Er wordt te weinig rekening gehouden met de emotionele kant van het veranderen
'Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden' Veranderen gaat gepaard met angst en beven. Letterlijk! Want onzekerheid, onduidelijkheid en meer van dat soort zaken roepen bij mensen de meest onverwachte emoties op. Organisaties die bezig zijn met een verandertraject -- en wie is dat niet in een wereld waar het enige constante de verandering is? -- en die emoties negeren, krijgen aan dat verandertraject een harde dobber. En veelal zullen ze tot de conclusie komen dat het niet lukt... In dit artikel wordt ingegaan op de rol van de emotie bij een verandertraject. Want mensen willen wel veranderen, maar ze willen niet veranderd worden. Tevens worden in de diverse kaders op deze paginaʹs voorbeelden gegeven van een emotie bij een verandering. Drs. Lambert Pater RM, oprichter en (nog altijd) aandeelhouder van organisatie-adviesbureau Pentascope, heeft begin dit jaar het ʹmanagementjukʹ van Pentascope van zich afgeworpen. ʹIk heb mijn rol daar teruggebracht tot een dag per week. Die dag besteed ik dan voornamelijk aan strategische en langetermijnvraagstukkenʹ, zegt hij. ʹDoor de groei van Pentascope werd ik steeds meer naar de rol van een manager gedreven, naar het regelen en organiseren. Ik ben liever buiten bezig, omgaan met mensen, met klanten, nieuwe dingen bedenkenʹ. Vandaar dat Lambert Pater nu aan het hoofd staat van Mediamaal, een groep van zestien mannen en vrouwen, ontstaan door het samensmelten van de Nieuwe Media Groep en de marketing en communicatieclub van Pentascope. ʹDe zo ontstane nieuwe club, is niet het zoveel communicatie-adviesbureau, maar het eerste communicatie-implementatiebureau,ʹ aldus Pater. ʹWij willen producten maken die doen waarvoor ze bedoeld zijn. Want met welke vorm van implementatie je je ook bezighoudt, het gaat altijd over communicatie, over wat er tussen mensen gebeurt. Organisaties veranderen in eenheden van één. Of een verandering slaagt, of je iemand meekrijgt.., dat zit altijd in dat laatste stuk: het gesprek tussen de medewerker en zijn of haar chef. Daarin krijgt de emotie een plek of niet.ʹ Veranderen gaat niet op bevel Veranderingen worden niet tot stand gebracht op bevel en al evenmin door het ophangen van posters, het inschakelen van intranet of het verzenden van nieuwsbrieven. ʹAls we praten over verandering, praten we over omgaan met emoties. Met individuele emoties. Over het: Waar raak ik iemand? Wat betekent die verandering voor hem of haar? Waar zit voor hem/haar de winst? Of ben ik alleen maar bezig iemand iets zuurs door de strot te douwen? Het zijn al die emoties die daarvan het gevolg zijn, die verandering bemoeilijken. De een is enthousiast, de ander chagrijnig, een derde is niet in beweging te krijgen en een vierde wordt met de minuut stiller...ʹ Welke emotie er ontstaat, welke rol die emotie gaat spelen bij verandering en hoe dat doorwerkt in het gedrag van iemand... het is allemaal in hoge mate afhankelijk van de manier waarop iemand bij een verandertraject betrokken wordt. ʹEigenlijk willen mensen best veranderen; ze willen ook wel mee in een verandertraject,ʹ zegt Lambert Pater. ʹMaar mensen willen niet veranderd worden. Daar zit een groot verschil tussen. Als iemand zegt: Wij gaan die kant op en jij moet daarom veranderen, kun je er op wachten dat de hakken in het zand gaan. De spierballen worden gespannen en de stekels gaan overeind. Het belangrijkste is dus dat we bij medewerkers een verandering bewerkstelligen van binnenuit.ʹ Daarbij is het van groot belang dat mensen vanaf het prilste begin bij de verandering worden betrokken. Hoe eerder je een medewerker bij een verandering betrekt, hoe makkelijker het voor hem of haar wordt het veranderproces te doorlopen.
Emoties zijn nu eenmaal persoonsgebonden Denk echter niet dat een veranderingsproces zonder emoties zal verlopen. De term ʹlinksʹ geeft de één een goed gevoel, terwijl het bij een ander werkt als de spreekwoordelijke rode lap bij een stier. Emoties zijn nu eenmaal persoonsgebonden. Lambert Pater: ʹBij een veranderproces kom je een veelheid aan emoties tegen. Die worden dan gemakshalve op een hoop gegooid en voorzien van het etiket ʺweerstandʺ. Dat is wel zo makkelijk. De ʺfoutʺ ligt dan bij hén: zij willen niet, zij zijn bang, zij begrijpen het niet en ga maar door. Het ligt dan niet aan jou, maar aan hen. Maar emoties zijn er altijd. Die kun je negeren. Dan gebeurt er niets en blijft alles bij het oude. Je kunt ook denken: dat pak ik later wel aan. Maar dat voor je uit schuiven, resulteert uiteindelijk vrijwel altijd in dramaʹs en onvoorspelbare reacties. Je kunt die emoties echter ook naar je toe halen. Realiseer je dat het meestal een verandering betreft die iemand zelf niet heeft gekozen, ook niet zou kiezen, maar die van buitenaf komt. Dat is vaak even slikken. Je kunt dan beter in het begin wat meer tijd spenderen aan mensen, aan individuele emoties en bewegingen. Op die wijze help je medewerkers om alles op een goede manier te verwerken en een plek te geven. Dat scheelt in het verdere proces veel tijd.ʹ Emoties moeten ook niet veronachtzaamd worden. Het kunnen belangrijke signalen zijn die het waard zijn om gehoord te worden. Ja, zelfs de ʹlastigeʹ emoties van sceptici, pessimisten en twijfelaars zijn -- en misschien wel juist... -- de moeite waard. Ze maken angsten van mensen duidelijk, wijzen op ervaringen uit het verleden, duiden op mogelijke problemen die u wellicht over het hoofd hebt gezien. Besteed dus ook alle aandacht aan de opmerkingen van die kant. De drie C's zijn essentiële succesfactoren Gevraagd naar de succesfactoren voor een goede implementatie van verandering, zegt Lambert Pater: ʹEr zijn er een heleboel, maar ik wil mij eigenlijk tot een drietal beperken die ik het meest essentieel vind. Ik noem ze dan ook de drie Cʹs.ʹ De eerste C is die van Concreet Resultaat. Volgens Pater een bijzonder essentieel punt. ʹHet is een punt dat nog te vaak wordt overgeslagen of onvoldoende aandacht krijgt,ʹ zegt hij. ʹHet gaat erom dat je duidelijk voor ogen krijgt wat men nou eigenlijk wil bereiken met de verandering. Wat moet het concrete resultaat worden? Niet in doelstellingen, maar in resultaten. Het is een goed uitgangspunt voor jezelf, maar het is ook een essentieel iets om het te weten en helder te kunnen vertalen naar alle betrokkenen. Je kunt het plan wel maken; dat is simpel: je wilt van A naar B. Maar zoʹn blauwdruk is niet de realiteit. De realiteit wordt gevormd door de emoties die elk facet van dat plan bij mensen oproept. Die emoties kun je voor zijn, door -- redenerend vanuit de gewenste resultaten -- te beredeneren wat de winst en het verlies wordt voor alle betrokkenen. Als je dat helder voor ogen hebt, kun je daarover met die betrokkenen in gesprek.ʹ Denk eraan: onzekerheid is 'killing'! Nu is het natuurlijk bijzonder moeilijk om in de toekomst te kijken. Wat in eerste instantie positief lijkt, kan op een tijdstip zes maanden verder negatief blijken uit te pakken. Of omgekeerd. ʹDat is de invloed van onvoorziene zaken. Die is nooit te voorkomen. Maar als je steeds in gesprek blijft met mensen, op een basis van één op één, zal blijken dat ook die onvoorziene zaken op een goede manier het hoofd kunnen worden geboden. Daarom: wees, waar dat kan, zo duidelijk mogelijk. Als je weet dat het gevolg van een verandering is dat er vijftig mensen uit moeten, wees dan zo dapper dat meteen te laten weten. En om die vijftig zo snel mogelijk te benoemen. Als dat gebeurt, is de acceptatie van die vijftig mensen ook groter. Je geeft hen en jezelf dan ook nog eens meer tijd om naar een oplossing voor het probleem te zoeken. Laat dit soort zaken niet als een Zwaard van Damocles boven het hoofd van je mensen hangen. Onzekerheid is killing! Probeer dus duidelijkheid te bieden, wees eerlijk en open. Zeg rustig dat je het zelf nog niet weet, maar dat je iedere betrokkene zult informeren zodra je meer hoort. Als je die houding aanneemt, behoud je positieve kracht. Blijf ook continu met elkaar in gesprek. Als je zo van het begin af aan bouwt aan een goed klimaat, krijg je een sfeer van openheid, eerlijkheid en vertrouwen, die zal resulteren in
betrokkenheid. Onderschat daar de waarde niet van voor een verandertraject! Let bij het informeren ook op het tijdsaspect. Als onzekerheid onvermijdelijk is, probeer het dan zo kort mogelijk te laten duren. En als je de mensen om vigerende redenen niet kunt informeren, wees dan zo reëel te zeggen dat je niet meer kunt zeggen dan je op dat moment al hebt gezegd.ʹ De tweede C staat voor commitment Het woord waar de tweede C voor staat -- commitment -- is eigenlijk al gevallen toen werd gesteld dat een sfeer van openheid, eerlijkheid en vertrouwen zorgt voor betrokkenheid. ʹAan het creëren van betrokkenheid moet van begin af aan worden gewerkt,ʹ aldus de directeur van Mediamaal uit Utrecht. ʹJe krijgt die betrokkenheid, zo bleek al, door het stiekeme uit te bannen. Ga niet in achterkamertjes plannen zitten verzinnen, verschuil je niet in ivoren torens om blauwdrukken te bedenken om die vervolgens op een onverwacht moment over een organisatie uit te storten en mensen een verandering door de strot te duwen. Het gebeurt te vaak en het idiote is dat men dan ook nog verbaasd is dat het o zo fraaie plannetje niet is gelukt! Door mensen niet tijdig bij een verandertraject te betrekken, toon je dat je weinig of geen respect voor je mensen hebt. Maak gebruik van de schat aan kennis waarover medewerkers beschikken. Het is in het voordeel van de medewerker, maar zeker ook van de organisatie. Wees als manager zelf ook oprecht betrokken. Als je een verandering bij de mensen neerlegt en de indruk wekt dat je het alleen maar doet ʺomdat het moet van het hoofdkantoorʺ, is de slag al verloren.ʹ Uit onderzoeken die Pentascope heeft gehouden blijkt dat medewerkers, na duidelijkheid, commitment van het management het belangrijkste vinden. Managers noemen de betrokkenheid van de medewerkers overigens ook als de op een na meest belangrijke factor. Daaruit kan worden geconcludeerd dat alle partijen betrokkenheid, voorbeeldgedrag, het tonen van verantwoordelijkheid uiterst belangrijk vinden. De derde C is die van communicatie Dan komen we aan aan de derde C. De C van Communicatie. ʹCommunicatie begint altijd eerder dan we denken,ʹ zegt Lambert Pater. ʹEn duurt tot na het eind van het project... En in dat traject gaat er heel wat mis. We beginnen of te laat of hebben de verkeerde toonzetting, hanteren niet de goede media en noem maar op. Er wordt gewoonte weinig over nagedacht. Alles wat men kan bedenken lijkt goed. Vaak is het dan ook één grote ellende. Men moet zich afvragen: wat willen we bereiken? Waar zoeken we die betrokkenheid? Hoe communiceren we daarover? Er wordt dan te snel gedacht in doelgroepen, waar het juist gaat om individuen. Het gaat bijna altijd over individuen. En daarom kom je ook praktisch altijd bij die individuele emotie terecht. Als je die van het begin af aan centraal stelt, daar open en eerlijk in bent, respect toont naar elkaar en onderkent en herkent dat veranderen niet altijd leuk is en niet voor iedereen even leuk is.., als je daarin slaagt, tja, dan heb je een enorme stap gemaakt.ʹ Je moet je wel realiseren dat, hoe optimaal de communicatie ook is, er altijd mensen blijven die tegen verandering zijn. Soms omdat iemands ego in de knel komt, omdat iemands werk ineens gaat verdwijnen, omdat iemand voortaan iets moet gaan doen dat minder leuk is... Dat is een categorie waar je intensief mee aan de slag moet om een oplossing proberen te vinden. ʹEn als dat niet op een redelijke termijn lukt, dan moet er afscheid worden genomen,ʹ zegt Lambert Pater. ʹHet is veel te schadelijk om onwillige honden te lang te laten meelopen. Afscheid van hen nemen is beter voor henzelf, maar vooral ook voor de omgeving. Die wordt er vaak door vergiftigd... En ook hiervoor geldt: wees er duidelijk,, eerlijk en open in.ʹ
Waarom dan toch nog te vaak fout? Dat waren de drie Cʹs. De drie belangrijkste zaken die van invloed zijn op het omgaan met emoties bij een verandertraject. Maar.., als we ze zo simpel kunnen benoemen, waarom gaat het dan toch nog (te) vaak fout bij een verandertraject? Als die vraag wordt voorgelegd aan Lambert Pater, komt hij met een vierde C op de proppen. Pater: ʹDe C van continuïteit, van volharding. Wees consistent in het volgen van de gekozen strategie om de verandering te implementeren. Zorg dat je het afrondt, blijf er aandacht aan besteden, zit er bovenop, krijg het voor elkaar... dat klinkt simpel, maar de waarheid is anders. Er wordt bijna nergens zoveel geld aan verspild dan aan niet afgeronde projecten. Krijg het voor elkaar. Laat het jouw verantwoordelijkheid zijn: ʺIk ga er voor zorgen dat ik het voor elkaar krijg!ʺ En Pater heeft ook nog een vijfde letter in petto. Nee, dit keer geen C, maar een D. De D van het detail. ʹHet zit hem altijd in details. Het klinkt pietluttig, maar medewerkers kijken naar allerlei kleine dingen. En uit het minste of geringste wordt een conclusie getrokken. Een voorbeeld: op een gegeven ogenblik besluit een directeur -- in het kader van een noodzakelijke kostenbesparing -- het personeelsblad voortaan in zwart-wit te drukken. Het blad naar buiten, voor de klanten, bleef in fullcolour. Allemaal heel begrijpelijk. Maar kijk eens naar de boodschap die je daar werkelijk mee uitzendt... Blijkbaar zijn medewerkers niet zo belangrijk... Soms zeggen managers dat ze voor die flauwekul geen tijd hebben, maar de realiteit is wel dat dat soort details in hoge mate bepalen of je wel of niet succesvol bent.ʹ Schaalgrootte is echter ook een issue Vanzelfsprekend zijn er meer zaken van invloed op het welslagen van een implementatietraject. Bijvoorbeeld de omvang van een organisatie. ʹSchaalgrootte is altijd een issue,ʹ aldus Pater. ʹAls wij met zijn tweeën aan tafel zitten, hebben we de boel snel geïmplementeerd. Maar hoe groter het wordt, hoe complexer. Hoe complex het echter ook wordt, veranderen doe je niet massaal, maar in eenheden van één. Dat laatste gesprek tussen de medewerker en zijn of haar chef. Dáár komt het op aan.ʹ Hij is ook van mening dat een verandertraject niet van top naar bottom moet worden uitgerold, maar dat het moet worden overgelaten aan een projectteam dat een doorsnede van de organisatie vertegenwoordigt. ʹAls je iets van boven af naar beneden laat rollen in een organisatie, mobiliseer je vaak tegenkrachten. En dan wordt het lastig, want de weg terug is er niet meer. Adviseurs worden vaak ook ingeschakeld als een traject vastloopt. Triest, want de eerste stappen zijn dan al gezet. Verkeerd. En hoe krijg je dat weer goed/ Je begint dan namelijk al in de min! Het kost vreselijk veel inspanning om die min dan teniet te doen en weer vanuit een nulbasis te kunnen vertrekken. En daarna kost het veel tijd, veel geld en veel moeite. Het beste is te zorgen voor een onzichtbare verandering. Die creëer je door een zorgvuldige opbouw waarbij je steentje voor steentje aanbrengt. Ik noem het wel een kruimelige manier van veranderen. Een beetje hier en een beetje daar... Iemand anders noemde het onlangs ʺmanagement by stealthʺ (de techniek die bijvoorbeeld een gevechtsvliegtuig onzichtbaar maakt voor de radar).ʹ Alles wat je doet, brengt emoties teweeg. Of het nu goed gaat of niet goed gaat, er ontstaan emoties. Is er wellicht ook sprake van positieve of negatieve emoties? Lambert Pater: ʹOf het positieve of negatieve in de emotie zelf zit, is de vraag. Ik denk dat de crux is dat een emotie op het individu positief of negatief uitwerkt. Daarom moet je altijd terug naar het individu. Dat is waarom organisaties één voor één veranderen. Het is geen generieke emotie. Misschien is de emotie wel generiek, maar de consequentie van die emotie niet. Dat angst mij helemaal verlamt en ik tot niks meer in staat ben; een ander put er kracht uit. Het gaat erom hoe jij zelf als individu, wat een emotie voor jou betekent. Uiteindelijk moet je daarover in gesprek. Dan kun je er wat mee.ʹ
Verdriet, angst, verontwaardiging, woede, apathie, radeloosheid... Het zijn allemaal emoties. De een is er gevoelig voor, de ander niet. De een reageert zus, de ander zo. Maar ieder mens heeft emoties. Emoties die geactiveerd kunnen worden door bepaalde omstandigheden. Bijvoorbeeld door verandering. De mooiste aanpakken falen dan, zolang niet op de emotie wordt ingegaan. Want, zoals Mediamaalʹs Lambert Pater zegt: ʹVeranderen doe je in eenheden van één...ʹ
------------------------
Dit artikel is eerder verschenen in het tijdschrift ʹKwaliteit in Bedrijfʹ.
