Mengapa setiap orang bisa dan mampu menjadi pemimpin?

Mengapa setiap orang bisa dan mampu menjadi pemimpin?

Kepemimpinan tidak sekadar mulai ketika posisi sedang di atas. Pemimimpin juga bisa ditemukan di level terendah dalam organisasi dan di setiap bagian dalam organisasi. Dalam laporan khusus oleh Knowledge@Wharton dan The Mckinsey Quartley, sebuah jurnal manajemen dari firma konsulting Mckinsey & Co, menyatakan bahwa dengan tanpa melihat siapa pun orangnya, baik di posisi atas ataupun di bawah, mereka bisa mengeksplorasi cara-cara melatih potensi kepemimpinannya sampai maksimal. Ini salah satu cara yang bisa menciptakan makna bekerja dalam hidup bagi dirinya dan organisasi bisa mendapatkan sesuatu yang lebih dari usaha mereka. Ahli-ahli manajemen di Wharton and Mckinsey mengatakan bahwa kepemimpinan bisa dan harus dipraktikkan oleh setiap pekerja di seluruh level perusahaan. Itu hanyalah satu-satunya cara agar perusahaan bisa lebih berkembang dalam hal misalnya pencapaian tujuan strategis, memenuhi keinginan jenjang karir, memaparkan dan meletakkan dasar identitikasi serta membentuk pemimpin masa depan, termasuk siapa saja yang pantas duduk di level teratas. Seorang jurutulis daftar gaji yang merekomendasikan bagaimana cara memotong cek dengan efektif adalah suatu bentuk usaha menunjukkan kepemimpinan. Ini sama dengan yang dilakukan CEO yang mempresentasikan transformasi perusahaan ke depan. “Setiap orang bisa memimpin di setiap level, tanpa ada pengecualian,” kata Michel Useem, Direktur Center for Leadership and Change Management di Wharton, dan seorang penulis yang sudah menghasilkan banyak artikel dan buku tentang kepemimpinan. “ Bukan masalah apakah Anda di posisi atas atau rendah. Jika Anda diberi kuasa atas perusahaan, apa yang akan anda tambahkan di dalam ataupun di luar kekuasaan atas perusahaan itu?Apakah anda benar benar orang yang bermotivasi? Apakah anda membawa keahlian dan visi untuk bidang Anda atau untuk seluruh perusahaan? Setiap orang harus menjadi ahli memimpin, apa pun levelnya dalam suatu hirarki.” “Setiap orang bisa melatih kepemimpinan dengan menjadi individu yang memberi kontribusi pada setiap level organisasi,” tutur Helen Hamdfield-Jones, seorang konsultan independen di bidang strategi bakat kepemimpinan dan seorang penulis buku The War for Talent. “Apa artinya itu? Pada akhirnya, ini menukik pada cara pandang untuk tantangan menjadikan dunia menjadi lebih baik. Itu pencapaian besarnya, namun ketika orang-orang menerapkan ide ini pada situasi kerja mereka, ini artinya memiliki visi bagaimana unitmu, atau Anda sebagai individu bisa lebih efektif dan kreatif, berjalan dari hari-ke hari sebagai syaratnya, dan akan memberi energi pada setiap orang di sekitar visi itu.” Keith Leslie, salah seorang tokoh utama di kantor Mckinsey cabang London, mencatat bahwa dalam beberapa tahun terakhir orang-orang bisnis dan jurnalis menolak dengan ide tentang “Heroic Leader”, seorang yang memiliki bakat luar biasa yang memegang perang tunggal dalam mengendalikan organisasinya menuju kejayaan. Ketika memiliki kekuatan, seseorang yang berkarisma bisa membuat perbedaan, dalam kepemimpinan kelompok dan memberikan peran penting pada kesuksesan organisasi. Pada tahun 2001, dalam artikel di The Mckinsey Quartley yang berjudul Teamwork at the Top, Leslie dan dua penulis lainnya menggarisbawahi poin ini termasuk di dalamnya pernyataan dari CEO General Electric Jack Welch, yaitu: “Kita membangun suatu bakat luar biasa dari kelompok orang menuju bisnis utama kita, dan mungkin lebih penting, ada rasa pertemanan yang sehat, saling membantu, dan rasa hormat atas pencapaian organisasi ini.”

1/5


Penekanan yang kami tulis dalam Mckinsey adalah kepemimpinan tim dapat diterapkan dalam manajemen kelompok di semua level, baik atas, tengah, atau pun depan, kata Leslie. “Ada dua alasan ketika kami menolak pandangan bahwa kepemimpinan berarti “orang kuat” yang akan membawa ke masa depan. Pertama, kami mengamati banyak macam perbedaan dari orang yang sukses menjadi pemimpin. Saya menemukan beberapa orang CEO yang sangat sukses dengan mengandalkan ketelitian dan keakuratan data. Tipe kedua yang kami amati adalah ada orang yang menjadi pemimpin besar dalam suatu institusi namun tidak di tempat lain. Baik Useem dan Handfield-Jones menekankan bahwa pemimpin itu diciptakan, bukan dilahirkan, “Tidak pemimpin yang dilahirkan,” kata Useem. “Kepemimpinan di garis terdepan, tengah, atau puncak adalah bukan bawaan. Memang ada orang yang punya modal untuk memulai, seperti kemampuan berkomunikasi, pendekatan yang bagus, kemampuan membujuk, dan lainnya. Atau secara fisik seperti versi yang diidealkan oleh Hollywood. Tapi, kemampuan sesungguhnya seorang pemimpin itu dipelajari sepanjang masa. Dan tidak ada keuntungan secara biologis. Di sisi lain, perusahaan harus memberikan wadah bagi pekerjanya untuk menjadi pemimpin.” Organisasi bisa membantu manajer dan pekerja menjadi pemimpin dalam berbagai cara, misalnya menantang seseorang untuk menciptakan sejarah, mempelajari biografi, mengamati pemimpin di sekitar mereka, dan merumuskan pendidikan seumur hidup. Organisasi juga bisa menjadi mentor dan membantu mereka menemukan jalan bagaimana mereka meningkatkan kapasitas. Dan paling penting organisasi juga bisa mengajak orang-orang untuk keluar dari zona kemapanan dan meraih tugas dan tantangan baru. Memimpin dengan Cara Lain Dalam sebuah perusahaan semua orang bisa menampilkan kemampuan memimpin. Manajer di level menengah dan di posisi lain di luar eksekutif harus memimpin untuk tujuan berbeda dan dengan cara yang berbeda dibanding CEO dan eksekutif senior lainnya. Anne Cumming salah seorang profesor di Wharton setuju dengan Useem dan Handfield-Jones bahwa semua pekerja bisa menjadi pemimpin, meskipun tidak memiliki catatan tentang itu. Semua pekerja bisa menggunakan apa yang disebut Cumming “Horizontal Leadership”, memimpin dengan latar belakang orang tersebut tidak memiliki kewenangan yang diperoleh dari hierarkhi perusahaan. “Ada satu paket antara keahlian dan kemampuan yang bisa digunakan di level terendah, kamu menggunakannya melalui panutanmu dan dalam penataan kelompok,” kata Cummings. Kepemimpinan di level terendah bisa melibatkan semua dari prioritas tugas dan manajemen waktu untuk orang-orang dalam mencapai tujuan dan memecahkan masalah. Kebanyakan tindakan tersebut penting karena membantu organisasi di semua level meraih tujuannya. Paket keahlian terpenting untuk eksekutif senior adalah karakter dan integritas, kemampuan berpikir strategis, kemampuan berkomunikasi dan persuasi, teliti dan seksama dalam memutuskan, bisa diterapkan oleh semua karyawan. Tetapi mereka, pekerja level lain, melatih dengan cara berbada dan mengarah dalam lingkup pengaruh mereka saja. “Jika kamu rekanan di Wal Mart, kamu jangan berharap untuk merubah semua sistem perusahaan. Lakukan apa yang bisa untuk meningkatkan sesuatu di mana kamu berada,” saran Cumming. Perhatikan perbedaan dan kesamaan yang terkandung ketika senior eksekutif dan manajer menengah melakukan komunikasi. Eksekutif senior harus menyampaikan seluruh strategi perusahaan ke investor, analis modal, politisi dan semua pihak luar. Di dalam, eksekutif harus menyesuaikan komunikasi pada satu orang untuk mempresentasikan di depan seluruh pekerja.

2/5


Manajer level menengah, di sisi lain, selalu tidak memiliki tanggung-jawab untuk bicara dengan pemimpin politik atau analis. Karena komunikasi mereka dilakukan untuk melayani internal dan dalam kelompok kecil orang. Namun, tetap menerapkan komunikasi dengan jelas dan persuasi, diikuti oleh suatu etika, selalu senang sampai semua selesai, kemudian ditutup dengan jabat tangan dan kontak mata. Seperti halnya eksekutif, noneksekutif bisa menerapkan kepemimpinan dengan mengambil tiga instrumen dalam mengambil keputusan. Yaitu, tujuan, interaksi, dan pembaharuan. Pemimpin melihat tujuan yang dipilih bisnisnya. Pemimpin melontarkan pertanyaan mengenai performa seluruh organisasi dan bagaimana tim-tim bekerja bersama untuk meningkatkan kinerja. Pemimpin juga meringkas tujuan dengan jelas untuk bisnisnya dengan menyeluruh. Mereka, kemudian bekerja dalam proses sebuah institusi dan menghidupkan lagi usaha dan komitmen orang-orang yang bekerja dengannya. Pemimpin yang efektif jarang terpuaskan. Mereka selalu bertanya, “Apa perbaikan selanjutnya?” Manajer menengah dan lainnya juga bisa meniru kepemimpinan dengan “mengemuka” . Mengemukakan sesuatu bisa berarti memberikan ide dan tujuan baru pada atasannya. Kepemimpinan bukan sekadar masalah berapa subordinate yang dimiliki; biasa disebut, “panggilan untuk membantu organisasi pergi ke arah yang benar, inilah makna ‘mengemuka’.” Menerima Tantangan Orang yang mengharap kemampuan memimpinnya bertambah harus mencari tantangan. “Tempatkan dirimu dalam situasi yang belum pernah kamu alami sebelumnya,” kata Handfield-Jones. “Jika kamu menghabiskan tiga sampai lima tahun dalam satu unit bisnis, lakukan perubahan. Pimpin sebuah unit bisnis baru, kemudian jalankan bisnis itu. Belajar untuk memimpin di posisi terdepan, kemudian tempatkan diri Anda dalam aturan pegawai. Anda juga bisa mencari pengalaman, melatih dan menasehati, jadi Anda bisa merefleksikan model kepemimpinan Anda sendiri dan belajar tentang diri Anda sendiri selama ini.” Sebagai pemimpin yang bertumbuh dan mengambil tanggung jawab besar, ini akan menjadi berguna dalam mereka menuntun calon pemimpin. Ini adalah salah satu tanggung jawab yang sering dilalaikan. “Manajer dan eksekutif mengira bahwa membangun bakat pemimpin adalah tugas bagian SDM. Ini suatu kesalahan.” Tentu saja, ketika banyak perusahaan besar memiliki suatu mekanisme formal dalam meningkatkan kepemimpinan, maka pekerjanya yang menginginkan tumbuh menjadi pemimpin dan mengenal kemampuan memimpin mereka cuma semata-mata mengandalkan program ini. Umumnya, mengenali bahwa kamu ingin mempertahankan bakat sebagai junior eksekutif, maka Anda harus memberikan tantangan supaya mereka berkembang dan tumbuh,” kata Cumming. “Banyak perusahaan belakangan ini memiliki program jangka pendek pengembangan kepemimpinan, tapi bagaimana perusahaan ini mendukung dengan baik program ini, itu beda-beda. Program ini harus pada tempatnya atau sesuai kebutuhan, itu saja juga tidak cukup. Saya mendengar banyak dan banyak lagi program ini sepenuhnya tidak bekerja. Program pelatihan informal-lah yang akan melengkapi.” Hambatan dalam Memimpin Useem mencatat bahwa orang di level menengah atau bawah suatu organisasi kadang-kadang menolak segala hal yang melingkupi kepemimpinan. Kepemimpinan adalah sesuatu untuk dilakukan oleh senior saja, gagasan berlalu, dan akhirnya berpikir tidak dibayar

3/5


untuk memimpin orang lain. “Ya, kita sering mendengar, mereka membayar ahli di level tertinggi untuk menjadi pemimpin. Tapi, saya kira ini adalah pengertian yang salah. Kepemimpinanmu akan kurang berarti di level bawah, bila mengacu pada definisi itu. Meskipun, kamu dibayar rendah, namun kepemimpinan dalam pandangan saya masih wajib menjadi bagian dari setiap orang.” Robert Felton, Direktur dan Manajer, di kantor cabang Seattle, yang sudah memiliki pengalaman mempelajari manajemen perubahan. Ia mengatakan bahwa organisasi yang menginginkan untuk terus berkembang dan beradaptasi dengan waktu harus menentukan bahwa manajer menengah tidak sekadar hanya bersedia ‘berperilaku selayaknya pemimpin’. Tetapi lebih dari itu, ia harus bekerja di dalamnya, bukan keluar dari ketidaksukaan mereka, namun karena keengganan untuk berpikir dengan keras dan bertindak dengan cara lain. “Masalah datang dari level menengah,” kata Felton. “Manajer menengah dalam pandangan saya cenderung terperdaya oleh banyak inisiatif perubahan dari dua arah. CEO mencoba merubah dari atas, dan orang-orang di bawahnya mencoba merubah dari bawah, dan manajer menengah mencegah hal itu terjadi. Manajer menengah umumnya musuh utama dari perubahan.” Untuk mencegah situasi ini, Felton menyarankan supaya organisasi mengenali dua macam manajer menengah. Kelompok pertama terdiri dari orang-orang yang memiliki keberanian untuk berubah karena mereka memulai dari bawah. Mereka juga memainkan peran penting sebab memiliki pengalaman mengetahui seluk beluk pekerjaannya. Lalu, kelompok kedua adalah orang-orang yang konsisten di jalur promosi yang nantinya berharap bisa jadi senior. Kedua jenis manajer ini diperlukan oleh perusahaan mereka mampu merubah jika mereka menemukan kepentingan di situ. Jika, senior eksekutif berkeinginan untuk merubah keduanya, Felton merekomendasikan bahwa mereka membentuk satuan tugas khusus di level terdepan dan mengemukakan pentingnya perubahan dan melaporkan langsung ke senior level di atas manajer menengah. Ini diterapkan sampai satuan tugas ini permanen atau bahkan bisa seterusnya. “Anda perlu menciptakan kemitraan diantara senior di atas level manajer menengah dengan orang di bagian terdepan dan orang-orang di level terdepan ini perlu di berdayakan. Jika mereka bekerja untuk manajer menengah, mereka tidak akan pernah diberdayakan,” kata Felton. Mengurangi hambatan dari manajer menengah dan secara pasti juga bisa mendulang hasil, hal ini diperkenalkan oleh General Electric di bawah Jack Welch. Felton menambahkan bahwa manajer menengah yang memahami perubahan menerapkan kepemimpinan supaya dianut dan untu menuntun laporan mereka. Dengan melakukan itu, mereka juga menempatkan diri untuk posisi yang lebih baik yang lebih senior. Sebagai orang yang tumbuh menjadi pemimpin, mereka biasa menemukan bahwa kemampuan memimpin memerlukan sesuatu yang lebih canggih dan perlu ada penambahan. “Anda harus menemukan jalan untuk mempengaruhi orang-orang dan menginspirasikan mereka dengan visi,” kata Hanfield-Jones. “Kemudian, Anda harus membentuk visi, kebudayaan, dan nilai dari organisasimu.” Dan bagaimana pastinya, apakah seorang dengan sedikit atau tidak memiliki kemampuan dan pengalaman manajerial atau pengawasan bisa maju selangkah menjadi seorang pemimpin? “Itu hanya masalah niat dan usaha,” kata Useem. “Anda harus memutuskan: bahwa aku akan berjalan ke depan untuk melakukan perubahan. Aku akan pergi menawarkan semangat yang segar dan membuat orang-orang yakin tentang kemana perusahaan atau organisasi ini akan melangkah.”

4/5


Unseem menambahkan: “Kepemimpinan hanyalah mengenai komitmen dan tujuan tiap orang.” *) Diterjemahkan oleh Eko Adi dari Knowledge@Wharton

5/5

Mengapa setiap orang bisa dan mampu menjadi pemimpin?

Recommend Documents