Miskolci Egyetem Vezetéstudományi Intézet
A SIKER KULCSA A SZERVEZET „FELÉPÍTÉSE”
KÉSZÍTETTE: Kucsma Daniella 2010
Tartalomjegyzék
1.
Bevezetés 1.1.
2.
A vizsgálat tárgyát képező cégek működésének bemutatása
4.
4 6
2.1.
Euro-Tours Bt. bemutatása
6
2.2.
A Miskolc Városi Közlekedési Zrt. bemutatása
8
2.3.
Alaptevékenységek
10
2.4.
Járműállomány összehasonlítása
11
2.5.
Tulajdonosi Kör
13
2.6.
Stratégia
15
2.7.
Marketing
18
2.8.
Minőség
22
2.9.
Mutatók, statisztikai adatok
23
2.10. 3.
Fejezetek rövid bemutatása
3
Projektek
Mi lesz a változás után? Hogyan ítélendő meg a sikeresség?
24 28
3.1.
Alapfogalmak ismertetése
28
3.2.
A cégek szervezeti felépítése
32
3.3.
A kiválasztott cégek szervezeti működése
35
3.4.
Változások a cégek életében
38
3.5.
Gyakori kérdések a fejlesztésekkel és a változásokkal kapcsolatban
41
3.6.
Változások menedzselése
46
Sikeresség eszköztára
50
4.1.
„Learning from Change” - Tanulni a változásokból
50
4.2.
Vezetők mint kulcsemberek
54
5.
Javaslatok
58
6.
Összefoglalás
60
7.
Summary
62
8.
Irodalomjegyzék
64
9.
Mellékletek
66
9.1.
1. számú melléklet
66
9.2.
2. számú melléklet
70
1. Bevezetés Szakdolgozatom témájaként a szervezetfejlesztést választottam, mint fő nyomvonal, kiegészítve a változásmenedzsment és válságmenedzsment témájával. Úgy gondoltam, olyan diplomamunkát szeretnék írni, ami aktuális és egy vállalat életében meghatározó, legyen szó kis, közepes vállalatról vagy akár nagyvállalatról. Globalizálódó világunkban, ahol a multinacionális vállalatok gyakran bonyolult felépítését, szövevényes hálózatát kell átlátnia a menedzsmentnek, elengedhetetlen olyan szervezet kialakítása, mely egyszerűvé, könnyen kezelhetővé teszi az irányítást, legyen szó akár több 10000 munkavállalót foglalkoztató kontinenseken átnyúló cégekről is. Mivel a XXI. században meghatározóvá váltak ezek a nagyvállalatok, az utóbbi években, évtizedekben tendeciává vált, hogy az általuk kidolgozott, bevált szervezeti felépítést, -kultúrát, -fejlesztési módszereket megpróbálják átvenni a kisebb cégek is. Ha jobban belegondolunk, akkor a siker kulcsa nagymértékben a szervezetben rejlik, hiszen olyan értékeket hordoz magában, amik befolyásolják a vállalat működését és eredményességét.
Ezek közé tartozik: • a hatékony szervezetfejlesztés, • munkavállalói elkötelezettség, • jelenlegi piaci helyzet, vezetői eredményesség, • rendelkezésre álló erőforrások, • az újítások iránti fogékonyság, • piachoz és a gazdasághoz való alkalmazkodás. A fent felsorolt tényezőkön nagyban múlik a vállalat sikeressége, így ezekre fokozottan koncentrálni kell a menedzsmentnek. Egy szervezet sikerességét kétféleképpen határozhatjuk meg egyrészt közvetlen – gazdasági - mutatók segítségével, valamint közvetetten, mint például a dolgozói elégedettség mérésével, vagy a vezetők sikerességének összehasonlításával. Akkor beszélhetünk teljesen
eredményes vállalatról, ha a fent felsorolt területek elemzésekor minden esetben jó eredményeket kapunk, hiszen ezen területek között erős kölcsönhatás van. Ha például a vizsgált vállalat megfelelő nyereséget termel, de a munkavállalói nem tudnak azonosulni a szervezeti célokkal, akkor hosszú távon mindenképpen teljesítménycsökkenés figyelhető meg. Ha pedig magas a dolgozói elégedettség, viszont gazdaságilag nem működik megfelelően a szervezet, akkor szintén nem tudják a maximális hatékonyságot elérni.
Ami manapság elengedhetetlen egy vállalat életében a folyamatos változás, hiszen a Világ egyre fejlettebb, egyre korszerűbb berendezések és módszerek segítik elő a munka hatékonyságát és ami nem utolsó a minőséget is. A korszerűsítés gyakran átszervezésekkel jár illetve szervezeti változásokkal.
Dolgozatomban foglalkozni fogok a válságmenedzsmenttel, hiszen 2008 óta nagyon aktuális téma ez nem csak Magyarországon, hanem az egész világon. Mondhatjuk azt, hogy szinte kivétel nélkül az összes cég menedzsmentfeladatai egy új területtel bővültek, mely a válságkezelést jelenti.
Szakdolgozatomban arra vállalkoztam, hogy két általam kiválasztott cégnél bemutassam az előzőekben felsorolt területeket, illetve rávilágítsak ezek fontosságára és aktualitására.
1.1.
Fejezetek rövid bemutatása
Munkám első részében a két kiválasztott cég - egy középvállalat és egy nagyvállalat - bemutatását fogom elvégezni. Összehasonlításszerűen szemléltetem a cégek szervezetét, tulajdonosi struktúráját, marketingjét, tervezési rendszereiket, továbbá foglalkozok a szervezetek stratégiájával, a minőséggel és felmerülő projektekkel.
Munkám második részében a szervezetfejlesztéssel, a tervezett szervezeti változásokkal foglalkozok, illetve a szervezet eredményességének növelésével, a
4
szervezeti kultúra kialakításával. A cégek probléma-megoldási, alkalmazkodási és megújulási képességével és a hatékonyság és életképesség kialakításával, magatartástudományi képességek alkalmazásával. Ebben a fejezetben kitérek a válságmenedzsment
részre
is,
mit
jelent
a
válság,
hogyan
hatott
a
szervezetfejlesztésre, milyen új intézkedéseket hoztak be a vállalattok, a válság okozta problémákat hogyan oldották meg a cégek és hogyan tudtak élni az új lehetőségekkel.
A harmadik részben értékelem a második részben leírtakat. Milyen fejlesztési módszereket választott a vállalat a hatékonyabb munka érdekében. Milyen akadályokba ütközött a vállalat a fejlesztési folyamat során, ezeket milyen módon tudta kiküszöbölni. Illetve vizsgálom, hogy a megváltozott körülmények, milyen hatással voltak a dolgozói elégedettségre, hogyan hatott a változás a termelés hatékonyságára és hogyan változtak a munkakörülmények. Javaslatokat teszek, arra hogy miben tudnának a cégek még változni, milyen módszereket alkalmazhatnának illetve hogyan működhetnének a cégek még hatékonyabban.
5
2. A vizsgálat tárgyát képező cégek működésének bemutatása 2.1.
Euro-Tours Bt. bemutatása
A céget 1992 augusztusában alapították, azaz idén lett nagykorú. A vállalkozást egy testvérpár hozta létre, akik annak idején a betéti társasági formát tartották legmegfelelőbbnek, és a társaság ma is így működik.
Főbb adatok:
Beltag: Orosz Imre Kültag:Orosz Lajos A cég székhelye: 3716 Újcsanálos, Ady Endre út 12.
A Bt. 1998-tól Miskolcon a Széchenyi út 84 szám alatt bérel irodát, ahol végzik az adminisztratív munkát, koordinálják a cég működését, azaz ez tekinthető a vezetőség székhelyének.
Az Euro-Tours Bt. eleinte csak belföldi személyszállítással foglalkozott, az első években két busszal próbálták fenntartani a céget, a buszok jellemzően iskolai kirándulásokat, városlátogatásokat csináltak.
Mivel a buszok folyamatosan dolgoztak felismerték a tagok, hogy szükség lenne több autóbuszra és ezáltal alkalmazottakra is , így elindult a busz beszerzési projekt, melynek következtében már 5 busszal sokkal több munkát tudtak vállalni ezáltal nőtt az koordináció szerepe, így 1998-ban megnyitott a belvárosi iroda, ahol az utasok kényelmesen meg tudták rendelni az utakat, illetve árajánlatokat tudtak kérni.
6
2000 több szempontból fordulópont lett a cég életében, hiszen a tevékenységi kör is bővült a következőkkel: • teherfuvarozás, • szakszerviz, • logisztikai iroda, • utazási iroda és • gépjármű kereskedelem. Az idők során egyre több tőkével rendelkezett a cég, így a busz beszerzések is sorra kerültek ma már 43 gépjárművel büszkélkedhet a cég és az alkalmazottak száma is elérte az 58 főt. A kis vállalat az idők során középvállalattá bővült. A személyszállításban elismertek lettek és egyre több projektben vesznek részt.
Amit a cég biztosítani tud 24 órás szerviz szolgálat és diszpécserszolgálat, 1 órán belüli diszponálási feladatok igényszerinti ellátás, kiterjedt szervizhálózat, nagyobb jellegű szállítási feladatok ellátásánál tartalék autóbusz elhelyezése a bázis telephelyen, igény szerint luxus autóbuszokkal való szállítás (jelenleg naponta 2300 fő szállítását végzi a cég), védő felszerelések, munkaruhák nagykereskedelmi beszerzése, kulturális szakmai utak szervezése, minőségi szállítás elérhető áron. Nagyon sok rétű a cég ezért, nagyon nagy megrendelői körrel rendelkezik, illetve nagyon sok megrendelést kap szakmai kirándulások(szervezetek, iskolák tanári kara) szervezésére, de sok kicsi sokra megy alapon minden apró fuvart próbálnak elvállalni akár a városban lévő egy napos kirándulásokat is.
Ez a sokrétű munka stabil vezetést igényel, hiszen ha a szervezet nem állna szilárd alapokon, nem lennének megrendelések és nem tudnák megtartani a már meglévő megrendelőket sem. A munka minőségének is 100 %- osnak vagy inkább afölöttinek kell lennie, hiszen ezek a munkák precizitást igényelnek minden területen a az adminisztrátoroktól a buszsofőrökig.
7
18 év kellett ezen tevékenységi körök kialakításához és megszilárdításához. A szervezet jól megtervezett folyamatok mentén fejlődik, de sokszor érzik a nagyobb fejlődés szükségét.
2.2.
A Miskolc Városi Közlekedési Zrt. bemutatása
Miskolcon az 1800-as évek végén jelentős mértékű ipari fellendülés indult el, ezzel együtt nőtt a népesség száma, felmerült az urbanizációs fejlődés, a személyszállítás korszerű megoldásának igénye. A közlekedés fejlődése összefonódott a város életével.
Az országban - a vidéki városok között elsőként – 1897. július 10-én Miskolcon indult útjára az első villamos a Miskolci Villamosvasút Rt. üzemeltetésében. 1903tól kezdve számos kísérletet tettek az autóbusz közlekedés megvalósítására is, de a rendszeres, autóbuszokkal történő személyszállítás csak a II. világháború után, 1948. november 17-én indult meg.
A miskolci közösségi közlekedés történetében 1954-ben következett be jelentős változás, amikor az addig önálló irányítású autóbusz és villamos üzemág Miskolci Közlekedési Vállalat néven egyesült. Ennek a vállalatnak a közvetlen utóda a Miskolc Városi Közlekedési Zrt.
Az 1950-es évek végétől megindult egy súlyeltolódási folyamat, a korábban nagyobbnak számító villamos üzemág átadta vezető helyét az autóbusz üzemágnak. Ez a folyamat egészen 1991-ig tartott, amikorra a korábbi öt villamos viszonylatból már csak kettőt tartottak meg, a többi viszonylat pedig egyszerűen megszűnt, helyét az autóbusz forgalom vette át.
8
A Miskolc Városi Közlekedési Zrt.-t Miskolc Város Önkormányzata alapította 1994. február 1-jén. A részvénytársaság létrehozásával megteremtődtek a stabil, hatékony, racionális működés, valamint a magasabb színvonalú szolgáltatások nyújtásának feltételei.
A társaság életében 2006. július 6-a újabb változást hozott. Megalakult a Miskolc Holding Önkormányzati Vagyonkezelő Zrt., amelynek célja a város stratégiájával összhangban
a
holding
tagvállalatokkal
hatékony
vállalat-,
város-
és
gazdaságfejlesztés.
Jelenleg a társaság 152,9 km autóbusz-vonalhálózaton 36 autóbusz viszonylatot és 11,6 km hosszú villamos-vonalhálózaton 2 villamos viszonylatot üzemeltet. Az MVK Zrt. naponta mintegy 360 ezer ember utazását biztosítja.
A társaság történetének legjelentősebb eseményét Magyarország egyik legnagyobb közlekedési beruházása jelenti. A Zöld Nyíl villamos projekt 75 %-os európai uniós támogatással valósul meg, és várhatóan a 2011. évben fejeződik be.
„Ez az egyik legnagyobb projekt, amellyel találkozhattunk, és nemcsak a vállalat, de Miskolc életében is jelentős változást hoz. A leglényegesebb, hogy egy vadonatúj, XXI. századi technikát tudunk beszerezni, ami az utasok kényelmét szolgálja majd. A járművek exkluzivitása önmagáért beszél, de lényeges az utastájékoztató rendszer megújulása is. Az új technológiák természetesen új kihívásokat is jelentenek számunkra, amelyeknek meg kell felelni.” (Zöld Nyíl – A Miskolci Villamos Projekt hírlevele: 2008. I. évfolyam 1. szám – Börzsei Tibor, vezérigazgató) ( MVK ZRT vállalti szabályzat 2010)
9
2.3.
Alaptevékenységek
Alaptevékenységek összehasonlítása
MVK Zrt.
Euro-Tours Bt.
• helyi tömegközlekedés
• belföldi és nemzetközi
működtetése
személyszállítás
• egyéb menetrendszerű járatok
• egyéb menetrendszerű járatok
üzemeltetése
üzemeltetése
• közúti teherszállítás
• közúti teherszállítás
• utazás szervezés
• utazás szervezés
• gépjárműalkatrész
• utazás közvetítés • gépjárműkereskedelem
kereskedelem • gépjármű javítás
• gépjármű javítás
• járművezető oktatás
• logisztikai iroda
• közúti gépjármű,
• szervízszolgálat
gépjárműmotor alkatrészeinek
• utánfutó, síbox gyártás
gyártása
• iskolabuszok üzemeltetése
• vasúti kötöttpályás járművek gyártása • műszaki vizsgálat
A két cég alaptevékenysége hasonló , mint ahogy az láthatjuk a fenti felsorolásban, de vannak olyan tevékenységek amik különbözőek. Természetesen az MVK Zrt. tevékenységi köre bővebb, több szolgáltatást tud nyújtani hiszen eszközállománya és az alkalmazottak száma is sokszorosa a középvállalkozásnak.
10
Mvk Zrt. alaptevékenységei mellett kisebb volumenű gazdasági tevékenyégeket is folyatat például: reklámfelületek bérbeadása; szabad ingatlanok, helyiségek bérbeadása; gépjárművek, munkagépek bérbeadása; humán ügyviteli szolgáltatások, stb.
Mindkét cég profitorientált vállalkozási tevékenységet végez, a célul kitűzött feladatok elvégzése mellett a maximális profit elérése az elsődleges feladat a menedzsmentek számára, ennek megfelelően a vagyonukkal és az alkalmazásukban álló munkaerővel is önállóan gazdálkodnak.
Az MVK Zrt. működését azonban, a fent leírtak ellenére, nem csak a piaci helyzet határozza meg, hiszen ha közvetve is, de önkormányzati tulajdonban van, tehát a gazdálkodásra folyamatosan hatással van Miskolc város vezetése, a politikai helyzet és valamilyen szinten Miskolc város választópolgárai is.
2.4.
Járműállomány összehasonlítása
MVK Zrt.
Euro-Tours Bt.
• 193 autóbusz
40 autóbusz
• 43 Villamos
3 tehergépjármű
11
MVK Zrt.
Euro-Tours Bt.
Típusok: •
Plasma
MAN
•
Neoplan
Neoplan
•
Rába
Mercedes
•
Ikarus
Renault
•
Tátra
Volvo
•
SGP
•
PVV
Fontos tudni, hogy a járműveknek az Európai Uniós normáknak meg kell felelniük. Ez azt jelenti, hogy a közösségi közlekedésben részt vevő járműveknek óvni kell a környezetet, azaz valamennyi járművek környezetbarát motorral kell felszerelni.
Mivel a közlekedési vállalat nagyon sok busszal dolgozik ezért ezen buszok korszerűsége hagy némi kívánnivalót maga után, azonban az előírt minimum követelményeknek megfelelnek. Felszereltségük, kényelmi szinvonaluk a minimális szintet érik csak el, hiszen az utasok jellemzően rövidtávon használják a buszokat, tehát nincs szükség luxusfelszereltségre. Természetesen az új beszerzések esetében a minimális felszereltséggel szembeni elvárás folyamatosan nő, azaz az új autóbuszok már légkondicionálóval felszereltek, segítik a mozgáskorlátozottak közlekedését és a kényelmi szinvonaluk is javul. Az autóbuszok éves illetve az időszakos szervizelése cégen belül történik, hiszen a vállalat szerelőműhellyel is rendelkezik.
Az Euro-tours Bt. buszairól annyit kell tudni,hogy az utasok általában hosszabb utakra veszik igénybe a járműveket, ezáltal sokkal konfortosabbnak kell lenniük, mint a tömegközelkedésben. A buszok jól felszereltek rendelkeznek klimával, konyhával, wcvel, TV-kkel és DVD lejátszóval. A szervízelés itt is a cég műhelyében folyik, ahol a kisebb javításokat, felújításokat el tudják végezni,
12
azonban a komoly befektetést igénylő szervíztechnikai berendezések hiányában egyes esetekben igénybe veszik az MVK Zrt. szolgáltatásait is.
2.5.
Tulajdonosi Kör
MVK Zrt.
A vállalat az utóbbi másfél évtized során több szervezeti átalakuláson is átment. A villamos és autóbusz ágazat egyesülésétől számítva 1992-ig állami vállalatként működő cég az önkormányzat irányítása alá került, az 1990. évi LXV. törvény alapján, mely a helyi tömegközlekedés biztosításának feladatát a helyi önkormányzatok kezébe adta. Ennek a törvénynek értelmében a közlekedési cég eszközei
Miskolc
város
Önkormányzatának
tulajdonába
kerültek.
A
képviselőtestület későbbi döntése alapján, a vállalat a Miskolci Közlekedési Vállalat jogutódjaként 1994. február 1-jétől egyszemélyes részvénytársaságként működik, Miskolc Városi Közlekedési Zrt. néven, melynek alapítója és egyetlen tulajdonosa Miskolc Megyei Jogú Város Önkormányzata.
A 2006-os év a nagy – főként gazdasági – változások éve volt, mind Miskolc város, mind a Miskolc Városi Közlekedési Zrt. történetében. 2006. júliusi ülésén a Miskolc Megyei Jogú Város Önkormányzatának Közgyűlése megalapította a kilenc önkormányzati vállalatot összefogó Miskolc Holding Zrt.-t, mely azóta 3 vállalattal bővült. Erre azért volt szükség, hogy egységes irányítási rendszer megteremtésével a vállalatok működésének hatékonyságát javítsák, kiaknázhatóak legyenek a közös működés szinergiahatásai, javuljon a lakosság számára nyújtott szolgáltatások színvonala, továbbá megvalósítható legyen a vállalatok átfogó, stratégiai irányítása és kontrollja. Emellett lehetővé válik, hogy az önkormányzatnak a továbbiakban csupán egyetlen vállalat gazdasági irányítása legyen feladata a korábbi csaknem tucatnyi különálló vállalat helyett. Mindezek mellett lehetőség nyílik a továbbiakban pályázati lehetőségek igénybevételére, projektszemléletű működésre. Ebben a holdingban természetesen az MVK Zrt. is helyet kapott, miután Miskolc
13
Megyei Jogú Város Önkormányzata 2006. október 12-én átruházta a társaságra az MVK Zrt. alaptőkéjére kibocsátott összes részvényt.
Euro- Tours Bt. Jóval
egyszerűbb
helyzetben
vagyok
a
betéti
társaság
tulajdonosi
kör
bemutatásával, hiszen már a cég történetének bemutatása során is leírtakat tudom ismételni. Az Euro- Tours Bt.-t 1992 augusztusában egy testvérpár alapította Orosz Imre, mint beltag és Orosz Lajos mint kültag. A tulajdonosi kör a mai napig nem változott meg, az évek során csak a tevékenységi kör a gépjárműállomány, illetve az alkalmazottak száma növekedett. Az induláshoz szükséges tőkét a testvérpár saját erőből biztosította alapításkor. A tulajdonosok fontosnak tartják a cég ügyeit folyamatosan figyelemmel kísérni, ezért nap mint nap részt vesznek a társaság minden részfolyamatában legyen szó buszvezetésről, szervizelésről, vagy akár adminisztrációs feladatokról egyaránt.
14
2.6.
Stratégia
A stratégia, mint fogalom meghatározására több alternatívát is találhatunk. Ezek közül, csak néhányat szeretnék bemutatni a következőkben. Chandler szerint a stratégia különböző típusú növekedés tervezésének és megvalósításának folyamata. Ezek szerint a vállalatok elsődleges célja a növekedés, ami az akkori világgazdasági környezetben nem véletlen, hiszen a végetért II. világháború utáni gazdasági fellendülés, a nemzetköziesedő piac gyors fejlődési lehetőséget nyújtott a vállalatoknak.
Egy bő évtizeddel később 1974-ben Millerék már picit átalakították a fenti fogalommagyarázatot, mely szerint a stratégia a vállalat válasza a környezet kihívásaira. Ebben az esetben már nincs szó a növekedés előtérbe helyezéséről – bár nem is zárja ki azt -, de alkalmazkodva az akkori gazdasági helyzethez – olajárrobbanás, gyakori csődhelyzetek, piaci átrendeződés – sokkal inkább a gyorsan változó környezethez való alkalmazkodást helyezik előtérbe. Mintzberg szerint a stratégia döntések sorozatára jellemző magatartás, mely alapján megkülönböztet célul kitűzött szándékolt stratégiát és a megvalósult, relaizált stratégiát.
A stratégiai gondolkodás folyamata több lépcsőből áll: • célok maghatározása, • környezetelemezés, • stratégiaváltás, • stratégia kiválasztása, • stratégia megvalósítása, • ellenőrzés, • visszacsatolás.
15
A stratégia mindig egyfajta tervet, elérendő célt jelent, amit a vállalat a későbbiekben szeretne megvalósítani. A tervnek több típusa lehet a fejlesztések időbeli nagysága szerint: minőségi hosszú távú terv, ide a vállalati, fejlesztési, humán és pénzügyi célokat soroljuk; középtávú tervek ezek az 1 éves vagy annál valamivel hosszabb tervek és végül a operatív tervek ezek az 1 évnél rövidebb tervek. A kiválasztott cégeknél mindegyikből előfordul legalább egy-egy. A leggyakrabban előforduló mégis az operatív, hiszen viszonylag kevés idő kell mind az előkészítéséhet, mind a megvalósításához és általában nem a cég egészére terjed ki, hanem csak egy-egy részterületre. Ezeknek a terveknek vannak jellemzően vannak hátulütői is, hiszen a gyors lefolyása miatt nehéz a dolgozókkal elfogadtatni, hiszen a dolgozók szeretik a régi technikákat, az állandóságot és idő kell ahhoz, hogy ők is elfogadják a változást.
A két cégnek hasonló a stratégiája, hiszen az utazók elégedettsége, illetve az utazók megtartása a hosszú távú elérendő cél, amellett hogy a vállalkozást hosszú távon is fenn tudják tartani, tevékenységüket folytathassák.
A közlekedési vállalat, mint a szlogenében is benne van, szeretne a megbízható útitárs lenni és ezért nagyon sokat tesz, a stratégiája is megfelel annak, hogy a szlogent fenn tudják tartani. Szeretnének egy olyan tömegközlekedést kialakítani, ami az emberek tudatában pozitív képet alkot és szívesen ülnek fel a buszokra, illetve a villamosokra. „Gyorsaság, pontosság, biztonság, kiszámíthatóság” e négy feltételnek eleget kell tenniük a szlogen szerint. Ezzel mindenkorosztály igényét szeretnék kielégíteni. A stratégia kialakításánál fontos a küldetés megfogalmazása, avagy a „létezésének értelme”. A küldetésben megfogalmazott alapelvek a szervezeti kultúrát nagy mértékben meghatározzák.
16
MVK Zrt.
Működési Kör
Euro- Tours Bt.
Miskolc város
Kinek?
Itt is minden korosztály
lakosságának, ide minden
igényét szeretnék
korosztály beletartozik
kielégíteni iskolabusz-
(gyerek, felnőtt és a
munkás járatok, csoportos
nyugdíjasok is)
utazások
Gyors
eljutás
a
város
Mit?
Kényelmes utazás külföldi
összes pontjába a nagy
városokba, hosszabb utak
áruházakba
lebonyolítása külföldön is.
is
ingyenes
járatok biztosítása Elérhető
Biztonságos különjáratok
árak,
fejlettebb
egyre
Hogyan?
járművek
Megfizethető ár, minőség az utazásban. Biztonság
(alacsonypadlós-
előtérben”safety first”
mozgássérülteknek is) Jelenleg
a
fejlesztési különbözteti
zöld
nyíl
projekt meg
Miben mások, mint a konkurencia?
a
Elérhető árak Modern buszok Számos iskolai támogatás
vállalatot a többi városi
Komplett
tömegközlekedéstől. Nagy
lebonyolítása (autóbusztól
lehetőséget
az idegenvezetőig)
városnak
kínál
a
utazások
illetve
színvonalas közlekedést a lakosságnak.
Az előzőekben leírtak alapján tehát egyértelműnek tűnik, hogy egy előre meghatározott cél, egy hosszú távú stratégia nélkül, ad-hoc döntésekkel nehezen, vagy egyáltalán nem tudna működni egy vállalkozás. Ez természetesen mindkét cégre érvényes, hiszen a tevékenységi körök is majdhogynem megegyeznek. Ha különbséget kell tenni maximum abban tudunk, hogy a társadalomban más-más helyen állnak, sok esetben ugyanazt a célközönséget más céllal utaztatják.
17
A tömegközlekedés az emberek életében fontos szerepet tölt be, hiszen a mindennapi élet része például a munkába járás, iskolába járás, bevásárolás.
A
közép
vállalat
szerepe
kettős,
egyrészről
részt
vesz
a
mindennapi
„tömegközlekedésben” hiszen iskolabuszokat is üzemeltet a cég ami a diákok és a tanárok számára is mindennapos, illetve munkásjáratokat is bonyolít le a LEGO cégnek Nyíregyházán itt is a mindennapi életben nélkülözhetetlen szolgáltatást nyújt. Természetesen itt nagyobb jelentősége van a nem rendszeres járatoknak, utazásoknak, melyeknél magasabb elvárásoknak kell megfelelni.
Mindkét cég stratégiáját át kell szőjje az ügyfélközpontú gondolkodásmód, a rugalmasság és az alkalmazkodó képesség, mely egyben jelenti a változó jogszabályi környezetnek való megfelelést, a folyamatosan módosuló igényekhez való alkalmazkodás képességét és nem utolsó sorban a versenytársak kihívásaival szembeni megfelelést, a hozzájuk való alkalmazkodást.
2.7.
Marketing
A marketing fogalma szűkebb értelemben olyan vállalati tevékenység, amely a vevők/szolgáltatást igénybe vevők igényeinek kielégítése érdekében elemzi a piacot, meghatározza az eladni kívánt termékeket és szolgáltatásokat, megismerteti azokat a fogyasztókkal, kialakítja az árakat, megszervezi az értékesítést és befolyásolja a vásárlókat.
Ha megismerkedtünk a marketing fogalmával, akkor nézzük meg, hogy a vizsgált két cégnél, hogyan működik, illetve mivel lehetne fejleszteni a cégnek ezt a tevékenységét.
Mindkét esetben a vevők elégedettsége a cél, hiszen ez hozza a profitot, a vállalkozásoknál
természetesen
ez
egyszerűen
megfogalmazható,
hiszen
személyszállításról beszélünk. Fontos, hogy az utazóközönség kényelmesen,
18
balesetmentesen, fennakadások nélkül jusson el a kijelölt célba. Sajnos sokszor vannak hibák, a jármű elromolhat, a forgalmi akadályok előre nem kalkulálhatók, ilyenkor a lehető leggyorsabb módon meg kell oldani a helyettesítést vagy a hibát kijavítani, illetve alternatívát nyújtani az utazó közönségnek.
A marketing tevékenység alapja a piackutatás. Hiszen, így tudja az adott cég felmérni, milyen igények lépnek fel a fogyasztók részéről, esetleg milyen termékekkel, szolgáltatásokkal tudják bővíteni a palettát és egyáltalán jók-e a már meglévő termékeik.
Az MVK Zrt. minden évben végez piackutatást, hiszen fontos tudni például, mit tud a konkurencia, illetve mivel tudnak újat adni az utasoknak. Például nem olyan rég kiderült egy felmérésből, hogy igény lenne olyan bérletre, amit bármikor meg tud venni az ember és ugyanúgy egy hónapig érvényes, mint a havi bérlet. Így került bevezetésre a harmincnapos bérlet, ami tetszőleges időponttól érvényes 30 napig, mindamellett, hogy megmaradt a jól bevált havi bérlet is, ami az adott hónap elsejétől következő hónap ötödikéig érvényes.
Az MVK Zrt. esetében elég erős marketingtevékenységgel találkozhatunk, hiszen nagyon sok fórumon hirdetik a szolgáltatásaikat, újságokban, buszok oldalán, városi televízióban folyamatosan ösztönzik a lakosságot, hogy az ő szolgáltatásaikat vegyék igénybe.
Nagyon sok olyan program van a városban, amit támogatnak és számtalan pályázatot írnak ki például a legilledelmesebb buszsofőrre lehetett szavazni, illetve fotópályázatok is vannak. Ezek a pályázatok növelik a weblap látogatottságát ezáltal sok ember nem csak a fotókat nézegeti, hanem a honlap tartalmával is megismerkedik. Összekötik a kellemeset a hasznossal, hiszen akik szavaznak azok között és akik fényképeznek azok között is értékes nyereményeket sorsolnak ki. A kérdőíveknek is nagy szerepük van az MVK Zrt. marketingstratégiájának kialakításában, hiszen ezeken keresztül is fel tudják mérni az igényeket.
19
Mostanában minden elektronikusan történik, hiszen már a számlákat is átutalással fizetjük, erre a vállalat is rájött és fontosnak találja az online vásárlást. A honlapon ezzel kapcsolatban tölthetjük ki a következő kérdőívet.
Forrás: MVK Zrt. honlapja
20
Az Euro- Tours Bt. kicsi cégnek számít az MVK Zrt-hez képest, ezért a marketingje sem mérhető olyan léptékkel, mint az előbb bemutatott vállalatnak. Piackutatásra itt is szükség van hiszen a tarifák is ettől függenek, de ez a piackutatás ”kisebb volumenű”, mint a nagy vállalatnál. Ha új projekt indul be a cégnél, akkor természetesen itt is beindul a marketing gépezet. Például 2008 decemberében elindult az Állatok karácsonya program kisiskolások részére. Ezt hirdetni kellett a potenciális vevőknek, hogy népszerű legyen. Miskolc város TV-jében is ment egy kisebb hirdetés és színes szórólapon kapták meg az iskolák Borsod- AbaújZemplén megyében.
Fontos területet
átlátnunk
a
vizsgálva,
marketing hogy
a
versenytársainkkal szemben milyen lehetőségünk van, illetve mire kell figyelnünk. Ezt a legegyszerűbben egy
SWOT
(GYELV)
analízis
segítségével lehet bemutatni. MVK ZRT.
Erősség
Gyengeség
Vetélytársa a piacon nincsen, hiszen
Csak helyi járatokkal foglalkozik.
Miskolcon egyeduralkodó. Árai
Kevés az akadálymentesített jármű.
megfizethetőek és kedvezményeket lehet igénybe venni (Miskolc kártya)
Lehetőség
Veszély
Helyközi járatokat is beállíthatnának, illetve iskolás gyerekeknek
Helyközi járatokat a Borsod Volán
iskolásjáratokat mint külföldön. Új
csinálja árai olcsóbbak ezért sokan a
szerződések és ezek által nagyobb ÚR
„sárga buszokat” veszik igénybe.
kedvezmények K
Sok utast így elveszítenek.
21
EURO- TOURS BT
Erősség
Gyengeség
Modern buszok,
Kevés a szakképzett sofőr, akiket
Megbízható minőség,
folyamatosan oktatni, tovább
Alacsony ár.
képezni kell, Nagy a konkurencia
Lehetőség
Veszély
Több iskolás járat beindítása.
A piacon versenyhelyzet van, emiatt az árak alacsonyak, sokszor nagyon alacsony árréssel kell dolgozni. Utasoknak fontos a jó ár és ez a konkurenciát is ösztönzi. A színvonal egyre jobban csökkenhet emiatt.
Több társas út szervevezése. Új szerződések, ezáltal több, nagyobb kedvezmények így olcsóbb ár biztosítása
Saját készítésű ábra
2.8.
Minőség
Ha minőségről beszélünk, akkor a két céget szinte egyként kezelhetjük, hiszen minden tevékenységben a minőségre koncentrálnak. A vállalatoknál a minőség a szolgáltatásminőséget jelenti elsősorban és a magas szintű etikai normákat. Ezek a tényezők alapozzák meg a fogyasztók és a vállalatok közötti bizalmat.
Elsődleges cél, hogy felülmúlják a fogyasztók elvárásait a szolgáltatásokkal és a termékekkel szemben. A minőség szilárdan gyökerezik alapvető elképzeléseikben, stratégiai céljaikban és értékeikben. Rögtön kiegészítve azzal, hogy az utaztatás során a minőség egyfajta élményt is jelent.
Alapvető céljaik közé tartozik, hogy minden olyan területen a legjobbak legyenek, amelyben a vállalatok tevékenykednek. Az alkalmazottakat ösztönzik, hogy büszkék legyenek a munkájukra és ezzel elégedettek legyen azzal, így a célközönség is sokkal elégedettebb lesz, hiszen egy
22
kiegyensúlyozott céget fog látni kívülről, ahol minden gördülékenyen megy. A beosztottak ösztönzésének több formája lehet
1. továbbképzések: hasznos, hiszen ezekről a képzésékről tanúsítványt kapnak, mely később bérnövekedéssel járhat, vagy egy új munkahelyen előnyt jelenthet számukra 2. bérek, juttatások, prémiumok: jobb, mint az első módszer, hiszen sokkal közvetlenebb hatást fejt ki a munkavállalóra. A pénz mindenkire ösztönzőleg hat és rövid távon mindenképpen látható minőségjavulást eredményez. A kialakított vezetési stílus is hat a minőségre, hiszen nem mindegy milyen a beosztott és a vezető közötti kapcsolat, ezeknél a cégeknél az opendoor politika van előnyben, hiszen a beosztott bármikor fordulhat a vezetőhöz „mindig nyitva áll az ajtó”.
Ami a minőségellenőrzésnél fontos statisztikai módszereket kell alkalmazni, hogy a speciális hibákat fel tudják tárni a cégek. Például mikor hány utas utazik, mikor kell kevesebb járatot indítani mikor többet.
2.9.
Mutatók, statisztikai adatok
A táblázat a szállított utasok számát mutatja 2010 III. negyedéves adatok alapján. Szállított utasok száma Belföld
Belföld
Külföld
Külföld
Euro-Tours
MVK ZRt.
Euro-Tours
MVK ZRt
Szállított utasok (1000 fő)
60
23 881
32
0
Utas km (1000 km )
720
81 778
305
0
Saját készítésű táblázat a cégek által kiadott források alapján
23
A fenti táblázat alapján megállapítható, hogy az elvárható különbséget a számadatok is alátámasztják, hiszen összehasonlíthatatlanul nagy a különbség a két cég által szállított személyek száma és a megtett utas km-ek között. Ennek alapvetően az az oka, hogy az MVK Zrt buszai a hét minden napján, a nap minden órájában szinte folyamatosan közlekednek, míg az Euro-Tours Bt buszai (iskolás járatok, munkásjáratok) hétvégén, munkaszüneti napokon nem járnak, kivétel ez alól természetesen a szervezett utak járatai. Tovább növeli a különbséget a cégbemutatás során már leírt gépjárművek száma közötti különbség, valamint hogy a tömegközlekedést használók naponta több járatot is igénybe vesznek, tehát a szállított utasok száma ezáltal hatványozódik, míg a Bt. utasai egy nap (vagy akár egy egész héten keresztül) egy adott autóbuszt használnak.
A statisztikának nagy jelentősége van hiszen szorosan összefügg a tervezési rendszerrel, mert a rendszer segít abban, hogy lehetőséget teremtsen a középtávú üzleti tervek elkészítésében, valamint éves szinten a kerettervezés és a beruházásokkal kapcsolatos kontroll feladatok elvégzéséhez. Ezek a rendszerek jelentős adatmennyiséget tartalmaznak, több éves időszakot ölelnek fel például fent bemutatott időszak a 2010 III. negyedéve, a cégek negyedévente készítenek statisztikát, melyek összehasonlítási alapot nyújtanak akár az előző negyedéves adatokhoz, akár előző évek hasonló időszaki adatához, de akár a konkurenciával való összehasonlításhoz is. Ezen adatokból tudnak a cégek következtetéseket levonni, újabb célokat maguk elé tűzni illetve tervezni a jövőre nézve.
2.10. Projektek Az MVK Zrt esetében nagyon egyszerű dolgom van, hiszen a miskolciak mindennapjaiban jelen van egy Magyarországon is szinte egyedülálló nagy projekt, mely projektnek a neve a Zöld Nyíl, ami 2008-2013 ig tart. A program célja, hogy Miskolcon a világ egyik legmodernebb villamosközlekedése jöhessen létre.
24
A nyíl az előremutatás, az elszánt haladni akarás szimbóluma, így nem is lehet kérdés, hogy egy dinamikusan fejlődő város használja szimbólumaként. A zöld szín a jövő színe. Miskolc jövőképéhez illeszkedően a környezettudatos várostervezés, városvezetés és városüzemeltetés - a Zöld Városkép - megjelenítője. A „Zöld Nyíl” elnevezés
így
megjeleníti
Miskolc
modernizációjának
dinamikáját,
környezettudatos irányát és annak „zöld tartalmát”.
A projekt hivatalos neve "Miskolc városi villamosvasút fejlesztése" az Európai Unió támogatásával az Európai Kohéziós Fejlesztési Alap társfinanszírozásával valósul meg, a Közlekedési Operatív Program prioritási tengelyében. Az Európai Uniós forrásból finanszírozott program jogi, gazdasági és műszaki előkészítése már 2006 óta zajlik. A teljes program befejezése 2013-ban, várható, ekkorra megújul és felépül a villamos pálya egésze, illetve új és felújított szerelvények közlekedhetnek a városban.
A várható eredmény önmagáért beszél: •
A világ egyik legmodernebb villamosközlekedése jön létre
•
A villamoshálózat fejlesztésével több ezer ember kapcsolódhat be a környezetbarát közösségi közlekedésbe
•
A villamos fejlesztése kiterjeszti a városrészek fejlődését is
•
Egy új, modern közlekedés- és közbiztonsági rendszer alakul ki Miskolc kelet-nyugati tengelyén
A Miskolci közlekedési vállalatnak mostanában ez a legnagyobb projektje, de ezen felül számos kisebb projekt is folyamatban van.
Az Euro- Tours Bt. bár kisebb cég, de itt is meg tudunk jó pár pályázati munkát említeni.
25
Pályázati munkák az elmúlt időszakból:
- M7-es autópálya közmunkás szállítási pályázat - MÁV tisztasági programok - Nemzeti Parkok tisztasági programjai - Közmunkaprogramok 2003-2007 között. - Vonatpótló járatok - Nemzetközi ( Világ és Európa Bajnokságok szállítási programjai)
Ezen pályázatok elnyeréséhez gyakran hozzájárul a vezetés kapcsolati tőkéje, mely manapság elengedhetetlen a tudatos vállalatfejlesztés során.
A vállalkozásnak önálló projektjei nem nagyon vannak, inkább megnyert pályázati munkák jellemzőek, de az utóbbi időben a cég vezetői felismerték, hogy az önálló projektek mennyire fontosak és a cég életét ezek nagyban fel tudják lendíteni, színesíteni. Az ilyen önálló projektek azonban meglehetősen tőkeigényesek és fölöttébb ritkának számít az erre a területre kiírt állami, vagy Európai Uniós pályázat, nem beszélve azokról a lehetőségekről, ahol ne lenne feltétel a minimum 50-70 %-os önerő.
Sajnos a manapság jellemző változó gazdasági helyzetben, egy jellemzően hátrányos régióban egy kis-közepes vállalkozás már akkor szerencsésnek mondhatja magát, ha a működését fenn tudja tartani változatlan formában, meg tud felelni a jogszabályi előírásoknak és véghez tudja vinni az elengedhetetlen felújításokat, fejlesztéseket. Több milliós beruházásra, különböző pályázatíró, projektfelügyelő szolgáltatások igénybevételére nincs lehetőség.
Kisebb projekt az Euro-Tours Bt. esetében például az Állatok Karácsonya és Húsvétja, azaz Tavaszköszöntő projekt, a Mikulásbusz, ami egy feldíszített emeletes autóbuszt jelent, mely mikulás és karácsony között folyamatosan szállítja a
26
diákokat, a Tavaszköszöntő esetében pedig Húsvét és Pünkösd között. A kisiskolások, óvodások a Vadasparkban találkozhatnak a mikulással, színes programon vehetnek részt és természetesen lehetőségük nyílik az állatkert meglátogatására. Nagyon népszerű program, mely évről évre növekvő csoport számmal dolgozik, illetve egyre több gyereknek adódik meg a lehetőség a programon való részvételre.
A két cég között nagyon sok összefüggés, hasonlóság van, de számos olyan dologgal is találkozhatunk a bemutatás során, melyek teljesen különbözőek. A második részben be fogom mutatni a vállaltok szervezetfejlesztését, illetve tisztázom a témakörhöz kapcsolódó alapfogalmakat. Bemutatom a kialakított szervezeti kultúrát, mind az MVK Zrt, mind az Euro-Tours Bt esetében, valamint részletesen elemzem a cég mérete és a szervezeti kultúra közötti összefüggéseket, hisz beláthatjuk, hogy teljesen más feladatokkal jár egy 58 fős cég vezetése, mint egy 1000 főt meghaladó nagyvállalaté, mely ezzel a foglalkoztatott létszámmal Borsod-Abaúj-Zemplén megye egyik legnagyobb munkáltatójának számít. (A fejezet készül a két cég által kiadót vállalati szabályzatok, vállalati dokumentumok alapján)
27
3. Mi lesz a változás után? Hogyan ítélendő meg a sikeresség? A témaválasztásom szándékosan ezen három területre specializálódott, hiszen fontos azt felismernünk, hogy ezeket a fogalmakat élesen nem tudjuk elválasztani egymástól. A válság is egy változás és ahhoz, hogy a változás eredményes legyen a szervezetfejlesztés is nélkülözhetetlen.
3.1.
Alapfogalmak ismertetése
Először is kezdjük az alapvető fogalmak tisztázásával.
A szervezetfejlesztés egy olyan fejlesztési tevékenység amelynek a célja egy szervezet
fejlődésének
elősegítése,
túlélési
esélyeinek
a
növelése.
A
szervezetfejlesztés az angol Organization Development (rövidítve OD) angolszász kifejezésből származik.1
Sokféle módszertan tartozik ez alá a gyűjtőfogalom alá. R. Beckhard (1974) klasszikus meghatározása szerint a szervezetfejelsztés:
1. tervszerű beavatkozás: a szervezet szisztematikus elemzésére és állapotának diagnózisára épít 2. a szervezet egészére terjed ki: a változás rendszerű , a teljes vállalatot vagy vállalati egységet érinti, a müködés teljes átalakítást tűz ki célul (pl.: kultúraváltás) 3. felülről szervezett törekvés: a vállalat felső vezetésének elkötelezettsége a program és a program eredményei mellett adja meg a siker lehetőségét, a vezetőknek aktív részvétellel kell a módszerek és a program célja mellett állnia. 4. célja a szervezet életképessége és hatékonyságának növelése, a változni tudás erősítése és a készenlét megteremtése a változásra 1
http://hu.wikipedia.org/wiki/Szervezetfejleszt%C3%A9s
28
5. a szervezeti folyamatok megtervezett változása magatartástudományi ismeretek felhasználásával
Egy másik megközelítés (Argyris) szerint a szervezetfejlesztés lényege a szervezetek életrekeltése, energiákkal való feltöltése, megvalósítása, mozgásbahozása és megújítása technikai és emberi erőforrások révén.1
Tudnunk kell hogy a menedzsmentnek kell irányítani egy vállalat kultúráját és nem fordítva, nagyon fontos a célirányosság, tehát a tudatosságra való építés minden szinten. Érdekessége a szervezetfejlesztésnek, hogy a múlttal nem igazán törődik, a jelenre koncentrál és a jövőképre, hiszen a feladata a jobb jövőkép, illetve jövő kialakítása.
Farkas Ferenc változás menedzsment könyvében olvashatunk arról, hogy mi a változás miben, hogyan hat az emberek életére és miért kell alkalmazni a változás menedzsmentet egy cég életében.
A társadalmi környezet az emberek szocializációja során kialakított, különböző normák, szokások, ismérvek által meghatározott, az emberek egymás mellett élését és életét befolyásoló szabályok összességének tekinthető. Ebben a társadalmi környezetben alakultak ki a különböző szervezetek, amelyek alapvető célja a létfenntartás. Minden szervezet, akármilyen területen tevékenykedjen is, valamilyen céllal jön létre. A szerveztek évezredek alatt folyamatosan alakultak bonyolultabbá váltak, később egyszerűsödtek, jó vagy a rossz célért dolgoztak, de biztos, hogy folyamatosan változtak, mert változtak a körülmények. Ez a változás a szervezet egészére vonatkozik a vezetőkre és az alkalmazottakra egyaránt. A változás annak ellenére érdekes folyamat, hogy az eredménye meglepő is lehet. .( Farkas Ferenc: Változás menedzsmen 2004 alapján) „Tim Creasey szerint a változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el.
29
Nikols megközelítése alapján a változásmenedzsment tudásbázisa magába foglalja mindazokat a módszereket, modelleket és technikákat, amelyek sokrétű tudományos megközelítéseken alapulnak. Értjük ez alatt a különböző tudományágak eredményeinek, eszköztárainak a felhasználását, úgymint: a pszichológiai, szociológiai, üzleti adminisztráció, elméleti közgazdaságtan, rendszerszervezés, vagy akár az emberei- szervezeti magatartás- tudomány területeit.”2
A változás- változtatás fogalompárnak a változásmenedzsment számára jó eligazodást nyújtó alkalmazását a Chekland modell mutatja be nekünk.
A szakdolgozatomban bemutatott cégeknek az élete sem változásmentes a modell szemléltetése után a cégekben való változásokat is bemutatom.
Passzív változás
Igény Kényszer
Észlelés
Cselekvés
Fennmaradás
Környezet
Saját teljesítmény Belső működés
Aktív változtatás
Célok
Működési Mód Sikeresség
Erőforrások
Struktúra
Ember Saját készítésű ábra Farkas Ferenc változás menedzsment című könyve alapján
2
Farkas Ferenc – Változásmenedzsment 2005
30
A két cégben a bevezetett változások, ahogy az ábra is mutatja két célt szolgálnak a sikerességet és a fennmaradást. A bemutatott vállalataimnál a fő cél a fennmaradás. Az MVK Zrt.-nek könnyebb a dolga, hiszen vetélytársai nincsenek, így feltételek nélkül szükség van rá, de az Euro-Toursnak nagy a konkurenciája.
A Chekland modell első lépése az észlelés a Mvk Zrt. saját teljesítményét értékelve rájött, arra hogy nagyon kevés a járművei kihasználtság csupán 40 %, felmérte az erőforrásait, a belső működést és a környeztet. Ez a felmérés hasznos, hiszen enélkül nem tudták volna, hogy miben tudják a kihasználtságot növelni, illetve milyen intézkedéseket kell ahhoz behozni, hogy a mutató növekedjen. A következő a megvalósítás, nagyon sokrétű egy ilyen változás bevezetése, hiszen rengeteg embernek kell megnézni az adatokat, illetve javaslatokat tenni. Tisztában kell lenni a struktúrával, hiszen ilyenkor a jövőre kell koncentrálni, milyen emberek állnak rendelkezésre, és nem utolsó sorban a működési módokkal. Bár sok ember utazik buszokkal vannak olyan időszakok mikor, szinte üresek a járatok, rá kellett arra jönni, hogy mikor kezdődik a munka és mikor fejeződik be, több buszt kell biztosítani egy-egy vonalra ezekben az időszakokban, a köztes időben pedig ritkább járatok is kielégítik az emberek igényeit. Ezzel a módszerrel rengeteg pénzt és energiát takarított meg a cég.
A másik cég példája az üzemanyagfelhasználáson alapszik. Az autóbuszok nagyon sok üzemanyagot fogyasztanak, havonta több millió forint értékben tankolnak. A fogyasztási mutatók változóak voltak, a kis bizonylatok nagyon sokszor eltűntek vagy elhagyták a sofőrök a kis papírokat. A cég szerződést kötött egy benzinkúttal, több okból pozitív volt ez a változás. Minden sofőr kapott egy kártyát amivel tankolni tud, kedvezményekhez jutott a cég és a tankolásokat is tudták követni az interneten, így ellenőrizhetőek voltak a tankolások és a fogyasztások is és nem utolsó sorban spóroltak a benzin árán is.
A
változásmenedzsment
utóbbi
években
megnövekedett
szerepe
annak
tulajdonítható be, hogy az üzleti világ egyre változékonyabb, és egyre nagyobb a
31
verseny. A modern technika, a környezetvédelem a cégek tevékenységében és a felhasznált eszközökben is központi szerepet kell hogy betöltsön. A gyors technológiaváltások, az élesedő nemzetközi verseny, a piacok szabályozatlansága, a tőkeigényes iparágak többletkapacitása vagy a munkaerőpiac demográfiai átalakulása, mind olyan tényezők amelyek hozzájárulnak a változáshoz.
A következőkben a második részben bemutatott vállalatokat szeretném bemutatni a szervezetfejlesztés és a válságmenedzsment oldaláról is bővebben.
Úgy gondolom és remélem a szakdolgozat végére be is bizonyítom a siker kulcsa a szervezetfejlesztésben, illetve a változásmenedzsmentben rejlik. Kutatásaim is ezt igazolják, hiszen számos olyan dolgot sajátíthattam el ezeket tanulmányozva, melyek a vállalkozások fejlődését segítik, illetve megújítják és a túlélést biztosítják számukra. A túlélés szót szándékosan használom, hiszen 2008 óta a vállalatoknak a túlélésért kell küzdeni, hiszen a válság is egy változás volt a cégek életében melynek során bizony a menedzsmentnek ezzel is meg kell birkóznia. A válságmenedzsment tehát nem különül el a változás menedzsmenttől, sőt ha jobban belegondolunk szoros összefüggés fedezhető fel a két fogalom, tevékenység között, hiszen a válság is egy változás, ami természetesen lehet negatív és pozitív irányú is. A menedzsmentnek ügyelni kell arra, hogy ha kialakul egy ilyen helyzet, akkor meg kell tenniük a szükséges lépéseket.
3.2.
A cégek szervezeti felépítése
Első lépésben fontos megismerkednünk a cégek menedzsment szerkezetével, hiszen ennek fontos szerepe van a szervezeti kultúrában és a fejlesztésben is.
Az MVK Zrt.-nek sokkal bonyolultabb szerkezete van – 1. számú melléklet -, mint a középvállalkozásnak, hiszen sokkal több dolgozót kell kezelniük, illetve az alárendeltség is nagy szerepet játszik. Az MVK Zrt-nek divizionális szerkezete van, ami a gyakorlatban azt jelenti, hogy például, ha a forgalomirányítási üzemben
32
valamilyen probléma merül fel, akkor a szakmunkásnak jeleznie kell a forgalmi igazgatónak, akinek jeleznie kell ezt a felsővezetésnek.
Ez a szerkezetet véleményem szerint megfelelően van kialakítva, a vállalkozás méretét figyelembe véve, hiszen a felsővezetés nem foglalkozhat közvetlenül az összes problémával, így a vizsgált esetben az MVK Zrt. vezetésének csak a 4 főosztályra kell koncentrálni. Ezáltal a munka sokkal hatékonyabban és gyorsabban működik, ám előfordulhatnak visszásságok is az így kialakított struktúrában, hiszen ha nagyobb kaliberű dolgokról kell dönteni, akkor az adott problémának több lépcső fokon kell keresztül mennie, ami rendkívül sok időt is igénybe vehet.
Az Euro- Tours Bt.-nek ezzel szemben a szerkezete sokkal könnyebben átlátható, hiszen a cégtulajdonosok valamint az irodavezető egy hierarchia szinten állnak, és míg a tulajdonosok alatt a sofőrök és a szervizben dolgozók vannak, addig az irodavezető alá az adminisztrátorok és a könyvelő tartozik.
Irodavezető
Cégtulajdonosok
Járműszervíz
Takarító személyzet
Sofőrök
Ügyintéző
Könyvelő
Az Euro- Tours Bt. szervezeti felépítésének ábrája Saját készítésű diagram a cég által biztosított adatok alapján
A szervezet szerkezetének bemutatása után a konkrét munka elemzése következik. Kinek kell elvégezni azt, hogyan a leghatékonyabb, vannak-e szabályok?
33
Ahhoz, hogy minden alkalmazott tisztában legyen a munkakörével, felvételkor kapnak egy munkaköri leírást a munkaszerződésük mellé. A munkaköri leírás tartalmazza a munkavállaló nevét, a betöltendő pozíció megnevezését, ki a közvetlen felettese, ki helyettesítheti, milyen végzettséggel kell rendelkezzen, stb.. A személyszállítás 2010-re már egy nagyon szabályozott tevékenységgé vált, ezeket a folyamatosan változó szabályokat nem csak a vezetőknek, hanem az alkalmazottaknak is követniük kell. A munkavállalók ezért folyamatosan oktatásokon vesznek részt, mely már a munkaszerződés aláírása után közvetlenül elkezdődik és évenként rendszeresen ismétlődik. Vannak azonban különleges esetek, jogszabályváltozások, amikor gyakrabban kell részt venni ilyen jellegű továbbképzéseken.
Az MVK Zrt. már számítógépes rendszeren folytatja a munkavállalók oktatását, minden oktatás végén készül egy jegyzőkönyv az elhangzottakról, valamint egy jelenléti ív az oktatáson részt vevő alkalmazottakról.
Az Euro- Tours-nak ezzel szemben nehezebb dolga van, hiszen buszaik nagy része nemzetközi személyszállítást végez, melynek következtében minden esetben tachográf korongot kell vezetni. Ennek nagyon szigorú szabályai vannak, ami miatt évente az oktatások száma eléri a 4-5 alkalmat. A másik vállalatnak azért nincsenek ilyen jellegű kötelezettségei, mert menetrendszerinti járatot üzemeltetnek, így nem kell korongot vezetni, csak a kivételes esetekben például különjáratoknál vagy menetrenden kívüli járatok esetében.
Az adminisztratív dolgozóknak nincs rendszeres kötelező oktatásuk, azonban az ő esetükben is előfordulhat, hogy a jogszabályi környezet változása következtében továbbképzéseken kell részt venniük. Ilyen esetek magukkal vonzhatják a munkaköri leírás megváltoztatását is, hiszen az esetleges többletfeladatok ellátását is írásba kell foglalni.
34
Az Euro- Tours Bt. vezetősége minden év végén értékelni szokta az alkalmazottak munkáját. Írásos értékelés után meghatározzák a gyengeségeket, miben kell változtatni. 2009 decemberében, a növekvő adminisztrációs terhek következtében például egy új ember felvételére került sor, mert az értékelés során kiderült, hogy a meglévő munkavállalók feladataikat idő hiányában csak nehezen, nagyvonalúan, vagy egyáltalán nem tudják ellátni. Ennek következtében a munkaköri leírások is megváltoztak, hiszen a meglévő feladatokat egy új dolgozóval kellett megosztani, ezáltal valamennyi munkaköri leírást módosítani kellett. 2. számú melléklet
Mindkét cég tisztában van azzal, hogy a szervezetet állandóan fejleszteni kell, hiszen a Világ is folyamatosan változik, a cég környezete, a versenytársak és a piac is folyamatosan más kihívásokat állít a vállalatok elé.
A szervezetfejlesztés alapkövetelményei közé tartozik, hogy a szervezet stabil menedzsmenttel rendelkezzen, hiszen a fejlesztést végső soron a menedzsment hajtja végre. Fontos, hogy be tudják határolni a piaci helyzetüket, illetve a konkurens cégekkel is tisztában kell lenniük.
Pozitív
dolognak
találom,
hogy
mindkét
cég
tisztában
van
az
alapkövetelményekkel, figyelnek arra, hogy a cég egyensúlyban legyen, illetve piacelemzés is készül mind a két cégnél.
Következő alfejezetben egy modell lesz a segítségemre a szervezetek belső képének a meghatározásához.
3.3.
A kiválasztott cégek szervezeti működése
McKinsey 7 S modellje világos rendszert kínál, ahhoz, hogy át tudjuk tekinteni a szervezetek működését, segít a szervezetnek abban, hogy képet alkosson
35
önmagáról, megfogalmazza a jövőképet, a jelen és a jövő összevetése alapján meghatározza, változtatási törekvéseit.3
McKinsey féle 7 S modell
Az úgy nevezett 7S modell, mely 7 dimenzió mentén tartja fontosnak végiggondolni a szervezet működését, úgy mint stratégia, struktúra, rendszerek, stílus, személyzet, képességek és a fő célok. A 7S az angol elnevezések kezdőbetűjéből származik. A dimenziók a szervezeteket teljes mivoltukban átölelik, különösen ha figyelembe vesszük a közöttük lévő összefüggéseket, a dimenziók koherenciáját.
A fogalmak magyarázata: • Stratégia: A célok eléréséhez szükséges főbb erőforrások allokációs terve • Rendszerek: Rutinszerű folyamatok jelentések, formalizált nyilvántartásokkal • Struktúra: A szervezeti felépítés jellemzése • Stílus: A menedzserek célkezelési módja ,a szervezet kulturális stílusa • Képességek:cég és a kulcsszemélyek megkülönböztető képességei • Személyzet: A fontosabb személyzeti kategóriák demográfiai jellemzése a cégen belül
3
Közmenedzsment oktatási anyag
36
• Fő célok: A fő célok megfogalmazása a küldetés megfogalmazásában jelenhet meg, a szervezet által meghatározott mérföldköveknél, a közös értékeknél. Ezeket az értékeket a résztvevők legtöbbjének osztania kell, a szervezeti kultúrát át kell hatnia.
Euro- Tours Bt.
McKinsey féle 7 S
MVK Zrt.
Nemzetközileg elismert
Az országban a
cég szeretne lenni, illetve
legmegbízhatóbb városi
kapcsolt vállalkozásokat
Strategy/Stratégia
közlekedés címet szeretné elérni
szeretne létrehozni külföldön Információs rendszer,
System’s/Rendszerek
Értékelési rendszer
értékelési rendszer
Mérete: 58 foglalkoztatott
Structure/Struktúra
Lineáris szervezet
Méret:1023 foglalkoztatott Lineáris- funkcionális szervezet
Utasító - A vezetőség dönt
és
a
Style/Stílus
beosztott
Utasító, delegáló: a felső vezetés dönt az
végrehajt
osztályvezetőkkel , így az alkalmazottak csak a kész döntéssel szembesülnek
Tapasztalati - Olyan
Skills/Képességek
Tapasztalati, hiszen
munkakörök vannak
gépjármű vezetőkről van
amelyek egyéni
szó elsősorban
képességeken alapszanak Lelkes
Staff/ Személyzet
Visszafogott kevésbé
Motiváltak a dolgozók,
felkészült, nem
magasabb felkészültségi
motivált(közszféra).
szinttel Saját készítésű táblázat
37
Az MVK Zrt. küldetése szerint utasaik elégedettségéért dolgoznak minden nap. Elhivatott és udvarias munkatársak révén szeretnének kiszámíthatóak, pontosak lenni, illetve egy biztonságos tömegközlekedést kialakítani Miskolc lakosságának és a környéken lakóknak, illetve az ide látogatóknak. Korszerű eszközökkel szeretnék javítani a tevékenység színvonalát.
Euro-Tours Bt. szintén hasonló küldetéssel rendelkezik a saját környezetében, hiszen ő is megbízható munkatársakkal, járművekkel szeretné az utazásokat kellemesebbé tenni. Szeretnék az eddig kialakult képet tartani, illetve javítani. Az utazásokat színesebbé és felejthetetlenebbé tenni.
A cégeknek stabil piaci helyzetük van, mely alapján könnyebben helyt tudnak állni az adott környezetben. A közlekedési vállalatnak ebből a szempontból azért sokkal könnyebb a helyzete, hiszen a városban helyi járatot csak ő üzemeltet, azaz valamilyen szinten monopolhelyzetben van a piacon. A középvállalkozásnak nehezebb a helyzete, hiszen Miskolcon több a személyszállítással foglalkozó cég, sok vállalkozó rendelkezik buszokkal, tehát a cégnek folyamatosan fejlődni kell, nem szabad lemaradni a versenytársaktól, a szolgáltatást igénybevevők egyre nagyobb elvárást támasztanak az Euro-Tours Bt. elé, az utazó közönség egyre összetettebb.
3.4.
Változások a cégek életében
A változás menedzsment egyre jobban előtérbe kerül, egyre több dolgot kell fejleszteni és egyre nagyobb hangsúly lesz a megújuláson.
Tudnunk kell, hogy ha a változás menedzsmentet taglaljuk nagyon sok féle modell és módszer áll rendelkezésünkre, melyek segítségével hatékonyabban végre tudjuk hajtani a szükséges változásokat, azonban egyik sem csodaszer, hanem csak egy lehetséges megközelítés vagy mankó a menedzsment részére.
38
Minél nagyobb a választék az alkalmazási lehetőségekből, annál nagyobb az esély arra, hogy a helyzethez illőt válasszunk.
”Akinek kalapácsa van, hajlamos arra, hogy mindent szögnek nézzen.”
Így van ez a változásmenedzserek esetében is, a kalapácson kívül más eszközt is kell a kezünkbe adni. Tehát ha a két cégben szeretnénk valamilyen változtatást végrehajtani, az alapos utánajárással jár, hiszen a kiválasztott modell nem minden területen működhet megfelelően, illetve a menedzsment érdekeit döntési jogkörét is figyelembe kell venni egy-egy stratégia kialakításánál.
De mielőtt hozzákezdenénk a modelleket alkalmazni a változásmenedzselési folyamatot is fel kell építeni, hiszen itt jól megalapozott döntésekre van szükség, a cél a fenntartás, eredményesség növelése.
Ha hatékony változásokat szeretnénk létrehozni a cégekben, akkor fontos a folyamatos tanulás és a változási folyamatok integrált szemléletmódja. Már említettem, hogy ha egy nagyobb változást szeretnénk a cégen belül bevezetni, akkor muszáj következetesnek lenni és megértőnek, hiszen ilyenkor a cégen belül elkerülhetetlen a konfliktus és a feszültség. Ezeket az ellentéteket tovább erősíthetik a környezetből érkező negatív hatások. Ilyenkor kiemelt figyelmet kell fordítania a vezetőségnek a változások sikeressége felé mutató hatások felé.
A következő technikák megkönnyíthetik a menedzsment feladatát egy nagy horderejű projekt (változás) közben.
Az MVK Zrt különböző projektcsoportokat hozott létre a konfliktusok elkerülése érdekében, így a kialakított teamekben mindenki tisztában volt a saját feladatával, nem volt oka és lehetősége a különbözőségek keresésére.
39
Az Euro-Tours Bt. a kapcsolatépítés módszerét alkalmazza, hiszen fontosnak tartják, hogy a dolgozók és a vezetők között közvetlenebb kapcsolat legyen és a változásokra
is
könnyebb
ilyen
formában
felkészíteni
a
munkavállalót.
Természetesen a kisebb létszámú cégeknél ez sokkal hatékonyabb módszernek számít, erősíti a közösségi érzést az alkalmazottakban. A dolgozók bevonásával a változtatás folyamata mindenki számára érthetővé válik, megkönnyítve az alkalmazkodást is, melyet tovább egyszerűsít az a méretből adódó helyzet is, hogy itt nincs olyan sok vezetői pozíció, több a mellérendelt munkatárs, mint az MVK Zrt-nél. Vannak kiemelt szerepek, mint műhelyvezető, irodavezető, de a hierarchikus viszonyok kevésbé olyan élesek, mint a nagyvállalatnál.
Ha jellemezni szeretnénk egy változás menedzselési folyamatot nincs könnyű dolgunk, hiszen ezek nehezen definiálhatóak.
Legfontosabb a változás vezetése, hiszen ez az alappillére a változásnak, megújulásnak. A felső vezetésnek a változások iránt elkötelezettnek kell lennie , illetve támogatnia kell és folyamatosan kapcsolatot kell tartania az érintettekkel. A szervezetnek rendelkeznie kell új küldetéssel, stratégiával és megvalósíthatósági tervvel is.
A változás méretétől függően rendelkezni kell funkcionális teamekkel is, akik a részfeladatok végrehajtásáért felelnek. Ehhez szorosan hozzátartozik a teamek elszámolási kötelezettsége az elején tisztázottak alapján a vezetőség felé. A folyamat elmaradhatatlan része az ellenőrzés és a visszacsatolás, folyamatosan nyomon kell követni a részeredményeket, hiszen az ilyen változásoknak a nagy része projekteken keresztül megy végbe, így csak adott keretek között folyhat a munka.
40
3.5.
Gyakori kérdések a fejlesztésekkel és a változásokkal kapcsolatban
Az eddigiekben a szervezetfejlesztésről és a változásról írtam, de még nem volt szó arról, hogy egyáltalán miért van erre szükség. Ezekre a miértekre próbálok választ adni a következőkben, de lássuk előbb a kérdéseket.
Mikor kell változtatnunk? Miért nem jó minden, ahogy volt? Honnan van a vállalatoknak erre pénzük? Biztos, hogy a változás után sokkal hatékonyabb lesz a működés? Kiknek jó ez?
Ezek a leggyakrabban előforduló kérdések ezzel a témával kapcsolatban. Fontosnak tartom, hogy ezekre válaszoljak, hiszen aki ezekkel nincs tisztában, annak lényegében nem is érdekes ez a téma.
Mikor kell változtatnunk?
A változást nem akkor kell bevezetni, mikor a cég elkezd hanyatlani, hanem meg kell próbálni előre gondolkodni és kivédeni a visszaesést okozó külső hatásokat. Fontos, hogy ha már egy cég sikeressé vált, akkor bármilyen környezeti változás is következzék be, az is maradjon. Ebben a változás menedzsment és a szervezetfejlesztés nagy szerepet játszik, így a siker fenntartható marad.
Ez a
fogalom 2008 óta központi fogalommá alakult, hiszen a gazdasági helyzet nagy változásokat
hozott
a
cégek
életében,
így
felismerték
a
vállalkozások
Magyarországon is ennek a fontosságát.
Aki nem ismerte fel a változtatás szükségességét, az valószínűleg már 2008-ban a saját hibájának áldozata lett. Országos szinten nagyon sok példa van erre például Miskolcon a Golden Tours utazási iroda, aki az Euro-Tours egyik konkurens cége volt. A válság negatív hatása miatt került csődbe, hiszen jelentős mértékű
41
kötelezettségállománnyal rendelkezett, amiket nem tudott teljesíteni és a felvett hitelek nagysága is folyamatosan növekedett, így nem tudtak kilábalni ebből az adósságspirálból és be kellett zárni a vállalkozást.
Miért nem jó minden, ahogy volt?
Ha nem változnának a cégek, akkor nem lennének sikeresek, hiszen mindig új technikák jönnek be, az én témám esetében a buszokat modernizálni kell, be kell tartani a környezetvédelmi előírásokat, stb.. Más részről a szervezetfejlesztés egy olyan folyamat ahol átszerveződik a cég, ahol erősebb lesz a vezetés és sokkal képzettebbek az alkalmazottak, hiszen nagyon sok átképzéssel oktatással jár. Tehát az a cég, aki nem változtat nagy valószínűséggel a jogszabályi előírásoknak sem tud megfelelni és hosszú távon semmiképpen nem lehet sikeres.
Honnan van a vállalatoknak erre pénzük?
Sok vállalat a változásokra különböző Európai Uniós, valamint állami projekteket használ fel, ezeknek a projekteknek van pénzügyi támogatása, így ezzel finanszírozza kiadásait. Azonban ezek a kvázi támogatások meghatározott céllal vehetők igénybe, más feladatokat a cégeknek saját forrásból kell megvalósítaniuk. A válság miatt a cégek, ezen feladatok elvégzésére, kénytelenek voltak hiteleket, kölcsönöket felvenni, mely nem kevés esetben az életben maradás érdekében történt. De vannak olyan változások, aminek nincs különösebb tőkeigénye, ilyeneket előszeretettel visznek véghez a vállalatok. Nem kell bonyolult dolgokra gondolni, például az átszervezést egy jó vezető is meg tudja oldani. A váláság miatt nagyon sok munkahelyen átszervezésre került sor, hiszen létszámleépítésre volt szükség,
melynek
következtében
megváltoznak
feladatkörei is.
42
az
állományban
maradók
Biztos, hogy a változás után sokkal hatékonyabb lesz a működés?
Ezeknek a változásoknak jól megalapozott előzményei vannak, fontosak az előmunkálatok, amik akár több hónapot is igénybe vehetnek. A két vállalatot vizsgálva megállapítható, hogy igen hatékonyabb lesz a működés! A változás előkészítéséhez fontos a piackutatás, hiszen tisztában kell lennünk azzal, hogy milyen vetélytársak vannak, a környezettel, mire van szüksége a fogyasztóknak.
Kiknek jó ez?
A célközösségnek mindenféleképpen jó, hiszen feltételezzük azt, hogy a változás mindenképpen minőségmegtartással, de remélhetőleg minőségjavulással is jár. A szervezetfejlesztés pedig a vállalat dolgozóinak és a vezetőségnek érdekeit szolgálja, hiszen ilyenkor a változás gördülékenyebb munkafolyamatokat teremt, nem utolsósorban pedig költséghatékonyságot javít, hiszen a válság elsősorban pénzügyi, költséghatékonysági megoldásokkal oldható meg
Nézzünk egy példát a változtatás lehetőségére, melyet az Euro-Tours alkalmazott a költségek csökkentése érdekében.
A kiadások szintentartásához számos kedvezményre van szüksége a vállalatnak például új, előnyös szerződés benzinkutakkal A melléklet táblázatban olvashatunk a szerződések által kapott kedvezményekről.
43
LUKOIL
A cég garantál kedvezményt
KEDVEZMÉNYEK
5 Ft/ liter
A
Többféle
Magyarország
összes Lukoil kútján.
MOL
kártyából
választani.
Céges kedvezmények
kedvezményrendszer
Green kártya: 5 Ft/liter 10 kiválasztott kúton, itt nincs
előnye: az 5 forintokat a
havi
következő
fizetésnél vonják le.
hónap
lehet
elején
jóváírás,
ezt
a
jóváírják amit le lehet tankolni.
Silver/Gold: nem csak az
Ez havonta kb. 100.000 Ft
országban
kedvezmény az Euro-Toursnak
külföldön is. Kedvezményes
használható
listaárból tudnak tankolni. Ez nagy cégeknek ajánlott. A csökkentett azonban
kedvezménnyel üzemanyagár, még
így
is
meghaladja a Lukoil árait. Saját készítésű táblázat a cégek hivatalos honlapja alapján
Mindkét megoldási lehetőség előnyös a cégnek, hiszen ahogy a táblázatban láthatjuk havonta több százezer forint megtakarítást jelent az MVK Zrt-nek és körülbelül havi százezer forintot az Euro-Toursnak a kedvezménykártya használata. A megtakarítás mellett számos előnnyel rendelkezik például az üzemanyag költségek
kézben
tartása,
halasztott
fizetés,
költségek
ellenőrzése
és
ütemezhetősége, 0% rendszerdíj és 24 órás online ügyfélszolgálat.
A cég részéről fontos az ellenőrzési lehetőség is, amit az internetes rendszer által tudnak érvényesíteni. Ellenőrizhető a tankolások helye, időpontja, a tankolt mennyiség, ezáltal nincsenek feleslegesen megtett kilométerek
A sofőröknek is jó a változás, hiszen új feltételek mellett dolgozhatnak, amik megkönnyítik, meggyorsítják a munkájukat.
44
A változások során kiemelkedő szempont, hogy ne csak a cég érdekeit tartsuk szem előtt, hanem a munkavállalókét is. Erre szolgáltat példát az Euro-Tours egyik projektje, melynek célja munkásjáratok beindítása Nyíregyháza térségében. A cégnél alkalmazásban álló sofőrök jellemzően miskolci lakosok, így megoldandó feladatként adódott, hogy az elvégzendő feladat költségeinek alacsonyan tartása érdekében szállásra van szükség Nyíregyháza környékén. A cégvezetők megpróbálták
a
lehető
legjobb
szociális
feltételeket
biztosítani
a
gépjárművezetőknek, lakást béreltek és ezzel jobb körülményt biztosítanak a sofőrök számára. Így mindenkinek jobb, hiszen tudja a cég a régi alkalmazottakat foglalkoztatni a sofőrök pedig kipihenten mehetnek dolgozni, és nem utolsó sorban elkerülhetővé vált a fölösleges üresjáratok okozta kiadás is.
Az MVK Zrt-nél jellemző változás a foglalkoztatottak életkorának megváltozása a válság következtében. Ez jellemzően a pályakezdőknek kínált új lehetőségeket, hiszen a menedzsment kihasználta az állam által nyújtott támogatásokat, mely számos olyan kedvezménnyel jár, ami csökkenti a bérköltséget és azok járulékait. Ilyen kedvezmény lehet a START kártya kínálta lehetőség.
Minimál bér alakulása (Ft)
Havi bruttó munkabér Éves bruttó munkabér SZJA alapja Számított SZJA Nyugdíjjárulék Egészségbiztosítási jár. Munkavállalói hozzáj. Adójóváírás Ténylegesen fizetendő SZJA nettó bér Nyugdijjárulék Munkaadói járulék Szakképzési hozzáj. Vállalkozást terhelő járulékok összesen Munkáltató havi költsége
45
START kártyás foglalkoztatott esetében
Átlagos foglalkoztatott esetében
73 500 882 000 1 120 140 15 869 6 983 4 410 1 103 15 100 769 60 236 17 640 2 205 1 103 20 948 94 448
73 500 882 000 1 120 140 15 869 6 983 4 410 1 103 15 100 769 60 236 7 350 1 103 8 453 81 954 Saját készítésű táblázat
Az a munkáltató, aki olyan pályakezdő fiatalt alkalmaz, aki rendelkezik a START kártyával, járulékkedvezményben részesül. Ilyen járulékkedvezmény a tételes egészségügyi hozzájárulás alóli mentesség, a három százalékos munkaadói járulék és a huszonkilenc százalékos társadalombiztosítási járulék együttes összegéből igénybe vehető 17 %-os kedvezmény a foglalkoztatás első évében, valamint 7 %-os kedvezmény a foglalkoztatás második évében.
3.6.
Változások menedzselése
Az emberi erőforrás területén azon funkciók egymásra épülő együttesét jelenti, amelyek az emberi erőforrás hatékony felhasználást segítik elő, az egyéni és a szervezeti célok egyidejű figyelembevételével. • Stratégiai menedzsment alkalmazása a Humán Erőforrás menedzsmentbe Hosszabb távon csak az a cég képes eredményesen működni, amely világos elképzelésekkel rendelkezik a jövőt illetően. • A stratégia és a szervezeti kultúra összhangjának a megteremtése A vállalat hosszú távú stabilitásának az egyik legfontosabb humánpolitikai eszköze. Különösen fontos a kultúra szerepe olyan változások időszakában, mint a stratégiaváltás, az üzletfolyamatok átszervezése (vezetési és működési gyakorlat átalakítása), átszervezések, összevonások. • Munkaköri szerepek tisztázása A szervezeten belül az emberek teremtenek értékeket. A szervezet arra szolgál, hogy különböző célok, erőfeszítések összehangolásával keretet nyújtson a hatékony munkavégzéshez. • Bérek és juttatások A vezetők számára hatalmas kihívást jelent a „megfelelő” jövedelemcsomag meghatározása. A környezeti változások figyelembevételével folyamatosan ellenőrizni kell, hogy megfelelő bért kapnak-e a dolgozók.
46
• Kompetencia menedzsment Ennek a keretén belül lehet meghatározni a szükséges fejlesztéseket, továbbképzéseket, tréningeket. Kompetencia jelentése a képesség, amivel a dolgozók rendelkeznek és ezáltal alkalmasok a munka elvégzésére. Nagy a felelőssége a vezetőségnek, hiszen olyan embereket kell alkalmazni, akik az adott munkakörre alkalmasak, tehát megfelelő kompetenciával rendelkeznek. • A teljesítmény menedzselése A teljesítmény-menedzselési rendszer összhangot teremt a szervezeti és az egyéni célok között. A változások menedzselésében természetesen kiemelt szerepe van a személyzeti szakterületnek, mint az emberi erőforrás fejlesztésével és a gazdálkodásával foglalkozó szervezeti egységnek.
A létszámleépítés is egy humán erőforrás területén való változás, ezt gyakorlati példán keresztül szeretném bemutatni.
Az MVK Zrt. járműjavító üzemében felülvizsgálták a munkafolyamatokat, amik kapcsán kiderült, hogy az üzemben munkaerő-fölösleg van. Az előre tervezett tevékenységeket kevesebb emberrel is el tudják látni, valamint a technikai fejlődés is nagyon felgyorsult és mivel ez az osztály használ a legtöbb berendezést ez is a létszámcsökkentés mellett szólt. A régi eszközökhöz berendezésekhez több szakemberre volt szükség, ám az ezt felváltó modern gépsorokhoz már kevesebb munkaerő szükséges. Az új berendezések, azonban magasabb alapképzettséggel rendelkező, az új területeken jártas és folyamatos fejlődésre képes munkaerőt igényeltek. Ahogy a járművek fejlődnek a gépek is és egyre több folyamatot el tudnak látni egy-egy berendezéssel. A cégnek nagyon nehéz volt dönteni a további lépésekről. Szerették volna a lehető leghumánusabb módon a helyzetet rendezni. Pályázatokat írtak a továbbképzésekre, illetve az átképzésekre a modern munkagépekhez. Ez jó ötletnek bizonyult, csak sajnos a létszám, így is magas volt. Túl azon, hogy az érintettek közül mindenki megkapta a végkielégítését és egyéb juttatásokat a cég szeretett volna segíteni a továbbiakban is. A Humán Erőforrás osztály vezetősége egy nagyon jó ötlettel állt a munkahely nélkül maradt munkások
47
elé. Egy egyhetes felkészítőt szerveztek, hogy könnyebb legyen új munkahelyet találni. A hely adott volt, a szakemberek is rendelkezésre álltak. Ez csupán egy lehetőség volt, amivel nem mindenki élt. A felkészítő hasznosnak bizonyult, hiszen elkészítették az önéletrajzokat, megkapták a szükséges alapismeretek új vállalkozás teremtéséhez.
Utólagos felmérések alapján, akik végigjárták a „tanfolyamot”, azoknak a nyolcvan százaléka egy hónapon belül új munkahelyet talált. Ezek után minden üzemben kötelezővé tették a minimális létszám felülvizsgálatát és a szükségtelen munkaköröket megszüntették a válság miatt.
Ez egy elgondolkodtató példa, hiszen nem kell a változáshoz sokat tenni, elég ha a vezetők kreatívak, hiszen a létszámleépítést is megoldhatták volna sokkal drasztikusabb módon, de értékelendő ez a megoldás és ezáltal a cégen belüli konfliktus elkerülése.
Az Euro- Tours-nak sokkal kellemesebb gondja volt, hiszen az iskolabuszok és a LEGO-s járatok miatt a létszámot növelni kellett.
Ez a folyamat sem volt egyszerű, hiszen egy sofőrnek nagyon sok kritériumnak meg kell felelnie. Sajnos a cégnek tudomásul kellett vennie, ahhoz hogy naprakész emberei legyenek továbbképzéseket kell szervezni az új alkalmazottaknak. Olyan ötlettel kellett előállni, ami költséghatékony, hiszen a közép vállalatnak nem lehetnek felesleges kiadásai a meglévő költségek mellet. A vezetőség úgy döntött az irodavezetőt, továbbképzik majd, és a megszerzett új információkat ő fogja továbbadni a potenciális munkavállalóknak. Az irodavezető által komoly oktatási anyag készült, mely kötelező anyaggá vált a jelentkezőknek, majd az elsajátított anyagból a jelölteknek le kellett vizsgázni, aki ennek is megfelelt az felvételt nyert a céghez.
48
Bár sokkal hálásabb feladata volt a középvállalkozásnak, mint a nagyvállalatnak, itt is döntéseket kellett hozni és a vezetőknek kreatívnak lenni, hiszen a betöltött munkakörökben nem egyszerűen gépjárművet kell vezetni, hanem a szabályokkal megismerkedni, adott esetben járművet javítani és nem utolsó sorban az utasokkal bánni.
Ez a változás is a válság következménye, hiszen a cég új lehetőséget keresett és talált is az életben maradáshoz mindemellett számos munkahelyet teremtett.
Bízom abban, hogy az ebben a fejezetben leírtak alapján be tudtam bizonyítani, hogy nagyon sok múlik a szervezetfejlesztésen, illetve a változás menedzsmentben. Remélem a gyakorlati példákkal érthetőbbé tudtam tenni ezeket a bonyolult folyamatokat. A következő részben értékelni fogom a fejlesztési módszereket. Megvizsgálom a választott körülményeket, milyen hatással volt a dolgozói elégedettségre, hogyan hatott a változás a termelés hatékonyságára, hogyan változtak a munkakörülmények.
49
4. Sikeresség eszköztára A szakdolgozatomnak ebben a fejezetében be fogom mutatni a változás után felmerült teendőket, fontos az ellenőrzés és a felmerülő változás értékelése, illetve a változások utáni konklúzió levonása, hiszen ez is része a folyamatnak és a sikerességnek is.
4.1.
„Learning from Change” - Tanulni a változásokból
A fejlesztések sikerességéhez hozzátartozik a tanulás, illetve tanulni a változásokból a következő felsorolás ezen stratégia alappilléreit mutatja be. •
Világos célokat kell kitűzni, amelyek az emberek által aktuálisan érzékelt, fontos problémákkal vannak kapcsolatban. Manapság ez az aktuális probléma elég egyértelműen meghatározható, hiszen nagyon sok vállaltra rányomta bélyegét a válság. Minden hírforrás arról szólt, hogy nagyon sok vállalkozást fenyeget a létszám leépítés. A két vizsgált vállalatnak muszáj volt az emberekkel érzékeltetni, hogy a vállalkozásnak részei és nem kell aggódniuk. A középvállalat tartott egy megbeszélést ahol megbeszélték a dolgozókkal, hogy a cég célja az életben maradás és lehet, hogy az elkövetkező időszakban a 100%-os teljesítménynél többet kell nyújtani. Ezt a dolgozók elfogadták, tudomásul vették, hogy mind a munkáltató, mind pedig az ő céljuk is egy és ugyanaz, életben tartani a céget, ezáltal a saját munkahelyüket is.
•
A terveknek és az embereknek a bevonása a speciális területekre, problémák megoldásaiba.
•
Az alkalmazottak a felső vezetéstől kiinduló kezdeményezésekre fognak reagálni.
50
Az MVK Zrt-nél, a szervezeti felépítés bemutatásával, mindenki számára világossá vált, hogy honnan indulnak a kezdeményezések, természetesen a cégnél nagyon ügyelnek arra, hogy ezeket, milyen módon vezetik be és hogyan tárják azt az alkalmazottak elé. •
Változás menedzsment gyakran lassú és bonyolult folyamat Egy-egy átfogó, szerkezeti átalakítás sok időt, akár éveket is igénybe vehet, ami egy nagyvállalatnál még fokozottabban érvényes.
•
A korai győzelmek akkor fognak realizálódni, ha azok a dolgozók saját önértékelését illető, pozitív visszajelzésekre épülnek.
•
A menedzsment által előterjesztett megoldások a dolgozóktól származó javaslatokra épülnek.
•
Az előrehaladás ellenőrzése és az értékelés a további fejlesztések alapja. Amennyiben nem értékelné a cég a projekteket, nem tudja meghatározni annak sikerességét sem. Elképzelhető, hogy egy projekt nem hozza az elvárt eredményeket – ez derül ki az értékelés után -, ekkor törekedni kell arra, hogy a lehető leghamarabb változtassunk az alkalmazott stratégián. Ha belegondolunk a visszacsatolás minden modell elmaradhatatlan része.
Ha már a visszacsatolásnál járunk, fontos a sikerről, illetve a sikertelenségről beszélnünk. Mindkét eredmény a változások menedzselésétől is függ.
A változások megítélésében az alábbi tényezőkre érdemes figyelnünk: • A vezetés minősége: a változások megvalósításáért felelős vezetői kör milyen mértékben és minőségben foglalkozik a szervezet fejlesztésével, az elért eredmények folyamatos javításával. Nagy jelentőséget kap a munkatársak visszajelzéseinek rögzítése, rendszerbe foglalása és hasznosítás, a felhasználókkal és más érdekcsoportokkal megvalósított együttműködés
51
• Személyügyi (HR) menedzsment: egyes szervezeti egységek közötti koordinációt, lehetővé teszi a munkatársak bevonását és a minőségi célkitűzés megfogalmazásában és a projektek megvalósításának folyamatos ellenőrzésében.
Az
átalakulás
során
a
menedzsment
munkájával
kapcsolatban azt is értékelni kell, hogy milyen felvételi és továbbképzési politikával a szervezet a teljesítményének a folyamatos javítását. • Munkafolyamatok elemzése: a szervezetek minden egyes építő elemek funkcióját és ezek egymásra hatását vizsgáljuk meg. A siker mércéje az, hogy az egyes munkatársak és a menedzsment mennyire vannak tisztába, hogy a minőségiben jó eredmények elérésében a személy szerint nekik mekkora szerepük van, továbbá ezt a szerepet tudatosan vállalják, és ezt a tudatást mindennapi munkájuk során alkalmazzák a gyakorlatban is. • Munkatársak célkitűzése: Ez nem csak az adott munkakörülmények, illetve a megoldandó feladatokkal való megelégedés, hanem az egyéni és a szervezeti célkitűzések harmóniáját is feltételezik.
A felsorolás után szeretném értékelni a bemutatott vállalataimat a leírtak alapján.
MVK Zrt. • A vezetés minősége: úgy gondolom ennél a szervezetnél a vezetés minősége jónak mondható, hiszen a vezetők számos továbbképzésen vesznek
rész
és
állandóan
fejlődnek,
hiszen
a
tevékenységük
megköveteli, nem engedhetik meg azt maguknak, hogy az elért eredmények romoljanak. A vezetők évente vesznek rész egy 3 napos tréningen, ami Kékeden a kastélyszállóba van, itt az önértékelés mellett számos hasznos dolgot tanulnak, mint például a konfliktus-kezelés. Elégedettségi kérdőívet is alkalmaz a cég a dolgozók körében, melynek következtében egy- egy részleg vezetője ilyenkor szembesül a valósággal.
52
• Személyügyi (HR) menedzsment: Ez az osztály foglalkozik a személyügyi dolgokkal, továbbképzésekkel és fejlesztésekkel. A vállalat számos lehetőséget kínál a munkavállalók számára. Az MVK Zrt. számára fontos gazdasági erőt jelent a munkaerő, illetve annak szellemi minősége és fejlődőképessége, ezért a Társaság a humánerőforrásában rejlő tartalékok kiaknázására törekszik, melynek elengedhetetlen feltétele a
folyamatos
képzés
és
fejlesztés.
A
hagyományos
szakmai
továbbképzések, átképzések mellett a Társaság elősegíti a munkavállalói céltudatos és tervszerű fejlesztésére irányuló képzéseket, amelyekben meghatározott kompetenciák kiművelése kerül előtérbe.
• Munkafolyamat értékelése: ennek a mutatónak két oldala van, hiszen itt értékelik a munkatársakat és a vezetőket, valamint másrészről a fenntartó, azaz a város a vállalatot. Általában ezek éves értékelések, melyekben a munkatársakat az elvégzett feladatok alapján értékelik. • Munkatársak célkitűzése: Mindenkinek próbálnak a képességeihez megfelelő feladatokat adni, illetve a lehető legjobb munkakörülményeket biztosítani. Céljaik megvalósításban részt venni.
Euro- Tours Bt. • Vezetés minősége: Mint ahogy már többször említettem, a nagyvállalat sokkal kedvezőbb helyzetben van a minőség fenntartásával kapcsolatban, hiszen több pénzt tud a továbbképzésekre elkülöníteni, mint a középvállalat. Az Euro- Tours Bt. ennek ellenére szükségét érzi és érezte is a munkavállaló és a vezető folyamatos fejlesztésének, és ahogy már az előzőekben is írtam az ilyen jellegű oktatásokon döntő többségén az irodavezető vesz részt.
53
• Személyügyi menedzsment: Mivel a cég kicsi, nem különíthető el külön Humán Erőforrás Menedzsment, ennek ellenére próbálnak itt is a lehető legtöbbet kihozni az emberekből, illetve támogatni a céljaikat. • Munkafolyamatok értékelése: Az irodában az adminisztrátorok sokrétű miatt szükséges a napi értékelés, hiszen ellenőrizni kell az elvégzett feladatok minőségét. A sofőröknél ennél összetettebb a feladat, hiszen az ő munkájukat egy speciális berendezéssel tudják értékelni, amit a tachográf testesít meg, valamint a menetlevél igazolja az elvégzett feladatot. • Munkatársak célkitűzése: Bár a sofőrök a munkájukat sokszor külföldön
végzik
a
cég
mégis
megpróbálja
a
lehető
legjobb
körülményeket biztosítani a magas napi díjak mellett szállást és napi kétszeri étkezést biztosítanak.
Úgy gondolom egy változás sikeressége nagy részben a vezetői minőségtől függ. Mindkét vállalat ügyel arra, hogy a dolgozóknak jó munkakörülményeket biztosítsanak, valamint hogy a munkavállalókban a cégről kialakított kép pozitív legyen. Fontos, hogy a beosztottak el tudják fogadni a vezetőt, hiszen a vezetőnek kell a mindennapi feladatokat irányítani, mind a hétköznapi életben, mind egy fejlesztés, változás alatt.
4.2.
Vezetők mint kulcsemberek
Ha egy vezetőt elfogadnak a beosztottai, akkor tekintélye van az alkalmazottak között. Ez a tekintély nem a hierarchiában elfoglalt helyéből következik, hanem abból, hogy kivívta magának ezt a megtiszteltetést azzal, hogy kielégítette a munkatársak munkához fűződő alapigényeit. Hisznek abban, hogy a döntései jók, és ezért igyekeznek azt jól végrehajtani. Viszont, ha kételkednek a döntés helyességében, akkor valószínűleg nem lesz eredményes a munka sem.
54
A vezetői elfogadottság fontos jele, ha munkatársai szeretnek vele együtt dolgozni, nem félnek tanácsot kérni tőle, mernek őszintén véleményt nyilvánítani. Azt azonban nem szabad elfelejteni, hogy a vezető nem lehet mindig elnéző, mert akkor csak kedvelni fogják, nem pedig elfogadni.
Végül, de nem utolsó sorban pedig nem feledkezhetünk meg az anyagi oldalról sem, hiszen egy vezető tisztséggel összefüggésben el kell tudni fogadni a magasabb honoráriumot is.
A szakdolgozatban leírt értékelés a cégek szempontjából egy külső személytől származik, érdekes lehet megnézni, hogy mi a véleményük az alkalmazottaknak ezekről a változásokról. Ennek vizsgálatához egy kérdőívet készítettem, melyet a vizsgált cégek munkavállalói töltöttek ki. Az Euro-Tours Bt. esetében a munkavállalók 43 %-a – 25 fő - válaszolt a feltett kérdésekre, míg az MVK Zrt-nél ez a szám 9 % - 92 fő. A rövid kis kérdőívben egytől ötig értékelhetik a dolgozók a feltett kérdéseket, mely szerint nem elégedettek az adott területtel – 1-es -, vagy teljesen elégedettek – 5-ös.
Kérdőív Értékelje az adott témákat egy 1-től 5-ig terjedő skálán aszerint, mennyire elégedett az adott területtel. 1- nem elégedett ………. 5 teljesen elégedett
1, Mennyi elégedett a cég válságkezelő intézkedéseivel, változtatásaival? 1
2
3
4
5
2, Elégedett-e a véghezvitt változás során a vezetők által végzett munka minőségével? 1
2
3
4
5
3, Elegendő információt kap a tervezett változásokról? 55
1
2
3
4
5
4, Mennyire szeret a vezetővel együtt dolgozni? 1
2
3
4
5
5, Ön szerint a vezetők megfelelő döntéseket hoznak a cég változásával, fejlesztésével kapcsolatban? 1
2
3
4
5
6, A változás jobb munkakörülményeket biztosított Önnek: 1
2
3
4
5
A kapott válaszok alapján a dolgozói elégedettséget a következő diagram mutatja.
6 5 4 3 2 1 0
Euro- Tours Bt.
munkakörülm ények
Döntések
team munka
tervezett változás
vezetői munka
MVK Zrt. Cég változásai
kategóriák
Dolgozói elégedettség
pontokszámok Saját készítésű diagram
Az MVK Zrt.-nél a legalacsonyabb pontszámot az információáramlás kapta, melynek oka, a már sokszor említett szerkezeti felépítés. A tervezett változtatásokról a vezetők döntenek és mire az információ eljut a munkavállalókig gyakran már el is kezdődött az adott projekt.
56
Az Euro-Tours viszonylag magas pontszámokat kapott, ami úgy gondolom, hogy az alacsonyabb dolgozói létszámnak köszönhető, hisz ezáltal szorosabb a kapcsolat a vezetéssel, azaz közvetlenebbül részt tudnak venni a folyamatokban.
Ahogy az összehasonlító táblázatban is látjuk a vélemények vegyesek, de ami pozitív az értékelésnél nincsen 3 alatti összesített pontszám, így a felmérés alapján megállapítható, hogy a cégek erről az oldalról, is megfelelnek az elvárásoknak és sikeresnek mondhatóak.
A változások és fejlesztések, amelyeket a dolgozatban körüljártam, nem terjedtek ki minden területre. A hierarchiák nem tűnnek el, a csoportok nem lesznek mindenhatóak. A régi és az új egyvelegét kapjuk majd, az arányok pedig vállaltról vállaltra változnak, a vezetőtől, az iparágtól, a piactól és az országtól függően. A változásnak, változtatásnak állandóan központi szerepe kell, hogy legyen a cégek életében, annak ellenére, hogy néha a stabilitás a helyes választás. Egyáltalán nem várhatjuk el a fejlesztésektől és a változásoktól, hogy elvisz minket a „Kánaánba”. Az üzleti világ továbbra is embert próbáló, kockázatos és bizonytalan, talán még inkább, mint ma a válság idején. A változás mindig nehéz. A munkahelyek biztonságának és a biztos jövőnek a hiánya feszültségek kelt az emberekben és az emberek között. A vállalti kultúra és magatartás megváltozása meg fogja változtatni a javadalmazási hagyományokat. Egyre nagyobb teljesítményt kell nyújtani a versenyképes fizetésekhez és a vezetőkre is egyre túlterheltebbek lesznek. A vezetőknek jó példával kell szolgálniuk, megmutatva, hogy a csoportok fontosak, neki is rá kell szánnia az időt a velük való munkára. A vezetőnek el kell kötelezni magát az etika, a minőség, a szövetségek és a szövetkezések iránt. A vezető ezeken a területeken való aktív részvétele nélkül a vállalat nem fog megváltozni.
57
5. Javaslatok Az Euro- Tours Bt. nem dolgozik annyira fejlett rendszerekkel, mint az MVK ZRt., ezért a vezetés számára javasolt lenne egy hatékonyabb értékelési rendszer kialakítása.
A
napi
értékelés
egyrészt
időigényes
feladat,
másrészt
fölösleges
(munkabér)költséget jelent a cég számára. Egy átfogó értékelési rendszer segítségével az elvégzett munkák pontosabbak lehetnének, és a vezetők feladatai is csökkennének.
Ezt gyakorlatban a következőket jelenthetné. Ki kellene alakítani egy olyan folyamatba épített ellenőrzési rendszert ami előzetesen és utólagosan is ellenőriz, tehát a munkatársak egymás munkáját ellenőrzik úgy, hogy a feladataik egymásra épülnek. Ez által a vezetőknek elég csak a sarokpontokat ellenőrizni. Ilyen egymásra épülő ellenőrzés lehet a számlák könyvelése, melyet adott esetben a könyvelő végez, valamint a pénztárnyilvántartás naprakész vezetése, mely az adminisztrátor
feladata.
Amikor
a
pénztárból
történő
bevételek-kiadások
könyvelésére kerül sor, a könyvelő ellenőrizni tudja, hogy a nyilvántartás és a megírt pénztárbizonylatok összhangban vannak-e. E példa alapján ki kellene alakítani minden terület egymásra épülő ellenőrzését, melyet egy szabályzat formájában ismertetnének meg az alkalmazottakkal. Az így érvényesülő „négy szem elve” – hiszen minden munkafolyamat legalább 2 ember kezén megy keresztül, anélkül hogy az egyikük különösebb időt fordítana rá – egy hatékonyabb és szabályosabb rendszert eredményezne az adminisztráció területén.
Az MVK Zrt. esetében talán a kommunikációs területen lenne szükség változtatásra. A részlegek és az emberek között folyamatos kommunikációt kellene bevezetni a következőképen, mint azt tudjuk a vezetőségi üléseken csak a részlegvezetők vannak jelen. A részlegvezetőnek ezeken a megbeszéléseken nagy felelőssége van, hiszen a közvetítendő problémákat neki kell felvetnie és törekedni 58
arra, hogy a lehető legjobb megoldás szülessen meg a vezetőség részéről. Úgy gondolom a részlegvezetőknek is kellene úgynevezett részleg megbeszélések létrehozni, ahol mindenki hozzászólhatna az aktualitásokhoz, illetve megoldási ötletekkel állhatna elő. Ha ez a javaslat megvalósulna, akkor a részlegek és az emberek között beindulna a folyamatos kommunikáció, az emberek megnyílnának, képesek és hajlandóak lennének beszélni a problémákról, illetve a megoldásban partnerként viselkedhetnének.
59
6. Összefoglalás Szakdolgozati témámnak a szervezetfejlesztést, a változás és válságmenedzsment témakörét választottam. Az elmúlt években különös tekintettel előtérbe került a válságmenedzsment, mint vezetői feladat, köszönhetően a 2008 óta tapasztalható gazdasági
világválságnak.
Ennek
következtében
természetesen
a
változásmenedzsment témakörét sem lehet elkerülni. A kiválasztott területek bemutatásához két – főként személyszállítással foglalkozó – céget használtam fel, az MVK Zrt.-t, valamint az Euro-Tours Bt.-t. A kiválasztott cégek felismerték a fenti menedzsment feladatok gyakorlati szükségességét, ezáltal megfelelő példákat nyújtva az elméletek hétköznapi bemutatásához.
A dolgozatom második részében a cégeket mutattam be, természetesen több oldalról. Ebben a fejezetben a szervezet felépítését, belső hierarchiáját írtam le. Bemutattam a cégek szervezeti struktúráját, stratégiáját, az elvárható minőséggel kapcsolatos kérdéseket, problémákat.
A fejezet nagyon jó alapja volt a következő résznek, hiszen a harmadik fejezet ennél jóval összetettebb, melyben bemutatom a választott témát a szervezetfejlesztést és a változásmenedzsmentet, mint elméleti alapokat. Érdekes folyamatokon keresztül tudtam bemutatni a vállalatok szervezetfejlesztését és a válságból való kilábalást, a válság túlélését. Az elemzés során előtérbe kerültek a cégek nagy projektjei, az azokkal kapcsolatos problémák, valamint a kínálkozó lehetőségek. Mindkét cég esetében nagy a felelősség a vállalatok menedzsmentjén, hiszen szerves részei a változásnak, nagyon sok dolog a jó vezetésen múlik.
A projektek és az ezekhez kapcsolódó változások révén bemutatásra kerültek a vizsgált cég dolgozói, az alkalmazottak munkakörülményei, valamint hogy a különböző folyamatok révén a menedzsment hogyan vonta be őket a projektekbe. Egy szervezetben fontos a megújulás, hiszen a Világ változik és ehhez alkalmazkodni kell a szervezeteknek. A válságot aktuális témaként mutattam be, 60
mivel régiónk nagyon sokrétű, ezért úgy gondoltam, hogy a lábunk előtt nagyon sok követendő példa hever, melyek bármely hasonló gondokkal küzdő vállalat számára segítséget nyújthat a túléléshez.
A negyedik fejezetben a változás szerves részeiről írtam, mint például a sikerről és sikertelenségről, melyek a változás utáni időszakot befolyásolják a cégek életében. Értékeltem a cégek változtatásait, fejlesztéseit. Szerencsém volt, hiszen a két cégemben a felmerülő fejlesztések, módosítások sikeresnek bizonyultak.
Végül pedig megpróbáltam olyan ésszerű, viszonylag könnyen megvalósítható javaslatokkal szolgálni a vizsgált vállalatok számára, melyekkel tovább fejleszthetik gazdálkodásukat, sikeresek lehetnek a versenytársak kihívásaival szemben, valamint tovább fejleszthetik a szervezet sikerességét.
Összegezve a két vállalat projektjeit sikeresnek mondhatjuk az elmúlt években véghezvitt változásokat, hiszen a hatékonyság növekedésén túl, látványos teljesítménynövekedés és minőségbeli javulás is végbement. A folyamatos képzések,
a
fejlesztés,
a
kiegyensúlyozott
gazdálkodás
és
az
emberek
elkötelezettsége lehetővé teszi a cégek életben maradását, sőt talán a fejlődést is. Véleményem szerint a cégek megfelelő fejlesztési módszereket választottak a kívánt célok eléréséhez.
61
7. Summary I chose the organisation development, change management, crisis management to my to my thesis topic. In the last year the crisis management came to the front as leading task due to the economic crisis that started in 2008. As a consequent of the economic crisis naturally I cannot avoid the change management. To the introduction of the mentioned topics I made two companies (MVK ZRT., EuroTours Bt.) of use wich deal with people’s transportation. These two companies recognized the necessity of the mentioned management tasks and they are trying to use the theory in the real world.
In the first part of my thesis I introduced the companies naturally from different aspects. In this chapter I wrote down the conformation of the organisation and the inner hierarchy. I demonstrated the companies’ organisation structures, strategys and the question and problems in connection with quality.
This first part was a very good basic to the next part becasuse the second chapter is more different than the first one. In this I demonstrated my chosen topic, the organisation development and the change management as theoritical basic. It was interesting process to present the organisation development of the companies and how to survive the crisis. Until the disection the companies big projects came to the front , the problems in connection with the project and the offering possibility. In case of both companiesthere is big responsibilitywith the management of companies because biggest part of changing and other things depend on the good leading. The help of project and the connenting changes
i could present the mentioned
companies’ workers and the working conditions. I presented the crisis as an actual problem because in our region there are lot of similar problems, which can be handled wih the followed examples, that we do not recoginze.
In the third part I wrote the elemental part of the change just like succeses and failures whic can influence the future in the companies life. 62
Finally i tried the serve some reasonable and easily realizable recommendation for the examined companies with which they can develop their economic and increase their successes.
63
8. Irodalomjegyzék Bakacsi Gyula- Balaton Károly- Dobák Mihály: Változás-és- Vezetés- AULA Kiadó- Budapest 2005 Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés- KJK- KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó- Budapest 1996 Carnall Colin A.: Managing Change In Organizations- Fourth Edition – FT Prentice Hall- 2003 Csath Magdolna : Stratégia tervezés és vezetés a 21. században- Nemzeti KiadóBudapest 2004 Csath Magdolna: Versenyképesség- menedzsment- Nemzeti Kiadó- Budapest, 2010 Csath Magdolna: Stratégiai változásmenedzsment- AULA Kiadó- Budapest2001 Farkas Ferenc: Változás- menedzsment- KJK- KERSZÖV Jogi és Üzleti KiadóBudapest. 2004 Duck Daniel: The Change Master- Crown Publishers- 2001 Jerry Yoram Wind- Jeremy Main: Változástervezés vállalatok felkészítése a 21. századra- Geomédia Kiadó- Budapest, 2000 Károlinyné- Farkas- Poór- László: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv- KJKKERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó- Budapest, 2003 Kottler John P: A változások irányítása- Kossuth Kiadó- Budapest, 1999 Pataki Béla: Technológia- változások menedzselése – Műszaki KönyvkiadóBudapest, 1999 Richard L. Daft: Organization Theory and Desing- West Publishing CompanySaint Paul, 1992 Watson L: Planning and Managing Change- The Open University Business SchoolMilton Keynes , 1993 Vállaltok dokumentumai: Az MVK ZRT fejlesztési anyagai 2009-2010 Zöld Nyíl projekt dokumentumai Vállalati szabályzatok Euro- Tours Bt. vállalati szabályzatai 64
Pályázati anyagok
Hivatkozott webcímek: http://www.mvkzrt.hu/ http://www.nettober.com/ http://hu.wikipedia.org/wiki/Szervezetfejleszt%C3%A9s http://szervezetfejlesztes.lap.hu/ http://menedzser.lap.hu/ http://valtozasmenedzsment.lap.hu/ www.erg.bme.hu/.../valtozasmenedzsment/MBA-VM-41.pdf
http://hu.wikipedia.org/wiki/Strat%C3%A9gia http://www.google.hu/imgres?imgurl=http://m.blog.hu/va/vastag/image http://valsag.com/ http://en.wikipedia.org/wiki/Organization_development http://www.new-paradigm.co.uk/Org-Dev.htm http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=31493
65
9. Mellékletek 9.1.
1. számú melléklet
MVK Zrt. szervezeti ábrái:
Miskolc Városi Közlekedési Zrt. Vezérigazgató szervezete 2010. augusztus
Vezérigazgató
Szervezés
Belsõ ellenõrzés
Jegy és bérletpénztári csoport
Titkárság
Humánerõforrás fejlesztési osztály
Informatika
Általános igazgatóság
Forgalmi igazgatóság
Gazdasági igazgatóság
66
Projekt igazgatóság
MVK Miskolc Városi Közlekedési Zrt. Általános igazgatóság szervezete 2010. augusztus
Általános igazgató
Irányítási és biztonságtechnikai csoport
Vállalkozási iroda
Marketing osztály
Logisztikai osztály
Mûszaki osztály
Tanmûhely
Mûszaki és gazdasági csoport
Pálya és létesítmény karbantartó üzem
Jármûjavító üzem
Marketing csoport
Közönségszolgálati iroda
Forgalomfejlesztési és szervezési csoport
Beszerzési és készletgazdálkodási csoport
Futójavítási csoport (autóbusz)
Beruházási és fenntartási csoport
Jármûjavító csoport
Flottakezelési csoport
Hatósági vizsgaszemle csoport
67
Futójavítási csoport (villamos)
Jármûmozgató és elõkészítõ csoport
Jármû és karosszéria javító csoport
Üzemviteli csoport
Pályafenntartási csoport
Létesítmény üzemeltetési csoport
Forgalmi igazgató
Miskolc Városi Közlekedési Zrt. Forgalmi igazgatóság 2010. augusztus
Forgalombiztonsági és ellenőrzési akció csoport
Forgalmi asszisztens Forgalmi üzemmérnök
Szolgálatvezetők Forgalmi előadók Gyorsbeavatkozók Menetirányítók Jegyellenőrök
Autóbuszforgalmi osztály
Villamosforgalmi osztály
Forgalmi vezető Forgalmi ügyintéző Szolgálatvezető Vezénylők Autóbuszvezetők
Járműgazdálkodási csoport
Járműgazdálkodási csoport
Közszolgáltatói csoport
Autóbusz járműgazdák
Villamos járműgazdák
Fődiszpécser Diszpécserek Menetirányítók
MVK Miskolc Városi Közlekedési Zrt. Gazdasági igazgatóság 2010. augusztus
Pénzügyi és számviteli osztály
Számviteli csoport
Forgalmi vezető Szolgálatvezető Villamosvezetők Menetirányítók
Gazdasági igazgató
Humáügyvitel szolgáltatási osztály
Pénzügyi csoport
68
Kontrolling osztály
MVK Miskolc Városi Közlekedési Zrt. Projekt igazgatóság szervezete 2010. augusztus
Projekt igazgató
Mûszaki menedzserek
Projektasszisztens
PR menedzser
Projekt munkatárs
Pénzügyi menedzser
Projekt-pénzügyi elõadó
69
9.2.
2. számú melléklet MUNKAKÖRI LEÍRÁS
A munkakört betöltő neve:
Kiss Krisztián
A munkakör megnevezése:
ügyintéző
A szervezeti egység megnevezése:
Központ
Szakmai felettese:
Irodavezető
Helyettese:
Cseh Mónika
A munkakört betöltő által helyettesített munkakör(ök): ügyintéző II. A munkavégzés helye:
Miskolc, Széchenyi út 84.
Munkarend:
napi 8 óra
Képesítési követelmény:
idegenforgalmi ügyintéző OKJ-s
szakképesítés
A MUNKAKÖR FELADATA: • Ügyfelek kezelése, tájékoztatása • Levelek írása, üzleti levelek lebonyolítása • Foglalások bonyolítása • Levelek iktatása, feldolgozása • Pénztár kezelése • Banki műveletek végzése • Számlák írása • Számlák rendszerezése • Tachográf korongok iktatása
70
ÁLTALÁNOSAN
Munkakörében szakszerű és hatékony munkavégzés, valamint az ehhez szükséges ismeretek és képességek folyamatos megszerzése, fejlesztése. Munkája során felmerülő
javaslatai
közhasznúvá
tétele,
észrevételei
megtétele,
segítő
együttműködés és kommunikáció munkatársaival és más szervezeti egységekkel. Munkáját az irodavezető közvetlen irányításával végzi.
Felelőssége különösen: • felelős a rábízott feladatoknak a vonatkozó jogszabályokban, belső utasításokban,
valamint
felettese
utasításaiban
meghatározott
követelményeknek a megfelelő, határidőre történő elvégzéséért; • a
munka-,
és tűzvédelmi, polgári védelmi, rendészeti előírások
megismeréséért és betartásáért; • felelős a rendelkezésére bocsátott anyagok, eszközök, berendezések rendeltetésszerű, szakszerű használatáért.
Követelmény, hogy munkáját határidőben, precízen végezze el, ítélőképessége színvonalasan jelenjen meg a döntéseket megalapozó előkészítésében. Munkája során törekedjen az egyszerű, gyors ügyintézésre. Munkáját úgy végezze, hogy a határidők be nem tartása miatt jelzés ne érkezzen, és az ellenőrzés se állapítson meg határidő mulasztást. Követelmény a minél több szakmai ismeret megszerzésére való törekvés. Ennek érdekében részt kell vennie a munkaköréhez kapcsolódó szakmai témájú továbbképzéseken ismeretei bővítése céljából.
Egyeztetési kötelezettsége: a feladatkörébe tartozó ügyekben szükség szerint az irodavezetővel, valamint a tulajdonosokkal egyeztetni köteles.
71
Záradék: Jelen munkaköri leírás csak a rendszeresen ismétlődő, alapvető feladatokat, kötelezettségeket tartalmazza. Ezen kívül a munkakör betöltője a munkáltató jogszerű utasítása esetén a jelen munkaköri leírásban foglaltakon kívül köteles minden olyan feladatot maradéktalanul ellátni, amellyel munkáltatója megbízza. A munkaköri leírásban foglaltak ismerete, alkalmazása kötelező. Végrehajtásának elmulasztása rendkívüli felmondást vonhat maga után.
Jelen munkaköri leírás 2009. január 1-jén lép hatályba és visszavonásig érvényes.
A munkaköri leírást a munkavállaló részére kiadom.
Miskolc, 2009. január 1. (munkáltató neve és aláírása)
A munkaköri leírás egy példányát átvettem, az abban foglaltakat megértettem és tudomásul vettem.
Miskolc, 2010. január 1.
(a munkakör betöltőjének neve és aláírása)
72
