No title

   

  

 

   

 
 
#

 "
#
  
 
 
 
  

$ 
%
  
#

 "
 
$ 
 

   
 "
! 

 


   )%#%
 $
"
!

),

 ,
#

#,
 !



%
 %

+%
+ !
*"
$
(
"#
 #


(
 
(
"
)%
"

$
,

$

"
#

#
$
#,$
)%
 $
!
 
%
/#
/%% %
+

%#%
'# 

%#%
-/#%
,#%
+
 
$

 #%
 
 %
&%+%

"#"#
$

"#"#
#
"
$
 
 
  
/#
 
$
 
.#%
 

!
"
( 

)

 
#

+
%
"% %

$
%%
)

"#"#
,#%
'-
*)$
'/
(
 #
" #%

  ( 
+-
$
#%
 

+%,
"%
"
%
)%
)
$
%
#,


"&
/
 #"
  $
" "/%
 $
!

 

 
   


 

 
   


Nakladatelství dìkuje spoleènostem: GOSC GROUP spol. s r. o. (www.gosc2000.cz) KOVOKON Popovice s.r.o. (www.kovokon.cz), Manažerský svazový fond (www.msf.cz), za podporu pøi vydání této publikace.

Doc. Ing. Zdenìk Dytrt, CSc. a kol.

Etika v podnikatelském prostøedí Kolektiv spolupracujících autorù je uveden na stranì 7–9. Vydala Grada Publishing, a.s. U Prùhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400 www.grada.cz jako svou 2515. publikaci Odpovìdný redaktor Mgr. Petr Mušálek Sazba Milan Vokál Poèet stran 196 První vydání, Praha 2006 Vytiskla tiskárna PBtisk Prokopská 8, Pøíbram IV © Grada Publishing, a.s., 2006 Cover Photo © profimedia.cz/CORBIS ISBN 80-247-1589-9 (tištČná verze) ISBN 978-80-247-6311-8 (elektronická verze ve formátu PDF) © Grada Publishing, a.s. 2011

Obsah Autorský kolektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Pøedmluva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1 Podnikatelské prostøedí . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Odpovìdnost za podnikatelské prostøedí . . . . . . 1.2 Etika podnikatelského prostøedí . . . . . . . . . . 1.3 Vliv fluktuace na vývoj podnikatelského prostøedí 1.4 Vývoj podnikatelského prostøedí v Èeské republice

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

13 15 16 18 24

2 Management a podnikatelské prostøedí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Vùdcovství a management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Manažer je syntetik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Vùdcovství a etika – dialog jako systém vzdìlávání . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Vztah mezi øízením kvality a etikou ve spoleènosti . . . . . . . . . . 2.2.2 Odpovìdnost korporace a odpovìdnost vùèi korporaci . . . . . . . . 2.2.3 Smìrem k excentrické organizaci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Etika v managementu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Jak firmy zvládají etické problémy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Tvoøivost a management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Diferencování managementu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.4 Diferencovaný management pracovníkù pojišoven . . . . . . . . . . 2.4 Strategické zmìny podnikatelských aktivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Vnitøní rozvoj podnikatelských oblastí . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2 Akvizice podnikatelských aktivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Identita a integrita firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1 Pojmy identita a integrita firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.2 Diagnostikování identity a integrity firmy . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.3 Øízení „pøed øízením“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.4 Strategický controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.5 Rozboøit pøedsudky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.6 Finanèní plánování a ekonomické hodnocení investic . . . . . . . . . 2.5.7 Organizaèní struktury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Informace pro management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.1 Systémové pojetí podniku ve vztahu k úèetním informacím . . . . . . 2.6.2 Analýza prostøedí k získávání kvalitních úèetních informací . . . . . 2.6.3 Rozsah úèetních informací podle zvoleného kritéria . . . . . . . . . . 2.6.4 Využití úèetních informací manažery podnikù . . . . . . . . . . . . . 2.6.5 Kvalitativní charakteristiky úèetních informací . . . . . . . . . . . . 2.6.6 Kvalita a úèetní profese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.7 Aplikace právních norem a vypovídací schopnost úèetních informací . 2.6.8 Využití úèetních informací pro mezipodnikové srovnávání . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

31 32 37 41 42 43 47 55 57 60 63 67 68 69 71 76 76 79 80 80 82 83 84 86 86 88 89 90 92 94 96 99

3 Spoleèenská odpovìdnost organizací . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Dùvody a pojetí CSR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Snahy o kodifikaci požadavkù týkajících se CSR . . . . . . . . . 3.2 Jak vytvoøit prostor pro sociální a spoleèenskou odpovìdnost firmy . . 3.2.1 Sociální a spoleèenská odpovìdnost firmy není volba . . . . . . 3.2.2 Profil sociální a spoleèenské odpovìdnosti spoleènosti Heineken 3.2.3 Perspektiva obchodu vyjádøená v pìti kritériích . . . . . . . . . 3.2.4 Dvojznaènost obchodní kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.5 Pragmatická etika podnikání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.6 Lze využít zkušenosti z Afriky v Evropì? . . . . . . . . . . . . 3.3 Etický pøístup ke zvyšování majetku firem – komparace Velké Británie a Èeské republiky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Podnikání v rámci komunity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Pøípadové studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3 Budování kapacity komunity . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

101 101 103 106 106 108 111 115 116 116

. . . .

. . . .

. . . .

118 118 119 123

4 Øízení lidských zdrojù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Koncepce øízení lidských zdrojù . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1 Dùležité trendy vývoje podnikových útvarù lidských zdrojù 4.1.2 Metody vyhodnocování èinností útvarù lidských zdrojù . . 4.1.3 Podnikatelská strategie pro budoucnost . . . . . . . . . . 4.1.4 Virtuální øízení lidských zdrojù . . . . . . . . . . . . . . 4.1.5 Práce ostatních pracovníkù s daty lidských zdrojù . . . . . 4.1.6 Strategie alternativních pracovních sil . . . . . . . . . . . 4.2 Souèasné priority personálního øízení . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Vzdìlávání a výchova zamìstnancù v organizacích . . . . . . . . 4.3.1 Etika ve vnitøní komunikaci firmy . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

125 125 126 130 131 135 142 143 149 152 156

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

159 159 159 159 161 163 169 169 170 176 177 178 178 182 184

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5 Rozvoj osobnosti manažera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Celoživotní vzdìlávání manažera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.1 Moderní technologie vzdìlávání . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.1.1 E-learning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.1.2 Vzdìlávací objekty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.1.3 Digitální knihovny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.2 E-learning v rámci firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.2.1 Zavádìní distanèních studijních programù . . . . . . . 5.1.2.2 Standardizace technologií vzdìlávání . . . . . . . . . 5.1.2.3 Typologie studujících on-line vzdìlávání . . . . . . . 5.1.2.4 Co je nutno øešit pøi zavádìní e-learningu . . . . . . . 5.2 Management znalostí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Pøínosy managementu znalostí pro rozvoj osobnosti manažera . 5.2.2 Bariéry zavádìní managementu znalostí do firmy . . . . . . . 5.2.3 Zavádìní managementu znalostí . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

Pøíloha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Autorský kolektiv n 7

Autorský kolektiv doc. Ing. Zdenek Dytrt, CSc. Ekonomicko správní fakulta Univerzity Pardubice, Fakulta managementu a ekonomiky Univerzity T. Bati ve Zlínì, pøedseda o. s. Ekonomika podnikání a veøejné správy, èlen European Business Ethick Network, vedoucí autorského kolektivu Autor kapitoly: Pøemluva, 1, 1.1, 1.2, 1.3, 2, 2.1, 2.1.1, 2.3, 2.3.2, 2.3.3, Pøíloha Ing. Zdenìk Brodský, Ph.D. Ekonomicko správní fakulta Univerzity Pardubice Autor kapitoly: 4.2 prof. dr. ir. Olaf A. M. Fisscher Univerity of Twente Entschede, Nizozemsko, èlen pøedsedsednictva European Business Ethics Network. Autor kapitoly: 2.2, 2.2.1, 2.2.2, 2.2.3, 2.2.4 Ing. Yvetta Grubl, Ph.D. Vysoká škola báòská – Technická univerzita v Ostravì, žije v USA Autorka kapitoly: 4, 4.1, 4.1.2, 4.1.3, 4.1.4, 4.1.5, 4.1.6 PhDr. Holub Bohuslav Øeditel Manažerského svazového fondu Autor kapitoly: Pøíloha doc. Ing. dr. Hótová Renáta Prorektorka Vysoké školy báòské – Technická univerzita Ostrava, pøedsedkynì pøedstavenstva Ostravská znalecká, a. s., èlenka vìdecké rady Autorka kapitoly: 2.5, 2.5.1, 2.5.2, 2.5.3, 2.5.4, 2.5.5, 2.5.6, 2.5.7 doc. Iordanis Kavathatzopoulus Institut informaèních technologii, Univerzita Uppsala, èlen European Ethics Network, Švédsko Autor kapitoly: 2.3.1 Ing. Stanislav Konkolski Pøedseda pøedstavenstva a generální øeditel, a. s., Jäkl Karviná, finalista soutìže Manažer roku 2004 Autor kapitoly: 2.1, 2.3.3, 2.5, 2.5.1, 2.5.2, 2.5.3, 2.5.4, 2.5.5, 2.5.6, 2.5.7 doc. dr. Christopher Low University Hudersfield-Business School, Velká Británie Autor kapitoly: 3.3, 3.3.1, 3.3.2

8 n Etika v podnikatelském prostøedí

Ing. Miroslava Lungová, Ph.D. Hospodáøské fakulta Technické univerzity Liberec, stហna University Huddersfield Autorka kapitoly: 3.3, 3.3.1, 3.3.2 doc. RNDr. Jaroslava Mikulecká, CSc. Rektorka Univerzity Hradec Králové, èlenka øady vìdeckých rad a výborù odborných a vìdeckých institucí Autorka kapitoly: 5, 5.1, 5.1.1, 5.1.1.1, 5.1.1.2, 5.1.1.3, 5.1.2, 5.1.2.1, 5.1.2.2, 5.1.2.2, 5.1.2.3 prof. RNDr. Peter Mikulecký, CSc. Vedoucí katedry informaèních technologií Fakulty informatiky a managementu Univerzity Hradec Králové,. èlen Akreditaèní komise Slovenské republiky a øady vìdeckých rad Autor kapitoly: 5, 5.1, 5.1.1, 5.1.1.1, 5.1.1.2, 5.1.1.3, 5.1.2, 5.1.2.1, 5.1.2.2, 5.1.2.2, 5.1.2.3 Ing. et Ing. Renáta Myšková, Ph.D. Vedoucí Ústavu ekonomiky a managementu Ekonomicko správní fakulty Univerzity Pardubice, èlenka vìdecké rady Autorka kapitoly: 2.6, 2.6.1, 2.6.2, 2.6.3, 2.6.4, 2.6.5, 2.6.6, 2.6.7, 2.6.8 prof. Ing. Miroslav Nejezchleba, CSc. Profesor v oboru podnikání a managementu na Ekonomické fakultì Vysoké školy báòské – Technické univerzity v Ostravì, Ústav financí Univerzity T. Bati ve Zlínì, podpøedseda Akreditaèní komise ÈR Autor kapitoly: 4, 4.1, 4.1.2, 4.1.3, 4.1.4, 4.1.4.5, 4.1.6 Ing. Alexander Pálffy, CSc. Jednatel a generální øeditel BC –MCHZ, s.r.o Ostrava, finalista soutìže Manažer roku 2004 Autor kapitoly: 2.4, 2.4.1, 2.4.2 prof. Ing. Jiøí Polách, CSc. Vedoucí Ústavu ekonomiky podniku Fakulty managementu a ekonomiky Univerzity T. Bati ve Zlínì Autor kapitoly: 1.4 Ing. Zdenìk Raška, Ph.D. Fakulta managementu a ekonomiky Univerzity T. Bati ve Zlínì, Ústav financí a úèetnictví Autor kapitoly: 1.4 Zdeòka Sauèuková Vedoucí oblastní kanceláøe Generali pojišovna, a. s. Autorka kapitoly: 2.3.4 Ing. Karel Šatera, MBA, Ph.D. Generální øeditel Zdravotní pojišovny Ministerstva vnitra, finalista soutìže Manažer roku v roce 2003 a 2004 Autor kapitoly: 4.3, 4.3.1

Autorský kolektiv n 9

prof. Ing. Jaromír Veber, CSc. Vedoucí katedry managementu Vysoké školy Ekonomické, èlen Akreditaèní komise ÈR Autor kapitoly: 3, 3.1, 3.1.1 Jan Vizee Management Consultants, Apeldoom, Nizozemsko Autor kapitoly: 2.2, 2.2.1, 2.2.2, 2.2.3, 2.2.4 Ing. DrS. Hans J. L. M. Wesseling Absolvent nizozemských a britských univerzit, praktické zkušenosti v manažerských funkcích doma i v zahranièí, naposledy u firmy Heineken (marketing director) Autor kapitoly: 3.2, 3.2.1, 3.2.2, 3.2.3, 3.2.4, 3.2.5, 3.2.6

Pøedmluva n 11

Pøedmluva Tvoøivá práce a etika urèuje tempo a smìr rozvoje. Úroveò tvoøivé práce a etiky v managementu mùže ovlivnit kvalitu podnikatelského prostøedí pozitivnì, ale i negativnì. Podnikatelské prostøedí nevzniká samo od sebe, ale je výsledkem úsilí pracovníkù ve všech institucích, orgánech a spoleènostech, které svou èinností mohou na vývoj pracovního prostøedí pùsobit. Výsledek pùsobení je urèován etickými postoji, pracovní erudicí, aktivitou a funkèním postavením každého z nás. Tuto skuteènost, když se kritizuje a žehrá na úroveò podnikatelského prostøedí, si mnozí neuvìdomují. Existence manažerù v podnikatelských, veøejných a správních organizacích, stejnì jako ostatních pracovníkù, je spojena s pracovištìm a jeho efektivním pùsobením. Když organizace není ekonomicky efektivní, nebo když efektivnosti bylo dosaženo neetickými postupy, existence všech zamìstnancù, nadøízených i podøízených, je stejnì ohrožena. Navíc taková situace ovlivòuje klima nejenom ekonomického okolí organizace, ale i ovlivòuje dobré jméno celého podnikatelského prostøedí. Všichni manažeøi si dnes již uvìdomují, že úspìch firmy nezávisí jenom na kvalitì jejich práce, ale na kvalitì práce celého pracovního kolektivu. V souèasné dobì proto soustøeïují pozornost na úroveò pracovního prostøedí, péèi o pracovníky, zlepšování pracovních vztahù mezi zamìstnanci, na jejich spokojenost a identitu k firmì. V øízení pracovních zdrojù nejde o jednostranný vztah. Zamìstnavatel oèekává, že zamìstnanci jeho úsilí i náklady s tím spojené ocení svou identitou, vysokou pracovní aktivitou a tvoøivostí. Výsledek nových postojù zamìstnancù se projeví v úrovni inovaèní aktivity organizace a v úspìchu podnikání. Pøi vytváøení dobrých vztahù ve firmì se zapomíná na skuteènost, že firma není izolovaný organismus, ale že pùsobí v prostøedí, které sice mùže do jisté míry ovlivòovat, které však intenzivnì ovlivòuje její existenci. Proto se v poslední dobì setkáváme s diskusemi o kvalitì podnikatelského prostøedí a s aktivitami prosazujícími sociální a spoleèenskou odpovìdnost v procesu podnikání. Chceme pøispìt k názoru, že podnikatelské prostøedí neovlivòuje jenom výsledek pùsobení podnikatelských organizací nebo politických institucí, ale že je výsledkem angažovanosti každého z nás. Nejde však o jakoukoli angažovanost. Ta musí vycházet z morálky, odbornosti a vùdcovství. V souhrnu z dùsledného uplatòování etiky v managementu na všech organizaèních hladinách podnikatelských, veøejných a správních organizací. Neúspìch firmy je èasto omlouván nedokonalostí podnikatelského prostøedí, rozpornými smìrnicemi, nedostateènými zákony a pomalým vynucování práva, neetickým jednáním apod. Málokdy se pøiznává, že chybu zpùsobila nedùvìra k novým poznatkùm, obava z inovací ve vlastní práci a z preferování napøíklad stranickosti pøed spoleèenskou odpovìdností. To se netýká jenom manažerù firem, ale všech pracovníkù, kteøí mohou vývoj podnikatelského prostøedí jakýmkoli zpùsobem ovlivòovat. Všech manažerù podnikatelské, státní a veøejné sféry, kteøí èasto pøistupují k øešení problémù konzervativnì, bez kreativity a vyjasnìných cílù i názorù na etický a spoleèenský význam svých rozhodnutí.

12 n Etika v podnikatelském prostøedí

Absence etiky se v souèasné dobì prakticky týká více nebo ménì managementu všech svìtových ekonomik. Na jedné stranì se setkáváme s pochybeními manažerù pøedních svìtových firem a na druhé stranì se setkáváme s novými metodami a poznatky, jimiž by se mìl souèasný management i celé podnikatelské prostøedí inovovat. Setkáváme se s doporuèováním zjednodušovat a zmenšovat organizaèní struktury, zdokonalovat manažerské metody, pøedevším na základì prohlubování týmové práce, partnerství na bázi metody win-win a také na spoleèenské a sociální odpovìdnosti organizací (CSR – Corporate Social Responsibility), která na základì získaných zkušeností z aplikace a syntézy rozvíjí a doplòuje øadu již známých metod. Èasto se stává, že nové metody jsou prezentovány izolovanì, bez upozornìní na jejich vzájemné souvislosti a návaznosti, což mnohdy snižuje zájem o jejich následování a praktické využití. Úloha èlovìka, jako nositele a realizátora tvoøivosti v pracovním procesu je obecnì známá a uznávaná. Soustøeïování pozornosti na zvyšování efektivnosti managementu lidských zdrojù v podnikatelské i nepodnikatelské sféøe, je proto jenom pøirozeným dùsledkem. Zvyšování kvality mezilidských vztahù v organizacích, jejich kreativní rozvoj a rychlá realizace inovací, stabilita pracovníkù na pracovišti a kariérní rùst nezávisí jenom na manažerech, ale na všech zamìstnancích. Zamìstnanci tvoøí tým, spoleènì s manažerem se podílejí na tvorbì strategie a na její realizaci. Zamìstnavatel se stará o stabilizaci a rùst kariéry schopných pracovníkù a oni vìdí, že mu mohou dùvìøovat a že se na nìho mohou spoléhat i v osobních problémech. Na druhé stranì je samozøejmé a etické, že pracovníci se ztotožòují s potøebami organizace a respektují její zájmy. Jde o uplatòování etiky a tvoøivosti ve vztazích v obou smìrech. Tato publikace neusiluje o to, aby se stala pracovní rukovìtí manažerù, ale klade si cíl motivovat nejenom manažery, ale i ostatní pracovníky k zamyšlení nad nezbytným hledáním nových forem mezilidských vztahù a pracovních metod na pracovištích. Budeme potìšeni, když bude motivovat i pedagogy ekonomicky orientovaných škol, aby pøipravovali své studenty na nové formy mezilidských vztahù na jejich budoucích pracovištích. Ètenáøe proto seznamujeme i s názory a zkušenostmi zahranièních spolupracovníkù, aby mohli hledat souvislosti mezi jejich i našimi problémy i názory a nechali se jimi inspirovat pøi øešení každodenních pracovních problémù. Zdenek Dytrt

Podnikatelské prostøedí n 13

1 Podnikatelské prostøedí Vývoj svìtové ekonomiky vyžaduje urychlit pøizpùsobování podnikatelského prostøedí a výkonnosti naší ekonomiky požadavkùm domácího i svìtového trhu. To souvisí i s celoživotním prohlubováním odbornosti a etických postojù pøi hledání nových pracovních metod a postupù v rámci managementu podnikatelské sféry, státní a veøejné správy. Setkáváme se s novým vývojovým trendem v øízení svìtových ekonomik, jehož význam je stále více zdùrazòován na základì výsledkù sociálnì ekonomických analýz a metod, s nimiž se postupnì seznamujeme. Uplatòování etiky v podnikatelském prostøedí je pokládáno za prioritu, protože souvisí s dynamickým rozvojem vìdy a techniky, který nepøichází jenom se žádoucími a pozitivními pøínosy, ale je spojený i s nežádoucími jevy a jejich dopadem pøedevším na mezilidské vztahy. To se projevuje èastými nedostatky v komunikaci, zvláštì mezi podnikatelskou, veøejnou a správní sférou i v jejich pùsobení na tvorbu ekonomického a sociálního okolí, a posléze celého podnikatelského prostøedí. Naznaème si prostor podnikatelského prostøedí, vlivy pùsobící na jeho vývoj a chování, které bychom od nìj oèekávali: l

l

l

l

l

l

Podnikatelské prostøedí je dáno prostorem mezi centrálními a regionálními institucemi státní a veøejné správy, které svým konáním ovlivòují pùsobení jednotlivých podnikatelských subjektù a vytváøejí podmínky pro jejich úèast na domácím a zahranièním trhu. Na základì podmínek a pravidel vymezených centrálními i regionálními institucemi veøejné a státní správy, by podnikatelské subjekty mìly uspokojovat svou pracovní aktivitou potøeby svého ekonomického okolí. Docílenými výnosy podnikatelské subjekty zabezpeèují svùj rozvoj a svými odvody se podílejí na tvorbì státního a veøejného rozpoètu, který pøerozdìluje finanèní zdroje a pokrývá potøeby institucí veøejné a státní správy. Instituce veøejné a státní správy spolupracují více ménì intenzivnì s podnikatelskou sférou, pøímo i nepøímo, spolu s rùznými svazy, poradenskými a neziskovými organizacemi, podílejí se na tvorbì pravidel v podnikání a tím se zúèastòují øízení žádoucího technicko-ekonomického a sociálního rozvoje spoleènosti. Partnerská spolupráce centrálních a regionálních institucí se ziskovými a neziskovými organizacemi dává pøedpoklad projektování etických a efektivních metod a prostøedkù k dosažení strategických cílù spoleènosti a tím i podnikatelského prostøedí. Partnerský vztah ziskové i neziskové sféry pøedpokládá vzájemné dodržování etických postojù.

Podnikatelské prostøedí není statické. Vyvíjí se v závislosti na rozvoji a úrovni ekonomiky, domácí i zahranièní politiky a samozøejmì i etických postojù jednotlivcù, pøi plnìní strategie politického, ekonomického a sociálního rozvoje spoleènosti. Úloha etiky v procesu tvorby podnikatelského prostøedí ovlivòuje intenzitu vnímání potøeb, hodnocení a realizaci žádoucích postupù centrálních, regionálních a podnikatelských subjektù spoleèenského vývoje. Pozitivní vývoj podnikatelského prostøedí záleží na dobré partnerské spolupráci centrálních a regionálních institucí s podnikatelskými organizacemi. Dnes je již všeobecnì uznáváno, že uvedené organizace a instituce se vzájemnì potøebují a nemohou bez sebe existovat. Míra

14 n Etika v podnikatelském prostøedí

etiky ve vzájemných postojích urèuje úroveò a prospìšnost jejich spolupráce, která by se mìla rozvíjet na bázi partnerství. Za metodu rozvoje etického partnerství je ve svìtì považována metoda vítìz-vítìz (win-win), spoèívající v tom, že všichni úèastníci partnerských aktivit musí být ve výsledku svého jednání, spolupráce a rozhodování vítìzi. K rozvíjení tohoto vztahu by mohly pøispìt svými etickými postoji i neziskové organizace exaktními a pravdivými radami a informacemi, které vyplývají z aktivit jejich pùsobení. I když odpovìdnost za kvalitu podnikatelského prostøedí a jeho dopad na pùsobení podnikatelských subjektù jsme obvykle zvyklí pøisuzovat centrálním a regionálním institucím veøejné a státní správy, nesmíme zapomínat, že nehodnotíme èinnost virtuálních institucí, ale èinnost konkrétních lidí, kteøí v nich pùsobí. Jde o jejich tvoøivost, odbornost a respektování etických vztahù a postojù. Dùležitou úlohu v tomto procesu hraje aktivita a etické postoje manažerù jednotlivých organizaèních hladin institucí veøejné a státní správy, které urèují prostor a rámcová pravidla pro pùsobení podnikatelských a neziskových organizací. K jejich povinnostem patøí systémové sledování etických postojù svých podøízených, jak postupují pøi rozpracování a realizování jejich zadání. Podnikatelské subjekty mají pro uplatòování svých aktivit vymezený prostor pøedevším právními a organizaèními normami centrálních a regionálních institucí. V mnohých organizacích, kde zaèali pùsobit zahranièní investoøi, se již ve znaèné míøe setkáváme s kreativními a etickými postoji pøi vyplòování vymezeného podnikatelského prostoru. V øadì firem, zejména støedních a malých, management dává pøednost tomu, aby vycházel z minulých zkušeností. Nestimuluje své zamìstnance k aktivní tvoøivosti pøi plnìní pracovních èinností v souèasných podmínkách. Manažeøi malých a støedních firem nepøekonávají tvoøivì vnitøní a vnìjší problémy, protože se obávají komplikací ve své práci a rizik, s nimiž je vždy spojena každá zmìna souèasného stavu. Proto opatøení centrálních a regionálních institucí pøijímají již pøedem negativnì a s obavami; zpochybòují jejich úèinnost, míru etiky i skuteèné pøíèiny, pro nìž objektivnì vznikla jejich potøeba. Na druhé stranì manažeøi plnì nevyužívají možnosti na tvorbì tìchto opatøení aspoò minimálnì participovat. Management podnikatelských organizací neuvažuje strategicky a vysvìtluje to tím, že na základì mnohých zkušeností nevìøí v dlouhodobou platnost právních a organizaèních norem centra. Svou pozornost vìnuje spíše hledání „taktických“ pøístupù, aby byl schopen výhodnì manévrovat ve velkém množství existujících norem a pøedpisù, které nemají vždy etický ani identicky provázaný obsah. Tento stav se pak projevuje v laxním chování jimi øízených pracovníkù, kteøí své povinnosti plní stereotypnì, bez nezbytného pocitu odpovìdnosti, loajality a identity se zamìstnavatelem a firmou. Neuvìdomují si, že jsou na prosperitì firmy a jejím dobrém jménu existenènì závislí, stejnì tak, jako jejich manažer. Tím se mezi nimi postupnì vytváøí nežádoucí vztah nedùvìry a nejistoty, který neprospívá ani jedné stranì. Manažer se neobejde bez zamìstnancù, kteøí by realizovali jeho podnikatelské zámìry, ale ani zamìstnanci se neobejdou bez manažera, a je, nebo není vlastníkem firmy. Manažer i pracovníci spolu tvoøí tým, v nìmž se obì strany spoléhají na odbornost, etické pracovní postoje a dobré mezilidské vztahy. Právì tyto dùvody pøispívají k tomu, že v podnikatelských subjektech se mezi pracovníky na jednotlivých stupních øídicí vertikály vyvíjejí nové partnerské vztahy. Pracovníci i manažeøi si uvìdomují, že jsou pøi plnìní svých pracovních povinností na sobì závislí, že izolovanì nejsou schopni øešit stále složitìjší nároky a požadavky. Poznali,

Podnikatelské prostøedí n 15

že neobstojí-li podnikatelská organizace v konkurenèním prostøedí, existenèní problémy se nevyhnou ani manažerùm, ani podøízeným pracovníkùm. Toto poznání dává pøedpoklad k rozvoji týmové práce.

1.1 Odpovìdnost za podnikatelské prostøedí Na všech hladinách øízení ekonomické a správní sféry spoleènosti pracují lidé, kteøí svými výkony, erudicí, zkušenostmi a etickým pùsobením vytváøejí pocit spokojenosti èi nespokojenosti ve svém okolí. Za úspìch èi neúspìch øízeného objektu jsou proto plnì odpovìdni. Tím smìøujeme k potvrzení známé skuteènosti, že na kvalitì podnikatelského prostøedí se podílejí nejenom centrální a regionální instituce nebo jednotlivé podnikatelské subjekty, ale pøedevším odbornost a etické postoje všech pracovníkù na všech organizaèních hladinách, kteøí poslání tìchto organizací projektují a realizují. Pøi hodnocení èinnosti a poslání jednotlivých organizací systému státních institucí a rùzných spoleèenských subjektù se setkáváme s anonymní odpovìdností. Zapomínáme, že jejich dobré jméno a efektivní pùsobení vytváøí kvalita práce a etických postojù všech jejich zamìstnancù. Pøi objektivním hodnocení pùsobnosti institucí státní a veøejné správy nelze neuvádìt pracovníka a jeho odpovìdnost, pakliže je za nedostateènost své práce, urèitého rozhodnutí èi výnosu zodpovìdný. Jednotliví pracovníci vytváøejí kulturu a dobré jméno instituce jako celku. Sledování a hodnocení pracovních výsledkù jednotlivých pracovníkù je proto zodpovìdnou èinností všech manažerù, zvláštì vrcholových. Odpovìdnost pracovníkù v podnikatelských organizacích je více zøejmá a snadnìji formulovatelná, než v organizacích veøejné a státní správy, kde se dìlba práce více odehrává pøedevším na bázi obtížnì mìøitelných hodnot øešených problémù a intenzivnìji pùsobících vlivech, pøedevším z politického okolí. Podnikatelské organizace své výsledky prokazují na základì mìøitelných výsledkù svých èinností, pøestože i ony musí s existencí kvalitativních (nemìøitelných) hodnot podnikových jevù ve své èinnosti poèítat. Proto více než døíve spoèívá odpovìdnost za vedení svých zamìstnancù k celoživotnímu systému vzdìlávání, rozvíjení odbornosti, etických postojù a identity ke svému pracovišti na vedoucích pracovnících. Vzdìlaní pracovníci snadnìji pochopí, že jsou se svým zamìstnavatelem existenènì spojeni. Dále by manažeøi mìli intenzivnìji vést zamìstnance k zodpovìdnosti za výsledky jejich práce, pøedevším na základì toho, jaký má dopad na uspokojování potøeb a zájmù jejich ekonomického okolí. Vzdìlaný zamìstnanec pochopí, že sociální odpovìdnost nespoèívá pouze v povinnosti zamìstnavatele zvyšovat péèi o potøeby zamìstnance, ale že zamìstnanec musí mít stejný pocit odpovìdnosti a zajišovat svou èinností povinnosti a strategické cíle firmy. V této souvislosti je tøeba pøipomenout, že ne každý manažer je dobrým vùdcem, avšak ne každý vùdce mùže být dobrým manažerem. S tím souvisí, že absence etiky v managementu pøináší nejistotu pracovníkùm na všech hladinách øízení a odùvodòuje jim i rozšiøování nežádoucích praktik. Názorný pohled na vznik, vývoj a složitost podnikatelského prostøedí a na vlivy, jejich zdroje, provázanost a vzájemnou korelaci, které formování podnikatelského prostøedí ovlivòují, vyplývá z obrázku 1.1.

16 n Etika v podnikatelském prostøedí Centrum vrcholové orgány veøejné a státní správy

Regionální orgány a instituce veøejné a státní správy Trh dodavatelé odbìratelé

Podnikatelské prostøedí

Soukromé poradenské, lobingové organizace

Místní orgány a instituce veøejné a státní správy

Podnikatelská sféra podniková sdružení a individuální firmy

Obr. 1.1 Nástin podnikatelského prostøedí – prostor ovlivòovaný pùsobením lidí

Zdùrazòujeme-li, že úroveò podnikatelského prostøedí nezávisí na institucích, ale na lidech kteøí v nich pracují, pak je nutno v managementu se intenzivnìji zabývat jejich stimulací a pøedevším jejich ochotou nechat se motivovat. Na významu proto nabývá èást managementu zabývající se etikou pracovníkù, zejména metodami stimulace a motivace. To se týká všech pracovníkù na všech hladinách øídicí vertikály. Jde o výchovu k aktivní a tvoøivé motivaci pracovníkù, která je orientována na efektivnost ekonomiky a dobré jméno pracovištì. Proto prioritou vedení lidí (leadership) je hledat úèinné metody stimulace, aby pracovníci byli motivováni k tvoøivému plnìní úkolù a k zodpovìdnosti za výsledky své práce. Úspìšné vedení lidí souvisí s uplatòováním sociální odpovìdnosti firmy, která rozvíjí a ovlivòuje kvalitu vztahu pracovníka k pracovišti, k pracovnímu kolektivu a k participaci na jeho stabilitì. Nezbytnou podmínkou stability pracovního kolektivu je informovanost o podnikové strategii a možnosti kariérního rùstu. K tomu napomáhají etické vztahy mezi zamìstnavateli a zamìstnanci i jejich pravidelné kontakty pøi hodnocení pracovníkù.

1.2 Etika podnikatelského prostøedí Na žádoucím rozvoji podnikatelského prostøedí se podílejí pracovníci, když usilují o dobré jméno svých firem a rozvoj jejich ekonomiky. Úspìšné úsilí pracovníkù vyplývá z komplexnosti manažerské práce. Mnozí manažeøi si uvìdomují, že nepostaèí øídit vývoj ekonomiky jenom na bázi managementu mìøitelných vlastností ekonomických jevù, o nichž vypovídají podnikové ukazatele, ale že je zapotøebí vìnovat stejnou pozornost i jejich nemìøitelným kvalitativním vlastnostem. Oba pohledy na chování podnikových jevù spolu souvisejí a doplòují se. Teprve ve spojení splòují podmínku pro uplatòování komplexnosti v rozhodovacím procesu a systémové zobra-

Podnikatelské prostøedí n 17

zení ekonomicko sociálních jevù. Tím dochází k uplatòování pravidla komplexnosti v managementu firmy a veøejných a správních institucí. To je projevem manažerské etiky v rozhodování manažerù na všech øídicích hladinách. Tvorbu etiky v podnikatelském prostøedí ovlivòuje: l

l

l l

l

l

l

l l

partnerská spolupráce všech podnikatelských organizací, veøejných a správních institucí, které mohou jeho úroveò ovlivòovat, kreativní uplatòování systému manažerské etiky rozvíjením subsystémù morálky, erudice a vùdcovství v rámci komplexního rozhodování o zmìnách v managementu øízených subjektù, kreativita a komplexnost zobrazování pøi øízení vývoje mìøitelných ekonomických jevù, sledování a ovlivòování vývoje nemìøitelných vlastností podnikových jevù bezprostøednì ovlivòujících etický rozmìr managementu, systematické zkoumání vztahù mezi kvalitativními a kvantitativními vlastnostmi ekonomických jevù a využívání získaných poznatkù ve strategii øízeného objektu, analyzování míry vzájemného ovlivòování kvalitativních a kvantitativních vlivù, jejich pøíèin, vztahù a jejich tìsností, pøi jejich hodnocení, zvyšování vypovídací schopnost ukazatelù technického, ekonomického a sociálního vývoje verbální charakteristikou zobrazovaných jevù, kvalita stimulace rozvíjení sociální odpovìdnosti v managementu lidských zdrojù, uplatòování vùdcovských metod pøi rozvíjení motivace kreativity pracovníkù v rámci managementu a realizace zmìn ve vnitøní struktuøe øízeného objektu i v jeho postavení v ekonomickém okolí.

Komplexní øízení ekonomických jevù tedy vyžaduje, aby manažeøi ve svých pracovních metodách uplatòovali systém manažerské etiky ve všech jejich subsystémech a prvcích. Jde o subsystémy morálky, erudice a praktické aplikace (vedení lidí), které jsou podrobnìji rozvádìny jejich dílèími prvky.1 Je-li soustøedìn cíl managementu jenom na rùst mìøitelných (kvantitativních) vlastností ekonomických jevù, pak úsilí pracovníkù je znaènì zjednodušováno. Soustøeïuje se jen na poèet, objem, váhu, finance, aniž by byla vìnována dostateèná pozornost cestám, jimiž bylo pøíslušných mìøitelných hodnot dosaženo. Úsilí managementu maximalizovat kvantitativní výsledky práce snižuje požadavek na tvoøivost. Zjednodušuje pracovní úsilí a dává možnost k aplikování nežádoucích pracovních metod a postupù. Takové zjednodušování managementu zvyšuje na druhé stranì požadavek na rozsah a dùslednost kontroly a s ní spojených nákladù. Aktivita pracovníkù státních a veøejných institucí a podnikatelských organizací, kteøí svými pracovními postupy strategicky ovlivòují vývoj podnikatelského prostøedí, by se mìla soustøedit pøedevším na rozvíjení: l

1

Znalostí pracovníkù v oblasti etiky managementu. Považovat manažerskou etiku za systém práce, respektovat význam subsystémù a jejich prvkù. Sjednotit názory všech pracovníkù na význam aplikace etiky v každodenní práci, jako pøedpokladu pro žádoucí vývoj podnikatelského prostøedí.

Podrobnìji viz: Dytrt, Z. a kolektiv: Manažerské kompetence v Evropské unii, C. H. Beck, Praha, 2004.

18 n Etika v podnikatelském prostøedí l

l

l

Kreativního managementu. To znamená rozvíjení metod tvoøivé práce pøi øízení a øešení projektù zmìn – inovací – jak v metodách vlastní øídicí práce, tak i v metodách øízení vnitøní struktury øízeného objektu. Sociální odpovìdnosti firmy (Corporate Social Responsibility). Jde o uplatòování vhodných metod stimulace pracovníkù, které by intenzivnìji zvyšovaly stimulování jejich pracovní motivace, identitu a stabilizaci na pracovišti. Souèasnì vést pracovníky k tomu, aby na úsilí firmy odpovídali zodpovìdností za svùj osobní rùst a pracovní aktivitu. Úrovnì a možnosti vnitøní a vnìjší komunikace, která je významným pøedpokladem pro vývoj pracovního prostøedí a pùsobení organizace v ekonomickém okolí. Je atributem firemní kultury (corporate culture).

Èasto se øíká, že vùdcem se èlovìk rodí. Samozøejmì, že v takovém pøípadì to má èlovìk jednodušší, ale vùdcem se mùže stát každý, když vyvine potøebné úsilí. Jde o získání potøebné kvalifikace a osvojení metod etického myšlení a rozhodování. To vyžaduje proniknout do systému etiky v managementu, být pøesvìdèen o jeho významu a mít vùli dùslednì jej v praxi uplatòovat, nejenom u sebe, ale i ve svém okolí. Vùdcovství se výraznì projevuje ve vedení pracovníkù k zodpovìdnosti, stabilizaci a k identitì k pracovišti a manažerovi, jenž chápe svou èinnost jako poslání. V managementu uplatòuje partnerství a postupuje jako vedoucí pracovního týmu

1.3 Vliv fluktuace na vývoj podnikatelského prostøedí Fluktuace pracovníkù v organizacích má významný a doposud nedostateènì vyèíslený dopad na celou ekonomiku, státní rozpoèet a v neposlední míøe i na úroveò podnikatelského prostøedí. Vývoj nežádoucí fluktuace není statisticky sledován, i když výraznì komplikuje management lidských zdrojù, snižuje pracovní odpovìdnost a identitu k pracovnímu kolektivu, firmì a ve svém souhrnu k celé spoleènosti. Nehovoøíme o žádoucí fluktuaci, která má praktický význam pro organizaci pøi zkvalitòování pracovního kolektivu. Žádoucí fluktuace do urèité míry plní i úlohu pøerozdìlování pracovníkù na trhu práce podle odbornosti, pracovního zamìøení, pracovního prostøedí apod. Máme na mysli nežádoucí fluktuaci, která významnì zvyšuje náklady státního rozpoètu v sociální oblasti, snižuje úèinnost vynaložených nákladù na rozmísování a zapracování pracovníkù, kteøí se po urèité dobì z rùzných a neøešených pøíèin rozhodli k fluktuaci. Od svého rozhodnutí zmìnit pracovištì postupnì snižují svou pracovní výkonnost, pøipravují svùj odchod a hledají nové zamìstnání. U nìkterých pracovníkù jde o promyšlený postoj jak získat vìtší finanèní prostøedky, když personální politika zamìstnavatele neodpovídá jejich souèasným potøebám. Nìkdy je naopak uspokojí i nižší mzdy, které sice snižují životní úroveò, avšak lze je získat s nižším pracovním nasazením. Manko ve finanèních prostøedcích se èasto pokouší doplnit krátkodobými èernými výdìlky. Fluktuující pracovník znehodnocuje náklady zamìstnavatele spojené s jeho pøijetím a novému zamìstnavateli, který jej pøijal do zamìstnání, opìt zvyšuje náklady spojené s nástupními formalitami a potøebným zapracováním, tedy po dobu, v níž nepodává plný pracovní výkon. Takový postup se ovšem odehrává jen v pøípadì, když mùže okamžitì nastoupit do nového zamìstnání. Jinak vstupuje do evidence nezamìstnaných a pobírá podporu od Úøadu práce. U nìkterých osob v evidenci nezamìstnaných se èasto nejedná o mimoøádný a nežádoucí stav, ani o nezavinìnou situaci v životní tísni.

Podnikatelské prostøedí n 19

Pro získání pøedstavy o nákladech spojených s fluktuací, byly v rámci bakaláøské práce2 na základì fiktivních dvou nezamìstnaných simulovány dva následující pøípady fluktuace, podle podmínek existujících v okresu „O“.

PØÍKLAD n n

Pracovník „A“ – sváøeè, zmìnil místo a okamžitì nastoupil opìt na místo sváøeèe v jiném podniku. Pracovník „B“ – v dìlnické kategorii skladník, opustil pracovní místo, nenašel zamìstnání, byl šest mìsícù v evidenci Úøadu práce, a v rámci individuálního akèního programu byl po té dobì rekvalifikován pro profesi sváøeèe. Celkem po 15 mìsících nezamìstnanosti (prùmìrná doba evidence uchazeèù o práci v Úøadu práce okresu O) nastoupil do nového podniku v rekvalifikované profesi jako sváøeè.

V obou pøípadech byly uvažovány náklady, které dle platných pøedpisù vznikají jak u pøedchozího zamìstnavatele v rámci evidence a individuálního akèního plánu Úøadu práce, tak i u nového zamìstnavatele. Porovnání nákladù spojených s fluktuací u dvou fiktivních osob v Kè Pracovník Osobní náklady fluktuanta spojené s pøestupem

Náklady Náklady pøedchozího státu zemìstnavatele

A

1464

54 411

B

4392

492

Nálady nového zamìstnavatele

Celkové náklady

0

11 780

67 655

169 547

21 708

196 139

Firma, u níž byl pracovník „A“ zamìstnán jako sváøeè, s ním ukonèila pracovní pomìr z organizaèních dùvodù a on okamžitì nastoupil do nového zamìstnání. Nehlásil se o podporu u Úøadu práce. V tomto pøípadì je výpovìdní lhùta 3 mìsíce a firma musí zamìstnanci vyplatit odstupné ve výši dvou prùmìrných mìsíèních platù. Pracovník si ve výpovìdní lhùtì aktivnì hledá zamìstnání a využívá k tomu zákonem dané „placené volno“ v celkové dálce 6 dnù (nárok je na 0,5 dne každý týden po dobu výpovìdní lhùty). V tomto období si kupuje každý den regionální a inzertní noviny a sleduje nabídky volných pracovních míst. V prùmìru jednou týdnì se zúèastní výbìrového øízení, nebo navštíví vybraného zamìstnavatele mimo mìsto (prùmìrnì 60 Kè/týdnì). Na konci výpovìdní lhùty se podrobí výstupní lékaøské prohlídce, která bude trvat 2 hodiny. Dále bude pøedávat pracovní místo a provádìt organizaèní úkony spojené s ukonèením pracovního pomìru v celkové dobì 2 hodin. Pracovník personálního útvaru veškerou agendu s ukonèením pracovního pomìru vyøídí asi za 2 hodiny. Je zde zahrnuto sepsání výpovìdi z organizaèních dùvodù, vystavení zápoètového listu, vystavení dokladù pro zdravotní pojišovnu, odhlášení na Èeské správì sociálního zabezpeèení. Náklady zamìstnance [Kè] noviny, tiskoviny jízdné telefon

celkem

2

264 720 480

1 464

Náklady zamìstnavatle [Kè] odstupné odvody placené volno k tomu odvody lékaøská prohlídka k tomu odvody poplatek lékaøi administrativní náklady k tomu odvody

36 768 12 869 5 253 1 839 219 77 90 219 77

celkem

54 411

Hálová, H.: Pilotní ovìøení akèního plánu Úøadu práce. Ekonomicko správní fakulta Univerzity Pardubice, 2005.

20 n Etika v podnikatelském prostøedí Náklady nového zamìstnavatele [Kè] 219 77 90 219 77 200 274 96 3 200 5 428 1 900

lékaøská vstupní prohlídka odvody odmìna lékaøi školení požární ochrany odvody odmìna školiteli seznámení s pracovištìm a organizací odvody ochranné pracovní pomùcky doplacení do prùmìrné mzdy po dobu 1 mìsíce odvody

11 780

celkem Pracovník „B“ Zamìstnání zprostøedkované Úøadem práce

Pracovník „B“ pracoval jako skladník v kovovýrobì s platem 15 246 Kè. Po ukonèení pracovního pomìru požádal o zprostøedkování zamìstnání a o podporu v nezamìstnanosti. Je mu 47 let. Splòuje zákonem dané podmínky a je mu pøiznána podpora v nezamìstnanosti po dobu tøí mìsícù ve výši 50 % prùmìrné èisté mzdy, která èiní 11 822 Kè a 45 % do vyèerpání podpùrèí doby, což je v pøípadì, když uchazeè není nemocný, doba tøí mìsícù. Na druhé návštìvì u zprostøedkovatele je mu nabídnuto skupinové poradenství v délce 1 hodiny. Uchazeè je aktivní pøi vyhledávání nového pracovního místa, ale pøesto neúspìšný. Po uplynutí 6 mìsícù podpùrèí doby, kdy je hmotnì zajištìn podporou v nezamìstnanosti, podá žádost na mìstském úøadì o dávky do výše sociální potøebnosti, které jsou mu mìsíènì vypláceny. V sedmém mìsíci evidence je mu Úøadem práce nabídnut individuální akèní plán, který pøijímá a podepisuje s úøadem práce dohodu o jeho uskuteènìní. Aktivnì spolupracuje se zprostøedkovatelem, který jej posílá na oddìlení poradenství a rekvalifikací k individuálnímu poradenství. Vzhledem k tomu, že uchazeè není schopen specifikovat, jaké má pøedstavy o svém budoucím zamìstnání, za pomocí bilanèní diagnostiky, jež trvá 10 dní, je vybráno povolání sváøeèe, s èímž se uchazeè ztotožnil. V osmém mìsíci evidence sepisuje dohodu o rekvalifikaci na pozici sváøeèe v ochranné atmosféøe a nastupuje do kurzu, který trvá 1 mìsíc a po tuto dobu pobírá podporu v nezamìstnanosti ve výši 60 % èisté mzdy. I pøes vykazovanou aktivitu se nepodaøilo uchazeèe umístit na trhu práce a po uplynutí pìti mìsícù platnosti individuálního akèního plánu je plán ukonèen a zhodnocen. Firma, která je ochotna jej pøijmout do zamìstnání podá na Úøad práce žádost o pøíspìvek na mzdu na vyhrazené pracovní místo sváøeèe. Rozhodnutím øeditele Úøadu práce je schválen pøíspìvek na mzdové náklady ve výši 8750 Kè mìsíènì po dobu 7 mìsícù. Pracovník „B“ je po 15,33 mìsícù evidence pøijat na dotované místo jako sváøeè. Zamìstnavatel s ním má stejné dílèí náklady jako s pracovníkem „A“, až na náklady na dobu zapracování. Vzhledem k tomu, že „B“ nemá žádné zkušenosti se svaøováním, zapracování mu trvá po dobu celých tøí mìsícù zkušební lhùty. Prvních 10 dní je jeho výkon na 60 % oèekávaného výkonu a zbývajících 53 dní na 80 %. Zamìstnanec se jeví zamìstnavateli jako perspektivní a nevyužije zkušební lhùty k ukonèení pracovního pomìru. Náklady zamìstnance [Kè]

Náklady pùvodního zamìstnavatle [Kè] lékaøská prohlídka (výstupní) k tomu odvody organizaèní úkony (2 hod.) k tomu odvody celkem

182 64 182 64 492

podpora v nezamìstnanosti po dobu 6 mìsícù odvody státu na zdravotním pojištìní po dobu evidence (13,5 % z min. mzdy po dobu 15,33 mìsíce) bilanèní diagnostika sváøeèský kurz lékaøský posudek podpora v nezamìstnanosti po dobu rekvalifikace pøíspìvek na mzdy dávka sociální potøebnosti (8,33 mìsíce × 4 660) celkem

33 693

noviny, tiskoviny lékaøská prohlídka jízdné telefon celkem

792 182 2 160 1 440 4 392

Náklady státu [Kè] 14 871 4 940 8 806 75 7 094 61 250 38 818 169 547

Podnikatelské prostøedí n 21 Náklady nového zamìstnavatele [Kè] lékaøská vstupní prohlídka k tomu odvody odmìna lékaøi školení bezpeènosti práce a požární ochrany odvody odmìna školiteli seznámení s pracovištìm a organizaèní úkony odvody doplacení do výše prùmìrné mzdy po dobu zkušební lhùty odvody ochranné pracovní pomùcky

219 77 90 219 77 200 274 96 12 782 4 474 3 200

celkem

21 708

Jakákoli zmìna zamìstnání je spojena s nemalými náklady a to jak na stranì zamìstnancù, tak i zamìstnavatelù a v neposlední øadì i státu. Prvoøadým úkolem je co nejvíce omezit poèet dlouhodobì nezamìstnaných, nebo po dobu jejich evidence stát musí vynakládat nemalé finanèní prostøedky, aniž by získal protihodnotu. V regionech s vysokou nezamìstnaností a prùmìrnou dobou evidence klesá kupní síla obyvatel spolu se zaostáváním výroby a obchodu. Simulované náklady na pøíkladu pracovníkù A a B stojí za zamyšlení. Jde o souhrn nákladù pùvodního a nového zamìstnavatele spolu s náklady státu, které pøináší nežádoucí fluktuace v rámci podnikatelské i veøejnosprávní sféry celého státu. Podle pramenù ÈSÚ – VŠPS byl poèet nezamìstnaných v ÈR ke konci roku 2003 uveden ve výši 473 000 osob. Výše v jednotlivých krajích je rozdílná a pohybuje se od 201 500 v libereckém kraji až po 60 800 osob v hlavním mìstì Praze. Celkové náklady podle souèasných pravidel podpor v nezamìstnanosti a náklady na rekvalifikaci nezamìstnaných se pohybují v Èeské republice v øádu nìkolika set miliard korun. Zamìstnavatelé by se mìli v daleko vyšší míøe chovat dle pravidel manažerské etiky a vychovávat ke stabilitì pracovníky, o nichž pøedpokládají, že se ztotožní s firmou a jejími cíli a budou jádrem ostatních spolupracovníkù. Na nì by se mìla soustøedit stimulace. Hmotná, napøíklad v odmìnách, pøíspìvcích na penzijní èi životní pojištìní apod. V rámci nehmotné stimulace by jim zamìstnavatelé mìli více dávat na vìdomí, že si váží jejich práce a že je potøebují. V pøípadì, že je zamìstnanec spokojený a schopný vysokého výkonu, nemá dùvod opouštìt stávající zamìstnání a hledat si nové. Zamysleme se nad pøíèinami fluktuace a jejich dopadem na celé podnikatelské prostøedí. Protože míra fluktuace ani náklady s ní spojené nejsou celostátnì sledovány Èeským statistickým úøadem, použili jsme výsledek bakaláøské práce zpracovanné pracovníkem Úøadu práce „okresu O“, abychom si uèinili konkrétní pøedstavu o výši nákladù. Pro zjednodušení byl zvolen pøíklad pracovní profese sváøeè, která je v dìlnické kategorii tohoto okresu považována do jisté míry za elitní. Fluktuace se však týká všech pracovních profesí, ve všech pracovních oborech, kategoriích, na všech hladinách managementu ekonomických a veøejnosprávních subjektù. Výpoèet celkových nákladù spojených s fluktuací v Èeské republice by byl i za pomoci metod simulace velmi složitý. Vysoká míra fluktuace dokládá nízký stupeò identity zamìstnancù k zamìstnavatelské organizaci, na druhé stranì i nízkou úroveò personální práce zamìstnavatelù, pøedevším v oblasti výchovy k pracovní motivaci. Formálnost a neúspìch výchovy je dán tím, že firmy se èasto pøedstihují v sociální péèi o zamìstnance, kterou omezují na oblast mìøitelných

22 n Etika v podnikatelském prostøedí

(kvantitativních) stimulù. Je známou zkušeností, že èlovìk není nikdy spokojen s výší odmìn a neustále zvyšuje své nároky, aniž by eticky uvažoval o nezbytnosti své reciprocity. Zvyšuje se tím míra fluktuace, protože pracovník zkouší, zda u jiného zamìstnavatele nenajde takové pracovní podmínky, jimiž by se pøiblížil ke splnìní svých nárokù, aniž by uvažoval o zvýšení své pracovní aktivity. V personální práci jsou zanedbávány kvalitativní formy nehmotné stimulace, které vedou zamìstnavatele i zamìstnance k rozvíjení etických postojù. Etické postoje projevují pracovníci zamìstnavateli, když si uvìdomují jeho vstøícnost a spoluúèast na øešení svých potøeb. Svoji vdìènost pak projevují svou identitou, partnerstvím a vstøícností pøi respektování potøeb a zájmù zamìstnavatele. Prakticky jde o realizování metody win-win, kdy obì strany považují za své vítìzství, když využívají svých možností k tomu, aby si podle svých sil vzájemnì pomáhali pøi pøekonávání firemních i osobních problémù. Takový vzájemný vztah zamìstnavatele k zamìstnancùm nutí k rozlišování pracovníkù podle toho, zda jsou ochotni na tento druh vztahù pøistoupit. Je jasné, že v záporném pøípadì zamìstnavatel nebude ochoten metodu win-win uplatòovat. Rozvíjení kvalitativních vztahù v pracovním procesu neznamená zanedbávání kvantitativních vztahù, ale jejich úèelné doplnìní. Z toho vyplývá, že zamìstnavatel bude pracovníky diferencovat: l

l

l

Podle ochoty a zájmu pracovníka rozvíjet svùj vztah na bázi metody win-win. Zamìstnanci budou spoléhat na etické jednání zamìstnavatele a vìøit mu, že na základì dalších pravidelných osobních setkání si vysvìtlí své potøeby a zájmy, že vypracují oboustrannì výhodnou dohodu (kariérní øád), jenž bude spoleènì kontrolován a upøesòován a stane se souèástí pracovní smlouvy. Zamìstnavatel nabídne pracovníkovi další odborný rozvoj a možný funkèní rùst. Zamìstnanec objasní svùj zájem a podmínky pro dlouhodobé setrvání v pracovním pomìru a dá k dispozici své možnosti, jimiž by mohl prospívat pracovišti. S tím souvisí v pøípadì potøeby doplnìní kvalifikace a systematické celoživotní vzdìlávání, které by mu zamìstnavatel umožnil. Vzájemnou shodou a jejím dodržováním se vztah mezi zamìstnavatelem a zamìstnancem povýší na úroveò partnerství. Vznikne pøedpoklad pro plnìní metody win-win. Na základì výsledku a posouzení pracovníka z prùbìhu pøijímajícího øízení. Této èinnosti je žádoucí vìnovat mnohem vìtší pozornost než tomu je dosud. Výsledkem bude odmítnutí tìch uchazeèù, kteøí se neprojevili jako vhodní pro plnìní partnerských vztahù a nedávají pøedpoklad, že by se mohli zaøadit do stabilního jádra pracovního kolektivu. Pøijatým pracovníkùm je zapotøebí vìnovat èastìjší osobní kontakt, velkou péèi a systematicky je hodnotit, aby vstøícné chování zamìstnavatele bylo dobøe pochopeno a nebylo zneužíváno. Z této kategorie pracovníkù mùže pak urèitá èást pøejít do kategorie stabilních a zbytek pracovníkù, kteøí nedávají pøedpoklad, že dobøe pochopí smysl partnerských vztahù, bude vhodné nahradit. Pøijímání nových pracovníkù bude vycházet z pøedchozích zkušeností a z cíle vytvoøit relativnì stabilní pracovní kolektiv, který pochopí svou existenèní závislost na zamìstnavateli a bude svou pracovní aktivitu podle toho rozvíjet. Již proces pøijímání nových pracovníkù na žádoucí úrovni dává pøedpoklad ke snižování nákladù z nežádoucí fluktuace.

Personální práce se zamìstnanci na patøièné úrovni vytváøejí pøedpoklad pro systematické budování relativnì stabilního pracovního kolektivu – s tím je spojeno snižování nákladù s fluktuací souvisejících. Souèasnì dochází i k vytváøení dobrého jména firmy.