VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV EKONOMIKY FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUT OF ECONOMICS
NÁVRH ZMĚNY ORGANIZAČNÍ KULTURY VE VÝROBNÍM PODNIKU CONCEPT FOR ORGANIZATIONAL CULTURE CHANGE IN A MANUFACTURING COMPANY
DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER‘S THESIS
AUTOR PRÁCE
BC. MATĚJ LINDOVSKÝ
AUTHOR
VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR
BRNO 2012
ING. ZDEŇKA KONEČNÁ, PH. D.
Anotace Diplomová práce se zabývá organizační kulturou a jejím vlivem na efektivnost fungování firmy Kovomont Lindovský s.r.o. Cílem diplomové práce je návrh změny obsahu organizační kultury v tomto výrobním podniku, který odstraní identifikované nedostatky, a to vzhledem ke strategii a výkonnosti podniku.
Annotation The master´s thesis deals with organizational culture and its effect on efficiency of Kovomont Lindovský s.r.o. The objective of this Master´s thesis was analysis of Organizational Culture in manufacturing company, detrmination of recent state and suggestion of arrangement which leads to improvement of deficiencies within company strategy and productivity. Survey about recent state of organizational culture in this company was based on written inquiry and interviews.
Klíčová slova organizační kulutra; změna obsahu organizační kultury; výrobní podnik; organizační kultura a efektivita; metody diagnostiky; organizační kultury analýza organizační kultury
Key words organizational culture; organizational culture change; manufacturing company; organizational culture and efficiency; methods of diagnostics organizational culture; organizational culture analyse
Bibliografická citace BROOKS, I. Organizační kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1.vydání. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9. Vedoucí diplomové práce Ing. Zdeňka Konečná, Ph.D.
Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe předloţená diplomová práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná, ţe jsem v práci neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb. O právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Brně dne 16. 1.2012
................. podpis
Poděkování Děkuji tímto Ing. Zdeňce Konečné, Ph.D. za trpělivost a odborný dohled, který mi při tvorbě této práce poskytla. Dále chci poděkovat všem zaměstnancům firmy Kovomont Lindovský s.r.o., především pak jejímu vedení, za pomoc a ochotu spolupráce. V neposlední řadě děkuji svým nejbliţším za podporu.
Obsah Úvod ............................................................................................................................... 10 Cíl práce ...................................................................................................................... 11 1
Teoretická část ...................................................................................................... 12 1.1 Vznik a vývoj organizační kultury ................................................................... 12 1.2
Organizační učení a změna .............................................................................. 13
1.3
Popis organizační kultury ................................................................................. 14
1.4
Prvky kultury.................................................................................................... 16
1.4.1 1.5
Vlivy působící na organizační kulturu ............................................................. 18
1.6
Projevy organizační kultury ............................................................................. 22
1.7
Vliv organizační kultury na výkonnost podniku .............................................. 23
1.8
Kulturní změna a její řízení .............................................................................. 26
1.9
Proces změny organizační kultury ................................................................... 28 Metody diagnostiky organizační kultury ...................................................... 30
1.10 1.10.1
Kvalitativní metoda................................................................................... 30
1.10.2
Kvantitativní metoda................................................................................. 31 Shrnutí teoretické části ................................................................................. 32
1.11 2
Artefakty organizační kultury ................................................................... 16
Praktická část ........................................................................................................ 33 2.1 Popis společnosti .............................................................................................. 33 2.1.1
Základní údaje o společnosti..................................................................... 33
2.1.2
Předmět činnosti ....................................................................................... 34
2.1.3
Organizační struktura společnosti ............................................................. 34
2.1.4
Lidské zdroje............................................................................................. 35
2.1.5
Náplň práce ............................................................................................... 36
2.2
Cíl výzkumu ..................................................................................................... 38
2.3
Výzkumné metody ........................................................................................... 38
2.3.1
Osobní rozhovor ....................................................................................... 38
2.3.2
Obsahová analýza firemních dokumentů .................................................. 38
2.3.3
Osobní pozorování .................................................................................... 38
2.3.4
Dotazník .................................................................................................... 39
2.3.5
Specifikace dotazovaného vzorku zaměstnanců ....................................... 39
2.4
Způsob zpracování dat ..................................................................................... 40
3
2.5
Interpretace výsledků ....................................................................................... 41
2.6
Výzkumné závěry............................................................................................. 56
2.6.1
Vztah zaměstnanců ke společnosti ........................................................... 56
2.6.2
Komunikace a přístup k informacím ........................................................ 56
2.6.3
Pracovní prostředí ..................................................................................... 57
2.6.4
Vztahy na pracovišti ................................................................................. 57
2.6.5
Motivace zaměstnanců .............................................................................. 57
2.6.6
Identita firmy ............................................................................................ 58
Návrh změn ........................................................................................................... 59 3.1.1 Nepřesná komunikace ............................................................................... 59 3.1.2
Oceňování a odměňování.......................................................................... 61
3.1.3
Přijímání a realizování návrhů .................................................................. 62
3.1.4
Pracovní prostředí ..................................................................................... 63
3.1.5
Směrnice ................................................................................................... 64
3.1.6
Dlouhodobé cíle ........................................................................................ 65
3.2
Shrnutí návrhové části ...................................................................................... 66
Závěr .............................................................................................................................. 69 Použitá literatura .......................................................................................................... 71 Seznam obrázků, tabulek a grafů ................................................................................ 73 Obrázky ....................................................................................................................... 73 Grafy ........................................................................................................................... 73 Tabulky ....................................................................................................................... 74
Úvod Zkoumání organizační kultury podniku je od 80. let stále se rozvíjející disciplínou. V oblasti podnikání, které je stále více spojováno s globalizací1, se stává organizační kultura dalším prvkem, jak zvýšit konkurenceschopnost firmy. V době kdy jsou po celém světě k sehnání stejné nebo podobné výrobky a sluţby za podobné ceny, můţe být právě organizační kultura odlišností, která zajistí lepší postavení na trhu. Organizační kultura je chápána jako vnitřní součást firmy, avšak také i jako její projev na trhu a chování k zákazníkům. Je jedinečná a pro kaţdou organizaci specifická. Je to systém sdílených hodnot, postojů a představ, který ovlivňují všichni pracovníci firmy. Organizační kultura zahrnuje vše co se ve firmě děje. Je produktem kvality vzájemných vztahů, chování, systému řízení a organizace. O organizační kulturu, tak jako o kaţdou jinou, se musí pečovat a starat se o ni. Bez toho kultura ochabuje a to má vliv na celý podnik a jeho kvalitu. Zaměstnanci ztrácejí motivaci a chuť pracovat v podniku, o který se nikdo nestará a je nekultivován. To má později dopad i na chování k zákazníkům a vystupování společnosti na veřejnosti.
1
Globalizace – je spontánní, neřízený proces stále intenzivnější integrace zemí světa v jediném ekonomickém
systému.
10
Cíl práce Cílem této diplomové práce je, na základě teoretických poznatků, analýza organizační kultury podniku Kovomont Lindovský s.r.o., její zhodnocení, zjištění případných mezer a nedostatků v organizační kultuře a návrh moţných řešení. Z tohoto záměru vychází i struktura práce. Analýza byla provedena na základě dotazníkového šetření, rozhovorů, studia podnikových materiálů a vlastním pozorováním při práci v tomto podniku. Předkládaná diplomová práce se skládá ze třech hlavních celků: teoretické, empirické a návrhové části. V teoretické části se zabývám popsáním problematiky organizační kultury, její definice, charakteristické znaky, jednotlivé prvky a vhodné metody analýzy obsahu. Empirická část je zaměřena především na dotazníkové šetření a jeho interpretaci. V návrhové části jsou popsány moţné způsoby, jak organizační kulturu vylepšit a náklady jednotlivých řešení.
11
1 Teoretická část V této části práce je zpracován teoretický základ, z těchto poznatků bude čerpáno v analytické části diplomové práce.
1.1 Vznik a vývoj organizační kultury Základním mechanismem vzniku a utváření organizační kultury je učení, uskutečňující se v procesu interní integrace a externí adaptace. Základem organizačního učení jsou přitom dva hlavní principy: redukce úzkosti a pozitivní posilování (Schein, 1983). Problémy, které musí organizace v průběhu svého vývoje řešit, způsobují u pracovníků vznik nejistoty a proţitky úzkosti a stresu. Přirozenou reakcí na nepříjemnosti těchto proţitků je hledání přijatelných řešení, která budou fungovat, odstraní nejistotu a „učiní ţivot předvídatelným“. Jestliţe členové organizace naleznou řešení, které je funkční a umoţní jim vyhýbat se tímto způsobem problémové situaci, mají tendenci pouţívat stejné způsoby řešení problémů a stejné vzorce chování i v budoucnu, a to dokonce i tehdy, kdyţ se jedná o způsob zbytečně nákladný. Naučili se řešit věci tímto způsobem a přijali jej jako „způsob, jak věci u nás děláme“. Vzniklo návykové chování na bázi obranného mechanismu, které je pro členy organizace zcela samozřejmé a které nejsou ochotni přehodnocovat. Druhým důleţitým mechanismem učení, uplatňujícím se v procesu utváření organizační kultury, je mechanismus posilování, tj. tendence opakovat to chování a řešení problémů, které funguje, čili vede k ţádoucím výsledkům, a opouštět chování, které nefunguje. Na rozdíl od učení zaloţeného na bázi redukce úzkosti ovšem tento způsob učení neeliminuje opakované testování daného způsobu řešení. Pokud by tedy tato strategie začala z nějakého důvodu selhávat, členové organizace by to rozpoznali a přehodnotili by ji.
12
Je-li kultura utvářena na základě společného učení, znamená to pro organizaci, ţe má-li být v organizaci vytvořena silná organizační kultura (tedy kultura zaloţená na široce sdílených předpokladech, hodnotách, normách a vzorcích chování), musí mít členové organizace příleţitost společně se učit. Pokud je v organizaci vysoká fluktuace, a to zejména na vedoucích pozicích, dá se předpokládat, ţe organizační kultura bude slabá a difúzní. Organizační kultura se však nemusí vyvíjet pouze samovolně. Manaţeři mohou vývoj organizační kultury cílevědomě ovlivňovat. Vzhledem k mechanismům, jakými se kultury utváří, však nelze předpokládat, ţe obsahově ţádoucí a silnou kulturu lze vytvořit jednoduše prostřednictvím několika aktivit. Ta se můţe, byť směrována cílenými kroky managementu, zformovat pouze na základě sdílené historie a dlouhodobějšího učení (Lukášová, Nový, 2004).
1.2 Organizační učení a změna Organizační učení je velmi diskutovaným problémem se zvláštním významem pro studium kultury a změny. Zcela zřejmě se jednotlivci v organizacích mohou učit a učí se, nicméně existuje důkaz, ţe organizace jako celek (stejně jako jednotlivci v ní) stále opakují činnosti, které někdy vedou k disfunkci a nedostatku úspěchu. Mnohým se zdá, ţe organizace neučí a ani oni se neučí, nanejvýš pomalu, jak se vypořádat s dynamickým prostředím. Chris Argyris a Schon D. tvrdí, ţe důleţitý rozdíl v této diskusi leţí mezi schopností organizace zapojit se do jednosmyčkového nebo dvousmyčkového učení. Jednosmyčkové učení nastává tam, kde se organizace učí organizovat práce jakoby bezmyšlenkovitě nebo řídit sama sebe konkrétním očekávaným způsobem. Dvousmyčkové učení obsahuje větší, nepřetrţité a postupné dotazování na organizační cíle a metody jejich dosaţení. Při dvousmyčkovém učení se nebude organizace automaticky pokoušet řešit problém nebo organizovat práce stejným způsobem jako
13
v minulosti, ale bude mít schopnost vycházet z předcházejících zkušeností, učit se z nich a inovovat a experimentovat s jinými moţnostmi (Brooks, 2003). Jednosmyčkové učení je pravděpodobně běţné v segmentalistických organizacích, zatímco dvousmyčkové učení vyţaduje, aby jednotlivci a skupiny byli ochotni diskutovat o citlivých otázkách otevřeně a čelit rozdílnostem stanovisek a hledat způsoby vysvětlení nejasných a víceznačných myšlenek a veličin. Musí se pokusit zapojit do kolektivních úvah a řešení problému (Brooks, 2003).
1.3 Popis organizační kultury S pojmem organizační kultura se setkáváme v mnoha publikacích. Rámcově je organizační kultura chápána autory stejně, nicméně její definice se různí podle jednotlivých autorů. Např. Organizační, podniková či firemní kultura je nejčastěji chápána jako souhrn kolektivně sdílených hodnot a norem. Ty se ustavily na základě společných zkušeností členů organizace, získaných při souběţném řešení problémů její vnitřní integrace a jejího přizpůsobení vnějšímu prostředí. Sdílené hodnoty vyjadřují cíle, uznávané rozhodující částí osazenstva, a zprostředkovávají tak sepětí mezi dosahováním podnikových záměrů a uspokojování individuálních potřeb zaměstnanců. Nebo sdílené filozofie, ideologie, hodnoty, předpoklady, názory, očekávání, postoje a normy, které odhalují implicitní či explicitní skupinový souhlas s tím, jak rozhodovat a řešit problémy: jako způsob, jak se věci u nás dělají (Vláčil, 1997). Existují také jednoduché definice, které popisují organizační kulturu podle přístupu objektivistického nebo interpretativního. V rámci interpretativního přístupu chápeme organizační kulturu jako „něco, čím organizace je“ a v rámci objektivistického přístupu jako něco, „co organizace má“.
14
Přes rozdílné chápání organizační kultury lze vymezit určité charakteristické znaky, jimiţ se organizační kultura vyznačuje a které je třeba pro lepší pochopení a proniknutí do její podstaty ozřejmit a respektovat. Organizační kultura (Tureckiová, 2004): má nadindividuální charakter – je skupinovým fenoménem a je vţdy do určité míry společná všem zaměstnancům, včetně nových, kterým je interpretována-, to dále znamená, ţe odráţí dispozice (osobnostní předpoklady), myšlení a chování zaměstnanců, a proto je třeba při jejím vytváření a rozvíjení (řízení) a změně zohledňovat strukturu osobnosti pracovníků firmy, tzn. jejich schopnosti, motivy (zejména potřeby), charakter (hodnotovou orientaci) a temperament, působí na lidské vědomí i podvědomí a v obou se také projevuje, je sdílená, nelze ji dohodnout, nařídit ani vyjednat, je produktem minulosti, respektive propojuje minulost a současnost firmy s její budoucností, a jako taková můţe být omezujícím faktorem budoucích procesů ve firmě a jejího rozvoje, je extrémně setrvačná, existuje-li ve firmě dlouho, je povaţována za samozřejmou a danou, bez moţnosti na ni působit a měnit ji, je poznatelná, do určité míry ji lze také změřit, je strukturovaná a vyznačuje se určitými charakteristickými rysy, podle kterých ji lze zařadit k určitému typu, má přechodný charakter, vzniká, rozvíjí se a případně se proměňuje (zaniká) v určitém místě a čase, a to vše v závislosti na souhrnu vlivů různého typu, které se uplatňují také v interakci mezi firmou a jejím okolím. Máme-li tedy zobecnit pojetí a definovat organizační kulturu, lze ji chápat jako (Lukášová, Nový, 2004): soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace,
15
které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy. Organizační kultura vzniká při řešení problémů interní integrace a externí adaptace a jako taková je produktem historie organizací, ovšem s potenciálem ke změně v průběhu času (Lukášová, Nový, 2004).
1.4 Prvky kultury Jako prvky kultury jsou označovány nejjednodušší strukturální a funkční jednotky, představující základní skladební komponenty kulturního systému. Prvky organizační kultury nejsou autory vymezovány a kategorizovány zcela jednotně, nicméně, jak naznačil jiţ obsah výše uvedených definic, nejčastěji jsou za prvky kultury povaţovány: základní předpoklady, hodnoty, normy postoje a dále kultury, které bývají označovány artefakty materiální a nemateriální (behaviorální) povahy (Lukášova, Nový, 2004). 1.4.1 Artefakty organizační kultury K artefaktům materiální povahy jsou obvykle řazeny architektura budov a materiální vybavení firem, produkty vytvářené organizací, výroční zprávy firem, propagační broţury apod. Architektura a vybavení jsou důleţitým prvkem kultury. Jsou ze všech symbolů nejvíce viditelné a nejsnáze pochopitelné. Jedná se o architekturu staveb, vybavení interiérů, logo, firemní barvy, propagační předměty atd. Je nezbytné, aby vytvářely logický systém (Bedrnová, Nový, 1994). Jako artefakty nemateriální povahy povaţujeme jazyk, historky a mýty, firemní hrdiny, zvyky, rituály a ceremoniály. Avšak mezi čtyři základní prvky firemní kultury nemateriálové povahy jsou povaţovány (Vysekalová, Mikeš, 2009): Symboly – jsou to např. různé zkratky, slang, způsob oblékání, symboly postavení, které jsou známé jen členům organizace.
16
Hrdinové – mohou být skuteční, popř. téţ imaginární lidé, kteří slouţí jako model ideálního chování a jako nositelé tradice, jako vzor ideálního zaměstnance čí manaţera (často jsou jimi zakladatelé společnosti). Rituály – sem patří různé společensky nezbytné činnosti a projevy. Jsou to neformální aktivity (oslavy), formální schůze, psaní zpráv, plánování, informační a kontrolní systémy. Hodnoty – představují nejhlubší úroveň kultury. Jde o obecné vědomí toho, co je dobré a co špatné, hodnotné či nehodnotné. Hodnoty se promítají do pracovní morálky, sounáleţitosti pracovníků s firmou a do celkové orientace firmy. Měly by být sdíleny všemi pracovníky, hlavně těmi, kteří jsou ve vedoucí pozici. Na následujících schématech vidíme dva modely organizační kultury, které znázorňují hierarchii jednotlivých prvků organizační kultury dle jejich důleţitosti.
Obrázek 1: Grafické vyjádření Scheinova modelu organizační kultury (zdroj: Nový, 1996)
17
Obrázek 2: Grafické vyjádření Newstromova modelu organizační kultury (zdroj: Nový, 1996)
Jak vidíme ze schémat, obě pojetí jsou si dosti podobná. Jako základní prvek organizační kultury vnímají autoři artefakty následovány normami/projevy chování a jako vrchol jsou pak uvedeny hodnoty a představy, které představují nejhlubší projevy organizační kultury a měly by být sdíleny všemi pracovníky, hlavně na vedoucích pozicích.
1.5 Vlivy působící na organizační kulturu Organizační kultura je ovlivňována celou řadou faktorů. Kombinace těchto faktorů neboli vlivů, způsobuje, ţe kaţdá organizace má v daném čase a místě svoji jedinečnou a
nezaměnitelnou
organizační
kulturu.
zdůrazňovány:
18
(Tureckiová,
2004)
Nejčastěji
jsou
Vliv národní kultury Národní kultura je nositelem základních kulturních vzorců, které mohou výrazně ovlivňovat charakter i konkrétní podobu podnikové kultury Bedrnová, Nový, 1998). Odborníci zabývající se problematikou organizační kultury se shodují v tom, ţe mezi kulturou organizace a národní kulturou dochází k vzájemnému ovlivňování. Obě tyto kultury mají velký vliv na pracovní chování lidí, které je podmíněno hodnotami a představami vycházejícími z tradic národní kultury (Tureckiová, 2004). Vliv profese Vliv profese je spojen se vzděláním, se zájmy a způsobem myšlení. Bývá patrný jak v organizacích, které se zabývají stejným předmětem činnosti, tak i v odděleních velkých organizací, které jsou z hlediska profese heterogenní. Vytváří se tak například kultury informatiků, marketingových pracovníků, účetních, které mají své specifické zvyky, rituály, určitý způsob organizace práce či specifický jazyk. Vliv zakladatele/vůdce Vliv zakladatele, vůdce, sehrává významnou roli především v počátečním stádiu existence organizace. Při zakládání organizace mají obvykle jasnou vizi a jejich cílem je získat několik dalších lidí, kteří uvěří, ţe právě jejich vize je dobrá a realizovatelná. Při realizování musí skupina překonávat problémy, které se týkají externí adaptace a interní integrace. Řešení navrhována zakladatelem jsou tak testována v praxi. Pokud jsou tato řešení úspěšná a fungují, postupně se transformují do základních předpokladů. Novým členům organizace jsou pak představována jako správná, jako osvědčený způsob řešení problémů. Takto je pak kultura předávána. I v organizacích, které existují delší dobu, mají lidé tendenci přejímat hodnoty svých vůdců tehdy, jestliţe je vnímají jako kompetentní a úspěšné (Lukášová, Nový, 2004).
19
Důleţitým prostředkem utváření kultury je také formální moc vůdců. Díky ní rozhodují o tom, jaké cíle si organizace stanoví, čemu se bude v organizaci věnovat pozornost, jaký bude způsob odměňování, kdo bude přijat nebo kdo bude povýšen. Vliv velikosti a délky existence organizace Na vývoj organizační kultury má výrazný vliv velikost a délka existence organizace. Kaţdá organizace prochází určitými evolučními fázemi a krizemi, které Schein rozděluje na počáteční fázi, střední věk organizace a zralost organizace. V počáteční fázi existence organizace je kultura důleţitým zdrojem identity a síly organizace, dominantní roli hraje zakladatel, vztahy členů organizace jsou neformální. Charakteristickými rysy této fáze jsou pruţnost, přizpůsobivost a schopnost improvizovat. Ve druhé fázi nazvané střední věk má organizace jiţ stálou pozici a potřebuje udrţet svůj růst a stabilitu svého výkonu, coţ vyţaduje určitá strategická rozhodnutí, zavedení pevné organizační struktury, jasných pravidel, regulaci a koordinaci. S růstem organizace také souvisí krize, kterou organizace v této fázi prochází. Ztrácí se společné cíle, objevují se subkultury, organizace postrádá původní smysl své existence. Fáze zralosti organizace se vyznačuje obdobím interní stability nebo stagnace. Organizace se obrací do minulosti, brání svoji kulturu, uctívá své tradice, brání se případným změnám. Aby nedošlo k zániku organizace, je důleţité přizpůsobit se stále se měnícímu, dynamickému prostředí a najít určitou rovnováhu mezi vnitřními silami a vnějšími vlivy. Ve schématu vidíme, ţe se podle Jakubíkové v organizační kultuře prolíná několik úrovní, které působí na organizační kulturu.
20
Nadnárodní kultura
Národní kultura
Regionální kultura
Procesy probíhající vně podniku
Podniková kultura
Podnikatelská kultura
Kultura managementu
Procesy probíhající uvnitř podniku
subkultury
Obrázek 3: Formování podnikové kultury (Zdroj: Jakubíková, 1997 dle Šigut, 2003)
Existenční cyklus podnikové kultury Samotný existenční cyklus podnikové kultury ukazuje následující schéma. Má obvykle obdobnou podobu ve všech podnicích.
21
1. Dosavadní vzory jednání a interpretace skutečnosti vedou podnik do krize
2. Znejistění. Symboly a rituály ztrácejí na věrohodnosti, jsou kritizovány.
6. Nová kultura se rozvíjí, vznikají nové reprezentace, nové symboly, rituály.
3. Vytvoří se stínová kultura nebo nové vedení zkouší vybudovat nové vzory a modely.
5. Podaří-li se novou orientaci, novými hodnotami zvládnout krizi, je tato akceptována. Je-li vítězství připsáno ve prospěch nových hodnot, je nová podniková kultura přijata.
4. Stará a nová kultura jsou v konfliktu. Mocenský boj, protoţe nová kultura vţdy vede k přerozdělení moci, zdrojů, výhod atd.
Obrázek 4: Existenční cyklus podnikové kultury (Zdroj: Bedrnová, Nový, 1994)
Na schématu vidíme, proč a jak se stará organizační kultura transformuje na novou a podle jakých faktorů se posuzuje její úspěšnost, potaţmo zdali bude zavedena a nově pouţívána.
1.6 Projevy organizační kultury Organizační kulturu lze charakterizovat řadou typických projevů či znaků, které zachytí jak vnímavý návštěvník při obchodním jednání, tak i zcela nezúčastněný návštěvník při exkurzi. Některé znaky je však moţné odhalit aţ psychologicko-sociologickými výzkumy. Podle nich se pak můţe organizační kultura zkoumat z různých pohledů (Dědina, Odcházel, 2007):
22
Pocit sounáležitosti pracovníka s firmou, stupeň jeho integrace s firmou. Jde o pocit kaţdého pracovníka, ţe při styku se zákazníkem, ale i na veřejnosti je reprezentantem firmy a podle toho také jedná. Tento pocit sounáleţitosti je v našich podnicích zatím vyvinut většinou velice málo a sniţuje se úměrně s postavením pracovníka ve firmě. Pracovníci na nejniţší organizační úrovni necítí tuto sounáleţitost často vůbec a přímo programově ji odmítají. Vztah k zákazníkovi a respektování jeho potřeb. Platí zde zásada, ţe dostanou-li se do konfliktu zájmy zákazníků a zájmy zaměstnanců, musí firma upřednostnit zájmy zákazníka. Typickým příkladem je přizpůsobování pracovní doby zákazníkovi, otevírací doba o víkendech atd. Vnitropodnikové klima. Zejména nepsané formy, kterými se řídí vzájemný vztah zaměstnance a zaměstnavatele, pracovníka, manaţera. Velmi důleţitými projevy vnitropodnikového klimatu jsou pravidla pracovního postupu, rozvoje kariéry, oceňování pracovních výsledků, systém motivace a stimulace… Postoj vedení firmy k iniciativě zaměstnanců. Zda je iniciativa podporována a pracovníci přicházejí s novými návrhy, jsou náleţitě motivováni, anebo zda je iniciativa programově potlačována proto, ţe zavádění nových myšlenek je vţdy spojeno s větší námahou a úsilím. Pořádek a čistota v podniku. Neupravené okolí podniku, nepořádek uvnitř podniku, zanedbáváni ekologických norem svědčí o nízké podnikové kultuře, kterou nevylepší ani přepychové zařízení kanceláří vedoucích manaţerů. Stejně tak úroveň pracovníků na vrátnicích, rychlost spojování hovorů v telefonní ústředně, zásada odpovídat na kaţdý dopis v korespondenčním styku je citlivým barometrem podnikové kultury.
1.7 Vliv organizační kultury na výkonnost podniku Pokusíme-li se rámcově shrnout teorie, které byly v průběhu let prověřovány, a specifikovat rysy organizační kultury, u nichţ byla prokázána souvislost s výkonností organizace, pak jde především o teorii (Lukášová, Nový, 2004):
23
1. silné kultury jako determinanty výkonnosti firmy, 2. participativní / „angaţované“ kultury jako determinanty výkonnosti firmy, 3. kontextuálně a strategicky vhodné kultury jako determinanty výkonnosti firmy, 4. adaptivní kultury jako determinanty výkonnosti firmy, 5. kulturní přiměřenosti manaţerských praktik jako determinanty výkonnosti firmy. Síla kultury Silná podniková kultura má z hlediska ekonomické výkonnosti podniku jasné výhody. Silná kultura vytváří soulad v myšlení zaměstnanců podniku, coţ usnadňuje komunikaci a redukuje konflikty uvnitř podniku, zvyšuje se také schopnost dosahovat konsenzu. Silná kultura směruje chování zaměstnanců stejným směrem. Při širokém sdílení norem je případné nedodrţení samotnými zaměstnanci neformálně sankcionováno. Tak je zabezpečen neformální způsob kontroly. Silná kultura znamená také široké sdílení hodnot a cílů, coţ má přínosy pro zaměstnance jako jednotlivce. Toto široké sdílení totiţ zvyšuje emocionální pohodu a spokojenost zaměstnanců a zároveň sniţuje jejich nejistotu v organizaci, coţ má za následek zvýšení jejich výkonnosti. Participace a angažovanost zaměstnanců Angaţovanost a participace zaměstnanců podniku znamená, ţe se pracovníci chovají: Aktivně, iniciativně, angaţovaně ve prospěch cílů organizace. Autonomně (přijímají odpovědnost za svou práci a její výsledky, samostatně a operativně řeší problémy). Vůči organizaci loajálně. Zaměstnanci jsou více energetizovaní a produktivní, pokud se v podniku vyskytují následující charakteristiky vedení:
24
Pracovníkům umoţňují a zabezpečují soustavný rozvoj znalostí a dovedností. Zmocňují pracovníky. Budují kooperativní atmosféru a týmového ducha. Dbají na to, aby bylo pracovní zatíţení rozděleno férově. Posilují silnou orientaci na sluţby zákazníkům a na vysokou kvalitu. Vytvářejí a komunikují mise a vize zaměřené do budoucnosti, aby pracovníci znali svoji individuální roli při dosahování úspěchu organizace. Z výše uvedeného tedy vyplývá, ţe pokud se v podniku uplatňují uvedené charakteristiky vedení, má to výsledky u zaměstnanců, kteří jsou více energetizovaní a produktivní. Takoví zaměstnanci pak dosahují lepších výsledků u zákazníků a výsledkem je vyšší ekonomická výkonnost podniku. Strategická přiměřenost Strategická přiměřenost podnikové kultury znamená její soulad se strategií podniku. Je-li podniková kultura silná a v souladu s obsahem strategie, tím, ţe podporuje implementaci strategie, podporuje rovněţ výkonnost organizace. Adaptivnost kultury Podle mnoha autorů jsou dlouhodobě úspěšné hlavně ty firmy, které se dokáţí rychle a vhodně přizpůsobit měnícím se podmínkám okolí. A pokud podniková kultura pomáhá přijímat tyto změny, dá se říci, ţe je adaptivní, a podporuje tak ekonomickou výkonnost dané společnosti. Za hlavní charakteristiky adaptivnosti kultury jsou povaţovány zejména: Schopnost vnímat signály z vnějšího prostředí, interpretovat a reagovat na ně, tedy schopnost organizačního učení Schopnost chápat potřeby vnějších i vnitřních zákazníků firmy, reagovat na ně a předvídat jejich potřeby, tedy zaměřenost na zákazníky
25
Schopnost změny procesů a chování za účelem přizpůsobení se, tedy připravenost ke změně, neustálé experimentování, učení se z vlastní zkušenosti, učení se od ostatních a rychlý a účinný přenos znalostí do celé organizace. Přiměřenost manažerských praktik Styl vedení v organizaci by měl být pro ekonomické výsledky organizace konzistentní s obsahem organizační kultury. Dle Bedrnová, Nový (1998) se za vhodný povaţuje participativní styl, jehoţ znaky jsou následující: Otevřenost. Decentralizace. Účast pracovní skupiny na stanovení cílů. Podíl pracovníků na zadávání pracovních úkolů. Účast na kontrole průběhu a výsledků práce. Vysoká obeznámenost pracovníků s principy odměňování. Silné delegování v rozhodování.
1.8 Kulturní změna a její řízení Předmětem debat je řízení kulturní změny, které je podle mnohých nezbytné pro zajištění nepřetrţité organizační dynamičnosti. Mnoho výzkumníků předloţilo modely kulturní změny. Například stanovili čtyřstupňový přístup (Brooks, 2003): a) Politika přijímání, povýšení a propouštění za účelem ovlivnění sloţení pracovních sil. To zahrnuje aktivní roli řízení lidských zdrojů na určení zaměstnanců, kteří projevují víru a vztah k organizaci a organizace je chce povýšit, a na ty, kterých se to netýká.
26
b) Reorganizovat a restrukturalizovat organizaci tak, aby bylo zajištěno, ţe pracující a manaţeři prokazující poţadované kvality dosáhnou vlivných pozic. c) Účinně sdělovat nové hodnoty. d) Změnit systémy za účelem posílení nových názorů a hodnot. Takové modely naznačují, ţe kulturní změny lze dosáhnout kombinací personálních, strukturálních a systémových změn. Avšak politická moc poţadovaná k zahájení a uskutečnění takové změny přivedla Dobsona k tvrzení, ţe změna je řízena z nejvyšší úrovně a je vnucena. Pettigrew (1990) chápe obtíţnost řízení kultury. Stanovil sedm důvodů, proč je obtíţné změnit kulturu, vysvětlení, které se týká některých z definičních rozporů zde pronesených. Těchto sedm důvodů je: Úrovně – kultura existuje na řadě úrovní, od názoru a předpokladů ke kulturním artefaktům. Všudypřítomnost – kultura není jen hluboká, ale i široká a zahrnuje všechnu organizační činnost. Implicitnost – mnohé z kultury se zdá být samozřejmé. Je proto obtíţné změnit věci, které jsou implicitně částí myšlení a chování lidí. Socializace – kultura má hluboké historické kořeny. Političnost – kultura má vztahy k rozdělení moci v organizaci, protoţe určité mocenské skupiny mají pevně zaručený zájem o to, aby panující názory a kulturní chování zůstalo tak, jak je. Pluralita – organizace mají často pluralitní kultury nebo více neţ jednu kulturu, tzn. Soubor subkultur a rozdílné skupinové zvyky a chování. Vzájemná závislost – kultura je úzce spojena s politikou organizace, s její strukturou, systémy, lidmi a prioritami. Brooks (2004) při komentáři omezováni mnoha tradičních metod změny řízení z nejvyšší úrovně tvrdí, ţe úspěšná kulturní změna vyţaduje: povědomí o současné kultuře, povědomí o ţádané budoucí kultuře,
27
„řízení“ politiky přijetí, aktivační mechanismus změny. Základním pravidlem jakékoli kulturní změny by tedy mělo být „znát svou vlastní kulturu, pak ji změnit“, je-li to nutné. Podobně udrţení ideálů a přání, představ a modelů ţádaného budoucího stavu se jeví nezbytností k uskutečnění cílevědomé změny. Důleţité je pochopit, ţe politika a kultura mají sloţité vztahy.
1.9 Proces změny organizační kultury Změna organizační kultury podle je nejlépe zvládnutelná prostřednictvím hodnot, které se dají změnit. Členové ve skupině jsou motivováni chovat se tak, jak se od nich očekává, protoţe to je oceňováno a pokud se nepřizpůsobí, budou postihováni. Hodnoty jsou důleţité názory a cíle většiny lidí ve skupině, které formují skupinové chování a přetrvávají v čase navzdory změnám ve sloţení skupiny (Kotter, 2000). Kulturu můţe být velmi obtíţné změnit, protoţe není na první pohled viditelná a je obtíţné na ni působit. Obecně platí, ţe je snadnější změnit normy neţ hodnoty, které nejsou tak zjevné, ale mnohem hlouběji zakořeněné. Proto by změna měla začínat od norem. Další moţnost je změnit hodnoty, které pak ovlivní normy (Kotter, 2000). Součásti organizační kultury, jejich viditelnost a měnitelnost je zobrazena níţe.
28
Špatně viditelné
Obtíţně Normy skupinového chování měnitelné Zaměstnanci rychle reagují na poţadavky zákazníků. Manaţeři zapojují do rozhodovacího procesu zaměstnance z niţších úrovní. Manaţeři pracují kaţdý den nejméně o hodinu déle, neţ určuje oficiální konec pracovní doby. Sdílené hodnoty Manaţerům skutečně záleţí na zákaznících. Vedoucí pracovníci dávají přednost dlouhodobé perspektivě. Zaměstnanci se zaměřují na kvalitu více neţ na kvantitu.
Neviditelné
Velmi obtíţně měnitelné
Obrázek 5: Součásti organizační kultury (Zdroj: Kotter, Hesket, 1992, dle Kotter, 2000, s. 153)
Při změně organizační kultury je třeba si uvědomit, ţe (Bedrnová, Nový, 2004): čím je organizační kultura silnější, tím je změna sloţitější a zabere více času, čím větší jsou rozdíly mezi ţádanou a existující kulturou, tím větší odpor od zaměstnanců je třeba očekávat, základní hodnotové představy, které vyjadřují ţivotní filosofii lze jen zřídkakdy ovlivnit, řídící pracovníci si musí udrţet širokou podporu při formování a rozvoji hodnot a norem specifických pro podnik, dosáhneme úspěchu pouze osobním příkladem a jasnou vazbou mezi novým myšlením a chováním na jedné straně a naplněním potřeb, zájmů a ideálů zaměstnanců podniku na druhé straně, Češi dávají přednost osobnímu neţ rolovému pojetí pracovní pozice. Pro úspěšnou změnu organizační kultury, je potřeba vše důkladně promyslet, koordinovat a řídit s vysokou angaţovaností a vytrvalostí. Je nutné koordinovat změny organizační kultury s dalšími změnami v organizační struktuře, systémech a procesech a
29
pouţívat takové metody řízení, které povedou k prosazování strategických záměrů a podpoře strategicky vhodných norem chování. Je důleţité dosáhnout změny na úrovni hodnot, postojů a norem chování, protoţe pokud změna nedospěje aţ do tohoto stupně, mají organizace tendenci vracet se po určitém čase k původnímu stavu. To se stane, pokud se změní postupy, ale myšlení zůstane stejné (Nový, Lukášová, 2004).
1.10 Metody diagnostiky organizační kultury Tradičním předmětem polemiky badatelů, zabývajících se výzkumem organizační kultury, je názor na to, zda při diagnostice kultury organizace mají být upřednostňovány metody kvantitativní nebo kvalitativní. V současnosti, jak se zdá, zastává většina autorů názor, ţe kaţdý z těchto dvou druhů výzkumných postupů má své výhody a nevýhody a ţe ideální je kombinace obou, a to v souladu s účelem a cílem výzkumu.
1.10.1 Kvalitativní metoda Cílem kvalitativních výzkumných postupů je získat informace o zkoumaném jevu, odkrýt významy těchto informací a na základě významů porozumět zkoumanému jevu. Diagnostik neurčuje předem, které proměnné jsou pro diagnostiku relevantní, neprovádí výběr sledovaných proměnných. Dotazované osoby odpovídají podle toho, co ony samy povaţují za relevantní, nahlíţejí tedy na realitu ze svého pohledu. Data získaná tímto způsobem diagnostik zaznamenává a poté analyzuje, pátrá po pravidelnostech existujících v těchto datech a po významu těchto dat. Na základě toho pak formuluje závěry výzkumu. (Disman, 1993)-lukásova novy. Představuje-li organizační kultura - při interpretativním úhlu pohledu – systém významů sdílený v organizaci, pak pouţití kvalitativních výzkumných postupů, které umoţňují nahlíţet jev z pozice příslušníků kultury, znamená respektovat povahu tohoto jevu. Informace získaná kvalitativními postupy je obsaţná a detailní,pro organizaci specifická
30
a lidem „zvenčí“ umoţňuje vhled do kultury organizace. To je nespornou předností těchto postupů. Nevýhodou však je, ţe pouţívání kvalitativních metod výzkumu je náročné (z hlediska sběru informací, jejich zpracování i interpretace), zdlouhavé, nákladné a jen málo umoţňuje srovnání mezi organizacemi.
1.10.2 Kvantitativní metoda Kvantitativní postupy diagnostiky organizační kultury jsou postupy, které jsou zaloţeny na kvantitativním mapování výskytu určitých znaků. Aby mohly být znaky (proměnné) kvantitativně mapovány, znamená, ţe musí být předem zvoleny a stanoveny. To s sebou nese dva hlavní problémy kvantitativního výzkumu organizační kultury (Disman, 1993)-lukásova novy: 1. Je
třeba
provést
redukci
zkoumaného
jevu,
tedy
sloţitou
a
mnohodimenzionální realitu redukovat do omezeného počtu proměnných. 2.
Je třeba rozhodnout, které proměnné vypovídají o obsahu organizační kultury podstatným a relevantním způsobem.
Při diagnóze organizační kultury zaloţené na kvantitativních metodách respondent nepopisuje plně svůj pohled na zkoumaný jev. Je omezen nabídnutými otázkami a variantami odpovědí, které zvolil výzkumník. Výrazná redukce a také problematičnost nalezení spolehlivých ukazatelů je hlavní nevýhodou kvantitativních postupů. Výhodou však je snazší sběr dat, moţnost replikace šetření, moţnost vyuţití vícerozměrných metod statistické analýzy a moţnost srovnání (mezi odděleními, organizacemi…).
31
1.11 Shrnutí teoretické části V teoretické části práce jsem vymezil a vysvětlil pojem organizační kultury podniku. Jak je z teoretické části vidět, tak popsat jednoduše organizační kulturu je velmi obtíţné. Jsou zde popsány faktory ovlivňující organizační kulturu, stejně jako prostředky a důvody k její změně. Organizační kultura se v menší či větší míře projevuje ve všech oblastech podniku a její znalost a kvalita můţe být velkou konkurenční výhodou společnosti. Teoretická část je uzavřena moţnými metodami výzkumu organizační kultury i s jejich výhodami a nedostatky.
32
2 Praktická část V praktické části diplomové práce bude provedena analýza současné situace společnosti Kovomont Lindovský s.r.o. Na základě této analýzy bude vytvořen návrh změny organizační kultury v tomto podniku.
2.1 Popis společnosti Společnost Kovomont Lindovský s.r.o. vznikla aţ v roce 2006 a působí ve strojírenském průmyslu, přesněji ve výrobě ţelezných a ocelových konstrukcí. Společnost navázala na firmu FO Lindovský, která působila na trhu od roku 1993. Má tedy vybudovánu jak síť odběratelů, tak dodavatelů. S firmou se také nesl její goodwill2, coţ bylo poznat hned v prvním roce jejího působení vzhledem k nadprůměrné poptávce, která při zaloţení nové společnosti není zvykem. Společnost má dva majitele s jejich vklady v poměru 60:40 a to v hodnotě základního kapitálu 200 000 Kč. Majitelé jsou zároveň jejími jednateli. Společnost působí v Moravskoslezském kraji a patří mezi malé dodavatele a subdodavatele velkých firem.
2.1.1 Základní údaje o společnosti Název:
Kovomont Lindovský s.r.o.
Právní forma:
Společnost s ručením omezeným
Sídlo:
Kyjovice
Datum zaloţení:
2006
2
Goodwill – dobré jméno obchodní značky, firmy, výrobku.
33
2.1.2 Předmět činnosti Předmětem činnosti společnosti Kovomont Lindovský s.r.o. je zámečnictví, kovoobrábění a velkoobchod. Firma Kovomont s.r.o. působí na strojírenském trhu. Jejím hlavním zaměřením je kusová výroba kovových výrobků a pálení ţeleza. Dále zajišťuje servis a opravy kovových konstrukcí. Firma vyrábí pro různé podniky z ČR a to jak pro velké společnosti, tak malé firmy. Dále pro soukromé osoby a v neposlední řadě i pro zahraniční subjekty.
2.1.3 Organizační struktura společnosti Jedná se o rodinnou firmu a majitelé jsou zároveň jednateli společnosti. Jeden zastává funkci výrobního ředitele a druhý ředitele finančního. I přesto, ţe jim tento systém zcela nevyhovuje, nebyli schopni najít na tyto pozice schopné pracovníky. Jako administrativní pracovníci, jsou zde - účetní, dva asistenti a technik, kteří vedou chod firmy po administrativní a technické stránce. Z externích sluţeb vyuţívá společnost především ty právní. Jelikoţ se v tomto odvětví často dochází k situacím, kdy odběratelé neplatí včas, popřípadě je třeba vyřizovat penalizace za opoţděné termíny a nekvalitní výrobky, právnické sluţby jsou velmi důleţité.
34
Jednatel – majitel
Jednatel – majitel
Asistent 1
Účetní
Asistent 2
Technik
Úroveň vedení firmy
Externí sluţby: - školení - revize strojů - právní sluţby - interní audity
Dílna 1
Dílna 2
Dílna 3
Úroveň výrobní jednotky
Obrázek 6: Schéma organizační struktury firmy (zdroj: Kovomont Lindovsky s.r.o.)
2.1.4 Lidské zdroje Společnost zaměstnává v průměru 35 zaměstnanců. Toto číslo se v průběhu roku vţdy mění. Fluktuace zaměstnanců v rámci firmy je během roku značná. Důvodem bývají hlavně dva faktory: 1. Rozdíl v poptávce a potaţmo potřeba pracovníků během letních a zimních měsíců, kdy v létě je práce nadbytek a firma potřebuje a nabírá takřka jakoukoli pracovní sílu, aby stihla termíny nově příchozích zakázek. A zimní období, kdy je firemních zakázek nedostatek a není moţno udrţovat stavy, v takové míře jaké byly přes léto. 2. Jedná se o nároky, které společnost resp. její majitelé kladou na nově příchozí pracovníky. Jeden z majitelů sám většinu pracovního času tráví na dílnách a
35
pracuje, jako kaţdý řadový zaměstnanec. To mu dává moţnost kaţdého nového pracovníka osobně pozorovat při práci a na základě subjektivního hodnocení se rozhodnout, zdali dotyčný ve firmě zůstane nebo ne.
2.1.5 Náplň práce Ve společnosti se pracuje pouze na jednu směnu a to ranní. Pracovní doba je od 6 do 15 hodin s půlhodinovou přestávkou na svačinu. Kaţdé ráno v 5:55 probíhá schůze všech zaměstnanců a vedení společnosti, kde se rozdávají úkoly na daný den. Pokud někdo pracuje na projektu, který trvá více dní, sděluje své průběţné výsledky a pokud vedení nemá připomínky, pracuje dál. Po rozdělení úkolů zaměstnanci pracují na jednotlivých projektech většinou v týmech po dvou aţ pěti lidech, buďto rozdělených podle zkušeností a potřeby nebo podle toho, jak komu vyhovuje spolupráce s ostatními členy. Jelikoţ je práce kusová a tedy málokdy opakovatelná, zaměstnanci mají spoustu dotazů a připomínek, kdy si nevědí rady, jak dále postupovat. Zde hraje velkou roli výrobní ředitel, který pracuje v dílnách se zaměstnanci a řeší problémy, které při práci nastávají. V podniku Kovomont Lindovský s.r.o. jsem sám veden jako zaměstnanec. Jak fyzická přítomnost, tak pracovní doba je u mne „sezónní“. Má funkce zde není specifikována. Ve společnosti jsem si prošel funkcí řadového dělníka, vedoucího pracovní skupiny, obchodního zástupce a administrativního pracovníka. Prošel jsem si tedy téměř všemi funkcemi v podniku. Navíc jsem se účastnil všech důleţitých porad vedení. Za 5 let, které jsem zatím ve společnosti strávil, jsem měl moţnost sledovat a aktivně se účastnit jak výrobního, tak vedoucího procesu, jsem vypozoroval tyto projevy firemní kultury: Přijímání pracovníků se provádí na různých rovinách. Většina nově příchozích pracovníků se o společnosti dovědělo z řad svých známých a rodinných příslušníků, kteří jiţ ve firmě pracují nebo pracovali. Další cestou, jak se o firmě noví zájemci dovídají, je přes pracovní úřad, inzeráty v novinách nebo internetu a webové stránky.
36
Vzdělání, předchozí praxe ani odborné vyučení, není pro příchod do společnosti podmínkou. Spíše je kladen důraz na pracovitost a ochotu se učit novým věcem. S nově příchozím uchazečem o práci nedochází k okamţitému uzavření pracovní smlouvy. Čeká se na to, aţ sám projeví své schopnosti a uţitek v pracovním procesu a podle toho je buď přijat, nebo odmítnut. Ve firmě panuje přátelské prostředí, potvrzené tykáním mezi zaměstnanci a také vedením. U příleţitosti malých oslav (narozenin, svátku, jubilea) jsou zpravidla pořádány malé a krátké oslavy v rámci společnosti. Pracuje se na třech pracovištích (halách), kde jsou zvoleni dva mistři a podle potřeby jsou k nim přiřazováni další pracovníci. Ţádný pracovník nemá na starosti pouze jeden úkol. Spíše se v rámci projektů zaměřuje na oblasti, ve kterých je dobrý a zkušenější neţ ostatní členové týmu. Zaměstnanci nemají shodný pracovní úbor, pouze ochranné prostředky, které dostávají ke své práci. Přestávky na svačinu tráví pracovníci ve skupinkách na různých místech a to především podle toho, ve které hale právě pracují. Na pracovišti není omezeno pouţívání mobilních telefonů ani kouření. Nicméně kouření je povaţováno za zpomalující element při práci a proto jsou nekuřáci odměňováni vyšší hodinovou sazbou. Také loajalita, vyjádřena počtem let strávených ve společnosti, je ohodnocena vyšší hodinovou mzdou, kdy za kaţdý rok ve společnosti se zvyšuje hodinová mzda, o x - Kč na hodinu. Prohřešky a zmetková výroba je trestána peněţními sankcemi z platu. Komunikace ve firmě probíhá na dvou úrovních a to vedení – zaměstnanci a zaměstnanec – zaměstnanec. Vzhledem k rušnosti na pracovišti je komunikace velmi hlučná a mnohdy je míněna i jako nadávka.
37
2.2 Cíl výzkumu Cílem výzkumu bylo analyzovat a zhodnotit současnou situaci organizační kultury v podniku Kovomont Lindovský s.r.o. aby bylo moţno na základě této analýzy zjistit slabé stránky organizační kultury a navrhnout moţná opatření k jejímu zlepšení. Dotazníkové šetření
2.3 Výzkumné metody 2.3.1 Osobní rozhovor Pro získání jasnějšího pohledu na organizační kulturu podniku, jsem provedl osobní rozhovor s oběma majiteli společnosti. Na základě něj jsem pak dostal podněty k tomu, abych stanovil oblasti v organizační kultuře společnosti, na které se v dotazníku zaměřit.
2.3.2 Obsahová analýza firemních dokumentů Oficiální a základní informace o společnosti jsem získal z obsahové analýzy firemních dokumentů firmy Kovomont Lindovský s.r.o..
2.3.3 Osobní pozorování Jak jsem jiţ výše uvedl, tak jsem sám ve společnosti strávil přerušovaně 5 let. Toto mi dalo moţnost vypozorovat a zjistit mnoho informací o organizační kultuře v podniku.
38
2.3.4 Dotazník Dotazníkové šetření jsem zvolil z důvodu menší časové náročnosti a většímu vzorku získaných dat v kratším časovém úseku, coţ bylo pro firmu více vyhovující neţ ostatní metody. Na základě výzkumného cíle jsem vytvořil dotazník, který se zabývá jednotlivými oblastmi organizační kultury v podniku. Dotazníky jsem rozdal 35 z 37 právě zaměstnaných zaměstnancům společnosti, kromě vedení. Z rozdaných 35 dotazníků se vrátilo všech 35 vyplněných, návratnost byla tedy 100 %. Otázky jsem rozdělil do těchto kategorií v závislosti na jejich vypovídající hodnotě k jednotlivým oblastem organizační kultury:
vztah zaměstnanců ke společnosti,
přístup k informacím,
pracovní prostředí,
vztahy na pracovišti,
motivace zaměstnanců,
identita firmy.
2.3.5 Specifikace dotazovaného vzorku zaměstnanců Na dotazník odpovídalo 35 zaměstnanců, coţ tvořilo v dané době 90 % všech zaměstnanců. Vzhledem k tomu, ţe ve firmě pracují jen muţi, bylo i oslovení v dotaznících pouze muţské. Za dobu strávenou ve firmě jsem vypozoroval dva milníky ve fluktuaci nově přijatých a odcházejících zaměstnanců. Nově příchozí zaměstnanci ze společnosti odejdou do 3 měsíců, coţ je zkušební doba nebo během prvního roku. Zaměstnanci, kteří ve firmě vydrţí více neţ první rok, ve společnosti spíše zůstávají a odcházejí jen zřídka.
39
Respondenty a jejich odpovědi na dotazníky jsem proto rozdělil do tří skupin, podle toho jak dlouho ve firmě pracují. Dále jsem rozdělil zaměstnance podle věku opět na 3 skupiny na zaměstnance do 30 let, 45 let a 60 let. Dosaţené vzdělání je u 92 % zaměstnanců středoškolské a proto jsem tomuto prvku nepřisuzoval vypovídající schopnost. Po rozdělení všech zaměstnanců do skupin podle toho, jak dlouho ve společnosti pracují, jsem dostal tyto počty jednotlivých členů skupin podle času stráveného ve firmě:
0 – 3 měsíce: 12 pracovníků,
3 – 12 měsíců: 8 pracovníků,
12 a více:
15 pracovníků.
Po rozdělení podle věku zaměstnanců vyšly tyto skupiny:
zaměstnanci do 30 let:
12,
zaměstnanci do 45 let:
19,
zaměstnanci do 60 let:
4.
2.4 Způsob zpracování dat Na základě výsledků dotazníkového šetření a vlastního pozorování jsem porovnával a hodnotil jednotlivé odpovědi a soubory odpovědí, týkající se jednotlivých oblastí organizační kultury s jejich moţnými příčinami. Skupiny odpovídajících zaměstnanců jsem rozdělil podle toho, jak dlouho ve firmě pracují. Spolu s odpověďmi zaměstnanci také (téměř u všech otázek) vyjadřovali svůj
40
názor na současný stav dané problematiky. Při interpretaci výsledků jsem zohlednil věkovou skupinu, do které zaměstnanci patřili.
2.5 Interpretace výsledků Ke kaţdé otázce jsou zpracovány tři grafy, podle toho, jak dlouho jednotliví zaměstnanci ve firmě pracují. V interpretaci je pak zmíněna i věková skupina, pokud zde nastala výrazná odchylka v odpovědích různých věkových skupin.
Graf 1: Jste hrdý na to, že pracujete v této společnosti? (zdroj: vlastní zpracování)
Jak je z grafu č. 1 vidět, čím déle je člověk zaměstnán ve společnosti, tím více se u něj projevuje hrdost za ni. Celkově je však pouze 45 % zaměstnanců spíše hrdo, ţe ve společnosti pracuje.
41
Graf 2: Pociťujete úspěch Vaší firmy přeneseně i jako vlastní úspěch? (zdroj: vlastní zpracování)
Na tuto otázku opět zaměstnanci reagovali spíše negativně, protoţe 62 % odpovědělo, ţe úspěch firmy přeneseně jako svůj úspěch nepovaţují, nebo spíše nepovaţují. Opět jde vidět rostoucí tendence přeneseného vnímání úspěchu firmy za svůj v závislosti na čase stráveném ve společnosti.
Graf 3: Motivuje Vás systém hodnocení k vyšším pracovním výkonům a růstu Vaší produktivity práce? (zdroj: vlastní zpracování)
Systém hodnocení, který ve společnosti mají, přijde zaměstnancům spíše nemotivační. Z výsledků nelze určit skupinu, popřípadě důvod, u které je motivace ze systému hodnocení dostatečná a u kterých nikoli. Je však patrné, ţe většina zaměstnanců nemá vyhraněný názor na to, jestli je systém hodnocení motivuje jen dobře nebo jen špatně.
42
Graf 4: Úroveň spolupráce s mým nadřízeným hodnotím jako… (zdroj: vlastní zpracování)
Úroveň spolupráce s nadřízeným hodnotí 68 % zaměstnanců kladně a také 60 % je spokojeno se současným stavem. 18 % zaměstnanců se vyjádřilo neutrálně a 22 % popsalo stav jako nevyhovující. Vyšší procento nespokojenosti se spoluprací s nadřízeným je ve skupině pracovníku, kteří jsou ve firmě krátce. Je to dáno tím, ţe vzhledem k počtu odcházejících zaměstnanců během prvních 3 měsíců, jim nadřízený nevěnuje tolik pozornosti a spíše čeká, aţ se projeví v průběhu času.
Graf 5: Informace od přímého nadřízeného, potřebné pro Vaši práci. (zdroj: vlastní zpracování)
Informace od nadřízeného dostává kaţdá skupina pracovníků v různých intervalech a různé hloubky. Zaměstnanci, kteří jsou ve firmě nejdéle, jiţ většinou ví, co a jak mají
43
dělat, proto jim nadřízený nevěnuje v této oblasti tolik času. Pouze jim zadá zakázku popřípadě její část a dál se nestará. Snad jen v nejnutnějších případech. Čím kratší dobu je pracovník ve firmě, tím více informací ke své práci potřebuje. Proto se s přibývajícím časem ve společnosti sniţuje mnoţství dostávaných informací. Se současným stavem je však spokojeno 71 % zaměstnanců, 20 % se vyjádřilo neutrálně a pouze 9 % současný stav nevyhovuje.
Graf 6: Myslíte, že jsou využity Vaše schopnosti a předpoklady? (zdroj: vlastní zpracování)
Graf vyuţitelnosti pracovních schopností a předpokladů naznačuje, ţe pracovníci necítí, ţe by jejich schopnosti a předpoklady byly řádně vyuţity. Nicméně téměř polovině (48 %) současný stav vyhovuje a dvě stejné skupiny zaměstnanců 26 % a 26 % se k tomuto faktu vyjádřily neutrálně nebo negativně. Tento výsledek je vzhledem k povaze oboru a typu společnosti očekávaný. Ţádný z pracovníků nedělá pouze jednu činnost, ale spíše se věnuje více pracím najednou. Proto musí dělat jak věci ve kterých je dobrý a které ho baví, tak ty které jsou nutné a pro většinu ne tak zajímavé.
44
Graf 7: Znáte dlouhodobé firemní cíle? (zdroj: vlastní zpracování)
Z výsledků je patrné, ţe drtivá většina zaměstnanců nezná dlouhodobé cíle společnosti. Pouze 25 % zaměstnanců zná nebo se domnívá, ţe zná dlouhodobé firemní cíle. Tato situace by se dala povaţovat za špatnou a pro organizační kulturu za významnou. Většina zaměstnanců 51 % se však svým postojem cítí neutrálně a 23 % tato situace vyhovuje. 26 % zaměstnanců tento stav nevyhovuje.
Graf 8: Je Váš nadřízený ochotný naslouchat Vašim pracovním problémům? (zdroj: vlastní zpracování)
U otázky zda je nadřízený ochoten naslouchat pracovním problémům zaměstnanců je vidět zvyšující se tendence toho, ţe nadřízený naslouchá pracovním problémům zaměstnanců opět podle toho, jak dlouho ve firmě jsou. Celkově je však situace taková,
45
ţe v 54 % nadřízený spíše není ochotný naslouchat pracovním problémům zaměstnanců. Zaměstnanci sami situaci hodnotí jako z: 31 % vyhovující, 29 % nevyhovující a 40 % neutrální.
Graf 9: Můžete se spolehnout na pomoc od Vašich spolupracovníků při řešení pracovních úkolů? (zdroj: vlastní zpracování)
Spolupráce mezi zaměstnanci probíhá na dobré úrovni, jak vyplývá z grafů. Zaměstnanci z 80 % spoléhají nebo spíše spoléhají na pomoc od spolupracovníků. Opět je vidět vývoj vnímání spolupráce v závislosti na čase stráveném na pracovišti. Se situací pomoci od spolupracovníků je spokojeno 69 % pracovníků, 17 % cítí tento jev jako neutrální a jen 14 % současná situace nevyhovuje.
Graf 10: Moje pracovní prostředí (technická vybavenost, čistota, hluk…) je…(zdroj: vlastní zpracování)
46
Pracovní prostředí vnímají zaměstnanci jako spíše nebo velmi špatné. Jako negativní ho vnímá 74 % všech dotázaných. Jen v jedné skupině označil jeden pracovník své pracovní prostředí jako dobré. Není tudíţ překvapením, ţe 54 % zaměstnanců hodnotí současnou situaci jako nevyhovující. 40 % bere špatné pracovní prostředí neutrálně a pouze 6 % (2 zaměstnanci) přijde současný stav jejich pracovního prostředí vyhovující.
Graf 11: Dbá při svojí činnosti podnik o bezpečnost práce či nikoliv? (zdroj: vlastní zpracování)
U bezpečnosti práce se většina dotázaných shodla, ţe podnik o bezpečnost práce spíše nedbá nebo nedbá vůbec. Rozdílné názory na tuto oblast mohou být způsobeny tím, ţe většina zaměstnanců pracuje na různých místech, které jsou různě vybaveny. Proto někomu jeho stanoviště vyhovuje a někomu se zdá nebezpečné. Současný stav nevyhovuje 40 % pracovníků, 31 % je neutrálních a 29 % je spokojeno se současným stavem.
47
Graf 12: Komunikaci ve Vaší společnosti byste označil jako… (zdroj: vlastní zpracování)
Komunikaci v rámci společnosti vnímají téměř všichni jako spíše a úplně neformální. Pouze pár zaměstnanců komunikuje na jiné neţ neformální úrovni. Většinou se jedná o nově příchozí, mladší pracovníky, kteří se ještě „nesţili“ s kolektivem nebo o pracovníky z takzvané „staré školy“, jejichţ komunikace je spíše formální. V provozech jako tento je neformální komunikace běţná i praktická, také proto současná situace vyhovuje 80 % účastníků a pouze 6 % ne.
Graf 13: Osobní a soukromé problémy na pracovišti se řeší… (zdroj: vlastní zpracování)
V otázce řešení osobních a soukromých problémů na pracovišti se většina vyjádřila, ţe se řeší velmi často. Postupný nárůst těchto odpovědí lze vidět opět ve chvíli, kdy je
48
pracovník delší dobu ve firmě. Odpovědi, ţe se osobní a soukromé problémy řeší zřídka nebo vůbec pocházejí pravděpodobně od zaměstnanců, kteří se zatím s kolektivem nesţili nebo sami nechtějí tato témata na pracovišti řešit. Na to můţe poukazovat i 14 % nespokojenost s tímto stavem. 46 % současný stav vyhovuje a 40 % se v této oblasti cítí neutrálně.
Graf 14: Nové nápady, podněty a myšlenky v celé Vaší společnosti… (zdroj: vlastní zpracování)
Jak je z grafu patrné, tak novými nápady, podněty a myšlenkami se ve společnosti nepracuje. Jsou maximálně formálně přijaty, ale bez další práce na nich. Zaměstnanci vnímají situaci spíše negativně, neboť 46 % z nich hodnotilo situaci jako nevyhovující a 54 % jako neutrální. Ţádný pracovník není se současnou situací spokojen nebo jí cítí jako vyhovující.
49
Graf 15: Své názory na pracovní problémy a situaci ve Vaší společnosti… (zdroj: vlastní zpracování)
V otázce sdělování svých názorů na situaci ve společnosti se zaměstnanci cítí volní. Buďto své názory sdělují otevřeně nebo opatrně a diplomaticky. Jen malá část (14%) zaměstnanců si myslí, ţe nemůţe své názory sdělovat vůbec, protoţe se vystavuje postihu. Převáţná většina z těchto pracovníků je ze skupiny těch, kteří jsou ve společnosti jen velmi krátkou dobu.
Graf 16: Zajímá se Váš nadřízený pouze o výsledky práce nebo i o Vaše pracovní problémy? (zdroj: vlastní zpracování)
Při odpovědích na otázku, zde se jeho nadřízený zajímá i o jeho pracovní problémy, se jen málokterý zaměstnanec vyjádřil, kladně. Pouze 14 % si myslí, ţe se jeho nadřízený
50
alespoň trochu zajímá i o jeho pracovní problémy. 86 % je přesvědčeno, ţe se nadřízený spíše nebo zcela zajímá jen o výsledky práce. Tato situace však vyhovuje 46 % dotázaných a nevyhovuje podobně 48 % a 6 % se k této problematice vyjádřila neutrálně. I zde je však vidět zvyšující se zájem nadřízeného o pracovní problémy zaměstnanců s tím, jak dlouho ve firmě pracují.
Graf 17: Máte důvěru v rozhodnutí nadřízeného? (zdroj: vlastní zpracování)
V rozhodnutí nadřízeného mají zaměstnanci většinou důvěru. S přibývajícím časem stráveným ve společnosti však důvěra opadá. Tento jev je pravděpodobně způsoben tím, ţe pracovníci mají více zkušeností a mají na věci svůj vlastní názor, který je odlišný od názoru nadřízeného. Současný stav však kladně hodnotí 40 % dotázaných. 49 % se vyjádřilo neutrálně a jako nevyhovující jej hodnotí 11 % dotázaných.
51
Graf 18: Vaše práce je nadřízeným hodnocena (možnost výběru více položek). (zdroj: vlastní zpracování)
Na otázku jakým způsobem je hodnocena práce nadřízeným bylo více moţností odpovědí. Nicméně pracovníci si vţdy vybrali pouze jednu nebo dvě a to výši mzdy a neformální hodnocení (uznání či případnou kritiku). Z pozorování a práce na pracovišti usuzuji, ţe pokud si dotazovaní vybrali moţnost neformální hodnocení, tak právě kvůli kritice. Je to totiţ běţná situace, kdyţ se na pracovišti ozývá hlas nadřízeného, který kárá některého nebo skupinu pracovníků. Stávající stav také nevyhovuje 48 % pracovníků a vyhovuje pouze 23 % z nich. Ostatní se vyjádřili neutrálně.
Graf 19: Existují mimopracovní setkání všech pracovníků společnosti (například firemní večírky, oceňování pracovníků, sportovní akce…)? (zdroj: vlastní zpracování)
52
U této otázky se v rozdílných odpovědích projevuje především to, ţe pracovníci, kteří jsou ve firmě kratší dobu, nezaţili ţádné mimopracovní setkání. Čím déle je člověk ve firmě, tím častěji se těchto událostí účastní. Nicméně současný stav vyhovuje 80 % zaměstnanců a pouze 9 % ne.
Graf 20: Existují firemní směrnice pro chování zaměstnanců ve Vaší společnosti? (zdroj: vlastní zpracování)
Při otázce na existenci firemních směrnic pro chování zaměstnanců ve společnosti zvolilo 71 % odpověď, ţe firemní směrnice neexistují. 21 % zvolilo variantu, ţe existují ale jen pro kritické případy a pouhých 8 % ţe existují směrnice pro téměř vše. Tento stav nevyhovuje 37 % zaměstnanců a 49 % se vyjádřilo neutrálně. Pouze 14 % pracovníků je s tímto stavem spokojeno.
53
Graf 21: Školení zaměstnanců v celé Vaší společnosti… (zdroj: vlastní zpracování)
Dle výsledků je vidět, ţe určitá školení v podniku probíhají, nicméně jsou buďto nutná nebo probíhají pouze za účelem prohloubení znalostí potřebných pro výkon práce. Jen pár pracovníků ještě zatím ţádným školením neprošli, avšak většina uţ ano. Je vidět ţe pro pracovníky, kteří jsou ve firmě uţ delší dobu, existují školení na prohlubování znalostí k práci resp. setkali se s ním. Se systémem školení je spokojeno 34 % pracovníků, 23 % nevyhovuje a 43 % se k této problematice staví neutrálně. Ze zjištěných 34 % spokojených zaměstnanců v této problematice, je téměř 60 % z nich ve firmě déle neţ rok.
54
Graf 22: Celá Vaše společnost… (zdroj: vlastní zpracování)
Při otázce zdali je podle zaměstnanců společnost zaměřená na současný/ minulý/ budoucí stav, se většina (80 %) pracovníků vyjádřila, ţe společnost je zaměřena na přítomnost a současný stav. Zbytek si myslí, ţe společnost je zaměřena spíše na budoucnost. To, ţe společnost ţije spíše minulostí a dosaţenými úspěchy či neúspěchy si nemyslí ţádný ze zaměstnanců. Tento stav vyhovuje 43 % zaměstnanců a nevyhovuje pouze 9 % z nich. Ostatní se k této problematice vyjádřili neutrálně.
Graf 23: Je podle Vás práce přesčas náležitě odměněna dodatečnými benefity? (zdroj: vlastní zpracování)
55
Při poslední otázce zdali je podle zaměstnanců práce přesčas náleţitě odměněna, odpovídali zaměstnanci spíše negativně. 45 % zaměstnanců je přesvědčeno, ţe práce přesčas náleţitě odměněna není a 23 %, ţe spíše není. Pouze 23 % je s odměňováním přesčasů spíše spokojeno a jen 9 % je spokojeno úplně. V ţádné z kategorií nejsou výjimky a rozdíly. Mohlo by to znamenat, ţe situace je pro všechny zaměstnance stejná nebo ji alespoň stejně (podobně) vnímají.
2.6 Výzkumné závěry V kapitole Výzkumné závěry jsou shrnuty výsledky šetření provedeného ve společnosti. 2.6.1 Vztah zaměstnanců ke společnosti Problematikou vztahu zaměstnanců ke společnosti se zabývaly otázky 1 a 2. Z výsledků je patrné, ţe cca 40 % zaměstnanců bere firmu a práci v ní, jako nutnou součást jejich pracovního ţivota a proto se k práci (společnosti) nijak emocionálně neváţí. Stejné procento zaměstnanců bere práci v této společnosti úspěch a přeneseně vnímají úspěchy a neúspěchy společnosti, jako své vlastní.
2.6.2
Komunikace a přístup k informacím
Komunikací a přístupem k informacím se zabývaly otázky 5 a 12. Z průzkumu vyplynulo, ţe zaměstnanci vidí mezery v komunikaci a rozhodně i problém s přenosem a získáváním informací na pracovišti. Nicméně přes 70 % zaměstnanců je se současným stavem spokojena. Pracovníkům vyhovuje především neformální komunikace v rámci společnosti a „kamarádský“ přístup.
56
2.6.3 Pracovní prostředí Prostředí, ve kterém zaměstnanci pracují, do značné míry ovlivňuje organizační kulturu a také proto tuto problematikou řešily otázky 10, 11, 21. Zaměstnanci hodnotí pracovní prostředí spíše negativně, stejně jako bezpečnost a zajímavost práce. Navíc pracují přes 20 hodin měsíčně na přesčasech, které dle jejich názoru nejsou správně oceněny. V této oblasti jsou většinou nespokojeni a uvítali by změnu.
2.6.4 Vztahy na pracovišti Tento soubor otázek byl nejrozsáhlejší. Problematiku řešily otázky 4, 8, 9, 13, 14, 15, 16, 17 a 20. Otázky 4, 8, 16 a 17 byly směřovány na vztah zaměstnanců s nadřízeným. Odpovědi naznačují, ţe většina pracovníků má důvěru ve svého nadřízeného, dobře se jim s ním spolupracuje, ale uvítali by, kdyby se více zabýval jejich pracovními problémy a nejen pracovními výsledky. Otázky 9 a 13 byly zaměřeny na vztahy mezi zaměstnanci na pracovišti. V této kategorii je převáţná většina zaměstnanců spokojena a vyhovuje jim současný stav ve firmě. Otázky 14, 15 a 20 se zabývají vztahem firmy a jejích zaměstnanců. Zaměstnanci usuzují, ţe své názory, připomínky a návrhy mohou sice volně v rámci firmy sdělovat, avšak dále se s nimi nepracuje a situace se nemění. Dále postrádají firemní směrnice pro chování zaměstnanců ve společnosti, které neexistují resp. nejsou známy většině z nich.
2.6.5 Motivace zaměstnanců Motivaci zaměstnanců řeší otázky 3, 6, 18 a 23. Zaměstnanci jsou oceňováni na základě odpracovaných hodin a odměňováni pouze výší platu popřípadě neformálním uznáním
57
či kritikou. Zaměstnanci se necítí být správně motivováni a současný stav jim nevyhovuje.
2.6.6 Identita firmy Z otázky 19 je patrné, ţe pracovníci se setkávají na mimopracovních setkáních, coţ velké většině z nich vyhovuje. Otázka 22 přináší odpověď na otázku, jaký časový úsek je pro společnost důleţitý, a zde se zaměstnanci téměř přesně shodli, ţe společnost je zaměřena na současný stav. Otázka 7 zkoumala, zdali zaměstnanci znají dlouhodobé cíle společnosti. Většině zaměstnanců tato informace není známa, ale nepovaţují ji za důleţitou k jejich práci.
58
3
Návrh změn
Z praktické části můţeme vidět, ţe v organizační kultuře podniku jsou prvky, které zaměstnanci vnímají jako problémové popřípadě nevyhovující. V návrhové části se zabývám moţnými řešeními těchto nedostatků a náklady na jejich realizaci.
3.1.1 Nepřesná komunikace Při svém působení ve společnosti jsem vypozoroval, ţe zde sice probíhá otevřená a intenzivní komunikace, nicméně dochází k častým nedorozuměním a nepřesnostem. Projevuje se to jak při výrobě, tak při dodávce potřebných materiálů a pomůcek k ní. Zaměstnanci dostávají na starosti jednotlivé zakázky, které realizují většinou ve skupinkách o 2 aţ 10 členech. Výroba navíc probíhá na více místech zároveň, a tudíţ není výjimkou, ţe se buďto jeden úkon udělá vícekrát neţ je třeba nebo naopak se potřebná věc nevyrobí, protoţe si jedna část skupiny myslí, ţe ji dělá ta druhá. Při kusové výrobě jako má tato společnost se poměrně často mění a upravují předlohy nebo technické výkresy k výrobě. Toto změnu jako první zaznamená vedení, jenţe neţ se dostane tato nová informace nebo úprava přímo k zaměstnanci, který má její výrobu na starosti, dochází ke zbytečným ztrátám, jak materiálu, tak času, který pracovník stráví děláním s nesprávnými instrukcemi. Dalším problémem je zpětná vazba zaměstnanců k vedení. Kaţdý zaměstnanec má přehled o tom co dělá, s jakými pomůckami a materiálem. Jejich mnoţství a stav si musí hlídat sám. Pokud má něčeho nedostatek, je na vedení, aby zařídilo nápravu nebo doplnění. Nicméně často dochází k situacím, kdy pracovník spotřebuje všechen materiál a nemá s čím dále pracovat. Zde vzniká poměrně velká prodleva, v závislosti na druhu materiálu či potřeby, která zahrnuje objednávku a dovoz nového materiálu či zboţí. Firmě sice přímo nerostou náklady, ale prodluţují se termíny výroby a čas, kdy zaměstnanec nepracuje efektivně.
59
Návrh řešení V kaţdé pracovní skupině má být určen jeden pracovník zodpovědný za to, aby nedošlo k situaci, ţe bude chybět materiál nebo pomůcky. Tento pracovník by měl na starosti průběţnou kontrolu zásob všeho, co je k výrobě jednotlivé zakázky potřeba. Dále by tento pracovník zodpovídal za to, ţe se pracuje s poslední verzí technických výkresů a nedochází ke zmetkové výrobě resp. k výrobě podle špatného zadání. Takto by vzniklo 5 – 7 pracovníků zodpovědných za své pracovní skupiny po těchto stránkách, kteří by měli na starosti vše výše zmíněné. Finanční náročnost Na první pohled by se mohlo zdát, ţe toto řešení, nezvýší náklady podniku, ale bude stát část pracovní doby pracovníků, kteří by touto funkcí byli pověřeni. Jednalo by se o v průměru 6 pracovníků, kterým by tato nová funkce zabrala cca 1 hodinu pracovní doby denně. 6 x 1 x 20 (pracovnách dní v měsíci) = 120 hodin/měsíčně Společnost oceňuje hodinu pracovní doby zaměstnance v průměru na 150 Kč, proto měsíční náklady na tuto změnu vyšly na 120 x 150 = 18.000 Kč. Zhodnotíme-li však současnou situaci, kde dochází k prodlevám celých pracovních skupin, ať uţ s důvodu akutního nedostatku potřebných materiálů nebo ze špatné nebo spíše neefektivní komunikace s vedením, je vidět, ţe toto řešení nejen, ţe ušetří čas strávený neefektivní výrobou, ale také náklady, které by vznikly dodatečnou opravou nepřesných výrobků. Neméně důleţitým faktorem je také to, ţe by zaměstnanci věděli přesně na koho se obrátit pro nové informace popřípadě s dotazy ohledně čehokoli jiného, coţ by mohlo sníţit stres a nervozitu na pracovišti.
60
3.1.2 Oceňování a odměňování Současný stav odměňování a oceňování zaměstnanců není pro většinu z nich dostatečně motivující. Zaměstnanci nemají kromě výše mzdy, ţádný jiný motivační faktor a to ani v situacích, kdy pracují dlouhé přesčasy. Některým z nich současný stav vyhovuje, ale většina by uvítala nějaký další druh odměny za dobré pracovní výkony. Z důvodu nedostatku kvalitních pracovníků společnost potřebuje, ať současní zaměstnanci pracují dlouho přesčas. Samotným pracovníkům práce přesčas nevadí, ale necítí se za ni být správně odměněni. Návrh řešení Za dobu strávenou ve firmě jsem sám vypozoroval jistou míru soutěţivosti zaměstnanců v tom, kdo má za daný měsíc více odpracovaných hodin přesčasů. Neoficiálně se tak zaměstnanci navzájem oceňují za nejlepšího pracovníka měsíce. Společnost by mohla z tohoto neoficiálního „rituálu“ udělat oficiální soutěţ o pracovníka měsíce s tím, ţe by se nejlepšímu dostalo ocenění nejen spolupracovníků, ale také vedení. Jsem přesvědčen o tom, ţe jen samotné zoficiálnění by bylo motivací pro zaměstnance snaţit se vyhrát, nicméně i malá cena pro vítěze by vše ještě umocnila. Touto cenou by mohly být praktické věci, které zaměstnanci kaţdý den potřebují ke své práci. Vypozoroval jsem, ţe kaţdý zaměstnanec při příchodu do firmy, dostane jen určité, v mnoha případech nedostačující, nářadí, ke své práci. Ve chvíli kdy potřebuje „lepší vybavení“ musí chodit za kolegy a půjčovat si to jejich. Zaměstnanci si zvykli své věci pečlivě hlídat a neradi je půjčují. Navíc se s kaţdým novým kusem, který dostanou, rádi chlubí. Finanční náročnost Vzhledem k tomu, ţe přesčasové hodiny jsou u všech počítány jiţ při současném stavu, pak investice vloţená do tohoto projektu by se týkala pouze cen pro vítěze, ať uţ jednoho nebo například první tři. Ceny pro vítěze by mohly být čistě praktické, jako jsou kusy potřebného nářadí. Zde je moţnost velkého výběru. Ceny nářadí se pohybují od stokorun aţ do pár tisíc.
61
Společnost jiţ teď zajišťuje svým zaměstnancům nářadí, avšak po zavedení tohoto řešení by se náklady na něj zvedly. Měsíční investice by tedy pro společnost mohla být za tři kusy nářadí podle průměrných cen nářadí cca 1.000 Kč. Za tuto částku se dají pořídit 3 ks kvalitního nářadí. Coţ by dělalo 12 000 Kč za rok. Pokud by společnost chtěla na nějakém ze svých setkání se zaměstnanci vyhlásit i zaměstnance roku, pak by se k těmto nákladům mohla přidat poloţka 3 000 Kč za vlastní sadu nářadí. Znamená to tedy, ţe společnost by ročně vynaloţila cca 15 000 Kč a tím by motivovala zaměstnance k vyšším pracovním výkonům a ochotě pracovat přesčas, coţ je pro ni velmi důleţité.
3.1.3 Přijímání a realizování návrhů Jak vyplynulo z dotazníku, zaměstnancům nevyhovuje to, ţe společnost nepracuje s jejich připomínkami a nápady tak, jak by si oni sami představovali. Sice své názory říkat mohou, ale nepracuje se s nimi. Návrh řešení Vedení by mělo začít zvaţovat a projednávat nápady svých zaměstnanců. Zaměstnanci mohou mít zajímavé nápady na zlepšení pracovního procesu. Aby to nezabralo příliš času a všechny nápady se projednávaly hromadně, mohl by se vyčlenit půlhodinový moment v pátek před polední přestávkou, kde by se nové nápady projednávaly. Nemuselo by se jednat jen o návrhy zlepšení výrobního procesu, ale také problémy, které zaměstnanci pozorují a nevyhovují jim. Samotné vedení by pak zváţilo relevantnost a přínos nápadů a podle toho se zachovalo. Další moţností by bylo zřízení „krabice nových nápadů“, kde by zaměstnanci mohli vhazovat své postřehy a připomínky. Vedení by pak jen jednotlivé nápady probralo a rozhodlo se, zdali některý aplikuje do praxe.
62
Pokud by alespoň čas od času k nějaké změně, na základě navrhnutých a projednaných myšlenek, došlo, zaměstnanci by se cítili více jako součást společnosti, také proto, ţe mohou být navrhovateli změny ke zlepšení nebo zefektivnění pracovního procesu potaţmo organizační kultury. Finanční náročnost Pro to, aby tato změna fungovala, by podnik musel určit čas, ve kterém by se přednášely návrhy. Mohlo by se jednat buď o kratší časový úsek cca 30 minut týdně, nebo spíše delší čas 1 – 2 hodiny jednou měsíčně. Podnik by tak přišel o ušlé výnosy, které se u této společnosti počítají na 150 Kč/h na zaměstnance. Při současném počtu zaměstnanců by to bylo cca 8 000 Kč měsíčně. Kdyby společnost zavedla variantu nápadů papírovou formou. Pak by se náklady počítaly na čas, který vedení (dva majitelé) stráví čtením a probíráním těchto nápadů. Mohlo by se jednat o 3 aţ 5 hodin měsíčně, v závislosti nad mnoţstvím a relevancí nápadů. Čas manaţera (majitele) společnost oceňuje 300 Kč/hodinu a proto by toto řešení vyšlo společnost na cca 3.000 Kč měsíčně.
3.1.4 Pracovní prostředí Většina zaměstnanců ve firmě není spokojena se svým pracovním prostředím. V provozech jako je tento, to není nic neobvyklého. Rachot, prach, kovové třísky a nebezpečí úrazu je zde permanentní. Podnik by však mohl usilovat o sníţení nepříjemnosti všech těchto faktorů. Zaměstnanci mají sice k dispozici většinu ochranných pomůcek, které potřebují, nicméně nezřídka se stává, ţe některé z nich chybí a jejich doplnění je otázkou týdnů. V podniku vznikají chvíle, kdy zaměstnanci pracují bez ochranných pomůcek a je zde vyšší šance úrazu či jiného zdravotního nebezpečí, jako je inhalace škodlivých zplodin apod. Také sledování stavu bezpečnostních pomůcek je komplikovaný, jelikoţ si kaţdý zaměstnanec odebírá
63
pomůcky sám a nehlásí chybící kusy. Aţ ve chvíli kdy dojdou, si zaměstnanci začínají stěţovat na jejich nedostatek. Návrh řešení Zakoupení potřebných ochranných pomůcek a zvýšení bezpečnosti práce. Ve firmě by měla být určena zodpovědná osoba za ochranné pomůcky. Při jakémkoli výdeji by si značila odebrané kusy a počet kolik jich ještě zbývá. Ve chvíli, kdy by docházely, by včas upozornila na problém a situace by se řešila v předstihu a ne aţ nastane problém. Bohuţel faktory jako hlučnost a prašnost jsou nedílnou součástí provozu a jejich odstranění nebo zmírnění v rámci celé společnosti by byly příliš velké výdaje pro společnost, která si je za současného stavu nemůţe dovolit. Finanční náročnost V kanceláři, kde se ochranné pomůcky nacházejí, sídlí 3 lidé a pokud by byl jeden nebo více z nich pověřeni tímto úkolem, zabralo by to, vzhledem k četnosti odebírání pomůcek zaměstnanci, 30 minut aţ 1 hodinu denně jejich času. Znamenalo by to 15 hodin měsíčně času jednoho zaměstnance v kanceláři. Náklady by proto byly 15 x 150 Kč, to je 2.250 Kč měsíčně.
3.1.5 Směrnice Jak jiţ bylo výše zmíněno, dle zaměstnanců chybí v podniku takřka veškeré směrnice pro chování ve firmě. Zaměstnanci to sice většinou nevidí jako problém, avšak to neznamená, ţe by jim dané směrnice organizační kulturu nezlepšily. Sami zaměstnanci spíše „kopírují“ chování ostatních zaměstnanců a to nemusí být dobře.
64
Návrh změny Vedení by mělo urychleně sepsat etický kodex, jak by se zaměstnanci měli chovat v rámci firmy. Nejprve je důleţité, aby si vedení samo uvědomilo, jak by chtěli, aby společnost vypadala a jak by se podle této ideje měli chovat zaměstnanci a pak sepsat etický kodex nebo normy pro chování zaměstnanců ve firmě. Finanční náročnost Sepsání etického kodexu společnosti vyţaduje přinejmenším čas vedení při přípravě dokumentu. Je to na vedení (majitelích), aby se dohodli, jak chtějí, aby jejich společnost vypadala a její zaměstnanci se chovali, ale také zaměstnanci, alespoň Ti kteří ve firmě uţ nějakou dobu působí, by měli být účastni při vytváření tohoto dokumentu. Přesně odhadnout dobu přípravy je sloţité, avšak mělo by se jednat o cca 10 hodin práce obou majitelů společně se 3 – 5 zaměstnanci, kteří by měli být přítomni cca 3 hodiny a jednoho administrativního pracovníka na cca 5 hodin pro sepsání celého dokumentu. Náklady by se tedy měly pohybovat jednorázově: vedení:
10 x 2 x 300 = 6.000 Kč
zaměstnanci:
4 x 3 x 150
= 1.800 Kč
administrativní pracovník:
1 x 5 x 150
= 750 Kč
Celkové jednorázové náklady na sepsání etického kodexu by se tedy měly pohybovat kolem 8.550 Kč. Tento náklad by byl pouze jednorázový. Případné další náklady by společnosti nastaly při jeho pravidelném revidování či doplňování.
3.1.6 Dlouhodobé cíle Zaměstnanci ve firmě většinou netuší, jaké jsou firemní dlouhodobé cíle. Firma, dle jejich názorů, sice ţije především současností, ale určitě má vedení i vize do budoucna.
65
Pro jejich lepší představu a motivaci, by bylo vhodné seznámit je s plány a myšlenkami na delší dobu dopředu, aby věděli, co vedení chystá a co proto dělá. Návrh řešení Vedení má se společností spoustu plánu do budoucna, avšak většina z nich zůstává pouze mezi majiteli. Své myšlenky a plány by měli sepsat a přednést je alespoň jednou ročně na setkání zaměstnanců. Většinu z nich jiţ sepsánu mají, ale je třeba je dát do srozumitelné a stručné formy, ze které by zaměstnanci pochopili, kam se společnost chce dostat a jaké jsou její plány, ať uţ krátkodobějšího nebo dlouhodobějšího charakteru. Finanční náročnost Vedení společnosti jiţ plány do budoucna vypracovány má, nicméně většinou ve formě, která je pro zaměstnance nepraktická a sloţitá. Náklady by tedy směřovaly na čas majitelů na sepsání stručných a jasných dlouhodobých cílů společnosti, které by mohli přednést zaměstnancům, tak aby kaţdý z nich měl povědomí o tom, kam firma směřuje. Jednalo by se tedy o cca 3 hodiny času obou majitelů, tedy o náklady ve výši 6x 300, to je 1.800 Kč, jednorázově.
3.2 Shrnutí návrhové části Na základě analýzy organizační kultury je moţno definovat její sílu a obsah, stejně jako místa, která vyţadují změnu. Navrhované změny slouţí k vyladění stávající organizační kultury. Jako problémové oblasti byly označeny tyto: 1. Komunikace. 2. Oceňování a odměňování. 3. Realizace návrhů zaměstnanců.
66
4. Pracovní prostředí. 5. Směrnice. 6. Dlouhodobé cíle. Pro odstranění těchto nedostatků bylo ke kaţdému problému navrţeno řešení. Návrh pro změnu komunikace se týkal určení zodpovědných pracovníků za poskytování potřebných informací jak ze strany vedení k zaměstnancům a jejich pracovním skupinám, tak obráceně. Toto opatření by mělo zabránit ztrátám z prodlev způsobených pozdní reakcí na nedostatek materiálu k výrobě, stejně jako ztrátám při výrobě podle nepřesných popřípadě starých technických výkresů. Další návrh se zabýval problémem týkajícím se odměňování zaměstnanců za práci přesčas. Současnou situaci je moţno řešit zavedením oficiální soutěţe o pracovníka měsíce v závislosti na odpracovaných přesčasových hodinách, kdy tři nejlepší pracovníci budou odměněni cenou, která je navíc potřebná a vhodná k jejich práci. Neméně důleţitým návrhem je realizace nápadů ze strany zaměstnanců. Díky tomuto návrhu by se zaměstnanci mohli přímo podílet na změnách a zlepšeních pracovního prostředí, stejně jako vyjádřit svůj názor na současnou situaci. Návrh týkající se pracovního prostředí určuje jednu zodpovědnou osobu za permanentní dostatek ochranných pomůcek. Poslední návrhy se týkají především vedoucích pracovníků (majitelů), která by měli ve své společnosti sepsat a zavést etický kodex a také seznámit pracovníky s dlouhodobými cíli jejich společnosti.
67
Tabulka 1 - Náklady jednotlivých návrhů (zdroj: vlastní zpracování)
Doporučení
Náklady
Frekvence
Komunikace
18.000,- Kč
Měsíčně
Odměňování
15.000,- Kč
Ročně
8.000,- Kč nebo 3.000,- Kč
Měsíčně
Pracovní Prostředí
2.250,- Kč
Měsíčně
Směrnice
8.550,- Kč
Jednorázově
Dlouhodobé cíle
1.800,- Kč
Jednorázově
Návrhy zaměstnanců
V tabulce můţeme vidět náklady na jednotlivá navrhovaná řešení. Vedle jejich výše je zde uvedena i frekvence s jakou musí být jednotlivá řešení praktikovány.
68
Závěr Cílem této diplomové práce bylo navrhnout konkrétní a v praxi proveditelná řešení pro zvýšení efektivity fungování společnosti Kovomont Lindovský s.r.o., prostřednictvím analýzy obsahu organizační kultury, které by stávající kulturu firmy přiblíţily směrem ke kultuře ţádoucí. Ve své diplomové práci přináším argumenty, ze kterých vyplývá významný vliv organizační kultury na fungování podniku. Organizační kultura můţe být pro podnik jak velkým přínosem, tak jej můţe také poškozovat, v závislosti na tom, jak je organizační kultura silná a jak je o ni pečováno. Cílevědomé působení na organizační kulturu tak přestavuje jeden z klíčových předpokladů pro zvyšování efektivnosti organizace. Teoretická část práce je zaměřena na vymezení a vysvětlení pojmu organizační kultura. Je zde rozebírán její vliv na efektivitu organizace a moţnosti její úpravy či změny. V analytické části jsem se zaměřil na zjištění současného stavu organizační kultury konkrétního podniku pomocí dotazníkového šetření a to především na oblast vztahů zaměstnanců ke společnosti, přístupu k informacím, pracovního prostředí, vztahů na pracovišti, motivace zaměstnanců a identitu firmy. Účelem dotazníku bylo zjistit současný stav organizační kultury v daném podniku z pohledu zaměstnanců. Z průzkumu vyplynulo, ţe organizační kultura podniku je zdravá, silná a tedy všeobecné sdílena zaměstnanci firmy. Mezi silné stránky patří především komunikace mezi zaměstnanci a dobrý vztah zaměstnanců ke společnosti. Problematickými oblastmi organizační kultury zde byly identifikovány komunikace mezi vedením a zaměstnanci, forma oceňování a odměňování zaměstnanců za přesčasové hodiny, realizace návrhů zaměstnanců, pracovní prostředí, neexistující směrnice a neznalost dlouhodobých cílů společnosti. Do těchto oblastí směřovala intervence ve formě návrhů moţných doporučení na změnu těchto oblastí organizační kultury. Podrobný popis těchto doporučení obsahoval také přehled prostředků potřebných pro jejich realizaci.
69
Všechna nabízená doporučení je moţno, vzhledem k flexibilitě společnosti, označit za uskutečnitelné. Důleţitým krokem je také objasnění změn zaměstnancům a jejich spojení s dlouhodobou perspektivou.
70
Použitá literatura 1. ARGYRIS C.; SCHON, D. Organizational Learning: A theory of action perspective. Reading MA: Addison-Wesley 1978. 178s. ISBN 02-01001-74-8 2. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing. 2002. ISBN 80-247-0469-2 3. BEDRNOVÁ, E. ; NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. Management Press. Praha. 1998. 559s. ISBN 80-85943-57-3. 4. BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. Rubico. Olomouc. 1996. 343s. ISBN 8085839-09-1. 5. BRIDGES, W. Typologie organizace: využití osobnostních typů v procesu rozvoje organizace. Praha: Management Press, 2006. 165 s. ISBN 80-7261-137-2. 6. BROOKS, I. Organizační kultura : jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1. vydání. Brno : Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9. 7. DĚDINA, J ; ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. Grada Publishing. Praha. 2007. 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1 8. HOLÁ, J. Interní komunikace ve firmě. 1.vyd. Brno: Computer press, 2006. 170 s. ISBN 80-251-1250-0. 9. KOTTER, J. P. Vedení procesu změny: osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. Management Press. Praha. 2000. 190 s. ISBN 80-7261- 0155 10. KASPER, H.; MAYRHOFER, W. Personální management; Řízení; Organizace. Praha: Linde. 2005. ISBN 80-86131-57-2 11. KELLER, J: Sociologie nakladatelství. 1996.
byrokracie
a
organizace.
Praha:
Sociologické
12. LUKÁŠOVÁ, R. NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura: Od sdílení hodnot a cílu k vyšší výkonnosti podniku. Praha: Grada, 2004. 174 s. ISBN 80-247-0648-2. 13. LUKÁŠOVÁ, R.: Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010. 238 s. ISBN 978-80-247-2951-0. 14. PFEIFER, L. ; UMLAUFOVÁ, M. Organizační kultura : Síla sdílených cílů, hodnot a priorit. 1. vydání. Praha : Grada a.s., 1993. 144 s. ISBN 80-7169-018-X.
71
15. ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. 1. vydání. Praha : ASPI Publishing, s.r.o., 2004. 88 s. ISBN 80-7357-046-7. 16. TURECKIOVÁ, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing. 2004. ISBN 80-247-0405-6 17. VLÁČIL, J. Organizační kultura v českém průmyslu. Praha: CODEX Bohemia. 1997. 208 s. ISBN 80-85963-42-6 18. VYSEKALOVÁ, J. ; MIKEŠ, J. Image a firemní identita. Grada Publishing. Praha 2009. 209 s. ISBN 978-80-247-2790-5
72
Seznam obrázků, tabulek a grafů Obrázky Obrázek 1: Grafické vyjádření Scheinova modelu organizační kultury ....................... 17 Obrázek 2: Grafické vyjádření Newstromova modelu organizační kultury.................. 18 Obrázek 3: Formování podnikové kultury .................................................................... 21 Obrázek 4: Existenční cyklus podnikové kultury.......................................................... 22 Obrázek 5: Součásti organizační kultury ....................................................................... 29 Obrázek 6: Schéma organizační struktury firmy ........................................................... 35
Grafy Graf 1: Jste hrdý na to, ţe pracujete v této společnosti .................................................. 41 Graf 2: Pociťujete úspěch Vaší firmy přeneseně i jako vlastní úspěch ......................... 42 Graf 3: Motivuje Vás systém hodnocení k vyšším pracovním výkonům a růstu Vaší produktivity práce ........................................................................................................... 42 Graf 4: Úroveň spolupráce s mým nadřízeným hodnotím jako ..................................... 43 Graf 5: Informace od přímého nadřízeného, potřebné pro Vaši práci ........................... 43 Graf 6: Myslíte, ţe jsou vyuţity Vaše schopnosti a předpoklady .................................. 44 Graf 7: Znáte dlouhodobé firemní cíle........................................................................... 45 Graf 8: Je Váš nadřízený ochotný naslouchat Vašim pracovním problémům ............... 45 Graf 9: Můţete se spolehnout na pomoc od Vašich spolupracovníků při řešení pracovních úkolů............................................................................................................. 46 Graf 10: Moje pracovní prostředí (technická vybavenost, čistota, hluk…) je ............... 46 Graf 11: Dbá při svojí činnosti podnik o bezpečnost práce či nikoliv ........................... 47 Graf 12: Komunikaci ve Vaší společnosti byste označil jako ....................................... 48 Graf 13: Osobní a soukromé problémy na pracovišti se řeší ......................................... 48 Graf 14: Nové nápady, podněty a myšlenky v celé Vaší společnosti ............................ 49 Graf 15: Své názory na pracovní problémy a situaci ve Vaší společnosti ..................... 50 Graf 16: Zajímá se Váš nadřízený pouze o výsledky práce nebo i o Vaše pracovní problémy ......................................................................................................................... 50
73
Graf 17: Máte důvěru v rozhodnutí nadřízeného ........................................................... 51 Graf 18: Vaše práce je nadřízeným hodnocena ............................................................. 52 Graf 19: Existují mimopracovní setkání všech pracovníků společnosti (například firemní večírky, oceňování pracovníků, sportovní akce…)............................................ 52 Graf 20: Existují firemní směrnice pro chování zaměstnanců ve Vaší společnosti ....... 53 Graf 21: Školení zaměstnanců v celé Vaší společnosti ................................................. 54 Graf 22: Celá Vaše společnosi ....................................................................................... 55 Graf 23: Je podle Vás práce přesčas náleţitě odměněna dodatečnými benefity............ 55
Tabulky Tabulka 1 - Náklady jednotlivých návrhů ..................................................................... 68
74
Přílohy Příloha I - Vzor dotazníku Váţený pane, Vyplněním tohoto dotazníku nám pomůţete se zjištěním, jaká je organizační kultura ve Vašem podniku a jak ji zaměstnanci vnímají a ztotoţňují se s ní. Vaše odpovědi jsou zcela anonymní, proto se na Vás obracím s prosbou o maximální upřímnost. Jako Vaši odpověď zakrouţkujte čtvereček před Vámi zvolenou variantou. Velice Vám děkuji za čas, který jste vyplňováním dotazníku strávil. 1. Jste hrdý na to, ţe pracujete v této společnosti? □ ano □ spíše ano □ spíše ne □ ne 2. Pociťujete úspěch Vaší firmy přeneseně i jako vlastní úspěch? □ ano □ spíše ano □ spíše ne □ ne 3. Motivuje Vás systém hodnocení k vyšším pracovním výkonům a růstu Vaší produktivity práce? □ ano □ spíše ano □ spíše ne □ ne U následujících otázek prosím, kromě označených odpovědí, také na konci kaţdé otázky označte Váš názor na současnou situaci. Zdali Vám nynější stav buďto: vyhovuje – jsem spokojen se současným stavem, nevyhovuje - chtěl bych současný stav změnit, neutrální - nijak mě tato problematika neovlivňuje. Příklad. Úroveň spolupráce s mým nadřízeným hodnotím jako: □ velmi špatnou □ spíše špatnou □ spíše dobrou □ velmi dobrou Vyhovuje/Nevyhovuje/Neutrálně 4. Úroveň spolupráce s mým nadřízeným hodnotím jako:
□ velmi špatnou □ spíše špatnou □ spíše dobrou □ velmi dobrou Vyhovuje/Nevyhovuje/Neutrálně 5. Informace od přímého nadřízeného, potřebné pro Vaši práci: □ vţdy dostávám □ spíše dostávám □ spíše chybí □ vţdy chybí Vyhovuje/Nevyhovuje/Neutrálně 6. Myslíte, ţe jsou vyuţity Vaše schopnosti a předpoklady? □ ano □ spíše ano □ spíše ne □ ne Vyhovuje/Nevyhovuje/Neutrálně 7. Znáte dlouhodobé firemní cíle? □ ano □ spíše ano □ spíše ne □ ne Vyhovuje/Nevyhovuje/Neutrálně 8. Je Váš nadřízený ochotný naslouchat Vašim pracovním problémům? □ ano □ spíše ano □ spíše ne □ ne Vyhovuje/Nevyhovuje/Neutrálně 9. Můţete se spolehnout na pomoc od Vašich spolupracovníků při řešení pracovních úkolů? □ ano □ spíše ano □ spíše ne □ ne Vyhovuje/Nevyhovuje/Neutrálně 10. Moje pracovní prostředí (technická vybavenost, čistota, hluk…) je: □ velmi špatné □ spíše špatné □ spíše dobré □ velmi dobré Vyhovuje/Nevyhovuje/Neutrálně 11. Dbá při svojí činnosti podnik o bezpečnost práce či nikoliv? □ ano dbá □ spíše dbá □ spíše nedbá □ ne, nedbá Vyhovuje/Nevyhovuje/Neutrálně 12. Komunikaci ve Vaší společnosti byste označil jako: □ velmi formální □ spíše formální □ spíše neformální □ velmi neformální Vyhovuje/Nevyhovuje/Neutrálně 13. Osobní a soukromé problémy na pracovišti: □ se neřeší □ se řeší velmi zřídka, v případě závaţných problémů
□ se řeší velmi často Vyhovuje/Nevyhovuje/Neutrálně 14. Nové nápady, podněty a myšlenky v celé Vaší společnosti: □ jsou oceňovány a podporovány □ jsou formálně přijaty, ale nepracuje se s nimi □ nejsou očekávány ani podporovány Vyhovuje/Nevyhovuje/Neutrálně 15. Své názory na pracovní problémy a situaci ve Vaší společnosti: □ mohu otevřeně sdělovat □ musím sdělovat velmi opatrně a diplomaticky □ nemohu sdělovat, vystavuji se postihuVyhovuje/Nevyhovuje/Neutrálně 16. Zajímá se Váš nadřízený pouze o výsledky práce nebo i o Vaše pracovní problémy? □ zajímá □ spíše zajímá □ spíše nezajímá □ nezajímá Vyhovuje/Nevyhovuje/Neutrálně 17. Máte důvěru v rozhodnutí nadřízeného? □ ano □ spíše ano □ spíše ne □ ne Vyhovuje/Nevyhovuje/Neutrálně 18. Vaše práce je nadřízeným hodnocena: (moţnost výběru více poloţek) □ výší mzdy (platu) □ dalšími výhodami materiálního charakteru (např. automobil pro soukromé pouţívání) □ formálním pravidelným hodnocením □ neformálním hodnocením (uznáním či případnou kritikou) □ není hodnocena vůbec Vyhovuje/Nevyhovuje/Neutrálně 19. Existují mimopracovní setkání všech pracovníků společnosti (například firemní večírky, oceňování pracovníků, sportovní akce…)? □ ano max. 1 ročně □ ano max. 4 ročně □ ano, častěji neţ 4x ročně □ ne, nic takového ve firmě nemáme Vyhovuje/Nevyhovuje/Neutrálně 20. Existují firemní směrnice pro chování zaměstnanců ve Vaší společnosti? □ ano, pro téměř vše máme směrnice □ ano, ale jen pro kritické případy a mezní situace □ ne, nemáme směrnice pro chování zaměstnanců Vyhovuje/Nevyhovuje/Neutrálně 21. Školení zaměstnanců v celé Vaší společnosti: □ neprobíhá □ pouze v nejnutnějších případech □ probíhá, ale pouze s důrazem na prohloubení znalostí potřebných pro výkon práce □ probíhá neustále Vyhovuje/Nevyhovuje/Neutrálně 22. Celá Vaše společnost: □ ţije spíše minulostí a dosaţenými úspěchy či neúspěchy □ je zaměřená na přítomnost a současný stav □ se orientuje zejména na budoucnost Vyhovuje/Nevyhovuje/Neutrálně
23. Je podle Vás práce přesčas náleţitě odměněna? □ ano □ spíše ano □ spíše ne □ ne Vyhovuje/Nevyhovuje/Neutrálně
