Modul č. 8 Téma č.2 - Teorie a praxe učících se organizací
Autor: Grace Fitzgerald (Dublin City Development Board) a Prof. Norman Longworth (Napier University) Popis tématu Téma se zabývá otázkou, proč a jakým způsobem se z pracovišť, které chtějí dostát novým požadavkům a fungovat v souladu s nároky 21.století, stávají učící se organizace. Především od obchodních a průmyslových organizací a organizací poskytujících služby veřejnosti se očekává, že budou reagovat na: -
specifické požadavky vycházející ze zavedení nových technologií
-
novou pracovní legislativu a právní požadavky
-
nové a stále se měnící sociální a ekonomické podmínky vnějšího světa
-
požadavky pracovníků na lepší pracovní podmínky
-
požadavky a vývoj trhu práce (týká se soukromých firem)
-
potřeby, požadavky a očekávání veřejnosti (týká se veřejných organizací)
-
nové pracovní metody
To vše si vyžaduje nový úhel pohledu a novou kulturu nepřetržitého vzdělávání ze strany stále většího počtu zaměstnanců, kteří mají zájem udržet si zaměstnání. Je v zájmu organizací samotných vést zaměstnance k tomu, aby celoživotní vzdělávání přijali za své, stejně jako je v zájmu organizací změna jejich vlastní struktury. Právě tohle stojí za vývojem učících se organizací. Téma je zpracováno ve 4 lekcích Lekce č.1 – K čemu učící se organizace vlastně jsou? (zahrnuje případovou studii) Lekce č.2 – Co rozumíme učící se organizací? Lekce č.3 – Případová studie na téma „učící se organizace". Lekce č.4 – Vaše pracoviště – Dá se nazvat učící se organizací? Cíle tématu: Téma se snaží vysvětlit, proč je třeba, aby se z moderních pracovišť staly „učící se organizace”, jak lze učící se organizaci charakterizovat a jak se mohou posluchači kurzu zasadit o vytvoření učící se organizace ze svého pracoviště. Cílové skupiny Téma je určeno širokému spektru posluchačů z obchodní i průmyslové sféry, místní
a regionální správy, vzdělávacích institucí a komunitních organizací. Materiály jsou vytvořeny pro manažery, experty z různých odvětví, studenty, učitele a občany, které zajímá vývoj pracoviště 21. století zapojeného do programu celoživotního vzdělávání.
Lekce 8.2.1 K čemu učící se organizace vlastně jsou? (1½ - 2 hodiny) Zaměření lekce: Lekce se zaměřuje na potřebu radikální změny v řízení pracovišť, které je nutné přeměnit na organizace podporující vzdělávání všech svých zaměstnanců. Jen tak mohou ve 21. století přežít. Součástí lekce je případová studie představující organizaci, která si vydobyla statut učící se organizace. Cíl lekce: Hlavním cílem lekce je vysvětlit, proč se z organizací musí stát učící se organizace. Poznámky pro školitele 1. Každý si nejprve udělá poznámky o tom, co chápe pod pojmem „učící se organizace". Následuje společná, 10-15-ti minutová diskuze o definicích. 2. Krátce zrekapitulujte obsah tématu č.1 (nové trendy, dovednosti, nové vyhlídky). Ptejte se posluchačů, co z toho plyne pro způsob řízení organizací, ve kterých pracují. 3. Posluchači mají za úkol v malých skupinách zaznamenat, o co se především zajímají při koupi auta v autobazaru. Nechte je popsat změny, které se udály směrem k zákazníkovi v automobilovém průmyslu za posledních 25 let v důsledku větší orientace automobilek na zákazníka. Společně se snažte dojít ke třem hlavním změnám – mohou to být např. tyto: a) auta lze vyrobit a vybavit podle přání zákazníka – co do barvy, doplňků atd. b) auta jsou dnes již díky vzrůstající kvalitě daleko bezpečnější c) garáže nabízejí kvalitnější servis atd. 4.
Jaké změny se udály uvnitř automobilového průmyslu z důvodu větší orientace na zákazníka? Především zmiňte fakt, že pracovníci jsou vybaveni mnohem většími pravomocemi.
5. Rozdejte studijní materiál č.1- Vzdělávací principy v automobilovém průmyslu. Posluchači mají za úkol dané principy prodiskutovat a ve dvojicích odpovědět na otázky. 6. Společně projděte odpovědi na otázky a hovořte o jejich důsledcích pro organizace. Posluchači by se měli soustředit zvláště na hodnoty jako je kreativita, vynalézavost a rozvoj, které by měli ctít všichni zaměstnanci. Proč? 7. Tento výrobce automobilů (a mnozí další) nabízí 200 liber každému zaměstnanci, který má zájem absolvovat kurz mimo organizaci za předpokladu, že kurz nemá nic společného s prací nebo profesní dráhou. Proč to dělá? Věnujte společnou diskusi myšlence o tom, že vzdělávání jako styl života zaměstnanců je cestou k udržení firem při životě. Proč je tomu tak? 8. Ptejte se, co je míněno „podnikovou kulturou“ – existuje v organizacích, kde posluchači pracují? Jak se projevuje? 9. Posluchači mají nyní za úkol ve skupině vymyslet minimálně 20 inovativních schémat, která by pomohla zkvalitnit vzdělávací proces a ještě více podnítit chuť ke vzdělávání. Nápady poté od skupin vyberte. 10. Tento výrobce (stejně jako mnoho jiných), odstranil systém, kdy vedení určuje politiku podniku a organizuje práci kolektivu zaměstnanců. Systém minimializuje
hierarchii. Rozhodnutí padá v okamžiku, kdy je ho potřeba, často přímo na montážní lince. Jak se to odráží a) na vzdělávání těch, kteří vydávají rozhodnutí b) na způsobu rozhodování (týmové spolupráci)? Následuje diskuse v malých skupinách na 2 odlišná témata – polovina skupin diskutuje na téma „co z toho plyne pro autmobilku“ a další polovina o tom, „co z toho plyne pro vzdělávaného“. Poté spojte v diskusi vždy skupinu hovořící na jedno téma se skupinou zabývající se druhým tématem. Společně debatujte o tom, „co z toho plyne pro zákazníka.“ 11. Každá skupina má nyní za úkol vytvořit soubor „vzdělávacích principů" aplikovatelných na jejich vlastní pracoviště, které by mohli předložit hlavnímu vedení podniku. Toto cvičení lze zadat za domácí úkol. 12. Pozvěte vedoucího Oddělení lidských zdrojů velkého podniku, který by pohovořil o tom, jakým způsobem se organizace, v níž pracuje, přetváří na učící se organizaci.
Lekce 8.2.2 – Co rozumíme učící se organizací (1½-2 hodiny) Zaměření lekce Lekce seznamuje posluchače s tím, co se skrývá pod pojmem „učící se organizace", jaké jsou její charakteristické rysy a jak taková organizace funguje. Lekci lze rozdělit na dvě podle toho, kolik času je k dispozici. Cíl lekce Lekce si klade za cíl studentům objasnit, co dělá z organizace učící se organizaci. Poznámky pro školitele 1. Na základě předešlé lekce si zopakujte, v čem spočívá význam učících se organizací. Vytvořte malé skupiny a rozdělte mezi ně 3 různé definice učící se organizace, které najdete ve studijním materiálu č.2. O čem definice vypovídají? Jaký na ně mají skupiny názor? Společně si projděte všechny definice, abyste na jejich základě došli k jednotnému pohledu na to, co rozumíme učící se organizací. 2. Soustřeďte se především na definici ii) nejprve ve dvojicích a poté společně rozpoutejte diskusi o tom, co chápeme „dělbou pravomocí“. Co znamená a) pro organizace, ve kterých posluchači pracují a b) pro každého individuálně? Na tabuli vyvěste společnou definici – Dělba pravomocí znamená… 3. Rozdejte první část studijního materiálu č.3. Společně vyplňte pravý odstavec. Co informace vypovídají o struktuře učící se organizace? 4. Rozdejte studijní materiál č.5 – Charakteristika učící se organizace. Posluchači mají ve dvojicích za úkol zamyslet se nad třemi z uvedených charakteristik a poté ostatním vysvětlit, jakým způsobem by je zavedli.
Lekce 8.2.3 Malé a střední podniky - Případová studie (1 – 1½ hodiny) Zaměření lekce: Tato lekce představuje případovou studii týkající se jedné menší britské firmy. Posluchači se dozví o tom, jak vypadá učící se organizace v praxi. Cíl lekce: Cílem lekce je seznámit posluchače s případovou studií týkající se jedné menší firmy v Británii, která je příkladem učící se organizace, a ukázat, jak tato organizace, jež je součástí soukromého sektoru, uplatňuje koncept a principy celoživotního vzdělávání v praxi. Poznámky pro školitele: 1. Zrekapitulujte koncept učící se organizace, o kterém pojednávala předchozí lekce. Jako pomůcku využijte diagram ve studijním materiálu č.6. 2. Rozdejte studijní materiál č.7 (případová studie) a dejte třídě čas na jeho přečtení. Nechte posluchače podělit se o své postřehy. 3. Rozdejte studijní materiál č.8 (dotazník) a zadejte jeho samostatné vyplnění. 4. Společně si otázky projděte – v rámci celé třídy zahajte diskusi o tom, jak na posluchače případová studie zapůsobila. 5. Zadejte dvojicím vypracovat analýzu silných a slabých stránek organizace, ve které pracují (měli by vycházet z případové studie). Výsledky poté dvojice představí ostatním. 6. Rozdejte dvojicím prázdný milimetrový papír. Dvojice mají za úkol vymyslet způsob, jakým lze zaznamenat vzdělávací růst jednotlivců (různé aspekty vzdělávání). Pro dokreslení lze zmínit osobní vzdělávací ukazatele, tabulky podnikového podílu, informace a podporu, kterou člověk potřebuje, aby se mohl díky vzdělávání rozvíjet. 7. Pokud je to možné, oslovte mluvčí/ho nějaké malé nebo střední firmy, Obchodní komory nebo místní Rady pro rozvoj, který/á pohovoří o způsobech, jakými lze zaměstnance motivovat k tomu, aby se opravdu naplno věnovali vzdělávání.
Lekce 8.2.4 Dá se vaše organizace nazvat učící se organizací? (1-1½ hodiny) Zaměření lekce Lekce spojuje teorii a praxi učících se organizací s pracovištěm, na kterém působí sami posluchači kurzu. Analýzou své vlastní situace si posluchači lépe uvědomí možnosti změn ve svém vlastním pracovním prostředí. Cíl lekce Hlavním cílem lekce je nabídnout posluchačům nový pohled na vlastní pracovní prostředí a podnítit kreativní myšlenky na jeho zkvalitnění uplatněním principů učící se organizace. Poznámky pro školitele 1.
Rozdejte studijní materiál č.9. Rozdělte třídu do dvojic a nechte je zamyslet se nad otázkami ve vztahu k jejich vlastnímu pracovišti.
2.
Výsledky společně proberte. Posluchači by měli být schopni hovořit o rozdílech mezi teorií a praxí.
3. Rozdejte studijní materiál č.10. Uveďte myšlenku Charty učící se organizace. Posluchači mají ve skupinách po třech vepsat do prázdných kolonek principy, které by v chartě uvedli s cílem seznámit veřejnost s angažovaností vlastní organizace ve vzdělávání, s jejím odhodláním zlepšovat kvalitu a jejím závazkem stát se učící se organizací. 4. Výsledky společně prodebatujte. Ve vhodné chvíli rozdejte studijní materiál č.11 s úplnou verzí Charty učící se organizace. Věnujte dokumentu diskusi. 5. Nakonec nechte posluchače samostatně vytvořit „akční plán”, kde každý napíše, co hodlá podniknout pro to, aby vedení své organizace přesvědčil o nutnosti transformace organizace na učící se organizaci.
Studijní materiály k modulu č.8 Téma č.2 Studijní materiál č.1
Principy vzdělávání – K vidění na zdech každé budovy britských automobilek 1. Učení se je jedním ze základních lidských instinktů 2. Vzdělávání a rozvoj podporují kreativitu, angažovanost a podíl na dění kolem nás. 3. Každý má dva druhy práce – práci jako povolání a práci na zlepšování výsledků své práce
4. Lidé vlastní to, co vytvořili 5. Lidé práci ke svému životu potřebují a práce je baví, pokud si jich ostatní váží 6. Kreativita a vynalézavost jsou velmi hrubě podhodnoceny 7. Management není vševědoucí Otázky: 1. Proč podle vás automobilka vystavuje principy vzdělávání na tolika místech?
______________________________________________________________ 2. Souhlasíte s bodem č.1? Na příkladu doložte, z čeho tak usuzujeme.
______________________________________________________________ 3. Přečtěte si znovu bod č.2. Proč se automobilka snaží podporovat kreativitu, angažovanost a podíl na dění okolo nás?
______________________________________________________________
3. Co znamená zlepšovat výsledky své práce? Navrhněte způsoby, jak toho lze dosáhnout.
4. Nakolik je pravdivý bod č.4? Uveďte 2 příklady ze své vlastní zkušenosti.
5. Nakolik vypovídá bod č.6 o vaší organizaci? Uveďte příklad pro nebo proti.
6. Proč už u managementu nelze hledat odpovědi na všechny otázky?
7. U koho lze tedy odpovědi na všechny otázky nalézt?
8. Co vám taková vývěska řekne o učící se organizaci?
9. Zveřejňuje vaše pracoviště něco podobného? ______________________________________________________________
Studijní materiál č.2 - Definice vzdělávací organizace
i)
„Základem učící se organizace je systematické a intenzivní vzdělávání jejích jednotlivých členů, které však dosahuje nejvyšší hodnoty až v organizačním systému jako celku. Učící se organizace jsou schopny přeměnit data na cenné poznatky, což jim zajišťuje dlouhodobou schopnost adaptace.” (Michael Marquardt)
ii)
„Učící se organizace je taková organizace, která má svou vizi budoucnosti, v níž lidé, kteří organizaci tvoří, neabsolvují odborná školení a programy rozvoje jednoduše proto, aby zajistili chod organizace přesně a bezvýhradně podle jejího přání, ale hlavně aby jim mohl být udělen mnohem širší rozsah pravomocí. Jak se jednou organizace rozhodne své zaměstnance zplnomocnit, naskýtá se otázka, zda má být tento proces zplnomocnění nějakým způsobem limitován či nikoli. Při okleštění nebo limitování procesu však již nelze hovořit o zplnomocnění, ale pouze o umožnění změn nebo adaptace. Otázka zplnomocnění vynáší na povrch problematiku vedení, rozhodování a vlastnictví činností a jejich výsledků. To jsou témata, která leží učícím se organizacím na srdci především.” (Jack Horgan)
iii) „Učící se organizace je součástí kultury orientované na zákazníka a zaměřené na kvalitu. Poskytuje vzdělávací možnosti a vzdělávací nástroje na místě a v době podle přání klienta. Lidé, kteří jsou součástí programu celoživotního vzdělávání, jsou považováni za strategický zdroj. Pro obchodní sféru je hlavním důvodem k přeměně v učící se organizaci obchodní zisk - prostředky k dosažení zisku spočívají právě v rozvíjení lidského potenciálu zaměstnanců.” (Longworth – Lifelong Learning) iv) „Učící se organizace je místem, kde objevování nových poznatků již není specializovanou činností – je způsobem chování, způsobem bytí, jehož součástí je každý zaměstnanec. Je podnikem, kde vzdělávání a práce jsou synonymy; podnikem, kde se pohybují kolegové a přátelé, tedy již nikoli nadřízení a podřízení; podnikem, který jak zevnitř, tak z vnějšku burcuje pozornost svým novátorstvím.” (Rover Group Literature) v)
„Učící se organizace je podnik, který aktivně podporuje vzdělávání; neustále sleduje a zvažuje principy, na jejichž základě vzdělávání funguje. Kvalitní komunikace probíhá jak uvnitř organizace, tak s jejím okolím. Adaptace a změny jsou přirozeným, postupným procesem, nikoli křečovitou reakcí na krizi.” (Rover Group)
vi) „Již nějakých třicet let žiji na této planetě a ještě jsem od svých nadřízených neslyšel ani jednu cennou nebo dobře míněnou radu.” (Henry David Thoreau)
vii) Cesta k moudrosti? – Jak jednoduché a prosté vyjádřit: Chyba a chyba a znovu chyba pak míň a míň a míň. (Piet Hein, dánský vynálezce a básník) viii)
Změna kultury té které organizace si žádá plné nasazení každého člena vedení organizace. Nelze lidem prostě říct: „Odteď se to bude dělat jinak.“ Když například ozbrojené síly začaly více integrovat ženy do zaměstnání, které byly tradičně výhradně mužskou doménou, začali se muži proti tomu velmi bouřit, neboť byli přesvědčeni, že práce v armádě, kterou vykonávali, mohou zvládat jen a pouze muži. Mnoho z nich věřilo v rovnost práv žen a mužů, ale kultura, ve které pracovali a žili, jim vštípila představu, že jejich práce je prací jen pro muže… zkrátka si nedovedli představit, že by tradičně mužskou práci mohla zastat žena. Nyní se zaměřme na podnikové „klima”. Klima zaměstnancům naznačuje, že by se mělo v podniku něco zásadního dít. Náznak budoucího směru vychází z vedení, ať už formální nebo neformální cestou. Zaměstanci si však představu o budoucím dění zpravidla budují na základě toho, jak členové vedení jednají, v jakém směru jdou příkladem, co chválí a co naopak přecházejí bez povšimnutí. Jako vedoucí oddělení jste například přesvědčen/a, že vaše oddělení by mělo poskytovat lepší služby zákazníkům. Proto podniknete kroky nutné k tomu, aby oddělení mohlo lépe vycházet zákazníkům vstříc. Ve většině organizací se vaše jednání nesetká s větším odporem zaměstnanců. Proč? Protože „poskytování nekvalitních služeb zákazníkům” není součástí politiky většiny podniků. Možná to neplatí pro ty podniky, které jsou jedním jediným poskytovatelem daných služeb na trhu nebo pro ty, kterým o kvalitu ani nikdy nešlo. Má-li tedy někdo zájem něco změnit, nemusí se negativní reakce ostatních členů organizace obávat. (Donald R. Clark)
ix) Učící se organizace je živoucím organismem, který je stále plný nápadů, elánu a života, a také plný lidí, kteří uvažují, jednají a podílejí se na jejím chodu. Paradox je ten, že taková organizace si nikdy nemůže připustit, že už je dost vzdělaná, neboť v tom momentě by přestala být učící se organizací. (Longworth – Lifelong Learning)
Studijní materiál č.3
TRANSFORMACE Aby se organizace stala vzdělávací organizací, musí prodělat transformaci v následujících oblastech: Z Funkční oddělení
Na
Hierarchické struktury Jednotlivé úkony Lidé postupují podle instrukcí Lidé čekají na zadání práce Management Odborný dohled Občasná školení Mzda odvozená od činnosti Postup směrem vzhůru Systém vychází z požadavků organizace
Z Funkční oddělení Hierarchické struktury Jednotlivé úkony Lidé postupují podle instrukcí Lidé čekají na zadání práce
Výkonné týmy Minimalizace hierarchie Multidimenzionální práce Lidé sami dělají, co je potřeba Lidé jsou iniciativní
Management Odborný dohled
Vedení Odborní poradci
Občasná školení Mzda odvozená od činnosti
Neustálé vzdělávání Mzda odvozená od výsledků činnosti Horizontální větvení Systém vychází z požadavků zákazníka
Postup směrem vzhůru Systém vychází z požadavků organizace
Na
Studijní materiál č.4 - Hodnocení vaší organizace Bodování: 1 = vůbec neuplatňuje Téma 1. Vedení 2. Organizační pravidla a zásady 3. Odměny 4. Organizace 5. Zpětná vazba 6. Řešení stížností 7. Návrhy a připomínky k chodu organizace 8. Kontinuální zlepšování 9. Celoživotní vzdělávání 10. Podpůrný systém
11. Vybavenost ke vzdělávání 12. Propagace vzdělávacích hodnot 13. Volný čas na vzdělávací aktivity 14. Osobní růst 15 Vzdělávací cíle 16. Orientace na zákazníka 17. Kvalita 18. Programové cíle 19. Strategie 20. Oslava vzdělávání 21. Poskytování informací
22. Podíl na životě komunity 23. Organizační kultura 24. Propagace učící se organizace
25. Prostředí
4 = uplatňuje v plné míře Popis Často a detailně své kroky konzultuje se všemi členy organizace Rozhodnutí vznikají a jsou uplatňována vždy v době, která je k tomu nejvhodnější Důmyslný systém odměn aplikovatelný na všechny členy organizace Flexibilní, minimalizace hierchické struktury. Zpětnou vazbu organizace vítá, vyhodnocuje a vždy na ni reaguje Promyšlený systém (s možností zachovat anonymitu) podávání stížností bez postihu stěžovatele Vítány a dostává se jim adekvátní reakce Všichni členové organizace mají svůj plán neustálého zlepšování svých výkonů a tento plán uvádějí do praxe Všem členům organizace se dostává podpory a pomoci k tomu, aby se zapojili do vzdělávání uvnitř nebo vně organizace Promyšlený systém podpory jednotlivce (např. vzdělávací poradci) určený k tomu, aby se všem lidem dostalo vzdělávání s ohledem na jejich individuální potřeby Má své vlastní vybavení ke vzdělávání (včetně vzdělávacích technologií), které může využívat každý. Propaguje hodnotu vzdělávání na výsledcích organizace 10% pracovní doby věnuje vzdělávání a podílu na komunitním životě Poskytuje kurzy zaměřené na rozvoj dovedností všem zaměstnancům, a to způsobem a v době dle přání zaměstnanců Každý má stanoven osobní denní, týdenní a měsíční vzdělávací cíl Každý člen organizace se soustředí především na spokojenost klienta Každý absolvuje kurz zaměřený na zlepšení kvality a každý se soustavně snaží o zlepšení svého výkonu Každý se podílí na tvorbě programových cílů organizace a každý vlastní jejich kopii Každý člen je seznámen se současnou strategií své organizace a se strategií pro příštích pět let a v souladu s ní jedná Úspěchům ve vzdělávání se dostává častého a hmatatelného ocenění, a to za účasti ostatních zaměstnanců Organizace se snaží nejrůznějšími způsoby informovat všechny své členy o akcích, novinkách, úspěších, neúspěších, problémech a možnostech Podporuje a povzbuzuje každého člověka k podílu na životě komunity Každý člen organizace se cítí být její součástí a rád přispívá k jejímu úspěchu Své úspěchy sdílí jak s komunitou, tak s širší veřejností, čímž propaguje myšlenku učící se organizace a pomáhá ostatním organizacím se jí také stát Stará se o to, aby se lidé ztotožnili s myšlenkou ochrany životního prostředí a v souladu s ní jednali
Studijní materiál č.5 - Charakteristika učící se organizace
Body
10 měřítek učící se organizace 1. Učící se organizací může být podnik, odborná asociace, univerzita, škola, město, národ nebo jakákoli velká či malá skupina lidí, která pociťuje potřebu a touhu zlepšovat svou činnost prostřednictvím vzdělávání. 2. Učící se organizace investuje do své budoucnosti zapojením všech lidí do celoživotního vzdělávání 3. Učící se organizace vytváří a podporuje příležitosti pro to, aby všichni její členové mohli využít svého potenciálu - jako zaměstnanci, členové, odborníci nebo studenti působící v organizaci - jako zástupci organizace ve vztahu k zákazníkům, klientům, posluchačům nebo dodavatelům - jako občané širší komunity, ve které organizace působí - jako lidé, kteří touží uplatnit své schopnosti 4. Učící se organizace sdílí svou vizi budoucnosti se zaměstnanci a podporuje je ve vyjádření kritických připomínek, změn a v přispívání k jejímu rozkvětu 5. Učící se organizace propojuje práci se vzděláváním a inspiruje všechny své členy, aby hledali kvalitu, dokonalost a průběžně se zlepšovali. 6. Učící se organizace mobilizuje veškerý lidský potenciál tím, že klade důraz na „učení se“, a tomu přizpůsobuje metody výuky v rámci vzdělávací a školící činnosti. 7. Učící se organizace dává šanci VŠEM svým zaměstnancům, aby si rozšiřovali obzory v souladu s vlastním preferovaným stylem učení 8. Učící se organizace využívá moderních technologií otevřeného a distančního vzdělávání, čímž vytváří širší a rozmanitější vzdělávací možnosti 9. Učící se organizace aktivně reaguje na širší potřeby okolí a společnosti, ve které působí, a k tomu samému vybízí všechny své zaměstnance 10. Učící se organizace vstřebává nové poznatky a aktualizuje staré poznatky s cílem být stále v obraze, zachovat si sílu, vynalézavost a být zdrojem inovace Zdroj – Evropská iniciativa celoživotního vzdělávání
Studijní materiál č.6 – Případová studie (výňatek z knihy Lifelong Learning at Work – Celoživotní vzdělávání v praxi) Mnoho malých a středních podniků se mění na učící se organizace. Dobrým příkladem je podnik Bonas, menší firma se sídlem na severovýchodě Anglie. Podnik čítá přibližně 300 zaměstnanců a je vývozcem do celého světa. Jeho ředitel Ian Harris, kterého lze považovat za vizionáře, nevidí žádnou jinou možnost přežití svého podniku než v budování světového renomé, a to skrze vzdělávání svých zaměstnanců. Následující krátká případová studie slouží jako příklad toho, jakým způsobem lze celoživotní vzdělávání prakticky využít. Zároveň má vést ostatní organizace k pochopení přínosu celoživotního vzdělávání. „Pohled do budoucnosti, a s ním spojená možnost ji ovládat, je především věcí nového přístupu; jednoduše řečeno, je závislá na změně myšlení,” říká Harris a nemyslí tím pouze změnu myšlení svých zaměstnanců. „Otázka, kterou si musíme zodpovědět, nespočívá jen v tom, zda máme lepší pozici v obchodní sféře, protože tu zřejmě máme, ale hlavně jak lidi navnadit k tomu, aby ze sebe vydali to nejlepší a aby se po celý život vzdělávali; což se týká zvláště těch, kteří jsou přesvědčeni, že vzdělávání končí papírem v ruce a lidí více či méně nevzdělaných.“ Harris zmiňuje čtyři hlavní sféry, které má podnik pod svou kontrolou, čímž si zajišťuje trvalý úspěch. S externími faktory jako jsou směnné kurzy, ekonomický propad nebo mezinárodní šarvátky nic nenadělá, s těmi se musí smířit. a) Cíl Co se týče politiky v oblasti lidských zdrojů, podnik Bonas si především klade za cíl uvést v soulad podnikové cíle s profesním růstem zaměstnanců. Při výběrovém řízení se v podniku spíše než profesní zkušenosti nebo dokumenty o kvalifikaci bere v potaz přístup potenciálního zaměstnance. Výběr je zpravidla velmi přísný. Zkoumá osobnost jako celek, nezaměřuje se jen na tu část osobnosti, která je schopná vykonávat dané úkony. Soustředí se na lidi, kteří mají zájem se dále vzdělávat, absolvovat školení, kteří jsou ochotni si neustále rozšiřovat obzory a realizovat tak plně svůj potenciál. Tento potenciál v sobě často lidé předem nevidí. Na vedoucí pracovníky je vyvíjen tlak, aby přijímali pouze lidi, kteří jsou lepší než oni sami. Sami také musí posoudit, jak dobře a do jaké míry může podnik přispět k jejich růstu. Během školení se podnik nezaměřuje ani tolik na výsledek jako na jeho průběh. Snaží se o vytvoření nekonfliktních vztahů, založených na týmové spolupráci a sdílených vzdělávacích zkušenostech. Zároveň klade důraz na pochopení vnitřních i vnějších požadavků zákazníka – přičemž na zákazníka se odkazuje zájmenem „my“ a nikoli „oni“. Cílem je vychovat lidi, kteří jsou schopni rozeznat problém a snaží se najít řešení, tedy opak lidí, kteří problém pouze představí jiným a ti ho vyřeší. To je to, co nazýváme „zmocněním“ ze strany organizace – neustálé zlepšování kvality je úkolem každého zaměstnance. Vzdělávací prostředky, techniky, jazykové laboratoře, počítače atd. jsou neustále k dispozici přímo na místě. b) Vize Nyní se zaměřme na snahy a cíle podniku jako celku a na způsob, jak se lidé zasazují o jeho dosažení. Harris říká: „vize je efektivní pouze pokud je sdílená.“ Proto také Bonas zahájil program, který dává každému šanci zapojit se do procesu neustálého zlepšování kvality a v roce 1999 dosáhnout titulu „World class“, tj. Světová třída. Označení „World class“ znamená, že daná firma je na základě
srovnávací analýzy označena za nejlepší ve své sféře podnikání. Takové ocenění si žádá dosažení velmi vysokého standartu. V učící se organizaci se detaily vize časem mění. Proto se také podnik Bonas zapojil do rozsáhlého plánovacího programu „Hoshin“, vycházejícího z modelu Evropské nadace pro kvalitní management, který má podnik úspěšně provést rokem 2003. c) Komunikace Pokud má být růst zaměstnanců nedílnou součástí každého obchodního cíle, je třeba věnovat velkou pozornost především komunikaci. Komunikace je podle Harrise pro management již tradičně nejvíce problémovou oblastí. Poté, co byl zaveden systém každodenních porad, se ukázalo, že návrhů a připomínek je mnoho, jen dosud neměly šanci vyplynout na povrch. Z toho vyplývá, že sdílenou vizi a komunikační proces musí doprovázet změny, se kterými se může ztotožnit každý jednotlivec za účelem uvedení činnosti jednotlivce do vztahu k cílům podniku. Ze škály programů pro rozvoj zaměstnanců/podniku jsou nejtypičtější tyto: i) „Radarové mapy“ (grafické znázornění rozdílu mezi aktuálním a ideálním stavem různých oblastí např. poptávky, zisku firmy atd. Slouží k identifikaci slabých a silných stránek subjektu) – k vidění na nejrůznějších místech podniku. Je v nich rozepsána věcná problematika podniku. Ke každému hlavnímu cíli jsou stanoveny dílčí cíle, kterých je třeba dosáhnout během jednoho měsíce. Nejenže tyto cíle seznamují zaměstnance s pokroky podniku, ale navíc je činí součástí jeho chodu, slouží k jeho lepšímu porozumění a poskytují zaměstnancům jakási vlastnická práva na chod podniku. ii) Osobní vzdělávací index – seznamuje s několika jednotlivci, kteří studují pro získání uznávané kvalifikace a s jejich pokrokem. K vidění pro všechny, včetně zákazníků a dodavatelů. iii) Objektivní přínos podniku – Vymezen pro každou funkci nebo tým a vybroušen do specifických úkolů pro jednotlivce. Vychází z progamu Hoshin. iv) Opravné akční týmy - Multifunkční skupiny určené k řešení nestandartních situací. Jejich členové jsou často pověřováni vedením. Mezi lidmi se vytváří snaha o lepší porozumění a schopnost kvalitnější analýzy – jde o velmi účinnou vzdělávací metodu. v) Program Kaizen – každý, kdo je pověřen dohlížet na průběh nějakého procesu, může kdykoli podat vedoucímu týmu zlepšovací návrh, načež je mu poskytnut čas a prostředky na jeho realizaci. vi) Dvoudenní zlepšovací metody – doba, kterou má kompletní tým na dosažení často ambiciózního cíle, který si sám stanovil. Tyto neustálé zlepšovací programy jsou určeny k podnícení zájmu, prohloubení pracovního nasazení a k rozšíření škály dovedností zaměstnanců. Jak vzdělávácí, tak školící programy jsou na osobní bázi a „ušity zaměstnancům na míru“. Výsledkem je to, že má podnik nad konkurencí značnou výhodu. d) Angažovanost Jak udržet proces neustálého zlepšování v chodu? K pozitivním výsledkům vedou:
i) Otevřené a čestné prostředí schopné docenit práci ii) Ukázka denních výstupů každé práce – zaznamenává profesionální způsobilost osoby vykonávající funkci a jeho/její pokroky. Lze zavést už v době, kdy zaměstnanec v podniku začíná a disponuje jen základními dovednostmi a má nulové znalosti nebo zkušenosti na to, aby mohl školit ostatní. Je důležitou součástí celkového hodnocení, které každý obdrží jednou za půl roku. iii) Měsíční systém hodnocení, které provádí týmový vedoucí. Zaměřuje se na 14 behaviorálních kritérií, které spadají pod sedm oblastí. Tento systém je produktem opravného týmu výrobního střediska, jehož úkolem bylo zkvalitnit proces hodnocení. Měsíční systém hodnocení nedává prostor pro subjektivitu, součet bodů v hodnocených oblastech se může vyšplhat až na stovku za měsíc. Celkový index je zaznamenán v podnikových „Radarových mapách“. Zaměstnanci mají možnost provést osobní analýzu silných a slabých stránek organizace, možností a očekávaných rozhodnutí (SWOT - Strengths and Weaknesses of an organisation and the Opportunities and Treats facing). Jaké bude jejich pracovní zřazení, když jejich profese zanikne? Cílem současné politiky je učinit proces neustálého zlepšování osobního výkonu nezvratným. Každý zaměstnanec by proto měl mít svého osobního tutora, připraveného probrat se zaměstnancem profesní záležitosti, poskytnout rady nebo informace o vhodném školícím programu. Bonas je mimo jiné akreditovaným poskytovatelem Národní odborné kvalifikace (NVQ - National Vocational Qualification), což znamená, že je zde možné absolvovat kurzy, které odpovídají britské národní normě. Náplň kurzů je šita vzdělávaným na míru. Školí všechny své zaměstnance didaktickou metodou řešení problémů; do roku 1997 se každý člověk dostane minimálně na druhý stupeň Národní odborné kvalifikace. Poté může pokračovat na třetím stupni. Třetí stupeň kvalifikace v procesním managementu se však doporučuje pouze těm, kteří se mu chtějí opravdu věnovat. Harris uvádí pro ilustraci následující příběh. Před třemi roky přišel do firmy Jim, tehdy bývalý zaměstnanec úklidové služby. Pracoval za nízký plat a při zaměstnání absolvoval běžný zaškolovací kurz. Vedl si v něm dobře, proto dostal po nějakém čase a testech práci týmového vedoucího. Minulý rok dokončil třetí stupeň Národní odborné kvalifikace v oboru Operativní management. Jeho tutor označil jeho závěrečný projekt za jeden z nejlepších, které kdy viděl. Aniž by to byl kdo čekal, projekt ušetřil podniku £6000 ročně. Když Jim do podniku přišel, měl za sebou pouze odborné učiliště a vůbec si nedovedl představit, že by někdy mohl dosáhnout nějaké kvalifikace na vysokoškolské úrovni. Poslední 3 roky způsobily v Jimově životě myšlenkový převrat a velice jej obohatily. Sám se nyní zasazuje o svůj růst, protože vidí výsledky a výhody z něho plynoucí. Tento příběh, jakož i celá případová studie, hovoří o způsobu, jakým se průmysl skrze vzdělávání připravuje na boj se světovou konkurencí.
Studijní materiál č.7 – Otázky k případové studii 1. Co podle vás znamená „uvést v soulad cíle podniku s růstem zaměstnanců?“
2. V čem je systém výběru nových pracovníků v tomto podniku výjimečný?
3. Jaký je hlavní vzdělávací cíl podniku?
4. Co podnik chápe „zmocněním“ zaměstnanců?
5. Jak je v podniku definována „World class” (tj. Světová třída)?
6. Definujte: Hoshin
Kaizen
Radarové mapy
7. Co je podle Harrise hlavním problémem managementu?
8. Co byste mohli vidět na zdech uvnitř podniku?
9. Jak podnik své zaměstnance vybízí k podílu na plnění podnikových cílů?
10. Jakými způsoby jsou zaměstnanci oceňováni?
11. Jaké výhody má práce pro takový podnik?
12. Jaké nevýhody? Pokud nějaké existují, jmenujte je.
13. Považujete takové pracoviště za motivující prostředí?
13. Jaký je váš celkový dojem z této případové studie?
Studijní materiál č.9 – Vaše (učící se) organizace Dá se vaše organizace považovat za „učící se organizaci?“ Bodování: o = vůbec neuplatňuje Téma 1. Vedení 2. Organizační pravidla a zásady 3. Odměny 4. Organizace 5. Zpětná vazba 6. Řešení stížností 7. Návrhy a připomínky k chodu organizace 8. Kontinuální zlepšování 9. Celoživotní vzdělávání 10. Podpůrný systém
11. Vybavenost ke vzdělávání 12. Propagace vzdělávacích hodnot 13. Volný čas na vzdělávací aktivity 14. Osobní růst 15 Vzdělávací cíle 16. Orientace na zákazníka 17. Kvalita 18. Programové cíle 19. Strategie 20. Oslava vzdělávání 21. Poskytování informací
22. Podíl na životě komunity 23. Organizační kultura 24. Propagace učící se organizace
25. Prostředí
4 = uplatňuje v plné míře Popis Často a detailně své kroky konzultuje se všemi členy organizace Rozhodnutí vznikají a jsou uplatňována vždy v době, která je k tomu nejvhodnější Důmyslný systém odměn aplikovatelný na všechny členy organizace Flexibilní, minimalizace hierchické struktury. Zpětnou vazbu organizace vítá, vyhodnocuje a vždy na ni reaguje Promyšlený systém (s možností zachovat anonymitu) podávání stížností bez postihu stěžovatele Vítány a dostává se jim adekvátní reakce Všichni členové organizace mají svůj plán neustálého zlepšování svých výkonů a tento plán uvádějí do praxe Všem členům organizace se dostává podpory a pomoci k tomu, aby se zapojili do vzdělávání uvnitř nebo vně organizace Promyšlený systém podpory jednotlivce (např. vzdělávací poradci) určený k tomu, aby se všem lidem dostalo vzdělávání s ohledem na jejich individuální potřeby Má své vlastní vybavení ke vzdělávání (včetně vzdělávacích technologií), které může využívat každý Propaguje hodnotu vzdělávání na výsledcích organizace 10% pracovní doby věnuje vzdělávání a podílu na komunitním životě Poskytuje kurzy zaměřené na rozvoj dovedností všem zaměstnancům, a to způsobem a v době dle přání zaměstnanců Každý má stanoven osobní denní, týdenní a měsíční vzdělávací cíl Každý člen organizace se soustředí především na spokojenost klienta Každý absolvuje kurz zaměřený na zlepšení kvality a každý se soustavně snaží o zlepšení svého výkonu Každý se podílí na tvorbě programových cílů organizace a každý vlastní jejich kopii Každý člen je seznámen se současnou strategií své organizace a se strategií pro příštích pět let a v souladu s ní jedná Úspěchům ve vzdělávání se dostává častého a hmatatelného ocenění, a to za účasti ostatních zaměstnanců Organizace se snaží nejrůznějšími způsoby informovat všechny své členy o akcích, novinkách, úspěších, neúspěších, problémech a možnostech Podporuje a povzbuzuje každého člověka k podílu na životě komunity Každý člen organizace se cítí být její součástí a rád přispívá k jejímu úspěchu Své úspěchy sdílí jak s komunitou, tak s širší veřejností, čímž propaguje myšlenku učící se organizace a pomáhá ostatním organizacím se jí také stát Stará se o to, aby se lidé ztotožnili s myšlenkou ochrany životního prostředí a v souladu s ní jednali
Body
Studijní materiál č.10 – Charta učícího se pracoviště
CHARTA UČÍCÍHO SE PRACOVIŠTĚ Jsme přesvědčeni, že vzdělávání zásadním způsobem přispívá k efektivnosti našeho pracoviště, spokojenosti našich zaměstnanců a vytváření stabilní společnosti, ve které se můžeme dále rozvíjet Prohlašujeme, že v rámci našeho pracoviště hodláme investovat do celoživotního vzdělávání tím, že budeme:
Studijní materiál č.11
CHARTA UČÍCÍHO SE PRACOVIŠTĚ Jsme přesvědčeni, že vzdělávání zásadním způsobem přispívá k efektivnosti našeho pracoviště, spokojenosti našich zaměstnanců a vytváření stabilní společnosti, ve které se můžeme dále rozvíjet Prohlašujeme, že v rámci našeho pracoviště hodláme investovat do celoživotního vzdělávání tím, že budeme: 1. ROZVÍJET PARTNERSKOU SPOLUPRÁCI S OKOLNÍ KOMUNITOU, KTERÁ POVEDE JAK K OPTIMALIZACI ZDROJŮ A JEJICH SDÍLENÍ, TAK K ROZŠÍŘENÍ VZDĚLÁVACÍCH MOŽNOSTÍ PRO VŠECHNY OBČANY. 2. ZKOUMAT VZDĚLÁVACÍ POŽADAVKY KAŽDÉHO ZAMĚSTNANCE A JEJICH NAPLNĚNÍM PŘISPÍVAT K OSOBNÍMU ROZVOJI, KARIÉRNÍMU RŮSTU A SPOKOJENÉMU RODINNÉMU SOUŽITÍ 3. VE SPOLUPRÁCÍ SE VZDĚLAVATELI JAK NA PRACOVIŠTI, TAK MIMO NĚJ, POSKYTOVAT VZDĚLÁVÁNÍ UZPŮSOBENÉ POTŘEBÁM KAŽDÉHO ZAMĚSTNANCE –TEDY NA MÍSTĚ, V ČASE A S VYUČUJÍCÍM PODLE VOLBY VZDĚLÁVANÉHO, A TO PO CELÝ ŽIVOT 4. USILOVAT O ZVÝŠENÍ POPTÁVKY PO VZDĚLÁVÁNÍ UVNITŘ ORGANIZACE VYUŽITÍM INOVATIVNÍCH KOMUNIKAČNÍCH STRATEGIÍ A EFEKTIVNÍM SYSTÉMEM ŘÍZENÍ 5. ROZŠIŘOVAT VZDĚLÁVACÍ NABÍDKU EFEKTIVNÍM VYUŽITÍM MODERNÍCH VZDĚLÁVACÍCH TECHNOLOGIÍ A VÉST ZAMĚSTNANCE KE VZDĚLÁVÁNÍ POSKYTOVÁNÍM MODERNÍCH PORADENSKÝCH SLUŽEB 6. MOTIVOVAT VŠECHNY ZAMĚSTNANCE K TOMU, ABY SVÝM NADÁNÍM, DOVEDNOSTMI, ZNALOSTMI A ENERGIÍ PŘISPĚLI KE VZDÉLÁVÁNÍ DRUHÝCH A K OCHRANĚ ŽIVOTNÍHO PROSTŘEDÍ 7. MÍT NA PAMĚTI, ŽE KLIENT A ZÁKAZNÍK JSOU PRIMÁRNÍM ZDROJEM NAŠEHO ROZVOJE A PROSPERITY A DŮVODEM, PROČ EXISTUJEME, A BUDEME SE K NĚMU CHOVAT TAK, JAK BYCHOM SI SAMI PŘEDSTAVOVALI, ABY SE JINÉ ORGANIZACE CHOVALY K NÁM - TEDY S ÚCTIVOSTÍ A ÚCTOU 8. VYTVÁŘET PROGRAMY, KTERĚ PODPOŘUJÍ HARMONICKOU SPOLUPRÁCI ZAMĚSTNANCŮ S ŠIRŠÍ KOMUNITOU - S LIDMI VŠECH RAS, VYZNÁNÍ A NEJRŮZNĚJŠÍHO ZAMĚŘENÍ 9. PŘISPÍVAT KOMUNITĚ, V RÁMCI KTERÉ EXISTUJEME, JAK FINANČNĚ, TAK SVOU EXPERTÝZOU, A PODPOROVAT JEJÍ ROZVÍJENÍ VE STAROSTLIVOU, AKTIVNÍ A TVOŘIVOU KOMUNITU 10. POŘÁDAT AKCE NA OSLAVU VZDĚLÁVÁNÍ A ODMĚŇOVAT VZDĚLÁVACÍ ÚSPĚCHY SVÝCH ZAMĚSTNANCŮ A JEJICH RODIN