VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF FINANCES
NÁVRH ZMĚNY ORGANIZAČNÍ KULTURY VE VYBRANÉM PODNIKU CONCEPT FOR ORGANIZATIONAL CULTURE CHANGE IN A COMPANY
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR'S THESIS
AUTOR PRÁCE
BARBORA LIŠKOVÁ
AUTHOR
VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR
BRNO 2012
Ing. ZDEŇKA KONEČNÁ, Ph.D.
Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská
Akademický rok: 2011/2012 Ústav financí
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Lišková Barbora Daňové poradenství (6202R006) Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává bakalářskou práci s názvem: Návrh změny organizační kultury ve vybraném podniku v anglickém jazyce: Concept for Organizational Culture Change in a Company Pokyny pro vypracování: Úvod Cíle práce, metody a postupy zpracování Teoretická východiska práce Analýza problému Vlastní návrhy řešení Závěr Seznam použité literatury
Podle § 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně.
Seznam odborné literatury: BRIDGES, W. Typologie organizace. 1.vyd. Praha: Management Press, 2006. 165s. ISBN 80-7261-137-2. BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. 1.vyd. Olomouc : Rubico, 1996. 343 s. ISBN 80-85839-09-1. BROOKS, I. Firemní kultura - jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1.vyd. Brno: Computer press, 2003. 230 s. ISBN 80-7226-763-9. HOLÁ, J. Interní komunikace ve firmě. 1.vyd. Brno: Computer press, 2006. 170 s. ISBN 80-251-1250-0. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: Od sdílení hodnot a cílů k vyšší výkonosti podniku. 1.vyd. Praha: Grada, 2004. 174 s. ISBN 80-247-0648-2. ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. 1.vyd. Praha: ASPI Publishing, s.r.o. 2004. 87 s. ISBN 80-7357-046-7.
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Zdeňka Konečná, Ph.D. Termín odevzdání bakalářské práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2011/2012.
L.S.
_______________________________ Ing. Pavel Svirák, Dr. Ředitel ústavu
_______________________________ doc. RNDr. Anna Putnová, Ph.D., MBA Děkan fakulty
V Brně, dne 28.05.2012
ABSTRAKT Cílem mé bakalářské práce je vypracování návrhů na zlepšení stávající organizační kultury SŽG v Brně. V teoretické části mé práce se věnuji obecným charakteristikám organizační kultury. Praktická část se zabývá samotnou analýzou problému. Na základě této analýzy pak navrhuji takové změny, které by podpořily strategii a výkonnost podniku. V závěru celé práce pak bude zhodnoceno naplnění cílů a ověření hypotéz stanovených v úvodu.
ABSTRACT The goal of my bachelor works is the develop proposals for improving the existing organizational culture of the SŽG in the Brno. In the theoretical part of my bachelor work is devoted to general characteristics of organizational culture. The practical part is considers analysis of problems. On the basis of this analysis I propose changes that would encourage the strategy and performance of the enterprise. At the conclusion of the whole of the work will examine the objectives and hypotheses set out in the introduction to the work.
Klíčová slova: Kultura, organizační kultura, analýza organizační kultury, žádoucí organizační kultura, organizační kultura a výkonnost organizace.
Keywords: Culture, organizational culture, organizational culture analyze, desired organizational culture, organizational culture and performance.
Bibliografická citace LIŠKOVÁ, B. Návrh změny organizační kultury ve vybraném podniku. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2012. 57 s. Vedoucí bakalářské práce Ing. Zdeňka Konečná, Ph.D..
Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Brně dne ………………….
………………………......... Podpis
Obsah: 1
Úvod.......................................................................................................................... 9 1.1
2
Pojem kultura .......................................................................................................... 10 2.1
3
4
Druhy kultury ................................................................................................... 11
Pojem organizační kultura ...................................................................................... 12 3.1
Prvky organizační kultury ................................................................................ 12
3.2
Obsah a síla organizační kultury ...................................................................... 13
3.3
Zdroje organizační kultury ............................................................................... 13
3.4
Funkce organizační kultury ve vztahu k organizaci a k jednotlivci ................. 15
Organizační kultura a výkonnost ............................................................................ 16 4.1
5
Cíle práce ........................................................................................................... 9
Vliv síly organizace na výkonnost podniku ..................................................... 17
Typologie organizační kultury ................................................................................ 19 5.1
Typologie formulované ve vztahu k organizační struktuře.............................. 19
5.1.1
Typologie R. Harrisona a Ch. Handyho ................................................... 19
5.1.2
Typologie F. Trompenaarse ...................................................................... 21
5.2
Typologie formulované ve vztahu k vlivu prostředí a reakci organizace na
prostředí ...................................................................................................................... 22 5.2.1
Typologie T. E. Deala a A. A. Kennedyho ............................................... 22
5.2.2
Typologie R. E. Quinna a Camerona ........................................................ 24
5.3
Typologie formulované ve vztahu k chování organizace ................................ 26
5.3.1 6
Teorie „krychle 2S“ R. Goffeeho a G. Jonese .......................................... 26
Diagnostika organizační kultury ............................................................................. 29 6.1
Teoreticko - metodologická východiska a problémy výzkumu ....................... 29
6.2
Metody diagnostiky organizační kultury ......................................................... 30
6.2.1
Kvalitativní metody diagnostiky............................................................... 30
6.2.2 7
8
9
10
Utváření a změna organizační kultury .................................................................... 33 7.1
Postup utváření žádoucí organizační kultury ................................................... 33
7.2
Rizika ............................................................................................................... 34
7.3
Evoluční a revoluční změna organizační kultury ............................................. 35
7.3.1
Revoluční změna....................................................................................... 35
7.3.2
Evoluční změna......................................................................................... 35
7.4
Změna primární a doprovodná ......................................................................... 36
7.5
Model změny organizační kultury ................................................................... 36
Praktická část .......................................................................................................... 38 8.1
Základní údaje .................................................................................................. 38
8.2
Předmět činnosti ............................................................................................... 38
8.3
Předmět podnikání ........................................................................................... 38
8.4
Organizační struktura SŽDC ............................................................................ 39
8.4.1
Správa železniční geodézie Olomouc ....................................................... 40
8.4.2
Pracoviště SŽG v Brně ............................................................................. 40
Analýza stávajícího stavu Správy železniční geodézie v Brně ............................... 41 9.1
Metodika zpracování ........................................................................................ 41
9.2
Prvky organizační kultury ................................................................................ 42
9.3
Dotazník ........................................................................................................... 42
Návrhová část ......................................................................................................... 46 10.1
11
Kvantitativní metody diagnostiky............................................................. 31
Návrh na zlepšení pracovního prostředí ....................................................... 47
10.1.1
Varianta 1 .................................................................................................. 47
10.1.2
Varianta 2 .................................................................................................. 49
Závěr ....................................................................................................................... 50
12
Seznam obrázků a tabulek ...................................................................................... 51
13
Použité zdroje ......................................................................................................... 52
14
Přílohy..................................................................................................................... 53
1 Úvod
Organizační kultura je vzorec přesvědčení, které skupina vzájemně sdílí a přivlastnila si je při řešení problémů. Tato přesvědčení bývají osvědčené, proto jsou považovány za platné a dále jsou pak předávány novým členům organizace. Kultura je tvořena lidmi, není to jev, který by se objevil najednou, ale stále se formuje díky zkušenostem skupiny. Organizační kultura je důležitou součástí každé společnosti. Je důležité, aby byla kultura dobrá a silná, protože velmi ovlivňuje vztahy mezi zaměstnanci navzájem a mezi nimi a nadřízenými. Také motivuje zaměstnance k vyšší výkonnosti a spokojenosti. A to ovlivňuje velkou mírou efektivnost podniku. V teoretické části mé bakalářské práce definuji pojem organizační kultura, její prvky, jako jsou například jazyk, zvyky, rituály, hodnoty a normy. Dále pak jak síla organizační kultury působí na výkonnost. V praktické části použiji získané poznatky, k tomu, abych správně analyzovala firemní kulturu vybraného podniku. Díky této analýze pak následně mohu navrhnout a doporučit vhodné změny.
1.1 Cíle práce Ve své práci budu analyzovat stávající organizační kulturu jedné ze složek státní organizace SŽDC. Cílem práce je zjistit situaci ve firmě pomocí dotazníku a osobních rozhovorů se zaměstnanci. Na základě získaných informací pak vyhodnotit situaci a pokusit se navrhnout změny, které by zlepšily spokojenost zaměstnanců a tím i tedy jejich motivaci a výkonnost, která ovlivňuje efektivitu celého pracoviště.
9
2 Pojem kultura Slovem kultura se původně označovalo pěstování užitkových plodin. Jako metaforu je použil Marcus Tullius Cicero pro překlad Platónova pojmu “péče o duši” a od 16. století se používá pro označení vybraných lidských činností, zejména uměleckých. Pojem kultura v širším slova smyslu označuje „specifický způsob organizace, realizace a rozvoje činností, objektivizovaný ve výsledcích fyzické a duševní práce“ (Velký sociologický slovník, 1996, s. 547). Tento pojem byl převzat do managementu z antropologie a dalších vědních disciplín, jako je sociologie a psychologie. Antropologický přístup k definování a studiu kultury je založený na zkoumání člověka v jeho kultuře a společnosti. Základem tohoto zkoumání je tedy terénní výzkum. Ten zahrnuje dlouhodobý pobyt ve zkoumaném prostředí, rozhovory s místními lidmi a pochopení zkoumaného prostředí v jeho odlišnosti. I když je kultura mezioborovým pojmem, autoři se neshodli a nedospěli k jednotné a obecně uznávané definici. Obecně tedy můžeme říci, že kultura je abstraktním konceptem, který si lidé zavedli, aby mohli popsat a pochopit podobnosti jednotlivců v rámci skupiny a rozdílnosti mezi skupinami. Pro každou skupinu je více či méně specifický obsah kultury, zahrnující hodnoty, názory, postoje, normy a kulturní vzory, které určují způsoby myšlení, cítění, chování a jejich produkty materiální i nemateriální povahy. Tento obsah je pak předáván z generace na generaci prostřednictvím učení.
10
2.1 Druhy kultury Vzhledem k tomu, že jednotlivé sociální celky mají svá specifika fungování, mají kulturní systémy spojené s těmito celky také své odlišnosti a specifika. Obecně jsou tato specifika kultury, spojená s jednotlivými sociálními celky, označována jako druhy kultury. V kontextu managementu jsou nejčastěji studovanými druhy kultury kultura národní a kultura organizační. Objevují se však i výzkumy kultur regionálních, kultur jednotlivých oblastí průmyslu, kultur povolání, hovořit se začíná o kultuře globální. (Lukášová a Nový, 2004, s. 9) Národní kultura Národ je definován kulturou a vůlí. Oba definiční znaky národa se scházejí v pojmu hodnota: kultura jako soubor přijatých a rozvíjených hodnot, vůle jako projev dobrovolného sdílení hodnot uvnitř společenství. V národech, které po nějaký čas existují, působí síly, které (obvykle) prosazují jeden dominantní národní jazyk, společné masové sdělovací prostředky, národní systém vzdělávání, národní armádu, národní politický systém, národní reprezentaci při sportovních událostech se silnou symbolickou a emocionální přitažlivostí, národní trh pro určité dovednosti, výrobky a služby. Národ je tedy historický kulturní fenomén, který si v průběhu vlastního specifického vývoje vytvořil vlastní kulturu, která jej dnes určuje. Význam národa a národní kultury se zvyšuje i díky nejvýznamnějšímu symbolickému systému, kterým je jazyk. Organizační kultura Stále více se v podnikatelské praxi ukazuje, že podniková kultura je jedním z nejdůležitějších faktorů pro dosažení konkurenceschopnosti a konkurenční výhody podniku a zároveň také nejdůležitějším podnikovým zdrojem. Je neopakovatelná a originální a podaří-li se ji v podniku cílevědomě formovat a permanentně vylepšovat, nejen, že vede ke nesnížení výskytu krizových situací, ale ve vzniklých krizových situacích, kterým se žádný podnikatelský subjekt nevyhne, se stává příležitostí pro jejich kreativní využití a přeměnění v konkurenční výhodu.
11
3 Pojem organizační kultura
Definic firemní kultury existují v odborné literatuře desítky. Organizační kultura je definována zejména jako označení určitých společných přístupů, hodnot, představ, norem sdílených ve firmě. Dále tento pojem zahrnuje usměrňování postojů, jednání a chování pracovníků prostřednictvím určitých rituálů a symbolů (znaky, loga, oblečení). Určitý celek norem, hodnotových představ a myšlení charakterizují chování pracovníků na všech stupních a tím i „tvář“ podniku (Šigut, 2004). Obecně tedy můžeme organizační kulturu chápat jako soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace a které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a ve výtvorech materiální a nemateriální povahy. (Lukášová a Nový, 2004)
3.1 Prvky organizační kultury Vymezení a kategorie prvků organizační kultury od jednotlivých autorů se liší. Avšak podle Lukášové a Nového se za nejčastější prvky kultury považují: základní předpoklady, hodnoty, normy, postoje a dále artefakty materiální a nemateriální povahy. Mezi artefakty materiální povahy se obvykle řadí architektura budov a vybavení budov (majetek firmy), produkty vytvářené organizací, propagační materiály a dárky a například ještě oděv (uniformy) pracovníků. Za artefakty nemateriální povahy pak lze považovat mýty a historky, legendy, jazyk, zvyky, rituály a ceremoniály. Někteří autoři k artefaktům řadí i symboly, mezi které patří například logo firmy. Za hodnotu je považováno to, co je důležité, čeho si jednotlivec nebo skupina váží, cení, čemu přikládá význam. Organizační hodnotou může být například „být nejlepší‘‘, „porazit konkurenci‘‘, „stále se učit něco nového‘‘, atd.
12
Podle většiny autorů představují hodnoty jádro organizační kultury a jsou považovány za důležitý indikátor obsahu kultury a nástroj utváření organizační kultury (Lukášová a Nový, 2004). Jazyk užívaný v organizaci, odráží předpoklady a hodnoty zastávané v organizaci, míru formálnosti či neformálnosti vztahů apod. a je důležitou determinantou vzájemného porozumění, koordinace a integrace uvnitř firmy (Lukášová a Nový, 2004, s. 24). Zvyky, rituály, ceremoniály jsou ustálené vzorce chování, které jsou v organizaci udržovány a předávány. Jako součást organizační kultury napomáhají hladkému fungování organizace, snižují nejistotu pracovníků, vytvářejí stabilní a předvídatelné prostředí a umožňují pracovníkům vytváření vlastní identity. Příkladem zvyků, které jsou v organizacích zažité, mohou být například oslavy narozenin nebo vánoční večírky (Lukášová a Nový, 2004, s. 24).
3.2 Obsah a síla organizační kultury Obsah a síla organizační kultury jsou hlavními parametry, které podmiňují její funkce v rámci organizace. Obsah kultury organizace tvoří předpoklady, hodnoty a normy chování, které jsou sdílené v organizaci a jsou navenek projevované prostřednictvím chování a artefaktů. Síla organizační kultury znamená, do jaké míry jsou předpoklady, hodnoty a normy v organizaci sdíleny. Pokud jsou sdílené ve veliké míře, je organizační kultura silná a výrazně ovlivňuje fungování organizace. Na jejím obsahu ale závisí, jestli vliv bude pozitivní nebo negativní
3.3 Zdroje organizační kultury Obsah a sílu organizační kultury ovlivňuje celá řada faktorů. Existuje celá řada klasifikací. Nejčastěji jsou ale zdůrazňovány tyto vlivy (Lukášová a Nový, 2004, s. 33): •
Vliv prostředí
•
Vliv zakladatele či dominantního vůdce, vlastníků, manažerů
13
•
Vliv velikosti a délky existence organizace
•
Vliv využívání technologií.
Vliv národní kultury Příslušníci jednotlivých národů sdílejí a předávají si z generace na generaci určité základní předpoklady, hodnoty, normy a ustálené vzorce chování. Zdrojem národních odlišností ve vnímání, myšlení a chování není jen historie, náboženství apod. Silnými integrujícími faktory jsou také například jazyk, masmédia, vzdělávací systém apod. Autoři, zabývající se danou problematikou, se pokoušejí hledat obsahové dimenze národní kultury, jejich prostřednictvím identifikovat obsah kultur a v jednotlivých zemích či regionech a následně odhalit souvislosti mezi obsahem národních kultur a kulturními charakteristikami organizací a chováním manažerů a pracovníků v jednotlivých zemích (Lukášová a Nový, 2004, s. 33). Vliv zakladatele/vůdce Zakladatelé organizací mívají jasnou vizi a silně vyhraněné základní předpoklady a hodnoty. Tyto předpoklady a hodnoty v počátku existence organizace výrazně určují obsah kultury. Zakladatelé při plnění své vize získají na svoji stranu několik dalších lidí, kteří uvěří, že tato vize je správná a že stojí za to do ní investovat peníze, čas i energii. Tato skupinka začne zakladatelovy záměry realizovat, ale v průběhu musí překonávat různé problémy. Tím jsou řešení navržená zakladatelem průběžně testována v praxi, a pokud se ukážou jako funkční, jsou přijata jako řešení, která fungují, a jsou transformována do základních předpokladů. Vliv velikosti a délky existence Tento vliv je na obsah organizační kultury výrazný. Vývoj organizace je spojen s evolučními fázemi a krizemi, které souvisejí se zráním organizace a jejím růstem. Fáze podle Scheina (1985): •
Počáteční fáze- v této fázi existence organizace je kultura důležitým zdrojem síly a identity organizace, dominantní roli hraje zakladatel a vztahy v organizaci
14
jsou neformální. Charakteristickým rysem jsou pružnost, přizpůsobivost a schopnost improvizace. •
Střední věk organizace- firma je již zavedená a potřebuje si udržet růst a stabilitu výkonu. Organizace prochází krizí své identity (s růstem ztrácí společné cíle a původní smysl existence), ale pokud tuto fázi zvládne, dostane se organizace do fáze zralosti
•
Organizační zralost- s touto fází přichází období stability nebo také stagnace. Organizace brání svoji kulturu a uctívá minulost a tradice, které jsou pro ní zdrojem sebevědomí.
3.4 Funkce organizační kultury ve vztahu k organizaci a k jednotlivci •
Organizační kultura redukuje konflikty uvnitř organizace- ve většině organizací určitá kultura dominuje nad ostatními. Silná dominantní kultura spojuje a stmeluje organizaci.
•
Organizační kultura zabezpečuje kontinuitu, zprostředkovává a usnadňuje koordinaci a kontrolu- silná kultura zabezpečuje sdílení cílů organizace, základních hodnot a norem chování. Stává se důležitým faktorem pro zajištění správného chování a disciplíny zaměstnanců.
•
Organizační kultura snižuje nejistotu pracovníků a ovlivňuje jejich pracovní spokojenost a emocionální pohodu- spokojenost pracovníků se zvyšuje, pokud je kultura organizace v souladu s hodnotami a jejich vnitřními normami.
•
Organizační kultura je zdrojem motivace- kromě vnějších pobídek lidi v organizaci motivuje i to, že ve své práci vidí nějaký smysl a že se ztotožňují s cíli organizace
•
Silná a obsahově relevantní organizační kultura je konkurenční výhodousilná organizační kultura je tedy zdrojem motivace a spokojenosti a tím i zdrojem efektivnosti. Tato výhoda je jen těžko napodobitelná a nelze jí dosáhnout v krátkém časovém rozmezí.
15
4 Organizační kultura a výkonnost
Počátky výzkumu, zaměřeného na prokázání souvislosti mezi kulturou organizace a její výkonností a na nalezení charakteristik takové organizační kultury, která podporuje výkonnost organizace, spadají do počátku osmdesátých let minulého století. Autoři, kteří se touto problematikou v té době zabývali, se soustředili na výzkum ekonomicky úspěšných firem, u nichž hledali společné rysy, které by podle jejich předpokladu mohly determinovat úspěšnost těchto firem (viz zejména Peters a Waterman, 1982). Materiál, o nějž se opírali, měl ovšem vesměs případový a anekdotický charakter. Navíc žádný z autorů tehdejšího období nestudoval firmy, které podávaly slabý výkon či zcela selhaly (Denison, 1990). Řada firem, které byly tehdy označeny za excelentní, byla v pozdějších letech neúspěšná a řada poznatků a doporučení slibujících cestu k úspěchu tak byla zpochybněna (Lukášová a Nový, 2004, s. 51).
Pokusíme-li se rámcově shrnout teorie, které byly v průběhu let prověřovány, a specifikovat organizační kultury, u nichž byla prokázána souvislost s výkonností organizace, pak jde především o teorii (Lukášová a Nový, 2004): •
silné kultury jako determinanty výkonnosti firmy,
•
participativní/„angažované“ kultury jako determinanty výkonnosti firmy,
•
kontextuálně a strategicky vhodné kultury jako determinanty výkonnosti firmy,
•
adaptivní kultury jako determinanty výkonnosti firmy,
•
kulturní přiměřenosti manažerských praktik jako determinanty výkonnosti firmy.
16
4.1 Vliv síly organizace na výkonnost podniku Obecně je silná kultura chápána jako kultura, charakteristická svojí vyhraněností, stabilitou a vysokou mírou sdílení a respektování určitých předpokladů, hodnot a norem v rámci organizace. Více autorů se shodlo, že silná kultura má pro výkonnost organizace své výhody a nevýhody. Mezi výhody patří především to, že: •
Silná kultura vytváří soulad ve vnímání a myšlení pracovníků. Tento soulad usnadňuje komunikaci a snižuje konflikty uvnitř organizace a zvyšuje také schopnost dosahovat shody. Lidé se shodují v tom, co považují za důležité a nedůležité. To vede k urychlení rozhodování v organizaci a také k urychlení realizace přijatých rozhodnutí.
•
Silná kultura usměrňuje chování lidí. Lidé v organizaci díky společně uznávaným hodnotám směřují stejným směrem a díky existenci sociálních norem dodržují určité způsoby chování. Sdílením norem a uplatňováním takzvaných psychologických sankcí při jejich případném nedodržování je zabezpečen neformální způsob kontroly, což snižuje potřebu budovat formální kontrolní systémy a zvyšuje schopnost koordinovaného postupu uvnitř organizace.
•
Silná kultura znamená sdílení společných hodnot a cílů. Sdílením společných hodnot a cílů jsou lidé v organizaci propojení s organizací, jsou jí věrní a mají kladný postoj ke spolupráci. Organizační kultura se tak stává zdrojem motivace a soudržnosti. Silná kultura má také přínosy pro výkonnost jednotlivce.
17
Nevýhody silné organizační kultury, jsou podle autorů především tyto: •
Silná organizační kultura fixuje organizaci na minulou zkušenost a vede k uzavřenosti a k přehlížení a ignorování signálů z vnějšího prostředí. Manažeři tak mohou nabýt dojmu, že to, co fungovalo dosud, bude fungovat i v budoucnu, a nevnímají potřebu něco měnit či vytvářet nové strategie. Kotter a Heskett (1992) dokonce poukazují na to, že silná kultura získává „rysy arogance“ a zahleděnosti do sebe, což v konečném důsledku poškozuje ekonomickou výkonnost firmy.
•
Silná organizační kultura zabraňuje myšlení v alternativách, podporuje shodu.
•
Silná organizační kultura způsobuje odolnost vůči změnám. Díky silnému sdílení hodnot, názorů a norem lidé uvnitř firmy nechápou změny a jejich nutnost a zůstávají při svých zažitých a navyklých způsobů chování a myšlení.
Pokud má tedy kultura „vhodný“ obsah, pak silná kultura výkonnost organizace podporuje.
18
5 Typologie organizační kultury
Typologie je zobecňující vědecká metoda, která se pokouší setřídit vybrané jevy podle podobných znaků. V oblasti organizační kultury je vývoj typologií poměrně populárním předmětem výzkumného zájmu badatelů již po několika desetiletí. Existují dva významy dosud zkonstruovaných typologií. Teoretický význam znamená, že typologie mapují typické obsahy organizační kultury a prohlubují tak vědecké poznání v dané oblasti. Praktický význam umožňuje manažerům srovnávat obsah kultury jejich organizace s typickými případy, které mohou existovat v realitě. Tyto typologie jsou teoretickým základem pro vývoj diagnostických nástrojů. Typologie určují obsahy organizační kultury z různých úhlů pohledu, ve vztahu k různým aspektům organizace anebo vnějšího prostředí, které organizaci ovlivňují. Nejznámější typologie organizační kultury se rozdělují na tři základní skupiny. Jsou to typologie formulované ve vztahu k organizační struktuře, ve vztahu k vlivu prostředí a reakce organizace na prostředí, ve vztahu chování organizace (Lukášová a Nový, 2004, s.75).
5.1 Typologie formulované ve vztahu k organizační struktuře 5.1.1
Typologie R. Harrisona a Ch. Handyho
Tato typologie byla nejspíš první typologií organizační kultury, která byla poprvé publikována v roce 1972 a stala pro odbornou veřejnost všeobecně známou. Harrison vymezil čtyři základní typy, a to, kulturu moci, kulturu rolí, kulturu úkolů a kulturu osob. O pár let později Harrisonovy myšlenky rozpracoval Charles Handy. Jednotlivé typy popsal pomocí jednoduchých piktogramů (Lukášová a Nový, 2004)
19
Obrázek č. 1 Čtyři typy kultury podle Harrisona (zdroj: Harrison, 1972 dle Lukášová, 2010, str. 100)
Kultura moci (angl. The power culture)-v této kultuře má dominantní postavení jedinec (jedinci) v centru organizace. Je znázorněna jako pavučina, jejíž vlákna představují paprsky síly a vlivu a jejich vzájemné propojení. V kultuře tohoto typu existuje málo pravidel a byrokracie, organizace je závislá na vzájemné důvěře a komunikaci. Pracovníci jsou hodnoceni podle výsledků. Nástroje, kterých bylo zapotřebí k jejich dosažení, nejsou považovány za důležité. Kultura moci je silná, pružná, schopná reagovat na hrozby a nebezpečí. Úspěch především závisí na osobách v centru organizace. Tento typ kultury je častý ve společnostech zabývajících se obchodem a financemi, v malých firmách a rodinných podnicích.
Kultura rolí (angl. The role culture) je kulturou založenou na pravidlech a postupech, na normách, plánech, na logice a racionalitě. Tento typ je znázorňován jako řecký chrám. Trojúhelníkový štít představuje nejvyšší management firmy, řídící nižší organizační stupně, kdy sílu organizace tvoří základní pilíře, tedy funkce a specializace. Kultura rolí je úspěšná tam, kde existuje stabilní prostředí, předvídatelný či kontrolovatelný trh. Pro jednotlivce představuje bezpečí a předvídatelnost, možnost stoupat po pilíři směrem nahoru či možnost stát se expertem, aniž by musel cokoliv riskovat. Velkým nedostatkem je pomalost rozpoznávání změn a reagování na ně. Příkladem jsou nejčastěji státní správa, armáda a velké komerční organizace.
20
Kultura úkolů ( angl. The task culture) je zaměřena na úkoly, které mají být splněny, a na projekty, které se mají realizovat. Bývá obvykle znázorňována jako síť nebo matice, jejíž některá vlákna jsou silnější, než jiná. Průsečíky vláken představují pravomoci, které souvisí spíše s odborností, než s pozicí. Síťová organizace pracuje rychle, protože každá skupina má určitou rozhodovací sílu, kterou potřebuje k pružnému fungování. Kultura úkolů je vhodná tam, kde je důležitá pružnost a přizpůsobivost tržnímu prostředí. Tato kultura je upřednostňována mezi manažery na střední a nižší úrovni. Jako příklad můžeme uvést reklamní agentury.
Kultura osob (angl. The person culture )- v centru této kultury je jednotlivec, vzniká tam, kde je v zájmu jedinců se spojit a podělit se o náklady spojené s provozem, vybavením apod. Schematicky může být znázorněna jako shluk, v němž žádný jednotlivec nemá dominantní postavení.
5.1.2
Typologie F. Trompenaarse
Základem této typologie jsou dvě dimenze. Je to orientace na úkoly versus orientace na vztahy a hierarchie versus rovnost. Kombinací těchto dimenzí vznikají čtyři typy kultury. Trompenaars jim přidělil metaforické názvy: rodina, Eiffelova věž, řízená střela a inkubátor.
Obrázek č. 2 Typologie podle F.Trompenaarse (zdroj: Trompenaars, 1993 dle Lukášová, 2010, s. 103)
21
Rodina (angl. the family) pro tuto kulturu jsou typické blízké vztahy členů ve spojení s hierarchií. V čele rodiny stojí „Otec“, ten má zkušenosti a autoritu. Také nejlépe ví, co je třeba dělat. Toto odlišné postavení členů v organizaci je považováno za přirozené.
Eiffelova věž (angl. Eiffel tower)-jak už název naznačuje, tak role a funkce jsou řízen z hierarchicky vyšších míst. „Zdroje“ jsou lidé, kteří jsou do rolí jmenováni na základě kvalifikace a dovedností.
Kultura řízené střely (angl. the guided missile culture) je rovnostářská a neosobní. Není orientována na vztahy, ale na úkoly. Věrnost k organizaci je nižší než věrnost k profesi a projektům. Středem zájmů jsou cíle, kterých chce organizace dosáhnout. Hodnota lidí je odvozována od míry dosahování cílů.
Kultura inkubátoru (angl. the incubator culture) je založena na sdílení myšlenky, že organizace slouží především pro seberealizaci pracovníků. Charakteristickým rysem je tendence k inovování, vytváření nových věcí a testování nových myšlenek (Lukášová a Nový, 2004, s. 79).
5.2 Typologie formulované ve vztahu k vlivu prostředí a reakci organizace na prostředí 5.2.1
Typologie T. E. Deala a A. A. Kennedyho
Podle těchto autorů je kultura organizací nejvíce ovlivněna širším okolím, v kterém firma působí (sociálním a podnikatelským). Deal a Kennedy definovali čtyři základní typy kultury: kulturu drsných hochů, kulturu tvrdé práce, kulturu sázky na budoucnost a procesní kulturu. Tyto typy jsou určeny dvěma základními hledisky trhu: mírou rizika a rychlostí zpětné vazby ze strany trhu.
22
Obrázek č. 3 Typologie podle Deala a Kennedyho (zdroj: Lukášová a Nový, 2004)
Kultura drsných hochů (angl. the tough-guy, macho culture) je světem svě individualistů, kteříí jsou zvyklí podstupovat vysoké riziko, ale potřebují pot ebují rychlou zpětnou zpě informaci o tom, zda jejich aktivity byly úspěšné úsp čii nikoliv. Chyba ani zaváhání nejsou dovoleny. dovoleny Příslušníkům m této kultury není vlastní trpělivost trp livost a vytrvalost, nechtějí nechtě být týmovými hráči. Firmy s kulturou drsných hochů hoch bývají úspěšné šné ve vysoce rizikovém prostředí prost a můžeme se s nimi sekat především p v zábavním průmyslu myslu (film, televize), v oblasti kosmetiky, reklamy… p Kultura tvrdé práce (angl. the work hard, play hard culture)) je typická pro firmy, při jejich podnikání je míra rizika nízká a zpětná zp vazba trhu rychlá.. Důraz Dů je kladen na aktivitu, iniciativu a týmovou práci spojenou s legrací a zábavou. Důležitou Dů hodnotou kultury tvrdé práce je zaměření zam na zákazníka a jeho potřeby. řeby. Úspěch Úspě se poměřuje prodaným čii vyrobeným množstvím. V této kultuře se dobře ře cítí aktivní lidé. Příslušníci P této kultury se ztotožňují ňují spíše s činností než s firmou a pokud jejich ich aktivita nepřinese nep výsledky a přijdou ijdou tak o iluze, odcházejí jinam. Kultura sázky na budoucnost (angl. the bet-your-company company culture) culture existuje v takových firmách, kde jsou rizika rozhodování velká, ale zpětná ětná vazba velmi pomalá. Lidé, kteří rozhodují, riskují iskují budoucnost celé společnosti. spole nosti. Správné rozhodnutí je životně životn důležité, ležité, proto musí být nesmírně nesmírn uvážlivé. Lidé, kteříí jsou schopni fungovat v této kultuře, e, respektují hierarchii, autoritu a technickou kompetenci, jsou ochotni ke
23
spolupráci a schopni fungovat pod tlakem. Mladí pracovníci dělají po léta triviální práce, než jsou považováni za zralé a kompetentní. Kariérový postup je velmi pomalý. Příkladem firem s takovou kulturou mohou být letecké naftařské společnosti, firmy z oblasti farmaceutického, chemického či jaderného výzkumu.
Procesní kultura (angl. the process culture) je vlastní organizacím s nízkým rizikem a malou nebo téměř žádnou zpětnou vazbou, kde se pracovníci více soustředí na to, jak věci dělají, než na to, co dělají. Uznávanými hodnotami jsou technická dokonalost, správný postup, zaměřenost na přesnost a detaily. Důraz se klade na pojmenování funkcí, na funkční kompetence a na formality. Tato kultura je funkční ve stabilním a předvídatelném prostředí, není však schopna rychlé reakce a pohledu do budoucna. Typická je pro banky, pojišťovny a státní správu.
5.2.2
Typologie R. E. Quinna a Camerona
Typologie organizační kultury, kterou v průběhu posledních patnácti let vyvinuli a rozpracovali do příslušných diagnostických nástrojů Robert E. Quinn, Kim S. Cameron a jejich spolupracovníci, je založena na „modelu soupeřících hodnot“. Základními dvěma dimenzemi, jejichž kombinací vznikají v modelu čtyři typy organizační kultury, jsou flexibilita versus kontrola a interní versus externí zaměření. Typy kultury, které pomocí uvedených dimenzí autoři vymezili, označili, jako kulturu klanovou, hierarchickou, adhockratickou a tržní (Lukášová a Nový, 2004, s. 83).
Obrázek č. 4 Typologie podle R.E.Quinna a Camerona (zdroj: Cameron a Quinn, 1999, dle Lukášová a Nový, 2004)
24
Klanová kultura (angl. the clan culture)- Pro tuto kulturu je typická přátelská atmosféra, sdílení hodnot a cílů, týmové myšlení. Funguje jako rodina, kde vedoucí zastávají roli „rodičů“, a velký význam je připisován soudržnosti, morálce a pracovnímu prostředí.
Hierarchická kultura (angl. the hierarchy culture) představuje formalizované a strukturalizované pracovní prostředí, v němž stmelujícím prvkem jsou formální pravidla. Za nejdůležitější je považován bezproblémový a hladký chod organizace, cílem je stabilita a efektivnost. Úspěch je definován jako spolehlivost dodávek, hladké plnění harmonogramů, nízké náklady. Řízení zaměstnanců je soustředěno především na zabezpečení jistoty zaměstnání.
Adhockratická kultura (angl. the adhocracy culture) představuje pracoviště s dynamickým
podnikatelským
a
tvůrčím
prostředím.
Organizaci
stmeluje
experimentování, inovativní přístupy a myšlení. Hlavním úkolem manažerů je podporovat
individuální
iniciativu,
tvořivost
a
svobodu.
Nic
nemůže
být
standardizováno, každý projekt je unikátní. Tržní kultura (angl. the market culture) je typická pro organizaci, orientovanou na výsledky, v níž jsou lidé soupeřiví a zaměřeni na cíle. Organizaci stmeluje orientace na cíle. Úspěch je definován získáním tržního podílu a penetrací trhu. Důležité jsou konkurenční ceny a vůdcovství na trhu. Převládajícím stylem je tvrdá soutěživost.
25
5.3 Typologie formulované ve vztahu k chování organizace Tyto typologie se zaměřují na vzorce chování, projevující se v chování organizací na trhu a vůči jiným organizacím a v chování pracovníků k sobě navzájem a vůči své vlastní organizaci.
5.3.1
Teorie „krychle 2S“ R. Goffeeho a G. Jonese
Tato typologie postihuje obsah kultury organizace z hlediska vztahů, které v ní panují, s ohledem na charakter vztahů a jejich dopad na efektivnost organizace. Tato teorie je založena na dvou dimenzích: sociabilitě a solidaritě. (zdroj: Lukášová a Nový, 2004) Sociabilita představuje míru přátelství mezi členy organizace. Lidé jsou v přátelském vztahu, pokud je míra sociability vysoká. Je-li nízká, lidé se zaměřují spíše sami na sebe. Solidarita znamená soudržnost, která vychází z rozumu. I když vztahy nemusí být přátelské, při vysoké míře solidarity mohou pracovníci efektivně spolupracovat. A právě začáteční písmena těchto dvou pojmů představují dvě S v názvu teorie. Kombinací těchto dvou dimenzí vznikají čtyři typy kultury, které autoři označili jako kulturu síťovitou, kulturu námezdní, kulturu fragmentární a kulturu pospolitou. Každá z těchto kultur může mít formu pozitivní, tak i negativní. Síťovitá kultura (angl. the networked culture) je charakteristická vysokou mírou sociability a poměrně nízkou mírou solidarity. Je založena zejména na vztazích, na vzájemném přátelství, laskavost a vstřícnost. •
Pozitivní forma síťové kultury představuje přátelství, které panuje v rámci celé organizace. Lidé ochotně sdílejí informace a potřebuje-li někdo pomoc, ostatní mu rádi pomohou. Výhodami této pozitivně laděné síťovité kultury je příjemn pracovní atmosféra, vzájemná péče a empatie, příznivé podmínky pro tvořivost a flexibilitu a vzájemná loajalita pracovníků. Díky tomu jsou lidé ochotni tvrdě pracovat a pořípadně zůstávat v práci i po pracovní době. Nevýhodami jsou tolerance ke špatnému výkonu a vzájemná loajalita. U problémů se nehledá nejlepší řešení, ale kompromis.
26
•
V Negativní formě lidé rovněž intenzivně pěstují vztahy a sdílejí informace, ale selektivně. V organizaci se objevuje politikaření, klevety, a vznikají kliky. Dobří pracovníci nepodávají ty nejlepší výkony. To proto, že by kvůli manipulacím a politikaření nebyli oceněni.
Námezdní kultura (angl. the mercenary culture) je charakteristická vysokou úrovní solidarity a malou mírou sociability. Představuje opak síťovité kultury. Tato kultura znamená prostředí intenzivní práce a snažení, vzrušení a energie. Vztahy lidé navazují pouze v případě, že jim přinesou užitek. (informace, radu, vhled do problému, který ho zajímá). •
Pozitivně laděná kultura-výhodou je sdílení zájmů a cílů. Všichni usilují o vítězství a poražení nepřátelské konkurence. Činnosti jsou koordinované, problémy jsou jasně pojmenovány. Díky nízké sociabilitě zde neexistuje politikaření a kliky. Fungování v takovéto kultuře vyžaduje značnou psychickou odolnost, kdo ji nemá, po čase odchází.
Fragmentální kultura (angl. the fragmented cultury)- lidé v této kultuře k sobě nejsou moc přátelští, a ani zvláště neporporují cíle organizace. Pracují sami pro sebe, ale ne kvůli penězům. Záleží jim hlavně na jejich pověsti a kariéře. Nejde jim o to, aby byli nejlepší v organizaci, ale aby byli nejlepší ve městě, v zemi nebo oboru. S touto kulturo se můžeme setkat například u žurnalistů, právníků, vědců… Tedy u těch lidí, kteří se v organizaci vyskytují, pouze tehdy, je-li to nutné. Výhodou tohoto typu kultury je, že díky nízké míře sociability nemají pracovníci strach kritizovat ostatní. Nevýhodou je pak nízká míra loajality k organizaci. Dosažení ocenění nemá co dočinění se sociabilitou a solidaritou, ale je to výlučně výsledek individuální práce. Je li tato kultura dysfunkční, představuje pro firmu ze všech osmi typů největší riziko. Zaměření na sebe a svůj prospěch totiž přeroste v sobeckost a aroganci. Pracovníci projevují jen tolik snahy, kolik je nutné. ,,Hvězdy“ se začnou vyvyšovat a kritizují ostatní.
27
Pospolitá kultura (angl. the communal culture) je kultura, kde je solidarity a sociabilita ve vysoké míře a v rovnováze. Takový druh kultury znamená přátelství mezi lidmi a loajalitu k organizaci, angažovanost a otevřenost novým myšlenkám, zájem o proces i o výsledky. Pro organizaci to znamená efektivnost a neporazitelnost. •
V pozitivní variantě panuje přátelská atmosféra a vlídnost. Jedinci jsou bráni a respektováni jako lidé. Pokud je někdo v něčem dobrý, ostatní to považují za potěšení a jsou hrdí, nevyvolává to žárlivost. Pospolitá kultura je častá v malých organizacích, kde mají členové pocit, že patří do rodiny (organizační). Reálné rodiny tím mohou trpět, protože pracovníci s firmou žijí stále v mysli i ve skutečnosti.
•
Negativní
forma
vzniká
v tom
případě,
kdy
sounáležitost
přeroste
v neporazitelnost a hrdost na produkt v samolibost. Ve firmě může panovat názor, že je produkt výborný a zákazníci, kterým se nelíbí jsou špatní.
28
6 Diagnostika organizační kultury
Diagnostika slouží k získání spolehlivých informací o obsahu organizační kultury, které slouží manažerům jako podklad pro různá rozhodnutí a pro výkonnost podniku. Velice důležitá je snaha být objektivní a nezaujatý, proto v této fázi hraje důležitou roli pohled externích odborníků. Při přípravě výzkumu by se organizace měla zamyslet nad několika body. Prvním bodem, je výběr výzkumného přístupu; jaké teoretické pojetí kultury bude použito; a na jaké úrovni bude daný jev analyzován. Dalším rozhodnutím by měla být volba výzkumných metod. To znamená, jaké metody pro sběr dat budou použity. A posledním důležitým rozhodnutím je vymezení jednotky analýzy (organizace jako celek), volba zkoumaného souboru a způsob zpracování dat.
6.1 Teoreticko - metodologická východiska a problémy výzkumu Volba úrovně analýzy Organizační kultura je komplexní jev, který má některé indikátory pro vnějšího pozorovatele viditelnější, jako je například chování. Jiné jsou viditelné hůře a některé nejsou odhalené vůbec. Starší výzkumy se převážně zaměřovaly jen na jednu úroveň organizační kultury (na vnější). Dnes se při diagnostice zaměřujeme na více úrovní studovaného jevu, a to kvůli zvýšení spolehlivosti výkladu znaků kultury. Například pokud je organizační kultura diagnostikována pouze na úrovni chování a artefaktů, je výklad obtížný a může být i zavádějící. Stejné vnější znaky kultury mohou totiž být projevem odlišných hodnot a norem. Pokud se například pracovníci firmy nákladně oblékají, může to být projev úcty vůči zákazníkům, obchodním partnerům a kolegům, ale také projev nezdravého sebevědomí pracovníků firmy, u nichž pocit úspěchu přerostl v pocit nadřazenosti. K tomu, aby lidé, kteří nejsou součástí dané organizace, mohli tyto projevy kultury adekvátně posoudit a interpretovat, potřebují znalost hodnot, norem a základních předpokladů, které leží v pozadí těchto projevů (Lukášová a Nový, 2004, s. 99).
29
Pokud je například analýza kultury prováděna v rámci strategické analýzy, relevantními indikátory obsahu kultury jsou především organizační hodnoty. Obsah hodnot, které jsou v organizaci uznávány, a míra, v jaké jsou uznávány, nejvíce napoví o tom, jaké přednosti má organizační kultura ve vztahu k různým strategickým alternativám či jakou míru a jaký charakter rezistence pracovníků lze naopak při realizaci žádoucí strategie očekávat (Lukášová a Nový, 2004, s. 100).
6.2 Metody diagnostiky organizační kultury Tyto metody můžeme rozdělit na metody kvalitativní a metody kvantitativní. Většina autorů se shodla, že každá s těchto metod má své výhody i nevýhody, proto je nejlepší kombinace obou v souladu s účelem a cílem výzkumu.
6.2.1
Kvalitativní metody diagnostiky
Základními metodami této diagnostiky jsou pozorování, individuální rozhovor, skupinový rozhovor a analýza dokumentů. Pozorování je cílené a zaměřené vnímání studovaného jevu bez předem zvolených kritérií pozorování. Proto musí být pozorovatel schopný vnímat a zaznamenat vše podstatné. Pozorování může být prováděno dvojím způsobem. Buď jako pozorování zúčastněné, kdy se pozorovatel podílí na každodenním životě lidí v organizaci nebo jako pozorování nezúčastněné, kde pozoruje lidi z venku a může používat technické pomůcky, jako např. magnetofon nebo kameru. Pozorovány mohou být všechny prvky organizační kultury. Hloubkový rozhovor je rozhovor uskutečněný na základě připraveného schématu. Tazatel nemá připravené konkrétní otázky, ale tematické bloky. Pružně reaguje na situaci, aby podněcoval odpovědi dotazovaného. Projektivní metoda je založena na tom, že je dotazovanému předložen nějaký podnět, jako např. popis situace, obrázek, začátek věty… Tento podnět ho přinutí k jeho vlastnímu cítění a vnímání. Samozřejmě tento podnět musí směřovat ke zkoumanému obsahu kultury. Mezi tyto metody patří kresby, koláže, testy nedokončených vět.
30
Kvalitativní metody diagnostiky jsou náročné na realizaci, to proto, že člověk, který provádí analýzu, musí mít odborné znalosti a dobré komunikativní schopnosti. Musí umět navodit důvěru.
6.2.2
Kvantitativní metody diagnostiky
Mezi tyto metody patří pozorování a dotazování (ústní i písemné), kde na rozdíl od kvalitativních metod jsou odpovědi většinou vybírány z předem připravených kategorií odpovědí. Při pozorování musí mít tazatel připravené archy s kategoriemi typů chování a jejich projevy, do kterých zaznamenává frekvenci určitých projevů. U strukturovaného rozhovoru je třeba mít předem připravené otázky, které pokládá každému stejně. Osobní kontakt s respondentem může být někdy na obtíž, protože někteří by radši na otázky odpovídali anonymně. Ve velkém množství je nejužívanější a nejméně nákladnou metodou dotazník. Dotazníky můžeme rozdělit na dva základní typy, na typologické a profilové, ty pak ještě na deskriptivní dotazníky, na dotazníky zaměřené na zjišťování předpokladů efektivnosti a na dotazníky zaměřené na zjišťování souladu. •
typologické dotazníky jsou založeny na teoretické či empirické typologii organizační kultury. Prostřednictvím dotazníku je zjišťována přítomnost či nepřítomnost určité soustavy znaků, které jsou charakteristické pro jednotlivé typy organizační kultury. Na základě míry přítomnosti daných znaků lze u konkrétní organizace identifikovat míru její blízkosti jednotlivým typům. Ta pak naznačuje, do jaké míry jsou pro danou organizaci charakteristické projevy, zahrnuté v popisech obsahu jednotlivých typů.
•
Profilové dotazníky využívají rovněž teoreticky či empiricky identifikované dimenze
organizační
kultury.
V tomto
případě
jde
však
o
analýzu
vícedimenzionální. Prostřednictvím položek dotazníku je zjišťována míra výskytu názorů, hodnot, chování odpovídajících jednotlivým dimenzím, čímž je pro každou dimenzi získán skórů, naznačující pozici organizace na každé
31
jednotlivé dimenzi. Prostřednictvím skórů je pak konstruován profil, představující názorný popis obsahu kultury dané organizace (Lukášová a Nový, 2004, s. 107). Deskriptivní dotazníky jsou určeny k popisu obsahu kultury organizace. Dotazníky zaměřené na zjišťování předpokladů efektivnosti slouží k identifikaci míry přítomnosti charakteristik organizační kultury, které podporují efektivnost. Dotazníky zaměřené na zjišťování souladu zjišťují například soulad mezi hodnotami jedince a organizace.
32
7 Utváření a změna organizační kultury
Tento proces je jednou z nejobtížnějších úkolů manažera, protože změna kultury se dotýká mnoha oblastí v životě firmy. Kvůli problémem cílené změny organizační kultury bylo za posledních pětadvacet let provedeno a vydáno mnoho studií. Utváření organizační kultury je obtížné a dlouhodobé. Podle Armstronga je důvodem pro změnu organizační kultury případ, kdy je podnik průměrný až horší, dále jestliže je podnik malý a velmi rychle roste. Dalším důvodem pro změnu je přestoupení podniku do sféry velmi velkých společností a je-li v odvětví silná konkurence, která postupuje velkou rychlostí.
7.1 Postup utváření žádoucí organizační kultury Postup utváření žádoucí organizační kultury, který v obecné rovině vyjadřuje řazení jednotlivých kroků, lze formulovat následovně: •
jednoznačná, srozumitelná a dlouhodobě udržitelná strategie firmy
•
formulace očekávání firmy/organizace vůči zaměstnancům
•
formulace rozhodujících parametrů, charakteristik budoucí, žádoucí organizační kultury, a to v co největším rozsahu souvislostí s ostatními oblastmi řízení
•
Deskripce a hodnocení současné kultury organizace v rozhodujících dimenzích, vážících se ke strategii firmy
•
Vymezení nejdůležitějších oblastí podnikového řízení, které bezprostředně souvisejí s organizační kulturou a mají charakter podmínek jejího dosažení
•
Informování zaměstnanců je stejně jako u každé jiné organizační změny nutnou podmínkou úspěchu. Tuto informovanost je třeba zajistit u všech zaměstnanců organizace bez rozdílů pracovních pozic, profese či vzdělání.
•
Vzdělávání, vysvětlování, trénink
•
Kontrola, sankce - vzhledem ke komplexnosti změny může docházet k nevyrovnanému postupu v jednotlivých oblastech, kterých se změna dotýká, ke zpoždění či nepředvídanému či dokonce nežádoucímu urychlení, k objevení
33
se nečekaných souvislostí a negativních důsledků, ke zpochybnění některých již realizovaných kroků, k pochybnostem o smyslu a přínosech realizované změny jako celku nebo jen k prosté pohodlnosti, vedoucí k návratu již nedávno opuštěných zásad a pravidel. •
Diagnostika změn v kultuře - po jisté době je nezbytné diagnostiku opakovat s cílem identifikovat posun, změny a tedy i efektivnost celého procesu (zdroj: Lukášová a Nový, 2004)
Velmi důležité je umět správně formulovat parametry budoucí, žádoucí kultury, dále vhodně volit cesty a nástroje a jednotlivé kroky jejího prosazení.
7.2 Rizika U starších podniků s dlouhou tradicí, slabinu představuje to, že ztrácí schopnost se přizpůsobit vnějšímu okolí. Je to tím, že mají zažité své staré postupy a staré způsoby podnikového rozhodování a přístup k trhu. Změny lidé v organizaci nejdříve jen v tichosti odmítají, pak už k nim mají otevřený odpor. Po nějakém čase už začínají uvažovat o nových postupech, začínají je analyzovat a převádět do praxe. Mezi další rizika můžeme například zařadit nedostatečný překlad očekávání, požadavků vůči zaměstnancům, kdy je problémem abstraktní pojmenování toho, co je organizační kulturou a co v budoucnu organizační kultura bude. Je důležité zkonkretizovat změny, aby je řádoví zaměstnanci a manažeři s technickým vzděláním pochopili a aby si uměli vlastně představit, o čem ty změny budou. Neprovázanost nové kultury s jednotlivými personálními činnostmi. Jedinou cestou, jak prosadit novou organizační kulturu, je oblast personálního řízení. Tím jsou myšleny jednotlivé personální činnosti: výběr pracovníků, sociální a pracovní adaptace, hodnocení pracovníků, vzdělávání pracovníků, kariéra pracovníků, uvolňování pracovníků. Pokud je odolnost vůči změnám veliká, situace zůstane neřešená, nebo se vrátí do původního stavu.
34
7.3 Evoluční a revoluční změna organizační kultury Z hlediska průběhu a charakteru změny jsou rozlišovány dva základní typy změny organizační kultury: změna revoluční a změna evoluční. 7.3.1
Revoluční změna
Bývá označována také jako změna transformační, strategická či diskontinuální. Dochází k ní obvykle tehdy, existuje-li silný vnější nebo vnitřní tlak, který tuto změnu v zájmu zachování existence organizace vynucuje. Vnější tlak může představovat radikální změna prostředí, vnitřní tlak pak může pramenit např. z velmi špatných hospodářských výsledků, rapidní ztráty trhů apod. První reakci na špatné výsledky bývá obvykle intenzifikace stávajících aktivit a postupů. Když tato cesta nevede k žádoucím výsledkům a organizace jeví jasné známky krize, management si obvykle uvědomí, že je nutná radikální, fundamentální změna, tj. změna „směru“. V případě organizační kultury to znamená potřebu zcela nového obsahu kultury organizace (Lukášová, 2010). Tato změna je celková změna, která je rozplánovaná na časově omezené období. 7.3.2
Evoluční změna
K evoluční změně se obvykle nepřistupuje z důvodu krize organizace, ale když existuje potřeba něco v rámci organizace zlepšit. Změny, které se zavádějí při tomto typu strategie, jsou obvykle změnami inkrementálními, týkajících se pouze určitých problémových oblastí organizace. Takovou změnou je např. posílení orientace na zákazníka či implementace participativní kultury. Může jít ale i o změny hlubší, které se týkají dvou či více oblastí. Evoluční změna je změnou kontinuální, uskutečňovanou postupně a dlouhodobě (Lukášová, 2010). Tento rozvoj je účinný ve fázi růstu a zrání organizace. Pokud se dostane organizace do fáze úpadku a rozpadu nemůže být už evoluční změna účinná.
35
7.4 Změna primární a doprovodná Primární změna organizační kultury je prováděna v situaci, kdy obsah kultury poškozuje výkonnost organizace a kultura je klíčovou příčinou jiných organizačních problémů. Doprovodnou změnou je změna organizační kultury v situaci, kdy provází jiné typy organizačních změn, tj. když úspěšnost provedení jiné změny vyžaduje změnu kultury (Lukášová, 2010).
7.5 Model změny organizační kultury Této problematice se v posledních dvaceti letech věnovalo mnoho autorů. Model procesu organizační změny obsahuje obvykle n-fázový postup, který začíná zjištěním potřeby změny a končí jejím vyhodnocením. V případě změny organizační kultury je doporučován následující postup (Lukášová, 2010): 1. Definovat žádoucí obsah organizační kultury. 2. Provést diagnostiku současného obsahu organizační kultury. 3. Porovnat současný a žádoucí obsah organizační kultury a: •
identifikovat rozdíly;
•
formulovat silné a slabé stránky současné kultury;
•
stanovit cíle změny.
4. Připravit plán změny. 5. Implementovat změnu – provést potřebné intervence, monitorovat pokrok. 6. Provést diagnostiku výsledků změny. Analytickou část změny představují první tři fáze postupu. Čtvrtý a pátý krok zahrnují přípravu a provedení změny. Šestá fáze je vyhodnocení změny. Nemělo by se jednat o jednorázovou změnu, ale měla by mít cyklický charakter.
36
Shrnutí teoretické části Organizační kultura je jakýsi naučený a sdílený způsob myšlení a chování, který si skupina osvojila při řešení problémů. Tento způsob se organizaci na tolik osvědčil, že jej předává novým členům organizace. Zaměstnanci nejsou motivováni jen na základě vnějších pobídek, ale i tím, že se ztotožňují s cíli organizace, považují práci za smysluplnou a cítí se součástí organizace. Silná kultura je zdrojem spokojenosti a motivace zaměstnanců a tím i tedy zdrojem efektivnosti organizace.
37
8 Praktická část 8.1 Základní údaje Správa železniční dopravní cesty je státní organizace (dále jen SŽDC), která vznikla po zániku státní organizace České dráhy bez likvidace. K 1. 1. 2003 vznikly dvě organizace, a to právě státní organizace Správa železniční dopravní cesty a České dráhy, a.s.. Tato organizace hospodaří s majetkem státu, který tvoří především železniční dopravní cestu. Plní funkci vlastníka dráhy, zajišťuje provozování, provozuschopnost, modernizaci a rozvoj železniční dopraní cesty. Dále přiděluje kapacitu dopravní cesty a od července 2008 také provozuje celostátní a regionální dráhy ve vlastnictví státu.
Předmět činnosti
8.2 •
SŽDC především zajišťuje provozování železniční dopravní cesty a její provozuschopnosti
•
Zajišťuje údržbu a opravy železniční dopravní cesty
•
Zajišťuje rozvoj a modernizaci cesty
•
Hospodaří s vymezenými závazky a pohledávkami Českých drah
•
Připravuje podklady pro sjednávání závazků veřejné služby
•
Kontroluje užívání železniční dopravní cesty, provoz a provozuschopnost dráhy
8.3
Předmět podnikání
Jelikož do předmětu podnikání organizace spadá spousta činností, vyjmenuji jich v této kapitole jen několik podle mě nejdůležitějších. •
provozování dráhy celostátní
•
provozování drah regionálních
•
provádění staveb a jejich změny a odstraňování
•
technicko-organizační činnost v oblasti požární ochrany
38
•
pořádání odborných kurzů a školení a jiných vzdělávacích akcí včetně lektorské činnosti
•
distribuce a obchod s elektřinou
•
pronájem reklamních ploch a movitých věcí
•
výkon zeměměřických činností
Úplný výčet činností, které spadají do předmětu podnikání, lze najít ve výpisu z obchodního rejstříku.
8.4
Organizační struktura SŽDC
Organizační struktura SŽDC je liniově štábní. Je tvořena Generálním ředitelem, který má čtyři náměstky. Je to náměstek GŘ pro ekonomiku, náměstek GŘ pro modernizaci dráhy, náměstek GŘ pro provozuschopnost dráhy a náměstek GŘ pro provozování dráhy. Pod tyto náměstky spadá několik organizačních jednotek (viz Příloha č. 1). Já bych se ale chtěla zaměřit pouze na jednu z organizačních jednotek, a to na Správu železniční geodézie (dále SŽG).
Správa železniční geodézie se dělí na dvě ředitelství pro oblast Čech a Moravy. Jedno ředitelství se nachází v Praze a druhé v Olomouci. Pod to pražské spadá pracoviště v Praze, Plzni, Ústí nad Labem, Hradci Králové a v Českých Budějovicích. Těmito pracovišti jsou zabezpečeny geodetické a kartografické práce v Čechách. Pod olomoucké ředitelství patří regionální pracoviště v Olomouci, Ostravě a Brně. Struktura organizace je tvořena kanceláří ředitele, Odborem informačního systému a dokumentace, Odborem inženýrské geodézie a mapování, dále pak regionálními pracovišti v Brně a Ostravě. Tyto odbory a regionální pracoviště se pak dále dělí na několik oddělení (viz Příloha č. 2).
39
8.4.1
Správa železniční geodézie Olomouc
I když samotné SŽDC vzniklo teprve v roce 2003, tak zeměměřická činnost byla zahájena na Moravě a ve Slezsku se vznikem ředitelství drah v Olomouci. Postupem času rostla potřeba geodetických prací, a tak vznikla v Olomouci v roce 1952 samostatná jednotka, Měřicko-dokumentační kancelář. Ta se později přejmenovala na Geodetickou kancelář, pak na Středisko železniční geodézie a roku 2008 konečně na Správu železniční geodézie Olomouc. Pro tuto organizační jednotku pracuje 74 zaměstnanců. SŽG v Olomouci se zabývá: •
Tvorbou železničního bodového pole, dále pak jeho údržba a správa
•
Zajišťuje kompletní tvorbu a údržbu mapových děl na železnici
•
Inženýrskou geodézií
•
Spravuje železniční katastr nemovitostí
8.4.2
Pracoviště SŽG v Brně
Toto pracoviště zabezpečuje činnosti v regionální působnosti krajů Jihomoravského, Vysočiny, a části Zlínského, Jihočeského a Pardubického kraje. Skládá se ze tří oddělení, která mají své vedoucí. Tito vedoucí oddělení jsou pak podřízeni vedoucímu celého regionálního pracoviště. V současné době zde pracuje 18 zaměstnanců. I když se to nezdá, geodézie zahrnuje hodně činností a být odborníkem na všechny činnosti je těžké, proto je pracoviště rozděleno na tři oddělení. Inženýrská geodézie se zabývá prostorovou polohou kraje. Oddělení Mapování vytváří jednotnou železniční mapu, která slouží i ostatním složkám SŽDC a dále vytváří mapové podklady pro projekt staveb. Železniční katastr nemovitostí pomáhá správcům pozemků řešit problémy. Vytváří geometrické plány, dělí pozemky a šetří hranice dráhy.
40
9 Analýza stávajícího stavu Správy železniční geodézie v Brně
Na podrobnější prozkoumání organizační kultury jsem si vybrala regionální pracoviště SŽG Olomouc v Brně. Vybrala jsem si ho proto, že znám osobně několik zaměstnanců, takže jsem mohla kulturu podniku hodnotit i z informací získaných přímo od nich a ne jenom ze stručného a neosobního dotazníku. Cílem analýzy této organizace je na základě dat zjištěných pomocí mnou vybraných výzkumných metod si utvořit obraz a názor na organizační kulturu. Získané informace mi poslouží jako podklad pro mé návrhy na zlepšení stávající organizační kultury, které by vedli ke zvýšení efektivnosti.
9.1 Metodika zpracování Při analýze organizace jsem použila několik metod diagnostiky organizační kultury. Analýza dokumentů – této analýze jsem podrobila směrnice a Organizační řád Správy železniční geodézie Olomouc. Zde jsem nalezla například informace o organizačním členění SŽG Olomouc, o činnostech, které tato organizace zabezpečuje. Pozorování – další metoda, kterou jsem použila jako vnější pozorovatel nezúčastněné pozorování. Měla jsem možnost pozorovat zaměstnance při práci a jejich vzájemné komunikaci. Dále jsem tuto metodu použila pro zjištění vnitřního vybavení budovy a celkového prostředí, ve kterém zaměstnanci denně pracují. Hloubkový rozhovor a dotazník – po vyplnění dotazníku jsem se zaměstnanců ptala podrobněji na některé otázky z dotazníku.
41
9.2 Prvky organizační kultury •
Vnitřní vybavení budovy- společnost sídlí ve staré budově hned vedle nádraží Brno Židenice. Jde o státní organizaci, takže vybavení kanceláří je obyčejné a staré a někteří zaměstnanci si své pracovní místo vylepšují tím, co si sami přinesli. Jinak je tedy kancelář vybavena pracovním stolem, židlí, skříněmi a poličkami a samozřejmě nemůže chybět počítač a tiskárna.
•
Oblečení pracovníků- v této společnosti není předepsaný žádný styl oblékání ani uniforma. I když, někteří zaměstnanci pracují v terénu, tak mají samozřejmě pracovní oděv, který od zaměstnavatele fasují.
•
Jazyk- v organizaci převládá neformální způsob komunikace a vztahů. Jak mezi zaměstnanci, tak i mezi zaměstnanci a vedoucím regionálního pracoviště.
•
Zvyky- jedním ze zvyků jsou oslavy narozenin v rámci pracoviště v Brně, ale i narozeniny v Ostravě a Olomouci, které se slaví kvůli vzdálenosti a času většinou spolu se školením, schůzí nebo při jednáních na ředitelství. Dále pak mají zaměstnanci možnost se seznamovat a utužovat vztahy na sportovních hrách, které se konají střídavě v České Republice a na Slovensku. Tímto se tedy udržují dobré vztahy mezi ředitelstvím v Olomouci a Praze a slovenskými kolegy. Je to dobrý způsob, jak poznat kolegy z jiných pracovišť. Když je třeba pomoci s prací nebo je potřeba spolupráce dalšího pracoviště, tak víte, s kým jednáte. Nemusíte komunikovat s někým, koho jste nikdy neviděli a nemluvili s ním.
9.3 Dotazník Dotazník byl vyplněn dvanácti zaměstnanci z celkového počtu osmnáct. Úvodní část dotazníku byla tvořena demografickými údaji pohlaví, věku zaměstnanců a dobou, kterou jsou zaměstnáni v SŽG. Pro lepší představu jsem tyto údaje znázornila pomocí tabulek.
42
Tabulka č. 1 – Složení dotazovaných podle pohlaví (zdroj: vlastní zpracování) Počet zaměstnanců
Počet zaměstnanců v %
Muži
9
75%
Ženy
3
25%
Při zjišťování věku jsem vytvořila věkové skupiny, do kterých se zaměstnanci zařadili. Tabulka č. 2 – Složení dotazovaných podle věku (zdroj: vlastní zpracování) Počet zaměstnanců
Počet zaměstnanců v %
18-30 let
2
16, 6 %
31-40 let
2
16, 6 %
41-50 let
4
33, 3 %
51let a více
4
33, 3 %
Tabulka č. 3 – Složení zaměstnanců podle odpracovaných let (zdroj: vlastní zpracování) Počet zaměstnanců
Počet zaměstnanců v %
Do 1 roku
1
8, 3 %
1-5 let
3
25 %
6-10 let
1
8, 3 %
11-20 let
2
16, 6 %
21-30 let
3
25 %
31 let a více
2
16, 6 %
43
Tabulky č. 4 – Absolutní četnosti odpovědí respondentů (zdroj: vlastní zpracování) Počet zaměstnanců
1.
Jak dlouho pracujete pro SŽG?
2.
Můžete na pracovišti otevřeně vyjádřit své názory na práci a další věci?
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Komunikace v podniku je?
Jakým způsobem nejčastěji komunikujete během Vaší práce?
Pořádají se ve společnosti nějaké firemní akce?
Jak byste ohodnotil/a Vaše pracovní prostředí (komunikace, vztahy v organizaci, zařízení a vybavení kanceláře, …)? Jednička je nejlepší, nic byste neměnil/a.
Je atmosféra na Vašem pracovišti přátelská a otevřená?
Pracuje se Vám ve vašem kolektivu dobře?
Máte mezi kolegy dobré přátele?
10. Pokud si nevíte rady s pracovním problémem, poradí Vám kolega nebo vedoucí?
11. Máte se svým nadřízeným dobrý vztah?
44
Ano
5
Spíše ano
7
Spíše ne
0
Ne
0
Formální
0
Neformální
12
osobní komunikace
11
telefon
7
email
5
dopis
0
Ano, často
0
Příležitostně
12
1
0
2
6
3
6
4
0
5
0
Ano
4
Spíše ano
8
Spíše ne
0
Ne
0
Ano
8
Spíše ano
3
Spíše ne
1
Ne
0
Ano
7
Spíše ano
4
Spíše ne
1
Ne
0
Kolega
9
Spíše kolega
3
Spíše vedoucí
0
Vedoucí
0
Ano
9
Spíše ano
2
Spíše ne
0
Ne
1
Z dotazníku je patrné, že je komunikace v podniku zcela neformální. Atmosféra je převážně otevřená a přátelská a každý může své názory na práci svobodně vyjádřit. Většině se pracuje v daném kolektivu dobře, což vyplývá z toho, že mezi zaměstnanci panují dobré vztahy. Nepovažují se pouze za kolegy, ale i za přátele, kdy se někteří potkávají i mimo pracoviště. Na tomto pracovišti převládá osobní komunikace nebo případně komunikace pomocí telefonu, když se provádí práce v terénu. Mezi dalšími regionálními pracovišti probíhá hlavně pomocí emailu a telefonu a za výjimečných případů osobně. Otázkou Jak byste ohodnotil/a Vaše pracovní prostředí, jsem měla na mysli, jak komunikaci, vztahy v organizaci, tak i zařízení a vybavení kanceláří. Všichni zaměstnanci nejsou úplně spokojeni a s radostí by uvítali nějakou změnu. To hlavně proto, že se kancelářské prostory nacházejí ve staré budově a zařízení je také velmi staré a zanedbané. Pokud nastane nějaký problém a zaměstnanci si neví s prací rady, tak si pomáhají mezi sebou navzájem. Ale když nastane nějaký závažný problém, mohou přijít za svým nadřízeným a požádat jeho o pomoc nebo vyjádřit svůj názor. Ten jim ochotně vyhoví. Ze získaných informací může vyvodit, že vedoucí uplatňuje participativní způsob řízení svého pracoviště.
45
10 Návrhová část
Respondenti v dotazníku uváděli stejné odpovědi, což ukazuje, že je vnímání organizační kultury silné. Zaměstnanci si spolu rozumí, navzájem si pomáhají, mají dobré vztahy s nadřízeným. Ve firmě převládá neformální komunikace. Tato neformální komunikace způsobuje, že se zaměstnanci neobávají vyjádřit své osobní názory. Avšak tato možnost svobodného vyjádření musí mít limit v nutnosti poslouchat příkazy. Příkazy by měli poslouchat právě na základě osobní autority zaměstnavatele, ne na základě jeho postavení v organizaci, což na tomto pracovišti funguje dobře. Bude to nejspíš tím, že vedoucí pro tuto organizaci pracuje již 35 let a má spoustu zkušeností. Také jsem zjistila, že nový vedoucí se vždy vybírá z řad starších zaměstnanců, kteří jsou zkušení a znají dobře své kolegy a chod pracoviště. Tímto se zabraňuje, aby na vedoucí pozici nastoupil člověk, který nepochází z organizace, nezná vztahy na pracovišti nebo je mladý a nezkušený. Do budoucna by mohl nastat problém po odchodu vedoucího do důchodu. Zástupce by nemusel zvládnout funkci nadřízeného v tom smyslu, že by si díky předchozím kamarádským vztahům neuměl získat přirozenou autoritu a měl by problémy s rozdáváním příkazů. V případě SŽG si myslím, že tento problém nenastane, protože jak už jsem výše zmínila, tak se funkce vedoucího předává jednomu ze starších a zkušených zaměstnanců. Tento způsob v organizaci fungoval již před revolucí a osvědčil se natolik, že je používán dodnes. Další způsob, jak se tomu vyvarovat je, že si vedoucí volí svého zástupce. Ten si během této funkce může začít budovat autoritu, naučí se a převezme zkušenosti jak vést pracoviště a během nepřítomnosti vedoucího je vyzkouší i v praxi.
46
10.1 Návrh na zlepšení pracovního prostředí Největším problémem na tomto pracovišti je to, že sídlí ve staré budově a kanceláře jsou vybaveny nábytkem, který je starý přes dvacet let. Pracovní prostor a prostředí totiž velmi ovlivňují motivaci a výkonnost zaměstnanců. Kanceláře jsou místem, kde zaměstnanec tráví významnou část dne i života. Pokud se zaměstnanec v tomto prostředí necítí dobře, může být nervózní, podrážděný, nesoustředěný a bude chtít v kanceláři trávit co nejméně času. Už od rána se do takového prostředí nebude těšit. Tento problém jsem vyvodila na základě pozorování i z dotazníku vyplněného zaměstnanci. Nikomu se stávající zařízení a vybavení kanceláří nelíbí a chybí jim dostatek úložného prostoru v kanceláři. Existují dvě možnosti, jak tuto situaci zlepšit. Prvním návrhem je přestěhování se do nových kanceláří a druhým, vymalování a nakoupení nového nábytku. 10.1.1 Varianta 1 Tento návrh zahrnuje zejména vymalování všech místností, dále pak nakoupení nového nábytku do kanceláří. Toto pracoviště nemá žádnou zasedací místnost, kde by přijímali návštěvy, a mohly pořádat porady. Pro tyto účely navrhuji místnost dokumentace 1 (viz Příloha č. 3). Ta již ztrácí svůj původní význam. Původní papírové dokumentace ubývá. Nahrazuje dokumentace v digitální podobě. Nyní je to hlavně kopírovací centrum a už i zaměstnanci ji využívají pro setkání s veřejností, která si chodí pro mapovou dokumentaci. Proto je třeba tuto místnost vybavit vhodným nábytkem, tak aby vypovídala o tom, že se jedná o přátelský a neformální kolektiv. Dalším krokem je vymalování všech místností. Po konzultaci se zaměstnanci jsme vybrali barvu žlutou a oranžovou. Do kanceláře je vhodná žlutá barva, protože ta podněcuje myšlení, pocit naděje a důvěry a zaměstnancům dodá energii. Na vymalování chodby by byla vhodná oranžová barva. Tato barva vnese do místnosti dobrou náladu, pocit štěstí a tepla. Chodba je tmavá a bez oken, proto jí oranžová barva projasní a bude působit příjemně na příchozí.
47
Do každé kanceláře jsem vybrala stůl s šuplíky, pohodlnou otočnou židli, dvě skříně na ukládání přístrojů a oblečení a samozřejmě nesmí chybět květina. Jelikož jsou tito zaměstnanci technicky zaměřeni, vybírala jsem jednoduchý a funkční nábytek. Kalkulace nákladů: Vybavení kanceláří •
Psací stůl se šuplíky – 18 x 2 149 Kč
•
Otočná židle – 18 x 1 690 Kč
•
Skříň – 18 x 4 760 Kč
•
Květina – 11 x 300 Kč
Celkové náklady na vybavení kanceláří činí 158 082 Kč Malířské práce Pro tyto účely jsem vybrala firmu sídlící nedaleko pracoviště SŽG. Základní sazba pro malířské nátěry bílé i barevné je 19 Kč/m2. •
Malba kanceláří – celková výměra kanceláří činí 164,8 m2, proto se sazbou 19Kč/m2 je cena 3 131 Kč.
•
Výměra zasedací místnosti je 31,6 m2 a částka za vymalování je asi 600 Kč.
•
Vymalování chodby a vstupu do budovy vychází na 1 410 Kč.
Vypočítala jsem celkové náklady na vymalování celé budovy na 5 804 korun.
Tento návrh změny vyjde regionální pracoviště SŽG v Brně na 163 886 Kč. Do nákladů jsem nemusela zahrnout nájemné, protože organizace sídlí v budově, kterou vlastní.
48
10.1.2 Varianta 2 Dalším možným řešením je úplné přestěhování do jiných prostor. Tato varianta bude nákladnější. Znamenalo by to každý měsíc placení nájmu, který doposud nebylo třeba platit, protože jak už jsem se zmínila, budova, ve které nyní SŽG v Brně sídlí je v jejich vlastnictví. Opět jsem provedla kalkulaci nákladů, které zahrnují měsíční nájemné a náklady na pořízení nábytku a zařízení. Pro účely tohoto návrhu jsem našla v centru Brna kancelářské prostory o výměře 350 m2. Bylo by zde místo pro velkou světlou zasedací místnost, vedoucí oddělení by měl svoji vlastní prostornou kancelář. Zaměstnanci by sdíleli jeden velký prostor, který by se dal popřípadě rozdělit příčkami. Tato kancelář sice neposkytuje moc soukromí, ale určitě by to byla příjemná změna. Stávající kanceláře jsou totiž velmi malé. Kalkulace nákladů: •
Měsíční nájemné kancelářského prostoru je 58 333 Kč (2000 Kč za m2 / rok)
•
Náklady na pořízení nábytku použiji stejné jako v předchozím návrhu. Tedy 158 082 Kč.
Když shrnu oba návrhy, které jsem sestavila, doporučila bych SŽG v Brně investovat finance do zkulturnění jejich nynějších kanceláří. Velkým kladem této varianty je to, že nemusí každý měsíc zbytečně vydávat peníze na nájemné. Také se tato změna dá uskutečňovat postupně.
49
11 Závěr
Dobrá komunikace a vztahy uvnitř organizace, společné sdílení určitých hodnot a norem tvoří organizační kulturu, která velkou měrou ovlivňuje celkovou výkonnost a efektivnost podniku. Cílem mé práce bylo zjistit podrobné informace o organizační kultuře na regionálním pracovišti SŽG Olomouc, následně tyto informace analyzovat a navrhnout zlepšení této kultury. Správa železniční geodézie Brno je jedním z regionálních pracovišť SŽG Olomouc, které spadá pod státní organizaci Správa železniční dopravní cesty. Pracoviště je malé, má pouze osmnáct zaměstnanců. Zabývá se vytvářením jednotné železniční mapy, inženýrskou geodézií a dále vytváří geometrické plány, dělí pozemky a šetří hranice dráhy. Pro získání informací jsem použila metodu pozorování, dotazníku a rozhovoru a také jsem analyzovala některé interní dokumenty. Na základě takto získaných informací a odpovědí respondentů jsem zjistila, že zaměstnanci sdílí stejné odpovědi a názory a tím vytváří silnou organizační kulturu. Největším problémem na pracovišti je staré vybavení a zařízení kanceláří a budovy. Proto jsem navrhla dvě varianty možného řešení. Jednou z variant je nakoupení nového nábytku do kanceláří. Vymalovat místnosti příjemnými barvami a zcela přeměnit místnost s papírovou dokumentací na místnost na porady a pro návštěvy a veřejnost. Tuto variantu jsem vyčíslila na 163 886 Kč. Druhou variantou, je přestěhování se do nových kancelářských prostor. Pro tuto variantu jsem počítala 158 082 Kč na pořízení nábytku a je zde zahrnuto měsíční nájemné 58 333 Kč. Tato možnost je dražší než ta první, zejména proto, že SŽG Brno má budovu ve vlastnictví a v případě stěhování by musela platit nájemné. Proto regionálnímu pracovišti SŽG Olomouc v Brně doporučuji první variantu, která je méně nákladná a dá se realizovat postupně.
50
12 Seznam obrázků a tabulek
Obrázek č. 1- Čtyři typy kultury podle Harrisona (zdroj: Harrison, 1972 dle Lukášová, 2010, str. 100) Obrázek č. 2 - Typologie podle F. Trompenaarse Obrázek č. 3 - Typologie podle Deala a Kennedyho Obrázek č. 4 - Typologie podle R. E. Quinna a spolupracovníků
Tabulka č. 1- Složení dotazovaných podle pohlaví (zdroj: vlastní zpracování) Tabulka č. 2 - Složení dotazovaných podle věku (zdroj: vlastní zpracování) Tabulka č. 3 - Složení zaměstnanců podle odpracovaných let (zdroj: vlastní zpracování) Tabulka č. 4 - Absolutní četnosti odpovědí respondentů (zdroj: vlastní zpracování)
51
13 Použité zdroje
[1] LUKÁŠOVÁ, R: NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura – od sdílených hodnot k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004.176s. ISBN 80-247-0648-2. [2] ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. 1. vyd. Praha: Aspi Publishing, 2004.88s. ISBN 80-7357-046-07. [3] PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M. Firemní kultura. Síla sdílených cílů, hodnot a priorit. 1. vyd. Praha: Grada, 1993. 144 s. ISBN 80-7169-018-X [4] LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Grada Publishing, a.s., Praha 2004. 240 s. ISBN 80-247-0648-2. [5] BROOKS, I. Firemní kultura. Jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9. [6] NOVÝ, Ivan. Podniková kultura a identita. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1993. 97 s. ISBN 80-7079-159-4. [7] HOLÁ, J. Interní komunikace ve firmě. 1.vyd. Brno: Computer press, 2006. 170 s. ISBN 80-251-1250-0. [8] SPRÁVA DOPRAVNÍ ŽELEZNIČNÍ CESTY. Vznik SŽDC [online]. 2009-2012 [cit. 2012-25-02]. Dostupné z: http://www.szdc.cz/o-nas.html
52
14 Přílohy
Příloha č. 1 - Obrázek organizační kultury Správy železniční dopravní cesty (zdroj: www.szdc.cz)
53
Příloha č. 2 - Organizační struktura SŽG Olomouc
(zdroj: Organizační řád SŽG Olomouc)
54
Příloha č. 3 - Plánek pracoviště (zdroj: dokumentace RP SŽG Brno)
55
