Op zoek naar Synergie, omgaan met onoplosbare problemen
De fasering in het klassieke organisatieveranderproces
Rapport
De jaren zestig:
Vooronderzoek
Ontwerp
Nieuwe organisatie
Rapport
De jaren zeventig - heden: tot
Vooronderzoek
Business Proces Redesign
Implementatie Besluitvorming voorbereiding Implementatie saneringsmgt .
In werkgroepen
“Het” doen
Waar het vaak fout gaat in de perceptie van de adviseur
1
Bazen-probleem
Management Rapportage (wordt een vertoning)
Beleid
Vertaling in procedures en in instructies (heeft weinig zin)
Bazen: Afdelingschefs Groepsleiders Bazen Voorlieden
“De leemlaag” i.g.v. veranderingen Controle op voortgang (niet zichtbaar te maken wat er werkelijk gebeurd)
“De vloer” (hier gebeurt iets heel anders als “bazen” veronderstellen)
Garbage can
2
De organisatie ontwerptheorie volgens J.E. van Aken
Technisch
Sociaal systeemontwerp = C
systeemontwerp
Materiële component A
Objectontwerp (product)
Ca
Blauwdruk voor A&B
B
Realisatieontwerp (productie)
Cb
Veranderplan
C
Ontwerpproces voor A&B
Cc
Aanpak (van de verandering)
Immateriële component Ongrijpbare, onkenbare en niet maakbare ideeën me ningen, opvattingen, en gevoelens van betrokkenen over A, B, Ca, Cb, Cc
Wisselwerking en verwevenheid!
Procesbeheersing in de organisatie Besturingsbeslissing
Alternatieven
Plan
Confrontatie en selectie op relevantie “Zelfbeeld ” Ervaring
Toets
Normen
Voorwaartskoppeling
Waarden
Input Mensen, middelen, methoden
Te besturen proces Gegevens over het proces
Beleid
Plan
Beleid
Besturingsinformatie
Waarneming van de werkelijkheid
Terugkoppeling Output
Te besturen proces Storingen
3M’s + bijdrage aan de omgeving
3
Systeembenadering Benoem het probleem Uitspraken over het probleem
Gebruik van wetenschap, homeomorfismen & beeldvorming Verwerp niet-relevante uitspraken
Toets op bruikbaarheid en logica
kies afbeeldingshulpmiddel
Breng essentie in afbeelding
Bepaal en toets eigen positie
Pleeg interventie
Gebruik het groeiend inzicht Maak ordeningsslagen, reduceer tot op essentie
Toets aan werkelijkheid
De Systeemhierarchie van Boulding weggelaten aspect: Het onkenbare Het mystieke & goddelijke Het collectieve Zelfbewustzijn Beweeglijke Biostructuur Leven Sturen Bewegen (tijd)
Systeemniveau: De werkelijkheid 9 Transcendentaal 8 Sociale structuren 7 De mens 6 Het dier 5 De plant 4 De cel - synergetica? 3 Thermostaat - cybernatica 2 Uurwerk - dynamica
1 Raamwerk statica Drempel van inzicht anno 1956
4
De opofferingen bij toenemend inzicht Niveau beschouwing
Biedt inzicht in:
Met onvermijdelijke reductie door opoffering van:
Genetica
Emergentie, creatie, het onstaan van nieuwe ordeningen in onderlinge competitie
Causaliteit: (creatie heeft geen oorzakelijke verklaring nodig)
Synergetisch
Ontstaan van Synergie middels zelfordening Fractale causaliteit bij verandering van ordeningen in organisaties
Voorspelbaarheid, beheersbaarheid en maakbaarheid van veranderingen in organisatie
Cybernetisch
Beïnvloeding middels de voorspelbaarheid van een object op een traject met beheersen en sturen. Doelgerichtheid en maakbaarheid van ontwikkelingen
Dynamiek van alle invloeden en fluctuaties
Dynamisch
Causaliteit: oorzaak met voorspelbare gevolgen Specifieke objecten in processen; cycli; beweging in de tijd
Willekeurig (alle) objecten op alle momenten in de tijd
Statisch
Rationele begrippen: Elementen en aspecten in catalogi en encyclopedieën
gevoelens
(zelfordenend)
(doelgericht)
(bewegend)
(dingen)
LEERCURVES 100%
Daily production
80%
Atual results with Berenschot’s assistence
60%
Berenschot’s target
40%
Actual previous start-up results
20%
0%
April
May
June
July
5
Het chaosmodel
x(n+1) = a.xn-a.xn2
x=1
Afnemende meeropbrengst
Periode dubbelingen
“Windows” Chaos x=0 a=1
a
a=4
6
De netwerk catastrofe 5
4 3
10
6
1
3
9
2 7
n = 10
1
8 r=3
c=2 5
4 3
7
8 r=5
c=4
10
n = aantal actoren r = aantal relaties c = grootste cluster
6
2
n = 10
9
2
8
9 1
10
6
n = 10
c
10
6
5
4
4
7
8 r=7
2
c=8
0
½n
r
Kritische zelfordening
“Meer van hetzelfde”
“De laatste druppel die de emmer doet overlopen”
7
WAT IS SYNERGIE ? Synergie is energiebesparing in interacties “als ‘t klikt” Gaat vaak gepaard met creaties, meer resultaat en andere werkwijze
Het zoeken naar Synergie overtreft: • het Angelsaksisch doelgericht, daadkrachtig dingen tot stand brengen •Gevaar is: Synergievernietiging of Synergie op de verkeerde plaats • Rijnlands polderen in democratische overlegcultuur (twijfelen,afwachten) •Gevaar is: kans voorbij laten gaan, geen synergie, synergievernietiging •Zoeken naar Synergie is: •Problemen, stagnaties, niet samenwerken enz. onderkennen •Overal met iedereen actief zoeken naar oplossingen •Communiceren met andersdenkenden, uit eigen verantwoordelijkheid •Kansen en context scheppen voor het vinden van Synergie
8
Nieuwe begrippen bij complexe dynamiek in de organisatie
• • • • • • • • • •
Synergie, emergentie, creatie, innovatie Zelfordening, voorkeursfluctuaties, recursie, opzwepen, Fractale causaliteit, discontinuïteit, niet lineair Aantrekker, collectief coherent gedrag, coalitievorming Delen van macht, langs de rand van de chaos Verstarring, repressie, regressie, chaos, kiem, Doorbreker, omslagindicator Redundantie, randvoorwaarden, Maakbaarheid, primaire – en secundaire golf Domme en intelligente of adaptieve organisatie
Op zoek naar Synergie eerst anders leren kijken
• •
Alle “dingen” zijn feitelijk input/output processen met de omgeving CAS: het netwerk van snelle stromen, tussen en door trage dingen
•
Kenmerken van het netwerk: • • • •
•
parallel-processing geringe verknoping aantrekkers recursie
daarom lijkt het volgende punt onherkenbaar sterk beperkte, maar onmiskenbare keuzevrijheid fluctuatie dempen, suggestie van beheersing vicieuze cirkels , kunnen dempen of opzwepen
Kenmerken van het proces door het netwerk: • • • •
negatieve en positieve feedback chaos en discontinuïteit zelfordening emergentie = creatie
respectievelijk: controle of opzwepen leiden tot fractale causaliteit overwint verstarring, kans op regressie ontdekken van synergie
9
Complex adaptief systeem
INPUT = materie, energie, informatie
projectie Positieve feedback is belonend
OUTPUT = Bijdrage, product, gedrag en afval
doodlopen recursie rondzingen
Scaling Parallelprocessing Geringe verknoping Pos.
neg. Feedback
Aantrekker = geheugen Recursie
aansluiting op de omgeving
hiërarchie
Zelfordening Chaos en creatie
Beloonde actor Actor waarop een traject doodloopt
Virussen zichtbaar maken om te elimineren enkele voorbeelden:
• • • • • •
“Denk-niet-na-maar-dender-door” virus “We-mogen-er-weer-niet-uitkomen” virus “Schrijf-veel-maar-lees-niets” virus “Toestemming-na-opdracht-vragen” virus “Spaar-of-verheerlijk-jezelf” virus “Volg-liever-de-regel-dan-actie-te-nemen” virus
10
Zelfordening Secundaire golf
Nieuwe, meer complexe structuur Instabiele catastrofe
Primaire golf
Nieuwe procesbewaking
Kiem
Te ve rw e rke n stroom
Stabiele structuur
Randvoorwaarden en overvloed
“Chaos“
Nieuw
coalities
Oud
Nieuwe
Verstarring
Procesbewaking
Normale fluctuaties
- Voorkeursfluctuaties (paradoxaal) - Vernieuwing zoekers (5-10%?) - Kritische zelfordening (“we zijn er bijna!”) - Vertraagde beheersing (t.g.v. de paradox) - Repressief gedrag (t.g.v. de vertraging)
Regressie
("Humane") tijd
Enkele proceskemerken voor verstarrings diagnose Beheersing
Chaos
Verstarring
Doelgerichte activiteit efficiënt en effectief Systemen zijn nuttig Afspraken hebben zin Proportioneel verband tussen actie en reactie Regels zijn adequaat
Toenemende zoekende activiteit Systemen en beheersing werken trager Kleine oorzaken hebben grote gevolgen Regels blijken niet adequaat Ogenuanceerde beheersing Paradoxen en cirkelredeneringen Feiten onder ogen zien Divergente opvattingen
Chaos zonder uitzicht op verandering Niet nakomen van afspraken
Gevoel
Verschillende antwoorden op cruciale vragen Niemand verantwoordelijk? Komisch, dubbelzinnig en ludiek Spannend
Géén antwoord op cruciale vragen
Verantwoording kunnen afleggen Logisch, eenduidig, betrekkelijk eenvoudig Produktief
Instelling
Een doel bereiken
Hoop doet leven
Vraag naar inhoud
Vragen?… Geen vragen
Waar gaat het naartoe?
Actie Functionaliteit Causaliteit Regels Tolerantie Redenering Feiten Opvattingen Vragen Extern beeld Taal
Fouten te overzien door zorgvuldigheid Simpele logische redeneringen blijken adequaat Besef van goed of fout Eens over belangrijke punten Keuze in geval van twijfel
Krachtige maatregelen, gering effect Oneigenlijk gebruik van regels Geen tolerantie, geen respect voor ongewenst experiment Onbalans tussen inhoud en proces Ontkenning (van chaos) feiten Afhaken, erbij neerleggen
Onderhuids gaan Niet afgemaakt, verhullend en gezeur Saai, beklemmend Toenemende angst voor catastrofe Waar zit het op vast?
11
Doorbreker Voorwaarden voor toepassing:
Gelegitimeerd en op de juiste locatie en timing Georiënteerd vanuit specifieke randvoorwaarden
• Potentiaal of Druk • Onacceptabel • Suggesties voor nieuw
Omslagindicator “Nieuw”
“Oud” Goed/slecht-discussie vermijden .
Confrontatie oud-nieuw om bedoeling te verklaren
Elementen van de doorbreker ontkennen
Doorbreker hanteren .
(Oude) gelederen sluiten
Gelederen doorbreken
Verschuilen achter collectief
Nieuwe coalities vormen
Beroep op ervaring, regels en ethiek .
Fantaseren over de toekomst vanuit nieuw perspectief
Waarschuwen voor risico’s
Risico’s nemen als uitdaging
“Nieuw” doen we al
“Oud” van “Nieuw” onderscheiden
Vertrouwde “spelletjes” spelen
Dilettantisme
Meer van hetzelfde
Experimenteren met iets totaal anders
12
Omslagindicator van de BU: “Systemen” “OUD”
“NIEUW”
Managers geven opdrachten en controleren de realisatie
Managers dagen hun medewerkers uit en onderhandelen over de prestaties
Specialisten tonen hun onmisbaarheid aan in de complexiteit van door hen gemaakte procedures
Specialisten maken procedures transparant en zichzelf in de projecten overbodig
Ten opzichten van functie – en taakbeschrijvingen van vroeger verandert er eigenlijk niets in het werk
Het belangrijkste werk vinden wij het oplossen van problemen, dat stond vroeger nooit in je functie – of taakbeschrijving
Voor alle problemen horen management en staf regelingen en procedures te ontwikkelen
Iedereen wordt uitgedaagd om op grond van zijn competentie problemen op te lossen
Iedereen moet zelf vragen om de juiste directieven uit de lijn of de staf
Generieke oplossingen voor problemen worden op intranet gepubliceerd
De beheerscyclus voor projecten duurt vaak langer dan 6 weken
De stuurcyclus van EPB is 2 weken
Spanningen in de organisatie worden opgelost en de oorzaken vervolgens weggenomen
Spanningen dagen ons uit om extra wimst te maken
EPB/EPS voeren we in omdat ons dat geadviseerd wordt; ons werk verandert er niet door
EPB/EPS biedt een simpele toets op ons projectmanagement, waarmee we willen leren te excelleren
Fases in het veranderproces waarom het niet snel kan verlopen
Fasering:
Toets op status:
• Denken
• Opvattingen (omslagindicator)
• Gedrag
• Feiten
• Werken
• (Interne) producten
• Processen
• Procedures
• Structuur
• Normerend
Bevestiging
13
Buiten & binnen een veranderend domein
Buiten: Beheerste ontwikkeling Bewustwording
Planning
Besluitvorming
Invoering
- Onderzoek - Risico beheersen - Faseren
- Experimenteren - Nieuwe kennis - Proefprojecten
- Observeren - Kiezen
- Implementatieprojecten
Paradoxale beeldvorming
Timing en ondersteuning
Bescherming symbolische daad
Beheersing
Buiten
Luisteren,
Binnen
Onzekerheid
-
observeren
en
Chaos en coalities Kiemen en spreiding
Paradoxen Ordeverstoorders Opvoeren bewaking Risico nemen
-
Territoriumverlies Ontordening Afleren? Onbeheersbaar
- Oude èn nieuwe regels
overleggen
Vernieuwing alle systemen - Afleren en aanleren - Uitleggen - Inkapselen
Binnen: Chaotische en discontinue veranderingen
Ontwikkelen & Veranderen Uitgangspunten voor diagnose
Verstarrend proces
t1
Zelf zoeken?
Ontwikkelende processen
Opleggen?
Condities voor maakbaarheid Planmatige ontwikkeling
Verbeterde processen
Veranderd proces
Doorbraak
t2
Condities voor ‘t zoeken naar oplossingen met een nieuwe werkwijze
14
Verander - aanpak • • • • • • • • • •
Betrokken raken Krediet opbouwen Verstarring lokaliseren Legitimering vaststellen Doorbreker toetsen Oriëntatie vaststellen Interventieplan uitvoeren Vernieuwingszoekers inschakelen Doorbraak verankeren Interventie proces loslaten
Probleemoplossers van de mens
Het mystieke
Het animale
Waarnemen
Handelen
Toepassen
Communicatie
Oordelend vermogen Denken VoelenConditioneringGewenning Verifiëren
"Familie" "Aangepast" gedrag
Meten
Technologie
"Instituties"
Parametreren
Evolutie
De wereld
15
PROBLEEMOPLOSSERS VAN DE MENS Communicatieve probleemoplossers
BEWUSTZIJN
Integreren Beslissen Denken Voelen Hard werken
11. Kiezen 10. Denken 9. Emoties tonen
Collectieve probleemoplossers ? Instituties Familiale groepen
8. Configuraties herkennen
volgordes omkeren, plannen, disciplines in acht nemen
7. Combinaties realiseren
Productie en administratie en onderhoud en………..
6. Creëren van condities
Bedelen, opruimen, goed voorbereiden
5. Beloning herkennen
Reflexen op positieve feedback (beloning)
4. Associëren (Pavlovreactie)
Alle, na leerproces automatische vaardigheden
3. Bedreigingen afwenden
FLOW
2. Sensibiliseren
Uitdagingen uitbuiten: warmte of schaduw opzoeken
1. Habitueren
Hier en Nu
WAARNEMINGEN
reageren op negatieve feedback
Bedreigingen afwenden: imuunsysteem OPLOSSINGEN voor GEDRAG in de OMGEVING
Geconditioneerde reflexen, onbewust werkende PROBLEEMOPLOSSERS VAN DE MENS
Het onbewust herstellen van de aansluiting met de omgeving door middel van:
Gevoel bij het mislukken van het herstel van de aansluiting
Samenvattend: Hard werken
nutteloos
Discipline, verleggen prioriteit, empathie
In de war
Onderscheiden van hoofd en bijzaken
Overbelasting
Bedelen, opruimen, persoonlijke verzorging
Teleurstelling
Uitbuiten belonende omstandigheid
Verongelijkt
“alle” Vaardigheden
Mislukt (shit !)
Afwenden van bedreigingen
Angsten
16
Verstarringen herkennen
ADAPTIE SYSTEMEN:
SOORTEN VERSTARRINGEN:
• • • • • • •
• • • • • • •
gewenningen conditioneringen gevoel met emoties denken met ratio’s oordelend vermogen familiale groep instituties
ziekten onbewust disfunctioneren niet willen of kunnen niet begrijpen verkeerde keuzes “culturele” virussen op dood spoor
HET (DEFECTE) LEERPROCES SITUATIE IN DE OMGEVING Goed aangesloten met bestaand gedrag Nieuwe aansluiting Het Individu als CAS
Normale verwarring
LEREN
Niet adequate pogingen
Defect
Vluchten naar niche?
17
HET INDIVIDU MET EEN GECONSTRUEERDE PERCEPTIE VAN DE OMGEVING
Vecht- of vluchtgedrag
Onbegrijpelijke feedback
Constructie van een egelstelling: zwart – wit reductie van situatie Hardnekkige valse veronderstellingen Ongenuanceerde scenario’s Achterdochtig en gevoelloos, Gebrek aan creativiteit en nuance Zich afsluiten, blokkeren, isoleren Elke aanval pareren of vluchten
Zelfbeeld
Freud,
Jung & Assagioli het echte Hogere zelf
Uberich of Superego Het hypermorele en wrede kunstmatige construct, dat oordeelt en straft vanuit identificatie met de ouder van andere sekse
De realiteitsmanager, Het bewuste IK of EGO
Produceert representaties, censureert o.a. in dromen en verdringt, onderdrukt en roept weerstand op
Onbewuste ES of ID
Met amorele instincten, driften en verlangens, gedreven door
Het Libido, de seksuele energie
Collectieve Onbewuste
Archetypen van lagere en hogere aard
Het Bovenbewuste of hogere onbewuste, (sub persoonlijkheden)
Waarneming en gedrag in de omgeving
Intuïties, wijsgerige ethische bevelen, artistieke inspiraties, onbaatzuchtige liefde, genialiteit
“IK” zelfbewustzijn
Probeert moreel te zijn Beheerst het motorische systeem en de zintuigen
Het Voorbewustzijn of Onbewuste IK
Stelling verlaten en afbreken: (H-)erken trigger en stelling Communicatie herstellen Context veranderen, pilsje, eten Winst-verliesbalans Nuanceren van reducties Scenario’s kritisch checken Zoeken naar Synergie Delen van de macht Instelling naar mensen
Bewustzijn Overdracht en tegen overdracht van gevoelens
Middelste onbewuste Ervaringen en fantasieën.
Het lagere onbewuste
(Sub persoonlijkheden) Intelligente coördinatie van lichaamsfuncties, primaire driften, complexen, intense emoties, dromen, inferieure beelden, onbeheerste parapsychologie, fobieën, psychopathologie, neurosen, paranoïde wanen.
18
COMPLEX VAN GEDEGENEREERD GEDRAG
(H)ERKENNEN Onacceptabel gedrag Paradoxen Virussen
GECORRUMPEERDE FEEDBACK Door gebrek aan controle & competitie
Degenererende conditionering
(H)erkennen
ONACCEPTABEL
Model voor herconditionering van een organisatie
INCONSISTENTIES EN FOUTEN IN HUN PRESTATIES
AFLEREN DOOR (in ontspannen sfeer) TE KOPPELEN AAN EEN AVERSIE belachelijk maken bedriegen en liegen versterken, verzinnen walgen
KWANTITEIT & KWALITEIT VAN DE OUTPUT
TIJDSDRUK & BEDREIGINGEN
CORRIGERENDE ACTIES
CORRECTE FEEDBACK In ontspannen en veilige sfeer Sfeer creëren van veiligheid en eerlijkheid
Nieuwe systemen
24 February 2009
en stoppen van rituelen
DEGENERATIE VAN SYSTEMEN
DRUK
HERSTEL EN OPBOU W VAN NIEUWE DISCIPLINES
37
Het ontstaan van orde en synergie Zoeken Programma management I H
Andere projecten
Functie
A
E D C
J
B Actoren
F
Maken
C
Overeenkomst
Veld met resources
A
B
D
E
Orientatieop project functie
Grens Onderhandelen
Omgeving
19
“Veranderkunde” in complexe dynamiek Zoeken
Programma management
Transformatiemanagement Leiderschaps- & management- & Competentieontwikkeling Groepsdynamica Zeven Krachten discussie
Andere projecten
Zelfordening
Coalitievorming Platforms voor coalitievorming, competitie en selectie
Warm
Maken
De Caluwé
Planmatig
Stimuleren
Plan- & Projectmatig “veranderen” Leren – doen – reflecteren – zelfsturen congruent adviseren, verbeteren
Inzicht geven
CPV
Product Dienst
Visie
Koud Organisatie
Individu Markt
Orientatie op doel
Projectmatige aanpak op draagvlak
Ten Have
Grens
Middelen
Onderhandelen Omgeving
De schillen rond het project Klankbordgroepen
Publiciteit zoekt een eventueel belang
Projectgroep Werkgroepen
Deelprojecten Faseprojecten
Stuurgroep Opdrachtgever(s) bewaakt
Commitment Betrokkenheid bij de realisatie van het object Bewaken van diverse Belangen Mobiliseren van Interesses
20
DE COMPLEXE DYNAMIEK VAN DE ORGANISATIE
ZOEKEN NAAR SYNERGIE Visie
MAKEN VAN DE OPLOSSING Product/Dienst
WARM:
KOUD: Individu
Markt
Vertrouwen
Organisatie
Middelen
Beheersing
Condities voor maakbaarheid
• Een “zuivere coalitie” met draagvlak en een beeld van: • Het Object dat gemaakt zal worden • De Functie(s) die het object zal dienen te vervullen • Concepten voor de functievervulling en het maakproces • Afwezigheid voor zover bekend van Killers (dooddoeners)
21
Condities voor het zoeken naar oplossingen
• Potentiaal verschillen, spanningen, stromen, druk • Voorkeursfluctuaties (nieuwe aantrekkers) • Redundantie (ruimte, tijd, geld, markt, mensen, kennis enz.) • Gunstige randvoorwaarden • Vaardigheid in het doorbreken van verstarrende condities !
Op orde brengen en houden van de organisatie met: Aantrekker
Beheersing •
• • •
Enkelingen stellen de doelen, regels en grenzen voor alle anderen Enkelingen bewaken alle anderen in een opgelegde orde Simpele (thermostaat) logica Veranderen door nieuwe doelen te stellen
•
• • •
Vaak strijdige regels, die bij allen tussen de oren of in het ruggenmerg zitten Alle betrokkenen handhaven dezelfde orde Complexe (paradoxale?) logica Veranderen na doorbreken van oude, en vinden van nieuwe aantrekker
Voorbeelden: - “de beste van de wereld worden” - “Meer met minder” - Accountmanagement: verkopen, vriendschappelijk, dubbel
22
Hiërarchie
• Autoritaire hiërarchie – – – – – –
Maakbaar Taakverdeling top – down Voorspelbaar en beheersbaar Besturingsorgaan Plan, controle, norm, beleid Innovatie onderdrukken
• Sympathieke hiërarchie – – – – – –
Zelfordening Macht delen, bottom – up Aantrekker in proces Collectief coherent gedrag (“strijdige”) regels Innovatiedruk op elk niveau
Sympathieke en autoritaire hiërarchie in een organisatie
Coalitievorming leidt tot Sympathieke hiërarchie
Manager van een coalitie Managers en medewerkers zoeken nieuwe oplossingen met meer synergie M
Autoritaire hiërarchie optimaliseert taakverdeling
M
M
Medewerkers leveren voorspelbare bijdragen aan de maakprocessen in de harde schil van de adaptieve organisatie
23
Voorbeeld van de aanloop van een ontwikkel - of verander proces
RvB:
Tijdas: 5 weken
Opdracht voor 2 vragen naar ‘ontwikkeling MIS’ ‘veranderingen?’
MT/Staf:
Stuurgroep:
?
12 Ja! vragen
Projectgroep: Organisatie:
Melden Slechte ‘Noodprocedure’
Voorstel Alternatieve procedure
Nee dus! Heroriëntatie ‘ontwikkeling’
Team samenstelling lukt niet goed Interviews
Posities in RvB ?
Valse start met ‘ontwikkel oriëntatie’
Boze brief
Intelligente organisatie
24
Intelligente organisatie (vrij naar Nol Groot, NS)
Klanten Medewerkers 1 steeds andere gebeurtenissen 2 verschillende functies 3 conversaties 4 verantwoordelijkheden 5 zoeken naar Synergie 6 probleemoplossend vermogen
Technologie
• management kan dit proces aan de basis niet sturen • hebben medewerkers de juiste aantrekkers tussen de oren?
Manager als katalysator • Alle
betrokkenen bij de conversaties over oplossen van problemen betrekken
• Geen saamhorigheid, maar conversatie vanuit ieders verantwoordelijkheid • Alleen afspraken over ieders bijdragen in het oplossen van het onderhavige probleem (dus altijd anders!) • Iedereen is daarnaast vrij elkaar te bestrijden of te negeren (niet t.a.v. ieders bijdrage)
25
Managen van complexe interactieprocessen, zoeken naar Synergie vrij naar praktijkervaring en studie van Nol Groot, directeur NS
• • • • • • • • • •
Proces(sen) identificeren en er bij betrokken raken Partijen en hun macht(basis) verkennen Krediet opbouwen, eigen macht(basis) vaststellen Potentiële conflicten in kaart brengen Flexibele communicatieplatforms op diverse niveaus Exploratie van conflicten, kennis van andere posities Voorkom polariserende conflicten (langs rand van Chaos) Stimuleer kennisontwikkeling over en weer Vaststellen van vorderingen en verschuivende ruimte Betrokken blijven en geduld oefenen
Verschil maken: Aspect
Oude reducties
Nieuw Paradigma
Organisatie
Afspraken, beheerst met systemen
Conversaties, vanuit aantrekkers “tussen de oren”
Omgeving
Coördinatie in ketens
Competitie en selectie in netwerken
Functie
bedoeling
Emergentie, = creatie van Synergie
Product
Ontwerp maken, is begrensd
Evolutie, doorbreekt grenzen
Topvaardigh.
Iets of iemand beheersen
Zoeken en vinden van Synergie
Instelling
Saamhorigheid en harmonie
Spanning en competitie
Macht
Over alles van anderen
Delen, alleen in samenwerking
Probl. oplossend vermogen
Kennis in de top Basis in de teugels
Kennis en ervaring in de basis Top faciliteert
Overheid
Reguleren, controleren
Faciliteren wat beheersbaar is
26
Pluspunten van
Nieuw-Rijnlands Organiseren • Inzet ALLE beschikbare kennis en vaardigheden • Groot probleemoplossend vermogen aan de basis • Beheersing vervangen door aantrekkers, optimale motivatie • Alle operatie in kleinste werkgemeenschappen • Competitie tussen werkgemeenschappen, optimale prestatie • Conflicten niet oplossen of laten escaleren, maar exploreren • Maakbaarheid voor de voorspellingshorizon • Kans op nieuwe Synergie (emergentie) achter de voorsp.horizon
Oriëntatie op zelfhandhaving in de wereld Drive uit evolutie-dynamiek
Probleemoplossend vermogen in de conversaties tussen de juiste medewerkers
Nederland voortrekker bij het oplossen van conflicten middels het Zoeken naar Synergie
Managers faciliteren het probleemoplossend vermogen van groepen en organisaties Coördinatie vervangen door zelfordening
Centraal staat de evolutie van verschillende groeperingen
SAR cultuur
Adaptieve en intelligente organisaties die maken wat voor het individu onmogelijk is
De markt als platform voor evoluties van producten en diensten (competitie & selectie)
De overheid beperkt zich tot dat wat zij beheerst tot stand kan brengen
Niemand genoegzaam tevreden noch overspannen, maar de meesten gezond, alert en actief in het heden Groeperingen en instituties nemen hun eigen positie in en ontdekken hun macht
Gericht op zelfhandhaving en verbetering van de eigen positie
Bron: “Op zoek naar Synergie” door Rob Zuijderhoudt
27
28
Conflict en Beschaving Goede Omgangsvormen
Harmonie Een koud conflict is stabiel
Fysiek uiteen
Conflict
Gelijkberechtiging
Eerbiediging Hiërarchie
Handhaving Rechtsorde
Schijnaanval
Eigendomsrecht Locke 1632-1704
Kapotmaken (Zelf)vernietiging
Werkt stabiliserend
Handhaving Gemeenschap
Dreigen Afhankelijk
Beschaving
Recht op Zelfverdediging
Wapenen Gezichtsverlies
is labiel
Medezeggenschap
Onderhandelen Forceren
Een warm
Overleggen in Poldermodel
Irritatie
Lijfsbehoud
Hobbes 1588-1679
Barbaarse Samenleving
Personeelsevaluatie en - selectie “Etters”, Opleidingsdefect?
HOOG
Komen vanzelf veel verder
Zwakke leiding? “Vernieuwingzoekers”
Geschikt voor moeilijk, nieuw werk NORMAAL
Opleidingsbehoefte?
Passen het beste bij hun werk Vaak oudere, ijverige medewerkers
“Pispalen”
LAAG
Niet ontslaan! eenvoudiger werk geven
“Ervaringdragers” Positie op grond van ervaring Niet ontvankelijk voor opleiden, of nieuwe dingen, kans op overbelasting
POTENTIEEL SLECHT
GOED
UITSTEKEND
BEOORDELING Rangorden alle medewerkers gelijkmatig over alle negen velden
29
Knelpuntanalyse Taakmatrix: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Kritische taken in : afdelingen x processen
Q – beleid en/of – systematiek? Taakverdeling? Leidinggeven, aan of vanuit? Instructies, metingen, controles? Opleiding en/of selectie medewerkers? Specificatie taakopdracht ? Specificatie taakresultaat? Voortgangs- of afnamekeuringen? Externe normen en toetsing? Prosedure voor probleemoplossing?
Problemen met “het proces” Willen maar niet kunnen Niet weten wat te willen Voortgang erg traag Al zo vaak geprobeerd Geweldig idee, lukt niet Niemand doet mee Conflict Verkeerd in de pers Hoe komen we hier ooit uit? Achterhaalde posities
Waarom niet vanzelf? Dood spoor Paradoxale tegenstrijdigheden Tegenwerking Te weinig draagvlak Veel vijanden Vicieuze cirkels Virussen Negatieve spanning
30
“Onoplosbare”Problemen oplossen Nieuwe feiten en gegevens “Onoplosbaar” probleem herkennen
Meer aspecten onderzoeken
ZOEKEN
Oplosbaar maken
Ah Ha ! OPLOSSEN
Inzet instrumenten
Oplossing(en) formuleren Maakbaarheid toets
Plan voorbereiden
“Kinderziekten” ontdekken
AANPAKKEN
IMPLEMENTEREN
Plan uitvoeren
Verbeteren RESULTAAT
Kenmerken van onoplosbare problemen • • • • • • • • • • • • • •
Emoties Verschillen van opvatting Conflicten Onveranderbare condities Niet (h)erkennen Niet willen Niet welgevallige oplossing Te groot probleem Te klein probleem Eerder geprobeerd Geen feiten alleen meningen Abstract i.p.v. concreet Niet benoemen “Wij”hebben geen probleem
31
Richtlijn voor het oplosbaar maken van een onoplosbaar probleem • • • • • •
Verzamel feiten, voorbeelden & gegevens Wantrouw opvattingen en meningen Zakelijke argumenten scheiden van emoties Niet over praten, maar aanpakken Tegenstrijdigheden onderzoeken en opheffen Teamsamenstelling met: – – – – –
• • •
Probleemhouder Betrokkenen Deskundigen Belanghebbenden (?) Buitenstaanders (?)
Historie vaststellen a.h.v. feiten Conflicten zichtbaar en overbrugbaar maken Opdelen, verschuiven en herformuleren
Het maken en realiseren van een plan
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Benoem het object dat gemaakt zal worden Toets op maakbaarheid (object, functie, concept) Benoem (deel-) project (-en) en grens af (wat wel, wat niet!) Maak “waslijst”: “wat moet er allemaal tot stand komen?” Vertaal elk item in werkzaamheden, acties of keuzen Orden door selecteren en combineren naar deelobjecten en .mijlpalen. Van grof naar fijn. Overleg voor uitvoeren acties Maak controleerbare afspraken met alle betrokkenen Zet tijdlijnen in een tijdschema Stel periodieke (wekelijkse) voortgang- en resultaat bewaking in
32
Verlies en herstel van discipline
Werkwijze
Essentieel element
Het beste werk leveren dat mogelijk is
Specifieke instructies
Het doen zoals het vakkundig hoort
Normen operationeel
Het doen zoals het geleerd is
Opleiding
Het doen zoals het ‘t makkelijkst gaat
Lastige elementen “even vergeten”
Zo doen dat ze me niets kunnen maken
Schuld bij een ander kunnen leggen
Zo merken ze er toch niets van
Werk oncontroleerbaar maken
33
Controleerbare afspraken maken:
1. Primaire afspraak = toezeggingen bereiken 2. Hoe worden die waar gemaakt?
= proces
3. Controle punten in het proces vaststellen 4. Waaraan er a.s. “maandagmorgen” mee beginnen?
Typische problemen bij verandering in organisaties • ‘Daarna is het nooit meer goed gekomen’ • ‘We werken nog steeds zoals vroeger’ • ‘De nieuwe systemen en procedures zijn slechter als de vorige’ • ‘Het heeft bovendien goud gekost’ • ‘Het werkt nog steeds niet en het is nog steeds niet af’
34
Oorzaken voor het falen van veranderingen • De verandering is niet gelegitimeerd • ‘Ze zeggen dat ze willen, maar ze doen het niet’ • Project zonder object • Geen draagvlak wel tegenstanders • Sturen met een ‘valse’ coalitie • Geleidelijke en beheerste ontwikkeling vereist
Veranderen versus Ontwikkelen
• • • • • •
Onvoorspelbaar Discontinu Zoeken en kiezen Randvoorwaarden Variëteit Loslaten, afleren, uitsterven • Coalitievorming
• • • • • •
Voorspelbaar Geleidelijk en beheerst Maken (projectmatig) Doelgericht Eenduidigheid Verbeteren
• Projectorganisatie
35
Innovatieparadox * Competitie vereist betrouwbaarheid en voorspelbaarheid van de organisatie om te beheersen en soepel te sturen. Daarom neemt management de innovatiedruk weg met normen, regels en wetmatigheden *
Competitie vereist een snellere reactie op de innovatiedruk (= vernieuwen) dan de anderen in de omgeving realiseren
OPLOSSINGEN voor het management: 1. 2. 3. 4.
Spanningen managen in plaats van oplossingen realiseren Hiërarchie plat slaan Medewerkers interventievaardigheid bijbrengen Co-opetition en functiedenken
Innovatie in CAS:
1. De potentiaal in de omgeving veroorzaakt in de organisatie 1. Groeidruk (= doorkiezen op bestaand concept) 2. Innovatiedruk (= anderen zien kans om functies over te nemen en het beter te doen) 2. Noodzaak tot innovatie vanwege zelfhandhaving in competitie met anderen 3. Het nieuwe komt niet voort uit het oude, maar is onopgemerkt (bedenksels blijken doorgaans luchtkastelen)
36
Innoveren versus Ontwikkelen
• • • • • •
Onvoorspelbaar Discontinu Zoeken en kiezen Randvoorwaarden Variëteit Loslaten, afleren, uitsterven • Coalitievorming
• • • • • •
Voorspelbaar Geleidelijk en beheerst Maken (projectmatig) Doelgericht Eenduidigheid Verbeteren
• Projectorganisatie
Innovatie-vermogen * Op elk niveau en in elke functie, tenzij bewust afgeschermd van innovatiedruk •Bestaat niet uit sturen of beheersen, maar wel uit faciliteren van(-uit) specifieke functies als R&D, HRM, Marketing -Platforms voor coalitievorming, competitie en selectie -Barrières wegnemen, doorbreken of omzeilen -Koesteren van kiemen -Doorzoeken tot de conditie van maakbaarheid * Interventievaardigheid om verstarringen aan de kaak te stellen
37
