OBSAH 1. NA ÚVOD POHLED NA TRH PRÁCE A ZAMĚSTNAVATELE V OLOMOUCKÉM KRAJI

OBSAH 1. NA ÚVOD ....................................................................................................................... 2 2. POHLED NA TRH PRÁCE A ZAMĚSTNAVATELE V OLOMOUCKÉM KRAJI ........ 4 2.1 Zaměstnavatelé ................................................................................................. 4 2.2 Kdo jsou osoby znevýhodněné na trhu práce ............................................. 5 3. BARIÉRY ZAMĚSTNATELNOSTI ZNEVÝHODNĚNÝCH SKUPIN ........................ 10 4. JAK ZLEPŠOVAT ZAMĚSTNAVATELSKOU ATRAKTIVITU S PODPOROU ZAMĚSTNANOSTI OSOB ZNEVÝHODNĚNÝCH NA TRHU PRÁCE .................... 12 4.1 Co ovlivňuje zaměstnavatelskou atraktivitu ............................................. 12 4.2 Moderní nástroje pro zvyšování zaměstnavatelské atraktivity ............. 22 4.2.1 Společenská odpovědnost firem ................................................................. 23 4.2.2 Řízení diverzity ................................................................................................ 25 4.2.3 Řízení lidských zdrojů podle věku ............................................................... 27 4.2.4 Standard rozvoje lidských zdrojů – Investors in People .......................... 29 4.2.5 Slaďování pracovního a rodinného života ................................................. 31 4.2.6 Rovné příležitosti ............................................................................................ 33 4.2.7 Podporované zaměstnání ............................................................................. 35 4.2.8 Zaměstnanecký asistenční program ........................................................... 36 5. CO A KDO MŮŽE ZAMĚSTNAVATELŮM POMOCI PŘI ZAMĚSTNÁVÁNÍ ZNEVÝHODNĚNÝCH OSOB A ZLEPŠOVÁNÍ ZAMĚSTNAVATELSKÉ ATRAKTIVITY ..................................................................... 37 6. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................. 38 PŘÍLOHY ........................................................................................................................... 39

1

1. NA ÚVOD Tato příručka vznikla v rámci projektu Regionální strategie celoživotního vzdělávání osob znevýhodněných na trhu práce v Olomouckém kraji realizovaném rozvojovým partnerstvím našeho kraje v rámci Iniciativy Společenství Equal. Tento projekt byl spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. Příručka je určena všem zaměstnavatelům v Olomouckém kraji – velkým, středním, malým podnikům, státním i nestátním neziskovým institucím a organizacím; zkrátka všem, kteří se mohou potýkat s realitou dnešního trhu práce, která by se zjednodušeně dala vyjádřit tím, co dnes všichni slyšíme z různých stran: „Nejsou lidi!“ Situace na dnešním trhu práce není vůbec jednoduchá, zaměstnavatelům brání ve zvyšování produktivity a dalším rozvoji nedostatek lidí, personalisté hledají potřebné zaměstnance různými prostředky a mnohdy marně, protože zkrátka nejsou. Přitom na druhé straně sdělovací prostředky chrlí informace o tom, jak se daří české ekonomice. Zprávy jsou to více než příznivé, včetně té o poklesu nezaměstnanosti v České republice, která však paradoxně dostává zaměstnavatele do svízelné situace. Chybí tisíce zaměstnanců napříč všemi obory, zásadní nedostatek je v technických profesích a řemeslech, tradiční geografický prostor na východ od republiky, odkud se dali zaměstnanci získávat, je více méně vyčerpán, protože i on sám se vyvíjí ekonomicky dobře a potřebuje zaměstnance (typickým příkladem je Slovensko). Demografové varují, že populace stárne, situaci nezachrání ani nastupující generace absolventů, která dnes má řadu možností k profesnímu rozvoji a práci v zahraničí, čeští zaměstnanci nemají moc chuti přesouvat se za prací po republice atd. Řada zaměstnavatelů už dnes ví, že nevystačí s tradičními nástroji zejm. ekonomické motivace k přilákání nových zaměstnanců. Musí se o zaměstnance začít starat komplexněji a cíleně pěstovat svou pověst dobrého zaměstnavatele, která mu pomůže přilákat nové potřebné pracovníky a udržet i ty stávající. Když se podíváme do našeho kraje, tak tady sice také ubývá nezaměstnaných, organizace vytvářejí nová pracovní místa a také si stěžují, že nemohou sehnat zaměstnance. Na druhou stranu zatímco v celé České republice je už na 10 pracovních míst „jen“ 24 uchazečů (v Praze je dokonce tento poměr obrácený, počet volných pracovních míst převyšuje počet disponibilních uchazečů), v Olomouckém kraji není situace zdaleka tak ideální. Zde je na tentýž počet pracovních míst uchazečů o zaměstnání 40. Stojíme si za předpokladem, že mezi těmi 40 je vysoké zastoupení právě těch, které označujeme za osoby znevýhodněné na trhu práce. A tito mají trochu jiné zkušenosti, když hledají zaměstnání. Setkávají se mnohdy s odmítnutím, které může plynout z pochopitelných důvodů:

2

Zaměstnavatel potřebuje jinou kvalifikaci, než kterou mu uchazeč nabízí. Potřebuje lepší jazykové vybavení, suverénnější zacházení s výpočetní technikou, ale také chce mít jistotu, že když bude třeba zůstat v práci déle, nebude se mu mladá maminka vymlouvat, že ve školce není noclehárna pro nevyzvednuté děti. I sebeúspěšnější podnikatel si jen těžko představuje, jak zvládne skoro šedesátiletý muž novou technologii, kterou si právě objednal a se kterou budou mít problém i ti mladí, kteří už místo večerních pohádek brouzdali po internetu. Známe dobře statistiky za celou republiku i za Olomoucký kraj a tak si troufáme tvrdit, že ten „někdo“, kdo nemohl hned najít zaměstnání, patřil do některé ze skupin, které ještě ani dnes neprofitují bezvýhradně na našem ekonomickém boomu, a že ten „někdo“ kroutí hlavou nad stesky zaměstnavatelů a ekonomů, že brzdou dalšího rozvoje je už dnes nedostatek pracovních sil. Mohl to být člověk starší (muž i žena), nebo maminka, která by už ráda nastoupila do zaměstnání po mateřské dovolené, nebo čerstvý maturant či vysokoškolák ze školy, jejíž absolventi teď zrovna „nejsou v kursu“ nebo člověk, který i přes své zjevné zdravotní problémy chce pracovat, „má na to“ a přitom ho nikdo nechce! Zároveň souhlasíme, že velmi často je problém i v těch, kteří práci hledají, ale také jedním dechem dodáváme, že mnoho z nich je při dobré vůli na obou stranách, tj. u zaměstnavatelů i uchazečů, řešitelných a že je jen otázkou solidní ekonomické rozvahy, jestli je efektivnější odmítat zajímavé zakázky, protože „nejsou lidi“ nebo „hledat jehlu v kupce sena“ – vyhlašovat stále nová a nová výběrová řízení a čekat na zázrak v podobě objevu přesně takového člověka, kterého hledáte anebo je efektivnější investovat do vzdělání těch, kteří pracovat chtějí. Předpokládáme, že tato příručka se dostane do rukou těm z vás, kteří rozhodujete nebo spolurozhodujete o klíčových otázkách rozvoje vašich organizací, zabýváte se personálními záležitostmi nebo přímo řídíte zaměstnance. Vy všichni se ve větší nebo menší míře podílíte také na tom, jací lidé u vás pracují, do jaké míry využíváte kapacity, kterými disponují ty tzv. znevýhodněné skupiny na trhu práce, a co se o vás říká jako o zaměstnavateli. V následujícím textu vám chceme ukázat, jak si zlepšovat svou zaměstnavatelskou pověst a zároveň podpořit zaměstnávání lidí ze znevýhodněných skupin, jak to dnes už dělá řada firem a organizací v České republice. A věříme, že vám jde ve vašem praktickém životě o totéž.

3

2. POHLED NA TRH PRÁCE A ZAMĚSTNAVATELE V OLOMOUCKÉM KRAJI Jak už zaznělo v úvodu, tato příručka je určena především zaměstnavatelům, kteří chtějí zlepšovat svou zaměstnavatelskou pověst mj. i tím, že podporují zaměstnávání znevýhodněných skupin na trhu práce v Olomouckém kraji. To znamená pro ty, kteří působí v konkrétním prostředí vyznačujícím se určitými charakteristikami. V následujícím textu se na ně podíváme podrobněji, ale závěr, proč tak činíme, si necháme na konec. Makroekonomické podmínky, ve kterých zaměstnavatelé kraje působí: • Vývoj ekonomiky Olomouckého kraje zaostává za celostátním vývojem. • V kraji žije 6,2% obyvatel ČR, ale podíl hrubého domácího produktu (dále HDP) je pouze 4,9% – na 1 obyvatele je HDP jen 77% celostátního průměru. • Disponibilní důchod obyvatele kraje je na úrovni 91% celostátního průměru. V zemědělství kraje (6200 rolníků) vzniká 6% HDP kraje (v průměru ČR 4%), tržby z průmyslové činnosti hluboce podkračují průměr republiky, méně jsou rozvinuty služby (tržní i netržní). • Ubývá ekonomicky aktivních obyvatel. Nezaměstnanost, i když neustále klesá, je ve srovnání s ostatními kraji stále nadprůměrná

2.1. ZAMĚSTNAVATELÉ V OLOMOUCKÉM KRAJI Podle dosavadních úvah se má ekonomický rozvoj kraje zaměřit na rozvoj cestovního ruchu, rekreace, lázeňství a navazujících služeb, které zejména v severní části Olomouckého kraje lze považovat za jeden z nejvýznamnějších perspektivních zdrojů prosperity území. Samozřejmě, tak jako nikde v České republice, kde je vybudovaná infrastruktura (a to v Olomouckém kraji je), nejsou zde vyloučeny investice, které přinesou vedle dalších efektů také rozvoj zaměstnanosti. Na tomto místě je užitečné si zároveň připomenout, kdo je zahrnut do pojmu „zaměstnavatel“. Běžně se spojuje s představou větších a středních podniků, resp. organizací. Ve skutečnosti má naprostá většina „podniků“ v ČR méně než 10 zaměstnanců! Většinu podniků v ČR (95 %!) představují živnostníci a jim podobní zaměstnatelé. Třetinu pracovních míst „tvoří“ osoby samostatně výdělečně činné (OSVČ). V Olomouckém kraji je 91 % podnikatelských jednotek bez zaměstnanců. Zároveň jsou významnou složkou „malých podniků“ osoby, které participují na „švarcsystému“ – tedy formálně osoby samostatně výdělečně činné. Ve skutečnosti jde, jak známo, o skrytou formu zaměstnání s nulovým potenciálem zaměstnávání dalších osob. V náborových inzerátech stále tvoří významný podíl nabídky „práce na živnostenský list“.

4

Velmi významnými zaměstnavateli jsou organizace ve sféře veřejných a sociálních služeb (školství, zdravotnictví, sociální péče, státní administrativa apod.). Pro rozhodování o tom, na které segmenty podnikatelské sféry by se měly zaměřit aktivity vedoucí ke zlepšování zaměstnavatelské atraktivity, která v sobě, kromě jiného, zahrnuje také zvýšení zaměstnanosti osob nejvíce ohrožených na trhu práce je nutné respektovat následující trendy: • Roste podíl a význam drobných „podniků“ s méně než 10 zaměstnanci, tedy řemeslníků, provozovatelů služeb – zejména osob samostatně výdělečně činných, včetně „švarc podnikatelů“ • Klesá podíl a význam reálně malých firem s 10–50 zaměstnanci. Nejsou schopny dostatečně silně expandovat, zajišťovat nákladné nové technologie Všeobecné podmínky pro zvyšování zaměstnanosti skupin ohrožených na trhu práce jsou tedy o něco méně příznivé než v jiných krajích. Přesto existují, jak bylo výše dokumentováno.

A PROČ JSME TUTO ČÁST DO PŘÍRUČKY ZAŘADILI? Investice jdou přece tam, kde je také disponibilní pracovní síla a když jí všeobecně ubývá (což se týká i Olomouckého kraje), tak není možné nechávat ležet ladem tu, která k dispozici ještě je. Uznáváme, že tato výzva směřuje i k dalším partnerům (správním a politickým institucím kraje, úřadům práce, vysokým školám, vývojovým a výzkumným ústavům a firmám, vědeckotechnickým parkům a technologickým inovačním centrům, poskytovatelům dalšího vzdělávání a poradenství pro podporu zaměstnatelnosti) nejen k zaměstnavatelům, ale těm ostatním se podrobněji věnujeme v jiných dokumentech.

2.2. KDO JSOU OSOBY ZNEVÝHODNĚNÉ NA TRHU PRÁCE Osobami, které jsou všeobecně nejvíce znevýhodněny na trhu práce jsou lidé (dále cílové skupiny):1 a) b) c) d)

se zdravotním postižením mladí lidé bezprostředně po absolvování počátečního vzdělávání věkově starší (nad 50 let) pečující o závislého člena rodiny, v naprosté většině ženy s malými dětmi

1

Mezi znevýhodněné skupiny patří i Romové a v poslední době také imigranti z méně vyspělých ekonomik. Jejich nesnadný přístup na oficiální trh práce (nehovoříme zde o problematickém zaměstnávání mimo zákonné podmínky) je vyvolán především etnickými, vzdělanostními a kulturními momenty a vyžaduje zvláštní přístupy, které v rámci projektu nebyly sledovány a nelze tedy poskytnout dostatek ověřených metodických návodů.

5

Společným znakem cílových skupin je jejich vyšší míra nezaměstnanosti a relativní růst jejich počtu mezi evidovanými uchazeči o zaměstnání (za situace, kdy se celkový počet nezaměstnaných markantně snižuje) s tím, že vedle evidovaných uchazečů existují rovněž početné skupiny lidí, kteří „úředně“ evidováni nejsou. Jejich sociální situace není řešena podporou v nezaměstnanosti, ale sociálními dávkami a důchody. Dá se předpokládat, že reforma sociální oblasti, která začne platit od roku 2008, může přinést ekonomický tlak i na tyto spoluobčany a zvýšit tak jejich zájem o zaměstnání. a) Osoby se zdravotním postižením Tato skupina lidí výrazně znevýhodněných na trhu práce je velmi různorodá. Pro její upřesnění jsme zvolili 2 hlediska: a) Rozdělení podle typu postižení: 3 tělesně zdravotně postižení, 3 zrakově postižení, 3 sluchově postižení a 3 jinak postižení Každá z podskupiny má jiná pracovní omezení, což ze samotných názvů vyplývá. b) Rozdělení podle pozice na trhu práce: Ekonomicky neaktivní – převážně v invalidním důchodu – asi 360 000; je obvyklé, že nemohou pracovat. V odborných studiích zakládajících se na podrobných průzkumech se ale uvádí, že mnozí z této skupiny by sice pracovat mohli, ale nejsou pro práci dostatečně motivovaní (nechtějí pracovat). Nicméně je třeba předpokládat, že i v této skupině je řada lidí, kteří by pracovat chtěli, ale po špatných zkušenostech s hledáním zaměstnání již na svou snahu rezignovali. Skupina nezaměstnaných – uchazeči o zaměstnání (evidovaní na úřadech práce) čítá asi 70 000 osob Skupina zaměstnaných osob se zdravotním postižením čítá v současnosti zhruba necelých 100 000. c) Rozdělení podle finančního zajištění: 3 Zajištěni plným invalidním důchodem 3 Zajištění částečným invalidním důchodem, které náleží člověku, jestliže jeho schopnost soustavné výdělečné činnosti poklesla díky nepříznivému zdravotnímu stavu nejméně o 33 % nebo mu tento stav značně ztěžuje životní podmínky (podle vyhlášky MPSV č. 284/1995 Sb.).

6

Prognóza vývoje počtu této skupiny znevýhodněných není příznivá a hovoří o tom, že zdravotně postižených bude v naší populaci přibývat v důsledku rapidního stárnutí populace, kdy se ve větší míře projevují nevratné zdravotní problémy a v důsledku životního stylu, který nás nutí „k větší rychlosti“. Samozřejmě že dramatický nárůst je schopno blokovat stále dokonalejší zdravotnictví. Nicméně je jasné, že při stávajícím populačním vývoji si musíme zvykat i na vyšší začleňování zdravotně postižených občanů do pracovního procesu. b) Mladí lidé bezprostředně po absolvování počátečního vzdělávání Mladí lidé jako skupina, která je ohrožena nezaměstnaností, tvoří dva segmenty: a) Absolventi středních a vysokých škol, jejichž kvalifikace je pro zaměstnavatele nevhodná (zpravidla ti, kteří vystudovali favorizovaný obor bez ohledu na nabídku na trhu práce, nebo ti, kteří chybně předpokládali, že o jejich obor bude zájem) b) Absolventi základních a zvláštních (speciálních) škol, kteří nezískali žádnou kvalifikaci. Do této skupiny lze přiřadit též mládež, která nemá ukončeno základní vzdělání, celkem jde o 9% z mladých lidí patřících zde věkově. V zaměstnávání absolventů však dochází v posledním období k zásadnímu obratu: zaměstnavatelé zjistili, že se jim práce s absolventy vyplácí a uplatňují péči o ně již v průběhu studia formou vytváření absolventských míst, poskytováním stipendií, spoluúčastí při diplomové práci. Absolventi se stávají „lákavým zbožím“ na trhu práce. Poptávka na řadě míst převažuje nad nabídkou. Problém však přetrvává v místech s celkovou vysokou mírou nezaměstnanosti a u zmíněné skupiny „absolventů“ škol bez kvalifikace nebo s kvalifikací, která již není na trhu práce žádaná. Že zároveň stále citelněji chybí absolventi technických oborů ve všech úrovních kvalifikace (od učebních oborů po vysokoškolské) je problém, který bez státní regulace nelze v současnosti vyřešit. Prognóza je zjevná: už nyní jsme svědky trvalého úbytku narozených dětí, jen s občasným mírným zhoupnutím křivky natality směrem nahoru. S razantním obratem tendence nepočítají ani největší demografičtí optimisté. Z toho plyne, že absolventů všech druhů počáteční přípravy na povolání bude dále ubývat, neboli bude se zmenšovat četnost jedné ze znevýhodněných skupin na trhu práce. To je ale zpráva jen částečně dobrá, protože vzniká otázka, kým budou nahrazováni? Strategický pohled radí, aby byli začleňováni teď a vytvářeli tak základ opravdu plně kvalifikované síly pro budoucnost, dokonce nepříliš vzdálenou.

c) Starší lidé (nad 50let)

7

Charakterizujeme-li tuto skupinu na současném trhu práce, je třeba zmínit následující okolnosti, které mají na zaměstnatelnost i zaměstnanost starších lidí objektivně největší vliv: 3 úroveň kvalifikace, která skupinu výrazně vnitřně diferencuje, a tato diferenciace hraje zřejmě nejvýraznější roli při zaměstnávání osob nad 50 let (osoby s vyšší úrovní kvalifikace jsou ve vyšším věku lépe zaměstnatelní a tato korelace se bude s rozvojem znalostí ekonomiky ještě posilovat) 3 zaměření kvalifikace (některé obory jsou citlivější na změny požadavků na pracovní sílu, jiné méně, nicméně pro všechny platí, že znalosti a dovednosti je nutné permanentně aktualizovat a inovovat) 3 míra disponování moderními a potřebnými obecnými kompetencemi (tedy těmi znalostmi a hlavně dovednostmi, bez kterých se dnes již málokterá profese obejde: počítačová gramotnost, ovládání moderních komunikačních a dalších technických prostředků, řízení automobilu, dobrá úroveň verbální komunikace, a v mnoha případech i znalost cizího jazyka – především angličtiny) 3 míra ochoty u konkrétního člověka se dále vzdělávat a aktualizovat svou kvalifikaci (všechny odborné informace i konkrétní praktické zkušenosti potvrzují, že tato míra je výrazně individuálně diferencovaná) 3 osobnostní vlastnosti a schopnosti – přizpůsobení se nové situaci na trhu práce a připravenost aktivně práci hledat. 3 zvýšená citlivost, která se projevuje u takových pracovních motivů jako jsou morální ocenění práce, které podporují sebeúctu, pocity významnosti, užitečnosti a platnosti. Silně demotivující je nedostatek zpětné vazby, který zejm. u žen tohoto věku bývá chápan jako nevyslovená kritika. Podle výsledků výzkumů veřejného mínění je podle názorů české veřejnosti vyšší věk nejzávažnějším negativním faktorem na trhu práce. Závažnějším, než zdravotní postižení a péče o malé dítě. Tento aspekt je nám již dokonce vytýkán v dokumentech Evropské komise týkajících se sociálních otázek. To se vztahuje nejen k šancím na získání zaměstnání, ale také jeho udržení, resp. k rizikům propuštění a také k šancím na odborný růst a funkční postup. Prognóza je právě u této skupiny nejzřetelnější: starších lidí nad 50 let věku bude již jen přibývat a to v důsledku dvou zásadních vlivů. Zvyšování průměrného věku obyvatel vyspělých zemí (a mezi ně patříme) a snižování počtu narozených dětí, jak jsme již zmínili výše. Souvislosti pro zaměstnanost těchto lidí jsou stejné jako u osob se zdravotním postižením, bude jich v pracovním procesu přibývat. Že je to trend reálný nám už ukazují zkušenosti ze zemí v porovnání s námi ještě vyspělejšími: čilí a úspěšní sedmdesátníci v klíčových firemních pozicích jsou spíše pravidlem než výjimkou. d) Osoby pečující o závislého člena rodiny

8

V praxi jde především o matky s malými dětmi. Zatím se této role ujímají zhruba necelá 2 % mužů, i když růst v posledních třech letech je zřejmý. Jde o vzdělanostně diverzifikovanou skupinu. Nejvíce jsou mezi hůře zaměstnatelnými mladými ženami pečujícími o malé děti zastoupeny absolventky středního vzdělání. Jejich pozice na trhu práce je degradována: 3 nedostatkem zařízení, která by jim umožnila pečovat o děti při zaměstnání (jesle, mateřské školy) 3 dlouhotrvající institucionální (právní, daňovou apod.) nedořešeností institutu profesionální pečovatelky o malé děti v domácnosti (a v současnosti vysoká finanční náročnost takového řešení pro mladou rodinu) 3 lokálním nedostatkem pracovních příležitostí (omezené možnosti dojíždění) 3 zaměřením kvalifikace na ryze „ženská“ povolání, kterých ve struktuře českého průmyslu výrazně ubývá (vyučení pro profese v lehkém průmyslu, kvalifikace pro administrativu apod.) 3 poklesem všeobecných dovedností, ke kterým zákonitě po několikaleté expozici v domácích podmínkách dojde (oslabení komunikačních dispozic, znejistění v sociálním styku) 3 „odříznutím“ od informací, kontaktů, které by mohly při vyhledávání vhodného zaměstnání pomoci. Navíc v některých firmách stále přetrvává neochota začlenit matky po mateřské a rodičovské dovolené zpět do firmy, podpořená především těmito argumenty: 3 rizikem nemocnosti dítěte, kdy absence matky způsobuje pracovní problémy týmu, 3 neochotou matek s malými dětmi vykonávat přesčasy a pracovní cesty, 3 kvalifikační a znalostní eroze v průběhu mateřské a rodičovské dovolené 3 ztrátou kontinuity s vývojem informačních a komunikačních technologií, neznalost nových forem práce a pracovních postupů, 3 nutností opětovné adaptace na změněnou firemní kulturu, organizaci práce a pracovní podmínky, potřeba dalšího vzdělání a zaučení, a to téměř ve stejném rozsahu jako u nováčků, 3 zvýšenou míru stresu žen s malými dětmi, které řeší slaďování profesní kariéry s rodinou, 3 předpokladem, že se ženy vrací do zaměstnání zejména z finančních důvodů. Pokud by byla finančně zajištěná, tak by nejraději zůstala doma s dítětem a do práce by jí nic nenutilo. Manažeři tak očekávají nízkou míru motivace pro práci. Prognóza vývoje této skupiny není jednoznačná (nestanovují ji jednoznačně ani demografové), ale spíše se předpokládá, že bude mít podobu analogickou s prognózou vývoje počtu absolventů škol, tzn. bude se zmenšovat. Platí tedy i pro ni stejné doporučení: přijímejte do zaměstnání i mladé maminky, vytváříte si tím šanci disponování stabilní pracovní silou pro budoucnost.

9

3. BARIÉRY ZAMĚSTNATELNOSTI ZNEVÝHODNĚNÝCH SKUPIN Bariéry komplikující zaměstnávání osob znevýhodněných na trhu práce jsou jak na straně zaměstnavatelů, tak na straně znevýhodněných osob (pomíjíme zatím bariéry obecnějšího charakteru, kterými jsou např. právní prostředí, investiční strategie státu apod.). Zaměříme se v první řadě na ty, které jsou na straně osob patřících do znevýhodněných skupin. I ty jsou v zásadě dvojí: objektivní a subjektivní. Některé jsou pro všechny skupiny společné, jiné jsou typičtější jen pro jednu skupinu znevýhodněných spoluobčanů. Když se podíváme pozorně na následující tabulku, určitě vyplyne, že zmíněné bariéry se vyskytují i ve standardních – „normálních“ skupinách, které nejsou na trhu práce znevýhodněny. Problém je v tom, že je bereme jako běžné, jako něco, co se jejich nositeli přihodilo a my ostatní se musíme snažit, abychom mu v tom pomohli. Tento postoj je u znevýhodněných často podvědomě blokován. Jakoby předem očekáváme, že se to stane a následně to hodnotíme slovy: „Vždyť jsem to říkal!“ Hlavní subjektivní bariéry uchazečů o zaměstnání z řad znevýhodněných skupin se odvíjejí zpravidla od frustrace z neúspěšných pokusů o nalezení zaměstnání a s tím často související horší soukromou – rodinnou finanční situací. To pak má za následek: 3 u některých osob ztrátu motivace pro vysoký výkon („ale vždyť to stejně nemá cenu“) 3 u jiných pasivitu v přístupu k vlastnímu zdokonalování – dalšímu vzdělávání 3 naopak u některých lidí hypertrofii aktivity a ochoty – někdy bez vazby na účelnost nebo kvalitu 3 přetrvávající ustrašenost z případného propuštění. Toto mohou noví zaměstnavatelé ovlivnit jen částečně a také to vyžaduje určitý čas, ve kterém původně znevýhodněný člověk získává sebejistotu. Je ovšem třeba, aby si takových reakcí byli zaměstnavatelé vědomi a s tímto vědomím s lidmi pracovali.

10

11

Zdravotně postižení

Ženy pečující o děti

Osoby nad 50 let

Akcent v cílové skupině Absolventi škol

Skrytá genderová diskriminace ovlivňovaná i neexistencí antidiskriminačního zákona v ČR Nedostatek vhodných pracovních míst, zařízení pro péči o děti

Péče o děti

Zdravotní omezení (např. Nemocnost dětí, zvýšené nárov pohyblivosti), Postižení vyžadující nutky na rozsah mimopracovního riziko dlouhodobější nemoci nost respektovat je času i mimo nemoc dětí a absence

Pohlaví

Zdravotní stav

Věk

Diskriminace matek

Lokální extrém míry nezaměstnanosti, obtíže s dojížděním (dostupnost, finance)

Místo bydliště

Skrytá věková diskriminace ovlivňovaná i neexistencí antidiskriminačního zákona v ČR

Deficit potřebných znaPokles flexibility, schopnosZtráta pracovních návyků, konDeficity: lostí a dovedností ti se učit a přizpůsobení se jazyky, praxe, ŘP taktů, deficity: PC , ŘP změnám

Kompetence

budoucích

Absolutorium nevhodnéÚroveň a zaměření Nižší index vzdělanosti Častěji než v jiných skupinách Zastaralé znalosti, chybějící ho oboru, neochota pracopočátečního vzdě- ve srovnání s průměrem nevhodná kvalifikace nové potřebné dovednosti vat v oboru, ve kterém se lání populace vzdělali

Bariéra

PŘEHLED OBJEKTIVNÍCH BARIÉR ZAMĚSTNATELNOSTI CÍLOVÝCH SKUPIN

4. JAK ZLEPŠOVAT ZAMĚSTNAVATELSKOU ATRAKTIVITU S PODPOROU ZAMĚSTNANOSTI OSOB ZNEVÝHODNĚNÝCH NA TRHU PRÁCE Úvodem této kapitoly je účelné si připomenout, D že zatímco pro celou společnost je jedním z důležitých cílů „zvýšit zaměstnanost a zaměstnatelnost osob znevýhodněných na trhu práce“, D pro kteréhokoliv zaměstnavatele je klíčové „získat a především udržet vhodného zaměstnance“ – a to bez ohledu na to, ze které sociální skupiny pochází. V následujícím textu vám chceme ukázat: 3 co všechno ovlivňuje atraktivitu kterékoliv zaměstnavatelské organizace, 3 jak si budovat dobrý systém řízení a rozvoje lidských zdrojů, 3 jak si systematicky pěstovat svou pověst dobrého zaměstnavatele a to vše s podtextem společensky odpovědného chování zaměstnavatele, které se mj. projevuje také podporou zaměstnávání osob ze znevýhodněných skupin na trhu práce.

4.1. CO OVLIVŇUJE ZAMĚSTNAVATELSKOU ATRAKTIVITU ? Následující obrázky ukazují zaměstnavatelům, čím vším je ovlivňováno to, co o nich zaměstnanci a potenciální zaměstnanci odpovídají na otázky: „Je to organizace, ve které stojí za to pracovat?“ a „Jak tu s lidmi zacházejí?“

Vedení lidí Sociální program Zaměstnanecké výhody Vnitřní komunikace

12

Mzdová politika M

CO OVLIVŇUJE ATRAKTIVNOST ZAMĚSTNAVATELE? Pracovní prostředí

Vzdělávání Rozvoj R Kvalifikace

Pověst v regionu

Spolupráce se školami

13

FIREMNÍ KULTURA

ZAMĚSTNAVATELSKÁ ATRAKTIVITA

NÁBOR A VÝBĚR

PLÁNOVÁNÍ LZ MOTIVACE/ ODMĚNA

VIZE A STRATEGIE

ROZVOJ A VZDĚLÁVÁNÍ

HODNOCENÍ VÝKONU

PRACOVNÍ VZTAHY

ŘÍZENÍ VÝKONU

STRATEGIE ŘLZ

EFEKTIVNÍ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

14

STRATEGIE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Jaké další otázky je nutné si klást? 1. Kolik a jaký typ pracovníků budeme potřebovat? 2. Jaká nabídka pracovních sil se perspektivně předpokládá v podniku i mimo něj? 3. Jsme na trhu práce vnímáni jako dobrý zaměstnavatel? 4. Chováme se jako společensky odpovědná organizace? 5. Jakou kvalifikaci a schopnosti pracovníků budeme potřebovat v budoucnu? 6. Je úroveň výkonnosti dostatečně vysoká, aby umožnila zvýšení ziskovosti, vyšší produktivitu, lepší kvalitu a zlepšení služeb zákazníkům? 7. Budou struktura, procesy a systémy v organizaci v jejich současné podobě schopny vyrovnat se s budoucími úkoly? 8. Využíváme nejlepším způsobem kvalifikaci a výkonový potenciál našich zaměstnanců? 9. Investujeme dostatečně do rozvoje těchto dovedností a schopností?

Klíčovou otázkou pro strategické řízení lidských zdrojů je: „Jaké nároky na práci s lidmi vyplývají z vize a strategických cílů firmy a jakými opatřeními v oblasti práce s lidmi zabezpečíme dosažení těchto strategických cílů?“

KLÍČOVÉ OTÁZKY PRO ZAMĚSTNAVATELE

Stanovit si strategii řízení a rozvoje lidských zdrojů (dále ŘLZ), která bude vycházet z vize, strategických cílů a uznávaných firemních hodnot organizace a analýzy současné situace uvnitř i vně organizace Pro analýzu je možné využít uvedené klíčové otázky, které nám dají obrázek o silných a slabých stránkách, příležitostech a možných ohroženích (tzv. SWOT analýza) Do strategie ŘLZ a uznávaných firemních hodnot zařadit principy společensky odpovědného chování organizace a politiku aktivní podpory zaměstnávání lidí ze znevýhodněných skupin (dále viz kap. 4.2) Komunikovat strategii ŘLZ a personální politiku dovnitř organizace všem zaměstnancům Prezentovat politiku ŘLZ v organizaci směrem k trhu práce jako součást personálního marketinku Vytvářet a udržovat partnerství s aktéry lokálního trhu práce (veřejná správa, úřady práce, vzdělavatelé počátečního a dalšího vzdělávání, sociální partneři, hospodářské komory, zaměstnavatelské asociace, organizace zdravotně postižených, nadace) srovnávat se s nejlepšími zaměstnavateli a využívat osvědčených postupů v oblasti ŘLZ

AKTIVITY PRO ZLEPŠENÍ

Jak zlepšovat řízení lidských zdrojů s ohledem na znevýhodněné skupiny a zlepšování zaměstnavatelské atraktivity

PERSONÁLNÍ PROCES

15

PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ, NÁBOR A VÝBĚR

PERSONÁLNÍ PROCES

AKTIVITY PRO ZLEPŠENÍ 3 Analyzovat vývoj místního trhu práce a jeho trendy 3 Zpracovat plán vnitřní mobility na základě analýzy pracovních míst, hodnocení výkonnosti, náhrady za odchody do důchodu, reorganizace 3 Zpracovat personální marketinkový plán pro vyhledávání, získávání a nábor potřebných pracovníků 3 Udržovat aktivní databázi požadavků pracovních míst, zpracovat profily pracovních míst/ kompetenční modely se specifikací požadavků na potřebné kompetence (znalosti, dovednosti, osobní kvality) 3 Uplatňovat v praxi politiku aktivního hledání nových zaměstnanců z řad znevýhodněných skupin aktivním propojením především s úřady práce, školami všech stupňů, organizacemi pro zdravotně postižené, mateřskými centry apod. 3 Nábor a výběr pracovníků vést nediskriminačně vůči znevýhodněným skupinám 3 Podporovat víceprofesnost a flexibilitu pracovníků – viz proces vzdělávání a rozvoj

KLÍČOVÉ OTÁZKY PRO ZAMĚSTNAVATELE 1. Co musíme udělat, aby byla pokryta žádoucí perspektivní potřeba pracovníků? 2. Kolik pracovníků budeme potřebovat? 3. S jakými znalostmi, dovednostmi, osobními kvalitami? 4. Jsou na trhu práce nebo uvnitř firmy lidské zdroje, které pokryjí tuto potřebu? 5. Bude zapotřebí jejich další vzdělávání a rozvoj? 6. Kdy budou noví pracovníci zapotřebí? 7. Jak dosáhneme nezbytného stupně flexibility ve využívání lidí? 8. Z jakých zdrojů budeme získávat pracovníky? Z trhu práce nebo z vnitřních zdrojů? 9. Jak budeme vyhledávat potřebné pracovníky? Co budeme nabízet? Jaké jsou naše konkurenční zaměstnavatelské výhody? 10. Jak budeme vybírat vhodné pracovníky? 11.Zaměřujeme se na zaměstnávání osob ze znevýhodněných skupin?

16

ŘÍZENÍ, HODNOCENÍ A ODMĚŇOVÁNÍ VÝKONU

PERSONÁLNÍ PROCES AKTIVITY PRO ZLEPŠENÍ

3 Zapojovat pracovníky do vytváření podnikatelského plánu organizace a do stanovování cílů pro týmy a jednotlivce 3 Pravidelně (min. 1 x ročně) hodnotit pracovní výkon a chování zaměstnanců na základě standardů výkonu pro každou pracovní pozici a poskytovat zaměstnancům zpětnou vazbu 3 Při poskytování zpětné vazby osobám ze znevýhodněných skupin vystupovat s odpovídající mírou sociální citlivosti, která ale nesmí zakrýt potřebu pravdivého sdělení 3 Do nabídky zaměstnaneckých výhod zahrnout i ty, které podporují zaměstnávání lidí ze znevýhodněných skupin a vedou ke slaďování pracovního a rodinného života (dále viz kap. 4.2.5) 3 Do systému odměňování zařadit princip rovného odměňování a důsledně ho praktikovat 3 Připravit manažery na motivování lidí ze znevýhodněných skupin. Ti, kteří dlouho nemohli najít zaměstnání nebo ještě zaměstnaní nebyli, mají alespoň zpočátku svého působení v organizaci poněkud jiné potřeby, než zkušení a dlouholetí zaměstnanci – hledají jistotu, oporu, radu a mnozí z nich mají i specifické požadavky, které jsou vyjádřené v kapitole 2.2, jejichž uspokojování je pro ně motivující


1) Odpovídá současná výkonnost jednotlivců, týmů a organizace strategickým cílům organizace? 2) Má naše organizace odpovídající systém výkonových cílů, ukazatelů výkonu a motivačních nástrojů pro řízení výkonu jednotlivců, týmů a celé organizace odrážející cíle společnosti? 3) Máme zavedený systém hodnocení výkonu? Poskytujeme lidem pravidelnou konstruktivní zpětnou vazbu k jejich výkonu a chování? 4) Jaké jsou potřebné klíčové kompetence k dosažení očekávaného výkonu? 5) Jsou naše formy odměňování dostatečně efektivní pro získání vhodných pracovníků a pro splnění strategických cílů podniku? 6) Jsou naše formy odměňování dostatečně pružné vzhledem k měnícím se potřebám organizace, potřebám pracovníků a situaci na trhu práce? 7) Víme, co motivuje, které skupiny zaměstnanců k naplnění cílů společnosti? Jaké benefity podpoří získávání, motivaci, stabilitu a sounáležitost zaměstnanců? 8) Jsou naše formy odměňování dostatečně efektivní pro získání, udržení a motivaci pracovníků, jejichž výkon je pro organizaci klíčový? 9) Za co chceme odměňovat naše pracovníky? Za zastávání pozice; za kvalifikaci; za chování v souladu s firemními hodnotami; za individuální výkon a přidanou hodnotu; za přínos do týmového výsledku; za přínos/podíl na celkovém výsledku organizace; za loajalitu a setrvání ve firmě? 10) Je náš systém odměňování vnitřně spravedlivý a konkurenceschopný ve vazbě na trh práce / naši konkurenci zaměstnavatelů v regionu? 11) Máme v naší nabídce zaměstnaneckých výhod/benefitů také ty, které podporují slaďování pracovního a rodinného života? 12) Dostávají zaměstnanci/kyně stejnou odměnu za práci stejné hodnoty?

17

ROZVOJ, VZDĚLÁVÁNÍ A ŘÍZENÍ KARIÉRY ZAMĚSTNANCŮ

PERSONÁLNÍ PROCES AKTIVITY PRO ZLEPŠENÍ

3 Identifikovat vzdělávací a rozvojové potřeby skupin a jednotlivých pracovníků s ohledem na klíčové priority rozvoje, které vycházejí ze strategických cílů organizace a zapojit pracovníky do stanovování potřeb a činností pro jejich naplňování 3 Zajistit spravedlivý přístup k potřebné podpoře a rovné příležitosti pro vzdělávání a rozvoj ke zlepšení výkonu všech zaměstnanců 3 Stanovit individuální potřeby rozvoje požadovaných znalostí, dovedností a osobních kvalit na základě hodnocení pracovního výkonu a chování 3 Připravit rozvojové plány pro skupiny a jednotlivce, 3 realizovat rozvoj potřebných profesních a obecných kompetencí (např. PC, jazyky, týmové chování apod.) s využitím různých forem (koučování, mentorování, trénink na pracovišti, rotace, rozšiřování práce, stáže, zapojení do projektů, formální vzdělávání, řízené sebevzdělávání – např. e-learning apod.) 3 vyhodnocovat přínos a dopad vzdělávacích a rozvojových aktivit na výkon jednotlivců, pracovních týmů a celé organizace 3 realizovat specifické vzdělávací a rozvojové aktivity pro znevýhodněné skupiny (lidé starší 50 let, lidé se ZP, absolventi škol, maminky na mateřské a rodičovské dovolené) – jejich další dovzdělávání, ať již v odborných nebo průřezových znalostech a dovednostech, je vlastně jednou ze základních podmínek jejich dalšího úspěšného fungování na trhu práce a udržení se na pracovních místech;


1) Je kvalita našich manažerů, specialistů a ostatních pracovníků srovnatelná s konkurencí? 2) Jaké požadavky na vzdělávání a rozvoj pracovníků vyplývají ze strategických cílů organizace? 3) Odpovídají stávající profily kompetencí (popisy pracovních míst) strategickým výkonovým požadavkům organizace? 4) Jaká je současná kvalita vzdělávání a rozvoje pracovníků – forma, obsah, výstupy, přínosy? 5) Jaké kroky je nutné podniknout pro zaplnění mezery mezi požadavky organizace a současnými způsobilostmi pracovníků (znalosti, dovednosti, osobní kvality)? Vzděláváním? Přijetím nových zaměstnanců? Outsourcingem činností? 6) Máme nastaven rovný přístup k rozvoji, vzdělávání a kariéře pro všechny zaměstnance/kyně? 7) Máme specifické programy pro rozvoj a vzdělávání i pro znevýhodněné skupiny? 8) Mají manažeři jasně stanovenou odpovědnost za rozvoj svých podřízených? Je její plnění sledováno a pravidelné hodnoceno? 9) Řídíme naše firemní znalosti a předávání know-how efektivně?

18

ROZVOJ, VZDĚLÁVÁNÍ A ŘÍZENÍ KARIÉRY ZAMĚSTNANCŮ

PERSONÁLNÍ PROCES


AKTIVITY PRO ZLEPŠENÍ

10) Jak velká bude investice do rozvoje pracovníků a jak znamená to zajišťovat pro ně jak další profesní změříme návratnost? vzdělávání zaměřené na získání nové kvalifikace 11) Kteří pracovníci jsou pro podnik klíčoví? Mají dostatek nebo prohloubení a aktualizování stávající kvaprostoru k uplatnění svých schopností, seberealizaci, lifikace, tak také rozvoj obecných kompetencí, kariérovému růstu a rozvoji svého potenciálu? které jsou uplatnitelné bez ohledu na konkrétní 12) Jsou k dispozici vhodní manažeři a klíčoví specialisté pracovní zařazení (počítačová gramotnost, jazypro pokrytí volných míst (povýšení, odchod do důkové znalosti, komunikační dovednosti apod.) chodu, odchod z podniku, úmrtí) 3 odborně provádět adaptační proces pro nové 13) Jaké manažery bude podnik potřebovat pro dosažení zaměstnance, přizpůsobený potřebám znevýstrategických cílů – generalisty / specialisty a kolik jich hodněných osob, který by měl pomoci novébude potřeba? mu zaměstnanci dosáhnout jistoty při práci a 14) Jaký styl vedení lidí podpoří naplňování vize a dosažezároveň ho „usadit“ ve skupině spolupracovníků ní strategických cílů ? – obě tyto okolnosti jsou mimořádně důležité 15) Splňují současní manažeři požadavky? právě pro znevýhodněné skupiny, z důvodů, kte16) Jak zajistíme splnění těchto požadavků? Výměnou stáré jsme jmenovali při popisu bariér znevýhodněvajících manažerů? Rozvojem a vzděláváním? ných skupin 3 umožnit stejný kariérový růst na principu rovných příležitostí 3 podporovat prosazování žen na řídící pozice v duchu slaďování jejich rodinného a profesního života 3 pro rozvoj manažerů stanovit profil manažerských kompetencí / kodex chování manažera a využít např. manažerský audit /development centra/ hodnocení 360 stupňů pro stanovení potřeb rozvoje

19

PRACOVNÍ VZTAHY A PRACOVNÍ PODMÍNKY

PERSONÁLNÍ PROCES

AKTIVITY PRO ZLEPŠENÍ 3 zapojovat lidi do rozhodovacího procesu, podporovat smysl pro odpovědnost a sounáležitost 3 oceňovat přínos jednotlivých pracovníků pro organizaci 3 pravidelně informovat zaměstnance o strategii organizace, cílech, výsledcích, požadavcích na výkon 3 podporovat týmovost a sounáležitost s organizací formou neformálních setkání, akcí na stmelení týmu apod. 3 připravit„chartu“ organizace k ochraně životního prostředí, zdraví a bezpečnosti práce 3 připravit „sociální chartu“ organizace k sociálním právům a pracovním vztahům 3 zapojit se do programu „Bezpečný podnik“ (vyhlašovaný MPSV a ČÚBP) 3 využívat metod neustálého zlepšování (např. KAIZEN a 5S pro zlepšování pořádku na pracovišti, programy zlepšování, štíhlá výroba apod.) 3 školit zaměstnance v BOZP a motivovat k dodržování standardů 3 vyhodnocovat frekvenci a závažnost úrazů a zpracovat akční plány na prevenci úrazů 3 provádět audity bezpečnosti práce 3 provádět pravidelné průzkumy spokojenosti zaměstnanců a sociálního klimatu v organizaci 3 jsou-li v organizaci zaměstnáni lidé ze znevýhodněných skupin, je užitečné vyhodnotit výsledky tak, aby byly k dispozici názory a postoje těchto skupin zvlášť, je to vhodný manažerský nástroj pro další práci s těmito lidmi


1) Jaká úroveň pracovních vztahů je důležitá pro dosahování strategických cílů organizace? 2) Odpovídá stávající úroveň zapojení zaměstnanců do řízení organizace potřebě zvyšování výkonnosti a konkurenceschopnosti organizace? 3) Využíváme dostatečně potenciál zaměstnanců pro zdokonalování firemních procesů a činností? 4) Máme zpracovanou koncepci k likvidaci případných zdrojů sociálního napětí 5) Máme identifikována všechna bezpečnostní, zdravotní a environmentální rizika v naší organizaci? 6) Je náš systém měření a kontroly provádění BOZP dostatečný? 7) Je naše politika BOZP v souladu s legislativou ČR a EU? 8) Máme zavedeny efektivní programy a postupy ochrany zdraví při práci, prevence úrazů, snižování rizik? 9) Ověřujeme si pravidelně pracovní spokojenost a motivaci našich zaměstnanců? 10) Přizpůsobujeme pracovní podmínky specifickým potřebám znevýhodněných skupin?

20

FIREMNÍ KULTURA

PERSONÁLNÍ PROCES

AKTIVITY PRO ZLEPŠENÍ Postup pro změnu firemní kultury postavené na společenské odpovědnosti: 1. krok: Změnit politiku získávání nových pracovníků, výběru pracovníků a propouštění pracovníků z důvodu nadbytečnosti s cílem změnit skladbu pracovní síly. Firemní kulturu postavit na principech společensky odpovědného chování. Do budoucna zaměstnávat lidi s ohledem na to, zda mají a demonstrují názory a hodnoty, které chce organizace podporovat. 2. krok: Provést reorganizaci pracovní síly tak, aby pracovníci a manažeři, kteří projevují „správné“ postoje a hodnoty, byli v postavení šampiónů nové kultury. 3. krok: Informovat efektivně o nových hodnotách. Využívat porad, prezentací a dalších podobných příležitostí. Hodnotit manažery, zda dávají správný příklad svým chováním. 4. krok: Změnit existující systémy a postupy práce s lidmi tak, aby podporovaly a posilovaly novou kulturu, zvláště pak ty, které se týkají odměňování, oceňování přínosu jednotlivých pracovníků pro organizaci, zapojování lidí do rozhodovacího procesu, podpora smyslu pro odpovědnost a sounáležitost. Nástroje: – Kodexy chování zaměstnanců a manažerů – Pravidelná komunikace „nové“ firemní kultury (porady, mítinky se zaměstnanci, firemní noviny, intranet apod.) – Vyhodnocování úrovně firemní kultury (průzkumy spokojenosti zaměstnanců, průzkumy spokojenosti zákazníků)


1) Jaký typ kultury je zapotřebí k podpoře našich strategických cílů? 2) Jaký je rozdíl mezi existující a požadovanou kulturou? 3) Jak tento rozdíl překleneme, abychom si udrželi náš strategický směr? 4) Máme formulovány hodnoty, které určují: 3 žádoucí chování našich zaměstnanců, které podporuje dosahování strategických cílů? 3 jak se chováme vůči našim zaměstnancům 3 jak se chováme vůči našim zákazníkům 3 jak se chováme vůči prostředí / komunitě/ regionu, ve kterém působíme 5) Jsou tyto hodnoty jasně a srozumitelně komunikovány všem zaměstnancům? 6) Jak si ověříme, že se naši zaměstnanci chovají v souladu / sdílejí tyto hodnoty? 7) Je součástí naší firemní kultury společensky odpovědné chování a podpora znevýhodněných skupin?

21

AKTIVITY PRO ZLEPŠENÍ 3 doprava zaměstnanců ze spádových oblastí ve dvou polohách: jednak jako benefit, ale také řešení potřeb podniku po pracovní síle, byť je ze vzdálenější oblasti – může být násobně užitečná právě pro některé znevýhodněné skupiny a jejich cestu za prací, je zřejmé, že se to týká žen s malými dětmi, osob starších a především zdravotně postižených; 3 přechodné ubytovny, zajištění ubytování pro zaměstnance 3 pružný program zaměstnaneckých výhod/benefitů přizpůsobený měnícím se potřebám zaměstnanců a potenciálních zaměstnanců 3 nadstandardní zdravotní péče; zaměstnanecké asistenční programy 3 zapojení do soutěží o nejlepší zaměstnavatele, soutěží o nejlepší firmu s rovnými příležitostmi 3 praktikování společensky odpovědného chování zejm. v oblasti sociální: rovné pracovní příležitosti a rovný přístup k rozvoji a vzdělávání, slaďování pracovního a rodinného života, řízení lidských zdrojů podle věku 3 spolupráce se školami 3 zavedení Standardu rozvoje lidských zdrojů - Investors in People (více v kapitole 4.2.) 3 tvorba sítí (malých podniků, resp. OSVČ) okolo firmy, tato aktivita vlastně rozšiřuje možnosti pro zaměstnávání znevýhodněných skupin rozšířením terénu o další (byť i velmi malé) zaměstnavatele; 3 předpokladem pro tvorbu sítí je trvalé – institucionalizované zesíťování nebo využití služeb zastřešující organizace – v tomto případě hospodářské komory


1) Jakou máme jako zaměstnavatel reputaci ? 2) Přicházejí k nám spontánně vhodní uchazeči o zaměstnání v naší organizaci? 3) Vyhodnocujeme pravidelně naši zaměstnavatelskou atraktivitu? 4) Srovnáváme naši zaměstnavatelskou atraktivitu s ostatními zaměstnavateli v regionu, v ČR, v EU apod.? 5) Prezentujeme se na veřejnosti jako atraktivní a společensky odpovědný zaměstnavatel? 6) Prezentujeme navenek svůj pozitivní postoj k zaměstnávání lidí ze znevýhodněných skupin?

PERSONÁLNÍ PROCES


22

Společenská odpovědnost podniku

Řízení diverzity – rovné příležitosti

Zaměstnanecký asistenční program


Slaďování pracovního a rodinného života

Řízení lidských zdrojů podle věku

Standard rozvoje lidských zdrojů – Investors in People

4.2 MODERNÍ NÁSTROJE PRO ZVYŠOVÁNÍ ZAMĚSTNATELSKÉ ATRAKTIVITY V REGIONU SE ZŘETELEM NA ZNEVÝHODNĚNÉ SKUPINY

23

• Ekologická výroba, produkty, služby • Ekologická firemní politika (recyklace, důraz na užití ekologických produktů) • Zmenšování negativního vlivu na životní prostředí • Ochrana přírodních zdrojů

• Kodex podnikatelského chování firmy • Transparentnost, odmítnutí korupce • Vztahy s akcionáři • Spotřebitelsko-dodavatelské vztahy • Chování k investorům • Podpora místních dodavatelů • Ochrana duševního vlastnictví • Angažovanost v regionu

PLANET Ochrana životního prostředí

PROFIT Ekonomický zisk

PEOPLE Sociální oblast

• •

•

•

•

•

•

•

Zdraví a bezpečnost zaměstnanců Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců Dodržování pracovních standardů, lidská práva Vyváženost pracovního a osobního života zaměstnanců Rovné příležitosti, rozmanitost na pracovišti ( handicapovaní a věková rozmanitost) Pomoc propouštěným zaměstnancům s jejich dalším uplatněním (outplacement) Firemní filantropie – dárcovství Dialog s nositeli oprávněných zájmů

Společenská odpovědnost firem – organizací (často je používán také pojem sociální odpovědnost firem nebo anglický název Corporate Social Responsibility, ve zkratce CSR) znamená, že firma se při svém podnikání zaměřuje nejen na své ekonomické výsledky, ale také na to, aby se chovala sociálně ke svým zaměstnancům, ke svému okolí a potažmo k celé společnosti, ve které svou činnost rozvíjí. Společenská odpovědnost pokrývá 3 pilíře podnikání, tzv. tři Pé, které obsahují následující:

CO ZNAMENÁ?

4.2.1. SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST FIREM

CSR je o každodenním fungování firmy, o zodpovědném podnikání, o tom jaké hodnoty vyznávají její vlastníci a manažeři, jak se chovají všichni její zaměstnanci. JAKÉ PŘÍNOSY •

•

•

3 3 3 3 3

CSR je dnes považována za nový faktor firemní konkurenceschopnosti – souvislost = nedostatek lidí na trhu práce, firmy hledají prostředky ke zvýšení své zaměstnavatelské atraktivity pro „nalákání“ schopných pracovníků Firmy, které se chovají společensky odpovědně jsou nositeli pozitivních trendů a pomáhají měnit podnikatelské prostředí jako celek, odlišují se od konkurence, stávají se žádaným transparentním partnerem podobně smýšlejících firem a organizací i atraktivním zaměstnavatelem. Příklady z praxe ukazují, že být společensky odpovědnou firmou je v zájmu podniku samotného, protože mu otevírá nové obchodní příležitosti – přináší mu konkurenční výhody: dobrá reputace firmy, lepší firemní image a posílení věrnosti značce atraktivita firmy pro kvalitní a talentované potenciální zaměstnance zvýšená loajalita a produktivita stávajících zaměstnanců vyšší úroveň spokojenosti a věrnosti zákazníků a z ní plynoucí dlouhodobé vazby odlišení od konkurence v očích zákazníků a potenciálních zaměstnanců JAK ZAVÉST DO PRAXE?

1. Provést analýzu skutečného stavu v jednotlivých oblastech společensky zodpovědného chování 2. Definovat konkrétní priority, cíle a realizovat opatření pro zlepšení v jednotlivých oblastech 3. Zahrnout společensky odpovědné chování do svých firemních hodnot, vize, strategie a kodexů chování 4. Komunikovat a prezentovat různými formami své společensky odpovědné chování v nejširší veřejnosti (např. firemní zpravodaj, prezentace v odborném tisku a na konferencích, letáky, webové stránky, tiskové zprávy a konference, etikety na produktech, zapojení se do diskusních fór k problematice odpovědného podnikání apod.) 5. Protože společenská odpovědnost je zastřešující pojem, doporučujeme využít různých nástrojů uvedených dále v podkapitolách k řízení diverzity, řízení lidí podle věku, slaďování profesního a rodinného života, rovným příležitostem, podporovanému zaměstnání, zaměstnaneckému asistenčnímu programu. V příloze č. 1 této příručky si můžete vyhodnotit, zda se chováte jako společensky odpovědná organizace v oblasti sociální. DALŠÍ ZDROJE INFORMACÍ

24

www.blf.cz; www.csr-online.cz – kde jsou uvedeny mj. příklady dobrých praxí v oblasti společenské odpovědnosti podniků v nejrůznějších firmách v ČR

4.2.2 ŘÍZENÍ DIVERZITY CO ZNAMENÁ? 3 Diverzita se chápe v praxi jako rozdílnost jednotlivců a týmů. Tento termín se užívá v souvislosti s iniciativami zaměřenými na začlenění znevýhodněných skupin lidí do společnosti a do pracovního procesu, na zvýšení respektu k druhým a na pochopení pro vzájemné odlišnosti. 3 Hlavním důvodem, že se o diverzitě mluví stále častěji, je demografická situace a vývoj společnosti v posledních desetiletích. Ve většině evropských zemí povážlivě klesá porodnost a Česká republika i přes momentální přechodný nárůst bohužel není výjimkou. To má za následek stárnutí populace, krizi důchodového systému a čím dál větší potíže s náborem kvalitních zaměstnanců. Zatímco dříve si zaměstnavatelé běžně mohli vybírat z několika velmi dobrých kandidátů, dnes jsou častokrát vděční i za jediného uchazeče, který alespoň částečně splňuje požadovaná kritéria. A často nezbývá jiná možnost, než si odborníky za nemalé peníze vychovat sami. 3 Pracovní trh lze oživit lepším začleňováním znevýhodněných skupin na trhu práce: například žen s malými dětmi, zdravotně postižených občanů, starších lidí nebo naopak absolventů bez praxe apod. Tito lidé představují nejen nevyužité pracovní rezervy, ale i možnost, jak podpořit tým a zajistit v něm žádoucí různorodost. Navíc si většina ze znevýhodněných skupin váží nabídnuté šance a zaměstnavatelé si chválí jejich snaživost a loajalitu. 3 Jedním z řešení nedostatku pracovníků je i integrace přistěhovalců z ekonomicky méně vyspělých zemí. V České republice z tohoto hlediska za vyspělou Evropou stále výrazně pokulháváme. Náš imigrační proces je příliš byrokratický a obstrukční – o to více se daří nelegálnímu přistěhovalectví, které však s sebou nese i zvýšenou kriminalitu. Ta se zpětně odrazí v nedůvěře k cizím pracovníkům, a vzniká tak začarovaný kruh. Zkušenosti ze zemí, kde je přistěhovalecká politika výrazně vstřícnější než u nás, však napovídají, že řízená integrace imigrantů nemusí pro společnost znamenat významnější ohrožení. Naopak je nejen ekonomickým, ale i kulturním přínosem. JAKÉ PŘÍNOSY 3 Úspěšné firmy dospěly k poznání, že schopnost zabudovat různorodost do jejich organizačních procesů se v dnešním turbulentním světě ukazuje jako velká konkurenční výhoda 3 V zaměstnavatelské sféře přispívá řízení diverzity k větší toleranci k osobním odlišnostem a tedy i k větší různorodosti zaměstnanců. 3 Větší pestrost pracovního kolektivu obvykle vede ke zlepšení pracovní atmosféry i pracovního výkonu 3 Zaměstnavatel může zvýšit svou konkurenceschopnost při náboru a udržení kvalitních pracovníků 3 Z hlediska společnosti je diverzita důležitá pro vyrovnání nepříznivého demografického trendu, zabránění kolapsu důchodového systému a zvýšení šancí pro ty, kdo mají při hledání zaměstnání nějaký handicap - věkový, zdravotní, rodinný apod. 3 Spolupráce lidí s různými životními zkušenostmi, odlišným zázemím, znalostmi či zájmy je velkou devízou, neboť právě takto různorodý kolektiv je v dosahování cílů nejúspěšnější. 3 Tuto rozmanitost mohou posilovat i zdravotně postižení, kterým jejich životní situace nejen „brala“, ale i dávala – větší trpělivost, schopnost přizpůsobit se okolnostem apod – a to jsou vlastnosti, které se v pracovním procesu často velmi hodí

25

JAK ZAVÉST DO PRAXE? 3 Zpracovat strategii řízení různorodosti v organizaci na základě analýz bariér v organizaci 3 Realizovat programy zaměřené na různorodost a rozmanitost na pracovišti 3 Vzdělávat a koučovat manažery v oblasti řízení diverzity – vést je k tomu, aby přemýšleli, kteří lidé v jejich týmu chybí, s jakými dovednostmi a nevybírat lidi podle obrazu svého 3 Zahrnout řízení diverzity do propagace organizace na trhu práce 3 Zavést do praxe nástroje uvedené v podkapitole 4.2.3 Řízení lidských zdrojů podle věku, 4.2.6. Rovné příležitosti na pracovišti JAKÉ PŘÍNOSY DALŠÍ ZDROJE INFORMACÍ

26

www.muziazeny.cz

4.2.3. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ PODLE VĚKU CO ZNAMENÁ? Se stárnutím populace se v současné době potýká v podstatě celá Evropa včetně České republiky. Míra nezaměstnanosti navíc rychle klesá, takže je zřejmé, že tuzemské společnosti budou na starších zaměstnancích závislé stále více. Na druhé straně se můžeme setkat s tím, že zaměstnavatelé dají při výběru pracovníků přednost mladším, stěžují si, že starší lidé nemají potřebné kompetence, jsou málo pružní, nechtějí se učit novým věcem a přizpůsobovat se rychle se měnícím podmínkám apod. Realita na trhu práce, kdy je čím dál větší nedostatek uchazečů o zaměstnání, vede řadu společností k hledání různých způsobů k pokrytí jejich potřeby lidských zdrojů. Jedním ze způsobů je zavedení řízení lidských zdrojů podle věku do personální práce, které zahrnuje různé nástroje práce se staršími lidmi. JAKÉ PŘÍNOSY 3 posílení zaměstnavatelské atraktivity a pověsti dobrého zaměstnavatele 3 udržení klíčového know-how ve firmě a zajištění jeho předání dalším zaměstnancům 3 vyšší loajalita lidí nad 50 let k firmě JAK ZAVÉST DO PRAXE? 3 Zpracovat personální koncepci zaměstnávání lidí nad 50 let, která bude zahrnovat: 3 věkovou vyváženost pro plánování, nábor, rozmisťování 50+ 3 kariérový rozvoj 50+ 3 specifické vzdělávací a motivační programy pro 50+ 3 pružné formy organizace práce 3 přizpůsobování pracovních míst pro 50+ 3 programy na udržení pracovní způsobilosti 3 poradenství 3 Výcvik manažerů pro práci s různými věkovými skupinami Důležité zvláště pro mladší manažery, kteří vedou starší spolupracovníky, ke zvýšení jejich pochopení potřeby starších lidí a k jejich citlivému vedení. 3 Předávání znalostí a zkušeností ze starší generace na mladší Systematické zajištění předávání profesionálních znalostí a zkušeností mladším pracujícím. Tento nástroj je velice efektivní pro firmu – neztrácí se firemní know-how a pro starší lidi – dává jim pocit angažovanosti a úcty. Prakticky se tento nástroj využívá formou působení starších lidí v roli mentorů nebo koučů. 3 Přijímání lidí nad 50 let – Zkušenosti řady firem potvrzují, že se jim vyplácí zaměřit svůj nábor na lidi nad 50 let: – Starší pracující jsou kvalifikovaní, přinášejí na pracoviště cenné zkušenosti a náklady na jejich zapracování jsou mnohem nižší. Nově přijatí starší lidé dokážou najít více možností pro vyřešení problémů a pracovat více samostatně. Ochota nabírat tuto věkovou skupinu lidí vylepšila pověst firmy jako zaměstnavatele

27

3 Vzdělávání a rozvoj lidí nad 50 let – Kariérní poradenství pro lidi nad 50 let umožňuje starším lidem zjistit možnosti jejich kariérního směřování, možnosti postupu/ přestupu na jiné pracovní pozice – placené volno na účast na různých externích vzdělávacích kurzech 3 Přeřazení starších lidí na jiné pozice – Chráněné dílny, kde jsou vyčleněny práce, které nejsou tak fyzicky/ psychicky namáhavé – Poradenství k rekvalifikaci a přechodu na jiná místa – Díky tomuto přístupu si zaměstnanci/kyně váží firmy a mají mnohem větší motivaci k práci. 3 Flexibilní formy práce – Pružná pracovní doba, zkrácené úvazky, práce z domova, sdílená pracovní místa, roční fond pracovní doby apod. 3 Programy na udržení pracovní způsobilosti, zdraví a prevenci nemocí – Rehabilitační pobyty s finančním příspěvkem zaměstnavatele – Placené volno – Kondiční cvičení – Preventivní programy – onkologické, kardiovaskulární, osteoporóza apod. – Léčebné rehabilitace po nemoci či úrazu apod. DALŠÍ ZDROJE INFORMACÍ

28

Guide to Good Practise in Age Management. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2006. Příručka je dostupná z www:http://www.eurofound.eu.int/publications/htmlfiles/ef05137.htm www.skodaauto.cz

29

3 principy

o

6 Uznání a odměňování

Aktivity

Aktivity ke zlepšení výkonu organizace

7 Zapojování a zmocňování

o dn kon Ho v ý na

8 Vzdělávání a rozvoj

9 Měření výkonu

1 Podnikatelská strategie

5 Efektivita manažerů

4 Strategie vedení a řízení

3 Strategie řízení lidí

2 Strategie vzdělávání a rozvoje

Vy tv ář e P vý ní s lán ko tr o nu ate vá or gií ní ga ke ni zl za ep Zlepšování ce še ní výkonosti

í u en ad ce oc dop iza n d ní gan Ho ce r

10 Neustálé zlepšování

10 ukazatelů

Standard Investors in People je mezinárodně uznávaný standard v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů, který zvyšuje schopnost podniku efektivně vést a rozvíjet své zaměstnance. Získání osvědčení Investor in People je pro podnik zárukou špičkové úrovně řízení lidských zdrojů a důkazem, že rozvoj zaměstnanců je v souladu s rozvojem podniku. Standard Investors in People je osvědčeným nástrojem ke zvyšování výkonnosti a konkurenceschopnosti podniku a zlepšování zaměstnavatelské atraktivity prostřednictvím investic do lidí. Standard IIP vychází ze základní myšlenky, že existuje přímá vazba mezi výkony zaměstnanců a výkony firmy. Pokud budou v podniku pracovat kvalifikovaní a motivovaní lidé, kteří budou zainteresovaní na výsledcích podniku a budou vědět, jaký je jejich osobní přínos podniku, bude to mít pozitivní dopad na hospodářský výsledek firmy.

CO ZNAMENÁ?

4.2.4. STANDARD ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ  INVESTORS IN PEOPLE

JAKÉ PŘÍNOSY Přínosy pro organizaci: 3 zvýšení konkurenceschopnosti 3 vyšší obrat a zisky 3 motivovaní a loajální zaměstnanci 3 pokles nemocnosti a fluktuace 3 větší zainteresovanost pracovníků a snížení zmetkovitosti 3 věrní zákazníci Přínosy pro zaměstnance: 3 vyšší spokojenost s prací 3 lepší pracovní prostředí 3 vlastní rozvoj a vzdělání 3 pravidelné hodnocení a uznání za odvedenou práci 3 pocit sounáležitosti s fungující společností 3 zlepšení komunikace mezi nadřízenými a podřízenými Přínosy pro zákazníky: 3 lepší péče o zákazníka 3 profesionální servis 3 důvěra ve schopnosti firmy uspokojit potřeby zákazníka JAK ZAVÉST DO PRAXE? Kroky k získání standardu Investors In People: 1. Rozhodnutí o zavedení standardu IIP v podniku – závazek společnosti věnovat pozornost oblasti rozvoje lidských zdrojů 2. Prvotní analýza a sestavení akčního plánu – stanovení priorit pro další zlepšování a krátkodobé kroky 3. Provedení akčního plánu – účast podniku, respektive jeho zaměstnanců a vedení, na řadě odborných seminářů a kurzů, individuálních konzultacích a podobně 4. Závěrečné zhodnocení nezávislým auditorem 5. Rozhodnutí o udělení certifikátu 6. Pravidelné přehodnocení nejméně jednou za tři roky V příloze č. 2 této příručky si můžete zhodnotit, jak dnes investujete do svých zaměstnanců. Pro možnost získat dotaci na zavedení standardu sledujte níže uvedené webové stránky. DALŠÍ ZDROJE INFORMACÍ

30

www.czechinvest.org/iip

4.2.5. SLAĎOVÁNÍ PROFESNÍHO A RODINNÉHO ŽIVOTA CO ZNAMENÁ? Slaďovat profesní a rodinný život a přizpůsobovat tak pracovní podmínky se může z podnikatelského pohledu zdát kontraproduktivní a neekonomické. Provedené průzkumy u firem, které zavedly pro-rodinná opatření, potvrzují faktické úspory a zvýšení produktivity, stability a spokojenosti zaměstnanců. Harmonizace zaměstnání a soukromého života se netýká pouze osob, které mají specifické rodinné či pečovatelské povinnosti, ale všech, kteří chtějí vytvořit zdravou rovnováhu mezi svým pracovním a osobním životem. JAKÉ PŘÍNOSY 3 Pozitivní image firmy podporující rodinu příznivě ovlivňuje fluktuaci a ulehčuje nábor a vytváří dobrou zaměstnavatelskou pověst 3 Vstřícné postoje k matkám se zdravým způsobem odráží do firemní kultury, které mají vliv na spokojenost, loajalitu a motivaci zaměstnanců 3 Zabránění odlivu podnikového know-how odchodem lidí, kteří mají problém udržet si rovnováhu mezi soukromým a pracovním životem, kdy navíc vzniká riziko, že naše zdroje a znalosti získá konkurence. 3 Eliminace dalších nákladů na odstupné, opětovný nábor personálu, na zaškolení a rozvoj nových pracovníků JAK ZAVÉST DO PRAXE? Nástroje pro práci s ženami/ osobami pečující o děti: V průběhu mateřské a rodičovské dovolené: 3 Pohovory o právech a možnostech spolupráce s mateřskou organizací před nástupem a během MD/RD 3 Podpora sociálních kontaktů s firmou, např. účast na firemních setkáních, sportovních nebo společenských akcích, zasílání firemních novin, přístup na firemní intranet apod. 3 Udržení pracovní kontinuity formou krátkodobých záskoků za nemocné kolegy, účast na projektech, organizační pomoc při pořádaní firemních akcí apod. Další možnosti jsou zkrácené úvazky a jejich postupný nárůst dle vývoje rodinné situace a potřeb firmy 3 Rozvoj a vzdělávání – umožnění přístupu na firemní vzdělávací aktivity, příspěvky na vzdělávání 3 Nabídka benefitů, které nejsou spojeny s výkonem práce Průběžná příprava na návrat: 3 informace manažerům o předpokládaném nebo ohlášeném návratu matek 3 nabídka volných míst ve firmě i před očekávaným návratem – šance pro ženy zvážit atraktivitu nabídky a případně přehodnotit termín návratu Při návratu do zaměstnání: 3 Poskytování jeslí, školek pro děti zaměstnanců/kyň, hlídání dětí 3 přestávky v kariéře, dovolená v kariéře, přerušení práce: většinou kvůli rodičovské dovolené, ale i z důvodu studia a cestování. Zaměstnavatelé si tím udrží kvalifikované zaměstnance/kyně, kteří nedávají výpověď, ale pouze práci na čas přerušují. 3 otcovská dovolená, rozšířená otcovská a mateřská dovolená, dovolená v naléhavých případech, dovolená při adopci, týden pracovního volna navíc

31

Flexibilní formy práce Jsou vhodným řešením pro obě strany: zaměstnavatelům umožní udržet si kvalitní a talentované pracovníky/pracovnice a zlepšit tak efektivitu práce a zaměstnancům/kyním usnadní harmonizaci pracovního a soukromého života. Vzhledem k technologickému vývoji se v budoucnu očekává značný nárůst flexibilních pracovních režimů. Vhodnost jednotlivých forem závisí na druhu práce, kterou zaměstnanec vykonává: 3 pružná pracovní doba je vhodná pro samostatné pozice na všech úrovních, kdy zaměstnavatel obvykle vymezí časový úsek, kdy jsou zaměstnanci povinni být na pracovišti. Zaměstnanec si sám reguluje počátek, průběh i konec své pracovní doby, což mu umožňuje sladit pracovní i rodinné povinnosti 3 práce z domova se uplatňuje pomocí internetu. Výhodou pro zaměstnavatele je, že nemusí zřizovat pracoviště a ušetří tak provozní náklady. Zaměstnanci/kyně ušetří čas na dojíždění do práce a mohou si práci sami časově rozložit. Práce z domova (jinak také home office nebo teleworking) je vhodná pro osoby na rodičovské dovolené, pro handicapované osoby, pro zaměstnance/kyně v administrativě atd. 3 sdílená pracovní místa – jedná se o pracovní pozice (tj. jeden pracovní úvazek), obsazené dvěma zaměstnanci/kyněmi, kteří si slaďují práci mezi sebou a sdílí jedno pracovní místo. Tímto dochází k maximálnímu využití pracovního prostoru 3 částečné pracovní úvazky jsou vhodné především pro rodiče s dětmi, lidi starší 50 let, studenty 3 roční fond pracovní doby, kdy rozsah pracovní doby je stanoven za celý rok, nikoli za týden či měsíc a zaměstnanci/kyně si tak mohou vybrat pro práci jim vyhovující období. Další nástroje: 3 podpora zaměstnanců při studiu, dovolená na zkoušky, finanční půjčky, úhrada školného 3 poskytnutí firemního/ firmou hrazeného ubytování 3 finanční poradenství, nabídka hypoték, půjček pro zaměstnance/kyně 3 pořádání společenských a sportovních aktivit pro rodiny zaměstnanců/kyň, letních táborů pro děti 3 nabídka programů zdravotního pojištění a asistence DALŠÍ ZDROJE INFORMACÍ

32

www.rovnesance.cz; www.genderstudies.cz

4.2.6. ROVNÉ PŘÍLEŽITOSTI NA PRACOVIŠTI CO ZNAMENÁ? Do úvodu tohoto tématu jsme si vypůjčili jeden z názorů, které v souvislosti s rovnými příležitostmi zaznívají: „Že by žena měla menší plat proto, že je „jen“ ženou je idiocie minulosti a v moderní nebo spíš civilizované společnosti je to jev nepřijatelný. Že u nás pořád tento jev existuje, je ostudou signalizující jistou míru zaostalosti“ (Jan Kraus, Měsíčník Hospodářské komory Komora.cz, 02, 2008) Když se mluví o rovných příležitostech ve firemní praxi, nezřídka se můžeme setkat s názorem, že systémy a nástroje pro jejich podporu jsou příliš drahé a administrativně náročné. Stojí rovné příležitosti moc času a peněz? Na první pohled to tak možná vypadá. Proč se však tedy jimi zabývají zejména společnosti, které jsou proslulé tlakem na snižování nákladů, vysokou produktivitou práce a efektivitou procesů? Pro vylepšení a změnu firemních procesů, které podporují rovné příležitosti, nejsou ani tak zapotřebí velké finanční investice či zvýšená administrativa, jako spíše osobní energie a snaha měnit věci k lepšímu. JAKÉ PŘÍNOSY 3 Pozitivní image firmy s rovnými příležitostmi příznivě ovlivňuje fluktuaci, ulehčuje nábor a vytváří dobrou zaměstnavatelskou pověst 3 Praktikování rovných příležitostí ovlivňuje spokojenost, loajalitu a motivaci zaměstnanců 3 Vzhledem k vyrovnanějšímu pracovnímu prostředí a lepší komunikaci mezi ženami a muži se celkově zlepší firemní kultura, zlepší se využití lidského potenciálu, který může příznivě ovlivnit celkovou výkonnost organizace JAK ZAVÉST DO PRAXE? POLITIKA ROVNÝCH PŘÍLEŽITOSTÍ 3 Tato politika by měla obsahovat proč a jakými způsoby bude organizace uplatňovat rovné příležitosti zahrnující rovnost v odměňování, vzdělávání, rozvoji, kariérovém postupu, zamezení sexuálního obtěžování 3 Je třeba počítat s tím, že myšlení lidí se neobrátí ze dne na den, a tak hodně času stojí vysvětlování přínosů zaváděných změn ŠKOLENÍ MANAŽERŮ 3 zvýšení povědomí o rovných příležitostech a zacházení s novými nástroji (přijímání nových uchazečů/ek, vzdělávání a rozvoj, odměňování apod.) ROVNOST PŘI VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJI ZAMĚSTNANCŮ: 3 Rovné šance při odborném vzdělávání zaměstnanců/kyň zamezí stereotypnímu rozdělení pracovních pozic ve firmě. Více žen se bude ucházet o pozice, kterým dosud dominovali muži a naopak, více mužů bude aspirovat na pracovní místa, kde dosud převládaly ženy. 3 Rovné podmínky při profesním rozvoji zaměstnanců/kyň povedou k vyrovnanějšímu zastoupení žen a mužů na manažerských a rozhodovacích pozicích.

33

ROVNOST V ODMĚŇOVÁNÍ 3 Firma uplatňující rovné platové ohodnocení si celkově vylepší svůj image a přiláká a udrží ty správné zaměstnance/kyně, kteří vůči firmě budou chovat větší loajalitu a respekt 3 zavedení rovného odměňování za práci stejné hodnoty 3 motivace zaměstnanců/kyň se zvýší i pouhým zveřejněním pravidel systému rovného odměňování v rámci firmy ROVNOST PŘI KARIÉRNÍM POSTUPU: 3 Rovným přístupem ke kariérnímu postupu zaměstnanců/kyň firma plně využije lidský potenciál. Kromě toho přispěje k vyrovnanějšímu zastoupení žen a mužů ve vedoucích pozicích a k vylepšení firemní kultury 3 Nastavením jasných pravidel kariérního postupu se firma vyhne možnému obvinění z upřednostňování některých zaměstnanců/kyň před jinými. ZAMEZENÍ OBTĚŽOVÁNÍ A SEXUÁLNÍHO OBTĚŽOVÁNÍ: V organizacích ještě stále převládá nízká informovanost o této problematice a převládá mínění, že tento jev není nutno považovat za problém. Obtěžování/sexuální obtěžování však může na oběti zanechat vážné psychické, emocionální i fyzické následky; pro firmu to znamená zvýšené náklady spojené s vysokou fluktuací zaměstnanců/kyň, s malou výkonností a se zvýšeným počtem absencí. Pro zamezení obtěžování/sexuálního obtěžování lze použít následující metody: 3 zaměstnavatelé proškolí personál ohledně všech forem obtěžování/sexuálního obtěžování a dosáhne tak mezi zaměstnanci/kyněmi porozumění v tom smyslu, jaké chování je považováno za přijatelné 3 ohlásí-li zaměstnanec/kyně pověřené osobě, že je na pracovišti obtěžován/a nebo sexuálně obtěžován/a, pověřená osoba je povinna situaci neprodleně řešit 3 ohledně konkrétního postupu se nadřízené osobě doporučuje obrátit se na oddělení lidských zdrojů, nebo na pracovní skupinu pro rovnost mužů a žen Pojem obtěžování a sexuální obtěžování je přesně vymezen v novele zákoníku práce. DALŠÍ ZDROJE INFORMACÍ

34

www.muziazeny.cz; www.proequality.cz; www.lidske-zdroje.org; www.pulnapul.cz www.rovnesance.cz; www.genderstudies.cz

4.2.7. PODPOROVANÉ ZAMĚSTNÁNÍ CO ZNAMENÁ? 3 Podporované zaměstnávání je služba, kterou poskytují specializované organizace a která umožňuje znevýhodněným lidem získat a udržet si zaměstnání na otevřeném trhu práce. Vychází z individuálních potřeb uchazečů o práci a z jejich představ o vlastním pracovním uplatnění. Zaměřuje se na rozvoj pracovní kariéry uchazečů, který vede k aktivnímu přístupu k vlastnímu pracovnímu uplatnění. 3 Podporované zaměstnávání je určeno lidem, kteří při hledání vhodného pracovního místa i po nástupu do zaměstnání potřebují podporu vyškoleného odborníka. Jde o uchazeče o práci znevýhodněné na trhu práce, kteří jsou zdravotně postižení – zpravidla tělesně a/ nebo mentálně – a jako takoví mají ztížený přístup na trh práce a tím i složitější společenské uplatnění. 3 Při podporovaném zaměstnávání se poskytuje podpora nejen lidem ze znevýhodněných skupin, ale i zaměstnavatelům, kteří jsou odhodláni užívat tuto službu. JAKÉ PŘÍNOSY 3 Podpora ze strany profesionální agentury je poskytována také zaměstnavateli pracovníkauživatele podporovaného zaměstnání 3 Podpora zahrnuje pomoc s administrativou, která souvisí s přijetím uživatele PZ do pracovního poměru, s úpravou pracovního místa a pracovní náplně, vytvoření podmínek pro přijetí pracovníka-uživatele PZ do pracovního kolektivu, motivace a podpora zaměstnavatele a jeho pracovníků 3 Posílení společensky odpovědného chování firmy, zlepšení zaměstnavatelské pověsti, přilákání vhodných pracovníků JAK ZAVÉST DO PRAXE? Nejlepším postupem pro využití tohoto specifického nástroje v praxi je spojit se s kvalifikovanými odborníky a organizacemi, kteří jsou sdruženi např. v České unii pro podporované zaměstnání a/nebo s místními úřady práce. DALŠÍ ZDROJE INFORMACÍ

Česká unie pro podporované zaměstnání www.unie pz.cz www.volny.cz//spolu///zaměstnání.html

35

4.2.8. ZAMĚSTNANECKÝ ASISTENČNÍ PROGRAM CO ZNAMENÁ? 3 je to forma hromadného poradenství pro zaměstnance firmy – psychologického, finančního, právního apod. 3 zaměstnanecký asistenční program spojuje výhody benefitu podporujícího atraktivitu firmy a loajalitu jejich pracovníků s možností podpořit zaměstnance v obtížné životní situaci 3 využití jednoho telefonního čísla, na které mohou zaměstnanci zavolat v případě problémů rodinných, partnerských nebo i zdravotních 3 zaručena anonymita volajícího 3 podpora manažerů a personalistů v krizových situacích JAKÉ PŘÍNOSY 3 prostřednictvím programu vyjadřuje firma péči a zájem o blaho svých lidí 3 program ulehčuje práci manažerů a personalistů se zaměstnanci 3 umožňuje kontrolovaně snižovat náklady na zaměstnance JAK ZAVÉST DO PRAXE? 3 Prostřednictvím vyškolených odborníků ve vlastní organizaci (vhodné pro velké firmy) 3 Využitím externích organizací, které jsou schopny poskytnout komplex poradenských služeb (vhodné pro malé a střední firmy) DALŠÍ ZDROJE INFORMACÍ

36

www.modernirizeni.ihned.cz

7. CO A KDO MŮŽE ZAMĚSTNAVATELŮM POMOCI PŘI ZAMĚSTNÁVÁNÍ ZNEVÝHODNĚNÝCH OSOB A ZLEPŠOVÁNÍ ZAMĚSTNAVATELSKÉ ATRAKTIVITY V roce 2007 bylo v Olomouckém kraji založeno Regionální centrum pro podporu dalšího vzdělávání jako výkonná složka Regionálního sdružení rozvoje lidských zdrojů Olomouckého kraje, které sdružuje vzdělavatele a zaměstnavatele s cílem společně řešit problematiku zvyšování kvality dalšího vzdělávání v souladu s potřebami zaměstnavatelů a zároveň i podporovat zaměstnávání osob ze znevýhodněných skupin. Ve vztahu k zaměstnavatelům Regionální centrum: 3 koordinuje aktivity, související se zaměstnáváním znevýhodněných osob, mezi všemi účastníky, kteří se na tomto řešení mohou podílet (veřejná a státní správa, úřady práce, sociální partneři, ale především vzdělavatelé a zaměstnavatelé) 3 průběžně zaměstnatele informuje o aktuálních problémech trhu práce a dalším vzdělávání v kraji prostřednictvím portálu Podpora dalšího vzdělávání v Olomouckém kraji www.centrum-vzdelavani.cz a informačních zpravodajů 3 pořádá setkání zaměřená na předávání odborných informací a na výměnu zkušeností a dobrých praktik – formou konferencí, workshopů, seminářů 3 poskytuje zaměstnavatelům poznatky z prováděných analýz trhu práce a vzdělávacích aktivit v kraji (se zaměřením na situaci ve skupinách znevýhodněných osob) přímo ve formě poznaných rozporů mezi potřebami zaměstnavatelů a kompetencemi znevýhodněných osob a pomáhá formulovat programy k jejich překonávání 3 zprostředkovává spojení s výstupy a zkušenostmi Národní soustavy povolání (Sektorových rad) a Národní soustavy kvalifikací, které na celostátní úrovni formulují výhled potřebných profesí a stanovují optimální kompetence pro osoby, které by je měly zastávat, včetně vhodného způsobu vzdělávání (rovněž v návaznosti na již platný zákon 179/2006 sb., o ověřování a uznávání výsledků dalšího vzdělávání a o změně některých zákonů 3 iniciuje legislativní aktivity (zákony zabraňující diskriminaci) a daňově dávkové aktivity snižující diskriminaci v přístupu na trh práce, podporu technického vzdělávání pro potřeby lokálních zaměstnavatelů 3 zprostředkovává účelné mezinárodní kontakty a šíří zahraniční zkušenosti v oblasti zaměstnávání a vzdělávání znevýhodněných skupin 3 iniciuje projekty, které nastartují aktivity zaměstnavatelů a pomohou řešit jejich problémy se získáváním a udržováním vhodných pracovníků, financované ze Strukturálních fondů Evropské unie Kontaktu na Regionální centrum můžete začít využívat bezprostředně: Stupkova 413/1, 779 00 Olomouc-Neředín Tel./ Fax: +420 585 226 388 E-mail: [email protected], www.centrum-vzdelavani.cz

37

6. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY PUBLIKACE A ČASOPISY 3 Guide to Good Practise in Age Management. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2006. Dostupný z http://www.eurofound.eu.int/publications/htmlfiles/ef05137.htm 3 HR forum, č. 7–8, 2006 3 HR forum, č. 2, 2006 3 HR forum, č. 11, 2006 3 HR forum, č. 2, 2008 3 HRM line, č. 20, 2007, dostupný na www.ManagerWeb.cz 3 HRM line, č. 3, 2008 , dostupný na www.ManagerWeb.cz 3 Moderní řízení, č. 12, 2007 3 Špidla: Populace EU stárne, budeme se dívat přes brýle demografie? Praha: Hospodářské noviny, 2006 3 Komora.cz, číslo 2, ročník 9, únor 2008 3 Příručka pro podnikání v roce 2008, Hospodářská komora České republiky, 2008. Dostupná na www.komora.cz 3 Společenská odpovědnost v malých a středních podnicích – koncept COSORE, 2007 INTERNETOVÉ ZDROJE 3 www.muziazeny.cz 3 www.genderstudies.cz 3 www.proequality.cz 3 www.lidske-zroje.org 3 www.pulnapul.cz 3 www.czechinvest.org/iip 3 www.cekas.cz ( podporované zaměstnání) 3 www.volny.cz//spolu///zaměstnani.html (podporované zaměstnání) 3 www.unie-pz.cz ( podporované zaměstnání) 3 www.skodaauto.cz 3 www.blf.cz 3 www.csr-online.cz 3 www.rovnesance.cz 3 www.modernirizeni.ihned.cz

38

Příloha č. 1

CHOVÁME SE JAKO SPOLEČENSKY ODPOVĚDNÁ FIRMA? Zhodnoťte si, jak jste na tom se společenskou odpovědností ve vaší organizaci v oblasti sociální. Není to test, který byste někomu předkládali, je to jen pokus o velmi povšechnou analýzu, ale i na jejím základě se dají připravit a provést změny. Když posuzuji stav v naší organizaci v této záležitosti, tak odpovídám:

ANO to u nás platí, to se u nás děje

NE to u nás neplatí, to se u nás neděje

Pojem „společenská odpovědnost“ se u nás ve firměorganizaci používá, mluví se o tom O naši společenskou odpovědnost se zajímá i naše nejvyšší vedení Bod – body vztahující se ke společenské odpovědnosti máme i v naší strategii (vizi) Zabýváme se společenskou odpovědností konkrétně – víme, co se u nás dělá, jaké efekty nám to přináší, co v tom budeme dělat konkrétně dál Stanovujeme si konkrétní postup v práci s našimi mladými zaměstnanci, kteří nedávno absolvovali školu především ve smyslu jejich dalšího vzdělávání a rozvoje Stanovujeme si konkrétní postup v práci s našimi staršími zaměstnanci ve smyslu jejich dalšího zaměstnání u nás Stanovujeme si konkrétní postup v práci s našimi zaměstnanci (především ženami), které pečují o závislé členy rodiny (děti) ve smyslu sladění jejich role profesionální a rodinné Zaměstnáváme osoby se zdravotním postižením Stanovujeme si konkrétní postup v práci s našimi zaměstnanci se zdravotním postižením a tento postup je konkrétní pro jejich individuální situaci Se zaměstnáváním osob, které jsou znevýhodněné na trhu práce, máme dobré zkušenosti Stále přijímáme osoby ze znevýhodněných skupin Počítáme se zaměstnáváním osob znevýhodněných na trhu práce i v budoucnu

39

Se svými zkušenostmi při zaměstnávání znevýhodněných osob se dělíme s jinými zájemci (v tisku, na konferencích, v běžném kontaktu) Máme v úmyslu prezentovat své zkušenosti v uplatňování společenské odpovědnosti nadále a ucházet se o intenzivnější prezentaci Máme zájem o výměnu zkušeností v oblasti společenské odpovědnosti s jinými partnery Máme především zájem o výměnu zkušeností při zaměstnávání osob znevýhodněných na trhu práce s jinými partnery Zatím se v oblasti společenské odpovědnosti zajímáme především o odpovědnost ve sféře ekonomické Zatím se v oblasti společenské odpovědnosti zajímáme především o odpovědnost ve sféře ekologické Označení společnosti jako „slušná firma“ („slušná organizace“) je mně osobně velmi sympatické

Jak se podívat na Vaše výsledky? 3 pokud jste na všechny body odpověděl(a) „ANO“, pak své společensky odpovědné chování a práci se znevýhodněnými skupinami budete již jen vylepšovat 3 pokud jste na všechny body odpověděl(a) NE, chce to zahájit diskusi s vedením společnosti a ujasnit si priority společnosti 3 pokud jste odpověděl(a) NE jen na některé z bodů, bylo by užitečné zamyslet se nad tím, proč právě na tyto – jestli je to v souladu s vaší strategií nebo jen náhoda, o které jste dosud nepřemýšleli.

40

Příloha č. 2

UPLATŇUJEME ROVNÉ PŘÍLEŽITOSTI PRO MUŽE A ŽENY V NAŠÍ FIRMĚ? Zhodnoťte si, jak jste na tom s uplatňováním rovných příležitostí ve vaší organizaci. Není to test, který byste někomu předkládali, je to jen pokus o velmi povšechnou analýzu, ale i na jejím základě se dají připravit a provést změny. Když posuzuji stav v naší organizaci v této záležitosti, tak odpovídám:



Máme zpracovaný plán rovnosti mužů a žen ve firmě Při náboru a výběru zaměstnanců používáme gendrově korektního jazyka – např. projektant/projektantka Za práci stejné hodnoty dostávají zaměstnanci/zaměstnankyně stejnou odměnu Každý zaměstnanec/zaměstnankyně má spravedlivý přístup k podpoře, kterou potřebují a rovné příležitosti v oblasti rozvoje a vzdělávání, jejichž cílem je zlepšení jejich výkonu Máme vypracovanou strategii pro řízení mateřské a rodičovské dovolené Máme strategii podpory návratu osob z rodičovské dovolené Každý zaměstnanec/zaměstnankyně má spravedlivý přístup ke kariérovému růstu Našim zaměstnancům/zaměstnankyním umožňujeme flexibilní formy práce (částečný úvazek, pružná pracovní doba, práce z domova, sdílená pracovní místa) V naší nabídce zaměstnaneckých výhod/benefitů jsou také ty, které podporují slaďování pracovního a rodinného života ( např. společenské, sportovní aktivity pro rodiny zaměstnanců/kyň, letní tábory pro děti,) Politika rovných příležitostí a její realizace je součástí naší firemní kultury Provádíme pravidelné hodnocení spokojenosti zaměstnanců/kyň, ve které sledujeme zda nedochází k některým formám sexuálního obtěžování Máme zpracovanou směrnici pro podávání případných stížností na sexuální obtěžování

41

Jak se podívat na Vaše výsledky? 3 pokud jste na všechny body odpověděl(a) ANO, pak uplatňování rovných příležitostí budete ve Vaší organizaci jen vylepšovat 3 pokud jste na všechny body odpověděl(a) NE, chce to zahájit diskusi s vedením společnosti a ujasnit si priority společnosti 3 pokud jste odpověděl(a) NE jen na některé z bodů, bylo by užitečné zamyslet se nad tím, proč právě na tyto – jestli je to v souladu s vaší strategií nebo jen náhoda, o které jste dosud nepřemýšleli.

42

Příloha č. 3

INVESTUJEME DO SVÝCH PRACOVNÍKŮ? Chcete se ujistit, jestli dobře pracujete s vašimi lidmi a efektivně do nich investujete? Položte si následující otázky, které vychází ze standardu rozvoje lidských zdrojů Investors In People: Když posuzuji stav v naší organizaci v této záležitosti, tak odpovídám:



1. Má náš podnik jasné a měřitelné cíle na podnikové úrovni ale i na úrovni jednotlivých týmů a tam kde je to vhodné i jednotlivců? 2. Znají všichni zaměstnanci tyto cíle a jejich plnění? 3. Víme, jaké schopnosti a znalosti musí mít naši pracovníci pro splnění těchto cílů? 4. Víme, které znalosti a dovednosti je třeba zlepšit a rozvíjet a máme plán rozvoje a školení na úrovni podniku, jednotlivých týmů i jednotlivců? 5. Známe celkové náklady školení a rozvoje včetně například nákladů na čas strávený na školení? 6. Znají naši pracovníci, čeho mají školením dosáhnout, a mají příležitost uplatnit získané znalosti a dovednosti v praxi? 7. Hodnotíme pravidelně přínosy školení a rozvojových aktivit, víme zda skutečně mají přínos a jaký? 8. Mají naši manažeři, potřebné znalosti a schopnosti vést a rozvíjet své podřízené a uplatňují je srovnatelným a nediskriminujícím postupem? 9. Oceňujeme naše pracovníky za dobrou práci a dáváme jim dostatek prostoru se zlepšit, pokud to potřebují? 10. Probírají naši vedoucí pracovníci se svými podřízenými jednotlivá školení – jaký je cíl školení, jaká jsou očekávání a do jaké míry byla splněna, jaká jsou doporučení pro příště?

43

Jak se podívat na Vaše výsledky? 3 pokud jste na všechny body odpověděl(a) „ANO“, pak investujete do svých zaměstnanců efektivně a aspirujete na získání světově uznávaného certifikátu Investors in People 3 pokud jste na všechny body odpověděl(a) NE, chce to zahájit diskusi s vedením společnosti a ujasnit si priority společnosti v oblasti řízení a rozvoje lidí 3 pokud jste odpověděl(a) NE jen na některé z bodů, bylo by užitečné zamyslet se nad tím, proč právě na tyto a nechat si poradit, jak lépe a s větším efektem investovat do vašich lidí a využívat jejich potenciál

44

45

46

47

48

OBSAH 1. NA ÚVOD POHLED NA TRH PRÁCE A ZAMĚSTNAVATELE V OLOMOUCKÉM KRAJI

Recommend Documents