Motivace zaměstnanců a její vliv na dosažení cílů podniku

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování

Motivace zaměstnanců a její vliv na dosažení cílů podniku Bakalářská práce

Autor:

Tereza Červenková Bankovní management, komerční bankovnictví

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Antonín Charouzek

Duben 2012

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze, dne 30.4.2012

Tereza Červenková

Poděkování Ráda bych poděkovala panu Ing. Antonínu Charouzkovi, vedoucímu mé bakalářské práce, za cenné rady, pomoc a konzultace při psaní práce.

Anotace

Bakalářská práce má téma „Motivace zaměstnanců a její vliv na dosažení cílů podniku“. V první části jsem se zaměřila na cíle podniku, pravidla podle kterých se cíle stanovují. Dále jsou popsány zdroje, které podnik při plnění cílů využívá, jakým způsobem probíhá řízení lidských zdrojů. V další části se zabývám problematikou motivace, její charakteristikou, podmínkami při motivování a popisem jednotlivých druhů motivace a jejich vlivem na výkon zaměstnanců. Dále jsou uvedeny jednotlivé typy lidí, které můžeme v zaměstnaní potkat a způsoby jak je motivovat. A nakonec je vysvětleno několik vybraných teorií motivací. Klíčová slova: motivace, zaměstnanci, firma, firemní kultura

Annotation The work has a theme „Motivation of Employees and its Impact on Business Goal“. The first part is focused on company goals, rules according to which the goals made. After that are described resources, which the company uses during fulfill goals and how is human resources management. In the next part I deal with the problems of motivation, its characteristic, terms of motivation and description different types of motivation and their impact on the performance of employees. After that are mentioned different types of people, which we can meet at work and ways to motivate them. In the end is explained a few selected theories of motivation. Keywords: motivation, employees, company, firm culture

OBSAH ÚVOD……………………………………………………………………………………………………………………..7 CÍL PODNIKU …………………………………………………………………………………………………………8 1.1

Metoda pěti W ............................................................................................................................... 10

1.2

Řízení podle cílů .............................................................................................................................. 10

1.3

Hierarchie cílů ................................................................................................................................. 11

1.4

Pravidlo SMART ............................................................................................................................. 11

1.5

Pravidlo DUMB ............................................................................................................................... 12

2

ZDROJE K DOSAŽENÍ CÍLŮ PODNIKU ……………………………………………………………..12

2.1

Vzdělávání zaměstnanců ................................................................................................................. 13

2.2

Řízení lidských zdrojů ...................................................................................................................... 15

2.3

Modely řízení lidských zdrojů .......................................................................................................... 17

2.4

Řízení lidských zdrojů vs. řízení lidského kapitálu ............................................................................ 18

3

MOTIVACE …………………………………………………………………………………………………….18

3.1

Zdroje motivace .............................................................................................................................. 20

3.2

Typy motivace ................................................................................................................................ 21

3.3

Podmínky motivace ........................................................................................................................ 21

3.4

Motivační pravidla ......................................................................................................................... 22

3.5

Motivační typy lidí ........................................................................................................................ 24

3.6

Faktory motivace zaměstnanců ....................................................................................................... 25

3.7

Motivace různých typů lidí v podniku .............................................................................................. 25

4

DRUHY MOTIVACE………………………………………………………………………………………...30

4.1

Kariérní motivace............................................................................................................................ 30

4.2

Ekonomická motivace ..................................................................................................................... 32

5

4.3

Sociální motivace ............................................................................................................................ 37

4.4

Firemní kultura ............................................................................................................................... 39

4.5

Zpětná vazba .................................................................................................................................. 42

5

TEORIE MOTIVACE ………………………………………………………………………………………43

5.1

Rozdělení teorií motivace................................................................................................................ 43

5.2

Teorie X a teorie Y........................................................................................................................... 43

5.3

Herzbergova teorie dvou faktorů .................................................................................................... 44

5.4

Maslowova hierarchie potřeb ......................................................................................................... 45

5.5

ERG: existence – vztahy – růst (Clayton Alderfer)............................................................................. 47

5.6

Teorie spravedlnosti (J. Stacy Adams) .............................................................................................. 49

5.7

Teorie očekávání (Victor Vroom) ..................................................................................................... 50

ZÁVĚR………………………………………………………………………………………………………………….52 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY …………………………………………………………………………..53 Tištěna monografie ..................................................................................................................................... 53

SEZNAM POUŽITÝCH OBRÁZKŮ………………………………………………………………………….. 54

6

Úvod Jako téma své bakalářské práce jsem zvolila Motivace zaměstnanců a její vliv na dosažení cílů podniku. Cílem práce je zpracování uceleného pojetí významu motivace uvnitř podniku pro dosažení jeho cílů. Během zpracování jsem vycházela z knih zabývající se managementem a řízením lidských zdrojů a z manažerských příruček pro pomoc při motivování. Ke jménům, jejich názory nejčastěji zveřejňuji, patří František Bělohlávek a Michael Armstrong. Nejdůležitější pro úspěch každé firmy jsou zaměstnanci. Pod pojmem „firma“ je v následující práci myšlena skupina lidí zabývající se takovými činnostmi, které mají jednotný cíl. Ve své práci se proto budu zabývat otázkou jak lidské zdroje může firma co nejlépe využít k tomu, aby dosáhla svých cílů. Jakým způsobem si firma cíle stanovuje uvádím v první části bakalářské práce. V současné době zaměstnání nepředstavuje pro většinu lidí pouze finanční výnos nutný pro uspokojení základních potřeb, ale i možnost naplnit vyšší cíle mezi které patří např. sociální potřeby, potřeba uznání a seberealizace. Firma se o své zaměstnance musí starat – snažit se jim poskytnout zajímavou práci, spravedlivé ohodnocení, možnost vzdělávání a motivovat jejich pracovní výkon všemi možnými způsoby. V takovém případě, kdy má pracovník pocit osobního uspokojení, bude podávat vyšší pracovní výkon, než v případě, kdy ho práce nebude naplňovat. Na to, jak usilovně bude zaměstnanec plnit své zadané úkoly, má největší vliv motivace. Čím více je člověk motivován, tím vyšší podává pracovní výkon. Firmy, které své zaměstnance správným způsobem motivují jsou úspěšnější při dosahování cílů než firmy, které se motivací zaměstnanců tolik nezabývají. Mezi nejčastěji poskytovaný způsob motivace zaměstnanců patří odměny, zajímavá práce nebo možnost kariérního růstu. Každý člověk je jiný a proto každého lze nejvíce motivovat jiným způsobem. Z toho vyplývá, že pro správný způsob motivování je nezbytné zaměstnance nejprve dostatečně poznat. 7

Cíl podniku Cíle firmy určují jasně definovaný stav, kterého chce firma dosáhnout prostřednictvím svých činností. Mají dvě funkce: a) Externí funkce Zabývá se tím, jak cíle firmy ovlivňují okolní prostředí. b) Interní funkce Specializuje se na aktivity uvnitř firmy. Pro možnost stanovení cílů je nezbytné charakterizovat poslání a vizi firmy. Poslání vyjadřuje důvod, proč daná instituce existuje. Za poslání si může firma stanovit např. stát se vedoucí firmou, přispět k rozvoji společnosti, zajistit zlepšení sociálního postavení zaměstnanců. V případě stanovení poslání v době krize, je možné jej definovat jako dosažení revitalizace neboli obnovení. Vize slouží pro strategická rozhodnutí, jedná se o pohled do budoucnosti. Cíle firem se mohou lišit. Zpravidla je ale základním cílem dosažení zisku. Zisk je tvořen odečtením nákladů od výnosů. „Náklady jsou vynaložené prostředky na vytvoření statků a služeb vyjádřené v penězích. Výnosy jsou obdržené prostředky za prodej statků a služeb vyjádřené v penězích.“1 Definice cílů firmy slouží k informování zaměstnanců. Díky tomu znají směr pohybu firmy a pomáhají vytvářet pomocné strategie. Tato definice slouží mimo rozdělení úkolů také k tomu, aby zaměstnanci věděli, co se od splnění jejich úkolu očekává. Jasná definice cílů firmy pomáhá zabraňovat konfliktům. Musí být definovány konkrétně s využitím potřebných ukazatelů a kritérií, např. termín plnění, tak aby mohlo být jejich plnění kontrolováno a aby bylo možné posoudit, zda byly zadané cíle splněny. Splnění cílů závisí na celkové připravenosti zaměstnanců, jejich zkušenostech a dovednostech.

1 MUNCH, Otto; KLÍNSKÝ, Petr. Ekonomika. 3. vyd. Fortuna, 2002. ISBN 80-7168-831-2., str. 35

8

Je několik důvodů proč firma nemůže dosáhnout svých cílů a ty je potřeba řešit: 1) Cíle firmy jsou příliš náročné a je potřeba je zjednodušit. 2) Zaměstnanci nejsou dostatečně kvalifikováni a tak musí navštěvovat potřebný vzdělávací kurz. To ale může trvat dlouhou dobu a firma tak nemusí stihnout uskutečnit své cíle. 3) Zaměstnanci nemají požadované zkušenosti a tak je třeba je nahradit vyškolenými pracovníky. Zajistit úspěch společnosti jde jen v případě, že se bude držet předem připraveného plánu. Plán k dosažení cílů firmy charakterizuje činnosti a pomáhá nám volit nejlepší způsob, který nám pomůže přiblížit se k cíli. Vytvořit plán znamená sestavit postup kroků podle kterých budeme realizovat další činnost. Kroky jsou následující: A) Určení cílů Podnik musí charakterizovat konečný stav, kterého chce splněním plánu dosáhnout. Nejprve musí být splněny plány operativní, to přispívá ke splnění taktických plánů a potom následuje splnění strategických plánů. Všechny položky cílů na sobě navzájem závisí. B) Analýza současného stavu V případě, že firma zná svůj cíl, kterého se bude snažit dosáhnout, musí přesně znát i situaci, ve které se nachází na začátku. Tuto situaci je potřeba analyzovat, zjistit možné důvody, proč se firma v tomto stavu ocitla. Potom mohou tvůrci plánu k dosažení cílů firmy charakterizovat překážky, které bude muset společnost překonat. C) Stanovení seznamu činností Současná situace je charakterizována. V tomto kroku jsou definovány všechny činnosti, které musí firma vykonat, aby odstranila problémy, které objevila ve druhém kroku (viz. analýza současného stavu). Bez provedení těchto aktivit je nemožné dosáhnout stanoveného cíle. D) Kapacitní bilance Aby bylo možné vykonat činnosti, které jsme si stanovili v předchozím kroku (viz. stanovení seznamu činností), má firma určité nároky na zdroje, které musí využit. Zdroje mají ale omezené možnosti a firma tak musí v tomto bodě přednostně zařídit, aby byly nároky na zdroje uspokojeny. 9

V případě, že nezajistí dostatek zdrojů, musí být opakovaně proveden některý z předchozích kroků. Nejčastěji se manažeři vracejí k prvnímu kroku, kde se znovu zabývají otázkou vytváření cílů a stanovují jiné cíle, které jsou snadněji dosažitelné. E) Časový harmonogram V tomto kroku firma určuje pevný časový termín a logický rámec provedení všech potřebných činností.

1.1 Metoda pěti W 2 Metoda pěti W slouží ke zjednodušení plánování. První „W“ charakterizuje práci a úkoly, které se budou vykonávat. Druhé „W“ ukazuje způsob a postup jakým se budou úkoly plnit. Třetí „W“ určuje osobu, která bude odpovědná za dokončení úkolů. Další bod stanovuje časové kriterium dokončení všech zadaných úkolů. A poslední bod uvádí místo, na kterém má být cíl splněn. What – Co? Why – Jak? Who – Kdo? When – Kdy? Where – Kde?

1.2 Řízení podle cílů Řízení podle cílů neboli Management by Objectives je způsob řízení, který je založen na dohodě mezi vedoucími manažery a ostatními zaměstnanci. Tyto skupiny by se měly společně dohodnout na cílech a způsobech výkonu, podle kterého pak budou hodnoceni. Je zde snaha motivovat zaměstnance pomocí toho, že sami mají možnost podílet se na vytváření firemních cílů. Na začátku řízení podle cílů stanovuje vedení předběžné firemní cíle. Cíle se potom předkládají nižším manažerům spolu se všemi potřebnými strategiemi a dochází ke

2 LOJDA, Jan. Manažerské dovednosti. 1. vyd. Grada publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3902-1., str. 35

10

konzultaci. „Vedoucí se dotazuje podřízených na to, o kterých cílech si myslí, že jsou dosažitelné, za jakou dobu a jakými zdroji. Měl by klást otázky jako: -

Jak můžete přispět k dosažení tohoto cíle?

-

Mohl by jste zdokonalit svojí činnost tak, aby to pomohlo ke zdokonalení mé činnosti?

-

Co Vám stojí v cestě?“3 Zaměstnancům je tedy dána možnost spolupracovat při tvorbě cílů, protože v takových

případech, kdy se na tvorbě sami podíleli, podávají vyšší pracovní výkon, aby bylo cílů dosaženo.

1.3 Hierarchie cílů Hierarchie znamená stálé uspořádání podle nadřazenosti a podřazenosti. Cíle firmy můžeme rozdělit podle času do čtyř skupin: A) Strategické cíle Jsou dlouhodobé (např. na 5 let). Nejsou přesně charakterizovány. B) Taktické cíle Jsou zadávány na časové období jednoho roku a předchází naplnění strategických cílů. C) Operativní cíle Jsou konkrétní, krátkodobé. Obvykle jsou spojeny s jednou odpovědnou osobou, která kontroluje jejich plnění. D) Operační cíle Jsou nejnižší úrovní. Podávají manažerům informace o splnění termínů, požadavků atd.

1.4 Pravidlo SMART 4 Souhrn pravidel, které pomáhají při definování cílů firmy. Výraz „SMART“ se skládá z prvních písmen následujících slov, jejichž vlastnosti by při tvorbě cílů měly být dodrženy.

3 BĚLOHLÁVEK, František; KOŠTAN, Pavel; ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Rubico, 2001. ISBN 8085839-45-8., str. 103 4 BĚLOHLÁVEK, František; KOŠTAN, Pavel; ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Rubico, 2001. ISBN 8085839-45-8., str. 102

11

Specific – specifické (přesně určené množství, kvalita) Measurable – měřitelné (jsou stanoveny kritéria měření) Agreed – akceptované (s cílem firmy souhlasí i zaměstnanci) Realistic – reálné Trackable – sledovatelné

1.5 Pravidlo DUMB Pravidlo DUMB (anglický význam - hloupý) se také zabývá definováním cílů firmy. Je opakem pravidla SMART. Definuje vlastnosti, kvůli kterým může být zabráněno dosažení firemních cílů. Defective – nedokonalé Unrealistic - nereálné Misdirected – špatně směrované Bureaucratic – byrokratické

2 Zdroje k dosažení cílů podniku K tomu, aby společnost dosáhla svých určených cílů, využívá řízení zdrojů. Zdroje se rozdělují na lidské zdroje a tvrdé zdroje. Lidskými zdroji nejsou myšlení přímo lidé, ale soubor jejich znalostí, dovedností, návyků a zkušeností. Tvrdé zdroje jsou zdroje materiálu, energií a financí. Požadavky na tvrdé zdroje jsou jasně určené. Vyplývá z nich jaké množství a kvalita bude potřeba, kdy vstoupí do procesu, apod. Definovat požadavky na lidské zdroje bývá těžší, protože lidské chování se nedá předvídat. Pro určení potřebných zdrojů se využívá postup čtyř fází: A) Popis činností Popis aktivit (v případě využití lidských zdrojů popis úloh), které je potřeba vykonat. Dále už se nerozdělují. 12

B) Definice požadavků Co bude potřeba k vykonání této aktivity. C) Specifikace požadavků Určení hodnotících ukazatelů. Například termín dokončení úkolu, v jaké kvalitě a jakém množství má být proveden. D) Konkretizace Určení kde firma získá potřebné zdroje. Je potřeba najít vhodného dodavatele nebo zaměstnance, který úkol vykoná. Může být zvolen i zaměstnanec s nedostatečnou kvalifikací a na úkol ho připravit pomocí vzdělávání nebo motivace.

2.1 Vzdělávání zaměstnanců Vzdělávání je neustálý proces, který je založený na získávání nových a rozvoji dosavadních znalostí a dovedností. Lze jej rozdělit do čtyř skupin: Instrumentální vzdělávání je zaměřeno na lepší vykonávání práce po splnění základní úrovně. Poznávací vzdělávání se zabývá vylepšením dosavadních znalostí a lepším chápání věcí. Citové vzdělávání je zaměřeno více na pocity člověka než na jeho dovednosti. Sebereflektující vzdělávání na získávání nových znalostí. Ke vzdělávání a učení se musejí být zaměstnanci motivováni. Z toho vyplývá, že pokud povede rozšíření nebo vylepšení znalostí k uspokojení jejich potřeb, budou ke vzdělávání nejochotnější. „Mezi metody vzdělávání patří -

Výklad (prezentace)

-

Diskuse

-

Koučování

-

Aktivní učení

-

Sebevzdělávání.“ 5

5 BĚLOHLÁVEK, František; KOŠTAN, Pavel; ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Rubico, 2001. ISBN 8085839-45-8., str. 379

13

Výklad probíhá formou předávání informací ze strany pouze jedné osoby. Ostatní se mohou zapojit až při konečné diskusi. Je možné použít vizuální pomůcky. Diskuse je způsob učení, který vychází více z iniciativy účastníků. Nevýhodou je potřeba velkého množství času a nelze diskutovat o tématu, které je účastníkům úplně neznámé. Koučování je zaměřeno na rozvoj dosavadních znalostí, který řídí vedoucí pracovník pomocí potřebných vzdělávacích úloh a hodnocení. Aktivní učení probíhá ve formě skupinového cvičení, hraní situací, které mohou nastat nebo případové studie, kde probíhá rozbor určité události. Sebevzdělávání je rozvoj znalostí řízený samostatně. Studující si sám stanoví tempo učení. Nevýhodou je, že nedostává zpětnou vazbu. Vhodný způsob vzdělávání je zvolen podle povahy účastníků, zpravidla je nejlepší metodou kombinace několika způsobů. Vzdělávání je proces, který může být rozdělen do čtyř etap: 1) Zjištění potřeby vzdělávání Jedná se o analýzu potřeb firmy v oblasti vzdělávání. Analýza probíhá na základě dvou ukazatelů: a) Apriorní ukazatel – skutečnosti a události, které ovlivňují potřeby vzdělávání, např. výroba nových produktů, používání nové technologie b) Aposteriorní ukazatel – nevyřešené problémy týkající se vzdělávání na straně provozu nebo na straně zaměstnanců, např. nedostatečná kvalita výrobků, nedostatečná kvalifikace zaměstnanců, špatné vztahy mezi zaměstnanci 2) Plán vzdělávání Určuje kroky, které vedou k naplnění potřeby vzdělávání. Jde o stanovení informací, jako např. účastníci vzdělávání, způsob, termín a místo vzdělávání. 3) Průběh kurzů Pro samotný průběh vzdělávání je důležité: a) Význam vzdělávání pro potřeby firmy – v případě, že vzdělávací kurz pro firmu nebude mít význam, stává se místo investice nákladem. b) Kvalitní obsah – obsah vzdělávacích kurzů musí být v souladu s cíli vzdělávání. c) Motivace – vzdělávání musí být zaměstnanci vnímáno jako rozvoj a ne jako povinnost.

14

d) Kvalitní lektoři – zda jsou lektoři vzdělávacích kurzů dostatečně kvalifikováni lze posoudit ze dvou hledisek: Odborné hledisko se zabývá tím, jak důkladně lektor danou problematiku zvládá. Pedagogické hledisko hodnotí způsob, jak lektor předává znalosti účastníkům kurzu. e) Výběr účastníků – jedná se o vlastnosti posluchačů kurzu. V případě, že se obsah kurzu netýká zaměstnance, který se účastní, pro firmu místo investice vzniká náklad. 4) Hodnocení výsledků Jedná se o zpětnou vazbu, kdy je zjišťováno, zda bylo dosaženo stanovených cílů vzdělávání. Na základě hodnocení výsledků jsou stanoveny informace pro další možné vzdělávání.

2.2 Řízení lidských zdrojů Způsob řízení, kdy se k dosažení cílů využívají lidské zdroje, prošel třemi etapami: A) Byrokratický přístup Byl využíván v 70. a 80. letech. Každá firma musela vypracovat plán práce a plán zaměstnanosti. Tyto plány musely být předkládány ke schválení. Stát stanovoval maximální počty zaměstnanců. Na základě těchto limitů byly přidělovány pracovní síly. Při překročení limitů byly udělovány postihy. V některých případech tedy, i když byl zaměstnanec potřebně kvalifikován a firma ho potřebovala, nemohl být přijat. Z toho vyplývá, že byla pro firmy omezena samostatná možnost rozhodování, ale byla zde z jejich strany nutnost dlouhodobého a strategického plánování. Tento systém byl platný až do roku 1989. B) Operativní přístup Byl využíván na počátku 90. let. Omezení byla odstraněna a podniky, které začínaly být privatizovány, rozhodovaly v personálních záležitostech samy. Rozhodnutí ale byla ovlivněna okamžitou situací a tak, protože byly řešeny jen operativní úkoly, docházelo z dlouhodobého hlediska k několika problémům. Např. nebyly připraveni rezervní pracovníci nebo firma neměla najednou dostatečný počet kvalifikovaných zaměstnanců. C) Strategický přístup Funguje asi od roku 1993. Je založen na dlouhodobém plánování. Firmy se snaží dosáhnout dlouhodobých cílů a tak plánují a organizují veškeré personální potřeby. Tento 15

přístup je zaměřen na rekvalifikaci a přípravu nových možných zaměstnanců, aby byli dostatečně vzdělaní a kvalifikovaní. Řízení lidských zdrojů je proces, kdy firma chce dosáhnou výstupů, vychází ze vstupů a je uskutečněn prostřednictvím činností tvořících obsah. Za výstupy považujeme výkonnost měřenou hospodářskými ukazateli – např. zisk, obrat. A celkovou stabilitu nebo spokojenost zaměstnanců. Oba tyto ukazatelé spolu vzájemně souvisí, v úspěšnější firmě bude zaměstnanec více spokojen a stabilnější pracovníci budou pracovat výkonněji. Mezi vstupy patří množství a odborná způsobilost zaměstnanců, současná situace na trhu práce, cíle firmy a vize. Do obsahu patří činnosti jako analýza lidských zdrojů, plánování pracovních míst, personální záležitosti a motivování zaměstnanců. Základním cílem řízení lidských zdrojů je prostřednictvím lidí dosáhnout zadaných cílů firmy. Mezi další cíle řízení lidských zdrojů patří například efektivnost firmy, dobré zaměstnanecké vztahy a řízení vzdělanosti zaměstnanců. Zaměstnanci podávají výkon na základně jejich znalostí, zkušeností a návyků. Ke zvýšení výkonu je využívána motivace (viz. kapitola 3: Motivace). Lidské zdroje mohou být vyjádřeny třemi základními skupinami: A) Vlastnosti „Jako vlastnosti se označuje soubor lidských zdrojů, které nelze efektivně měnit běžnými manažerskými metodami – obvykle proto, že jsou ze své podstaty nezměnitelné nebo změnitelné příliš obtížně. Vlastnosti souvisejí s naší biologickou nebo psychologickou podstatou, jsou obvykle zděděné a blízké našemu temperamentu. Můžeme je rozlišovat na vlastnosti fyzické a psychické.“ 6 B) Schopnosti Schopnosti vyjadřují znalosti a dovednosti. Základem jsou vlohy neboli dispozice, které jsou vrozené. Pomocí různých kurzů a školení zaměřených vhodným způsobem je lze rozšiřovat. 6 PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem. Praktický atlas managementu. 4. vyd. Grada publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3664-8., str. 60

16

Lze je rozdělit do tří skupin: 1) Rozumové schopnosti – jsou označovány jako inteligence. 2) Mechanické schopnosti – jedná se o manipulaci s předměty. 3) Psychomotorické schopnosti – jde o zručnost a koordinaci. C) Postoje Třetí skupinou lidských zdrojů jsou postoje. Aby byly vlastnosti a schopnosti užitečné, měl by je zaměstnanec využívat ve prospěch firmy, ve které pracuje. Postoje rozhodují o způsobu, jak budou vlastnosti a schopnosti použity. Lze je pomocí různých motivačních programů ovlivňovat a měnit. „Postoje souvisejí se snahou, ochotou, loajalitou a pozitivní motivací člověka k výkonu. I mezi nimi, stejně jako mezi předchozími skupinami lidských zdrojů, je možné najít dvě odlišné podskupiny – to, co si lidé myslí a čemu věří (názory), a to, co chtějí a po čem touží (motivy a tužby). Názory se od objektivních znalostí liší právě subjektivitou – jsou založeny na různě pevné víře a přesvědčení.“ 7

2.3 Modely řízení lidských zdrojů Model shody Je založen na názoru, že lidské zdroje a struktura firmy by měly být řízeny způsobem, který je shodný. Podle tohoto modelu existuje cyklus lidských zdrojů, který je tvořen čtyřmi funkcemi, které organizace vykonává. 1) Zařazení zaměstnance na určité pracovní místo. 2) Hodnocení zaměstnanců. 3) Odměňování, které patří mezi nejsložitější manažerské nástroje. 4) Rozvoj neboli rozšiřování znalostí zaměstnanců. Harvardský systém „Harvardský systém, jehož zakladatelem byla harvardská škola Beera a kol.,vychází z přesvědčení, že problémy dosavadního personálního řízení lze vyřešit. Tento systém je založen na tom, že v současné době existuje spousta tlaků, které vyžadují širší, komplexnější a 7 PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem. Praktický atlas managementu. 4. vyd. Grada publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3664-8., str. 60

17

strategičtější úhel pohledu na lidské zdroje firmy. Tyto tlaky vytvořily potřebu dlouhodobějšího hlediska v řízení lidí a potřebu pohlížet na lidi spíše jako na potencionální bohatství než jen jako na čistě nákladovou položku. Řízení lidských zdrojů zahrnuje všechna rozhodnutí a všechny kroky managementu, které ovlivňují povahu vztahu mezi organizací a jejími pracovníky – jejími lidskými zdroji.“ 8

2.4 Řízení lidských zdrojů vs. řízení lidského kapitálu Lidský kapitál je chápán jako skupina vlastností, dovedností, návyků a dalších vlastností spojených s pracovním výkonem. Tyto dvě teorie se od sebe liší vnímáním lidí. Zatímco řízení lidského kapitálu vnímá zaměstnance jako přínos, řízení lidských zdrojů vnímá zaměstnance jako náklady. Podle první teorie by se mělo na zaměstnance pohlížet jako na aktiva do kterých by se mělo investovat, aby nám přinesli ještě vyšší zhodnocení. 3

Motivace

Pojem „motivace“ je možné vysvětlit několika způsoby: -

Motivace je psychický proces, který vede k energetizaci organismu.

-

„Motivace je proces, při kterém nabízíte člověku, od kterého něco potřebujete, uspokojení jeho zájmů. A činíte tak způsobem, aby přitom vše, co má být vykonáno ve Vašem zájmu nebo v zájmu nějakého celku, nemohlo zůstat nepovšimnuto. Aby tohle bylo možné, aby motivace nebyla ponížena na pouhou manipulaci, musíte zájmy druhých lidí chápat, rozumět jim.“ 9

-

Motivace je vůle k vykonání činnosti. Základní úkol pro každého vedoucího pracovníka je motivovat své podřízené

pracovníky. Výkon zaměstnanců je ovlivněn nejen jejich schopnostmi nebo úrovní získaných zkušeností, ale také pracovní motivací. Motivace je vyjádřena vzorcem V = S x M. „V“ znamená dosažený výkon (měřený kvalitativně i kvantitativně), 8 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Grada publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3., str. 29 9 PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace. Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2. vyd. Grada publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3447-7., str. 11

18

„S“ jsou schopnosti daného zaměstnance, „M“ vyjadřuje motivaci. V případě, že tedy budou schopnosti nebo motivace nulové, bude se nule rovnat také výkon. Motivaci lze rozdělit do několika druhů: -

Ekonomická motivace

-

Kariérní motivace

-

Sociální motivace

-

Firemní kultura. (viz. kapitola 4) Motivace určuje způsob našeho chování a jednání tak, aby bylo dosaženo určitých cílů.

Zabývá se každou myšlenkou člověka, ať se jedná o radostné pocity nebo naopak o negativní, které ho mohou ovlivnit k vykonání nebo nevykonání nějaké činnosti. K určitému jednání má člověk, podle jeho názoru, důležitý popud. Ten se nazývá motiv a definuje faktory, které ovlivňují k provedení činností, které uspokojují naše potřeby. „Motivy můžeme označit jako pohnutky k jednání. Pohnutky k jednání vznikají buď na základě vnitřních podnětů (potřeba seberealizace, vzdělání), nebo mohou být ovlivněny vnějšími impulsy. Vnější podněty vycházejí z vnějšího prostředí (pochvala nadřízeného).“ 10 Motivy obsahují dvě složky: a) Energizující složka nám dodává energii a sílu. b) Řídící složka nám pomáhá rozhodnout se pro jednu možnost a zvolit postup jak jí co nejlépe dosáhnout. Motivace obsahuje tři složky: Směr – činnost, o kterou se daná osoba snaží Úsilí – vynaložená snaha na provedení činnosti Vytrvalost – doba trvání snahy Cílem motivace pro manažery je přesvědčit zaměstnance, aby chtěli vykonat nějakou určitou činnost, díky které firma dosáhne naplánovaného cíle. Vedoucí pracovník chce tedy motivováním zaměstnanců zvýšit výkonnost jejich práce.

10 LOJDA, Jan. Manažerské dovednosti. 1. vyd. Grada publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3902-1., str. 23

19

3.1 Zdroje motivace Motivace je tvořena několika skutečnostmi. Základními jsou např.: potřeby, návyky, zájmy, ideály a hodnoty. A) Potřeby Motivace je ovlivněna lidskými potřebami. „Potřeba je pocitově nebo i fyzicky vnímaný přebytek či nedostatek něčeho, co člověk potřebuje ke spokojenému životu.“ 11 Potřeby jsou rozděleny na biologické a sociální. a) Biologické potřeby jsou základní, jde o potřebu spánku, dýchání, jídla atd. Po jejich uspokojení se zabýváme uspokojení potřeb sociálních. b) Sociální potřeby, mezi které patří získávání vzdělávání, komunikace, začlenění do skupin. V případě neuspokojení potřeb se tedy objevuje možnost motivace. B) Návyky Jedná se o pravidelné, ustálené vykonávání určitých činností. Návyky, které jsou nežádoucí nebo škodlivé, se označují jako zlozvyky. C) Zájmy „Zájem je možno charakterizovat jako trvalejší zaměření člověka na určitou oblast předmětu a jevů skutečnosti.“

12

Zájmy určují přístup zaměstnancům k jednotlivým

činnostem. D) Ideály a hodnoty Působí na motivaci, objevují se v činech člověka a charakterizují jeho postavení. Ideál je vzor, podle kterého člověk jedná a je ovlivněn společenským chováním a životní zkušeností. Hodnoty znamenají žádoucí stav, který člověka ovlivňuje k určitému výběhu způsobů a cílů jednání.

11 LOJDA, Jan. Manažerské dovednosti. 1. vyd. Grada publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3902-1. , str. 23 12 BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie v řízení firmy. 9. vyd. Praha: Prospektum, 1994. ISBN 80-7175-010-7., str. 189

20

3.2 Typy motivace „K motivaci lze dojít dvěma cestami. V prvním případě lidé motivují sami sebe tím, že hledají, nalézají a vykonávají práci (nebo je jim přidělena práce), která uspokojuje jejich potřeby, nebo alespoň vede k tomu, že od ní očekávají splnění svých cílů. Ve druhém případě mohou být lidé motivováni managementem prostřednictvím takových metod, jako je odměňování, povyšování, pochvala atd.“ 13 A) Vnější Motivující faktory jsou poskytnuty jinou osobou. Jde o motivaci ve formě odměn nebo trestu. B) Vnitřní Ovlivňující faktory si člověk vytváří sám. Snaží se dosáhnout samostatně stanovených cílů. Vnější motivace bude na jedince působit krátkodoběji než vnitřní, protože je přijata od jiného člověka. Zatímco vnitřní motivace vychází přímo z přesvědčení daného jedince. Tyto dva typy motivace se dají srovnat s funkcionálním a intencionálním působením. Funkcionální působení je nezáměrné, má na něj vliv sociální prostředí. Intencionální působení je záměrné, jedná se o přímé působení jednoho jedince na jedince jiného, např. vzdělávací kurzy.

3.3 Podmínky motivace 14 Jsou čtyři podmínky motivace: 1) Úkoly, které mají zaměstnance motivovat, musejí být srozumitelně zadané. 2) Vykonavatel tyto úkoly musí považovat za splnitelné. 3) Musejí být přiměřeně obtížné s ohledem na vykonavatele. 4) Musejí být individuálně zadané tak, aby odpovídaly konkrétnímu vykonavateli.

13 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Grada publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3., str. 220 14 PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem. Praktický atlas managementu. 4. vyd. Grada publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3664-8. , str. 70

21

3.4 Motivační pravidla 15 1) Motivace vs. stimulace Motivace je velmi snadno zaměnitelná se stimulací. Motivy jsou vnitřní pohnutky člověka, určité důvody, proč se člověk pro něco rozhodl. Na rozdíl od toho stimuly působí na člověka z vnějšího prostředí. Stimulace je jednoduchý proces, kdy po dobu kompenzování nedostatků jedinec provádí určitý výkon. Po ukončení působení stimulů ale práce přestane. V případě zapojení motivace vzniká možnost, že výkon bude pokračovat i bez vnějších vlivů. Pro stimulování nemusíme příliš dobře znát daného člověka, je to ale pouze krátkodobý proces. 2) Zlaté pravidlo motivace Zlaté pravidlo motivace se zabývá tím, že je lepší přizpůsobit úkoly lidem a ne naopak. Může se stát, že úkol a jedinec, který ho má vyřešit si nemusejí vzájemně vyhovovat. Pro řešení tohoto problému jsou dvě možnosti: vyjít vstříc lidem nebo úkolům. V případě, že zvolíme možnost přizpůsobit lidi úkolům, neboli donutit je, aby úkol respektovali, musíme je dostatečně stimulovat. Tato možnost vyžaduje také častější kontrolu zaměstnanců. Jiří Plamínek v knize „Tajemství motivace“ se přiklání k druhé možnosti, přizpůsobit úkoly lidem. Vzniká tak více prostoru pro motivaci. Není vždy ale možné vybírat úkoly přesně pro konkrétního zaměstnance, ale je možné zadání jinak prezentovat – použít jiná slova, tón řeči nebo neverbální komunikaci. 3) Pravidlo motivační kotvy Přístup k práci značně závisí na tom, jestli jedince daná práce baví nebo ne. To je ovlivněno například povahou člověka a tím, v jaké soukromé i pracovní situaci se nachází. Proto by se každý manažer při zadávání úkolu měl snažit, aby zaměstnanec našel alespoň část celkového objemu práce, se kterou bude spokojen. Tato část práce tvoří tzv. kotvu, která je důležitá pro udržení pozornosti jedince u daného úkolu.

15 PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace. Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2. vyd. Grada publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3447-7., str. 13-24

22

4) Pravidlo diferencovaných podnětů Toto pravidlo je založeno na problému, že většina lidí má ve zvyku působit na ostatní tím, co působí na něj. Lidé jsou ale jiní a tak každý reaguje na jiné podněty. Pro motivaci je nezbytné zjistit co je pro daného člověka důležité, jakým způsobem ho můžeme motivovat a to potom využívat ke zvýšení jeho výkonu. 5) Pravidlo dvojí cesty Následující pravidlo se zaměřuje na dva pojmy: apetenci a averzi. Lidé reagují na podněty, které u nich vzbuzují určité pocity. Apetence vyvolává u jedince příjemné pocity. Averze u něj naopak generuje ty nepříjemné. Nejméně lidé reagují na neutrální pocity. Čím více se pocity od středu odchýlí, tím více lidé reagují. Existence těchto pojmů se v lidském životě objevuje ve formě odměn a trestů. V případě, že bude zaměstnanec motivován možností obdržení odměny, můžeme od něj získat lepší výkon. Ten můžeme získat ale i obavou z něčeho nepříjemného. 6) Pravidlo snadnějších alternativ Je možné, že někdy chybí zaměstnancům patřičná motivace k vykonávání práce. Je to z několika možných příčin. Nejčastěji zaměstnanci nedělají to, co se od nich žádá, pouze z důvodu, že jim to nikdo pořádně nevysvětlil. V tomto případě stačí práci dostatečně definovat. Další možnost je, že zaměstnanci se neztotožní s cíly firmy. Zde je, v případě, že nebudeme tolerovat nespokojenost, potřeba upravit charakteristiku cílů tak, aby obsahovaly i motivující podněty pro zaměstnance. 7) Pravidlo diagnostické triády V případě, že motivace zaměstnance nebyla úspěšná, je nutné promyslet zda se budou jednotlivé kroky opakovat a nebo jestli raději zvolíme jiný způsob. Pro zjištění, který způsob se hodí lépe, je třeba situaci posoudit podle tří otázek. Diagnostické pravidlo tvoří soubor otázek: „Chce?“ – „Umí?“ – „Může?“. Situace, že zaměstnanci neodvádějí svou práci, má tři možnosti. Buď to dělat nechtějí, neumějí nebo nemohou. Když chceme, aby vykonali zadaný úkol, měli bychom se přesvědčit, že to udělat umějí a mohou. 23

8) Zaměření na člověka Rozdíl mezi motivací a manipulací je v tom, že motivace bere v úvahu to, co člověk chce, jeho zájmy a potřeby. Manipulace tyto zájmy přehlíží nebo dokonce poškozuje. V případě, že chceme pouze motivovat bez použití manipulace, musíme vždy myslet na člověka a ne na sebe. 9) Struktura motivačního pole Strukturu motivačního pole tvoří tři složky: motivační založení, motivační poloha a motivační naladění. Tyto složky na sebe neustále působí. a) Motivační založení je neměnná složka, se kterou už se narodíme. Působí zejména, když se dostaneme do situace, kde je potřeba využít chování, které jsme se ještě nenaučili. b) Motivační poloha je spojena s životními potřebami. Jde o naučený vzorec chování, který je ovlivněn prostředím, ve kterém žijeme. c) Motivační naladění je proměnlivé. Jde o reakci na právě působící podněty.

3.5 Motivační typy lidí

16

V knize „Tajemství motivace“ se Jiří Plamínek zabývá mimo jiné také charakteristikou čtyř motivačních typů lidí: Objevovatelé Tento typ lidí se soustředí především na užitečnost. Jsou nezávislí a samostatní. Neustále se snaží nacházet nové překážky, které by mohli zdolávat. Usměrňovatelé Zaměřují se na efektivitu, rádi riskují. Chtějí působit na ostatní lidi, dovedou ostatní dobře přesvědčit. Bývají přirozenými vůdci. Slaďovatelé Tato skupina lidí se zaměřuje prakticky jen na ostatní lidi, na jejich vztahy, pocity a spokojenost. Zpřesňovatelé Jsou pečliví, spolehliví a přísní jak na sebe, tak i na ostatní. Respektují nadřízené bez ohledu na to, jaký s nimi mají vztah. 16 PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace. Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2. vyd. Grada publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3447-7., str. 32

24

3.6 Faktory motivace zaměstnanců Alan Fairweather uvádí v knize „Jak být motivujícím manažerem“ výzkum prováděný v letech 1981-1991 v americkém průmyslu, který i on sám prováděl na svých seminářích. Účelem bylo zjistit od manažerů i od zaměstnanců, které faktory podle nich nejvíce motivují k lepším výkonům. Velká část manažerů si myslí, že největší motivační faktor jsou peníze. Většina těchto manažerů zastává styl řízení podle teorie X. Zaměstnanci ale uvedli plat až na pátém místě. Když vezmeme v úvahu Hertzbergovu teorii dvou faktorů víme, že peníze nemusí zaměstnance přímo motivovat, ale v případě nedostatečného platu je mohou demotivovat. Zaměstnanci uvedli na první místě samotnou práci. V případě, že jim bude připadat zajímavá, budou podávat lepší výkony. To bylo zase naopak podle manažerů na pátém místě. Na druhém místě skončilo podle zaměstnanců uznání za dobře odvedenou práci. Každý chce slyšet, že to co udělal se mu povedlo. Alan Fairweather napsal: „Získáte více z toho co odměňujete.“ Podle jeho názoru tedy zaměstnanec, který od vedoucího pracovníka cítí nějakou zpětnou vazbu, bude více motivován k tomu, aby příště podal zase dobrý výkon. Uznání za vykonanou práci bylo podle manažerů až na osmém místě. Jako třetí motivační faktor byl podle zaměstnanců pocit účasti na dění ve firmě. Podle hodnocení manažerů skončil až na posledním místě. Zaměstnanci chtějí vědět, že práce kterou odvádějí není zbytečná, že má dobrý vliv na úspěch společnosti.17

3.7 Motivace různých typů lidí v podniku18 Při výběru zaměstnanců klade firma velký důraz na to, aby splňoval požadované nároky. Mezi ty patří například: samostatnost během vykonávání práce, schopnost komunikace s ostatními a se zákazníky a schopnost vyjadřování, rozhodnost, všeobecné znalosti a vědomosti, touha po dalším vzdělávání a získávání nových vědomostí, dovedností a návyků, schopnost naslouchat ostatním, pravdivost, schopnost přiznat chybu, schopnost dodržet daný slib, spolehlivost. 17 FAIRWEATHER, Alan. Jak být motivujícím manažerem. 1. vyd. Grada publishing, 2009. ISBN 978-80-2473002-8., str. 180 18 BĚLOHLÁVEK, František. 15 typů lidí. Jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat. 1. vyd. Grada publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3001-1., str. 31-113

25

Zaměstnanci ale mohou také disponovat negativními vlastnostmi, jako jsou pocit neomylnosti, závist, nenávist vůči ostatním zaměstnancům, nepoctivost, pomlouvání a podlézání, nespolehlivost. Motivovat zaměstnance je důležité, ale protože každý člověk je odlišný, každého také motivuje něco jiného. Lidé, kteří jsou orientováni na citové potřeby, vytvoří v zaměstnání příjemné prostředí, ale budou se méně zajímat o výkon. Naopak lidé, co se zajímají především o co nejvyšší postavení, se budou snažit pracovat co nejlépe a mohou někdy zvolit špatné chování k ostatním zaměstnancům podniku. Zaměstnanec, kterého motivuje jistota stálého zaměstnaní, bude podávat kvalitní výkon, ale nebude vyhledávat rizika a samostatně rozhodovat. Nevhodně zvolená motivace vede k podávání nižších výkonů. V knize „15 typů lidí“ uvádí František Bělohlávek charakterové rysy 15ti skupin lidí se kterými se v zaměstnání můžeme setkat a způsob jak tyto lidi vést a motivovat. Tato typologie není založena na žádné teorii, autor vychází čistě z praktických zkušeností. Typy zaměstnanců: 1) Specialista Specialisté jsou lidé, kteří mají velké profesní znalosti. Motivovat jej lze pomocí začlenění do skupiny nebo jej pověřit vedením určitého týmu. V případě, že bude chtít splnit úkol, bude muset komunikovat s ostatními a danou problematiku jim vysvětlit. Další způsob je zadat mu úkol, který se týká jiného oboru, takže si bude muset znalosti z této oblasti doplnit. 2) Nepostradatelný Nepostradatelný zaměstnanec bere rád všechny úkoly na sebe, i když je časově vytížený. Podle jeho názoru na to žádný jiný zaměstnanec nestačí. Motivačním opatřením může být požadování zvolení osoby, která v případě nutnosti bude moci vykonávat jeho práci. Náhradník je postupně vyškolen od nejjednodušších úkolů až k těm složitějším.

26

3) Přátelský Tento typ lidí se soustředí na vytvoření co nejlepších vztahů na pracovišti a kvůli tomu nepodává co nejvyšší možný výkon. Motivací je pro něj nějakým způsobem postihnout jeho spolupracovníky v případě, že nebyl splněn zadaný cíl. V případě, že jeho vinou budou trpět ostatní, dokáže požadovat od ostatních vyšší výkon. 4) Plachý Zabývají se převážně individuální prací, neradi rozhodují. Chybí jím sebejistota, která je potřebná k vedoucím pracovním pozicím. Motivovat je lze pomocí časté pochvaly před ostatními zaměstnanci, snahou zapojit ho do konverzace zejména u témat, kterým rozumí. Dalším způsobem motivace je zadávat mu postupně čím dál složitější úkoly a nechat ho prezentovat výsledky nejprve například jen před co nejmenší skupinou spolupracovníků a postupně počet lidí zvyšovat. 5) Arogantní Arogantní zaměstnanec odrazuje ostatní zaměstnance od práce svým negativním postojem. Motivačním opatřením je zpětná vazba spojená s kritikou jeho chování, neustálé upozorňování na nevhodné chování vůči ostatním. Další opatření je poslat ho na kurz týmové práce, kde by se možná naučil více spolupracovat. Nebo přeřazení jedince někam, kde bude pracovat samostatně. 6) Pohodový Motivovat tento typ lidí není jednoduché z důvodu, že cokoliv se stane bez obtíží přijmou v případě, že nebudou muset měnit své zvyky. Hrozba například přemístění na náročnější pracoviště by mohla fungovat jako motivační faktor. Zdůraznění postihu v případě nesplnění zadaných úkolů. Nebo přidání úkolů, při jejich plnění bude muset vyvinout vyšší aktivitu. 7) Intrikán Intrikáni jsou většinou schopní lidé, kteří se snaží se všemi vyjít. Jeho společensky nevhodné chování, jako pomlouvání atd. může snižovat pracovní výkonnost.

27

Způsob motivace takového zaměstnance je například přidání práce a zvýšení náročnosti zadaných úkolů, aby byl natolik vytížen, že mu na intriky nezůstane žádný čas. Nebo v případě, kdy dochází k pomlouvání požadavek, aby tato obvinění řekl při přítomnosti pomlouvané osoby. 8) Impulzivní Impulzivní člověk nedokáže skrývat své emoce. Na jakoukoliv skutečnost začne okamžitě reagovat. Motivačním faktorem je snaha o vyvarování takového člověka situací, ve kterých dochází ke sporům. Doporučení cvičení nácviku stresu a cvičení při kterých dochází k rychlejšímu uklidnění. 9) Perfekcionista Tento typ lidí vykonává každý zadaný úkol zbytečně detailně. Motivovat jej lze pomocí rozdělení úkolů na kratší části, kontrolou jejich plnění nebo informováním o věcech, které jsou skutečně důležité a které naopak nepotřebuje mít hotové v co nejkratší době a s co nejvíce podrobnostmi. 10) Lehkomyslný Člověk s lehkomyslnou povahou se snaží vykonat svoji práci v co nejkratší době a proto často není odvedena dostatečně kvalitně. Tuto skupinu lidí motivuje důkladná kontrola vykonávané činnosti a v případě chyby její rozbor a z toho vyvozené důsledky. 11) Nepružný (byrokrat) Tito lidé se soustředí na přesně stanovené předpisy, zákony, vyhlášky. Motivovat jej můžeme pomocí pověření k vystavení nových způsobů řešení problému. V případě, že se brání vykonání nějakého úkolu, motivujeme jej poukázáním na nějaké dokumenty, jako například na popis práce. 12) Fantasta (snílek) Fantasta je takový typ člověka, který má neustále nové nápady, ale žádný z nich nedotáhne k jeho konečnému provedení. 28

Motivujícím faktorem je udělení kreativní práce, při které využije svou velkou představivost. Také jej motivuje kontrola dodržení termínu a snaha některý z jeho nápadů zrealizovat. 13) Neschopný a snaživý Tato skupina lidí se snaží vykonávat práci na vyšší pozici než ne kterou mají dostatečnou kvalifikaci. V případě, že jeho nedostatky vycházejí z neznalosti, je motivací odborný kurz nebo školení. Nebo jej přeřadit na nižší pozici, kterou bude zvládat, ale nesmí být demotivován snížením finančního ohodnocení. 14) Schopný a náročný Schopní lidé vykonávají svou práci lépe než jiní zaměstnanci, ale také nedokážou pochopit proč i ostatní nepracují stejně výkonně. Jsou motivování sami sebou. V případě zjištění nedostatečné znalosti se okamžitě snaží danou problematiku doučit. Je dobré mu neustále zadávat náročné úkoly, aby motivaci a chuť zlepšovat se neztratil. 15) Hochštapler Tento druh lidí upoutá svým vyprávěním o práci, ale nikdy nepodá přiliž vysoký výkon. Motivujeme ho pomocí kontrol, zadáním úkolů, které je lehké ověřit. Dobré je zaměstnat ho na pozici, kde se více komunikuje. Z předchozích ukázek 15ti typů lidí víme jak tyto zaměstnance motivovat a jak se snažit odstranit jejich slabé stránky. Můžeme ale také zvolit jinou cestu. Cestu, kde budeme přesný typ lidí dosazovat na přesné pracovní místo, které jim bude povahově vyhovovat. „Sestavit tým z lidí, kteří se budou vzájemně doplňovat a přidělit jim úkoly v souladu s jejich potenciálem. Plachý jedinec bude šťastný, že komunikaci s partery zastane komunikativní kolega a on sám se bude moci věnovat například svým analýzám. Nemusíme se pak tolik snažit přecvičovat jednotlivé členy tmu a odstraňovat jejich nedostatky, protože v těch je zastoupí jejich spolupracovníci.“19 19 BĚLOHLÁVEK, František. 15 typů lidí. Jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat. 1. vyd. Grada publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3001-1., str. 119

29

4 Druhy motivace Před začátkem motivování zaměstnanců je nezbytné zjistit, čím daného zaměstnance lze motivovat, co je pro něj důležité. K dlouhodobé a fungující motivaci jako základ pro vyšší výkonnost zaměstnanců lze využít několik způsobů:

4.1 Kariérní motivace Postup v kariéře je pro většinu zaměstnanců důležitý a slouží jako motivační faktor. V případě, že si zaměstnanci budou myslet, že jejich snaha k ničemu nevede, budou demotivováni. „Rozvoj kariéry má dvě složky. Jednak úsilí jednotlivce o nalezení a uskutečnění své vlastní cesty životem, nazývané plánováním kariéry a jednak úsilí organizace, které umožňuje pracovníkům růst v souladu s jejich potencionálem – management kariéry. Pro člověka i pro firmu je žádoucí dosažení souladu – situace, kdy se pracovník realizuje ve shodě s potřebami a možnostmi vlastními i s potřebami a možnostmi firmy.“ 20 Rozdělení kariéry: Kariéru lze rozdělit na vnitřní a vnější. a) Vnější kariéra se hodnotí podle vystudované školy, postupu v hierarchii podniku nebo výše platu. b) Vnitřní kariéra se zakládá na osobním růstu, zkušenostech a znalostech zaměstnance. Pohyb v kariéře může být podle tří možností: pohyb hierarchický, pohyb odborný a pohyb centrální. Tyto tři způsoby vyjádřil Edgar H. Schein. „Schein modeluje systém funkcí v organizaci jako kužel. Vrchol kužele znamená ředitele a vrcholové vedení, pod vrcholem jsou nižší úrovně, základnou kužele jsou řadoví pracovníci. Kužel můžeme rozdělit na výseče. Každá znamená určitou oblast – marketing, výrobu atd. Většina lidí se v průběhu své kariéry pohybuje podle hierarchického rozměru. Znamená to, že postupují od nižšího postavení na vyšší místa, směrem k vrcholu kužele. Jedná se o vertikální pohyb.“

21

Další způsob

kariérního pohybu je mezi jednotlivými odbornými úseky. Jde zpravidla o novou, úplně jinou

20 BĚLOHLÁVEK, František; KOŠTAN, Pavel; ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Rubico, 2001. ISBN 80-85839-45-8., str. 382 21 BĚLOHLÁVEK, František; KOŠTAN, Pavel; ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Rubico, 2001. ISBN 80-85839-45-8., str. 383

30

činnost. Tento pohyb je horizontální, po obvodu kužele. Poslední možnost pohybu je mezi povrchem kužele a jeho středem. Tento pohyb se stane v případě, kdy zaměstnanec přestoupí na pracovní místo, které je na stejné úrovni hierarchie, ale změní oddělení. Obrázek č. 1: Kariérní pohyb

Zdroj: František Bělohlávek – Management 22 „John Holland vypozoroval, že lidé mají sklon vyhledávat prostředí, které odpovídá jejich povahové orientaci. Určil šest typů osobností podle profesionálního zaměření. Typy jsou následující: R – typ realistický se vyznačuje aktivním chováním, schopnostmi a dovednostmi I – typ zkoumavý dává přednost poznávacím aktivitám (přemýšlení) před emocionálními S – typ sociální preferuje interpersonální aktivitu (sociální práce, psychologické poradenství) K – typ konvenční vyhledává činnosti jasně vymezené pravidly, realizuju příkazy nadřízených E – typ podnikavý využívá schopnosti přesvědčovat k získávání ostatních a dosahování cílů A – typ umělecký usiluje o sebevyjádření, vyjádření svých citů a tvůrčí práci.“ 23

22 BĚLOHLÁVEK, František; KOŠTAN, Pavel; ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Rubico, 2001. ISBN 80-85839-45-8., str. 383 23 BĚLOHLÁVEK, František; KOŠTAN, Pavel; ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Rubico, 2001. ISBN 80-85839-45-8., str. 384

31

V případě, že se výrazně projevuje jeden z kariérních typů, je profesionální zaměření zaměstnance a jeho následná motivace jednoduchá. V případě, že dva nebo více zájmů jsou vyváženy, může dojít ke kariérním konfliktům. Řízení kariéry se provádí na základě sjednocení potřeb firmy (obsazování pracovních míst kvalifikovanými zaměstnanci) a potenciálu zaměstnanců. Probíhá v několika fázích: A) V prvním bodě probíhá posuzování pracovníka, jaké úkoly preferuje, jaké jsou jeho pracovní výsledky. B) Dále se hodnotí jeho potenciál pomocí různých testů nebo zadáváním úkolů, které obvykle nevykonává. C) Kariérový pohovor pomáhá se zaměstnancem projednat jeho silné a slabé stránky a jeho pracovní očekávání do budoucnosti. Na každou vyšší pozici by měla být připravena vhodná personální rezerva, která je na danou pracovní pozici náležitě kvalifikovaně připravena. D) Po kariérovém pohovoru se připravuje kariérový plán, kde je stanovena časově případná změna pozice. E) Kontrola plnění pomáhá sledovat a případně aktualizovat uskutečnění kariérového plánu.

4.2 Ekonomická motivace Ekonomická motivace je tvořena penězi. Ty jsou ve formě mzdy nejčastějším způsobem ohodnocení vykonané práce. „Mzdové formy jsou: - časová neboli základní mzda a plat, - úkolová mzda, - podílová neboli provizní mzda, - mzda za očekávané výsledky práce, - mzda a plat za znalosti a dovednosti. - mezi dodatkové složky patří prémie, odměny, osobní ohodnocení, podíly na výsledcích hospodaření, povinné a nepovinné příplatky.“ 24

24 KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 1. vyd. Grada publishing, 2007. ISBN 97880-247-3823-9., str. 167

32

Obrázek č. 2: Mzdové formy

Mzdové formy

Časová mzda

Výkonová neboli pobídková mzda

Úkolová mzda

Zdroj: Vlastní zpracování

Podílová neboli provozní mzda

Mzda za očekávané výsledky práce

Mzdy za schopnosti

Smluvní mzda

Mzda s měřeným denním výkonem

Programová mzda

Úkolem hodnocení je stanovení významu a důležitosti práce a její obtížnosti pro zaměstnance. Hodnocení nestanovuje výši odměny, tím se zabývá oceňování práce. Základním problémem je zvolení vyhovující mzdové formy. Zaměstnavatel musí rozhodnout, zda bude zaměstnanci mzda vyplácena podle časového, úkolového nebo i jiného měřítka. Nejvhodnější systém odměňování bude takový, který vyhovuje firmě i jednotlivým zaměstnancům a je všemi akceptován. Podle mého názoru nejvhodnější variantou pro možnost motivace zaměstnanců je ta, která je přímo provázaná s výkonem, jako např. výkonová mzdová forma. Časová mzda je založena na denním, týdenním nebo měsíčním vyplácení předem stanovené částky. Její výhodou je jednoduchost, dají se dobře naplánovat mzdové náklady, je stabilní. Díky tomu, že je předem stanovená nevyvolává u zaměstnanců tolik sporů a tím přispívá k vytváření dobrých vztahů. Nevztahuje se k výkonu, takže zaměstnanci nemají potřebu zvyšovat pracovní úsilí ani své znalosti. Je potřebná častější a lepší kontrola. Použití časové mzdy je dobré například v případě, kdy zaměstnanec neovlivní množství a kvalitu vykonané práce, např. u pásové výroby, a kdy jsou důležitější jiné charakteristiky vykonané práce než množství. 33

Výkonová neboli pobídková mzdová forma spočívá v odměňování pracovníka podle množství a kvality jeho výkonu. Práce musí být měřitelná, klasifikovatelná. „Má li být výkonový systém odměňování efektivní, musejí být splněny tři požadavky: Je třeba zajistit přesné a spravedlivé hodnocení výkonu pracovníků. Vztah mezi výkonem a odměnou musí být viditelný, jasný, přímý. Pracovníci si jej musejí uvědomovat, a to i v případě, že je odměna vázána na výkon pracovní skupiny či celé firmy. Musí být jasné, jaký výkon je žádoucí (standardní), jaký je nadstandardní, jaký je ještě přijatelný a jaký je nepřijatelný.“ 25 Tento způsob vede k vyšší motivaci zaměstnanců, takže i ke zvýšení množství a kvality výkonu. Při zvýšení rychlosti klesají náklady na každou vyrobenou jednotku a při vyšším prodeji se zlepšuje hospodářská situace firmy. Zavedení výkonové mzdy, kontrola a hodnocení zaměstnanců je ale náročnější a zabere více času a také se mohou zhoršit vzájemné kolektivní vztahy na pracovišti. Úkolová mzda je založena na výplatě určité částky po splnění určité jednotky výkonu. Sazba za každou jednotku práce je předem stanovená například podle současné situace na trhu práce, na konkurenci. V takovém případě jde o úkolovou mzdu s rovnoměrným průběhem mzdy na výkonu. Druhá možnost úkolové mzdy je s diferencovaným průběhem závislosti mzdy na výkonu. V takovém případě se stanoví, jaké množství práce je očekávané. Pokud zaměstnanec překoná stanovené množství, používá se na každou vyrobenou jednotku vyšší sazba. Pokud ale zaměstnanec vyrobí méně, je možné udělit určitou sankci. Výhodou je, stejně jako u výkonové mzdy vyšší motivace zaměstnanců k práci, ale také je obtížnější a časově náročnější. Další formou odměny je podílová neboli provizní mzda. „Uplatňuje se v obchodních činnostech či některých službách. Odměna pracovníka je zcela nebo zčásti závislá na prodaném množství nebo poskytnutých službách. V prvním případě jde i přímou podílovou mzdu, ve druhém případě má pracovník garantovaný základní plat a k němu dostává provizi za prodané množství nebo poskytnuté služby (podílová mzda s garantovaným základem).“26 25 KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 1. vyd. Grada publishing, 2007. ISBN 97880-247-3823-9., str. 174 26 KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 1. vyd. Grada publishing, 2007. ISBN 97880-247-3823-9., str. 178

34

Další variantou je zálohovaná podílová mzda, kdy je zaměstnanci pravidelně měsíčně vyplácena částka, která je pak odečtena od jeho podílu. Tato varianta se využívá v případě, kdy dochází hlavně k sezónnímu prodeji. Výhodou podílové mzdy je přesně stanovený vztah mezi výkonem a odměnou. Nevýhodou je, že v určitých případech zaměstnanec neovlivní poptávku po zboží nebo službách. Mezi další možnosti patří mzda za očekávané výsledky práce. Jedná se o systém odměňování, který je založený na práci, kterou se zaměstnanec zaváže splnit za určitou dobu v odpovídající kvalitě. Mzda za očekávané výsledky práce má tři podoby. A) Smluvní mzda Vyplácí se za vykonání předem stanovené činnosti. Po uplynutí doby se kontroluje splnění zadaných úkolů. Předem je stanovena tolerance odchylky od zadaného výsledku. Při překročení limitu je zaměstnanec převeden do lepší kategorie s vyšší mzdou, při nesplnění je mu v novém smluvním vztahu poskytnut dodatečný čas. V případě, že stejně není schopen zadaný úkol splnit, je přeřazen do kategorie s nižší mzdou. B) Mzda s měřeným denním výkonem Je založena na výplatě pevné mzdy a na neustálé kontrole výkonu. V případě potřeby je zaměstnanec motivován ke zvýšení úsilí. Pro hodnocení se využívají denní nebo týdenní informace o výkonu. C) Programová mzda Stejně jako mzda s měřeným denním výkonem se zakládá na výplatě pevné částky po dobu vykonávání úkolu. Při včasném a kvalitním splnění je vyplacena pohyblivá složka odměny. V případě, že některé z kritérií (množství, kvalita, čas) nejsou dodrženy, může se částka snížit nebo nemusí být vyplacena vůbec. Vyšší než očekávaný výsledek není finančně zvýhodněn. Mzdy a platy za schopnosti jsou vázány na znalosti a dovednosti zaměstnanců schopně vykonávat úkoly různých pracovních míst. Pro každé pracovní místo se stanoví požadované schopnosti a na tomto základě se vyčíslí základní mzda. Znalosti a dovednosti si mohou zaměstnanci rozšiřovat. Každá nově získaná se odměňuje odděleně. Odměňování touto formou se dělí na tři způsoby.

35

A) Hierarchický model „Hierarchický model uspořádává znalosti a dovednosti hierarchicky, takže složitější znalosti a dovednosti tvoří nástavbu nad těmi předchozími, jednoduššími. Pracovníci začínají na prvním stupni žebříčku a mzda nebo plat se jim zvyšuje se zvládnutím každého vyššího stupně, neboli se zvládnutím každé výše postavené znalosti a dovednosti.“ 27 B) Model stavebních bloků Tento model předpokládá, že různé znalosti a dovednosti jsou na sobě nezávislé a lze si je osvojit v libovolném pořadí. C) Model bodových přírůstků Používá se, existuje-li mnoho nových dovedností či znalostí, které si mohou pracovníci osvojit, ale jejich hodnota není stejná. Každé skupině je přiřazena určitá bodová hodnota a pracovníci získávají body tím, že tyto znalosti a dovednosti zvládají.“ 28 Výhodou této formy je zlepšení zastupitelnosti zaměstnanců díky širším znalostem. Nevýhodou je, že zaměstnanci se mohou zaměřit rovnou na několik skupin, ale na žádnou pořádně. Dodatkové mzdové formy jsou ovlivněny výkonem a jsou poskytovány jednorázově nebo se mohou v intervalech opakovat. Slouží ke zvýšení jiné formy odměňování a jsou ve formě finančního nebo nefinančního bonusu. Nejčastěji se vyskytují prémie. Prémie jsou: a) opakované na základě splnění úkolu podle předem stanovených kritérií b) jednorázové za mimořádný výkon. Další varianty dodatkové mzdy jsou například odměny za úsporu času, osobní ohodnocení, odměna za zlepšovací návrh a různé příplatky či příspěvky. Trvalé finanční ohodnocení pro zaměstnance, jejichž plat není ovlivněn odvedenou prací nezajistí, že budou podávat nejvyšší možný výkon. Při zvýšení mzdy mohou cítit pocit

27 KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 1. vyd. Grada publishing, 2007. ISBN 97880-247-3823-9., str. 182 28 KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 1. vyd. Grada publishing, 2007. ISBN 97880-247-3823-9., str. 182

36

sebeúcty a dobře odváděné práce, ale po nějaké době si na vyšší příjem zvyknou a začnou opět pracovat ve stejné míře. Zatímco u zaměstnance, který je finančně ohodnocen podle vykonané práce se dá předpokládat vyšší snaha. Peníze ale nemotivují všechny stejně, takže ani v případě změny způsobu odměňování není zaručeno, že zaměstnanci budou více motivováni k podávání lepších výkonů. Peníze souvisí s uspokojením potřeb, díky nim lze dosáhnou různých cílů. Při pravidelném obdržení peněz se uspokojují základní potřeby jako je potřeba bydlení, jídla. Postupně se mohou naplňovat i vyšší potřeby mezi které se řadí například sebeúcta. Mzda je jeden z nejdůležitějších faktorů při rozhodování o zaměstnaní. „Peníze tedy mohou přinést pozitivní motivace nejen proto, že lidé je potřebují a chtějí, ale také proto, že peníze slouží jako vysoce hmatatelný nástroj uznání. Mohou být významným faktorem, který přitahuje lidi do organizace a také jsou jedním z faktorů, který ovlivňuje jejich setrvání v organizaci. Ale špatně vytvořený a špatně řízený systém odměňování může zaměstnance demotivovat. Odměna by měla být jasně provázána s úsilím nebo s mírou odpovědnosti zaměstnanců.“ 29 Odměny můžeme rozdělit na vnitřní a vnější: a) Vnější odměny Mezi ně patří ty, o které se stará podnik. b) Vnitřní odměny Vztahují se ke konkrétnímu zaměstnanci, ale zaměstnavatel je může ovlivnit například pomocí zadávání zajímavých úkolů a snahou vytvořit dobré vztahy na pracovišti. Jedná se o pocity užitečnosti, seberealizace a všechny pocity, které jsou spojeny s vykonanou prací, takže je jimi ovlivněn budoucí výkon zaměstnance.

4.3 Sociální motivace Odměnou za vykonanou práci nemusí ale vždy být jen finanční ohodnocení. „Moderní personalistika chápe systém odměňování šířeji a zahrnuje do něj také: zaměstnanecké výhody (většinou nepeněžní) poskytované pracovníkovi nezávisle na jeho pracovním výkonu (např. zlevněné stravování, možnost používat podnikový automobil, věcné 29 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Grada publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3., str. 231

37

dary k životnímu nebo pracovnímu výročí), povýšení nebo vzdělávání pracovníka, zajímavá a rozmanitá práce, dobré a přátelské vztahy na pracovišti.“

30

Tyto způsoby odměňování vedou

ke spokojenosti zaměstnanců, k jejich pocitu důležitosti. Sociální podmínky, mezi které patří například začlenění do skupiny, mají významný vliv na výkon zaměstnanců. V případě špatných sociálních podmínek jsou pracovníci citlivější na vnímání okolností, které ruší jejich pracovní nasazení. Naopak dobré sociální podmínky pomáhají zaměstnancům

cítit se v práci spokojeněji a tak se zvyšuje jejich

pracovní úsilí. „Význam sociálních podmínek práce vyplývá především z těchto skutečností: -

Práce je společenskou, sociální činností.

-

Pracovní činnost člověka podmiňuje jeho společenské uplatnění, jeho postavení ve společnosti (sociální pozici) i společenské chování (prestiž).

-

Pocit sounáležitosti, sociálního uznání, společenského významu, jistoty, který práce člověku zprostředkovává, výrazněji a v daleko větší míře než např. fyzické podmínky práce podmiňuje pracovní morálku a výkonnost.

-

Důvody pracovní nespokojenosti bývají často důsledkem nespokojenosti pracovníka s jeho sociálním zařazením, s jeho postavením, se sociálními podmínkami na pracovišti.“ 31 Sociální podmínky se mohou dělit do několika skupin:

Sociální a interpersonální vztahy v podniku Pomocí těchto vztahů jsou uspokojovány sociální potřeby člověka. V případě dobré pracovní skupiny je její orientace zaměřena na vytváření vhodných podmínek pro dosažení cílů podniku. I při vzniku vztahových problémy se je tato skupina pokouší potlačit a upřednostňuje skupinové zájmy před zájmy osobními. Sociální styk Vzájemné mezilidské kontakty mezi zaměstnanci. V sociálním styku na sebe navazují tři součásti. Sociální percepce, která zahrnuje poznání jednoho člověka někým jiným. Sociální interakce neboli jak na sebe lidé vzájemně působí. A sociální komunikace, kterou je myšleno veškeré sdělování informací a názorů. 30 KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 1. vyd. Grada publishing, 2007. ISBN 97880-247-3823-9., str. 158 31 PROVAZNÍK, Vladimír. Psychologie pro ekonomy a manažery. 1. vyd. Grada publishing, 2002. ISBN 80247-1706-9., str. 171

38

Sociální klima na pracovišti Jedná se o vzájemné vztahy mezi jednotlivými zaměstnanci. Sociální normy Jsou ve formě nepsaných, přijatých pravidel chování.

4.4 Firemní kultura Na výkonnost zaměstnanců mají mimo jiné vliv také vztahy zaměstnanců a pracovních týmů uvnitř podniku. Firemní kultura se týká chování a způsobu jednání lidí. Dává zaměstnancům informace o tom, co je pro podnik správné. Pojem „firemní kultura“ může být vysvětlen několika následujícími způsoby: - „Firemní kultura se týká způsobu, jakým je práce vykonávána a způsobu, jakým je zacházeno s lidmi, který vychází z hluboko zakořeněných představ o tom, jak se má práce organizovat, jakým způsobem se má uplatňovat moc v organizaci, jak odměňovat a řídit lidi. To všechno ovlivňuje (existující) žebříček hodnot a tradice dané organizace.“ 32 - „Firemní kultura je soubor hodnotových představ a norem chování, který je produktem managementu podniku a ovlivňuje základní postoje zaměstnanců podniku (je všeobecně přijímán a dlouhodobě udržován); projevuje se ve všech oblastech jeho života.“ 33 Pro vedoucí pracovníky je velmi důležitá. Firemní kultura slouží k motivaci nebo naopak demotivaci zaměstnanců. Ovlivňuje každou skutečnost, která se ve společnosti stane. Ovlivňuje kvalitu pracovního výkonu, všechny činnosti, které zaměstnanec vykoná a také vnímání výsledků. Úkolem firemní kultury je také motivovat vnější subjekty, kteří spolupracují s firmou pro vytvoření dobrých vztahů ke spolupráci tak, aby vedly ke spokojenosti obou stran, klienta i firmy. Poměrně často dochází k zaměnění pojmu kultura s pojmem klima neboli atmosféra. Mezi nimi je ale rozdíl. Klima se zabývá tím, co zaměstnanci vnímají, vnější strukturou. Rozlišujeme tedy to, co se opravdu děje (kulturu) a to jak to lidé vnímají (klima). Firemní klima je tedy zaměstnanci chápáno jako prostředí, ve kterém vykonávají svou práci.

32 MAZÁK, Eduard. Firemní kultura a etické kodexy. 9. vyd. Praha: Bankovní institut, 2010. ISBN 978-80-7265075-0., str. 42 33 MARGUES, Carlos; JIRÁSEK, František a kol. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Safira, 2004. ISBN 978-80-7265-146-7, str. 248

39

„Je důležité být citlivý k firemní kultuře jako k nástroji humanizace práce a vztahů na pracovišti, které jsou důležité pro dosažení ekonomických cílů firmy i pro kvalitu pracovního života zaměstnanců.“ 34 Pro kultivaci neboli vylepšení firemní kultury je nutných několik podmínek: - Zaměstnanec musí umět definovat firemní kulturu a činitele, kteří firemní kulturu ovlivňují. - Zaměstnanec musí pochopit problematiku motivace. - Zaměstnanec má znát způsoby, kterými lze firemní kulturu vylepšit. - Zaměstnanec má znát firemní cíle a směr firmy. - Zaměstnanec musí vědět, že firemní kulturu ovlivňuje každý zaměstnanec firmy, který si uvědomuje, že celoživotní vzdělávání je nezbytné pro jeho rozvoj i pro rozvoj firmy. Mezi základní složky firemní kultury patří: A) Hodnoty firmy Určují to, co je dobré pro správné fungování organizace. Čím více jsou hodnoty přijaty, tím více zaměstnance nasměrují k potřebnému chování a co nejlepšímu výkonu. Firmy, které mají silnou firemní kulturu, se snaží zaměstnance přesvědčit, aby se přiklonily k hodnotám firmy, které jsou definovány vedením podniku a tak se snaží z nich vytvořit tzv. sdílené hodnoty. „Čím pevněji jsou hodnoty zakořeněny, čím jsou silnější, tím větší budou mít vliv na chování. To nezávisí na tom, zda byly tyto hodnoty vůbec zřetelně vysloveny. Samozřejmé a mlčky předpokládané hodnoty, které jsou hluboce zakotveny v kultuře firmy a jsou posilovány chováním managementu, mohou být vysoce vlivné, zatímco přijaté a okázale zastávané hodnoty, které jsou idealistické a neodrážejí se v chování manažerů, mohou mít malý nebo dokonce nulový efekt. To, co je důležité, jsou fungující hodnoty, které vedou k žádoucímu chování.“ 35 Hodnoty mohou být využity například v oblasti: výkon, kvalita, poskytnuté služby, dovednosti. Jsou plněny pomocí norem a artefaktů. 34 MAZÁK, Eduard. Firemní kultura a etické kodexy. 9. vyd. Praha: Bankovní institut, 2010. ISBN 978-807265-075-0., str. 66 35 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Grada publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3., str. 260

40

B) Normy firmy Nepsaná pravidla k tomu, jak se chovat. Sdělují požadovaný návod chování, který se ale nevyskytuje v písemné podobě. V tomto případě by se jednalo o zásady. Jsou předávány ústně a upevňovány jsou reagováním lidí, v případě že nejsou normy dodržovány. „Normy se týkají takových stránek chování, jako jsou: jak manažeři zacházejí se členy svých týmů (styl řízení) a jak tito členové reagují na své manažery a jaký k nim mají vztah. Dále se týkají etikety práce, postavení (jak velký význam je mu přikládán), ambice, výkon, moc (vykonávaná pomocí politických nástrojů např. manévrování, manipulování), loajalita, přístupnost apod.).“ 36 C) Artefakty firmy Stránky organizace, které zaměstnanci mohou vidět, slyšet nebo cítit. Jde například o vzájemný způsob komunikace mezi zaměstnanci nebo se zákazníky a týká se také prostředí, ve kterém zaměstnanci pracují. Firemní kulturu ovlivňuje několik faktorů. Tyto faktory se sebou vzájemně souvisí. Mezi základní patří například: Strategie Proces určení plánu a podmínek pracovní činnosti zaměstnanců, aby bylo dosaženo dlouhodobých cílů společnosti. Systémy Útvary, které zajišťují provedení činnosti potřebné k dosažení cílů. Struktura organizačních vazeb Určuje pracovní a komunikační vazby mezi systémy podniku. Styl vedení Způsob řízení zaměstnanců vedoucími pracovníky a rozhodování v rámci struktury organizačních vazeb. Schopnosti Dispozice se kterými pracovník plní své úkoly. Spolupráce Způsob součinnosti mezi jednotlivými útvary. 36 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Grada publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3., str. 260

41

Firemní kultura může být rozdělena do čtyř kategorií: „Kultura moci je kulturou, kde moc pramení z centra, které řídí a kontroluje. Existuje jen málo pravidel nebo procedur a atmosféra je soutěživá, orientovaná na moc. Kultura role je kulturou, v níž se práce řídí procedurami a pravidly a popis roce či pracovního místa je důležitější než osoba, která v této roli působí. Moc je spojena s funkcemi, nikoliv s lidmi. Kultura úkolu je kulturou, jejímž cílem je dát dohromady správné lidi a nechat je pracovat. Tato kultura je přizpůsobivá a významná je týmová práce. Kultura osoby je kulturou, v níž je jedinec středem zájmu. Organizace existuje pouze proto, aby sloužila a pomáhala jedincům v ní.“

4.5 Zpětná vazba Další způsob jak zaměstnance motivovat je poskytnout jim zpětnou vazbu. Zpětná vazba by měla být poskytována v případě, že nastane skutečnost, na kterou lze nějak reagovat. Ať už pozitivně nebo negativně. „Jde o vztah dvou částí nějakého celku, které na sebe navzájem působí. Pokud jedna část působí na druhou, aniž by druhá působila na první, zpětná vazba nenastává. V takovém případě prostě první část ovládá druhou.“ 37 Pochvala bude zaměstnance motivovat k tomu, aby dále pokračovali v odvádění práce minimálně stejně dobrým způsobem jako do teď. Je ale také možné, že zaměstnanec nepracuje takovým způsobem, aby bylo možné ho pochválit. Jak uvádí Alan Fairweather ve své knize je možné chyby zaměstnance ignorovat a, ale to může vést k demotivace. „Někdy existuje důvod k ignoraci nevhodného chování, např. když můžete upřímě věřit, že to je ojedinělý případ. Ovšem je tu nebezpečí, že demotivujete tým, když se špatným chováním nic neuděláte. Vaši lidé vědí, že nepracují nejlépe – a vědí, že to víte. Pokud se rozhodnete to ignorovat, budou mít pocit, že nemáte zájem a to je bude demotivovat.“38

37 PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem. Praktický atlas managementu. 4. vyd. Grada publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3664-8. , str. 40 38 FAIRWEATHER, Alan. Jak být motivujícím manažerem. 1. vyd. Grada publishing, 2009. ISBN 978-80-2473002-8., str. 101

42

V takovém případě je dobré využít zpětnou vazbu a informovat ho o jeho chybách a promluvit si o tom, jak lze tyto chyby napravit. Zpětná vazba by měla bát poskytována ihned, v soukromí a měla by být vždy myšlena upřímně.

5 Teorie motivace Teorie motivace ukazují jakými způsoby můžeme zaměstnance řídit a jak jsou uspokojovány jejich potřeby během motivování. Každý vedoucí pracovník má určitý styl řízení, který nějak ovlivňuje zaměstnance.

5.1 Rozdělení teorií motivace Teorie instrumentality Tato teorie je založena na principu odměn a trestů, které jsou propojeny s výkonem. Zastává názor, že lidé vykonají práci, která se od nich očekává jen v případě že budou dostatečně ohodnoceni. Jsou vyžadovány neustálé kontroly. Teorie zaměřené na obsah Tento druh teorie motivace vychází z myšlenky, že nejdůležitější pro motivaci jsou potřeby. V případě neuspokojených potřeb vzniká pocit nerovnováhy. Aby byl tento pocit změněn, je potřeba charakterizovat cíl a vyvinout činnost, která vede k jeho dosažení. Teorie zaměřené na proces Tato teorie se věnuje popisu vnímání lidí jejich pracovního prostředí a způsobu jejich chápání. Patří mezi ně například teorie spravedlnosti nebo teorie očekávání.

5.2 Teorie X a teorie Y Teorie X a teorie Y je založena na dvou rozdílných způsobech řízení. Americký sociolog Douglas McGregor prosazuje myšlenku, že pro manažery je největším úkolem motivace zaměstnanců. Podle toho rozděluje manažery do dvou skupin: Podle teorie X, kde se využívá autoritativní styl řízení, zastávají vedoucí pracovníci názor, že zaměstnanci nejsou dostatečně ambiciózní, že se nezajímají o vylepšení firmy. Podle 43

nich do práce chodí pouze proto, že musí a dělají pouze to, co se jim řekne a v případě, že to nedodrží by se měli cítit ohroženi. Jednoduše řečeno nemají práci rádi a jsou raději, když je někdo řídí, protože nechtějí mít odpovědnost. Teorie Y je založena na opačném stylu řízení, participativním. V této teorii si manažeři myslí, že zaměstnance práce baví chtějí pracovat co nejlépe. Naopak od teorie X je zde zastáván názor, že zaměstnancům odpovědnost nevadí, dokonce ji v některých případech i sami vyhledávají. Podle D. McGregora má většina manažerů blíže k teorii X, kde je uveden autoritativní styl řízení a kvůli tomu mají špatné výsledky. Manažeři,

vyznávající

teorii

Y,

umožňují

svým

zaměstnancům,

aby

se

sebezdokonalovali a to vede k jejich lepším výkonům. Alan Fairweather uvádí ve své knize Jak být motivujícím manažerem několik příkladů. Například v jedné společnosti dostávali zaměstnanci určitý úkol, který museli každý den splnit. Instrukce obdrželi od ředitele v dopise, ve kterém jim také oznámil, že v případě, že stanovený úkol nesplní, budou propuštěni. To je způsob řízení podle teorie X. Dále Alan Fairweather uvádí ze své zkušenosti, že teorie X je o mnohem nesnadnější než teorie Y. Tento způsob řízení oslabuje motivaci zaměstnanců a tím ztěžuje dosažení cílů.

5.3 Herzbergova teorie dvou faktorů V této teorii vychází Herzberg z rozdělení lidských potřeb do dvou kategorií. Faktory hygieny a motivující faktory. Obě kategorie mají silný vztah k motivaci. Podle Herzberga jsou tyto faktory stejně důležité z hlediska spokojenosti se zaměstnáním, ale mohou fungovat i odlišně. Kategorie 1 – faktory hygieny: mzda, pracovní vztahy, pracovní podmínky, jistota zaměstnání, styl řízení, typ práce, pracovní doba 44

Tyto činitelé neslouží jako motivační nástroj pro lepší výsledky zaměstnanců. V případě, že jsou ale nedostatečné, mohou fungovat jako demotivující nástroj. To znamená, že pracovní výkonnost nezvýší, ale mohou ji snížit. Jako příklad uvádí Alan Fairweather v knize „Jak být motivujícím manažerem“ například práci v prostředí, kde je chlad a průvan. Zaměstnanci nebudou odvádět tak dobrou práci, jak by mohli. Po přesunu do vhodného prostředí budou sice spokojeni, ale nebudou příliš motivováni k vydávání vynikajících pracovních výkonů. Kategorie 2 – motivující faktory: úspěch, odpovědnost, uznání, postup, povýšení, výzva, práce sama. Podle Herzbergovi teorie jsou tyto faktory dostatečné pro povzbuzení lidí a jejich dosažení bude každého motivovat k podání co nejlepšího výkonu. V případě, že nebudou ale uspokojeny faktory hygieny nebudou tyto faktory fungovat. To ukazuje Fairweather na dalším příkladu, kde zmiňuje, že zaměstnanci i když jsou motivováni úspěchem nebo uznáním nebudou pracovat tak výkonně, když budou ve špatném prostředí. Samotná změna prostředí ale zaměstnance nemotivuje. 39

5.4 Maslowova hierarchie potřeb Teorie se zabývá myšlenkou, že každý okamžik v našem životě je ovlivněn podmínkami, ve kterých se právě nacházíme. Podle Fairweathera je to nejznámější teorie, kterou formuloval Abraham Maslow ve čtyřicátých a padesátých letech minulého století. Alan Fairweather uvádí v knize „Jak být motivujícím manažerem“ pět kategorií potřeb:

39 FAIRWEATHER, Alan. Jak být motivujícím manažerem. 1. vyd. Grada publishing, 2009. ISBN 978-80-2473002-8., str. 176

45

Fyziologické potřeby To jsou základní potřeby každého člověka. Vzduch, voda, potrava, spánek atd. Potřeby bezpečí Přichází na řadu poté, co jsou naplněny základní potřeby. Myslíme na ochranu před nebezpečím a vytváříme domov, rodinu. Sociální (afiliační) potřeby Mezi ně patří láska a sounáležitost. V těchto potřebách jde o dávání a přijímání citů, zapojení do skupiny. Hrdost a ego Hrdost můžeme rozdělit na dva typy. První hrdost obsahuje sebeúctu a sebedůvěru. Druhý typ vychází z respektu a uznání druhých lidí. Seberealizace Po uspokojení všech ostatních potřeb si přejeme dosáhnout co nejvyššího výkonu a stát se vším čím jsme schopni být. Obrázek č. 3: Systém potřeb podle Maslowa

Zdroj: František Bělohlávek – Management

40

40 BĚLOHLÁVEK, František; KOŠTAN, Pavel; ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Rubico, 2001. ISBN 80-85839-45-8., str. 136

46

„Tato teorie motivace tvrdí, že v případě uspokojení nižší potřeby se stává dominantní potřebou potřeba vyšší a pozornost jednice je pak soustředěna na uspokojení této. Potřeba seberealizace však nemůže být uspokojena nikdy. Maslow řekl, že člověk je živočich s přáními, pouze neuspokojená potřeba může motivovat chování a dominantní potřeba je základním motivátorem chování. K psychologickému rozvoji dochází tím, že se lidé pohybují vzhůru hierarchií potřeb, ale není to nutně přímočarý vývoj.“ 41 Základní myšlenku hierarchie podle Maslowa zmiňuje Jiří Plamínek v knize „Vedení lidí, týmů a firem“: stabilní osobnost uspokojuje své potřeby směrem vzhůru.

5.5 ERG: existence – vztahy – růst (Clayton Alderfer) Tato teorie vychází z teorie Abrahama Maslowa. V hierarchii potřeb byly postupem času zjištěny určité nedostatky, jako například moc široké spektrum potřeb. Alfederer se snažil tyto nedostatky překonat a vynalezl novou teorii, kde se vyskytují pouze tři kategorie potřeb. Potřeby se rozdělují na: Existenční potřeby Pod které spadají fyziologické potřeby a potřeby materiální. Vztahové potřeby Mezi ně patří všechny vztahy k lidem. Růstové potřeby Zahrnují sebezdokonalování člověka. Obrázek č. 4: Existence – vztahy – růst

Zdroj: František Bělohlávek – Management 42 41 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Grada publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3., str. 224 42 BĚLOHLÁVEK, František; KOŠTAN, Pavel; ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Rubico, 2001. ISBN 80-85839-45-8., str. 137

47

Clayton Alderfer se na rozdíl od Maslowa nedomníval, že potřeby musejí být uspokojovány podle nějakého určitého pořadí. Všechny tři kategorie potřeb řadil jako stejně důležité. Jediné dělení bylo podle stupně konkrétnosti. Na rozdíl od vztahových a růstových potřeb, které se mohou lišit, jsou existenční potřeby zcela konkrétní. Jak uvádí František Bělohlávek ve své knize Management, Alderfer se s Maslowem shodli, že po uspokojení konkrétních potřeb přichází na řadu více abstraktní potřeby. V případě, že potřeby ale nejsou uspokojeny, může být pořadí naopak – od abstraktních potřeb ke konkrétním. Tento proces se nazývá frustrační regrese a dělí se na dvě skupiny. Frustrační cyklus růstu Po uspokojení vztahových potřeb chce jedinec uspokojit potřeby růstové. V případě, že se mu to nedaří, se zvyšuje význam vztahových potřeb. Obrázek č. 5: Frustrační cyklus růstový

Zdroj: František Bělohlávek – Management

43

43 BĚLOHLÁVEK, František; KOŠTAN, Pavel; ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Rubico, 2001. ISBN 80-85839-45-8., str. 138

48

Frustrační cyklus vztahový Když jedinec uspokojí veškeré své existenční potřeby snaží se o uspokojení potřeb vztahových. Při jejich neuspokojení ale dochází k zesílení existenčních potřeb. Obrázek č. 6: Frustrační cyklus vztahový

Zdroj: František Bělohlávek – Management

44

5.6 Teorie spravedlnosti (J. Stacy Adams) Teorie spravedlnosti je založena na pravidle, že spravedlnost funguje jako motivující prvek k vyššímu pracovnímu výkonu. Na rozdíl od toho nespravedlnost má demotivující funkci. Spravedlnost je hodnocena porovnáním vstupů vložených do práce (čas, vzdělání, vynaložené úsilí…) a výstupů (vydělané peníze, povýšení, uznání…) se vstupy a výstupy ostatních lidí. Ostatní lidé mohou být v tomto případě například spoluzaměstnanci, kteří mají podobnou kvalifikaci a kteří do práce vkládají stejné množství času a úsilí.

44 BĚLOHLÁVEK, František; KOŠTAN, Pavel; ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Rubico, 2001. ISBN 80-85839-45-8., str. 139

49

Tato teorie je založena na myšlence, že zaměstnanci pokládají za spravedlivé, když se jejich výše uvedené vstupy a výstupy shodují se vstupy a výstupy ostatních pracovníků. V případě, že se neshodují, nastává situace nevyrovnanosti. Zaměstnanec se například může domnívat, že je nevyváženě finančně ohodnocen. V případě, že dostává podle jeho názoru nedostatečnou mzdu má tendenci pracovat méně než zaměstnanec, který dostává spravedlivou nebo naopak vyšší mzdu. Ten se snaží podávat vyšší výkon, aby dokázal, že si takové finanční ohodnocení zaslouží. Při vyrovnání mzdy a vstupů, které zaměstnanec vložil do práce, situace bude z pohledu motivace spravedlivá. Proto bude výhodnější zaměstnance motivovat vyplácením odměn, které přímo souvisí s úsilím, které zaměstnanec vynaložil. Tak také lépe dosáhneme stanoveného cíle. Zaměstnanec, který vnímá vazbu mezi vstupy a výstupy, bude motivován k podávání vyššího výkonu. „Existují dvě formy spravedlnosti: a) distributivní spravedlnost, která se týká toho, jako lidé cítí, že jsou odměňováni podle svého přínosu a v porovnání s ostatními, b) procedurální spravedlnost, která se týká toho, jak pracovníci vnímají spravedlnost postupů používaných podnikem v takových oblastech, jako je hodnocení pracovníků, povyšování a disciplinární záležitosti.“ 45

5.7 Teorie očekávání (Victor Vroom) „Pojem očekávání byl původně součástí teorie valence – instrumentalita – expektace (VIE), formulované Vroomem. Valence zastupuje hodnotu. Instrumentalita je přesvědčení, že pokud uděláme jednu věc, povede to k jiné. Expektace (očekávání) je pravděpodobnost, že čin nebo úsilí povedou k určitému výsledku.“46

45 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Grada publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3., str. 227 46 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Grada publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3., str. 225

50

Tato definice je odůvodněna příkladem. Zaměstnanec očekává, že v případě, že bude pracovat výkonněji a zvýší počet odpracovaných hodin, bude v budoucnu povýšen. V případě, že má o povýšení vysoký zájem, je pravděpodobné, že se tak bude chovat. Jeho chování je tedy motivováno očekáváním o povýšení. Teorie očekávání, neboli teorie expektance je založena na třech základních následujích podmínkách: 1) Úsilí zaměstnance musí být následováno nějakým pracovním výkonem. 2) Pracovní výkon musí být ohodnocen odměnou. 3) Odměna musí pro zaměstnance něco znamenat. Výkonnost zaměstnanců souvisí s odměnami vnitřními a odměnami vnějšími. Vnější odměna je materiální a hmotná, například zvýšení platu, povýšení. Vnitřní odměna je naopak nehmotná. Jde například o dobrý pocit z kvalitně odvedené práce.

51

Závěr Cílem bakalářské práce bylo zpracovat pojetí významu motivace uvnitř podniku pro dosažení jeho cílů. V první kapitole se zabývám způsobem stanovení cílů firmy, rozdělením podle hierarchie a pravidly, které by měla firma při stanovení cílů dodržovat. V další kapitole charakterizuji jaké zdroje firma při dosahování cílů využívá. A podrobněji jsem se zaměřila na lidské zdroje, které jsou pro firmu nejdůležitější. V kapitole s názvem „motivace“ se zabývám charakteristikou a základním rozdělením motivace. Uvádím pravidla, které by měly být pro správný způsob motivace dodrženy. Každý zaměstnanec je jiný a každého lze motivovat něčím jiným, proto byly v práci uvedeny jednotlivé typy zaměstnanců a způsoby jak je motivovat. V další části práce se podrobněji věnuji druhům motivace, mezi které patří kariérní motivace, ekonomická motivace, sociální motivace a firemní kultura. V poslední kapitole popisuji vybrané teorie motivace, jako teorii X a teorii Y, Maslowovu hierarchii potřeb, teorii spravedlnosti a uvádím další možné způsoby podle kterých lze zaměstnance správným způsobem motivovat. Celá bakalářská práce je zaměřena na cíle firmy a na jejich dosažení s pomocí správného využití motivace zaměstnanců. Podle mého názoru byl tedy cíl práce naplněn.

52

Seznam použité literatury Tištěna monografie 1) ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Grada publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. 2) BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie v řízení firmy. 9. vyd. Praha: Prospektum, 1994. ISBN 80-7175-010-7. 3) BĚLOHLÁVEK, František. 15 typů lidí. Jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat. 1. vyd. Grada publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3001-1. 4) BĚLOHLÁVEK, František; KOŠTAN, Pavel; ŠULEŘ, Oldřich. Management. 1. vyd. Rubico, 2001. ISBN 80-85839-45-8. 5) FAIRWEATHER, Alan. Jak být motivujícím manažerem. 1. vyd. Grada publishing, 2009. ISBN 978-80-247-3002-8. 6) KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 1. vyd. Grada publishing, 2007. ISBN 978-80-247-3823-9. 7) LOJDA, Jan. Manažerské dovednosti. 1. vyd. Grada publishing, 2011. ISBN 978-80-2473902-1. 8) MARGUES, Carlos; JIRÁSEK, František a kol. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Safira, 2004. ISBN 978-80-7265-146-7. 9) MAZÁK, Eduard. Firemní kultura a etické kodexy. 9. vyd. Praha: Bankovní institut, 2010. ISBN 978-80-7265-075-0. 10) MUNCH, Otto; KLÍNSKÝ, Petr. Ekonomika. 3. vyd. Fortuna, 2002. ISBN 80-7168-8312. 11) PITRA, Zdeněk. Základy managementu. 1. vyd. Professional Publishing, 2007. ISBN 978-80-86946-33-7. 12) PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace. Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2. vyd. Grada publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3447-7. 13) PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem. Praktický atlas managementu. 4. vyd. Grada publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3664-8. 14) PROVAZNÍK, Vladimír. Psychologie pro ekonomy a manažery. 1. vyd. Grada publishing, 2002. ISBN 80-247-1706-9. 53

Seznam použitých obrázků Obrázek č. 1: Kariérní pohyb Obrázek č. 2: Mzdové formy Obrázek č. 3: Systém potřeb podle Maslowa Obrázek č. 4: Existence – vztahy – růst Obrázek č. 5: Frustrační cyklus růstový Obrázek č. 6: Frustrační cyklus vztahový

54