Optimalizace organizace pracovní směny ve výrobním podniku

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Optimalizace organizace pracovní směny ve výrobním podniku Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Vypracoval:

Ing. Mgr. Jitka Janová, Ph.D.

JAN BAČA Brno 2010

Rád bych poděkoval vedoucí práce Ing. Mgr. Jitce Janové, Ph.D. za vstřícnost a odbornou pomoc při zpracování této práce. Dále chci poděkovat managementu společnosti ModusLink za možnost s nimi spolupracovat, cenné rady a za zkušenosti, jež jsem touto spoluprácí získal. Konkrétně děkuji panu Ing. Martinu Maryášovi a Ing. Jakubu Dostálovi.

Prohlašuji, že jsem tuto práci vypracoval samostatně za použití zdrojů, které uvádím v seznamu. V Brně dne 12. května 2010

__________________

Abstract Bača, J., Optimalization of a shift at manufacturing company. Bachelor thesis. Brno 2010. Thesis is focused on detection whether the present count of positions is optimal for SanDisk project. If it isn´t, we propose a new structure. This new structure will be optimal for the ModusLink company due to determined kriteria. Keywords Optimalization, work position, structure, costs

Abstrakt Bača, J., Optimalizace organizace pracovní směny ve výrobním podniku. Bakalářská práce. Brno 2010. Práce je zaměřená na zjištění, zda je současný počet pozic na projektu SanDisk optimální. Pokud ne, je úkolem navrhnout novou organizační strukturu, která bude pro firmu ModusLink optimální za stanovených kritérií. Klíčová slova Optimalizace, pracovní pozice, organizační struktura, náklady

Obsah

5

Obsah 1

2

Úvod a cíl práce

11

1.1

Úvod ......................................................................................................... 11

1.2

Cíl práce ...................................................................................................12

Teoretická část 2.1

13

Ekonomicko matematické metody ..........................................................13

2.1.1

Úloha lineárního programování ......................................................15

2.2

Charakteristika pojetí výrobní činnosti.................................................. 23

2.3

Organizace .............................................................................................. 23

2.3.1

Proč je třeba organizovat ................................................................ 24

2.3.2

Postup při vytváření organizační struktury.................................... 25

2.3.3

Výsledky organizování. ................................................................... 25

3

Popis firmy

27

4

Praktická část

31

4.1

Popis řešeného problému ........................................................................31

4.1.1

Projekt SanDisk................................................................................31

4.1.2

Pracovní pozice ............................................................................... 33

4.2

Časová analýza scanů.............................................................................. 40

4.3

Návrh organizační struktury z dat nepřepočtených na vyšší výrobu..... 48

4.3.1

Modelové situace pro více variant počtu pracovníků na směně .... 48

4.3.2

Model sestavený pro SV, TL a dva 1st Operátory ........................... 54

4.4

Přepočty na vyšší výrobu. ....................................................................... 56

4.4.1

1st Operator..................................................................................... 56

4.4.2

Team Leader ....................................................................................57

4.4.3

Supervisor ....................................................................................... 58

4.5 Návrh organizační struktury z dat přepočetných na nadprůměrnou výrobu............................................................................................................... 59 4.5.1

Modelové situace pro více variant počtu pracovníků na směně .... 59

6

Obsah

4.5.2 Model sestavený pro Supervisora, Team Leadera a čtyři 1st Operátory...................................................................................................... 62 4.6

Minimalizace počtu pracovníků s ohledem na minimalizaci nákladů ...63

4.7

Ekonomické hodnocení ...........................................................................65

4.7.1

Ekonomické hodnocení současné struktury organizace směny. ....65

4.7.2 Ekonomické hodnocení redukované struktury organizace směny a srovnání. ....................................................................................................... 66 4.8

Doporučení pro firmu............................................................................. 66

4.8.1

Návrh rozdělení činností pozice Team Leader................................67

5

Závěr

68

6

Seznam literatury

69

7

Přílohy

Chyba! Záložka není definována.

A

Časový snímek dne Supervisor


B

Časový snímek dne Team Leader


C

Časový snímek dne 1st Operator


D

Časový snímek dne Setup


E

Časový snímek dne Handler


F

Časový snímek dne Štítkař


G

Časový snímek dne TQM


H

Časový snímek dne Administrativní pracovniceChyba! Záložka není definována.

I

Ukázky výrobků projektu SanDisk


J

Výrobní pracovní list


K

Označení zaměstnanců ve výrobě


Obsah

7

8

Seznam obrázků

Seznam obrázků Obr. 1

Fáze při aplikaci operačního výzkumu. Převzato z [2]

14

Obr. 2

Hrubé schéma simplexové metody. Převzato z [2]

21

Obr. 3

Ukázka výchozí simplexové tabulky. Převzato z [2]

22

Obr. 4

Obecný model výroby. Převzato z [3]

23

Obr. 5

Plochá organizační struktura. Převzato z [3]

24

Obr. 6

Strmá organizační struktura. Převzato z [3]

25

Obr. 7

Výsledky časové analýzy směny.

47

Seznam tabulek

9

Seznam tabulek Tab. 1 Časová náročnost směny na pozici Supervisor.

40

Tab. 2

Časová náročnost směny na pozici Team Leader.

41

Tab. 3


41

Tab. 4

Průměr časových náročností pro pozici Team Leader.

42

Tab. 5

Časová náročnost směny na pozici 1st Op.

42

Tab. 6

Časová náročnost směny na pozici Setup1.

43

Tab. 7


43

Tab. 8

Průměr časových náročností pro pozici Setup.

43

Tab. 9

Časová náročnost směny na pozici Handler1.

44

Tab. 10


44

Tab. 11

Průměr časových náročností pro pozici Handler.

45

Tab. 12

Časová náročnost směny na pozici Štítkař.

45

Tab. 13

Časová náročnost směny na pozici TQM.

46

Tab. 14

Časová náročnost směny na pozici Admin.

46

Tab. 15

Původní schéma struktury pracovníků

48

Tab. 16

Tabulka časových náročností.

49

Tab. 17 Sumarizační tabulka časů a počtu pracovníků pro varianty obsazení. 49 Tab. 18

Rešení v MS Excel pomocí Solver

50

Tab. 19


51

Tab. 20


52

Tab. 21


52

10

Seznam tabulek

Tab. 22

Řešení v MS Excel pomocí Solver

53

Tab. 23


53

Tab. 24

Tabulka Nové schéma organizační struktury.

54

Tab. 25


54

Tab. 26 Rozložení pracovního času na pozici 1st Operator v době scanu. 56 Tab. 27

Rozložení času směny u pozice TL.

57

Tab. 28 Tabulka Přepočet času v rámci PI při maximálním počtu 1st Op 58 Tab. 29 U pozice SV se vyskytují pouze dvě skupiny činností a to v následujícím poměru. 58 Tab. 30

Tabulka časové náročnosti

59

Tab. 31 Sumarizační tabulka časů a pracovníků pro různé varianty obsazení. 59 Tab. 32


60

Tab. 33


61

Tab. 34


61

Tab. 35


62

Tab. 36

Řešení v MS Excel pomocí SolverChyba! Záložka není definována.

Tab. 37

Měsíční náklady na pozici.

63

Tab. 38

Řešení v MS Excel pomocí nástroje Solver

64

Tab. 39


65

Tab. 40

Měsíční náklady na pracovní pozice.

66

Úvod a cíl práce

11

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Nedávná ekonomická krize byla zkázou pro mnohé výrobní i nevýrobní podniky. Jednou z možností jak na krizi reagovat, je vzít ji jako příležitost. Pokud se na ni budeme dívat tímto pohledem, tak to znamená začít dělat něco jinak než ostatní, lépe než ostatní, vymyslet něco nového po čem bude poptávka, či dělat stejné věci, ale levněji než konkurence. Jednou z možností jak zlevnit své produkty je zlevnění výroby. Je mnoho cest jak toho dosáhnout. Možností, která to bezpochyby umožňuje, je redukce nákladů. Zde záleží na tom jak je firma zaměřená, podle toho je potřeba rozhodnout, jaké náklady a do jaké míry se dají redukovat. Firma ModusLink je moderní výrobní podnik, který zaujímá k této situaci pozitivní přístup a snaží se ji řešit snižováním nákladů a inovací výroby. Jelikož je v této firmě vysoký podíl lidské práce, je celkem vhodným nástrojem k řešení této situace snižování nákladů na zaměstnance. Jako u každé redukce, je i zde důležité velmi dobře zvážit co a v jakém rozsahu redukovat bez sebemenšího dopadu na kvalitu a objem výroby. Aby nedošlo k těmto nežádoucím jevům, byly v minulosti vypracovávány různé metodiky, jež mají vést k co nejlepšímu řešení situace a následně ulehčit rozhodnutí vedoucím pracovníkům. Ti by byli bez prvků moderního řízení nuceni rozhodovat pouze na základě zdravého rozumu a zkušeností. To je sice možné, ale nemusí to pro řešení komplexnějších problémů vždy postačovat. Omylů v rozhodování se můžeme vyvarovat relativně snadno. Například pokud použijeme kvantitativní metody, které nám poskytnou kvalitní podklady pro optimální řešení komplexních problémů. Poměrně neobtížnou a spolehlivou metodou je lineární programování. To se dnes již často vyskytuje v podnicích jako nedílná součást rozhodovacího procesu. Redukce nákladů na zaměstnance, jako jedno z řešení důsledků krize je také ústředním tématem této práce. Budeme se zabývat optimalizací organizace struktury pracovních pozic na směně ve výrobním podniku ModusLink.

12

Úvod a cíl práce

1.2 Cíl práce Cílem této práce je optimalizace struktury pracovních pozic na směně vybraného projektu ve společnosti ModusLink. Optimalizace bude založena na reálných datech z výroby, která budou získána šetřením a scanováním výrobního procesu. Dodatečným zdrojem budou pracovní instrukce jednotlivých pozic, které dala firma k dispozici. Na základě provedené analýzy získaných dat bude identifikován prostor pro optimalizaci, neboť management podniku nemá jistotu, že současná struktura, jež byla převzata z korporátního modelu je vhodná pro zdejší podmínky. Následně bude navržena vhodná optimalizace a diskutována její realizace a důsledky.

Teoretická část

13

2 Teoretická část V této části práce budou teoreticky popsány postupy a principy, pomocí kterých se v části praktické začne řešit a rozebírat daná problematika.

2.1 Ekonomicko matematické metody Zprvu, než-li přikročíme k popisu a definici konkrétních metod použitých v práci, se pokusíme objasnit pojem Ekonomicko matematické metody. Dle Holoubka [1] lze pojem Ekonomicko matematické metody chápat jako soubor vybraných metod z vědní disciplíny zvané Operační výzkum. Určit univerzální definici operačního výzkumu není dle Jablonského [2] možné. Lze však vystihnout jeho podstatu tím, pokud jej charakterizujeme slovy výzkum operací. Z tohoto názvu již samo o sobě vyplývá více a to jak o prostředcích, které tato disciplína používá, tak i o rozsahu a způsobu jejího využití. Použití operačního výzkumu je v podstatě široké, lze jej a jeho metod užít v případě řešení problémů u nich se nachází více řešení, avšak potřebujeme zvolit to nejvhodnější, nejrychlejší, nejúspornější, zkrátka to nevhodnější (optimální1) dle stanovených kriterií. Co se týče historie operačního výzkumu není dle Jablonského [2] jednoduché a ani možné přesně datovat jeho vznik jako samostatné vědní disciplíny. Operační analýza se začala objevovat na počátku 40. let 20. století. Důležitými faktory, které ovlivnily vývoj operačního výzkumu byly: světová válka, poválečné období a rozvoj výpočetní techniky. V průběhu války se vyskytovaly problémy jak strategické tak i taktické, které bylo třeba řešit nejen operativně, nýbrž i systematicky. Během poválečného období, kdy docházelo k obnově a nastával ekonomický růst vyplýval rozvoj operačního výzkumu ze skutečně reálných potřeb a problémů. Nastala zde aplikace již dříve vyvinutých metod, jejich zdokonalování a vývoji metod nových. S nástupem výpočetní techniky docházelo nejen k rozvoji operačního výzkumu, ale fakt nástupu výpočetních technologií umožnil zjednodušit a urychlit operace související s výpočty a řešením problémů. Osobností spojených s historií operačního výzkumu je několik. Dle Holoubka [1] jsou za zakladatele považováni ruský ekonom a matematik L. V. Kantorovič a americký matematik G. B. Dantzig. Tito dva položily základy pro část operačního výzkumu zvanou lineární programování.

1 (optimální ≠ ideální; význam ideální je dokonalý, avšak nedosažitelný, neboli neskutečný, také vysněný. Kdyžto optimální znamená nejlepší, nejlépe vyhovující. Optimální je něco, co se ideálnímu blíží, avšak ideálu nelze nikdy dosáhnout.)

14

Teoretická část

Aplikace prvků operačního výzkumu probíhá v pěti respektive šesti krocích. Jablonský [2] definuje tyto kroky takto: 1. 2. 3.

Rozpoznání problému v reálném systému a jeho definice. Formulace ekonomického modelu daného problému. Formulace matematického modelu daného problému.

4. 5. 6.

Vlastní řešení matematického modelu. Interpretace výsledků získaných řešením a následná verifikace. V případě úspěšné verifikace lze přistoupit k implementaci výsledků.

Obr. 1

Fáze při aplikaci operačního výzkumu. Převzato z [2]

Operační výzkum se dá rozdělit do několika kategorií. Toto dělení vyplývá z faktu, že všechny metody a modely operačního výzkumu mají svá jistá specifika. Díky těmto nesourodým vlastnostem nastávají i rozdílné požadavky na aplikaci a řešení jednotlivých metod, proto se postupem času vytvořily v rámci operačního výzkumu jeho jakési podskupiny, tedy kategorie.

Teoretická část

15

Jablonský [2] ve své publikaci uvádí následujících sedm skupin, kterými jsou Matematické programování, Vícekriteriální rozhodování, Teorie grafů, Teorie zásob, Teorie hromadné obsluhy, Markovské rozhodovací procesy a Simulace, jež považuje za hlavní, avšak tento výčet není dle něj vyčerpávající a dále se zmiňuje o Teorii her, Dynamickém programování a Teorii obnovy. Poslední tři zmíněné nejsou méně podstatné, pouze však jejich užití není natolik časté jako u skupin předešlých. Jako další členění operačního výzkumu je možné uvést to, které rozpracovává ve své literatuře Holoubek [1]. Ten se zmiňuje o tom, že právě díky značné rozmanitosti problematiky týkající se operačního výzkumu je ten sám členěn nejčastěji na následující disciplíny: Matematické programování, Síťová analýza, Strukturní analýza, Teorie obnovy, Teorie zásob, Teorie hromadné obsluhy a Teorie her. Nyní, jsme se seznámili s pojmy Ekonomicko-matematické metody a operační výzkum, je tedy možné přistoupit již konkrétně k explikaci a popisu konkrétních metod, které budou použity pro řešení problému optimalizace organizace směny.

2.1.1

Úloha lineárního programování

• Definice lineárního programování Jelikož je hlavním tématem této práce optimalizace struktury pracovních pozic na směně ve firmě ModusLink, což představuje problém, u kterého bude zapotřebí exaktně určit optimální řešení, zvolili jsme disciplínu operačního výzkumu zvanou Lineární programování. Název je složenina dvou slov, která poměrně přesně vyskytují jeho podstatu. Jablonský [2] jej popisuje takto: Programování nemá v tomto termínu nic společného s jeho dnes běžným významem, kterým je programování počítačů v nějakém programovacím jazyku. Lineární programování má s počítači společné snad pouze to, že řešení jeho úloh není myslitelné bez použití výpočetní techniky. Programování je zde píše synonymem pro plánování, nebo vytváření programů (scénářů) budoucího vývoje. Slovo lineární vyjadřuje, že jsou všechny vazby v modelech lineárního programování vazbami lineárními, tzn. Všechny matematické funkce použité v těchto modelech jsou funkce lineární. Lineární programování, jak jsem již zmínili výše, je disciplínou operačního výzkumu, která se používá při řešení problému u nichž jde o určení intenzit realizace procesů, které probíhají, avšak nemusí, v daném systému. Je to cesta k plánování procesů, kterou se zabezpečí optimální výsledek ve vztahu k definovanému cíli. Holoubek [2] definuje podrobně tuto disciplínu následovně: Lineární programování, jako součást operačního výzkumu, je nejlépe propracovaná a v praxi nejčastěji využívaná metoda. Existuje řada typických úloh spadají-

16

Teoretická část

cích do lineárního programování, které umožňují vyhledání optimálního řešeni daného problému. Výhodou lineárního programování je skutečnost, že pro řešeni všech úloh dané třídy existuje univerzálně použitelná a přitom relativně jednoduchá metoda. Chceme-li jistý existující problém řešit jako úlohu lineárního programování, je třeba nejdříve sestavit lineární deterministický statický matematický model problému. Každý ze tří uvedených přívlastků matematického modelu je signálem toho, že uvedený model není zcela přesným zobrazením daného problému. Záměrného a přijatelného zjednodušení se zde dopouštíme proto, abychom mohli využít relativně jednoduchého aparátu lineární algebry a existence univerzálního řešeni. Ze slovního modelu problému musí být možné stanovit proměnné a to jak z hlediska jejich věcného významu, tak i počtu; co v daném problému představuje různá omezeni, která je při úvahách o řešení nezbytné respektovat; co je považováno za kriterium, podle něhož jsou jednotlivá řešeni porovnávána, ve všech případech vždy včetně správných měrných jednotek. Zápis úlohy lineárního programování se může vyskytovat v několika formách: Obecný tvar úlohy lineárního programování. Z extr = c 1 x 1 + c 2 x 2 + ... + c n x n ≤

a11 x1 + a12 x 2 + ...a1n x n > b1 ≤

a 21 x1 + a 22 x 2 + ...a 2 n x n > b2 .

.

.

.

.

.

(1)

≤

a m1 x1 + a m 2 x 2 + ...a mn x n > bm x1 , x 2 ...x n > 0

Strukturu tohoto modelu tvoří lineární mnohočlen, pro který je nejčastěji užíváno označení účelová, nebo také kriteriální funkce, soustava lineárních rovnic a nerovnic označovaných jako vlastní omezující podmínky a soustava nerovnic, tzv. podmínky nezápornosti. Cílem této úlohy je stanovit takové hodnoty strukturních proměnných x1,… xn, aby účelová funkce, při respektování vlastních omezujících podmínek a podmínek nezápornosti, dosáhla extrémní hodnoty. Hledáme-li řešení s nejvyšší hodnotou účelové funkce, pak úlohu označujeme jako maximalizační v opačném případě řešíme minimalizační úlohu. Tento zápis lze zapsat také sumační formou:

Teoretická část

17

n

Z extr = ∑ c j x j j =1

n

∑a j =1

ij

≤ x j bi ; (i = 1,..., m) >

(2)

x j ≥ 0; ( j = 1,..., n)

kde použité symboly jsou označovány těmito názvy: cj – koeficient učelové funkce vztahující se k j-té proměnné xj – strukturní proměnná aij – strukturní (technicko-ekonomický) koeficient vyjadřující vztah i – tou omezující podmínkou a j – tou proměnnou bi – pravá strana i-té vlastní omezující podmínky

mezi

Jako třetí možnost zápisu je možno použít maticový zápis: →T →

Z extr = c x →≤ →

Ax> b →

(3)

→

x≥0

kde použité symboly mají tento význam: →T

c – transponovaný n-složkový vektor koeficientů účelové funkce x – n-složkový sloupcový vektor strukturních proměnných A – matice strukturních (technicko-ekonomických) koeficientů rozměru m*n →

b – sloupcový m-složkový vektor pravých stran vlastních omezujících podmínek →

0 – sloupcový n-složkový nulový vektor

• Aplikace lineárního programování, typy úloh

Nyní uvedeme nejtypičtější problémy, jež se dají řešit pomocí lineárního programování. Je zde však jistá odlišnost dle autorů. Nejprve zmíníme jaké typy úloh uvádí Jablonský [2]. Ten říká, že úlohy lineárního programování mají široké použití v různých oblastech ekonomické sféry a na základě tohoto typizuje následující základní typy úloh lineárního programování. Těmi jsou:

18

Teoretická část

Portfolio model, ten spočívá v rozdělení určité částky do několika variant investic při dosažení maximálního možného zisku a zohlednění míry rizika jednotlivých variant investic. Finanční analýza projektů řeší problém míry participace na určitých projektech, přičemž máme limitovanou částku, kterou můžeme investovat, chceme zohlednit maximální výnos a minimální náklady. Rozvrhování reklamy je zaměřeno na rozdělení prostředků, které máme k dispozici, do jednotlivých médií připadajících v úvahu pro daný příklad. Zde chceme zohlednit maximální počet oslovených osob z jisté kategorie, na kterou je reklama zaměřena. Úloha výrobního plánování se zabývá určením struktury výrobního programu, přičemž je nutné zohlednit celou řadu rozmanitých podmínek. Cílem této úlohy je maximalizace zisku, či minimalizace nákladů. Úloha o dělení materiálu, jejímž cílem je nalézt vhodnou strukturu dělení při zohlednění požadavků na výsledek a minimalizace spotřebovaného materiálu. Nutriční problém se snaží nalézt optimální složení přípravků, které však musí zajistit dostatečný přísun látek v určitém nezbytně požadovaném poměru. Tuto výše popsanou typizaci dle Jablonského [2] uvádíme pro srovnání s typy úloh jak je definuje Holoubek [1]. Je zde jistá podobnost, avšak druhy úloh dle Holoubka [1] jsou lépe rozpracovány a dokonaleji popsány v mnohem srozumitelnější formě. Proto se nyní budeme zabývat jimi. Prvním z typických problémů je kapacitní problém. Cílem úloh tohoto typu je stanovení optimální struktury (sortimentu) výroby při limitovaných výrobních zdrojích (suroviny, energie, čas, prostory, finance) a omezených možnostech odbytu výrobků nebo služeb. Kritériem u úloh tohoto typu je nejčastěji maximalizace zisku nebo minimalizace nákladů. Strukturní proměnné v tomto typu úloh jsou hledané počty výrobků určitého druhu, popřípadě doba, po kterou budeme daný výrobek produkovat na určité výrobní lince. Jako další typ je problém optimálního rozmístění finančních prostředků. S tímto úkolem je možné se setkat například při zvažování různých investičních možností nebo při úvahách o použití finančních prostředků určených na reklamní účely. V prvním případě hledáme odpověď na otázku jak velkou část (v absolutním či relativním vyjádření) z určeného objemu investic bude vhodné vložit do jednotlivých uvažovaných variant. Jako strukturní proměnné jsou zde chápány hledané objemy finančních prostředků určené k realizaci jednotlivých variant investování. Omezující podmínky jsou v těchto případech představovány stanovenými hranicemi pro množství prostředků, které mohou být vloženy do jednotlivých či vyjmenovaných variant. Kritériem rozhodování v takových případech může být buď maximalizace výnosu nebo minimalizace rizika. V druhém případě jde o stanovení podílu z celkového množství prostředků, věnovaných na reklamu v uvažovaných médiích. Omezení zde představují zejména celková částka

Teoretická část

19

věnovaná na reklamu a požadavky zadavatele reklamy na to, která cílová skupina má být reklamou ovlivněna. Cílem je maximalizace efektu reklamy měřená specifickými ukazateli. Následuje jiný druh úlohy,jímž je výživový (nutriční, směšovací) problém. Tento případ řeší otázku zabezpečení požadované úrovně výživy organismů (člověk, zvíře, rostlina). Maximální a (nebo) minimální požadavky na dodávku živin vyplývají z charakteristik organismů (např. růstová a vývojová fáze, požadovaná užitkovost). Úhrada požadovaných živin pak je zajišťována z řady více či méně zaměnitelných zdrojů (potraviny, krmiva, hnojiva), které obsahují požadované živiny (např. bílkoviny, tuky, cukry, vitamíny, minerální prvky) v různém množství. Strukturní proměnné jsou hledaná množství jednotlivých uvažovaných zdrojů živin, z nichž ne všechny se na výživě organismu musí vždy podílet. Kritériem bývá nejčastěji minimalizace nákladů na výživu. Variantou výživového problému je směšovací problém, v němž usilujeme o produkci směsi (roztok, slitina) s požadovanými vlastnostmi na základě použití několika výchozích surovin, komponent. Strukturní proměnné jsou hledaná množství výchozích surovin, která budou pro výrobu směsi použity. Kriteriální funkcí bývá minimální cena směsi. Předposledním z charakteristických příkladů je řezný, krájecí problém. Problém uvedeného typu se vyskytuje a řeší všude tam, kde při výrobě dochází k dělení výchozího materiálu na menší části. Nejčastěji užívaným měřítkem bývá snaha po minimalizaci vznikajícího odpadu. Odpad totiž nejen že představuje přímou ztrátu suroviny, ale navíc je často nutno odpad při vynaložení dalších nákladů likvidovat. U úloh tohoto typu nebývá zpočátku jednoduché určit strukturní proměnné a jejich počet. Lze říci, že strukturní proměnné jsou jednotlivé možnosti (způsoby), jimiž lze výchozí materiál rozdělit na požadované finální části. V modelu pak existuje tolik proměnných, kolik způsobů dělení se nám podařilo objevit. Hodnoty proměnných udávají, kolikrát byl určitý způsob dělení použit. Omezení nejčastěji vyplývá z požadavků, aby se jednotlivé finální části vyráběli ve stanovených kvantitativních poměrech, případně jsou stanoveny minimální či maximální počty těchto částí. Uvedený problém může mít dvě varianty. V prvním případě se výchozí materiál dělí (řeže) na finální části podle jednoho rozměru (délky,nebo šířky), přitom druhý rozměr je konstantní. V tomto případě se jedná o typickou úlohu lineárního programování. V druhém (podstatně složitějším) případě se finální části vykrajují z plochy výchozího materiálu. Posledním z typů je distribuční problém. Tyto problémy vznikají tam, kde je třeba zabezpečit přepravu určitého materiálu z místa, kde je k dispozici, na místa, kde je o něj zájem. Příkladem takových problémů je doprava zboží z několika různě situovaných skladů ke všem odběratelům tohoto zboží v určitém teritoriu. Měřítkem pro posuzování jednotlivých řešení těchto problémů je minimalizace dopravní náročnosti. Strukturní proměnné v úlohách tohoto typu jsou hledaná množství zboží, která budou přepravována mezi jednotlivými sklady a odběrateli. Omezení, která je třeba re-

20

Teoretická část

spektovat lze rozdělit do dvou skupin – jedna se vztahuje ke kapacitním možnostem skladů, druhá směřuje k uspokojení požadavků odběratelů. Po důkladnějším prostudování typů úloh jak je popisují oba autoři je zřejmé, že se oba způsoby dělení prolínají. Jablonského [2] skupiny úloh jsou podrobněji zaměřeny na konkrétní příklady, respektive co příklad, to typ. Kdyžto typy úloh jak je definuje Holoubek [1] jsou spíše skupiny příkladů s jistými podobnostmi.

Teoretická část

21

• Způsoby a metody řešení úloh lineárního programování

Tato část naváže na výše popsanou problematiku lineárního programování a to fází řešení sestavených modelů jednotlivých úloh. Jednotlivé typy úloh lze řešit graficky či matematicky. Grafické řešení však lze prakticky použít jen u úloh se dvěmi strukturními proměnnými, neboť jsme schopni jej (toto řešení) znázornit ve dvojrozměrném prostoru. Z toho vyplývá nepřílišné rozšíření a použitelnost v praxi. Naproti tomu matematické řešení je široce využitelné. Zahrnuje v sobě několik metod, z nichž jsou některé univerzální pro všechny typy úloh lineárního programování a některé jsou specifické pro dané úlohy. Metodou zde patřící, univerzální a hojně používanou je Simplexová metoda Simplexová metoda je kroková početní metoda sloužící pro nalezení optimálního řešení úlohy lineárního programování, pokud ovšem existuje. Na následujícím schématu je znázorněn postup při řešení úlohy simplexovou metodou.

Obr. 2

Hrubé schéma simplexové metody. Převzato z [2]

Jak je možné vidět ze schématu, tak předpokladem tohoto algoritmu je nalezení výchozího základního (bazického) řešení. Zde nastávají dvě možnosti, buď to je nalezení základního bazického řešení natolik snadné, že odpadá fáze jeho nalezení, a nebo (jak je tomu ve většině případů) je nutné

22

Teoretická část

provést operace vedoucí k jeho nalezení. Mezi operace nelezení výchozího bazického řešení patří vytvoření standardního tvaru úlohy lineárního programování z tvaru obecného a následné vytvoření kanonického tvaru úlohy z tvaru standardního. Krok tvorby kanonického tvaru může odpadnout, pokud je již standardní tvar zároveň tvarem kanonickým. Z kanonického tvaru získáme výchozí základní řešení a to zapíšeme do výchozí simplexové tabulky.

Obr. 3

Ukázka výchozí simplexové tabulky. Převzato z [2]

1.

Se znalostí tohoto řešení se posuneme k dalšímu kroku, kterým je test optimality tohoto řešení. V rámci testu optimality se snažíme najít optimální řešení, tj. takové řešení, u kterého je hodnota účelové funkce extrémní. Pokud je test splněn, řešení je optimální, pokud ne, provedeme změnu výchozího bazického řešení na řešení jiné, následně opět ověříme zda je test optimality splněn.Tato fáze může mít jeden, ale také několik kroků. Důležité je stále kontrolovat, zda se při změně řešení zlepšuje hodnota účelové funkce. Na základě tohoto postupu můžeme dospět k následujícím variantám řešení: Nalezneme jedno optimální řešení úlohy

2.

Nalezneme více optimálních řešení úlohy

3. 4.

Řešení úlohy je v nekonečnu2. Úloha nemá ani jedno přípustné řešení3

Tato možnost řešení se v praxi nevyskytuje příliš často. (Dle věcného významu by to znamenalo například neomezený zisk.) Pokud však toto řešení nastane, většinou to signalizuje, že model úlohy je sestaven nesprávně, nebo do něj nebyly zahrnuty všechny podstatné podmínky obsažené v úloze. 2

3 Přípustné řešení úlohy lineárního programování – každé takové řešení, které splňuje všechny omezující podmínky modelu. (omezující podmínky, podmínky nezápornosti)

Teoretická část

23

Řešení matematických modelů úloh probíhá nejčastěji pomocí výpočetní techniky a příslušného programového vybavení. Jedním z často používaných programů je MS Excel. Ten využijeme i v této práci.

2.2 Charakteristika pojetí výrobní činnosti Výše teoreticky popsaná látka bude použita při samotném řešení. Nyní, jelikož tato práce pojednává o optimalizaci organizace směny výrobního podniku, definujeme význam slova výrobní činnost (výroba). Tento pojmem představuje přeměnu výrobních faktorů (vstupů, inputů) ve statky, tj. hmotné výrobky (obecné příklady: stroje, televize, pivo) a služby. Pokud budeme výrobu chápat v užším smyslu (užší smysl zde znamená že do procesu výroby nezahrnujeme financování, správu, audit atd.), výrobními faktory budou řídící a výkonná práce, dlouhodobý hmotný majetek a materiál. Proces výroby je znázorněn na následujícím schématu.

Obr. 4

Obecný model výroby. Převzato z [3]

2.3 Organizace Kapitola se bude zabývat organizací, ne však ve smyslu instituce, nýbrž ve smyslu uspořádání. Tuto problematiku přiblížíme z důvodu následného použití v praktické části, kde bude cílem zjistit, zda je organizace směny ve firmě ModusLink optimální, pokud ne, pokusit se takovéto uspořádání navrhnout.

24

2.3.1

Teoretická část

Proč je třeba organizovat

Proč je třeba organizovat podrobně vysvětluje ve své knize Synek [3]. Podnik je velice složitý ekonomický systém a je třeba v něm vytvořit prostředí pro efektivní spolupráci všech zaměstnanců. To je smyslem organizování, v jehož procesu vzniká organizační struktura podniku. Takto vzniklá organizační struktura je nástrojem pro řízení výkonnosti podniku a je formou k dosažení obsahu. Obsahem je zde myšleno to, čeho chce podnik dosáhnout, obecně je tímto cílem zvyšování hodnoty podniku. Pomocí organizační struktury je potom vytvářen prostor (podmínky) pro uskutečňování strategie vedoucí k dosahování cíle. Při plnění této strategie musí znát každý svou roli, jež má sehrát. Důležitým prvkem, na který má organizační struktura vliv, je komunikace, jejíž úroveň je strukturou ovlivňována. Dále je jí podmíněna spolupráce v podniku, ta může být díky komunikaci snadnou, či naopak velmi nesnadnou. Nutnost dělby práce je další důvod vedoucí k tvorbě organizační struktury. Pomocí dělby práce se práce přiděluje jednotlivým osobám k vykonání tak, aby došlo k co nejefektivnější realizaci. Omezenost rozpětí řízení (počet osob, které je schopen vedoucí pracovník řídit) je dalším aspektem k zavádění organizační struktury. V důsledku rozpětí řízení pak vznikají různé typy (úrovně) organizační struktury. Pokud je v podniku mezi managery široké rozpětí řízení, dochází zde ke zúžení organizačních úrovní a z toho poté vyplývá plochá organizační struktura.

Obr. 5

Plochá organizační struktura. Převzato z [3]

Avšak pokud převládá v podniku užší typ rozpětí řízení, vyplyne z toho zvyšování organizačních úrovní. To má za následek strmou organizační strukturu.

Teoretická část

Obr. 6

Strmá organizační struktura. Převzato z [3]

2.3.2

Postup při vytváření organizační struktury.

25

Jelikož organizační struktura definuje funkční role a vztahy v podnikových procesech, je vhodným postupem při její tvorbě následující sled kroků. Nejprve je zapotřebí definovat funkční role, tj. kdo bude v procesu co dělat a jakou bude mít specializaci. Následuje dělba práce, zde se vezme každá činnost jako krok procesu a určí se jí časový rámec. Pokud máme stanoveny tyto dvě základní věci, můžeme přistoupit k určení nositele činnosti. Tito nositelé jsou považováni za nejnižší organizační jednotky a je jim svěřena odpovědnost za provedení činnosti. V rámci svěření odpovědnosti je nutné jim přidělit zároveň i pravomoc (rozsah kompetencí), aby bylo možné dosahovat splnění činností. Míra odpovědnosti a rozsah pravomoci závisí na postavení činnosti v procesní struktuře. Máme-li hotovy všechny tyto kroky, můžeme přejít k dělbě pravomoci, prostřednictvím které se definují vztahy mezi nositeli činností v organizační struktuře. Vznikne nám tak horizontálně a vertikálně provázaná organizační struktura, jejímž pojítkem je pravomoc. V této fázi se stává organizační struktura použitelnou a je možné ji aplikovat. Tento návod sestavení je obecný, je možné, avšak ne úplně zcela nutné se jej držet, neboť už samotná organizační struktura je záležitostí individuální pro každý podnik. V současnosti neexistuje optimální organizační struktura široce aplikovatelná pro všechny typy firem. Je tedy nutné, aby si každá firma vytvořila strukturu svou, která bude nejvíce vyhovovat jejím požadavkům. 2.3.3

Výsledky organizování.

Výstupem procesu organizování mohou být nejrůznější formy organizačních struktur, které vznikají dle potřeb každé organizace, což vyplývá z výše uvedeného faktu neexistence univerzální organizační struktury. Existuje mnoho forem struktur, z nichž každá je vhodná pro jiný typ podniku. Jsou zde formy struktur pro malé podniky, velké podniky, podniky vyžadující značnou míru flexibility.

26

Teoretická část

Mezi tyto podniky patří i ModusLink, proto se nyní zaměřím na detailnější popis možného výstupu procesu plánování, jímž je projektová organizační forma. Viz. Synek [3]. Projektová organizační struktura je charakteristická tím, že v podniku vznikne dočasně (po dobu realizace daného projektu) organizační struktura nezbytná pro chod projektu. Projektem je zde myšleno zcela nový proces se specifickými rysy. Další významnou charakteristikou této formy je interdisciplinární charakter. Ten spočívám v tom, že ustanovený vedoucí projektu si do svého týmu vybere podřízené s různým zaměřením tak, aby to vyhovovalo charakteru daného projektu. Podle typu a charakteru projektu jsou tři druhy této formy organizace. Prvním z nich je koordinace projektu. Pro tu je typické používání u nenáročných projektů. Vedoucí projektu zde tvoří spojnici pracovníků v týmu a na základě toho sbírá návrhy a definuje závěry. Pracovníci pracují na tomto projektu v rámci své role v organizační struktuře. Druhým typem je projektová maticová organizace. Ta se používá u složitějších projektů. Projekt se zde bere jako jeden z procesů, které probíhají v podniku. Jako vedoucí je zde jmenován koordinátor projektu, jež je v pozici liniového pracovníka. Třetí formou je čistá projektová organizace. Použití je vhodné u velmi složitých projektů, při kterých je potřeba vzniku speciálního organizačního celku orientovaného na daný projekt. Organizační celek se vytvoří odštěpením pracovníků ze stávající organizační struktury. Ti následně vytvoří novou divizi.

Popis firmy

27

3 Popis firmy ModusLink Global Solutions, je celosvětový leader v poskytování managementu řetězových podnikových procesů. Poskytuje organizace ve špičkové technologii, komunikaci mezi průmysly, široké portfolio outsourcingu podnikových procesů a technologických řešení dodávané prostřednictvím čtyř jádrových pilířů, Supply Chain, e-Business, Aftermarket, Entitlement Management. Jejich Supply Chain, e-Business a Aftermarket jsou řešení outsourcingu podnikových procesů (BPO – business process outsourcing) fungující jako rozšíření klientských dodavatelských řetězců, poskytující konkurenční odlišení a globální tržní příležitosti. Díky širokému celosvětovému rozsahu, servisu, technologiím a schopnostem jejich spolupracujících firem poskytuje řešení outsourcingu podnikových procesů (BPO) vylepšenou provozní efektivitu, redukci nákladů a čas obchodovat pro jejich klienty. Entitlement Management firmy ModusLink Global Solutions zabezpečuje řízení a technologie procesů týkajících se právního povolení a to buď přímo se zákazníky, nebo prostřednictvím oprávněných partnerů. Tyto procesy zahrnují schvalovací management, digitální nastavení firemního technického vybavení, připojení k podpoře a ostatním službám a práva k elektronickému stahování. Firemní obchodní postup společně s technologickými řešeními mají podporu v rozsáhlých profesionálních službách a schopnostech uchopit požadavky klienta od určení potřeb až ke zdárnému vykonání. Dceřinné společnosti vykonávající jádrové pilíře jsou: ModusLink Corporation – vůdčí celosvětový poskytovatel dodavatelského obchodního řetězce a procesu outsourcingu služeb. ModusLink Open Channel Solutions, Inc. – vůdčí poskytovatel digitálního obsahu a řízení právního povolení, včetně firemní vlajkové lodi produktu Poetic. ModusLink PTS – vůdčí poskytovatel sekundárního trhu se službami, který je jedním z národně nejrozlehlejších a nejuznávanějších opravárenských servisů a poskytovatelů zpětné logistiky pro technický průmysl.

28

Popis firmy

Obchodní postupy poskytování outsorcingu Supply Chain Služby dodavatelského řetězce společnosti ModusLink jsou navrhovány tak, aby pomohly technickým klientům lépe řídit kompletní škálu procesů pomocí jednotného a všestranného dodavatelského řetězce. Tato komplexní řada BPO (business process outsourcing) služeb a řešení je vytvořena na míru, aby obsáhla specifické operační požadavky výpočetní techniky, komunikace, spotřební elektroniky, skladování, softwaru a zdravotnických trhů. Díky masivní a integrované celosvětové technologii infrastruktury a desetiletím zkušeností dosahuje výsledky pro mnoho vůdčích světových technických společností. Jedinečnost ModusLinku spočívá ve způsobilosti pomáhat svým klientům zvítězit ve výzvách při vstupu jejich výrobků na trh, to vše prostřednictvím mnoha poboček a široké nabídky řešení po celém světě. Dodání těchto služeb probíhá přes dceřinnou společnost ModusLink, poskytovatele, který svým klientům nabízí řízení dodavatelského řetězce a tím zajišťuje zvyšující se produktivitu a spokojenost zákazníků, zatímco se redukuje riziko a celkové náklady. Služby zahrnují: konzultaci a plánování, definování firemní strategie a základní dodavatelské řízení, výrobu a produktovou konfiguraci, dokončení a rozšířené všestranné řízení služeb. e-Business soubor řešení Prostřednictvím pomocného řetězce zásobování ModusLink Corp., ModusLink Global Solutions dodává komplexní e-Business soubor řešení, který se skládá z množství služeb, z nichž každá je navržena tak, aby rozšířila hodnotu klientského dodavatelského řetězce dle potřebných specifik a kritických potřeb v celosvětovém prodeji. Díky tomuto souboru služeb a řešení, od e-obchodu, designu webových stránek a hostingu, až po rozsáhlý prodejní soubor do něhož patří marketing, zákaznická podpora, finanční řízení, dokončení a poprodejní servis, pomáhá klientům zvýšit příjmový potenciál zatímco vzrůstá zákaznická spokojenost a loajalita. e-Business služby a řešení kombinují mnoho let působení na vrcholovém trhu dodavatelských řetězců a zkušeností s nejlepším typem technologií a standardizovaných procesů, ku pomoci klientům řídit kompletní škálu online zákaznických aktivit business-to-business a business-to-consumer. Aftermarket Aftermarket služby a řešení jsou navrhovány, aby pomáhaly klientům řídit kompletní škálu poprodejních aktivit. Tato široká řada BPO (business process outsourcing) řešení je založena na zkušenostech s poskytováním poprodejních služeb v rámci jejich sítě poboček. Spolu s kombinovanými odbornými znalostmi, službami, technologiemi a celosvětovou operační infrastrukturou firemních

Popis firmy

29

poboček jsou schopni poskytovat klientům nabídku, která je v průmyslu nesrovnatelná. Od oprav, rekonstrukcí, managementu náhradních dílů až po zpětnou logistiku. Jejich řešení jsou bezproblémově dodávána firmou PTS Electronics, jedním z největších poskytovatelů opravárenských služeb pro hi-tech společnosti a ModusLink. Tyto služby jsou navrhovány ke zlepšení včasnosti, snížení nákladů, lepší zákaznické spokojenosti a celkovému vylepšení řízení životního cyklu produktu. V ModusLinku mají více než tři desetiletí zkušeností a z toho plynoucí seriózní pověst mezi klienty, jimiž jsou nezávislí dealeři služeb, národní maloobchodní řetězce, široké řady distributorů, údržbářské společnosti a hlavní korporace v hi-tech sektoru. Poskytování podnikových technologií Entitlement Management Pro vydavatele softwaru, poskytovatele digitálního obsahu a OEMs (original equipment manufacturer) začíná nejvíce kritická práce po prodeji, když společnost válčí s proudem výzev spojených s řízením licencování a právních nároků. Studie ukazují, že společnosti ztrácejí miliardy dolarů příjmů ročně kvůli neoprávněným a špatně vyjednaným smluvním opatřením. ModusLink Open Channel Solutions, Inc. (dříve Open Channel Solutions) je pobočka ModusLink Global Solutions zaměřená výhradně na pomoc firmám maximalizivat jejich zisk a spokojenost konečného zákazníka pomocí dokonalejšího řízení právních nároků. Jejich produkt Poetic byl vyvinut pro dohled na nároková práva a je navržen k centrálnímu řízení celé škály operací s co nejnižším počtem osob, za nejnižších nákladů a nízkou náročností informačních technologií. Do těchto operací patří komplexní řízení objednávek na úrovni business-to-business, aktivace licencí, řízení aktualizací a obnov a elektronické stahování software. Poetic je doplněný sadou profesionálního poradenství, zákaznickou podporou a službami hostingu, které pracují v tandemu, aby pomohly firmám získat plnou hodnotu poplatků, které jim náleží z prodeje licencí a softwaru.

30

Popis firmy

ModusLink Czech Republic s.r.o ModusLink je významná mezinárodní logisticko-výrobní společnost poskytující služby v oblasti Supply Chain Managementu, tedy komplexního řešení služeb v rámci dodavatelského řetězce zahrnující plánování, dodávání, kompletace a balení výrobků, skladování, zásobování a celkový logistický cyklus pro své klienty z řad významných světových IT společností. V současnosti tento mezinárodní korporát má více než 30 poboček ve 13 zemích světa. V Brně působí ModusLink Czech Republic s.r.o. od června 2005. Ve dvou halách v průmyslové zóně na Černovických terasách ve Slatině a externím velkoskladu ve Velké Bíteši pracuje v tuto chvíli přes 500 zaměstnanců. V současné době dochází k rozšíření výroby, z tohoto důvodu koupila firma novou, již třetí halu,ve které budou probíhat nové projekty. Výroba ve firmě je rozdělena do jednotlivých projektů, přičemž každý projekt odpovídá jednomu zákazníkovi. Z toho vyplývá projektový způsob řízení výroby. Zákazníky společnosti ModusLink jsou tak významná jména jako jsou Toshiba, LinkSys, SanDisk, HP, Corel a další. Princip výroby spočívá v tomto případě v přehrávání softwaru elektroniky a kompletaci či balení hotových výrobků. Hotové výrobky a případné komponenty, jež mají být takto zpracovány se naskladní dle plánu výroby, projdou procesem, opět se naskladní a v brzké době jsou expedovány. Mnohdy nedochází ani k naskladnění, ale hned k expedici. Častým jevem je zde také to, že materiál sloužící pro zpracování není majetkem firmy ModusLink, ta jej pouze zpracuje na základě požadavku zákazníka.

Praktická část

31

4 Praktická část 4.1 Popis řešeného problému Tato část se bude zabývat optimalizací směny na projektu SanDisk. Uvedeme zde popis průběhu výroby a časové snímky dne (dále také scany), které budou podkladem pro další kroky řešení. Hlavním důvodem proč řešit právě problematiku organizace směny je z pozice firmy to, že stávající model organizační struktury směn je převzat z korporátního modelu. Současným problémem je tedy fakt, že není známo jak moc a zda vůbec je tato organizační struktura vhodná pro stávající model výroby a plánované rozšíření výroby. Společně jsme stanovili kritéria, kterých se při řešení práce budeme držet dle důležitosti pro firmu. Těmi jsou: Kritéria: 1.

Náklady

2. 3.

Čas na zpracování objednávek Pružnost v závislosti na objemu výroby – týká se zaměstnaců

4.1.1

Projekt SanDisk

Projekt SanDisk je nejstarším projektem probíhajícím v ModusLinku. Pro firmu SanDisk ModusLink vyrábí, respektive kompletuje (balí) paměťové karty, flash disky, a MP3 přehrávače. Popišme, jak probíhá výroba na tomto projektu, jaké jsou na něm pracovní pozice, stroje a na kolik směn se zde vyrábí. Výrobní směna začíná nastudováním výrobního plánu pro danou směnu, podle tohoto plánu přebírá pracovník označený jako Setup materiál ze skladu, který zkontroluje, zda odpovídá množství dle plánu s realitou na převzaté paletě. Pokud je vše v pořádku, sestavuje tento stejný pracovník podle výrobní dokumentace 1. vzorový kus. Vzorový kus je následně podroben kontrole pracovníkem jakosti TQM. Projde-li vzorový kus kontrolou, je nasazen do výroby na výrobní linku. Na výrobní lince jsou dva typy pracovníků. 1st Operator, jeho úkolem je zajišťování výrobní dokumentace pro danou linku, příprava materiálu pro danou linku a zakázku, zadávání práce podřízeným pracovníkům Operator a rozložení těchto Operatorů na lince. Pracovníci s názvem Operator vykonávají manuální práci. Hotové výrobky se z linky ukládají na paletu. Ještě před zabalením do krabic a uložením jsou podrobovány kontrole pracovníkem jakosti TQM. Hotové výrobky (krabice) jsou označovány výrobní dokumentací (dále jen štítky) osobou zvanou Štítkař. Ten během dne chystá štítky, kterými se poté označují výrobky zabalené v krabicích vycházející z výrobní linky, jež jsou následně zkontrolovány pracovníky TQM a 1st Operator, pokud je potvrzena správnost zakázky jsou výrobky odváženy pracovníkem Štítkař na sklad.

32

Praktická část

Na projektu SanDisk se podílejí následující pracovníci.: • Supervisor (dále jen SV) • Team Leader (dále jen TL) • 1st Operator (dále jen 1st Op.) • Operator (dále jen Op.) • Setup • Handler • Štítkař • TQM • Admin Podrobný popis pracovních pozic bude uveden v kapitole 4.1.2

Stroje na projektu SanDisc.: • Velký Star Wiev – 5x, 3300ks/hod/os (osoba), tyto stroje jsou na projektu SanDisk nejmodernější a nejvýkonnější, může na nich pracovat okolo 10 zaměstnanců. Standardně zde pracují pracovníci 1st Operator a Operator. • Malý Star Wiev – 1x, 11000ks/hod/os, na tomto typu stroje pracuje pouze jeden pracovník, je to malý stroj sloužící pro malé zakázky, nebo opravy porušených výrobků. Pracují na něm Operator, nebo 1st Operator. • Kiefel – 2x, 120ks/hod/os, je to starší typ stroje, respektive výrobní linky, na kterém se vyrábí výrobky náročnější na zabalení, má nižší výkonnost. Pracovníci zde jsou opět 1st Operator a Operator. • Branson – 2x, 120ks/hod/os, max. 1os/stroj, obdobný stroj jako Kiefel a pozice, které na něm pracují jsou opět 1st Operator a Operator.

Směny na projektu SanDisc.: • 1. směna (ranní) – začátek 6:00, konec 14:00 • 2. směna (odpolední) – začátek 14:00, konec 22:00 • 3. směna (noční) – začátek 22:00, konec 6:00

Třetí směna je v provozu výjimečně, převažuje provoz na dvě směny. Tento systém provozu neplatí jen pro projekt SanDisk, nýbrž i pro celou firmu. Pracovní pozice jsou interně ve firmě děleny na přímé a nepřímé. Mezi nepřímé patří pozice Setup, Handler, TQM, Štítkař a Admin. Přímé pracovní pozice jsou

Praktická část

33

Supervisor, Teamleader, 1st Op a Operator. Na základě domluvy s managementem se práce zaměří na optimalizaci struktury přímých pracovních pozic mimo pozici Operator. Tato nebude při řešení práce brána v potaz, neboť její odstranění není možné a plánování počtu pracovníků na směnu má ModusLink dokonale propracované v návaznosti na počet zakázek a potřeby časové náročnosti (run rate). Začátek řešení bude založen na dokonalém poznání a popisu jak funguje směna na projektu SanDisk. Tato fáze spočívá v pravidelné docházce do firmy a absolvování vždy jedné pracovní směny s pracovníkem na každé pracovní pozici. Přičemž se budou zaznamenávat činnosti a hlavní pracovní náplň na každé pozici. Další věcí, kterou během těchto náslechů zmapujeme jsou časové náročnosti jednotlivých operací. Tato fáze pozorování (scanování) je vcelku náročná na čas a důležité zde bude věrohodně popsat jednotlivé pozice, respektive časové rozložení směny a časové náročnosti jednotlivých úkonů a detailní zmapování celé situace na směně. Výsledkem této počáteční fáze řešení budou popisy jednotlivých pozic ve smyslu průběhu směny a časové snímky směny. Nyní uvedeme popisy pracovních pozic a časové snímky dne bude možné nalézt v příloze. Použité zkratky: Supervisor – SV Team Leader – TL 1st Operator – 1st Op. Výrobní Pracovní List - VPL Administrativní pracovnice – Admin

4.1.2

Pracovní pozice Pozice Supervisor

Vedoucí pracovník, jehož obecněji definovanou náplní práce je zajištění plynulého chodu výroby. Mezi operace, které provádí se řadí.: podávání požadavků na údržbu, kontrola tabulek scrapu, SAR (formulář pro povolení přístupu pro nové zaměstnance do pc, odesílá na IT oddělení), Magic (formulář pro požádání o opravu na IT oddělení), CAR (formulář pro zdůvodnění příčin stížnosti), kontrola pracovní dokumentace, změna pracovních pozic, psaní vytýkacích dopisů, každodenní meetingy k projektům na hale, plánování lidí na příští den a týden. Směna SV začíná obchůzkou haly a konzultací s TL zda jde vše bez problémů, kontroluje rozložení pracovníků, jestli jej nelze nějak vylepšit. Vyřizuje emaily a chodí na každodenní porady. Těchto porad se nemusí účastnit vždy, je možné, že místo sebe pošle TL. Po skončení porad jde zpět na halu a tam vyřizuje administrativu, pravidelně obchází a kontroluje projekty na hale, pokud se vyskytnou problémy, tak je operativně řeší.

34

Praktická část

Závislost Je závislý na nadřízeném manažeru výroby, plánu výroby. Naopak na něm prakticky všichni podřízení. Časová náročnost směny Supervisora se mapovala 27.1.2010, během tohoto dne vznikala hluchá místa, avšak nebylo jich mnoho. Toto mohlo být způsobeno nestandardními problémy, jež se ten den vyskytly a tvorbou MPS (plán pracovníků na příští týden), tato operace se provádí totiž jednou týdně. Pozice Team Leader (mistr) Pracovník, jehož podřízenými jsou 1st Op., Handler, TQM, Setup a Štítkař. Jeho náplní práce je organizace pracovníků na směně (zajištění dostatečného počtu pracovníků), zajišťování rozdělení plánu na jednotlivé linky, schvalování a podepisování nestandardních situací vzniklých při výrobě, průběžný dohled nad výrobou, vedení administrativy související s výrobou na jeho úrovni (např. docházka). Závislost TL je závislý převážně na plánu výroby, dále také na skladě, se kterým řeší nedostatky materiálu na skladě. Na TL jsou závislí všichni jeho podřízení pracovníci. Na projektu SanDisk pracují 1-2 TL podle toho, zda je v provozu projekt Toshiba, pokud ano, tak je na každém projektu jeden TL. V době pozorování byli na projektu SanDisk dva Team Leadeři. Během mapování činností vznikala v práci TL hluchá místa, jež sice vyplnil prací, ale například pomocí Operatorům na lince, avšak toto není hlavní náplní jeho práce. Ranní směna (6-14) Team Leadera se mapovala 14.1.2010, kdy byl původní plán výroby 27 550ks. Během směny však došlo k navýšení plánu na 42 824ks, díky tomu, že byly vyrobeny zakázky z odpolední směny. TL nám sdělil, že tato směna byla průměrná úkony, které probíhaly. Pozice 1st Operator Osoba, pracující u výrobního stroje, mající pod sebou podřízené s názvem pracovní pozice Operator. Nadřízeným 1st Operatora je Team Leader a nad ním je Supervisor. Pracovní náplní 1st Op. je kontrola podřízených pracovníků na lince, vypisování výrobní dokumentace (dokumentace na začátku výroby zakázky a dokumentace ukončení výroby), příprava materiálu. Při zavedení nové zakázky do výroby musí kontrolovat, zda koresponduje množství materiálu na připravené paletě s tím, co má odpovídat dané zakázce. Poté přichystává na stůl jednotlivé bedny s materiálem, bednu vždy rozbalí, překontroluje počet ks v balení. K nim připravuje dokumentaci, jež se vypisuje na začátku výroby zakázky a zkontroluje vzorový kus. Následuje rozmístění pracovníků u stroje, nastavení

Praktická část

35

váhy u balení zboží do beden. Poté pracovníci Operator připraví veškerý materiál do stroje a může se rozjet výroba. Během výroby dává 1st Op. materiál z palety na stůl, v každém balení kontroluje počty ks a poté jej podá Operatorům. Tato činnost probíhá průběžně během celé výroby podle nutnosti potřeby materiálu. Dále je jeho úkolem rozřezání vadného kusu (tzn. Scrapu) a případné opětovné podání do výroby. Nutná je také občasná kontrola podřízených pracovníků a vyrobených kusů. Pokud se v průběhu výroby vyskytnou nějaké nestandardní situace, řeší je. Jako například nedostatek materiálu pro danou zakázku, nebo porucha stroje. Tyto nestandardní situace řeší společně s TL. Občas v průběhu výroby vypomáhá podřízeným pracovníkům, ale toto není prioritní náplní 1st Op. Po vyrobení celé zakázky rozebere 1st Op. vzorový kus, ten dá vyrobit. Nepoužitý materiál vrátí zpět na paletu, zkontroluje zda je vyčištěný stroj, a vyplní potřebnou výrobní dokumentaci pro ukončení výroby zakázky. Následuje zavedení nové výroby. 1st Op. musí být vždy o krok napřed v přípravě materiálu z palety na stůl aby byla výroba plynulá a nevznikaly prostoje. Závislost Jeho práce je závislá na práci TQM (pracovník kontroly jakosti), Setup (pracovník dovážející materiál ze skladu ke stroji a sestavující vzorový kus) a Štítkař (pracovník vydávající Výrobní list). Převážně se však řídí výrobním listem a podle zakázek organizuje svou činnost a podřízené. Na projektu SanDisk pracuje 8 1st Op. na směnu, ti mohou v případě potřeby vykonávat práci Operatora. Je zde také možnost přeložení 1st Op. mezi různými projekty, případně na jinou výrobní halu, toto záleží na počtu objednávek pro danou směnu. Rozdělení, popřípadě přeložení 1st Op. provádějí TL, nebo Supervisor. Pokud dojde k dřívějšímu vyrobení zakázek na dané směně, je možnost výpomoci 1st Op. na jinou linku, uklízení a podobně. Během mapování činností vznikla v práci 1st Op. hluchá místa, jež vyplnil prací, ale například pomocí Operatorům na lince, avšak toto není hlavní náplní jeho práce. Ranní směna (6-14) 1st Op. se mapovala 13.1.2010, kdy se vyrobilo 10 zakázek, čemuž odpovídalo 14 047 ks. 1st Op. řekl, že tato směna byla průměrná. Pozice Setup Pracovník pracující mimo výrobní linku. Jeho náplní práce je převzetí materiálu ze skladu, kontrola počtu ks, sestavení prvního vzorového kusu a odvezení palety s materiálem k výrobní lince, dále také dodávají materiál k linkám operativně podle potřeby pokud něco chybí. Na začátku směny je u každé linky přichystán materiál ze směny předchozí. Směna Setupu tedy začíná tím, že si prohlédnou plán výroby, podle něhož poté zásobují linky. Ve výrobním plánu jsou detailně rozepsány jednotlivé zakázky na příslušných linkách, spolu s předpokládanými začátky a konci výroby jednotli-

36

Praktická část

vých zakázek. Po prostudování plánu a případné dohodě s druhým pracovníkem Setup, pokud je jich na dané směně více, jde s opsaným číslem zakázky do skladu, tam na vyhrazených místech najdou připravenou paletu s materiálem pro zakázky. Nejprve jdou pro inserty (papírové kartičky, přední a zadní části k zabalení). Zkontrolují zda sedí počty kusů, a převezou materiál ze skladu do výrobní části. Poté jdou opět do skladu a převezmou paměťové karty, flash disky, MP3, nebo jiný druh zboží. Po kontrole počtu kusů materiál navezou do výrobní části. Dále pak odeberou materiál pro sestavení prvního výrobního kusu, ten odepíší z dokumentace na paletě a sestaví první vzorový kus. Tento kus sestavují podle výkresu, jež je přiložený k VPL. Zkontrolují zde všechna výrobní čísla zda korespondují na výkresu a s realitou. Po sestavení tento kus položí na paletu, přiloží ceduli „Nová zakázka“ a paletu s materiálem odvezou k lince pro niž je určena. Tato činnost se opakuje během celého dne. Vše je odvislé od počtu zakázek na linkách a časů začátku a konce výroby jednotlivých zakázek. Po vychystání materiálu pro současnou směnu připravují materiál pro směnu následující, aby mohla plynule začít výrobu. Opět podle plánu výroby. Závislost. Setup je závislý na plánu výroby jímž se řídí, poté na skladnících, kteří připravují materiál na palety ve skladu. Na nich jsou závislí pracovníci TQM kteří mají povinnost paletu s materiálem zkontrolovat před uvedením do výroby, dále 1st Op. a ostatní pracovníci kteří pracují na dalších úrovních výroby. Při mapování činností na směně 19.1.2010 pracovali dva pracovníci Setup, kteří vychystali patnáct zakázek a dovezli materiál pro Tear Down (rozebrání vadných kusů) z předchozího dne. Během pozorování vznikly prostoje, které někdy pracovníci vyplnili prací na výrobní lince. Pracovníci Setup řekli, že tato směna byla průměrná. Pozice Handler Handler, jinak též manipulant s materiálem je pracovník ve výrobě, jehož úkolem je vychystávání komponentů pro výrobu (kartonové krabice, plasty) ze skladu a rozvoz k jednotlivým linkám. Tyto komponenty se chystají přesně na kusy podle plánu výroby ke každým zakázkám. Dále je jeho náplní práce pomoc při úklidu linky po ukončení zakázky dle pokynů 1st Op., nebo TL a zajišťování pravidelné likvidace tříděného odpadu. Směna Handlera začne domluvou s kolegou Handlerem a rozdělením práce. Handler, který je v prostoru u výrobních linek průběžně obchází pracoviště a zajišťuje úklid kartonových krabic, tj. rozřezání a vložení do kontejneru pro toto určeného, při naplnění těchto kontejnerů je odveze a vymění za prázdné. Úklid prázdných palet na pracovišti, odvoz plných pytlů s tříděným odpadem, případ-

Praktická část

37

né operativní dodání komponentů viz. výše k lince ze skladu podle potřeby. Tyto činnosti se opakují během celé směny. Handler, který je ve skladu má na starosti přejímání dovezeného materiálu na příjmu, přípravu (vychystávání na kusy podle zakázek) komponentů ve skladu. Po nachystání je převeze na dané linky. Neplatí vždy že jsou handleři dva a tudíž nemusí být nutně jeden ve skladu a jeden v okolí výrobních linek, pokud je na směně Handler jeden, zastává všechny výše popsané činnosti. Závislost Handlerovým nadřízeným je TL, z tohoto vyplývá závislost na TL, naopak na něm jsou závislé výr. linky resp. 1st Op., a další pracovníci navazující ve výrobním postupu. Počet Handlerů na směně je závislý na počtu zakázek, minimálně je jeden a max. počet je tři. Během mapování činnosti Handlera 21.1.2010 se vychystalo 21 zakázek (51 717ks), Handler mi sdělil, že tato směna byla průměrná. V průběhu směny však vznikla hluchá místa. Tato byla vyplněna prací na lince, nebo vznikaly prostoje. Pozice Štítkař Administrativní pracovník, jehož náplní práce je tisk VPL, výkresů, štítků a odvoz palet s hotovým zbožím do skladu. Tyto materiály tiskne na základě plánu výroby, který obdrží od oddělení plánování, pokud možno na směnu dopředu. Jeho směna začíná domluvou s kolegou ohledně rozvržení práce na plánu výroby a předáním informací z předchozí směny. Poté si připraví software na pc a začne tisknout. Nejprve vytiskne VPL podle výrobního plánu k jednotlivým zakázkám, následně vytiskne výkresy. Tyto dva dokumenty spojí sešívačkou a opatří nápisem pořadového, čísla, priority výroby a orazí dvěmi typy razítek. Následuje tisk štítků pro každou zakázku, jimiž se opatřují jednotlivé krabice. Vytištěné štítky se namotají a přiloží se k příslušnému VPL a výkresu. Takto nachystaná dokumentace pro každou zakázku se položí na stůl, odkud si ji berou pracovníci Setup. Po dokončení tisku dokumentací pro celý projekt tiskne obdobně dokumentaci pro ostatní projekty. Během výše popsaných činností průběžně tiskne štítky pro probíhající Reworky (předělávky zboží), případně štítky pokud nějaké chybí, opravné VPL a opravné výkresy, jež byly upraveny po uzavření výrobního plánu. Další činností Štítkaře je odvoz palet s hotovými výrobky na sklad. Tyto palety jsou umístěny na určených místech, která Štítkař vizuálně kontroluje a podle potřeby palety odváží do skladu.

38

Praktická část

Závislost Jeho práce je závislá převážně na plánu výroby, jež obdrží od oddělení plánování. Důležitá je také domluva s kolegou Štítkařem, jak si rozvrhnou práci, aby se vše stihlo. Štítkař je vždy jeden na směně a jeho úkolem je tisk dokumentace pro projekty SanDisk, Linksys a HP. Během mapování činností vznikla v jeho práci hluchá místa, která vyplnil pomocí na výrobní lince. Odpolední směna (14-22) Štítkaře byla mapována 13.1.2010, kdy připravoval dokumentaci a štítky pro 25 zakázek pro SanDisk a 25 pro HP, průměrné množství zakázek je dle Štítkaře 50 na projekt. Dále odvezl 20 palet s hotovými výrobky na sklad. Štítkař řekl, že tato směna byla spíše podprůměrná množstvím, ale průměrná úkony. Pozice TQM Pracovník, pracující na výrobním pracovišti. Jeho nadřízenými jsou TL a SV. Náplní jeho práce je kontrola materiálu navezeného Setupem k lince. Zde zkontroluje zda sedí dovezené komponenty se sestaveným prvním kusem a výrobní dokumentací VPL. Dále pak namátková kontrola vyrobených kusů na lince. Počet kusů, které musí u dané zakázky zkontrolovat je uveden ve VPL. Náhodná kontrola krabic v nichž jsou zabaleny výrobky, zde je dáno zkontrolovat min. 2 krabice na jedné paletě. Uzavírání zakázky, při tomto úkonu dochází ke kontrole množství na paletě a kontrole nalepených štítků na každé krabici (zda jsou správně nalepeny a zda mají správná označení). Mezi další úkoly patří kontrola všech Partial Boxů (krabice s výrobky v níž není plný počet kusů). Zde provede kontrolu počtu kusů, kvality a štítku na krabici. Mezi pravomoci pracovníka TQM patří zastavení linky, pokud dochází k nesrovnalostem a odchylkám na výrobcích. Směna tohoto pracovníka začíná konzultací s druhým kolegou TQM a rozdělením linek, které bude kdo kontrolovat. Následuje obchůzka linky, obhlédnutí, zda má každá linka připravený materiál zkontrolovaný, bez tohoto se nemůže začít daná zakázka vyrábět. Poté průběžně prochází mezi linkami a kontroluje kvalitu vyrobených kusů na lince, náhodně si vybírá krabice z palet v nichž kontroluje počet kusů, kvalitu výrobků, a zda sedí komponenty pro daný výrobek. Takto zkontrolovanou krabici označí zelenou nálepkou „A“. Pokud jsou na pracovišti již vyrobené zakázky, či palety jde je ukončit. Když je vyrobená celá zakázka, zkontroluje množství, štítky na krabicích a zakázku ukončí. Je-li vyrobená pouze část zakázky, provede stejné úkony jako při ukončení zakázky, avšak formálně ukončí zakázku pouze částečně. Při výskytu Partial boxu, je povinen provést stejné úkony jako při kontrole krabice z palety. Tyto činnosti se průběžně opakují po celou dobu trvání pracovní směny.

Praktická část

39

Závislost TQM je závislý na výrobních linkách, které když nepracují, nepracuje ani on. Na něm jsou závislé výrobní linky (1st Op) a Štítkař. Během mapování byli na směně dva pracovníci TQM a v provozu bylo šest linek, tudíž každý pracovník měl na starosti tři. Maximální počet pracovníků TQM je tři na směnu. Jejich počet je odvislý od počtu fungujících linek, obvykle však vychází tři linky na jednoho pracovníka. Ranní směna TQM byla mapována 20.1.2010, toho dne se vyrobilo celkem 21 zakázek (80 893ks) z toho 12 zakázek (53 541ks) na výrobních linkách č. 6, 7, 9, jež měl na starosti pracovník, u kterého se prováděl časový snímek. V průběhu směny vznikala hluchá místa, jež pracovník vyplnil prací na lince, avšak toto není náplní jeho práce. Tato směna byla dle pracovníka TQM průměrná. Pozice Administrativní pracovnice Pracovnice administrativy, jejíž náplní práce je kontrola docházky. Ta spočívá v revizi příchodů a odchodů v programu a případné řešení se zaměstnanci či personálním oddělením. Docházku vede pro obě haly, všechny projekty, avšak pouze pro zaměstnance ve výrobě. U kontroly docházky se rozlišují ještě dva typy, docházka, kterou kontroluje denně a potom docházka kontrolovaná týdně. Mezi těmito činnostmi je rozdíl v časové náročnosti. Dalším úkolem Admin je revize pracovních instrukcí, zabezpečení pracovních trik pro zaměstnance, vedení administrativy prostojů a vedení historie výroby. Vedení administrativy prostojů spočívá v přepisu formulářů, které vypisují 1st Op. při prostoji, do počítače. Vedení historie výroby je operace, při které zálohuje data o výrobě, a vytváří grafy odrážející průběh výroby v minulém období. Tyto grafy se poté vyvěšují na nástěnku, aby si je mohli prohlédnout všichni zaměstnanci. Co se týče docházky, zajišťuje všechny náležitosti od zaměstnanců ohledně nemocenské a dovolené. Mezi další operace patří také vyřizování emailové pošty. Závislost Její práce je závislá především na požadavcích nadřízených, jimiž jsou SV a Junior manager výroby a také na plnění stanovených termínů. Admin je vždy jedna na směně, její směna začíná později než směna běžných pracovníků končí zase později, ve firmě to nazývají, že chodí na „mezisměnu“. Je to tak proto, aby byla v kontaktu s pracovníky z obou směn, neboť Admin je vždy jen jedna pro obě výrobní haly, všechny projekty a směny. Během časového snímání dne vznikla hluchá místa, avšak ta byla tento den minimální. K mapování došlo 26.1.2010. Následující den 27.1.2010 ale nastala situace, že od začátku směny cca 7:00 pomáhala na výrobní lince (HP) do 11:00, potom a vykonávala administrativní činnosti.

40

Praktická část

4.2 Časová analýza scanů Abychom mohli přejít k optimalizaci pracovní směny je nutno provést časovou analýzu pracovní doby jednotlivých zaměstnanců. Pro potřeby časové analýzy bylo provedeno pozorování jedné pracovní směny u pracovníků Supervisor, Team Leader, 1st Operator, Setup, Handler, Štítkař, TQM a Administrativní pracovnice. Záznamy pozorování směny lze nalézt v přílohách A-H, včetně. V programu Microsoft Excel zpracujeme analýzu zaměřenou na časový rozbor směny. Ta bude spočívat v rozdělení pracovních operací, které proběhly na směně u každé pozice do tří skupin a to činnosti: • v rámci pracovních instrukcí (PI) • mimo pracovní instrukce (PI) • prostoj

Celková pracovní doba jedné směny je 450min. V případech, kdy pozorování odpracované doby bylo u některých pracovníků kratší či delší, se zaznamenaná délka pracovních operací opraví pomocí příslušného relativního poměru doby skutečně odpracované a normy 450min. Pozice Supervisor: Na základě časového snímku dne u pozice Supervisor, který je uvedený v příloze A, se zde vypracuje rozdělení činností do tří výše uvedených skupin. Respektive u pozice Supervisor se nevyskytovaly žádné činnosti patřící do skupiny Mimo PI, proto jsou zde pouze Prostoj a V rámci PI. Ze součtu časových údajů činností snímku dne se sestavila vertikální analýza, pomocí které se rozpočítal celkový čas na směnu, což je 450min dle relativního poměru, jež vyšel z analýzy. Výsledky můžeme vidět v následující tabulce č.1. Z té vyplývá, že na pozici Supervisor je minimální prostoj a většina času je plně využita k plnění pracovních úkonů. Tab. 1

Časová náročnost směny na pozici Supervisor.

Typ činnosti prostoj v rámci PI Celkový součet

Rozdělení činností pozorování celk. čas vertikální (min.) analýza 20 4,17% 460 95,83% 480

100,00%

směna celk. čas (min.) 18,77 431,24 450

Praktická část

41

Pozice Team Leader: Již v předchozích popisech pozic bylo uvedeno, že během pozorování byli na směně dva pracovníci pozice Team Leader. Jejich časové náročnosti jsou v příloze B. Všechny činnosti, které proběhly na směně u těchto pracovníků se opět rozdělí do stanovených skupin. Jako první je zde vidět rozložení časů během šetření u TL 1, z těchto výsledků se sestaví vertikální procentuální analýza. Její hodnoty se využijí k rozdělení času 450min v poměru odpovídajícímu situaci na směně v době pozorování. U prvního pracovníka TL 1, jak lze vidět v tabulce č.2, odpovídají jednotlivé skupiny činností zhruba 1/3 pracovního času. Což znamená, že pouze 1/3 směny využil k plnění úkonů v rámci pracovních instrukcí. Tab. 2


Typ činnosti mimo PI prostoj v rámci PI Celkový součet

Rozdělení činností TL1 pozorování celk. čas vertikální (min.) analýza 132 30,34% 149 34,25% 154 35,40% 435

100,00%

směna celk. čas (min.) 136,55 154,14 159,31 450,00

Rozdělení činností druhého pracovníka na pozici Team Leader (TL2), výpočet procent pro analýzu a rozdělení času 450min nám dalo podobný výsledek jako u TL1. V rámci PI vykonával činnosti pouze 1/3 směny. Byla u něj však nepatrně vyšší míra činností mimo PI, což bylo na úkor Prostoje. Tab. 3



Rozdělení činností TL2 pozorování celk. čas vertikální (min.) analýza 177 40,69% 109 25,06% 149 34,25% 435

100,00%


Pro snazší využití v budoucích výpočtech jsme se rozhodli udělat průměry časů získaných od obou pracovníků TL. Bude to výhodnější nejen pro výpočty, ale

42

Praktická část

také se projeví větší objektivita rozložení činností v daném čase 450min. Toto průměrování se provede v tabulce č.4. V ní můžeme vidět, že na této pozici zabírají úkony v rámci PI přibližně 1/3 směny, další 2/3 směny nejsou plně využity tak, aby byly vykonávány úkoly náležící pracovníkovi na této pozici.

Tab. 4

Průměr časových náročností pro pozici Team Leader.

mimo PI prostoj v rámci PI Celkem

TL1 (min.) 136,55 154,14 159,31 450

TL2(min.) 183,1 112,76 154,14 450

TL průměr(min.) 159,83 133,45 156,73 450,00

Pozice 1st Operator: Mapování činností a scanování směny probíhalo na pozici 1st Operator u jednoho pracovníka a je uvedeno v příloze C. Po rozřazení úkonů do skupin vyplývá, že se zde nevyskytují žádné prostoje. Proto je rozdělení času 450min, které proběhlo na základě procent získaných vertikální analýzou, následující a udává nám jej tabulka č.5. Většinu směny, tj. 394,29min potřebuje 1st Op k plnění úkonů v rámci PI a zbytek tj. 55,71min pracoval na činnostech nenáležících do pracovních instrukcí. Tab. 5

Časová náročnost směny na pozici 1st Op.

Typ činnosti mimo PI v rámci PI Celkový součet


100,00%

směna celk. čas (min.) 55,71 394,29 450

Pozice Setup Časové snímky obou pracovníků na pozici Setup z době pozorování na směně jsou v příloze D. Rozdělení činností ze snímků proběhne nejprve u každého pracovníka zvlášť. Nyní tedy Setup1 v tabulce č.6, z vertikální analýzy je vidět, že 49% času strávil pracovník úkony mimo PI, prostoj činil 18,5% a činnosti v rámci PI, jež by měly naplnit celou směnu činily pouze 32,5% času. Podle těchto procentních údajů se rozdělil čas směny 450min.

Praktická část

Tab. 6

43



Rozdělení činností Setup 1 pozorování celk. čas vertikální (min.) analýza 196 49,00% 74 18,50% 130 32,50% 400 100,00%


Obdobné jako u Setup1 je to i u pracovníka Setup2. Ten byl však mnohem pracovitější. Svědčí o tom 70% času využitého tak, jak je žádoucí, tj. činnostmi v náplni práce, byl u něj také minimální prosto 1,95%, zbytek 28,05% jsou úkony nepatřící do náplně práce této pozice. Tab. 7



Rozdělení činností Setup 2 pozorování celk. čas vertikální (min.) analýza 115 28,05% 8 1,95% 287 70,00% 410 100,00%


Jelikož byli na této pozici v době pozorování přítomni dva pracovníci, přistoupíme opět k vypočtu průměrných hodnot pro jednotlivé skupiny činností u obou pracovníků. Tento výpočet je v tabulce č.8 a je z něj vidět, že pouze polovina směny je využita k operacím jež jsou žádoucí, další činnosti mimo PI jsou sice lepší než prostoj, ten je nežádoucí, ale směna by měla být plně využita k činnostem odpovídajícím této pozici. Tab. 8

Průměr časových náročností pro pozici Setup.


Setup1 220,50 83,25 146,25 450

Setup2 126,22 8,78 315,00 450

Setup průměr 173,36 46,02 230,63 450,00

44

Praktická část

Pozice Handler: V příloze E nalezneme časové náročnosti směny Handlera. Podívejme se nejprve na prvního pracovníka jež byl v době mapování přítomen, tím je Handler1, který působil v prostoru výrobních linek. Po rozdělení jím vykonaných činností vyšlo následující rozložení směny, viz. tabulka č.9, ze kterého je vidět potřeba 310,81min, aby bylo možné vykonat všechny činnosti nutné k zabezpečení výroby. Tab. 9



Rozdělení činností Handler 1 pozorování celk. čas vertikální (min.) analýza 73 16,98% 60 13,95% 297 69,07% 430 100,00%


Dalším pracovníkem byl Handler2, který vykonával svou práci v prostoru skladu, kde připravoval materiál pro převezení k linkám. Rozdělení pracovníků na práci ve skladě a v prostoru u linek je čistě iniciativa zaměstnanců a není pevně dána firmou. Rozdělením kdo bude kde pracovat je ovlivněno to, že u Handlera2 se vyskytuje pouze prostoj a činnosti v rámci PI a ne činnosti mimo PI. To popisuje tabulka č.10. Tab. 10



Rozdělení činností Handler 2 pozorování celk. čas vertikální (min.) analýza 70 23,73% 225 76,27% 295 100,00%

směna celk. čas (min.) 106,78 343,22 450,00

Vzhledem k tomu, že jsou na této pozici časy od dvou pracovníků, přikročíme opět ke zprůměrování časových hodnot jednotlivých skupin činností u obou osob. Získáme objektivnější výsledky výstižněji popisující stav na směně pro pozici Handler. Tento výpočet je vidět v tabulce č.11. Z ní můžeme také vyčíst, že na pozici Handler je opět prostor pro optimalizaci.

Praktická část

Tab. 11

45

Průměr časových náročností pro pozici Handler.


Handler1 76,40 62,79 310,81 450

Handler2 0,00 106,78 343,22 450

Handler průměr 38,20 84,79 327,02 450,00

Pozice Štítkař: Stejnou metodikou jako doposud provedeme vyhodnocení scanů v příloze F pro pozici Štítkař. Přepočtem, respektive rozložením času směny získáme hodnoty, ze kterých vidíme v tabulce č.12, že ¾ směny jsou využity účelně k plnění požadovaných aktivit. Přesto však ¼ směny není využita z pohledu firmy účelně. Tab. 12

Časová náročnost směny na pozici Štítkař.


Rozdělení činností pozorování celk. čas vertikální (min.) analýza 75 16,93% 34 7,67% 334 75,40% 443 100,00%


Pozice TQM: Podívejme se nyní na přílohu G v níž je časový snímek směny pozice TQM a vyhodnoťme jeho výsledky. To je uvedeno v tabulce č.13, která obsahuje součty časů činností v rámci tří zvolených skupin, rozbor pomocí procentního výpočtu a dopočet časových hodnot pro směnu trvající 450min. Díky tomu vidíme, že opět pouze 57% času na směně je využito způsobem jak to firma požaduje, dalších 25% směny sice pracovník pracuje, ale to již není v popisu jeho práce a zbytek směny je naprosto jasný prostoj, jež je nežádoucí.

46

Tab. 13

Praktická část

Časová náročnost směny na pozici TQM.


Rozdělení činností pozorování celk. čas vertikální (min.) analýza 94 24,74% 67 17,63% 219 57,63% 380

100,00%


Pozice Admin: Poslední mapovanou pracovní pozicí je Admin, výchozí podklady pro výpočet provedený v tabulce č.14 nalezneme v příloze H. Tato pozice nemá na základě mapování činnosti mimo PI. V tabulce vidíme vysoké žádoucí využití směny, ale jak jsem již uvedl v popisech pozic, je možné, že toto využití není každý den. Tato situace mohla nastat prováděním velkého množství úkonů právě v tuto směnu. Tab. 14

Časová náročnost směny na pozici Admin.



100,00%

směna celk. čas (min.) 83,79 366,21 450,00

Časová analýza činností potvrdila tvrzení vedoucích pracovníků, že na směně je prostor k optimalizaci. Nyní je možné se plně začít věnovat hledání alternativního (optimálního) řešení uspořádání struktury směny. Ještě před hledáním tohoto nového řešení uvedeme pro lepší přehlednost a orientaci v již vypracované analýze graf rozložení času směny 450min pro každou pozici.

Praktická část

47

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40%

Prostoj Mimo PI

30%

V rámci PI

20% 10% 0%

S

Obr. 7

vi er p u

r so a Te

m

ad Le

er 1s

tO

r to ra e p

p tu Se

H

er dl an

ař í tk t Š

TQ

M

m Ad

in

Výsledky časové analýzy směny.

Na tomto obrázku můžeme vidět graficky znázorněné výsledky časové analýzy směny. U většiny pozic převažují činnosti v rámci pracovních instrukcí. Ale ukázalo se také, že v průběhu směny se vyskytují úkony a činnosti, které nepřísluší daným pozicím. Časový rozsah, jež tyto nežádoucí činnosti zabírají nám poskytne prostor pro optimalizaci.

48

Praktická část

4.3 Návrh organizační struktury z dat nepřepočtených na vyšší výrobu Na základě dat, získaných mapováním jednotlivých pozic na směně bude proveden návrh úpravy organizační struktury na úrovni Supervisor, Team Leader a 1st Operator. Původní organizační struktura při dvousměnném provozu je následující (viz. tabulka č.15). Na každé směně, tj. ranní a odpolední byli přítomni pracovníci na pozici Team Leader a 1st Operator po celou dobu směny. Pracovník na pozici Supervisor nezačíná svou směnu v 6:00, ale přichází do práce později. Přibližně v půlce ranní směny a konec jeho směny je v půlce směny odpolední (tzv. mezistěna). Práce na mezisměnu je zavedena proto, aby byl Supervisor v kontaktu s pracovníky z obou směn dne. Tab. 15

Původní schéma struktury pracovníků

Schéma pracovníků během dne mezisměna SV 1x ranní směna TL max. 1x odpolední směna TL max. 1x ranní směna 1st Op max. 8 odpolední směna 1st Op max. 8 6:00 14:00 14:00 22:00 Nyní sestavíme několik variant modelů, pro různá početní obsazení směny na pozicích SV, TL a 1st Op. V podstatě je na pozicích SV a TL možný jeden zaměstnanec (dle dohody s managementem ModusLinku) a mění se počet pracovníků na pozici 1st Op. Smyslem těchto výpočtů bude prokázat, zda, do jaké míry a za jaké situace je v praxi možné provést optimalizaci pozic. 4.3.1

Modelové situace pro více variant počtu pracovníků na směně

Maximální možné obsazení směny pracovníky je následující. Na pozici SV jeden pracovník, na pozici TL jeden pracovník a na pozici 1st Operator osm pracovníků. V tabulce č.16 je popsána potřeba časů na směnu pro jednotlivé skupiny operací u každého zaměstnance. Ve spodním řádku celkem jsou sumy jednotlivých sloupců představující čas směny. Sloupec celkem na pravé straně udává sumy stejných skupin činností pro všechny tři pozice. Označení x1, x2, x3 u jednotlivých pozic budou využita ve výpočtech při sestavování matematického modelu.

Praktická část

Tab. 16

49

Tabulka časových náročností.

časové náročnosti během scanu (min.) SV (x1) TL průměr (x2) 1st Op (x3) v ramci PI 431,25 159,825 394,29 mimo PI 0,00 133,45 55,71 prostoj 18,75 156,73 0,00 celkem 450,00 450,00 450,00

celkem 985,365 189,16 175,48 1350,00

V tabulce č.17 jsou spočítány počty hodin práce, které je nutno odpracovat při různých počtech 1st Operatorů ve skupině. Použili jsme časy činností v rámci pracovních instrukcí pro jednotlivé pozice z tabulky č.16 a spočítali časy v rámci pracovních instrukcí pro Supervisora, Team Leadera a dle varianty (sloupec i) příslušný počet 1st Operatorů (Pi). Tím jsme dostali hodnoty časů potřebné pro pracovníky, aby byli schopni vykonat úkony pro zajištění výroby. Takto dopočtené údaje jsou ve sloupci Ti. Poznamenejme, že model předpokládá vzájemnou zastupitelnost všech pozic. Tab. 17

i 1 2 3 4 5 6 7

Sumarizační tabulka časů a počtu pracovníků pro varianty obsazení.

Pi (počet 1st Op) 8 7 6 5 4 3 2

Ti (hod) 3745,395 3351,105 2956,815 2562,525 2168,235 1773,945 1379,655

Nyní přejdeme k sestavení matematického modelu. Model bude obsahovat 3 neznámé, z nichž každá představuje jednotlivou pozici. Proměnné x1, x2, x3 představují jednotlivé pozice. x1 – pozice SV x2 – pozice TL x3 – pozice 1st Op

50

Praktická část

Zmin = x 1 + x 2 + x 3 450x 1 + 450x 2 + Pi * 450x 3 ≥ Ti x1 = 1

(4)

x1 , x 2 , x 3 ≥ 0 Z - celá čísla

Účelová funkce bude minimalizační a obsáhne součet pozic x1, x2, x3. Levá strana omezující podmínky představuje pozice vynásobené celkovým časem směny a počtem pracovníků v této modelové situaci. Na pravé straně této podmínky je hodnota času nezbytného pro vykonání všech úkonů. Nikdy nesmíme mít méně času než udává tato pravá strana. Proměnné x1 jsme přiřadili hodnotu 1. To z toho důvodu, aby nebyla odstraněna pozice Supervisor. Její odstranění by bylo technicky složité a nepříliš vhodné. Dalším omezením jsou podmínky nezápornosti a přidali jsme podmínku celočíselnosti, neboť nechceme dělit jednotlivé pozice na desetinná čísla. Tento obecně sestavený model budeme aplikovat u všech následujících řešení. V jednotlivých řešeních se bude měnit Pi a Ti. Tyto hodnoty nalezneme v tabulce č.17. Nyní přejdeme k první variantě. Tou je, jak lze vidět v tabulce č.17 osm pracovníků na pozici 1st Operator. Do modelu dosadíme za Pi=8 a Ti=3745,395min. Následuje řešení v programu MS Excel. Tab. 18


Proměnné x1= 1

x2= 0

funkce Zmin

2

Podmínky 4050 1 0 1

Pravé strany 3745,395 0 0 0

x3= 1

Z tohoto řešení vyplývá, že organizační strukturu na směně při výrobě v době scanů a plném obsazení pracovníky by bylo možné zúžit na strukturu SV – 1st Op. Matematicky je dokázáno, že čas potřebný pro vykonání činností potřeb-

Praktická část

51

ných k výrobě se dá rozložit mezi pracovníky na těchto dvou úrovních. Dále vyplynulo z matematického modelu odstranění pozice TL. Přikročíme k druhé variantě a pokusíme se dokázat, zda-li je možné odstranit některou pracovní pozici při počtu pracovníků jeden SV, jeden TL a sedm 1st Op na směně. Využijeme tabulku č.17. Při pohledu na druhou variantu vyčteme, že čas nezbytný pro toto obsazení, tedy T2 =3351,105min. To dosadíme do modelu společně s Pi=7 a vyřešíme pomocí programu. Tab. 19


Proměnné x1= 1

x2= 0

funkce Zmin

2



x3= 1

Tento propočet nám dokázal, že lze zredukovat pracovní pozice i pokud nebude maximální možné obsazení směny. V modelu nám opět vyšlo odstranění pozice TL, které program vyhodnotil zjevně jako nejvýhodnější. Třetí možností jak početně obsadit směnu je jeden pracovník na pozici SV, jeden na pozici TL a 6 pracovníků na pozici 1st Op. V tabulce č.17 je dopočítán čas pro toto obsazení. Do modelu dosadíme Pi=6, Ti=2956,815min. Po dosazení do modelu uvedeného na počátku kapitoly vyřešíme v MS Excel.

52

Praktická část

Tab. 20


Proměnné x1= 1

x2= 0

funkce Zmin

2



x3= 1

Čtvrtá možnost počtu 1st Operatorů vychází také z tabulky č.17. Využijeme její údaje a dosadíme do modelu Pi=5, Ti=2562,525min. Dosazené hodnoty zadáme do počítače a vyřešíme. Tab. 21


Proměnné x1= 1

x2= 0

funkce Zmin

2



x3= 1

Pro čtyři pracovníky na pozici 1st Operator nalezneme hodnoty k dosazení do modelu v tabulce č.17 (bereme hodnoty pro i=5). Dosadíme a vyřešíme v programu.

Praktická část

Tab. 22

53


Proměnné x1= 1

x2= 0

funkce Zmin

2



x3= 1

Poslední variantou v této kapitole jsou tři pracovníci na pozici 1st Op jeden SV a jeden TL. Minimální čas, který nezbytně potřebují Ti=1773,945min, Pi=3. Dosadíme a vypočteme. Tab. 23


Proměnné x1= 1

x2= 0

funkce Zmin

2



x3= 1

Všechna řešení v této kapitole umožňují redukci pozic na úroveň SV-1st OP. ve všech případech řešení také vyšlo jako nejoptimálnější odstranit pozici TL. Na základě možnosti změny struktury pozic jsme sestavili grafické znázornění (tab. č. 24) jak by tato pracovní struktura mohla vypadat. Rozdělení pracovních činností na pozici Team Leader po jejím odstranění je popsáno v kapitole 4.8.1.

54

Praktická část

Tab. 24

Tabulka Nové schéma organizační struktury.

Schéma pracovníků během dne mezisměna SV 1x ranní směna 1st Op max. 8 odpolední směna 1st Op max. 8 6:00 14:00 14:00 22:00

4.3.2

Model sestavený pro SV, TL a dva 1st Operátory

Tuto možnost obsazení (jeden SV, jeden TL a dva 1st Op) uvádíme zvlášť, neboť je na rozdíl od předešlých specifická výsledem řešení. V tabulce č.17 nalezneme hodnoty k dosazení do modelu. Zaměříme se na sedmou variantu (i=7) a použijeme Pi=2 a Ti=1379,655min. Zmin = x 1 + x 2 + x 3 450x 1 + 450x 2 + Pi * 450x 3 ≥ Ti x1 = 1 x1 , x 2 , x 3 ≥ 0

Matematický model v tomto případě je rozšířen o více změn než v předchozích situacích. Účelová funkce je minimalizační a je součtem x1, x2, x3. První omezující podmínka je sestavena obdobně jako v předešlém modelu. Jsou zadány podmínky nezápornosti. Podmínka celočíselnosti zde není, protože je to zlomová situace. Je zde i přiřazení hodnoty 1 na pozici SV, neboť tu nechceme odstranit. Měla by být ve výrobě přítomna. Tab. 25


Proměnné x1= 1,000001

x2= 0,5

funkce Zmin

2,250000501

Podmínky 1350,000001 1,000001 0,5 0,749999501 1,000001

Pravé strany 1379,655 0 0 0 1

x3= 0,749999501

(5)

Praktická část

55

Z řešení vyplývá, že již nelze zúžit strukturu pozic, pokud budou na směně pouze dva 1st Op. Jelikož v této situaci je minimální hodnota účelové fce 2,25, potřebujeme tedy 2,25 pracovní pozice aby bylo možné vykonat všechny procesy nutné k zajištění provozu. Tento problém by se však dal vyřešit tak, že zúžíme strukturu na SV - 1st Op a 0,25 pracovní pozice nahradíme delegováním některých procesů na jiné pracovní pozice, u kterých se nám dle analýzy prokázal časový prostor pro provedení této změny. Je však nutné brát v úvahu charakter činností, jež chceme delegovat a vyhledat pozice s vysokou podobností úkonů. Můžeme uvažovat například o pozici Administrativní pracovnice pokud budeme delegovat administrativní úkony z pozice Team Leader.

56

Praktická část

4.4 Přepočty na vyšší výrobu. Jelikož nevíme zda by model zúžené struktury navržený v předchozí kapitole fungoval i při vyšším objemu výroby, který by mohl nastat, tak se nyní zaměříme na přepočet časových hodnot v rámci PI u každé pozice na hodnoty, které budou odpovídat vyššímu objemu výroby. 4.4.1

1st Operator.

Tab. 26

Rozložení pracovního času na pozici 1st Operator v době scanu.


celkem 985,365 189,16 175,48 1350,00

U pracovníka 1st Operator se nevyskytuje prostoj, pouze činnosti mimo PI. Po důkladnější úvaze, jak převést toto časové rozložení na nadprůměrnou výrobu (myšleno počtem kusů respektive počtem zakázek) jsme dospěli k následujícímu názoru. Pracovní čas na této pozici bude ve stejném poměru když se bude vyrábět podprůměrně, průměrně i nadprůměrně. Množství výroby na projektu SanDisk je zohledněno počtem 1st Op ve výrobě. Tento počet potřebný k danému množství výroby se plánuje dopředu podle stanovených tabulek. Dalším faktem, který by mohl rozložení času změnit je to, kolik za směnu vyrobí daný operátor kusů a zakázek. V době pozorování vyrobil 1st Op 10 zakázek a tomu odpovídalo 14 045ks. Pokud vezmeme v úvahu, že chceme, aby vyrobil za směnu více zakázek je to na úkor počtu kusů. Červenec 2009 je měsíc s největším počtem vyrobených zakázek. V tomto měsíci vyráběl 1st Op za směnu i 17 zakázek, tomu však odpovídalo 6 845 ks. Poměr mezi zakázkami a kusy je zohledněný již v plánování. Z toho vyplývá že činnosti v rámci PI a mimo PI zůstanou ve stejném poměru. Neboť se sice zvýší nárok na činnosti související se změnami zakázek (těmi jsou například vyplňování dokumentace na konci a na začátku každé zakázky, nastavení váhy), ale zároveň klesne počet činností, které jsou důležité pro výrobu vyššího množství kusů (průběžné dodávání materiálu). Obdobné je to i v případě, kdy nastane požadavek na vyrobení většího počtu kusů. Měsíc s největším počtem vyrobených kusů byl listopad 2009. V tomto měsíci vyrobil 1st Op na směně například i 23 900ks. Tomu však odpovídaly pouze 3 zakázky. Toto opět potvrzuje že zde nebyl vysoký požadavek na činnosti potřebně pro změnu zakázek, ale nastal vyšší nárok na činnosti související

Praktická část

57

s vyšší výrobou kusů. Jelikož však obě tyto skupiny činností patří do PI, poměr mezi činnostmi v rámci PI a mimo PI by se neměl změnit. Závěrem této úvahy je, že časy získané v době pozorování a vypočtené pomocí analýzy budou stejné i pokud se bude vyrábět nadprůměrně. Proto je použijeme bez přepočtu i pro návrh organizační struktury nadprůměrné výroby. 4.4.2

Team Leader

Tab. 27

Rozložení času směny u pozice TL.


celkem 985,365 189,16 175,48 1350,00

Pokud chceme zjistit jak bude vypadat poměr mezi činnostmi v rámci PI, mimo PI a prostojem na této pozici při průměrné a nadprůměrné výrobě, musíme se zamyslet, zda to přímo souvisí s vyrobeným množstvím, jak už zakázek či kusů. Z tohoto důvodu se opět vrátíme k analýze časového rozboru směny a projdeme si činnosti, které TL vykonává. Mezi těmito činnostmi převažovaly úkony spojené s podřízenými pracovníky (zápis docházky, plánování pracovníků na začátku směny, kontrola pracovníků/pracoviště během směny). Z toho lze vyvodit závěr, že závislost TL na množství výroby je odvozena od počtu podřízených pracovníků a tento počet je plánován dle množství výroby. V době pozorování měl TL pět podřízených pracovníků 1st Op. Maximální počet 1st Op je však osm. Podle toho bude nutné upravit čas v rámci PI, pokud bude směna plně obsazena a bude nadprůměrná výroba. Přepočet provedeme v tabulce č.34, kde čas v rámci PI v době scanu rozpočteme na jednoho pracovníka 1st Op a vynásobíme maximálním počtem, což je osm. Získáme hodnotu 255,72min odpovídající času potřebnému k zajištění plynulé výroby při vyšším objemu výroby.

58 Tab. 28

Praktická část Tabulka Přepočet času v rámci PI při maximálním počtu 1st Op

TL průměr scan (min.) v rámci PI mimo PI prostoj celkem

TL počet 1st Op scan

počet 1st Op max.

255,72

159,83 133,45 156,73 450,00

TL průměr max. (min.)

5

8 194,28 450

Z této tabulky je jasně vidět, že se zvýší požadavek na čas v rámci PI. Dále již nejsme schopni určit v jakém poměru bude čas mimo PI a prostoj, to však není natolik důležité, neboť obě kategorie jsou pro ModusLink nežádoucí. Uvedeme je tedy společně. Tomu odpovídá hodnota 194,28min. 4.4.3

Supervisor

Tab. 29

U pozice SV se vyskytují pouze dvě skupiny činností a to v následujícím poměru.

časové náročnosti během scanu SV (x1) TL průměr (x2) 1st Op (x3) v ramci PI 431,25 159,825 394,29 mimo PI 0,00 133,45 55,71 prostoj 18,75 156,73 0,00 celkem 450,00 450,00 450,00

celkem 985,365 189,16 175,48 1350,00

Abychom mohli zjistit, jak bude situace vypadat při vysoké výrobě, opět jsme se vrátili k analýze časového rozboru a využili jejího poznatku. Jelikož jsou činnosti na této pozici velmi různorodé, což je způsobeno pravomocemi a zodpovědností pramenícími z této funkce, je velice složité určit co a jak konkrétně ovlivní čas v rámci PI pokud dojde k nadprůměrné výrobě. Proto jsme navrhli ponechat poměr mezi prostojem a časem v rámci PI na stejné úrovni. Ze scanu totiž vyplývá, že již v tomto čase potřebném pro vykonání PI úkonů rezerva.

Praktická část

59

4.5 Návrh organizační struktury z dat přepočetných na nadprůměrnou výrobu Na základě předchozího odůvodnění jak a zda vůbec je třeba časy přepočítávat sestavíme matematické modely řešení pro data zohledněná na maximální výrobu. Tím chceme ověřit jestli bude možné aplikovat novou organizační strukturu během vysoké úrovně výroby. Modelové situace pro více variant počtu pracovníků na směně

4.5.1

Nejprve jsou v tabulce č.30 uvedeny časy po přepočtu, z ní lze vyčíst, že čas v rámci pracovních instrukcí vzrostl pouze u pozice Team Leader. Další skupiny časů (prostoj, mimo PI) jsou uvedeny v této tabulce dohromady. To však pro další výpočet nebude vadit, neboť obě se snažíme odstranit. Tab. 30

Tabulka časové náročnosti

časové náročnosti max. výroba SV (x1) 1st Op (x3) (min.) TL průměr (x2) (min.) v rámci PI 431,25 255,72 394,29 mimo PI 0,00 55,71 194,28 prostoj 18,75 0,00 celkem 450,00 450,00 450,00

celkem (min.) 1081,26 268,74 1350,00

Podívejme se nyní na tabulku č.31, ve které jsou vypočteny hodnoty časů v rámci pracovních instrukcí pro Supervisora, Team Leadera a daný počet 1st Operatorů. Ten je v každé z pěti variant jiný. Pod takto vypočtenou hodnotu se nesmíme dostat, aby bylo možné zajistit výrobu. Tab. 31

i 1 2 3 4 5

Sumarizační tabulka časů a pracovníků pro různé varianty obsazení.

Pi 8 7 6 5 4

Ti 3841,29 3447 3052,71 2658,42 2264,13

60

Praktická část

Proměnné x1, x2, x3 představují jednotlivé pozice. x1 – pozice SV x2 – pozice TL x3 – pozice 1st Op Zmin = x 1 + x 2 + x 3 450x 1 + 450x 2 + Pi * 450x 3 ≥ Ti x1 = 1 x1 , x 2 , x 3 ≥ 0 Z - celá čísla

Tento model je postavený na stejném základě jako model v kapitole4.3.1. Účelová funkce je minimalizační a je to součet x1, x2, x3. Levá strana omezující podmínky se skládá z násobku času pro celou směnu, tedy 450min. proměnné a počtu pracovníků na pozici. Reálně se bude měnit pouze Pi, což je počet pracovníků na pozici 1st Operator Pravá strana zajišťuje, že čas neklesne pod potřebné minimum pro vykonání všech nezbytných úkolů. To nám zajistí hodnota Ti, jež se mění pro každou variantu. Zachování pozice Supervisor nám zajistí x1=1. Součástí jsou podmínky nezápornosti a také podmínka celočíselnosti. Nyní již varianta první. Tou je osm 1st Operatorů. Tomuto počtu odpovídá T1=3841,29min. Dosadíme P1=6 a T1 do modelu a vyřešíme v programu. Tab. 32


Proměnné x1= 1

x2= 0

funkce Zmin

2

x3= 1

Pravé strany Podmínky 4050 3841,29 1 0 0 0 1 0 Při maximálním počtu pracovníků na směně se potvrdilo, že lze zúžit strukturu pozic pokud se bude vyrábět nadprůměrně respektive maximální objem výroby. Z řešení vyplynulo opět odstranění pozice Team Leader.

Další z variant je jeden pracovník na pozici Supervisor, jeden na pozici Team Leader a sedm na pozici 1st Operator. Pro tuto variantu jsme vypočetli mini-

(6)

Praktická část

61

mální hranici času potřebnou k práci. Ta činí 3447minut a vyplývá z tabulky č.31. Opět dosadíme do modelu odpovídající Ti, Pi a vypočteme. Tab. 33


Proměnné x1= 1

x2= 0

funkce Zmin

2


Pravé strany 3447 0 0 0

x3= 1

Variantou tři je obsazení pozice 1st Operator šesti pracovníky. Nahlédneme do tabulky č.31 a zjistíme Ti odpovídající tomuto obsazejí. Ti=3052,71min. Následuje dosazení a výpočet. Tab. 34


Proměnné x1= 1

x2= 0

funkce Zmin

2



x3= 1

Nyní se podívejme na závěrečnou modelovou situaci této kapitoly. Tou je jeden pracovník SV, jeden TL a pět pracovníků 1st Op. Tabulka č.31 nám poskytuje hodnoty Pi, Ti potřebné k dosazení do modelu. Ty dosadíme a vyřešíme.

62

Praktická část

Tab. 35


Proměnné x1= 1

x2= 0

funkce Zmin

2



x3= 1

Všechna čtyři řešení obsažená v kapitole 4.5.1 potvrzují možnost redukce pozic (na základě hodnoty účelové funkce,která vyšla 2) s tím, že lze zredukovat pozici Team Leader. Je dokázáno, že je časově možné zvládnout úkony v rámci PI pouze na úrovni dvou pozic. 4.5.2

Model sestavený pro Supervisora, Team Leadera a čtyři 1st Operátory

Tato kapitola se zaměří na řešení optimalizace pozic pro obsazení jeden SV, jeden TL a čtyři 1st Op. Varianta obsazení je uvedena samostatně z důvodu její specifičnosti. Tabulka č.31 nám poskytuje hodnoty nutné pro další výpočet. Jsou v ní dopočítány časy v rámci pracovních instrukcí pro Pi=4 odpovídá Ti=2264,13min. Další hodnotou potřebnou pro tuto variantu je 2250min. Což je čas celé směny pro pět pracovníků. Tuto hodnotu jsme odvodili z úvahy, že pokud budeme chtít odstranit pozici Team Leader jako doposud, zůstanou nám pracovníci Supervisor a čtyři 1st Operatoři. Ti mají k dispozici 2250min. na směně a musí v tomto čase všechny úkony stihnout. Již z této úvahy je zřejmé, že nelze odstranit žádného pracovníka.

Praktická část

63

4.6 Minimalizace počtu pracovníků s ohledem na minimalizaci nákladů V této kapitole spočítáme, jak by mohla vypadat optimalizace a následná struktura, pokud zohledníme při optimalizačním procesu náklady na pracovní pozice. Nejdříve si v tabulkách uvedeme hodnoty, které budeme pro výpočet potřebovat. Jako první jsou v tabulce č.37 uvedeny náklady na pracovní pozice. Tato data jsme získali od ModusLinku. Tab. 36

Měsíční náklady na pozici.

Mesíční náklady Pozice

Kč

Supervisor Team Leader

31250 25000

1st Operator

15000

Jako další hodnotu budeme potřebovat minimální čas k zajištění výroby pro obsazení směny jeden pracovník Supervisor, jeden Team Leader a osm 1st Operatorů. Použijeme hodnotu pro maximální výrobu. Tento údaj je již uveden v tabulce č.31 a pro osm pracovníků na pozici 1st Operator činí 3841,29min. V matematickém modelu proměnné x1, x2, x3 představují počet pracovníků na jednotlivých pozicích. x1-počet pracovníků na pozici Supervisor x2-počet pracovníků na pozici Team Leader x3-počet pracovníků na pozici 1st Operator Zmin = 31250 x 1 + 25000 x 2 + 15000 x 3 450x 1 + 450x 2 + 450x 3 ≥ 3841,29 x1 ≤ 1 x2 ≤ 1 x3≤ 8 x1 , x 2 , x 3 ≥ 0 Z - celá čísla

Účelová funkce je součet násobků nákladů na pracovní pozici a proměnných. První omezující podmínka nám zajistí minimální čas pro zajištění výroby. Druhá

(7)

64

Praktická část

a třetí omezující podmínka nám zajistí, že na pozicích Supervisor a Team Leader nemohou být více než jeden pracovník. Následují podmínky nezápornosti a podmínky celočíselnosti. Takto sestavený model vyřešíme v programu MS Excel. Tab. 37


Proměnné x1= 0

x2= 1

funkce Zmin

145000

Podmínky 4050 0 1 8 0 1 8

Pravé strany 3841,29 1 1 8 0 0 0

x3= 8

Z tohoto řešení nám vyplynulo, že nejvýhodnější z hlediska nákladů bude odstranit pozici Supervisor. Měsíční náklady na směnu by v tomto případě činily 145000Kč, pouze na strukturu pracovníků Team Leader-1st Operator. Jelikož by bylo odstranění pracovníka Supervisor ve skutečnosti velmi obtížné, upravíme model tak, že pozici Supervisor ponecháme jako nutnou. Zmin = 31250 x 1 + 25000 x 2 + 15000 x 3 450x 1 + 450x 2 + 450x 3 ≥ 3841,29 x1 = 1 x2 ≤ 1 x3 ≤ 8 x1 , x 2 , x 3 ≥ 0 Z - celá čísla

Vše zůstalo stejné jako u předešlého modelu. Jen jsme proměnné x3 přiřadili hodnotu 1, aby na této pozici byl právě jeden pracovník. Následuje řešení.

(8)

Praktická část

Tab. 38

65


Proměnné x1= 1

x2= 0

funkce Zmin

151250

Podmínky 4050 1 0 8 1 0 8

Pravé strany 3841,29 1 1 8 0 0 0

x3= 8

Řešení nám dokázalo, že je v tomto případě možné odstranění i pozice Team Leader. To, jak můžeme vidět z hodnoty účelové funkce, je horší z hlediska nákladů oproti možnosti předchozí, ale je vhodné, neboť odstranit pozici Supervisora by byl příliš velký zásah do organizační struktury společnosti.

4.7 Ekonomické hodnocení 4.7.1

Ekonomické hodnocení současné struktury organizace směny.

Stávající model uspořádání pracovních pozic počítá s lidmi na 8 pracovních pozicích (SV, TL, 1st OP, Štítkař, TQM, Handler, Setup, Admin). Přičemž na jedné pracovní pozici nepracuje vždy pouze jeden pracovník. Základní výpočet nákladů provedeme na úrovni pozic, bez ohledu na počty pracovníků. Firma ModusLink stanovila náklady na jednotlivé pozice následovně.

66 Tab. 39

Praktická část Měsíční náklady na pracovní pozice.

Pozice Supervisor Team Leader 1st Operator operator Stitkar TQM Handler Setup Admin

Mesíční náklady Kč 31250 25000 15000 15000 15000 15000 15000 15000 15000

Měsíční náklady na jednu směnu při současném modelu, bez pozice Operator, tu jak jsme se zmínili na začátku nebereme v úvahu, činí 146 250Kč. Jelikož se vyrábí na dvousměnný provoz, je toto číslo nutné vynásobit 2x, z čehož vyplývají náklady 292 500Kč/měs. Dále pak roční náklady při dvousměnném provozu na tento model struktury činí 3 510 000Kč. Tyto náklady samozřejmě dále rostou se zavedením třísměnného provozu a počtem zaměstnanců na pracovních pozicích. 4.7.2

Ekonomické hodnocení redukované struktury organizace směny a srovnání.

Pokud by firma přistoupila na redukci pozice Team Leader, byly by měsíční náklady na směnu na úrovni 121 250Kč.Náklady při dvousměnné výrobě na měsíc pak odpovídají 242 500Kč. Při zohlednění celého roku se dostaneme na úroveň 2 910 000Kč Při porovnání částek 3 510 000Kč a 2 910 000kč nám vyjde úspora 600 000Kč ročně.

4.8 Doporučení pro firmu Firmě ModusLink doporučujeme zvážit novou alternativu redukce pracovních pozic. Pokud budou reálně uvažovat o jejím zavedení je nutné rozhodnout, jak rozdělit činnosti, které jsou doposud v kompetenci TL na pozice ostatní, v tomto případě nejspíš 1st Op, SV, případně Admin. Bylo by také nutné sestavit nové pracovní instrukce pro pozice u nichž dojde ke změně. Kromě sestavení nových PI se musí jasně určit nová kompetenční oblast a zodpovědnost. S tím také souvisí přeškolování a doškolování zaměstnanců.

Praktická část

67

Dalším nezbytným krokem bude, jakým způsobem aplikovat tuto novou variantu řešení. Nejvhodnější, zřejmě, bude testovací provoz v době, kdy není příliš vysoká výroba. V tomto období stále vyhodnocovat fungování modelu a postupně dolaďovat. Teprve po zdárném osvědčení v testovacím provozu bude možné tento model plně aplikovat celoročně. 4.8.1

Návrh rozdělení činností pozice Team Leader

Pokud připustíme, že na základě výsledků optimalizace skutečně dojde ke zrušení pozice Team Leader v organizační struktuře ModusLinku, je nutné navrhnout rozdělení povinností pro tuto pozici na pozice jiné. Rozložení Operátorů na lince bude stanoveno již v plánu výroby, který musí být k dispozici v dostatečném předstihu. Toto rozložení bude korigováno Supervisorem dle aktuálního stavu. Dozor a schvalování úkonů jako jsou převody dle Výrobního pracovního listu přejdou na pozici 1st Operator, neboť většinou pro tyto pracovníky schvaluje a podepisuje dokumentaci. 1st Operator tedy získá novou kompetenci a oblast odpovědnosti. Dalšími úkony jsou zápisy do počítače (jedná se o zápis docházky 1st Operatorů). Toto je možné delegovat na pozici Administrativní pracovnice, která bude dle příchodů a odchodů ze systému dopisovat docházku. Současně s tím bude také zapisovat do počítače prostoje, počet Operatorů na lince a počet vyrobených kusů. Informace a dohled nad výrobou zajistí pracovník Supervisor. Po příchodu do práce zkontroluje průběh výroby. Informace o průběhu výroby budou vedeny písemnou dokumentací dostupnou pro 1st Operatory. Ti si je na začátku směny nastudují. Dále pak odpovědnost za dodržování pořádku na pracovišti je vhodné delegovat na pozici Handler. Vyplývá to z náplně jeho směny, která je tomuto úkonu podobná. Takto rozdělené úkony bude nutné otestovat ve zkušebním provozu a případně doladit nesrovnalosti.

68

Závěr

5 Závěr Cílem této práce byla optimalizace organizace směny ve výrobním podniku, firmě ModusLink. Daný problém vyplýval ze situace, že samo vedení společnosti si nebylo jisté do jaké míry a zda vůbec je současná organizační struktura na směně vhodná pro pobočku v Brně. Další důvody byly ekonomická recese a útlum hospodářského růstu, které přiměly ModusLink podniknout kroky vedoucí ke snížení nákladů. Zde konkrétně nákladů na zaměstnance. V teoretické části jsme popsali problematiku potřebnou pro řešení, čímž jsme získali podklad pro část praktickou. Praktická část se skládá ze získání dat, výpočtů a návrhu řešení. Nejdůležitější a časově nejnáročnější bylo shromáždit kvalitní data, což se nám povedlo díky šetření ve firmě a kvalitně zpracovaným pracovním instrukcím. Data jsme podrobili rozboru, jehož výsledek byl pro práci klíčový. Potvrdil nám prostor pro optimalizaci. Následně jsme provedli sestavení modelu a výpočty. V této fázi jsme hledali nejoptimálnější řešení, které by bylo pro firmu vhodné s ohledem na stanovená kritéria. Výpočty jsme také dokazovali do jaké míry je možné optimalizaci realizovat. Výstupem těchto řešení založených na lineárním programování byl poznatek, že strukturu, která byla doposud na úrovni Supervisor-Team Leader-1st Operator, lze zúžit na úroveň Supervisor-1st Operator. Tato možnost optimalizace se nám potvrdila, když jsme provedli řešení zohledněné na podprůměrnou výrobu, ale také i na výrobu nadprůměrnou. Důležité je nyní zhodnotit, dojde-li touto redukcí opravdu k požadovanému efektu, čímž je snížení nákladů a tím i zlevnění výroby. Toto jsme provedli v ekonomickém zhodnocení. V něm se ukázalo, že úspora by mohla činit šest set tisíc korun ročně. Doporučením pro firmu ModusLink je tedy aplikovat poznatek práce a snížit počet pozic na směně na projektu SanDisk. Nyní již záleží na vedení společnosti, rozhodne-li se provést tyto změny. Jelikož je ModusLink vyspělou a novým myšlenkám otevřenou společností, věřím, že výsledky této práce zužitkuje ve svůj prospěch.

Seznam literatury

69

6 Seznam literatury [1] HOLOUBEK, J. Ekonomicko – matematické metody. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2006. 153 s. ISBN 80-7157-970X [2] JABLONSKÝ, J. Operační výzkum. 2. vyd. Praha: VŠE, 1998. 297 s. ISBN 80-7079-597-2 [3] SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2002. 479 s. ISBN 80-7179-736-7 Internet ModusLink [online]. 2010 [cit. 2010-05-14]. ModusLink Global Solutions. Dostupné z WWW: . RYBIČKA, Jiří. Bakalářský seminář [online]. 2007 [cit. 2010-05-14]. Materiály k výuce. Dostupné z WWW: . Ostatní Interní zdroje společnosti ModusLink PI_052P7_Vizualizace_barevnými_tričky_rev00. Brno : ModusLink, 2009. 1 s. PRACOVNÍ POSTUP-1.operátor. Brno : ModusLink, 2009. 2 s. PRACOVNÍ POSTUP-štítkař. Brno : ModusLink, 2009. 1 s. PRACOVNÍ POSTUP-set-up. Brno : ModusLink, 2009. 1 s. PRACOVNÍ POSTUP-TQM. Brno : ModusLink, 2009. 2 s. PRACOVNÍ POSTUP-manipulant s materiálem (handler). Brno : ModusLink, 2009. 1 s. Konzultace s managementem ModusLink. Brno : ModusLink, 2010.

Optimalizace organizace pracovní směny ve výrobním podniku

Recommend Documents