Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informatiky
Metody projektového řízení a jejich využití v bankách Bakalářská práce
Autor:
František Zděnovec, DiS. Informační technologie, Manaţer projektů
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Martina Hábová, Ph.D.
Červenec, 2009
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a s pouţitím uvedené literatury. V Písku dne 15.7. 2009 František Zděnovec
Poděkování: Tímto děkuji paní Ing. Martině Hábové, Ph.D. vedoucí mé bakalářské práce, za cenné rady, odborné informace, věcné připomínky a dohled nad mojí prací. František Zděnovec
Anotace: Cílem práce je popsat metody projektového řízení. Popsat jaké řízení, která se využívá v bankách případně porovnat s tím, které používají jiné organizace. Práce popisuje metody PERT, CCPM, CPM. Způsoby řízení, se kterými se setkáváme v bankách (velké organizace), v porovnání s metodami které používají menší organizace.
Annotation: The aim of this work is to describe methods of project management. Describe what management is used in banks, where appropriate, to compare with that used by other organizations. This work describes methods PERT, CCPM, CPM. Methods of management faced by the banks (large organization), in comparison with the methods used by smaller organizations.
Obsah ÚVOD .......................................................................................................................... 7 1
METODY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ .................................................................. 9
1.1
Metoda PERT ................................................................................................................................................ 9
1.1.1
Vymezení .............................................................................................................................................. 9
1.1.2
Moţné postupy řešení .......................................................................................................................... 10
1.2
Metoda CCPM ............................................................................................................................................ 18
1.2.1
Pět základních kroků TOC .................................................................................................................. 18
1.2.2
Odvození metody CCPM pro jednotlivé projekty ............................................................................... 19
1.2.3
Odvození metody CCPM pro multiprojektové prostředí ..................................................................... 28
1.2.4
Řízení projektů .................................................................................................................................... 34
1.3
Metoda CPM ............................................................................................................................................... 36
1.3.1
Vymezení ............................................................................................................................................ 36
1.3.2
Algoritmus ........................................................................................................................................... 36
1.3.3
Časové rezervy .................................................................................................................................... 38
2
VYUŽITÍ METOD V BANKÁCH ......................................................................... 40
2.1
Řízení v multiprojektovém prostředí ........................................................................................................ 40
2.1.1 2.2
Programy a mega – projekty...................................................................................................................... 41
2.2.1 2.3
Zvládnutí všech procesů ...................................................................................................................... 40
Specifická kritéria multiprojektového řízení ....................................................................................... 42
Řízení projektů v mezinárodním prostředí .............................................................................................. 42
2.3.1
Úspěch projektového řízení v mezinárodním prostředí ....................................................................... 43
2.3.2
Příprava klíčových dokumentů ............................................................................................................ 43
2.3.3
Koordinace a řízení jsou: ..................................................................................................................... 43
2.3.4
Proces monitorování a kontroly........................................................................................................... 44
3
POROVNÁNÍ METOD POUŽITÝCH V JINÝCH ORGANIZACÍCH .................... 45
3.1
Nejčastější rozdíly ....................................................................................................................................... 45
5
3.2
Typické problémy malé společnosti........................................................................................................... 45
3.3
Výhody malých firem oproti velkým ......................................................................................................... 46
4
ZHODNOCENÍ METOD PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ .......................................... 47
ZÁVĚR ...................................................................................................................... 48 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ........................................................................... 49 SEZNAM OBRÁZKŮ, GRAFŮ.................................................................................. 51
6
Úvod Řízení projektů se poslední dobou často stává rozhodující součástí řízení firem. Čím dále větší část firemních aktivit se provádí formou projektů. Organizace pouţívají projekty k dosaţení takových cílů, jakými jsou například instalace nového zařízení, reorganizace prostor a vybavení, dodávka stavby pro jinou organizaci či úspěšné dokončení jiných časově omezených činností. Řízení projektu se skládá z několika základních manaţerských činností: -
definice projektových cílů,
-
plánování,
-
vedení lidských zdrojů – cílem je zajistit včasné a efektivní provedení
-
naplánovaných činností,
-
monitorování – sledování aktuálního stavu projektu a odhalení odchylek od aktuálního stavu (při odhalení odchylek je třeba aktualizovat plán, případně změnit styl vedení),
-
ukončení projektu – ověření, ţe zadání projektu bylo splněno; předání výsledků projektu (například předání stavby a dokumentace). Plánování projektu se skládá ze specifikace kvality provedení, časového plánu rozpočtu (vyjádřeného v penězích či pracovních dnech). Tyto tři dimenze však obvykle stojí proti sobě. Termíny projektu lze zkrátit, ale jen pokud vyšší rozpočet umoţní vyuţít efektivnější zdroje. Kvalitnějšího provedení lze dosáhnout jen za cenu zpoţdění projektu či navýšení rozpočtu. Proto je třeba provést plánování pro všechny tři dimenze.
Na konci padesátých let minulého století vznikly dvě metody pouţívané pro plánování a sledování vývoje projektů, které se staly základem projektového řízení a jsou pouţívány dodnes. Byla to metoda kritické cesty (CPM) a metoda vyhodnocení a kontroly programu (PERT), jejichţ vyvinutí mělo za cíl zejména pomoci při odhadování a zkracování délky realizace projektů a zvládání velkého mnoţství účastníků, kteří byli v projektech zahrnuti. Od jejich vzniku aţ do roku 1997, kdy byla vyvinuta metoda kritického řetězu (CCPM), vzniklo několik metod, které byly určitou modifikací metod původních (například metody MPM a 7
GERT). Ani tyto metody ovšem nepřinášely odpověď na stále se zvyšující nároky podnikatelského prostředí, plánování a sledování vývoje projektů spíše ještě komplikovaly a v současné době se prakticky nepouţívají. Co je to projekt? Projekt je časově omezená pracovní činnost, jejíţ cílem je vytvoření jedinečného produktu, sluţby nebo jiného výsledku. Projekty se od běţného provozu, tím ţe po splnění stanovených cílů nebo po svém ukončení (zastavení) skončí. Projekty mohou být velké i malé a mohou se týkat jedné osoby nebo tisíců osob. Projekt můţeme zvládnout za několik hodin, ale můţe trvat i pár let. Cílem práce popsat metody projektového řízení. Popsat jak se vyuţívají v bankách případně porovnat s metodami které pouţívají jiné organizace.
8
1 Metody projektového řízení 1.1 Metoda PERT 1.1.1 Vymezení Metoda vyhodnocení a kontroly programu (Program Evaluation and Review Technique – PERT) patří mezi další významné metody časové analýzy projektů. Na rozdíl od metody CPM ovšem předpokládá, ţe dobu trvání jednotlivých činností (tij) není moţné přesně stanovit a povaţuje ji za náhodnou veličinu definovanou na intervalu
, ve kterém se výsledná doba realizace bude nacházet – jedná se tedy o metodu stochastickou. Dále se předpokládá, ţe lze určit nejpravděpodobnější dobu trvání kaţdé činnosti (mij).1 Kaţdou činnost tedy můţeme popsat následujícími časovými charakteristikami:2 -
Optimistický odhad (aij) – nejkratší předpokládaná doba trvání (zvlášť příznivé podmínky),
-
Modální odhad (mij) – nejpravděpodobnější doba trvání (běţné podmínky),
-
Pesimistický odhad (bij) – nejdelší předpokládaná doba trvání (zvlášť nepříznivé podmínky).
Pro stanovení jednotlivých odhadu musí vţdy platit 0 ≤ aij ≤ mij ≤ bij, přičemţ nejobtíţnější bude zřejmě vymezení všech moţných překáţek, které by mohly bránit v úspěšném dokončení příslušné činnosti – proto volíme pesimistický odhad spíše větší.3 Pravděpodobnostní rozdělení dob trvání činností sice není předem známé, jako nejvhodnější se ovšem jeví jeho aproximace tzv. Beta-rozdělením (viz obrázek č. 4). Toto rozdělení má totiţ pro modelování dob trvání činností nejvhodnější vlastnosti a ono empirické nejlépe vystihuje.4
1
MACEK, J., MAINZOVÁ, E. (1995), s. 75, JABLONSKÝ, J. (2002), s. 199 JABLONSKÝ, J. (2002), s. 199, PLÁŠKOVÁ, A. (1999), s. 28, ROSENAU, M., D. (2003), s. 106 3 VANĚČKOVÁ, E. (1996), s. 128 4 JABLONSKÝ, J. (2002), s. 199, VANĚČKOVÁ, E. (1996), s. 128 2
9
Vlastnosti charakterizující Beta-rozdělení:5 -
Unimodalita – rozdělení má jediný vrchol odpovídající nejpravděpodobnějšímu odhadu (mij).
-
Konečné rozpětí – doby trvání jednotlivých činností se pohybují v intervalu ,
-
Libovolná asymetričnost – závisející na poloze vrcholu uvnitř intervalu .
1.1.2 Možné postupy řešení Výpočet předpokládaných dob trvání jednotlivých činností nezbytných k vyšetření moţného průběhu projektu obdrţíme na základě některého z následujících přístupů:6 1. Převod stochastického modelu na deterministický, 2. Zachování stochastického modelu a řešení pomocí simulace Monte Carlo. 1.1.2.1 Převod stochastického modelu na deterministický7 Převod modelu ze stochastického na deterministický se provádí výpočtem středních dob trvání (μij) a směrodatných odchylek (σij) pro jednotlivé činnosti na základě následujících vztahů: aij ij
4mij 6
bij
2 ij
bij
aij
bij
2 ij
6
aij 6
Tím se transformují původní odhady a variační rozpětí do takových charakteristik polohy, které mají vlastnost aditivity a dále lze tedy postupovat obdobně jako u metody CPM – provede se rozbor všech činností (jejíţ délka je nyní určena střední hodnotou) a posoudí se na základě hodnot celkových časových rezerv, které z činností jsou kritické. Kritická cesta8 se opět získá jako součet dob trvání kritických činností, čímţ vyčíslíme i střední dobu trvání celého projektu (M). Moţnou odchylku v trvání projektu (stabilitu kritické cesty) můţeme vypočítat jako odmocninu ze součtu rozptylů kritických činností:
M
ij K
2 ij
M K
Skutečná doba realizace projektu (T) by se pak měla pohybovat v rozmezí daném střední hodnotou trvání projektu a jeho směrodatnou odchylkou: T
5
M
M
FIALA, P. (2004), s. 95 NĚMEC, V. (2002), s. 88 7 FIALA, P. (2004), s. 96, JABLONSKÝ, J. (2002), s. 200 8 Označení kritická cesta je zde poněkud zavádějící. Metoda PERT vyuţívá stochastického ohodnocení, a proto se libovolná cesta z počátečního do koncového uzlu můţe stát kritickou viz DUDORKIN, J. (1997), s. 251 6
10
Obrázek č. 1 – Možný tvar Beta-rozdělení s odhady používanými metodami CPM a PERT p(tij)
Odhad používaný metodou CPM
Pravděpodobnost výskytu
Vážený průměr používaný metodou PERT aij 4mij bij ij 6
aij
mij
μij
bij
tij
Možná doba trvání činnosti
Vzhledem k tomu, ţe všechny kritické činnosti jsou nezávislými náhodnými veličinami a mají shodně Beta-rozdělení, můţeme na základě centrální limitní věty tvrdit, ţe rozdělení jejich součtu (doby trvání projektu) se bude blíţit normálnímu rozdělení N(M, σ2M), coţ nám pomůţe v následujících výpočtech. 9 Pravděpodobnost, se kterou bude projekt dokončen v zadaném čase Hledanou pravděpodobnost skončení projektu v takové čase T, který nepřekročí námi zadaný čas Tz získáme jako hodnotu distribuční funkce normálního rozdělení v bodě Tz. Vzhledem k tomu, ţe v tabulkách nalezneme pouze hodnoty standardizovaného normálního rozdělení N(0, 1), budeme po transformaci na toto rozdělení hledat hodnotu distribuční funkce v bodě:
Tz
M M
Platit potom bude následující vztah (viz také obrázek č. 5):
z
pT
Tz
Tz
M M
9
VANĚČKOVÁ, E. (1996), s. 130
11
Obrázek č. 2– Pravděpodobnost splnění zadaného termínu f(t)
Ф(t) 1,0 z z 0,5
M
Tz
t
M
Tz
t
Zdroj: autor; vychází z DUDORKIN, J. (1997), s. 249.
Čas, ve kterém bude projekt dokončen se zadanou pravděpodobností Pokud budeme chtít postupovat opačně oproti předchozímu, stačí z tabulek standardizovaného normálního rozdělení N(0, 1) určit, jaká hodnota z odpovídá zadané pravděpodobnosti a tento údaj dosadit do původního (pouze odlišně zapsaného) tvaru: Tz
M
1 M
z
Interpretace pravděpodobností Při hodnotě pravděpodobnosti 50 % je zřejmé, ţe se stejnou pravděpodobností můţe dojít k dodrţení i překročení plánovaného času. Hodnoty menší neţ 25 % jsou povaţovány za velmi rizikové a v rozmezí 25 – 60 % je riziko dokončení projektu včas bráno jako přijatelné. Je-li pravděpodobnost přesahující 60 % je perspektiva splnění plánovaného termínu velmi dobrá (v projektu je obsaţena časová rezerva).10
10
MACEK, J., MAINZOVÁ, E. (1995), s. 77, VANĚČKOVÁ, E. (1996), s. 133
12
Značení v síťovém grafu Metoda PERT vyuţívá podobně jako metoda CPM hranově definované síťové grafy. Pouţívané značení je znázorněno na obrázku č. 6. Obrázek č. 1 – Zápis používaný metodou PERT (hranově definovaný síťový graf)
i ti0
j
Činnost ti1
μ ij, σij
tj0
tj1
Zdroj: autor; vychází z DUDORKIN, J. (1997), s. 250.
1.1.2.2 Zachování stochastického modelu a řešení pomocí simulace Monte Carlo Simulační technika umoţňuje, na rozdíl od předchozího přístupu, stanovení sice přibliţných, avšak nezkreslených časových odhadů. Délka jednotlivých činností zde totiţ není popsána střední hodnotou, ale určena na základě náhodného výběru z příslušného rozdělení kaţdé činnosti. Tento výběr je uskutečněn jedenkrát pro kaţdou činnost v kaţdém kole simulace a s kaţdou takto náhodně zvolenou hodnotou je zacházeno jako se skutečnou. Za kaţdé kolo se uchovávají nalezené časové charakteristiky, které se po dokončení simulace vyhodnotí a odhadne se kritičnost jednotlivých činností a příslušných cest. Simulace se provádí na počítači za účelem dosaţení co nejvěrnějších výsledků pomocí mnohokrát opakovaných náhodných pokusů. Postup s vyuţitím simulace Monte-Carlo: 1. Vygenerovaní náhodných čísel pro všechny činnosti a jejich otestování, 2. Transformace náhodných čísel do pravděpodobnostních rozdělení příslušných činností, 3. Nalezení kritické cesty pomocí algoritmu CPM, 4. Návrat k bodu č. 1 a provedení simulace po stanovený počet opakování, 5. Závěrečné vyhodnocení.
13
Vygenerovaní náhodných čísel pro všechny činnosti a jejich otestování Kaţdá projektová činnost má své pravděpodobnostní rozdělení, ze kterého potřebujeme získat náhodné číslo. Abychom nemuseli sloţitě vytvářet speciální generátory pro kaţdé toto rozdělení. pouţívá se generátoru náhodných čísel z rovnoměrného rozdělení R(0, 1) a nalezené náhodné číslo se pak do poţadovaného rozdělení transformuje.11 Náhodná čísla tak můţeme definovat jako nezávislé hodnoty rovnoměrného rozdělení na intervalu (0, 1).12 Pro získání náhodných čísel lze pouţít: 1. Tabulky náhodných čísel (případně moţno vytvořit například z telefonního seznamu), 2. Mechanický generátor – hrací kostka, mince apod., 3. Fyzikální generátor – zaznamenávání náhodných fyzikálních pochodů na počítači, 4. Aritmetický generátor – výpočet „náhodných čísel“ pomocí rekurentních vztahů. Pro účely této simulace jsou nejvhodnější aritmetické generátory, které sice neprodukují čísla náhodná, nýbrţ pseudonáhodná (jde o výpočet, ne o náhodu), nicméně při vhodně zvolených operacích pouţitých k jejich vytvoření mohou mít i takto vypočítaná čísla poţadované vlastnosti náhodných čísel (ověřit lze statistickými testy viz níţe).13 Nejpouţívanějšími aritmetickými generátory jsou v současné době tzv. lineární kongruenční generátory vyskytující se ve třech variantách:14
Aditivní
xn+1 = xn + xn-k (mod m)
Multiplikativní xn+1 = axn (mod m) Smíšený
xn+1 = axn + b (mod m)
11
DŘÍMAL, J., TRUNEC, D. (1989), s. 17 DLOUHÝ, M. (2001), s. 11 13 DUDORKIN, J. (1997), s. 123 14 DLOUHÝ, M. (2001), s. 12, DŘÍMAL, J., TRUNEC, D. (1989), s. 22 12
14
Kongruencí je myšlen zbytek po dělení, tedy hodnota xn+1 je například u aditivního generátoru zbytkem po dělení xn + xn-k číslem m. Výsledná pseudonáhodná čísla z intervalu R(0, 1) pak získáme pomocí vztahu:
rn
xn m
Důleţité je vhodně zvolit parametry (a, b, m) a počáteční hodnotu (x), protoţe právě na nich závisí statistické vlastnosti a perioda opakování posloupnosti pseudonáhodných čísel (při pouţití aritmetických generátorů se vţdy od určitého kroku začne vytvořená posloupnost opakovat). Aritmetické generátory náhodných čísel jsou v současnosti nedílnou součástí nejen programovacích jazyků, ale i tabulkových procesorů. Náhodné číslo tak můţeme například v programu Microsoft Excel vygenerovat pomocí funkce RAND(). Pro ověření, zda splňují vygenerovaná čísla vlastnosti náhodných čísel můţeme vyuţít řadu testů.
Ţádný z nich ovšem neposkytuje naprostou jistotu. Příkladem můţe být test
autokorelace (pro zjištění případné statistické závislosti), testy dobré shody (χ2 test, Kolmogorov-Smirnovův test – pro otestování rovnoměrného rozdělení), poker test (k ověření četnosti výskytu různých kombinací čísel), grafický test (vizuální posouzení náhodnosti čísel) a další. 15 Transformace náhodných čísel do pravděpodobnostních rozdělení příslušných činností Projektové činnosti, jak jiţ bylo zmíněno výše, mohou být popsány pomocí Beta-rozdělení. Transformace náhodných čísel do tohoto rozdělení je ovšem dosti náročná, coţ vede k vyuţívání jednodušších typů rozdělení.16 Studie17 prokazují, ţe bez větší újmy na přesnosti lze vyuţít rozdělení trojúhelníkové (viz obrázek č. 7).
15
DLOUHÝ, M. (2001), s. 14, DŘÍMAL, J., TRUNEC, D. (1989), s. 35, DUDORKIN, J. (1997), s. 125 DUDORKIN, J. (1997), s. 252 17 např. JOHNSON, D. (1997), s. 387 16
15
Obrázek č. 3 – Trojúhelníkové rozdělení (hustota pravděpodobnosti a distribuční funkce) f(tij)
F(tij), rij 1
2 bij
aij
aij
mij
mij
aij
bij
aij
bij tij aij mij Zdroj: autor; vychází z DUDORKIN, J. (1997), s. 252.
bij
tij
Předchozí fáze měla za cíl výpočet náhodných čísel pro kaţdou projektovou činnost (rij). Tato náhodná čísla lze do trojúhelníkového rozdělení převést například pomocí metody inverzní transformace. Metoda spočívá v jednoznačném přiřazení námi vypočítaných náhodných čísel příslušné distribuční funkci, tedy rij = F(tij). Z tohoto vztahu pak hledanou náhodnou délku projektové činnosti z trojúhelníkového rozdělení tij obdrţíme pomocí inverzní funkce, tedy tij = F-1(rn) viz také obrázek č. 7. Pouţité hodnoty distribuční funkce trojúhelníkového rozdělení:18 t ij bij
F t ij 1
2
aij
aij mij bij
bij
aij
t ij
pro aij
t ij
mij
pro
t ij
bij
2
aij bij
mij
mij
Odvozené vzorce po výpočtu metodou inverzní transformace:
t ij t ij
18
aij bij
bij bij
aij mij aij bij
aij rij
mij 1 rij
HANUŠ, F., PÍŠEK, M. (1993), s. 89
16
pro rij pro rij
mij
aij
bij mij
aij aij
bij
aij
Nalezení kritické cesty pomocí algoritmu CPM Nyní má kaţdá projektová činnost přiřazenu náhodnou délku trvání z určeného trojúhelníkového rozdělení. Tyto náhodné délky budeme povaţovat za předpokládané doby trvání a pomocí algoritmu metody CPM nalezneme kritické činnosti a kritickou cestu. Návrat k bodu č. 1 a provedení simulace po stanovený počet opakování Pouţití výpočetní techniky nám dává moţnost absolvovat během celé simulace velké mnoţství kol. Čím větší počet realizací, a tedy čím vícekrát budeme schopni určit kritické činnosti a kritickou cestu, tím hodnověrnějších výsledků dosáhneme (běţně se absolvuje i několik tisíc kol). Závěrečné vyhodnocení19 Simulační technika nám umoţňuje určit některé charakteristiky, které jiné postupy neumoţňují. Mezi tyto charakteristiky patří kritičnost jednotlivých činností a kritičnost příslušné cesty (můţe se totiţ stát, ţe různá kola označí různé činnosti a různé cesty za kritické). Kritičnost činnosti udává pravděpodobnost, ţe daná činnost bude na kritické cestě:
počet kol, kdy byla činnost na kritické cestě kritičnost činnosti =
celkový počet kol
Kritičnost cesty potom obdobně udává pravděpodobnost, ţe daná cesta z počátečního do koncového uzlu bude kritická: počet kol, kdy byla cesta kritickou kritičnost cesty =
19
celkový počet kol
DUDORKIN, J. (1997), s. 251
17
Problémem můţe být skutečnost, ţe činnosti s relativně velkou kritičností nemusí nutně být na cestě s největší kritičností a opačně, cesta s největší kritičností můţe zahrnovat i činnosti s menší kritičností. Můţeme stanovit také míru neurčitosti síťového grafu (tedy do jaké míry se jeví síťový graf jako deterministický – s výslednou hodnotou blíţící se nule, případně neurčitý – s hodnotou blízkou jedné). Tuto míru neurčitosti označujeme jako relativní entropii (h) a vypočítat ji můţeme pomocí entropie síťového grafu (H):
h
H max H
H , log m
kde H
m
p k log p k
k 1
Hodnoty pk značí kritičnost k-té cesty mezi počátečním a koncových uzlem síťového grafu.
1.2 Metoda CCPM Metoda kritického řetězu (Critical Chain Project Management – CCPM) vychází z přesvědčení, ţe projektovou činnost (podobně jako je tomu u metody PERT) můţeme povaţovat za náhodnou veličinu. Zavádí ovšem kromě jiţ tradičních matematických algoritmů také silný přístup psychologický. Tato metoda je odvozena z Teorie omezení (Theory of Constraints – TOC), kterou je moţné aplikovat pomocí pěti základních kroků do nejrůznějších oblastí podniku.
1.2.1 Pět základních kroků TOC Teorie omezení byla původně vyvinuta pro produkční systémy. Moţnosti jejího uplatnění jsou ovšem díky její obecné povaze různé – kromě plánování a řízení výroby ji můţeme vyuţít například v oblasti prodeje, marketingu, podnikových financí, distribuce, informačních systémů nebo právě při řízení projektů.
18
Obecný postup je následující:20 1. Identifikace omezení systému – tedy úzkého místa bránícího dosahování vyššího výkonu, 2. Rozhodnutí, jak omezení maximálně vyuţít – kaţdá ztracená minuta v důsledku tohoto omezení je ztrátou celého systému, musíme tedy úzké místo vytíţit na plný výkon, 3. Podřízení všeho ostatního tomuto rozhodnutí – uplatnění optimalizace z globálního pohledu na systém, nikoliv tedy optimalizace dílčích cílů, nýbrţ přizpůsobení ostatních procesů omezení (z lokálního pohledu se můţe jednat i o sníţení výkonnosti části systému), 4. Zvýšení omezení – pokud zůstává úzké místo i po jeho vyuţití na maximální výkon stále omezením systému, je potřeba podniknout kroky jak omezení rozšířit (odstranit), 5. Opakování celého procesu – odstraněním jednoho omezení vzniká omezení nové (jedná se o nikdy nekončící proces neustálého zlepšování). Vzhledem k tomu, ţe metoda CCPM není určena pouze pro aplikaci v jednotlivých projektech (jako tomu bylo u metod předchozích), ale také pro multiprojektové prostředí, bude s vyuţitím obecného postupu Teorie omezení odvozena pro oba tyto případy.
1.2.2 Odvození metody CCPM pro jednotlivé projekty Při sestavování časového plánu musíme nejprve získat odhady dob trvání jednotlivých činností. Tyto odhady budeme chtít nejspíše znát od lidí, kteří tyto činnosti vykonávají a mohou nám tak dát „realistický“ odhad, za jak dlouho můţe být příslušná činnost dokončena. Nyní jsme se dostali do okamţiku, kdy je potřeba pochopit chování lidí participujících na dané činnosti (tedy začít aplikovat zmíněný psychologický přístup). Tito pracovníci nám totiţ podle Goldratta nedají realistický odhad, protoţe jsou hodnoceni a odměňováni za včasné dokončení činností, coţ v důsledku znamená, ţe kaţdý pracovník si do svého „realistického“ odhadu vloţí bezpečnostní rezervu, aby se pojistil, ţe činnost bude opravdu odvedena v slíbeném termínu a nemohl tak být nijak postiţen. Stejné chování lze očekávat i od pracovníků na vyšších úrovních, kteří se vloţením další bezpečnostní rezervy chrání před nedokončením činností včas svými podřízenými. Z uvedeného vyplývá, ţe v kaţdé činnosti můţe být obsaţeno i několik bezpečnostních rezerv a skutečná doba trvání je tak 20
GOLDRATT, E., M. (1990), s. 5
19
výrazně nadsazena.21 Je tedy moţné, aby činnosti skončily dříve a tak byl celý projekt hotov v kratším termínu? Nejen ţe je to velice nepravděpodobné, ale dokonce se stává, ţe se činnosti zpozdí. Příčiny vyplýtvání bezpečnostních rezerv a moţného zpoţdění činností jsou následující: -
Studentský syndrom – lidé mají ve zvyku práci odkládat, protoţe ví, ţe mají dostatek času na její realizaci (znají svou bezpečnostní rezervu) a věnují se tedy „důleţitějším“ činnostem. Později roste přesvědčení, ţe není pravděpodobné dokončit činnost ve zbylém čase, zvláště v případech, kdy se vyskytnou nepředpokládané potíţe. Důsledek je vyplýtvání bezpečnostní rezervy, moţné zpoţdění činnosti a nevyuţití výhody brzkého začátku.22
Parkinsonův zákon – „Work expands to fill the time available.“23 Práce je tedy vykonávána dokud neuplyne čas na ni vyhrazený. Příčin můţe být mnoho. Existují případy, kdy není přesně definovaný výsledek činnosti – například v oblastech výzkumu a vývoje pokračují pracovníci v hledání stále dokonalejších řešení.
Pracovníci mohou být také „přinuceni“
systémem, protoţe při dřívějším dokončení činnosti nedostanou odpovídající benefit, mohou být nařčeni ze špatných odhadů, dostanou práci navíc a také jim hrozí, ţe příště budou nuceni zkrátit své odhady a nestihnou práci vykonat včas (za coţ následuje sankce). Mnoţství činností je vykonáváno za časovou mzdu, apod. Důsledkem je opět vyplýtvání bezpečnostní rezervy a ztracení moţnosti dřívějšího skončení činností a tím i celého projektu.24
21
BASL, J., MAJER, P., ŠMÍRA, M. (2003), s. 130 RETIEF, F. (2002), s. 1 23 CONSTRAINTS MANAGEMENT GROUP (2003), s. 8 24 LEACH, L., P. (2004), s. 9 22
20
Obrázek č. 4 – Aktivita při působení Studentského syndromu a Parkinsonova zákona
Nadměrné úsilí Případná počáteční aktivita
Dokončování práce po termínu
Parkinsonův zákon
Úroveň aktivity
Úroveň aktivity
Studentský syndrom
Práci je možné odevzdat
Pocit naléhavosti
Pokračování v činnosti až do termínu ukončení
Období nečinnosti Termín zahájení
Termín ukončení Čas
Termín zahájení
Termín ukončení Čas
Zdroj: autor; vychází z CONSTRAINTS MANAGEMENT GROUP (2003), s. 7.
-
Sloţitosti projektů – v projektech se nalézají dva základní typy závislostí – integrační body a zdrojové závislosti (viz obrázek č. 11).
Obrázek č. 5 – Složitosti projektů - integrační body a zdrojové závislosti +5
1 1
0,8 +5
2 0,8
0
A
0,8
0
2 3 -4 0,8
0,8
3
-4
-1
4 0,8
0,8
4
-1
-2
5 0,8
+5 0,33 +5 0,33
6
A
6
0,8
B B
0,8
0,64 0,64
0,8 0,8
B
0,64 0,64
B
A
0,41 0,41
A
A
0,41 0,41
A
0,17
B
0,17
B
0,8
5
-2 0,8
Zdroj: autor; vychází z JACOB, D., B., MCCLELLAND, W., T. (2001), s. 4.
21
C
C
Při pohledu na levou část obrázku zachycující problematiku integračních bodů zjistíme, ţe aby mohla začít činnost 6, musí být dokončeny činnosti 1 aţ 5. Zpozdí-li se třeba i jediná z těchto činností, pak se bez ohledu na termín dokončení ostatních odsouvá zahájení činnosti 6 právě o toto zpoţdění (+5). Pokud bude mít všech pět činnosti 80% šanci na dokončení včas, je pravděpodobnost zahájení činnosti 6 v plánovaném termínu necelých 33 % (0,85). V pravé časti obrázku je znázorněna problematika zdrojových závislostí. Aby mohla začít činnost vyuţívající zdroj B v horní větvi, musí být dokončena nejen činnost vyuţívající zdroj A, která bezprostředně předchází, ale zdroj B musí nejprve skončit práci ve větvi spodní. Při zachování 80% pravděpodobnosti dokončení činností včas tedy dostáváme šanci pouhých asi 17 % na zahájení činnosti vyuţívající zdroj C v řádném termínu. Reálné projekty bývají mnohem sloţitější, coţ opět ústí do vyčerpání bezpečnostních rezerv a moţným problémům s dodrţením plánu. Vycházíme-li z „realistických“ odhadů obsahujících bezpečnostní rezervy, bude čas potřebný na dokončení celého projektu výrazně nadhodnocen. Navíc díky Studentskému syndromu, Parkinsonově zákonu a zmíněným závislostem v projektech dojde k vyčerpání těchto bezpečnostních rezerv, takţe i takto nadhodnocený projekt skončí nejlépe včas, spíše však pozdě. Problém je z velké části psychologického původu, proto zde budeme hledat i řešení – dosaţení změny v chování pracovníků. Obrázek č. 6 – Velikost bezpečnostní rezervy v odhadech pracovníků f(tij) Stejná šance dřívějšího a zpožděného ukončení činnosti
„Realistický” odhad získaný od pracovníků (odhad mij používaný metodami CPM/PERT)
Bezpečnostní rezerva
1x
50 %
2x
80 %
Zdroj: autor; vychází z GOLDRATT, E., M. (1999), s. 40.
22
tij
Goldratt odhaduje velikost bezpečnostní rezervy na zhruba dvojnásobek skutečně nezbytného času k dokončení činnosti (tedy vůči stejné 50% pravděpodobnosti skončení činnosti dříve nebo pozdě viz obrázek č. 12 – asymetrický tvar Beta-rozdělení je dán velkou mírou nejistoty – nedostupností přesných specifikací před zahájením činností, jedinečností těchto činností apod. Jako řešení nezbytné pro trvalou změnu v chování pracovníků (odstranění působení Studentského syndromu a Parkinsonova zákona) a pro získání jejich spolupráce (bez které by nebylo moţné tuto změnu provést) navrhuje: -
Zkrácení odhadů na polovinu (tedy o celou bezpečnostní rezervu),
-
Nastavení nekritických činností v časovém plánu na ALAP (nejpozději moţný termín),
-
Vysvětlení pracovníkům, ţe šance na nedokončení činností včas je velká, zároveň však ţe šance na dokončení činností před termínem je také velká – jednotlivé časy jsou tady pouze přibliţnými odhady, jejíţ naplnění je závislé na aktuálních okolnostech. Znamená to tudíţ, ţe odchylky se budou vyskytovat, počítá se s nimi, ale pracovníci za ně nebudou postihováni, pokud splnili následující podmínky:25
a) Začali pracovat ihned jak jim byla práce předána, b) Věnovali dané činnosti 100 % úsilí, tedy ţádný multi-tasking (viz dále v textu), c) Předali práci dál ihned jakmile ji dokončili. Metoda CCPM uplatňuje tzv. princip štafetového běţce, kdy je zabezpečeno okamţité předávání dokončené práce bez ohledu na naplánované termíny – přesná data plánovaných začátků a konců individuálních činností by pracovníkům ani neměla být známa (s výjimkou termínu začátku a konce celého projektu) kvůli důkladné eliminaci Studentského syndromu a Parkinsonova zákona.26
25 26
LEACH, L., P. (2004), s. 9 LEACH, L., P. (2005), s. 128
23
Krok č. 1 – Identifikace omezení systému27 Co je omezením systému u jednotlivého projektu zjistíme při odpovědi na otázku, co nám brání v jeho dokončení v kratším čase? Mohlo by se zdát, ţe je to kritická cesta, protoţe právě ta neobsahuje ţádné časové rezervy a určuje tedy nejkratší moţnou délku projektu. Kritická cesta bere ovšem v úvahu pouze logické a časové návaznosti a neuvaţuje problematiku zdrojů, respektive povaţuje zdroje za neomezené a tedy vţdy dostupné, coţ neodpovídá realitě (k zohlednění omezenosti zdrojů se aţ následně mohou vyuţít metody vyrovnávání – ty ovšem podávají nekvalitní výsledky, coţ vede k jejich nízkému vyuţívání a také zpravidla vedou k prodlouţení projektu).28 Proto zavádí metoda CCPM pojem kritický řetěz, který se od kritické cesty liší právě tím, ţe bere v potaz dostupnost jednotlivých zdrojů při vytváření časového plánu. Pro ukázku aplikace jednotlivých kroků je pouţit stejný fiktivní projekt, na který jiţ byly aplikovány metody předchozí. Plány projektů budou dále zobrazovány pomocí přehlednějšího Ganttova diagramu namísto dosavadních hranově definovaných síťových grafů. Výchozí plán projektu zpracovaný pomocí metody CPM je znázorněn na obrázku č. 13 (kritická cesta je vyznačena modře a čísla vyjadřují délku jednotlivých činností, kterou je v Ganttově diagramu moţné určit i podle délky sloupců).
Obrázek č. 7 – Výchozí plán projektu zpracovaný metodou CPM D3 B5 A2
27 28
G4 E7
H3
C6
F8
BASL, J., MAJER, P., ŠMÍRA, M. (2003), s. 137 LEACH, L., P. (2004), s. 3
24
I5
J2
Předpokládejme, ţe činnosti I a H vykonává stejný zdroj. Tradiční metody nejsou schopny bez pomoci jiţ zmíněné zdrojové analýzy tento fakt zohlednit, coţ je vidět i na předchozím obrázku – činnosti I a H jsou nastaveny zčásti paralelně. Kritický řetěz umí řešit zdrojové závislosti, a proto kromě činností A, C, F, I a J obsahuje i činnost H a prochází tak dvěma větvemi – takto naplánovaný projekt je jiţ proveditelný, protoţe činnosti I a H jsou nastaveny sériově. Před samotnou identifikací kritického řetězu je ještě nezbytné zkrátit časové odhady a nekritické činnosti nastavit na ALAP. Výchozí plán projektu zobrazující kritický řetěz je znázorněn na obrázku č. 14. Obrázek č. 8 – Výchozí plán projektu zobrazující kritický řetěz D 1.5 B 2.5 A1
C3
F4
E 3.5 I 2.5
G2 H 1.5 J1
( 1 )
Krok č. 2 – Rozhodnutí, jak omezení maximálně využít V předchozím kroku jsme zjistili, ţe omezením je u jednotlivých projektů kritický řetěz. Nyní potřebujeme rozhodnout, jak toto úzké místo maximálně vyuţít. Pokud jiţ nelze projekt přehodnotit a dosáhnout tak zkrácení kritického řetězu, musíme ho alespoň ochránit před proměnlivostí délek jednotlivých činností, kterými je tvořen – do plánu projektu tak musíme zapracovat: -
Projektový nárazník (Project Buffer – PB),
-
Zdrojové nárazníky (Resource Buffer – RB).
Projektový nárazník Zkrácením projektových činností na polovinu jsme odstranili veškeré bezpečnostní rezervy v projektu. Tyto rezervy byly ovšem na místech, kde nepřinášeli ţádný pozitivní efekt a pravděpodobně by tak došlo k jejich vyplýtvání. Tato bezpečnost je ovšem vhodná na konci kritického řetězu, kde by chránila projekt jako celek před váţnými, nepředvídatelnými
25
potíţemi. Označujeme ji jako projektový nárazník, který můţe, ale nemusí být vyuţit – nemusí tedy jeho zavedením nezbytně dojít k faktickému prodlouţení projektu. Projektový nárazník ovšem nemusí mít velikost celého odebraného času – se zvolenými 50% odhady totiţ předpokládáme, ţe polovina těchto činností sice termín překročí, coţ si můţeme představit jako „výběr“ z projektového nárazníku, ovšem druhá polovina činností skončí před termínem (a na základě zmíněného principu štafetového běţce je práce okamţitě předána dál), coţ si můţeme představit jako „vklad“ do projektového nárazníku. Důsledek je takový, ţe projekt je i bez tohoto nárazníku nastaven na skončení včas, protoţe lze předpokládat, ţe jednotlivé vklady a výběry se vyruší.29 Jak uţ bylo ovšem uvedeno, mohou se vyskytnout natolik závaţné události, ţe určitá bezpečnost je na místě. Vzhledem ke skutečnosti, ţe projektové činnosti jsou odhadovány s 50% spolehlivostí Goldratt předpokládá, ţe projektový nárazník v délce poloviny kritického řetězu by měl být dostatečný (= polovina z času odebraného jako bezpečnostní rezervy kritických činností). Zdrojové nárazníky Pokud má začít práci na kritickém řetězu jiný zdroj, neţ který vykonával činnost předchozí, musí se zabezpečit, aby byl předem upozorňován, za jak dlouho se očekává, ţe ji skutečně zahájí. Vyhneme se tak moţným zpoţděním na kritickém řetězu, kde i přes veškerou připravenost na zahájení následující činnosti chybí příslušný zdroj (mohl by se například zdrţet prací mimo kritický řetěz, která má niţší prioritu a došlo by tak ke ztrátě výhody z uplatňování principu štafetového běţce). Informování probíhá periodicky a vykonává ho zdroj, který v daný okamţik na kritickém řetězu pracuje. Velikost nárazníku je vzhledem k jeho povaze nulová. Plán projektu nyní můţeme aktualizovat o projektový (PB) a zdrojové nárazníky (RB). Velikost kritického řetězu je 13 dní, čímţ je určena délka projektového nárazníku na 6.5 dne. Vzhledem k tomu, ţe činnost H je vykonávána stejným zdrojem jako činnost I, není zařazení zdrojového nárazníku nutné.
29
MCCLELLAND, B. (2003), s. 1, ZULTNER, R., E. (2003), s. 12
26
Obrázek č. 9 – Plán projektu po zařazení projektového a zdrojových nárazníků D 1.5 B 2.5 A1
C3
( RB 1 ( ) 1
E 3.5
F4
G2 H 1.5
I 2.5
J1
RB
RB
RB
(
(
(
1
1
1
PB 6.5
Krok č. 3) – Podřízení) všeho ostatního) tomuto rozhodnutí ) Problémy, které by mohly vést ke zpoţdění na kritickém řetězu se mohou vyskytnout i mimo něj. Abychom se jim vyhnuli, zavedeme do plánu další typ nárazníku. Přípojné nárazníky (Feeding Buffer – FB) chrání kritický řetěz před zpoţděním na vedlejších větvích, které do něj ústí a umísťují se právě do místa připojení, tedy na konec těchto větví. Velikost přípojného nárazníku je určena stejně jako u velikosti nárazníku projektového, tedy jako polovina délky chráněné větve.30 Projekt obsahuje dvě vedlejší větve – první je tvořena činnostmi D a G o celkové délce 3 dnů. Přípojný nárazník zde bude mít velikost 1.5 dne a umístí se před kritickou činnost J. Druhá větev je tvořena činnostmi B a E o celkové délce 6 dnů. Zde bude mít přípojný nárazník délku 3 dny a umístí se před kritickou činnost H. Délka projektu je s ohledem na všechny závislosti naplánována na 19.5 dne. Konečný plán projektu znázorňuje následující obrázek. Obrázek č. 10 – Plán projektu zpracovaný metodou CCPM D 1.5 B 2.5 A1
C3
E 3.5 F4
G2 FB 3 I 2.5
FB 1.5 H 1.5 J1
( RB RB RB RB 1 ( ( ( ( ) 1 1 1 1 30 BASL, J.,) MAJER, P., ŠMÍRA, M. (2003), s. 139, ZULTNER, R., ) ) ) E. (2003), s. 14
27
PB 6.5
Krok č. 4 – Zvýšení omezení V této fázi je třeba zhodnotit, jestli je výsledná délka projektu naplánovaného na základě předchozích kroků vyhovující. Délka kritického řetězu a tím i celého projektu můţe být dále ještě zkrácena například zapojením více zdrojů do kritických činností. Případné dodatečné investice je nezbytné porovnat s výhodami plynoucími z dřívějšího ukončení projektu.31 Krok č. 5 – Opakování celého procesu V případě, ţe se rozhodneme zvýšit omezení projektu v předchozím kroku, je vhodné projít celý proces od počátku, aby byla zajištěna správná identifikace kritického řetězu a činnosti včetně všech nárazníků byly na pravém místě a v poţadované délce.32
1.2.3 Odvození metody CCPM pro multiprojektové prostředí Teorie omezení vychází obecně z myšlenky, ţe kaţdý systém musí obsahovat nějaké omezení (úzké místo), které omezuje tok tímto systémem a tedy i moţnost dosaţení lepších výsledků (pokud by systém ţádné omezení neměl, musel by mít nekonečnou výkonnost). Tento systém zde bývá přirovnáván k řetězu, jehoţ pevnost je určena jeho nejslabším článkem a posilování článků ostatních (lokální pohled na místo globálního) nevede k posílení celého řetězu.33 Obrázek č. 11 – Omezení toku systémem A
B
C
D
E
15
12
10
14
16
31
LEACH, L., P. (2000), s. 153 LEACH, L., P. (2000), s. 153 33 FIALA, P. (2004), s. 125 32
28
∑ 10
Pokud označíme čísla na obrázku jako počet kilogramů, které můţe daný článek nést, je zřejmé, ţe celý řetěz unese pouze 10 kg. Zvýšíme-li tedy nosnost jiného článku neţ C, zvýšíme tím sice váhu celého řetězu, pevnost ovšem zůstane nezměněna. Obdobně můţeme brát jednotlivá písmena jako kapacity zdrojů. Zvýšíme-li například kapacitu zdroje A, zvýší se tím sice jeho výkon, ovšem celkový výstup je dán výkonem nejslabšího zdroje C – systém tedy vyprodukuje stejně jako bez navýšení 10 jednotek. Analogicky můţeme tento příklad promítnout do multiprojektového prostředí a identifikovat omezení, které zde brání organizaci v dosahování vyššího výkonu. Krok č. 1 – Identifikace omezení systému U jednotlivých projektů byl omezením kritický řetěz, jakoţto nejdelší posloupnost činností, která bere v úvahu všechny druhy závislostí, které se u jednotlivých projektů vyskytují, a která brání uskutečnění projektu v kratším čase. V multiprojektovém prostředí je omezením tzv. strategický zdroj (drum), který brání rychlejšímu dokončování projektů a tím i dosahování vyššího výkonu organizace. Tímto strategickým zdrojem by měl být takový zdroj, který se nejvýznamněji podílí na kritických řetězech jednotlivých projektů, vyznačuje se nízkou kapacitou a často je od něj vyţadována práce přesčas (je tedy s ohledem na kritické činnosti nejvíce relativně vytíţen). Pokud se takových zdrojů vyskytuje více, vybere se ten, který má pro organizaci nejvyšší přínos, případně ten, který se vyskytuje nejblíţe počátku projektů.34 Pro ilustraci strategického zdroje v rámci organizace vyuţijeme analogii k předchozímu příkladu o pevnosti a váze řetězu. Na obrázku č. 18 je zachycena maticová organizační struktura, která se v multiprojektovém prostředí často vyskytuje.35 Všechna oddělení s výjimkou oddělení C mají dostatečnou kapacitu, aby realizovali práci na všech třech projektech najednou. Oddělení C ovšem dostatečnou kapacitu nemá a v daný čas zvládne práci pouze na jednom projektu – stává se tak omezením (úzkým místem) organizace.
34 35
LEACH, L., P. (2000), s. 189 BASL, J., MAJER, P., ŠMÍRA, M. (2003), s. 132
29
Obrázek č. 12 – Maticová organizační struktura
Projekt C
Oddělení E
Oddělení D
Oddělení C
Projekt A
Oddělení B
Oddělení A
Projekt B
Před dalším krokem, kde bude rozhodnuto, jak toto omezení maximálně vyuţít, nejprve vysvětleme, jaká negativa přináší multi-tasking a maticová organizační struktura. Multi-tasking Pokud jsme nuceni vykonávat několik úkolů ve stejný čas – ať uţ v rámci jednoho projektu nebo na několika projektech najednou – označujeme to jako multi-tasking.36 V praxi to znamená, ţe přestáváme pracovat na jednom úkolu (projektu), který ještě nemusí být dokončen a přesouváme se na úkol (projekt) jiný. Toto chování ovšem můţe vést k prodlouţení doby ukončení projektových činností bez jakéhokoliv pozitivního efektu jako kompenzace, coţ označujeme jako špatný multi-tasking37 (mnoho činností totiţ vyţaduje určitou dobu koncentrace, kdyţ se pracovník po nějaké době vrátí k jiţ rozpracovanému úkolu). Důsledkem je pak i zpoţdění a různé doby dokončení jednotlivých projektů jak je znázorněno na obrázku č. 19. Obrázek č. 13 – Důsledky špatného multi-taskingu na ukončení projektů 10
20
A A
B
30
B C
A 12
C B
¨¨
C
A 24
B 28
C 32
36
Zdroj: autor; vychází z GOLDRATT, E., M. (1999), s. 104.
36 37
WILLIAMS, M. (2001), s. 10 SCITOR CORPORATION (2000), s. 14, BASL, J., MAJER, P., ŠMÍRA, M. (2003), s. 133
30
Na obrázku máme multiprojektové prostředí se třemi projekty A, B a C a dva způsoby práce – koncentrované úsilí v horní části (jednotlivé zdroje jsou zaměřené na dokončení jednoho projektu neţ pokračují na další) a špatný multi-tasking v dolní části (zdroje přeskakují z jednoho projektu na druhý, především aby uspokojily management, který ţádá informace o vývoji situace na všech projektech). Důsledkem postupu uplatněného v horní části je celkový čas 30 dní, přičemţ projekt A můţe být předán jiţ za 10 dní, projekt B za 20 dní a projekt C za 30 dní. V dolní části ovšem vidíme, ţe vlivem špatného multi-taskingu bude projekt A dokončen aţ za 28 dní, projekt B za 32 dní a projekt C za 36 dní. Maticová organizační struktura K uplatňování špatného multi-taskingu mnohdy směřuje právě maticová organizační struktura, která je (jak jiţ bylo zmíněno výše) často pouţívaná v multiprojektových prostředích. Je to způsobeno tím, ţe odpovědnost projektových manaţerů není v souladu s jejich pravomocemi. Pracovníci v jednotlivých odděleních, kteří se na projektech podílejí, jsou totiţ odpovědni vedoucím těchto oddělení a ti také určují, jakou činnost bude kdo vykonávat. Projektovému manaţerovi tak nezbývá neţ vyvinout patřičný tlak na vedoucího příslušného oddělení o přidělení lidí právě na jeho projekt. Vedoucí oddělení se tak dostává pod tlak projektových manaţerů, kdy se na jedné straně snaţí vyhodnotit, který projekt má v daný čas vyšší prioritu a na straně druhé vyhovět všem přesouváním těchto lidí mezi projekty.38 Krok č. 2 – Rozhodnutí, jak omezení maximálně využít Nejprve je potřeba připravit plány jednotlivých projektů a identifikovat jejich kritické řetězy. Poté se kaţdému projektu přiřadí priorita tak, aby byl zajištěn maximální tok systémem, který je určený počtem dokončených projektů v čase s ohledem na výnosy, které tyto projekty organizaci přinášejí. Na základě identifikace výskytu strategického zdroje v jednotlivých projektech a jim přiřazených priorit se pak vytvoří multiprojektový plán. Při jeho vytváření je nezbytné dbát na to, aby na sebe jednotlivá vyuţití strategického zdroje v projektech navazovala (eliminace multi-taskingu), čímţ dojde k maximálnímu vyuţití úzkého místa. 38
BASL, J., MAJER, P., ŠMÍRA, M. (2003), s. 133
31
Vyřešení případných dalších zdrojových závislostí mezi projekty se provede s ohledem na co nejkratší moţnou dobu ukončení projektů a eliminaci multi-taskingu.39 Krok č. 3 – Podřízení všeho ostatního tomuto rozhodnutí V důsledku předchozího rozhodnutí dojde k tomu, ţe jednotlivé projekty nezačínají ihned, jak je to moţné, ale aţ tehdy, kdy to strategický zdroj dovolí. Kvůli ochraně strategického zdroje zavádí metoda další dva typy nárazníků. Prvním z nich je nárazník strategického zdroje (Drum Buffer - DB), který má obdobnou úlohu a stejně odvozenou velikost jako přípojný nárazník a posunuje větve ústící do strategického zdroje do dřívějších začátků. Pro strategický zdroj to znamená ujištění, ţe nezbytné vstupy budou připraveny vţdy, kdyţ bude jeho činnost na příslušném projektu potřeba. Druhým je kapacitní nárazník (Capacity Buffer - CB), který je obdobou zdrojového nárazníku a má za úkol zabezpečit, ţe strategický zdroj bude dostupný pro práci na jiném projektu. Jeho velikost je určena dobou trvání činnosti strategického zdroje v předchozím projektu.40 Funkce obou nárazníků je zřejmá z obrázku č. 20, kde jsou všechny tři projekty pro zjednodušení totoţné a jako strategický zdroj je ponecháno oddělení C (zdrojové nárazníky nejsou v projektech pro větší přehlednost zakresleny – vzhledem k jejich nulové velikosti a informativnímu charakteru multiprojektový plán stejně neovlivňují).
39 40
LEACH, L., P. (2000), s. 189 ADVANCED PROJECTS, INC. (2005)
32
Obrázek č. 14 – Multiprojektový plán FB
D A
B
DB
Projekt A E
C
PB CB Projekt B
A
B
DB
E
C D
PB
FB CB Projekt C A
B
DB D
C
CB
C
CB
E
C
PB
FB
C
Krok č. 4 – Zvýšení omezení V multiprojektovém prostředí limituje úzké místo organizaci trvale a brání jí tak v ukončování více projektů v kratším čase. Management by měl proto zváţit dodatečné investice na posílení tohoto úzkého místa, aby nebyl zbytečně omezen tok systémem a organizace mohla dosahovat vyššího výkonu.
33
Krok č. 5 – Opakování celého procesu Se vstupem nových projektů do multiprojektového prostředí, případně pokud se organizace rozhodne zvýšit omezení v předchozím kroku, je nezbytné opakovat celý proces, aby byla vţdy zajištěna správná identifikace úzkého místa a jednotlivé projekty tak byly naplánovány efektivně.
1.2.4 Řízení projektů Klíčovou roli při řízení projektů podle metody CCPM hrají nárazníky (buffer management). Nejistota spojená s včasným ukončením projektu (kritického řetězu) je přitom kontrolována projektovým nárazníkem a nejistota spojená s včasným ukončením přípojné větve je kontrolována přípojným nárazníkem. Základem je průběţné zjišťování vývoje práce na projektu představovaného časem, který zbývá k dokončení kritického řetězu a příslušných přípojných větví a porovnávání těchto údajů s moţnou penetrací nárazníků. Míra závaţnosti této penetrace a podniknutí případných opatření na ochranu plánovaného dokončení projektu jsou stanoveny na základě rozdělení kaţdého z těchto nárazníků do tří stejných částí (viz také obrázek č. 21):41 -
První třetina nárazníku (zelená zóna) – situace se nepovaţuje za nijak závaţnou a není tudíţ třeba podnikat ţádná opatření; „výběry“ z nárazníků jsou zpravidla běţně kompenzovány následnými „vklady“.
-
Druhá třetina nárazníku (ţlutá zóna) – dosavadní vývoj představuje určitou míru rizika a mělo by dojít k vyhodnocení situace s přípravou řešení, jakoţto prevence případného neţádoucího vývoje směrem k dalšímu zpoţďování,
-
Třetí třetina nárazníku (červená zóna) – situace se povaţuje za kritickou a je potřeba podniknout akce navrţené v předchozí fázi k odvrácení negativního vývoje.
41
LEACH, L., P. (2004), s. 12
34
Obrázek č. 15 – Kritičnost situace při různé hloubce penetrace nárazníků Přípojný / Projektový nárazník V pořádku
Plán akce
Akce
1/3
2/3
3/3
V případě více komplexnějších projektů a z důvodu dokonalejší kontroly je vhodné pouţití grafů zobrazujících penetraci jednotlivých nárazníků v čase – tedy srovnání procenta času zbývajícího k dokončení příslušné větve (kritického řetězu) v porovnání s procentem penetrace přípojného (projektového) nárazníku (viz obrázek č. 22). Obrázek č. 16 – Řízení projektů na základě kontroly penetrace nárazníků v čase 100 % Penetrace nárazníku
Akce
Plán akce
V pořádku
0% 100 %
Čas zbývající k dokončení větvě / projektu
0%
Zdroj: autor; vychází z LEACH, L., P. (2004), s. 12.
Pokud existuje v daném čase více problematických činností, mohou jim být na základě stanovených priorit přiřazeny dodatečné zdroje. Kritická činnost bude mít v takovém případě vyšší prioritu před činností nekritickou. Jestliţe existují konkurenční kritické nebo nekritické činnosti, určí se priority na základě míry penetrace příslušných nárazníků. V případě stejné penetrace bude mít vyšší prioritu činnost, jejíţ projekt má dřívější termín ukončení.
35
1.3 Metoda CPM 1.3.1 Vymezení Metoda kritické cesty (Critical Path Method – CPM) patří mezi základní metody časové analýzy projektů. Předpokladem této metody je, ţe délku všech prováděných činností, ze kterých projekt sestává, je moţno předem přesně odhadnout a dále neuvaţujeme moţnost změny těchto časových charakteristik – jedná se tedy o metodu deterministickou.42 Cílem je zde propočítat časové rezervy navazujících činností (coţ přispěje ke stanovení optimálního průběhu celého projektu) a odhalit kritické činnosti, jejichţ posloupnost tvoří kritickou cestu (coţ nám umoţní odhadnout délku trvání celého projektu). V dalším výkladu bude pouţito značení znázorněné na obrázku č. 1. Obrázek č. 2 – Zápis používaný metodou CPM (hranově definovaný síťový graf)
i ti0
j
Činnost tij (RCij)
ti1
tj0
tj1
Zdroj: autor; vychází z FIALA, P. (2004), s. 91 a JABLONSKÝ, J. (2002), s. 195.
1.3.2 Algoritmus Postup navrţený touto metodou lze shrnout do následujících fází:43 1) Rozčlenění projektu na jednotlivé činnosti. 2) Odhad dob trvání těchto činností (tij). 3) Určení jejich časových návazností (precedenčních vazeb). 4) Zkonstruování síťového grafu.
42 43
JABLONSKÝ, J. (2002), s. 191 JABLONSKÝ, J. (2002), s. 187, NĚMEC, V. (2002), s. 84
36
5) Výpočet vpřed – nalezení nejdříve moţných začátků (ti0) a konců (tj0) prováděných činností podle následujícího vztahu: t 0j
max t i0 i
t ij ,
t 00
0
Nejprve moţný začátek zaváděného úkonu, které z daného uzlu vystupují je
roven
maximu z nejdříve moţných konců činností do tohoto uzlu vstupujících (načeţ projekt je zahájen v čase nula). 6) Výpočet vzad – nalezení nejpozději nutných začátků (ti1) a konců (tj1) uskutečněné činností podle následujícího vztahu:
ti1
min t 1j j
tij ,
t n1
t n0
Nejpozději moţný konec provádění činností, které v určitém uzlu končí je roven minimu z nejpozději moţných začátků činností z tohoto uzlu vystupujících (přičemţ projekt je ukončen v nejdříve moţném konci posledního uzlu zjištěném v předchozí fázi). 7) Výpočet celkové časové rezervy pro kaţdou práci na základě časových charakteristik získaných v předchozích fázích za pomocí vztahu: RCij
t1j ti0 tij
Rozdíl nejpozději nutného ukončení příslušné činnosti a hodnoty jejího nejdříve moţného začátku společně s dobou jejího trvání tedy vytváří takový časový prostor, o který by se daná činnost mohla prodlouţit oproti nejdříve moţnému začátku (případně její zahájení oddálit oproti nejpozději nutnému konci) bez ohroţení předpokládaného termínu ukončení projektu. 8) Určení kritické cesty (a tím i doby trvání celého projektu) jakoţto logické posloupnosti kritických činností od počátečního ke koncovému uzlu (za kritickou činnost povaţujeme tu, u které je hodnota celkové časové rezervy rovna nule a jakékoli její zpoţdění by tedy mělo za následek prodlouţení kritické cesty – nejdelší cesty sítí – a tím i zpoţdění celého projektu).
37
V případě nevyhovující doby realizace celého projektu je potřeba posoudit, zda by nebylo moţné zkrátit kritickou cestu. Takového efektu lze dosáhnout:44 -
Změnou logiky vazeb – zahrnuje zváţení jiných logických vazeb, případného paralelního průběhu činností či zahájení některých kritických činností dříve,
-
Přesunem vnitřních zdrojů – vybraným nekritickým činnostem odebereme část zdrojů tak, aby jejich následné prodlouţení nepřekročilo časovou rezervu a takto získané zdroje přidělíme činnostem kritickým, čímţ můţeme dosáhnout jejich zkrácení,
-
Nasazením dodatečných zdrojů – kritickým činnostem přiřadíme dodatečné zdroje, čímţ opět můţeme dosáhnout zkrácení doby jejich realizace.
1.3.3 Časové rezervy45 Pro podrobnější rozbor projektu a rozšíření moţností při jeho řízení můţeme vedle celkové časové rezervy (vymezené výše) odvodit i další druhy časových rezerv (grafické znázornění viz obrázek č. 2). Při čerpání některé z rezerv je ovšem třeba mít na mysli, ţe z jinak nekritické činnosti by se mohla stát činnost kritická. Obrázek č. 3 – Časové rezervy a jejich vzájemné vztahy
ti0
ti1
tj0
tj1
Rj
Ri tij
RVij RCij tij
RNij RZij
Zdroj: autor; vychází z VANĚČKOVÁ, E. (1996), s. 126.
44 45
DOLANSKÝ, V., MĚKOTA, V., NĚMEC, V. (1996), s. 140 FIALA, P. (2004), s. 92
38
Interferenční časová rezerva (Ri) se vypočítá jako rozdíl mezi nejdříve moţným začátkem a nejpozději nutným koncem daného uzlu a můţe slouţit jako další indikátor kritických činností (pokud je rezerva nulová): Ri
ti1
ti0
Volná časová rezerva (RVij) vytváří časový prostor oproti nejdříve moţnému začátku dané činnosti, o který se tato činnost můţe prodlouţit (případně začít později), aby mohli činnosti bezprostředně navazující začít v nejdříve moţném začátku: RVij
t 0j ti0 tij
Závislá časová rezerva (RZij) vytváří takový časový prostor oproti nejpozději nutnému konci dané činnosti, o který se můţe tato činnost prodlouţit (případně začít později), aby mohli činnosti bezprostředně předcházející skončit v nejpozději nutných koncích: RZij
t1j ti1 tij
Nezávislá časová rezerva (RNij) vytváří takový časový prostor, o který se činnost můţe prodlouţit (případně začít později), aby mohli činnosti bezprostředně předcházející skončit v nejpozději nutném konci a činnosti bezprostředně následující začít v nejdříve moţném začátku. Tento druh časové rezervy můţe jako jediný vyjít záporně, proto se zde pouţívá upravený tvar: RNij
max 0; t 0j
ti1 tij
Z obrázku výše můţeme odvodit následující rovnosti: RVij
RCij
Rj
RZ ij
RCij
Ri
RN ij
RCij
Ri
Rj
Celková časová rezerva bude tedy větší nebo alespoň rovna ostatním třem v závislosti na velikosti interferenčních časových rezerv počátečního a koncového uzlu příslušné činnosti. Pokud tyto uzly leţí na kritické cestě (Ri = Rj = 0) budou si zbylé časové rezervy rovny (RCij = RVij = RZij = RNij).
39
2 Využití metod v bankách
2.1 Řízení v multiprojektovém prostředí Koncept projektového řízení se stal jedním z hlavních a základním manaţerských přístupů k řízení celé řady podnikatelských aktivit v celé řadě bank, ale i jiných hospodářských sektorech. Nejčastěji se jedná o společnosti které realizují své projekty kontrakty se svými zákazníky. Pro tyto společnosti je typické, ţe většina interních aktivit je svázána s jednotlivými projekty, kromě nich existují jen oddělení zajištující podpůrné procesy managementu, řízení financí a účetnictví, řízení personálních agend a zajištění administrativy a provozu. Zbývající část zaměstnanců patří převáţně k liniovému managementu, nebo se jedná o odborné pracovníky dočasně volné mezi jednotlivými projekty. V těchto společnostech existuje většinou spousta projektů kaţdý v jiném ţivotním cyklu. Některé z těchto projektů jsou řešeny pracovníky, kteří jsou pro konkrétní projekt rezervováni v rozsahu své pracovní kapacity, jiné pracovní projekty pracovní zdroje sdílí. Předpokladem na úspěch je zvládnutí všech nároků tohoto dynamického prostředí.
2.1.1 Zvládnutí všech procesů Celopodnikové podpory projektového managementu i řízení jednotlivých projektů. Intenzivně se vyuţijí moderní technologie a vyuţijí se softwarové nástroje pro řízení projektů. Pouţívání metodik, které v sobě zahrnují poznatky a zkušenosti. Hlavní rozdíly v multifunkčním projektu se mnění při ţivotním cyklu projektu. 2.1.1.1 Fáze iniciace projektu -
Objektivní výběr projektů uţitím váţených hodnot a skóre.
-
Pravidla nastavení priorit projektu.
-
Zváţení vzájemných vlivů projektů.
-
Zváţení outsourcingu a subdodávek.
40
2.1.1.2 Pro procesy plánování je důležité -
Vzájemné jevy projektů.
-
Časové odhady klíčových aktivit včetně řízení projektu.
-
Vytvoření pracovních zdrojů se zastoupením potřebných kvalifikací a specializací pro výkon projektových dodávek v daném hospodářském odvětví.
-
Postupy předpokládaný rizikových postupů.
2.1.1.3 Koordinace a řízení každodenního postupu projektu -
Nároky na formát komunikačních kanálů
-
Sledování interakcí a koordinace soustavy projektů.
2.1.1.4 Monitoring a kontrola -
Kontrolní postupy podle vlastních metodik.
-
Standardizovaný systém o podávání hlášení stavu projektu.
2.2 Programy a mega – projekty Programy a mega projekty téţ nazýváme multidimensionální projekty, jsou jedním z výrazných trendů projektového řízení. Od předchozího prostředí se liší tím, ţe se nejedná o soubor současně běţících projektů v různých fázích jejího ţivotního cyklu, ale o rozsáhlé vnitřní členěné soustavy projektů a subprojektů, jejíţ ţivotní cykly jednotlivých částí, které se mohou nacházet v různých stádiích. Komplikací řízení v tomto prostředí bývá to, ţe programy a projekty jsou většinou poskytovány společnostmi, které vykazují všechny znaky multiprojektové organizace. K specifickým
poţadavkům které jsou uvedeny v předešlé
kapitole se přidává ještě tyto další specifikace.
41
2.2.1 Specifická kritéria multiprojektového řízení -
Systémová integraci dílčích částí - výstupu projektů a sub projektů.
-
Koordinace dle dílčích harmonogramů.
-
Monitorování
jednotlivých
dynamických
vývojů
v jednotlivých
větvích
a synchronizace dílčích plnění. -
Řízení podle soustavy rozpočtů.
-
Nároky plynoucí z rozsahu koordinace zdrojů projektu.
-
Rezervace pracovních zdrojů, dodávky a skladování materiálních zdrojů, provoz technologií.
-
Zajištění efektivity fungování v rozsáhlých komunikačních kanálů
a řízení
informačních toků. -
Vyšší míra komplikací při správě projektové dokumentace.
Tento typ projektového řízení sebou nese ještě větší nároky na kvalifikaci a zkušenosti manaţerů projektu stejně tak pro ně potřebujeme vysokou technickou úroveň prostředků podpory jejich práce, kapacitu a procesní vyspělost organizace, která takové projekty poskytuje.
2.3 Řízení projektů v mezinárodním prostředí Mezinárodní aspekty jsou dalším z vlivů vývoje projektového managementu a globalizace ekonomiky. Specifické situace, které jsou způsobeny kulturními odlišnostmi účastníků projektu, mohou byt jak velmi kladným přínosem pro řízení projektu tak i naopak jeho záporem a můţe tento nesoulad přinést mnoho konfliktů a nehod.
42
2.3.1 Úspěch projektového řízení v mezinárodním prostředí -
Dostatečné zkušenosti s jasnou představou jak řídit mezinárodní tým abychom potlačili všechny moţné nástrahy.
-
Prokazovat excelentní formu ústní i písemné komunikace ve svém prvním jazyce a dostatečné zvládnutí dalšího jazyka pro překročení jazykových bariér.
-
Dostatečně chápat ostatní odlišnosti, schopnost se adaptovat a umět řídit mezi lidské vztahy v mezinárodním projektu.
-
Rozumět příslušnému podnikatelskému prostředí a mít technologický přehled o záleţitostech projektu.
2.3.2 Příprava klíčových dokumentů -
Definice předmětu projektu – formulace cílů projektu a parametrů všech výstupů vyţaduje dobré porozumění v souladu s normami a standarty prostředí, je rovněţ těţké správně vyhodnotit kvalitní poţadavky. Uţ i hledání shody ve všech technických i kvalitativních parametrech můţe být komplexním problémem porozumění.
-
Plán projektu – pečlivá příprava všech poloţek plánu je základem jeho aplikace pro zajištění úspěchu projektu. Problém můţe být vnímání urgentnosti času, schopnost aktivně vyhledat rizika, či jiná pravidla komunikace.
2.3.3 Koordinace a řízení jsou: -
Existence pro nás obtíţné identifikovatelných bariér v mezilidských vztazích.
-
Bez poznání a přiměřené adaptace bývá řízení projektového týmu nepředstavitelně obtíţné.
-
Jiné vnímání nadřízeného, jiné podklady pro motivaci, dobrovolné a vstřícné spolupráci v oblastech rozdílných společensko – politických zřízení.
-
Jiné zvyklosti a pravidla osobního jednání, v tomto prostředí bývá nezbytné upravit program jejich projektových schůzek nebo způsob jejich vedení.
43
-
Jiné moţnosti a předpoklady pro pouţití moderních forem komunikace, například uţití telefonických konferencí nebo video konferencí.
-
Jiné typy mezilidských konfliktů, které vyplívají z odlišností temperamentu, případných národnostních nebo rasových předsudků jednotlivců nebo z vysokých nároků práce v mezinárodním týmu.
-
Mnohem sloţitější moţnosti motivace a a předcházení frustracím, mezilidské poznání a adaptace na konkrétní kulturní odlišnosti je zesílena jazykovými bariérami.
2.3.4 Proces monitorování a kontroly -
Souborům měření hodnot postupu projektu nebo kvality výstupů, jejiţ definice musí být dostatečně precizní, ale zároveň jednoduchá a jasná aby eliminovala různé vnímání časových poţadavků a přesnosti při dodrţení kvalitativních a výkonnostních parametrů.
-
Případným zkreslením kontrolních údajů, at uţ záměrně ve skrze skrýt nedostatky, nebo mimoděk z důsledku špatného pochopení poţadavku.
-
Neočekávaným rizikovým stavům, které mohou být opět záměrné nebo přehlédnuty, jako špatné vnímání rizik a špatné vnímání urgentnosti a přesnosti.
-
Politickým nestabilitám a extrémním rizikům v některých oblastech světa.
-
Důsledné a důkladné průběţné kontrole kvality, jeţ je nezbytná pro prevenci vad předmětu projektu způsobené špatným porozuměním a jiným cítěním osobního závazku plnit úkoly v poţadované kvalitativní úrovni.
44
3 Porovnání metod použitých v jiných organizacích Ve velkých a mezinárodních společnostech je projektový management (řízení) zcela samozřejmou věcí. Projekty mají své místo i v malých společnostech, protoţe i tam vznikají jednorázové tvůrčí aktivity s vysokým stupněm neurčitosti, které jsou charakteristické pro organizaci projektů. Je jasné, ţe projekty v malých organizacích jsou jiné neţ projekty ve velkých a mezinárodních společnostech.
3.1 Nejčastější rozdíly -
V délce projektů obvykle trvají od jednoho měsíce do jednoho roku.
-
Ve finančních objemech představujících cenu nebo celkové náklady projektu.
-
Projektové týmy jsou obsazovány malým počtem lidí, které jsou příslušné jediné nebo několika málo organizovaným skupinám.
-
Podrobný rozpis těchto projektů bývá méně komplikovaný, vystačí se zpravidla s třemi úrovněmi hierarchie.
-
Zpracování plánování a kontrolování probíhá většinou manuálně nebo za pomoci jednoduchých softwarových programů ( MS Office).
-
Manaţer projektu bývá zároveň manaţerem společnosti a všichni ú četníci bývají v dennodenním osobním styku.
Z tohoto pohledu by se mohlo zdát, ţe řízení v tak malých společnostech je jednoduché. To, ale nemusí být vţdy pravda.
3.2 Typické problémy malé společnosti -
Vznikají konflikty u manaţerů vykonávající funkce projektového řízení i liniového řízení souběţně.
-
Častější výskyt konfliktů multiprojektového prostředí manaţer nebává často vytíţen uplněně jediným projektem a jeho čas musí být efektně vyuţit.
-
Častým problémem bývá nedostatek odborných pracovníků na pokrytí všech poţadovaných profesí.
-
Činnosti v projektu jsou vysoce specializované, ale celková pracnost je velice nízká projekt neuţiví specialistu na plný úvazek.
45
-
Pokud projekt končí a na něj nenavazuje jiný další takový, který by pokryl uvolněné pracovní zdroje dostává se menší společnost do hospodářských problémů mnohem dříve, neţ velký podnik.
-
Malá společnost je mnohem citlivější na rizika, vţdy se můţe stát, ţe se některé z rizik nepodařili zvládnout podle plánu, nebo se objevilo jiné neočekávané riziko, zoţ můţe přinést malé firmě opravdové potíţe.
-
Malá firma má zpravidla niţší kapitálové zajištění a špatný plán cash – flow nebo zpoţdění projektu se špatně překonává.
-
Malé projekty nemají projektovou kancelář a týmy neobsahují asistenty, proto veškerá nutná administrace leţí na projekt manaţerovy.
-
Mezi manaţery malých firem vládnou často málo čitelné vztahy s velkou váhou neforemních vlivů, které nemusí být vţdy k prospěchu projektu.
Malé firmy mají oproti velkým také výhody.
3.3 Výhody malých firem oproti velkým -
Komunikační kanály jsou podstatně kratší organizace a rozhodování bývají velmi rychlé.
-
Projektový manaţeři mnohem lépe znají členy svých projektových týmů a to jak po osobní tak i po profesní stránce.
-
Malé firmy mohou velmi flexibilně vyuţívat finančních pobídek pro motivaci svých zaměstnanců.
-
Odhady, které bývají často podklady pro plánování projektu, bývají mnohem přesnější neţ u velkých společností. Částečně se na tom podílí lepší znalost konkrétních podmínek a modely historických projektů, částečně zde působí i rozsah projektu.
46
Obecně mají malé firmy pro projektové řízení spoustu výhod. Samotný projekt můţeme chápat jako podnikatelské uspokojení které: -
Existuje po dobu trvání projektu
-
Má svůj podnikatelský cíl
-
Má určeny finanční limity podnikání
-
Má svou organizační strukturu
-
Existuje v určitém podnikatelském prostředí
Kdo jiný by měl mít dostatek talentu, zkušeností podnikatelského citu pro pro řízení takového podnikatelského uspokojení, neţ manaţeři malých firem. Proto aby projekt získaný malou firmou měl dostatek šancí na úspěch, je kromě důvěry získání si zákazníka si řádně zajistit všechna rizika, smluvní vztahy a cash-flow projektu.
4 Zhodnocení metod projektového řízení Zhodnocení metod projektového řízení vyplývá ţe nejvhodnější metodou pro českou republiku je metoda CCPM. A to z důvodu její snadné aplikace, která je poměrně přesná, oproti metodám CPM a PERT, které jsou jiţ méně přesné.
47
Závěr Cílem práce popsat metody projektového řízení. Popsat jak se vyuţívají v bankách případně porovnat s metodami které pouţívají jiné organizace. První dílčí cil byl popsání jednotlivých metod projektového řízení. Metody to jsou tyto: PERT, CPM a CCPM. Další dílčí cíl bylo popsání metod pouţitých v bankách (velké organizace). Zde bylo popsáno z jakými typy řízení se můţeme setkat. Následující cíl byl porovnání projektové řízení ve velkých organizací (bankách) oproti malým organizacím. Kde byli zhodnoceny klady a zápory projektového řízení v malých organizacích oproti velkým. Posledním cílem bylo zhodnocení metod projektového řízení. Hlavní cíl práce byl splněn prostřednictvím cílů dílčích. S ohledem na zváţení moţností a podmínek nasazení klíčových metod projektového řízení a neuspokojivé výsledky zjištěné (nejen) v podmínkách České republiky se jeví i po přihlédnutí ke zmíněným kontroverzním otázkám jako nejvhodnější aplikace metody CCPM.
48
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 1. ADVANCED PROJECTS, INC.: TOC Dictionary [on-line]. 2005. Dostupný na WWW: . 2. BASL, J., MAJER, P., ŠMÍRA, M.: Teorie omezení v podnikové praxi : zvyšování výkonnosti podniku nástroji TOC. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2003. 213 s. 3. DLOUHÝ, M.: Simulace pro ekonomy. 1. vyd. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 2001. 126 s. 4. DOLANSKÝ, V., MĚKOTA, V., NĚMEC, V.: Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 1996. 372 s. 5. DŘÍMAL, J., TRUNEC, D.: Úvod do metody Monte-Carlo. 1. vyd. Brno : Masarykova universita, 1989. 122 s. 6. DUDORKIN, J.: Operační výzkum. 1. vyd. Praha : Vydavatelství ČVUT, 1997. 296 s. 7. FIALA, P.: Projektové řízení : modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2004. 276 s. 8. GOLDRATT UK: Lord Corporation [on-line]. 2002, Dostupný na WWW: . 9. GOLDRATT, E., M.: Kritický řetěz. Přel. J. Jirák. 1. vyd. Praha : InterQuality, 1999 199 s. 10. GOLDRATT, E., M.: Theory of Constraints. 1. vyd. Great Barrington : The North River Press, 1990. 160 s 11. HANUŠ, F., PÍŠEK, M.: Rozhodovací analýza. 1. vyd. Praha : Vydavatelství ČVUT, 1993. 212 s. 12. JABLONSKÝ, J.: Operační výzkum : kvantitativní modely pro ekonomické rozhodování. 2. vyd. Praha : Professional Publishing, 2002. 323 s. 13. LEACH, L., P.: Critical Chain Project Management Improves Project Performance Dostupný na WWW: . 14. LEACH, L., P.: Critical Chain Project Management. 1. vyd. Norwood : Artech House, 2000. 330 s. 15. LEACH, L., P.: Critical Chain Project Management. 2. vyd. Norwood : Artech House, 2005. 276 s. 49
16. MCCLELLAND, B.: Buffer management [on-line]. 2003, Dostupný na WWW: . 17. MACEK, J., MAINZOVÁ, E.: Základní metody operační analýzy. 1. vyd. Plzeň : Západočeská universita, 1995. 159 s. 18. NĚMEC, V.: Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2002. 182 s. 19. PLÁŠKOVÁ, A.: Metody a techniky analýzy a zlepšování kvality. 1. vyd. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 1999. 95 s. 20. ROSENAU, M., D.: Řízení projektů. 2. vyd. Brno : Computer Press, 2003. 344 s. 21. SCHWALBE, K.: Řízení projektů v IT. 1.vyd. Computer Press, a.s. 720 s. 22. SVOZILOVÁ, A.: Projektový Management. Grada Publishing, a.s. 356 s. 23. VANĚČKOVÁ, E.: Ekonomicko-matematické metody : lineární programování, síťová analýza. 1. vyd. České Budějovice : Jihočeská universita, 1996. 150 s. 24. WILLIAMS, M.: A ‘Systems’ Approach to New Product Development 2001, Dostupný na WWW: . 25. ZULTNER, R., E.: Getting Projects Out of Your System : A Critical Chain Primer. In Cutter IT Journal : The Journal of Information Technology Management, 2003,
50
SEZNAM OBRÁZKŮ, GRAFŮ 1. Obrázek č. 1 – Moţný tvar Beta-rozdělení s odhady pouţívanými metodami CPM a PERT. 2. Obrázek č. 2– Pravděpodobnost splnění zadaného termínu. 3. Obrázek č. 3 – Trojúhelníkové rozdělení (hustota pravděpodobnosti a distribuční funkce). 4. Obrázek č. 4 – Aktivita při působení Studentského syndromu a Parkinsonova zákona. 5. Obrázek č. 5 – Sloţitosti projektů - integrační body a zdrojové závislosti. 6. Obrázek č. 6 – Velikost bezpečnostní rezervy v odhadech pracovníků. 7. Obrázek č. 7 – Výchozí plán projektu zpracovaný metodou CPM. 8. Obrázek č. 8 – Výchozí plán projektu zobrazující kritický řetěz. 9. Obrázek č. 9 – Plán projektu po zařazení projektového a zdrojových nárazníků. 10. Obrázek č. 10 – Plán projektu zpracovaný metodou CCPM. 11. Obrázek č. 11 – Omezení toku systémem. 12. Obrázek č. 12 – Maticová organizační struktura. 13. Obrázek č. 13 – Důsledky špatného multi-taskingu na ukončení projektů. 14. Obrázek č. 14 – Multiprojektový plán. 15. Obrázek č. 15 – Kritičnost situace při různé hloubce penetrace nárazníků. 16. Obrázek č. 16 – Řízení projektů na základě kontroly penetrace nárazníků v čase.
51
52
53
