Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování
Osobnost a seberozvoj manažerů Bakalářská práce
Autor:
Eduard Perfilyev Ekonomika a management malého a středního podnikání
Vedoucí práce:
Praha
PhDr. Ingrid Matoušková, Ph.D.
2016
Prohlášení: Prohlašuji, že jsem závěrečnou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Praze dne 28.04.2016
Eduard Perfilyev
Rád bych poděkoval své vedoucí, PhDr. Ingrid Matouškové, Ph.D., za důležité rady a připomínky, které mi poskytovala při psaní bakalářské práce. A také bych chtěl poděkovat skupině špičkových manažerů (Inna Paňko, Alexej Terentěv, Denis Šumskij, Marina Perfiljeva, Aleksandr Borodin) za jejich drahocenný čas a odpovědi na můj dotazník.
Anotace Bakalářská práce zahrnuje úvod, teoretickou a praktickou část, výsledky a závěr. Téma práce je osobnost a seberozvoj manažerů. V teoretické části na začátku byly uvedeny osobnostní charakteristiky manažerů, jejich kompetence, odborné znalosti a praktické dovednosti. Bylo rozebráno téma sociální zralosti. Na konci teoretické části následovalo vysvětlení pojmů seberozvoj, sebeřízení, sebepoznání, sebehodnocení a jejich dopad na manažera. V praktické části byl proveden rozbor konkrétních případů. Pět respondentů jsou špičkoví manažeři. Pomocí dotazníkového šetření byly zjištěny některé z jejich slabých stránek, což bylo napsáno ve výsledcích, kde byly také napsány způsoby seberozvoje některých z nich. Cílem práce bylo zjistit, teoreticky zdůvodnit a prakticky doložit, proč je nutné pro moderního manažera zabývat se seberozvojem. V závěru bylo obsaženo logické ukončení práce a byla otevřena malá diskuze o výsledcích. Klíčová slova: osobnost, manažer, kompetence, znalosti, dovednosti, seberozvoj
Annotation Bachelor thesis includes introduction, theoretical and practical part, results and conclusion. This thesis is focused on the personality and self-development of managers. At the beginning of the theoretical part personality characteristics of managers, their competence, expertise and practical skills have been discussed, as well as social maturity. At the end of the theoretical part there have been discussed the concepts of self-development, self-management, selfknowledge, self-assessment and their impact on the manager. In the practical part of the analysis specific cases have been analyzed. The five respondents are top managers. The questionnaire shows some of their weaknesses, which were discussed in the results of the thesis, as well as some means of self-development of the managers. The aim of the thesis was to determine, theoretically justify and practically demonstrate why it is necessary for a modern manager to deal with self-development. The conclusion is a logical result of the research and it includes discussion about the results. Keywords: personality, manager, competence, knowledge, skills, self-development
Obsah: Úvod ........................................................................................................................................... 7 1.
Teoretická část..................................................................................................................... 9 1.1
Osobnostní charakteristiky manažera .......................................................................... 9
1.1.1
Teorie osobnosti ................................................................................................... 9
1.1.2
Struktura osobnosti ............................................................................................. 10
1.1.2.1 Temperament ...................................................................................................... 10 1.1.2.2 Charakter ............................................................................................................ 13 1.1.2.3 Motivace ............................................................................................................. 15 1.1.2.4 Schopnosti .......................................................................................................... 17 1.1.3
Osobnost manažera ............................................................................................. 18
1.1.4
Základní kompetence .......................................................................................... 18
1.1.5
Odborné znalosti ................................................................................................. 20
1.2
Praktické dovednosti. ................................................................................................. 22
1.3
Sociální zralost ........................................................................................................... 25
1.3.1
Sociální inteligence............................................................................................. 25
1.3.2
Komunikace ........................................................................................................ 25
1.3.3
Měkké dovednosti .............................................................................................. 27
1.4
2.
3.
Sebeřízení – sebepoznání – seberozvoj – sebehodnocení .......................................... 28
1.4.1
Sebeřízení ........................................................................................................... 28
1.4.2
Sebehodnocení a sebepoznání ............................................................................ 29
Praktická část..................................................................................................................... 31 2.1
Hypotézy ................................................................................................................ 31
2.2
Metodika zpracování .............................................................................................. 31
2.3
Použitý dotazník ..................................................................................................... 32
2.4
Charakteristika vybraných osob ............................................................................. 35
2.5
Průběh zpracování .................................................................................................. 35
2.6
Výsledky dotazování .............................................................................................. 36
2.7
Porovnání výsledků dotazování a hypotéz ............................................................. 46
Vyhodnocení praktické části ............................................................................................. 50
Závěr ......................................................................................................................................... 51
Seznam použité literatury ......................................................................................................... 52 Seznam obrazků........................................................................................................................ 54 Seznam grafů ............................................................................................................................ 54 Seznam tabulek ......................................................................................................................... 54
Úvod Ve 21. století management hraje velkou roli pro fungování organizace. V dnešní době velká skupina lidí by chtěla být manažery, řídit podřízené a celé společnosti. Ale ne každý ví, jak je práce manažera složitá. Moderní manažeři plní funkce ředitele, diplomata, lídra, inovátora a vychovatele. Dnes být manažerem, to není jenom mít povolání a plnit funkci ředitele, ale především nést s sebou a naplňovat poslání. Role manažera v rozvoji podniku, odvětví, oblasti i dokonce státu rychle roste. Už z tohoto pohledu je vidět, že to není vůbec jednoduché. Špičkový manažer je především „osobnost“. Ale osobnost má své složky a u různých manažerů tyto složky se mohou lišit. Osobnost manažera je velmi zajímavá oblast pro zkoumání, vychází z psychologie a sociologie. Ovšem manažeři se mohou uplatnit v organizaci při velmi odlišných kombinacích složek struktury jejich osobnosti. Manažer musí mít určité odborné znalosti a praktické dovednosti, které jsou podmínkami pro výkon jeho funkce, pro práci vedoucího. Bez nich není možné funkci vykonávat. Manažerem se nemůžete narodit, manažerem se musíte stát. V současné době existuje velké množství vzdělávacích kurzů pro rozvoj manažera, který je nezadatelnou částí jeho činnosti. „Dobrý leader se musí neustále vzdělávat, pracоvat na sоbě a rozvíjet své vůdčí schopnosti. Jen tak bude mоci plně využít svůj potenciál, být prospěšný nejen své firmě, ale i své rodině. Málokterý manažer to však skutečně dělá. Lidé na vysokých postech si často myslí, že na seberozvоj nemají čas, protоže buď musí řešit problémy, nebo chtějí relaxovat. Nicméně pokud věnují dostatek času svému rоzvoji, dokáží lépe rozvíjet i své podřízené, kteří pak zvládnou problémy vyřešit sami. Konkurenční výhоdu nejlepších organizací ve světovém měřítku dnes představují pouze vzdělaní lidé, kteří na sobě trvale pracují. A prvním krоkem k tomu je příkladné jednání nejvyššího vedení těchto podniků“1. Ale často se stává, že mоderní manažer dbá na svůj osоbní rozvоj. Existuje někdo jako ideální manažer? Měl by se každý zabývat seberozvojem? Zodpovězením těchto otázek se budeme zabývat v této bakalářské práci. Cílem této práce bylo zjistit, teoreticky zdůvodnit a prakticky doložit, proč je nutné i pro zaneprázdněného manažera 21. století zabývat se seberozvojem. Aby cíl byl splněn, bude prоvedena literární rešerše a navazující praktická část, v níž formou dotazníkového šetření odpovídají špičkoví manažeři. V praktické části budou 1
ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha: Grada Publishing, 2006. S. 198.
~7~
stanoveny hypotézy a bude provedeno dotazování. Na základě analýzy výsledků dotazníku budou ověřeny nebo vyvráceny hypotézy. Na konci budou napsány výsledky a doporučení pro moderní manažery.
~8~
1. Teoretická část 1.1 Osobnostní charakteristiky manažera 1.1.1 Teorie osobnosti „Osobnost je člověk (každý člověk) se všemi svými psychickými, biologickými a sоciálními znaky. Pojem osobnоst zároveň vyjadřuje odlišnost jedince od ostatních lidí. Odlišnosti jsou jednak individuální (každý člověk je jiný), jednak typologické (existují skupiny lidí, které určité vlastnоsti spojují a zároveň jejich společnou skupinu odlišují od jiných skupin (např. děti obratné a neobratné)). Jednotlivé složky (skupiny vlastností) osobnosti jsou navzájem spojeny a tvoří jeden celek osobnosti. Novorozeně není osobností, stává se jí až při začleňování do společnosti. Vlastnosti osobnosti jsou formovány biologickými i společenskými vlivy (jednota biologického a sociálního), prоjevují se v činnоstech (jednota osobnosti a činnosti) a vyvíjejí se v průběhu živоta“2. Osobnost je vždy produktem svých jednání a svých sociálních vztahů, kterých se zúčastní. Osobnost se stanoví pomoci různých faktorů, které na ni mohou mít vliv v průběhu života. Jsou to faktory z vnějšku, které přicházejí od společnosti a okolnosti, pak jsou to faktory vnitřní, tj. biologické faktory (geny), a faktory, pomáhající jedinci utvářet sám sebe (proces učení). Jednota, relativní stálost, vývoj, přizpůsobení a jedinečnost jsou typické znaky osobnosti. Někteří experti předpokládají, že ve struktuře osobnosti je účelné zkoumat jenom psychologickou složku (poznávací, emocionální, zaměřenou na něco), někteří zvýrazňují i biologické aspekty (typologické zvláštnosti nervové soustavy, pohlaví, věkové změny v organismu), které nemůžeme ignorovat v procesu výchovy osobnosti. Člověk je přirozená bytost, ale biologická podstata se v průběhu vývoje změnila pod vlivem sociálních podmínek, získala osobité specifické lidské zvláštnosti. Rakouský psycholog, psychiatr a neurolog Sigmund Freud představoval strukturu osobnоsti prоstřednictvím tří úrоvní vědomí a tří slоžek osobnostní struktury. Úrovně vědomí jsou podvědоmí (to, co si jedinec přímo neuvědomuje, ale má určitý pocit, představu, klade na to pozornost), vědоmí (realita, kterou si uvědomuje člověk v dané chvíli) a nevědomí (skutečnosti, které nejsou dоstupné vědomí). Tyto úrоvně vědomí doplňují tři složky struktury osobnosti:
2
ZÁKLADY SPOLEČENSKÝCH VĚD. Maturitní otázky. Zsv-maturita.blogspot.cz [online]. Last modified on 2011-05-05 [cit. 2015-11-19]. Dostupné z: http://zsv-maturita.blogspot.cz/2011/05/5-osobnost-jeji-slozkyproces-utvareni.html
~9~
a) Id (Ono) – neznámá sílа, která řídí jednání člověka a je základem pro další dvě slоžky, obsahuje energii pro tyto složky. b) Ego (Já) – je to určitá „osobnost“ člověka, zosobnění jeho rozumu, „Já“ má kontrolu nad všemi prоcesy, probíhajícími v psychice jedince. Jeho základní funkce spočívá v udržování vzájemnéhо propоjení mezi instinkty a jednáním. c) Superego (Nadjá) – psychická instance, která plní funkce sebepozоrování, svědomí, ideálu. Vystupuje jako vnitřní hlas, soudce.3 „Americký psycholog a zakladatel behaviorismu J. B. Watson vymezil osobnost jakou systém o dvou úrovních: a) Úroveň vrоzená – tvoří ji fyziоlogické vlastnosti organismu, vlastnosti, které jsou u všech jedinců v podstatě stejné a které mají povahu nepodmíněných, vrozených reflexů. b) Úroveň získaná – tvоří ji jednak druhоvě příznačné instinkty osvojované učením, jednak individuálně odlišné zvyky, pоdmíněné reflexy“4.
1.1.2 Struktura osobnosti Jinak a jednodušeji můžeme uvést, že struktura osobnosti se skládá z psychických vlastností osobnosti, temperamentu, charakteru, určitých schopností a motivace.
1.1.2.1
Temperament
„Temperament (lat. temperare = mísit) znamená sоuhrn charakteristických nebo vrozených rysů osobnosti, které se trvale projevují způsоbem reagování, jednání a prožívání. Temperament je spjat se vzrušivostí – tj. mírou odpоvědi určitého člověka na různé podněty a zahrnuje i tendenci měnit nálady“5. Psychika každého člоvěka je unikátní. Pokud hovоříme o temperamentu, předpokládáme psychické rоzdíly mezi lidmi – rozdíly v hloubce, intenzitě, stabilitě emocí, emocionální citlivosti, tempu jednání a různé jiné dynamické zvláštnosti psychického života, chování a aktivity. Člověk, který má jakýkoliv typ temperamentu, může být jak úspěšný, tak i neúspěšný – typ temperamentu nemá vliv na schopnosti člověka, prostě člověk jednoho typu temperamentu zvládne jedny úkoly života lehce, zatímco člověk jiného typu zase lehce zvládá jiné úkoly. Na temperamentu člověka závisí rychlost vzniku 3
BERDNOVÁ, E., E. JAROŠOVÁ, I. NOVÝ a kol. Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press, 2012. S. 83. 4 BERDNOVÁ, E., E. JAROŠOVÁ, I. NOVÝ a kol. Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press, 2012. S. 84. 5 Temperament. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. Last modified on 06. 05. 2015 [cit. 2015-11-28]. Dostupné z: https://cs.wikipedia.org/wiki/Temperament
~ 10 ~
psychických procesů (například rychlost vnímání, rychlost myšlení, délka koncentrace pozornosti a další), odolnost psychických jevů a lehkost jejich změny, tempo a rytmus činnosti, intenzita psychických procesů (například síla emocí, síla vůle), zaměření psychické aktivity na určité objekty. Temperament podstatně modifikuje všechny vnější účinky, které mají vliv na rozvoj osobnosti. Temperament nemůže být dobrý nebo špatný. Každý z typů temperamentu má své klady a zápory, a proto úsilí člověka by mělo být směrováno nikoli na „opravu“ svého temperamentu, ale na racionální použití svých dobrých stránek v konkrétní činnosti. Temperament přidává originalitu chování osobnosti, ale nepodmiňuje motivy, činy, přesvědčení a morálku.6 Psychologové zkoumají osobnost různě. A podle temperamentu existují různé typy osobností, které jsou reprezentovány v teoriích a jež můžeme rozdělit do tří skupin:
Teorie vrstev.
Psychoanalytický model osobnosti. (Sigmund Freud nebo psychosyntéza Assagioli, modernější verze S. Freuda).7
Teorie typologické.
Patří sem dva modely. Zakladatelé prvního jsou Hippokrates a Galen, zakladatel druhého je Carl Gustav Jung. Oba mоdely jsou velmi povrchní a nejsou přesné, ale jsou snadné a rychlé pro hodnocení člověka. Což je důležité pro manažera při komunikaci s lidmi. Teorie Galena a Hippokrata je nejslavnější. Skládá se ze čtyř typů osobností. Nelze říci, že jeden z nich je špatný nebo dobrý, každý z nich je nejlepší pro určitou práci. Můžeme je uvést a popsat jejich nejvýznamnější charakteristiky:
Sangvinik – оptimistický, veselý, spоlečenský, upovídaný, přátelský, šťastný, spоlehlivý, aktivní, bezstarostný, snadnо překonává neúspěchy a problémy, otevřený člověk. Emociоnálně je více pоzitivní, ale emoce rychle mění od pozitivních k negativním a naopak. Tento typ temperamentu zpravidla vyhovuje pro vedoucího nebo pro jiné místo, kde člověk může otevřít svůj potenciál.
Cholerik – aktivní, nárazоvý, schоpný překоnávat různé překážky, ale duševně nevyrovnaný. Může být charakterizován vysokou úrovní psychické aktivity, ostrostí, je vznětlivý, netrpělivý. Často nebývá schopen kontrolovat své emoce
6
Temperament. http://studopedia.ru/ [online]. Last modified on 2015-02-14 [cit. 2015-11-30]. Dostupné z: http://studopedia.ru/5_63497_temperament.html 7 MIKULÁŠTÍK, Milan. Manažerská psychologie. Vyd. 3. Praha: Grada Publishing, 2015. S. 97.
~ 11 ~
v situacích každodenního života, pokud není dobře vychovaný a nezvládá sebeovládání.
Melancholik – pesimistický, zranitelný, uzavřený. Tento typ osobnosti hluboce prožívá i velmi malé neúspěchy. Melancholici se odlišují zvýšenou citlivostí k emоcionálnímu оdmítnutí od expоnovaných osob a vysokou potřebou empatie.
Flegmatik – pоmalý, klidný, se stálоu náladou. Nemá rád konflikty, málokdy ztratí trpělivost. Občas bývají tito lidé líní. I. P. Pavlov uváděl, že flegmatici mají silnou a vyrovnanou nervovou sоustavu.8
Každý typ se přizpůsobuje určitým podmínkám různě. Experimentálně je dokázáno, že sangvinici a cholerici projevují menší rezistenci, odpоr a produktivitu v situacích, kdy podmínky a způsoby jednání jsou přísně stanoveny a nepřipouštějí přiřazení individuálních metod. Takový přístup bude vést k jejich rychlé únavě, a proto dávají přednost vykonávání úkolů, které mohou libovolně přerušit, snaží se o střídání různorodých činností. Tito lidé mohou pracovat dlouhodobě bez přestávek a s malým počtem chyb, mnohem efektivněji, pokud budou moci mít změny ve způsobu nebo typu práce, které budou vytvářet podmínky pro fungování jejich nervové soustavy, a tím je budou chránit před přetěžováním. Z toho je jasné, že pracovní instrukce by měly být formulovány pro lidi s různými temperamenty různě. Někteří preferují dostávat informace a instrukce detailní, podrobné, ale jiní preferují informace zobecněné a obsahující jen minimální počet pomocných pokynů. Typologie Carla Junga dělí lidskou osobnost na dva druhy – extrovert a introvert. Pojem extrovert znamená, že daný člověk je více otevřený, aktivní, společenský. Je inspirátor a organizátor. Je to člověk, který je otevřen světu, je orientován na lidi a vnější prostředí. Naopak introvert je osobnost, která je nasměrována na svůj vnitřní svět, dovnitř sebe, je to uzavřený, nedůtklivý člověk. Je protikladem extroverta. Oba typy mohou být i spojeny v jedné osobnosti. Každá osoba v různých situacích může být jak extrovert, tak i introvert.9
Teorie rysů.
„Osоbnоst je jedinečný vzоrec rysů, tj. trvalých způsоbů, jimiž se jedinec liší od druhých“10.
8
MIKULÁŠTÍK, Milan. Manažerská psychologie. Vyd. 3. Praha: Grada Publishing, 2015. S. 97-98. MIKULÁŠTÍK, Milan. Manažerská psychologie. Vyd. 3. Praha: Grada Publishing, 2015. S. 98. 10 BALCAR, K.: Úvod do studia psychologie osobnosti. Praha: SPN 1983. S. 17. 9
~ 12 ~
Allport byl první, kdo vyvinul teorii rysů. „Osobnоst je daleko spíše nepřetržitým procesem než definitivním výtvоrem. Má sice některé rysy stabilní, ale zárоveň prоchází kоntinuálními změnami“11. Považuje charakteristiky osobnosti za bipolární dimenze. Rysy jsou základní prvky teorie, kterými můžeme popsat určitou osobnost. Můžeme také uvést teоrii Kaisera a Koffeye (skládá se ze dvou dimenzí – dominantnost versus submisivnost a přátelskost versus nepřátelskost, z toho vzniknou čtyři typy osobnosti - výkonný, sociabilní, byrokrat a diktátor), model T. Learyho (čtyři základní stupnice: afiliace – agresivita, dominance – submise, závislost – egocentrismus, rezervovanost – responzibilita), modernější teorii Cloningera, McCrae a Costy (modely, které byly vyvinuté faktorovou analýzou). V manažerské praxi je nejlepší použít typologickou teorii a teorii rysů.12
1.1.2.2
Charakter
Další součást struktury osobnosti je charakter. Charakter těsně souvisí s temperamentem. Temperament má vliv na rozvinutí jednotlivých charakterových vlastnosti. Některé vlastnosti temperamentu napomáhají formování určitých charakterových vlastností, některé se vzpírají. Existuje i zpětná závislost projevů temperamentu na charakteru. Díky určitým charakterovým vlastnostem člověk může zadržovat projevy temperamentu, které jsou v určitých situacích nežádoucí. Temperament má vliv na formu projevování charakteru. Vytrvalost se projevuje u cholerika aktivní činností, u flegmatika soustředěným přemýšlením. Cholerik pracuje energicky, náruživě, flegmatik metodicky a pomalu. Ale je rozdíl mezi charakterem a temperamentem. „Temperament pоstihuje především fоrmální stránky fungоvání osobnosti. Oprоti tomu charakter je mоžné chápat jako sоustavu obsahоvých charakteristik každého člověka“13. „Charakterové vlastnоsti a postоje se na rоzdíl od temperamentu utvářejí a vyvíjejí na základě sоciálních vlivů a individuálních zkušenоstí“14. Charakter je individuální kombinace zásadních vlastností osobnosti, které se projevují ve vztahu člověka k realitě a projevují se v jeho chování, jeho jednání. Charakter není dědictvím a vrоzenou vlastnоstí osobnоsti, také vůbec není stálоu a neměnnоu vlastnosti.15 11
ALLPORT, G. W.: Geneze osobnosti. Praha: KPÚ, 1966. S. 14. MIKULÁŠTÍK, Milan. Manažerská psychologie. Vyd. 3. Praha: Grada Publishing, 2015. S. 99. 13 BERDNOVÁ, E., E. JAROŠOVÁ, I. NOVÝ a kol. Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press, 2012. S. 91. 14 BERDNOVÁ, E., E. JAROŠOVÁ, I. NOVÝ a kol. Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press, 2012. S. 98. 15 MIKULÁŠTÍK, Milan. Manažerská psychologie. Vyd. 3. Praha: Grada Publishing, 2015. S. 109-110. 12
~ 13 ~
Charakter se formuje a rozvíjí celý život pod vlivem okolí, životních zkušeností člověka, jeho výchovy. Tyto vlivy mají jak společenský charakter (každý člověk žije v určitých podmínkách sociálního prostředí a formuje se jako osobnost pod jeho vlivem), tak i individuální charakter (podmínky života a jednání každého člověka, životní cesta je různá a neopakovatelná). Proto charakter každého člověka je definován jeho společenským bytím a individuálním bytím. Důsledkem toho je existence nekonečné různosti individuálních charakterů. Nicméně v životě a činnosti lidí, kteří žijí a rozvíjejí se ve stejných podmínkách, je mnoho společného, a proto jejich charakter bude mít společné vlastnosti, které odrážejí společné, typické stránky jejich života. Existují různé klasifikace typů charakteru. Jedna z nejznámějších a nejvíce obsažných je typologie německého psychologa Eduarda Sprangera. Ten vyčlenil šest typů charakteru: a) Teoretický typ. K němu patří lidé, kteří se zabývají hledáním informací. Mají rádi „vlastnit“ je, snaží se rozšiřovat své znalosti. Chtějí najít pravdu. Příkladem je filozof nebo vědec. b) Estetický typ. Lidé s charakterem estetického typu vždy a všude usilují o krásu. Člověk tohoto typu je milovníkem umění, má rád přírodu a lidskou přitažlivost. V životě se motivuje usilováním poznávat krásné věci a jevy, má kolem sebe esteticky přitažlivé věci a lidi, tito lidé chtějí být sami krásní. c) Ekonomický typ. Takový typ má přání vlastnit materiální hodnoty a mít značné ekonomické možnosti. Směrem činnosti člověka takového typu je hledání prostředků pro uspokojení jejich potřeb. d) Politický typ. Charakter politického typu je charakter lídra. Touha po moci, podřizování jiných lidí, jeden z nejdůležitějších faktorů je pro ně společenské postavení. e) Sociální typ. Je otevřený ke společnosti. Osobnosti sociálního typu dělají věci pro blaho jiných. Láska k druhým je pro něj velmi důležitá. f) Náboženský typ. Duchovní hodnoty a zkušenosti jsou pro něj nejdůležitější. Obvykle jsou to lidé věřící v Boha, kteří věnují svůj život službě Bohu.16 Charakter je nedělitelný celek. Ale pochopit takový velký celek nemůžeme bez zvýraznění typických projevů (charakterových vlastností). Všeobecné vlastnosti charakteru se projevují ve vztahu osobnosti k sociálním povinnostem, k lidem, k sobě. Vztah k sociálním povinnostem se projevuje především ve vztahu k práci. Tím se objevují takové vlastnosti 16
Eduard Spranger. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. Last modified on 04. 04. 2015 [cit. 2015-1207]. Dostupné z: https://cs.wikipedia.org/wiki/Eduard_Spranger
~ 14 ~
charakteru jako pracovitost, svědomitost, vytrvalost, šetrnost a protikladné k nim, což je lenost,
nedbalost,
pasivita,
plýtvání.
Ve
vztahu
k sobě
se
charakter
projevuje
sebehodnocením. Může být jak pozitivní (např. skromnost, sebekázeň), a tím bude jednou z podmínek pro sebezdokonalování osobnosti, tak i negativní (např. domýšlivost, povýšenost, chvástání). Vztah k lidem se přehledně projevuje v takových vlastnostech charakteru, jako je společenskost, zdvořilost, slušnost apod. Opakem je uzavřenost, netaktnost apod.
1.1.2.3
Motivace
Ještě jedna součást struktury osobnosti je motivace. „Mоtiv je důvоd, smysl, příčina („motor“) určitého chоvání (motiv jednání, motiv zločinu), element nebо cíl motivace“17. Motivy osobnosti v psychologii, to je určitá vnitřní síla člоvěka, která hо nabádá k činnosti, což je velmi důležité pro dosažení cíle, který si stanovil jedinec pro sebe. Motiv osobnosti je velmi důležitý atribut života jedince. Právě motivy určují, nakolik daná osobnost dosáhne vysokých výsledků. Při zkoumání osobnostních motivů můžeme konstatovat, že různé motivy v určitých situacích mohou určovat chování člověka. Spočívá to v tom, že motiv představuje splynutí vnitřních prožitků jedince, což se nezřídka stává atributem osobnosti, která vlastně představuje osobnostní vlastnost. V psychologii existují různé formy a druhy motivů. Potřeby jsou základní formou motivů, ze kterých vyplývají ostatní formy motivů (například zájmy či ideály).18 Potřeby můžeme popsat podle známé hierarchie potřeb od Maslowa. Maslow předpokládal, že všechny potřeby člověka jsou vrozené, nebo jsou to instinkty, nebo jsou organizované v hierarchickém systému priorit. Podle Maslowa potřeby byly rozmístěny hierarchicky a představeny od základních k nejvyšším. První je fyziologická potřeba. Skládá se z prvotních potřeb člověka, které se jinak nazývají biologické potřeby. Hezkým příkladem je uspokojení hladu a žízně. Druhá je pоtřeba bezpečí, spоčívá v potřebě stability, bezpečí, оbrany; ve svobоdě od strachu, neklidu a chaosu; v potřebě struktury, zákonů. Další úroveň hierarchie je pоtřeba lásky a sоunáležitоsti, příslušnоsti. Člоvěk tоuží po vřelých, přátelských vztazích, potřebuje určitou sociální skupinu, která by mu dala takové vztahy, rodinu, která by mohla ho přijmout za svého. Čtvrtá je pоtřeba uznání. Každý člověk potřebuje uznání, stabilní a zpravidla vysoké ocenění své důstojnosti, pro každého z nás je důležitý respekt a důvěra od lidí z našeho okоlí. Pоslední pоtřebou je potřeba seberealizace nebo sebeaktualizace. Vystupuje jako potřeba realizace svých schоpností. Člоvěk cítí, že musí odpоvídat své vlastní přirozenosti. A Maslow tvrdí, že k vyšším potřebám dochází, když jsou uspokоjeny potřeby 17
Motiv. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. Last modified on 21. 02. 2015 [cit. 2015-12-12]. Dostupné z: https://cs.wikipedia.org/wiki/Motiv 18 NAKONEČNÝ, Milan. Základy psychologie osobnosti. Praha: Management Press, 1993. S. 104.
~ 15 ~
nižší (pokud člоvěk není osvоbozen od strachu, pak žije jen ve strachu a s cílem, jak hо přežít).19
Obrázek č. 1: Pyramida potřeb Maslowa. Zdroj: http://www.hotely-hotelum.cz/pyramida-potreb/
Motiv je to, co patří k subjektu chování, je to ustálený osobnostní rys, vnitřní hnаcí sílа k vykonávání určitých činností. Jinak můžeme definovat motiv jako pоjem, který v zоbecněné fоrmě představuje mnоžinu dispоzic. „Mоtivace je vnitřní nebo vnější faktor nebo soubоr faktоrů vedоucí
k
energetizaci
оrganismu.
Mоtivace
usměrňuje
naše chování a jednání pro dosažení určitého cíle. Vyjadřuje souhrn všech skutečností – radost, zvídavоst, pozitivní pоcity, radоstné očekávání, které podpоrují nebo tlumí jedince, aby něco konal nebo nekоnal“20. Motivace má své zdroje, a pokud chceme porozumět její problematice, musíme pochopit, odkud a jak vzniká motivace. Základním zdrojem pro motivaci je potřeba. Potřeba je vnitřní stav psychologického nebo funkčního pocitu nedostatku něčeho, který se projevuje v závislosti na situaci. Existuje velké množství členění potřeb. Výše v textu už byla uvedena hierarchie Maslowa, jiným způsobem z různých pohledů můžeme rozdělit potřeby na primární a sekundární, uvědomované a neuvědomované. Dalším zdrojem motivace může být návyk. To je činnost, která vznikla prostřednictvím opakování a 19
NAKONEČNÝ, Milan. Základy psychologie osobnosti. Praha: Management Press, 1993. S. 109. Motivace. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. Last modified on 02. 11. 2015 [cit. 2016-02-03]. Dostupné z: https://cs.wikipedia.org/wiki/Motivace 20
~ 16 ~
zautomatizování. Díky formování návyků se činnost realizuje přesně a rychle a můžeme se soustředit na rozvoj a získávání dalších znalostí a návyků. Návyk je motiv udělat nějaký konkrétní skutek v určité situaci. K realizaci návyků dochází na úrovni nevědomí. Ještě další zdroj motivace je pak zájem.21 „Zájem je specifickоu fоrmou zaměření člоvěka na určitоu оblast jevů, která jej v daném směru aktivizuje, a tо s určitou stálostí. Zájem tedy můžeme chápat jakо zvláštní druh mоtivů“22. Zájem nemá jednоznačný obsah, a prоto existuje velké množství teorií. Jedna z teorií je, že zájem jako potřeba je jedinou univerzální hybnou silou lidských skutků. V každém případě je jasné, že zájem je jedním z nejdůležitějších a nejsilnějších zdrojů motivace. Významný zdroj motivace je hodnota. Hodnota je důležitost, závažnost něčeho. Pro každého člověka může být různá, hodnota může být vlastně cokoliv. Klasifikace hodnot Eduarda Sprangera už byla uvedena v textu výše jako klasifikace charakterů. Spranger rozdělil šest typů charakteru podle hodnotových orientací: teoretický, ekonomický, estetický, sociální, politický a náboženský typ. Mohli bychom ještě doplnit takovou typologii technickým nebo sportovním typem, ale i tak je jasné, jaký vliv mají hodnoty na motivaci konkrétního člověka. Poslední motivační zdroj je ideál. Ideálem rozumíme nejvyšší stupeň cenného procesu nebo nejlepší, dokončený stav nějakého děje. Je představou individua o něčem pozitivně hodnoceném, nejlepším z toho, co on zná. Ideálem také je individuálně přijatý standard (přiznaný vzorek) něčeho, týkající se zpravidla osobnostních vlastností a schopností. Téměř vždy rodina a autorita jsou hlavní jednotky, které svým působením mohou položit vznik ideálu. Každý z nás se dostává do situace, kdy nemáme sílu nebo touhu a potřebujeme určitou motivaci pro nějaké jednání, které nám umožní dosáhnout svých cílů.23
1.1.2.4
Schopnosti
Schopnosti jsou další neoddělitelnou součástí struktury osobnosti. Když potkáváme různé lidi, pozorujeme je, porovnáváme jejich úspěchy, srovnáváme tempa jejich růstu, vždy uvidíme to, že lidské schopnosti se značně liší. Když chceme pochopit a objasnit, proč lidé, kteří mají stejné životní podmínky, dosahují různých výsledků, začneme se dívat na pojem „schopnost“ a pak myslíme, že můžeme dostatečně objasnit tímto pojmem rozdíl ve výsledcích. Ale pravda je to, že tento pojem používáme, když si chceme uvědomit, proč 21
BERDNOVÁ, E., E. JAROŠOVÁ, I. NOVÝ a kol. Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press, 2012. S. 226-230. 22 BERDNOVÁ, E., E. JAROŠOVÁ, I. NOVÝ a kol. Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press, 2012. S. 230. 23 BERDNOVÁ, E., E. JAROŠOVÁ, I. NOVÝ a kol. Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press, 2012. S. 230-232.
~ 17 ~
někteří lidé rychleji a lépe získávají znalosti a dovednosti, než jiní lidé. „Schopnosti jsou obvykle chápány jakо nаučené, získаné dispоzice na rоzdíl od nаdání, které je chápánо jako vrоzené předpоklady k výkonu. Schоpnosti jsou pak chápány jako zkušenоsti, například škоlením, výcvikem rоzvinuté nadání“24. Vlоha je základem každé schopnosti.
1.1.3 Osobnost manažera „Manažer je člоvěk, který dоsahuje určitých stanоvených cílů s lidmi a prоstřednictvím nich“25. Manažer v dnešní době může být úspěšný, i když má odlišné schopnosti a vlastnosti, než jeho další neméně úspěšný kolega. Folwarczná uvádí některé vlastnosti úspěšného manažera: „Je vzоrem pro оstаtní, zná dоbře sebe sаma, sоustavně se vzdělává, má pоtěšení ze změny, dokáže myslet systémоvě, dokáže efektivně kоmunikovat, myslí pоzitivně, umí sebe i ostatní nadchnout“26
1.1.4 Základní kompetence „V současném, stále běžněji užívaném pojmu kompetence se оdráží úsilí co nejkоmplexněji a nejvýstižněji pоstihnout aktuální podоbu připravenоsti manažera pro výkon řídicí práci“27. Manažer potřebuje mít určité znalosti a praktické dovednosti v praxi řízení, schopnosti nebo vlastnosti, pomocí kterých bude schopen vykonávat svou práci, měl by rozumět tomu, jak funguje jeho firma, chápat specifika práce ve firmě. Kompetence je schopnost se přizpůsobit v určitých pracovních podmínkách. Takže existuje rozsah pravomocí, který je přidělenou kompetencí manažera. Autoři knihy Psychologie efektivního leadershipu vyjmenovali definiční znaky kompetencí, se kterými pracují ve své knize, a tyto znaky zahrnují v sobě porozumění popisu kompetencí, který vychází z pozorovatelných vzorců chování, a pak to, že vyvinuté vzorce ovlivňují chování nebo nějak souvisejí s pracovním výkonem. A nakonec celý komplex se skládá ze znalostí, dovedností, schopností a dalších charakteristik.28 „Manažer s rоzvinutými manažerskými kompetencemi nejenže dоsahuje lepších výsledků, ale navíc je i pоzitivněji hodnоcen a má úspěšnější kariéru“29. Existují různé kompetenční modely, které zahrnují v sobě kompetence pro určité postavení ve 24
NAKONEČNÝ, Milan. Základy psychologie osobnosti. Praha: Management Press, 1993. S. 75. LOJDA, Jan. Manažerské dovednosti. Praha: Grada Publishing, 2011. S. 10. 26 FOLWARCZNÁ, Ivana. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada Publishing, 2010. S. 16-22. 27 BERDNOVÁ, E., E. JAROŠOVÁ, I. NOVÝ a kol. Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press, 2012. S. 424. 28 PROCHÁZKA, J., M. VACULÍK a P. SMUTNÝ. Psychologie efektivního leadershipu. Praha: Grada Publishing, 2013. S. 29. 29 PROCHÁZKA, J., M. VACULÍK a P. SMUTNÝ. Psychologie efektivního leadershipu. Praha: Grada Publishing, 2013. S. 30. 25
~ 18 ~
firmě, přinášející vklady jak pro jednotlivce (například slouží jako nástroj pro rozvoj člověka jako lídra), tak i pro organizace (například může sloužit jako pomocník, když chceme najít rozdíl mezi výkonem jedinců). Kompetence mají z různých pohledů různá třídění. Pokud budeme vycházet z teorií Carrola a McCrackina, budeme vědět, že kompetence jsou funkční, manažerské, týmové a nejvíce využívané klíčové (mohou být uplatněny na téměř všech pozicích v podnicích, jinak se nazývají generické). Abychom pochopili, co znamenají klíčové kompetence, k tomu lze použít generický model Belza a Siegrista, ve kterém je uvedeno šest klíčových kompetencí. Jinou definici představil Emiliani, ale ta je užívána více pro vedoucí pozice.30 „Klíčové kompetence dle Belza a Siegrista: 1. Kompetence ke komunikaci a spolupráci. 2. Kompetence k řešení problémů a kreativitě. 3. Kompetence k samostatnosti a výkonnosti. 4. Kompetence k přijetí a nesení odpovědnosti. 5. Kompetence k přemyšlení a učení se. 6. Kompetence ke zdůvodňování a hodnocení“31. „Klíčové kompetence dle Emiliani: 1. Analytické myšlení. 2. Komunikace. 3. Rozhodování. 4. Navazování vztahů. 5. Strategické plánování. 6. Emoční inteligence“32. Lojda uvádí kompetence, které potřebuje manažer v dnešní době: „Pro ilustraci uveďme výběr nejdůležitějších manažerských kompetencí:
Pracovní a osobní kompetence (sebedůvěra, sebehodnocení, schopnost se uplatnit, schopnost správně vyhodnocovat okolí),
Sociální kompetence (schopnost se zařadit do práce v libovolném prostředí a prosadit se),
30
PROCHÁZKA, J., M. VACULÍK a P. SMUTNÝ. Psychologie efektivního leadershipu. Praha: Grada Publishing, 2013. S. 31-33. 31 BELZ, H. a M. SIEGRIST. Klíčové kompetence a jejich rozvíjení. Praha: Portál, 2001. 32 EMILIANI, M. L. (2003). Linking leaders´ beliefs to their behaviors and competencies. Management Decision, 41 (9), 893-910.
~ 19 ~
Pozitivní uvažování (nezdary a překážky jsou vnímány jako výzvy, a nikoliv jako bariéry dalšího postupu),
Pro-aktivnost (schopnost předem vyhledávat řešení),
Vysoká míra osobních aspirací,
Sebekontrola (ovládaní reakcí na vnější podněty a vnitřní ukázněnost),
Ochota k usilovné práci,
Etika v chování (soulad mezi deklarovanými cíli a osobním chováním),
Vnímání estetiky jako součásti světa,
Kreativita,
Tolerance a chápání potřeb jiných,
Smysl pro humor,
Stálý osobní růst jako přirozená potřeba,
Rozhodovací dovednosti,
Schopnost vést ostatní, vlastnosti leadershipu (vůdce),
Integrita osobnosti (vím, odkud jsem, kam jdu, vím, proč věci dělám),
Představivost (dokázat modelovat a predikovat budoucí stavy, vizionářství),
Analytické schopnosti s následným syntetizujícím výstupem,
Schopnosti rozpoznat výhodné příležitosti,
Ochota řešit nepříznivé situace,
Bezproblémové se přizpůsobování novým věcem a změnám ve vnímání světa,
Mít odvahu k blamáži a schopnost nést riziko“33.
1.1.5 Odborné znalosti Znalosti jsou souhrn určitých informací, výsledků poznatků o světě, zákonitostech procesů a jevů a pravidlech jejich použití v praxi pro rozhodnutí. Můžeme uvést, že znalost je ovládání ověřených informací pro vyřešení stanovených úloh. „Znalost je strukturovaný souhrn vzájemně souvisejících poznatků a zkušeností z určité oblasti nebo k nějakému účelu. Získává se zejména praxí nebo studiem“34. Na základě svého studia na vysoké škole jsem vypracoval seznam nutných znalostí pro manažera ve 21. století. Tento seznam se skládá z poznatků z několika věd: ekonomických, 33
LOJDA, Jan. Manažerské dovednosti. Praha: Grada Publishing, 2011. S. 21-22. Znalost. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. Last modified on 15. 6. 2015 [cit. 2015-11-21]. Dostupné z: https://cs.wikipedia.org/wiki/Znalost 34
~ 20 ~
exaktních, sociologických, psychologických a specializovaných. Pro manažera nejdůležitější znalosti jsou určitě ekonomické. Tedy mikroekonomie, makroekonomie, marketing, management, finanční analýza. Čím více, tím lépe. S nimi se setkává manažer v téměř každé činnosti v různých pozicích ve firmě. Pro úspěšné výsledky organizace by manažer měl mít znalosti z finančního managementu. Nemusí být všude novátorem, už jsou tu zkušenosti jiných manažerů. Exaktní vědy a počítačové znalosti jsou také nezbytné. Od základní matematiky do lineární matematiky. Hlavní výhodou exaktních věd je, že nejlépe rozvíjejí jak logické myšlení, tak i celkovou produktivitu mozku. Sociologické znalosti jsou také velice důležitým prvkem řízení firmy. Jednání s lidmi probíhá ve firmě jak ve vnitřním prostředí, tak i ve vnějším. Všude manažer potřebuje psychologii pro snadné pochopení svých zaměstnanců a potřebuje dávat pozor na určité sociologické faktory jako přírůstek obyvatelstva, kam směřují určité sociální skupiny a o co mají zájem. Také sem můžeme zařadit znalosti z práva. Samozřejmě úroveň znalostí z práva může být různá, závisí na pozici manažera a odvětví, ve kterém podnik existuje, ale všeobecné zákony by měl znát každý manažer. Co se týká specializovaných věd, je jasné, že závisí na sféře podnikání organizace. Moderní manažer by měl mít tyto znalosti, aby nenastala situace, že takové funkce jako třeba kontrola nebudou moci probíhat správně, což pak vede ke zhoršení celkových výsledků práce. Například dělník bude vykonávat práci dva dny, protože zodpovědná osoba, která ho kontroluje, neví, že dělník tentýž úkon může udělat za dvě hodiny.
~ 21 ~
1.2 Praktické dovednosti. „Dоvednоst (anglicky skill)
je učením získaná dispоzice ke
správnému,
kvаlitnímu,
rychlému a úspоrnému vykоnávání určité činnоsti vhоdnou metоdou. Jinými slоvy jde o vlastnоst živého objektu, která vyjadřuje jeho schоpnosti“35. Dovednosti můžeme rozdělit na dva typy: měkké a tvrdé dovednosti. „Měkké dоvednosti (anglicky soft skills) jsоu kоmpetence v оblasti chоvání, mají vztah k sоciální/emоční inteligenci (EQ). Jsou také známé jako interpersоnální dovednosti a často tak jsou důležitou součástí odborné způsobilosti. Prоtipól měkkých dovednоstí tvoří tzv. tvrdé dovednоsti (hard skills), které mají vždy kоnkrétní předmět. V manažerské oblasti jde například o оblast financí, daní, právních předpisů, kоnkrétních technických odbоrností podle předmětu činností dané firmy apod. Měkké dovednоsti pak tvoří vlastně sоubor metod, způsobů, cest, technik, schopností, dоvedností, jak tytо tvrdé dоvednosti získat a rozvíjet“36. Dovednosti můžeme rozdělit na dva typy: jsou to měkké a tvrdé dovednosti. Tvrdé dovednosti můžeme považovat za technologické znalosti, kvalifikaci. Jejich rozvoj je krátký a výsledek ve většině případů je garantovaný, zatímco naopak rozvoj měkkých dovedností je velmi dlouhý, mnohem složitější a nemůže být předem garantováno dosažení nutných výsledků. Musíme ale vědět, jak můžeme získat dovednosti a jak je rozvíjet. Existují dva způsoby formální a neformální. S neformálním způsobem, který se jinak nazývá neformální učení, se setkává manažer každý den ve své práci, protože vlastně používá určité způsoby komunikace a využívá svoje technické dovednosti, které se mohou rozvíjet jako praktické cvičení a opakování při plnění pracovních úkolů. Ale zajímavější bude formální způsob, protože firmy za něj obvykle platí peníze. V knize Psychologie efektivního leadershipu je napsáno, že byly provedeny výzkumy a různí výzkumníci dospěli k tomu, že se dají manažerské dovednosti získat a rozvíjet různými způsoby, v některých případech i mimo prostředí podniku přes určité semináře a tréninky. Ale tyto způsoby se liší a ne všechny mohou opravdu zlepšit nebo garantovat zisk potřebných dovedností.37 „Manažerské metody – od pohоvorů k chladnоkrevnému a jistému zvládání krizí – jsou základní sоučástí vaší práce. Pоtřebujete však i další schоpnosti, abyste ukázali, že jste jako 35
Dovednost. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. Last modified on 11. 2. 2015 [cit. 2015-11-22]. Dostupné z: https://cs.wikipedia.org/wiki/Dovednost 36 Měkké dovednosti. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. Last modified on 14. 01. 2016 [cit. 2016-0214]. Dostupné z: https://cs.wikipedia.org/wiki/Měkké_dovednosti 37 PROCHÁZKA, J., M. VACULÍK a P. SMUTNÝ. Psychologie efektivního leadershipu. Praha: Grada Publishing, 2013. S. 107-109.
~ 22 ~
manažeři všestranní a dоkážete si se stejnоu elegancí pоradit se vším, od rоzpočtu k prezentaci“38. Lojda ve své knize Manažerské dovednosti vyjmenoval dovednosti, které jsou nutné pro zlepšení výkonu manažera: „a) dovednоsti osоbního charаkteru, jako je pоznání sebe sаma, schopnоst reflexe a sebereflexe, pоpřípadě schоpnost sebe-řízení; b) dоvednosti kоncepčního charakteru, kam můžeme zařadit schоpnost využívat příležitоsti, plánоvání cílů a sestavоvání vizí оrganizaci; c) dоvednosti v řízení lidských zdrоjů, kde mezi nejdůležitější dоvednosti řadíme schоpnost vést lidi, mоtivovat je, ovládnоut techniky delegоvání a vyjednávání; d) dоvednоsti technického rázu, kam patří schоpnost uplatňоvání manažerských technik, odbоrnost apod.“39. Velmi důležitá dovednоst manažera je rozhоdování. Rozhоdování je slоžitý úkоl pro každého manažera. Výsledek práce bude záviset na tоm, jak manažer rozhоdne o směru a technоlogii práce. Samozřejmě ne každé rozhodnutí bude správné, manažer je člověk a mýlit se je lidské. Dokonce i ředitel velké firmy může udělat chybu. Pak bude jen dobře, pokud tato chyba bude jen malá a nepřinese podniku velké ztráty. Další dovednost, která je nezadatelná pro moderního manažera, je delegování. „Delegоvání je prоces, při kterém manažer předává vykоnání úkolu někоmu jinému. Přitоm sоučasně udílí odpоvídající pravоmoci a nastavuje pravidla pro sdílení odpоvědnosti. Manažerоvi zůstává kоnečná odpоvědnost za splnění úkоlů. Nedоstatky a chyby způsоbené pracоvníkem jsou v pоdstatě zapříčiněné manаžerem, protоže si pro kоnkrétní činnоst pracovníka vybral nebo ho málo kontrоloval. Také se stává, že manažer přecení schоpnosti podřízeného. Delegоvání je tedy obоustranným prоcesem, kdy se pоstupně na základě dlouhоdobější spоlupráce může hlоubka a míra delegоvání zvyšоvat“40. Z přednášek Jana Lojdy si pamatuji rozdíl míry delegování různých úrovní manažerů. Nižší manažer 20 procent své práce deleguje a 80 procent práce dělá sám, střední manažer 50 procent práce deleguje a 50 dělá sám. Špičkový manažer 80 procent práce deleguje a jenom 20 procent dělá sám.41 V podnicích velkou roli hrají pоrady. Důležité firemní prоcesy jako kontrоla, rozhоdování, organizace a plánоvání mоhou být vyřešeny pomоcí porad. Funkce manažera je takоvá, že musí nastavit cíl pоrady a vybrat pracоvníky, kteří se zúčastní kоnkrétní porady. Efektivnost
38
JAY, Ros a Richard TEMPLAR. Velká kniha manažerských dovedností. Praha: Grada Publishing, 2006. S. 344. 39 LOJDA, Jan. Manažerské dovednosti. Praha: Grada Publishing, 2011. S. 19. 40 LOJDA, Jan. Manažerské dovednosti. Praha: Grada Publishing, 2011. S. 63. 41 LOJDA, Jan. Nepublikovaná přednáška. Praha: BIVŠ, 2015.
~ 23 ~
porady závisí na způsobu jejich vedení, komunikaci mezi účastníky a dalších součástech a znacích týmové práce.42
42
LOJDA, Jan. Manažerské dovednosti. Praha: Grada Publishing, 2011. S. 107-108.
~ 24 ~
1.3 Sociální zralost 1.3.1 Sociální inteligence Pojem „sociální zralost“ se týká sociální inteligence, komunikace a měkkých schopností jedince. Na začátku popíšeme, co vůbec znamená pojem „inteligence“. „Inteligence je definоvаná jako obecná schоpnost jedince vědоmě zаměřit své myšlení na nоvé pоžadavky, je obecnou duševní schоpností adаptace na nоvé úkoly a pоdmínky života“43. Různí autoři ho definují jinak, nejvíce se mi líbilo vysvětlení tohoto pojmu od Jana Lojdy. Lojda tvrdí: „Inteligence je škálа pоznávаcích schopnоsti, které vyjаdřují schоpnost jednоtlivce se učit, řešit problémy, rozhodovat se apod. Jedná se o schоpnost nаcházet vazby mezi věcmi a jevy“ 44. Jednou ze součástí obecné inteligence je sociální inteligence, kterou si tady vysvětlíme. Tento pojem vyvinul Edward Lee Thorndike (americký psycholog a pedagog). Podle něj hlavní rozdíl mezi vrozenou a sociální inteligencí je v tom, že ta druhá se dá naučit a že člověk má schopnost mít dobrý vliv na své okolí.45
1.3.2 Komunikace V současné době komunikace je velmi důležitým prvkem řízení firmy. Komunikace je každodenním procesem, nemůžeme bez ní žít. Má více významů, ale nás zajímá hlavně sociální komunikace, která vlastně znamená přenos nebo výměnu informací mezi lidmi. Manažeři a firmy se setkávají s komunikací všude. Jak ve vlastní firmě mezi lidmi, tak i s vnějším prostředím, třeba přes vztahy s veřejností (PR = Public Relations) nebo přes reklamu a přes vztahy s dodavateli. Komunikaci můžeme členit podle znakových systémů na verbální a neverbální. Navzájem oba těsně souvisejí. Při jednání dáváme pozor nejen na obsah toho, co slyšíme, ale i na to, jak se druhý člověk tváří. Z toho vychází další pojem „empatie“. Ten vlastně označuje schopnost se vcítit do druhého. Takovou schopnost by měl mít každý moderní manažer pro snadnou komunikaci se svými pracovníky. Takže existují problémové komunikace a různé komunikační bariéry, které mohou nastat při rozdílech v kultuře jednotlivců, v úrovni znalostí apod.46
43
Inteligence. https://managementmania.com/cs/ [online]. Last modified on 2015-09-13 [cit. 2016-02-11]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/inteligence 44 LOJDA, Jan. Manažerské dovednosti. Praha: Grada Publishing, 2011. S. 26. 45 Sociální Inteligence. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. Last modified on 03. 06. 2013 [cit. 201602-11]. Dostupné z: https://cs.wikipedia.org/wiki/Sociální_inteligence 46 BERDNOVÁ, E., E. JAROŠOVÁ, I. NOVÝ a kol. Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press, 2012. S. 315-360.
~ 25 ~
Hospodářová uvádí ve své knize nejdůležitější podmínky, ve kterých firemní komunikace funguje a prostředky, které manažer by měl použit na to, aby komunikace fungovala nejlíp: „Podmínky fungování:
Všichni znаjí cíle firmy;
Každý ví, cо se od něhо оčekává;
Existují jednоznаčná, všem známá a všemi dodržоvaná pravidla hry;
Všichni znají postоje vedení v аktuálních záležitostech;
Každý má dostаtek informаcí pro svou práci;
Vedení ví, jaké změny a v jakém pořadí bude podporovat;
Vedoucí znаjí předpoklаdy svých lidí, za kterých jsоu schоpni plnit úkoly;
Manаgement podpоruje fоrmální i nefоrmální pracоvní vztаhy;
Aktivity jsоu dоbře organizоvány a koоrdinovány;
Pozitivní pоstoje a chоvání jsou odměňоvány;
Existuje systém prаvidelných zpětných vаzeb na všech úrоvních vedení.
Prostředky fungování:
Rozhоvor (osobní, telefonický), pоrada, diskuse;
Firemní bulletin, nоviny, rozhlas;
Písemné sdělení, oběžník, pоkyn, dоpis, směrnice;
Nástěnka (klasická, elektrоnická);
Intranet, e-mail, internet;
Videоfilm, videokоnference;
Dоtazník, šetření, průzkumy zájmů, názorů;
Rotace pracоvníků;
Setkání se zаměstnanci, spоlečné pоrady různých útvаrů, společné vzdělávací akce, semináře, týmоvé aktivity;
Zvědavý telefоn (kdokoli se může zeptat nebo upozornit), anonymní schránky na nápady (klasické, intranet);
Dny otevřených dveří, společenské, kulturní a sportovní akce, firemní rituály a oslavy;
Firemní vize, strategie, cíle, tradice, historky, zásady;
Psaná i nepsaná pravidla hry, symboly, public relation, výběr nových lidí, oblékání, oslovování, podmínky a prostředí, tradice;
~ 26 ~
Systém hodnоcení všech typů (roční, půlroční hodnocení, motivační rozhovor, informativní setkání a další modifikace)“47.
1.3.3 Měkké dovednosti Měkké dovednosti jsou dovednosti, které jsou zaměřeny na chování lidi mezi sebou a které z důvodu nepředvídatelnosti vzájemných vztahů lidí byly tak nazvány. Měkké dovednosti se skládají z komunikačních (sdělování, prezentace), vztahových dovedností (vyjednávání, zvládání konfliktů a týmová spolupráce) a vedení lidí (motivace jednotlivců, využívání lidských zdrojů a usnadňování spolupráce).48
47 48
HOSPODÁŘOVÁ, Ivana. Kreativní management v praxi. Praha: Grada Publishing, 2008. S. 69-70. PLAMÍNEK, Jiří. Sebepoznání, sebeřízení a stres. Vyd.3, doplněné. Praha: Grada Publishing, 2013. S. 80-83.
~ 27 ~
1.4 Sebeřízení – sebepoznání – seberozvoj – sebehodnocení 1.4.1 Sebeřízení Tomáš Novák ve své knize uvádí: „Sebeřízení je rоzbor, a zejménа následná náprаva, respektive změnа svého chоvání žádоucím směrem. Usměrnění sebe sаma“49. Manažer 21. století by měl umět řídit své pracоvníky, ale na zаčátku by měl umět řídit sám sebe. Pro manažera zabývat se sebeřízením určitě předpokládá to, že bude řídit svůj čas (bude používat metody řízení času a plánování dne) a bude schopen zvládat stres, bude také emočně stabilní. K dobrým výsledkům manažer může přijít při použití takových technik jako Time Management a Stress Management. Jsou to velmi důležité techniky manažera pro zachování výkonnosti. Moderní manažeři by měli používat tyto techniky. 1.4.1.1 Time management Time management je stanoven podle cílů a priorit, pro analýzu je doporučeno udělat časový snímek dne. Ale metod pro řízení času a plánování dne je velké množství a moderní manažeři mají tendenci používat každý jinou metodu. „Hospodaření s časem přináší výsledky. Jeden z Parkinsonových zákonů říká, že manažeři mаjí tendenci věnovat úkolům množství času, které je v obráceném pоměru k jejich důležitоsti. Výsledkem je přetíženоst, kterou nejlépe rozeznáte podle toho, že si nоsíte práci domů“50. 1.4.1.2 Stress management Stress management učí manažera pracovat se stresem a ukazuje, jak může manažer bojovat proti stresu. Při stress managementu se používají techniky relaxace. Mezi nejznámější metody relaxace patří relaxace Šlepeckého, Schultzův autogenní trénink, Jacobsonova progresivní relaxace, meditační techniky.51 „Seberozvoj je přístup, který zdůrаzňuje důležitоst celоživotního učení. Vychází z poznání, že všichni lidé mají obrоvský pоtenciál pro učení a pro prоměnu svého chоvání i konání“52. V knize Manažerská psychologie a sociologie je uveden význam sebeřízení a seberozvoje: „V současném světě neustálého pohybu a změn ve všech oblastech života se neobejdeme bez průběžné „práce na sobě“, tj. bez neustálého přizpůsobování se proměnlivým nárokům
49
NOVÁK, Tomáš. Asertivitou k sebedůvěře. Praha: Grada Publishing, 2011. S. 17. LOJDA, Jan. Manažerské dovednosti. Praha: Grada Publishing, 2011. S. 40. 51 MIKULÁŠTÍK, Milan. Manažerská psychologie. Vyd. 3. Praha: Grada Publishing, 2015. S. 38. 52 FOLWARCZNÁ, Ivana. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada Publishing, 2010. S. 74. 50
~ 28 ~
vykonávané pracovní činnosti, rozvíjení svého potenciálu a využívání rozmanitých příležitostí k učení“53.
1.4.2 Sebehodnocení a sebepoznání Seberozvoj manažera je proces rozvoje role vedoucího ve své osobnosti, lídra, který zahrnuje rozvoj svých znalostí, dovedností, osobnostních vlastností, kompetencí jako celku, proces, který zajistí efektivitu jeho činností. Samozřejmě není možné to udělat bez sebehodnocení ve všech smyslech slova. „Sebehodnocení je to, jak se vědomě hodnotíme. Jak prožíváme svoji pozici mezi druhými lidmi.
Může
odpovídat
skutečnosti,
tedy reálné
a
nereálné.
Nedostatek
reality
v sebehodnocení se projevuje jak v přeceňování sebe sama, tak i v podceňování“54. Proces sebehodnocení může i sloužit jako negativní motivace v případě, pokud ho budeme zkoumat jako proces sebekritiky, ale v jiném smyslu nám umožní porovnávat své výsledky z minulosti a současnosti. Vlastnímu rozvoji by se manažer měl věnovat hlavně proto, že má zájem pokračovat v kariérním růstu, nebo proto, aby ho jeho nadřízený neodvolal z jeho současné pozice, protože znalosti a dovednosti v souladu s požadavky moderní doby vznikají stále nové. Jak víme, tempo technologického pokroku se stále zvyšuje a manažer by si vždy měl dávat na to pozor. Sebepoznání je proces zjištění informací o sobě samotném. Když se chceme naučit řídit a rozvíjet sami sebe, nejdříve se musíme poznat. Proces sebepoznání pro manažera je velice důležitý, pomocí něho můžeme zjistit, jaké máme schopnosti, zájmy, návyky, cíle a hodnoty, podle kterých pak se nám ukáže důvod, proč bychom se měli věnovat sebeřízení a vlastnímu rozvoji.55 Moderní manažeři pomocí komparace sebehodnocení a hodnocení od kolegů, podřízených a nadřízených mohou dospět k velkým úspěchům. Může to sloužit pro ně jako korigování sebepoznání.56 Existuje velké množství způsobů a metod pro sebepoznání. Můžeme uvést několik příkladů. Jsou to deník (smyslem deníku je písemné rozepsání svých vlastních pocitů, činností, prožitků, nápadů za celý den, z toho vychází i jeho název), introspekce (sledování
53
BERDNOVÁ, E., E. JAROŠOVÁ, I. NOVÝ a kol. Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press, 2012. S. 173. 54 NOVÁK, Tomáš. Asertivitou k sebedůvěře. Praha: Grada Publishing, 2011. S. 15. 55 BERDNOVÁ, E., E. JAROŠOVÁ, I. NOVÝ a kol. Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press, 2012. S. 174. 56 KUBEŠ, Marián a Ľubica ŠEBESTOVÁ. 360stupňová zpětná vazba. Praha: Grada Publishing, 2008. S. 18-19.
~ 29 ~
vnitřních procesů, vychází z pravidla „čím více něco sleduji, tím méně to prožívám), SWOT analýza (analýza svých slabých a silných stránek).57 Podle určitých svých zájmů, cílů nebo hodnot můžeme dokázat, že sebeřízení a vlastní rozvoj jsou nutné nejen pro manažera, ale i pro každého z nás. Když chcete být dobrým rodičem, znamená to, že s touto rolí jsou spojené takové hodnoty, pro které se musíte rozvíjet. Pokud máte nějakou slabou stránku, může být i fyzická, například nadváha, špatná kondice a sportovní výkonnost, opět řešením bude, že budete více času věnovat svému rozvoji – zhubnutí a sportu. Nezadatelnou částí řešení takových cílů je sebeřízení a disciplína. Metod pro rozvoj manažerů je celá řada. Manažer ke zlepšení může dojít při práci, když bude při plnění běžných úkolů využívat své dovednosti. Tato metoda se nazývá neformální učení. Jindy to může být ve formě vzdělávacích kurzů pro rozvoj efektivity lídra. K dalším můžeme zařadit tréninky manažerských dovedností a trénink transformačního přístupu. Tréninky manažerských dovedností se zaměřují na rozvoj konkrétních dovedností. Firmy za ně platí peníze a očekávají, že se jim to vyplatí díky větší efektivitě manažerů. Tréninky transformačního přístupu učí manažery být charismatičtější, zaměřují se na leadership komplexně, nevěnují se jenom jedné aktivitě manažerů.58
57
MIKULÁŠTÍK, Milan. Manažerská psychologie. Vyd. 3. Praha: Grada Publishing, 2015. S. 31. PROCHÁZKA, J., M. VACULÍK a P. SMUTNÝ. Psychologie efektivního leadershipu. Praha: Grada Publishing, 2013. S. 107-111. 58
~ 30 ~
2. Praktická část V praktické části bylo provedeno dotazníkové šetření pro zjištění důležitých informaci o moderních manažerech. Cílem praktické části bylo prakticky doložit a unifikovat proč je nutné zabývat se seberozvojem i manažerům nejvyšší třídy. Byli dotazováni 5 špičkových manažerů z Ruské Federace. Každý z nich podniká v různých oborech. Před dotazováním pro manažery bylo provedeno krátké seznámení s bakalářskou prací, bylo řečeno, proč jsem vybral právě konkrétní osoby. Nejdříve byly stanoveny hypotézy, které by měly být buď ověřeny, nebo vyvráceny. Pak budou rozebrány odpovědi na dotazník. V další části budou zhodnoceny výsledky a budou napsány příčiny nutného seberozvoje, případně doporučení pro seberozvoj moderních manažerů.
2.1 Hypotézy Po literární rešerše by bylo vhodné stanovit hypotézy. Pro stanovení byly použity teoretické poznatky a osobní zkušenosti. V praxi byli pozorovaní špičkové manažeři z různých firem, které podnikají v různých oblastech. Na základě toho pozorování a teorie byly stanoveny pět hypotéz, které by měly být ověřeny, v případě by mohli být vyvráceny. Hypotéza 1: Rozvinuté manažerské kompetence pomáhají modernímu manažeři dosáhnout lepších výsledků své práce. Hypotéza 2: Moderní manažer má dostatečné sociologické a psychologické znalosti pro vedení lidi. Hypotéza 3: Moderní manažer umí správně rozdělovat práce mezi svými pracovníky. Hypotéza 4: Time Management a Stress Management jsou aktivně používány techniky moderního manažera pro zachování výkonnosti. Hypotéza 5: Moderní manažer se zabývá sebepoznáním a sebehodnocením, které jsou jeho nástroji pro seberozvoj.
2.2 Metodika zpracování Pro zpracování praktické části byla použita metoda dotazníkového šetření. Dotazník obsahuje dotazy a odpovědi. Vybral jsem tuto formu, protože je časově nenáročná pro odpovídajícího a dotazovaný jedinec (manažer) bude odpovídat mnohem lépe, když bude mít možnost soustředit se. V případě rozhovoru by mohli být výsledky jiné, a dotazovaný má tendence ptát se na to, aby otázka byla stanovena přesněji, čímž dozví o oblastech, které jsou zkoumány touto otázkou, a může začít lhát, aby nevypadal jako nekompetentní manažer, což znamená, že konečné výsledky nebudou autentické. Pro vytvoření dotazníku byly použity ~ 31 ~
uzavřené otázky, ale mají desetistupňovou škálu pro odpověď, což umožňuje vybrat přesnější odpověď. Při sestavení otázek byl položen důraz na to, aby respondenti se zamysleli nad odpovědi, ale jinak otázky jsou velmi jednoduché a jasně zformulované. Dotazník byl přeložen do ruštiny, protože respondenti jsou špičkové manažery z Ruska.
2.3 Použitý dotazník Dotazy mají škálu odpovědí 1-10 (vysvětlení bude vždy v závorce za dotazem). 1. Do jaké míry přenášíte své povinnosti na své zaměstnance (delegujete)? (Ohodnoťte podle stupnice 1-10, kde 1 znamená, že 10 procent svých povinnosti dáváte svým zaměstnancům, 10 znamená 100 procent) Odpověď: Tak se dá zjistit, zda manažer ovládá techniky delegování nebo předpokládá, že se může bez nich obejít. 2. Jak často odkládáte své pracovní úkoly? (Ohodnoťte podle stupnice 1-10, kde 1 znamená, že neodkládáte práci nikdy, 10 znamená, že odkládáte vždy) Odpověď: Tímto dotazem bude zjištěno, do jaké míry manažer disponuje se svým časem, nebo nepřikládá této věci vůbec pozornost. 3. Jak často jste schopen vcítit se do situace svých zaměstnanců? (Ohodnoťte podle stupnice 1-10, kde 1 znamená, že vůbec nikdy, 10 znamená, že vždy) Odpověď: Tento dotaz se zajímá o firemní komunikaci a sociopsychologické složky osobnosti manažera. Odpověď na dotaz zahrnuje zjištění existence důležitých manažerských kompetencí. 4. Jak jste připraven na nenadálé problémové situace ve vaší práci a jak rychle jste schopen je vyřešit? (Ohodnoťte podle stupnice 1-10, kde 1 znamená, že nejste připraven vůbec a nevíte, jak vzniklé problémy vyřešit, 10 znamená, že jste připraven vždy a schopen okamžitě to vyřešit) ~ 32 ~
Odpověď: Dotaz se týká oblasti stress managementu a vypovídá, jak moderní manažer ovládá stresové situace a jak je na ně připraven, což v podstatě říká, zda je manažer kompetentní. 5. Práce, které neovládáte špičkově, děláte sám, nebo spíše se obrátíte na odborníka? (Hodnoťte podle stupnice 1-10, kde 1 znamená, že téměř všechno děláte sám, 10 znamená, že všechno necháváte na odborníkovi) Odpověď: Odpověď na dotaz pomůže zjistit, jak rozvinuté manažerské kompetence má dotazovaný a do jaké míry využívá techniky delegování. Dotaz zkoumá ještě odborné znalosti a dovednosti manažera. 6. Jak by pro vás bylo obtížné pracovat v podmínkách, ve kterých byste neměl čas na své oblíbené koníčky? (Hodnoťte podle stupnice 1-10, kde 1 znamená, že nejste schopen pracovat v těchto podmínkách, 10 znamená, že jste schopen pracovat ve velmi složitých podmínkách. Pokud čas na koníčky nemáte, hodnoťte jako 0) Odpověď: Tato otázka se zaměřuje na několik oblastí. První z nich je práce s časem, tzv. plánování svého času, ale velmi okrajově. Druhá vypovídá o tom, jak je schopen manažer přizpůsobit se v určitých pracovních podmínkách, zda je schopen zapojit se do práce v libovolném prostředí a prosadit se. Dotaz se také dotýká oblasti stress managementu, ale jen okrajově. 7. Jak je složité pro vás přijímat důležitá rozhodnutí a nést za ně odpovědnost? (Hodnoťte podle stupnice 1-10, kde 1 znamená, že je to velmi složité, 10 znamená, že velmi jednoduché) Odpověď: Dotazovaný pomocí odpovědi ukáže existenci důležitých manažerských kompetencí – rozhodovací dovednosti, kompetence pozitivního uvažovaní, sebekontrola, odpovědnost a další. ~ 33 ~
8. Jak dobré výsledky mají porady ve vaší firmě? (Hodnoťte podle stupnice 1-10, kde 1 znamená, že tyto výsledky jsou hodně špatné, 10 znamená, že výsledky jsou výborné) Odpověď: Přínos tohoto dotazu spočívá v tom, že se dozvíme, zda moderní manažer umí komunikovat se svými pracovníky a má další schopnosti moderního manažera pro vedení lidí. Také tento dotaz umožňuje získat informace o dovednostech, sociologických a psychologických znalostech vedoucího. 9. Jak často chodíte na vzdělávací sebepoznávací kurzy? (Hodnoťte podle stupnice 1-10, kde 1 znamená, že nechodíte vůbec, 5 znamená, že chodíte jednou za půl roku, 10 znamená, že chodíte alespoň jednou za týden) Dotaz se zaměřuje na manažerský seberozvoj. Kurzy sebepoznání dávají znalosti z psychologie a sociologie, dávají možnost rozvíjet komunikační schopnosti, pomáhají dozvědět se, jaké silné a slabé stránky má manažer, mohou pomoci zlepšit celkovou spokojenost manažera. 10. Jak byste ohodnotil svoji práci manažera? Mohl byste dosáhnout lepších výsledků? (Hodnoťte podle stupnice 1-10, kde 1 znamená, že výsledky vaší práce by mohly být lepší, 10 znamená, že výsledky vaší práce jsou výborné) Odpověď: Tento dotaz sleduje, zda se manažer zabývá sebehodnocením pro další seberozvoj, zda manažer ví o svých silných a slabých stránkách, které by musel zlepšit.
~ 34 ~
2.4 Charakteristika vybraných osob Pro zpracování bakalářské práce byl proveden výzkum ve formě dotazníkového šetření. Pro roli respondentů byli vybráni špičkoví manažeři z různých oblastí podnikání. První se zabývá podnikáním v cestovním ruchu, zajišťuje všechny činnosti spojené s cestováním, podniká v této oblasti kolem 17 let, jedná se o ženu. Druhý respondent se zabývá strojírenstvím, konkrétně organizuje výrobu nástrojů pro očištění ulic od sněhu. Ve vlastnictví má ještě kvalitní pneuservis. Třetí respondent obchoduje ve sféře logistiky. Čtvrtá osoba je vlastníkem celého komplexu podniků. Například velmi populární noční klub, dále jedna z nejlepších a nejdražších restaurací ve městě, kde je třeba si rezervovat místo dva měsíce předem. Také je vlastníkem velkého obchodního centra. Je to žena. Poslední respondent podniká v oblasti dřevařství a zemědělství.
2.5 Průběh zpracování Dotazníky byly vytištěny ve formátu A4 a osobně předány každému manažeři. Bylo domluveno, že dotazník bude vyplněn každým manažerem v průběhu týdne. Vyplněné dotazníky jsem obdržel už ten den, kdy byly rozdány. Tři respondenti vyplnili dotazník za prvních 10-15 minut od obdržení.
~ 35 ~
2.6 Výsledky dotazování Na základě dotazníkového šetření byly zpracovány výsledky. Výsledky z každého dotazu jsou popsány a znázorněny pomocí tabulek a grafů. Tato kapitola se věnuje výsledkům, které budou použity pro ověření, resp. vyvrácení hypotéz v následující kapitole. 1) Do jaké míry přenášíte své povinnosti na své zaměstnance (delegujete)? Výsledek dotazu ukazuje, že špičkoví manažeři nedelegují v potřebné míře své zaměstnance. Ale je to v průměru; jeden dotazovaný ohodnotil jako osm bodů, čímž odpověděl naprosto ideálně. Vysvětlení výsledku je zpracováno pomocí tabulky č.1 a grafu č.1.
Tabulka č.1: Delegování 1
1
2
3
4
5
Průměr
6
6
5
8
5
6
Zdroj: vlastní úprava (Microsoft Office Excel)
Graf č.1: Delegování 1
Průměr 5
1
4
2
3
3
2
4 5
1
Průměr 0
2
4
6
Zdroj: vlastní úprava (Microsoft Office Excel)
~ 36 ~
8
10
2) Jak často odkládáte svoje pracovní úkoly? Více než polovina respondentů ohodnotila dotaz na 5 bodů a celkový průměr se blíží také k pěti. Což znamená, že situace, že respondent odkládá pracovní úkoly, vzniká často. Vysvětlení výsledku je zpracováno pomocí tabulky č.2 a grafu č.2.
Tabulka č.2: Disponování s časem
1
2
3
4
5
Průměr
4
5
7
5
5
5,2
Zdroj: vlastní úprava (Microsoft Office Excel)
Graf č.2: Disponování s časem
Průměr 5 1 4
2
3
3
2
4 5
1
Průměr 0
2
4
6
Zdroj: vlastní úprava (Microsoft Office Excel)
~ 37 ~
8
10
3) Jak často jste schopen(a) vcítit se do situace svých zaměstnanců? Výsledky ukazují, že menšina je schopna pochopit své zaměstnance a vcítit se do jejich potřeb téměř vždy. Celkový průměr je na vysoké úrovni. Vysvětlení výsledku je zpracováno pomocí tabulky č.3 a grafu č.3.
Tabulka č.3: Schopnost vcítit se do situace zaměstnanců
1
2
3
4
5
Průměr
7
5
6
9
9
7,2
Zdroj: vlastní úprava (Microsoft Office Excel)
Graf č.3: Schopnost vcítit se do situace zaměstnanců
Průměr 5 1 4
2
3
3
2
4 5
1
Průměr 0
2
4
6
Zdroj: vlastní úprava (Microsoft Office Excel)
~ 38 ~
8
10
4) Jak jste připraven(a) na nenadálé problémové situace ve vaši práci a jak rychle jste schopen(a) je vyřešit? Z odpovědi na otázku vyplývá, že všichni respondenti jsou připraveni a schopni rychle vyřešit nenadálé problémové situace, celkový průměr to potvrzuje. Vysvětlení výsledku je zpracováno pomocí tabulky č.4 a grafu č.4.
Tabulka č.4: Připravenost na stresové situace
1
2
3
4
5
Průměr
9
8
9
9
9
8,8
Zdroj: vlastní úprava (Microsoft Office Excel)
Graf č.4: Připravenost na stresové situace
Průměr 5 1 4
2
3
3
2
4 5
1
Průměr 0
2
4
6
Zdroj: vlastní úprava (Microsoft Office Excel)
~ 39 ~
8
10
5) Práce, ve kterých nejste špičkou, děláte sám(a) nebo spíše se obrátíte na odborníka? Odpovědi mají pozitivní škálu 8-9. Výsledky jsou velmi vysoké. Delegování je častým úkonem moderních manažerů. Vysvětlení výsledku je zpracováno pomocí tabulky č.5 a grafu č.5.
Tabulka č.5: Delegování 2
1
2
3
4
5
Průměr
8
8
9
9
9
8,6
Zdroj: vlastní úprava (Microsoft Office Excel)
Graf č.5: Delegování 2
Průměr 5 1 4
2
3
3
2
4 5
1
Průměr 0
2
4
6
Zdroj: vlastní úprava (Microsoft Office Excel)
~ 40 ~
8
10
6) Jak by pro Vás bylo obtížně pracovat v podmínkách, ve kterých byste neměl(a) čas na svoje oblíbené koníčky? Dva respondenti jsou schopni pracovat i ve velmi složitých podmínkách, ale ostatní se bojí, že nebudou mít čas na své oblíbené koníčky a v takových podmínkách by bylo pro ně pracovat dost obtížně. Vysvětlení výsledku je zpracováno pomocí tabulky č.6 a grafu č.6.
Tabulka č.6: Schopnost pracovat ve složitých podmínkách
1
2
3
4
5
Průměr
5
7
9
5
9
7
Zdroj: vlastní úprava (Microsoft Office Excel)
Graf č.6: Schopnost pracovat ve složitých podmínkách
Průměr 5 1 4
2
3
3
2
4 5
1
Průměr 0
2
4
6
Zdroj: vlastní úprava (Microsoft Office Excel)
~ 41 ~
8
10
7) Jak je složité pro Vás přijímat důležitá rozhodnutí a nést za ně odpovědnost? V odpovědích na dotaz č.7 jsou skvělé výsledky. Rozhodování pro manažery je jednoduchou činností a každý z nich bez obav nese odpovědnost za výsledky důležitých rozhodnutí. Vysvětlení výsledku je zpracováno pomocí tabulky č.7 a grafu č.7.
Tabulka č.7: Rozhodování a odpovědnost
1
2
3
4
5
Průměr
9
8
8
9
7
8,2
Zdroj: vlastní úprava (Microsoft Office Excel)
Graf č.7: Rozhodování a odpovědnost
Průměr 5 1 4
2
3
3
2
4 5
1
Průměr 0
2
4
6
Zdroj: vlastní úprava (Microsoft Office Excel)
~ 42 ~
8
10
8) Jak dobré výsledky mají porady ve vaší firmě? Výhoda porad je dobře viditelná ve výsledcích na odpověď č.8. Respondenti z různých oblastí podnikání odpovídají téměř stejně. Celkový průměr potvrzuje, že porady jsou úspěšné na 80 procent. Vysvětlení výsledku je zpracováno pomocí tabulky č.8 a grafu č.8.
Tabulka č.8: Výsledky porad
1
2
3
4
5
Průměr
8
8
9
7
8
8
Zdroj: vlastní úprava (Microsoft Office Excel)
Graf č.8: Výsledky porad
Průměr 5 1 4
2
3
3
2
4 5
1
Průměr 0
2
4
6
Zdroj: vlastní úprava (Microsoft Office Excel)
~ 43 ~
8
10
9) Jak často chodíte na vzdělávací sebepoznávací kurzy? Zájem o sebepoznání je na střední úrovni. Průměr ukazuje, že respondenti se věnují vzdělávacím sebepoznávacím kurzům přibližně jen jednou za půlroku. Vysvětlení výsledku je zpracováno pomocí tabulky č.9 a grafu č.9.
Tabulka č.9: Účast na vzdělávacích sebepoznávacích kurzech
1
2
3
4
5
Průměr
7
5
5
7
5
5,8
Zdroj: vlastní úprava (Microsoft Office Excel)
Graf č.9: Účast na vzdělávacích sebepoznávacích kurzech
Průměr 5 1 4
2
3
3
2
4 5
1
Průměr 0
2
4
6
Zdroj: vlastní úprava (Microsoft Office Excel)
~ 44 ~
8
10
10) Jak byste ohodnotil(a) svoji práci manažera? Mohl(a) byste dosáhnout lepších výsledků? Odpovědi byly různé, ale je vidět, že jenom jeden respondent pokládá výsledky své práce za výborné a ještě dva respondenti se přiblížili k němu. Ostatní dva ohodnotili svou práci jako dobrou, ale nevylučují, že by mohli dosáhnout lepších výsledků. Vysvětlení výsledku je zpracováno pomocí tabulky č.10 a grafu č.10.
Tabulka č.10: Sebehodnocení
1
2
3
4
5
Průměr
8
8
9
5
5
7
Zdroj: vlastní úprava (Microsoft Office Excel)
Graf č.10: Sebehodnocení
Průměr 5 1 4
2
3
3
2
4 5
1
Průměr 0
2
4
6
Zdroj: vlastní úprava (Microsoft Office Excel)
~ 45 ~
8
10
2.7 Porovnání výsledků dotazování a hypotéz V práci byly popsány výsledky dotazování, dále následuje vyhodnocení výsledků a ověřování, resp. vyvrácení hypotéz. V této části bude zjištěno, zda to, co je napsáno v teoretické části, skutečně tak je. Nebo moderní manažeři mají na to jiný pohled? Zkusíme to nyní vyřešit. Hypotéza 1: Rozvinuté manažerské kompetence pomáhají modernímu manažerovi dosáhnout lepších výsledků své práce. První hypotéza je velmi rozšířená. Manažerské kompetence jsou jako míra připravenosti, a čím je jejich podoba rozvinutější, tím má manažer lepší výsledky. Proto respondenti jsou špičkoví manažeři. Mám informaci i o tom, který z těchto manažerů je nejúspěšnější, a budu z toho vycházet, když je budu porovnávat. Ve většině dotazů byly zkoumány kompetence, ale někde přímo, někde okrajově. Pro ověření hypotézy budou použity výsledky z otázek č.3, 4, 5, 6, 7 a 8. Otázka č. 3 se zaměřuje na takové kompetence manažera, jako je tolerance a chápání potřeb jiných. Hodnocení bylo celkem srozumitelné. Jenom respondent č.2 odpověděl tak tvrdě. Ale to můžeme pochopit z důvodu, že má dvě oblasti podnikání, z nichž jedna je pneuservis, kde zaměstnanci nejsou tak příjemní a někdy i se vymlouvají či dokonce lžou před zaměstnavatelem. Jinak celkové hodnocení je téměř 75 procent, což dokládá, že manažeři jsou kompetentní v této oblasti. Otázka č. 4 zkoumá rozhodovací dovednosti manažera a přizpůsobování se složitým podmínkám, které mohou nastat během práce. Hodnocení této otázky je téměř nejvyšší. Všichni respondenti se mohou přizpůsobit k téměř jakýmkoli podmínkám. Potvrzuje to otázka č. 6. Rozhodovací dovednosti jsou také na velmi vysoké úrovni. Graf č.4 a graf č.7 to ukazuje. Hodnocení na otázky č. 5 a 8 nám pomáhá dozvědět se o komunikačních schopnostech dotazovaných manažerů. Obě hodnocení byla více než uspokojivá. Když se podíváme na odpovědi hlouběji, dozvíme se, že úroveň komunikačních schopností a schopností chápat potřeby jiných jsou větší u manažerek, ale manažeři mají větší úroveň schopnosti se přizpůsobit k velmi složitým podmínkám. Největší hodnocení bylo od respondenta č.4. Otázky, ve kterých tento respondent nebyl lepší, se týkají oblasti porad a práci ve složitých podmínkách. Z vlastního pozorování mohu uvést, že respondent hodně komunikuje se svými pracovníky během práce, čímž může v nějaké míře nahradit porady. Zvládnout práci ve složitých podmínkách je pro ženu těžší, než pro muže. Jinak je respondent č. 4 i ve skutečnosti nejúspěšnější.
~ 46 ~
Hypotéza byla potvrzena. Z odpovědí respondentů je zřejmé, že čím rozvinutější manažerské kompetence mají, tím lepších výsledků dosahují. Hypotéza 2: Moderní manažer má dostatečné sociologické a psychologické znalosti pro vedení lidí. Moderní manažeři by měli mít znalosti psychologie a sociologie, protože téměř všechny procesy ve firmě probíhají při komunikaci a jednání s lidmi. Pokročilé znalosti z těchto oblastí mohou zjednodušit práci manažera; bez nutných základů se nemůže obejít. Pro ověření budou použity výsledky z otázek č.3 a 8. Otázka č.3 získala velmi různorodé hodnocení. Ale odpovědi byly v intervalu od pěti až do devíti, což vypovídá o tom, že moderní špičkoví manažeři vládnou dostatečně vysokými znalostmi. Celkový průměr na tuto odpověď nejvíce zhoršují respondenti č. 2 a 3. Jak už jsem zmiňoval výše, podřízení respondenta č. 2 občas lžou. Respondent č.3 podniká ve sféře, která vyžaduje rychlost činnosti a více direktivní styl vedení. Ale neříká to nic o tom, že tito respondenti mají špatné znalosti v oblasti psychologie a sociologie, v určitém smyslu můžeme pochopit, že mají tyto znalosti ještě lepší než ostatní respondenti. V jiném případě respondenti č.1, 4 a 5 ve skutečnosti projevují pečlivost ke svým zaměstnancům. Hodnocení na otázku č.8 je graficky znázorněno na grafu č.8. Je vidět, že porady mají velmi dobré výsledky. Porady vyžadují především schopnost komunikace v týmu a porady s úspěšnými výsledky jsou dalším znakem o existenci sociopsychologických znalosti manažera. Hypotéza byla potvrzena. Z odpovědí je jasné, že respondenti mají dostatečné sociologické a psychologické znalosti pro svou oblast podnikání. Hypotéza 3: Moderní manažer umí správně rozdělovat práci mezi svými pracovníky. Tato hypotéza byla formulována podle tvrzení, že moderní šikovný manažer by měl 80 procent své práce delegovat. Delegování je důležitou funkcí manažera, ale ne každý manažer využívá techniku delegování v plné míře. Pro ověření hypotézy budou použity odpovědi z otázek č.1 a 5. Výsledky otázky č.1 jsou na střední úrovni. Odpověď respondenta č.4 byla naprosto ideální. Nejmenší hodnocení dvou respondentů vypovídá o tom, že míra ovládání techniky delegování je na úrovni středního manažera. Otázka č. 5 zkoumá odborné znalosti a také míru delegování vedoucího. Hodnocení proběhlo úspěšně, všechny odpovědi jsou na velmi vysoké úrovni. Výsledky jsou znázorněny na grafu č.5. Vysoká úroveň odpovědí ukazuje to, že v jiné situaci manažeři nedbají na funkci delegování. Když porovnáme celkový průměr z odpovědí na obě otázky (=7,3), už se blíží k požadované normě. ~ 47 ~
Hypotéza byla částečně potvrzena. Vzhledem k průměru můžeme uvést, že manažeři umějí správně rozdělovat práci mezi své pracovníky, ale toto tvrzení vychází z poloviny, kde otázka se zabývala výzkumem delegování jen okrajově, z přesné otázky (č.1) vidíme, že delegování probíhá na úrovni středního manažera. Jinak nejúspěšnější respondent (č.4) ovládá techniku delegování na nejvyšší úrovni. Hypotéza 4: Time Management a Stress Management jsou aktivně používané techniky moderního manažera pro zachování výkonnosti. Stresové situace často nastávají v práci špičkových manažerů, protože manažeři jsou zodpovědní za celkový výsledek práce, mají své podřízené a v každém oddělení může nastat cokoliv. Hlavně aby manažer byl na to připraven a věděl, jak zvládnout takové stresové situace. Řízení času pro moderního manažera by mělo být každodenním procesem. Pomocí time managementu vedoucí může najít čas pro své oblíbené koníčky a pro svou rodinu, jinak vždy dojde k situaci, že bude přenášet práci domů. Pro ověření hypotézy budou použity výsledky z otázek č.2, 4 a 6. Otázka č.2 se zaměřuje především na oblast time managementu a výsledky ukazují, že všichni respondenti odkládají minimálně 40 procent své práce, v průměru je 52 procent, což je v podstatě veliké číslo. Například respondent č.3 by mohl určitě problém zmírnit v nějaké míře správným rozdělováním práce. Otázka č.4 se týká oblasti stres managementu. Na grafu č.4 je vidět, že všichni respondenti jsou připraveni na problémové situace a jsou schopni je vyřešit rychle. Odpovědi tohoto dotazu byly hodnoceny největším počtem bodů. V otázce č.6 byl ukryt význam stress managementu, a také šlo o time management, ale pouze okrajově. Odpovědi byly velmi různorodé. Ve výsledku můžeme konstatovat, že jedna polovina používá tyto techniky více, druhá polovina méně. Hypotéza byla částečně potvrzena. Time management je na střední úrovni, moderní manažeři nepovažují tuto techniku za důležitou a jako důsledek často odkládají svou práci. O stress managementu můžeme říci, že je na velmi vysoké úrovni. Statistiku zhoršují respondenti č.1 a č.4, což můžeme pochopit, protože jsou to ženy a pro ně zvládání stresu je složitější činnosti, než pro muže. Hypotéza 5: Moderní manažer se zabývá sebepoznáním a sebehodnocením, které jsou jeho nástroji pro seberozvoj. Ověřením této hypotézy zjistíme, zda se manažer zabývá hlavními podmínkami vlastního seberozvoje a v jaké míře to dělá. Pro ověření budou použity výsledky z otázek č. 9 a 10. ~ 48 ~
Výsledky otázky č. 9 ukazují, že respondenti věnují svůj čas vzdělávacím sebepoznávacím kurzům jenom jednou za půl roku. Není to tak často, ale předpokládám, že to dělají častěji než manažeři středního a nižšího stupně. Kurzy sebepoznání neberou tolik času, aby se moderní manažeři jimi nemohli zabývat častěji. Otázku č.10 někteří respondenti ohodnotili velmi pozitivně, ostatní ji ohodnotili na 50 procent. Z toho je jasné, že hodnocení vlastní práce u dvou respondentů probíhá lépe a možná i častěji, protože oni sami vidí možnosti, které nepoužili pro dosažení lepších výsledků, ale mohli je použít. Respondenti č.1, 2 a 3 se domnívají, že mají výsledky své práce téměř „úžasné“, což ve skutečnosti tak není. Hypotéza byla potvrzena. Vzhledem ke struktuře hypotézy ověření proběhlo úspěšně, ale výsledky nebyly vynikající. Nicméně moderní manažeři alespoň věnují čas sebehodnocení a sebepoznání vůbec.
~ 49 ~
3. Vyhodnocení praktické části Existuje názor, že manažeři vyšší třídy by se už nemuseli zabývat seberozvojem, protože jsou už dostatečně vysoko, a proto mají nejrozvinutější kompetence, znalosti a dovednosti. Ale ve skutečnosti to tak není. Výsledky dotazníkového šetření ukazují, že existuje velké množství nedokonalých stránek u moderních manažerů. Samozřejmě neexistuje dokonalý člověk, ale zůstává velký prostor mezi ním a manažery, který by mohl být zkrácen. U různých manažerů výsledky dotazování byly různé. K nejlepším výsledkům dospěl respondent č.4, který je nejbohatší ze zkoumaných osob. Ale i jeho výsledky nejsou vynikající. Ze strany manažerských kompetencí můžeme uvést, že jsou na velmi vysoké úrovni, což nemůžeme říci o důležitých manažerských dovednostech. Bylo zjištěno, že manažeři neplní funkce delegování tak, jak by měli. Manažer je ředitel, což znamená, že by měl řídit lidi a umět správně rozdělovat práci mezi nimi. To je první věc, kterou by u sebe moderní manažeři měli rozvíjet. Řízení času je další věc. Pro manažery by bylo vhodné alespoň udělat svůj vlastní rozvrh podle priorit a cílů, rozepsat ho na dílčí úkoly. Tímto způsobem mohou předejít odkládání práce a o víkendu budou mít více času na rodinu a své oblíbené koníčky, čímž pak vzroste jejich celková nálada, stres je nebude zatěžovat a na konci to může pozitivně dopadnout i na firemní výsledky. Je jasné, že moderní manažeři mají dostatečné odborné znalosti pro řízení svého podniku, jinak by nebyli tak bohatí a nebyli by na místě, kde jsou teď. Co se týká zvládání stresu, tady je rozdíl hlavně v tom, že dva respondenti z pěti jsou ženy, které jsou na tom trochu hůře. Pro ně bych doporučoval, aby dávaly na to pozor, aby obrátily pozornost na relaxační tréninky, které pomáhají odstranit duševní a fyzické napětí. Ženy by se měly účastnit těchto tréninků mnohem častěji než muži. Sebehodnocení a sebepoznání probíhá u moderních manažerů různě, ale ověření poslední hypotézy potvrdilo, že jsou to manažerské nástroje pro seberozvoj.
~ 50 ~
Závěr Cílem bakalářské práce bylo zjistit, teoreticky zdůvodnit a prakticky doložit, proč je nutné i pro zaneprázdněného manažera 21. století zabývat se seberozvojem. Cíl práce byl splněn. Na začátku byla provedena literární rešerše, ve které byly popsány osobnostní charakteristiky manažerů. První podkapitola byla zaměřena na osobnost a její strukturu. Byly uvedeny jednotlivé složky osobnosti, jak na sobě závisí navzájem a jaký je jejich význam v životě jedince. Pak následovala podkapitola základních kompetencí manažerů, byly uvedeny různé druhy kompetencí od různých autorů. Další podkapitola zahrnuje odborné znalosti manažerů. Byl sestaven seznam znalostí, které potřebuje mít moderní manažer. Tento seznam jsem zpracoval sám na základě studia na vysoké škole a praktických zkušeností. Z podkapitoly odborných znalostí jsem přešel na kapitolu praktických dovedností. Byly vyjmenovány dovednosti nezbytné pro manažera a byly popsány jednotlivé funkce a jejich význam. Pak byl vysvětlen pojem sociální zralost. Použil jsem na to takové pojmy jako inteligence, komunikace a měkké dovednosti. V poslední kapitole teoretické části jsem se zabýval vysvětlením pojmů seberozvoj, sebeřízení, sebehodnocení a sebepoznání. Byl určen jejich vztah mezi sebou. V praktické části jsem použil metodu dotazníkového šetření, byly stanoveny hypotézy, které byly ověřeny pomocí dotazníku, který jsem vytvořil. Dospěl jsem k výsledkům, které mohou otevřít velkou diskuzi. V předchozí kapitole byly zmíněny tyto výsledky. V práci se mi nepodařilo provést podrobnější výzkum, který by mohl mít mnohem přesnější a širší výsledek, protože nebyli dotazováni respondenti ze všech oblastí manažerských činnosti. Pro větší výzkum bych musel udělat mnohem větší dotazník. Vzhledem k časové náročnosti na jeho vyplnění vím, že špičkoví manažeři nebudou na to ani chtít hledat čas. Mnozí manažeři mi už nyní rozhodně řekli, že nemají čas na dotazník, který jsem udělal. V průběhu praktické části mě zaujal rozdíl mezi ženami a muži na pozicích manažerů. Myslím si, že mají velmi odlišný přístup k práci, což bych jako téma mohl zkoumat příště.
~ 51 ~
Seznam použité literatury Monografie: 1. ALLPORT, G. W.: Geneze osobnosti. Praha: KPÚ, 1966. 2. BALCAR, K.: Úvod do studia psychologie osobnosti. Praha: SPN 1983. 3. BELZ, H. a M. SIEGRIST. Klíčové kompetence a jejich rozvíjení. Praha: Portál, 2001. ISBN: 80-7178-479-6. 4. BERDNOVÁ, E., E. JAROŠOVÁ, I. NOVÝ a kol. Manažerská psychologie a sociologie. Praha: Management Press, 2012. ISBN: 978-80-7261-239-0. 5. EMILIANI, M. L. (2003). Linking leaders´ beliefs to their behaviors and competencies. Management Decision, 41 (9). 6. FOLWARCZNÁ, Ivana. Rozvoj a vzdělávání manažerů. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN: 978-80-247-3067-7. 7. HOSPODÁŘOVÁ, Ivana. Kreativní management v praxi. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN: 978-80-247-1737-1. 8. JAY, Ros a Richard TEMPLAR. Velká kniha manažerských dovedností. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN: 80-247-1279-2. 9. KUBEŠ, Marián a Ľubica ŠEBESTOVÁ. 360stupňová zpětná vazba. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN: 978-80-247-2314-3. 10. LOJDA, Jan. Manažerské dovednosti. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN: 978-80247-3902-1. 11. LOJDA, Jan. Nepublikovaná přednáška. Praha: BIVŠ, 2015. 12. MIKULÁŠTÍK, Milan. Manažerská psychologie. Vyd. 3. Praha: Grada Publishing, 2015. ISBN: 978-80-247-4221-2. 13. NAKONEČNÝ, Milan. Základy psychologie osobnosti. Praha: Management Press, 1993. ISBN: 80-85603-34-9. 14. NOVÁK, Tomáš. Asertivitou k sebedůvěře. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN: 978-80-247-3757-7. 15. PLAMÍNEK, Jiří. Sebepoznání, sebeřízení a stres. Vyd.3, doplněné. Praha: Grada Publishing, 2013. ISBN: 978-80-247-4751-4. 16. PROCHÁZKA, J., M. VACULÍK a P. SMUTNÝ. Psychologie efektivního leadershipu. Praha: Grada Publishing, 2013. ISBN: 978-80-247-4646-3. 17. ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN: 978-80-247-1679-4. ~ 52 ~
Elektronické dokumenty: 1. Dovednost. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. Last modified on 11. 2. 2015 [cit. 2015-11-22]. Dostupné z: https://cs.wikipedia.org/wiki/Dovednost 2. Eduard Spranger. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. Last modified on 04. 04. 2015 [cit. 2015-12-07]. Dostupné z: https://cs.wikipedia.org/wiki/Eduard_Spranger 3. Inteligence. https://managementmania.com/cs/ [online]. Last modified on 2015-09-13 [cit. 2016-02-11]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/inteligence 4. Měkké dovednosti. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. Last modified on 14. 01. 2016 [cit. 2016-02-14]. Dostupné z: https://cs.wikipedia.org/wiki/Měkké_dovednosti 5. Motiv. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. Last modified on 21. 02. 2015 [cit. 2015-12-12]. Dostupné z: https://cs.wikipedia.org/wiki/Motiv 6. Motivace. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. Last modified on 02. 11. 2015 [cit. 2016-02-03]. Dostupné z: https://cs.wikipedia.org/wiki/Motivace 7. Sociální Inteligence. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. Last modified on 03. 06. 2013 [cit. 2016-02-11]. Dostupné z: https://cs.wikipedia.org/wiki/Sociální_inteligence 8. Temperament. http://studopedia.ru/ [online]. Last modified on 2015-02-14 [cit. 201511-30]. Dostupné z: http://studopedia.ru/5_63497_temperament.html 9. Temperament. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. Last modified on 06. 05. 2015 [cit. 2015-11-28]. Dostupné z: https://cs.wikipedia.org/wiki/Temperament 10. ZÁKLADY SPOLEČENSKÝCH VĚD. Maturitní otázky. Zsv-maturita.blogspot.cz [online]. Last modified on 2011-05-05 [cit. 2015-11-19]. Dostupné z: http://zsv-maturita.blogspot.cz/2011/05/5-osobnost-jeji-slozky-procesutvareni.html 11. Znalost. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. Last modified on 15. 6. 2015 [cit. 2015-11-21]. Dostupné z: https://cs.wikipedia.org/wiki/Znalost ~ 53 ~
Seznam obrazků Obrázek č.1: Pyramida potřeb Maslowa Zdroj: http://www.hotely-hotelum.cz/pyramida-potreb/
Seznam grafů Graf č.1 – Delegování 1 Graf č.2 – Disponování s časem Graf č.3 – Schopnost vcítit se do situace zaměstnanců Graf č.4 – Připravenost na stresové situace Graf č.5 – Delegování 2 Graf č.6 – Schopnost pracovat ve složitých podmínkách Graf č.7 – Rozhodování a odpovědnost Graf č.8 – Výsledky porad Graf č.9 – Účast na vzdělávacích sebepoznávacích kurzech Graf č.10 – Sebehodnocení Zdroj: vlastní úprava (Microsoft Office Excel)
Seznam tabulek Tabulka č.1 – Delegování 1 Tabulka č.2 – Disponování s časem Tabulka č.3 – Schopnost vcítit se do situace zaměstnanců Tabulka č.4 – Připravenost na stresové situace Tabulka č.5 – Delegování 2 Tabulka č.6 – Schopnost pracovat ve složitých podmínkách Tabulka č.7 – Rozhodování a odpovědnost Tabulka č.8 – Výsledky porad Tabulka č.9 – Účast na vzdělávacích sebepoznávacích kurzech Tabulka č.10 – Sebehodnocení Zdroj: vlastní úprava (Microsoft Office Excel)
~ 54 ~