hommeles is in de buurt en de aanvraag niet binnen het beleid past. Enkele dagen later zit Timon aan tafel bij de bewoonster, mevrouw Den Burgh, en onder het genot van een kopje koffie en een geelbuikje spreken zij de plannen door. De voorgestelde dakkapel past niet binnen de kaders van de vergunning, en zou ook weieens tot onvrede bij de buren kunnen leiden. Zij zien het laatste beetje zon in hun achtertuin geblokkeerd worden. Mevrouw wil de aanvraag toch doorzetten; zij heeft de extra ruimte gewoon nodig. Zij schildert graag de prachtige veenweidelandschappen maar mist een lichte ruimte die dienst kan doen als atelier. Timon geeft aan wat er niet kan en waarom, maar gaat samen met mevrouw Den Burgh op zoek naar een oplossing voor haar wens, binnen de mogelijkheden. Zou een uitbouw op de begane grond misschien kunnen? Met bedrijven en instellingen De crisis raakt Oudewater en Woerden hard. Winkeliers, horeca en culturele instellingen hebben te kampen met teruglopende bezoekersaantallen. De winkeliersvereniging, de directeuren van de verschillende musea en de horeca-uitbaters trekken aan de bel bij hun wethouders. "Lagere parkeertarieven" is het pleidooi van de winkeliers. "Ruimere openingstijden", brult de horeca. "Dicht het begrotingstekort", smeekt de museumdirecteur. Bewonerscommissies zien de bui al hangen: meer bezoekers en toeristen betekent meer overlast en vervuiling, om over de parkeerproblematiek nog maar te zwijgen. Adviseur Jos voorziet gedoe: het is een illusie te denken dat de gemeente dit zelf op kan lossen. Welke keuze ook gemaakt wordt, de gemeente is de gebeten hond. 'Laat de betrokkenen eerst eens beseffen dat ze een gedeeld probleem hebben, misschien komen ze samen dan met een slimme oplossing', denkt J o s , en roept vertegenwoordigers van de verschillende belanghebbenden bij elkaar. Met bestuurders Sem zit klem. Hij moet zowel de wethouder in Oudewater als de wethouder in Woerden voorzien van advies over een nieuwe ontsluitingsweg. Het probleem is dat de weg die zo gunstig is voor de ontsluiting van Woerden dwars door een mooi stuk natuur in Oudewater zal lopen. Beide wethouders voelen de hete adem van de gemeenteraden in de nek en graven zich in: "Ik moet beiden adviseren in het belang van hun gemeente... maar daarmee argumenteer ik tegen mezelf! Voor de andere gemeente moet ik immers het


6

tegenovergestelde beargumenteren." Tess, zijn teammanager, vraagt waarom Sem het dilemma niet gewoon voorlegt aan de twee wethouders samen. Het wordt een zwaar gesprek maar de wethouders worden het eens dat het van belang is om in beide collegevoorstellen de gevolgen voor de andere gemeente goed toe te lichten. Er ontstaat ruimte om nogmaals het gesprek met elkaar aan te gaan en te zoeken naar een alternatief. Met de raad Milou wordt voorafgaand aan commissievergadering gebeld door een raadslid met een aantal technische vragen over een van de geagendeerde stukken. Deze zijn redelijk eenvoudig te beantwoorden; hetzelfde stuk is een week eerder in Oudewater aan de orde geweest en daar werden soortgelijke vragen gesteld over het stuk. Het raadslid vraagt echter door en begint vragen te stellen over keuzes die ten grondslag liggen aan enkele uitgangspunten. Het wordt nu wel allemaal erg politiek. Milou zegt het raadslid dat deze vragen te politiek van aard zijn en dat deze thuishoren op de eigenlijke vergadering. Het raadslid antwoordt dat deze vragen bij de behandeling in Oudewater ook vooraf zijn gesteld door een raadslid daar en dat deze toen wel beantwoord zijn. Nota bene door Milou zelf. Blijkbaar hebben de partijgenoten contact gehad over het stuk. Iets om te onthouden voor een volgende keer.

Met medeoverheden Gemeenten kunnen een nieuwe provinciale subsidie aanvragen om te investeren in lokale vaar- en wandelroutes. Oudewater en Woerden zouden deze beide graag benutten. Ze willen hun routes optimaliseren door ze met elkaar te verbinden. Joost, als ambtenaar belast met dit onderwerp, krijgt nul op het rekest bij de provincie: alleen projecten met uitsluitend een lokaal karakter komen in aanmerking. De portefeuillehouders van Oudewater en Woerden zijn hierover erg ontstemd want juist het samen optrekken kan leiden tot een mooi aansluitend routenetwerk. Ze besluiten samen in overleg te gaan met Gedeputeerde Staten. Joost dringt erop aan om niet met twee, maar met één wethouder naar G S te gaan en op die manier direct al te laten zien dat het hier om een zeer kansrijke samenwerking gaat. Zijn charme en overtuigingskracht, gecombineerd met het open vizier van de bestuurders, leiden ertoe dat de wethouders zijn advies opvolgen: de gedeputeerde krijgt één bestuurder aan tafel die voor de twee gemeenten gezamenlijk spreekt. Hij is onder de indruk van de samenhang die de twee gemeenten hebben gezocht en de manier waarin zij daarin met één mond spreken. Omdat de provincie dit erg belangrijk vindt en inziet dat het lokale karakter van het project hiermee niet verloren gaat, besluit ze de subsidie alsnog toe te kennen.


7

Hoofdstuk 3. Doelen

Doelenboom programma Werken voor Oudewater en Woerden

Beide besturen hebben het gevoel goed bediend te worden door de nieuwe organisatie

Steviger partij richting partners provincie en andere gemeenten

Organisatie en besturen hebben per 1-1 -2015 duidelijke rolopvatting als opdrachtnemer en -g evers

Verbeteren kwaliteit uitvoering (producten en diensten)

Planning en Specifieke Oudewaterse] Personeel is geschikt verantwoording per en Woerdense voor netwerken 1-7-2015 ingericht op kennis en casuïstiek voor 2 besturen werken voor 1 besturen beschikbaar per 1 -1-201Q

WSSSSSmmm

Faciliteiten als ICTen Klantcontactcentrum huisvesting zijn Oude water per 1-1-2015 operationeel ad e quaat georgara s eerdj per 1-7-2015


Werkprocessen zijn ingeregeld per 1-1-2015

Structurele ICT-kosten verminderd met €135 000 per 1-1-2015to.v.1-t-2013

Verminderen van de Kwetsbaarheid van de organisatie

Incidentele kosten zijn terugverdiend per 1-1-2021

De Berenschot-norm wordt op alletaken behaald per 1-1 -2016

Formatie per taakveld isper1-1-2016 voldoende groot om het werk uit te voeren

8

Inleiding De visie uit het vorige hoofdstuk geeft de richting aan voor de toekomst: daar willen we heen met de ambtelijke samenvoeging. Om daar te komen moet de globale richting vertaald worden naar concrete doelen. De doelenboom, weergegeven in de figuur hieronder, brengt de doelenboom alle aspecten in kaart die nodig zijn voor het realiseren van de visie en eerder geformuleerde uitgangspunten. Op het hoogste niveau (de 'ster') staat de visie met daarvan afgeleid vier strategische doelstellingen. Op het niveau daaronder zijn deze geoperationaliseerd. De programmaorganisatie is verantwoordelijk voor het realiseren van deze operationele doelen. Daartoe worden inspanningen verricht, die onder aan de boom zijn weergegeven. Die inspanningen wijzigen per jaar, per fase, en worden verder uitgewerkt in de jaarplannen. Strategische doelen (wat willen we bereiken) Op basis van de visie en eerder geformuleerde uitgangspunten hebben we voor het programma de volgende vier strategische doelen geformuleerd: /. beide besturen (colleges en raden) hebben het gevoel goed bediend te worden door de nieuwe organisatie II. verbeteren van de kwaliteit van de uitvoering (producten en diensten) III. verminderen van de structurele kosten IV. verminderen van de kwetsbaarheid van de organisatie Het eerste strategische doel is de kern van de opgave waar het programma voor staat. W e moeten nieuwe verbindingen leggen tussen beide besturen en de gezamenlijke ambtelijke organisatie. Een nieuwe set van afspraken, die vastgelegd moet worden in deels 'oude' instrumenten die in hun toepassing geactualiseerd moeten worden (bijvoorbeeld de programmabegrotingen) en deels nieuwe instrumenten (de uitvoeringsovereenkomsten). Een nieuwe manier van werken die voor besturen, raden en medewerkers betekent dat we anders met elkaar omgaan. Veranderingen in houding en gedrag. De overige drie strategische doelen zijn gestoeld op het verzilveren van de kansen die de samenwerking biedt zoals omschreven in de businesscase. De kwaliteit van de uitvoering die de organisatie kan bieden aan burgers, bedrijven en instellingen (en daarmee ook aan de besturen) kan beter worden,

bijvoorbeeld door van beide werelden het beste te nemen en kansen voor schaalvoordelen te verzilveren. De financiële verkenning in de businesscase geeft aan dat het mogelijk is een structurele kostenbesparing te realiseren. Op het gebied van huisvesting is geen besparing te verwachten, omdat het Oudewaterse stadskantoor voor burgers (frontoffice) en bestuur in gebruik blijft. Ten aanzien van personeel geeft de businesscase aan dat het samenvoegen van twee krap bemeten organisaties geen noemenswaardige ruimte biedt om te bezuinigen. Op het gebied van ICT zijn wel financiële kansen benoemd in de businesscase, simpelweg omdat één applicatie in de lucht houden goedkoper is dan twee. Vooral de meerkosten van toekomstige ICT-investeringen kunnen zo worden verminderd. Ons vierde strategische doel is het verminderen van de kwetsbaarheid van de nieuwe organisatie ten opzichte van de twee bestaande organisaties. Voor Oudewater zal de kwetsbaarheid fors kunnen worden verminderd, aangezien daar momenteel veel éénpitters werkzaam zijn. Maar ook voor Woerden geldt dat de organisatie op onderdelen minder kwetsbaar kan worden door de samenvoeging. Door kwetsbaarheid te verminderen, verbeteren we de continuïteit van de dienstverlening. Operationele doelen (wat willen we concreet bereiken) Om de strategische doelen te kunnen realiseren, zijn ze geoperationaliseerd, geconcretiseerd. In volgorde van de doelenboom: 1. Steviger partij richting partners, zoals provincie en andere gemeenten W e willen meer kunnen betekenen in onze samenwerking met andere organisaties. W e willen duidelijke(r) stemmen hebben in gemeenschappelijke regelingen en andere samenwerkingsverbanden. Wanneer beide gemeenten hetzelfde denken, vormen zij direct al een kleine coalitie. Maar ook wanneer de gemeenten verschillende standpunten hebben, moet de organisatie beide besturen goed kunnen adviseren. Natuurlijk is het handig als bestuurders (en ambtenaren) elkaar kunnen vervangen. Onze besturen moeten afgewogen keuzes kunnen maken in bestaande en nieuwe samenwerkingsverbanden.


9

2.

Organisatie en besturen hebben per 1-1-2015 een duidelijke rolopvatting als opdrachtnemer en opdrachtgevers Doordat één organisatie voor twee besturen zal werken, veranderen de lijnen tussen (twee!) opdrachtgevers en hun opdrachtnemers. Om bestuurlijke ambities en ambtelijke mogelijkheden goed op elkaar af te stemmen, moeten wederzijdse verwachtingen helder vastgelegd worden, te meer daar twee besturen verschillende prioriteiten kunnen hebben. De organisatie wil voor de twee besturen een kritische sparringpartner zijn die Twee besturen doelmatigheid en rechtmatigheid verbindt. Goed luisteren, een proactieve houding en serieus genomen worden zijn daarbij kernwoorden. Onze gemeenteraden moeten in».* staat zijn hun kaderstellende, controlerende en volksvertegenwoordigende rol krachtig uit te voeren, waarbij de colleges kunnen sturen op de uitvoering. 3. Planning en verantwoording zijn per 1-7-2015 ingericht op het werken voor twee besturen Om de beide besturen goed te bedienen is grip nodig op de voortgang van afgesproken opgaven, zodat tijdig gesignaleerd wordt waar knelpunten ontstaan in voortgang of inhoud van de bestuurlijke advisering. Voor een goede planning en control is het van belang dat de systematiek van beide gemeenten op elkaar aansluit. De nieuwe organisatie moet hiertoe in staat zijn voor het budgetjaar 2016. Een goed ontwerp van de p&c-systematiek vergroot tevens (het oog voor) de kwaliteit van de organisatie. 4. Specifieke Oudewaterse en Woerdense kennis en casuïstiek is centraal beschikbaar per 1-1-2016 In de grotere, samengevoegde organisatie is het lastig om te weten wie welke kennis en vaardigheden bezit om een opdracht effectief en efficiënt uit te voeren. W e willen voorkomen dat deze kennis alleen in de hoofden van mensen zit en medewerkers en bestuurders steeds opnieuw het wiel (lees: de oplossing dan wel de historie) moeten uitvinden. Kennis moet daartoe zo veel

mogelijk centraal ontsloten worden. Wij vinden dat ditzelfde principe ook geldt voor kennis ten aanzien van specifieke lokale dossiers. 5. Medewerkers zijn geschikt voor het werken voor twee besturen Werken voor twee besturen betekent dat op de meeste plekken in de organisatie het werk anders wordt. Het personeel heeft daarbij soms bijzondere competenties nodig. De samenkomst van de Oudewaterse en Woerdense praktijk geeft een impuls van 'vers bloed', maar vooral een kans op kruisbestuiving om het beste van beide werelden te combineren. O m opgaven goed op te kunnen pakken is het benutten en vergroten van competenties (zoals flexibiliteit en bestuurlijke sensibiliteit) van de medewerkers van belang. W e willen nadenken over wat voor personeel we in de toekomst nodig hebben en wat ervoor nodig is om (het juiste) personeel te binden en waar nodig aan te trekken. Daarnaast hoort bij dit operationele doel het flexibel inzetten van intern personeel en het gericht inhuren van extern personeel. Inhuren doen we bij voorkeur op regulier werk zodat het eigen personeel doorgroeit op complex werk. 6.

Faciliteiten

Kwaliteit

als

ICT

en

huisvesting zijn per 1-1-2015 adequaat georganiseerd Voor het leveren van goed werk is een goede werkomgeving onontbeerlijk. Deze wordt vooral bepaald door de fysieke werkplek en de middelen waarmee gewerkt wordt, zoals ICT- en telecommunicatieapparatuur.

7. Klantcontactcentrum Oudewater is operationeel per 1-7-2015 W e willen ervoor zorgen dat de burgers goed terecht kunnen bij het loket in Oudewater. Naar het voorbeeld van Woerden zullen we ook in Oudewater een K C C inrichten. Op deze wijze willen we invulling geven aan burgernabijheid, een van onze uitgangspunten.


10

8. Werkprocessen zijn ingeregeld per 1 -1 -2015 Dit proces van ambtelijke samenvoeging zien wij als een uitgelezen kans om niet alleen de werkprocessen af te stemmen, maar bovendien te optimaliseren. Voor dat laatste wordt echter ruimer de tijd genomen; ons eerste doel is dat per 1 januari 2015 de basisdienstverlening operationeel is voor alle medewerkers én alle klanten! Bij het verbeteren van werkprocessen wordt in Woerden al enige tijd gewerkt volgens de L E A N methodiek. Hierbij staat het vergroten van klantwaarde r centraal. Klantwaarde kan uitgedrukt worden in (minder in wacht)tijd, (minder) geld/kosten en (meer) kwaliteit van Kosten het eindproduct.

Structurele ICT-kosten verminderen met €135.000,- per 1-1-2015 ten opzichte van 1-1-2013 De mogelijkheden voor het verminderen van de structurele kosten worden conform de businesscase gezocht in de ICT-kosten. Daar zijn structurele voordelen te behalen, uitgaande van het ontwerpen van een gezamenlijk ICTlandschap. Ook de (keuzes bij de) inrichting van ICT willen we baseren op de mogelijkheden en meerwaarde die de ICT biedt aan de organisatie in termen van kosten (direct aan software en indirect aan beheer/verdere automatisering), kwetsbaarheid (continuïteit) en kwaliteit (werkprocessen).

Door efficiënte werkprocessen creëren we tijd voor verdere verbreding en verdieping in de materie. Door bijtijds de juiste personen, afdelingen en/of andere organisaties te betrekken, kunnen foutmarges worden verkleind. Bij het maken van keuzes in de werkprocessen staat kwaliteit voorop. Overigens is standaardisatie van processen iets anders dan harmonisatie van beleid: waar dat mogelijk is, is het een prettige bijkomstigheid maar het is niet ons doel. Conform de richtinggevende uitgangspunten blijft maatwerk per gemeente mogelijk, ook al leidt dat tot minder efficiëntie. Om werknemers in staat te stellen eikaars werk over te nemen, is het van belang dat zij volgens een vaste standaard werken. Bij (niet-kortdurende) personele uitval moet het werk overgenomen kunnen worden door een collega die kan doorwerken met dezelfde informatie en volgens dezelfde processtappen. Standaardisatie vermindert de kwetsbaarheid van de organisatie.

10. Incidentele kosten zijn terugverdiend per 1-1-2021 Ons doel is dat de samenvoeging zichzelf financieel terugverdient in c a . 5,5 jaar. Dit willen we graag aantonen door middel van een terugverdienmodel, omdat de terugverdientijd de looptijd van dit programma (naar verwachting c a . 3 jaar) overstijgt. De incidentele kosten zijn geschat in de businesscase, volgens een rekenmodel. Zonder te pretenderen dat die schatting de realiteit moet worden, streven we wel naar het beheersen van de kosten binnen de nu bepaalde totalen. De budgetten die door de raden ter beschikking zijn gesteld, zijn vooralsnog ook op deze schatting gebaseerd. Voor ICT zijn voor de samenvoeging incidentele investeringen nodig om tot één ICT-landschap te komen (ca. €275.000,-). Andere incidentele kosten verwachten we ten aanzien van programmakosten (€250.000,-) en personele frictie aan verminderde productenopbrengst (€230.000,- en verdere financiering wordt vanuit het bestaande loonbudget gedekt).

H l Ni

Programmacontract 'Werken voor Oudewater en Woerden' - vastgesteld door stuurgroep 3 feb

9.

ri 2014

11

11. De Berenschotnorm wordt op alle taken behaald per 1-1-2016 In de businesscase is de norm gehanteerd dat voor het borgen van de continuïteit van de dienstverlening (aan bestuur en maatschappij) minimaal 2 fte per taakveld beschikbaar is, zodat medewerkers IV eikaars werk kunnen Kwetsbaarheid overnemen. Door de formatie goed in te delen, wordt het mogelijk om de samengevoegde r \ 12 11 organisatie robuust vorm te geven.

12. Per taakveld is de formatie per 1-1-2016 voldoende groot om het werk uit te voeren Op sommige taakvelden wordt - los van de Berenschotnorm - momenteel kwetsbaarheid ervaren (onderbezetting). Deze ervaren kwetsbaarheid willen we oplossen, zonder nieuwe kwetsbare posities te creëren. De juiste persoon op de juiste plaats. De juiste plaatsen worden bepaald door het te verrichten werk, wellicht door een herschikking van taken. De juiste persoon wordt bepaald op basis van vaardigheden en kennis (o.a. opleiding en ervaring), wat we willen bewerkstelligen met het plaatsingsplan (zie programmajaarplan 2014).

Inspanningen (wat gaan we daarvoor doen) Er moet veel werk worden verzet om de operationele doelen te behalen. Deze activiteiten zullen wij beschrijven in onze jaarplannen.

Programmacontract 'Werken voor Oudewater en Woerden' - vastgesteld door stuurgroep

februari 2014

12

Hoofdstuk 4. Organisatie Uitgangspunten Voor de organisatie en besturing van het programma hanteren we deze organisatieprincipes: Rollen en verantwoordelijkheden

Opdrachtverstrekking ligt op een hoog niveau in de aansturingsstructuur (niveau bestuur, directie, stuurgroep, programmamanager), waarbij programmamanager en lijnmanagement met elkaar aan de voorkant afstemmen.

Inrichten van het werk

Uitvoeringsverantwoordelijkheid ligt laag in beide organisaties én zo breed mogelijk. Idealiter krijgt iedereen een (grotere of kleinere) rol. Rollen worden waar mogelijk al tijdens de programmafase belegd conform de toekomstige invulling van functies, rollen en verantwoordelijkheden Focus

De focus van de stuurgroep is gericht op het eindbeeld: de visie zoals beschreven in hoofdstuk 2 en de realisatie van de strategische doelstellingen in hoofdstuk 3. De focus van de regiegroep ligt op het realiseren van zowel de strategische als de operationele doelstellingen. In de regiegroep worden de randvoorwaarden gecreëerd die nodig zijn om het programma te doen slagen. De focus van programmamanager en -team ligt op het realiseren van de operationele doelstellingen.

Elke activiteit - of het nu een lijnactiviteit, project of werkgroepactiviteit is - die een bijdrage levert aan de doelstellingen van 'Werken voor Oudewater en Woerden', maakt deel uit van dat programma. Sturing op de activiteiten kan plaatsvinden door directie- of MT-leden, lijnmanagers, projectleiders of de programmamanager, allen vanuit de visie en doelstellingen zoals verwoord in dit programmacontract. Alle programma-activiteiten hangen samen met elkaar en met de doelstellingen. W e leggen de focus op het afstemmen op de raakvlakken, niet op het afbakenen van grenzen. Werkzaamheden ten behoeve van het programma (zoals bv. in de werkgroepen) worden zo veel mogelijk ingebed in regulier werk van medewerkers. Waar specifieke ontwikkeltaken aan de orde zijn en concrete resultaten op bepaalde tijdstippen gerealiseerd moeten zijn, worden projecten opgestart. Ook hierbij wordt gekeken of projectwerkzaamheden kunnen plaatsvinden in een reguliere context, bijvoorbeeld binnen projecten met een bredere doelen probleemstelling. Waar nodig biedt het programmateam methodische ondersteuning (bv. op het terrein van projectmanagement)


13

Sturing op het programma Bestuurlijke sturing De stuurgroep bestaat uit de burgemeesters van beide gemeenten en één wethouder van elke gemeente, aangevuld met de regiegroep (gemeentesecretarissen van beide gemeenten en de programmamanager). De stuurgroep komt elke zes weken bij elkaar. De breedte van dit programma, over twee organisaties heen, maakt dat op alle beleidsterreinen, bij alle uitvoerende diensten, bij alle uitbestede diensten, bij alle gemeenschappelijke regelingen, bij ondersteunende diensten etc. veranderingen verwacht kunnen worden. Het programma raakt in de volle breedte twee organisaties én twee besturen. Zo leren we tijdens de uitvoering van dit programma al om 'lenig' om te gaan met de verschillende standpunten en gedachten die er heersen. Ook op bestuurlijk niveau speelt die complexiteit. De sturing op sommige projecten die onder het programma vallen, kan ook plaatsvinden door andere bestuurders dan die lid zijn van de stuurgroep. Zo bereiken we een breed draagvlak voor de samenwerking op bestuurlijk niveau. Voor stuurgroep, regiegroep en programmateam tekent dit onze grote verantwoordelijkheid om bij opdrachtverlening te zorgen voor maximale duidelijkheid en afstemming tussen bestuurders onderling, en tussen bestuurders, directie/MT en programmaorganisatie. Voorbeeld Stel: in het programma 'Werken voor Oudewater en Woerden' wordt een project bedrijfsvoering gestart. Lopende het programma besluiten directie en bestuur van Woerden om de héle bedrijfsvoering aan te pakken en te moderniseren. Die doelstelling overstijgt die van het programma, tegelijkertijd kan het een niet zonder het ander. In die situatie kan gekozen worden om het (kleinere) project 'Bedrijfsvoering OudewaterWoerden', gestart binnen het programma, deel te laten uitmaken van het grotere project 'Modernisering bedrijfsvoering'. De wethouder Bedrijfsvoering wordt bestuurlijk verantwoordelijk, ambtelijk opdrachtgever is de directeur/ concerncontroller. Geen van beiden is lid van stuur- of regiegroep van het programma. Toch organiseren we op deze manier afstemming op het juiste overkoepelende niveau, zodat de bedrijfsvoeringsdoelstellingen van het programma Oudewater-Woerden ook gerealiseerd worden via het overstijgende project. Het gewenste verbindingsniveau in dit voorbeeld is ambtelijk tussen directeur/concerncontroller en programmamanager; bestuurlijk in het College van B&W van de gemeente Woerden.

Op deze manier bekijken we per ontwikkeling en/of project op welk niveau de opdrachtverlening thuishoort. W e organiseren de noodzakelijke afstemming over de opdrachtformulering hoog in de aansturingsstructuur zodat er in de uitvoering geen energie verloren hoeft te gaan. Bij eenduidige en duidelijke opdrachtverstrekking vanuit lijn én programma kan de uitvoeringsverantwoordelijkheid laag in de organisatie belegd worden. Ambtelijke sturing De regiegroep bestaat uit de twee gemeentesecretarissen en de programmamanager; zij sturen het programma aan, zijn verantwoordelijk voor de afstemming tussen lijnactiviteiten en programma-activiteiten, en creëren de randvoorwaarden die nodig zijn om het programma te doen slagen. De focus van de regiegroep ligt op het realiseren van de strategische en operationele doelstellingen. De regiegroep komt elke twee weken bij elkaar. Binnen de regiegroep hebben alle deelnemers een specifieke rol en verantwoordelijkheid, ingegeven door hun rol in de toekomst. Voorbeeld Bij keuzes over de organisatie heeft de gemeentesecretaris van Woerden een zwaardere stem. Bij inrichting van bestuurs- en burgernabijheid voor Oudewater, maar ook bij elementen die de 'latende' organisatie aangaan, heeft de gemeentesecretaris van Oudewater meer inbreng. Bij kwesties die de uitvoering en uitvoerbaarheid van het programma raken, en de mate waarin doelen bereikt worden, ligt de verantwoordelijkheid bij de programmamanager. Als drietal is de regiegroep opdrachtnemer van de opdracht zoals verwoord in dit programmacontract.

3 februari 2014

14

Thema's die de regiegroep bespreekt, zijn: • Voortgang programma-uitvoering • Besteding programmabudget • Afstemming tussen lijnactiviteiten en programma-activiteiten •

Communicatie (naar beide organisaties, beide besturen - colleges en raden - én extern)

• •

Voorbereiding bestuurlijke besluitvorming, afstemming en informatie Specifieke knelpunten

De gemeente Woerden heeft in 2013 een behoorlijke verandering gerealiseerd in de inrichting en besturing van de organisatie, waarbij programmamanagement is geïntroduceerd als nieuwe vorm van sturing op samenhang. Daarnaast is het lijnmanagement heringericht, en wordt vanuit twee lagen (directie en teammanagers) gewerkt aan meer samenhang, meer flexibiliteit en meer thematische sturing (werken rondom opgaven). In die context wordt nu gewerkt aan het samenvoegen van beide ambtelijke organisaties. Het programma 'Werken voor Oudewater en Woerden' raakt aan de gehele organisatie, er zullen heel veel raakvlakken ontstaan tussen lijnen programmaorganisatie. Een zeer belangrijke is het raakvlak met het lopende programma voor managementdevelopment en teamontwikkeling in Woerden. Er gaan daarnaast diverse activiteiten plaatsvinden die gestuurd worden door de programmaorganisatie, maar ook activiteiten die gestuurd worden binnen de lijn (door teammanagers) of binnen directiethema's (door directieleden), terwijl ze wél deel uitmaken van het programma omdat ze bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen. W e gaan in die gevallen niet de (verantwoordelijkheids-)scheidslijnen bewaken, maar juist energie richten op het koesteren van de raakvlakken: daar kunnen de juiste slimme keuzes gemaakt worden. Het maken van deze slimme keuzes doen we samen: de directie van de gemeente Woerden en de programmamanager, in tweewekelijkse overleggen. Ook in Oudewater bestaat er de noodzaak om lijnen programmaorganisatie nauw op elkaar aan te laten sluiten. Vanwege de kwetsbaarheid in Oudewater zal het een flinke kluif zijn om de dagelijkse dienstverlening op peil te houden, en ook voldoende Oudewaterse inbreng te realiseren in de werkgroepen en projectgroepen van het programma. Tijdens de verbouwing blijft de winkel open. Het bewaken van dit evenwicht vindt plaats tweewekelijks, in een overleg van het MT van de gemeente Oudewater en de programmaProgrammacontract 'Werken voor Oudewater en Woerden' - vastgesteld door stuurgroep

manager. Daarnaast is de programmamanager aanwezig bij het teammanagersoverleg, waarbij vooral gesproken wordt over de veranderaanpak (motivatie, inspiratie, steun en vertrouwen). Hoewel bovenstaande afstemmingsoverleggen geen formele sturing op het programma inhouden, gaat het hier om cruciale randvoorwaarden. Sturing op de uitvoering De programmamanager zorgt voor de strategische sturing aan het programma (bijvoorbeeld informatiestromen tussen regie- en stuurgroep, colleges, organisaties in de omgeving) en draagt zorg voor de voortgangsbewaking van alle uitvoerende activiteiten in het programma. De programmamanager beschikt over het programmabudget, stemt hierover af in de regiegroep, en beschikt over een team dat bestaat uit een programmasecretaris, een programmacontroller en een communicatie-adviseur. Daarbij is het van belang dat zowel vanuit Oudewater als vanuit Woerden rollen in het programmateam worden ingenomen. Programmamanager en -secretaris zijn fulltime toegewezen aan het programma. De programmacontroller is voor minimaal twee dagen in de week toegewezen aan het programma en is verantwoordelijk voor het beheersingsinstrumentarium van het programma (zie hoofdstuk 5). De controller ontwikkelt en produceert alle rapportages en het sturingsdashboard. Op basis van de tussentijdse informatie adviseert zij over benodigde bijsturing. Onderzoeken, benchmarks of andere vormen van informatieverzameling worden door de controller uitgevoerd en/of gecoördineerd. Daarnaast adviseert zij projectleiders over de te hanteren beheersingsinstrumenten en ondersteunt hen daarbij. De communicatieadviseur is voor minimaal een dag in de week toegewezen aan het programma. Zij bewaakt de invulling van de communicatiekaders (hoofdstuk 6) en coördineert de communicatie-activiteiten in de diverse uitvoerende programmadelen (werkgroepen, projectgroepen, lijnorganisatie, externe contacten etc). Ook draagt zij zorg voor de uitvoering van de programmacommunicatie op niveau van programmateam, regiegroep of stuurgroep. Dit viertal vormt de kern van de programmaorganisatie. Daarnaast maken projectleiders, werkgroepaanvoerders en facilitators deel uit van het programmateam. Omdat de inrichting van het programma per fase kan verschillen, wordt de precieze inrichting van projectgroepen en werkgroepen weergegeven in het programmajaarplan.

februari 2014

15

Stuurgroep

2 burgemeesters 2 portefeuillehouders

Regiegroep

2 qemeentesecr'n programmamanager rogrammasecretaris

Programmateam

programmacontroller communicatieadviseur project leiders

werkgroepaanvoerders + facilitators

Projectgroep

Projectgroep


Werkgroep

Werkgroep

16

Uitvoering van het programma Werkzaamheden in het programma worden uitgevoerd in werkgroepen, projectgroepen en 'gewoon' in de lijnorganisatie(s). In het brede programmateam vindt afstemming tussen alle werkzaamheden plaats. Werkgroepen binnen het programma zijn verantwoordelijk voor het inrichten van het (reguliere) werk in de nieuwe organisatie. Werkgroepen werken opgavegericht; afhankelijk van hun vraagstukken kan er voor verschillende manieren van inrichten gekozen worden. Elke werkgroep kent twee sleutelfuncties: de aanvoerder (meestal een manager van een van de teams binnen het werkterrein) en de facilitator. Voor de verbinding tussen de werkgroepen richt de programmamanager een overlegstructuur in. De rol van de facilitator is: •

In de werkgroep de benodigde kennis en deskundigheid inbrengen rondom het programma en de doelstellingen

afstemming plaatsvindt tussen de projectleiders programmamanager richt daartoe een overlegstructuur in.

De programmaplanning wordt voortdurend aangepast aan de keuzes/ prioriteringen die gemaakt worden in de regiegroepen, de stuurgroep, de activiteiten en planningen in de verschillende projectteams en werkgroepen en de tussentijdse bijstellingen. Programmamanager en -controller bewaken deze planningen en hun afstemming op elkaar. Activiteiten zullen naast en door elkaar heen plaatsvinden: er is sprake van een plateauplannning, waarbij activiteiten, soms ook over fasegrenzen heen, elkaar deels overlappen. Niettemin kan globaal gesproken worden van zwaartepunten per periode: 2014 - Inventariseren

Procesbegeleiding, ondersteunen van de aanvoerder bij het bereiken van de antwoorden op de gestelde opgaven.

Methodiekontwikkeling; afstemmen van de gebruikte methodieken binnen de werkgroepen op elkaar, zodat we gelijksoortige antwoorden krijgen • Verbinding zoeken en creëren. Signaleren waar raakvlakken zitten en die actief betrekken bij de discussies. De rol van de aanvoerder is het organiseren van de beantwoording van de gestelde opgaven. Daarbij schakelt hij wisselende groepen medewerkers in, en organiseert uitwisseling. Werkzaamheden van de werkgroepen vinden plaats gedurende de periode 2014-2015 en worden zo veel mogelijk direct geborgd in de teamstructuur van Woerden. Een beschrijving van de werkgroepen en hun opdracht is te vinden in het programmajaarplan 2014. Een ander deel van de programma-activiteiten wordt vormgegeven in projectgroepen. Projectgroepen worden alleen opgestart waar daadwerkelijk ontwikkeltaken aan de orde zijn en concrete resultaten op bepaalde tijdstippen gerealiseerd moeten zijn. Alle projectgroepen werken volgens het richtsnoer projectmatig werken van de gemeente Woerden.

•

•

De programmacontroller faciliteert training en coaching op de methodische kant voor alle projectleiders. Projectleiders worden soms aangestuurd door de programmamanager als ambtelijk opdrachtgever, soms door een directielid. Ongeacht de gekozen wijze van aansturing is het van belang dat er

De

Globale planning

•

•

onderling.

en inrichten

Eerste helft nadruk op inventarisatie, oriëntatie op vraagstukken, advisering, planning van activiteiten, prioritering Tweede helft van het jaar nadruk op uitvoering in projectteams, 'gereedmaken' van de organisatie. Hierbij is het adagium 'first things first', met andere woorden: alle activiteiten die niet per se in 2014 moeten worden uitgevoerd, worden doorgepland naar 2015.

2015 - Afstemmen en standaardiseren • Nadruk op verdere uitvoering in de projectteams (nu ook de zaken met gemiddelde of lagere prioriteit) • Eerste helft van het jaar nadruk op ervaringen opdoen binnen de nieuwe teams. • Tweede helft nadruk op planvorming voor optimalisering van de uitvoering • En in de tweede helft ligt de nadruk op het signaleren van kansen optiet gebied van beleidsharmonisatie en 'samen' aanpakken. 2016 - Optimaliseren Na tussentijdse reflectie en bijstelling van plannen: • Kansen pakken, harmoniseren waar mogelijk en wenselijk, standaardiseren waar noodzakelijk. • •

Alle open einden afhechten Eventueel nieuw opgekomen vraagstukken adresseren


17

Hoofdstuk 5. Governance Sturing, beheersing, verantwoording en toezicht Conform principes van gemeentegovernance wordt de control voor het programma W O W vormgegeven via bovengenoemde vier kernbegrippen:

X

EXTERN

t I

stakeholders (2 besturen)

VERANTWOORDEN

GOVERNANCE BEHEERSEN

STUREN

programmaorganisatie

INTERN

LANGE TERMIJN

KORTE TERMIJN

In hoofdstuk 3 zijn de strategische en operationele doelen beschreven, in hoofdstuk 4 hebben we toegelicht wie op welke doelen de focus heeft. De processen van toezicht, sturing, beheersing en verantwoording sluiten hierop aan.

Toezicht houden Om de toezichthoudende rol van de besturen mogelijk te maken, levert de programmamanager informatie over de mate waarin de strategische doelen bereikt worden. Instrumenten die hiervoor gebruikt zullen worden zijn (per doel): /. beide besturen hebben het gevoel goed bediend te worden - oordeel van de besturen (evaluatie) //. verbeteren van de kwaliteit van de uitvoering - waarstaatjegemeente.nl (in 2014 voor beide gemeenten als nulmeting, vervolgmeting in 2016) ///. verminderen van de structurele kosten - besparingen ICT in relatie tot wat in de benchmark haalbaar is geacht; hiervoor zal met de werkgroep ICT een betrouwbare rekenmethode worden opgesteld (wat mag worden 'meegeteld' als besparing en hoe bepalen we dat) IV. verminderen van de kwetsbaarheid van de organisatie. - organisatiebenchmark Berenschot (2015 cf. reguliere tweejaarlijkse cyclus) - kwetsbaarheid zoals ervaren in de organisatie(s) ten opzichte van het gesignaleerde in de businesscase (evaluatie) Verantwoorden De programmamanager verantwoordt zich - over de realisatie van de operationele doelen - op verzoek of cf. vaste afspraak, zo veel mogelijk via de reguliere planning-en-controlcyclus - over alle zaken waarover zij de stuurgroep actief wil informeren (ad hoe) Sturen Projectleiders en teammanagers zijn verantwoordelijk voor het realiseren van de 'individuele' resultaten van hun inspanningen. Door de verdeling van verantwoordelijkheden zoals beschreven in het vorige hoofdstuk, stuurt de programmamanager hierop. Daarnaast, en dat is een belangrijke toevoeging van de werkwijze 'programmamanagement', stuurt de programmamanager op de


18

samenhang tussen de inspanningen en op de bijdrage die elke inspanning levert aan de programmadoelen. Zij zorgt ervoor dat doelen, inspanningen en middelen goed worden geformuleerd en doet voorstellen om inspanningen te starten of stop te zetten, te versnellen/vertragen, middelen anders toe te delen, het programma anders in te richten etc. Deze keuzes worden gemaakt door voortdurend te monitoren hoe het programma verloopt. De programmamanager focust hierbij op tempo, haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit en doelgerichtheid: Operationele doelen

Inspanningen

Tempo

Haal ik de doelen snel genoeg?

Worden de inspanningen tijd uitgevoerd?

Haalbaarheid

Zijn de doelen

Zijn de inspanningen haalbaar?

Zijn de middelen

Efficiëntie

Voegen de doelen toe?

Zijn de inspanningen rendabel?

Vragen de middelen veel offers?

Flexibiliteit

Kunnen de doelen worden bijgesteld?

Kunnen de inspanningen worden aangepast?

Kunnen middelen herverdeeld?

Doelgerichtheid

Dragen de SMART-doelen voldoende bij aan de ER-doelen?

Dragen de inspanningen voldoende bij aan de doelen?

Dragen de middelen voldoende bij aan de inspanningen?

haalbaar? waarde

Middelen op

Zijn de middelen op tijd beschikbaar?

Op basis van dit programmacontract en daarmee de doelenboom worden de benodigde inspanningen en hun opdrachten en resultaten geformuleerd (programmajaarplannen 2014 e.v.). Beheersen Projectleiders, werkgroepaanvoerders en lijnmanagers beheersen hun eigen activiteiten en rapporteren aan hun ('eigen') ambtelijk opdrachtgever (dat is niet per se de programmamanager, zie hoofdstuk 4). De aandacht van de programmamanager gaat vooral uit naar de belangrijkste mijlpalen, naar de afhankelijkheden tussen (mijlpalen van) inspanningen en naar de grootste risico's zitten (zie volgende paragraaf). Dat bepaalt waarop actief wordt gestuurd en waarop alleen reactief 'bij uitzondering'.


beschikbaar?

worden

Risicomanagement Bij sturing en beheersing hoort risicomanagement. In het programma kunnen verschillende soorten risico's worden onderscheiden: 1. risico's voor de programmadoelen: waardoor wordt het halen van de doelen mogelijk bedreigd? 2. risico's voor de inspanningen: wat maakt dat de afgesproken inspanningen (projecten, lijnactiviteiten etc.) of hun concrete resultaten niet verricht resp. bereikt (kunnen) worden? Risico's op

programmaniveau

1. Onvoldoende aansluiting proqrammamanaqement - lijnmanagement Programmamanagement in de voorgestelde vorm is een nieuwe sturingsvorm die zijn plek in de organisaties nog niet (voldoende) heeft. Tegelijkertijd is ook het lijnmanagement in de gemeente Woerden zich aan het ontwikkelen en nieuwe richtingen aan het inslaan. Het samenspel tussen beide managementlijnen is pas sinds kort onderwerp van gesprek. Er is sprake van nieuwe rollen en soms een andere verantwoordelijkheidverdeling dan men gewend is. Belangrijke succesfactoren voor het programma zijn commitment aan de visie en de doelen, de mate van rolvastheid die de betrokkenen zich hierbij weten eigen te maken en de manier waarop zij deze rollen daadwerkelijk invullen. Als hierover veel discussies of onduidelijkheden ontstaan, komt de voortgang van het programma in het geding. 2. Verschillende verwachtingen Voor iedereen, in beide organisaties, wordt het anders om te werken voor twee besturen. Maar op diverse plekken in beide organisaties bestaat het beeld dat er voor medewerkers en bestuurders van de gemeente Woerden weinig of niets gaat veranderen en voor medewerkers en bestuurders van de gemeente Oudewater vrijwel alles. Dit beeld moet worden bijgesteld. 'Verkeerde' verwachtingen beïnvloeden de betrokkenheid die nodig is voor het slagen van de samenvoeging. Wat betekent het om consulent, beleidsmedewerker, manager etc. te zijn voor twee besturen? En vanuit het bestuur: wat betekent het om bediend te worden vanuit een organisatie die ook voor een ander bestuur werkt? Die vraag zal door, en deels wellicht voor, iedereen beantwoord moeten worden.

ter gaat immers op in die van Woerden, de medewerkers krijgen een andere werkgever. Dat geeft mogelijk onzekerheid of zelfs zorgen bij mensen. Behoud ik mijn functie? Behoud ik mijn arbeidsvoorwaarden? Welke garanties heb ik? Het is het streven om voor iedereen een zo reëel mogelijk beeld te schetsen. Zorgen over de mogelijke persoonlijke gevolgen verdienen erkenning. De complexiteit van de samenvoeging wordt in beide organisaties nog onvoldoende beleefd. Ook zijn er, net als bij het vorige punt, verschillende verwachtingen, zowel tussen als binnen (bv. per team/sector/afdeling) beide organisaties. Vanuit het programma moet worden gewerkt aan gedeelde beeld- en oordeelsvorming. Dit zal het draagvlak voor en daarmee tempo, haalbaarheid en doelgerichtheid van de veranderingen ten goede komen. De organisatie van Oudewater heeft 10 punten opgesteld die ze belangrijk vindt voor de ambtelijke samenvoeging. Hierover bestaan mogelijk te hoge verwachtingen: de lijst vormt geen kader voor het programma en het staat dan ook niet vast dat alle punten kunnen worden gerealiseerd. 3. Verandermoeheid en weerstand Met name in de gemeente Woerden is er de laatste jaren veel veranderd in organisatie en werkwijzen. Eerst naar minder afdelingen, vervolgens het schrappen van een managementlaag en het ontstaan van nieuwe, meer rechtstreekse relaties tussen (veel) teams, een vierkoppige directie, procesvernieuwingen met behulp van lean, etc. Op diverse momenten werden ideeën in de organisatie gehaald en gebracht, verwachtingen gewekt, nieuwe gezichten, rollen en verantwoordelijkheden geïntroduceerd. Het 'stof' van de recentste reorganisatie is nog niet neergedaald en de volgende grote wijziging dient zich al weer aan in de vorm van deze samenvoeging. Daarnaast spelen er nog organisatorische wijzigingen die deels buiten de eigen organisatie plaatsvinden maar wel grote impact hebben op werkprocessen en op het behalen van concrete resultaten (FermWerk, O D R U , V R U , transities sociaal domein). Hoewel misschien niet of nauwelijks uitgesproken, kan het niet anders of er is in zekere mate en op bepaalde plekken sprake van verandermoeheid en/of gebrek aan verandercapaciteit, subjectief of objectief.

De verschillen zijn niet alleen gevoelsmatig. Ook objectief gezien zijn er voor de één meer conseguenties dan voor de ander. De organisatie van OudewaProgrammacontract 'Werken voor Oudewater en Woerden' - vastgesteld door stuurgroep 3 februari 2014

20

In Oudewater lijkt geen sprake te zijn van verandermoeheid Veel mensen zijn blij dat 'eindelijk' gebeurt waar al zo lang over gepraat wordt. Daarnaast zijn er ongetwijfeld medewerkers die de verandering eigenlijk liever niet willen. Velen hebben bewust voor gekozen hebben om in een kleine organisatie te werken. Maar hun hele werkomgeving verandert: de werkplek (althans voor de meesten), de collega's, de manier waarop het werk gedaan wordt. Ook hier geldt dat individuele verschillen in houding ten opzichte van de samenvoeging erkenning verdienen. 4. Onvoldoende beschikbaarheid van medewerkers voor de verandering Het programma vraagt een behoorlijke personele inzet, die slechts zeer beperkt gecompenseerd kan worden vanuit het programmabudget (in 2014). In de regiegroep (en daaropvolgend in MT Oudewater en directie Woerden) zullen regelmatig scherpe keuzes gemaakt moeten worden om dit mogelijk te maken. Deze keuzes kunnen zelfs inhouden dat tijdelijk genoegen wordt genomen met een vermindering van kwaliteit van dienstverlening en/of met minder snelheid in het realiseren van andere bestuurlijke ambities dan die op het gebied van de samenvoeging/samenwerking.

Risico's op

inspanningenniveau

Uit de verantwoordelijkheid van projectleiders, werkgroepaanvoerders en lijnmanagers voor het verloop van hun inspanningen vloeit voort dat zij in beeld brengen welke risico's daaromheen bestaan en dat zij maatregelen nemen om risico's en/of de gevolgen daarvan te beperken. Een risicoparagraaf is een verplicht onderdeel van elk projectplan, cf. het richtsnoer projectmatig werken van de gemeente Woerden. De programmacontroller ondersteunt projectleiders bij het gebruik van risicomanagement als methodiek en bekijkt de risicoanalyses van de diverse projecten in samenhang. Risico's die zich in meerdere projecten voordoen, krijgen bijzondere aandacht om ze zo efficiënt en effectief mogelijk te beheersen. Ze worden opgenomen in de programmajaarplannen. In voorkomende gevallen zal de programmamanager, als opdrachtgever of anderszins als escalatiekanaal, betrokken zijn bij het managen van bijzondere risico's.

5. Veranderende politieke landschappen De gemeenteraadsverkiezingen in maart 2014 betekenen per definitie nieuwe spelers in raden en colleges. Dit kan gevolgen hebben voor inhoud en snelheid van uitvoering van het programma, vooral wanneer de werkgroepen aan de slag gaan met het in beeld brengen van werkzaamheden en wellicht het benoemen van beleidsterreinen die zich lenen voor harmonisatie. Bij de coalitievorming worden immers nieuwe coalitieakkoorden en -programma's vastgesteld met grotere of kleinere veranderingen in prioriteiten en ambities. Het is zelfs mogelijk dat de uitkomst van de verkiezingen ertoe leidt dat de samenwerking/samenvoeging als zodanig ter discussie wordt gesteld en op losse schroeven komt te staan. Los van deze mogelijke verschuivingen op inhoud kan er gedurende de periode van 'wisselende panelen' sprake zijn van afwachtend gedrag in de ambtelijke organisatie(s) en/of van het expliciet door het bestuur 'bevriezen' van ontwikkelingen door uitstel van besluitvorming (vergelijk het tot 'controversieel' bestempelen van dossiers in een demissionaire kabinetsperiode). De geschetste risico's zijn op de volgende pagina in tabelvorm opgenomen en voorzien van maatregelen.

Programmacontract 'Werken voor Oudewater en Woerden' - vastgesteld door stuurgroep

februari 2014

21

Tabel - risico's op

programmaniveau Kans

Gevolg

Te nemen

Aansluiting tussen programmaen lijnmanagement

Groot

Groot

Uitleg over methodiek, rollen en verantwoordelijkheden

Programmateam

Aanspreken op afspraken en rolinvulling

Regiegroep, directie

Verschillende verwachtingen over impact en snelheid van de samenvoeging

Groot

Beeldvorming, bewustwording, mogelijk een simulatie

Stuurgroep, management, programmateam

3.

Verandermoeheid

Middel

Groot

Sponsorship / dragende kracht van de top van de organisatie, motivatie, ondersteuning

Bestuur en management

4.

Beschikbaarheid medewerkers

Middel

Groot

Scherpe keuzes over prioriteiten

Bestuur en management

5.

Veranderende politieke landschappen

Middel

Groot

Vooraf afspraken maken over schadevergoeding bij afblazen Stuurgroep samenvoeging. Politieke processen (m.n. coalitievorming) volgen. Raden en colleges worden volgens het communicatieplan op de hoogte gehouden van de voortgang van het programma.

Nr. Omschrijving 1. 2.

N.B.

Groot

maatregel(en)

Door wie

In de BEL-combinatie (Blaricum, Eemnes, Laren: werken voor drie besturen!) is op zeker moment een simulatie gedaan om te ervaren hoe 'het' werkt voor meerdere besturen. W e zullen bekijken of en hoe een simulatie voor ons kan worden ingezet.

Een risicoanalyse is per definitie een momentopname. Gedurende het programma wordt deze gemonitord, bijgesteld en periodiek gedeeld met stuur- en/of regiegroep.

Programmadashboard Als de inspanningen, opdrachten en resultaten geformuleerd zijn en de bijbehorende (project)plannen zijn goedgekeurd, wordt een dashboard ontwikkeld waarin de belangrijkste stuuritems worden opgenomen. Het dashboard vormt de basis voor rapportages aan regie- en stuurgroep en bevat de absolute of relatieve (smileys / stoplichten) stand van zaken van: Op programmaniveau • realisatie operationele doelen, • mijlpalen en afhankelijkheden, • uitputting middelen, • risicobeheersing

Op inspanningenniveau • mijlpalen / planning van de belangrijkste op te leveren resultaten


22

Hoofdstuk 6. Omgeving Door relevante ontwikkelingen in de omgeving van het programma zo goed mogelijk op het netvlies te hebben, kan erop worden geanticipeerd of gereageerd. Als de ontwikkeling, of het gevolg voor het programma, kan worden beïnvloed, kan deze worden 'gepromoveerd' tot risico en meegenomen in het risicomanagement. Als een ontwikkeling zelfs de koers van het programma kan veranderen, wordt dat voorgelegd aan de stuurgroep. De opsomming hieronder is niet uitputtend maar betreft de ontwikkelingen die het breedst in de organisatie van invloed zullen zijn. De werken projectgroepen krijgen de taak om eventuele andere ontwikkelingen te signaleren die aandacht op programmaniveau vragen. Zij hebben sowieso de taak om relevante ontwikkelingen in hun aandachtsgebied zelf te benoemen en mee te nemen in hun analyses en voorstellen. Transities sociaal domein Gemeenten staan aan de vooravond van een operatie die zijn weerga niet kent. In het kader van decentralisatie van taken worden gemeenten belast met de uitvoering van de Participatiewet, de begeleiding binnen de Awbz, de invoering van Passend Onderwijs, en Jeugdzorg. Er komen ook middelen over van het Rijk naar de gemeenten. Om de schaal van deze operatie aan te geven: de gemeentelijke begrotingen groeien hierdoor gemiddeld met 50%. De transformatie raakt in hoge mate aan de wijze waarop de gemeente met haar burgers omgaat. De transities worden, net als 'Werken voor Oudewater en Woerden, als programma georganiseerd en bestuurd. Beide programma's begeven zich op het terrein van organisatie, processen en dienstverlening.

Omgevingsdienst en Omgevingswet Ook binnen het ruimtelijk domein staan de ontwikkelingen niet stil. In 2013 zijn in het hele land regionale uitvoeringsdiensten (RUD's) opgericht. De Omgevingsdienst Regio Utrecht (ODRU) voert een aantal omgevingstaken uit voor Oudewater en Woerden. Beide gemeenten hebben het voornemen om zo min mogelijk extra taken naar de O D R U over te hevelen. Dit stelt eisen aan onze eigen organisatie. Een andere ontwikkeling is de totstandkoming van de Omgevingswet. Hierin worden 15 wetten en elementen uit ruim 25 andere wetten geïntegreerd. De Omgevingswet moet uiteindelijk alle gebiedsgerichte aspecten van de leefomgeving omvatten en leiden tot zowel inhoudelijke integratie (planvormen, toetsingskaders) als versnelling van besluitvormingsprocedures. Ook deze ontwikkeling raakt dus in hoge mate de organisatie en haar processen. Digitale dienstverlening Het kabinet heeft het 'recht op elektronisch zakendoen' in het regeerakkoord opgenomen en streeft na dat bedrijven en burgers uiterlijk in 2017 zaken die ze met de overheid doen, digitaal kunnen afhandelen. Dit betekent ook voor ons dat een flinke inspanning moet worden gepleegd om te zorgen dat: - alle voor onze klanten relevante informatie digitaal beschikbaar is - deze gebruiksvriendelijk en toegankelijk is (o.b.v. webrichtlijnen voor de overheid) - burgers hun inzage- en correctierecht kunnen uitoefenen (via MijnOverheid) - de basisregistraties op orde zijn (volledig, juist, actueel) - gegevens van burgers goed beschermd zijn.


23

Hoofdstuk 7. Communicatie Gericht communiceren is een taak van iedereen in een professionele organisatie. Het hart van de communicatie ligt bij het management (de lijnorganisatie) en de medewerkers. Zij bepalen de inhoud (open of gesloten), de insteek (proactief of reactief, een- of tweerichtingsverkeer) en de toon (geloofwaardigheid). Binnen dit programma geldt dit zo mogelijk nog sterker dan gebruikelijk: het raakt immers iedereen in onze organisaties! Het is van belang dat vanuit programma- én lijnorganisatie dezelfde boodschap uitgedragen wordt. Het management draagt de interne kernboodschap uit naar alle medewerkers, het bestuur gebruikt de externe boodschap in de contacten met zijn gesprekspartners. Kernboodschap Intern De nieuwe ambtelijke organisatie werkt voor twee gemeenten, Oudewater en Woerden. In de nieuwe organisatie komt veel kennis en ervaring samen. Nieuwsgierig en met een open houding werken we samen en kijken kritisch naar ons werk en onze werkmethoden. Wij richten ons werk flexibel in. De organisatie en alle medewerkers stellen zich regelmatig de vraag: 'Waarom doen we de dingen zoals we ze doen? En welke waarde voeg ik toe aan dat wat er al is?' De nieuwe organisatie is een lerend netwerk. W e geven elkaar de tijd om te ontwikkelen en houden elkaar scherp. Samen maken we goede keuzes. Wij worden een nieuwe kundige organisatie die zakelijkheid met bestuurlijke affiniteit weet te combineren. Werken voor Oudewater en Woerden, dat vullen wij in! Wij hebben twee opdrachtgevers: het gemeentebestuur van Oudewater en het gemeentebestuur van Woerden. Het bestuur is onze klant. Soms regisserend, soms faciliterend sluiten wij aan bij initiatieven uit de samenleving. Wij laten ons inspireren door iedereen die betrokken is bij Oudewater en Woerden. Dat kunnen bewoners of ondernemers zijn, maar ook mensen die hier werken of hier recreëren. W e hebben oog voor de bijzondere positie van kleine woonkernen en het kenmerkende Groene Hart dat beide gemeenten omringd. Oudewater en Woerden, inspirerend om voor te werken!

Extern De nieuwe ambtelijke organisatie werkt voor twee gemeenten, Oudewater en Woerden. De samenvoeging van de twee gemeentelijke organisaties resulteert in een nieuwe, kundige organisatie die zakelijkheid met bestuurlijke affiniteit weet te combineren. Door het werk flexibel in te richten leveren we de afgesproken kwaliteit aan beide gemeentebesturen en de inwoners. Onze organisatie heeft twee opdrachtgevers: het gemeentebestuur van Oudewater en het gemeentebestuur van Woerden. Soms regisserend, soms faciliterend sluiten wij aan bij initiatieven uit de samenleving. Wij laten ons inspireren door iedereen die betrokken is bij Oudewater en Woerden. Dat kunnen bewoners of ondernemers zijn, maar ook mensen die hier werken of hier recreëren. W e hebben oog voor de bijzondere positie van kleine woonkernen en het kenmerkende Groene Hart dat beide gemeenten omringd. Oudewater en Woerden, optimaal bediend! Doelgroepen Intern -

medewerkers Oudewater en Woerden management Oudewater en Woerden colleges B&W Oudewater en Woerden programmaorganisatie: stuurgroep, regiegroep, werkgroepen - B O R en B G O - gemeenteraden Oudewater en Woerden

kernteam,

project-

en

1

1

Gemeenteraden kunnen, doelgroep (m.n. in hun externe doelgroep (want van de samenvoeging situationeel mee om.


afhankelijk van de situatie, beschouwd worden als interne toezichthoudende rol, zie hoofdstukken 4 en 5) of als ver staand van de meeste directe, praktische gevolgen voor organisatie en medewerkers). W e gaan hier

24

Extern -

inwoners Oudewater / Woerden wijk- en dorpsplatforms / 'dorpsplatform' Hekendorp keten- /samenwerkingspartners van beide gemeenten netwerkorganisaties in Oudewater en Woerden (zakelijke, culturele, ...) gemeenteraden Oudewater en Woerden (zie voetnoot vorige pagina)

Ondersteuning lijn, werken projectgroepen - voeling houden met diverse werken projectgroepen en hun wijze van communiceren - communicatieadvies gericht op samenhang - communicatie faciliteren via algemene communicatiemiddelen Wat niet: uitvoerende communicatie binnen de activiteiten.

Logo

Woordvoering en persbeleid

Voor het programma is dit logo ontworpen:

Extern Beide burgemeesters zijn in 2014 als portefeuillehouder verantwoordelijk voor de samenvoeging en worden door hun inwoners in het algemeen erkend als woordvoerder van de gemeente. Beiden kunnen dan ook optreden als extern woordvoerder van het programma 'Werken voor Oudewater en Woerden', bijvoorbeeld tijdens het persoverleg dat beide colleges van tijd tot tijd organiseren. De stuurgroep is bestuurlijk opdrachtgever. Persberichten worden opgesteld door de communicatieadviseur en afgestemd met de programmamanager en de beide burgemeesters. Na overleg kan ook de communicatieadviseur de pers te woord staan.

WERKEN

voor

Oudewater en Woerden

NB - het logo wordt uitsluitend intern toegepast Op geen enkele manier willen we het misverstand laten ontstaan dat de vorming van één ambtelijke organisatie ook een samenvoeging van de twee gemeenten betekent. Activiteiten Op programmaniveau - Interne berichtgeving via algemene communicatiemiddelen (nieuwsbrief e.a.) - Externe berichtgeving vanuit programma (zal niet vaak voorkomen) - (Mede) organiseren van medewerkersbijeenkomsten en andere acties gericht op kennismaken, samenwerking, werken voor twee besturen (mogelijk vooral op teamniveau, in opdracht van de lijnorganisatie) - Samen met anderen aanjagen van de discussie, indien gewenst (o.a. via e-forum) Wat niet: communicatie/rapportage binnen de programmastructuur.

Intern De regiegroep (bestaande uit de twee gemeentesecretarissen) is ambtelijk opdrachtgever. Interne berichten (zoals de nieuwsbrief), worden na goedkeuring van de regiegroep gepubliceerd. Het is belangrijk dat een nieuwsbrief actuele informatie verschaft. Wanneer snelheid vereist is, volstaat goedkeuring door de programmamanager. Mondeling woordvoerderschap tijdens personeelsbijeenkomsten ligt eveneens bij de regiegroep. In 2014 zijn beide gemeentesecretarissen en beide burgemeesters verantwoordelijk voor hun personeel. Het is daarom logisch dat ook zij woordvoerder zijn bij diverse gelegenheden. Hierover worden per situatie afspraken gemaakt.


25

Oudewater en Woerden

Recommend Documents