MENEDZSMENT 1. ALAPFOGALMAK

SZÉ CHENYI ISTVÁ N FŐISKOLA KÖ ZGAZDASÁ GI FAKULTÁ S MENEDZSMENT TANSZÉ K

DR. SZENTE BÉ LA

MENEDZSMENT

1. ALAPFOGALMAK Előadá svá zlat

GYŐR 2000

Tartalomjegyzé k 1. Alapfogalmak .....................................................................................................................................................1 1.1. A vezető .......................................................................................................................................................1 1.1.1. Vezetői szemlé letek..............................................................................................................................1 1.1.2. Vezetői tulajdonsá gok ..........................................................................................................................2 1.1.3. Vezetői feladatok..................................................................................................................................3 1.1.4. A vezetői tevé kenysé g ..........................................................................................................................3 1.1.4.1. Tervezé s (logikai lé pé sei) .............................................................................................................3 1.1.4.2. Szervezé s ......................................................................................................................................4 1.1.4.3. Szemé lyes vezeté s.........................................................................................................................4 1.1.4.4. Irá nyítá s (koordiná ció)..................................................................................................................5 1.1.4.5. Ellenőrzé s .....................................................................................................................................5 1.1.5. Vezeté si stílusok elmé letei ...................................................................................................................6 1.1.5.1. Dönté sközpontú vezeté si stílusok .................................................................................................6 1.1.5.2. Szemé lyisé gközpontú elmé letek...................................................................................................6 1.1.6. Ö sztönzé s é s motivá ció ........................................................................................................................8 1.1.7. A vezetői problé mamegoldó folyamat..................................................................................................8 1.1.7.1. Problé mafeltá rá s, cé lmeghatá rozá s...............................................................................................8 1.1.7.2. Problé maelemzé s, a problé ma okainak megá llapítá sa ................................................................10 1.1.7.3. Problé mamegoldá si straté gia ......................................................................................................11 1.1.7.4. A problé maé rzé kelé s pontosítá sa................................................................................................11 1.1.7.5. Dönté selőké szíté s é s dönté s........................................................................................................11 1.1.7.6. Vé grehajtá s .................................................................................................................................11 1.1.7.7. Ellenőrzé s-visszacsatolá s............................................................................................................12 1.1.7.8. A folyamat komplexitá sa ............................................................................................................12 1.1.8. A vezeté si tevé kenysé get akadá lyozó té nyezők .................................................................................12 Ellenőrző ké rdé sek .......................................................................................................................................13 1.2. Vezeté s .......................................................................................................................................................14 1.2.1. A vezeté si tevé kenysé g tartalma.........................................................................................................14 1.2.1.1. Rendszeralkotá s ..........................................................................................................................14 1.2.1.2. Rendszerkarbantartá s ..................................................................................................................15 1.2.1.3. Rendszerirá nyítá s........................................................................................................................15 1.2.2. Dönté s.................................................................................................................................................17 1.2.3. Vezeté si szintek ..................................................................................................................................19 1.2.3.1. Felsővezeté s................................................................................................................................19 1.2.3.2. Közé pvezeté s ..............................................................................................................................20 1.2.3.3. Operatív vezeté s..........................................................................................................................20 Ellenőrző ké rdé sek .......................................................................................................................................21 1.3. A menedzser ...............................................................................................................................................22 1.3.1. Kit nevezünk menedzsernek? .............................................................................................................22 1.3.2. A menedzser jellemzői .......................................................................................................................25 1.3.2.1. A ké szsé gek, amelyek né lkül a menedzserek nem tudnak dolgozni...........................................25 1.3.2.2. A ké szsé gek, amelyek segítsé gé vel sikeresen dolgozhatnak a menedzserek..............................25 1.3.3. Az egyé nisé g szerepe a menedzser tevé kenysé gé ben.........................................................................26 1.3.4. A vezető- é s menedzserké pzé si szüksé gletek forrá sai........................................................................27 1.3.4.1. A folytonossá g megszakítá sai a modern tá rsadalmakban ...........................................................27 1.3.4.2. Ké pzé si szüksé gletek az egyé ni vezetői é letút fordulópontjain é s szervezeti problé mahelyzetekben .............................................................................................................................27 1.3.5. A menedzser szerepei, feladatai, szüksé ges ismeretei é s ké szsé gei....................................................29 1.3.5.1. A menedzser szerepei .................................................................................................................29 1.3.5.2. A vezető é s a menedzser feladatai ..............................................................................................29 1.3.5.3. Alkotá stechnikai módszerek az emberek vezeté sé ben................................................................32 1.3.6. A menedzserké pzé s ............................................................................................................................34 1.3.6.1. Menedzserké pzé si irá nyzatok a vilá gban....................................................................................34 1.3.6.2. A magyar vezető- é s menedzserké pzé s vá ltozó nemzetközi környezete ....................................35 1.3.6.3. A külföldi é s a ré gióbeli menedzserké pzé s helyzete...................................................................37 1.3.6.4. A menedzserek ké pzé sé nek területei ..........................................................................................39 1.3.6.5. Menedzserszakma - menedzserhivatá s .......................................................................................42 Ellenőrző ké rdé sek .......................................................................................................................................43 1.4. A menedzsment ..........................................................................................................................................44 1.4.1. A menedzsment jellemzői ..................................................................................................................44 1.4.1.1. A menedzsment fogalma.............................................................................................................44 1.4.1.2. A menedzsment cé ljai.................................................................................................................45 szentemenedzsmentalapf

1

1.4.1.3. A menedzsment funkciói ............................................................................................................46 1.4.1.4. Problé makezelé s a menedzsmentben ..........................................................................................46 1.4.2. Menedzsment filozófiá k a XX. szá zadban .........................................................................................49 1.4.3. Problé makezelé s é s problé mamegoldá s a menedzsmentben ..............................................................51 1.4.3.1. Problé makezelé s a menedzsmentben ..........................................................................................51 1.4.3.2. Problé mamegoldá s a menedzsmentben ......................................................................................52 1.4.3.4. Az é letciklus megközelíté s .........................................................................................................54 1.4.4. Mié rt felelős, mit működtet é s mit hatá roz meg a menedzsment........................................................55 1.4.5. Vezetők é s beosztottak kapcsolatai a menedzsmentben .....................................................................56 1.4.6. A szervezet é s a tagok kapcsolatainak jellemzői a menedzsmentben.................................................59 1.4.6.1. A szervezeti tagozódá s viszonyai ...............................................................................................59 1.4.6.2. Magatartá si é s viselkedé si viszonyok .........................................................................................60 Ellenőrző ké rdé sek .......................................................................................................................................60 1.5. A termelé s ..................................................................................................................................................61 1.5.1. Termelő vagy szolgá ltató vá llalat? .....................................................................................................61 1.5.2. A termelé s fogalma tá gabb é rtelemben ..............................................................................................61 1.5.3. A termelé s jellemzői...........................................................................................................................61 1.5.4. A termé kek osztá lyozá sa ....................................................................................................................62 1.5.4.1. A termé kek csoportosítá sa a jellegzetes termé kkategóriá k szerint .............................................62 1.5.4.2. A termé kek csoportosítá sa a felhaszná lá si területük szerint .......................................................62 1.5.4.3. A termé kek csoportosítá sa a vevők szá má ra fontos tulajdonsá gaik alapjá n ...............................63 1.5.5. A termelé si á gak .................................................................................................................................63 1.5.6. A gyá rtá si típusok...............................................................................................................................63 Ellenőrző ké rdé sek .......................................................................................................................................64 1.6. A szolgá ltatá s .............................................................................................................................................65 1.6.1. A szolgá ltatá sok sajá tossá gai..............................................................................................................65 1.6.2. A szolgá ltatá sok tulajdonsá gai ...........................................................................................................65 1.6.3. A szolgá ltatá sok osztá lyozá sa.............................................................................................................66 1.6.4. A szolgá ltatá sok csoportosítá sa közgazdasá gi jellemvoná saik alapjá n ..............................................69 Ellenőrző ké rdé sek .......................................................................................................................................70 Irodalom ............................................................................................................................................................71

szentemenedzsmentalapf

2

1. ALAPFOGALMAK 1.1. A VEZETŐ Vezető az, aki problé mamegoldó szellemi tevé kenysé get vé gez, melynek sorá n a következő feladatokkal talá lkozik: - informá ciók megszerzé se, feldolgozá sa, felhaszná lá sa, - hiá nyossá gok pótlá sa racionalizá lá ssal, jobb munkaelosztá ssal, megfelelőbb ösztönzé ssel, - tehetsé gek felkutatá sa é s hasznosítá sa a szervezet é rdeké ben, fejlődé sük ösztönzé se. VEZETŐ : egy rendszer előírá sokkal szabá lyozott, folyamatos működé sé t biztosítja meghatá rozott jogosultsá gokkal é s felelőssé ggel. A rendszerben közösen kialakított, elfogadott é s a szervezeti hierarchiá ban lebontott cé lok elé ré se é rdeké ben szervezi é s irá nyítja a vezetetteket, befolyá solja gondolkodá sukat é s a rendelkezé sre á lló kereteken belül biztosítja a cé lelé ré s felté teleit. RENDSZER: egynemű vagy összetartozó dolgok, jelensé gek bizonyos törvé nyszerűsé geket mutató rendezett egé sze. Minden ami az anyagi vilá gban fizikailag, vagy gondolatban elhatá rolhatóan egysé ges egé szké nt jelenik meg. A rendszereket a többcé lúsá g jellemzi.

1.1.1. Vezetői szemlé letek A kö vetkező vezetői szemléletekkel talá lkozunk: - a Taylor-fé le klasszikus szemlé let szerint a szervezet vezeté sé t ré szben a munkafolyamatok tudomá nyos alapon megszerzett ésszerű sítésére, ö sztö nző bérrendszerre, ré szben pedig a hatékony szervezeti felépítésre kell alapozni. TAYLOR, FREDERICK WINSLOW: (1856-1905) amerikai gé pé szmé rnök, a klasszikus szervezé si iskola megalapítója, aki gyakorlati tapasztalatait igyekezett tudomá nyos alapokra helyezni. Gondolati filozófiá já nak alapjai: - a fizikai é s szellemi munká t szé t kell vá lasztani, - a munká sokat pá lyaalkalmassá gi vizsga alapjá n kell kivá lasztani, - magas bé r - alacsony költsé g a vá llalati tevé kenysé gek racionalizá lá sa, a termelé stervezé s é s irá nyítá s szervezeti há tteré nek megteremté se, a funkcioná lis szervezeti rendszer kialakítá sa, a munka- é s időtanulmá nyok elvei, a bé rezé si é s ösztönzé si rendszerek kidolgozá sa.

- a szocioló giai szemlé let szerint a dolgozó magatartá sá t az anyagi té nyezőkön kívül sok má s (elsősorban lé lektani) motívum is befolyá solja. SZOCIOLÓ GIA: a latin societas (tá rsadalom) é s a görög logosz (tan) szavakból ered. A tá rsadalomról szóló, annak törvé nyszerűsé geit, összefüggé seit kutató tudomá ny. Mint öná lló tudomá ny csak a XIX. szá zadban jött lé tre. Vizsgá lja az egyé n é s a közössé g viszonyá t, az egyé n viselkedé si formá it é s mozgá slehetősé geit a tá rsadalmi környezetben, az együtté lé si formá k é s a közfelfogá s alakulá sá t, a tá rsadalmi szerepeket stb.

- a kibernetikai szemlé let szerint a szervezetet rendszernek, a szervezé selmé letet a rendszerelmé let ré szé nek tekinti. KIBERNETIKA: a görög cybernetica (a kormá nyzá s művé szete) szóból ered. Az agyban lejá tszódó folyamatok törvé nyszerűsé geivel, matematikai megfogalmazá sá val é s gé pi utá nzá sá val foglalkozó tudomá ny. Az elektronikus szá mológé pek é s egyé b, az elektroniká t felhaszná ló, bonyolult automatikus berendezé sek é píté sé vel, töké letesíté sé vel é s gyakorlati alkalmazá sá val foglalkozik. Alapelveit első ízben Norbert Wiener (1894-1964) amerikai matematikus fejtette ki műveiben.

SZENTEMENEDZSMENTALAPF

1

1.1.2. Vezetői tulajdonságok Nincs olyan vezető, aki csak pozitív tulajdonsá gokkal rendelkezik, ezé rt fontos, hogy a vezető á llandóan elemezze sajá t tevé kenysé gé t. Lé nyeges, hogy törekedjen miné l több pozitív tulajdonsá g elsajá títá sá ra é s miné l több negatív tulajdonsá g kiküszöbölé sé re. A legfontosabb vezetői tulajdonsá gok: kellő önbizalom, aktivitá s, kezdemé nyező-ké szsé g, innovativitá s (innová ció s hajlam), kreativitá s, cé ltudatossá g, lé nyegmegragadó-ké pessé g, összefüggé sek felismeré se, jó helyzetfelismeré s, íté lőké pessé g, dönté ské pessé g, hatá rozott á llá sfoglalá s, következetessé g, fejlődőké pessé g, önismeret, önkritika, önkontroll, emberismeret, empá tia, jó emberi kapcsolattartá si ké pessé g. INNOVÁ CIÓ : újdonsá gé rté k (pl. informá ció), új ötletek, elgondolá sok felveté se é s kidolgozá sa, amelyeknek megvalósítá sa adott szakmai, termelé si területen előrehaladá st, fejlődé st eredmé nyez. A fogyasztói igé nyek új, magasabb minősé gű kielé gíté se. Az innová ciós folyamat az innová cióval összefüggő vá llalati tevé kenysé gek logikai rendje, a lehetősé gek feltá rá sá tól a piaci bevezeté sig, míg az innová ciós lá nc a vá llalati tevé kenysé grendszer különböző elemeinek az innová ció folyamata szerinti összekapcsolá sa (marketing - K+F - beruhá zá s - termelé s - é rté kesíté s).

A vezető felelőssége, hogy rá mutasson a szervezet belső ellentmondá saira kiemelten az alá bbi terü leteken: - diverzifiká ció , illetve specializá lódá s, profiltartá s - rutinszerű üzemelteté s, illetve innová ció - beszerzé s, illetve üzemelteté s - költsé gek, illetve az á ru é s/vagy szolgá ltatá s minősé ge - ellenőrzé s elsőbbsé ge, illetve humá ncentrikussá g. DIVERZIFIKÁ CIÓ : a vá llalat működé si köré nek kiterjeszté se a versenytá rsak területé re. A termé kvá laszté k bővíté se, új profilok lé trehozá sa a vá rható é rté kesíté si lehetősé gek jobb kihaszná lá sa é rdeké ben. Olyan növekedé si straté gia, amelynek sorá n a má r gyá rtott termé kek új piacokra való bevezeté se vagy új termé kek meglé vő, illetve új piacokra való bevezeté se törté nik.

A vezetés struktú rá ja a vezető egyéniségének fü ggvénye, melynek ö sszetevői a vezető: - szemé lyisé ge, - módszerei, - szemlé lete, - stílusa, - tevé kenysé geinek összessé ge. Nem lehet meghatá rozni, hogy egy vezető há ny beosztott vagy szervezeti egysé g munká já t irá nyítsa. Ez a vezető irá nyítá si hatá skö rétől, a munkaterü let bonyolultsá gá tó l és a munka jellegétől fü gg. Kisvá llalkozá sok vezetői lé tszá ma á ltalá ban csak né há ny fő. Közé pkategóriá jú, illetve nagyvá llalat eseté n azonban a vezetők vezeté si hierarchiá t alkotnak. A hierarchia különböző szintjé n elhelyezkedő vezetőknek má s-má s feladatkörük, hatá skörük é s felelőssé gkörük van. VÁ LLALKOZÁ S: vá llalat lé trehozá sá ra, fenntartá sá ra irá nyuló tevé kenysé g. Gazdasá gi tevé kenysé g, azaz nyeresé g é s vagyonszerzé s cé ljá ból üzletszerűen, ellené rté k fejé ben törté nő termelő vagy szolgá ltató tevé kenysé g folytatá sa. VÁ LLALAT: a jogi szemé lyisé ggel rendelkező, közvetlen gazdasá gi tevé kenysé get folytató szervezet. SZERVEZET: meghatá rozott cé lt, é rdekeket szolgá ló szervezett csoport, inté zmé ny. Olyan rendszer, amelynek működé se emberi cselekvé seken keresztül valósul meg. A szervezetben több ember közös munká t vé gez azonos cé l é rdeké ben. SZENTEMENEDZSMENTALAPF

2

1.1.3. Vezetői feladatok A vezetői feladatok között a feladatkö rnek, a hatá skö rnek és felelősségkö rnek egymá ssal ará nyban kell á llnia. Ha bá rmelyiket felé re csökkentik, legalá bb mé g egy a felé re csökken, így – multiplikatív (sokszorozá son alapuló) összefüggé sük miatt - az eredeti haté konysá gnak maximum 25 %-a é rhető el. Eredeti: 10*10*10 = 1000 Csökkentett: 10*5*5 = 250 A feladatkö r, hatá skö r és felelősségkö r szű kebb fogalma eléggéegyértelmű , azonban szü kséges néhá ny elvi és filozó fiai vonzatá t kifejteni: - feladatkö r A vezeté s szakma. Ebben kell a vezetőnek profi szinten teljesítenie. Nem szabad kiemelt ké rdé ssé tenni azt, hogy a vezető minden beosztottjá nak munká já t jobban el tudja lá tni, mint az, akinek a feladata. A szervezet é s a vezető szá má ra is hasznosabb, ha az egyes területekre önmagá ná l jobb szakembereket, specialistá kat alkalmaz. A feladatok egy ré sze - a hozzá juk tartozó hatá skö rrel és felelősségkö rrel - á truhá zható a beosztottakra. Így a beosztott is kvalifiká ltabb munká t vé gez, é s a vezető sem ragad bele a szerepé be, ké pes a fejlődé sre. - hatáskö r Ha a vezető egy felsőbb szintű dönté selőké szíté s sorá n nem tudta megakadá lyozni a szervezete szá má ra kedvezőtlen dönté st, akkor vá llalnia kell a felelőssé get a fentről jövő dönté sé rt. A beosztott vezető beosztottjai felé irá nyuló dönté sé t bírá lni é s megvá ltoztatni súlyos hiba. Ez a vezetői tekinté ly rombolá sá t, a hatá skör csökkené sé t jelenti. - felelőssé gkö r A vezető a munkatá rsak szá má ra elgondolja é s előírja a cselekvé st. Motivá lja a beosztottakat é s kibontakoztatja a ké pessé geiket. A vezető nyugalmat é s biztonsá gé rzetet á raszt, gondoskodik a jó munkahelyi lé gkörről, a csapatmunká ról é s a fegyelemről. Az öná llósá g é s a fegyelem között csak lá tszólagos az ellentmondá s.

1.1.4. A vezetői tevé kenysé g Minden vezetői tevékenység a kö vetkező ö t fá zisbó l á ll: - tervezé s, - szervezé s, - szemé lyes vezeté s, - irá nyítá s (koordiná ció), - ellenőrzé s.

1.1.4.1. Tervezés (logikai lépései) Induljunk ki a tervezé s fogalmá ból. TERVEZÉ S (TERVKÉ SZITÉ S): (Lá sd mé g a prognózist) a projektek, inté zkedé sek é s anyagi eszközök összefüggő kezelé sé t jelenti egy pontosan meghatá rozott idő-szakra, a rögzített gazdasá g- é s tá rsadalompolitikai cé lkitűzé sek megvalósítá sa é rdeké ben. Eredménye a terv, amely: - az utasítá s eszköze, - a cé lból indul ki, - a cé l é s a forrá sok egyezteté sé t tartalmazza, - egyetlen megoldá st irá nyoz elő, - parancsoló jellegű.


3

A tervezés logikai lépéseinek sora a kö vetkező: - a cé lok megválasztása, melynek sorá n rögzítjük, hogy mit akarunk elé rni é s a cé lelé ré s folyamatá t ré szekre bontjuk. Kijelöljük az ezekhez szüksé ges prioritá sokat, koncentrá ljuk az erőforrá sokat. - az adott helyzet feltárása a cé lok ismereté ben, melynek sorá n a lehető legszé lesebb adatfeltá rá s vé gezzük, majd elemezzük a kívá nt helyzetet jelentő á llapotból adódó elté ré seket, - a cé lok elé ré sé t segítő é s hátráltató té nyezők feltárása é s elemzé se, melynek lé pé sei: = a tevé kenysé gek megtervezé se, = azon munká k leírá sa, melyeket szüksé ges elvé gezni, = a tevé kenysé gek é sszerű sorrendbe á llítá sa, = az erőforrá sok igé nybevé teli sorrendjé nek meghatá rozá sa, = a megfelelő módszer kidolgozá sa az előrehaladá s ellenőrzé sé re, = alternatív terv kidolgozá sa, ha az eredeti terv kivitelezhetetlenné vá lna. CÉ L: a szervezet tevé kenysé gé nek irá nyultsá gá t, lé té nek é rtelmé t fogalmazza meg.

1.1.4.2. Szervezés A szervezé s olyan struktúrafejleszté s, amely a cé l elé ré se, vé grehajtá sa é rdeké ben erőforrá sokat é s tevé kenysé geket hangol össze. Ez a tevé kenysé g a szervezeti folyamatokra é s a szervezet felé píté sé re egyará nt kihat. Ennek megfelelően a vezetők szervezé si feladatköre a megfelelő szervezet kialakítása, a felé píté si struktúra megszervezé se, átszervezé se, szüksé g eseté n újjáalakítása. Fő terü letek: - megfelelő szervezeti forma megvá lasztá sa, - munkaelosztás az egysé gek é s a tagok között, - figyelembe venni a szervezeti szintek szá má t é s a vezetők közvetlen beosztottainak szá má t, - ügyelni a dö nté sek é s hatáskö rö k telepíté sé re, - tevé kenysé gek szoros szabályozása. SZERVEZÉ S: gazdasá gi, gazdá lkodá si, irá nyítá si folyamatok tudatos, tervszerű é s folyamatos szabá lyozá sá ra irá nyuló feladatsor ellá tá sa a kitűzött cé l megvalósítá sa é rdeké ben. Eredmé nye olyan hatá s, mely az é rintett folyamatokon keresztül az igé nyek teljesebb kielé gíté sé t jelentheti.

1.1.4.3. Személyes vezetés Fontos a vezetői munká ban a megfelelő tá jé kozódá s. A vezető tá jé kozottsá gá t a szervezetben kié pített informá ciós rendszernek kell biztosítani. A rendszer részei: - informá ciószerzé s é s feldolgozá s, - á talakítá s é s tá rolá s, - felhaszná lá s é s tová bbítá s. A hatékony informá ció s rendszer jellemzői: - a munkakörökre, vezetők szüksé gleteire van szabva, - pontos, időszerű adatokat szolgá ltat, - egysé ges módon szolgá ltatja az adatokat, - rendezi a jelentős múltbeli kapcsolatokat, - előrejelzi a jövőbeni kapcsolatokat, - költsé ghaté kony.


4

VEZETÉ S: egy kitűzött cé l elé ré se é rdeké ben má sok (vezettek) cselekedeteinek irá nyítá sá t, gondolkodá suk ilyen é rtelmű befolyá solá sá t, a cé lelé ré shez szüksé ges felté telek biztosítá sá t jelenti. Az alkotó tevé kenysé g egyik formá ja, mely szemé lyisé gi adottsá gokat, szakmai felké szültsé get, szé leskörű politikai é s gazdasá gi lá tókört, valamint a szakterület alapos ismereté t igé nyli.

Az informá ció nem helyettesítheti a kommuniká ciót, amellyel a vezető lehetővé teszi a vezetői funkciók eredmé nyes gyakorlá sá t. Ilyenek lehetnek a né gyszemközti beszé lgeté sek, é rtekezletek, előadá sok, írá sos közlé sek. A hatékony szervezeti kommuniká ció érvényesítéséhez a vezető feladatai a kö vetkezők: - tudatosítani az emberekkel, merre tart a szervezet, mi a cé l é s a terv, mi a szervezeti egysé g é s az egyé n szerepe ebben, - tá jé koztatni a munkavá llalókat a szervezetet befolyá soló főbb külső é s belső té nyezőkről, - ismertetni a dolgozókkal, hogy mit vá rnak tőlük, tá jé koztatni őket az adott szervezeti egysé gről, - aktívan é rdeklődni a dolgozók ötletei, javaslatai, vé lemé nye irá nt, - rendszeres, hiteles visszajelzé s erről é s a dolgozók teljesítmé nyé nek é rté kelé sé ről, - a „ visszacsatolá s” biztosítá sa, amely lehetővé teszi a vé grehajtá s ellenőrzé sé t. A dö ntéshozatalná l a kö vetkező szerepek lehetnek: - dönté shozók, javaslattevők, - szaké rtők, megvalósítók, - megbízók, dönté selemzé si taná csadók.

1.1.4.4. Irá nyítá s (koordiná ció ) Az egyes szervezeti egysé gek tevé kenysé gé nek (cé ljainak) összehangolá sa az együttes (össz-szervezeti) cé lok haté kony megvalósítá sá é rt. A koordiná ció irá nti igé ny anná l nagyobb, miné l jobban függ egymá stól a ré szlegek tevé kenysé ge é s miné l jobban kölcsönös ez a függé s. Megkü lö nbö ztetü nk: - kö zvetett függé st, amikor az egyes egysé gek tevé kenysé gi-technológiai függetlensé get é lveznek, de kirívóan rossz produktum a többi egysé get is veszé lybe sodorhatja, - egyirányú függé st, amikor a ré szleg egyoldalúan függ a sorban előtte á lló ré szlegtől, - kö lcsö nö s függé st, amikor az előző ké t függelmi viszony együtt jelenik meg. Szűkebb é rtelemben vé ve azt a vezetői té nykedé st is koordiná ciónak hívjuk, amely mozgá sformá kat talá l a felmerülő problé má kra, ellentmondá sokra.

1.1.4.5. Ellenőrzés Cé lja a megfelelő visszacsatolá s, meggyőződé s arról, hogy a szervezet é s annak tagja a cé l szerinti elvá rá snak megfelelően tevé kenykednek-e. rendszeresen összeveti a cé lokat az eredmé nyekkel – nem megfelelő eredmé ny eseté n beavatkozik a megfelelő helyen. Az ellenőrzéssel kapcsolatban ma két véglet kö zö tt lehet megtalá lni a véleményeket: - jó az ellenőrzé s, de fontosabb a bizalom, - fontos a bizalom, de mé g fontosabb az ellenőrzé s.


5

1.1.5. Vezeté si stílusok elmé letei 1.1.5.1. Dö ntéskö zpontú vezetési stílusok DÖ NTÉ S: előírá sokkal nem szabá lyozott cselekvé si lehetősé gek közötti szabad, é szszerű kocká zatot is hordozó vá lasztá s. A felté telek ismertsé ge szerint a dönté s törté nhet: - biztos, - kocká zatos é s - bizonytalan helyzetben.

A kö vetkező vezető/vezetési stílusokat kü lö nbö ztethetjü k meg: Autokratikus (egyszemé lyes) vezeté s eseté n a vezető elkülönül a beosztottaktól, beosztottjai irá nt cseké ly bizalmat tanúsít, dönté seit utasítá sok formá já ban adja a beosztottak tudtá ra. A hatalmon alapul. Előfelté tele, hogy az alá rendeltek passzívak, olyan beosztottat kedveli, aki ké rdé sek feltevé se né lkül engedelmeskedik. Fenyegeté ssel, bünteté ssel, ritká bban jutalmazá ssal vezet. Lefelé irá nyuló kommuniká ciós csatorná k az uralkodók, a dönté shozatal é s az ellenőrzé s központosított. A bürokratikus vezető előírja a beosztottaknak a teendőket, é s ezeket dokumentumban rögzíti a vá llalati szabá lyozottsá g alapjá n. „ Bíróké nt” viselkedik. Nem enged szabadsá got a beosztottaknak, elfojtja az egyé ni kezdemé nyezé st. A ré szvé telen alapuló vezeté s eseté n a vezető felké ri a beosztottakat, hogy vegyenek ré szt a dönté shozatalban, ehhez szólá sszabadsá got kapnak. A vezető é s a beosztottak között a tá volsá g kicsi. A dönté sek bizonyos köré t alá rendeltjei hatá sköré be utalja, de szorosan ellenőrzi őket. A stílus a legalkalmasabb arra, hogy bizalmat fejlesszen ki, a vezető is tiszteletet mutat a beosztottaival szemben. A patriarchális vezető azt hiszi, hogy a dolgozót kizá rólag a megfelelő bünteté s, illetve jutalmazá s ösztönzi. „ Szülő”-„ csalá dtag” elké pzelé sei vannak. A beosztott a szervezettől erőteljesen függő helyzetbe kerül. A diplomatikus vezető a meggyőzé s nagymestere. Meggyőzi beosztottait - az a legjobb szá mukra, amit ő kívá n. Taktikus é s udvarias. A szabadkezet adó vezető a feladatokat csak nagy vonalakban hatá rozza meg. A vezető kialakítja a vá llalati politiká t, meghatá rozza a cé lokat, aztá n hagyja a beosztottakat öná llóan cselekedni. A vezető megbízik beosztottjaiban. A vezetőné l nagyfokú szemé lyi tekinté lyt, a beosztottakná l magas szintű öntudatot té telez fel.

1.1.5.2. Személyiségkö zpontú elméletek A Michigani Egyetem modellje Az 1940-es évek végén a Michigani Egyetem kutató i Likert vezetésével vezetőkkel és beosztottakkal folytatott interjú k alapjá n két vezetési stílust kü lö nítettek el: - feladatcentrikus (job-centered) szigorúan figyeli a beosztottjai munká já t, előírja, hogyan dolgozzanak, elsősorban a teljesítmé ny é rdekli. Szoros felügyelet az ellenőrzé s é rdeké ben. Alapvetően a legá lis, a jutalmazó é s a ké nyszerítő hatalomformá kat alkalmazza. - beosztottcentrikus (employee-centered) fő irá nya az összetartó csoport kialakítá sa. Szá má ra fontos, hogy beosztottjai elé gedettek legyenek munká jukkal, jól é rezzé k magukat; ré szvé telük é s fejlődé sük biztosítva legyen. A dönté si hatá skörök megoszlanak a csoporton belül, az ellenőrzé s is kevé sbé szoros. MODELL: a valósá g egyszerűsített má sa, melynek ismé rveit a vizsgá lat cé lja hatá rozza meg. Így a modell segítsé gé vel a jelensé gek egzakt, egyszerűsített formá ban vizsgá lhatók.


6

Az Ohioi Á llami Egyetem modellje Az eredmények sok tekintetben hasonló ak. Ugyancsak empirikus alapon (kérdőíves felvétel alapjá n) kü lö nítették el két vezetési stílus jellemzőit: - a „kezdemé nyezé s-strukturálás” ré szletekbe menően szervezi a beosztottak munkatevé kenysé gé t, mindent előír nekik. Az ilyen vezető kezdemé nyezi a feladat teljesíté sé hez szüksé ges tevé kenysé gstruktúrá t. - a „figyelem” típus é rdeklődé st mutat a beosztottak irá nt. Bará ti, bizalomteli lé gkör kialakítá sá ra törekszik é s fogé kony a beosztottak é rzé seire, emberi problé má ira. Lé nyeges különbsé g a michigani modellhez ké pest, hogy az ohiói kutatók ezeket nem egymá st kizá ró, hanem egymá s mellett lé tező, azaz valamilyen mé rté kben valamennyi vezetőre jellemző té nyezőknek tekintetté k. A Blake-Mouton-fé le „vezeté si rács” modell E modell ugyancsak a szemé lyisé gközpontú vezeté si stílus megközelíté st alkalmazza. Blake é s Mouton a ké t korá bban tá rgyalt modell közül az utóbbi felfogá sá val azonosul, vé lemé nyük szerint is a vezetők magatartá sa mindké t dimenzióban megnyilvá nul, s ezek együttesen adnak teljes ké pet a vezető stílusá ról. Blake é s Mouton annyiban lé pnek túl az ohiói modellen, hogy a ké t dimenzióra jellemző é rté keket koordiná tarendszerben á brá zoljá k. A rá csot alkotó két dimenzió a személyre és a termelésre fordított figyelem:

Emberkö zpontú vezeté s Csoportkö zpontú vezeté s 9 (1,9) (9,9) 8 A beosztottakra 7 fordított 6 figyelem 5 (5,5) 4 3 2 1 (1,1) (1,9) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A termelésre fordított figyelem "Fé l"-vezeté s Hajtó s vezeté s

A ké t koordiná ta á ltal kijelölt rá cspontokat – pontosabban azok közül öt jellegzetes é rté ket: az (1,1), az (1,9), az (5,5), a (9,1) é s a (9,9) pontokat – igen jellemzőnek tartjá k a vezetőkre; ezek alapjá n valószínűsíteni lehet a konfliktushelyzetekben tanúsított magatartá sukat. Az ö t jellegzetes pontot egy-egy vezetési stílussal azonosítjá k, melyek a kö vetkezők: (9,9) - Csoportkö zpontú vezeté s (Team Management). A munkateljesítmé ny forrá sa az emberek összefogá sa. A szervezeti cé lon belül meghatá rozható közös é rdekeltsé g kölcsönös függé st, de egyben kölcsönös bizalmat é s megbecsülé st is teremt. (1,9) - Emberkö zpontú vezeté s (Country Club Management). A kielé gítő kapcsolatok irá nti emberi szüksé gletre irá nyított kitüntető figyelem bará ti szervezeti lé gkörhöz, é s egyben kellemes munkatempóhoz is vezet. (5,5) - Kompromisszumos vezeté s (Organization Man Management). Megfelelő szervezeti teljesítmé ny é rhető el, ha egyensúlyt teremtünk az elvá rt munkateljesítmé ny é s a dolgozó kielé gítő szintű morá ljá nak fenntartá sa között. (9,1) - Hajtó s vezeté s (Sweatshop Management). A termelé si haté konysá g é rdeké ben úgy szervezi meg a munkafelté teleket, hogy az emberi szempontok há tté rbe szorulnak. (1,1) - "Fé l"-vezeté s (Improverished Management). Az elvá rt munka elvé gezteté sé re fordított minimá lis erőfeszíté sek mellett/helyett a szervezeti tagsá g fenntartá sá ra irá nyuló maximá lis erőfeszíté sek. SZENTEMENEDZSMENTALAPF

7

Blake é s Mouton szerint az a vezeté s a legeredmé nyesebb, amelyik mindké t dimenzióra maximá lis figyelmet tud fordítani, ez esetben haté kony a felmerülő problé má k é s konfliktusok megoldá sa is. Elté ré s az is, hogy a ké t dimenzióra jellemző é rté k egyá ltalá n nem a té nyleges eredmé nyekre vonatkozik, hanem csak azt jelöli meg, hogy milyen mé rté kben hangsúlyozzá k az eredmé nyeket, illetve az emberekkel való bá ná smódot. Azaz az objektivitá s igé nyé vel fellé pő vezetőké p helyé be egy olyan szubjektív ké p kerül, amilyennek a vezető magá t lá ttatni akarja.

1.1.6. Ö sztö nzé sé s motiváció A vezető motivá lja munkatá rsait. Ehhez jó emberismeret szüksé ges, é s vilá gosan kell lá tni a szervezeti cé lokat, terveket é s lehetősé geket. Az ember anyagi é s erkölcsi elismeré sre vá gyik. Az anyagi elismeré s a túlé lé s, lé tfenntartá s é s a biztonsá gé rzet szempontjá ból szüksé ges. Az erkölcsi elismeré s a tá rsadalmi beilleszkedé s, az önbecslé s megszerzé sé nek egyik eszköze. Rendkívül fontos, hogy a vezetők megé rtsé k beosztottjaik motivá ciójá nak é s motivá lhatósá gá nak alapelemeit, hiszen a szervezeti összcé l csak ezek ismereté ben é rhető el. A motivá ció az emberekben meglé vő „ belső ösztönzé s”, s ezt nem szabad összeté veszteni a külső ösztönzé ssel. Ezek szerencsé s kapcsolódá sa sikert eredmé nyez, ellenkező esetben cé ljá t té veszti. A jó ösztönzé s egyben - egy tanulá si folyamat ré szeké nt - segít kialakítani, majd megerősíteni a beosztottak kívá natos cselekvé si mintá it. Az anyagi ö sztö nzé s cé lja mennyisé gi é s/vagy minősé gi többletmunka elé ré se, illetve elismeré se. Az anyagi ösztönzé s akkor lehet haté kony, ha függ a cé loktól, é s a cé lok vá ltozá sá val vá ltozik az ösztönzé s is. Lé nyeges, hogy a dolgozó a sajá t munká já é rt kapja a pé nzt. Ne juttatá s legyen, hanem ösztönzé s. Az erkölcsi ösztönzé s cé lja szinté n a mennyisé gi é s/vagy minősé gi többletmunka elé ré se, illetve elismeré se. Erkölcsi ösztönzé s a dicsé ret é s a pozitív, é pítő jellegű kritika, valamint a versenyszellem fokozá sa. Az erkölcsi ösztönzé s haté konysá gá t úgy növelhetjük, ha nyilvá nos elismeré sben ré szesítjük a munkatá rsat é s ezt írá sba is adjuk. Ezzel szemben az elmarasztalá s né gyszemközt törté nik é s szóban. Csak súlyosabb esetben – fegyelmi – nyilvá nosan é s írá sban. A versenyszellem fokozásának elvi alapja, hogy az emberek szívesen versenyeznek, mert ki akarnak emelkedni, győztes csapat tagjai akarnak lenni. a versenyszellem fokozá sá nak legfontosabb eszközeké nt mé rté ket adunk a munkatá rsaknak, é s a mé rce megüté sé t elismeré ssel honorá ljuk.

1.1.7. A vezetői problé mamegoldó folyamat A vezetői problé mamegoldói folyamat egy soklé pcsős eljá rá srend, melynek lé pé sei a következők: - problé mafeltá rá s, cé lmeghatá rozá s - problé maelemzé s, a problé ma okainak megá llapítá sa - problé mamegoldá si straté gia - a problé maé rzé kelé s pontosítá sa - dönté selőké szíté s é s dönté s - vé grehajtá s - ellenőrzé s-visszacsatolá s

1.1.7.1. Problémafeltá rá s, célmeghatá rozá s A problé ma hagyomá nyos felfogá sban a té nyleges helyzet é s egy kívá natos helyzet közötti különbsé g. A problé ma megoldá sa független a té nyleges helyzettől é s csak az é szlelt helyzettől, á llapottól függ. Csak abban az esetben beszé lhetünk problé má ról, ha a megoldá s nem ké zenfekvő. SZENTEMENEDZSMENTALAPF

8

A problémá k kü lö nbö zősége két forrá sbó l tá plá lkozhat: - az é szlelt á llapot má ssá gá ból, - a kívá natos helyzet má ssá gá ból. Mé g ha megegyezé s is van a kívá natos helyzet tekinteté ben, az é szlelt helyzet különbözősé ge miatt akkor is nagyon elté rő problé ma azonosítá sá hoz juthatunk. Mindaddig, amíg emberi é szlelé s jelen van, nincs ké t egyforma problé maé rzé kelé s. A vezető szempontjá ból kulcsfontossá gú a problé ma megfogalmazá sa, hiszen ez indítja be a problé mamegoldó folyamatot, é s egyá ltalá n nem mindegy, kinek a problé má já ra keres vá laszt a szervezet. Ami ugyanis nem ré sze a megfogalmazott problé má nak, arra nem születhet megoldá s, arról a szervezet "nem vesz tudomá st". FOLYAMAT: té rben é s időben vé grehajtandó feladatsor, mely ismert induló á llapotból a kitűzött cé l elé ré sé t, tehá t az igé ny kielé gíté sé t á llapotvá ltozá sok (fő-, mellé rendelt- é s mellé kfolyamati elemek) sorá nak vé grehajtá sá val é ri el erőforrá sok felhaszná lá sá val. A folyamatelemek kapcsolatait é s vé grehajtá suk sorrendjé t a technológiai kötöttsé gek determiná ljá k. Egyidejű é s/vagy egymá st követő ré szfeladatok együttese, amelyek elvé gzé se sorá n bizonyos inputok (anyag, energia, tudá s, idő, stb.) felhaszná lá sá val, folyamatos é rté khozzá adá ssal termé kek é s/vagy szolgá ltatá sok jönnek lé tre. Pl. a kutatá s-fejleszté s folyamata, melyben ötletek, piaci informá ciók, szakmai tudá s, együttműködé sek stb. segitsé gé vel pl. új szolgá ltatá s születik. A folyamatok javítá sá nak lépései: - a folyamat kivá lasztá sa, - a folyamat elemzé se inputtól az outputig, - új folyamatterv ké szíté s (hatá sosabb terv), - vé grehajtá s, - é rté kelé s.

A vezető nem tekinthet el teljesen attól, hogy má sok problé má i a sajá tjá val pá rhuzamosan lé teznek. Ha ugyanis teljesen figyelmen kívül hagyja azokat, akkor a problé ma megoldá sa sorá n tá madnak újabb problé má k. A beosztottak problé má i bizonyos é rtelemben ré szei a vezető problé má inak. A problé ma megoldá sa nem má s, mint eljutni a jelenlegi helyzetből a kívá natosba. Á ltalá ban mindenki szá mot vet a cé l bizonytalansá gá val, kevesekben tudatosul azonban az, hogy az é szlelt é s a valósá gos á llapot nem felté tlenül azonos. Tová bbi problé maforrá s, hogy a problé mamegoldá s sorá n vá ltozhat a valós helyzet, ami közelebb is vihet, de el is tá volíthat a kívá natos á llapottól. Tehá t a problé mamegoldá s folyamata sorozatosan új problé má kat vet fel, amelyekre gyakorlatilag nincs lezá rt problé mamegoldá si folyamat. A problé má k egy jelentős ré sze informá cióhiá nnyal kapcsolatos é s ebből következően a legtöbb problé má t a bizonytalansá g jellemzi. A bizonytalansá gnak tö bbféle forrá sa lehet: - a múlt tekinteté ben az, ha a hiá nyzó informá ciókat é s eszközöket hibá san mé rtük fel, illetve ha a tervezett cé lravezető megoldá stól elté rtek a vé grehajtá s sorá n, ezé rt fontos az ellenőrzé s, - a jelenbeli - egyé bké nt megismerhető - informá ciók nem felté tlenül szerezhetők meg, illetve ha megszerezhetők is, nem felté tlenül kell ismerni őket, ezé rt szüksé ges a szervezé s, a szemé lyes vezeté s é s a koordiná ció, - a jö vőre vonatkozó informá ciók csak valószínűsé gi alapon becsülhetők. Itt az előrejelzé ssel kapcsolatos informá cióhiá ny okoz problé má t elsősorban a tervezé sben. A szervezetek vezeté se jellegzetes "problé matermelő" modell. Alapelve, hogy valamilyen rendszerről, folyamatról rendszeresen informá ciókat gyűjtünk, ezt összevetjük azzal a kívá natos paramé ter-tartomá nnyal, amely a rendszertől, folyamattól elvá rt kimeneteleket tartalmazza. Ha a té nyleges kimenet kívül esik az előre megadott kívá natos tartomá nyon, akkor beavatkozá s törté nik a rendszerbe, folyamatba. E modell szerint egyé bké nt a rendszerbe csak SZENTEMENEDZSMENTALAPF

9

problé ma eseté n szabad beavatkozni. Ezen alapul pé ldá ul a kivé teleken alapuló vezeté s (Management by Exception) is. A szabá lyozá s leegyszerű sített modelljét mutatja a kö vetkező á bra: Inputok

→→→→→

Rendszer (folyamat) ↑ ↑

→→→→→

Outputok

Beavatkozás Mé ré s ↑ ↑ Külö nbsé gké pzé s (problé mamegállapítás)

1.1.7.2. Problémaelemzés, a probléma okainak megá llapítá sa A problé ma azonosítá sa utá n az eredmé nyes problé mamegoldá s é rdeké ben elemzé st kell vé gezni. Ez az elemzés a kö vetkező há rom terü letre térjen ki: - a jelenlegi helyzet elemzésére és terjedjen ki: - a rendelkezé sre á lló eszközökre, erőforrá sokra - a jelenlegi környezeti é s belső korlá tokra, akadá lyokra - a cé l megvalósítá sá nak jelenlegi lehetősé geire - a kívá nt á llapot elemzésére, melynek a kö vetkező kérdésekre kell vá laszt adni: - milyen pozitív é s negatív következmé nyekkel kell szá molni? - milyen eszközök, erőforrá sok szüksé gesek é s azok hogyan biztosíthatók? - milyen korlá tokkal, akadá lyokkal kell szá molni? - a kü lö nbségekre, illetve azok á thidalá sá ra (a tulajdonképpeni problémamegoldá s), melynek kapcsá n ki kell térni: - a problé ma tüneti vagy oksá gi kezelé sé re, - a problé ma ismé tlődő vagy egyedi jellegé re, - a problé mamegoldá s programozhatósá gá ra, - a problé maé rzé kelé s pontosítá sá ra. A szabá lyozá s a kívá natostól való elté ré st igyekszik megszüntetni. A problé maelemzé s egyik kulcské rdé se azonban é ppen az, milyen módon szüntethetjük meg ezt a különbsé get. A problé maelemzé s sorá n cé lszerű azt vizsgá lni, milyen a problé ma előfordulá sá nak gyakorisá ga. Az ismé tlődő vagy egyedi jelleg megá llapítá sa nem fontossá gi sorrend felá llítá sá t cé lozza. A cé l valójá ban a problé mamegoldá si módszer megvá lasztá sa. Az ismé tlődő problé má k megoldá sá t cé lszerű algoritmizá lni é s ezá ltal rutinszerűvé tenni. Az egyedi problé má kat ugyanakkor többnyire csak egyedi módon tudjuk megoldani. A programozott és nem programozott dö ntések jellemzőit foglalja ö ssze a kö vetkező tá blá zat:

Problé ma Kö vetkezmé nyek Problé mamegoldás

Programozott dö nté sek Jól strukturá lt, ismé tlődő Ismertek, kiszá míthatók Algoritmizá lt, rutin

Nem programozott dö nté sek Rosszul strukturá lt, újszerű, egyedi Ismeretlenek, kiszá míthatatlanok Kreatívok

A programozott é s nem programozott dönté sek kapcsolatba hozhatók a jelensé gszintű, illetve oksá gi problé mamegoldá ssal, valamint a szabá lyozá ssal is, jóllehet az egymá shoz rendelé s nem felté tlenül függvé nyszerű. A programozható problé mamegoldá s rendszerint jelensé gszintű é szlelé sekből kiindulva avatkozik be, mé gpedig a szabá lyozá sra emlé keztető módon. SZENTEMENEDZSMENTALAPF

10

A nem programozható problé má k megoldá sá ná l rendszerint nem elé gedünk meg a jelensé g é szlelé sé vel, megoldá sukhoz az ok-okozati lá ncban mé lyebbre kell hatolni.

1.1.7.3. Problémamegoldá si stratégia A problé ma ismereté ben a vezetőnek nem egyszerűen módszereket kell talá lnia a problé ma megoldá sá ra. Sok esetben a problé ma megfogalmazá sa utá n tud hatá rozni arról, hogy milyen vezeté si funkcióval kezdjen annak megoldá sá hoz, milyen típusú szakismereté t mozgósítsa. A megoldá s korá ntsem egyé rtelmű. Má s vezető má s eszközökhöz nyúl ugyanazon problé ma megoldá sá ra, é s nem is felté tlenül csak ugyanazzal lehetnek eredmé nyesek.

1.1.7.4. A problémaérzékelés pontosítá sa A körültekintő elemzé s rá vilá gíthat arra, hogy az adott problé ma megoldhatatlan. Ennek szá mos oka lehet: pontatlan volt a jelenlegi helyzet é rté kelé se, illuzórikus a kívá natos á llapot, irreá lis a kívá nt á llapothoz viszonyított különbsé g á thidalhatósá ga. Ezutá n visszacsatolá s következik a problé maazonosítá si fá zishoz, újra kell fogalmazni a problé má t úgy, hogy megvalósítá sá t reá lis cé lké nt lehessen kitűzni.

1.1.7.5. Dö ntéselőkészítés és dö ntés A következő lé pé s a különbsé g á thidalá sá nak - vagyis a problé ma megoldá sá nak kezdemé nyezé se. A kívá nt helyzethez rendszerint igen sok úton el lehet jutni, ezek közül egyet kivá lasztani é s azon vé gigmenni. Az odavezető utakat dönté si alternatívá knak nevezzük, a konkré t út kivá lasztá sa pedig a dönté s. Munkamegosztás a dö nté shozatalban A szervezeti gyakorlat egyre komplexebb dönté seket hoz a felszínre. A modern szervezetekben egyre inká bb szé tvá lik a dönté selőké szíté s é s a dönté shozatal. Ez nem csak a folyamat finomabb tagolá sá t jelenti, hanem egyben munkamegosztá st is eredmé nyez: a dönté selőké szítők é s a dönté shozók között. Ré szvé tel a dö nté shozatalban Vezetői szempontból izgalmas az a ké rdé sfeltevé s, hogy mekkora ré szvé telt kell biztosítani a dönté si folyamatban a szervezet többi tagjá nak, a beosztottaknak. A nyugati menedzsment irodalom a folyamat legfontosabb elemé nek magá t a dönté st tekintik. Ezzel szemben a keleti emberek má ské nt íté lik meg a dönté s szerepé t: szerintük a dönté s mé g soha nem vá ltoztatta meg a valósá got, a lé nyeg a cselekvé sben van. A dönté sek kritikus eleme, hogy a vé grehajtók elfogadjá k-e. A vezeté si stílus kapcsá n má r említettük az autokratikus felfogá stól a ré szvé teli-demokratikus irá nyba való elmozdulá s elmé leti é s gyakorlati nyomait. A kelet-európai é s a hazai gyakorlat ezen az úton mé g jobbá ra csak a paternalista vezeté sfelfogá sig jutott el.

1.1.7.6. Végrehajtá s A vé grehajtá s vezetői szempontból ké t feladatot jelent: a vé grehajtá shoz szüksé ges felté telek biztosítá sá t, valamint a vé grehajtók egyeté rté sé nek elnyeré sé t é s megtartá sá t. A felté telek biztosítása. A meghozott dönté s közvetlenül nem hajtható vé gre. A dönté s utá n biztosítani kell a vé grehajtá s anyagi felté teleit, a szüksé ges eszközöket, embereket. Az alternatíva kidolgozá sa é s a szüksé ges erőforrá sok kijelölé se é s biztosítá sa elsősorban szervezé si jellegű tevé kenysé g. A vezető rendszerint kezdemé nyezi é s jóvá hagyja azt, tevőleges ré szvé tele inká bb csak az alacsonyabb hierarchikus szinten jellemző. SZENTEMENEDZSMENTALAPF

11

Az egyeté rté s biztosítása. Az egyeté rté s megteremté se az egé sz hierarchiá n vé gighullá mzó feladat: a felső vezetőnek a közé pvezetőt, a közé pvezetőnek az alsó szintű vezetőt, annak pedig a közvetlen vé grehajtókat kell cselekvé sre motivá lni. A vé grehajtá s kritikus pontja, hogy sikerül-e olyan vezetői gá rdá t kivá lasztani az alsóbb szintekre, amely szakmai já rtassá ga mellett rendelkezik szervezeti á ttekinté ssel é s emberekkel való bá ná s ké pessé gé vel is.

1.1.7.7. Ellenőrzés-visszacsatolá s Az ellenőrzé s azt hivatott megá llapítani, hogy a meghozott dönté st jól hajtottá k-e vé gre, ehelyett azonban cé lszerűbb azt vizsgá lni, hogy a problé ma megoldódott-e. Az ellenőrzé s visszacsatoló tevé kenysé g. A problé ma-megoldá si folyamat minden elemé t tekinthetjük ellenőrzé si pontnak é s a visszacsatolá s is a legkülönbözőbb fá zisokhoz törté nhet, attól függően, hogy hol az é szlelt hiba forrá sa. A vá rt eredmények elmaradá sa ugyanis sok mindenben gyö kerezhet: - helytelen helyzeté szlelé sben, - illuzórikus cé lkitűzé sben, - a problé ma okainak fé lreismeré sé ben, - helytelen alternatíva vá lasztá sá ban, - a vá lasztott alternatíva rossz kidolgozá sá ban, - a vé grehajtók é rdektelensé gé ben, - a vé grehajtá s felté teleinek hiá nyá ban, - stb. Az ellenőrzé s önmagá ban is problé mamegoldá snak fogható fel. A problé mamegoldó folyamatok akciókutatá s szemlé letű megközelíté se az ellenőrzé st egy új folyamat (akció) kiindulópontjá nak tekinti. Eszerint a problé mamegoldá s egy soha vé get nem é rő tanulá si folyamat, ahol a visszacsatolá s egy spirá lisan ismé tlődő "új" problé ma egy szakaszá ra lesz hatá ssal. Az ellenőrzé s irá nyulhat a hatá ridők betartá sá nak vizsgá latá ra, tá rgya pedig lehet a mennyisé gi elszá moltatá s is. Az ellenőrzé s feladata megá llapítani, mi a sikertelensé g oka. Az ellenőrzé s tervszerűen beé píthető a folyamatba, alkalmazható eseti (szúrópróbaszerűen) jelleggel é s lehet a kettőt kombiná lni is. Ellenőrzé st folytathat vezető (szemé ly vagy bizottsá g), ezzel megbízott specialista, de maga a vé grehajtó is.

1.1.7.8. A folyamat komplexitá sa Az ellenőrzé si pont a feladat minden szakaszá ba beé píthető. Ha má s szakaszokat tüzetesebben szemügyre veszünk, lá tható, hogy a folyamat nem egyenes vonalú, egyes szakaszai szá mtalan ponton ölelkeznek egymá ssal. A folyamat legkülönbözőbb fá zisaiban jelentkeznek dönté si pontok is: a problé maelemzé sné l, a dönté selőké szíté sné l, a dönté shozatalná l, a vé grehajtá sná l é s mé g az ellenőrzé sné l is. A leírt problé mamegoldó folyamat logikai vá za mindegyik vezeté si funkcióra vonatkoztatható, ezen túl azonban é rvé nyes má s folyamatokra is. Így pé ldá ul a vá llalati funkciók szinté n leírhatók ezzel a sé má val. É rdemes tekintetbe venni tová bbá , hogy e vá llalati folyamatoknak ugyancsak vannak vezeté si elemeik.

1.1.8. A vezeté si tevé kenysé get akadályozó té nyezők A vezeté si tevé kenysé g fá zisai súlyos vezetői hibá k lehetősé geit hordozzá k magukban. Egy té vedé st – ha é szreveszi – korrigá lhat a té vedő is, a főnöke is. A hibá nak azonban tartós következmé nyei vannak, ezé rt cé lszerű a hibalehetősé geket analizá lni, a jobb megé rté s elősegíté se é rdeké ben pé ldá kkal illusztrá lva.


12

Hiba forrá sa lehet: - a vezető nem megfelelő munkája = Tervezési illetve ellenőrzési hiba. Legtöbbször a cé lok é s a lehetősé gek közötti összhang hiá nyá ra, vagy az informá ció á ramlá sá nak rossz hatá sfoká ra vezethető vissza Példá ul: egy tervet – a szervezet alapítá sá t követő felfutá si időszakot kivé ve – csak né há ny szá zalé kkal lehet túlteljesíteni. Az elmaradá s a tervtől szinté n csak hasonló volumenű lehet. Rutinszerűen működő szervezet eseté ben 15-20 %-os elté ré s a terv é s a teljesíté s között má r arra utal, hogy vagy a tervszá mok hibá sak, vagy a statisztikai té nyé rté kek hamisak. Gondolkodó munkatá rsak között bá rmelyik eset destruktív hatá sokat vá lt ki. = Szervezési illetve irá nyítá si hiba. Rendszerint abból a zűrzavarból fakad, amelyet a szervezeti é rté krend hiá nya, vagy a tevé kenysé gek prioritá sá nak tisztá zatlan mivolta okoz. Ritká bban fordulnak elő, de hosszú ideig tartó ká rokat okoznak a szemé lyi jellegű problé má k. Feloldá suk mé g jó empá tiá val é s emberismerettel rendelkező vezetőknek is kemé ny feladat, különösen akkor, ha ő az egyik é rdekelt. Példá ul: a szemé lyes pé ldamutatá s fontossá gá t kiemeli az a té ny, hogy a beosztott több vezetői szoká st, módszert á tvesz főnöké től, sőt hajlamos stílusá t, munkatempójá t utá nozni. Ez a vezetőt gyakran termé szeté vel ellenkező viselkedé sre ké nyszeríti, ami szinté n ká ros. - a munkatársak nem megfelelő munkája = Egyéni munka A vezető törekedjen arra, hogy lehetőleg miné l nagyobb öná llósá got é s szabadsá got biztosítson munkatá rsainak, ugyanakkor gondoskodjon a munkafegyelemről. Ezek a fogalmak nem zá rjá k ki egymá st, de a vezetőnek ki kell alakítania a szervezeti sajá tossá goknak megfelelő szoká srendszert. Példá ul: ha a szervezet vá ltott műszakban funkcioná l, akkor a dolgozók pontos munkaidő-kezdé se é s –befejezé se nagyon fontos. Ha viszont a munkatá rsaktól alkotó jellegű munká t vá runk, akkor súlyos hiba előírni nekik, hogy mikor dolgozzanak. = Team-munka A csapatmunka csak akkor lehet haté kony, ha egyé ni erőfeszíté seken alapuló együttműködé s jellemzi. A vezetőnek ki kell jelölnie, hogy ki kit helyettesít é s ki kinek segít. Ennek haté konysá gá t rontja pé ldá ul a szakmai fé lté kenysé g, amely kizá rja a segítsé get, sőt, nem megfelelő felké szültsé gről á rulkodik. A hiba kiküszöbölé se nem lehet bűnbakkeresé s! Először a hibá t elhá rítjuk, csak utá na törté nik a felelőssé gre voná s, annak figyelembevé telé vel, hogy ki milyen é rdemeket szerzett a hiba elhá rítá sá ban. A vezető kötelessé ge a vezeté st akadá lyozó té nyezők csökkenté se. Ebben segítsé gé re lehetnek főnökei is, beosztottjai is.

Ellenőrző ké rdé sek


13

1.2. VEZETÉ S 1.2.1. A vezeté si tevé kenysé g tartalma A vezeté si tevé kenysé g tartalmá nak tá rgyalá sakor elsősorban a gazdasá gi szervezetek, rendszerek irá nyítá sá t vesszük alapul. A vezetési tevékenység főbb elemei gazdasá gi rendszerek esetén: - a rendszer megszervezé se: cé ljainak, működé si szabá lyainak meghatá rozá sa, a piaci körülmé nyek között a működé si felté telek biztosítá sa, a vá ltozó körülmé nyekhez való igazodá s, - a rendszer irányítása: a rövid é s hosszú tá vú stabilitá s biztosítá sa, az optimá lishoz közelítő működé sre való törekvé s, igazodá s az é rvé nyes szabá lyozá shoz, - a megfelelő munkakö rülmé nyek é sé rdekeltsé g kialakítása, melyben a rendszer é s működtetőinek é rdekei jóré szt összhangban vannak, a munkatá rsak fontosnak tartjá k a rendszer működé sé t A vezetési munká ban tartalmi szempontok szerint a kö vetkező tevékenységcsoportokat lehet megkü lö nbö ztetni: - rendszeralkotó tevé kenysé g, - rendszerkarbantartó- aktualizá ló- tevé kenysé g, - a rendszer működé sé nek irá nyítá sa. E tevé kenysé gi csoportok egymá sra é pülnek, de jellegükben igen különbözőek. Jelentősen elté rő az egyes vezeté si tevé kenysé gek informá cióigé nye is.

1.2.1.1. Rendszeralkotá s A rendszer mű kö dőképességének feltételei: - illeszkedjen a környezeté be, - egyé rtelműen meghatá rozott működé si cé lok, - a működé s gazdasá gi alapfelté teleinek biztosítá sa, - a szüksé ges erőforrá sok rendelkezé sre bocsá tá sa, - a megfelelő szervezet kialakítá sa, - a működé si rend meghatá rozá sa. Rendszer: egynemű vagy összetartozó dolgok, jelensé gek bizonyos törvé nyszerűsé geket mutató rendezett egé sze. Minden, ami az anyagi vilá gban fizikailag, vagy gondolatban elhatá rolhatóan egysé ges egé szké nt jelenik meg. A rendszereket a többcé lúsá g jellemzi.

A rendszer megalkotá sa az előbbi követelmé nyek kielé gíté sé t jelenti. Á ltalá ban a szervezé s sorá n szá molni kell a rendszerek előzmé nyeivel, tehá t a rendszeralkotá s beá gyazódik a működő rendszer kereteibe. A fentieknek megfelelően a rendszer szervezőjé nek ismernie kell a szervezet á ltal kitűzött, megvalósítandó cé lokat. Ismeretekkel kell rendelkeznie a szervezetet körülvevő környezetről, a hasonló feladatokat ellá tó má s rendszerek helyzeté ről, működé si körülmé nyeiről, a rendszer működé sé re ható szabá lyozóktól. Az alapvető ismeretek birtoká ban lehet dö nteni a kialakítandó rendszer: - működé sé hez szüksé ges erőforrások összeté telé ről é s mé reté ről, - a cé lok elé ré se é rdeké ben alkalmazandó munkamó dszerekről, - a működé si cé lokkal összhangban lé vő szervezetről, annak dönté si é s informá ciós rendszeré ről.


14

ERŐ FORRÁ SOK: mindazok a fizikailag megjelenő vagy ké szsé g é s ké pessé g szintjé n mé rhető lehetősé gek, melyek a tevé kenysé gek vé grehajtá sa sorá n igé nybe vehetők, illetve igé nybe veendők. Tevé kenysé gekből é pülnek fel a folyamatok, így a folyamatok vé grehajtá sa is erőforrá sokat igé nyel. Klasszikus é rtelemben a munkaerő, az anyagok é s az eszközök. Tá gabb é rtelemben az erőforrá sok közé soroljuk az időt é s a pé nzt is. EMBERI ERŐ FORRÁ S: a vá llalatná l alkalmazott munkavá llalóknak a munkavé gzé shez szüksé ges ké pessé geik, szakismeretük é s a munkamegosztá sban elfoglalt helyük szerint strukturá lt összessé ge. A munkaerővel azonos é rtelemben haszná ljuk MEGÚ JULÓ ERŐ FORRÁ SOK: azok az erőforrá sok, amelyek a felhaszná lá sná l gyorsabb ará nyban ké pesek újratermelődni (pl. szé l-, vagy napenergia). SZERVEZET: meghatá rozott cé lt, é rdekeket szolgá ló szervezett csoport, inté zmé ny. Olyan rendszer, amelynek működé se emberi cselekvé seken keresztül valósul meg. A szervezetben több ember közös munká t vé gez azonos cé l é rdeké ben.

A szervezeti struktúrá n belül fontos feladat lé trehozni é s elkülöníteni az alaptevé kenysé get vé gző, az azt kiszolgá ló, illetve irá nyító szervezetek lé trehozá sá t. Meg kell hatá rozni: - a feladatokat, - a felelőssé get, - a fegyelmi vonatkozá sokat, - a függé si viszonyokat, - stb. SZERVEZETI STRUKTÚ RA: egy adott szervezet elemeinek belső elrendezé se. Főbb dimenziói a szervezeten belüli munkamegosztá s, hatá skörmegosztá s, koordiná ció é s konfigurá ció (szervezeti felé píté s).

Lé nyeges dolog a vezeté si szintek é s a vezetői kapcsolatok (felső-, közé pszintű é s operatív vezeté si szintek valamint a közöttük lé vő kapcsolatrendszer) pontos meghatá rozá sa is. A felsorolt feladatok mind annak meghatá rozá sá t szolgá ljá k, hogy hol é s milyen dönté sek valósuljanak meg, valamint hogy a dönté seket meghozatala é s magvalósítá sa milyen informá ciók alapjá n törté njen.

1.2.1.2. Rendszerkarbantartá s A rendszeralkotá s az á llandóan vá ltozó környezeti é s szervezeti felté telek miatt folyamatos tevé kenysé g. A megmerevedett, vá ltozá sra ké ptelen struktúra működé se előbb-utóbb ellehetetlenül. A mű kö désképtelenség fő okai: - a gazdasá gi környezet vá ltozá sa (szabá lyozók, piaci viszonyok vá ltozá sa) - a rendszer cé ljainak megvá ltozá sa - a rendszer mé reteinek bővülé se, a folyamatok összetettsé gé nek növekedé se A vezeté si munka ré szeké nt tehá t á llandóan napirenden kell tartani a rendszer korszerűsíté sé t, aktualizá lá sá t. A rendszerkarbantartá s alapja a szervezet működé sé nek á llandó megfigyelé se é s elemzé se.

1.2.1.3. Rendszerirá nyítá s A működő rendszer irá nyítá sa é rdeké ben kifejtett vezeté si munka a szervezé si eredmé nyek realizá lá sá t jelenti. Ez a rendszer feladatainak vé grehajtá sá ra irá nyuló tevé kenysé g irá nyítá sa. A vezeté si tevé kenysé g e ré sze nem egyedi aktus, hanem egy á llandó folyamat, amely né gy ismé tlődő, egymá st sok esetben á tfedő fá zisból á ll. E négy fá zis a kö vetkező: - tervezé s SZENTEMENEDZSMENTALAPF

15

- szervezé s - irá nyítá s - ellenőrzé s. A tervezé s a gazdasá gi tevé kenysé g megalapozá sá ra irá nyuló folyamat, a cselekvé s gondolati megelőzé se. Magá ban foglalja a cé l meghatá rozá sá t, a cé l elé ré se é rdeké ben vé grehajtandó tevé kenysé geket. A tervezés időléptéke lehet: - hosszú- közé p- rövidtá vú - programszintű. Nyilvá nvaló, hogy az időtá v csökkené sé vel a terveknek egyre konkré tabbaknak kell lenniük. A hosszútá vú tervezé s a rendszer gazdasá gi-fejlesztési-technikai politiká já t hatá rozza meg, a közé ptá vú terv a politika vé grehajtá sá hoz straté giá t jelent, a rövid tá vú terv a realizá ció alapja, a program pedig az utóbbi megvalósítá sa. A né gy tervezé si lé pcső informá ció igé nye is nagyon különböző. Ahogy haladunk a program felé , úgy lesz egyre inká bb rendszerből eredő a dönté sekhez szüksé ges informá ció. A rendszer szá má ra jól haszná lható, a környezetbe illeszkedő terveket csak folyamatos tervezé si tevé kenysé ggel lehet kialakítani. Figyelni kell a környezetet, a rendszer működé sé t é s á llapotá t, é s a terveket szüksé g szerint módosítani kell. Ha a terv megmerevedik, akkor a szervezet elveszíti alkalmazkodóké pessé gé t, haté konysá gá t é s dezorganizá lódik. A terv politikai é s straté giai szintjé n szüksé gszerűek az alternatívá k. Az ilyen terv ké szíti fel a rendszert a rugalmas alkalmazkodá sra. A rövidtá vú tervné l az alternatívá k má r csak pótcselekvé st jelentenek, vagyis rendkívüli esemé nyek fellé pé sé vel kapcsolatos magatartá sra ké szítik fel a vé grehajtókat. A programban nincs alternatíva, az megalapozott vé grehajtá si parancs. A terv tehá t a program szintjé n megmerevedik, vagyis nem enged elté ré st az előírá stól a vé grehajtók szá má ra. A szervezé s- ebben az é rtelemben- a tervek haté kony é s gazdasá gos vé grehajtá sá hoz szüksé ges felté telek megteremté sé nek é s fenntartá sá nak folyamata. A vezeté si munka e szakasza a feladat megvalósítá si felté teleinek biztosítá sá ra irá nyul. A feladatok megvalósítá sa meghatá rozott szervezeti keretek között törté nik. A vé grehajtá snak nem a szervezetből adódó felté teleit (anyag, eszköz stb.) szervezé si úton kell biztosítani. Ki kell alakítani az ösztönzé s cé lszerű rendszeré t is. A szervezé si fá zis informá cióellá tá sa akkor valósítható meg, ha a tervezé si fá zisban jól definiá ltuk a feladatokat, azokat kellő ré szletessé ggel írtuk le é s rendelkezünk az erőforrá sokról olyan nyilvá ntartá sokkal, amelyek alapjá n a program szüksé gleteinek fedezete ellenőrizhető. Az irá nyítá s a tevé kenysé geknek a tervek követelmé nyeivel összhangban törté nő vé grehajtá sá ra irá nyuló törekvé s. E folyamat kereté ben a tervben meghatá rozott teljesítmé nyek elé ré se, a munka tervcé lok szerinti koordiná lá sa, a vé grehajtá s sorá n jelentkező zavarok é s akadá lyok elhá rítá sá ra irá nyuló vezetői tevé kenysé g. Az irá nyítá s kereté ben elindítunk, korrigá lunk, illetve megá llítunk folyamatokat. Az irá nyítá si tevé kenysé g előfelté tele a megfelelő vezeté si rendszer kialakítá sa é s annak biztosítá sa, hogy a különfé le vezeté si pontok é s szintek között a szüksé gletnek megfelelő mé rté kű kommuniká ció alakuljon ki. A kommuniká ció egyré szt szemé lyi é rintkezé s útjá n valósul meg, má sré szt a cé lszerűen kialakított informá cióá ramlá s biztosítja. Az irá nyítá si folyamatban szüksé gessé vá ló inté zkedé sek súlya é s gyakorisá ga a tervezé si é s szervezé si fá zis színvonalá tól függ. Miné l aktívabb a vezeté s az irá nyítá si fá zisban, anná l inká bb valószínű, hogy a tervezé si é s szervezé si fá zisban alacsonyan a vezeté si munka színvonala. Ilyen esetben kicsi a valószínűsé ge annak, hogy az eredetileg elhatá rozott tervek optimá list megközelítő eredmé nnyel valósulnak meg. Az irá nyítá si fá zis haté kony működé sé nek informatikai előfelté tele az, hogy a vezetők a folyamatok indítá sá hoz, korrigá lá sá hoz vagy megá llítá sá hoz kellő időben megfelelő inforSZENTEMENEDZSMENTALAPF

16

má ciót kapjanak. Ennek felté tele a tervek, programok jól á ttekinthető leírá sa, a kell é s van á llapot összehasonlítá sa, az elté ré sek é rté kelé sé nek lehetősé ge. A haté kony irá nyítá shoz azt is tudnunk kell, hogy hol lehet a transzformá cióba beavatkozni, a beavatkozá s erőssé gé nek adott esetben milyennek kell lennie. Fontos az is, hogy olyan ponton é s időben mé rjük a transzformá ciót, ahol a mé ré si eredmé nyekre rá é pülhet a beavatkozá s. Olyan időben mé rjünk, ami lehetővé teszi a beavatkozá si magatartá s kialakítá sá t é s a megfelelő ponton a beavatkozá st. Ú gy is fogalmazhatunk, hogy a mé ré s é s beavatkozá si magatartá s meghatá rozá sá nak ideje rövidebb legyen, mint amilyen a tranzakció sebessé ge a mé ré si pont é s a beavatkozá si pont között. Az ellenőrzé s é rtelmezé se ebben az esetben speciá lis. E folyamat a tranzakciók követé sé t é s tervtől való elté rő alakulá sá nak megá llapítá sá t jelenti. Az ellenőrzé s á tereszt minden tervvel megegyező tranzakciót. Az elté rő tranzakciókat vizsgá latnak veti alá é s megá llapítja, hogy az elté ré s mé rté ke kívá n-e beavatkozá st, vagyis a transzformá ció korrigá lá sá t vagy megá llítá sá t. Az ellenőrzé s sorá n előá llított informá ció jelzé s a vezetői munka irá nyítá si fá zisá nak a tervtől elté rő, a tervcé lokat veszé lyeztető jelensé gek eseté n. Az ellenőrzé s nemcsak a rendszert, hanem a környezetet is figyeli. Ha a környezetben merülnek fel olyan jelensé gek, amelyek a rendszer szá má ra zavaró hatá st jelentenek, akkor ugyancsak az irá nyítá si fá zishoz kell visszacsatolni.

1.2.2. Dö nté s A dönté s az ember ké nyszertevé kenysé ge. Tudatosan vagy fel sem figyelve arra, á llandóan dönté seket hozunk. Dönté seinkhez vagy magunkban hordjuk az informá ciókat vagy külső impulzusok utjá n kapjuk vagy utá najá rá ssal, cé ltudatos tevé kenysé ggel megszerezzük azokat. Dö nté s: előírá sokkal nem szabá lyozott cselekvé si lehetősé gek közötti szabad, é szszerű kocká zatot is hordozó vá lasztá s. A felté telek ismertsé ge szerint a dönté s törté nhet: - biztos, - kocká zatos é s - bizonytalan helyzetben. Speciá lis terület a vá sá rlói dönté s, melynek té nyezői: - az egyé nen kívül á lló té nyezők (kultúra, tá rsadalmi osztá ly, tá rsadalmi csoportok, gazdasá gi té nyezők), - az egyé nből eredő té nyezők (benyomá sok, tapasztalatok, tanulá s, szoká sok, motivá ció).

A dö ntési folyamat algoritmusá t mutatja a kö vetkező á bra: A beavatkozá s - dönté s - szüksé gessé gé nek felismeré se ↓

A dönté sre vá ró problé ma meghatá rozá sa ↓

Informá ció beszerzé se a dönté si vá ltozatok kidolgozá sá hoz

A DÖ NTÉ SI FOLYAMAT ANALÍZISE

↓

Dönté si vá ltozatok kidolgozá sa, optimum ismé rvek meghatá rozá sa ↓

Az optimá lisnak ígé rkező vá ltozatok kivá lasztá sa ↓

A dönté s vé grehajtá si felté teleinek vizsgá lata

A DÖ NTÉ S MEGFOGALMAZÁ SA

↓

Dönté s, vé grehajtá si utasítá s kiadá sa SZENTEMENEDZSMENTALAPF

17

DÖ NTÉ SI KRITÉ RIUM: a cé l-rá fordítá s-eredmé ny viszonyá t fogalmazza meg ké t szé lsőé rté k feladattal. Adott rá fordítá s mellett legnagyobb eredmé ny, vagy adott eredmé ny a legkisebb rá fordítá s mellett.

A dö ntési folyamat á ltalá nos sémá já t mutatja a kö vetkező á bra. A dö nté si problé ma felismeré se ↓

↑

Helyzetfelmé ré s é s elemzé s ↑ ↓

Cé lkitűzé s

↑ ↓

↑

A dönté si alternatívá k meghatá rozá sa

↓

Dönté si krité riumok meghatá rozá sa

→

↓

↑

Alternatívá k é rté kelé se ↓

Dö nté s ↓

↑

Megvalósítá s é s ellenőrzé s

Dönté seink egy ré szé t lá thatóan mé rlegelé s né lkül rutinból hozzuk, má skor tudatosa több alternatíva között vá lasztunk. A dönté s együtt született az emberisé ggel, sőt talá n az é lővilá ggal é s magatartá sá nak termé szetes ré szé t ké pezi. A vezetői munká ban sincs ez má ské pp, a vezetői tevé kenysé g tulajdonké ppen a dönté sek sorozata. Dönteni annyit jelent, mint különböző lehetősé gek közül kivá lasztani egyet é s annak vé grehajtá sá ról gondoskodni. Jó dönté st hozni annyi, mint az adott lehetősé gek közül azt kivá lasztani, amely a kitűzött cé lokkal összhangban vá rhatóan optimá list megközelítő eredmé nyhez vezet. Egy jó dönté s felté tele a megfelelő informá ció. Ilyen informá ciók csak tudatos informá cióelőá llítá s útjá n á llhatnak rendelkezé sre. Megfelelő informá cióellá tá s eseté n a vá rhatóan haté kony dönté s tulajdonké ppen az informá ciók akcióvá törté nő á talakítá sá t jelenti. A dönté s termé szetesen nem egyszerű kivá lasztá s, hanem egy sokré tűen összetett folyamat (lá sd á bra). Ez anná l is inká bb így van, miné l nagyobb súlyú ké rdé sekhez kapcsolódik a dönté si tevé kenysé g. A rendszeralkotó tevé kenysé g, illetve a vezeté si informá ciórendszer szervezé sé né l gondoskodni kell a megfelelő dönté si há lózat kialakítá sá ról, az egyes dönté si pontokon előforduló informá cióigé nyek meghatá rozá sá ról. E követelmé ny teljesíté se nem zá rja ki annak szüksé gessé gé t, hogy olyan dönté sekhez kelljen az informá ciórendszeren belül informá ciókat előá llítani, amelyek nem voltak előre lá thatóak. Valószínűsíti azonban, hogy a rendszer rendelteté sszerű működé se kapcsá n előforduló dönté sek többsé gé né l felké szült az informá ciórendszer arra, hogy időben é s megfelelő minősé gben lá ssa el a különböző vezeté si szinteket, illetve dönté si pontokat informá cióval. A vezeté si szintektől függően az egyes vezeté si fá zisokban (tervezé s, szervezé s, irányítás, ellenőrzé s) hozott dönté sek súlya a rendszer egé sze szempontjá ból különböző lesz. Az operatív vezeté si szintek dönté sei egy-egy konkré t transzformá ciót é rintenek. A rendszer működé se szempontjá ból az ilyen dönté sek összessé gé nek minősé ge lesz meghatá rozó jellegű. A felső vezeté s szintjé n, a tervezé si fá zisban hozott dönté sek jellegükné l fogva egyenké nt is meghatá rozó jellegűek lehetnek a rendszer szempontjá ból. Az informá cióigé ny é s az informá ciók jellege szempontjá ból is a dönté si szint lesz a meghatá rozó. A vé grehajtá si szinteken ré szletes informá ciókra van szüksé g a dönté shez, a magasabb vezeté si szinteken az informá ciók aggregá ltsá gi szintje lé nyegesen nagyobb lesz. Az operatív tevé kenysé ggel összefüggő dönté sekné l - az első né gy elem- szinte összefonódik, automatikusan valósul meg. Az operatív dönté sekné l az alternatívá k szá ma is lé nyegesen kevesebb (rutin dönté sek), ezekné l sokszor csak ké tfé le lehetősé g közül lehet vá lasztani, é ppen ezé rt automatizá lhatók. A folyamat 5. eleme a dö nté s első lé pé se. A 6. elem a dö nté s realizálásának ellenőrzé sé t jelenti. Ennek különösen akkor van jelentőssé ge, ha a dönté shez felhaszná lt informá ciók beszerzé si ideje é s a dönté s meghozá sa SZENTEMENEDZSMENTALAPF

18

között viszonylag hosszabb idő telt el. Ez indokolhatja, hogy az utasítá s kiadá sa előtt mé g egyszer megtörté njen annak ellenőrzé se, hogy a dönté st vé gre tudjá k-e hajtani az arra hivatottak, megvan-e az összes szüksé ges előfelté tel. A folyamat 7. eleme, az utasítás kiadása, az elhatározás kö zlé sé t jelenti é s elindítja a vé grehajtást, lezárja a dö nté si folyamatot. A dönté st úgy kell közölni, hogy az beilleszkedjé k a kialakult kommuniká ciós rendszerbe. Tartalmaznia kell mindazokat az informá ciókat, amelyek alapjá n a vé grehajtók valóban olyan tevé kenysé get indítanak el, amely összhangban van a dönté s tartalmá val, szellemé vel é s cé lkitűzé sé vel. A dönté s -különösen a gazdasá gi rendszerek eseté ben- elsősorban az é rdemi dönté sekné l, é s azok előké szítő szakaszá ban szá mos ré sztvevő összehangolt tevé kenysé gé t kívá nja meg. Tulajdonké ppen mindig felrajzolható egy „ té r”, amelyben a dönté si tevé kenysé g folyik. Ezt a teret má trix formá já ban jól le lehet írni.

1.2.3. Vezeté si szintek A vezeté si tevé kenysé g különböző szinteken, é s az egyes szinteken is különböző munkamegosztá sban valósul meg. A szintek é s a kialakult munkamegosztá s jellege hatá rozza meg a vezeté si munka tartalmá t; a különfé le vezeté si fá zisok súlyá t az egyes vezetők tevé kenysé gé ben. A következőkben nem a munkamegosztá s (kereskedelmi, gazdasá gi, fejleszté si, termelé si stb. tevé kenysé gek), hanem a vezeté si szintek oldalá ról vizsgá ljuk meg problé má t. Ezt indokolja, hogy a vezeté si szintek sokkal inká bb á ltalá nosíthatók, sokkal inká bb vannak közös jegyeik, mint az e szinteken megvalósuló konkré t tevé kenysé gnek. A gazdasá gi rendszerekné l a következő vezeté si szinteket lehet egymá stól megkülönböztetni: felső vezeté si szint, közé pvezeté si szint, operatív vezeté si szint. E há rom vezeté si szinthez csatlakozik -azok alé pítmé nyeké nt- a vé grehajtá si szint, illetve a rendszer cé ljait megvalósító „ termelő”-folyamatok. Az egyes szintek jellemzőit, súlypontjait az á bra mutatja.

Felsővezetők Kö zé pvezetők Operatív vezetők

Straté gia Taktika Operáció

1.2.3.1. Felsővezetés A vezeté s felső szintje a gazdasá gi rendszer politiká já t é s straté giá já t alakítja ki. Ennek megfelelően magasszintű, á tfogó irá nyítá si feladatokat lá t el. A felsőszintű vezeté s munkastílusa kollektív jellegű, amelyen belül megfelelően é rvé nyesülnie kell a funkcioná lis irá nyítá snak é s az egyszemé lyi felelőssé gnek. Az e szinten hozott hatá rozatok á ltalá ban a rendszer egé szé t é rintik. A felsőszintű vezeté s hangsúlyozott feladata a tervezé s. Ezen vezeté si szinten ugyanis elsősorban nem a ma, hanem a jövő feladatai jelentik a vezeté si tevé kenysé g fő vonalá t. Jelentő szerepe van a vezeté si munká ban az ellenőrzé snek, amely aggregá lt informá ciók, illetve tá jé koztató adatok alapjá n törté nik. Ha a cé lok szempontjá ból meghatá rozó tervcé lkitűzé sek az ellenőrzé s á ltal szolgá ltatott adatokból megá llapíthatóan nem valósulnak meg kielé gítően, akkor ennek a konzekvenciá it ezen a szinten kell levonni. Ez törté nhet úgy, hogy az alacsonyabb vezeté si szintek szá má ra direkt utasítá sokat (korrekciós dönté sek) kell adni vagy úgy, hogy a tervezé s sorá n hozott elhatá rozá sokat kell módosítani. Az e szinten felhaszná lható informá ciók egyik ré sze a rendszer környezeté ből szá rmazik. É rté kes informá ciót jelentenek e szinten azok a statisztikai é s má s jellegű tá jé koztatók, amelyek a gazdasá g helyzeté t á ltalá ban leírjá k é s mutatjá k azokat a tendenciá kat, amelyek rövidebb ill. hosszabb tá von é rvé nyesülnek. A tá voli dönté sekhez ugyanis elsősorban olyan múltbeli elemzé sekre van szüksé g, amelyekből a korá bbi magatartá sok környezeti hatá saival SZENTEMENEDZSMENTALAPF

19

é s gazdasá gi eredmé nyeivel kapcsolatban vonhatók le következteté sek. Elengedhetetlenül szüksé ges az olyan informá ciók előá llítá sa, amelyek a rendszer helyzeté nek prognózisá t jelentik. Ezek a má r folyamatban lé vő tervcé lok vá rható megvalósulá sá nak előrejelzé sé vel együtt alapul szolgá lnak a tová bbi tervek kidolgozá sá hoz. A felső vezeté si szint- amint említettük- elsősorban a rendszer politiká já t hatá rozza meg, de fő voná saiban meg kell szabnia a politika megvalósítá sá hoz tartozó straté giá t is. Nem csupá n terveznie kell, hanem a terv megvalósítá sá nak alapvető felté teleit is biztosítania kell. Szüksé g van a tervek teljesülé sé nek nyomon követé sé re. Ahogyan a tervek megvalósítá sa időben előrehalad, úgy vá lhat szüksé gessé a straté gia módosítá sa, esetleg a kialakított politika korrigá lá sa. Elsősorban ezen a szinten kell az összhangot biztosítani az irá nyított rendszer é s a gazdasá gi környezet között. Az informá cióellá tá snak (é s é rté kelé snek) ezen a szinten tehá t a megfelelő aggregá tumokban folyamatosnak kell lennie, mert ellenkező esetben az a veszé ly á ll fenn, hogy a felsőszintű vezeté s á ltal kialakított tervek irreá lis koncepcióvá vá lnak.

1.2.3.2. Kö zépvezetés A közé pvezeté si szint vé grehajtja a felsőszintű vezeté s á ltal meghatá rozott politiká t. Ennek sorá n kifejti é s kidolgozza a taktika szempontjá ból meghatá rozó elhatá rozá sokat. Amíg a felsőszintű vezeté sné l a testületi vezeté si módszer a cé lszerű, addig a közé pvezeté si szinten a szakosított, megfelelő kooperá ción é s koordiná ción alapuló egyszemé lyi vezeté s jobban előté rbe kerül. A kollektív elem e szinten má s tartalmat kap, ennek lé nyege a kooperá ciós igé ny é s szá ndé k. A közé pvezeté s szintjé n olyan tervezé si feladatok megvalósítá sá ra kerül sor, amelyné l az időhorizont behatá rolt é s a legtöbb ré szleté ben viszonylag nagy pontossá ggal á ttekinthető. Ezen a szinten dominá lnak az operatív tevé kenysé get meghatá rozó taktiká val összefüggő tervezé si feladatok; a rövidebb tá vra szóló programok. E programokban má r csak olyan feladatok szerepelhetnek, amelyeknek vé grehajtá si felté telei minden ré szletre kiterjedően biztosítottak; vagyis a feladatok é s erőforrá sok alloká ciójá t is tartalmazzá k. Az irá nyítá si é s ellenőrzé si tevé kenysé gben ez a vezeté si szint alkalmazkodik az aktuá lis helyzethez; a rendszer belső, rövidtá von kialakult helyzete é s környezeti kapcsolatai elhatá rozá sait alapvetően befolyá soljá k. Ebből következően e fá zisban a diszpozíció é s a koordiná ció pontosan címzett. Az ellenőrzé si tevé kenysé g a folyamatok konkré t bonyolítá sá val kapcsolódik össze. Ezé rt a visszacsatolá s lé nyegesen operatívabb é s arra irá nyul, hogy a rövidebb időhorizontú tervekkel szembeni elté ré sek hatá sa lehetőleg mé g a realizá lá s fá zisá ban korrigá lható legyen. Az előbbiekből következik, hogy ezen a szinten az informá cióá ramlá s ritmusa lé nyegesen gyorsabb, aggregá ltsá gi szintje is lé nyegesen alacsonyabb, mint amire a felsőszintű vezeté snek szüksé ge van. Erről a szintről kerülnek tová bb a felsőszintű vezeté s szá má ra azok az aggregá lt informá ciók, amelyek magasabb szintű vezetői dönté seket igé nyelnek, é s á ltalá ban befolyá ssal vannak a gazdasá gi rendszer politiká já ra.

1.2.3.3. Operatív vezetés E vezeté si szint feladata a taktikai elhatá rozá sok alapjá n kialakult program vé grehajtá sá nak közvetlen irá nyítá sa. A taktikai ré szletek kidolgozá sá ban a szüksé ges mé rté kig közreműködik. E szinten a vezeté s tervezé si eleme viszonylag kis súllyal jelentkezik, hiszen á ltalá ban az előző szintről kapott programok vé grehajtá sá t kell megvalósítani. A program olyan időhorizontra terjed ki, amelyné l a vé grehajtá s minden konkré t előfelté telé t má r a programké szíté s időszaká ban egyé rtelműen ellenőrizté k. E szinten az informá ciók egy oldalról az adott időpontban aktuá lis termelé si feladatokra vonatkoznak, má s oldalról a feladat megvalósítá sá nak időpontjá ban rendelkezé sre á lló erőforrá sokat mutatjá k, vé gül a feladatok vé grehajtá sa sorá n előforduló elté ré sekre vonatkoznak. A vezeté s realizá lá si fá zisá ban ezen a szinten rendkívül sok a diszpozitív é s a koordinatív elem. A vezeté si funkciók viszonylag könnyen á ttekinthető erőforrá sokra ill. tevé kenysé gcsoSZENTEMENEDZSMENTALAPF

20

portokra hatnak. Az ellenőrzé s fá zisa sok esetben közvetlen é szlelé sekre egyszerűsödik, az adatok megjelené se jóré szt vagy arról ad felvilá gosítá st a vezetőnek, hogy a program megfelelő módon teljesül, vagy informá cióvá vá lik akkor, ha a programszerűtlensé gekre hívja fel a figyelmet.



21

1.3. A MENEDZSER 1.3.1. Kit nevezünk menedzsernek? A menedzser é s menedzsment fogalmak mögötti tartalom ké rdé sé ben enyhé n szólva megosztott a szakmai- é s á ltalá nos közvé lemé ny. Eddig mé g nem sikerült e kifejezé seket talá ló magyar szavakkal helyettesíteni. Mindké t szó az olasz mannegiare szóból ered, mely valaminek a kezelé sé t jelenti. Eredetileg a lovak kezelé sé ről volt szó. Innen ered a cirkuszi porond, a mané zs megnevezé se is. Külö nbö ző szerzők szerint a menedzser: - „... olyan alkalmazott, akinek vezetői megbízá sa adott feladat ellá tá sá ra irá nyul, tehá t nem a megbízá s időtartama a jellemző ...”, - „... egy vá llalkozá s vezetője, aki azonban nem tulajdonos, de mégis a hatalom birtokosa ...”, - „... az az alkalmazott (vezető), aki a hagyomá nyos vá llalati szervezeten belü l egy eseti, kü lö nleges feladatot (pl. egy ú j termék kifejlesztésének, egy ú j technoló gia bevezetésének, egy beruhá zá s/projekt megvaló sítá sá nak, stb. feladatá t) végez el megbízá s vagy felkérés alapjá n. Ennek sorá n lehetősége van arra, hogy a szervezeten belü l, vagy kü lső szervezetekből erőforrá sokat (pl. szakembereket) vegyen igénybe, ha azt a feladat elvégzése indokolja, vagy szü kségesséteszi ...”, - „... mint belső érintett a vá llalat sokoldalú an eredményes mű kö désében, míg a tulajdonosok a befektetett tőke jö vedelmezőségében, az alkalmazottak pedig a személyes jö vedelmü k maximá lá sá ban érdekeltek ...”, - „... motivá ció ja a hiá nyossá gok felismerése, mely a vá ltoztatá s igényét és a probléma megoldá sá nak keresését indítja el ...”, - „... a folyamatok szakembere, míg a specialista a folyamatokat felépítő tevékenységek ismerője, tehá t a menedzsment eszkö ztá rá nak és szerepeinek szakembere ...”, - „... aki elsődlegesen menedzsment tevékenységet lá t el. Nem menedzser a vá llalkozó és az ü zletember ...”, - „... a formá lis szervezeti célok formá lisan megbízott képviselője és megvaló sító ja. Beosztottak és má s erőforrá sok felett rendelkezik. A szervezet minden irá nyító posztjá n menedzserek á llnak ...”, - „... jellemzői, ha magyar az illető (manager hungaricus): = gyors dö ntés, = kocká zatvá llalá s, = a demokratikus formá k mellőzése, = hangsú lyozott agresszivitá s, = a munkatá rsak ö sztö nzése és ö nbizalmuk nö velése, = a legtö bbet képesek kihozni a munkatá rsakbó l, = megszá llottak, őrü ltek a munká ban, = magá néletü k á ltalá ban há ttérbe szorul, csorbá t szenved, = 35-40 évesek, = 8-10 év szakmai gyakorlatuk van, = minden harmadik menedzser nő, á tlagon felü li ambíció val és célraorientá ltsá ggal ...”, - „... feladata a komplex, vevőkö zeli, piacszínterű , dö ntésképes vezetői tevékenység. Mint irá nyító -, operatív vezető - illeszkedve a vá llalkozá s céljainak megvaló sítá sá ba - biztosítja a mű kö dési feltételeket, a részfeladatok meghatá rozá sá t, a munkamegosztá st, a folyamatok megszervezését, az informá ció s rendszer mű kö dését, stb. ...”. BELSŐ É RINTETTEK: azok a vá llalat működé sé ben é rdekelt szereplők (tulajdonosok, menedzserek é s alkalmazottak), akik az üzleti vá llalkozá ssal lé nyeges, tartós é s kölcsönös kapcsolatban á llnak. SZENTEMENEDZSMENTALAPF

22

KÜ LSŐ É RINTETTEK: a fogyasztók, a szá llítók, a versenytá rsak, az á llami inté zmé nyek, az á llampolgá ri közössé gek, a termé szeti környezet. Az é rintettek egyidejűleg több szerepben is megjelenhetnek (pl. a fogyasztó egyben lehet szá llító is). KOCKÁ ZAT: egy cselekvé si vá ltozat (alternatíva) lehetsé ges (nem biztosan bekövetkező), negatívan é rté kelt következmé nyeinek teljes leírá sa, beleé rtve a következmé nyek súlyá nak é s bekövetkezé sük valószínűsé gé nek megmutatá sá t is.

A sok megfogalmazá s utá n próbá ljuk mi is megfogalmazni azt, hogy mit é rtünk akkor, amikor valakire azt mondjuk, hogy menedzser. MENEDZSER: olyan vá llalkozá sra ké sz é s arra ké pes szemé ly (beosztott vagy vezető), aki a vá llalati / vá llalkozá si szervezeten belül egy eseti, különleges feladat megoldá sá ra kap megbízá st, vagy felké ré st. Ennek kapcsá n lehetősé get kap arra, hogy a sajá t vá llalati vagy külső szervezet erőforrá sait a feladat szerint indokolt / szüksé ges mé rté kben igé nybe vegye é s azok felett rendelkezzen. Funkciója a feladat teljesíté sé vel megszűnik.

Ké rdé s lehet, hogy akkor mi a menedzser é s a vezető közötti kü lönbsé g? Kimondhatjuk, hogy minden menedzser vezető is, de nem minden vezető menedzser. Ebből a megá llapítá sból é s az ellá tandó feladat oldalá ról közelítve a ké t fogalmat az alá bbiak szerint fogalmazhatjuk meg. MENEDZSER: egy rendszer á talakítá sá nak, bővíté sé nek é s nagyon ritká n új rendszer lé trehozá sá nak eseti, különleges feladatait lá tja el kevé sbé formalizá lt (szabá lyozott) módon. A cé lelé ré s módjá t, felté telrendszeré t a feladat jellegé től függően egy szűkebb kör (a menedzsment) hatá rozza meg. Ezé rt a menedzser jogosultsá gai é s felelőssé ge á ltalá ban szé lesebb körű mint a vezetőknek. Á ltalá nos vezetői feladatai megegyeznek a vezetők feladataival. VEZETŐ : egy rendszer előírá sokkal szabá lyozott, folyamatos működé sé t biztosítja meghatá rozott jogosultsá gokkal é s felelőssé ggel. A rendszerben közösen kialakított, elfogadott é s a szervezeti hierarchiá ban lebontott cé lok elé ré se é rdeké ben szervezi é s irá nyítja a vezetetteket, befolyá solja gondolkodá sukat é s a rendelkezé sre á lló kereteken belül biztosítja a cé lelé ré s felté teleit. RENDSZER: egynemű vagy összetartozó dolgok, jelensé gek bizonyos törvé nyszerűsé geket mutató rendezett egé sze. Minden, ami az anyagi vilá gban fizikailag vagy gondolatban elhatá rolhatóan egysé ges egé szké nt jelenik meg. A rendszereket a többcé lúsá g jellemzi.

Az eredményes vezetői / menedzseri munká hoz kell: - ké pessé g (valamely cselekvé sre, teljesítmé nyre vonatkozó alkalmassá g, illetve ennek mé rté ke. Tehá t az alkalmassá got kitevő tulajdonsá gokkal való rendelkezé s), - ké szsé g (valamely vezetői munká ban előforduló, jól meghatá rozható tevé kenysé gelem (feladat), tevé kenysé glá ncolat (feladatsor) szakszerű, folyamatos teljesíté sé re való felké szültsé g), - kompetencia (valamely egyszerű, vagy összetett vezetői feladat, funkció teljesíté sé re való felké szültsé g, a szüksé ges ké szsé gek, ismeretek é s tapasztalatok birtoká ban, amelyek kiterjednek a feladat aktuá lis, esetenké nt vá ltozó körülmé nyeinek é s követelmé nyeinek helyes figyelembevé telé re. Menedzseri célok kö tődnek: - a vá llalat növekedé sé hez, - a mindennapi működé s miké ntjé hez, - az egyé ni boldogulá shoz, - az egyé ni jövedelemhez.

Az eredményes vezetővé/ menedzserrévá lá shoz szü kséges tulajdonsá gok: SZENTEMENEDZSMENTALAPF

23

- vezeté si, vá llalkozá si szakismeretek 22-29 % - rá termettsé g 21-28 % - idegen nyelv(ek) ismerete 14-17 % - ambíció 12-17 % - egyé b szakismeret 12-15 % - egyé b tulajdonsá gok 4- 6 % Lá tható, hogy a szakismeret é s a rá termettsé g meghatá rozó a megkívá nt tulajdonsá gok között. Az euró pai vezetők / menedzserek stílusbeli eltérései az USA és Japá n vezetőivel / menedzsereivel szemben: - nagyobb szociá lis é rzé kenysé g, - erősebb kommuniká ciós ké pessé g, - nagyobb é rzé kenysé g a nemzetközi piaccal szemben, - nem szé gyelnek tanulni! MENEDZSERI SZAKTUDÁ S: egy olyan, az első szakké pesíté st kiegé szítő elmé leti é s gyakorlati ismerethalmaz, amely egy má r meglé vő szaktudá st egé szít ki oly módon, hogy annak birtokosa sajá t szakmá já t egy má sik dimenzióban, komplexebb módon tudja ellá tni. Tehát a menedzseri szakké pesíté s nem ké pzelhető el ö nálló első szakké pesíté snek! MENEDZSER REAKCIÓ K: a ké pzett menedzser a különböző jelensé gekre a következők szerint reagá l: - csökkenő á rbevé telre versenyelemzé ssel, - szemé lyi ellenté tekre motivá ciós eszközökkel, - piacveszté sre marketing munká val, - vesztesé ges működé sre pé nzügyi menedzsmenttel, - csődre é s vá lsá gra vá ltozá s menedzsmenttel. PIAC: valamely jószá gnak vagy szolgá ltatá snak azokból a té nyleges é s potenciá lis vevőiből é s eladóiból tevődik össze, akik csere cé ljá ból kerülnek egymá ssal kapcsolatba. Haté kony az a piac, ahol a befektetett tőké k megté rülé si rá tá i gyorsan kiegyenlítődnek.

A menedzsereket é s munkavállaló kat a vá llalati vezeté s rendszere kapcsolja össze, mely fontos té nyezője a straté gia á ltal meghatá rozott szervezeti struktúrá nak. SZERVEZETI STRUKTÚ RA: egy adott szervezet elemeinek belső elrendezé se. Főbb dimenziói a szervezeten belüli munkamegosztá s, hatá skörmegosztá s, koordiná ció é s szervezeti felé píté s (konfigurá ció).

A menedzserek é s tulajdonosok konfliktusa a ké t funkció szé tvá lá sá nak eredmé nye. Az érdek-ö sszeü tkö zések okai: - a dönté seket a menedzser hozza, de a profit jelentős ré sze a tulajdonosé , - a tulajdonos nem tudja a menedzsereket ellenőrizni, igy azok tudjá k a tulajdonos é rdekeit csorbítani, holott é ppen a menedzsereket bíztá k meg a tulajdonosi é rdekké pviselettel. Ehhez alapot szolgá ltathat az, hogy a menedzserek mindig jobban informá ltak mint a tulajdonosok. A menedzseri funkciók é s a tulajdonosi funkciók szé tvá lá sá t leginká bb a ré szvé nytá rsasá gok eseté n lá thatjuk. A tá rsasá g szemé lytelen é s tagjai csak a ré szvé nytulajdon mé rté ké ig tartoznak felelőssé ggel. PÉ LDÁ UL, ha eladjá k ré szvé nyeiket, megvá ltozik a tulajdonos, de a menedzser ettől mé g maradhat. Persze a menedzserek is vá sá rolhatnak ré szvé nyeket é s így a menedzser tulajdonos is lesz egyidejűleg.


24

A menedzserek dönté si szerepe kikerülhetetlen. A dönté sekben a vá llalaté rté k növelé sé től é s a profit maximalizá lá sá tól elté rő cé lok is lehetnek. Ez is konfliktus forrá sa lehet a tulajdonossal szemben.

1.3.2. A menedzser jellemzői Kellő rá termettsé g né lkül nem fejleszthető ki az eredmé nyes vezető tevé kenysé ghez né lkülözhetetlen kompetenciá k á llomá nya. A menedzseri tanulmá nyok megkezdé sekor a pá lyaalkalmassá gi (rá termettsé g) megá llapítá sa né lkülözhetetlen. Ó riá si hiba, ha a menedzser a szakemberekkel, azok kompetencia-tartomá nyá ban kívá n versenyezni. A menedzsernek az a feladata, hogy a szakembert, a tudóst a legmegfelelőbb feladatokkal foglalkoztassa, á llandó kihívá sok elé á llítsa, produktivitá suk felté teleit megteremtse. Szá má ra a szakismeret a lé nyeg megé rté sé nek kulcsa, az igazi specialistá kkal való eredmé nyes kommuniká ció eszköze. Ha ezen túl akar teljesíteni, sajá t kompetenciá i gyengülnek, miközben specialistaké nt is gyenge eredmé nyre lesz ké pes.

1.3.2.1. A készségek, amelyek nélkü l a menedzserek nem tudnak dolgozni A menedzserek szü kséges készségeit az alá bbiak szerint csoportosíthatjuk: alapvetőek - anyanyelvi é s idegen nyelvi kompetencia (különfé le szakmai é s vezeté si tartalmú írott szövegek megé rté se, előá llítá sa, matematikai formá ban kifejezett informá ciók megé rté se), - szóbeli közlé sek, testbeszé d stb. megé rté se, kritikai feldolgozá sa, a beszé lő aktív tá mogatá sa, - szóbeli é s testbeszé ddel való közlé s, - a hallgató visszajelzé seire reagá lá s, - szá mítógé p haszná lat, informatika, gondolkodási termé szetűek - kreativitá s, - lé nyeglá tá s, - problé mamegoldá s, - következteté s, - dönté shozatal, - é rvelé s, - tanulá s, szemé lyes jellegűek - felelőssé gé rzet é s felelőssé gvá llalá s, - önbizalom, szociabilitá s, önirá nyítá s, önuralom, - a sajá t é letszfé ra é s a munka megszervezé se, - becsületessé g, hatá rozottsá g, - a szemé lyisé g harmonikus egysé ge.

1.3.2.2. A készségek, amelyek segítségével sikeresen dolgozhatnak a menedzserek A sikeres menedzseri munká hoz szü kséges készségek: - erőforrá sokkal (idővel, té rrel, anyaggal, pé nzzel, emberekkel) való gazdá lkodá s, - kapcsolatteremté s, -é píté s é s -tartá s az ügyfelekkel, - csoportos munkavé gzé s, má sok tanítá sa, - együttműködé s elté rő -többfé le- kulturá lis há tté rrel rendelkező emberekkel, - informá ciókezelé s (adatok gyűjté se, rendszerzé se, tá rolá sa, elemzé se é s é rté kelé se), SZENTEMENEDZSMENTALAPF

25

- humá n é s technikai rendszerek megismeré se, működé sük megé rté se (a rendszerek teljesítmé nyé nek a mé ré se é s é rté kelé se, a rendszerek működé sé be való beavatkozá s, cé lszerű módosítá sok), - javítá s, fejleszté s cé ljá ból vá ltoztatá sok megvalósítá sa, - munkakörrel, ezen keresztül a szervezet missziójá val összefüggő munkafeladatok megoldá sa, - egy-egy adott feladat megoldá sá hoz a megfelelő eszközök kivá lasztá sa, - a jó teljesítmé nyt akadá lyozó té nyezők felismeré se, kiküszöbölé se, - kezdemé nyezőké szsé g (ötletek felveté se, kidolgozá sa, újító javaslatok té tele, ezek bevezeté se, nyomon követé se), - a kapcsolódó kocká zatok felismeré se, mé rlegelé se é s é sszerű keretek között vá llalá sa. A menedzseri munka tá rgyá nak, tartalmá nak, környezeti té nyezőinek bonyolultsá ga, az ennek sorá n hozott dönté sek különfé le kihatá sai, következmé nyei, tová bbá a menedzsert terhelő felelőssé g é s kocká zat semmivel sem kisebbek, mint bá rmelyik má s, felsőfokú vé gzettsé get igé nylő munkaterületen, szakmá ban. A nemzetközi szakirodalom, a menedzser- é s vá llalkozóké pzé s teré n folytatott külföldi vizsgá latok öná llóan alig foglalkoznak az oktatandó, a sikeres vezetői, vá llalkozói tevé kenysé get megalapozó ismeretekkel. Emellett az ilyen ismeretekről orszá gonké nt, földrajzi, politikai ré giók szerint meglehetősen elté rőek a vé lemé nyek, aminek ré szben tradicioná lis é s a ké pzé s kialakult inté zmé nyrendszeré vel összefüggő okai is vannak. INTUÍCIÓ : 2000 amerikai vá llalati felsővezető dönté si gyakorlatá nak a megfigyelé se é s elemzé se alapjá n (1986) megá llapítható, hogy bonyolult helyzetekben, az informá cióhiá ny é s a bizonytalansá g felté telei közepette a vezetői kompetencia nem az ismeretek racioná lis kombiná lá sa é s a logika szabá lyai szerinti felhaszná lá sa ré vé n, hanem az intuícióra tá maszkodva é rvé nyesül. Minthogy az intuíció fejleszthető é s alkalmas módszerekkel segíthető, a menedzserké pzé sben az intuíció fejleszté sé re is gondolni kell.

1.3.3. Az egyé nisé g szerepe a menedzser tevé kenysé gé ben Az üzleti é letben é ppúgy szüksé g van a szokvá nyostól elté rő, nehezen kiismerhető egyé nisé gekre, mint a művé szetekben é s a kultúrá ban. Az üzleti é letben is mindig szüksé g van valakire, aki ki meri jelenteni, hogy „rendben van fiú k, eljö tt a megfelelő pillanat, egy ó ra mú lva elkezdhetjü k a dolgot”. Ebből is lá tható, hogy az egyé nisé g, amely tele van ambicióval, lelkesedé ssel, amely ké pes legyőzni a vele szemben fellé pő erőket, minden körülmé nyek között teret követel magá nak. A radiká lis vá ltozá sokra ké pes egyé nisé g egyúttal munkaközössé g dinamiká já nak egyik fő alkotó eleme is. Az ilyen egyé nisé get több nyelvi formá ban is próbá ltá k má r megfogalmazni. Az egyik legtalá ló bb kifejezés James McGregortó l szá rmazik, aki vá ltozá sra képes, menedzser típusú vezetőről beszél, akinek fő jellemzői a kö vetkezők: - emelkedettsé g, - mozgósítá s, - inspirá ltsá g, - é pítőjelleg, - bá torítá s, - reformá ló erő. Egy menedzser alapvető jellemvoná sait a kö vetkezőkben lehetne ö sszefoglalni: - ké pes dönté sek meghozatalá ra, - ké pes arra, hogy né zeteit má sok szá má ra is meg tudja fogalmazni, - igé ny má sok meghallgatá sá ra, - má sok bá torítá sa, újítá sra való buzdítá sa, SZENTEMENEDZSMENTALAPF

26

- ké pes arra, hogy felszabadítsa az emberekben a kreativitá st, az energiá t é s a kezdemé nyező ké szsé get, - hitele van az emberek előtt, - új szempontok felfedezé se, - ké pes legyőzni a vele szemben tanusított ellená llá st, - ké pes kísé rletezni, - ké pes kitartani alapvető elké pzelé sei mellett, - növeli az alkalmazottakban a vá llalathoz tartozá s é rzé sé t. Ezek mind egyé ni tulajdonsá gok. Az alapvető elvá rá sok elsősorban szellemi, filozófiai é s kulturá lis jellegűek. Ezeket ké ptelensé g mechanizá lni, vagy mennyisé gi, gazdasá gi szempontok alapjá n jellemezni. Különösen a jövőben vá lnak rendkívül fontossá az imé nt felsorolt té nyezők. Itt az informá cióval é s a techniká val szemben sokkal inká bb a ké pessé gekről, a hitről é s a megé rzé sről van szó. Sokkal inká bb az ember szemé lyes ütőké pessé gé re, szavahihetősé gre é s jövőbe vetett hité re apellá lunk. Az ember szemé lyes é s egyé ni tulajdonsá gait hangsúlyozzuk, amely rendkívül fontos az egé sz munkaközössé g dinamiká ja szempontjá ból.

1.3.4. A vezető- é s menedzserké pzé si szüksé gletek forrásai 1.3.4.1. A folytonossá g megszakítá sai a modern tá rsadalmakban Speciá lisan vezeté si szempontból tekintve a műszaki-, gazdasá gi-, tá rsadalmi felté telek é s folyamatok olyan megvá ltozá sá t é rtelmezzük megszakítottsá gként, amely az é rintett szervezetet alkotó é s működtető emberek szignifiká ns köré nek az ismereteit, viselkedé sé t, megrögzült cselekvé si mintá it inadekvá ttá , tehá t hatá stalanná , esetleg ká rossá teszik. A diszkontinuitá s a modern tá rsadalmak rendszeres, á ltalá nos é s a fejlődé stől elvá laszthatatlan jelensé ge. A folytonossá g megszakadá sá nak az oka é s szerepe sok tekintetben hasonló a tá rsadalmi gyakorlat é s a tudomá nyok fejlődé se teré n. Mindké t területen a megszakítá sok, a vá lsá gok azzal függenek össze, hogy olyan problé má k merülnek fel é s okoznak kikerülhetetlen nehé zsé geket, amelyeket a ré gi szemlé lettel, a ré gi problé mamegoldá si módszerekkel nem lehet megoldani. A folytonossá g megszakadá sai a szervezettől, a vá ltozá sok miatt kritikus helyzetbe került emberektől alkalmazkodá st, megújulá st követelnek, hogy ezá ltal a szervezet működé se (má r nem a ré gi módon) ismé t folytonos lehessen. Az alkalmazkodá s é s a megújulá s követelmé nyé nek teljesíté se erőforrá sokat é s rövidebb-hosszabb időt igé nyel. Ha ezek nem á llnak megfelelő mé rté kben rendelkezé sre, a szervezet katasztrófahelyzetbe sodródhat, amiből csőd, felszá molá s (megszűné s) vagy az autonómia elveszté se is következhet. A vá llalati szfé rá ban a folytonossá g megszakadá sá t előidé ző okok közé tartozhat szá mos külső eredetű, illetve belső vá ltozá s. Ilyen lehet a környezetben bizonyos input erőforrá sok ké szleté nek, kíná latá nak megcsappaná sa, megdrá gulá sa, a piaci verseny é leződé se, fontos piacok beszűkülé se vagy a versenytá rsak gyorsabb, eredmé nyesebb termé k-, illetve technológia vá ltá sa. A belső vá ltozá sok okozta megszakítá sokra a sajá t termé k-, illetve technológia vá ltá s, a jelentős innová ciók, a szervezeti struktúra é s a vezeté si rendszer szá mottevő á talakítá sa, a vá llalati fúzió miatti á tszervezé s lehet pé lda.

1.3.4.2. Képzési szü kségletek az egyéni vezetői életú t forduló pontjain és szervezeti problémahelyzetekben A mai tá rsadalmi környezetet vilá gviszonylatban a gyors, mé lyreható, nem ritká n minősé gi vá ltozá sok jellemzik. A technikai, technológiai haladá s felgyorsulá sa, a verseny nemzetközi é leződé se, a kultúrá knak a globalizá ció miatti intenzív talá lkozá sa é s egymá sra hatá sa, az üzleti ciklus alakulá sa következté ben jelentkező problé má k é s szá mos má s té nyező bonyolultan, olykor kiszá míthatatlan összekapcsolódá sa miatt a vá llalati környezet á ltalá ban is SZENTEMENEDZSMENTALAPF

27

turbolens. Ez a nemzetközi á llapot a magyar vá llalatokra is befolyá ssal van, hatá sá t azonban a rendszervá ltozá s sajá tos mozgá saival összefonódva fejti ki. Az alá bbiakban vá zlatos á ttekinté st adunk azon ké pzé si szüksé gletek jellemző eseteiről, amelyek kielé gíté sé re a szolgá ltatá saikat a piacon kíná ló oktató, vagy taná csadó szervezetek a legalkalmasabbak. Csupá n az egyszerű rutinjellegű ké pzé si feladatokat é rdemes vá llalaton belüli kapacitá sra tá maszkodva megoldani. Az egyén szintjén képzési szü kséglet - kompetencia hiá ny - jelentkezhet tö bbek kö zö tt: - az első vezető megbízá s alkalmá val, - magasabb vezetői beosztá sba törté nő előrelé pé skor, - a korá bbiaktól elté rő vezetői kompetenciá kat igé nylő, - má s vezetői munkakörbe kerülé s alakalmá val, - a vezetői teljesítmé ny é ré kelé sekor feltá ruló teljesítmé ny vagy kompetenciahiá ny eseté ben, - a meghirdetett é s elnyert vezetői megbízatá s, munkakör követelmé nyeitől való kisebb-nagyobb elmaradá ssal kapcsolatban. Csoport (réteg-) szinten a képzési szü kséglet felmerü lhet példá ul: - valamely foglalkozá si csoport (termelé sirá nyítók, K+F vezetők, marketing vezetők, stb.) tagjaira egysé gesen vonatkozó új követelmé nyek kapcsá n, - különböző foglalkozá sú, de közös feladaton (projekten) dolgozó vezetők gondolkodá si é s akcióegysé gé nek a biztosítá sa é rdeké ben. Szervezeti szinten á tfogó képzési szü kségletet vá lthatnak ki példá ul az alá bbiak: - nagyará nyú termé k- é s/vagy technológiavá ltá s, - a szervezet é s a vezeté s á tfogó megújítá sa (amire többek között tulajdonosvá ltozá s, fúzió, szá mítógé pes karcsúsítá s -Lean Management bevezeté se- kapcsá n kerülhet sor), - csőd- vagy vá lsá ghelyzet kialakulá sakor. Egyé ni é lethelyzet é s a szervezeti körülmé nyek jelentős vá ltozá sai közepette a vezető teljesítmé nyé nek é s teljesítmé nypotenciá ljá nak a megíté lé se, módszeres, viszonylagos egzaktsá gra törekvő vizsgá lata rendkívül bonyolult, speciá lis, erre irá nyuló felké szültsé g né lkül nem teljesíthető feladat. Mit mutatnak erre vonatkozóan a magyar vezetőké pzé sről közzé tett informá ciók? A "Vezetőké pzé sé rt Alapítvá ny" kiadá sá ban 1993-ban megjelent "Ki kicsoda, Mi micsoda a menedzserképzésben 1993" című kötet 52 vezetőké pzé ssel foglalkozó inté zmé nyről é s 197 e területen dolgozó oktatóról é s szaké rtőről ad a lé nyegre szorítkozó, de jól elemezhető té jé koztatá st. A kö tetből kirajzoló dó ö sszkép megmutatja az elmú lt évek tö bb igen kedvező fejleményét: - a menedzserké pzé s (olykor nemzetközi) kvalifiká ciót nyújtó formá inak a té rhódítá sá t, - a felsőoktatá si inté zmé nyek, egyes tanszé kek felelőssé gteljes, előrelá tó é s olykor a nagyon nehé z felté telek ellené re is eredmé nyes erőfeszíté seit az üzleti, vezeté si ismeretek oktatá sá nak korszerűsíté sé re, - új, üzletorientá lt té má k megjelené sé t a tantervekben, programokban, - az üzleti idegen nyelv oktatá sá ra vá llalkozó szervezetek növekvő szá má t, - a ké pzé sben a ké szsé gfejleszté s, a vezetői tré ningek mind á ltalá nosabb megjelené sé t, - a nemzetközi szakmai kapcsolatok bővülé sé t. Az oktatói, szaké rtői gá rda figyelemre mé ltóan felké szült az üzleti é lettel, az informatika alkalmazá sá val, a pszichológiá val, a straté giá val, a minősé g szabá lyozá ssal stb. összefüggő té makörökben, valamint a vezetői munká t ma olyannyira befolyá soló, sőt meghatá rozó té má kban is, mint a szervezetá talakítá s, a vá ltozá smenedzselé s, a vezetői tré ningek, a controlling é s a marketing. SZENTEMENEDZSMENTALAPF

28

A nyugati piacra dolgozó vezetőké pzők kíná latá ban - szemben sok magyarorszá gi vezetővel - jóval kisebb súlyt ké pviselnek az "ismeretekre" utaló megnevezé sek (vezeté si ismeretek, gazdá lkodá si ismeretek stb.). Ezzel szemben szé les ská lá n helyezkednek el a különfé le vezeté si módszerek é s techniká k, a szóbeli é s írá sos kommuniká có, a motivá lá s, a csoportmunka, az interkultúrá lis kapcsolaté píté s, az emberi erőforrá ssal, az informá cióval, az idővel való gazdá lkodá s gyakorlati megoldá sai, a bizonytalansá g é s a kocká zat kezelé sé nek az elvei é s módszerei, az egé szsé ges é letvitelre, az önkontrollra é s önfejleszté sre nevelé s stb. A legnagyobb gond mé gsem az, hogy mindezek szórvá nyosan fordulnak elő a magyarorszá gi vezetőké pző szervezetek tevé kenysé gjegyzé ké ben. A problé ma előbb kezdődik. A vezetőké pzé s teré n követendő pé ldá t adó orszá gok hasonló szervezetei jobban é s mind nagyobb mé rté kben igyekeznek a konkré t ké pzé si szüksé gleteket megismerni é s a ké pzé st az egyé n, a szervezet igé nyeihez igazítani. Magyarorszá gon ez a gyakorlat csak nyomokban van meg, elsősorban a külföldi é s a vegyes tulajdonú vá llalatokban, szervezetekben tapasztalható.

1.3.5. A menedzser szerepei, feladatai, szüksé ges ismeretei é s ké szsé gei 1.3.5.1. A menedzser szerepei Valószínűleg több könyvtá rat töltené nek meg a vezeté ssel foglalkozó szakirodalmak, leírá sok. Vezetők é s vezetettek é vezredek óta lé teznek, mint ahogy vezeté si problé má k is. A vezeté s kifejezé s é s annak tartalma Magyarorszá gon is hosszú idő óta vita tá rgya. Az 1980-as é vek közepé től polgá rjogot nyert a menedzsment kifejezé s. S amikor úgy é rezhetné nk, hogy ezzel vé gre egy megfelelő fogalmat talá ltunk, s felhagyhatunk a különböző é rtelmezé si vitá kkal, akkor azt tapasztaljuk a nemzetközi szakirodalomban é s gyakorlatban, hogy egyre inká bb különbsé get tesznek a menedzsment é s a vezeté s fogalmak között. A menedzserek vezetői feladatát a tová bbiakban olyan tevé kenysé gké nt é rtelmezhetjük, amely cé lokat tűz ki, a cé lok elé ré sé t szolgá ló erőforrá sokat biztosítja, kialakítja é s működteti a szervezetet, a haté konysá g é rdeké ben mozgósítja a szervezet (a menedzsment) tagjait. Közismert a menedzsment felső-, közé p- é s alsószintű menedzsmentre tagolá sa (top management, middle management, first-line, vagy supervisory management). A különböző szintek közötti megkülönbözteté s elsősorban azé rt szüksé ges, mert a hierarchia különböző szintjein lé vő menedzserek elté rő feladat- é s hatá skörökkel rendelkeznek, é s koordiná ciós ké pessé gük é s a koordiná ció tá rgya elté rő. A szervezeten belül a szakterületek elkülönülé se a szakterületi vagy funkcioná lis menedzserek alkalmazá sá t teszi szüksé gessé (pé nzügyi, szá mviteli, marketing, K+F, stb. menedzserek). A menedzserek ké pzé sé ben szerepelniük kell valamely reá lszfé ra, vagy szakterületre vonatkozó ismereteknek, ané lkül azonban, hogy elmerülné nek a ré szletekben a specialistá vá ké pzé s igé nyé vel. A szakterü leti vezetők: - módszertani felké szültsé gé t a terület sajá tos követelmé nyeinek megfelelően, - gondolkodá smódjá t, szemlé leté t, felelőssé gé rzeté t viszont az á ltalá nos vezetőkkel szembeni á ltalá nos elvá rá sok, szerepkövetelmé nyek szerint kell alakítani.

1.3.5.2. A vezető és a menedzser feladatai A menedzser munká ja öná lló arculatú é s tartalmú szakmai tevé kenysé g. Ehhez azonban kell sokfé le kifejlesztendő ké pessé g é s ké szsé g, nem utolsósorban pedig a megkövetelt rá termettsé g é s a szemé lyes tulajdonsá gok. Jó esetben a vezetői munkakörbe kerülé s a kivá ló szakmai tevé kenysé g elismeré se, rosszabb esetben a má sra való alkalmatlansá g közveszé lyt okozó "jutalma". A környezet gyors vá ltozá sai, a globalizá ció stb. a fiatal vezetők rugalmassá gá t, kocká zatvá llalá si hajlandósá gá t, valamint a folyamatos tová bbi tanulá sra való ké szsé get igé nylik. SZENTEMENEDZSMENTALAPF

29

Korá bbi megá llapítá sunk szerint a menedzserek vezetők, így vezetői feladatokat lá tnak el. A következőkben azokat az elmé leteket foglaljuk össze, melyek a vezeté ssel kapcsolatosak. FAYOL elmé lete (1916) Először is a szervezet egé szé t jellemző alapvető feladatköröket hatá rozta meg, melyek közé a műszaki, a kereskedelmi, a pé nzügyi, a biztonsá gi, a nyilvá ntartó, s az igazgatá si / vezeté si főfunkciókat sorolta. A vezetési főfunkció kat azutá n részekre bontotta a kö vetkezők szerint: - tervezé s (előrelá tá s), - szervezé s (anyagi é s szemé lyi felté telekkel való ellá tá s), - rendelkezé s/direkt irá nyítá s (működteté s), - koordiná lá s (a funkciók összehangolá sa), - ellenőrzé s. GULICK elmé lete (1936) Kibővítette Fayol listá já t, újítá sa a POSDCORB mozaikszóval vá lt ismertté é s híressé . Kifejtése a kö vetkező: Planning - tervezé s, Organizing - szervezé s, Staffing - szemé lyi felté telek biztosítá sa, Directing - irá nyítá s, Coordinating - összehangolá s, Reporting - beszá moltatá s, Budgeting - költsé gveté s, költsé gellenőrzé s. MINTZBERG elmé lete Mintzberg é s tá rsai az összegyűjtött adatok feldolgozá sá val menedzser-szerepeket, munkaköri profilokat, menedzser-típusokat hatá roztak meg. Nevezetes a Mintzberg á ltal azonosított menedzserszerepek megfogalmazá sa: - szemé lykö zi szerepek csoportja: = nyilvá nos megjelenések szerepe Gyakorta kell ceremóniá lis kötelezettsé geknek eleget tenni, ezt a nyilvá nos megjelené sek szerepé nek nevezzük. = főnö ki szerep A főnöki szerep a felvé tel, elbocsá tá s, tová bbké pzé s ügyeiben való dönté st, a beosztottak motivá lá sá t, ösztönzé sé t jelenti. = kapcsolatteremtő- és á poló szerep A vezetőnek mind a szervezeten belül, mind azon kívül haté kony kapcsolati há lót kell kié pítenie. Ennek ré vé n a szervezet idegközpontjá vá vá lik, keresi az informá ciót, é s minden informá ció őt keresi. - információ s szerepek csoportja: A helyes dönté sek meghozatalá hoz né lkülözhetetlen a megfelelő informá ciók megszerzé se. A vezető nemcsak hatalmas informá ciós adatbá zist fejleszt ki é s koncentrá l sajá t fejé ben, hanem rendszerint ő az egyetlen, aki erre alapozva tá rgyalni é s dönteni ké pes. = informá ció gyű jtő szerep Informá ciógyűjtőké nt szakadatlanul friss, aktuá lis informá ciók utá n kutat a beosztottjainá l, vezetőtá rsainá l, külső környezeté ben. Emiatt a szervezet legjobban informá lt tagja, különös tekintettel a puha informá ciókra (az informá ciók túlnyomó ré sze szóban é rkezik), = informá ció -szétosztó szerep Informá ciószé tosztó szerepé ben a vezető á tadja a szervezet tagjainak mindazokat az informá ciókat, amelyekhez szerepé né l fogva kivá ltsá gosan hozzá jutott, = a szó vivői, szó szó ló i szerep Szóvivői szerepe hasonlít az informá ció-szé tosztóé hoz, csak itt a szervezeten kívüli szereplőket veszi cé lba. A szervezeti cé lok elé ré sé t szem előtt tartva tá jé koztat, informá l, beszé det mond, sajtótá jé koztatót tart, tá rgyal... SZENTEMENEDZSMENTALAPF

30

- dö nté shozó i szerepek csoportja: = a vá llalkozó i szerepés Vá llalkozóké nt a vezető szervezeté t fejleszti. Á llandóan figyeli a környezet vá ltozá sait é s új ötleteket is keres, = a zavarelhá rító i szerep A zavarelhá rító szerep a napi működé s ké nyszereire vá laszoló vezetőé , = az erőforrá s-elosztó szerep Fontos az erőforrá s-elosztó szerep, amely anyagot, gé pet, pé nzt é s embert rendel hozzá vagy csoportosít á t a különböző akciókhoz, programokhoz. É rinti a szervezet munkamegosztá sá t é s a koordiná ciót, azaz a formá lis kapcsolatokat is, = a tá rgyaló -megegyező szerep A tá rgyaló-megegyező szerepnek egyszerre funkciója az informá ciószerzé s é s adá s é s az ezekre alapozott megegyezé s, dönté s. A vezetői szerepeket szá mos té nyező befolyá solja. Ilyenek pé ldá ul a szervezeti struktúra jellemzői, a külső környezet meghatá rozó elemei, a szervezet straté giá ja, a szervezeti é s nemzeti kultúrá k sajá tossá gai, valamint magá nak a vezetőnek a jellemzői. A felsoroltak ré szhalmazainak dominá ns volta eseté n menedzsertípusok adódnak. Mintzberg tö bbek kö zö tt: - a vállalkozó , - a szaké rtő, - a vállalatpolitikus, - a team-vezető, - a kontaktus-menedzser típusokat azonosította. Nagyon tanulsá gos felismeré s, hogy a különböző munkaterületeken dolgozó menedzserek szerepjellemzői szignifiká nsan elté rnek egymá stól, noha bizonyos feladatelemkapcsolatok é s szerepkapcsolódá sok különböző munkaterületeken közösek is lehetnek. A lé nyeg mé gis az, hogy az elté ré sek miatt a menedzserek az egyes munkaterületeken csak az ott szüksé ges sajá tos ké szsé gek birtoká ban lehetnek eredmé nyesek. Ezé rt tehá t nincs é rtelme, hogy minden vezetőt ugyanazon egysé ges ké szsé grepertoá rral lá ssanak el. Az információ szerzé s minden vezeté s kiindulópontja - a vezetőnek ki kell vá lasztania az informá ciók á radatá ból azokat, amelyeknek az adott esetben informá ciós tartalma van. A vezetőnek különöské ppen rendelkeznie kell olyan tulajdonsá gokkal, hogy különbsé get tudjon tenni felesleges é s szüksé ges, lé nyeges é s lé nyegtelen informá ciók között. E fontos vezetői szemé lyisé gjegy felté telezi a lé nyeglá tá st. Ehhez mindenekelőtt alkotó intelligenciá ra, talá lé konysá gra, jó íté lőké pessé gre, a szellemi é let rugalmassá gá ra, dinamizmusá ra van szüksé g. Ö sszefügg ez a ké pessé g azzal a beá llítottsá ggal is, hogy az egyé n egé szlá tó-e vagy ré szlá tó. A munka megtervezé se a vezeté s né lkülözhetetlen ré sze. Ez azt jelenti, hogy a vezetőnek ké pesnek kell lennie az adott munkaszervezet tevé kenysé gé nek megtervezé sé re. Ehhez többek között cé ltudatossá g, realitá s, elemzőké pessé g, az összefüggé sek felismeré se szüksé ges. A tervezé s igé nyli a józansá got é s a megfontoltsá got, ugyanakkor az új irá nti fogé konysá got, a bá torsá got é s a kezdemé nyezőké pessé get is. A munka megszervezé sé nek egyik törvé nyszerűsé ge a rendszeressé g é s a folyamatossá g. Fontos a rugalmassá g, a vá ltozá shoz való megfelelő alkalmazkodá s ké pessé ge. A dö nté s a vezeté s elmaradhatatlan mozzanata é s eleme. A dönté sben mindig szerepe van a kocká zatvá llalá snak, de ezzel együtt a felelőssé gtudatnak is. Felté tele é s követelmé nye a hatá rozottsá g. A helyes dönté s megkívá nja a problé mahelyzet felismeré sé t, vagyis azt a lá SZENTEMENEDZSMENTALAPF

31

tá smódot, hogy az ember ké pes legyen egyidejűleg lá tni egy helyzet "színé t é s foná kjá t", a pozitív é s negatív oldalá t. A vezeté s mozzanatai között zá rófeladat az ellenőrzé s, e né lkül nem lehet vezetni, ez teremt összefüggé st a feladatok lá ncolata között, é s ez hozza lé tre az ún. visszacsatolá st is. Az ellenőrzé s követelmé nyei: a té nyszerűsé g, az objektivitá s, a tervszerűsé g é s a rendszeressé g, valamint a felelőssé gtudat.

1.3.5.3. Alkotá stechnikai mó dszerek az emberek vezetésében Az ún. alkotá stechnikai módszerek a szellemi alkotómunka haté konysá gá t hivatottak fokozni. Az alkotá stechniká k feladata a gondolkodá s logikai folyamatá nak tudatos, előirt szabá lyok szerinti ellenőrzé se, illetve irá nyítá sa. Az alkotá stechnikai mó dszerek osztá lyozá sa a kö vetkező: - intuitiv vagy heurisztikus módszerek, - kauzá lis módszerek, - vegyes vagy kombiná lt eljá rá sok. Az alkotá stechnikai módszerek sikeres alkalmazá sá nak előfelté tele a csoportos (team-) munka alkalmazá sa. A team nem egyé b, mint különböző szakterületek dolgozóiból kialakított olyan munkacsoport, amelynek cé lja bizonyos bonyolult feladat megoldá sa. A csoport ö sszetételével kapcsolatosan á ltalá nos irá nyelvként a kö vetkező szempontok javasolható k: - a csoport legyen reprezentativ, vagyis nem szabad egyoldalúan összeá llítani, - a csoport tagjai legyenek függetlenek, - a csoport legyen megfelelő nagysá gú. Megfelelő csoportö sszetétel esetén a csoport á ltalá ban: - teljesítmé nytöbbletet é r el az egyé ni gondolatok, javaslatok szembeá llitá sá ból eredő, eredmé nynövelő feszültsé g ré vé n, - a szemé lyek között fellé pő egé szsé ges rivalizá lá sból, összehasonlítá sból adódóan, - csoportdönté st jellemző nagyobb kocká zatvá llalá s miatt - a hibalehetősé gek nagyobb mé rvű kiszűré sé vel, - az azonos é rdekből eredő gondossá g eredmé nyeké ppen. Az alkotástechnikai mó dszerek főbb típusai é s sajátosságaik Az un. intuitiv eljá rá sok az ember ké pzelőerejé re, fantá ziá já ra tá maszkodnak, s szerepük ennek maximá lis aktivizá lá sá ban hatá rozható meg. Az intuitiv módszerek szá mos vá ltozata közül mi itt há rom - egymá stól a lé nyeges jellemzőkben elté rő - típust mutatunk be: - az ö tletroham elveire é pülő mó dszer Az ötletroham módszeré nek lé nyege, hogy egy csoport alkotó fantá ziá jú ember gondolkodá sá t egyetlen problé ma megoldá sá ra kell irá nyítani, s ezá ltal miné l több ötletet összegyűjteni. A mó dszer elvi és alkalmazá si szabá lyai: - a ré sztvevőknek a kritikai magatartá st- főké nt egymá s gondolataira vonatkozóan- ki kell zá rniuk - előnyben kell ré szesíteni a gondolatok kötetlen, szabad csapongá sá t, - a legfontosabb az ötletek bősé ge, - a ré sztvevőknek törekedniük kell arra, hogy az ötleteiket kombiná ljá k é s töké letesítsé k ané lkül, hogy hivatkozá sokkal lassítaná k, vagy kritiká val, helyerigazítá ssal fé kezné k az alkotó ötletek születé sé t. A lebonyolitá s há rom lépésre osztható : - előké szíté s, - kollektiv ötletkutatá s, - az ötletek ellenőrzé se é s kivá lasztá sa. SZENTEMENEDZSMENTALAPF

32

- a Delphi típusú mó dszer A módszer lé nyegé ben hasonlít az ötletroham típusú módszerekhez abban, hogy itt is az ötletek összegyűjté se a cé l. Lé nyeges különbsé g, hogy ez ké rdőíves formá ban, tehá t irá sban törté nik. A Delphi mó dszer alkalmazá sá nak előnyei: - a módszer a szaké rtők egy csoportjá nak vé lemé nyé t, szakmai tudá sá t gyűjti egybe. Ezá ltal statisztikailag nagyobb a valószinűsé ge annak, hogy a csoport ité lete megbizható, mint az egyé ni vé lemé ny, - a szemé lytelen ké rdőivek formá já ban, egymá stól függetlenül vé gzett szaké rtői megké rdezé s csökkenti vagy kizá rja az é rtekezletszerűen megtartott vé lemé nyvizsgá lat hangadó egyedeinek vagy a tekinté lyhez csatlakozó vé lemé nyeknek a torzitó hatá sait, - lehetővé teszi az egyé ni vé lemé nynyilvá nitá s é rvé nyesülé sé t, függetlenül az illető szemé ly tá rsadalmi helyzeté től, pszichológiai adottsá gaitól, stb. - olyan szaké rtők vé lemé nye is é rvé nyesül, akik egy é rtekezleten á ltalá ban meg sem szólalnak, - a ké rdőivek kitölté se nem igé nyel különösen hosszú időt. Az eljá rá s korlá tai, há trá nyai: - nem derül ki, hogy a szaké rtők milyen informá cióforrá sra tá maszkodtak, - fellé phet a spekulá ció veszé lye, - nehé z egyformá n összegezni a szá mszerű é s a szöveges vé lemé nyeket, - a vé lemé nyek azonositá sa é s az elté ré sek okainak feltá rá sa többszörös megké rdezé st igé nyel, ami lelassitja a munká t, - sokszor a szaké rtőtől tá vol á lló ké rdé sekről kell vé lemé nyt mondani, aki ilyenkor nem hajlandó "szaké rtőké nt" vé lemé nyt adni, - nehé z megá llapítani, hogy mikor é rtek el elegendő pontossá gú eredmé nyt. - a szintetika mó dszere Nem sok ötlet feltá tá sa, hanem a "teljesen új ötlet" keresé se a cé l. A módszert magasan ké pzett, alkotó szemé lyekből á lló vá logatott csoportok alkalmazzá k, akiket kb. egy é vig intenzíven oktatnak. A szintetika csoportok - külön erre a feladatra kiké pzett szakember irá nyítá sá val megtartott - ülé sei több hé tre is elhúzódhatnak. - a kauzá lis eljá rá sok jellemzői A kauzá lis módszerek alkalmazá sa a gondolkodá s szigorú szabá lyozottsá gá t, ok-okozati elemzé sé t követel meg. Legismertebb é s a gyakorlatban leginká bb bevá lt eljá rá s a morfológia módszere. Jelenté se: alaktalan rendszerek, é lő szervezetek é s egy szerveik külső megjelené sé vel, felé píté sé vel é s szerkezeté vel (struktúrá já val) foglalkozó tudomá ny. - a kreativitá s és az alkotá stechnikai mó dszerek pszicholó giai megalapozá sa Az alkotó gondolkodá s, a kreativitá s egyik alapfelté tele: nyílt gondolkodá s, azaz hogy pé ldá ul ké szek legyünk megismerni, mé rlegelni é s alkotó módon felhaszná lni az új informá ciókat. A ké pessé gek é s ké szsé gek mellett az eszközök szerepé t a szellemi alkotómunka haté konysá gá t növelő módszerek, illetve techniká k töltik be. A különböző "techniká k" má s é s má s pszichológiai elmé leten alapulnak. A fontosabb alkotá stechniká k pszichológiai alapjai. - á tvitelelmélet Elveti az "abszolút új" kitalá lá sá t. - a produktív gondolkodá s feltételezése A reproduktiv gondolkodá s mindig az egyé n múltbeli tapasztalatait ismé tli. Ezzel szemben ezen elmé letben lé tjogosultsá got kap az abszolút új, s ezzel együtt leé rté kelődik a tudá s é s a felké szültsé g az ún. eredetisé ggel szemben. Ez az elmélet tehá t előtérbe helyezi a kö vetkező gondolatokat: = miné l több ötlet, SZENTEMENEDZSMENTALAPF

33

= miné l többfé le ötlet, é s = miné l eredetibb ötlet. - a felfedezések véletlenelmélete Felté tele a "szellemi függetlensé g" biztosítá sa, lemondá s a szokvá nyos logiká ról é s visszaté ré s a kötetlenebb, előíté let mentes kombinatorikus gondolkodá smódhoz. - alakelmélet Alapelve: nem az elemek az elsődlegesek, hanem a rendszer. - asszociá ció s alkotá selmélet Alapelve, hogy a problé mamegoldá s esetenké nt elveszítheti - az előző pontban tá rgyalt elmé letre jellemző- logikus, rendszerszerű jellegé t, é s á talakulhat az eszmé k, a gondolatok szabad, kötetlen á ramlá sá vá . - a Pó lya-féle heurisztika Követői olyan útlerövidítő eljá rá sokat igyekeznek kidolgozni (ezeket nevezik heurisztikus eljá rá soknak), amelyek lerövidítik: = az összes szóba jöhető megoldá si lehetősé g kipróbá lá sá nak né ha hihetetlen időigé nyé t, ugyanakkor, = a "próba szerencse" alapú közelíté sek nagyfokú bizonytalansá gá t is csökkentik valamilyen "módszeres terv" alkalmazá sá val.

1.3.6. A menedzserké pzé s 1.3.6.1. Menedzserképzési irá nyzatok a vilá gban Tanulsá gos lehet annak megismeré se, hogy milyen irá nyzatok jellemzik a menedzserképzést: - az USA menedzserké pzé si gyakorlatá ban különösen nagy figyelmet fordítanak a pé nzügyi, költsé g- é s nyeresé gtervezé si, elemzé si ismeretekre, módszerekre. - a francia gyakorlatban a vezeté s, igazgatá s, irá nyítá s szervezé si, "technológiai" problematiká ja hagyomá nyosan előté rben á ll. - a né met üzemgazdasá gtan a huszas é vektől nagy nemzetközi tekinté lyt vívott ki magá nak a naturá lis é s az é rté kfolyamatok összefüggé sé t megvilá gító elemzé si é s tervezé si módszerek teré n. - az angol üzletorientá lt ké pzé sben nagy súlyt ké pvisel az alapos szá mviteli felké szíté s, e mellett jelentős kutatá si eredmé nyek születtek a szervezeti viszonyok formá lis é s informá lis (magatartá si) jellemzőinek a feltá rá sá ban, ami a menedzserké pzé sben is megmutatkozik. - a japánok a menedzserek felké szíté sé ben is sajá tos utat já rnak. Bá rmely jónevű, jó színvonalú ké pzé st vé gző egyetemről, főiskolá ról szivesen vesznek fel kivá lóan tanuló vé gzős hallgatókat. Ebben a fá zisban az á ltalá nos é s a szakmai műveltsé get, valamint a ké pessé geket tekintik mé rvadónak. Az új belé pőket belső tanfolyamokon é veken á t szisztematikusan tová bb ké pezik. Ezek időtartama é vente elé rheti az 1-5 hónapot, igy a fiatal diplomá sok né há ny é ven belül alaposan megismerhetik a vá llalat működé sé t, a vezeté si filozófiá já t é s gyakorlatá t, é s elsajá tithatjá k a szá mukra ké sőbb szüksé ges vezeté si ismereteket is. Több szerző - köztük John Kenneth Galbraith közgazdá sz is az 1967-ben megjelent "Az új ipari á llam" című könyvé ben - hangsúlyozza, hogy sok fontos vá llalati dönté st nem egymá stól függetlenül hatá rozó menedzserek hoznak meg, hanem menedzsercsoportok, vagy menedzserekből é s má s szakemberekből á lló kollektívá k (utóbbiakra alkotta Galbraith a technostruktúra elnevezé st). Ez a vezetőké pzé s szá má ra azt a kihívá st, feladatot hozza magá val, hogy a leendő menedzsereket, vá llalkozókat felké szítsé k a sokfé le, különböző szakterületekről szá rmazó, elté rő egzaktsá gú é s ré szletessé gű ismeretek csoportmunka kereté ben törté nő é rtelmezé sé re, felhaszná lá sá ra é s az ezen alapuló dönté shozatalra. SZENTEMENEDZSMENTALAPF

34

Az informá ció-technológia mai fejlettsé gi szintjé n az sem mellé kes, hogy a korszerű szá mítá stechnikai, adat- é s szövegfeldolgozá si rendszerek, valamint ezek há lózatokba szervezé se mé lyrehatóan á talakítjá k a vá llalati informá ciós é s kommuniká ciós folyamatokat. Ezzel megvá ltozik az ismeretek jelentős ré szé nek a tá rolá si é s elé ré si módja is, következé ské pp á talakul a vezetői informá ltsá g, tudá s tartalma, megvá ltozik annak helyes é s é sszerű szervezé se, haszná lata. Ebből is következik, hogy a menedzser, üzletember, vá llalkozó oktatá sá t ki kell egé szíteni informatikai felké szíté ssel.

1.3.6.2. A magyar vezető- és menedzserképzés vá ltozó nemzetkö zi kö rnyezete A változó gazdasági kö rnyezet kihívásai Magyarorszá g szempontjá ból - egyelőre - a gazdasá gi közeg é s környezet ké t szegmense lá tszik meghatá rozónak: - az EK, amelyhez csatlakozni kívá nunk é s - a volt KGST orszá gok, amelyekkel a korá bbi, sokat vitatott kapcsolatok felbomlá sa utá n új, partnersé gi kapcsolatok megteremté se lehet a cé l. EURÓ PAI UNIÓ (EU)-(EUROPEAN UNION-EU): az 1993. november 1-jé n é letbe lé pett Maastrichti Szerződé s hozta lé tre é s há rom "pillér-ből" á ll: - az Európai Közössé gek (tulajdonké ppen. a Közös Piac tagá llamai, a "tizenkettek"), - a közös kül- é s biztonsá gpolitika, - a bel- é s igazsá gügyi együttműködé s. Az Euró pai Unió szervei: - az Európai Taná cs, - az Európai Bizottsá g, - az Európai Parlament. Csak egy é rdekessé g, hogy a tagorszá gok szá má val nem fog növekedni a "csillagok" szá ma, tehá t marad 12.

A jelen helyzet sajá tos nehé zsé ge szá mos nyugati orszá g gazdasá gá nak a stagná lá sa, a tartós bá r viszonylag enyhe recessziója. A környezet kihívá sainak tá g perspektívá ban, dinamiká ban való szemlé leté hez a vilá gtendenciá kat, az un. makrotrendeket kell alapul vennünk. Há rom fő makrotrend kü lö nö sképpen fontos: - a vilá ggazdasá g egysé gesülé se, a globalizá ció, - a műszaki fejlődé s gyorsulá sa, - a verseny kié leződé se. A globalizá ció jellemző megnyilvá nulá sai közé tartozik pé ldá ul, bizonyos termé kek, szolgá ltatá sok vilá gmé retű elterjedé se é s a vilá gmé retekben egysé ges színvonalú minősé ge. Ehhez kapcsolódik az e szolgá ltatá sokat nyújtó é s az e termé keket előá llító vá llalatok globalizá ciója abban az é rtelemben, hogy szervezetei szinte minden orszá gban megjelennek. Termé szetesen a globalizá ció jóté kony hatá sait nagyobb mé rté kben é lvezi az az orszá g, amely tudatosan felké szül, követelmé nyeit gazdasá gpolitiká já ban, kultúrpolitiká já ban, oktatá spolitiká já ban stb. figyelembe veszi. Nyilvá n ugyenezt kell mondanunk a vá llalatokról é s vezetőikről is. Ké rdé s azonban, hogy vá llalataink szövetkezeteink, magá ntermelőink felké szültek-e arra, hogy megfeleljenek a globalizá ció kihívá sainak? A menedzser- é s üzleti ké pzé s feladata, hogy erre felké szítsen é s megtanítsa azt, amit az eredmé nyes nemzetközi vá llalatok tapasztalatai sikerté nyezőnek mutatnak. Ezek kö zé tartozik: - a gyors, pontos, nagy kifejezőerejű informá ciórendszer, - a termé kek é s szolgá ltatá sok különböző módszerekkel törté nő koordiná lá sa, a különböző vevők szá má ra rugalmas á rmegá llapítá ssal, - haté kony rendszerek a termé kszá llítá s é s a szolgá ltatá sok nyújtá sá nak megbízhatósá ga, SZENTEMENEDZSMENTALAPF

35

- erős kapcsolataik a vevőkörrel, - pé nzügyi ismeretek é s straté gia, beleé rtve nagyobb projektek finanszírozá sá t, kocká zatelemzé st, dönté si alternatívá k kimunká lá sá t é s a közöttük való vá lasztá st, barter jellegű kereskedelmi lehetősé gek kihaszná lá sá t. A privatizá ció (miközben é lezi a versenyt az azonos funkciót teljesítő szervezetek között), gazdasá gilag é sszerű együttműködé sre ké szteti a logisztikai lá ncban egymá sra utalt szervezeteket. A "kö zelség a vevőhö z, a felhaszná ló hoz, a végső fogyasztó hoz" követelmé ny is gyakorlat jelentősé get kap. Ezá ltal szinte azonnal napirendre tűzi a vezetők nemzetközi é rzé kenysé gé nek, mozgá ské pessé gé nek a ké rdé sé t. Ennek súlyá t csak növeli a külföldi működő tőke gyors beá ramlá sa, a külföldiekkel közös vá llalkozá sok szá má nak a gyarapodá sa. Má sodik makrotrend a mű szaki fejlődé s felgyorsulá sa é s ezzel együtt a tá rsadalmi, szervezeti, vezeté si innová ciók szá má nak, intenzitá sá nak é s elterjedé sé nek a növekedé se. A szá mítógé ppel integrá lt gyá rtá s, az automatizá lt iroda, a ré giókat é s szervezeteket nemzetközileg is összekötő kommuniká ciós há lózatok, stb. realitá ssá teszik azt a meglá tá st, hogy a vilá gfejlődé s irá nya az ipari tá rsadalomból az informá ciós tá rsadalomba való á tmenet. Mindezeket figyelembevéve (a hazai és nemzetkö zi elemzések tanusá ga szerint) hazá nk csak akkor lesz képes Euró pá hoz, illetve á ltalá ban az iparilag, infromá ció technikailag fejlett vilá ghoz felzá rkó zni, ha: - gyors ütemben fejleszti az informá ciós- é s kommuniká ciós techniká t, felké szíti az alkalmazókat azok haté kony haszná latá ra, - gyors ütemben fejleszti az elsődleges é s szá rmazé kos informá ciórendszereket, é s biztosítja ezek nemzetközi ekvivalenciá já t, á tjá rhatósá gá t, - alkalmazkodik a nemzetközi szabvá nyosítá si törekvé sekhez, - biztosítja a nemzeti valuta konvertibilitá sá t, - az üzletvezeté sben nemzetközi ekvivalenciá jú marketing, szerződé sköté si, á rké pzé si, vá llalkozá si é s pé nzügyi megoldá sok, stb. lesznek á ltalá nosak, - az emberi erőforrá sok kezelé se megfelel a nemzetközi normá knak é s etikai követelmé nyeknek. INNOVÁ CIÓ : újdonsá gé rté k (pl. informá ció), új ötletek, elgondolá sok felveté se é s kidolgozá sa, amelyeknek megvalósítá sa adott szakmai, termelé si területen előrehaladá st, fejlődé st eredmé nyez. A fogyasztói igé nyek új, magasabb minősé gű kielé gíté se.

A jövőben az innová ció straté giai ké rdé ssé vá lik a gazdá lkodó szervezetek szá má ra, mé gpedig a termé kinnová ció, a technológiai innová ció, a szervezet megújítá sa é s a vezeté s á llandó fejleszté se tekinteté ben egyará nt. Most vá lik igazá n időszerűvé a vezetőké pzé s innová cióorientá lt tová bfejleszté se. Mindenekelőtt a straté giai tervezé s é s vezeté s, illetve az ehhez kapcsolódó módszerek, techniká k oktatá sa szüksé ges (portfolio elemzé s, termé k é letciklus vizsgá latok, az erős é s gyenge pontok, a környezeti lehetősé gek é s veszé lyek vizsgá lata, stb.) PORTFÓ LIÓ ELEMZÉ S: a vá llalat, illetve straté giai üzleti egysé gei tevé kenysé gi struktúrá já nak é rté kelé sé re haszná lt módszer. A strukturaelemzé s lehetsé ges szempontjai között rendszerint kiemelt szerepe van a versenyhelyzetnek. Különböző piaci é s versenyelemzé si módszerek gyűjtőfogalma. Haszná latuk a straté giai tervezé s elemző szakaszá ban terjedt el a környezeti lehetősé gek é s a vá llalat adottsá gainak különböző mutatók segítsé gé vel törté nő összeveté sé re. É LETCIKLUS (TERMÉ KÉ ): az az idő, amíg a termé k a piacon tartózkodik

Harmadik makrotrend, a verseny é leződé se. E trend szá mos üzleti vonzata közül az egyik legközvetlenebb a vá llalkozá si aktivitá s növekedé se é s formavilá gá nak a gazdagodá sa. Elé g csak a kocká zati tőke megjelené sé t é s növekvő té rhódítá sá t említeni, a (sok esetben SZENTEMENEDZSMENTALAPF

36

nemzetközi) közös üzleti vá llalkozá sokat, a vá llalatvá sá rlá sokat é s vá llalat eladá sokat, tová bbá a különfé le vá llalati csoportosulá sokat, straté giai szövetsé geket. A versenyben való elindulá st, helytá llá st nehezíti, hogy nehé z a vá llalkozá sokhoz pé nzt kapni, irreá lisan magas a kamat (kocká zati tőké nek megfelelő). A hitelnyújtá si gyakorlat a gazdasá g struktúrá lis á talakulá sá t nem segíti megfelelően. A privatizá ció elhúzódá sa miatt a vezetői magatartá st az egyé ni é rdek motivá lja, a szervezet é s a tá rsadalom é rdeke gyakran há tté rbe szorul. A vezetőké pzé snek fontos feladatai vannak a helyes vá llalkozói magatartá s é s gyakorlati elmé leti é s módszerbeli magalapozá sá ban, de munká já nak csak akkor lesz á tütő eredmé nye, hogy a reá lszfé rá ban a viszonyok megszilá rdulnak. Kiemelkedő szerepe van a jelen helyzetben a marketing, a pé nzügyek, a jogi é s az üzletpolitikai ismeretek korszerű felfogá sban törté nő oktatá sá nak. Az elmé leti megközelíté s azonban nem elegendő. Nagy súlyt kell fektetni a konkré tsá gra é s a gyakorlatisá gra, mert a nemzetközi versenykörnyezetben má ské nt nem lehet helytá llni.

1.3.6.3. A kü lfö ldi és a régió beli menedzserképzés helyzete A kü lfö ldi menedzserképzés jellemző iskolá i a kö vetkezők: - Franciaországban a Chamber of Commerce 1819-ben alapította meg az első kereskedelmi iskolá t. 1900-ra má r ké t grandes é coles működött Pá rizsban, 11 pedig vidé ki vá rosokban. - Né metországban először 1898-ban Lipcsé ben, majd 1901-ben Kölnben é s Frankfurtban alapítottak üzletgazdasá gi (a né met szerző kifejező angol fordítá sá ban "business economics") profilú iskolá t. - Nagy-Britanniában az első kereskedelmi fakultá s 1899-ben, a University of Birmingham kereté ben lé tesült. A gyors é s a menedzsmentet is felölelő fejlődé st mutatja, hogy 1949-ben a menedzsment tanulmá nyok orszá gos rendszeré t is kidolgoztá k é s é letbe lé ptetté k, majd rendszeresen felülvizsgá ltá k é s fejlesztetté k. - az Egyesült Á llamokban e té ren mé rföldkövet jelentett, hogy 1880-ban Joseph Wharton 100.000 dollá rt adomá nyozott a University of Pennsylvania ré szé re, hogy hozza lé tre az orszá g első „ business school”-já t. Az egyetemek é s főiskolá k mellett (különösen Nyugat-Európa egyes orszá gaiban) jelentős szerepet já tszottak a kereskedelmi é s iparkamará k, munká ltatói szövetsé gek. Szá mottevő jelentősé gre tettek szert sok orszá gban a vezetőké pzé s teré n a szakmai egyesületek, szövetsé gek, helyenké nt a szakszervezetek is. Sok esetben vá llalatok fognak össze vezetőké pző é s tová bbké pző inté zet alapítá sá ra (Tack), vagy a vá llalati alapítókhoz má sok is csatlakoznak. Európá ban az egyik legismertebb é s legelső ilyen inté zmé ny a Henley Vezetőké pző Inté zet (HENLEY, The Management College), amelyet a PA Consulting Group alapítója hozott lé tre. Kivé teles, sőt nemzetközi összehasonlítá sban is egyedülá lló a The Industrial Society a maga 16.000 tagszervezeté vel, köztük szakszervezetekkel, egé szsé gügyi é s egyé b inté zmé nyekkel, míg a tá mogatók között a helyi é s a központi igazgatá s szervei is megtalá lhatók. 300 munkatá rs, é vi 1200 tanfolyam é s 180 konferencia jelzi a ma má r nemzetközi tagokkal é s hallgatókkal büszké lkedő inté zmé ny tevé kenysé gé nek a mé reteit. Ez az inté zmé ny sajá tos ké pzé si filozófiá ja é s módszerei mellett főké nt rövidebb időtartamú programjairól híres.

Az MBA egyré szt vezetőké pzők é s az üzleti iskolá k törekvé seinek lett a közös cé lpontja, má sré szt jó ideje kezdi betölteni a menedzser- é s az üzleti ké pzé s tekinteté ben is a nemzetközi egyené rté kes funkciójá t. Bá r ké tsé gtelenül van különbsé g a különböző inté zmé nyek á ltal adott MBA diplomá k között, mé gis a ké pzé sbe törté nő belé pé s szabá lyozottsá ga, a módszerek nagy ré szé nek a közössé ge é s má s té nyezők egyfajta minősé gi garanciá t jelentenek. SZENTEMENEDZSMENTALAPF

37

MBA (MASTERS DEGREE IN BUSINESS ADMINISTRATION): postgraduá lis oktatá si forma, mely 1-2 é vig tart. Nappali, teljes idős, ré szidős é s tá voktatá sos vá ltozata van. Hagyomá nyos té má i a marketing, a szá mvitel é s az üzletpolitika. Az újabb területek a humá n erőforrá sok, a környezet, a vá llalati kultúra, a nemzetközi ismeretek é s a nyelvoktatá s té má ira terjednek ki.

A gyors vá ltozá sok az üzleti é letben, a vá llalati verseny felté teleiben nem hagyjá k é rintetlenül a vezetői tevé kenysé get sem. A leglé nyegesebb talá n az, hogy a vezetői hatalom hagyomá nyos forrá sai elapadnak é s így a motivá ciót egé szen új alapokra kell helyezni. Mind a straté giá ban, mind a struktúrá ban a rugalmassá g kritikus fontossá gúvá vá lt. Ennek biztosítá sa a munkatá rsak ré szé ről együttműködé se ké szsé get igé nyel. Ezt a ré gi módszerekkel utasítá sokkal fegyelmezé ssel nem lehet elé rni. Vá llalati vezetők köré ben - külföldön - gyűjtött pé ldá k mutatjá k az ú j vezetői megkö zelítés gyakorlatban bevá ló voná sait: - az elkötelezettsé g megszerzé se, - a vá llalati misszió közös meghatá rozá sa, - a tanulá si, tová bbké pzé se programok egysé ges koncepciója é s rendszeressé ge, - a sikeressé g nyilvá nos é s felté tlen elismeré se, - é s má s motivá ló eszközök ajá nlhatók az új helyzetben. A hazaihoz hasonló a vezetői é s a szakmai é letút vá ltakozó já rá sa, pá rhuzamosodá sa. Korá bban a műszaki- é s má s szakemberek szá má ra az előrejutá s egyetlen szá mottevő lehetősé ge a vezetői ranglé trá n való felfelé kapaszkodá s volt. Ma má s a helyzet, ami az innovatív é s a vá llalkozói tevé kenysé g jelentősé gé nek é s presztizsé nek a rendkívüli megnövekedé sé vel á ll összefüggé sben. Az é letpá lya tervezé s jelentősé ge ezé rt is nagyon megnő. A vezetőké pzé s tehá t nem hagyhatja figyelmen kívül azokat a dilemmá kat, ellentmondá sokat, vá lasztá si ké nyszereket, amelyek között a vezető a mindennapjait é li. Néhá ny, napjaink vezetői gyakorlatá ra jellemző dilemmá t sorolunk fel az alá bbiakban: - vá lasztá s a straté gia, illetve a srtuktúra oldalá ról való megközelíté s között, - a centralizá ció é s a decentralizá ció helyes ará nyá nak a meghatá rozá sa, - a funkció é s a rendszer dialektikus kapcsolatá nak a meghatá rozá sa, - dönté s a hierarchikus é s a horizontá lis kapcsolatok köré ről, jellegé ről, funkciójá ról, - vá lasztá s, hogy az egyé n vagy a csoport (team) kapjon adott esetben hatá skört, felelőssé get, feladatot, - sokszor problematikus, hogy miké nt viszonyuljon egymá shoz a mennyisé gi é s a minősé gi teljesítmé ny elismeré se. A vezetőt a fenti é s hasonló má s dilemmá k feloldá sá ban elbizonytalanítja, ha a napi gyakorlatban követett é s bevá lt megoldá soktól, szempontoktól elté rő ajá nlá sokat kap a tová bbké pzé s kereté ben. PÉ LDÁ UL a vezetői munká ban túlsúlyosak a rövid tá vú problé má k, az ad hoc dönté sek, s ezek jó megoldá sa a vezető szá má ra a megelé gedé s, sikeré lmé ny forrá sa. Ezzel szemben a vezeté selmé let azt ajá nlja, hogy a vezető gondolkodjon nagy tá vlatokban, straté giai módon.

A tapasztalat alapjá n a vezető az erős jelzé seket sorolja előre, a gyengé bbeket há tra. Ez utóbbiakra csak akkor reagá l, ha ideje, energiá ja engedi, különben aká r el is felejtheti azokat. Az elmé let viszont azt taná csolja, hogy a vezető figyeljen a gyenge jelzé sekre, mert ezzel megelőzheti a bajt, felké szülhet a jövőre, előnyre tehet szert a versenyben. A tapasztalat azt tanítja, hogy merev vezeté si doktriná k soha nem vá ltak be tartósan. Ennek oka az alapul szolgá ló rendszergondolkodá s merevsé ge (főké nt racioná lis-lineá ris jellege miatt), amely ké ptelen bizonyos adottsá gokon túllé pni. SZENTEMENEDZSMENTALAPF

38

A rugalmas és célravezető rendszerben-gondolkodá s voná sai: - cé lorientá ltsá g, - a környezet problematikussá g té tele, - a há lózatokra é s körforgá sokra való odafigyelé s, - a dönté si helyzeteknek a maguk bonyolultsá gá ban való felfogá sa é s a megfelelő eszközökkel való kezelé se, - az analízis é s a szinté zis elvé gzé sre való ké pessé g, - a komplex rendszerekben rejlő meghatá rozatlansá g figyelembevé tele, - a szociá lis rendszerekben talá lható rend kialakulá sá nak evoluciós felfogá sa, - a módszereknek a problé má któl - azok termé szeté től - függő megvá lasztá sa, - a vezeté si szintek funkcioná lis különbsé geinek a figyelembevé tele, - a rendszer tanuló- é s fejlődé ské pessé gé nek az előmozdítá sa, - a rendszer rugalmassá gá nak a növekedé se, - a tanulá s megtanulá sá ra való törekvé s, stb. Ennek megfelelően kibontakozóban van a totá lis vezeté s koncepciója, amely mint aktív té nyezőt az embert á llítja közé ppontba lebé klyózó merev rendszerekkel szemben. Ebben az új vezetőké pzé si szerepfelfogá sban a vezető autonóm alkotó ember. Ö sszefoglalva a mondottak lényegét, kö vetkezményeit: - a vilá g körülöttünk á talakul, - a vá llalatoknak é s a vá llalatok vezetőinek meg kell újulniuk. A megújulá st a vezetőké pzé s a ré gi módszerekkel nem szolgá lhatja haté konyan, tehá t - a vezetőké pzé snek is á t kell alakulnia. A vá ltozá si szüksé gleteknek ez az egybeesé se, halmozódá sa krízis szituá ciót eredmé nyez, amely Magyarorszá gon súlyosabb, mint a gazdasá gilag, műszakilag fejlettebb orszá gokban.

1.3.6.4. A menedzserek képzésének terü letei A menedzser, üzletember szá má ra szüksé ges ismereteket nem helyes, nem szabad egyetlen osztatlan tömbben elké pzelni. Az ismeretek különfé le fajtá i má s ré szletessé ggel, má s súllyal lesznek szüksé gesek a vezetői é letút egyes szakaszaiban, a vezetői hierarchia különböző szintjein, illetve az egyes szakfunkciók ellá tá sá hoz. Sőt, mé g a szakmai é letút megkezdé se előtt is, előké szítő alapozó jelleggel szüksé g van ismeretközlé sre, ami má r 6-14 é ves korban aktuá lis lehet.


39

A menedzserek é s így a menedzsment eszköztá rá t is ké pező témakö rö k fontossá ga a felsőfokú képzésben vá llalati vé lemé nyek szerint, ha a képzésben résztvevő vá llalkozó t vezetői (vv) vagy nem vezetői (nv) feladatra képezzü k: A té makö r fontossága vezetői nem vezetői Té makö rö k feladatra feladatra Helyezé s megnevezé se áa kö áf ki né áa kö áf ki vv nv Üzleti idegen nyelv x x 1 1 Vezeté si ismeretek x x 12 2 Vá llalkozá sszervezé s é s vezeté s x x 13 3 Üzleti etika x x 4 4 Marketing x x 3 5 Straté giai menedzsment x x 22 6 Dönté stá mogató rendszer x x 10 7 Vá llalkozá sok pé nzügyei x x 7 8 Humá n menedzsment x x 14 9 Pszichológiai ismeretek x x 19 10 Szervezeti/vezeté si kultúra x x 15 11 Vezeté selmé let x x 20 12 Vá llalkozá si jog x x 19 13 Projekt menedzsment x x 11 14 Nemzetk. üzleti tevé kenysé g szerv. x x 24 15 Szervezé si ismeretek x x 5 16 Vá lsá gmenedzsment x x 23 17 Szervezettervezé s x x 17 18 Controlling (szá mvitel) x x 9 19 Vá llalatgazdasá gtan x x 6 20 Szervezetfejleszté s x x 16 21 Makrogazdasá gtan x x 8 22 Szociológiai ismeretek x x 21 23 Szá mítógé pes rendszerszervezé s x x 2 24 Megjegyzé s:áa (á tlagon aluli), kö (közepes), áf (á tlagon felüli), ki (kiemelkedő), né(né lkülözhetetlen)


40

Té makö rö k megnevezé se Üzleti idegen nyelv Szá mítógé pes rendszerszervezé s Marketing Üzleti etika Szervezé si ismeretek Vá llalatgazdasá gtan Vá llalkozá sok pé nzügyei Makrogazdasá gtan Controlling (szá mvitel) Dönté stá mogató rendszer Projekt menedzsment Vezeté si ismeretek Vá llalkozá sszervezé s é s vezeté s Humá n menedzsment Szervezeti/vezeté si kultúra Szervezetfejleszté s Szervezettervezé s Pszichológiai ismeretek Vá llalkozá si jog Vezeté selmé let Szociológiai ismeretek Straté giai menedzsment Vá lsá gmenedzsment Nemzetk. üzleti tevé kenysé g szerv.


A té makö r fontossága vezetői nem vezetői feladatra feladatra áa kö áf ki né áa kö áf ki x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Helyezé s vv nv 1 1 24 2 5 3 4 4 16 5 20 6 8 7 22 8 19 9 7 10 14 11 2 12 3 13 9 14 11 15 21 16 18 17 10 19 13 19 12 20 23 21 6 22 17 23 15 24

41

Az alá bbi tá blá zat az előző két tá blá zat helyezési szá mainak egyszerű ö sszeadá sá val kapott helyezési szá mok szerint mutatja a témakö rö k fontossá gi sorrendjét.

Té makö rö k megnevezé se Üzleti idegen nyelv Marketing Üzleti etika Vezeté si ismeretek Vá llalkozá sok pé nzügyei Vá llalkozá sszervezé s é s vezeté s Dönté stá mogató rendszer Szervezé si ismeretek Humá n menedzsment Projekt menedzsment Szá mítógé pes rendszerszervezé s Szervezeti/vezeté si kultúra Vá llalatgazdasá gtan Controlling (szá mvitel) Straté giai menedzsment Pszichológiai ismeretek Makrogazdasá gtan Vá llalkozá si jog Vezeté selmé let Szervezettervezé s Szervezetfejleszté s Nemzetközi üzleti tevé kenysé g szerv. Vá lsá gmenedzsment Szociológiai ismeretek

A té makö r fontossága vezetői nem vezetői. feladatra feladatra áa kö áf ki né áa kö áf ki x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Helyezé si szám (vv+nv) 2 8 8 14 15 16 17 21 23 25 26 26 26 28 28 29 30 32 32 35 37 39 40 44

1.3.6.5. Menedzserszakma - menedzserhivatá s A fejlett ipari orszá gokban több é vtizede tudjá k é s semmiké ppen sem vitatjá k, hogy a menedzser munká ja ö nálló arculatú é s tartalmú szakmai tevé kenysé g. Ha nem lé tezne menedzserszakma, nem lé tezhetne menedzserhivatá s sem, azaz a menedzser nem tekinthetné é letcé ljá nak, hogy foglalkozá sa ré vé n má sok boldogulá sá t, a tá rsadalom javá t szolgá lja. Hazá nkban az elmúlt é vtizedekben szá mos té nyező, többek között az, hogy a vezetők gyakran dicstelen vé grehajtó szerepre ké nyszerültek, a kontraszelekció, az é rdemtelen (pontosabban a ké tes é rdemeken alapuló) é rvé nyesülé s, stb. erősen megté pá zta a vezetői tevé kenysé g presztizsé t é s ké rdé sessé tette, hogy a vezetői munkakör jó betölté sé hez soké vi speciá lis felké szülé s, bizonyos irá nyokban kivé teles szemé lyisé g-jellemzők, köztük felelőssé gé rzet é s má s morá lis tulajdonsá gok szüksé gesek. A nyugati vilá gcé gek alapos felvé teli eljá rá saihoz é s igen szigorú felvé teli krité riumaihoz ké pest sok magyar vá llalat vezetőtoborzá si, kivá lasztá si gyakorlata felületesnek, módszertanilag nem elé ggé megalapozottnak tűnik. Kedvező első benyomá sok, informá lis ajá nlá sok, rendben lé vő iskolai papirok, elfogadható fizeté si igé nyek szá mos esetben elegendőnek bizonyulnak egy pá lyá zó felvé telé hez. Remé ljük ez csupá n á tmeneti jelensé g.


42



43

1.4. A MENEDZSMENT A menedzsment alapelveinek ismerete a vá llalkozá si é s az üzleti é let minden ré sztvevője szá má ra elengedhetetlenül szüksé ges, hiszen a menedzsment a termelé si é s szolgá ltatá si struktúra tervezé sé vel, annak megvalósítá sá val é s a működteté s folyamatossá gá nak biztosítá sá val foglalkozik é s a többi vá llalati funkción keresztül tartja a kapcsolatot a külvilá ggal.

1.4.1. A menedzsment jellemzői 1.4.1.1. A menedzsment fogalma Kü lö nbö ző szerzők szerint a menedzsment: - „... tö bbnyire a vá llalat része, olyan dö ntéshozó i kö r, akiktől a vá llalat és az érintettek viszonya alapvetően fü gg ...”, - „... az a komplex tevékenység, mely folyamatosan alkalmazkodva a vevő/felhaszná ló terü letek problémá i és igényei megoldá saihoz, a technoló gia-, az ismeret- és a piaci struktú ra vá ltozá saihoz, mó dosítja, irá nyítja konzisztens felépítését, figyelemmel a kö zegnek és kö rnyezetnek a menedzsmentre gyakorolt hatá sá t ...”, - „... ha fejlesztési, akkor az emberi erőforrá s fejlesztésén, a munkaerő felkészü ltségének olyan vá ltoztatá si folyamata értendő, amelyet a szervezet kezdeményez célkitű zései elérése érdekében ...”, - „... ha keresleti, akkor a keresletre vonatkozó előzetes informá ció k begyű jtését, a kereslet befolyá solá sá t és a vá llalat szá llítá si kö telezettségeinek kezelését ö sszekapcsoló tevékenység rendszer ...”, - „... ha termelési/szolgá ltatá si, akkor a transzformá ció s rendszer tervezésével és az á ramlá si folyamatok irá nyítá sá val foglalkozó , dö ntéseken keresztü l megvaló suló tevékenységsor ...”, - „... ha stratégiai, akkor a stratégiai tervezés, a stratégia megvaló sítá s és visszacsatolá s integrá lt egységére épü lő vá llalatvezetés ...”. A környezet a gazdasá gpolitiká n, a né pgazdasá gi tervezé sen, a külgazdasá gi jellemzőkön, a makropé nzügyeken, a regioná lis gazdasá gi jellemzőkön keresztül hat a menedzsmentre. GAZDASÁ GPOLITIKA: mindig az á ltalá nos politika ré sze. A gazdasá gi cé lok, módszerek, eszközök é s inté zkedé sek összessé ge, amelyeket az á llam irá nyoz elő é s valósít meg. Az á llamnak a gazdasá g jogi- é s inté zmé nyi rendszeré t alakító, illetve a gazdasá gi folyamatokat közvetlenül befolyá soló tevé kenysé ge. Így tulajdonké ppen az á llam hatalmi befolyá sá nak é rvé nyesíté se a gazdasá gban.

A gazdasá gpolitika eszkö ztá ra: - magatartá sra utasító eszközök (á rak, bé rek, export-import szabá lyozá s, termelé s), - magatartá st indukáló eszközök (költsé gveté si-, monetá ris-, á rfolyampolitikai beavatkozá s), - magatartá st egyeztető eszközök (egyezteté s termelőkkel, munkavá llalókkal, é rdekcsoportokkal). TERMELÉ S: a rendelkezé sre á lló erőforrá sok egy ré szé nek felhaszná lá sa arra, hogy má s erőforrá sokon tartós vá ltozá sokat vé grehajtva új javakat hozunk lé tre. SZOLGÁ LTATÁ S: a rendelkezé sre á lló erőforrá sok egy ré szé nek felhaszná lá sa fogyasztói igé nyeket kielé gítő, nem termelő tevé kenysé gekre.


44

FOGYASZTÓ I IGÉ NY: olyan szüksé glet, amelyet a gazdasá g szereplői nem sajá t szervezetükön (há ztartá s, vá llalat) belüli munká val é s nem is közössé gi inté zmé nyek (á llami, alapítvá nyi, önkormá nyzati) útjá n kívá nnak kielé gíteni (pl. é ttermi é tkezé s/otthoni főzé s/ üzemi konyha/ingyen konyha, tejvá sá rlá s/sajá t tehé n/iskolai ingyen tej, stb). TERMELÉ SMENEDZSMENT: a termelé si folyamat eredmé nyessé gé t é rintő té nyezők haté kony irá nyítá sa, a nyersanyagok beszerzé sé től kezdve egé szen a ké sztermé keknek a fogyasztókhoz törté nő eljuttatá sá ig, tehá t a transzformá ciós rendszer tervezé sé vel é s az á ramlá si folyamatok irá nyítá sá val foglalkozó, dönté seken keresztül megvalósuló tevé kenysé gsor.

Az üzleti vá llalkozá sok alapvető cé lja a jelentkező fogyasztói igé nyek kielé gíté se nyeresé ggel. Szüksé g van tehá t befektethető tőké re é s kielé gítendő fogyasztói igé nyre, melyet esetenké nt maga a vá llalat/vá llalkozá s, vagy a K+F eredmé nyek generá lhatnak. K+F TEVÉ KENYSÉ G (KUTATÁ S+FEJLESZTÉ S): az innová ció há tté rtevé kenysé geinek összefoglaló elnevezé se. A fejleszté si ötletek szakmai megalapozá sá nak é s az új termé k (technológia, szervezeti megoldá s) konkré t lé trehozá sá nak folyamata.

É rdemes lenne most is az előzőekben leírtak ismereté ben a menedzsment egyszerűbb megfogalmazá sá val próbá lkozni. MENEDZSMENT: vé letlenszerűen, időben é s intenzitá sban vá ltozóan megjelenő igé nyek vá llalkozá sorientá lt é s így vá llalkozá sé rdekelt kezelé se az igé nybe vehető eszköztá r é s szerepek segítsé gé vel. Más megfogalmazásban: egy szervezet emberi, pé nzügyi, fizikai é s informá ciós erőforrá sai tervezé sé nek, azokról való dönté seknek, szervezé sé nek, vezeté sé nek é s irá nyítá sá nak folyamata cé ljai eredmé nyes é s haté kony megvalósítá sa é rdeké ben.

A két megfogalmazá s mutatja, hogy amikor menedzsmentről beszélü nk, akkor. - egyré szt egy szervezetről beszé lhetünk, mely szervezet lá tja el a menedzselé si feladatokat, - má sré szt a menedzselé si feladatró l. Amikor tehá t azt mondjuk, hogy projektmenedzsment, kocká zatmenedzsment, innová ciómenedzsment, humá nmenedzsment, stb., akkor a projekttel, a kocká zattal, az innová cióval, a humá n erőforrá ssal stb. kapcsolatos menedzselé si (kezelé si) feladatokra gondolunk.

1.4.1.2. A menedzsment céljai A menedzsment célja a problémá k kezelése, melynek sorá n: - a termelé si é s szolgá ltatá si funkciókat menedzseli (kezeli), - megismerteti az eszközöket é s techniká kat, " az új koncepciókat, " a különböző funkciómenedzsmentek kapcsolatait. Néhá ny funkció menedzsment és azok terü letei: - pé nzügyi (ké szletezé s, kapacitá stervezé s, befekteté si lehetősé gek, pé nzforgalmi ké rdé sek, stb.), - könyvviteli ( ké szletezé s, kapacitá stervezé s, munkaügyi, elszá molá si ké rdé sek, ...), - marketing ( vá sá rlói igé nyfelmé ré s, hatá ridő tervezé s, új termé k bevezeté s, ...), - szemé lyzeti-humá n erőforrá s - Personel/Human Resource Management - P/HRM, (á llá stervezé s, normarendszerek, bé rek, munkaerő kapacitá s, ...), - stb.


45

1.4.1.3. A menedzsment funkció i A menedzsment funkció kat az alá bbiak szerint foglalhatjuk ö ssze: - a tervezé s, amely a szervezet jövőbeli működé sé re vonatkozó cé lokat hatá rozza meg é s dönt az elé ré sükhöz szüksé ges tevé kenysé gekkel é s erőforrá sokkal kapcsolatban arról, hogy kinek, mit, mikorra, milyen sorrendben kell megtennie. - a szervezé s, amely az elvé gzendő feladatok é s az azokat elvé gző emberek csoportosítá sá t, elrendezé sé t é s összekapcsolá sá t jelenti annak é rdeké ben, hogy az é rintettek a legeredmé nyesebben tudjá k elvé gezni a munká t. - az irányítás, amely a beosztottak tevé kenysé gé nek ellenőrzé sé t, a szervezet cé ljai felé vezető úton tartá sá t é s szüksé g eseté n törté nő korrekciók vé grehajtá sá t jelenti. - a vezeté s, amely a szervezet tagjai viselkedé sé nek tudatos befolyá solá sá t jelenti annak é rdeké ben, hogy azok a meghatá rozott cé lok elé ré sé é rt tevé kenykedjenek. Ily módon a vezeté s közvetlenül a szervezetben lé vő emberekre összpontosít azok motivá ciójá nak kialakítá sá n é s fenntartá sá n keresztül.

1.4.1.4. Problémakezelés a menedzsmentben A menedzsment feladata a megjelenő problé má k kezelé se, menedzselé se. A kö vetkező á bra: - egyré szt a menedzselé si összefüggé seket, tehá t az elvé gzendő feladatokat, - má sré szt a menedzsment eszköztá rá ban megjelenő területek ké pviselőit, tehá t a szervezezet mutatja. Igé ny megjelené s Igé ny megfogalmazá s

←

É rté kelé s

Igé ny ↓ ↓ Feladatkiadás Információ elemzé s kielé gíté s ↓ ↓ Menedzsment eszkö ztár: → - kommuniká ciós ismeretek, ↑ - szervezé si ismeretek, Megvalósí tá s → - marketing ismeretek, ↑ ↑ - vá llalatgazdasá gtan ismeretek, Tervezé s →  - humá n ismeretek, ↑  - pé nzügyi-szá mviteli ismeretek, Tervezé si irányelvek   - jogi ismeretek, Szakemberek é s/vagy → - stb. ismeretek. szakmai szervezetek ← Bevonás a menedzsmentbe

A MENEDZSMENT: különböző fő- é s kiegé szítő inputok felhaszná lá sá val, transzformá ciós rendszer kereteiben, transzformá ciós tevé kenysé ggel vé grehajtott, dönté seken nyugvó tevé kenysé gsor, mely outputok előá llítá sá ra irá nyul. MARKETING: a vá llalat fogyasztó orientá ltsá gá t fejezi ki, tartalma a vá llalat piaci kapcsolatait fejlesztő é s megvalósító funkciók betölté se. A tervezé snek é s vé grehajtá sá nak az a folyamata, amelynek sorá n elké pzelé sek, eszmé k, á ruk é s szolgá ltatá sok termelé se, á razá sa, ösztönzé se, elosztá sa megy vé gbe az egyé ni é s szervezeti cé lok kielé gíté se é rdeké ben. A marketing csatorna az az út, amelyen a termé k a termelőtől, szá llítótól a fogyasztóhoz eljut. A marketing mix a marketing szemlé let é rvé nyesíté sé t szolgá ló elvek é s tevé kenysé gek rendszere.


46

TERVEZÉ S: a projektek, inté zkedé sek é s anyagi eszközök összefüggő kezelé sé t jelenti egy pontosan meghatá rozott időszakra a rögzített gazdasá g- é s tá rsadalompolitikai cé lkitűzé sek magvalósítá sa é rdeké ben. Eredmé nye a terv, amely: - az utasítá s eszköze, - a cé lból indul ki, - a cé l é s a forrá sok egyezteté sé t tartalmazza, - egyetlen megoldá st irá nyoz elő, - parancsoló jellegű. CÉ L: a szervezet tevé kenysé gé nek irá nyultsá gá t, lé té nek é rtelmé t fogalmazza meg. SZERVEZET: olyan rendszer, amelynek működé se emberi cselekvé seken keresztül valósul meg.

A menedzselé s tehá t egy komplex feladat, melynek sorá n egy transzformá ciós rendszert hozunk lé tre é s azt működtetjük is. Az input-transzformá ció -output kapcsolatokra, a transzformá ció s rendszer mű kö désére a kö vetkező á bra és a felsorolt példá k adnak tá jékoztatá st.

Transzformáció s rendszer Fő input

→

Fő transzformá ciós tevé kenysé g ↑ Kiegé szítő inputok

→

Output

Pé ldá k: Fő input →

Transzformáció s rendszer

→ Output

Betegek →

Kó rház Gyógyítá s Orvosok, á polók, eszközök

→ Egé szsé ges emberek

É hes vendé gek →

É tterem Jó é telek felszolgá lá sa Szaká cs, konyha, felszolgá lók, környezet

→ Elé gedett vendé gek

Alap- é s fé lké szanyagok →

Autó gyár Gyá rtá s, szerelé s Gé pek, munká sok, eszközök

→ Szemé lygé pkocsi

É rettsé gizett diá kok →

Főiskola Tanítá s, tanulá s Tanterem, könyvek, taná rok

→ Diplomá s szakember

Vá sá rlók →

Á ruház Igé ny kielé gíté s, eladá s Á ruké szlet, berendezé s, eladók

→ Elé gedett vá sá rlók

A menedzsment transzformá ció s rendszerei jellegü k szerint lehetnek: - fizikai ( gyá rtá s, szerelé s, előá llítá s, ...) - hely-, helyzetvá ltoztatá si (anyagmozgatá s, szá llítá s, logisztika) - csereügyleti ( kereskedelem, ...) - tá rolá si ( ké szletezé s, raktá rozá s, ...) - informá ciós ( telekommuniká ció, ...) SZENTEMENEDZSMENTALAPF

47

- fiziológiai ( gyógyítá s, sport, ...) - viselkedé si ( ké pzé s, tová bbké pzé s, ... ) - stb. rendszerek. A menedzsment tehá t nem eszközök laza kapcsolata, hanem fogalmak é s techniká k szinté zise, mely á llandó vá ltozá sban, fejlődé sben van, így tartalma é s hatá rai nem vé gesek. Tulajdonké ppen operatív vezeté s. A menedzselé s folyamatá ban egymá sra é pülő feladatok - a tervezé s, a szervezé s, a vezeté s, az irányítás - kapcsolatait a következő á bra mutatja be. De mint azt a következő á brá n is lá thatjuk a szervezé st é s a vezeté st kiemeljük az időrendi sorrendben levő menedzselé si feladatok közül, hisz ezek a menedzselé s minden fá zisá ban jelen vannak. Ezt mutatja a kö vetkező á bra. Az erőforrások piaca

Erőforrások ⇒ ⇒ ⇒

Vá llalati rendszer

→ ←

Vá llalati cé l

⇒ A produktumok piaca

↑↓ Szá llítók

← →

Erőforrá sok megszeré se

→ ←

MENEDZSER

← A szervezeti → cé lok kitűzé se (motivá ció)

← →

Vevők

   Menedzsment kapcsolatok ↓ Menedzselé si (kezelé si) feladatok ↓ ↓ ↓ Vá llalatok lé trehozá sa Vá llalatok működteté se Vá llalatok á talakítá sa sorá n sorá n sorá n    ↓ ↓ ↓ Menedzselé si (kezelé si) tevé kenysé gek ↓ ↓ ↓ Vezeté s Menedzselé s (kezelé s) Szervezé s I. A dö nté selőké szí té si fázis menedzselé se ⇓ ⇒ ⇐ ⇓ - tá jé kozódá s, problé makezelé s - informá cióké pzé s é s kidolgozá s - cselekvé si akcióvá ltozatok kidolgozá sa - tervezé s II. A dö nté si fázis menedzselé se ⇓ ⇒ ⇐ ⇓ - a legkedvezőbb akcióvá ltozat keresé se - a vezetői akarat kialakítá sa é s dönté sek - a felté telek biztosítá sa Az emberek Integratív - az utasítá sok kiadá sa befolyásolása funkció k III. Az irányítási fázis menedzselé se ⇓ ⇒ ⇐ ⇓ - ellenőrzé s - irá nyítá si dönté sek - vá ltoztatá sok - operatív utasítá sok IV. Az é rté kelé si fázis menedzselé se ⇓ ⇒ ⇐ ⇓ - az eredmé nyek szá mbavé tele - elemzé s, é rté kelé s, minősíté s - innová ciós javaslatok ⇓ ↓ ⇓ Szervezeté píté s - szervezetfejleszté s (hatalom)

⇒ informatív kapcsolatok


→ konkré tizált kapcsolatok

48

A kö vetkező á bra azt mutatja, hogy erre a négy alapvető feladatra a menedzsment kü lö nbö ző szintjen a vezetők mennyi figyelmet fordítnak. Csúcsmenedzsment Kö zé pszintű menedzsment Elsővonalbeli menedzsment

Tervezé s Szervezé s

Vezeté s Irányítás

A vezeté si funkció mindig együtt já r bizonyos hatalomgyakorlá si joggal is. A vezeté s tehá t úgy is definiá lható, mint szakszerű hatalomgyakorlá s. A hatá skör olyan hatalom, amelyet egy szervezet ad valakinek, itt pé ldá ul a vezetőnek.

1.4.2. Menedzsment filozó fiák a XX. században Az emberek má r a tá rsadalommá fejlődé s sorá n rá jöttek arra, hogy a munká t jobb közösen megosztani, mert erőik összegzé sé vel sokkal könnyebben lehet boldogulni. A csoportosan vé gzett munka pedig akkor igazá n gyümölcsöző, ha összehangoltan folyik. A munkamegosztá s sorá n kialakultak a különböző feladatkörök, rá jöttek, hogy kellenek olyan emberek, akik meghatá rozzá k a feladatokat é s a vé grehajtá suk alatt irá nyítjá k a folyamatokat. Ez a feladat-meghatá rozó, összehangoló tevé kenysé g a vezeté s. É s mivel a vezeté s színvonala nagymé rté kben befolyá solja a munka színvonalá t, ezé rt má r a kezdetek óta igen sok módszert dolgoztak ki a vezeté s jobbá té telé é rt. Szá zadunkban is a management filozófiá k sokasá ga született. Többfé le módon próbá ltá k őket összefoglalni. Richard Scott elmélete az 1900-as éveket egy tá blá zatban foglalja ö ssze:

Társadalmi cselekvé s

II. 1930 - 1960 Mayo é s tá rsai McGregor Barnard Selznik I. 1900 - 1930

Racionális cselekvé s

Weber Taylor Zárt rendszer

IV. 1970 Weick March Peters - Watermann

III. 1960 - 1970 Chandler Lawrwnce Lorsch Nyitott rendszer

Ha a tá blá zatot egy koordiná ta rendszer pozitív negyedé nek tekintjük, akkor az X tengelyen a zá rt rendszertől a nyitott rendszerhez közeledünk, ugyanis a szá zad első felé ben a vá llalkozók nem vettek tudomá st az őket körülvevő vilá gról, nem foglalkoztak a piaccal, a potenciá lis versenytá rsakkal. Környezetüket egy zá rt rendszernek tekintetté k. De aztá n a 60as é vektől ké nytelenek voltak nyitni é s belá tni azt, hogy a vá llalkozá sokra a külső té nyezők is hatnak. Ekkor kezdődött a nyílt rendszerek korszaka. A koordiná ta rendszer Y tengelyé n pedig a racioná lis cselekvé sektől haladunk a tá rsadalmi cselekvé sekig. A racioná lis szemlé letmód szerint a vezetőknek csak a logikus, vilá gosan meghatá rozott cé lokat kell követniük. Ezzel szemben a tá rsadalmi szemlé letet követők SZENTEMENEDZSMENTALAPF

49

szerint ezeket a feladatokat nem lehet egyszerűen papíron, örökre szólóan meghatá rozni, hanem ezeknek a cé loknak magukba kell foglalniuk a tá rsadalom é rté kíté leté t is. Az előző ábrában megjelenő elmé letek é s ké pviselőik bemutatása. I. Racioná lis cselekvé s zá rt rendszeren belü l (1900-1930) Max Weber elveti a karizmatikus vezetőket, a leghaté konyabb szervezeti formá nak a szigorú szabá lyok szerint , vilá gos szervezeti renddel működő bürokrá ciá t tartja. Frederic Taylor sajá t elemzé seivel tá masztotta alá Weber elmé leté t. Idő- é s mozdulatelemzé seket ké szített. Az egyes munkafolyamatokat apró elemekre bontotta é s a munká soknak megszabta, hogy az egyes tevé kenysé geket mennyi idő alatt hajtsá k vé gre. Ezzel azt bizonyította, hogy az emberi tevé kenysé get ugyanúgy lehet irá nyítani, mint ahogyan a technológiai folyamatokat szabá lyozni. Weber é s Taylor legfontosabb tanítá sa az volt, hogy az embereknek nincs má s dolguk csak megtanulni bizonyos szabá lyokat é s begyakorolni né há ny munkafolyamatot. Az elmé letüket a gyakorlat ré szben igazolta, ugyanis Taylor módszeré t alkalmazva a termelé kenysé g nőtt é s csökkentek az ipari termé kek á rai is. De az elmé letükből több fontos dolgot is kihagytak, pé ldá ul azt, hogy az ember tá rsadalomban é l é s nem egy mechanikus gé pezet, hanem egy é rző lé ny a maga hibá ival é s erőssé geivel. II. Tá rsadalmi cselekvé s zá rt rendszeren belü l (1930-1960) Taylor "vezeté si iskolá já nak" az előbbiekben említett hiá nyossá got Elton Mayo kiküszöbölte a Hawthorne üzemben vé gzett vizsgá latainak eredmé nyei segítsé gé vel. Egy kísé rlet sorá n azt vizsgá lta, hogy az emberek munkavé gző ké pessé gé t, hogyan befolyá solja a munkahelyükön levő megvilá gítá s fé nyerősé ge. Azt tapasztalta, hogy amikor erősebb fé nnyel vilá gító izzókat szereltek fel, a munkateljesítmé ny nőtt, de amikor gyengé bb fé nyerejű megvilá gítá st alkalmaztak akkor is nőtt a termelé kenysé g. Ezzel arra a fontos megá llapítá sra jutott, hogy nem maguk a munkafelté telek, hanem sokkal inká bb az emberekkel való bá ná smód a fontos. Ha a dolgozóknak figyelik a teljesítmé nyé t é s jobb munká ra biztatjá k, akkor növelik a teljesítmé nyüket. Ezen elmé let má sik ké pviselője Douglas McGregor. Az ő nevé hez fűződik az XY ké t té nyezős elmé let. Elveti a taylorista racionalista elmé letet, miszerint az irá nyítá s fő eszköze a tekinté ly, szerinte ez csak egyike a tá rsadalmi befolyá s sokfé le módjá nak. Az X elmé lete szerint az á tlagember lé nyé ből fakadóan nem szereti a munká t. É ppen ezé rt ké nyszeríteni kell irá nyítá ssal é s fenyegeté sekkel a munka elvé gzé sé re. Ugyanis az á tlagember jobban szereti, ha irá nyítjá k é s nem szereti a felelőssé get. Ezzel szemben az Y elmé lete, arra é pül, hogy az á tlagember nem felté tlenül vonakodik a munká tól, ugyanis a munka közben kifejtett erőfeszíté s az ember termé szeté hez tartozik. A bünteté s nem egyedüli eszköz azon cé l elé ré sé hez, hogy a dolgozó a vá llalat é rdeké ben tevé kenykedjen. Az emberek annak függvé nyé ben azonosulnak a szervezet cé ljaival, hogy azok megvalósítá sá é rt milyen jutalomra szá míthatnak, a legfontosabb jutalmazá si forma, az olyan elismeré s, ami az ember öné rté kelé sé t növeli. Megfelelő felté telek között az emberek nem kerülik a felelőssé gvá llalá st, hanem törekednek is rá . A McGregor elmé letből é s az azt követő irá nyzatok elmé leteiből alakult ki a Human Relations (emberi kapcsolatok) elnevezé sű vá llalat irá nyítá si iskola. Míg McGregor é s a többiek az alsóbb szinteken dolgozók teljesítőké pessé gé t vizsgá ltá k, addig Chester Bernard a vezetők szerepeivel foglalkozott. Szerinte a vezetők legfontosabb feladata az, hogy lelkesítsé k az alkalmazottaikat, alakítsá k az informá lis szervezeteket, úgy, hogy közben a vá llalat gazdasá gi cé ljait is elé rjé k. É s a hagyomá nyos felfogá ssal ellenté tben azt szorgalmazta, hogy a vá llalatvezeté snek a rendszer egé szé t á t kell lá tnia. Bernard utá n jelentkezett Philip Selznik elmé lete, mely szerint nagy különbsé g van a szervezet é s az inté zmé ny között.


50

A szervezet „tudatosan koordiná lt tevékenységek rendszere", míg az inté zmé ny „inká bb a kö rnyezet ingerei vá laszoló , alkalmazkodó szervezet, amely a tá rsadalmi igények természetes reakció já bó l szá rmazik". III. Nyitott rendszer racioná lis szereplőkkel (1960-70) Ez az időszak előrelé pé s é s visszalé pé s is volt. Előrelé pé s volt, mert a vezetők vé gre é szrevetté k, hogy egy vá llalat é leté ben nemcsak a belső té nyezők, hanem a külső adottsá gok is igen fontos szerepet já tszanak. Ezen időszak meghatá rozó szereplője Alfred Chandler volt. Szerinte a nagyvá llalatok é leté re igen nagy befolyá st gyakorolnak a piac á llandó vá ltozá sai, a termé kkíná lat meghatá rozá sá ban pedig fontos, hogy figyelembe kell venni a piacon levő keresletet. Chandler modelljé né l kifinomultabbak Paul Lawrence é s Jay Lorsch modelljei. Ők szervezeti rendszereket é s irá nyítá si formá kat vizsgá ltak. É szrevetté k, hogy egy gyorsan vá ltozó szakma decentralizá ltabb, vá ltozatosabb irá nyítá si formá kat igé nyel. Míg egy lassan vá ltozó üzletá g vá llalatai beé rik egyszerű ellenőrzé si rendszerekkel is. IV. Nyitott rendszer tá rsadalmi szereplőkkel (1970-től napjainkig) Ebben az időszakban má r felismerik, hogy a dolgozók emberi lé nyek, a maguk gyengé ivel, korlá taival é s azt, hogy a vá llalati vilá got nem lehet elszigetelni a külvilá gtól. Ezen időszak ké pviselői szakítanak a múlttal. Pé ldá ul a szaknyelvben alkalmazott kifejezé seket is megvá ltoztatjá k. Ugyanis Weick szerint a múltban haszná lt kifejezé sek a hadseregtől kölcsönzött fogalmak, amelyek há trá ltatjá k a vá llalatirá nyítá st. Szerinte a hadvezeté s kifejezé sei azt felté telezik, hogy van egy győztes, meg van egy vesztes, de az üzleti é letben á ltalá ban nem ez a helyzet. Má sodszor pedig Weick szerint a katonai hasonlatok alkalmazá sá val a vezetők egy problé ma megoldá sá ná l csak kevé sszá mú lehetősé get vesznek szá mba. Thomas Peters é s Robert Waterman az emberközpontú vá llalatirá nyítá ssal, mint egy lehetsé ges management - filozófiá val foglalkoznak. Kiindulópontjuk az, hogy a raconalitá snak korlá tai vannak. Ugyanis az emberek é rtelmet akarnak adni az é letüknek, szüksé gük van arra, hogy legalá bb minimá lis mé rté kben beleszólhassanak a szervezet é leté be, igé nylik a pozitív megerősíté st, é s vé gül a viselkedé si mintá k sokkal inká bb meghatá rozzá k az emberek hozzá á llá sá t, mint amennyire ez fordítva lehetsé ges.

1.4.3. Problé makezelé sé s problé mamegoldás a menedzsmentben Ahhoz, hogy egy vá llalat sikeres legyen, nem elé g csupá n egy jó vezető, hanem jó problé makezelő é s problé mamegoldó módszer szüksé ges. "A probléma egy észlelt jelen idejű á llapot megvá ltoztatá sá t (vagy fenntartá sá t) célzó kielégítetlen szü kséglet(igény), amely egy kívá natosnak minősített á llapot kérésére(vagy fenntartá sá ra) irá nyul. ..".

1.4.3.1. Problémakezelés a menedzsmentben A problé makezelé s első lé pé se a problé ma-felismeré se. A probléma felismerésének a mó djai a kö vetkezőek lehetnek: - ké nyszerítő nyilvá nossá g (a valósá g ké nyszerít rá a problé ma lé tezé sé nek felismeré sé re), - figyelmeztető rendszerek haszná lata (előrelá tá ssal mindig é szlelhetünk bizonyos jeleket), - külső hatá s, - kutatá s. Nagyon fontos, hogy a problé má t pontosan hatá rozzuk meg, ne csak körvonalakban. Tehá t a problé ma felismeré se azt jelenti, hogy az é szlelé stől eljutunk az azonosítá sig. SZENTEMENEDZSMENTALAPF

51

A problé má knak ké tfé le típusá val talá lkozhatunk. Vannak nyílt (rosszul strukturá lt) é s zá rt (jó l strukturá lt) problé má k. Nyitott problémá k: - a peremfelté telek vá ltozhatnak a problé mamegoldá s alatt, - a megoldá s folyamá n gyakran új é s vá ratlan elgondolá sok születnek, - a folyamat nem irá nyítható, kreatív gondolkodá ssal já r, - a megoldá sok gyakran a logika hatá rá n kívül esnek- nem bizonyíthatók é s nem cá folhatók, - a problé mamegoldó alkotó folyamat közvetlen, tudatos tá mogatá sa nehé z. Zá rt problémá k: - a peremfelté telek vá ltozatlanok a problé mamegoldá s alatt, - a megoldá s folyamatá ra a megjósolható vé gső megoldá s a jellemző, - a folyamat rendszerint tudatos, irá nyítható é s logikailag rekonstruá lható, - a megoldá sok gyakran bizonyíthatóak, logikailag helyesek, - ismeretesek a problé mamegoldá st tá mogató eljá rá sok.

1.4.3.2. Problémamegoldá s a menedzsmentben A következő lé pé s a problé ma megoldá sa, ami akkor következik be, ha a tapasztalt jelenlegi á llapot é s a kívá natos á llapotot azonosnak é szlelik. PROBLÉ MAMEGOLDÁ S: az a tevé kenysé g, amely a problé ma-á llapotot megoldá si-á llapottá , azaz cé lá llapottá alakítja.

Má ské ppen kell vé geznünk a problé ma megoldá sá t a nyitott, illetve zá rt problé má k eseté ben. Ugyanis ha egy jól strukturá lt, zá rt problé má ról van szó, akkor azt rutinból, mindenfé le előké szíté s né lkül megoldhatjuk. A zá rt problé má kat jobb beosztottakkal megoldatni, mert akkor a vezetőknek több idejük marad a nyitott, rosszul strukturá lt problé má kra. Ugyanis az ilyen problé má kat nem lehet csak rutinból vé grehajtani, ezeknek a megoldá sá ná l nem szabad kihagyni a menedzseri problé mamegoldá s alapvető szakaszá t, a dönté s-előké szíté s folyamatá t. Ezeket a problémá kat a kö vetkező á brá n lá tható folyamattal lehet megoldani vagy kezelni:

↑

A problé ma felismeré se  ↓ A problé ma elemzé se

↑

Dö nté selőké szíté s

Dö nté si folyamat

↓ ↑

↓ A dönté si szempont-rendszer kidolgozá sa

↓ A lehetsé ges dönté si vá ltozatok kialakítá sa

  ↓ ↓ A dönté si vá ltozatok é rté kelé se Elemzé s

↓ ↑ Dö nté shozatal ↓

↓


 ↓ A legkedvezőbb dönté si vá ltozat kivá lasztá sa  ↓ A dö nté s megvaló sítása

↑                 

52

Kezelé sről akkor van szó, ha problé ma nem megoldható, nem szüntethető meg, csak ké zben tartható, finomítatható. Persze a problé má k megoldá sá hoz (dönté shez) nem elé g csupá n a dönté si technika, szaké rtelemre is szüksé g van hozzá . A dö ntés résztvevői a kö vetkezők: - problé ma gazdá k, azok akiknek a területé n a problé ma felmerült, nem felté tlenül fontos a problé ma megoldá sá ban ré szt venniük, - problé ma megoldó, dönté s-előké szítő, dönté st meghozó menedzser vagy testület (tehá t a menedzsment mint szervezet). A testületi dönté snek vannak előnyei é s há trá nyai is. Előnyei a kö vetkezők: = sokré tűbb szaktudá st egyesít, = szé lesebb hatá skört egyesít, = többfajta é rdekcsoportot egyesít, = a ré sztvevők ismeretei gazdagodnak, = az é rintettek között haté kony a kommuniká ció é s a koordiná ció. Há trá nyai a kö vetkezők: = idő-, hely-, eszközigé nyes é s költsé ges, = egy erős szemé ly nyomá sa konfliktushoz vezethet, = ha az é rintettek egyé ni dönté st szoktak meg akkor, idegenkedhetnek a testületi dönté sektől, = egyeté rté s híjá n dönté ské ptelenné vá lhat a testület. A problémamegoldá s lépései: - előszö r is lé tre kell hozni a dönté si vá ltozatokat. Majd ezek közül ki kell vá lasztani egyet, amelyet a legmegfelelőbbnek tartunk. Ehhez meg kell fogalmazni a dönté si szempontjainkat, vagyis azokat a felté teleket, amelyekkel vizsgá ljuk a potenciá lis lehetősé geket. Ezeknek a szempontoknak ké t alaptípusa van: = kizá ró szempontok (alapvető követelmé nyek, amelyeknek mindenké ppen meg kell felelniük a dönté seknek), = soroló szempontok (ezek csak kívá natos jellemzők, amelyek szóba jöhetnek, de nem felté tlenül fontosak). - majd a dönté si vá ltozatokat ki kell é rté kelni, ennek a legegyszerűbb módja az előny-há trá ny tá blá zat alkalmazá sa. Ebben fel kell sorolni az egyes vá ltozatok mellett é s ellen szóló é rveket a legfontosabb dönté si szempontokból. Ennek a bővítettebb megoldá sa az é rté kelőlap, amely má r nem csak a kiugróan jó é s nem jó jellemzőket tartalmazza. - ezek után má r csak ki kell vá lasztani a legkedvezőbb megoldá st, majd pedig a kivá lasztott problé ma-megoldá si vá ltozat helyessé gé t kell ellenőrizni é s é rté kelni is . Persze a kedvező dönté s keresé sé nek is vannak korlá tai. Pé ldá ul egyik az hogy ritká n ismerhetjük az összes lehetősé get é s nem tudhatjuk kiszá mítani a dönté sünk hatá sait előre. Tehá t a bizonytalansá g szinte teljesen elkerülhetetlen, ez pedig kocká zatot jelent. Ugyan ezt a kocká zatot lehet csökkenteni mé g több informá ció megszerzé sé vel, de ez pé nzbe é s időbe kerül. Ezé rt meg kell talá lni az optimá lis informá ltsá gi szintet. Itt kell egy fontos dolgot megemlíteni, mé gpedig azt, hogy nincs optimális dö nté s! Az „ optimá lis” jelző mindig csak valamivel együtt jelenhet meg, hiszen az optimumot csak valamilyen jellemzőre né zve kereshetjük. Ezt fejezi ki pl. a dönté si krité rium is. A dö ntési problémá knak ö t osztá lyá t kü lö nbö ztetjü k meg: - biztos körülmé nyek közötti dönté s, - konfliktus mellett hozott dönté s, - kocká zattal já ró dönté s (a té nyá llapotok valószínűsé ge ismert), - bizonytalan körülmé nyek közötti dönté s (a té nyá llapotok valószínűsé ge nem ismert), - egyedi, illetve ismé tlődő dönté si helyzetek.


53

1.4.3.4. Az életciklus megkö zelítés Az é letciklus megközelíté s a menedzsment tanulmá nyozá sa sorá n a rendszer időbeli fejlődé sé t befolyá soló menedzseri dönté sek sorá ra összpontosítja a figyelmet. Az életciklus megkö zelítés: - egy rendszerrel kapcsolatos logikai lé pé sek sora, mely - az ötlet-növekedé s-dinamikus vá ltozá s fá zisait modellezi. É LETCIKLUS (VÁ LLALATI): a vá llalati működé s szakaszolá sa a megalakulá s-piaci előretöré s-stabilitá s-visszaesé s logiká ja szerint. A vá llalat teljes működé si ideje alatt több cikluson is á tmehet. É LETCIKLUS (TERMÉ KÉ ): az az idő, amig a termé k a piacon tartózkodik.

Má s megfogalmazá sban az életciklus megkö zelítéssel kapcsolatos feladatok és vá laszra vá ró kérdések sora: - születé s (kereslet, kíná lat, cé l, ...), - termé k/szolgá ltatá s tervezé s (funkcioná lis é s formai megjeleníté s, ...), - folyamatvá lasztá s (technológia, ...), - rendszertervezé s (kapacitá s, földrajzi környezet, lé tesítmé ny berendezé s, minősé g, kereslet meghatá rozá s, munkakörök, munkaerő, bé rezé s, ...), - rendszerinditá s (hogyan indul a rendszer, mikor lesz output, ...), - rendszerműködteté s (napi tevé kenysé gek, szinttartá s, fejleszté s, vá llalati straté gia, ...), - rendszer megszűné s (a megszűné s módja, erőforrá sok megmenté se, ...). ↑

Gyá rtá si egysé gköltsé g

születé s nö vekedé s

kifejlettsé g, é rettsé g

hanyatlás

msz. → Idő

Az é letciklus megközelíté s szakaszait követik a szervezetek é letciklusai is. A jellemző kapcsolatokat mutatja a kö vetkező tá blá zat: Az é letpálya domináns jellege születé s nö vekedé s kifejlettsé g, é rettsé g hanyatlás megszűné s, elhalás


Elterjedt straté giák

Nagy való színűsé ggel kialakított szervezeti struktúrák vá llalkozá si szemlé letet tükröző funkcioná lis elvű

behatolá s a piaci ré sekbe horizontá lis é s vertiká lis integrá ció rokon vagy elté rő termé keken tá rgyi-/termé kelvű, hatá sköri decentralialapuló divezifiká ció zá ció a profit- é s investment-centerek javá ra profitra irá nyuló straté gia visszastruktúrá lis "műté ti" beavatkozá s fejleszté ssel felszá molá s, csődeljá rá s szervezeti struktúra felbomlá s

54

1.4.4. Mié rt felelős, mit műkö dtet é s mit határoz meg a menedzsment A menedzsment felelős a transzformá ciós rendszer tervezé sé é rt é s a működteté shez szüksé ges struktúra kialakítá sá é rt. Felelőssé gi köré ben biztosítja a straté giai feladatokat teljesítő transzformá ciós rendszer: - telepíté sé t, elhelyezé sé t, - berendezé sé t, - kapacitá sá t, - technológiá já t, - munkaerő igé nyé t, - minősé gi normá já t, - informá ciós rendszeré t. STRATÉ GIA: a vá llalti működé s vezé rfonala, a vá llalti cé lokat é s elé ré sük lehetsé ges módjait fogalmazza meg. Ké tfé le é rtelmezé se haszná latos: - előzetes á llítá sok rendszere, amelyek előírjá k, hogyan kell viselkednie a vá llalatnak? Ez a normatív közelíté s. - a té nyleges dönté shozói magatartá s utólagos eredmé nyeinek sorozata. Ez a leíró közelíté s.

A menedzsment mű ködteti a kialakított struktúrá t é s irá nyítja az á ramlá si folyamatokat. A menedzsment meghatá rozza: - a keresletet, - a kapacitá sokat, - a munkaerő struktúrá t é s volument, - a nyers- é s alapanyagokat, - a termelé s é s szolgá ltatá s ütemezé sé t, - a problé má k ( hiá ny, reklamá ció, működé si zavarok, stb ) kezelé sé nek módjá t. KAPACITÁ S: egy adott vá llalat, adott időpontban é rtelmezett maximá lis teljesítőké pessé ge. Az egysé gnyi idő alatt kibocsá tott termé k/szolgá ltatá s mennyisé ge. Mindig nagyobb vagy egyenlő a té nylegesen kibocsá tott volumennel. Ü TEMEZÉ S: a tevé kenysé gek teljesíté sé nek, az erőforrá sok felhaszná lá sá nak, vagy a lé tesítmé nyek elhelyezé sé nek menetrendje. LÉ TESÍTMÉ NY: olyan eszköz, vagy eszközök összefüggő csoportja, amely: - termelé si, gazdasá gi, kommuná lis kapacitá st jelent, illetve ilyen öná lló funkció tölt be, - té rben körülhatá rolt (hatá rolható), - teljesen, vagy ré szben ingatlan jellegű. A lé tesítmé ny lehet: - főlé tesítmé ny, mely a beruhá zá si cé l tervezett alapkapacitá sá nak megvalósítá sá t jelenti, - mellé klé tesítmé ny, mely a főlé tesítmé ny rendelteté sszerű működé sé t szolgá lja ki. BERUHÁ ZÁ S: pé nzügyileg az á llóeszközök bővíté sé be törté nő befekteté s, míg szervezé sé t tekintve á llóeszköz lé tesíté sé nek projektje. Á LLÓ ESZKÖ ZÖ K: a vá llalati vagyon naturá lis formá ban megtestesülő elemei, amelyek több termelé si cikluson á t szolgá ljá k a működé st. Olyan, a termelé si vagy egyé b szüksé gletek kielé gíté sé t szolgá ló, rendelteté sszerűen haszná latba vett (aktivá lt) vagyontá rgyak (alkatré szekkel é s tartozé kokkal együtt), melyek elhaszná lódá si ideje é s beszerzé si é rté ke kötött. Az elhaszná lódá si idő: - fizikai é lettartamké nt (szerkezeti adottsá gok, üzemelteté si követelmé nyek, a haszná lat intenzitá sa, a karbantartá si é s felújítá si eljá rá sok befolyá soljá k), - szá mviteli é lettartamké nt (a termelé si erőforrá sok á rará nyai, a környezet műszaki fejlődé se, az á llami szabá lyozá sok, a kultúrá lis té nyezők befolyá soljá k) é rté kelhető.


55

Tehá t! A menedzsmentnek nem csak a mű kö dtetés a feladata, mert: - straté giai é rzé kenysé g é s szemlé let kell hozzá , - a vezetők nem csak vé grehajtók, hanem tervezők is, - a kialakított rendszert nem szabad á llandóan módosítgatni, á talakítani. A menedzserek á llandó dönté si feladatokon keresztül működtetik a rendszert, mely logikai felé pité sé vel legyen alkalmas annak bemutatá sá ra, hogy: - a menedzsment nem laza kapcsolatú té magyüjtemé ny, - milyen a dönté si hierarchia é s sorrend ?

1.4.5. Vezetők é s beosztottak kapcsolatai a menedzsmentben Visszaté rve magá ra a vezeté sre, a lé nyege tulajdonké ppen az, hogy van egy ember vagy embercsoport amelyik hatá ssal van egy má sik ember vagy embercsoportra a szervezeti cé l elé ré se é rdeké ben. A ké t embercsoport közül, hogy az előbbiek az irá nyítók (vezetők), az utóbbiak pedig a vé grehajtók (beosztottak). Persze a szervezeti cé lok á ltalá ban nem esnek egybe a szervezet tagjainak cé ljaival. Ezek pedig konfliktusokhoz vezethetnek, ezé rt van szüksé g arra, hogy ismerjük, hogy egy szervezeten belül milyen kapcsolat van a tagok között, illetve, hogy hogyan kötődnek a szervezethez. Ehhez a kö vetkező elkü lö nítő, ö sszetartó és ö sszhatá s-kialakító jellemzőket kell figyelembe venni: - a szervezet tagozó dási viszonyai A szervezeti tagozódá s azt jelenti, hogy a tagok milyen viszonyban kötődnek a szervezethez é s egymá shoz. A tagok szervezeti magatartá sa attól függ, hogy hogyan kötődnek, illetve különülnek el egymá stól. Ezeket a belső tagozódá si viszonyokat a következő té nyezők hatá rozzá k meg: = a ré tegződé si viszonyté nyezők a szervezeten belüli stá tuskülönbsé gekben (iskolá zottsá gi, szakké pesíté si különbsé gek) nyilvá nulnak meg. Ebből a technikai munkamegosztá sból szá rmazó elkülönültsé g a szervezeten belüli ré tegződé s á llandó, alig vá ltozó té nyezője, = a befolyá solá si té nyezők is az iskolai vé gzettsé ggel vannak kapcsolatban. Ugyanis a magasabb szakké pesíté sűek á ltalá ban a szervezet hierarchiá já nak magasabb szintjé n helyezkednek el, így a termelé si folyamatba, tevé kenysé gbe is nagyobb beleszólá si lehetősé gük van. Azonban ha egy szervezetben csak ezeknek a tagoknak van befolyá solá si lehetősé gük, akkor a tagok többsé ge ki van rekesztve a dönté sekből. Má rpedig egy vá llalaton belül akkor á ll fenn befolyá solá si egyensúly, ha a tagok beleszólhatnak közvetlenül, vagy közvetve (ké pviselőiken keresztül) a szervezeti straté gia kialakítá sá ba, = a hatá sköri viszonyté nyezők a beosztottak szervezeten belüli feladatköreit, szerepeit rendszerezik. Itt nagyon fontos a tagok függé sviszonya. Ugyanis azokná l a beosztottakná l, akiknek nagyobb szüksé gük van a szervezetre, azok jobban is kötődnek a szervezethez, nagyobb a vezetők hatalmi befolyá sa is, = a tekinté lyi viszonyté nyezők is nagy szerepet kapnak a tagok é s a szervezet közti kapcsolat kialakítá sá ban. Mert a beosztottak jobban kötődnek a szervezethez, ha annak tá rsadalmi vagy egyé b té ren kivívott tekinté lye van, illetve a vezető szemé lyé t elismerik, = az informá lis kapcsolatok viszonyté nyezői is fontosak. Ugyanis a szervezeten belüli hivatalos csoportké pzé sek á ltalá ban zá rtak, míg a nem hivatalosak igen kötetlenek. A csoportok á ltalá ban fedhetik is egymá st. A szervezetek formá lis tagozódá sa á ltalá ban horizontá lisan osztható fel a feladatok szerint é s vertiká lisan osztható fel a hatá skörmegosztá s szerint.


56

- magatartási é s viselkedé si viszonyok = ha a szervezet cé lja é s a szervezet tagjainak cé ljai viszonylag fedik egymá st, akkor a beosztottak olyan magatartá st tanúsítanak, amit a szervezet cé lja megkívá n. De amikor a cé lok elté rnek egymá stól, akkor má r fontos a tagok szüksé gleteinek ismerete é s a szervezeti, valamint a szemé lyi motivá ciók összehangolá sa, = az embereknek vannak termé szetes é lettanai szüksé gletei é s tá rsadalmi meghatá rozottsá gú igé nyei. Ezeknek a szüksé gleteknek a kielé gítetlensé ge inká bb hat a szervezetben tanúsított magatartá sukra, mint a kielé gültsé ge. Ilyen szüksé gletek pé ldá ul a munka fizikai felté telei, a biztonsá gi igé nyek, a bé rigé nyek, de ezek a szüksé gletek sohasem lehetnek teljesen kielé gítve, mert ha a szervezet lehetővé is teszi az önfenntartá si szüksé gletek kielé gíté sé t, akkor is ezeken keresztül eljuthatunk az önmegvalósítá s igé nyé ig, = a beosztottak viselkedé sé re nemcsak a szüksé gleteik kielé gíté sé nek fokozatai hatnak, hanem a magatartá sukat jelentősen befolyá solja, hogy az á ltaluk elvé gzett feladatok milyen elismeré st vagy el nem vé gzé sük milyen elmarasztalá st von maga utá n, = a szervezet befolyá soló hatá sa ké tfé le lehet, aszerint, hogy a beosztott viselkedé se a szervezet cé ljainak elé ré se é rdeké ben törté nik vagy aszerint, hogy a beosztott magatartá sa ellenté tes a szervezet cé ljaival. Ugyanis az előbbiné l a szervezet pozitív(lendítő), az utóbbiná l pedig negatív(visszatartó) jellegű befolyá st alkalmaz. A befolyá s formá i lehetnek tekinté lyen, hozzá é rté sen, hatá sköri befolyá son, függelmi befolyá son, felügyeleti alapú befolyá son alapúak. Enné l az utóbbiná l a befolyá soló á ltalá ban rendelkezik bizonyos felsőbb é rdekké pviselettel, = szervezeten belüli befolyá sokról azt is tudnunk kell, hogy ezek nemcsak egyirá nyúak, ugyanis alulról fölfele is hathatnak, = beosztottak magatartá sá ra hatá sok között a csoporthatá sról sem szabad elfeledkeznünk. Ugyanis a csoport, mint mikroközeg a legmeghatá rozóbb jellegű befolyá s egy egyé n magatartá sá ra. Á ltalá ban hozzá já rulnak ahhoz, hogy a csoport tagjai mely magatartá si formá kat tartanak helyesnek é s melyeket nem. - folyamatalakítási (munkagazdagítási) tevé kenysé g A folyamatalakítá si (munkagazdagítá si) tevé kenysé g is nagyon fontos. Ugyanis az emberek anná l jobban é rzik magukat a munkahelyükön, miné l több é rtelmé t lá tjá k annak a munká nak, amit vé geznek. É s az a dolgozó, aki jól é rzi magá t a munkahelyen, nagyobb valószínűsé ggel vé gez jó munká t, mint az, aki csak közvetlen szüksé gleteinek kielé gíté se miatt já r dolgozni. Az emberek viselkedé se ké tfé le típusú lehet: = teljesen rutinszerű, = é s problé mamegoldó magatartá si forma. A problé mamegoldó formá n belül pedig lehet alkalmazkodó vagy innová ciós magatartá si forma is. Ha fejlődé st vá runk el, akkor az innová ciós magatartá si forma a leghaté konyabb. Ahhoz, hogy a dolgozók az elvá rt viselkedé si forma szerint cselekedjenek ösztönzé sre van szüksé gük. A munká ra való motivá ltsá g inká bb függ a munkaköri klímá tól, mint egyé b tá rgyi eszközöktől. Beszé lhetünk szociá lis é s szubjektív motivá cióról. A szociá lis motivá ció ná l: = dolgozókat a gazdasá gi szüksé gleteik kielé gíté se, a tá rsadalmi é rvé nyesülé sre való törekvé s motivá lja, = dolgozónak a gazdasá gi é rdekek alapjá n kialakított viszonyai motivá ljá k, = a dolgozó viszonya a konkré t technikai hellyel a motivá ció. A dolgozók a szervezettel való viszonyá ban a legdöntőbb szerepet a munkahely szociá lis saSZENTEMENEDZSMENTALAPF

57

já tossá gai já tsszá k. Ez pedig a munkahelyi demokratizmus megvalósulá si mé rté ké vel jellemezhető, = a dolgozók viselkedé sé ben nagy mé rté kű motivá ció a munkatá rsi kapcsolataik . Ezek a viszonyok lehetnek vonzóak é s taszítóak. Szubjektív motivá ció : A különböző viselkedé selmé letek kidolgozói a dolgozók munkahelyi magatartá sá t má s-má s né zőpontból közelítik meg: = a biológiai elmé let alapjá n vannak normá lis é s abnormá lis viselkedé si típusok. A viselkedé s, mint tünet vizsgá lata sorá n keres megoldá sokat a normá lis viselkedé s helyreá llítá sá ra, = a belső okok elmé lete szerint az egyé n té nyleges viselkedé sé t a belső okok é s a környezeti hatá sok eredője vá ltja ki. (pl.: hivatá studat, mint belső ok; elismeré s, mint külső té nyező), = a szemé lyisé gjegyekre é pülő né zet szerint pedig az egyé ni szemé lyisé g jegyeket tartalmazzá k a külső viselkedé si mintá k, = a munkagazdagító tevé kenysé gekkel arra kell törekedni, hogy megvá ltoztassuk a munkaköröket, hatá sköröket úgy, hogy a dolgozók a szervezeti cé l é rdeké ben vé gzett munká ból sikeré lmé nyt szerezzenek, = az elvá rá s elmé let ké pviselői szerint az embereknek elvá rá saik vannak azzal kapcsolatban, hogy viselkedé süket meghatá rozott eredmé ny követi, = a megerősíté s-elmé let lé nyegé ben hasonló az elvá rá s elmé lethez. A különbsé g az, hogy ez az elmé let nem té telez fel oksá gi folyamatot az elvá rá sok é s cselekvé sek között. A megerősíté s olyan viselkedé st befolyá soló eljá rá s, amelynek hatá sá ra a helyes viselkedé smód gyakorisá ga növekszik, s azt kedvező jutalom követi. Ez lehet pozitív, ha a helyes viselkedé s előfordulá sá t segíti é s lehet negatív, ha valamilyen kellemetlen inger megszünteté sé t eredmé nyezi. A jutalom lehet pl. fizeté semelé s, azonban ez nem felté tlenül megerősítő té nyező, ugyanis a jutalom é s a megerősíté s különvá lhatnak egymá stól. A viselkedé s-befolyásolás a vezeté s egyik mó dszere. Javasolt menete a kö vetkező: = adott viselkedé s rögzíté se, = a viselkedé s gyakorisá gá nak regisztrá lá sa, = a helytelen viselkedé s következmé nyeinek feltá rá sa, = befolyá solá s, visszajelzé s, = é rté kelé s (a há rmas megerősíté s folyamatossá té tele). A munkahelyre minden ember két alapvető jellemzőt visz magá val: = korá bbi tapasztalatok alapjá n kialakított magatartá si formá t, = alkalmazkodá si, tanulá si ké zsé get é s ké pessé get. A munká val való megelé gedettsé g nem von maga utá n felté tlenül tartós motivá ciót, ugyanis az emberek nem dolgoznak azé rt, ami má r a birtokukban van. Csak az ad á llandó motivá ciót, ha függősé gi viszonyt hoznak lé tre a teljesítmé nnyel. - szemé lyi cselekvé sre irányuló hatás Egy szervezet sikeres működé sé hez fontos a megfelelő vezető meglé te. Ré gen elegendő volt, ha a vezető elsősorban konkré t szakmai tapasztalatokkal rendelkezett, addig má ra fő követelmé ny, hogy a vezető á ltalá nos jellegű, alkotói magatartá st tanúsítson. Az eredmé nyes vezetői munka nem ké pzelhető el magas fokú á ltalá nos műveltsé g, valamint sokoldalú ismeretek né lkül. A vezeté s lé nyege az, hogy egy ember vagy embercsoport hatá ssal van má s emberekre, illetve embercsoportokra, ezá ltal biztositva azt, hogy a szervezeti cé l elé ré se megoldható legyen. Ké t embercsoport termé szetesen azonos minősé gű, a különbsé g köztük az, hogy mig az előbbiek az irá nyitók, addig az utóbbiak a vé grehajtók. Ebben SZENTEMENEDZSMENTALAPF

58

a valósá gkapcsolatban mind a vezető, mind a vezetett egyará nt viszonylag öná lló, tá rsadalmilag öntevé keny, aktiv szerepet já tszik. A kitűzött szervezeti cé l é rdeké ben a szervezeti rendszer vé grehajtható emberei é s irá nyitó, vezető emberei között sokoldalú kapcsolatrendszer alakul ki, ezt nevezhetjük szervezeti viszonyoknak. A szervezeti cé lokat é s a szervezet tagjainak cé ljait é s azok egymá sra hatá sait azonban nem szabad összemosni, mert ez azt jelentené , hogy a szervezetnek é s egyes tagjainak a cé ljait azonosnak tekintené nk. Ez pedig csak időnké nt é s ré szlegesen igaz.

1.4.6. A szervezet é s a tagok kapcsolatainak jellemzői a menedzsmentben A szervezetek é s tagjaik jellemzé sé re a következő elkü lönítő, összetartó é s összhatá s kialakító jellemzőket kell figyelembe vennü nk: = a szervezeti tagozódá si, = a tag magatartá si, = a folyamatalakítá si (munkagazdagítá si, ré szvé teli) é s = cselekvé st irá nyító viszonyté nyezőket.

1.4.6.1. A szervezeti tagozó dá s viszonyai A szervezeti tagozódá s azt jelenti, hogy a tagok milyen módon kötődnek a szervezethez é s egymá shoz. Ismertek azonban bizonyos belső tagozó dá si viszonyokat á ltalá nosan meghatá rozó tényezők is, amelyek: - a ré tegeződé si, - a befolyá solá si, - a hatá sköri, - a tekinté lyi, - az informá lis kapcsolati viszonyokat tükröző té nyezők. Ezek a viszony-meghatá rozó szervezeti jellemzők ismé t különböző típusok szerint elemezhetők. Így: - a ré tegeződé si viszonyté nyezők mindenekelőtt a szervezeten belüli stá tuszkülönbsé gekben, az iskolá zottsá gi, szakké pesíté si é s munkamegosztá sbeli különbsé gekben nyilvá nulnak meg, - a befolyásolási viszonyté nyezők is nagymé rté kben a tá rsadalmi tagozódá stól függenek. Á ltalá ban a szervezet hierarchiá já nak felsőbb szintjein levőknek magasabb a szakké pesíté sük, így a termelé si tevé kenysé g tartalmá t é s módjá t inká bb van lehetősé gük befolyá solni. A befolyá solá si egyensúly akkor á ll fenn, ha a szervezeti felé píté s lehetősé get ad arra, hogy a tá rsadalmi tagozódá sban má sutt elhelyezkedők is ré szt vegyenek a szervezeti straté gia kialakítá sban. Ez főleg a vezetők megvá lasztá sa é s tevé kenysé gé nek ellenőrzé se, a vá llalati politika, a termelé si irá nyelvek é s az elosztá si viszonyok kialakítá sa sorá n elengedhetetlen, - a hatáskö ri viszonyté nyezők elsősorban a beosztottaknak a szervezetben betöltött szerepeit, feladatköreit rendszerezik, befolyá soljá k. A hatá sköri viszonyrendszer elsősorban függé sviszony. A beosztottak erős kötődé se a szervezethez a vezetők hatalmi helyzeté t egyenes ará nyban növeli, a laza kötődé s viszont mindinká bb arra ké szteti, hogy különfé le módszerekkel megszerezze a beosztottak tá mogatá sá t, - a tekinté lyi viszonyté nyezők szinté n nagy szerepet já tszanak az egyé n é s a szervezet közötti kötődé s kialakulá sá ban. Ez az adott szervezet tá rsadalmi é s egyé b té ren kivívott tekinté lyé hez, a vezető szemé lyi elismertsé gé hez kapcsolódik. A tekinté ly tulajdonké ppen a szervezeti tagok felté telezé se, hogy az illető megfeleljen elké pzelé seiknek, - az informális kapcsolatok viszonyté nyezői sem elhanyagolhatóak. A szervezetek inté zmé nyes é s formá lis tagozódá sa á ltalá ban horizontá lisan a feladatok szerint, míg vertiká lisan a hatá skör megosztá sa szerint osztható fel. SZENTEMENEDZSMENTALAPF

59

1.4.6.2. Magatartá si és viselkedési viszonyok Az egyé nek é s csoportok emberi szüksé gletei mindenké ppen meghatá rozó motivá ciói a tagok é s a szervezet viszonyainak. A különböző emberi szüksé glet típusok együttesen teremtenek olyan szervezeti motivá ciókat, ahol kielé gíté sük vé gbemehet. A magatartá st jelentősen befolyá solja, hogy az adott eredmé ny milyen tá rsadalmi következmé nnyel já r, hogy az elvá llalt feladatok vé grehajtá sa milyen közvetlen é s szociá lis elismeré st jelent, valamint az esetleges nem vagy nem megfelelő teljesíté s milyen tá rsadalmi há trá nyt, elmarasztalá st von maga utá n. Ez esetben a befolyá solá s a teljesítmé ny - eredmé nyessé g viszonyon alapul. A magatartá sformá kat a szervezet is befolyá solja az inté zmé nyesített cé lok é s straté giá k függvé nyé ben. A szervezet befolyá soló hatá sá nak cé lja annak a magatartá snak a megerősíté se, amelyet az alkalmazók hasznosnak íté lnek a cé lok elé ré sé nek é rdeké ben. Vagy az olyan magatartá s visszaszorítá sa, illetve megszünteté se, amely a szervezeti cé lokat é s straté giai feladatokat veszé lyezteti, há trá ltatja. A szervezet a pozitív erősíté st (mint befolyá soló hatá st) á ltalá ban jutalmazza, elmaradá sá t elmarasztalólag é rté keli. A befolyá solá s tehá t lehet pozitív (lendítő) é s negatív (visszatartó) jellegű. Jellegzetes formá i a kö vetkezők lehetnek: - tekinté lyalapú, közvetett befolyá solá st kivá ltó jellegűek. Ez esetben a szervezet azonosul a befolyá solóval (azt pé ldaké pnek is tekintve), é s gondolkodá smódjá ban é s cselekedeteiben igyekszik alkalmazkodni a befolyá solóhoz, - a hozzáé rté sen, a ké pzettsé g, tapasztalat foká n alapuló befolyá solá s, amelynek lé nyege az, hogy a szervezet úgy követi a befolyá solót, mint tanítvá ny a mesteré t. Ez lehet sajá tos belső elismertsé gből fakadó, de lehet külső, má sok taná csá ra kialakult jellegű is, - a hatáskö ri befolyásolás tulajdonké ppen a törvé nyesnek tekintett előírá sokon alapul. A felügyelethez való alkalmazkodá s é s a morá lis egyeté rté s adja e szervezeti magatartá s alapjá t, - a függelmi befolyásolás nem annyira a befolyá soló morá lis elismertsé gé re, inká bb a hatalmi előnyök vagy há trá nyok lehetsé ges felté teleire é pül.



60

1.5. A TERMELÉ S Induljunk ki a termelé s fogalmá ból. TERMELÉ S: a rendelkezé sre á lló erőforrá sok egy ré szé nek felhaszná lá sa arra, hogy má s erőforrá sokon tartós vá ltozá sokat vé grehajtva új javakat hozzunk lé tre.

1.5.1. Termelő vagy szolgáltató vállalat? Egy adott vá llalat á ltalá ban csak bizonyos engedmé nyekkel sorolható be a termelő vagy szolgá ltató vá llalatok kategóriá já ba, mivel működé si köré ben rendszerint mindké t tevé kenysé gtípus elemei megtalá lhatók. Ez azzal magyará zható, hogy a fogyasztó nem termé ket vagy szolgá ltatá st akar vá sá rolni, hanem valamilyen szüksé gleté t akarja kielé gíteni, amely (ha kicsit is összetett) má r egyszerre tartalmazza a termelé s é s a szolgá ltatá s elemeit. A termelő és szolgá ltató szervezetek kö zö tti lényeges kü lö nbségeket az alá bbi tá blá zat foglalja ö ssze: A szervezet típusa

Műkö dé si hely

A kereslet változásai

Kapcsolat a vásárló kkal

Kapacitás rugalmasság

Nem ké zzelfogható termé k

Termelő

Kevé s

Szezoná lis

Laza

Jelentős

Kevé s

Szolgáltató

Sok

Ó rá nké nti

Szoros

Döntő fontossá gú

Sok

1.5.2. A termelé s fogalma tágabb é rtelemben A termelé s tá gan é rtelmezve erőforrá sok olyan összekapcsolá sa, illetve á talakítá sa, amelynek eredmé nye alkalmas valamilyen fogyasztói igé ny kielé gíté sé re. Ez az eredmé ny lehet valamilyen termé k vagy szolgá ltatá s. A valósá gban a termelé s é s szolgá ltatá s szinte mindig együtt jelenik meg, é rdemes azonban megkülönböztetni őket aszerint, hogy merre orientá lódik első sorban a vá llalat, vagyis mi a meghatá rozó az alaptevé kenysé gé ben: a termelé s vagy a szolgá ltatá s.

1.5.3. A termelé s jellemzői A termelé s a termelé si folyamatokon keresztül valósul meg. A termelé si folyamatokat több szempont szerint csoportosíthatjuk. A gyártmány jellege szerint Eszerint beszé lhetünk ún. szabvá nyos tömegtermé kekről (vaj, té gla, faanyag stb.) vagy összetett termé kekről (telefon, televízió, szá mítógé p, bútorok). az elhatá rolá s alapja az, hogy az adott termé k kevé s vagy sok összetevőből é pül-e fel, há nyfé le vá ltozat ké pzelhető el az adott termé kből (mekkora a vá laszté k) é s a gyá rtá sa milyen minősé gi követelmé nyeket tá maszt. A gyártási rendszer jellege szerint A gyá rtá s fő típusait tekintve lehet folyamat-, műhely- é s projektrendszerű, illetve ezek között többfé le köztes á llapot (pl. sorozatgyá rtá s vagy szerelőszalag) lé tezik. Folyamatrendszerű gyá rtá s eseté n a termé k a sorban egymá s utá n elrendezett specializá lt gé peken halad vé gig (pl. acé lipar, vegyipar). Műhelyrendszerű gyá rtá s eseté n egyforma gé pek vannak egy műhelyben, s a munkadarab vá ndorol egyik műhelyből a má sikba, é s minden műhelyben valamilyen sajá tos műveletet vé geznek el rajta. Projektrendszerű lé nyegé ben minden egyedi SZENTEMENEDZSMENTALAPF

61

vagy egyszeri gyá rtá s. Ezek egy ré szé nek sajá tossá ga, hogy az eszközöket viszik a munkavé gzé s helyé re. Ilyen pé ldá ul a há zi betegá polá s, a há zé píté s illetve szá mos javítótevé kenysé g. A gyártás tö megszerűsé ge alapján Tömeg-, sorozat- é s egyedi gyá rtá st különböztetünk meg. Ez az osztá lyozá s szoros kapcsolatban van a gyá rtá si rendszer jellegé vel, é s ré szben a termé k sajá tossá gaiból is következik. A tömeggyá rtá s á ltalá ban az egyszerűbb termé kek eseté n fordul elő. Egyedi gyá rtá s eseté n a különböző termé kekből egy-egy darabot gyá rtanak, kizá rólag rendelé sre. Az imé nt említett há rom jellemzőt nem lehet egymá stól függetlenül kezelni, mivel a termé kek vagy vá llalatok egyik szempont szerinti besorolá sa rendszerint együtt já r a má sik osztá lyozá s valamilyen csoportjá ba tartozá ssal.

1.5.4. A termé kek osztályozása TERMÉ K: a termé szet ké szleteinek, erőforrá sainak felhaszná lá sá t cé lzó emberi tevé kenysé g tá rgyi, dologi formá t öltő teljes eredmé nye, vagyis azok az anyagi javak (dolgok, tá rgyak), amelyek a termelé si folyamat eredmé nyei é s emberi szüksé gletet elé gítenek ki.

1.5.4.1. A termékek csoportosítá sa a jellegzetes termékkategó riá k szerint Termé kkategoriák: - anyagi jellegű termé kek, - szolgá ltatá sok, - kiegé szítő termé kek: az előzőekhez kapcsolódnak, talá lhatók közöttük anyagi é s nem anyagi jellegű is. E csoportba tartoznak a kiegé szítő anyagok, a formatervezé s, a minősé g, a biztonsá g, a vá ltozatossá g, amelyek a vevői igé nyek miné l teljesebb kielé gíté sé t biztosítjá k.

1.5.4.2. A termékek csoportosítá sa a felhaszná lá si terü letü k szerint Fogyasztási cikkek - napi tö megcikkek: energiaminimalizá lá ssal vá sá roljuk meg őket. Inká bb termé ket vá ltok, mint üzletet. Pé ldá ul ha kenyeret akarok venni, akkor nem megyek el é rte a vá ros má sik vé gé n lé vő üzletbe. = egyszerű tömegá ru: pl. kenyé r, tejtermé kek, hentesá ru = impulzuscikkek: hirtelen ötlettől vezé relve vá sá roljuk meg őket. Pl. az utcá n meglá tok egy fagylaltost é s veszek tőle fagylaltot, illetve ide tartoznak á ltalá ban az akciós termé kek is. = szüksé gcikkek: valamilyen ké nyszerítő körülmé ny miatt szorulok arra, hogy megvegyem. Pl. veszek egy esernyőt, ha elered az eső é s nincs ernyőm, illetve ide tartozik a reklá mszatyor is. - szakcikkek: több ponton á rusítjá k, nagyobb é rté kűek, jól definiá lt helyeken vá sá rolható meg (pl. vá rosközpontban), beszerzé sé be hajlandó vagyok energiá t is befektetni. Pl. .porszívó. - luxustermékek: á ruk magas, kevé s beszerzé si pontjuk van. Pl. é kszerek, autók. - nem keresett termékek: = a fogyasztó nem tud róla é s ezé rt nem keresi (pl. füstjelző ké szülé k) = a fogyasztó tud róla, de mé gsem keresi (pl. é letbiztosítá s) Ipari javak - á lló eszkö zö k = alapeszközök SZENTEMENEDZSMENTALAPF

62

= segé deszközök - forgó eszkö zö k = nyersanyagok = fé lké sz termé kek = alkatré szek Á LLÓ ESZKÖ ZÖ K: a vá llalati vagyon naturá lis formá ban megtestesülő elemei, amelyek több termelé si cikluson á t szolgá ljá k a működé st. Olyan, a termelé si vagy egyé b szüksé gletek kielé gíté sé t szolgá ló, rendelteté sszerűen haszná latba vett (aktivá lt) vagyontá rgyak (alkatré szekkel é s tartozé kokkal együtt), melyek elhaszná lódá si ideje é s beszerzé si é rté ke kötött.

1.5.4.3. A termékek csoportosítá sa a vevők szá má ra fontos tulajdonsá gaik alapjá n Az osztá lyozá s lehetséges szempontjai a kö vetkezők: - ki vá sá rolja a termé ket? - milyen cé lra haszná lja a vá sá rló a termé ket? - a termé k fontos, lé nyegtelen vagy közömbös a vevő szá má ra? - milyen a vá sá rlá s gyakorisá ga, mennyi időt igé nyel a termé k megvá sá rlá sá hoz kapcsolódó kutatá s, keresé s?

1.5.5. A termelé si ágak A termelé sen belül is többfé le termelé si á gat szoktunk megkülönböztetni. A csoportosítá s alapja leggyakrabban a termelé s legfontosabb inputjá nak é s outputjá nak jellege. A főbb csoportok: - kitermelőipar (bá nyá szat, kőfejté s, kőolaj-kitermelé s stb.) - feldolgozóipar (fő inputjai jellegzetesen a kitermelőipartól szá rmaznak) - mezőgazdasá g (hal- é s vadgazdá lkodá s, erdőgazdasá g) - é lelmiszeripar (inputja többnyire mezőgazdasá gi termé k) - é pítőipari termelé s (ezt egyes osztá lyozá sok a szolgá ltatá sok kategóriá já ba soroljá k, mivel nem helyhez kötött)

1.5.6. A gyártási típusok A gyá rtá si folyamat szervezé sé t - mint az előzőekből következik - lé nyegesen befolyá solja az egyes gyá rtmá nyfajtá kból előá llítandó mennyisé g, mert jelentős mé rté kben kihat a munkahelyek specializá ciójá nak lehetősé gé re é s cé lszerűsé gé re. A gyártás tö megszerűsé gé nek fokát (a gyá rtá s típusá t) azonban a gyá rtandó mennyisé g mé gsem dönti el kizá rólagosan. A gyá rtá s tömegszerűsé gé nek foka a specializá ció mé rté ké hez kapcsolódik. A gyá rtá s tömegszerűsé gé nek a foká t egy-egy munkahelyre vagy a munkahelyek meghatá rozott köré re né zve az dönti el, hogy mekkora mennyisé gben - é s ennek megfelelően mennyi ideig - kell a ké rdé ses munkahelyek á ltal kivitelezett műveletet egy időszak alatt ugyanazon a termé kfajtá n vé grehajtani. Menné l gyakrabban kell a munkahely á ltal kivitelezett technológiai műveletet a gyá rtandó mennyisé gtől függően - a munkahelyen rendelkezé sre á lló időalapon belül valamilyen termé kfajtá n vá ltozatlan módon, egyszeri gé pbeá llítá ssal elvé gezni, anná l inká bb adódik lehetősé g a munkahelyet kizá rólag egyetlen termé kfajtá n vé grehajtandó egyetlen műveletre specializá lni. Ez jelenti a gyá rtá s tömegszerűsé gi foká nak lehetsé ges maximumá t (tömeggyá rtá s). Különböző gyá rtá si típusokat a tömegszerűsé g legmagasabb foká hoz viszonyítjá k. Ha a tömegszerűsé g foka alacsony, akkor az egyforma gyá rtmá nyok ritká n ismé tlődnek a munkahelyeken (egyedi gyá rtá s). Magasabb tömegszerűsé gi fokon a munkahelyek specializá ciójá nak lehetősé ge má r nagyobb, az egyforma gyá rtmá nyok rendszeres időközönké nt újra előfordulnak a munkahelyeken (ismé tlődő gyá rtá s). SZENTEMENEDZSMENTALAPF

63

Ha egy munkahely, vagy a munkahelyek egy bizonyos műveletre specializá lt meghatá rozott együttese (munkafront) az á ltala kivitelezett technológiai műveletet á llandóan ugyanazon a gyá rtmá nyfajtá n vé gzi, akkor ott a gyá rtá s típusa: tö meggyártás.



64

1.6. A SZOLGÁ LTATÁ S Szolgá ltatá snak tekintjük azt a rendszeresen kifejtett tevé kenysé get, amelyben a tevé kenysé g folyamata (eredmé nye) é s felhaszná lá sa (elosztá sa) időben é s té rben egybeesik. SZOLGÁ LTATÁ S: szemé lyes, tá rsadalmi é s termelé si szüksé gletek kielé gíté sé re irá nyuló tevé kenysé g, mely ré szben az anyagi termelé st egé szíti ki, ré szben nem anyagi, hanem szellemi stb. szüksé gleteket elé gít ki. A szolgá ltatá sok az emberi tevé kenysé gnek azon fajtá i, amelyekre jellemző, hogy hasznos hatá suk á ltalá ban nem ölt öná lló dologi, tá rgyi formá t.

Amikor szolgá ltatá sró l beszélü nk, akkor két dologra gondolhatunk: - egyré szt a tevé kenysé gre, mely fogyasztói igé nyeket elé gít ki (pl. egé szsé gügyi-, oktatá si-, informá ciós-, kulturá lis-, banki-, stb. szolgá ltatá sok), - má sré szt magá ra a fogyasztói igé ny konkré t kielé gíté sé re (gyógyítá s, tová bbké pzé s, TV-műsorszórá s, ké pkiá llítá s, á tutalá s, stb.). Ha minden termé ket, amelyet veszünk vagy eladunk szolgá ltatá snak tekintünk (hiszen fogyasztói igé nyt elé gít ki), tehá t nem azt né zzük, hogy mi a termé k, hanem azt hogy a termé k milyen igé nyt elé gít ki, akkor tulajdonképpen minden igénykielégítés szolgá ltatá s. A szolgá ltatá s sorá n lé trehozott "új termé kek" fizikai szá mbavé tele nem mindig lehetsé ges. Mé ré sük többnyire a szolgá ltató tevé kenysé g tartóssá gá n, időtartamá n é s intenzitá sá n keresztül, az output valamilyen jellemzőjé vel törté nhet. SZOLGÁ LTATÁ S: erőforrá sok felhaszná lá sa fogyasztói igé nyeket kielé gítő, nem termelő tevé kenysé gekre. Legfontosabb jellemzőjük, hogy lé trehozá suk é s fogyasztá suk időben egybeesik, igy a fogyasztó csak akkor ismeri meg, amikor azt má r igé nybe vette. Ebből az is következik, hogy a szolgá ltatá s nem ké szletezhető é s igy igé nybevé telé nek lehetősé ge is mulandó (pl. a leké sett vonatra hiá ba foglaltunk helyet).

1.6.1. A szolgáltatások sajátosságai A szolgá ltatá sra jellemző, hogy a vá llalatok nem valamilyen konkré t termé ket ajá nlanak, hanem olyan tevé kenysé get, amelyet valamilyen szolgá lat, tá mogatá s, javítá s stb. formá já ban nyújtanak. Sajá tossá ga a szolgá ltatá snak az is, hogy tevé kenysé gé t akarja eladni. Az egyes ügyfelek bizonyos szolgá ltatá sok irá nt csak akkor é rdeklődnek, ha sajá t maguk a szolgá ltatá sokat nem tudjá k ellá tni vagy hasonlóan kedvező körülmé nyek között igé nybe venni, mint ahogyan azt az adott szolgá ltató kíná lja. Sok területen az ügyfé l, a megbízó a szolgá ltatá st nyújtó szemé lyre vagy szervezetre van utalva, ké nyszerhelyzetben van, mivel az adott szemé ly vagy szervezet a szakember, vagy az illeté kes. Ilyen esetben a vevő kiszolgá ltatott, bizonytalankodik é s agresszívvé is vá lhat.

1.6.2. A szolgáltatások tulajdonságai Megfoghatatlan, fizikai mennyisé gben való szá mbavé tele nem lehetsé ges. A nem anyagi jellegű szolgá ltatá sok elvontak, a fogyasztó nem ragadhatja meg őket. Pl.: A biztosítá s biztonsá got közvetít, ez tehá t fizikai jellegzetessé gekkel nem rendelkező dolog. Megvalósulá sa nagymé rté kben függ a felhaszná ló szubjektív é lmé nyé től, vé lemé nyé től. Az emberi kapcsolatoknak nagy szerepe van. Fontos a környezet, amiben a szolgá ltatá s zajlik pl.: bankban, é tteremben. A szolgá ltatá s nem raktá rozható, így szá mos szolgá ltatá s nyújtá sa meghatá rozott időponthoz kötött. Pl.: a repülőgé pnek akkor is el kell indulnia, ha nem adtá k el az összes helyet.


65

A fenti té nyezők közül a szolgá ltatá s nem anyagi volta já tssza a legfontosabb szerepet. Ennek következté ben különösen nehé z a versenyben előnyre szert tenni az utá nzók miatt. Sok esetben az ügyfelet innovatív é s nagy teljesítmé nyű szolgá ltatá si csomag á ltal kötik a vá llalathoz, így szá ll szembe az illető cé g azzal a veszé llyel, hogy a vevő má s versenytá rsakhoz tá rsuljon á t. Pl.: bankok eseté n olyan kiegé szítő szolgá ltatá sokat nyújthatnak, mint a telefonos ügyinté zé s. REKLÁ M: olyan gazdasá gi tá jé koztatá s (hirdeté s), amely: - a fogyasztót á ruk megvá sá rlá sá ra é s/vagy szolgá ltatá sok igé nybevé telé re felhívja, illetve őt ebből a cé lból befolyá solni kívá nja vagy pedig - a fogyasztóval az á rú tulajdonsá gait é s haszná lati módjá t ismerteti. Reklá mnak tekintendők azok a hirdeté sek (fizetett közlemé nyek) is, amelyek valamely gazdá lkodó szervezet nevé t vagy tevé kenysé gé t né pszerűsítik. A reklá m a forgalmat, a nyeresé get é s a piaci ré szesedé st kívá nja növelni, ezé rt üzletközpontú.

Nagyon fontos a jó kiszolgá lá s, ami bizalmi viszonyt teremt. Az ügyfé llel való kapcsolat kulcsszava az intenzív é rintkezé s. A szolgá ltatá sok ké zzelfoghatatlansá ga a kommuniká ció területé n is következmé nyekkel já r. Közkeletű felfogá s szerint minden reklá mban ké pet kell alkalmazni, hogy ezá ltal a termé ket optimá lisan lá thatóvá lehessen tenni. A szolgá ltatá sok eseté ben ezt a követelmé nyt nehezebb a gyakorlatba á tültetni, mivel a szolgá ltatá s sorá n nyújtott teljesítmé ny elvont dolog. A szolgá ltatá si á gazatokban kereskedni lehet a szolgá ltatá sok ígé reteivel (Pl. tá rsas utakon törté nő helyfoglalá s é s a színhá zjegyek előrendelé se).

1.6.3. A szolgáltatások osztályozása A szolgá ltatá sok jellemzé se é s tipizá lá sa különböző dimenziókban vé gezhető el. Ilyen dimenzió k lehetnek: 1. Kézzelfogható sá g szerint: - ké zzelfogható (pl.: szá llítá si vagy hajvá gá si szolgá ltatá s eredmé nye, a megé rkező termé k illetve az új frizura) - nem ké zzelfogható, pl.: taná csadá s vagy biztosítá s 2. Előá llítá si folyamat szerint: - eszközorientá lt szolgá ltatá sokat, ahol a szolgá ltatá s fő forrá sá t a berendezé sek ké pezik, pl.: autómosók, színhá zak, repülőirá nyítá s - emberorientá lt szolgá ltatá sokat, ahol a szolgá ltatá s lé nyegé t az emberek közötti interakció adja, pl.: vendé glá tá s, taná csadá s stb. 3. Piacosítható sá g szerint: - piacosítható az a szolgá ltatá s, amelynek címzettje ismert, tehá t a szolgá ltatá sé rt díjazá s ké rhető. - nem piacosítható vagy közszolgá ltatá s, melynek alapvető jellemzője, hogy felhaszná lá sá nak köre meghatá rozhatatlan. Soha nem lehet pontosan megtudni pé ldá ul egy rá dióprogram hallgatóinak szá má t é s összeté telé t. 4. Szá llítható sá g szerint: - a szolgá ltatá sok egyes fajtá i szá llíthatók, illetve tá volabbra is é rté kesíthetők (pl.: a bankműveletek vagy az informá ciós szolgá ltatá sok), vagy olyan hordozók segítsé gé vel cseré lhetők, amelyekben valójá ban megtestesülnek (pl. a kutatá si eredmé nyt tová bbító nyomtatott szöveg, taná csadók jelenté sei vagy a film) - a szolgá ltatá sok má s fajtá i nem szá llíthatók csak egy adott helyen haszná lhatók fel, ahol közvetlen kapcsolat jön lé tre a fogyasztó é s a termelő között. Erre pé ldá k a szaké rtői szolgá ltatá sok (műszaki jellegűek vagy a megvá sá rolt termé k beá llítá sá val kapcsolatosak), a kiskereskedelem (kivé ve a postai vagy telefonos rendelé st), a szemé lyi szolgá ltatá sok (a fodrá sz vagy a kozmetikus), a SZENTEMENEDZSMENTALAPF

66

kulturá lis szolgá ltatá sok (a színhá zi előadá sok, ha a televízió nem közvetíti), az é ttermi vagy szá llodai szolgá ltatá sok illetve a nem piacosítható szolgá ltatá sok nagy ré sze pl.: rendőrsé g. E szolgá ltatá sok igé nybevé telé hez a fogyasztónak oda kell mennie a szolgá ltatá s helyé re vagy fordítva: a szolgá ltatónak kell a fogyasztóhoz mennie. 5. Időbeli megvaló sulá s szerint: - folytonosan megvalósuló szolgá ltatá sok, pl.: biztosítá s, jogi vé delem - nem folyamatos, de ismé tlődő szolgá ltatá sok, pl.: karbantartá s - egyszeri, közvetlen, vé gső felhaszná lá sra szá nt szolgá ltatá sok, pl.: vendé glá tá s 6. Alanyuk és megragadható sá guk szerinti osztá lyozá st mutatja a kö vetkező á bra:

Megragadható A szolgáltatás fizikailag Nem ragadható meg

A szolgáltatási tevé kenysé g alanyai Emberek Dolgok Fizikailag megragadható Emberi testre irányuló tárgyakon vé gzett szolgálszolgáltatás: - egé szsé gügy ellá tá s tatás: - fuvarozá s - divatszalon - javítá s - é tterem - á llatorvosi ellá tá s - fodrá szati üzlet - ruhatisztítá s Megfoghatatlan dolgokra Szellemi jellegű irányuló szolgáltatás: szolgáltatás: - bankügyletek - oktatá s - biztosítá s - rá dióadá s - könyvelé s - múzeum - ügyviteli szolgá ltatá s - informá ciós szolgá ltatá s

Mié rt kell esetenké nt a szolgáltatásokat a termelé stől külö n kezelni? Mert a szolgá ltatá s: - egyedi jellemzői elté rnek (az ebé d időtartama a büfé ben vagy az é tteremben, a kiszolgá lá s formai körülmé nyei stb.), - minősé ge elvá lik a munka minősé gé től (a minősé gi szolgá ltatá s gyors, míg a minősé gi munka á ltalá ban időigé nyes stb.), - vevő-eladó közvetlen kapcsolatá ná l a termé k maga a szolgá ltatá s (a termelé s é s a szolgá ltatá s egyidőben törté nik pl. a fodrá szná l stb.), - kapacitá sa helyettesíti a ké szletet ( pl. az á ruhá zi kiszolgá lá st, az é ttermi felszolgá lá st, a jogi taná csadá st stb. nem lehet ké szletezni), - marketing munká já t együtt kell kezelni a munkaerő menedzselé sé vel. A szolgá ltatá sok kapcsolatainak jellemzői: - szoros kapcsolatú rendszerben az igé nybevevő tudja befolyá solni a szolgá ltatá s jellemzőit (időtartamá t, minősé gé t, stb.), mert bevonjá k a folyamatba (pl. kórhá z, szá lloda, strand, tömegközlekedé s, iskola, szemé lyi szolgá ltatá sok, automata bankpé nztá r, benzinkút, repülőté ri jegykiadá s stb.), - kevert (kö zepesen szoros) kapcsolatú rendszerben az igé nybevevő csak ré szben tudja befolyá solni a szolgá ltatá s jellemzőit é s nem minden esetben különíthető el a technikai mag é s a környezet (pl. bankszolgá ltatá s né mi adatfeldolgozá ssal, önkiszolgá ló benzinkút, adatfeldolgozá s az ügyfé l szá má ra, parkoló, rendőrsé g, javító szolgá ltatá sok stb.), valamint a központi egysé gek fiókirodá i (pl. pé nzügyi inté zmé nyek, szá mítá stechnikai cé gek, reklá mügynöksé gek stb.). - laza (kvázi termelé s) kapcsolatú rendszerben má s a helyzet, mert el lehet különíteni egymá stól a technikai magot é s a környezetet (pl. csomagküldő szolgá lat, hírügynöksé gi SZENTEMENEDZSMENTALAPF

67

munka, adatgyűjté s az ügyfé l szá má ra, szá mlakezelé s pé nzügyi központokban, repülőté ri poggyá szkezelé s, kutató laboratórium stb.). A kapcsolat szorossá gá nak hatá sai példá ul a szoros kapcsolatú rendszerben: - több bizonytalansá got tartalmaz, - kapacitá sa vé letlenszerűen felel meg a keresletnek, - kiemelten fontos a munkaerő kapcsolatteremtő ké pessé ge, - é rzé keny az idő ütemezé sé re, a sorrendisé gre (pl. egyes igé nybevevők bará ti preferenciá ja, idősek előre engedé se, stb.), - racionalitá sa függ az elvé gzendő tevé kenysé g, a szolgá ltató szemé ly szemé lyisé ge, a szolgá ltatá s környezete é s az igé nybevevő szemé lyisé ge pillanatnyi á llapotá tól. Mindezek miatt külön kell vá lasztani a szoros é s laza kapcsolatú tevé kenysé geket vé grehajtó szemé lyeket é s csoportokat. A szoros és a laza fogyasztó i kapcsolattal rendelkező rendszerek fő tervezési szempontjai mutatja az alá bbi tá blá zat. Feladatok Lé tesítmé ny elhelyezé s Lé tesítmé ny berendezé s Termé ktervezé s Folyamattervezé s Ü temezé s Termelé stervezé s A munkaerő ké pzettsé ge A minősé g szabályozása Időnormák

Fizeté s Kapacitástervezé s Előrejelzé s

Szoros kapcsolatú rendszerben Közel a fogyasztóhoz

Laza kapcsolatú rendszerben A kíná lat, a szá llítá s vagy a munkaerő mellé telepíté s A lé tesítmé nynek a termelé st kell erősítenie

A fogyasztó fizikai é s pszichológiai igé nyeinek é s elvá rá sainak kielé gíté se A környezet é s a fizikai termé k együtt A fogyasztó nem kerül kapcsolatba a szolhatá rozza meg a szolgá ltatá s termé szeté t gá ltató környezettel, így a termé k kevesebb jellemzővel is meghatá rozható A termelé si folyamat szakaszai közvet- A fogyasztó a megmunká lá si lé pé sek nagy ré szé be nincs bevonva len, azonnali hatá st gyakorolnak a fogyasztóra A fogyasztó a termelé sütemezé s ré sze, A fogyasztó többnyire csak a teljesíté s alkalmazkodnia kell hozzá időpontjá ban é rintett A megrendelé sek nem raktá rozhatóak, a A rendelé sfelvé tel é s a termelé s kiegyenlíté se egyará nt lehetsé ges termelé s kiegyenlíté se üzletveszté shez vezet A fogyasztói kapcsolattartá s ké pessé gé Csak technikai ké pzettsé get igé nyel vel rendelkező munkaerő A minősé gi normá t a fogyasztó hatá roz- A minősé gi normá k á ltalá ban mé rhetőek é s za meg, ezé rt az nagyon vá ltozó így rögzítettek A kiszolgá lá si idő a fogyasztói igé nyek A munka a fogyasztókat ké pviselő helyettefüggvé nye, ezé rt az időnormá k jellesítőkön (pl. nyomtatvá nyok) folyik, ezé rt az gükből adódóan lazá k időnormá k viszonylag feszesek lehetnek A vá ltozó output időará nyos fizeté st A "meghatá rozható" output teljesítmé nytesz szüksé gessé ará nyos fizeté st tesz lehetővé Az é rté kesíté s elveszté sé nek csökkenté - A raktá rozható output lehetővé teszi a kase é rdeké ben a kapacitá st a csúcskerespacitá s á tlagkereseti szinthez igazítá sá t lethez kell igazítani Rövidtá vú é s időorientá lt Hosszútá vú é s output orientá lt

A szolgá ltató szektor egyre nő. Az USA-ban a ’90-es é vek elejé n a foglalkoztatottak több mint 70%-a szolgá ltató cé gekné l dolgozott. Az NSZK-ban az ará nyuk 50% fölött van. A tendencianövekedé st mutat. A szektor növekvő jelentősé ge a szolgá ltatá sok piacosítá si lehetősé gei irá nti megnövekedett é rdeklődé st eredmé nyezte. A szolgá ltató szektor legfontosabb á gazatai: - vendé glá tá s é s szá llodaipar - bankok é s biztosítótá rsasá gok - taná csadó-szolgá latok - ellá tó vá llalatok SZENTEMENEDZSMENTALAPF

68

- közinté zmé nyek - egé szsé gügy

1.6.4. A szolgáltatások csoportosítása kö zgazdasági jellemvonásaik alapján 1. Nem gazdasá gi jellegű szolgá ltatá sok Többnyire össztá rsadalmi cé lokat szolgá lnak. Ilyen pé ldá ul a honvé delem, igazsá gszolgá ltatá s, nem gazdasá gi jellegű közigazgatá s. 2. A gazdasá gi szolgá ltatá sok Ezek: kulturá lis é s egé szsé gügyi szolgá ltatá sok, a pé nzforgalmat lebonyolító inté zmé nyek tevé kenysé ge. 3. Tová bb szű kítve a kö rt, termelési szolgá ltatá sokró l is beszélhetü nk Szervesen hozzá tartoznak az anyagi termé kek előá llítá sá hoz. Pl.: termelé si energiaszolgá ltatá s, termelé si eszközök é s fé lké sz termé kek javítá sa, karbantartá sa, á ruszá llítá s, azoknak a tudomá nyá gaknak a szolgá ltatá sai, melyeknek az eredmé nyé t a termelé sben közvetlenül felhaszná ljá k Ezekre jellemző, hogy ma má r különvá ltak a termelé stől é s öná lló szolgá ltató á gazatké nt, iparszerűen működnek. Hasonlóan elvá lt a termelé stől a reklá mozá s, a piackutatá s stb., amelyek korá bban közvetlenül kapcsolódtak a termelé shez. Ugyanez törté nt a kutatá ssal is, ami ma szorosan kapcsolódik a termelé shez tudatos szolgá ltatá s formá já ban. 4. Fogyasztó i szolgá ltatá sok Nem termelé si cé lokra, hanem közvetlenül emberi fogyasztá sra haszná ljá k fel. Közvetlenül veszi őket igé nybe a lakossá g é s nem dologi termé k jellegű szüksé gleteit elé gíti ki vele. Ezek a szüksé gletek lehetnek tá rsadalmiak vagy egyé niek, anyagi jellegű é s egyé ni szolgá ltatá sok. A fogyasztói szolgá ltatá sok tová bbi ké t nagy csoportba sorolhatók: a/ anyagi jellegű szolgáltatások: Az anyagi jellegű fogyasztói szolgá ltatá sokat a tová bbiakban a szerint lehet csoportosítani, hogy hogyan juthatunk hozzá ezekhez a szolgá ltatá sokhoz. a szolgá ltatá sok ugyanis nemcsak rendelteté sszerű gazdasá gi feladatuk szerint különíthetők el, hanem a tá rsadalom eloszlá si viszonyai szerint is: - juttatott szolgá ltatá sok: Vagy tá rsadalmi (kollektív) szüksé gleteket vagy egyé nieket elé gítenek ki. Kollektív tá rsadalmi szüksé gleteket kielé gítő juttatott szolgá ltatá s pé ldá ul a köztisztasá g, a közigazgatá s, á rvízvé delem, stb. - vá sá rolt szolgá ltatá sok (á ruszolgá ltatá sok): Majdnem kizá rólag egyé ni rendelteté sűek. Fajtá i: = laká ssal kapcsolatos közművi é s közszolgá ltatá sok (fogyasztói energia-, víz-, villany-, csatorna- é s gá zszolgá ltatá s, ké mé nysepré s), = közlekedé si é s tá vközlé si szolgá ltatá sok, mint a tá volsá gi szemé lyközlekedé s (vonat, autóbusz, repülőgé p), a vá rosi közlekedé s (villamos, autóbusz, trolibusz, taxi) é s a szemé lyes jellegű postai hírközlé s (telefon, tá víró) valamint a postai szá llítá st. = há ztartá si szolgá ltatá sok (mosodá k, vegytisztítók, takarítóvá llalatok), = az egé szsé gügyi é s szociá lis szolgá ltatá sok, mint a gyermekek bölcsődei, óvodai gondozá sa, iskolai ellá tá sa stb., nem közvetlenül gazdasá gi jellegű feladat mé gis ilyen hatá sa van a lakossá gra, mert á tvá llal olyan teendőket, amelyeket a csalá dnak kellene ellá tnia. SZENTEMENEDZSMENTALAPF

69

b/ szellemi szolgáltatások: Ezek közé soroljuk a különfé le né pművelé si á gakat, kulturá lis szolgá ltatá sokat, színjá tszá st, a szórakoztatá s különfé le fajtá it, ké ptá rakat, múzeumokat stb. Külön kell említeni a könyveket, folyóiratokat, újsá gokat, a mozikat, a rá diót, a té vé t stb.



70

IRODALOM Cselé nyi József Erdé lyi Ferenc Gergely Tamá s Majoros Pá l Pataki Bé la Veress Zoltá n Laá b Á gnes Vé denyi Zsolt Né meth György - Papp Ilona Vá rady Zsolt

Hranoszky Imre - Lá szló Tibor Kiss Papp Lá szló Művelődé si é s Közoktatá si Miniszté rium Nemes Ferenc - Tóth I. Zoltá n - Trethon Ferenc Demeter Krisztina (szerk) Kocsis József (szerk) Bé rczi Sá ndor (szerk) James B. Dilworth Farkas György Dormá n Andrá s - Nahlik Gá bor - Trethon Ferenc (szerk) Belyó Pá l Vajda Lá szló


Technológiatranszfer-menedzsment A technológiamenedzsment informatikai eszközei, informá ció rendszerek Minősé gbiztosítá s az egé szsé gügyben Iparvá llalatok beszerzé sgazdasá gtana. Partnerek é s alvá llalkozók kezelé se Technológiavá ltá sok menedzselé se Management - controlling Pé nzügyi szá mvitel menedzsereknek Termelé si logisztika Szolgá ltatá si menedzsment

MMT - MKK, Bp. MMT - MKK, Bp.

1999 1999

MMT - MKK, Bp. MMT - MKK, Bp.

1999 1999

MMT - MKK, Bp. MMT - MKK, Bp. Kossuth Kiadó, Bp. SZIF, elektronikus jegyzet, Győr AULA, Bp.

1999 1999 1998 1997 1995

Adalé kok szolgá ltató szervezetek mene- Economic Series of dzselé sé hez University of Miskolc Vol.2. Bevezeté s a technológia hatá selemzé sé be Á gazati menedzsment BKE, Budapest Redelettervezet az á ltalá nos menedzseri Művelődé si é s Közoktatá szakké pesíté sről si Miniszté rium, Budapest A magyar vezető-, menedzser- é s üzlet- SZVT, Budapest emberké pzé s helyzete

1995

Termelé smenedzsment I.-II.

1993

Menedzsment műszakiaknak Menedzser tükör Operations Management A "vezeté s" é s a "menedzser" kifejezé sek tartalmi meghatá rozá sa A magyar menedzsment irá nyelvei Szolgá ltatá sok é s igé nyek Rugalmas gyá rtórendszerek

1994 1994 1994 1994

BKE Vá ll.gazdasá gtan Tanszé k, Budapest MK,Budapest MK, Budapest McGRAW-HILL IPAR-GAZDASÁ G

1993 1992 1992 1991

IPAR-GAZDASÁ G

1990

KJK, Bp.

1986 1986

71

MENEDZSMENT 1. ALAPFOGALMAK

Recommend Documents