menu 5 Keuze aan de kok Levensfasebeleid
Xerox is wereldwijde marktleider op het gebied van documentbeheer en biedt hiervoor een uitgebreid assortiment aan producten, adviesdiensten en oplossingen. Xerox is een hoogtechnologieen service-organisatie met een omzet van $16 miljard. Xerox is actief in 160 landen. In Venray werken ongeveer 850 personen.
Xerox beleeft in de jaren negentig een periode van grootschalige reorganisaties, die in het bedrijf haar indrukken achterlaat. Het is voor Paul Hermans, Locatie- en HR-directeur in Venray, een welkom gegeven wanneer vanuit het hoofdkantoor van Xerox geen briefjes meer komen over downsizing en het management daardoor anders naar de toekomst kan kijken. Maar er stromen wel ervaren vaste medewerkers uit de organisatie, vanwege (vroegtijdige) pensionering. En er is daarnaast weinig tot geen nieuwe instroom. Xerox ziet dat er kennis wegstroomt uit de organisatie, terwijl die kennis nu juist ingezet moet worden voor een nieuwe toekomst. Een aantal managers trekt gealarmeerd aan de bel omdat er vanwege de uitstroom problemen ontstaan. De ondernemingsraad is ook actief in gesprek over het thema arbeid en ouderen, gestimuleerd vanuit de vakbond en contacten met andere bedrijven. Zij kaart het onderwerp ouderen en levensfasen al in een vroeg stadium aan bij de bestuurder. En in de maatschappij is op dat moment de omslag gaande om vervroegde pensionering te ontmoedigen. Vanuit deze context maakt Xerox in 2005 gebruik van de subsidiemogelijkheid om aan de slag te gaan met het levensfasebeleid. Zij doen dat in nauwe samenwerking met de AWVN en met behulp van de leeftijdspiegel.
entree Ingrediënten
diversiteit in perspectieven betrekken in dialoog u kwalitatief én kwantitatief meten u bewust van verantwoordelijkheden u breed draagvlak creëren u inzetbaar in elke levensfase u u
De mise en place Xerox past in 2005 de leeftijdspiegel toe op het management en de OR. Een aantal managers wordt daarbij betrokken. Met behulp van dit instrument wordt een studie van de organisatie gemaakt, die resulteert in een nulmeting en -analyse. Het resultaat van de studie doet Xerox erg schrikken. Men wordt zich ervan bewust dat er na tien tot vijftien jaar reorganiseren nu stabilisering in het bedrijf optreedt. Na het doorrekenen van de leeftijdsopbouw blijkt dat er over tien jaar veel mensen zullen vertrekken in verband met (vroege) pensionering en er dus ervaring wegstroomt uit het bedrijf. Op basis van de kwalitatieve en cijfermatige inventarisatie wordt het zogenaamde
Xerox 107
nulscenario ontwikkeld, beschreven in het Handboek Levensfasebeleid. Dit scenario geeft zicht op de positieve of negatieve effecten van de bestaande situatie, als er niets extra’s wordt gedaan. Dit nulscenario laat namelijk een te hoge belasting van verschillende leeftijdscategorieën zien, waardoor het lange verzuim gaat toenemen. Daarnaast gaat op grote schaal kennis en ervaring verdwijnen. Voor de organisatie blijft daarentegen juist een constante factor in de operatie nodig. Arbeidskosten gaan stijgen en baten zijn nog lastig zichtbaar te maken. Veel medewerkers zullen het risico lopen in de comfort zone te komen, waar de gedachte begint te spelen dat je ook in veranderende omstandigheden het beste maar in je huidige baan productief kan blijven. Ook is er dan sprake van een bezettingsprobleem door verminderde beschikbaarheid, verzuim en bestaande collectieve verlofregelingen voor ouderen. Al deze factoren worden meegenomen in de kwantitatieve analyse en vergeleken met de ambities van Xerox Venray tot het jaar 2015. De conclusie wordt getrokken dat er een gat zal ontstaan tussen de groeiverwachting van de organisatie en de te verwachten daadwerkelijke productiviteit indien er geen maatregelen worden genomen. De continuïteit komt daardoor onder druk te staan, wat het perspectief voor medewerkers niet ten goede komt. Het nulscenario wordt besproken met het management, OR en vakbonden. Zes concrete knelpunten en uitdagingen worden geïnventariseerd: belasting en belastbaarheid van medewerkers, beperkte mogelijkheden tot in- en doorstroom van personeel, lange verblijftijden in functies, onvoldoende durf tot veranderen, wanverhouding tussen vereiste en beschikbare kennis, vaardigheden en gedrag en de verwachtingen van (oudere) medewerkers over mogelijkheden tot vervroegd uittreden. In opdracht van de directie wordt een werkgroep Levensfasebeleid in het leven geroepen, samengesteld en geleid door Jan Wijnands, manager arbeidszaken. Bij het vaststellen van de ambities voor het levensfasebeleid is vooraf onderscheid gemaakt tussen het belang van de werkgever en de werknemer.
108
De AWVN ontwikkelt in 2003 de leeftijdspiegel. Dit is een relatief bijzonder instrument dat wordt geïntroduceerd bij de leden, waaronder Xerox. De leeftijdspiegel geeft de suggestie dat je de situatie helder hebt, maar tegelijkertijd is het een spiegel die je wordt voorgehouden. Door het instrument kom je gaandeweg tot de conclusie dat je zelf ook iets moet doen. Het is geen spoorboekje, maar zet aan tot hardop denken en jezelf de vraag stellen of je toe bent aan een nieuwe stap in je loopbaan.
Voor de werkgever is het van belang om werknemers bewust te maken van de noodzaak om over hun eigen toekomst na te denken en daarin zelf initiatief te nemen. Voor de werknemers is het van belang om inzetbaar te blijven in elke levensfase op een manier die werkplezier oplevert. Deze ambities zijn eerst vertaald in concrete doelen en acties voor een termijn van twaalf maanden.
Werkgroep levensfasebeleid
Werkgroep levensfasebeleid v.l.n.r.: Mirjam Zenden, Paul Hermans, Hans Aben, Paul Creusen, Ralph Gootzen, Jos Bronneberg, Jan Wijnands, Fons Merken, Hans Eickmans
In 2006 wordt opdracht gegeven aan de werkgroep om het levensfasebeleid vorm te geven en daarvoor breed draagvlak te ontwikkelen. Arjen Verhoeff begeleidt de werkgroep. De rol van deze AWVN-adviseur is een combinatie van informatie overdragen over aanpak en good practice (deskundigenrol), begeleiding van het proces (facilitator) en klankbord in de besluitvorming. Waar nodig worden andere externe deskundigen ingezet. Tijdens het proces realiseert men zich dat levensfasebeleid een andere aanpak vergt dan men in de werkstijl bij Xerox gewend is. Xerox is een organisatie die met professionele krachten nauwkeurige processen ontwerpt en plant. Het levensfasebeleid is echter omgeven door tal van onzekerheden, individuele keuzes en vereist flexibiliteit van de leidinggevende. Gaandeweg komt de werkgroep, daarin gesteund door vele anderen, tot het inzicht dat deze vernieuwende werkstijl eigenlijk goed aansluit bij de ontwikkeling die de gehele Xerox organisatie zal doormaken. Dit heeft tot gevolg dat de werkgroep op drie niveaus werkt: u concrete activiteiten met de voor Xerox vertrouwde SMART resultaten waar de werkgroep het eerst op wordt aangesproken u stimuleren van het proces van bewustwording in de organisatie u verkenning van de vraag wat het betekent om een cultuuromslag in de organisatie tot stand te brengen. De werkgroep realiseert zich dat dit punt een lange adem vergt. De werkgroep informeert en legt gedurende de looptijd regelmatig beleidsvragen voor aan het management, de OR en de vakbonden. De ondernemingsraad speelt bij het ontwikkelproces een zeer actieve rol. In de werkgroep zit een vertegenwoordiging van mensen met ervaring in het plannen en uitvoeren van projecten, een competentie die bij het thema levensfasebeleid van doorslaggevend belang is. De voorstellen van de werkgroep worden door de directie, de OR en vakbonden overgenomen. In 2007 zijn de voorgestelde activiteiten per afdeling 109
door de lijn en de HR-afdeling uitgevoerd. In het kader van sociale innovatie worden in 2007 de uitkomsten van de nulmeting en de strategische verkenning van Xerox Venray richtinggevend.
De bereidingswijze De werkgroep is zorgvuldig samengesteld uit vertegenwoordigers van alle geledingen: uitzendpopulatie, vakbond, OR, jongeren, ouderen, vrouwen en mannen uit diverse bedrijfsonderdelen, volgens de principes van Large Scale Interventions. De werkgroep krijgt een aantal vragen als opdracht mee: wat is levensfasebeleid nu eigenlijk, wat kunnen we ermee, hoe pakken we het op en wat levert het op? De vragen worden in een aantal bijeenkomsten uitgewerkt. De werkgroep krijgt drie functies toegewezen: iets doen waarvan anderen denken dat ze daarvoor zijn aangesteld, bewustwording dat mensen ertoe doen, inzicht geven in werkgemeenschappen en talenten en door de leidinggevenden en medewerkers gezien worden als voorbode voor een nieuwe cultuur. Het moet duidelijk worden dat men niet alleen taken uitvoert en deadlines haalt, maar ook dat men elkaar serieus neemt, een andere werkhouding ontwikkelt en elkaar aanspreekt op waar je voor staat. De werkgroep wordt opgesplitst in vier groepjes op basis van vier thema’s: u Hoe zit je als individu in je loopbaan en keuzes die je daarin maakt? u Is er een mogelijkheid om het werk anders in te richten qua werktijd of taken? u Ondersteunen de arbeidsvoorwaarden individuele keuzes voldoende? u In hoeverre ondersteunen de beschikbare instrumenten, zoals het functioneringsgesprek en het Persoonlijk Ontwikkelings Plan, de individuele loopbaan? Al deze vragen worden door de werkgroepleden met andere groepen medewerkers besproken en uitgewerkt.
Resultaten van de werkgroep Er wordt een reeks van activiteiten uitgevoerd om de bewustwording onder leidinggevenden en medewerkers te stimuleren. De werkgroep ontwikkelt de zogenaamde inspiratielijst met een scala aan mogelijke stappen in de verschillende levensfasen. Er wordt een pilot voorbereid om andere mogelijkheden voor het inrichten van werk in de organisatie te onderzoeken. Bij de selectie van de loopbaaninstrumenten komt de werkgroep tot de slotsom dat 110
Als logo voor het levensfasebeleid is gekozen voor knikkers. Dit staat voor de veelkleurigheid van de medewerkers in de zin van talent, inzet en betrokkenheid. Maar ook voor de noodzaak tot blijvende ontwikkeling en beweging
veel van het beschikbare HR-instrumentarium bruikbaar is, al dan niet met aanpassing. Een van de aanpassingen is het aanvullen van het Persoonlijk Ontwikkelings Plan met vragen over levensfasen. Het motto bij de start van het levensfasebeleid wordt ‘van afwachten naar doen’. Het gaat om de vraag of iemand niet te lang in de comfort zone blijft hangen. Leidinggevenden nemen deel aan een workshop, als onderdeel van een traject om de coachende kwaliteiten te verbeteren. In de sfeer van arbeidsvoorwaarden worden deeltijd- en levensfasepensioen uitgewerkt. Zo worden op uiteenlopende manieren voorlichting en communicatie op gang gebracht, gericht op bewustwording. De werkgroep organiseert onder meer een Levensfasemarkt voor alle medewerkers. Ten slotte wordt op basis van de eerste individuele resultaten van het levensfasebeleid het op naam gestelde boekje Levensfase Passe-Partout uitgebracht. Daarin worden bestaande voorbeelden opgenomen van medewerkers met de verschillende stappen die ze in hun loopbaan hebben genomen.
Zoekproces Adviseur Arjen Verhoeff zegt over het zoekproces in de organisatie: ‘Er zijn al vaker werkgroepen actief geweest bij Xerox, maar meestal met een technisch tintje, zoals automatisering en kwaliteitscontrole. In de werkgroep levensfasebeleid leek er aanvankelijk verwarring te zijn. De werkgroep verwachtte dat er een concrete opdracht was. In de vervolgbijeenkomsten komt men meer tot de kern en vraagt zich af of het hier concreet ergens of nergens over gaat. Bewustwording dat mensen ertoe doen en wat dat betekent voor de werkgemeenschap is moeilijk te benoemen, men heeft er nog geen taal voor, wel een gevoel,’ aldus Arjen Verhoeff. ‘Gaandeweg groeit een nieuwe manier van werken, namelijk met elkaar bespreken wat de beelden zijn van levensfasebeleid. Werkgroepleden gaan hierover in gesprek met meerdere groepjes collega’s, aan de hand van vragen. Daardoor ontstaat een ander soort gesprek. Dit is de voorhoede van een langzame cultuuromslag.’ Door de gesprekken met collega’s ontstaan vertakkingen in de organisatie. Voor de werkgroepleden die de informatie ophalen is dit een zeer leerzaam proces. Zo wordt in de groep besproken over wat te doen met alle verkregen informatie. Er blijft behoefte aan concrete resultaten. Het lukt de groep om met geduld eerst andere onderwerpen, zoals beelden, verwachtingen en de mentaliteit van ‘op de baas wachten’ ter discussie te stellen. Zo ontstaat er een dialoog, het is een nieuwe ervaring om zo te werken. 111
Arjen Verhoeff: ‘De mensen zweefden met elkaar, deden samen hink-stapsprong, om steeds een eindje verderop neer te komen. Tijdens het zweven heb je niet altijd in de gaten wat je aan het doen bent, je voelt niet dat je verder komt. Dat realiseer je je pas pas bij het landen. Na vier of vijf van dat soort zweefmomenten kregen de medewerkers het te pakken en wisten ze er mee om te gaan. In het management snappen sommigen dit proces goed, anderen minder. Het hoger management wordt genoodzaakt een meer coachende houding aan te nemen. De top van de organisatie is tijdens het werken aan het project welwillend: ‘Laten we conditioneel ruimte geven.’ Sommigen gedogen het en wachten af wat het oplevert, liefst niet te veel werk. Er is steeds aan het management gerapporteerd, er is gevraagd om commitment. Op een gegeven moment begint nieuwsgierigheid te groeien. Enkelen krijgen gevoel van persoonlijk eigenaarschap, wat iets anders is dan aandeelhouderschap. Zij zijn in staat om het van hoofd naar buik te laten gaan. In 2007 geeft Paul Hermans als locatie directeur vanuit deze ervaring toelichting op de nulmeting aan het management, OR en vakbond. De locatiedirecteur zegt dat Xerox nu naar de sociale innovatie van het bedrijf moet kijken. Dat er geen actielijstje meer gemaakt hoeft te worden, maar ‘dat er goed geluisterd moet worden en men de betekenis ervan moet laten doordringen. Dit komt er op neer dat dit nieuwe inzicht ruimte krijgt. Gaandeweg is er een gevoel van ordening en richting ontstaan, na een incubatietijd van bezinning op het levensfasebeleid’, aldus Arjen Verhoeff.
Effecten
geïnspireerd door: de leeftijdspiegel AVWN handboek levensfasebeleid AWVN u large scale interventions u u
112
De Levensfasemarkt en het Levensfase Passe-Partout tonen aan dat medewerkers concrete resultaten van het levensfasebeleid zien. Het bewustzijn over de noodzaak tot het maken van je eigen keuzes is in de afgelopen twee jaar toegenomen. Medewerkers ervaren zelf voldoende ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. Zij benutten die ruimte meer dan voorheen, nu de mogelijkheden tot mobiliteit tussen verschillende werkprocessen in Venray concreter worden benoemd en de inspiratielijst van loopbaanstappen mensen op ideeën brengt. Vanwege de verkrappende arbeidsmarkt neemt de organisatie deel aan een initiatief voor intersectorale mobiliteit. Voor de organisatie is van belang dat door dit hele proces de dialoog tussen leidinggevenden en medewerkers over de loopbaan professioneel wordt gevoerd. Het project draagt nadrukkelijk kenmerken in zich van een zelfversterkend proces. t
Tips van de kok • laat zweefmomenten toe in het proces, waarbij je niet weet waar je zult landen • maak werk van je talent, je kiest zelf wat je bent • maak je loopbaanplan bespreekbaar, durf te veranderen
