Mit tegyünk, és mit ne, ha szeretnénk átörökíteni cégünket Dr. Nagy Gábor Dániel, DARTKE Egyesület
[email protected] CSMKIK Innovációs és Ipari Klub 2015.11.30.
Az előadás vázlata Kérdésfelvetés
A magyar helyzet bemutatás A téma megközelítés a cégértékelés oldaláról A téma megközelítése a humán erőforrás oldalról Sikeres magyar példák Összegzés
A családi üzlet átadása Gondolt-e már a családi vállalkozása tervszerű átadására?
Vagy mint a legtöbb vállalkozó, azt egy a jövőben mindenképpen bekövetkező, természetes eseménykétn kezeli, és nem tervezi?
Mindenképpen ajánlott az első verziót választani: Adózási szempontok miatt A cég működőképességének megőrzése miatt A 90-es évek elején alapított vállalkozások most néznek szembe evvel a problémával
A magyar helyzet A GDP 70-90%-a családi vállalkozások által kerül megtermelésre
A rendszerváltás környékén alapított családi cégeknél aktuális a generációváltás
Megtervezett, több évnyi folyamat az üzlet átörökítése A legnehezebb a “kapcsolati tőke” átadása a következő generáció számára
Nehézséget okoz továbbá a “vállalkozói értékrend” átörökítése
A magyar KKV-k tervezési hajlandósága A KKV-k 85%-ánál nincs hosszabb távú, stratégiai tervezés – mindenben a vezető diktál
A KKV-k 76%-a nem követi az értékesítés változásait A cég átörökítése hosszabb távú tervezést igényel
A második generációra könnyebb, a harmadik generációra valamivel nehezebb átörökíteni a céget
Jellemző problémák Fontos látni, hogy a kkv-szektor jellemzőjeként egy-egy vezető nagyon hosszú ideig irányítja a vállalkozást: a vállalkozások felénél egyáltalán nem volt igazgatóváltás az elmúlt tíz évben, és több mint 90 százalékuk esetében maximum két felsővezető irányította a céget az elmúlt évtizedben.
Jellemző, hogy ahol ismert a potenciális utód neve, ott csaknem 85 százalékban a jelenlegi vezető közvetlen családtagjáról van szó, a cég tehát családi vállalkozásként menne tovább.
Első fontos kérdés - Cégérték Ér-e valamit, és ha igen, mennyit a cégünk – nélkülünk?
DCF elemzéssel cégértékelést kell végezni Meg kell fontolni, hogy a cég képes lenne-e teljesteni az IPO (Initial public Offering) kritériumait?
Az egyszemélyi vezetés hatásait pontosan fel kell mérni a cégre
“Igazgatótanács”, menedzsment, és tulajdonosok elválasztása
KKV cégértékelés 1. A cégértékelés alapja az ingatlanvagyon, nagy értékű ingóságok és a mérleg értékesítési oldala
A legfontosabb mutatószám az EBITDA, ami nem megfelelően van stzámolva a legtöbb magyar vállalkozásnál
Javasolt a DCF, azaz a diszkontált cash flow módszere
Az adatokat normalizálni kell, az egyszeri tételeket kihagyni Az üzleti tervet a múltbéli adatok alapján a jövőre is normalizálni kell A nem piaci árazású bérleti díjakat korrigálni kell A tulajdonosi egyéb költségeket helyes áron kell bevezetni a könvekbe
KKV cégértékelés 2. A béren kívüli juttatásokat béresíteni kell, hogy pontosan szerepeljenek az üzleti tervben
A készletértékelést pontos adatok alapján kell elvégezni A nem alaptevékenységet érintő költségeket korrigálni kell
Ezáltal módosulhat az EBITDA Egy “prudens” képet nyerhetünk arról, mennyit is ér a cégünk Egy cég értéke a kapcsolathálózat nélkül negatívvá is válhat!
Második fontos kérdés -humán erőforrás fejlesztése Kiszemelt utódunk alkalmas-e a feladatra:
Személyiségteszt Szükséges kompetenciák megszerzése formális és nem formális oktatás által
Vállalkozói készsgek felmérése Utód elfogadottságának felmérése Döntési jogkör biztosítása
Bevezetés az arbitrázs világába Kapcsolatháló átadása
Sikeres magyar példák Bonafarm Csoport – Csányi Attila Szamos Marcipán 10 fősből 500 fős vállalkozást adott tovább a mádodik generáció a
harmadiknak „Egy olyan családnál, ahol van egy végtelenül tehetséges második generáció, a harmadiknak brutálisan nehéz dolga van” – mondja Kelényi Kolos, a Szamos Marcipán termelési és kereskedelmi igazgatója „A manufakturális termelés óriási menedzsmentigénnyel jár együtt,” mondja ezzel kapcsolatban Kelényi Kolos. „Óriási kihívást jelent a folyamatok szervezése és optimalizálása, nagyon nehézzé válnak az önköltség-kalkulációk és rendkívüli módon megnő a kontrolling szerepe. Ott vannak ezenkívül a készletezési és az esetleges likviditási problémák, amik különösen égetőek egy olyan iparágban, ahol az éves kibocsátás mintegy 65 százaléka az év utolsó három hónapjára esik,” teszi hozzá.
Összegzés – mit tegyünk és mit ne tegyünk? Ne kerüljük el a tervezést – tervezzünk! Ha minden folyamatot kizárólag saját kézben tartunk, akkor borítékolható a bukás.
Cégünket érétkeljük pontosan, törekedjünk az átláthatóságra! Készítsünk tervet a humán erőforrás fejlesztésre a kiszemelt utód esetében
Tervezzük meg és hajtsuk végre a kapcsolathálózat és az arbitrázslehetőségek átadását
A kiszemelt utódot vonjuk be a döntéshozatalba, ne hagyjuk ki belőle!
Törekedjünk cégünket úgy szervezni, hogy elváljon a tulajdonosi és menedzser szerep, gondolkodjunk igazgatótanács létrehozásán
Köszönöm megtisztelő figyelmüket!