VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF MANAGEMENT
MOTIVACE A POSTOJE ZAMĚSTNANCŮ VE SPORTOVNÍ ORGANIZACI EMPLOYEE MOTIVATION AND ATTITUDES IN A SPORT ORGANIZATION
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR'S THESIS
AUTOR PRÁCE
LUCIE ČEPCOVÁ
AUTHOR
VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR
BRNO 2013
Mgr. LUCIE BRŮŽKOVÁ
Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská
Akademický rok: 2012/2013 Ústav managementu
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Čepcová Lucie Management v tělesné kultuře (6208R168) Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává bakalářskou práci s názvem: Motivace a postoje zaměstnanců ve sportovní organizaci v anglickém jazyce: Employee Motivation and Attitudes in a Sport Organization Pokyny pro vypracování: Úvod Vymezení problému a cíle práce Teoretická východiska práce Analýza problému a současné situace Vlastní návrh řešení, přínos práce Závěr Seznam použité literatury Přílohy
Podle § 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně.
Seznam odborné literatury: ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BEDRNOVÁ, Eva a Ivan NOVÝ. Psychologie a sociologie řízení. 3. vyd. Praha: Management Press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0. NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992. 258 s. ISBN 80-856-0301-2. PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 256 s. ISBN 80-247-1706-9. PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 127 s. ISBN 978-80-247-3447-7.
Vedoucí bakalářské práce: Mgr. Lucie Brůžková Termín odevzdání bakalářské práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2012/2013.
L.S.
_______________________________ prof. Ing. Vojtěch Koráb, Dr., MBA Ředitel ústavu
_______________________________ doc. Ing. et Ing. Stanislav Škapa, Ph.D. Děkan fakulty
V Brně, dne 24.05.2013
ABSTRAKT Bakalářská práce je zaměřena na problematiku pracovní motivace a postojů k práci zaměstnanců sportovní organizace. Vymezuje základní pojmy a teorie související s procesem motivace. Pro účely práce jsou zvoleny tři sportovní organizace, ve kterých je realizován výzkum formou dotazníkového šetření. Na základě získaných dat je provedena analýza motivů k výkonu a postojů k práci zaměstnanců a následuje navržení vhodných motivačních strategií pro vedoucí pracovníky daných organizací.
ABSTRACT Bachelor‘s thesis deals with an issue of employee motivation and attitudes to work in a sport organization. It specifies basic terms and theories connected with the motivation process. For the purpose of the thesis three sport organizations are chosen where a questionnaire survey is conducted. Based on the data obtained the analysis of performance motives and attitudes to work is performed, followed by the design of appropriate motivational strategies for leaders of the organizations.
KLÍČOVÁ SLOVA motivace, výkon, postoje, spokojenost, zaměstnanec
KEY WORDS motivation, performance, attitudes, satisfaction, employee
BIBLIOGRAFICKÁ CITACE PRÁCE ČEPCOVÁ, L. Motivace a postoje zaměstnanců ve sportovní organizaci. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2013. 61 s. Vedoucí bakalářské práce Mgr. Lucie Brůžková.
ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Brně dne 25. května 2013
…………………………….. Podpis
PODĚKOVÁNÍ Děkuji Mgr. Lucii Brůžkové, vedoucí mé bakalářské práce, za odborné vedení, konzultace a čas, který věnovala bakalářské práci.
OBSAH 1
TEORETICKÁ VÝCHODISKA ............................................................. 12 1.1 MOTIV A MOTIVACE ................................................................................. 12 1.2 STIMUL A STIMULACE .............................................................................. 14 1.3 MOTIVACE A VÝKON, ASPIRACE............................................................... 15 1.4 MOTIVACE PRACOVNÍHO JEDNÁNÍ A JEJÍ TEORIE ...................................... 17 1.4.1
Teorie potřeb................................................................................... 17
1.4.2
Dvoufaktorová teorie motivace ....................................................... 18
1.4.3
Teorie expektance ........................................................................... 20
1.4.4
Teorie spravedlnosti (ekvity) .......................................................... 20
1.4.5
Teorie X a Y .................................................................................... 20
1.5 PRACOVNÍ VÝKON A VÝKONNOST ............................................................ 21 1.6 POSTOJE K PRÁCI ..................................................................................... 22 1.7 PRACOVNÍ SPOKOJENOST ......................................................................... 23 1.8 MOTIVAČNÍ STRATEGIE A PŘEHLED STIMULAČNÍCH PROSTŘEDKŮ ........... 24 1.8.1
Hmotná odměna .............................................................................. 25
1.8.2
Obsah práce .................................................................................... 26
1.8.3
Povzbuzování – neformální hodnocení ........................................... 27
1.8.4
Atmosféra pracovní skupiny............................................................ 27
1.8.5
Pracovní podmínky a režim práce .................................................. 28
1.8.6
Identifikace s prací, profesí a podnikem ......................................... 28
1.8.7
Externí stimulační faktory ............................................................... 29
1.9 ZKOUMÁNÍ PRACOVNÍ MOTIVACE POMOCÍ DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ ..... 29 2
ANALÝZA PROBLÉMU A SOUČASNÉ SITUACE ........................... 31 2.1 ELIFITNESS............................................................................................... 31 2.1.1
Vybavení a nabízené služby ............................................................ 31
2.1.2
Personální zastoupení a náplň práce.............................................. 32
2.1.3
Motivační program ......................................................................... 32
2.2 FLASH GYM .............................................................................................. 34 2.2.1
Vybavení a nabízené služby ............................................................ 34
2.2.2
Personální zastoupení a náplň práce.............................................. 35
2.2.3
Motivační program ......................................................................... 35
2.3 FITNESS CENTRUM C ................................................................................ 36 2.3.1
Vybavení a nabízené služby ............................................................ 37
2.3.2
Personální zastoupení a náplň práce.............................................. 37
2.3.3
Motivační program ......................................................................... 37
2.4 ANALÝZA MOTIVACE NA ZÁKLADĚ DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ ................ 39
3
2.4.1
Základní údaje ................................................................................ 39
2.4.2
Pracovní motivace, postoje k práci a pracovní spokojenost .......... 42
2.4.3
Zaměstnanecké benefity .................................................................. 46
VLASTNÍ NÁVRHY ŘEŠENÍ ................................................................ 48 3.1 ZAVEDENÍ PRAVIDELNÝCH PORAD ........................................................... 48 3.2 UMOŽNĚNÍ ANONYMNÍHO VYJÁDŘENÍ ..................................................... 49 3.3 ZŘÍZENÍ „NÁSTĚNKY“ .............................................................................. 50 3.4 POSKYTNUTÍ PROSTORU PRO INICIATIVU .................................................. 52 3.5 STMELENÍ PRACOVNÍ SKUPINY ................................................................. 53 3.6 ZAVEDENÍ POHYBLIVÉ MZDY ................................................................... 53
ZÁVĚR ............................................................................................................... 56 SEZNAM ZDROJŮ .......................................................................................... 58 SEZNAM OBRÁZKŮ ...................................................................................... 60 SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................ 60 SEZNAM TABULEK ....................................................................................... 60 SEZNAM PŘÍLOH ........................................................................................... 61
ÚVOD Přáním snad každého zaměstnavatele je, aby pro něj pracovali schopní lidé, kteří vždy podávají dobré výkony, přistupují k práci zodpovědně a v ideálním případě jsou ve svém zaměstnání také spokojeni. Nezáleží na množství zaměstnanců, ať už jich máme pět či pět set, vždy to jsou oni a jejich výkony, které vytvářejí náš podnik. Úkolem manažera je pak zařídit, aby tyto hnací síly podniku pracovaly tak, aby bylo dosahováno podnikových cílů. Chce-li manažer tuto nelehkou úlohu zvládnout, neobejde se bez znalosti principu motivace. Je známo, že peněžní odměna zdaleka není jediným pracovním motivem zaměstnance. Budou-li naši zaměstnanci nespokojeni s pracovním prostředím, nebudou-li mít pocit, že vykonávají zodpovědnou a důležitou práci, zpravidla nepomůže ani zvýšení platu, a pokud ano, určitě ne dlouhodobě. Je tedy třeba se zamyslet, co dalšího vedle sumy na výplatní pásce působí na zaměstnance, co zajišťuje, že jsou motivováni a dosahují žádoucích výkonů. Odpověď není lehká. Stejně tak, jako je každý člověk jiná osobnost, každý má také od svého zaměstnání jiná očekávání. Někdo se chce dále vzdělávat, rozvíjet svůj potenciál, jiný touží po klidné a nenáročné práci. Někdo je týmový hráč a nerad vystupuje z kolektivu, jiný si přeje kreativní a zodpovědnou práci, kterou se může před ostatními blýsknout. Poznání zaměstnanců, jejich potřeb a přání (jejich motivů k výkonu) je tedy jedním z nejdůležitějších dílčích cílů v práci každého dobrého manažera. Víme, že peníze nepředstavují jediný motiv zaměstnanců v pracovním procesu, stojí však zpravidla na předních příčkách. Otázkou ovšem zůstává, zda při práci zaměstnanců sportovní organizace – trenérů a instruktorů – není situace jiná. Pracovní doba těchto pracovníků totiž nebývá strávena vsedě za počítačem či jinou fyzicky nepříliš prospěšnou aktivitou, ale naopak. Náplní práce je v podstatě utužování vlastního zdraví, fyzické kondice. Bude tedy pro instruktora spinningu největším motivem ke své práci výplata, přínos pro vlastní fyzickou kondici nebo ještě něco zcela jiného? Na tuto a mnoho dalších otázek týkajících se motivace a postojů zaměstnanců k práci ve sportovní organizaci odpovídá tato bakalářská práce.
10
CÍLE PRÁCE Cílem bakalářské práce je analyzovat motivy a postoje zaměstnanců k práci ve třech zvolených sportovních zařízeních. Na základě této analýzy budou pro management vybraných organizací navržena vhodná opatření s cílem zvýšit pracovní motivaci zaměstnanců a jejich spokojenost s prací. Během výzkumu pracovních motivů a postojů zaměstnanců budou hledány odpovědi především na tyto otázky:
Je pro instruktory fitness center jedním z největších motivů k práci finanční ohodnocení?
Co instruktory nejvíce motivuje k pracovnímu výkonu?
Jsou instruktoři ve své práci spokojeni?
Co by mohlo být učiněno k vyšší pracovní spokojenosti instruktorů?
METODY A POSTUPY ZPRACOVÁNÍ Ke zjištění pracovních motivů a postojů zaměstnanců sportovních organizací bylo použito dotazníkového šetření. Dotazník byl vytvořen podle potřeb výzkumu, nejedná se o standardizovanou formu. Je určen zaměstnancům sportovní organizace, a to instruktorům skupinových pohybových aktivit, osobním trenérům, jakož i dalším pracovníkům působícím v oblasti fitness. Ke zjištění informací o vybrané organizaci, především o jejím motivačním programu, sloužila osobní návštěva a rozhovor s manažerem organizace. Bylo taktéž využito informací zveřejněných na webových stránkách zúčastněných organizací.
11
1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA 1.1 Motiv a motivace Problematika motivace je jedním z nejzávažnějších úkolů psychologie, jelikož se zabývá příčinami lidského chování, tj. hledá odpovědi na otázku, proč se člověk chová tak, jak se chová. Pojem motivace vyjadřuje psychologické důvody jednání či chování člověka, je klíčem k psychologickému porozumění člověku. Motivace je intrapsychicky (vnitřně) probíhající proces, směřuje k udržování a obnovování určitého optimálního vnitřního stavu spokojenosti. Vyjadřuje rozpor mezi tím, co člověk aktuálně prožívá, a tím, co prožívat touží. „Funkcí motivace je uspokojování potřeb individua, vyjadřujících nějaké nedostatky v jeho fyzickém a sociálním bytí“ (Nakonečný, 1996, s. 16). Pro pochopení procesu motivace je nutné si uvědomit, že člověk disponuje vnitřními předpoklady pro vykonávání určitých činností (tj. schopnostmi), ale také si z množství nejrůznějších činností neustále vybírá. Lidská činnost je závislá jednak na vnějších, tak i na vnitřních podmínkách. Tyto subjektivní podmínky bývají označovány jako motivace lidského chování (lidské činnosti). To znamená, že obsah činnosti (to, co člověk dělá), intenzita činnosti (s jakým nasazením to člověk dělá) a vytrvalost, s jakou člověk činnost provádí, jsou závislé na motivaci, s jakou k dané činnosti přistupuje (Bedrnová, Nový, 2007). „Pojem motivace vysvětluje psychologické důvody chování, jeho subjektivní význam a současně vysvětluje pozorovanou variabilitu chování, proč se různí lidé orientují na různé cíle“ (Nakonečný, 1996, s. 12). Motivy pak představují vnitřní hybné síly či pohnutky působící v lidské psychice, které člověka podněcují k určitému chování. Motivy zaměřují jedince určitým směrem,
v tomto
směru
ho
aktivizují
a
vzbuzenou
aktivitu
také
udržují.
Jsou to psychologické důvody lidské činnosti, přičemž nemusí být vždy zcela vědomé nebo uvědomované. Motivy, resp. motivace determinují lidskou činnost, určují její směr, intenzitu a perzistenci (Bedrnová, Nový, 2007). Podle Nakonečného (1996) je motivem výsledný vnitřní stav, ve který motivace vyúsťuje. Tento vnitřní stav je obecně nazýván uspokojením, vyjadřuje pocit naplnění z dosažení cíle motivu. Z toho plyne, že motivy nejsou nikdy představovány objekty nebo činnostmi, k nimž chování směřuje, ale tzv. dovršující reakcí (stavem uspokojení).
12
Vnější objekty jsou pouze prostředky realizace motivů, např. motivem jedení není jídlo, ale nasycení (Nakonečný, 1996). Motivace lidské činnosti, tedy motivace všech aktivit člověka, je dle Bedrnové a Nového (2007) považována za jednu ze základních osobnostních substruktur (obr. 1).
Celek osobnosti
Schopnosti
Motivace, zaměřenost
Temperament
Charakter, postoje
Obr. 1 - Struktura osobnosti (Vlastní zpracování dle Bedrnová, Nový, 2007)
Zdroje motivace Abychom porozuměli problematice motivace lidského chování, musíme pochopit především to, z čeho motivace pramení. Jak tvrdí Bedrnová a Nový (2007, s. 365), jako zdroje motivace označujeme „ty skutečnosti, které motivaci vytvářejí, tj. skutečnosti, které zakládají dynamické tendence i zaměření lidské činnosti a které významným způsobem ovlivňují přetrvávání těchto tendencí“. Podle Bedrnové a Nového (2007) se jedná o tyto zdroje motivace:
potřeby – prožívaný (ne vždy zcela uvědomovaný) nedostatek něčeho, co je pro daného jedince významné, např. potřeba spánku, potřeba lásky;
návyky – naučené vzorce chování jako výsledek často se opakující činnosti, většinou prováděné v určité konkrétní situaci, např. potřesení rukou při pozdravu;
zájmy – forma zaměření člověka, vyznačující se určitou stálostí, např. četba, sport;
hodnoty (hodnotová orientace) - vyjadřují subjektivní smysl věcí a jevů pro konkrétního jedince, např. rodina, kariéra;
ideály - vzor, kterému se člověk snaží přiblížit, promítá se do něj to, po čem touží.
13
1.2 Stimul a stimulace Pojmy motivace a stimulace (jakožto i motiv a stimul) jsou si velice blízké, nejsou ovšem totožné. Psychologické názvosloví týkající se této oblasti je poměrně nejednotné. Výše uvedené pojmy bývají často považovány za synonyma, podle Bedrnové a Nového (2007) je však z manažerského hlediska jejich rozlišení důležité. Jednoduše můžeme říci, že stimulace probíhá „zvenčí“, je to proces, kdy vnějšími zásahy dochází k ovlivnění psychiky člověka, především jeho motivace. K ovlivňování psychiky člověka dochází prakticky při každé sociální interakci, a to i bez vědomého záměru jejich účastníků. Nejčastěji je však stimulace chápána jako proces vědomého a záměrného ovlivňování činnosti (motivace) člověka. Přitom stimulem pro jedince může být libovolný podnět, který vyvolává změny v jeho motivaci (Bedrnová, Nový, 2007). Dáme-li zaměstnanci úkol, splní jej buď pod vlivem vnějších podnětů (stimulů) nebo na základě vnitřních pohnutek (motivů), přičemž obojí se může doplňovat a vzájemně posilovat. Splnění úkolu je v prvním případě spojeno se ziskem nějaké zvenčí přicházející hodnoty, kterou může představovat například finanční odměna. V případě druhém zaměstnanec splnil úlohu proto, že její plnění bylo v souladu s vnitřním vyladěním zaměstnance, například jej úkol bavil nebo jej považoval za významný. Děj označujeme na stimulaci, pokud ochotu provádět určitou činnost vyvoláme pomocí (vnějších) stimulů (Plamínek, 2007). V této oblasti se můžeme setkat i s jiným názvoslovím, než je uvedeno výše. Nakonečný (1996) namísto pojmu stimul užívá pojem incentiva, který se významově se stimulem shoduje. Incentivu vysvětluje jako vnější motivující podnět, stojící oproti vnitřnímu motivu. Armstrong (2002) pracuje s pojmem motivátory, které dělí na vnitřní (významově odpovídající motivům) a vnější (významově shodné se stimuly). Vnitřní motivátory jsou ty, které si lidé sami vytvářejí a které směřují jejich jednání. Vnější motivátory představují to, co je činěno směrem k lidem, aby byli motivováni.
14
1.3 Motivace a výkon, aspirace Výkon je determinován dvěma základními prvky – úrovní příslušných schopností (vědomostí, znalostí, dovedností) a úrovní motivace. Pracovní výkon zaměstnance je tedy podmíněn jeho pracovní způsobilostí a ochotou (mírou chtění) danou práci vykonávat (Nakonečný, 1992). Platí tedy:
Ze vzorce je zřejmé, že stačí, aby jedna z veličin byla rovna nule, a výsledný výkon bude také nulový, ať už se jedná o chybějící schopnosti či motivaci. Také se nabízí myšlenka, že čím je motiv silnější, tím je (při odpovídající pracovní způsobilosti) výkon vyšší. Tento fakt ale neplatí v plné míře. Je zřejmé, že pokud je motivace člověka nízká nebo žádná, výsledek jeho práce nebývá zpravidla uspokojivý. V případě nadměrné motivace však často dochází ke stejné situaci. Přílišná motivace jedince totiž způsobuje vysokou míru psychického tlaku, který narušuje normální fungování lidské psychiky, v důsledku čehož dochází k oslabení předpokladů k výkonu a výkon je tudíž celkově snížen (Bedrnová, Nový, 2007). Tento vztah motivace a výkonu vyjadřuje tzv. Yerkes-Dodsonův zákon, který je někdy označován jako zákon obrácené „U“ křivky (obr. 2). Podle tohoto zákona platí, že optimální výkon nastává při tzv. střední aktivační hladině (střední úrovni motivace), při nízké a vysoké hladině je výkon nižší. Tato optimální úroveň motivace je však odlišná pro různě náročné výkony. „Vztah mezi aktivací a výkonností není lineární, s počátečním zvyšováním aktivace výkon roste, svého maxima dosahuje na středních úrovních aktivace a pak zase klesá“ (Blahutková, Řehulka, Dvořáková, 2005, s. 45).
15
úroveň výkonu
optimální úroveň aktivace
úroveň motivace Obr. 2 - Yerkes-Dodsonův zákon (Vlastní zpracování dle Blahutková, Řehulka, Dvořáková, 2005)
Potřeba dosahovat vysokého výkonu se u každého jedince projevuje v různé míře. Někteří lidé mají tendenci podávat vysoké výkony v podstatě v každé činnosti, kde je výkon měřitelný, u jiných takové tendence zcela chybí. S potřebou dosahovat vysokého výkonu je spjat pojem výkonová motivace (Provazník, Komárková, 2004). Výkonová motivace je vyjadřována jako potřeba dosahovat úspěchu, zároveň je však dána i potřebou „vyhnout se neúspěchu“. Oba tyto faktory se vyskytují u všech lidí, liší se však v jejich intenzitě. Síla výkonové motivace je dle Pauknerové (2012) vyjádřena poměrem:
Převažuje-li potřeba dosahovat úspěchu, jedinec je aktivní, vyhledává nové příležitosti, v opačném případě je jedinec spíše pasivní, novým výzvám se vyhýbá. Poměr mezi těmito potřebami, tedy výkonovou motivaci, ovlivňuje řada faktorů jako například výchova, zkušenosti jedince, sociální prostředí nebo úroveň aspirace (Pauknerová, 2012).
16
1.4 Motivace pracovního jednání a její teorie Pracovní činnost je vykonávána záměrně a systematicky, představuje tudíž činnost motivovanou. Pracovní motivace určuje, jakým způsobem člověk k práci přistupuje, jak se staví ke konkrétním pracovním úkolům. Jedná se o ten aspekt motivace lidského chování, který je spojen s výkonem pracovní činnosti. Motivace k práci vyjadřuje konkrétní podobu pracovní ochoty jedince (Bedrnová, Nový, 2007). Dle Daigelera (2008) rozlišujeme dvě skupiny pracovních motivů (dva typy pracovní motivace). U motivace intrinsické se motiv vyvolávající jednání vztahuje bezprostředně k danému pracovnímu úkolu. Mezi typické intrinsické motivy práce patří například obsahově atraktivní činnost, potřeba mít odpovědnost, možnost rozšiřování vlastních schopností a kvalifikace, potřeba uznání, výkonu, seberealizace a další. U motivace extrinsické nesouvisí motivy s daným pracovním úkolem či pracovní činností přímo, ale podněcují pracovníka zvenčí. Mezi nejvýznamnější extrinsické motivy k práci patří peníze, postavení a titul, potřeba jistoty či dobré pracovní podmínky (Daigeler, 2008). Motivace pracovního jednání je jedním z faktorů, které ovlivňují pracovní činnost člověka, čímž zprostředkovaně dochází také k ovlivnění prosperity organizace. Z toho vyplývá, že management organizace musí motivaci svých zaměstnanců neustále věnovat zvýšenou pozornost. Existuje množství přístupů k motivaci pracovního jednání. (Bedrnová, Nový, 2007). V následujících podkapitolách jsou vybrané teorie stručně popsány. 1.4.1 Teorie potřeb Autorem této teorie je Abraham Maslow, který přišel s myšlenkou, že motivace lidí je závislá na hierarchii potřeb. Ty jsou v tzv. Maslowově pyramidě (obr. 3) uspořádány od základních (fyziologických potřeb, potřeb bezpečí a sociálních potřeb) po potřeby vyššího řádu (uznání a seberealizace), a to v takovém pořadí, v jakém se je jedinec bude snažit uspokojovat. Přičemž platí, že potřeby vyšší úrovně působí jako motivátory teprve tehdy, až když jsou uspokojeny všechny potřeby nižšího řádu (Hospodářová, 2008). Z manažerského hlediska je důležitý fakt, že neuspokojené potřeby u člověka vyvolávají snahu a úsilí tuto potřebu uspokojit (tj. člověka motivují). Proto úkolem
17
každého manažera je zajistit, aby zaměstnanci při uspokojování svých potřeb byli vedeni k plnění cílů podniku. Platí, že potřeby, které jsou uspokojeny, již dále nemotivují (Duchoň, Šafránková, 2008). Potřeby seberealizace
Potřeby uznání
Potřeby sociální Potřeby bezpečí Fyziologické potřeby Obr. 3 - Maslowova pyramida potřeb (Vlastní zpracování dle Hospodářová, 2008)
1.4.2 Dvoufaktorová teorie motivace Autorem dvoufaktorové teorie motivace je Frederick Herzberg. Podle této teorie existují dvě skupiny faktorů, které působí na pracovní spokojenost, resp. na pracovní motivaci. Rozpoznáním a identifikací těchto faktorů je pak možné vytvářet na pracovišti takové podmínky, které přinášejí uspokojení, a tím i vyšší pracovní výkon. První skupinou jsou faktory hygienické (udržovací), druhou skupinu představují faktory motivační neboli motivátory. Hygienické faktory představují ty rysy, které přímo nesouvisejí se samotnou pracovní činností. Zde patří mzda, podmínky zaměstnání, pracovní prostředí a další. Na straně druhé stojí motivátory – rysy spojené s potřebou růstu. Mezi tyto je řazena výzva, uznání a využívání dovedností (Hospodářová, 2008; Arnold a kol., 2007). Dle Herzbergovy teorie platí, že hygienické faktory nezpůsobují uspokojení, ale vedou pouze ke stavu, kdy zaměstnanci nepociťují pracovní nespokojenost (obr. 4), přičemž větší vliv na motivaci tyto faktory nemají. Na druhé straně za nepříznivého stavu hygienických faktorů se může dostavit nespokojenost pracovníků, což nepříznivě ovlivní jejich pracovní motivaci (Bedrnová, Nový, 2007).
18
Příznivý stav hygienických faktorů => BEZ PRACOVNÍ NESPOKOJENOSTI Nepříznivý stav hygienických faktorů => PRACOVNÍ NESPOKOJENOST Obr. 4 - Působení hygienických faktorů (Vlastní zpracování dle Bedrnová, Nový, 2007)
Na straně druhé motivátory vedou k vnitřnímu uspokojení z práce (pracovní spokojenosti), což pozitivně ovlivňuje jeho motivaci (obr. 5). Nepříznivý stav motivátorů nezpůsobí nespokojenost, ale nedostatek uspokojení a motivace k práci (Arnold a kol., 2007).
Příznivý stav motivátorů => PRACOVNÍ SPOKOJENOST A MOTIVACE Nepříznivý stav motivátorů => BEZ PRACOVNÍ SPOKOJENOSTI Obr. 5 - Působení motivátorů (Vlastní zpracování dle Bedrnová, Nový, 2007)
Hlavní myšlenkou Herzbergovy teorie je, že manažer může zvyšovat motivaci pracovníků pouze změnou motivačních faktorů (motivátorů). Změnou hygienických faktorů lze snížit nespokojenost pracovníků, avšak samotná motivace k práci se tímto nezmění. Fakt, že má zaměstnanec k dispozici moderní techniku a pracuje v příjemném prostředí,
se
časem
stává
samozřejmostí
a
nemotivuje
k vyšším
výkonům
(Hospodářová, 2008). Pro dosažení vysoké míry uspokojení z práce je nutné tzv. „obohacování práce“, např. změnami obsahu práce, které umožňují osobní růst a rozvoj, při odpovídající mzdě a pracovních podmínkách. Herzberg navrhoval obohacovat práci například zvyšováním odpovědnosti,
zajišťováním
přímé
zpětné
vazby,
zaváděním
nových
úkolů,
poskytováním dodatečných pravomocí, snižováním míry kontroly či vytvářením přirozených pracovních skupin (Hospodářová, 2008).
19
1.4.3 Teorie expektance Autorem teorie expektance je Victor Vroom, jehož cílem bylo objasnit, jak si lidé vybírají jednu z několika uvažovaných akcí. V tomto procesu volby jsou hodnoceny tři faktory pro každou z možných akcí – valence (hodnota přikládaná výsledku jednání), instrumentalita (zda provedení akce povede k výsledku jednání) a expektance (očekávání schopnosti jedince provést uvažovanou akci). Součin valence, instrumentality a expentace společně určuje motivaci (Arnold a kol., 2007). Podle této teorie by manažeři, usilující o motivaci svých zaměstnanců, museli zajistit splnění následujících podmínek (Arnold a kol., 2007):
zaměstnanci věří, že jsou schopni adekvátního zvládnutí svých úkolů (expektance);
zaměstnanci věří, že v případě adekvátního zvládnutí úkolu budou odměněni (instrumentalita);
odměna za zvládnutí úkolu je zaměstnanci vnímána jako atraktivní (valence).
1.4.4 Teorie spravedlnosti (ekvity) Autorem teorie spravedlnosti je John Stacey Adams. Tato teorie je založena na tzv. fenoménu sociálního srovnání. Je přirozené, že zaměstnanec má tendenci srovnávat svou práci (úsilí, výkony, schopnosti, zkušenosti apod.) s prací svých spolupracovníků, stejně tak jako srovnává své odměny (plat, uznání, povýšení apod.) s odměnami kolegů. Pocit nespravedlnosti v tomto srovnání pak ovlivňuje pracovní výkon zaměstnance. Lidé budou k práci motivováni lépe, bude-li s nimi zacházeno spravedlivě, naopak při pocitu nerovnováhy bude motivace k pracovnímu výkonu klesat (Pauknerová, 2012; Kocianová, 2010).
1.4.5 Teorie X a Y Autor teorie X a Y je Douglas McGregor. Vychází z předpokladu, že existují dva typy lidských povah ve vztahu k chování v práci. Teorie X je považována za tradiční a je postavena na předpokladu, že průměrný člověk je líný, má odpor k práci, a proto chceme-li, aby došlo ke splnění podnikových cílů, musíme jej k práci nutit, neustále kontrolovat a hrozit trestem. Tento člověk si nejvíce cení jistoty (bezpečí),
20
chybí mu ctižádostivost, je raději řízen. Principem této teorie je centralizované řízení s užitím autority a systému odměn a trestů (Cejthamr, Dědina, 2010). Opakem teorie X je teorie Y, jejímž principem je propojení individuálních cílů s cíli organizace. Pracuje s předpoklady, že práce je pro člověka stejně přirozená jako pohyb či odpočinek, že pokud se člověk zaváže k určitým cílům, je schopen se sám řídit, a dosažení tohoto cíle pro něj plní funkci odměny. Člověk je tvořivý, přijímá či dokonce sám vyhledává odpovědnost, jeho intelektuální potenciál je využit jen zčásti. Přístup obsažený v této teorii je podle McGregora tím nejlepším způsobem, jak donutit členy organizace ke spolupráci. Přístup teorie Y však není snadný, vyžaduje pochopení lidského chování a znalost principu jeho motivace. „Úkolem managementu je vytvořit takové podmínky, ve kterých by jednotlivci mohli uspokojit své motivační potřeby prostřednictvím cílů organizace“ (Cejthamr, Dědina, 2010, s. 66).
1.5 Pracovní výkon a výkonnost V problematice motivace zaměstnanců je z hlediska manažerské praxe stěžejní sledování vztahu mezi motivací a pracovním výkonem, resp. dlouhodobou výkonností pracovníka. Pracovní výkon je chápán jako výsledek pracovní činnosti. Pojem pracovní výkonnost pak zahrnuje soubor vlastností a dispozic, které se podílejí na plnění pracovních úkolů, představuje schopnost pracovníka podávat pracovní výkony (Pauknerová, 2012). Pracovní výkon a výkonnost zaměstnance ovlivňuje řada faktorů. Jak již bylo uvedeno v podkapitole 1.1.3., výkon pracovníka závisí na velikosti jeho motivace a schopnostech (vědomostech, dovednostech), kterými jedinec disponuje. K těmto faktorům se však přidávají také vnější podmínky, za kterých zaměstnanec pracuje – technické vybavení pracoviště, organizace práce či fyzické podmínky pro práci jako například osvětlení, hluk, teplota a další (Bedrnová, Nový, 2007). Podle Pauknerové (2012) můžeme faktory ovlivňující pracovní výkonnost zaměstnance rozdělit do čtyř skupin, které jsou tvořeny činiteli vnitřního i vnějšího charakteru:
technické, ekonomické a organizační podmínky – vybavení pracoviště, používané technologické postupy, fyzické podmínky práce, hygiena
21
a bezpečnost na pracovišti, způsob delegování práce a její organizace, pracovní doba, způsob odměňování zaměstnanců apod.;
společenské podmínky – způsob práce s lidmi ve firmě, úroveň a kvalita vedení lidí vedoucími pracovníky, pozice pracovníka ve firmě, sociální vztahy na pracovišti, osobní a rodinný život pracovníka, úroveň aspirace pracovníka a možnosti její realizace apod.;
osobní determinanty – tělesné a duševní předpoklady, kvalifikace pracovníka, vlastnosti, charakter, motivovanost k práci, zdravotní stav pracovníka apod.;
situační podmínky – politická a hospodářská situace, firemní změny, inovace výroby, restrukturalizace, reorganizace, rekvalifikace, konflikty na pracovišti, nenadálé osobní události apod.
1.6 Postoje k práci Postoje jsou definovány jako „predispozice myslet, cítit nebo chovat se určitými způsoby vůči určitým definovaným objektům“ (Arnold a kol., 2007, s. 233). Při vnímání okolního prostředí jedinec vždy vnímané podněty také hodnotí, což znamená, že k nim zaujímá určitý postoj. Postoje se skládají z pocitů (afektivní složka), myšlenek (kognitivní složka) a predispozic k určitému jednání (behaviorální složka). Vyjadřují tedy tendenci jedince cítit, přemýšlet a chovat se vůči objektu postoje daným způsobem. Objekt postoje je vždy konkrétní, může se jednat o osobu, skupinu lidí, věc nebo např. hypotetický koncept (demokracie). Co se týče postojů jednotlivce v práci, mohou se vztahovat k pracovním úkolům, platu, nadřízeným, kolegům, pracovnímu prostředí a dalším (Arnold a kol., 2007). Zabývat se postoji je důležité v tom případě, ovlivňují-li samotné chování zaměstnance na pracovišti. Ne vždy totiž platí, že lidé, kteří tvrdí, že svou práci mají rádi, musí zákonitě pracovat lépe či snaživěji, než lidé, kteří říkají, že svou práci rádi nemají. Činy nejsou pouze produktem postojů, ale také společenského tlaku a záměrů zároveň. Zkoumání postojů k práci však slouží jako cenný zdroj informací o pracovní motivaci zaměstnanců (Armstrong, 1999; Arnold a kol., 2007).
22
1.7 Pracovní spokojenost Pracovní spokojenost (či nespokojenost) není v literatuře definována zcela jednoznačně. Může být chápána jako komplexní jev. Představuje reakci na subjektivně vnímané okolnosti pracovního působení zaměstnance a je výsledkem hodnocení mnoha jevů týkajících se pracovního procesu. Pracovní spokojenost je ovlivněna osobnostními charakteristikami a osobními preferencemi pracovníka, působí také na utváření jeho postojů k práci (Kocianová, 2010). Pracovní spokojenost zaměstnance se projevuje v jeho pracovních postojích, v jeho subjektivně prožívaném vztahu k práci. Mezi faktory, které spokojenost nejčastěji ovlivňují, patří náplň práce, mzdové ohodnocení, pracovní perspektivy (jistota pracovního místa, možnost vývoje), nadřízení pracovníci, spolupracovníci, fyzické podmínky práce, úroveň péče o zaměstnance, pracovní doba či organizace práce (Pauknerová, 2012). Podle Kocianové (2010) rozlišujeme faktory, které pracovní spokojenost spíše posilují a ty, které ji ve většině případů naopak oslabují. Pracovní spokojenost posiluje např. průhledná organizační a personální politika, jasné a přiměřeně určené cíle vlastní práce, různorodá práce, možnost větší kontroly nad svou prací (větší autonomie), příležitost k využití vlastních schopností a zkušeností, ocenění práce v organizaci, odpovídající finanční ohodnocení, bezpečnost vykonávané práce či optimální spolupráce a mezilidské vztahy. Pracovní spokojenost naopak oslabuje převaha nepředvídatelných vlivů na práci, pracovní zátěž a časový stres, nereálné pracovní nároky, sociální „nepohoda“ na pracovišti (špatné vztahy s kolegy a nadřízenými), nedostatek času na osobní a rodinný život nebo psychosomatické důsledky práce. Můžeme se také vrátit k výše uvedené Herzbergově teorii dvoufaktorové motivace, podle níž se spokojenost dělí na vnější a vnitřní. Vnější spokojenost znamená spokojenost s vnějšími podmínkami práce, tzv. hygienickými faktory. Pojem vnitřní spokojenost vyjadřuje stav (vnitřního) uspokojení z práce, vztahuje se k faktorům motivačním neboli motivátorům (Pauknerová, 2012). Arnold a kol. (2007) uvádějí jednotný pojem uspokojení z práce, jenž se týká jak „vnitřních“, tak „vnějších“ aspektů pracovního procesu. Uspokojení z práce představuje „příjemný nebo pozitivní emocionální stav plynoucí z hodnocení své práce nebo pracovních zkušeností“ (Arnold a kol., 2007, s. 251).
23
1.8
Motivační strategie a přehled stimulačních prostředků Motivační strategii můžeme chápat jako plán či dlouhodobý záměr organizace
k dosažení požadované úrovně motivace zaměstnanců k práci. Úkolem motivačních strategií je vytvoření takového pracovního prostředí a postupů, které budou vést ke zvýšení výkonu pracovníků. Tyto strategie se zabývají mimo jiné zabezpečováním toho, aby měli zaměstnanci pocit, že jsou v organizaci ceněni, podporováním odpovědného chování a oddanosti zaměstnanců organizaci, vytvářením vhodného pracovního klimatu, zlepšováním dovedností v oblasti vedení lidí, vytvářením pracovních úkolů a pracovních míst, řízením odměňování apod. (Armstrong, 1999). Jak shrnuje Daigeler (2007), motivovat znamená vést k vnitřní motivaci. Tento princip spočívá v umění sladit osobní cíle pracovníka s cíli pracovního úkolu nebo z dlouhodobého hlediska s cíli podniku. Pokud se podaří docílit tohoto sladění, efekt motivace bude působit dlouhodobě a zaměstnanci budou podněcování k odpovědnému a cílevědomému jednání. Proto je pro manažera firmy natolik důležité dobře znát jemu svěřené pracovníky a současně pochopit pravidla motivace. Plamínek (2007) tato motivační pravidla rozpracovává a poskytuje základní rady vedoucím pracovníkům, na které by při procesu motivování zaměstnanců měli brát zřetel. Tři z nich jsou nyní stručně přestavena: Pravidlo přizpůsobení úkolu pracovníkovi Je vždy nejvhodnější vybírat úkoly pracovníkovi na míru, tedy tak, aby mu vyhovovaly svým obsahem, což však často není možné. Manažer by se však vždy měl snažit daný úkol (ač po obsahové stránce musí zůstat nedotčen) alespoň přizpůsobit pracovníkovi např. vhodně zvolenou formou zadání. Dobře zvolenými slovy, tónem řeči i řečí těla může být docíleno lepší identifikace pracovníka s úkolem a tudíž zvýšení jeho motivace k plnění. Opačný přístup, kdy je pracovník „přinucen“ respektovat úkol takový, jaký je, včetně aspektů, se kterými nesouhlasí, vyžaduje velkou dávku stimulace a kontroly. Pravidlo motivační kotvy Při zadávání úkolů by manažer měl dbát na to, aby alespoň část celkového objemu práce přinášela pracovníkovi, který ji bude vykonávat, nějaké potěšení.
24
Existuje-li totiž taková složka pracovní činnosti (motivační kotva), pracovník snáze přijme i zbývající část svých pracovních povinností. Je také zřejmé, že pracovník, kterého jeho práce alespoň občas těší, podává větší výkony. Pravidlo diferencovaných podnětů Častou chybou v motivační praxi je přesvědčení, že to, co motivuje nás, bude stejně motivovat i ostatní. Je třeba si uvědomit, že lidé jsou různí, a proto také bývají citliví na odlišné podněty. Pro manažera je proto klíčové najít takové podněty, které jsou pro pracovníka důležité a začít je používat. Bedrnová a Nový (2007) uvádějí přehled prostředků, které mohou být v organizacích uplatňovány pro účely motivování zaměstnanců. Stimulační prostředek (stimul) přitom představuje cokoli, co může podnik zaměstnanci nabídnout, a co zaměstnanec současně shledává významným. Je také zdůrazňováno, že zvolit z různých stimulačních podnětů právě ty, které budou účinné (tzn. ty, které dokáží ovlivnit motivaci konkrétního člověka k práci) lze pouze za předpokladu dobrého poznání osobnosti a motivační struktury „ovlivňovaných“ pracovníků. Stimulačním prostředkem může být:
hmotná odměna;
obsah práce;
povzbuzování – neformální hodnocení;
atmosféra pracovní skupiny;
pracovní podmínky a režim práce;
identifikace s prací, profesí a podnikem;
externí stimulační faktory.
1.8.1 Hmotná odměna Význam hmotné odměny je dán faktem, že je pro pracovníka zdrojem prostředků k uspokojování jeho životních potřeb, k zajištění životní úrovně a společenského postavení. Hmotnou odměnu představuje mzda (plat) i nefinanční benefity. Mzda se může skládat z fixní i pohyblivé složky, přičemž větší stimulační efekt je přisuzován právě složce pohyblivé, kterou zastupují prémie či jiné odměny
25
a bonusy za výkon. Nefinančním benefitem může být například poskytnutí služebního auta, mobilního telefonu, příspěvků na sport, kulturu, firemních produktů či různých forem pojištění. V případě sportovních organizací (fitness center) se může jednat o možnost bezplatného využívání nabízených služeb jako např. využívání posilovny nebo cvičebních lekcí (Pauknerová, 2012). V oblasti odměňování zaměstnanců nefinačními benefity existuje tzv. cafeteria systém. Jeho podstatou je to, že vedení firmy poskytuje zaměstnancům variantní nabídku benefitů. Zaměstnanec firmy si může sám dle svých osobních preferencí, potřeb a zájmů zvolit z nabídky benefitu takový, o který nejvíce stojí. Možný rozsah čerpání benefitů se pak odvíjí od jeho pracovní pozice nebo je stanoven na základě hodnotícího procesu. Toto pojetí odměňování má díky svému individuálnímu přístupu ke každému pracovníkovi větší stimulační efekt (Pauknerová, 2012). Hmotná odměna působí nejvíce na ty pracovníky, kteří jsou na ni ve svém motivačním profilu výrazněji orientováni. Pro všechny odměny platí jistá pravidla, která zvyšují jejich stimulační účinnost. Je především nezbytné, aby měla hmotná odměna přímý vztah k výkonu, pracovník by měl přesně vědět, za jaký výkon je odměňován. Odměny by měl pracovník obdržet co nejdříve po dokončení úkolu, avšak nikdy ne předem. Je také nutné, aby pravidla vymezující vztah mezi výkonem a odměnou byla závazně stanovena a spravedlivě dodržována (Bedrnová, Nový, 2007). 1.8.2 Obsah práce Podstatným stimulačním prostředkem je samozřejmě i sám obsah a celkový charakter práce, náplň pracovní činnosti. Významný účinek má např. odpovědnost a samostatnost, kdy má pracovník pocit, že nevykonává jen neustále něčí příkazy, ale vystupuje v práci jako člověk samostatně a zodpovědně, má možnost si sám určit způsob plnění pracovních povinností. Mezi další aspekty stimulace patří tvořivost, kdy má pracovník možnost uplatňovat své nápady a hledat nová řešení. Důležitým stimulem k práci je také možnost osobního rozvoje, je žádoucí, aby jedinec pracoval v oboru, který jej zajímá, a mohl se v něm vzdělávat (Pauknerová, 2012). V této souvislosti hrají významnou roli procesy tzv. obohacování práce, které byly nastíněny v souvislosti s Herzbergovou dvoufaktorovou teorií motivace v podkapitole 1.4.2.
26
Jak uvádí Armstrong (2002), cílem obohacování práce (job enrichment) je zvýšit podnětnost a zajímavost práce. Toho bude docíleno, nabídneme-li zaměstnancům práci, která splňuje následující charakteristiky:
je to ucelená část práce, pracovník vidí výsledek, který vzejde z jeho snažení;
práce
zaměstnanci
poskytuje
dostatek
rozmanitosti,
odpovědnosti
za rozhodnutí a kontroly při jejím vykonávání;
samotná práce poskytuje pracovníkovi zpětnou vazbu o tom, nakolik dobře svou práci vykonává.
1.8.3 Povzbuzování – neformální hodnocení V rovině racionální se jedná především o poskytování zpětné vazby. Je zapotřebí, aby vedoucí pracovník podával zaměstnanci informace o tom, zda jeho výkon a pracovní výsledky odpovídají stanoveným cílům. Zpětná vazba má největší účinek, je-li podávána během činnosti nebo bezprostředně po jejím skončení Bedrnová, Nový, 2007). V rovině prožitkové by měl pracovník cítit, že si jej organizace váží a oceňuje, čímž lze zvyšovat nejen pracovní motivaci, ale také angažovanost a oddanost pracovníka. Toto obnáší, aby vedoucí pracovník důvěřoval svým podřízeným, posiloval jejich pravomoci, poskytoval jim příležitost podílet se na záležitostech firmy, podával jim dostatek informací, spravedlivě je odměňoval a zacházel s nimi slušně, ne jako s podnikovými „zdroji“, ale jako s lidskými bytostmi (Armstrong, 1999). 1.8.4 Atmosféra pracovní skupiny Manažeři a vedoucí týmů působní na pracovníky svou formální i neformální autoritou. Je z jejich strany důležité, aby hráli roli vzorů takového chování, jaké je vyžadováno či očekáváno i od zaměstnanců. Celkové podnikové klima by mělo zdůrazňovat význam vysokého výkonu. Motivaci k lepším výkonům může podněcovat soutěživost
mezi
pracovníky,
nesmí
však
přerůst
v nepřátelské
soupeření
(Bedrnová, Nový, 2007; Armstrong, 1999). Atmosféra v podniku by obecně měla být bezkonfliktní, měla by se vyznačovat vyváženým vztahem mezi řídícími a řízenými pracovníky, jakožto i mezi pracovníky
27
na stejné úrovni pracovního postavení. Tyto skutečnosti podporují pracovní spokojenost a adaptabilitu
a
příznivě
se
odráží
v identifikaci
pracovníka
s
organizací
(Kocianová, 2010). 1.8.5 Pracovní podmínky a režim práce O kvalitu pracovních podmínek se firma musí starat nejen z toho důvodu, že člověk pracující v nepříznivém prostředí a za nepříznivých okolností ztrácí pracovní motivaci, ale také v takovéto situaci přichází o dobrý vztah k podniku. Nezájem podniku o pracovní podmínky se následně projeví v poklesu výkonu a fluktuaci zaměstnanců (Dvořáková a kol., 2012). Koubek (1998) uvádí několik oblastí, o které musí podnik dbát:
prostorové řešení pracoviště – pohodlný přístup na pracoviště, vhodná pracovní poloha, dostatek prostoru pro výkon práce;
pracovní ovzduší – teplota vzduchu by měla být přizpůsobena povaze práce, žádoucí je přiměřená vlhkost vzduchu (nadměrná porušuje tepelnou rovnováhu pracovníků a zhoršuje pracovní prostředí, nízká vede k vysychání sliznic a podrážděnosti), nutná je čistota ovzduší;
osvětlení – barva světla a rovnoměrnost osvětlení;
hluk – působí rušivě více při práci duševní než fyzické;
barevná úprava pracoviště – různé barvy působí různými způsoby na psychiku člověka, důležitý je i estetický účinek.
1.8.6 Identifikace s prací, profesí a podnikem Identifikace s prací znamená, že je pracovník vnitřně ztotožněn s náplní práce a se zájmem organizace, ve které působí. Tento stav se projevuje v jeho chování, pracovník sám z vlastní vůle chce co nejvíce přispět svou činností k prospěchu organizace. Lze očekávat, že pracovník se snadněji identifikuje s prací, která je mu blízká a přináší mu uspokojení. Ze strany organizace je však také možné přispět k identifikaci svých zaměstnanců s prací, a to tím, že se bude aktivně zajímat o své pracovníky a jejich potřeby. Pokud se podaří docílit stavu, že osobní preference pracovníka budou v souladu s organizačním prostředím, podpoří to spokojenost pracovníka a jeho oddanost k organizaci (Kocianová, 2010).
28
1.8.7 Externí stimulační faktory Stimulačně působí také faktory, které přímo nesouvisí se samotným působením pracovníka v organizaci. Jedná se především o image a prestiž organizace. Platí, že čím více
je
podnik
společensky
uznávanějším,
tím
více
tento
fakt
stimuluje
jeho zaměstnance k práci v něm (Bedrnová, Nový, 2007). Kocianová (2010) shrnuje naopak kroky, kterých by se management organizace měl rozhodně vyvarovat. Silný demotivující účinek mají tyto faktory:
rozporná očekávání - management vysílá nejasné signály;
pokrytectví - např. nebylo splněno slíbené, což vede k pocitu zrady, nedůvěry;
neustálé a neúčelné změny - zbytečné, pro pracovníky nepochopitelné změny prováděné na poslední chvíli;
zadržování informací - špatná informovanost způsobuje pocit nejistoty, obav;
nízká kvalita práce – pracovníci chtějí být hrdí na kvalitu své práce, pokud musí z technických či jiných důvodů vykonávat nekvalitní práci, odráží se to na jejich nechuti pracovat.
1.9 Zkoumání pracovní motivace pomocí dotazníkového šetření Získávání informací o motivaci zaměstnanců a úrovni jejich spokojenosti s prací je důležitým úkolem managementu každé organizace. Je tomu tak proto, že chystá-li management jakoukoli změnu týkající se zaměstnanců, k její přípravě je vždy nutné přistupovat se znalostí současného výchozího stavu a po provedení změny opět získat zpětnou vazbu o důsledcích, které změna přinesla. Na základě tohoto postupu je pak možné provedené opatření vyhodnotit a určit další kroky managementu do budoucna (Bedrnová, Nový, 2007). Jak uvádí Armstrong (1999), žádné přímé nástroje, pomocí kterých by bylo možné měřit motivaci pracovníků, neexistují. Motivaci lze hodnotit především prostřednictvím pozorování zaměstnanců při pracovní činnosti a rozboru výsledků jejich práce. Lze však rovněž použít ústního nebo písemného dotazování a získat představu o síle motivace pomocí zkoumání postojů pracovníků či jejich vyjádření ke konkrétním
29
stimulačním prostředkům, které jsou v organizaci uplatňovány. Pro účely bakalářské práce bylo zvoleno zkoumání motivace a spokojenosti pomocí písemného dotazníkového šetření. Dotazník
je
metodou,
jejíž
podstata
spočívá
ve
zjištění
informací
o respondentovi (tj. osobě, která dotazník vyplňuje), ale také jeho postojů k problémům, které dotazujícího zajímají. Má formu písemných odpovědí na baterii položených otázek. Mezi přednosti dotazníku patří především možnost oslovení velkého počtu respondentů při malé časové náročnosti a jeho relativně snadná konstrukce. Při sestavování dotazníku je však zapotřebí znát jeho principy. Především je nutná přesnost a stručnost jednotlivých otázek a vhodnost nabízených variant odpovědí. Obecnou tendencí respondentů je odpovídat tak, jak si myslí, že je od nich očekáváno. Toto úskalí je potřeba vhodnou konstrukcí dotazníku eliminovat. Základním předpokladem pro získání pravdivých odpovědí je také anonymita šetření. V neposlední řadě musí tazatel brát v úvahu rovněž subjektivitu výpovědí dotazovaných (Pelikán, 2011). Otázky v dotazníku mohou být různého typu. Pelikán (2011) dělí otázky podle míry volnosti, kterou dávají respondentovi při formulaci odpovědi, na tyto typy:
uzavřené – nabízejí hotové varianty odpovědí, respondent si musí vybrat z předložených možností;
polouzavřené – nabízejí varianty odpovědí, ale respondent má možnost doplnit odpověď vlastní, v jiných případech žádají vysvětlení té které odpovědi;
otevřené – ponechávají respondentovi plnou volnost u odpovědi, nepředkládá žádné varianty.
V dotazníku se také mohou objevit otázky škálované, které umožňují zjišťovat míru nebo intenzitu vlastnosti jevu. Pojem škála vyjadřuje skupinu otázek tvořící určitý soubor. Případem škálované otázky může být např. pořadová škála, která umožňuje určení pořadí důležitosti, oblíbenosti či výskytu daného jevu. Škály však mohou mít i jinou podobu, vedle pořadové existují také např. intervalové, bipolární nebo Likertovy (Gavora, 2010).
30
2 ANALÝZA PROBLÉMU A SOUČASNÉ SITUACE Pro účely bakalářské práce byl proveden výzkum pracovní motivace zaměstnanců ve třech sportovních organizacích, a sice ve fitness centrech. Náhodně byla vybrána tři zařízení, jejichž majitelé souhlasili s uskutečněním výzkumu, přičemž majitel jednoho z nich souhlasil za předpokladu, že v bakalářské práci nebude název jeho fitness centra zveřejněn. Jednotlivá fitcentra jsou v následující části bakalářské práce představena a analyzována s důrazem na faktory motivačního programu, které jsou v nich uplatňovány. Motivační program je pro lepší přehlednost rozdělen do tří kapitol, a to finanční odměna, zaměstnanecké benefity a další motivující faktory. Poté jsou uvedeny a zhodnoceny výsledky dotazníkového šetření. Vedle dotazníků bylo k výzkumu užito také osobních návštěv a rozhovorů s vedoucími pracovníky zúčastněných fitness center, stejně jako informací, uvedených na jejich webových stránkách.
2.1 Elifitness Elifitness bylo založeno v květnu roku 2010. Nachází se na adrese Údolní 76 v městské části Brno-střed. Elifitness je malé fitcentrum určené pouze ženám. Hlavní devízou tohoto fitness centra je osobní atmosféra a individuální přístup spolu s moderním a příjemným zázemím (Elifitness, 2010). 2.1.1 Vybavení a nabízené služby Fitcentrum Elifitness se skládá z posilovny, cardio sálu, aerobního sálu, solária, a sauny. Posilovna je vybavena posilovacími stroji značky Cybex, které jsou určeny přímo pro ženy. Je zde možné cvičit samostatně či pod vedením trenéra. V cardio sálu probíhají skupinová cvičení s názvem Cybing, což je cvičení na speciálních strojích Total Body Arc Trainer (značky Cybex), které posilují kardiovaskulární systém a pomáhají formovat svaly celého těla. V aerobním sálu probíhají lekce různých posilovacích a protahovacích skupinových cvičení, v nabídce je např. pilates, ABT (posilování svalstva pánevního dna), Flowin (frikční trénink celého těla), zumba, bosu, Hatha jóga, kruhový trénink, piloxing (spojení pilates, tance a boxu) a další. Elifitness v současné době nabízí celkem 27 hodinových cvičebních lekcí týdně pod vedením instruktorů (Elifitness, 2010).
31
Vedle vertikálního solária značky Diamond s anticelulitidní vibrační podlahou je možné v Elifitness využít i návštěvu infrasauny. V nabídce služeb je také diagnostika tělesného složení pomocí měřicího přístroje InBody. Elifitness se zabývá i výživovým poradenstvím a tvorbou jídelníčků, na baru je možné zakoupit různé výrobky sportovní výživy a drobné občerstvení. Je otevřeno od pondělí do pátku, a to vždy od 8 do 21 hodin (Elifitness, 2010). 2.1.2 Personální zastoupení a náplň práce Elifitness je zřízeno právní formou jako společnost s ručením omezeným. Ve vedení společnosti jsou dva jednatelé - majitelka Elifitness a účetní. Majitelka fitcentra vykonává funkci manažera, působí ale také jako lektor skupinových aktivit, zabývá se sestavováním jídelníčků a měřením tělesného složení na přístroji InBody. V Elifitness je dále zaměstnáno sedm instruktorů pohybových aktivit různého zaměření. Tři z nich pracují zároveň jako recepční, starají se také o solárium a infra saunu, příležitostně se zabývají tvorbou jídelníčků a cvičebních plánů a jsou zaměstnáni na plný úvazek. Ostatní instruktoři mají podepsánu dohodu o provedení práce a věnují se vedení cvičebních lekcí či osobnímu trenérství (Sedláková, 2013). 2.1.3 Motivační program Finanční odměna Mzda pracovníků Elifitness má pevný základ, ke kterému jsou poskytovány finanční bonusy za odvedení úkolů navíc, např. za sestavení osobního jídelníčku či cvičebního plánu. Finanční odměna instruktorů cvičebních lekcí se nemění s počtem účastníků cvičební jednotky, avšak lekce nikdy neprobíhá, pokud se nepřihlásí minimálně tři klienti. V takovém případě instruktorům nárok na finanční odměnu odpadá, jsou však vždy s dostatečným předstihem telefonicky spraveni o nepříznivém stavu online rezervace klientů (Sedláková, 2013). Bližší informace týkající se finančních odměn si majitelka Elifitness nepřála uvádět. Možnost získávání výše zmíněných finančních bonusů působí jako důležitý motiv k aktivnímu přístupu zaměstnanců ke své práci. Pracovníci jsou motivováni k tomu, aby sami vyhledávali příležitosti, jak této odměny dosáhnout. Rovněž jsou podněcováni k šíření dobrého jména (reklamy) fitness centra, protože pro ně samotné
32
je žádoucí získávat novou klientelu. Taktéž je v jejich zájmu odvádět kvalitní výkony, jelikož je pro ně přínosné si stávající klienty udržet. Neměnná výše finanční odměny za lekce skupinového cvičení, ať už se dostaví tři nebo deset účastníků, sice přímo nemotivuje k podávání vysokých výkonů, přesto však podmínka minimálního počtu účastníků pro konání cvičební jednotky jako jistý motivační prvek vystupuje. Zaměstnanecké benefity Pracovníkům Elifitness jsou poskytovány zaměstnanecké benefity v podobě volného vstupu do posilovny a na skupinové cvičební lekce (nejsou-li zaplněny klienty). Další zaměstnaneckou výhodou je možnost nákupu výživových doplňků nabízených v Elifitness za zvýhodněnou cenu a částečné či celkové proplácení vzdělávacích kurzů zvyšujících kvalifikaci instruktorů. Celkové proplácení se týká především kurzů pořádaných přímo v Elifitness (pod vedením samotné majitelky), což je školení cvičebního programu Cybing. Majitelka fitcentra je však ochotna proplatit i jiné kurzy, vždy záleží na domluvě (Sedláková, 2013). Zaměstnanecké benefity v podobě volných vstupů přinášejí nejen možnost rozvoje vlastní fyzické kondice, ale taktéž umožňují především začínajícím instruktorům učit se od svých kolegů a získávat inspiraci pro vlastní lekce. Možnost proplácení některých školení a vzdělávacích kurzů je velmi důležitá pro osobní růst pracovníka, motivuje jej zvyšovat si své kompetence a dále se vzdělávat. Velkou devízou Elifitness je také cvičební program Cybing, který je v České republice prozatím ojedinělý, může proto dávat jeho instruktorům pocit výjimečnosti, významnosti, což bude přispívat k jejich motivaci nadále pracovat v tomto fitness centru. Další motivující faktory Kromě finanční odměny a zaměstnaneckých výhod je však nutné vzít v úvahu i další aspekty, které mohou motivovat k práci v Elifitness. Takovým aspektem může být například příjemné pracovní prostředí. Elifitness je malé, moderně vybavené, nové fitcentrum. Pracovní prostory působní útulně, díky malému počtu zaměstnanců je zde domácí atmosféra. Jako přednost by mohla vystupovat taktéž skutečnost, že je Elifitness určeno pouze dámské klientele. K dalším motivujícím aspektům může rovněž patřit klidné prostředí parku na Kraví hoře, v jehož těsné blízkosti je Elifitness umístěno. Na druhou stranu, lokalita mimo centrum Brna může být mnohými považována
33
za nevýhodu, avšak díky dobrému spojení MHD je centrum města pohodlně dostupné do deseti minut. Zásadní roli v procesu motivace zaměstnanců k práci zaujímá manažer a jeho přístup ke svým pracovníkům. Určující jsou především jeho vůdčí dovednosti a schopnosti motivovat. Skutečnost, že manažerka Elifitness vedle činností příslušících manažerské pozici zastupuje také pozici instruktorky cvičebních lekcí, je z hlediska zaměstnanců (instruktorů) žádoucí. Zaměstnanci totiž vědí, že přijímají pokyny od osoby, která dobře rozumí jejich vlastní práci, která je „jednou z nich“, což může přispět k jejich ochotě zadané pracovní úkoly plnit.
2.2 Flash gym Sportovní centrum Flash gym je provozováno od dubna 2011 v rámci projektu Do formy, který byl založen roku 2010. Pod projektem Do formy se rozumí organizování nejrůznějších aktivit pro zdraví (skupinová cvičení v sále, plavání, jízda na koni, osobní trénink, dětské tábory, semináře a workshopy, výživové poradenství, masáže), přičemž provoz centra Flash gym je jednou z jeho finančně nejvýznamnějších složek. Nachází se na adrese Jaroslava Foglara 13 v Brně-Štýřicích (Do formy, 2010). 2.2.1 Vybavení a nabízené služby Flash gym se nachází v budově lezeckého centra s názvem Flash boulder bar, se kterým sdílí šatnové prostory, sociální zařízení a bar. Flash gym má k dispozici cvičební sál pro 10 lidí, ve kterém probíhají pohybové aktivity různého zaměření. Mimoto jsou v prostorách Flash gymu pořádány také různorodé vzdělávací semináře a sportovní akce. Nabídka tohoto sportovního zařízení je soustředěna na tyto druhy pohybových aktivit (Do formy, 2010):
pomalé formy cvičení: Pilates, Fitness jóga, cvičení s malými míči, cvičení na gymnastickém míči, Power jóga;
rychlé formy cvičení: kruhový trénink;
osobní trénink: TRX (závěsný posilovací systém), cvičení s vlastním tělem, cvičení na gymnastickém míči, cvičení na bosse, cvičení v těhotenství, program „Aby záda nebolela“, kruhový trénink;
uzavřené kurzy: Antigravity jóga, Pilates, formování těla.
34
V současné době je v nabídce fitness centra Flash gym 29 cvičebních lekcí týdně pod vedením instruktora, v letních měsících (červen – září) je provoz lehce omezen. Otevírací doba fitcentra Flash gym není pevně stanovena, odvíjí se od zájmu klientů a je přizpůsobena otevírací
době
Flash
boulder
baru, se
kterým
sdílí
budovu
(Do formy, 2010). 2.2.2 Personální zastoupení a náplň práce Majitelka fitness centra Flash gym a zakladatelka projektu Do formy působí jako osoba samostatně výdělečně činná, má zřízenu otevřenou živnost. Stará se o chod fitcentra, finance, administrativu a vedení zaměstnanců. Po dohodě s instruktory sestavuje program pohybových aktivit a sama také aktivně působí jako instruktor cvičebních lekcí a osobní trenér. Ve fitness centru Flash gym pracuje dále šest instruktorů cvičebních lekcí, někteří z nich se zároveň zabývají i osobním trenérstvím. S těmito instruktory má majitelka uzavřenu dohodu o provedení práce. Obsluha recepce a baru je zajištěna ze strany lezeckého centra Flash boulder bar (Kozlová, 2013). 2.2.3 Motivační program Finanční odměna Finanční odměna instruktorů působících ve fitness centru Flash gym je pevná a činí 150 Kč za 60minutovou cvičební jednotku. Výše odměny se nijak neodvíjí od počtu klientů účastnících se lekce. I zde je však podobně jako u Elifitness stanoven minimální počet přihlášených klientů pro konání lekce (s výjimkou lekcí Antigravity jógy, které probíhají při jakémkoli počtu), a sice tři účastníci. Systém přihlašování klientů je taktéž shodný s Elifitness, probíhá formou online registračního systému. Mzda pro osobního trenéra je stanovena na 210 Kč/hod (Kozlová, 2013). Zaměstnanecké benefity Instruktoři působící ve Flash gymu mají obdobně jako u předchozí organizace možnost bezplatného navštěvování cvičebních lekcí, jsou-li volná místa. Majitelka zpravidla neproplácí ani neposkytuje slevy na vzdělávací kurzy instruktorů s výjimkou školení Antigravity jógy. Na tento druh cvičení je ve Flash gymu dáván velký důraz, jelikož představuje v oblasti fitness novinku a setkává se s velkou oblibou u široké
35
veřejnosti. V případě potřeby instruktorů Antigravity jógy (především v začátcích působení fitness centra) toto školení proto proplácí v celé výši, pokud instruktoři přislíbí vedení lekcí ve Flash gymu ihned po absolvování školení, a to po dobu nejméně jednoho roku. Současně se instruktor musí zavázat, že (taktéž pod dobu jednoho roku) nebude vést lekce stejného zaměření v žádném jiném z brněnských fitness center. Instruktorům Flash gymu je také poskytována sleva na drobné občerstvení, např. musli tyčinky (Kozlová, 2013). Co se týče proplácení školení cvičebního programu Antigravity jóga, je třeba zmínit, že tento kurz neprobíhá v „domácím“ fitness centru pod vedením samotné jeho majitelky (jako v případě školení programu Cybing v Elifitness), ale je zajištěno externím subjektem. Ze strany majitelky je proto pochopitelné, že poskytnutí takového benefitu je vázáno přislíbením výhradní spolupráce. Směrem k zaměstnancům může mít tato podmínka dvojí efekt. Na jedné straně se jedná o poskytnutí jistoty práce po dobu zmíněného jednoho roku, na straně druhé může být lehce omezující. Další motivující faktory Mezi další faktory, které mohou pozitivně působit na motivaci instruktorů k práci ve fitness centru Flash gym může patřit věkově stejnorodý kolektiv pracovníků, což se týče i samotné majitelky. I zde je majitelka současně jedním z instruktorů, takže předpoklad k dobrému pochopení svých zaměstnanců je splněn. Příhodná je také dobrá dostupnost do centra Brna, Flash gym se nachází pouze dvě tramvajové zastávky od Mendlova náměstí. Motivující může být také exkluzivita cvičebního programu Antigravity jóga, Flash gym tento typ lekcí začal nabízet od června roku 2012, a to jako první fitness centrum v Brně (v současnosti existují již další dvě centra).
2.3 Fitness centrum C Majitel Fitness centra C si nepřál uvádět jméno svého sportovního zařízení, proto bude nazýváno obecně jako Fitness centrum C a informace získané z osobního rozhovoru či z webových stránek nebudou opatřeny odkazem na citovaný zdroj. Fitness centrum C je od výše ostatních zkoumaných mírně odlišné mimo jiné v tom, že jej můžeme označit již za poměrně dobře zavedené - působí od roku 2007.
36
2.3.1 Vybavení a nabízené služby Fitness centrum C se specializuje především na pohybové aktivity jako je Schwinn cycling (jízda na stacionárních kolech) a H.E.A.T. program (chůze na mechanických pásech). Má k dispozici 18 stacionárních kol značky Schwinn a 7 chodeckých trenažérů značky MaxerRunner. Mimoto jsou v nabídce také cvičební programy formou posilování s vlastním tělem i pomůckami (power jóga, funkční trénink, body form). V současné době je v nabídce Fitness centra C celkem 25 cvičebních lekcí týdně. Občasnou činností tohoto fitness centra je také pořádání různých sportovních akcí, například každoročního spinningového maratonu nebo sportovního dne na městském koupališti. Fitness centrum C se skládá ze tří sálů a malého baru v rámci recepce. Sídlí však v budově, kterou sdílí se sportovním centrem provozujícím posilovnu, squash a badminton. Šatnové prostory jsou proto pro klienty těchto dvou fitness center společné. Fitness centrum C je v provozu denně, a to ve všední dny od 9,30 do 20 hodin, o víkendu pouze do 12 hodin. 2.3.2 Personální zastoupení a náplň práce Majitel
fitness
centra
C
je
osobou
samostatně
výdělečně
činnou,
provozuje fitcentrum jako otevřenou živnost. Obdobně jako majitelka centra Flash gym se taktéž stará o veškeré záležitosti spojené s chodem fitness centra sám a mimoto zde působí jako instruktor skupinových pohybových aktivit, osobní trenér a příležitostně jako výživový poradce. Funkci instruktorů skupinových cvičebních lekcí v tomto fitcentru dále vykonává devět pracovníků, osobnímu trenérství se nevěnují. Tito mají podepsánu dohodu o provedení práce. Obsluha recepce a baru je zajištěna pracovníky, kteří se pohybovým aktivitám v tomto fitness centru nezabývají. 2.3.3 Motivační program Finanční odměna Ve fitness centru C je oproti ostatním zkoumaným zařízením mzda instruktorů stanovena jako pohyblivá. Výše finanční odměny za odcvičenou lekci se vždy odvíjí od počtu účastníků dané cvičební jednotky, a to tím způsobem, že z každého obsazeného místa plyne instruktorovi určitá částka dle interního tarifu (konkrétní údaje
37
ohledně výše odměn nebyly sděleny). Vždy proto záleží na možnostech a schopnostech každého instruktora, jaká částka mu bude vyplacena. Tímto způsobem chce majitel docílit toho, aby jeho instruktoři na sobě neustále pracovali, chce je motivovat především k zodpovědnému plánování cvičebních lekcí a taktéž k dalšímu vzdělávání ve své specializaci i mimo ni. Podněcuje instruktory také k iniciativě a kreativitě, dává jim možnost se prosadit a zavádět nové cvičební programy dle vlastních nápadů, je-li to v rámci vybavení fitness centra C možné. Závisí-li výše finanční odměny na počtu účastníků lekce, podněcuje to instruktory také k tomu, aby se snažili domovské fitness centrum propagovat a vyhledávat potenciální nové klienty. Zaměstnanecké benefity Zaměstnanecké benefity, které poskytuje majitel fitness centra C svým instruktorům, jsou velmi podobné jako u předchozích zmiňovaných zařízení. Taktéž zde mohou instruktoři bezplatně obsazovat volná místa na cvičebních lekcích. Co se týče finanční pomoci v oblasti vzdělávání, majitel je ochoten kompletně proplácet vybraná školení, pokud instruktor splňuje určité požadavky. V první řadě se jedná o to, zda instruktor nově nabyté vzdělání zúročí při své práci. Dále majitel hodnotí faktory, které vypovídají o „kvalitě“ instruktora, posuzuje např. délku vzájemné spolupráce, zaplněnost jeho lekcí nebo iniciativu a odpovědnost při práci ve Fitness centru C. Další motivující faktory Vedle příjemného pracovního zázemí je zde nutné zmínit aktivní přístup majitele ke svým instruktorům. Majitel uvádí, že ačkoli sám žádná školení pohybových aktivit ve svém fitness centru neposkytuje, občasně se svými instruktory pořádá krátké besedy, které jsou bezplatné a nemají žádný výstup v podobě certifikátu. Na těchto besedách pracovníky seznamuje s novými poznatky z oblasti vedení cvičebních lekcí a současně se zde probírají záležitosti chodu fitness centra, je-li to dle majitelova názoru potřeba. Uvedený přístup majitele-manažera ke svým svěřencům podporuje vytváření důvěry a loajality instruktorů k organizaci, ve které působí. Pracovníci vědí, že jeho zaměstnavateli na nich samotných záleží, že je vnímá jako členy týmu. Mají-li navíc instruktoři přehled o chodu firmy, cítí se býti její důležitou součástí, což tvoří předpoklad pro budování oddanosti pracovníka ke svému zaměstnavateli.
38
2.4 Analýza motivace na základě dotazníkového šetření V této části bakalářské práce jsou představeny souhrnné výsledky dotazníkového šetření, které proběhlo ve výše popsaných sportovních zařízeních. Výzkumu se účastnili instruktoři a trenéři vybraných fitness center, dotazník nebyl určen vedoucím pracovníkům a těm zaměstnancům, kteří se v rámci své práce nevěnují pohybovým aktivitám (účetní Elifitness, recepční Fitness centra C). Celkem se dotazníkového šetření zúčastnilo 22 instruktorů (trenérů), působících v těchto fitness centrech:
Elifitness – 7 instruktorů;
Flash gym – 6 instruktorů;
Fitness centrum C – 9 instruktorů.
K šetření sloužil dotazník vlastního zpracování. Skládal se ze 17 otázek, a to uzavřených, otevřených, polouzavřených a jedné pořadové škály. Celý dotazník byl přitom rozdělen do tří tematických částí:
základní údaje;
pracovní motivace, postoje k práci a pracovní spokojenost;
zaměstnanecké benefity.
Výsledky dotazníkového šetření jsou nyní opatřeny komentářem a zhodnoceny ve smyslu jejich významu pro celkovou analýzu pracovní motivace. K rozboru byly vybrány (vedle základních údajů) především ty položky dotazníku, jejíž odpovědi byly nejvíce podnětné pro následné užití v části Vlastní návrhy řešení. 2.4.1 Základní údaje Mezi základní zjišťované údaje patřilo pohlaví instruktorů. Z celkového počtu 22 instruktorů tvoří ženy většinu, a sice 17 instruktorek (77 %). Bylo také zjištěno, že žádné ze zkoumaných fitness center nemá čistě dámské personální zastoupení, ačkoli by se to v případě Elifitness, které je určeno výhradně dámské klientele, dalo očekávat (graf 1).
39
Jaké je Vaše pohlaví? počet pracovníků
20 15
7
Fitness centrum C
10
Flash gym
5 5
2
5
2
0 Žena
Elifitness 1
Muž Graf 1 - Pohlaví instruktorů
Byl zjišťován taktéž věk instruktorů, aby bylo známo průměrné věkové složení pracovníků jednotlivých fitness center. Největší skupina (45 %) instruktorů patří do nejmladší kategorie, celkově je možné pozorovat sestupnou tendenci se stoupajícím věkem, což je pochopitelné vzhledem k charakteru práce v oblasti fitness (graf 2). Zajímavé jsou však rozdíly mezi jednotlivými zkoumanými fitcentry, v Elifitness i Flash gymu tvoří nejpočetnější skupinu kategorie do 25 let, kdežto ve Fitness centru C je tato věková skupina naopak zastoupena v nejmenší míře a nejpočetnější je kategorie 36 až 45 let, ve které Elifitness ani Flash gym nemá jediného zástupce. Celkově můžeme ve Fitness centru C pozorovat nejrovnoměrnější zastoupení různých věkových skupin, což je žádoucí především kvůli tomu, že i skupina klientů může být věkově velmi různorodá (tzn. každý klient si má možnost zvolit sobě věkově blízkého instruktora). Naopak co se týče atmosféry pracovní skupiny, může k dobrým vztahům přispívat spíše věkově stejnorodý kolektiv, jako je tomu ve fitness centru Flash gym.
40
Kolik je Vám let? 10 2 počet pracovníků
8 6
4
Fitness centrum C
3
Flash gym
4 2 2
4
0 do 25 let
Elifitness
4
2
1
26 - 35 let
36 - 45 let
46 let a více
Graf 2 - Věk instruktorů
Další oblastí dotazníkového šetření byla náplň práce instruktorů. Z dotazníků vyplynulo, že se všichni dotazovaní zabývali vedením skupinových cvičebních lekcí až na jediného, který se věnoval čistě osobnímu trenérství (graf 3). Osobní trenérství jako druhou aktivitu k vedení skupinových cvičení uváděli tři instruktoři, výživové poradenství jeden, administrativu šest instruktorů. V jednom případě se instruktor zabývá vedením cvičebních lekcí, osobním trenérstvím i administrativou.
Co tvoří náplň Vaší práce? 21
počet pracovníků
18 15
9
12 9
Fitness centrum C
6
Flash gym
6 3
6
0 Vedení skupinových lekcí
2 2 Osobní trenérství
1
2 2 2
Elifitness
Výživové Administrativa poradenství
Graf 3 - Pracovní náplň instruktorů
Vzhledem k tomu, že mnozí instruktoři se ve svých fitcentrech zabývali také administrativou, byli rovněž dotazováni, kolik hodin v týdnu průměrně v daném fitness
41
centru stráví skutečně pohybem. Průměrný počet hodin týdně, který zaměstnanci všech vybraných fitness center tráví „v pohybu“ činí čtyři hodiny (Elifitness 3,9; Flash gym 5; Fitness centrum C 3,1). Posledním bodem dotazníkového šetření z části základních údajů je délka pracovního vztahu instruktorů ve stávajících fitness centrech. Nelze příliš srovnávat zkoumaná fitcentra navzájem, jelikož se liší dobou svého působení (Flash gym od roku 2011, Elifitness od roku 2010, Fitness centrum C od roku 2007). Z grafu je však patrné, že nejvíce (64 %) dotazovaných tvořila skupina instruktorů, kteří v době provádění šetření pracovali ve svém fitcentru přibližně jeden až tři roky (graf 4). Informace o délce spolupráce instruktorů se zkoumanými fitness centry může vypovídat také o případné fluktuaci zaměstnanců či naopak poukázat na jejich „věrnost“. Uvážíme-li délku fungování jednotlivých fitness center, můžeme si všimnout, že ve všech třech případech platí, že největší část současných dotazovaných pracovníků v daném zařízení působí již přibližně z doby jeho založení (64 %).
Jak dlouho pracujete v tomto fitness centru? 8 počet pracovníků
7 6
2
5
5
4
Fitness centrum C
3
5
2 1 0
1
méně než 1
2
1 až 2
4 2
1
2 až 3
3 až 4
4 až 5
Flash gym Elifitness
5 a více
počet let Graf 4 - Délka pracovního vztahu
2.4.2 Pracovní motivace, postoje k práci a pracovní spokojenost Druhá tematická část dotazníku byla zahájena otázkou (pořadovou škálou), jejímž cílem bylo zjištění síly jednotlivých pracovních motivů. Instruktoři byli dotázáni, čeho si na práci v oblasti fitness nejvíce cení. Byly jim předloženy čtyři možnosti, mohli také doplnit odpověď vlastní. Instruktoři měli za úkol tyto možnosti seřadit od prvního
42
do posledního místa podle toho, kterým přikládali ve své práci větší význam. Graf zobrazuje, jaké pracovní motivy nejčastěji získávaly jednotlivá umístění (graf 5). Vlastní odpověď byla doplněna třemi respondenty, a to vždy na páté místo. Dva případy obsahovaly motiv odreagování se po práci, v jednom případě se objevila v odpovědi možnost přenášet přínosy oblasti fitness na druhé. V grafu si lze povšimnout především výrazného červeného sloupce možnosti seberealizace, která se v naprosté většině (59 %) objevovala na prvním místě. Naopak finanční odměna byla jako nejdůležitější označena pouze v jediném případě, nejčastěji (ve 45 %) byla umisťována až na místo poslední. Zároveň bylo také zjištěno, že se v odpovědích instruktorů napříč jednotlivými fitness centry žádné podstatné rozdíly nevyskytují.
Čeho si na Vaší práci ceníte nejvíce? 14
počet pracovíků
12 10 Finanční odměna
8
Možnost seberealizace
6
Kontakt s lidmi
4
Péče o zdraví, kondici
2 0 1. místo
2. místo
3. místo
4. místo
Graf 5 - Motivy k práci ve fitness centru
Následující otázka měla za úkol odhalit, co pracovníkům jednotlivých fitness center na jejich práci nejvíce chybí. Respondentům bylo nabídnuto několik možností (dostatečné finanční odhodnocení, pochvala/uznání, možnost se vzdělávat, možnost kariérního růstu, příjemné pracovní zázemí, příjemný pracovní kolektiv a možnost „nechybí mi nic“), mohli také doplnit odpověď vlastní, přičemž bylo dovoleno označit libovolný počet nedostatků. Graf zobrazuje, které možnosti se v dotaznících objevovaly nejčastěji a zástupci kterých fitness center byly uváděny (graf 6). Možnost se vzdělávat a příjemný pracovní kolektiv se v odpovědích neobjevily ani jednou, zato nejčastěji byla uváděna jako chybějící možnost kariérního růstu (u 23 % respondentů), a to napříč
43
všemi zkoumanými fitness centry. S výší finanční odměny nebyl spokojen vždy jeden instruktor v každém fitness centru, celkově tedy 14 %. Ve dvou případech byla doplněna možnost vlastní (málo informací, chybí zpětná vazba a příležitost k výměně názorů), která byla shrnuta jako nedostatky v komunikaci mezi vedoucím pracovníkem a instruktory. Je také zajímavé sledovat, jaké procento respondentů uvedlo, že mu v práci nechybí nic a dalo by se tudíž říci, že jsou splněny předpoklady k pracovní spokojenosti. Z tohoto hlediska je nejúspěšnější Elifitness, kde nic nechybí 57 % pracovníků, těsně druhé je Fitness centrum C s 56 % a výrazně poslední místo patří fitness centru Flash gym, kde nic nepostrádá jen jeden pracovník, což je 17 %. Z celkového počtu 22 dotázaných nepociťuje žádné nedostatky 45 % instruktorů.
Co Vám ve Vaší práci nejvíce chybí? 12
počet pracovníků
10 8
5
6 4 2 0
1
2 1 1 1
2
2
1
2
1 1
4
Fitness centrum C Flash gym Elifitness
Graf 6 - Co pracovníkům nejvíce chybí?
Tento bod šetření doplnila následující přímá otázka, zda jsou instruktoři ve své práci spokojeni. Byly nabídnuty čtyři varianty odpovědí – ano, spíše ano, spíše ne a ne, byl také dán prostor pro vyjádření důvodu zvolené odpovědi. Všichni respondenti volili jednu z prvních dvou nabízených variant, nikdo nepřidal důvod volby. Z grafu je především patrné, že většina (73 %) instruktorů volila výhradní spokojenost (graf 7), ačkoli vzhledem k výsledkům předcházejícího bodu šetření by se například
44
v případě fitness centra Flash gym dalo očekávat mírně negativnější hodnocení. Z toho můžeme usoudit, že i když jsou si instruktoři vědomi určitých aspektů, které jim v jejich práci chybí, rozhodující vliv na celkovou spokojenost tyto nedostatky v uvedeném případě nevykazují. V každém ohledu však poskytují vedoucímu pracovníku fitness centra prostor pro zvýšení či upevnění pracovní spokojenosti instruktorů.
Jste ve Vaší práci spokojeni? počet pracovníků
20 15
7
Fitness centrum C
10
Flash gym
4 5
Elifitness
2 2
6
1
0 Ano
Spíše ano
Spíše ne
Ne
Graf 7 - Spokojenost v práci
K tématu spokojenosti se pojí taktéž následující položka šetření, ve které byly formou otevřené otázky zjišťovány kroky, jež by dle názoru respondentů mohl učinit vedoucí pracovník k dosažení větší míry spokojenosti instruktorů. Zde je přehled návrhů, které se objevily u jednotlivých fitness center, v závorce je pak uveden číselný údaj vyjadřující počet podobně laděných odpovědí, které se v dotaznících vyskytly:
Elifitness – konání schůzí mezi vedoucím pracovníkem a instruktory, kde by byly probírány pracovní výkony, pozitiva a negativa či případné změny (2x) nákup nového vybavení, konkrétně jednoručních činek (1x);
Flash gym – poskytování přesnějších informací co se týče administrativy (2x), vylepšení pracovního prostředí (1x), změna systému rezervací klientů (1x), lepší informování o novinkách (1x), lepší zaučení do práce (1x), větší dohled nad zaměstnanci (1x);
Fitness
centrum
C
–
individuální
přístup
vedoucího
pracovníka
k instruktorům (2x), poskytnutí kritiky nebo pochvaly (2x). Z výsledků dotazníkového šetření je tedy zřejmé, že ve všech třech fitness centrech je jedním z kroků k větší spokojenosti instruktorů efektivnější komunikace. Instruktoři všech fitness center shodně žádají poskytování zpětné vazby, výměnu
45
názorů, lepší vedení a přesnější informování nejen co se pracovní činnosti týče, ale také fungování samotného fitness centra. 2.4.3 Zaměstnanecké benefity V části dotazníkového šetření týkající se zaměstnaneckých benefitů bylo v první řadě zjišťováno, zda jsou instruktoři spokojeni s nabídkou těchto výhod. V 64 % případů byla zvolena odpověď „ano“, ve 27 % případů odpověď „spíše ano“ (graf 8). Nespokojenost nevyjádřil nikdo z dotazovaných, pouze ve dvou případech bylo zjištěno, že pracovník nemá dostatečný přehled o nabídce zaměstnaneckých výhod, přičemž oba respondenti byli členy fitness centra Flash gym. Vzhledem k předchozím výsledkům dotazníkového šetření se můžeme domnívat, že je tento stav výsledkem nedostatečné komunikace mezi vedoucím pracovníkem a těmito instruktory.
Jste spokojeni s nabídkou benefitů? 14
počet pracovníků
12 10
6
8 6
Flash gym
3
4 2
Fitness centrum C
3
Elifitness
1
5 2
0 Ano
2
Spíše ano Spíše ne
Ne
Neznám nabídku
Graf 8 - Spokojenost s nabídkou zaměstnaneckých benefitů
Pro představu o oblíbenosti jednotlivých zaměstnaneckých výhod je taktéž vhodné uvést, jaké z benefitů využívají pracovníci fitness center nejvíce. Zde je však nutné vzít v úvahu rozdílnost zaměření a nabídek zkoumaných sportovních zařízení. Nejširší nabídka benefitů je poskytována zaměstnancům Elifitness (graf 9). Z grafu je také patrné, že celkově nejhojněji využívaným benefitem jsou volné vstupy na skupinové cvičební lekce, i když tato informace neplatí pro Elifitness, zde je nejvíce využíváno slev na produkty nabízené ve fitcentru (výživové doplňky, občerstvení).
46
Jaké benefity využíváte? 16 14
počet pracovníků
12
7
10
3
8
4 2
6
Fitness centrum C
5
Flash gym
3
4
Elifitness
6 2
3
3
3
1
0 Volné Volné Sleva na Sleva na vstupy do vstupy na produkty školení a posilovny cvičební nabízené kurzy lekce ve fitcentru
Volný vstup do sauny
Graf 9 - Využívání zaměstnaneckých výhod
V souvislosti se zaměstnaneckými benefity bylo také zjišťováno, jestli by instruktoři uvítali nějaký nový, který jim v současné nabídce schází. V Elifitness všichni dotazovaní uváděli, že jsou se současným výběrem spokojeni a nenapadá je tudíž žádný další. Ve fitcentru Flash gym se tato odpověď vyskytla čtyřikrát. Ve dvou případech se naopak objevily návrhy jako sleva na školení nových technik cvičení (Flash gym poskytuje pouze slevu na školení Antigravity jógy) a sleva na masáž nebo výživové poradenství, které majitelka provozuje v rámci projektu Do formy. Ve fitness centru C je s nabídkou benefitů naprosto spokojeno pět instruktorů, čtyři zbývající shodně uvedli, že by uvítali volný vstup (popř. slevu na vstup) do posilovny, jež je provozována v budově fitness centra C jiným majitelem.
47
3 VLASTNÍ NÁVRHY ŘEŠENÍ Na základě poznání vybraných fitness center a analýzy pracovní motivace jejich zaměstnanců byly pro management těchto sportovních zařízení vypracovány návrhy vhodných kroků do budoucna. Navržené postupy mají za cíl především udržení či zvýšení motivace a spokojenosti zaměstnanců, což představuje hlavní předpoklad pro úspěšný chod fitness centra.
3.1 Zavedení pravidelných porad Soudě podle výsledků dotazníkového šetření, pouze v malém množství případů je problémovou oblastí výše finanční odměny zaměstnanců. Pracovní spokojenost by podle názorů respondentů nejvíce posílilo odstranění nedostatku nebo neefektivity komunikace mezi vedoucím pracovníkem (manažerem) a jeho svěřenci (instruktory). Ať už se jedná o nedostatečné informování pracovníků o skutečnostech potřebných pro správný výkon pracovní činnosti (vyjádření pracovníků ve Flash gym) nebo o absenci zpětné vazby ze strany nadřízeného (vyjádření pracovníků Elifitness a Fitness centra C), vždy se jedná o situace, které podrývají zaměstnancovu motivaci k pracovnímu výkonu. V případě všech třech zkoumaných fitness center má manažer na starost pouze poměrně malou skupinu podřízených, proto by prostor pro dostatek komunikace neměl býti organizačním problémem. Z výše uvedených důvodů je navrhováno zavedení pravidelných porad manažera (vedoucího) fitness centra s celým týmem pracovníků. Cílem těchto porad bude výměna názorů nejen mezi zaměstnanci a jejich nadřízeným, ale také mezi zaměstnanci navzájem. Samozřejmostí je rovněž předání přesných informací sloužících k výkonu práce. Manažer by měl své podřízené pravidelně seznamovat s cíli firmy, s novinkami, které jsou chystány, i s nedostatky, které musí být v následujícím období eliminovány. Součástí porady bude také vznesení případných připomínek ze strany instruktorů, úkolem manažera bude jejich zhodnocení a hledání optimálního řešení, které pokud možno uspokojí obě (všechny) strany. Kupříkladu v případě fitness centra Flash gym by takováto porada mohla sloužit k projednání návrhů na případnou změnu rezervačního systému klientů, která byla doporučována v dotazníkovém šetření. Porady by mohly být také příležitostí ke sdělení pochval směrem k instruktorům v případě jejich dobrých výkonů. Je žádoucí, aby manažer uměl pochválit i za „standardně dobré“
48
výkony a nečekal jen na cosi výjimečného. Je vhodnější, pokud je zaměstnanec pravidelně ujišťován o správnosti svého pracovního jednání, dodává mu to pracovní jistoty a ubírá prostor pro pochyby. Z výsledků dotazníkového šetření (položka „Co Vám ve Vaší práci nejvíce chybí?“) je zřejmé, že tato forma zpětné vazby nejvíce chybí právě instruktorům Fitness centra C. Co se ovšem kritiky týče, měla by být vždy ponechána na osobní rozhovor s daným instruktorem a nepřednášena před ostatními členy pracovního kolektivu. Kritika musí být věcná a jasná, měla by vždy také obsahovat radu, jak danou skutečnost napravit či jak postupovat příště. Konání porad má své přínosy v podpoře identifikace zaměstnance s pracovištěm, na kterém působí, ve zvýšení efektivity práce a v pracovníkově porozumění podnikovým cílům. Mezi úskalí tohoto návrhu patří především různost pracovní doby jednotlivých instruktorů. Může být proto obtížné nalézt takový termín konání, který by vyhovoval co největšímu počtu členů týmu.
3.2 Umožnění anonymního vyjádření Výměna názorů mezi nadřízeným a podřízeným pracovníkem je v každém podniku důležitá, zároveň je však mnohdy velice obtížné vystoupit z davu a svůj postoj, zvláště je-li negativní, otevřeně prezentovat. Často se pak může stát, že je zaměstnanec s něčím nespokojen, ale danou situaci trpí kvůli své ostýchavosti, strachu z negativní odezvy či pouze absenci vhodné příležitosti ke sdělení svého názoru, přitom kolikrát může být celá záležitost jednoduše řešitelná. Sám zaměstnavatel tak nemusí vůbec tušit, že jeho svěřenec nějaký problém nebo připomínku má, a může tak nadále žít v přesvědčení, že mezi svými podřízenými vybudoval vztah založený na důvěře a otevřenosti. Proto je navrhováno, aby majitel (manažer) fitness centra umožnil všem instruktorům kdykoli se anonymně vyjádřit k libovolné věci týkající se jejich působení ve fitcentru. K tomuto účelu by mohla sloužit schránka umístěna kdekoli, kde bude instruktor moct svůj příspěvek nepozorovaně vhodit. Manažer pak bude tuto schránku pravidelně vybírat před konáním porady, podle charakteru věci se k záležitosti na schůzi vyjádří, a pokud to bude vhodné, započne diskuze. Samozřejmě se nemusí jednat pouze o problémy a vyjádření nespokojenosti, schránka může sloužit i jako sběrna případných nápadů a návrhů, které jejich autoři z jakéhokoli důvodu nechtěli přednést veřejně.
49
Tato schránka by mohla dobře posloužit kupříkladu ve fitness centru Flash gym k tématu pracovního zázemí. V otázce dotazníkového šetření zjišťující faktory, které instruktoři ve své práci postrádají, se u dvou pracovníků Flash gymu (27 %) objevila možnost „příjemné pracovní prostředí“. Dle dvoufaktorové teorie motivace patří pracovní prostředí mezi faktory hygienické, které sice nevedou ke vzniku motivace a uspokojení z práce, v případě jejich nepříznivého stavu však vzniká pracovní nespokojenost. Majitelka fitness centra Flash gym si přitom může i nemusí být vědoma tohoto nedostatku, v každém případě však může schránka sloužit ke sběru nápadů, návrhů, dotazů, připomínek i kritiky ze stran pracovníků, které by se možná k majitelce jinou cestou nedostaly.
3.3 Zřízení „nástěnky“ Jednoduchým způsobem, kterým může manažer docílit zvýšení pracovní motivace a spokojenosti svých svěřenců, je poskytnutí odpovídajícího ocenění za dobře odvedený výkon. Dobře odvedeným je pro instruktora skupinových cvičení z pohledu manažera fitness centra takový výkon, který zajišťuje vracející se klienty a tudíž zaplněné lekce. V souvislosti s tím je proto navrhováno zřízení interní nástěnky, na které by se každý měsíc objevilo jméno (fotografie) toho instruktora, který měl v uplynulém období kapacitu svých lekcí nejvíce zaplněnu. Konkrétní princip, podle kterého budou vyhodnocováni nejúspěšnější instruktoři, si manažeři zvolí podle vlastního uvážení či založení fitness centra. Možné by bylo například u každé realizované lekce vypočítat procento zaplnění kapacity sálu. Ke konci zvoleného časového období se pak pro každého člena instruktorského týmu vyhodnotí průměrná zaplněnost jeho lekcí a ten, jehož průměr bude nejvyšší, získá označení „instruktor měsíce“. Jedná-li se o fitness centrum větší (např. mající více než jeden sál) a chce-li manažer vyzdvihnout více osob, může být vyhodnocován kupříkladu „nejlepší instruktor sálu A“, „nejlepší instruktor sálu B“ apod. Aby byl motivační efekt tohoto opatření umocněn, může jej manažer fitness centra obohatit tak, že ocenění na nástěnce spojí se získáním další hodnoty. Je-li to pro majitele možné, nabízí se poskytnutí zaměstnaneckého benefitu navíc k těm existujícím, přičemž možností, komu tento speciální benefit bude určen, je více. Může náležet kupříkladu pracovníkovi, který se stane „instruktorem měsíce“ třikrát za sebou
50
nebo tomu, komu se podaří během určeného časového období (např. jednoho roku) nasbírat těchto ocenění nejvíce ze všech. Podle teorie expentance Victora Vrooma je jedním z předpokladů motivace zaměstnanců podmínka, že daný zaměstnanec považuje odměnu za splnění úkolu za atraktivní, proto by měl manažer při výběru vhodného benefitu dbát výsledků dotazníkového šetření. Dle odpovědí z dotazníku vyplynulo, že například pracovníci fitness centra Flash gym by jako další benefit uvítali slevu na masáž nebo výživové poradenství, jež jsou obojí v nabídce projektu Do formy (masérské služby poskytuje přímo majitelka fitness centra, výživové poradenství externí zaměstnanec). Podobně instruktoři Fitness centra C by dle svých výpovědí měli zájem o slevu či volný vstup do posilovny, která sídlí v budově fitness centra. Členové instruktorského týmu Elifitness neuvedli žádné přání nového benefitu, majitelka by se proto v tomto případě mohla rozhodnout například pro udělení finančního bonusu. Zavedení tohoto opatření může být přínosným především pro fitness centra Elifiness a Flash gym, kde je finanční odměna za odcvičenou lekci skupinových pohybových aktivit stanovena jako pevná, nezáleží na zaplněnosti sálu (kromě podmínky minimálního počtu klientů). Zde se proto může stát, že instruktorům nebude natolik záležet na počtu klientů, kteří jejich lekce navštěvují – jejich finanční ohodnocení bude stále stejné. Proto fakt, že je zaplněnost lekcí sledována a určitým způsobem odměňována, může mít zásadní vliv na zvýšení motivace k výkonu. Ačkoli je situace ve Fitness centru C jiná (plat se odvíjí od počtu klientů), ani zde není doporučované opatření zbytečné. Takovéto ocenění pracovníka a jeho výkonu je projevem uznání, což je jedna z pěti základních položek Maslowovy pyramidy potřeb. Mimoto se v odpovědích pracovníků Fitness centra C na otázku, co jim na daném pracovišti nejvíce chybí, právě dvakrát objevila položka „pochvala, uznání“. Rizika tohoto opatření tkví naopak v tom, že ne vždy je míra zaplnění lekce dána skvělým výkonem instruktora. Existuje poměrně mnoho jiných faktorů, které mohou hrát roli v tom, kolik klientů dorazí na konkrétní cvičení, např. zvolený den v týdnu a čas konání, počasí, roční období (v letních měsících menší účast), chřipková sezona apod. Instruktor znevýhodněný nepřízní těchto faktorů se může cítit dotčen a hrozí, že se jeho motivace k výkonu naopak sníží, i přes veškerou snahu se mu totiž nemusí dařit lekce plnit.
51
3.4 Poskytnutí prostoru pro iniciativu Jak vyplynulo z dotazníkového šetření, vedle zpětné vazby a komunikace obecně instruktoři ve své práci nejvíce postrádají možnost kariérního růstu. V této oblasti má manažer zkoumaných fitness center pouze omezené možnosti, vzhledem k malému počtu pracovních pozic nelze pracovníkovu touhu po profesním postupu spolehlivě uspokojit. Jistá příležitost však tkví v poskytování prostoru pro iniciativu a v přenášení odpovědnosti nad novými úkoly s tím záměrem, aby měl pracovník možnost se realizovat i v jiných oblastech, než je pro něj běžné. Majitelé sportovních zařízení Flash gym a Fitness centra C každoročně nad rámec své běžné činnosti pořádají různě zaměřené akce pro širokou veřejnost, jako je například spinningový maraton, workshop Antigravity jógy, sportovní den apod. Zkušenějším instruktorům, kteří navíc projeví v dané věci zájem, by s cílem získání nové zkušenosti mohl být nabídnut prostor se na vybrané akci podílet, a to ne z pozice cvičitele, jak je zvyklý, ale jako jeden z organizátorů. Nabídnutí této organizátorské pozice může být pro instruktora jistou formou benefitu za „věrnost“ fitness centru, ve kterém působí, setká-li se u něj s odpovídajícím (vnitřním) motivem profesního růstu. Majitel může vybranému instruktorovi svěřit například propagaci akce, návrh programu, zajištění občerstvení, personální obsazení apod. Poskytne mu tedy prostor pro vlastní kreativitu. Vykoná-li pracovník svou úlohu dobře, obdrží odpovídající finanční bonus. Přínosem navrhovaného řešení bude uspokojení pracovníkovy potřeby profesní změny, osobního růstu a rozvoje svých dovedností u těch instruktorů, kteří se v tomto duchu vyjádřili v dotazníkovém šetření. Poskytne-li zaměstnání pracovníkovi možnost využívat svůj potenciál a realizovat se v něm v různých oblastech svého zájmu, upevní jeho pracovní spokojenost a motivaci k dalším výkonům. Proto by zaměstnavatel měl dávat návrhům svých zaměstnanců prostor, a shledá-li je vhodnými, umožnit jejich realizaci. Zvyšování odpovědnosti, zavádění nových úkolů nebo přenášení dodatečných pravomocí je totiž v souladu s dvoufaktorovou teorií motivace důležitým prostředkem tzv. obohacování práce, které představuje cestu k zaměstnancově pracovnímu uspokojení. Nevýhodou tohoto opatření jsou počáteční vysoké nároky na zaučení pracovníka, co se organizování konkrétních akcí týče, odměnou však může být postupné „vychování“ kvalitního organizátorského týmu. Při oslovování pracovníků s nabídkou
52
spolupráce při organizování těchto akcí je však vždy nutné dbát na pravidlo diferencovaných podnětů – ne každý bude o tyto „úkoly navíc“ stát.
3.5 Stmelení pracovní skupiny Nutností úspěšného motivování je ze strany manažera dobré poznání svých svěřenců, na které má „působit“. Současně platí, že jedním z předpokladů pracovní spokojenosti zaměstnanců je mimo jiné i příjemné pracovní klima, které je tvořeno (v případě zkoumaných fitness center) kolektivem pracovníků a jejich vedoucím instruktorem - manažerem. Co se obou těchto bodů týče, mohlo by být pro členy týmu fitness centra přínosné, pokud by se navzájem poznali i v jiném prostředí, než jsou prostory
cvičebních
o tzv. teambuildingových
sálů
a
recepční
akcích
desky.
(aktivity
V současnosti
podporující
se
budování
hovoří týmu),
jsou však poměrně finančně náročné a zvolená fitness centra nejsou natolik silnými subjekty, aby si je mohla dovolit. Pro stmelení pracovní skupiny však mohou postačit i jednoduchá setkání obohacující týmový duch. Pro tyto účely je navrhováno, aby se kupříkladu jednou za rok celý tým daného fitness centra setkal na „oddychové akci“, např. interním turnaji v bowlingu.
Setkání by mohlo posloužit k vytvoření
přátelských vazeb nad rámec pracovního vztahu. Takovéto stmelování kolektivu by mohlo být přínosným především v případě Fitness centra C, kde je věkové složení členů týmů nejvíce různorodé, a neformální posezení by tak mohlo napomoci setřít generační rozdíly. Mimoto by podobná akce mohla být příležitostí i k lehkému bilancování uplynulého roku a popřání úspěšné spolupráce do dalšího období. Dobré sociální vztahy na pracovišti jsou důležitým faktorem ovlivňujícím spokojenost zaměstnanců, a tím také jejich pracovní výkon. Příjemný pracovní kolektiv může vystupovat také jako tzv. motivační kotva, cítí-li se pracovník v tomto ohledu ve svém zaměstnání dobře, snáze se vyrovná s případnými drobnými obtížemi v jiné oblasti.
3.6 Zavedení pohyblivé mzdy Chce-li manažer fitness centra docílit toho, aby byly cvičební lekce u klientů oblíbené a v ideálním případě i plně obsazované, musí mimo jiné motivovat své instruktory k podávání kvalitních výkonů a k neustálému rozvíjení svých
53
dovedností. Jedním ze způsobů, kterými by tohoto mohlo být docíleno, je upřednostnění pohyblivé mzdy před pevnou, tak jako je tomu u Fitness centra C. Bude-li instruktor skupinové cvičební lekce vědět, že pokud si dokáže udržet své klienty a přilákat nové, odnese si vyšší finanční odměnu, získá další důvod k odvádění dobrých výkonů. Proto je navrhováno, aby se finanční odměna instruktorů skupinových pohybových aktivit ve fitness centrech Elifitness a Flash gym odvíjela od počtu účastníků cvičební jednotky. Jelikož si majitelka Elifitness nepřála poskytnout přesné údaje o finanční odměně instruktorů, bude následující návrh představen na fitcentru Flash gym. Jejich stávající systém odměňování instruktorů zobrazuje tabulka 1. Výše odměny je vždy 150 Kč za odcvičenou lekci, lekce probíhají v sále s kapacitou deset lidí, a to od tří a většího počtu účastníků. Tab. 1 - Stávající systém finančního odměňování instruktorů ve Flash gym
Počet účastníků lekce
3 4 5 6 7 8 9 10
Odměna pro instruktora za jednoho účastníka Kč 50,0 37,5 30,0 25,0 21,4 18,8 16,7 15,0
Celková odměna Výnos za lekci při pro instruktora ceně vstupného za lekci 100 Kč 150 150 150 150 150 150 150 150
Kč 300 400 500 600 700 800 900 1000
Výnos po odečtení odměny pro instruktora Kč 150 250 350 450 550 650 750 850
Navrhovaný systém odměňování (tab. 2) slouží jako příklad, jak by mohla být pohyblivá forma mzdy ve Flash gym uplatňována. Návrh je založen na předpokladu, že cvičební lekce v současné době navštěvuje (při celkové kapacitě deset lidí) průměrně šest účastníků, a cílem manažera je tento počet zvýšit. Celková odměna instruktora za lekci ve výši 150 Kč je proto přiřazena k hodnotě šest klientů. Stimulačně bude na instruktory působit fakt, že s každým dalším účastníkem se jejich odměna zvýší o 10 Kč, maximálně si tedy při plném obsazení sálu mohou vydělat až 190 Kč. Zároveň však jejich odměna nikdy neklesne pod 140 Kč za lekci, a to proto, aby byly zohledněny
54
faktory způsobující nízkou účast klientů, které instruktor nemůže příliš ovlivnit (špatné počasí, chřipková sezona, nevhodná doba konání lekce apod.). Tab. 2 - Návrh uplatňování pohyblivé mzdy ve Flash gym
Počet účastníků lekce
3 4 5 6 7 8 9 10
Navrhované
Odměna pro instruktora za jednoho účastníka Kč 46,7 35,0 28,0 25,0 22,9 21,3 20,0 19,0
opatření
Výnos po odečtení odměny pro instruktora Kč 160 260 360 450 540 630 720 810
Celková odměna Výnos za lekci při pro instruktora ceně vstupného za lekci 100 Kč 140 140 140 150 160 170 180 190
poslouží
Kč 300 400 500 600 700 800 900 1000
jako
stimulační
prostředek
pro ty instruktory, kteří se v důsledku pevné mzdy spokojí či podprůměrným obsazením kapacity vedené cvičební lekce.
i
především
s průměrným
Z pohledu majitele
fitness centra je tento návrh nevýhodný pouze v případě, že již při stávajícím systému odměňování bývají cvičební lekce pravidelně plně obsazovány.
55
ZÁVĚR Tématem motivace zaměstnanců se musí zabývat každý vedoucí pracovník, manažery sportovních zařízení nevyjímaje. Cílem bakalářské práce bylo analyzovat motivy a postoje zaměstnanců ve třech vybraných fitness centrech, a to na základě dotazníkového šetření. Zároveň měla získaná data sloužit jako podklad pro vypracování návrhů motivačních strategií, jejichž záměrem je zvýšení pracovní motivace a spokojenosti zaměstnanců s prací. Tyto hlavní úkoly bakalářské práce byly splněny. Stěžejní otázkou týkající se motivů k práci se sportovním zaměřením byla ta, zdalipak zaměstnanci (instruktoři pohybových aktivit) řadí mezi jednu z největších hnacích sil k výkonu finanční odměnu. Výsledky dotazníků poskytly v této věci jasnou odpověď. Pouze zanedbatelná část respondentů zařadila finanční odměnu na první místo a označilo ji tedy za hlavní důvod výkonu své práce. Častěji byla řazena na místo druhé či třetí, zdaleka největší část instruktorů však k výdělku přiřadila až poslední čtvrté místo a upřednostnila možnost seberealizace, péče o zdraví i kondici a kontakt s lidmi. Jedním z cílů bakalářské práce byla také identifikace faktorů, které instruktorům ve svém zaměstnání schází, a nalezení možností, jak tento stav změnit k větší pracovní spokojenosti. Bylo zjištěno, že podstatný problém, který však lze poměrně snadno řešit, leží v komunikaci mezi instruktory a vedoucím pracovníkem. Instruktoři ve svých odpovědích zmiňovali nedostatek zpětné vazby, organizačních informací či příležitostí k diskuzím nad záležitostmi fitness centra. Proto se mezi návrhy řešení problému v první řadě objevilo zavedení pravidelných porad a bylo apelováno na vedoucí pracovníky, aby nepodceňovali význam konstruktivní zpětné vazby. V souladu s výsledky šetření byly vypracovány i další návrhy, které mají za cíl zvýšení či udržení hladiny pracovní motivace a spokojenosti instruktorů. Z důvodu pociťování nedostatku možností pro profesní či osobní růst, bylo kupříkladu navrženo zvyšování odpovědnosti pracovníků a obohacování práce novými úkoly, konkrétně formou podílení se na organizování sportovních akcí. Pro možnost ocenit pracovníka za výborný výkon byl zase navržen systém interní „nástěnky“, díky kterému se instruktorovi dostane žádaného uznání. Těm majitelům fitness center, kteří se marně pokoušejí o to, aby pořádané cvičební lekce byly klienty zaplňovány v hojnější míře, může posloužit návrh uplatňování pohyblivé finanční odměny oproti pevné.
56
Dotazníkové šetření také odhalilo, nakolik se zaměstnanci jednotlivých fitness center ve svých odpovědích shodují, a ve kterých oblastech se naopak získaná data nejvíce různí. Podstatné rozdíly jsou především ve věkovém složení jednotlivých sportovních zařízení. „Nejmladší“ personální obsazení má fitness centrum Flash gym, ve Fitness centru C jsou oproti tomu rovnoměrně zastoupeny různé věkové skupiny. Rozdíly byly nalezeny také u otázky, v níž měli instruktoři identifikovat faktory, které jim v jejich práci nejvíce chybí. V tomto případě nejvíce nedostatků nalezli zaměstnanci fitcentra Flash gym, instruktoři zbývajících dvou zařízení byli podstatně méně kritičtí. U většiny otázek se však významné rozdíly v odpovědích instruktorů nevyskytovaly, ukázalo se například, že motivy k práci v oblasti fitness jsou u zaměstnanců napříč jednotlivými fitness centry velice podobné.
57
SEZNAM ZDROJŮ 1. ARMSTRONG, M., 1999. Personální management. 1. vydání. Praha: Grada. 963 s. ISBN 80-716-9614-5. 2. ARMSTRONG, M., 2002. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada. 856 s. ISBN 80-247-0469-2. 3. ARNOLD, J. a kol., 2007. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. 1. vydání. Brno: Computer Press. 629 s. ISBN 978-80-251-1518-3. 4. BEDRNOVÁ, E. a I. NOVÝ, 2007. Psychologie a sociologie řízení. 3. vydání. Praha: Management Press. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0. 5. BLAHUTKOVÁ,
M.,
E.
ŘEHULKA
a
Š.
DVOŘÁKOVÁ,
2005.
Pohyb a duševní zdraví. Brno: Paido. 78 s. ISBN 80-731-5108-1. 6. CEJTHAMR, V. a J. DĚDINA, 2010. Management a organizační chování. 2. vydání. Praha: Grada Publishing. 344 s. ISBN 978-80-247-3348-7. 7. DAIGELER, T., 2008. Vedení lidí v kostce: techniky vedoucí k úspěchu. 1. vydání. Praha: Grada. 105 s. ISBN 978-802-4721-583. 8. Do formy [online]. 2010 [cit. 2013-04-15]. Dostupné z: http://www.doformy.cz/ 9. DUCHOŇ, B. a J. ŠAFRÁNKOVÁ, 2008. Management: integrace tvrdých a měkkých
prvků
řízení.
1.
vydání.
Praha:
C.H.
Beck.
378
s.
ISBN 978-80-7400-003-4. 10. DVOŘÁKOVÁ,
Z.
a
kol.,
2012. Řízení
lidských
zdrojů. 1.
vydání.
Praha: C. H. Beck. 559 s. ISBN 978-80-7400-347-9. 11. Elifitness [online]. 2010 [cit. 2013-04-15]. Dostupné z: http://www.elifitness.cz/ 12. GAVORA, P., 2010. Úvod do pedagogického výzkumu. 2. vydání. Brno: Paido. 261 s. ISBN 978-80-7315-185-0. 13. HOSPODÁŘOVÁ, I., 2008. Kreativní management v praxi. 1. vydání. Praha: Grada. 130 s. ISBN 978-80-247-1737-1. 14. KOCIANOVÁ, R., 2010. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vydání. Praha: Grada Publishing. 215 s. ISBN 978-80-247-2497-3. 15. KOUBEK, J., 1998. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 2. vydání. Praha: Management Press. 350 s. ISBN 80-859-4351-4.
58
16. KOZLOVÁ, V. Interview. Flash gym. Jaroslava Foglara 13, Brno-Štýřice. 22.4.2013. 17. NAKONEČNÝ,
M.,
1996. Motivace
lidského
chování.
1.
vydání.
Praha: Academia. 270 s. ISBN 80-200-0592-7. 18. NAKONEČNÝ, M., 1992. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1.vydání. Praha: Management Press. 258 s. ISBN 80-856-0301-2. 19. PAUKNEROVÁ, D., 2012. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3. vydání. Praha: Grada. 259 s. ISBN 978-80-247-3809-3. 20. PELIKÁN, J., 2011. Základy empirického výzkumu pedagogických jevů. 2. vydání. Praha: Karolinum. 270 s. ISBN 978-80-246-1916-3. 21. PLAMÍNEK, J., 2007. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 1. vydání. Praha: Grada. 127 s. ISBN 978-80-247-1991-7. 22. PROVAZNÍK, V. a R. KOMÁRKOVÁ., 2004. Motivace pracovního jednání. 2. vydání. Praha: Oeconomica. 128 s. ISBN 80-245-0703. 23. SEDLÁKOVÁ, E. Interview. Elifitness. Údolní 76, Brno. 10.2.2013.
59
SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1 - Struktura osobnosti ................................................................................ 13 Obr. 2 - Yerkes-Dodsonův zákon ....................................................................... 16 Obr. 3 - Maslowova pyramida potřeb ................................................................. 18 Obr. 4 - Působení hygienických faktorů ............................................................. 19 Obr. 5 - Působení motivátorů .............................................................................. 19
SEZNAM GRAFŮ Graf 1 - Pohlaví instruktorů ................................................................................ 40 Graf 2 - Věk instruktorů ...................................................................................... 41 Graf 3 - Pracovní náplň instruktorů .................................................................... 41 Graf 4 - Délka pracovního vztahu ....................................................................... 42 Graf 5 - Motivy k práci ve fitness centru ............................................................ 43 Graf 6 - Co pracovníkům nejvíce chybí? ............................................................ 44 Graf 7 - Spokojenost v práci ............................................................................... 45 Graf 8 - Spokojenost s nabídkou zaměstnaneckých benefitů ............................. 46 Graf 9 - Využívání zaměstnaneckých výhod ...................................................... 47
SEZNAM TABULEK Tab. 1 - Stávající systém finančního odměňování instruktorů ve Flash gym .... 54 Tab. 2 - Návrh uplatňování pohyblivé mzdy ve Flash gym ............................... 55
60
SEZNAM PŘÍLOH 1. Dotazník pro zaměstnance fitness center
61
Příloha č. 1 – Dotazník pro zaměstnance fitness center
Dotazník Motivace a postoje zamestnanců ve sportovní organizaci Dobrý den, jmenuji se Lucie Čepcová a jsem studentkou oboru Management v tělesné kultuře na VUT v Brně. Obracím se na Vás s prosbou o vyplnění tohoto dotazníku, který bude sloužit jako podklad k mé bakalářské práci na téma „Motivace a postoje zaměstnanců ve sportovní organizaci“. Dotazník Vám nezabere více než 10 minut a je zcela anonymní, prosím Vás tedy o jeho pravdivé vyplnění. Není-li uvedeno jinak, otázky se vztahují k Vaší práci v (název konkrétního fitness centra). Předem Vám děkuji za Vaši ochotu a čas.
Část I. – Základní údaje 1. Vaše pohlaví
□ □
Žena Muž
2. Vaše věková skupina
□ □ □ □
Do 25 let 26-35 let 36-45 let 46 let a více
3. Jaké aktivity tvoří náplň Vaší práce v tomto fitness centru? (můžete zaškrtnout více odpovědí)
□ □ □ □ □
Vedení skupinových cvičebních lekcí Osobní trenérství Výživové poradenství Administrativa Jiné (prosím, uveďte konkrétně): ………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………
4. Kolik hodin týdně z pracovní doby strávíte v tomto fitness centru pohybem (např. vedením cvičebních lekcí)? ............................................................................................................................................ 5. Jak dlouho již pracujete v tomto fitness centru?
□ □ □ □ □
Méně než 1 rok 1 až 2 roky 2 až 3 roky 3 až 4 roky 4 a více let
Část II. – Pracovní motivace, postoje k práci a pracovní spokojenost 6. Čeho si na práci v oblasti fitness ceníte nejvíce? (seřaďte možnosti od 1. do 5. místa podle důležitosti)
□ □ □ □ □
Finanční odměna Kontakt s lidmi Možnost seberealizace (naplňuje mě to, možnost ukázat, co umím) Péče o své zdraví, kondici Jiné (prosím uveďte konkrétně): ………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………
7. Co Vám na Vaší práci v tomto fitness centru nejvíce chybí? (můžete zaškrtnout více odpovědí)
□ □ □ □ □ □ □
Dostatečné finanční ohodnocení
□
Nic mi nechybí
Pochvala, uznání Možnost se vzdělávat Možnost kariérního růstu Příjemné pracovní zázemí Příjemný pracovní kolektiv Jiné (prosím uveďte konkrétně): ………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………
8. Pociťujete při Vaší práci stres?
□ □ □ □
Ano, často Ano, občas Zřídka
Ne, vůbec Pokud jste zvolili jednu z prvních tří možností, uveďte prosím, v jakých situacích se se stresem potýkáte: ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… 9. Jste ve Vaší práci spokojeni?
□ □ □ □
Ano Spíše ano Spíše ne
Ne V případě záporné odpovědi uveďte prosím důvod: ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… 10. Co by mohl Váš nadřízený udělat pro to, abyste byli v práci více spokojeni? (prosím uveďte konkrétně): ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………
11. Jste spokojeni s výší Vašeho platu?
□ □ □ □
Ano Spíše ano Spíše ne
Ne Pokud nejste plně spokojeni, jaká je tedy Vaše (reálná) představa o hodinové sazbě? …………………………………………………………………………………………………………………......... 12. Přemýšlíte o změně zaměstnání?
□ □
Ano
Ne Pokud jste odpověděli ano, chcete i nadále pracovat v oblasti fitness?
□ □
Ano Ne
13. Vžijte se do role manažera (vedoucího) Vašeho fitness centra. Je něco, co byste Vy osobně dělali jinak, než Váš současný vedoucí?
□
Ano (prosím, uveďte konkrétně): ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………
□
Ne, s jeho (její) prací naprosto souhlasím
Část III. – Zaměstnanecké benefity (výhody) 14. Jste spokojeni se současnou nabídkou zaměstnaneckých benefitů (výhod)?
□ □ □ □ □
Ano Spíše ano Spíše ne Ne
Nemám přehled o zaměstnaneckých benefitech Pokud nejste plně spokojeni, prosím uveďte důvod: ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………
15. Jaké ze zaměstnaneckých benefitů využíváte nejvíce? (můžete označit více odpovědí)
□ □ □ □ □
Volné vstupy do posilovny Volné vstupy na cvičební lekce Slevy na produkty prodávané ve fitness centru Slevy na odborná školení a kurzy Jiné (prosím uveďte konkrétně): ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………
16. Napadá Vás, jaký další benefit, který Vám není v současnosti poskytován, byste uvítali?
□
Ano (prosím uveďte konkrétně): ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………
□
Ne, jsem spokojen
17. Najde se v nabídce benefitů takový, který jste za poslední rok vůbec nevyužili?
□
Ano (uveďte prosím který, případně i důvod nevyužití): ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………
□
Ne
Děkůji Vám za spolůpráci.